Grande Consumo N.º 72

Número 72 | Novembro / Dezembro 2021

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

“Portugal joga na ‘Liga dos Campeões dos Vinhos’ no que se refere à qualidade”

A ViniPortugal assinala 25 anos a levar o melhor do país e a promover Portugal enquanto “hot spot” do mundo internacional do vinho. Frederico Falcão, presidente da ViniPortugal, faz o balanço do caminho até aqui trilhado e aborda os temas que poderão marcar o futuro dos Vinhos de Portugal, que se perfilam para antecipar a meta dos mil milhões de euros em exportação.

Frederico Falcão,

Presidente da ViniPortugal

LIDL PORTUGAL PONTE VERTICAL e o apoio à produção nacional

10 anos a construir marcas

XIAOMI Tiago Flores em entrevista

Alexandra Borges, diretora geral de

Daniel Brissos e Paulo Morais Rosa,

A marca mais conectada do mundo tem

compras do Lidl Portugal, aborda as

Managing Partners da Ponte Vertical,

como objetivo fazer de Portugal um país

motivações do projeto Da Minha Terra e o

fazem o balanço dos 10 anos a apostar na

conectado e inteligente do ponto de vista

apoio à produção nacional

inovação e na construção de marcas

da tecnologia

2 Grande Consumo

Editorial O ser humano é ambicioso e competitivo por natureza. Creio que esta consideração será, decerto, inegável, na medida em que somos, ou fomos, educados para sermos melhores do que o nosso colega de carteira, o melhor da nossa equipa de basquetebol ou de futebol, entre outros. Muitas vezes, sem saber ao certo que razão nos impele a ser melhores, mais fortes ou mais rápidos e o que realmente se pretende atingir com isso. Esta leitura poderá ser aplicada ao que tem sido a viagem do retalho até aqui, com o paradigma do “orgulhosamente sós”, a dar, paulatinamente, lugar a uma nova visão do retalho, onde a colaboração se apresenta com uma ferramenta ainda com muitos frutos para dar. Com a iminência de mais um Natal numa “espécie de” confinamento, hoje, já não saberíamos dispensar alguns serviços que surgiram, de forma potenciada, pela pandemia. Os quais, sem a perspetiva do retalho colaborativo, seria impensável de usufruir. O delivery, o e-commerce e até, imagine-se, o teletrabalho tornaram-se, rapidamente, hábitos de que dificilmente, ou muito dificilmente, iremos querer abdicar.

Não quero com isto dizer que o que se vive agora é melhor do que já se viveu até aqui. Não só não tenho amarras no passado, como, e acredito que à semelhança da esmagadora maioria de nós, estou verdadeiramente enfadado deste “avança/recua” em que se vive nos tempos mais recentes. A tempestade perfeita para fazer avançar de forma vertiginosa até os mais tradicionais retalhistas do nosso universo, que face à necessidade de mudança para enfrentar os tempos presentes e futuros deixaram, felizmente, a teimosia arreigada do “sempre fizemos assim”, para abraçar uma mais positiva opção do “o que posso fazer de diferente?”.

Para onde vamos ninguém sabe ao dia de hoje e será interessante debruçar-nos sobre o que serão as previsões para 2022. Isto enquanto 2021 se despede sem deixar particular saudosismo, mas com a evidente sensação de que a capacidade de adaptação é um predicado que será obrigatório nos currículos dos gestores de topo, ao leme das principais empresas à escala mundial. E se, hoje em dia, o algoritmo de apoio à gestão permite antecipar muitas necessidades e, com isso, evitar muitas chatices, é o fator humano que continua, e continuará, a fazer a diferença, num mundo de procedimentos cada vez mais standardizados. Se houve aspeto que a pandemia veio evidenciar é que, para se ser gigante, não se pode ter pés de barro e que a velocidade de resposta e reação a períodos de crise é um atributo que qualquer empresa de referência deve ter. Falar é fácil, naturalmente, mas também é um exemplo de coragem e franqueza assumir que não se sabe tudo. Uma vez mais, perante tal enquadramento, o talento surge como uma ferramenta a potenciar no seio das organizações e antecipar necessidades e disponibilizar mais e melhores serviços serão as chaves para enfrentar um futuro que tem tudo para ser tortuoso, de tão incerto que se avizinha. Crises sociais, escalada dos preços dos combustíveis, dificuldades de abastecimento, necessidade de ter um “sourcing” sustentável e a preços competitivos são apenas uma ronda desta partida de contornos imprevisíveis. Isto porque ainda não só não se conseguiu controlar a pandemia e assegurar estabilidade à população, como as diferentes velocidades a que o mundo gravita começam a fazer as suas cisões.

Talvez tenha chegado o momento do cinzento mundo do capital bruto dar lugar a uma outra forma de encarar a sociedade e o mundo, e com ele as disrupções que abrem sulcos cada vez mais profundos entre os diferentes estratos sociais. Poderá tratar-se de uma forma romântica de ver o mundo e a sua inclemente rotação sobre si mesmo, não coloco isso de parte, mas atendendo ao que foram os dois últimos anos, e a respetiva perspetiva de renovados valores na economia e na sociedade, a porta poderá ter passado de fechada para entreaberta. Se há algo que já se percebeu é que nada voltará a ser como foi, pelo que resta-nos trilhar o caminho que há-de ser percorrido com a mesma confiança e empenho que nos permitiram chegar até aqui.

Da nossa parte, apenas ambicionamos poder dar continuidade aos projetos que começámos a desenhar e que desejamos poder partilhar consigo. Afinal, tê-lo por aqui é o melhor que poderíamos desejar. Boas Festas e Próspero Ano Novo!

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

3 Grande Consumo

08

Tomás Lince Fernandes, diretor geral

56

do Meu Super e head of Sonae MC Wholesale and Franchise, faz o balanço dos primeiros 10 anos em atividade da cadeia de proximidade da Sonae MC

20

Ricardo Flores, CEO da MoCoffee, comenta o investimento feito na abertura de uma fábrica para apoiar o sector do café de especialidade

Jorge Simões, diretor de marketing e e-commerce da Sport Zone, aborda a importância da aposta na criação de um marketplace por parte da marca

Índice 4

Grande Consumo

94

Cristiana Romba, responsável de marketing de chocolates na Mondelez Portugal, analisa a evolução do mercado nacional e os desafios que se apresentam às marcas da categoria

126

74

Filipa Garcia, CEO da Garcias, é agora

Laura Rodriguez, diretora do Marine

responsável pelo destino de uma das

Stewardship Council (MSC) para

maiores distribuidoras de vinhos e

Portugal e Espanha, confirma que

bebidas espirituosas do país e não

a sustentabilidade do pescado é

esconde a ambição quanto ao futuro

um argumento que pesa junto dos consumidores portugueses

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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5 Grande Consumo

EUA

Decathlon entra na Walmart

A Decathlon começou a comercializar os produtos do seu catálogo nas lojas Walmart, nos Estados Unidos, país para onde já operava com quatro lojas próprias e através da sua plataforma de vendas online e do site da Walmart.

Este novo canal de vendas responde à filosofia corporativa defendida pela marca, que salienta que os bens desportivos de qualidade, que constituem a base da sua oferta, devem ser acessíveis ao público em geral.

Na sua intenção de democratizar a prática desportiva, a Decathlon está empenhada em fazer alianças estratégicas com empresas locais solidamente estabelecidas, naquilo que já parece estar a emergir como uma das tendências mais lucrativas para a empresa no futuro.

Starbucks abre loja sem caixas com a Amazon Go Em Nova Iorque, na zona de Manhattan, a Amazon e a Starbucks juntaram-se para uma loja de café e conveniência de alta tecnologia. O café Starbucks funciona sem caixas registadoras e tem a sua própria loja Amazon Go no interior.

A cafetaria usa a tecnologia Just Walk out da Amazon para que as pessoas possam comprar rapidamente um café ou lanche sem terem de ir à caixa registadora. Para entrar, os clientes podem usar a sua app Amazon Shopping, Amazon One ou um cartão de crédito, tal como fariam numa loja padrão Amazon Go. Com a Amazon One, a Amazon liga os detalhes do cartão de crédito à impressão manual dos consumidores, pelo que mostrar a palma da mão é suficiente para entrar.

O que os visitantes levarem, ou consumirem no local, é automaticamente cobrado no seu cartão de crédito.

PORTUGAL

Sovena adquire empresa detentora da marca Salutem

O Grupo Sovena adquiriu 100% do capital da empresa portuguesa Centazzi, detentora da marca Salutem, uma referência no mercado da alimentação saudável, com mais de 500 produtos nos lineares da grande distribuição.

A Centazzi lança uma média de 30 a 40 novos artigos por ano, tendo principal relevância no segmento das bolachas funcionais, barras saudáveis e cereais de pequeno-almoço.

O portfólio abrange, ainda, os suplementos alimentares, snacks saudáveis, massas, arroz, leguminosas e proteínas vegetais.

“A experiência e o dinamismo da Centazzi no mercado permitem-nos consolidar a nossa aposta nas novas tendências da alimentação”, afirma Jorge de Melo, CEO da Sovena. “É nosso objetivo reforçar a posição de mercado da marca Salutem, facilitando o acesso a canais de comercialização nos mercados nacional e internacional”.

6 Grande Consumo

ESPANHA

AliExpress estreia serviço de supermercado

O AliExpress, marketplace do Grupo Alibaba, entrou no sector dos supermercados em Espanha. Neste momento, fá-lo em formato online através do Q-Commerce, no seguimento de um acordo estratégico com o Lola Market.

Especificamente, a empresa chinesa lançou um serviço de compras de supermercado dentro da sua app, em colaboração com o Lola Market, para permitir que os clientes comprem produtos alimentares nas lojas próximas e os recebam em casa dentro de uma hora após o pedido, no mesmo dia ou com uma entrega programada.

ITÁLIA

Primark abre a sua 400.ª loja

A Primark abriu a sua 400.ª loja na Sicília, em Itália. A retalhista internacional tem percorrido um longo caminho, desde que abriu sua primeira loja, em 1969, em Dublin, na Irlanda.

Desde então, a empresa emprega mais de 70 mil pessoas, com mais de 170 nacionalidades, nas suas 400 lojas, presentes em 14 países.

O nome Primark vem da palavra italiana Prima, que significa primeiro. O fundador Arthur Ryan adorava a língua italiana e queria que o negócio deixasse a sua “marca”. Daí nasceu a marca Primark e, por isso, é justo que a sua 400.ª loja seja sediada, precisamente, em Itália.

PAÍSES BAIXOS

JD.com abre o seu primeiro supermercado na Europa

A gigante chinesa do comércio eletrónico JD.com abriu o seu primeiro supermercado físico na Europa, sob a insígnia de Ochama, localizado na cidade de Leiden.

A JD.com escolheu os Países Baixos como porta de entrada para a Europa pelo seu ambiente urbano, bem como pelo porto de Roterdão.

A Ochama oferece alimentos, produtos para o lar, eletrónica e moda, entre outras categorias, de marcas como Heineken, Procter & Gamble ou Unilever.

O cliente pode também fazer as suas compras online, através da loja virtual ou da app, e levantar o pedido no mesmo dia no supermercado ou recebê-lo em casa.

A Ochama é uma loja só para membros, mediante o pagamento de uma taxa anual de 10 euros (como oferta de lançamento, a adesão está a ser oferecida). Os utilizadores acumulam 10% de crédito para compras futuras a cada encomenda feita.

FRANÇA

França retira Wish dos motores de busca

SENEGAL

Fnac cresce em África

A Fnac reforça a sua aposta em África, com a entrada no Senegal, através da abertura do seu primeiro estabelecimento em Dakar, localizado num grande centro comercial no coração da capital daquele país africano.

Neste passo de expansão pelo continente, a marca conta com o apoio do seu parceiro local, Mercure International, também responsável pela abertura das lojas da empresa no Congo e nos Camarões e pela implementação na zona de cadeias de distribuição como a Kiabi (moda) ou L’Occitane (beleza).

O governo francês ordenou que os motores de busca e as lojas de aplicações proibissem a plataforma de e-commerce norteamericana Wish, porque a empresa “ignora as normas de segurança dos produtos”.

Apesar do site ainda poder ser acedido digitando o URL diretamente na barra de navegador, a remoção dos motores de busca e lojas de aplicações representa um enorme golpe para a visibilidade online da plataforma.

A decisão do governo francês surge na sequência de uma investigação anterior da Direção-Geral da Concorrência, dos Consumidores e da Prevenção da Fraude (DGCCRF), que revelou que a Wish oferece um grande número de produtos não conformes e perigosos. Dos brinquedos e eletrodomésticos inspecionados, 95% não cumpriu os requisitos legais. Além disso, 45% dos brinquedos e 90% dos aparelhos foram mesmo considerados perigosos, noticia a Euractiv.

O inquérito concluiu, igualmente, que a Wish não cumpriu adequadamente as suas obrigações, enquanto distribuidor, em termos de retirada de produtos. A plataforma entrou em ação, na maioria dos casos, contra os produtos rotulados como perigosos, mas, muitas vezes, foram novamente oferecidos com um nome diferente.

7 Grande Consumo

“A maior ambição do Meu Super é servir bem os seus consumidores” ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

8 Grande Consumo

São 10 anos a construir uma rede de supermercados de conveniência, com mais de 300 lojas em Portugal Continental, Açores, Madeira e Cabo Verde.

Ao assinalar o seu 10.º aniversário, o Meu Super assume a responsabilidade de construir um futuro sustentável para os próximos 10. Assim o diz Tomás Lince Fernandes, diretor geral do Meu Super e head of Sonae MC Wholesale and Franchise, ao fazer o balanço positivo do caminho trilhado até aqui.

Chegada a 2021, a insígnia está otimista quanto ao futuro, galvanizada pelas mais recentes tendências de consumo - com a pandemia a demonstrar toda a vitalidade do canal de proximidade – e empenhada em compatibilizar o tradicional com o moderno, através de uma inevitável aposta na digitalização e na inovação.

G

rande Consumo - O Meu Super assinala, em 2021, o seu 10.º aniversário. Que balanço pode fazer desta primeira década ao serviço do consumidor?

Tomás Lince Fernandes - É com muito orgulho que comemoramos o 10.º aniversário do Meu Super. Foram 10 anos a construir uma grande rede de supermercados de conveniência, com mais de 300 lojas, a operar em Portugal Continental, Açores, Madeira e Cabo Verde.

Para alcançar esta dimensão, recorremos a parcerias fortes e duradouras com empreendedores de retalho alimentar, pois todas as lojas são operadas em regime de franchising.

A marca Meu Super é muito valorizada pelos consumidores. Em 2021, foi vencedora, pelo quarto ano consecutivo, dos prémios Cinco Estrelas e Excellentia e, pelo sexto ano consecutivo, do prémio Escolha do Consumidor, o que demonstra a sua notoriedade e o reconhecimento dos consumidores.

No 10.º aniversário da marca, aumentámos o envolvimento com os clientes e consumidores: mais ativações com cartão Continente, com descontos em toda a loja, ao longo do ano. Em julho, foi atribuído um automóvel na loja Meu Super de Tabuaço e nas redes sociais tivemos muitos passatempos e prémios. Em dezembro, reforçámos a parceria com a Galp para dar ainda mais descontos em combustível.

Passados 10 anos desde a abertura das primeiras lojas Meu Super, a insígnia apresenta-se com uma proposta de valor moderna e atrativa. Alicerçada na venda de produtos frescos de qualidade, na variedade de artigos da marca Continente, em promoções e preços atrativos e na possibilidade de utilizar o cartão Continente, as lojas são um sucesso reconhecido por consumidores e parceiros de negócio.

Um balanço muito positivo destes primeiros 10 anos, que aumentam a nossa responsabilidade para construir um futuro sustentável para os próximos 10.

“A maior ambição do Meu Super é servir bem os seus consumidores. Continuamos a investir para que estes prefiram as lojas desta insígnia. Este objetivo é particularmente relevante, depois de muitos deles terem ‘descoberto’ as lojas Meu Super nas fases de confinamento da pandemia.

Manter uma proposta de valor moderna e atrativa será importante para fidelizar os consumidores à nossa marca”

9 Grande Consumo

GC - O Meu Super, enquanto operação e conceito, está onde deveria estar ao cabo dos primeiros 10 anos de atividade?

TLF - A maioria das lojas Meu Super são supermercados de conveniência. São concebidas para responder a compras rápidas, para os consumidores que valorizam o seu tempo, ou a cestas maiores, com variedade de produtos, de várias categorias, marcas (das quais se destaca a Continente), com preços competitivos e promoções atrativas. Em todas as lojas Meu Super, é possível de usar o cartão Continente.

Estando integradas na Sonae MC, as lojas Meu Super beneficiam da inovação da marca de retalho líder em Portugal. A gama tem-se alargado nas novas tendências de consumo: biológicos, “plant

“A situação pandémica exigiu um conjunto de aprendizagens rápidas e desenvolvimento de soluções urgentes, destinadas a dar resposta aos consumidores.

Entre março e maio de 2020 (primeiro confinamento), o pico de procura levou a um aumento de 34% das vendas das lojas Meu Super. Foram dias desafiantes e servir na ‘linha da frente’, quando ainda pouco se sabia sobre o contágio da pandemia, foi uma missão de heróis” based”, ecológicos e os de nutrição equilibrada.

Recentemente, estivemos em televisão a publicitar alguns atributos da marca, como a conveniência e a variedade. O filme do “Evaristo” Meu Super foi muito bem recebido pelos consumidores.

Estamos muito satisfeitos com o conceito das lojas e a dedicação dos nossos parceiros. É a eles que se deve o sucesso desta insígnia, cujo 10.º aniversário comemoramos.

10 Grande Consumo

GC - Falar do Meu Super é falar de que dimensão de rede lojas, faturação, quota de mercado, número de colaboradores?

TLF - A rede de supermercados de conveniência e proximidade Meu Super está presente em Portugal e Cabo Verde, com mais de 300 estabelecimentos, representando acima de 50 mil metros quadrados de área de venda, operados em regime de franchising.

Situam-se, sobretudo, em zonas centrais das localidades, contribuindo para a dinamização do comércio local. São detidos por empreendedores e operados por mais de 1.500 colaboradores, a que se somam as equipas da Sonae MC e de outros parceiros, como a logística ou transportes.

Em 2020, as vendas das lojas Meu Super superaram os 172 milhões de euros, reforçando a sua posição no segmento de lojas com menos de 400 metros quadrados.

GC - A que aponta o Meu Super? O que é preciso para conquistar a liderança do mercado de proximidade em Portugal (se é que já não a conquistou)?

TLF - A maior ambição do Meu Super é servir bem os seus consumidores. Continuamos a investir para que estes prefiram as lojas desta insígnia.

Este objetivo é particularmente relevante, depois de muitos deles terem “descoberto” as lojas Meu Super nas fases de confinamento da pandemia. Manter uma proposta de valor moderna e atrativa será importante para fidelizar os consumidores à nossa marca.

Com base na preferência dos consumidores, e no dinamismo dos parceiros de negócio Meu Super, a marca continuará a crescer e a reforçar a sua posição no mercado nacional.

GC - Era importante para a Sonae MC ter uma insígnia de comércio de proximidade?

O Meu Super veio colmatar essa lacuna?

TLF - Um dos objetivos foi satisfazer as necessidades dos consumidores nacionais, que valorizam os produtos de marca Continente e a possibilidade de usar o maior cartão de fidelização em Portugal.

Para responder às oportunidades do mercado e fomentar a proximidade com os portugueses, a Sonae MC desenvolveu, em 2011, a rede de lojas Meu Super, como conceito de supermercado de conveniência, a operar num modelo de franchising.

Estas lojas contribuem também para a revitalização do comércio tradicional, dinamização da economia e empreendedorismo local e a criação de emprego.

Passados 10 anos, atingimos estes objetivos e conseguimos construir uma marca relevante no sector e com notoriedade.

GC - Em que se diferencia este conceito face a outros existentes no mercado?

TLF - Nas lojas Meu Super, o modelo de negócio proposto aos empreendedores é exigente e sustentável, suportado no know-how e apoio do maior retalhista alimentar a operar em Portugal.

Trata-se de uma franquia sem direitos de entrada, nem “fee” sobre vendas. O investimento do parceiro centra-se na adaptação do espaço comercial e na sua gestão operacional.

O apoio prestado pelo Meu Super foca-se na imagem da loja, na gama diversificada, na proposta de valor competitiva e no acompanhamento da performance da loja.

As lojas Meu Super distinguem-se pelos frescos de qualidade, presença de produtos da marca própria Continente (e toda a sua inovação), variedade de gamas, sobretudo em segmentos de tendência (biológicos, ecológicos, “plant based”), preços recomendados competitivos, plano promocional atrativo para os consumidores e na possibilidade de utilização do cartão Continente. São vantagens diferenciadoras face a outros conceitos de loja existentes no mercado.

meio de pagamento e uma ferramenta de fidelização.

Nas lojas Meu Super, consegue-se compatibilizar o atendimento personalizado em loja (tradicional) com ativações “targetizadas” dos seus consumidores (moderno).

GC - A digitalização do consumo (e do comércio) é compatível com os valores do comércio de proximidade?

TLF - O comércio eletrónico tem crescido nos últimos anos, incluindo nas categorias alimentares, enquanto o comércio de proximidade também ganhou relevância, sobretudo desde 2020.

GC - Que impacto teve a pandemia na operação do Meu Super? O comércio de proximidade foi um dos canais “vencedores” dos períodos de confinamento obrigatórios? Acusaram acréscimo de vendas nas vossas lojas?

TLF - A situação pandémica exigiu um conjunto de aprendizagens rápidas e desenvolvimento de soluções urgentes, destinadas a dar resposta aos consumidores. Entre março e maio de 2020 (primeiro confinamento), o pico de procura levou a um aumento de 34% das vendas das lojas Meu Super.

Foram dias desafiantes e servir na “linha da frente”, quando ainda pouco se sabia sobre o contágio da pandemia, foi uma missão de heróis. Aos colaboradores das lojas se deve parte considerável do sucesso que os estabelecimentos de conveniência registaram naquele ano.

Em 2021, focámo-nos em continuar a servir bem estes consumidores, para que se sentissem confortáveis a fazer as suas compras nas lojas Meu Super.

Estamos confiantes que mantivemos a preferência de muitos dos consumidores. Por isso, esperamos, para 2021, manter as vendas das lojas acima do ano pré-pandemia (2019).

GC - A possibilidade dos consumidores poderem usar o cartão Continente nas lojas Meu Super é um importante ponto de atração das lojas da rede?

TLF - O cartão Continente é muito valorizado pelos consumidores das lojas Meu Super. É o maior cartão de descontos de Portugal, com um ecossistema de marcas e benefícios muito apelativo, com mais de quatro milhões de utilizadores em Portugal.

O Meu Super tem orgulho em integrar este sistema e poder proporcionar aos seus parceiros mais um

Estamos otimistas quanto à capacidade da proposta de valor do Meu Super atrair e fidelizar consumidores. E destas lojas poderem desempenhar um papel complementar para quem opta pelo digital. A qualidade dos produtos frescos, uma gama diversificada, com preços e promoções atrativas, a par do serviço personalizado das lojas Meu Super manter-se-ão como vantagens diferenciadoras da insígnia.

11 Grande Consumo

GC - Qual o perfil dos aderentes da rede? O comércio de proximidade tem atraído empresários de faixas etárias mais jovens?

TLF - O Meu Super procura franquiados dinâmicos e com espírito empreendedor. A experiência no retalho alimentar pode ser diferenciadora para maximizar mais rapidamente a performance do negócio.

Desenvolver um projeto exigente e sustentável comporta sempre algum risco. Fazê-lo em parceria com o maior retalhista alimentar a atuar em Portugal tem permitido atrair empresários mais jovens, que criam as suas empresas e geram novos postos de trabalho. Muitos deles revitalizam os centros das localidades em que as lojas se inserem.

GC - As entregas em casa através das lojas Meu Super já são uma realidade?

TLF - Sim. Nas fases mais críticas da pandemia, em 2020, tivemos cerca de 60 lojas a entregar compras em casa. Muitas delas mantêm essa capacidade, com recurso a soluções tecnológicas mais ou menos sofisticadas.

Recentemente, o Meu Super estabeleceu uma parceria com a Glovo, permitindo que as lojas disponibilizem a venda dos produtos através daquela plataforma. Outras parcerias estão em concretização, nesta linha das entregas rápidas a casa. O Meu Super não pode alhear-se desta tendência de consumo, apesar dos desafios tecnológicos e operacionais que representa.

GC - O Meu Super tem, presentemente, nove lojas em Cabo Verde. A que se deveu a aposta nestas latitudes? Abastecer a operação cabo-verdiana é um pesadelo logístico ou nem por isso? Pretendem exportar o conceito para outros destinos?

TLF - O Meu Super mantém parcerias em três das 10 ilhas do arquipélago: São Vicente, Santiago e Sal. Existem nove lojas a operar com a insígnia, disponibilizando produtos de marca Continente que têm uma qualidade reconhecida localmente e são procurados pelos consumidores dessas lojas.

Com parcerias nesse país, estamos empenhados em aumentar a rede de lojas, como fizemos em 2021, com a abertura de mais uma na cidade de Mindelo, em São Vicente.

A marca Meu Super faz sentido em geografias de língua portuguesa, uma vez que os produtos de marca Continente são aí reconhecidos. Em 2022, prevemos continuar a expansão da rede em Cabo Verde.

O abastecimento destas lojas é exigente, mas os parceiros da Sonae MC têm possibilitado ultrapassar esses desafios.

12 Grande Consumo

“Estimamos que as vendas das lojas Meu Super superem os 175 milhões de euros, em 2021, coroando de êxito o ano em que comemoramos o 10.º aniversário da marca”

GC - Como é que 2021 correu para o Meu Super? O que esperam de 2022?

TLF - 2021 foi especial para o Meu Super, uma vez que comemorámos o 10.º aniversário.

Foi um ano claramente positivo, uma vez que chegámos a mais consumidores e expandimos a rede de lojas, com mais de 30 aberturas, incluindo Açores, Madeira e Cabo Verde.

Investimos com os nossos parceiros na modernização das suas lojas e no reforço da proposta de valor para os consumidores. Alargámos, de forma relevante, as promoções para os consumidores, com a entrega de um automóvel a um cliente do Meu Super de Tabuaço, mais ações de desconto em cartão sobre as vendas de toda a loja e o reforço da parceria com a Galp, no que se refere ao desconto em combustível.

Estimamos que as vendas das lojas Meu Super superem os 175 milhões de euros, em 2021, coroando de êxito o ano em que comemoramos o 10.º aniversário da marca.

Estamos otimistas quanto ao futuro próximo. O Meu Super continuará a investir na marca, para estar mais próximo e envolvido com os seus consumidores, enquanto fortalece a relação com os parceiros de negócio.

GC - O comércio de proximidade tem condições para continuar a crescer no futuro?

TLF - Acreditamos que sim. A pandemia demonstrou a vitalidade deste segmento de mercado. As lojas Meu Super continuarão a zelar para servir bem os seus consumidores e ambicionam crescer no futuro próximo.

Em conjunto com os parceiros, em investimentos na modernização das lojas e na digitalização do negócio, será possível compatibilizar o tradicional com o moderno e ambicionar o crescimento das lojas Meu Super, no mercado de conveniência e proximidade.

13 Grande Consumo

Com 131 anos, assinalados em 2021, a história da Manteigaria Silva quase que se confunde com a história do comércio na baixa de Lisboa. Mais de 130 anos de atividade comercial e que, nos últimos 34, têm sido conduzidos com mestria por José Branco, que acabou por conseguir comprar o estabelecimento do qual, menino e moço, tantas vezes a montra "namorou", sem nada poder comprar. Hoje, com o auxílio dos filhos José e Laura, a família Branco já colocou a Manteigaria Silva na Internet, com a sua loja online a permitir levar a sua vasta oferta qualitativa até mais consumidores. Um ícone do comércio de Lisboa e de Portugal.

RETALHO TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Manteigaria Silva: património de Lisboa e do comércio de Portugal 14 Grande Consumo

V

eio para Lisboa, aos 16 anos, como voluntário para a Marinha de Guerra, deixando a cidade Invicta que o viu nascer. Em 1966, passava muitas vezes na rua onde está localizada a Manteigaria Silva (Rua Dom Antão de Almada, em Lisboa), “casa” que sempre o cativou. Era diferente do que é hoje, mas sempre lhe chamou a atenção. Passava, olhava para a montra, sentia o cheiro do queijo e do bacalhau. “Mas nada podia comprar.

Perguntavam-me, o menino quer alguma coisa?

Sorria e dizia, estou só a ver porque, infelizmente, não posso comprar nada. Mais um dia hei de conseguir”, recorda José Branco, proprietário da Mercearia Silva.

Quando saiu da Marinha, ingressou no Exército e continuava a passar e a parar em frente à Manteigaria Silva. Nova rotina, o mesmo hábito. Assim o fez vezes sem conta, sem saber exatamente o que o cativava em tal estabelecimento.

Quis o destino que, ao sair do serviço militar, fosse trabalhar com os produtos dos quais os cheiros o faziam parar em frente à Manteigaria Silva, nomeadamente os queijos, mas também os presuntos, num grande armazenista da época. Regra da casa, entrou como ajudante de motorista e foi sendo promovido, até que chegou a comissionista de bacalhau. Assim se despertou o bichinho que o motivou a montar um armazém de bacalhau

que, precisamente, acabou por abastecer a Manteigaria Silva. Coincidência das coincidências, ou talvez não, certo é que vendia toneladas de bacalhau. Tinha já, então, jeito para o negócio. Naquele tempo, chegou, até, às três toneladas por dia. E não vendia mais porque não dispunha do capital necessário para investir na monta necessária.

Outros tempos, em que 57% da Manteigaria Silva era pertença da Martins Rebelo. Quando todos os ativos desta foram vendidos, incluindo fábrica e armazéns, comprou a quota. Custou-lhe um total 35 mil "contos", só a quota da Martins e Rebelo, as restantes, outro tanto, mas como só fazia contas ao dinheiro que ia ganhar com a venda de bacalhau, era investimento certo, até porque, enquanto armazenista, comprava diretamente na origem. A escritura foi feita a uma sexta-feira, a 29 de dezembro em 1987.

Data que recorda como se fosse hoje. Já lá vão 34 anos.

Passados alguns anos, já tinha a ajuda do filho, José Branco, e, desde há 10 anos, a da filha, Laura Branco, descendentes que revolucionaram tudo. “Para o bem”, faz questão de esclarecer, sem querer correr o risco de ser mal interpretado e com o seu jeito cordial de ser.

Afinal, a dedicação e apoio nuclear dos filhos tem como um dos mais recentes exemplos desta revolução a abertura da loja online.

“Este Natal, vamos ultrapassar os dois mil cabazes, coisa que nunca pensei ser possível.

A Internet é mais um canal para chegar a mais clientes, tivemos que o fazer por causa da pandemia. Demorámos muito tempo a chegar

15 Grande Consumo

aqui. Fui eu que comecei a fazer cabazes, a curar queijos, a desossar presuntos, em cima do balcão.

Aqui mesmo. É tudo fruto de muito trabalho, muita dedicação e muita paixão. E só comprar produtos de qualidade. Só sei vender bons produtos”, comenta o proprietário da Manteigaria Silva.

Sucesso

E se a oferta vasta e diversificada é de qualidade reconhecida pelos muitos que a visitam e preferem, ao seu serviço, a Manteigaria Silva tem um “laboratório” onde se faz análise das amostras, para assegurar a sua qualidade. Um “laboratório” muito simples e que funciona através da degustação tripartida entre Josés (pai e filho), a filha Laura e alguns clientes de sempre reconhecidos apreciadores de determinado produto, com base em algumas premissas simples: se agradar, e tiver qualidade, fica. Mas, antes, tem que se perceber o que já há dentro de casa e a que preços e, sobretudo, se mudar justifica. Regras simples de perceber, portanto. “A paixão que sempre transmiti aos meus filhos e muito trabalho é que fazem com que cheguemos ao patamar onde estamos hoje.

Tem sido esse o segredo desta casa”.

Quando adquiriu este estabelecimento abdicou da comercialização de pão, uma tradição e um “best-seller” até então, para colocar, em seu lugar, outros produtos e começou a trabalhar o negócio como acreditava. Olha para o passado com muito orgulho. “Não herdei nada dos meus pais. Pedi dinheiro ao banco para investir e comprar quotas. Mas olho para trás e valeu a pena”, assegura com o sentimento de dever cumprido. À medida que se ouvem diversos idiomas nas imediações do estabelecimento, diversos modos

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de expressão que se misturam com o português dominante, a atenção dos muitos estrangeiros que calcorreiam esta zona de Lisboa recai, claro está, no bacalhau, que serve de chamariz para dar um pulo ao interior desta pequena loja em dimensão física, mas imensa na diversidade da oferta de qualidade que proporciona. Comprar na Manteigaria Silva é, além do mais, um hábito, uma tradição passada entre diferentes gerações de inúmeras famílias. “Temos clientes que já vão na terceira geração e gente muito nova. É uma alegria de se ver”, diz-nos sorridente, José Branco.

E se o que mais se vende na Manteigaria, nesta época do ano, é o bacalhau, também o presunto, queijos, enchidos e o vinho do Porto são dignos de nota e verdadeiros embaixadores desta casa secular, que recentemente completou o seu 131.º aniversário e que estende a sua oferta, além da loja online, a outros dois espaços complementares no Time Out Mercado da Ribeira e no Bairro do Avillez, no Chiado. “Temos muitos clientes que vêm comprar o bacalhau da ceia de Natal na Manteigaria Silva”, conclui. Algo, que sem o dizer, o deixa evidentemente orgulhoso. Afinal de contas, tem verdadeiros motivos para isso, ou não fosse o proprietário de uma das mais requintadas mercearias portuguesas, recentemente considerada como uma das 50 melhores do mundo pelo Financial Times.

Bacalhau, um bem de primeira necessidade Ainda se pode ler nos letreiros que encimam as duas entradas: a Bacalhoaria de um lado, a Manteigaria de outro. Só podiam vender manteiga as casas de comércio assim nomeadas e, no século XIX, eram umas 20, além desta.

Antes ainda de ter estes produtos, funcionava ali o matadouro de gado caprino que abastecia o antigo mercado da Praça da Figueira. Nos anos 30, a loja foi ampliada ao tamanho com que hoje a conhecemos, com bacalhoaria de um lado e mercearia fina do outro, especializada em produtos regionais, nomeadamente, os vinhos, os presuntos, os enchidos, os queijos e os frutos secos, entre outras iguarias.

A Manteigaria Silva tem, como maiores trunfos, a qualidade dos produtos e a afabilidade no atendimento. A ideia que perseguem é a de ter uma concentração única no contexto da Baixa dos melhores produtos da gastronomia nacional. Do lado do bacalhau, é possível arriscar a aposta no da Islândia, que muitos dizem ter processos de cura que o tornam mais saboroso que aquele que entre nós é mais afamado, o seu vizinho norueguês. Na parede junto ao bacalhau, é possível ver alguns recortes de imprensa que remetem para episódios singulares da história da loja, como o Natal de 1977, em que o bacalhau escasseou por todos os lados, dado que, a seguir à revolução de 74, as importações caíram consideravelmente. Havendo pouco bacalhau por todo o lado, os clientes faziam fila rua fora na esperança de não falhar com esta tradição. Teve de ser racionado: um bacalhau por pessoa e um polícia presente, para manter a ordem.

Não há dúvida que, para muitos portugueses, o bacalhau foi, e continua a ser, um bem de primeira necessidade.

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OPINIÃO

MELISSA MINKOW Director Retail Strategy da CI&T

2022: O ANO EM QUE O RETALHO APOSTA SEM MEDO NA INOVAÇÃO 2021 foi o ano em que os retalhistas tiraram proveito da recetividade e comodidade dos consumidores face às compras online. Neste momento, websites eficientes e ofertas multicanal já são condições mínimas de serviço, ou caminham rapidamente para nisso se tornarem. É por esta razão que, em 2022, os “players” do sector deverão dar mais um passo em frente, deixar todos os receios para trás e habilitar as tecnologias que têm estado na sombra, à espera da implementação correta que permita acelerar a sua aceitação por parte dos clientes.

Deixo-vos algumas estratégias e esforços que, se comunicados e executados da forma adequada, vão marcar o sector do retalho em 2022.

Omnicanal e omnipresença de mãos dadas

Em 2022, tudo começará a ser visto como uma única loja gigante, seja o comércio tradicional ou o e-commerce. Atualmente, os consumidores acedem aos retalhistas de tantas formas diferentes, que passarão a ser vistos como um agente único, mais do que como “players” em competição entre eles.

Isto significa que, para os retalhistas, a nova estratégia omnicanal irá basear-se numa verdadeira omnipresença.

Não importa como é que os consumidores descobrem ou acedem aos retalhistas, mas, sim, como é que estes conseguem estar presentes em todo o lado, seja através de contacto direto com o cliente ou de plataformas de terceiros. A ideia é que consigam introduzir-se no maior número de ambientes, para estarem tão disponíveis para os clientes tanto quanto seja possível.

Atualmente, já assistimos a esta realidade sob a forma de novos marketplaces online, que estão a ser lançados pelos próprios retalhistas.

Partilha de dados intensifica-se

Os retalhistas vão demonstrar muito menos receio no que toca à partilha de dados.

A recolha destes tem sido cada vez mais regulamentada, o que leva a uma maior escassez. Por essa razão, em 2022, veremos as

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marcas e os retalhistas a serem forçados a deter mais dados em conjunto.

Neste momento, ninguém está a ganhar, do ponto de vista das cadeias de distribuição, porque os dados estão retidos demasiado perto da sua fonte. Os retalhistas mais inteligentes serão aqueles que vão permitir que os fornecedores tenham acesso aos seus dados e vice-versa.

Esta abordagem trará enormes benefícios, permitindo que retalhistas e fornecedores alinhem os seus objetivos e otimizem a tomada de decisões. Por exemplo, a capacidade de estabelecer correlações entre carrinhos de compras (produtos comprados) vai garantir que os dados oferecem um valor de previsão consistente, nomeadamente, quanto à idade e género dos clientes, dados que são considerados por todos – retalhistas e fornecedores – como os mais valiosos para o seu trabalho.

Integração vertical

A atual disrupção das cadeias de distribuição fará com que mais retalhistas se encarreguem de lidar, eles mesmos, com os atrasos do processo, seja lançando ou adquirindo o seu próprio serviço postal ou comprando navios, aviões a jato ou fábricas. Isto dar-lhes-á uma maior propriedade sobre os seus fabricantes e fábricas, desdramatizando a comunicação dos problemas da cadeia de abastecimento, uma vez que estes já serão conhecidos pelos intervenientes.

Esta nova perspetiva abre portas para que os retalhistas reavaliem cada passo do processo da cadeia de distribuição, como as fábricas, as paralisações, o envio ou o atraso das entregas.

Programas de fidelização habilitados por dados

A nova tendência da fidelização de clientes será a oferta de exclusividade; contudo, tal não se irá basear no quanto os clientes gastam. Sendo os dados a moeda do mundo do retalho, as marcas vão querer encontrar formas inovadoras de incentivar os consumidores a partilhar o máximo de informação pessoal. Os retalhistas vão encorajar, cada vez mais, os compradores para que permitam a partilha de dados em troca de benefícios exclusivos e estarão interessados,

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por exemplo, na quantidade de vezes que fazem compras em determinado local, nas marcas preferidas vendidas por determinado retalhista ou, até, nas preferências no que toca às paletas de cores. Quanto mais informação o cliente estiver disposto a partilhar, maior será o acesso que tem a diferentes conteúdos, como websites personalizados, esquemas de promoções diferentes do normal ou entregas mais rápidas.

Os dados estão a tornar-se rapidamente no “Santo Graal” do sector, à medida que vão sendo mais regulamentados e estão, por isso, cada vez menos acessíveis aos retalhistas, que precisam, então, de encontrar formas criativas para os recolher.

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de 11 a 15. 2. 2022 FRANKFURT / MAIN

O poder da tecnologia

Em 2022, o sucesso vai depender da forma como os retalhistas tiram partido das tecnologias em ascensão. Veremos cada vez mais empresas a experimentar e adotar tecnologias “walk-out”, tanto para eliminar a fricção da experiência de cliente como para criar novas oportunidades que lhes permitam conhecer melhor a sua base de clientes. O auto checkout ainda é demasiado ineficiente e as aplicações e códigos QR são excelentes oportunidades para recolher dados, uma vez que os consumidores têm de os descarregar ou digitalizar para que consigam ser rápidos no momento da compra. Os retalhistas já disponibilizam também ofertas exclusivas e esquemas de fidelização que incentivam o download das suas apps, o que demonstra que os pontos de venda “on-the-go” vão atrair cada vez mais consumidores e tornar mais consistente a utilização das aplicações móveis.

O comércio através das redes sociais é ainda outra área em que a experiência de cliente será, ainda mais, elevada. Os carrinhos de compras colaborativos serão a próxima etapa desta realidade – os compradores serão capazes de partilhar carrinhos de compras nos websites e apps dos retalhistas com os seus amigos e família, que podem adicionar itens para avaliarem entre si, antes de os comprarem.

Algumas marcas já deram este passo e estão a tirar partido da oportunidade, mas agora fica nas mãos de todas as outras acompanharem esta tendência crescente para se manterem relevantes.

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RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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“A digitalização não é do retalho, a digitalização é do consumidor”

A Sport Zone, retalhista de artigos desportivos do universo Sonae, transformou a sua loja online. Presente neste canal desde 2013, a marca do Iberian Sports Retail Group (ISRG) intensifica a sua aposta nesta proposta de valor, que se torna mais competitiva e diferenciadora ao abrir-se a todas as marcas e empresas que vendem ou querem vender artigos de desporto em Portugal. No arranque deste projeto, entraram mais de 85 vendedores, mais de 15 mil produtos novos, chegando às 250 marcas diferentes. Estes números não têm parado de crescer, nas últimas semanas, e, garante Jorge Simões, diretor de marketing e e-commerce da Sport Zone, vão duplicar rapidamente.

A

Sport Zone transformou a sua loja online num marketplace, com o objetivo de garantir uma oferta de artigos de desporto ainda mais completa e variada no mercado. “Foi uma consequência natural do nosso crescimento e algo que estava na nossa estratégia desde cedo. Queremos ser a principal loja de desporto dos portugueses e o sítio (virtual ou físico) onde os portugueses encontram tudo o que precisam para serem saudáveis e terem atividade física.

Chegados a esta fase, onde o nosso e-commerce está consolidado e a ser regularmente um dos sites mais visitados pelos portugueses, era natural que o passo seguinte fosse aumentar e diversificar a oferta que temos para os nossos clientes. É o nosso foco em dar ao cliente o que ele procura e, nesse sentido, foi natural abrirmos o nosso site a outras empresas e marcas, de forma que o nosso cliente tenha um maior leque

de opções e essas marcas tenham acesso a mais clientes. O que acabámos por conseguir foi não só enriquecer algumas categorias em que já temos alguma oferta, como garantir que passamos a ter presença noutras em que Sport Zone não tinha oferta diretamente”, afirma Jorge Simões, diretor de marketing e e-commerce da Sport Zone.

Esta nova área de negócio evidencia a ambição da insígnia em posicionar-se como a principal marca dinamizadora do desporto em Portugal e, hoje, já conta com mais de 100 vendedores e mais de 300 marcas. “É nossa expectativa que este número duplique rapidamente”.

A gama de produtos, disponível no site, aumentou, assim, em áreas que vão desde o material de campismo e outdoor, passando pelos artigos para neve e tecnologia desportiva, atingindo os mais de 17 mil produtos.

Também desportos como ioga, aquáticos, boxe, ciclismo e basquetebol têm agora mais variedade de referências. “Muitos deles vieram reforçar a nossa oferta de produtos mais técnicos, nos quais a Sport Zone já tem oferta, mas que, por terem elevada procura, quisemos ter maior diversidade, por exemplo, máquinas de fitness, material de musculação, ciclismo e bicicletas ou futebol. Por outro lado, também estamos a construir uma oferta noutro tipo de atividades, como campismo, desportos de água, basquetebol, padel, trotinetes, patins ou boxe”, continua o responsável.

Diretamente alocados ao e-commerce, a Sport Zone conta com 13 colaboradores em Portugal, apoiados por mais de mil lojistas, uma equipa de apoio ao cliente e uma outra equipa logística europeia. “Em 2022, prevemos aumentar a equipa, eventualmente, em áreas comerciais (angariação e gestão de novos vendedores), de design e de marketing digital”.

21 Grande Consumo

“O principal desafio do retalho mantém-se: encontrar e servir, da melhor forma possível, o seu consumidor. O desafio atual, que sempre existiu e que faz do retalho um ambiente dinâmico, é saber ouvir o consumidor, assimilar as suas mudanças e incorporá-las na nossa atividade, de forma a mantermos o foco em bem servir. A digitalização não é do retalho, a digitalização é do consumidor, são os consumidores que cada vez estão mais digitais, mais informados, mais exigentes e que, como tal, nos dão a nós, que trabalhamos no retalho, a oportunidade de inovar e criar relações mais próximas e relevantes com o nosso consumidor” E-commerce em Portugal

“Começámos em 2013, naturalmente de forma lenta, e hoje estamos de forma consistente no top 3 de lojas Sport Zone. Isto é fruto de um trabalho profundo da Sport Zone em adaptar-se ao consumidor e a um modelo de retalho cada vez mais ‘omnichannel’. Foi e é um trabalho de toda a equipa Sport Zone e não só da equipa de e-commerce”, reflete Jorge Simões.

Um trabalho difícil, visto que a plataforma online foi criada numa altura em que o e-commerce em Portugal estava numa fase muito inicial. Hoje, o cenário do comércio eletrónico está bem mais positivo, pois a pandemia, que afetou todo o mundo, trouxe as plataformas online para o palco central do consumo. “Naturalmente, não podemos deixar de constatar que a pandemia, sendo uma tragédia social e humana e que prejudicou a economia mundial, acabou por, indiretamente, acelerar ou antecipar a ‘entrada’ de muitos portugueses no e-commerce, pois muitos foram os que, pela primeira vez, compraram algo online.

Por outro lado, como a forma de vender e interagir com o cliente se alterou profundamente e, para dar resposta às muitas limitações impostas pela pandemia, o retalho acelerou a sua aposta no mercado digital”.

De acordo com o “Barómetro Vida Digital dos Portugueses”, realizado pela Celside Insurance, em parceria com a Boutique Research, praticamente um em cada nove portugueses (88%) faz compras online e 66% afirma recorrer mais às compras online agora

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do que antes da pandemia. O mesmo estudo adianta, ainda, que a frequência das compras online também se intensificou e 30% dos portugueses recorre a compras online, pelo menos, uma vez por semana. Já 27% dos fá-lo uma vez de 15 em 15 dias e uma percentagem semelhante (25%) realiza compras online, pelo menos, uma vez por mês.

Segundo o responsável, “o principal desafio do retalho mantém-se: encontrar e servir, da melhor forma possível, o seu consumidor. O desafio atual, que sempre existiu e que faz do retalho um ambiente dinâmico, é saber ouvir o consumidor, assimilar as suas mudanças e incorporá-las na nossa atividade, de forma a mantermos o foco em bem servir. A digitalização não é do retalho, a digitalização é do consumidor, são os consumidores que cada vez estão mais digitais, mais informados, mais exigentes e que, como tal, nos dão a nós, que trabalhamos no retalho, a oportunidade de inovar e criar relações mais próximas e relevantes com o nosso consumidor”.

Jorge Simões acredita que consumidores, cada vez mais, vão exigir às empresas de retalho as soluções integradas entre loja física, app e site, experiências relevantes nas lojas físicas, “no fundo, um pretexto forte para se deslocarem às lojas”, assim como uma compra simples, rápida, cómoda e segura nos sites.

Sem esquecer, a transparência e proximidade por parte das marcas e a consciência social e ambiental, características cada vez mais importantes, particularmente junto das

ISRG supera níveis pré-pandemia Para a Iberian Sports Retail Group (ISRG), o segundo trimestre de 2021 (maio-julho) continuou a ser marcado por uma forte recuperação, em termos de desempenho operacional, reporta o relatório da Sonae, publicado em novembro.

As vendas aumentaram 41,1%, essencialmente impulsionadas pelas vendas nas lojas, com o abrandamento gradual das restrições, que contribuiu para uma recuperação do número de visitantes e resultados positivos na época de saldos.

O canal online continuou a apresentar um desempenho forte. Globalmente, os primeiros nove meses de 2021 registaram níveis de vendas acima quer dos números do ano passado, quer de 2019, com o volume de negócios total a atingir os 590 milhões de euros, uma taxa de crescimento de cerca de 26% em termos homólogos e de 18% face aos primeiros nove meses de 2019.

Jorge Simões, diretor de marketing e e-commerce da Sport Zone,

demografias mais jovens, e novos modelos de negócio, tais como a possibilidade de alugar e subscrever, em vez de comprar. “E tudo isto - e fazê-lo de forma rentável e para as empresas - será o desafio de qualquer marca ou profissional de retalho, nos próximos anos”.

Futuro

Quanto ao futuro, o diretor de Marketing e e-Commerce da Sport Zone não vê nenhuma barreira ao crescimento do comércio eletrónico em Portugal. Apesar de poderem existir pequenos obstáculos à expansão das empresas portuguesas - temas como o Brexit, por exemplo, que dificulta a entrada no Reino Unido dos produtos -, são, no fim de contas, contornáveis. “Acredito que o digital e o e-commerce são para as empresas portuguesas uma oportunidade única que não existia há muitos anos. Há uns anos atrás, uma empresa portuguesa produtora de camisas, por exemplo, se quisesse vender diretamente ao cliente final, teria de procurar uma rede de agentes multimarca ou de abrir lojas próprias em cada uma das cidades que identificasse como ideais.

Com todo o investimento de tempo, dinheiro e recursos que isso acarreta. Hoje, essa mesma

considera que o futuro não trará nenhuma barreira ao crescimento do comércio eletrónico em Portugal. Isto apesar de poderem existir pequenos obstáculos à expansão das empresas portuguesas

empresa pode perfeitamente abrir um site em português e inglês, preparar um ponto de distribuição com logística internacional e, nesse mesmo dia, estará com loja aberta para o mundo. Naturalmente, pode e deve, caso o negócio vingue, complementar essa loja online com lojas físicas e com a rede multimarca, mas só o facto de ter aberto uma loja para mundo, com menos de metade do tempo, dinheiro e esforço necessários, é já por si uma vantagem. A outra vantagem é que pode testar o seu produto e o seu conceito muito mais facilmente e com menor investimento. Temos um mundo de consumidores para conquistar, sem nunca sairmos da nossa cidade”, conclui.

23 Grande Consumo

OPINIÃO

OLIVIER ESTABLET CEO da DPD Portugal

O E-COMMERCE NO NATAL: PREPARAÇÃO E MAIS-VALIAS A chegada do Natal remete-nos para vários cenários: a reunião com a família, os mais novos a brincar pela casa, a televisão ligada a passar os filmes da época. Porém, o Natal é também sinónimo de prendas e compras, o que, na perspetiva das marcas e retalhistas, representa um pico de atividade. Se isso já se verificava em realidades anteriores, com a ida das pessoas às lojas físicas e aos centros comerciais, hoje em dia, há uma outra vertente que deve ser considerada: o e-commerce.

O comércio online tem vindo a crescer e a conquistar cada vez mais consumidores, desde o início da pandemia de Covid-19.

Creio, por isso, que é consensual olharmos para a Internet enquanto uma das transformações mais impactantes dos tempos atuais, que trouxe consigo novas formas de consumo e, também, um novo tipo de consumidor – mais exigente, com novas necessidades e, acima de tudo, que procura alternativa e um serviço que se adapte, à distância de um simples clique, à rotina do seu dia-a-dia. Assim, quem já era adepto desta modalidade passou a utilizar ainda mais; quem não era, passou a ser. É tão simples quanto isto: as pessoas estão no online e por cá vão continuar. Aliás, os números não deixam espaço para dúvidas: em apenas dois anos, as vendas de retalho online evoluíram de 5% para 8%. De acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística, em 2021, registouse um aumento no número de utilizadores de comércio eletrónico, mais 5,2 pontos percentuais do que em 2020. Além de se ter registado um aumento em 77% das vendas online do top 100 de lojas, Portugal conta, atualmente, com cinco milhões de utilizadores, sendo que, até 2025, são esperados seis milhões de consumidores.

O e-commerce não só representa uma alternativa digital para compras de diversos produtos, como tem, também, vindo a tornarse uma solução cada vez mais viável para muitos consumidores, por diversos motivos, desde a flexibilidade, comodidade, opção de escolha e, também, pela maior facilidade em planear as compras. Todos estes fatores ganham ainda maior relevância numa época

24 Grande Consumo

como a do Natal e os números não deixam espaço para dúvidas: para este ano, a DPD estimou 2,8 milhões de encomendas durante a “peak season”, que corresponde ao período entre a Black Friday e o Natal. Este valor representa um aumento de cerca de 20% face ao mesmo período em 2020.

Aqui, é preciso ter em conta que, para muitos, evitar as filas para pagar, as confusões nas lojas, assim como o risco de não encontrar aquele produto específico que se procura são algumas das maiores vantagens em optar pela compra online.

Além disso, entre novembro e dezembro, os clientes tiram partido de várias promoções que lhes permitem poupar nos presentes de Natal, além de terem a oportunidade de planearem antecipadamente estas compras.

Todos estes fatores devem ser tidos em conta enquanto oportunidades a serem aproveitadas pelas lojas online.

Nesta altura do ano, é necessário adotar estratégias que garantam que a entrega das encomendas cumpra os devidos prazos, de forma a chegar ao seu destino antes do Natal.

Uma das formas de evitar possíveis atrasos e conferir uma resposta mais robusta ao nível das entregas remete para as soluções Out of Home, tal como as lojas ou lockers da rede Pickup da DPD: além de representar uma alternativa à entrega tradicional, sendo cómoda e próxima do consumidor, também se assume como uma opção mais sustentável, na medida em que reduz as deslocações dos veículos de entregas e, por sua vez, promove a redução do trânsito automóvel e das emissões de CO2.

A aposta em canais digitais de apoio ao cliente também é um fator cada vez mais importante para garantir uma resposta imediata ao consumidor, nomeadamente num período marcado pelas compras de Natal e em que o fluxo de encomendas tende a ser maior. Desta forma, torna-se mais fácil resolver qualquer imprevisto que possa surgir na entrega de um produto.

Algo que percebemos em 2020, com o confinamento obrigatório na maioria dos concelhos portugueses, foi que os consumidores não se deslocaram às lojas físicas na mesma proporção que em anos anteriores, levando a que as compras na Black Friday e nos primeiros dias de dezembro fossem maioritariamente efetuadas via online, em números a que nunca antes tínhamos assistido. E agora que as pessoas começam a perceber as maisvalias de optar por esta via e por modelos de entrega e recolha de encomendas Out of Home, acredito que, este ano, nos deparemos com uma realidade muito semelhante ou superior à de 2020.

Em suma, é inegável que o comércio eletrónico tem vindo a ganhar, cada vez mais, o seu espaço no mercado. Parece-me seguro afirmar que, ainda que em Portugal se esteja a dar os primeiros passos neste modo de compra, o e-commerce veio para ficar e tem (ainda mais) potencial de crescimento pela frente, não só em alturas específicas como a do Natal, mas ao longo de todo o ano.

Tendo estes fatores em conta, na DPD, temos a convicção de que, até 2025, pelo menos um terço das entregas de e-commerce será feito através dos canais Out of Home, levando a um crescimento deste canal.

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25 Grande Consumo www.touchpconsulting.com

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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“É certo que somos uma multinacional, mas somos Lidl Portugal” Com o objetivo de reforçar o seu compromisso no apoio à produção nacional, o Lidl lançou a segunda edição da iniciativa Da Minha Terra, dando a mais produtores portugueses a oportunidade de terem os seus produtos comercializados nas lojas da insígnia. Tendo sido lançada no final de setembro de 2020, na sequência do contexto provocado pela pandemia, que criou sérias dificuldades aos pequenos produtores, a iniciativa apoiou, na sua primeira edição, 35 produtores. De acordo com os dados disponibilizados, alguns, como a Casa Benjamim, em Torres Vedras, a Liccicookies, em Trás-os-Montes, ou a Casa Paixão, em Serpa, aumentaram substancialmente a sua faturação, em mais de 400% cada um. Alexandra Borges, diretora geral de compras do Lidl Portugal, considera que o feedback obtido é demonstrativo do impacto do programa, que tem permitido a muitos pequenos produtores algo tão fundamental como a sua própria sobrevivência.

G

rande Consumo - O Lidl encontra-se, presentemente, a promover a fase de candidaturas da segunda edição da iniciativa Da Minha Terra. Que balanço pode fazer da primeira edição? Atingiu os objetivos a que se propôs?

Alexandra Borges - O Da Minha Terra, como já sobejamente falado, é uma iniciativa do Lidl Portugal, lançada no ano passado, para promover a produção nacional e para apoiar os pequenos produtores que viram os seus negócios muito afetados pela pandemia e pela situação difícil que se viveu, e que estamos ainda a viver. Surgiu, então, este projeto, no sentido de estabelecermos um canal muito direto com os pequenos produtores, que normalmente não conseguem chegar, ou consideram que é difícil chegar, a uma multinacional como o Lidl. Em apenas um mês, recebemos cerca de 180 candidaturas e selecionámos 70 produtores para nos apresentarem os seus artigos no Pitch

Day. Destes 70, selecionámos 35 novos fornecedores e demos entrada no nosso sortido de 46 novos artigos regionais.

Penso que é muito importante ressalvar que mantivemos sempre estes artigos com o selo Da Minha Terra, para dar a conhecer que é um projeto do Lidl com os pequenos produtores. O que realmente pretendemos foi dar a conhecer o nome dos produtores e dos artigos, para que os consumidores os possam também reconhecer nas pequenas lojas. Portanto, a marca e o nome do produtor são sempre mantidos.

O feedback que recebemos dos nossos fornecedores foi extraordinário. Mais importante do que que todos os números de que possamos aqui falar, e que são naturalmente interessantes para nós e para os parceiros, é precisamente todo este feedback. Muitos dos fornecedores viram aumentar a sua faturação, e alguns deles cerca de 400%, mas asseguraram, sobretudo, a possibilidade de se manterem no ativo. Temos fornecedores, como a Casa Paixão, em Serpa, que pensavam em fechar portas, porque a situação era insustentável. O facto de ter chegado às lojas Lidl não só permitiu manter aberto um negócio familiar, que já vem desde a avó da atual proprietária, como contratar mais pessoas e já estão a procurar novas instalações.

O interessante é que o nosso impacto não é só no pró-

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prio produtor em questão, mas também nos produtores regionais à sua volta. Muitos deles aumentaram as suas compras de matéria-prima nacional, porque é isso que nós privilegiamos neste projeto, e muitos deles em cerca de 25% as suas compras de produtos locais. Houve um efeito de contágio, também ao nível da criação de emprego. A média de novas contratações anda à volta de 47%.

As nossas lojas tiveram, e continuam a ter, um papel muito ativo. No ano passado, as candidaturas estiveram abertas sensivelmente um mês. Este ano, por mais de tempo, de 25 de outubro a 31 de dezembro. O pequeno produtor só tem que se inscrever através do nosso site, mas temos aqui também um fator recrutador muito importante, que são os nossos colegas das lojas.

Estamos em mais de 265 pontos de venda e estes colaboradores, que são quem realmente escuta diretamente o nosso consumidor, têm a possibilidade de recomendar artigos. Pelo que o Da Minha Terra é, no fundo, um projeto de mais de oito mil colaboradores.

GC - Com que expectativas partiram para a segunda edição? Mudaram alguns aspetos face à edição de arranque? Procuram por novas categorias, por exemplo?

AB - No ano passado, tínhamos o projeto aberto apenas a quatro categorias: queijos, bolos, doces e charcu-

“O feedback que recebemos dos nossos fornecedores foi extraordinário. Mais importante do que que todos os números de que possamos aqui falar, e que são naturalmente interessantes para nós e para os parceiros, é precisamente todo este feedback.

Muitos dos fornecedores viram aumentar a sua faturação, e alguns deles cerca de 400%, mas asseguraram, sobretudo, a possibilidade de se manterem no ativo”

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taria. Este ano, é transversal a qualquer categoria, exceto frutas e legumes, que exigem um contacto muito mais local e praticamente diário, envolvendo também outra logística.

O impacto da iniciativa de 2020 foi tão positivo nestes pequenos produtores - muitos deles nem sequer tinham, alguma vez, posto os seus produtos em cima de uma palete – e este retorno extraordinário de aumentos de faturação, de novos postos de trabalho e de aumento de compra de matéria-prima local, que fazia todo o sentido dar esta oportunidade a mais parceiros. É também essa a missão do projeto, dar a conhecer e apoiar a produção nacional.

GC - Este programa é uma boa rampa de lançamento para a exportação? Já há casos de produtos exportados para outras latitudes onde o Lidl está presente...

AB - O apoio à produção nacional não se faz só na esfera interna. Estamos presentes em mais de 30 países e o apoio à exportação é uma das missões que também assumimos, no sentido da continuidade do apoio à produção nacional. Temos ajudado a exportar uma série de produtos. Por exemplo, no ano passado, conseguimos exportar o atum de Santa Catarina ou o limão do Algarve. Não só estamos a exportar produtos nacionais, como também a indicar a origem e a falar do país.

Os números oficiais de 2020 serão apresentados muito em breve, mas, se não estou em erro, em 2019, ajudámos a exportar cerca de 150 milhões de euros, o que é, de facto, um número impactante. Em 2020, por exemplo, em março e em abril, aumentámos em 30% as exportações de frutas e legumes. Fazemos também campanhas identificativas de Portugal, sob a chancela das nossas ações temáticas.

GC - O Da Minha Terra um projeto sem número definido de novos produtores e produtos? Ou, como qualquer outro, não deixa de ter objetivos, sejam qualitativos ou quantitativos?

AB - O maior propósito deste projeto é, sem dúvida e sem falsas modéstias, apoiar a produção nacional.

O facto é que temos nas nossas lojas um módulo de secos, com doces e charcutaria que não necessita de frio, e outro destinado à charcutaria de frio que se mantêm há um ano. Os artigos têm que ser positivos, quer para o Lidl como para o próprio produtor - nenhum gosta de ver os seus artigos numa prateleira de supermercado sem rotação -, que acompanha, juntamente connosco, as vendas.

Como é um projeto muito querido de todos, vamos seguindo a performance dos artigos e falando com os fornecedores para encontrar soluções alternativas, quando as coisas não correm tão bem.

Mas estamos muito satisfeitos com o retorno, quer qualitativo, quer quantitativo, e sobretudo com as possibilidades de, a curto/médio prazo, exportar alguns desses artigos.

maior cadeia de distribuição europeia, já com uma presença muito sólida em Portugal. Até para desmistificar algumas ideias.

Trata-se de um projeto que não envolve um só departamento específico. Envolve o departamento de compras, o de comunicação, o de marketing, o de vendas, como braço armado na comunicação com o cliente. Portanto, acaba por ser um projeto que é transversal a toda a empresa e está latente em todo o colaborador do Lidl, porque todos temos o foco no apoio à produção nacional e aos produtos locais. Os nossos colegas que estão, por exemplo, na loja de Serpa têm um orgulho enorme de ver as suas queijadas da Casa da Paixão em mais de 100 lojas. E houvesse capacidade de produção e estariam listadas em mais.

E é um projeto honesto. O seu objetivo é tão só o apoio à produção nacional e a fornecedores que, muitos deles, estavam em situações críticas.

GC - Este grande programa de apoio à produção nacional e local era a ferramenta que faltava ao Lidl Portugal para reforçar a sua ligação com as comunidades onde está presente?

AB - Era algo que faltava por todas estas missões que temos que estado a enumerar, por todo este apoio à exportação e por estarmos sempre na linha da frente no apoio a produção nacional. Respondemos positivamente quando, no ano passado, o Governo lançou o repto no sentido de se apoiar a produção de queijos, que estava a atravessar uma fase muito difícil, e conseguimos ter também quatro a cinco artigos novos.

Não diria que era o que nos faltava, mas sem dúvida que é um grande avanço e um projeto que muito nos orgulha, que dá continuidade a toda esta nossa missão de privilegiar os artigos de origem portuguesa.

GC - O que torna o Da Minha Terra distinto de outras iniciativas existentes de índole semelhante em cadeias concorrentes?

AB - É um projeto muito genuíno. Nasceu, efetivamente, de um “brainstorming” do que é que poderíamos fazer e da nossa responsabilidade, enquanto

GC - Há algum exemplo de algum produtor que vos tenham despertado particular satisfação em potenciar?

AB - A Casa Paixão é, de facto, um dos fornecedores que me ficou muito presente, porque estava no Pitch Day esse dia. Quando estava a dirigir-me à sala, cruzei-me com a proprietária com o seu filho de sete dias. Estava um dia horrível, em que chovia imenso. A senhora esteve a amamentar antes de apresentar os seus produtos. Isto só demonstra uma resiliência extraordinária. O negócio estava em risco de fechar e a senhora veio de Serpa, com o seu bebé recém-nascido, e enfrentou um júri de uma multinacional, a quem apresentou os seus artigos transmitindo todo o amor que coloca naquilo que faz.

Mas temos outros. A Casa Benjamim, por exemplo, aumentou a sua faturação em cerca de 400%. O Vale Pavão teve agora a capacidade de iniciar um novo centro logístico, para gerir toda a produção e distribuição. A Melmequer, também do Alentejo, criada por uma equipa muito jovem e que tem um produto extraordinário, em que o favo de mel está literalmente dentro do frasco.

GC - A oferta do Lidl é conhecida pela forte presença de marcas exclusivas face ao número de marcas de fornecedores. O Da Minha Terra é uma forma concreta de reforçar a exclusividade dessa mesma oferta?

AB - Cerca de 85% do nosso sortido é marca própria. As marcas de fornecedor têm um peso

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“É certo que somos uma multinacional, mas somos Lidl Portugal. Temos um país pequeno, na 'cauda' da Europa, pelo que temos de ajudar os produtores a conseguirem crescer e ganhar dimensão e escala.

Hoje, estamos a dar a conhecer os vinhos extraordinários que temos em Portugal, seja das marcas de fornecedor, seja das marcas exclusivas. Estamos na altura do Natal e o nosso sortido Deluxe, que está disponível nas lojas dos 32 países onde estamos presentes, em Portugal, é composto por 50% de artigos portugueses” importante na faturação e para o consumidor português, que procura e que está muito habituado a marcas. Estes 15% têm vindo a crescer.

O Da Minha Terra é a união perfeita entre a marca de produtor e marca do Lidl. Como mantivemos a marca e o nome do produtor, para realmente dar a conhecer os artigos, porque é importante que o consumidor os identifique em qualquer outro local, combinado com a identidade Da Minha Terra, que o cliente associa como sendo uma iniciativa nossa, faz a simbiose perfeita entre a marca de fornecedor e a marca do Lidl.

GC - Há espaço ainda para melhorar este canal aberto entre o Lidl e os pequenos e médios produtores?

AB - Há sempre espaço para melhorar. A primeira edição correu muitíssimo bem, com e-mail destacado do projeto, mas, depois, fomos percebendo que não basta enviar um e-mail. Todo esse canal tem que ser mantido, ao longo de todo o processo,

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principalmente, no sentido de ajudar os fornecedores em coisas tão simples como a colocação dos artigos em palete ou em caixa expositora. Notámos que existe uma necessidade de informação e de formação para estes pequenos produtores saberem como podem vingar e fazer singrar os seus artigos.

Noto que existe aqui um potencial de melhoria grande na comunicação dos pequenos produtores com a distribuição, no seu geral.

O Da Minha Terra acaba por quebrar também alguns estigmas e mostrar que é possível os pequenos produtores fazerem negócios com uma multinacional e, internamente, tornou-nos mais ágeis no contacto com potenciais fornecedores.

GC - É responsabilidade dos grandes operadores de retalho de base alimentar promover a produção nacional, seja por intermédio das suas compras ou por programas desta natureza?

AB - Toda esta nossa vertente de apoio à produção nacional é transversal. Além da exportação e do Da Minha Terra, nas nossas lojas, também privilegiamos a origem. É assim com a nossa carne e com as frutas e legumes, por exemplo. É certo que somos uma multinacional, mas somos Lidl Portugal. Temos um país pequeno, na “cauda” da Europa, pelo que temos de ajudar os produtores a conseguirem crescer e ganhar dimensão e escala.

Hoje, estamos a dar a conhecer os vinhos extraordinários que temos em Portugal, seja das marcas de fornecedor, seja das marcas exclusivas. Estamos na altura do Natal e o nosso sortido Deluxe, que está disponível nas lojas dos 32 países onde estamos presentes, em Portugal, é composto por 50% de artigos portugueses. Foram desenvolvidos com fornecedores locais, trabalhados pela equipa de compras com os parceiros, e dá-nos um orgulho tremendo termos uma campanha tão forte como esta com artigos que são nossos.

Comecei a trabalhar no Lidl estava na faculdade, portanto, já lá vão 20 anos, pelo que acompanhei quase todo o seu percurso desde a sua chegada a Portugal e este crescente apoio aos artigos nacionais. É, naturalmente, um motivo de orgulho, assim como o facto dos nossos fornecedores estarem a ficar cada vez mais profissionalizados e a aceitarem os desafios que lançamos. Somos uma cadeia relativamente simples de trabalhar, temos requisitos básicos, como as caixas expositoras, somos muito de processos e temos um parâmetro que é inquestionável, que é a qualidade. Trabalhamos com certificações do mais avançado que há, mas, depois, temos realmente uma proximidade com os produtores e com os fornecedores muito genuína.

E estes não se coíbem de nos pedir ajuda, se necessário. Isso é um valor acrescentado. No final do dia, os fornecedores sabem que somos exigentes e temos tolerância zero a nível de qualidade, mas que somos justos. Somos justos e estamos próximos dos parceiros. Isso é algo que nos distingue.

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OPINIÃO

DEFINIR O PREÇO: UMA CIÊNCIA OU UMA ARTE? Contexto

O contexto atual trouxe importantes desafios para as lideranças das empresas, a nível mundial. A forma como cada uma trabalhar o fator preço será fulcral para o atingimento dos seus resultados, nos próximos anos. Há que realçar que estes desafios são ainda mais importantes em Portugal, nomeadamente, no mercado dos bens de grande consumo, dado o seu contexto específico.

PEDRO LOPES Business Development Director da L'Oréal Portugal

Desafios

O primeiro desafio é o regresso da inflação.

Os constrangimentos logísticos causados pela pandemia são apontados como a principal causa. Os preços de custo estão a aumentar a duplo dígito, pressionando a indústria a refletir estes aumentos nos seus preços de venda à distribuição.

O segundo desafio tem a ver com o universo português de distribuição. O mercado português vive em pleno momento de disrupção, semelhante à entrada dos discounters, no final dos anos 90, ou do famoso 1 de maio de 2012, que deu o “kick off” para o modelo vigente conhecido como High-Low, baseado em promoções frequentes de grande profundidade de desconto.

Nesse contexto, o desafio é o originado pela entrada do líder da distribuição espanhola em Portugal, a Mercadona, com o modelo de EDLP (Every Day Low Price, preços baixos todos os dias) e com um grande foco em marca própria que pesará 70% das suas vendas. Veremos que ajustamentos virão como consequência da convivência dos dois modelos.

Outro canal em crescimento, alavancado pelos últimos dois anos de pandemia, é o canal online. Este traz também desafios importantes no que diz respeito ao fator preço, sendo possível para o consumidor, num simples clique, comparar produtos exatamente iguais em qualquer país da Europa.

O impacto do anúncio de Mercadona Adicionalmente, desde o anúncio da decisão da cadeia Mercadona, em 2016, de entrar em Portugal que os retalhistas portugueses aumentaram o sortido, espaço e visibilidade em folheto de marca própria. Entretanto, a pandemia trouxe a crise e, com a crise, veio um apetite maior do consumidor por produtos

32 Grande Consumo

de marca própria. Foi também notório que o peso de marca própria foi aumentando com a evolução da pandemia, com picos nos momentos de confinamento.

A receita do costume

Neste contexto, as empresas deparam-se, então, com a necessidade de aumentar o seu preço de venda para compensar o aumento do preço de custo. Historicamente, muitas empresas do grande consumo aplicam um método simples de aumento de preços de venda ao retalhista, que passa por definir um percentual e aplicá-lo a todo o seu portfólio. Esta receita ganha pela simplicidade administrativa e de comunicação aos seus clientes, mas tem desvantagens, pois não considera diferentes contextos que possam existir no mercado em cada segmento e podem perder-se oportunidades.

Uma nova receita: o Revenue Management

Surge, então, uma nova via de solucionar a questão. Nos últimos anos, surgiu uma nova função dentro das multinacionais, chamada Revenue Management. É conhecida como a ciência do preço e teve origem na indústria da aviação, nos anos 80 do século passado, com o objetivo de otimizar os resultados financeiros.

Exemplo: hoje em dia, é de conhecimento geral que, numa viagem comercial de avião, podem estar duas pessoas, lado a lado, tendo pagado valores completamente díspares pelo bilhete.

Assim, com uma forte base analítica, o principal objetivo do Revenue Management é vender o produto certo, ao cliente certo, no momento certo, com o preço certo e com o formato certo.

É preciso ciência ou arte?

Contudo, dado o contexto referido em Portugal, de redefinição do posicionamento de "players" na distribuição portuguesa, fricção entre o modelo High-Low e o modelo EDLP e crescimento do peso das marcas próprias, é preciso mais do que a ciência do preço. Vai ser preciso mais do que a parte analítica. É preciso perceber as várias dinâmicas e jogos de forças no mercado, escutar mais os consumidores e muito “test&learn”. E, acima de tudo, é preciso arte!

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RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Vicente Moreno e Wolfgang Graff receberam o prémio para a melhor loja física (vencedor global), atribuído ao Aldi

A MELHOR LOJA DE PORTUGAL ENTREGOU A "COROA" Já são conhecidos os vencedores da edição 2021/2022 da iniciativa A Melhor Loja de Portugal, promovida, pela Grande Consumo, em parceria com o seu parceiro internacional Q&A. Os prémios foram entregues a 25 de novembro, numa gala realizada no Coconuts, em Cascais, que contou, pela primeira vez com a entrega de um prémio de júri dedicado à sustentabilidade: o LPR Sustainable Retailer of The Year Award.

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J

á foram anunciados os vencedores da edição 2021/2022 da iniciativa A Melhor Loja de Portugal, promovida pela revista Grande Consumo, em parceria com a Q&A. O prémio dedicado ao retalho físico e digital, que se estende por 10 países da Europa, teve, na edição deste ano, 26 vencedores nas várias categorias a concurso, em cerimónia realizada a 25 de novembro, no Coconuts, em Cascais, e dinamizada por Ana Rita Clara.

Avaliação

Os consumidores envolvidos na edição deste ano avaliaram os diversos operadores a concurso nas diferentes categorias, e em ambos os canais, relativamente ao seu desempenho em seis aspetos e numa escala de um a 10.

Os critérios a avaliar foram preço, utilidade e serviço, experiência de compra e informações, sortido, aparência e facilidade de compra. No total, foram apurados 82 finalistas.

Prémio especial

A edição deste ano contou com um prémio especial, atribuído pela primeira vez em Portugal, que premiou os esforços desenvolvidos na promoção de um futuro melhor.

Na atribuição do LPR Sustainable Retailer of the Year Award, o júri composto por Raul Magalhães, presidente da APLOG, Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, João Castro Guimarães, diretor executivo da GS1, Bruno Farias, diretor da Grande Consumo, Flávio Guerreiro, Country Manager da LPR Portugal, e Ana Isabel Trigo Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde, avaliou, com base num conjunto alargado de critérios, como a sustentabilidade é aplicada na visão e estratégia dos retalhistas, incluindo nesta análise metas de curto e longo prazo.

Nesta primeira edição, a distinção foi entregue ao Continente.

Mais informações disponíveis em http://retail. amelhorloja.pt.

Parabéns a todos participantes e, em particular, a todos os vencedores.

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A Melhor Loja de Portugal 2021/2022 No quarto ano, em Portugal, do maior selo dedicado ao retalho no espaço europeu, foram eleitas 26 marcas das mais diversas áreas. A Melhor Loja de Portugal 2021/2022 teve os seguintes vencedores:

Categoria Artigos de Desporto

Decathlon

Bricolage, Decoração e Jardim

Leroy Merlin

Cosmética & Perfumaria

Perfumes & Companhia

Eletrodomésticos

Worten

Eletrónica de Consumo

Worten

Imobiliária

Remax

Livraria

Bertrand

Material de Escritório

Ikea

Material Escolar e Papelaria

Staples

Mobiliário e Decoração

Ikea

Moda

C&A

Moda Infantil

Zippy

Música, Jogos e Filmes

Fnac

Óticas

MultiOpticas

Posto de Abastecimento de Combustível

Repsol

Supermercados

Aldi

Supermercados de Proximidade

Coviran

Telecomunicações

MEO

LPR Sustainable Retailer of The Year Portugal

Patrícia Martinho, Sustainable Project Manager da Sonae MC, recebeu de Flávio Guerreiro, Country Manager da LPR Portugal, o prémio LPR Sustainable Retailer of the Year Award

Jorge Silva, diretor de Experiência Cliente – Habitante, recebeu em nome da Leroy Merlin o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Bricolage, Decoração e Jardim

Continente

Vencedor global Melhor Loja de Portugal (lojas físicas)

Aldi Nuno Pinto de Magalhães, chairman da SCC, entregou a Joana Valle Leitão e a Mário Costa, da Worten, o prémio da categoria de Eletrodomésticos

Mário Costa, Head of Store Concept, e Joana Valle Leitão, Area Coordinator of Store Concept da Worten, com Luís Marques, Business Unit Director da Gelpeixe

36 Grande Consumo

Rita Campos e Patrícia Costa, Marketing Managers da Remax, receberam o prémio alusivo à categoria de Imobiliárias entregue pela primeira vez

Francisco Ferreira, Commercial Manager, e Bruno Ferreira, diretor da loja Ikea de Loures, com Martin Poppe, CEO da Sedna Executive Search, com o prémio de Mobiliário e Decoração

Sónia Lascasas, diretora comercial e de marketing da Bertrand, recebeu o prémio alusivo à categoria de Livraria, entregue por Juan José Llorente, Country Manager Espanha e Portugal da Adyen

Miguel Marcelino, Retail District Manager, e Carlos Arias, Head of Selling da C&A, receberam o prémio alusivo à categoria de Moda

Francisco Ferreira, Commercial Manager, e Bruno Ferreira, diretor da loja Ikea de Loures, receberam o prémio alusivo à categoria de Material de Escritório

Ana Isabel Trigo Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde (ao centro), entregou o prémio da categoria de Moda Infantil a Teresa Seoane, gerente da loja do Norteshopping, e Helena Paulino, Area Manager da Zippy

João Paulo Peixoto, diretor geral, e Sandra Loureiro, diretora de marketing da Staples Portugal, receberam o prémio da categoria de Material Escolar e Papelaria das mãos de Fernando Cortez, Team Leader do Licor Beirão

Vítor Riscado, diretor da loja Fnac de Cascais, e Nuno Pardalejo, diretor de operações da Fnac, com o prémio alusivo à categoria de Música, Jogos e Filmes

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Inês Lopes, Marketing Manager, e José Rosalino, Area Manager da Grandvision, receberam o prémio para a Multiopticas das mãos de Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Romeu Coelho, responsável pela otimização da rede de retalho, e David Correia, responsável de Property e Imagem de Loja da MEO, receberam o prémio pela marca

Marta Marques, diretora de marketing, e Rui Aires, diretor de Estações de Serviço e Fidelização, receberam, em nome da Repsol Portugal, o prémio alusivo à categoria de Posto de Abastecimento de Combustível

Gonçalo Ramos, Líder do negócio digital da Leroy Merlin, com Beatriz Águas, Chief Corporate Affairs Officer da GS1 Portugal

Vicente Moreno, vice-CEO, e Wolfgang Graff, CEO do Aldi Portugal, com Armando Mateus, Chief Experience Officer da TouchPoint Consulting aquando do prémio da categoria Supermercados

Paulo Santos recebeu das mãos de Beatriz Águas o prémio da Wook que, assim, renovou a "coroa" de melhor livraria digital

A Coviran Portugal voltou a conquistar o prémio de Supermercados de Proximidade. Acácio Santana, Country Manager, e Margarida Tropa, diretora de marketing, receberam o prémio

Raul Magalhães, presidente da APLOG (à direita), entregou um dos três prémios conquistados pela Ikea na gala deste ano

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Nuno Nunes, E-commerce Operations Manager, e André Vieira, diretor Digital e E-commerce, receberam pela Auchan Retail Portugal o prémio de melhor supermercado digital

Denise Braga, Digital Manager, e Francisco Barros Martins, Deputy Product Owner da Vodafone Portugal, com Fernando Cortez, Team Leader da Licor Beirão

Webshop Awards 2021/2022 Categoria Bricolage, Decoração e Jardim

Leroy Merlin

Livraria

Wook

Mobiliário e Decoração

Ikea

Moda

H&M

Supermercados

Auchan

Telecomunicações

Vodafone

Veja o vídeo da reportagem aqui:

Veja a galeria de imagens do evento aqui:

39 Grande Consumo

40 Grande Consumo

“PORTUGAL JOGA NA ‘LIGA DOS CAMPEÕES DOS VINHOS’ NO QUE SE REFERE À QUALIDADE” A ViniPortugal assinala 25 anos a levar o melhor do país e a promover Portugal enquanto o “hot spot” do mundo internacional do vinho. Desde 1996, ano da sua criação, muito mudou no sector vitivinícola português. Nesse ano, o mundo desconhecia a qualidade dos vinhos nacionais e muitos mercados nem sequer sabiam onde ficava Portugal no mapa. Hoje, o país ocupa o nono lugar da lista do comércio internacional de vinho. As bodas de prata são assinaladas depois de um ano que desestabilizou a economia e o comércio mundiais, mas que acabou por não afetar negativamente as exportações de vinho português, como se chegou a temer. Frederico Falcão, presidente da ViniPortugal, faz o balanço do caminho até aqui trilhado e aborda os temas que poderão marcar o futuro dos Vinhos de Portugal, que se perfilam para, claramente, antecipar a meta dos mil milhões de euros em exportação.

G

rande Consumo - Está há pouco mais de um ano à frente dos destinos da ViniPortugal.

O que o motivou, então, a aceitar o desafio?

Foi o desafio certo, na altura certa para a sua carreira?

Frederico Falcão – Nunca pensei vir para a ViniPortugal. Estive no Instituto da Vinha e do Vinho (IVV), durante seis anos, e, depois, passei por uma empresa privada. De facto, não estava nos meus planos vir para a ViniPortugal, mas, entretanto, a minha disponibilidade aliou-se à circunstância do meu antecessor, Jorge Monteiro, se aposentar. Claramente que o desafio me agradou, porque poder continuar a ajudar o sector vinícola no seu todo era, para mim, muito estimulante. Concorri e cá estou em funções, há um ano e meio.

Toda a minha carreira profissional desenvolveu-

TEMA DE CAPA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

-se no universo dos vinhos, sempre no sector privado, onde fui enólogo, responsável de viticultura e responsável comercial, até ir para o IVV com funções mais institucionais. Naturalmente, são áreas onde estou relativamente à vontade e gosto muito de continuar ligado a este que considero o meu sector.

GC - Que balanço pode fazer do tempo decorrido? Tenho a firme convicção de que o período sombrio que Portugal e o mundo atravessam não estava previsto nem nos

41 Grande Consumo

“Nos últimos 20 anos, estivemos a crescer a um ritmo de 3,3% e, em 2020, em plena pandemia e num momento de retração do comércio mundial de vinhos, só dois países cresceram nas exportações em volume e em valor. Portugal foi um deles e cresceu acima da média que vinha a apresentar: 4,5%. O crescimento alcançado, em 2020 e este ano, até setembro, próximo dos 12%, que nunca tínhamos conseguido, é um acumulado de todo um trabalho bem feito pelo sector”

Promoção dos vinhos nacionais Em 2020, Portugal registou 856 milhões de euros de exportação de vinho. Através da marca Wines of Portugal, a ViniPortugal tem concentrado a sua comunicação nos diferentes mercados internacionais em 10 castas autóctones: as tintas Touriga Nacional, Aragonês/Tinta Roriz, Touriga Franca, Trincadeira/Tinta Amarela, Castelão e Baga e as brancas Alvarinho, Arinto, Fernão Pires/Maria Gomes e Encruzado. Estas castas são uma bandeira de promoção dos vinhos nacionais em todo o mundo e estão a ser promovidas, ao longo de todo o ano, através de ações de marketing da ViniPortugal, que este ano já realizou mais de 165 iniciativas, inseridas no total de 8,2 milhões de euros de investimento em promoção previsto para 2021.

Em termos de mercados internacionais prioritários, a ViniPortugal está, atualmente, em quatro continentes e focada nos Estados Unidos, Brasil, Angola, Canadá, China, Japão, Noruega, Coreia do Sul, Suíça, Rússia, Reino Unido, Alemanha, Suécia, Polónia, México, Ucrânia, França, Espanha, Bélgica e Dinamarca. Destaque ainda para 1,3 milhões de euros de investimento em promoção nos Estados Unidos, 900 mil euros no Brasil e 900 mil euros no Canadá.

42 Grande Consumo

piores cenários... O que é possível retirar da pandemia, ao dia de hoje?

FF – Não estava, de todo, nos planos. Era suposto a minha entrada na ViniPortugal ter-se concretizado em março de 2020. Depois, por efeito da pandemia, a assembleia onde seria feita a eleição do novo presidente foi adiada e acabou por acontecer em maio de 2020.

Foi aí que tomei posse.

Decorreram quase dois anos completamente atípicos, com tudo a mudar. Para mim, isso representou também um grande desafio e estimulou-me, ainda mais, a aceitar o desafio da ViniPortugal.

Nos últimos 20 anos, estivemos a crescer a um ritmo de 3,3% e, em 2020, em plena pandemia e num momento de retração do comércio mundial de vinhos, só dois países cresceram nas exportações em volume e em valor. Portugal foi um deles e cresceu acima da média que vinha a apresentar: 4,5%.

De facto, a ViniPortugal teve que se reinventar. Naturalmente, o nosso trabalho ficou dificultado. Toda a nossa tradicional forma de promoção não pode ser feita, não conseguimos visitar os mercados, nem fazer ações presenciais.

O crescimento alcançado, em 2020, de 4,5% e, este ano, até setembro, próximo dos 12%, que nunca tínhamos conseguido, não é fruto do meu trabalho, nem desta nossa reinvenção. É, sim, um acumulado de todo um trabalho bem feito pelo sector e que vem de trás.

GC - Na ressaca de um período difícil para os vinhos portugueses, a ViniPortugal celebra 25 anos.

Ao cabo deste período, o organismo já conseguiu colocar Portugal no mapa mundial enquanto produtor vinícola de excelência? O objetivo para o qual foi criada a associação foi atingido?

FF - Portugal tem vindo a fazer um trabalho de excelência em termos de promoção mundial dos vinhos, nos últimos 10 a 15 anos. A forma como o sector vitivinícola português se organizou – desde logo, ao ter um instituto público próprio para regulamentar o sector e organizando-se, há 25 anos, para criar a ViniPortugal, que no fundo representa todo o sector dos vinhos a uma só voz e de uma forma coordenada – tem-nos ajudado a afirmar-nos nos mercados.

Estamos em cerca de 20 mercados externos, que temos estudado, e verificamos que, nos últimos cinco anos, temos crescido mais do que os nossos concorrentes diretos. Isso é fruto do reconhecimento de valor que os vários países onde estamos a trabalhar têm em relação à marca Vinhos de Portugal. Por exemplo, no Brasil, chamou-se ao vinho a bebida da pandemia. Em 2020, o consumo de vinho praticamente duplicou neste mercado onde somos o segundo maior operador, depois do Chile e antes da Argentina. Temos um pouco mais de 15% de quota de mercado. Com o grande aumento de consumo no Brasil, Portugal lucrou com isso e cresceu até mais do que os seus concorrentes diretos. O Brasil liderou, assim, as nossas exportações, no ano passado.

Nos Estados Unidos e no Canadá, os consumidores também se refugiaram muito nos vinhos portugueses.

Ouvimos esses relatos por parte dos monopólios de vinhos no Canadá, em que diziam que as pessoas chegavam às lojas e não queriam perder tempo a escolher um vinho, pelo que pegavam num em que confiassem e tivesse uma boa relação qualidade/preço. Ganhámos muito com isso. Situação que também sucedeu nos mercados nórdicos da Europa. Na Finlândia, na Noruega e na Suécia, Portugal foi o país produtor de vinhos que mais cresceu.

Pela negativa, temos a destacar Angola e deve-se a um problema económico e estrutural desse país. Esperamos que a economia angolana recupere rapidamente, porque sentimos muito essa falta de vendas. Também caímos um pouco na China, em 2020, fruto do encerramento do mercado chinês decorrente da pandemia; no entanto, este ano, já estamos a recuperar.

A verdade é que estamos a conseguir afirmar no mundo a marca Vinhos de Portugal e a crescer mais que a nossa concorrência direta, o que é uma ótima notícia.

GC - Ainda somos um país produtor mais conhecido pelo preço dos seus néctares ou pelo valor e perceção de qualidade mesmos? O valor da nossa produção tem conseguido superar esse estigma do “bom e barato”?

FF – Não fujo muito da expressão “value for money” e isso não significa necessariamente vinhos a preços baixos. É verdade que temos um problema de preço e que o nosso objetivo não é só vender mais, mas, sobretudo, vender melhor.

O sector estabeleceu como meta atingir os mil milhões de euros em exportações, até 2023.

Com o crescimento obtido em 2020 e que estamos a atingir este ano, vamos alcançar esse objetivo mais cedo. Mas, para além disso, queremos vender com um preço médio mais alto, daí o trabalho desenvolvido pela ViniPortugal, algum dele, até, muito invisível ao sector, junto dos líderes de opinião dos vários países, de modo a mostrar que Portugal joga na “Liga dos Campeões dos Vinhos”, no que se refere à qualidade. Queremos passar esta imagem para haver, depois, por parte dos consumidores, um valor reconhecido que os predisponha a pagar mais pelos vinhos portugueses.

A verdade é que, nos últimos anos, temos vindo a crescer em preço médio. No ano passado, não tanto, mas essa quebra é devida ao vinho do Porto, que caiu bastante. O que ambicionamos é vender mais e melhor, com melhor preço médio, sem com isso dizer que os nossos vinhos não têm uma boa relação qualidade/preço. Se compararmos um vinho de 20 euros português com um francês, um espanhol ou um italiano na mesma faixa de preço, o nosso é infinitamente melhor.

“Durante muitos anos, estivemos virados para dentro. Quando começámos a olhar para fora, foi para as nossas antigas províncias ultramarinas e para o mercado da saudade. Isso mudou completamente.

Estou no sector há muitos anos e aquilo a que assistia nos anos 90, a nível da nossa participação em feiras e na forma como nos apresentávamos, mudou radicalmente. Hoje em dia, afirmamo-nos lá fora e batemonos com os melhores, em termos de qualidade e de imagem”

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"hotspot" mundial de vinhos

Um dos aspetos que estudamos são as visitas de turistas estrangeiros a Portugal. Temos muitos visitantes brasileiros e, como tal, comparamos a sua afluência com as nossas exportações para o Brasil nos mesmos períodos. É incrível a relação que existe. Quem nos visita regressa a casa apaixonado pelo país, pelas pessoas, pela paisagem, pela gastronomia e pelos vinhos. Vão consumir mais vinhos portugueses e falam deles a amigos.

GC - A marca umbrela Portugal já abre portas para a fileira do vinho? Ou ainda estamos longe desse objetivo?

FF – Naturalmente que, quando Portugal tem sucesso, por exemplo, no desporto, o reconhecimento da marca-país alastra aos vinhos.

GC - Os produtores estão a colocar cada vez mais esforços na exportação?

FF – Durante muitos anos, estivemos virados para dentro. Quando começámos a olhar para fora, foi para as nossas antigas províncias ultramarinas e para o mercado da saudade.

Isso mudou completamente. Estou no sector há muitos

Assumiu funções em 2020, em plena pandemia, e testemunhou, nestes dois anos, aos melhores crescimentos do sector das últimas duas décadas. Desempenhos que permitem antecipar algumas da metas estabelecidas até 2023 e que só reforçam, ainda mais, a ambição de tornar Portugal num

“Em 2022, queremos repensar o que estamos a fazer e estabelecer novos objetivos. Não se trata só de estabelecer um novo valor.

Queremos, sobretudo, vender melhor, conseguir valorizar mais os nossos vinhos para, com isso, assegurar a sustentabilidade económica de um sector que é importante para Portugal”

44 Grande Consumo

anos e aquilo a que assistia nos anos 90, a nível da nossa participação em feiras e a forma como nos apresentávamos, mudou radicalmente. Hoje em dia, afirmamo-nos lá fora e batemo-nos com os melhores, em termos de qualidade e de imagem. Os produtores estão conscientes disso.

Temos, na ViniPortugal, cada vez mais produtores, alguns até de pequena dimensão, que querem vir connosco nesta viagem para encontrar novos mercados e novas saídas comerciais para os seus vinhos.

GC - A meta dos mil milhões de euros de exportações de vinhos portugueses, em 2023, é uma realidade perfeitamente atingível ao dia de hoje?

FF – Trata-se de uma meta completamente exequível, até pelo crescimento que estamos a ter este ano, situado nos 11,7% até setembro. Não tenho uma bola de cristal, mas é certo que vamos crescer, este ano, acima dos 10%.

Ao ritmo que vínhamos a apresentar, para atingir essa meta, necessitaríamos de crescer três anos acima dos 3%. No ano passado, foi 4,5%, este ano quase 12%. Seguramente, vamos atingir a meta antes do previsto.

GC – Com este tipo de indicadores, começam também a ser redefinidas novas metas para o futuro?

FF – Temos um plano estratégico do sector, que foi elaborado e feito antes da minha entrada na ViniPortugal, que estabelecia esta meta dos mil milhões de euros. A direção da ViniPortugal já levou a assembleia a proposta de fazer um novo plano estratégico, no decorrer do próximo ano, estabelecendo novas metas. Em 2022, queremos repensar o que estamos a fazer e estabelecer novos objetivos. Não se trata só de estabelecer um novo valor.

Queremos, sobretudo, vender melhor, conseguir valorizar mais os nossos vinhos para, com isso, assegurar a sustentabilidade económica de um sector que é importante para Portugal.

GC - O top 5 de exportações dos vinhos portugueses - França (84 milhões de euros), EUA (83 milhões), Reino Unido (60 milhões), Brasil (55

“A ausência de turismo em 2020 e em 2021 tem feito cair, de uma forma muito significativa, o consumo total de vinho em Portugal e isto traz muitos problemas a um sector muito atomizado, com muitos pequenos produtores. Não nos podemos esquecer nunca que 75% do nosso sector são microempresas e 24% são pequenas e médias empresas” milhões) e Alemanha (40 milhões) - representa um total acumulado de 44,9% em volume e 48,1% do valor total exportado. Atingiu-se o potencial máximo nestes mercados?

FF – Estamos longe de atingir o potencial máximo, talvez com a exceção de França, que tem um peso significativo de vinho do Porto e, quando não o é, estamos muito a falar na comunidade portuguesa e luso-descendente. É um país onde não antevejo que haja possibilidade de crescermos de forma sustentada, durante muito tempo, pelo que, se conseguirmos manter estes valores ou apresentar crescimentos pequenos, já é bastante bom.

Mas os Estados Unidos, por seu turno, não representam um único país, são 50. Estamos a trabalhar dois ou três estados, mas faltam os outros e temos muito potencial de crescimento. Já para 2022, estamos precisamente a trabalhar para nos afirmar-nos noutros estados.

O Brasil é também um país enorme e com um consumo per capita muito baixo. Descobriu os vinhos com a pandemia e o consumo vai continuar a aumentar muitíssimo. Portugal está claramente a afirmar-se neste mercado, tem um elevado reconhecimento em termos de valor e goza de um grande prestígio. A questão do idioma também ajuda, pelo que os brasileiros dizem, muitas vezes, que os vinhos portugueses falam a sua língua.

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onde investimos também, em 2021, e onde temos perspetivas muito positivas, para além dos mercados onde tipicamente fazemos promoção.

GC - O caminho do reforço da exportação passará também pela abertura de novos destinos?

FF – Temos andado a estudar alguns países onde acreditamos haver potencial para os vinhos de Portugal. No México, por exemplo, temos uma quota de mercado muito pequena, de 0,5%, mas este país está a começar a consumir muito vinho.

Os espanhóis estão a conseguir entrar muito bem e Portugal está a começar a investir. Em 2021, já levamos um crescimento de perto de 50% no México e acreditamos muito no seu potencial para os vinhos portugueses.

Assim como a Ucrânia. Estando ao lado da Rússia, tem um perfil de mercado diferente. Trata-se de um mercado onde até conseguimos vender com um preço mais alto.

A Coreia do Sul cresce a três dígitos ao ano e é um dos países para onde vendemos com um preço médio mais elevado. Bélgica e Dinamarca são países

Resiliência do sector Embora o mercado nacional não registe resultados positivos, Portugal atinge números inéditos nas exportações, que permitem antecipar o objetivo de atingir a barreira dos mil milhões de euros, em 2023. De janeiro a setembro, Portugal exportou 669 milhões de euros, um crescimento de quase 12%, e registou um aumento perto dos 5% do preço médio, em comparação ao período homólogo. “É de salientar que, desde 2010, com ligeira interrupção em 2016, Portugal cresce nas exportações, em valor e volume, um marco do sector, especialmente quando assistimos aos principais mercados importadores a diminuir a sua capacidade de resposta. O sector tem conseguido aproveitar da melhor forma estas fragilidades e, deste modo, conseguido ganhar cada vez mais quota internacional. O nosso objetivo, para 2022, está em linha com o que temos vindo a fazer: queremos aumentar o valor em preço dos nossos vinhos, pois temos a excelência necessária para isso. A performance dos Vinhos de Portugal é um reflexo da resiliência e esforço de todo o nosso sector”, refere Frederico Falcão, presidente da ViniPortugal.

Numa perspetiva mundial, os maiores países importadores de vinho registaram quebras significativas. Em paralelo, Portugal registou um aumento da sua quota de mercado em quase todos eles (com exceção da China), reforçando a sua presença nesses mercados e atingindo crescimentos sustentados face a 2020.

Já no mercado nacional, segundo os dados Instituto da Vinha e do Vinho, de janeiro a setembro, a venda de vinhos tranquilos caiu 2,5% em volume (180 milhões de litros) e 5,1% em valor (562 milhões de euros), com o preço médio a descer 2,7%, face ao período homólogo.

Estas quebras deveram-se, sobretudo, a dois fatores: aos confinamentos durante o início do ano, que levaram a restrições severas na restauração, e ao decréscimo do sector do turismo.

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GC – Falando um pouco do mercado interno, como é que o sector navegou o período de pandemia? O confinamento foi prejudicial para os indicadores internos? O perfil do consumidor nacional alterou-se com a pandemia e a com a retração da economia?

FF – Até aqui temos estado a falar nas questões positivas das exportações, mas o mercado nacional tem problemas e houve uma grande retração do consumo. Os portugueses são, a nível mundial, os maiores consumidores per capita de vinho, mas esse indicador reflete também o consumo que é feito pelos turistas estrangeiros quando nos visitam.

A ausência de turismo, em 2020 e em 2021, tem feito cair, de uma forma muito significativa, o consumo total de vinho em Portugal e isto traz muitos problemas a um sector muito atomizado, com muitos pequenos produtores. Não nos podemos esquecer nunca que 75% do nosso sector são microempresas e 24% pequenas e médias empresas.

Estes pequenos produtores, que têm uma pequena adega e uma vinha com uma área muito limitada, estão muito dependentes do mercado nacional.

Com a retração do consumo e o fecho da restauração, que era o local onde podiam vender os seus vinhos, já que nem todos têm capacidade negocial para estar nas grandes superfícies, estes produtores sofreram e estão ainda a sofrer muito.

O consumo de vinho em Portugal mudou um pouco. No início da pandemia, houve um desvio para os formatos de maior dimensão, os bag-in-box, porque as pessoas queriam ir o menos possível aos supermercados, pelo que compravam os maiores formatos. Com o decorrer do ano de 2020, inverteu-se um pouco. Não havendo restauração, os portugueses começaram a adquirir vinhos de gamas um pouco mais altas nos supermercados. Contas feitas, no fim de 2020, o preço médio de venda na grande distribuição aumentou. Em 2021, sentimos um pouco a mesma tendência, mas, infelizmente, com estas restrições no Horeca, há uma diminuição no consumo e, naturalmente, quem é mais penalizado é a maioria dos pequenos produtores de vinho.

GC - Perante todos estes números hoje aqui já apontados, qual pode ser, então, o saldo de 2021?

FF – O saldo é muito positivo, sabendo que há duas velocidades. Vamos mais do que duplicar o nosso crescimento do ano passado. Houve algumas ajudas ao sector para ultrapassar a fase de pandemia e, embora, ainda assim, o sector viva com alguma dificuldade, não houve um grande abandono de vinhas e adegas. Vemos, sim, em 2021 muitas

compras e vendas de empresas. O sector está muito atrativo para o investimento, inclusive estrangeiro. Esperamos que esta pandemia nos traga algum alívio em 2022 e, com isso, os produtores possam também ter algum descanso em termos de tesouraria e consigam sobreviver a esta fase difícil. A ViniPortugal está, para isso, a tentar contribuir dentro das suas possibilidades.

GC - Quais são os principais desafios que se colocam aos vinhos portugueses? A curto e médio prazo?

FF – Temos dois desafios grandes. Um prende-se com algum ataque de fundamentalistas anti-álcool. Temos alguma pressão na Europa de alguns países mais fundamentalistas quanto a esse aspeto e que querem atacar tudo o que são bebidas alcoólicas, esquecendo, muitas vezes, que algumas até são saudáveis, quando consumidas com moderação e responsabilidade, caso do vinho.

Outro está relacionado com o crescimento de barreiras comerciais. De alguma forma, pode bloquear as nossas exportações e os nossos crescimentos.

GC - Confia que a “hora” de Portugal está a chegar nos mercados externos? Portugal pode ser o próximo grande destino vínico mundial?

FF – Portugal é o nono operador mundial em termos de comércio de vinhos. Os três grandes – França, Espanha e Itália – têm um volume que não temos, mas acredito piamente que, em muitos dos mercados em que estamos a trabalhar, Portugal vai tornar-se um pouco na coqueluche e o país que todos vão querer provar e visitar.

GC - Apostar no enoturismo é apoiar os vinhos portugueses e investir na economia portuguesa?

FF – O enoturismo é fundamental. Não tenhamos a mais pequena dúvida de que quem nos visita fica apaixonado por Portugal e pelos seus vinhos. E criam-se ligações emocionais que duram muito tempo e que são muito importantes para conseguirmos vender os nossos vinhos.

GC - Qual é, afinal, o potencial do enoturismo no país? Ainda estamos a dar os primeiros passos nesse sentido? Ou num estágio de evolução já mais avançado?

FF – Em termos de enoturismo, estamos ainda muito longe do nosso potencial. Temos de nos organizar um pouco melhor, em termos de enoturismo, e a ViniPortugal está a começar a dar o seu contributo com o sector e com o Turismo de Portugal para ajudar a organizar e a valorizar a nossa oferta enoturística. Se avançámos muito em termos de qualidade dos nossos vinhos, em termos de enoturismo, apesar de termos grandes projetos, ainda temos algum caminho a fazer.

Claramente que a ViniPortugal assumiu como estratégico, em termos nacionais, o enoturismo. Esta relação entre quem nos visita e as nossas exportações para es-

"Em termos de enoturismo, estamos ainda muito longe do nosso potencial. Temos de nos organizar um pouco melhor, em termos de enoturismo, e a ViniPortugal está a começar a dar o seu contributo com o sector e com o Turismo de Portugal para ajudar a organizar e a valorizar a nossa oferta enoturística. Se avançámos muito em termos de qualidade dos nossos vinhos, em termos de enoturismo, apesar de termos grandes projetos, ainda temos algum caminho a fazer"

ses países mostra a importância que tem o enoturismo e a forma como nos mostramos e recebemos.

GC – Estes 25 anos da ViniPortugal são o preâmbulo do que podem ser os vinhos portugueses?

FF – É um caminho que já vem longo e que está a ser bem feito. Seguramente, dentro de 25 anos, cá estará a ViniPortugal para afirmar novas conquistas por esse mundo fora.

Oiça o podcast aqui:

CLUBE

DO

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“INDEPENDENTEMENTE DOS VOLUMES, TUDO O QUE TRABALHAMOS DIARIAMENTE É PARA CONSTRUIR MARCA EM PORTUGAL” Do molho de soja, às massas alimentares, aos vinagres balsâmicos. A Ponte Vertical é o distribuidor oficial em Portugal de marcas internacionais que já não podem fazer falta nas casas dos portugueses. Um projeto que nasceu das mãos dos empreendedores Daniel Filipe Brissos e Paulo Morais Rosa, em 2011, e que conta, hoje, com mais de 20 marcas e 325 referências. 10 anos depois, os Managing Partners garantem que o foco se mantém o mesmo: democratizar a oferta, no mercado nacional, de marcas reconhecidas de alta qualidade. Com uma grande aposta em nichos do mercado alimentar, e o apoio de uma experiente equipa, a Ponte Vertical vai continuar a apostar na inovação e na diferenciação num negócio em constante dinamismo.

G

rande Consumo - A Ponte Vertical assinalou, em novembro, o seu 10.º aniversário.

Que sentimentos vos desperta esta data?

Paulo Morais Rosa – Começámos os dois com esta aventura, vindos de outros projetos onde trabalhámos juntos. Não nos conhecemos só há 10 anos. Pessoalmente, além de ser um orgulho, é satisfação e dever cumprido com aquilo que objetivámos desde o primeiro dia. Sempre fomos fiéis e, por isso, hoje, somos o que somos e temos o que temos.

Em termos de parceria, como colegas, como sócios e como amigos, passa muito por aí: sempre fomos fiéis à nossa ideia e aos nossos objetivos,

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Raquel Wise

sempre fomos coerentes, independentemente de tudo o que nos possa envolver.

Acima de tudo, esta década, para mim, é de orgulho. Conseguimos, numa fase em que, não me canso de dizer, o país atravessava dificuldades extremas. Em 2010-2011, estávamos numa crise económica severa e dissemos “porque não? Vamos abraçar seja o que for, estamos cá para isto. Pior já não pode ser, só há de melhorar". Passados 10 anos, estamos aqui, depois de todas essas vicissitudes, por mais 100 anos.

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GC - O que vos levou, então, em 2011, a arrancar, em conjunto, com uma empresa desta índole? É neste canal que se sentem aptos a trabalhar?

Daniel Filipe Brissos – As nossas marcas foram talhadas para retalho. O nosso foco é puro retalho. Mas também têm uma componente muito grande de Horeca e esse componente veio do crescimento das próprias marcas dentro do mercado.

Decidimos criar a empresa por duas razões

“Decidimos criar a empresa por duas razões muito simples. Primeira, prestarmos um melhor serviço do que aquilo que víamos, efetivamente, a ser prestado no mercado, por empresas similares e, até, empresas onde trabalhámos. Não estou a dizer que as empresas trabalhavam mal, mas pensámos que conseguíamos fazer melhor” muito simples. Primeira, prestarmos um melhor serviço do que aquilo que víamos, efetivamente, a ser prestado no mercado, por empresas similares e, até, empresas onde trabalhámos. Não estou a dizer que as empresas trabalhavam mal, mas pensámos que conseguíamos fazer melhor.

Depois, democratizar o produto italiano, algo que não era feito de todo. Não só o italiano, mas o produto de alta qualidade ou com uma qualidade superior àquele a que estávamos habituados, de uma forma mais democrática não só no preço final ao consumidor, mas também ao nível de promoções e ações.

Assim como prestar um serviço a que as marcas também não estavam habituadas, que é dar-lhes muito mais informação e, de certa forma, prepará-las para, se quiserem, entrarem no mercado diretamente, de uma forma independente.

Isso aconteceu, no ano passado, mas o que vemos é, precisamente, o oposto. As marcas sentem-se tão bem cá em casa que querem

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ficar connosco. Inclusivamente, vão passando a palavra, seja em Itália ou na Holanda, e vão dando a Ponte Vertical como uma referência para trabalhar bem o mercado.

Nada disto era feito sem a nossa equipa, inclusivamente sem as pessoas que por cá passaram e que já não estão connosco. Temos pessoas a trabalhar connosco há mais de cinco anos, a meia vida da empresa, e sem eles isto não era possível.

GC - A representação de marcas, em Portugal, é um desafio?

PMR – Sim. Quando arrancámos com esta empresa, o objetivo era pegar numa marca e fazer dela uma marca como se já existisse. Uma Nacional, uma Milaneza ou uma Nesquik, que está em Portugal há mais de 50 anos. O nosso objetivo foi pegar na marca Ponti ou Kikkoman e que, daqui a 50 ou 60 anos, seja uma marca de renome em Portugal e reconhecida só pelo logo.

Independentemente dos volumes, tudo o que trabalhamos diariamente é para construir marca em Portugal. Tivemos marcas que saíram, por questões estratégicas, porque a própria marca também não acreditou no projeto Ponte Vertical, nem acreditou no projeto Portugal. Ainda temos essa dificuldade, em Portugal, com marcas internacionais. Para estas marcas, o mercado é ibérico e Espanha engloba Portugal.

A surpresa foi que viemos provar o contrário e, efetivamente, Portugal é um país que tem potencial, que abraça bem produtos novos e diferenciados e inovação.

GC - Como é promover marca e procurar potenciar vendas de marca numa era marcada pelo primado da marca própria e da promoção desenfreada?

DFB – Está relacionado com o “target” dos consumidores e das marcas. Temos marcas para certos e determinados “targets” de consumidor. O nosso produto não vai para “mass market”, para todo o tipo de cliente. O nosso produto é para clientes A e B e chega ao cliente C, sim, em promoção. É esse o objetivo de futuro e é essa a estratégia.

Vivemos num país em que 46% das vendas é feito em promoção e acredito que, nos anos vindouros, vai ser ainda pior. Mas também vai dar mais oportunidade a mais pessoas de experimentarem mais produtos. O nosso objetivo é, repito mais uma vez, a democratização do produto com uma qualidade mais elevada. Isso é muito importante para o consumidor português.

Temos o exemplo da Kikkoman. Uma marca cara, mas que tem de o ser porque estamos a falar de um produto fermentado naturalmente, que demora seis meses a ser feito, e que já tem muitos consumidores C a experimentá-la. É um dos maiores casos de sucesso que temos. A marca está brutalmente contente, não apenas com a Ponte Vertical, mas com o mercado em si.

GC - Os consumidores e os parceiros têm noção do patamar qualitativo alto que define as marcas por vós representadas?

DFB – Creio que não. Isso só mesmo com o nosso trabalho, da Ponte Vertical, que somos dos poucos que fazemos, no mercado, a degustação. Com os produtos alimentares é essencial. Melhor do que passar ao consumidor e dizer-lhe que temos um produto que é o melhor do mercado, é dar a provar. É algo que nos tem custado muito não fazer nestes tempos de pandemia.

PMR – Em 2019, chegámos a atingir mais de 200 degustações nos mais variados pontos e nos mais variados clientes. Não nos limitamos a fazer em alguns porque são mais importantes.

GC - A vossa proposta de valor baseia-se somente na introdução de novos produtos no mercado ou vai mais além disso?

PMR – Trabalhamos, intensivamente, com mais de 15 bloggers e pessoas que dão a cara pelos nossos produtos. Experimentam-nos, testam-nos exaustivamente e falam deles nas redes sociais com os seus seguidores, que são pessoas atentas às questões da culinária e à qualidade dos produtos. Nada melhor que essas

O produto mais desafiante de colocar no mercado Para a Ponte Vertical, o produto mais desafiante de colocar no mercado, até hoje, foi o da Kikkoman. Na altura em que a Ponte Vertical começou a trabalhar a marca em Portugal, há 10 anos, esta já vinha de dois outros distribuidores que tinham tentado implementá-la.

O molho de soja sempre esteve associado ao sushi, mas a marca Kikkoman trouxe o grande efeito de mudar o espectro da sua própria perceção no mercado internacional. Ou seja, o molho de soja passou de ser o acompanhamento obrigatório do sushi, para ser visto como um tempero para o peixe e para a carne.

“Acreditámos que o sortido tinha que ser mais amplo e mais profundo do que aquilo que realmente era. Foi algo muito giro de se fazer e foi através de degustação e de comunicação. Este é um processo e não está feito”, explica Daniel Filipe Brissos, Managing Partner da Ponte Vertical.

Paulo Morais Rosa, também Managing Partner, acrescenta que “as receitas foram desenvolvidas propositadamente para esta comunicação.

Assim como o concurso tipo Mini Masterchef, de que me orgulho muito.

Conheço poucas marcas ou empresas, na nossa área, que tenham feito uma brincadeira daquelas. O intuito daquilo não era direcionar para a cozinha oriental, o molho de soja até para temperar sardinha dá. Era esta a ideia da Kikkoman para Portugal, sabendo eles a cultura que temos a nível alimentar. Fizeram muito bem o estudo de mercado, com a nossa ajuda, e fomos ensinar o consumidor português que o molho de soja é um tempero”.

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pessoas para promover o produto. Não pagamos aos bloggers, são nossos parceiros de negócio, que testam e provam e passam a realidade do nosso produto ao nosso cliente.

GC - Atingida a maturidade, como veem o desenvolvimento da empresa? Há espaço para a introdução de novos produtos ou, até, para a abertura de novas categorias de mercado, ou existe “saturação de prateleira” e uma oferta demasiado vasta no mercado?

DFB – Não acredito que a Ponte Vertical tenha atingido a maturidade, nem quero pensar nisso dessa forma. Acredito que uma das coisas que nos faz crescer é, precisamente, a nossa curiosidade e querer apender todos os dias. Quero acreditar que todos nós aprendemos qualquer coisa todos os dias. Acredito que a Ponte Vertical vai atingir a sua maturidade daqui a uns 30 ou 40 anos.

Nós, enquanto Managing Partners, não somos o típico CEO e vemos as coisas de uma forma totalmente diferente. Por exemplo, desde a pandemia, toda a nossa equipa está a trabalhar em casa e, quando acabou o teletrabalho, demos a hipótese de continuarem. O Paulo e eu vamos fazer o mesmo, vamos aos clientes que tivermos que ir, mas é desnecessário obrigar as pessoas a passar duas horas no trânsito quando as coisas funcionam na mesma. Não é isso que vai fazer da Ponte Vertical uma melhor ou pior empresa. O paradigma das empresas tem que mudar e nós acreditamos que somos uma das que vai conseguir ir mudando esse paradigma.

PMR – Vamos ter novos produtos e novas categorias. Vamos fazer uma aposta grande na parte do “gluten free”. Estávamos muito focados na área alimentar salgada e sabores do mundo, mas estamos a virar esse foco para a área doce. Estamos com um “pezinho” nas kombuchas, já temos uma marca e estamos a trabalhar com um parceiro produtor nacional. Não é o nosso “core”, é uma oportunidade que surgiu e vamos experimentar.

GC - O que pode ser o exercício de 2022 para a Ponte Vertical?

DFB – Vai ser mais um desafio. Em histórico, temos dois anos pesados que são de pandemia. No mercado alimentar, dois anos de pandemia significam um incremento de vendas significativo. Não vai ser fácil, mas, ainda assim, contamos crescer. Já notamos o consumo “out of home”, já existe essa transferência novamente e, felizmente, estamos também nos canais “out of home”, no Recheio e makro, entre outros clientes. A makro tem um peso muito grande na nossa estrutura e é um dos nossos clientes no top 5. Mas também temos em plano entrar em duas outras insígnias onde não estamos presentes, em 2022.

PMR – Vai haver a entrada de mais uma outra marca que tem um peso muito grande. Sem esquecer a adversidade da questão política em Portugal, os incrementos de preço da matéria-prima e dos combustíveis, os atrasos produtivos absurdos que as próprias fábricas estão a ter. Vai ser um ano desafiante, sem dúvida, porque temos consciência do que conseguimos e do que temos para fazer.

“Quando arrancámos com esta empresa, o objetivo era pegar numa marca e fazer dela uma marca como se já existisse. Uma Nacional, uma Milaneza ou uma Nesquik, que está em Portugal há mais de 50 anos. O nosso objetivo foi pegar na marca Ponti ou Kikkoman e que, daqui a 50 ou 60 anos, seja uma marca de renome em Portugal e reconhecida só pelo logo.

Independentemente dos volumes, tudo o que trabalhamos diariamente é para construir marca em Portugal”

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OPINIÃO

O PODER AGREGADOR DA ALIMENTAÇÃO É indiscutível o poder agregador da alimentação, sendo esta realidade marcadamente vivenciada nos períodos festivos, como é o caso dos aniversários, comemorações ou celebrações religiosas.

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

Nestas alturas, as pessoas, familiares e amigos, juntam-se à volta de uma mesa, havendo, em muitos casos, um esforço na confeção da refeição: investe-se na qualidade dos alimentos e considera-se também um investimento o tempo gasto na refeição, aguardando-se por sorrisos de contentamento. Significa, portanto, que, muito particularmente nestas ocasiões, as pessoas se entregam para alcançar a melhor refeição e partilham o que de melhor têm e fazem. É também frequente os convidados trazerem algo para acompanhar a refeição: seja um vinho, uma entrada, a sobremesa, os bombons para o café. Trata-se de comportamentos diferenciadores, considerando o marcado individualismo reiteradamente expresso nas sociedades industrializadas e o facto do tempo se assumir, para a maior parte das pessoas, como um bem precioso que deve ser gerido criteriosamente.

De facto, num estudo qualitativo e crosscultural, envolvendo cinco culturas/países, a saber, Brasil, Espanha, França, Portugal e Uruguai, ao pedir-se aos participantes para listarem quatro formas dos alimentos afetarem o bem-estar das pessoas, se bem que a dimensão “saúde” (caracterizada, nomeadamente, pelas categorias alimentação/alimentar, colesterol, controlo do peso, diabetes, doenças, pressão arterial, problemas cardiovasculares, problemas gastrointestinais, obesidade, e saúde) tenha sido a mais valorizada pelos participantes dos países em questão, a mesma foi seguida pelas dimensões “psicológica” (alegria, ansiedade, estado de espírito, felicidade, humor, prazer, satisfação e vitalidade) e “social” (partilha, socialização e relações).

Nomeadamente em períodos de grande festividade, como é o caso da quadra natalícia, importa que a refeição seja um momento aprazível e de convívio, destacando-se a

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importância do sabor dos alimentos. Para uma larga maioria de consumidores, ultrapassadas as restrições monetárias, o sabor é o principal ou um dos principais determinantes da escolha alimentar individual, particularmente, quando se considera o conceito de uma forma mais holística, incorporando o sabor propriamente dito, o cheiro e a perceção oral da textura, sendo que, nesta dimensão, também se pode considerar um componente de palatabilidade ou prazer. Nestes momentos, comparam-se receitas, descreve-se como se fazem as iguarias e vem à memória saudades de outros sabores, nunca mais recuperados.

Há também nestas ocasiões a preocupação de se conciliar diferentes preferências alimentares. Por exemplo, muito embora Portugal seja um dos maiores consumidores per capita de pescado, a nível europeu, porque os portugueses apreciam as características sensoriais do pescado e associarem o seu consumo à prática de uma alimentação saudável, não obstante o bacalhau assumir um estatuto único na gastronomia portuguesa, dos estudos qualitativos desenvolvidos, verifica-se que, pelo facto das gerações mais novas não apreciarem o sabor do bacalhau, é-lhes muitas vezes confecionada, na ceia de Natal, uma refeição alternativa.

Por outras palavras, a alimentação e os alimentos assumem-se com um significado simbólico, estético, social, moral e com uma enorme carga psicológica associada, no sentido em que influencia o humor e as emoções, a satisfação global da vida e as relações das pessoas.

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“O nosso foco é criar um ecossistema fabril de apoio às empresas de café de especialidade” A MoCoffee foi criada em 1991, pela mão do engenheiro Eric Favre, que inventou a cápsula de café, com o objetivo de partilhar com o mundo o melhor café expresso.

Presente em Portugal desde 2018, a MoCoffee não tem marca de café própria, nem é essa a sua ambição, garante o seu CEO e maior acionista, Ricardo Flores. Por ocasião dos 30 anos da empresa, o responsável falou com a Grande Consumo sobre o futuro da MoCoffee no país, onde inaugurou, recentemente, uma fábrica própria com um grande objetivo: apoiar as pequenas empresas de café de especialidade portuguesas, que precisam de produtos diferenciados.

ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Raquel Wise

A

MoCoffee é uma empresa especializada em monodoses e que fornece cápsulas de café de alta qualidade e máquinas de café de alta tecnologia. Eric Favre, o primeiro CEO da Nespresso, fundou-a, inicialmente como uma empresa familiar denominada Monodor, em 1991, para valorizar o trabalho iniciado na Nestlé, após ter abandonado a multinacional. Hoje, a “expertise” da empresa está na criação de sistemas fechados para monodoses de café, com um know-how que permite elaborar soluções feitas à medida, de acordo com os requisitos culturais e organoléticos, sob o mote de que cada cliente é único.

Servindo tanto o ambiente doméstico quanto o profissional, a empresa está presente em mais de 17 países, em todo o mundo, e está a investir na operação em Portugal,

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desde 2018, nomeadamente, com a abertura recente de uma fábrica própria. “No final de 2019, tínhamos a produção esgotada e que decidir onde investir para criar mais capacidade. Não foi fácil tomar a decisão por Portugal, embora fosse o local que eu e que a grande maioria da equipa queríamos. Acabámos por decidir, durante o início do ano de 2020, mesmo com a pandemia. Iniciámos o investimento para nos posicionarmos no mercado português como uma empresa de produção de ‘private label’ de café de alta qualidade. Não estamos focados em quantidade, estamos focados em muitos produtos de alta qualidade, que são um nicho de mercado crescente”, explica Ricardo Flores, CEO da MoCoffee.

O principal objetivo foi aumentar a capacidade de produção atual para atender os clientes já existentes, que estão em níveis de crescimento interessantes com o aumento do consumo em casa, afirma o responsável.

Mas, igualmente, para poder trazer clientes novos para a empresa, visto que, a partir de Portugal, a MoCoffee vai conseguir atender os mercados inglês, espanhol e francês. Três mercados onde está, agora, a iniciar opera-

ções comerciais.

A decisão para a expansão produtiva recaiu sobre Portugal também porque, acrescenta Ricardo Flores, “sou português e sempre quis investir em Portugal. O mercado português é um mercado consumidor de café. Considero que o tipo de produto que fazemos e a forma como o fazemos é algo novo em Portugal, um mercado que está a crescer. Vai deixar de ser um nicho, em breve, se compararmos com outros países. Então, tínhamos aqui uma oportunidade de não ter aqui uma concorrência local no nosso tipo de produto e serviço”, explica.

Por outro lado, Portugal é importante devido à sua ligação com o Brasil. Além de ser origem do café verde, o Brasil é “também o futuro do nosso investimento: queremos ter uma unidade no Brasil e algum investimento no país no futuro”.

Alargando, cada vez mais, a rede de distribuição, a operação de produção em Itália já consegue abastecer o norte de Europa e, através de duas joint-ventures – uma na Austrália e outra na Indonésia –, consegue abastecer o mercado asiático.

Modelo de negócio em Portugal

A MoCoffee assume como responsabilidade criar um mercado e uma indústria cafeeira mais saudáveis e, em Portugal, esta forma de

“No final de 2019, tínhamos a produção esgotada e que decidir onde investir para criar mais capacidade. Não foi fácil tomar a decisão por Portugal, embora fosse o local que eu e que a grande maioria da equipa queríamos. Acabámos por decidir, durante o início do ano de 2020, mesmo com a pandemia.

Iniciámos o investimento para nos posicionarmos no mercado português como uma empresa de produção de ‘private label’ de café de alta qualidade

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estar não será diferente. “O mercado pode esperar da MoCoffee o desenvolvimento de novos produtos que, hoje, não estão disponíveis. Mas, principalmente, a desintermediação. O que queremos, na verdade, é desintermediar o processo de compra do café. Embora seja muito complicado de implemen-

“O mercado pode esperar da MoCoffee o desenvolvimento de novos produtos que, hoje, não estão disponíveis.

Mas, principalmente, a desintermediação. O que queremos, na verdade, é desintermediar o processo de compra do café”

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tar, consideramos que os clientes é que deveriam comprar café verde, direto do produtor, e nós só fazermos a transformação. Porque assim o produtor receberia um preço muito mais justo do que recebe hoje”, refere o responsável.

O mais importante fator da atuação da MoCoffee no mercado nacional é o apoio às pequenas empresas de café de especialidade portuguesas, que precisam de capacidade produtiva. Um elemento menos significativo da oferta da empresa, a nível global, e adaptado a uma lacuna presente em Portugal. “O café de especialidade cresceu muito, nos últimos anos.

Deixámos de ter uma ou duas empresas para serem 22, no espaço de três anos. E não têm nenhuma indústria que as apoie a produzir cápsulas, se precisarem, ou a produzir produtos certificados, se quiserem entrar na grande distribuição, ou que as ajude no financiamento de equipamento para aumentarem a sua quota no mercado. O nosso foco é criar um ecossistema fabril de apoio às empresas de café de especialidade. Essa é a grande diferença do modelo de negócio em Portugal para o modelo de negócio internacional”.

Parte desta aposta na oferta de soluções e serviços às pequenas empresas é a construção de uma fábrica própria. Para o CEO da MoCoffee, o seu grande interesse é ver crescer o maior número de empresas de café de especialidade. “Precisamos de verticalizar e criar uma série de outros serviços e negócios para as poder auxiliar”. Nomeadamente, com a MoCoffee a financiar máquinas para os cafés de especialidade poderem crescer e abrir novos clientes.

Mais significativo é que a MoCoffee, empresa de “private label” de desenvolvimento de cápsulas mais antiga no mercado, a seguir à Nespresso, não tem marca própria de café em Portugal. Com a crença de que ter uma marca comercial e produzir marcas próprias não são negócios compatíveis, Ricardo Flores reforça que só se usa a marca Mocoffee ou faz venda direta quando se pretende fazer algum teste no mercado. “Não temos distribuição própria, nem é o nosso foco. Se queremos que as pessoas confiem em nós, para nos terceirizar a sua produção e os seus serviços, não podemos estar-lhes a fazer concorrência no mercado”.

A empresa conta com uma aposta no mercado profissional, onde já possui cerca de 170 clientes na restauração e escritórios em Portugal. Mas esta aposta, com a implementação de máquinas e de sistema próprio de cápsulas, tem servido, apenas, para a experimentação e evolução de blends e de produto.

Clientes

Ricardo Flores enumera os três grandes potenciais clientes, em Portugal, para a MoCoffee, sem esquecer que o foco estará sempre café de especialidade da mais alta qualidade. “Os clientes em Portugal po-

30 anos Eric Favre é o inventor e empresário suíço que definiu o moderno consumo de café, por meio da cápsula de café.

Em 1976, trabalhava no departamento de Embalagem da Nestlé e criou, oficialmente, o conceito de monodose.

Depois da proposta ser aceite pela multinacional – um processo que demorou 10 anos –, a Nespresso foi fundada, ainda em 1986, como uma empresa independente do grupo, tendo Eric Favre como CEO. As primeiras cápsulas e máquinas de café Nespresso já estavam no mercado, mas vários desentendimentos com o conselho da Nestlé forçaram Eric Favre a abandonar a empresa, em 1989. Assim, em 1991, fundou a Monodor, onde continuou a desenvolver todos os trabalhos que iniciou na Nestlé. Em 2010, depois de vender mais de 500 milhões de cápsulas, reestruturou a Monodor e transformou-a na MoCoffee com a intenção de abraçar novos mercados e profissionalizar a empresa familiar.

dem ser vários, sempre com o posicionamento premium e ‘high label’. Desde as grandes cadeias de distribuição, que querem fazer uma ‘private label’ de alta qualidade, com três ou quatro SKUs diferenciados, até às marcas de café e torradores de café”, descreve. “Pode ser um torrador de café que quer fazer um projeto específico, mas não tem indústria. Ou marcas de café que não têm capacidade ou processo industrial para produzir alguns produtos”.

A MoCoffee atende, atualmente, o maior torrador de café de Paris, os Cafés Richard. A empresa francesa uniu forças com a MoCoffee, em 2012, para produzir cápsulas de café de marca própria por meio de infraestrutura local e exclusiva. Também atendeu a Lavazza Blue, empresa italiana de café, em 2005, quando ainda se chamava Monodor, com a qual lançou sua cápsula de café. Trabalhou, ainda, com a Delizio, uma empresa suíça de café com a qual lançou uma cápsula de café e uma máquina de café, em 2004. Segundo a MoCoffee, esta é, atualmente, uma das líderes no maior formato de cápsulas de café na Suíça.

Contudo, o terceiro e grande foco da empresa são as pequenas e médias empresas, que têm marcas de café de especialidade e que precisam de alavancagem de produção. “Imagine-se um café de especialidade que queira vender para a Sonae. Tem grandes dificuldades porque não tem certificações. O que podem fazer é vir torrar aqui, usar as nossas certificações e usar-nos como suporte para poderem vender para uma grande cadeia de distribuição com a sua marca. Damos suporte para que possam vender em canais onde, hoje, não conseguem estar presentes. Queremos é que os baristas tenham um lugar onde possam vir produzir para vender e criar a sua própria marca”, conclui.

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ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

“NÃO SOMOS PRÓ-VEGAN OU ANTI CARNE. O NOSSO GRANDE OBJETIVO PASSA POR REDUZIR O CONSUMO MUNDIAL DE CARNE EM 50%” Os consumidores têm, cada vez mais, procurado refeições alternativas à carne. 46% dos europeus reporta ter reduzido o seu consumo de carne significativamente, segundo o Innova Market Insights, e pouco menos de 40% afirma que pretende fazê-lo num futuro próximo. E Portugal tem acompanhado essa tendência. Morten Toft Bech, fundador da Meatless Farm, confirma que mais de metade dos portugueses mostra-se disposto a reduzir o consumo de carne, com 45% a apostar numa alimentação de base vegetal. Mais importante ainda é a fatia de consumidores flexitarianos que, de acordo com o responsável, faz de Portugal um mercado com potencial, apesar da sua grande tradição de consumo de carne.

60 Grande Consumo

G

rande Consumo - Como começou a Meatless Farm? O que viu como benefícios para reduzir o consumo de carne?

Morten Toft Bech - Em 2016, eu e a minha família decidimos mudar o nosso estilo de vida e começar a diminuir o consumo de carne na nossa casa. Contudo, a oferta de produtos alternativos à proteína animal era escassa e tornou-se difícil encontrarmos produtos que, por um lado, oferecessem um sabor que agradasse a toda a família e, por outro, que fossem acessíveis no que ao preço diz respeito.

Quando percebi esta lacuna, comecei a aprofundar os meus conhecimentos sobre sustentabilidade ambiental, em particular, sobre os efeitos nocivos para o planeta e para a nossa saúde da produção intensiva de animais. Com base nesta informação, e não podendo ficar indiferente, decidi agir. E, assim, nasceu a Meatless Farm.

Os dois anos que se seguiram foram dedicados, essencialmente, a um trabalho de pesquisa, com o objetivo de desenvolver uma fórmula que oferecesse uma textura semelhante à carne, rica em proteína e, sobretudo, sustentável. Em 2018, e como resultado deste trabalho, surgiu, finalmente, o primeiro produto da Meatless Farm: um picado de base vegetal fresco e original. Este lançamento entrou, quase de imediato, nas prateleiras da cadeia de distribuição Sainsbury’s, no Reino Unido, comprovando a boa aceitação do produto inovador da marca por parte do público.

GC - 86% dos consumidores ainda consome carne, apesar das suas implicações éticas e ambientais. Acredita que um futuro sem carne é possível?

MTB - Os consumidores têm, cada vez mais, procurado refeições alternativas à carne, seja para consumo dentro ou fora de casa, destacando-se, aqui, os restaurantes. O consumo de produtos de origem vegetal e alternativos à carne está em franco crescimento, um pouco por todo o mundo, e esse movimento tende a intensificar-se à

medida que mais consumidores se vão apercebendo da insustentabilidade da indústria da carne para o planeta.

Adicionalmente, este aumento é, também, fruto do fácil e rápido acesso a informação sobre a forma como os nossos hábitos alimentares agravam os problemas ambientais e prejudicam a nossa saúde, o que tem, consequentemente, promovido uma maior consciencialização em relação ao consumo de carne.

E, aqui, Portugal também acompanha esta tendência mundial. Em 2019, e segundo o Grande Inquérito sobre Sustentabilidade em Portugal, do Instituto de Ciências Sociais (ICS) da Universidade de Lisboa, mais de metade (51%) dos inquiridos mostra-se disposto a reduzir o consumo de carne e 45% a apostar numa alimentação de base vegetal.

Na Meatless Farm, não somos pró-vegan ou anti carne.

O nosso grande objetivo passa por reduzir o consumo mundial de carne em 50%, o que, por si só, já terá um impacto bastante significativo no planeta e na nossa saúde. Para isto, basta implementarmos pequenas mu-

Morten Toft Bech, fundador da Meatless Farm, afirma que mais de metade dos consumidores portugueses está disposto a reduzir o consumo de carne

61 Grande Consumo

danças de hábitos alimentares, por exemplo, a redução de, pelo menos, uma refeição de carne vermelha por semana. Com pequenos passos, iremos traçar um futuro mais verde e sustentável. Não tenho dúvidas.

GC - Quais foram os principais desafios dos produtos alternativos à carne no mercado antes da Meatless Farm?

MTB - O grande desafio foi, e continua a ser, sem dúvida, a grande tradição de consumo de carne, que faz parte da cultura de alguns países, como é o caso de

“Na Meatless Farm, não somos próvegan ou anti carne. O nosso grande objetivo passa por reduzir o consumo mundial de carne em 50%, o que, por si só, já terá um impacto bastante significativo no planeta e na nossa saúde. Para isto, basta implementarmos pequenas mudanças de hábitos alimentares, por exemplo, a redução de, pelo menos, uma refeição de carne vermelha por semana. Com pequenos passos, iremos traçar um futuro mais verde e sustentável. Não tenho dúvidas” Portugal. Contudo, esta barreira tende a flexibilizar-se à medida que, como referi, os consumidores se tornarem cada vez mais conscientes da insustentabilidade da criação intensiva de animais e da importância da mudança de hábitos para a saúde.

GC - Como é que a expansão da Meatless Farm evoluiu nos mercados em que já se encontra presente?

MTB - Em primeiro lugar, é importante dizer que, neste momento, a Meatless Farm está presente em mais de 25 países. Na Europa, temos presença na Dinamar-

62 Grande Consumo

ca, Alemanha, Holanda, Reino Unido, Espanha e Portugal. Além disso, temos uma ampla rede de distribuição global que cobre os Estados Unidos da América, a região Ásia-Pacífico, a América do Sul e o Médio Oriente.

A expansão nos países em que operamos tem vindo a ser feita através da aposta nos parceiros de retalho e “foodservice” com os quais trabalhamos, nos produtos que fornecemos, na própria marca e no seu marketing, nas nossas equipas de vendas e nas nossas cadeias de distribuição.

GC - Quais são os maiores desafios de lançar um produto que não faz parte do estilo de vida de um determinado indivíduo?

MTB - Existem vários desafios no que diz respeito à adoção de uma alimentação mais saudável e sustentável e que passa pelo consumo de mais alimentos de base vegetal. Por exemplo, no que à sustentabilidade diz respeito, num estudo que desenvolvemos no ano passado, com o objetivo de perceber o papel da educação na alimentação sustentável das crianças, concluímos que existem cinco barreiras à adoção de um estilo de vida mais sustentável, nomeadamente, o custo – a maioria dos inquiridos (66%) acredita que viver de forma sustentável é demasiado caro –, a falta de educação ambiental, a transparência referente à rotulagem do impacto ambiental dos produtos, a existência de informação contraditória (mais de metade dos participantes acredita que existe demasiada informação conflituosa sobre como viver de forma sustentável) e a pressão para fazer a escolha mais sustentável.

Em particular, e no caso da alimentação de base vegetal, encontrámos, ainda, outras barreiras, nomeadamente, a falta de “aceitação” dos produtos feitos à base de vegetal, que não fossem feitos de carne, por exemplo, hambúrgueres, ou até algumas reticências quanto ao sabor e textura.

Contudo, e no caso da Meatless Farm, os nossos produtos têm sido recebidos com uma boa aceitação por parte do público. Notamos que, globalmente, cada vez mais consumidores procuram refeições alternativas à carne, sendo que as nossas propostas vegetais são ideais para recriar alguns dos clássicos da culinária e para confecionar refeições saudáveis, nutritivas e sustentáveis, sem descurar o sabor.

GC - Que benefícios irá trazer a mais recente inaugurada unidade de produção na Europa?

MTB - A nova unidade de produção, que inaugurámos, este ano, nos Países Baixos, veio dar resposta à procura crescente por alternativas à carne de origem vegetal. Graças a este novo centro na Europa, conseguimos aumentar em 25% a nossa capacidade de produção, assegurando parte da produção dos hambúrgueres, picado, salsichas, nuggets, entre outros produtos de base vegetal da gama Meatless Farm. Conseguimos intensificar, assim, a distribuição destas opções nos canais de retalho e restau-

ração e promover, simultaneamente, o processo de desenvolvimento de novos produtos da Meatless Farm.

Paralelamente, o novo centro na Europa permite, ainda, o fornecimento dos nossos parceiros externos, através da marca Lovingly Made Ingredients, subsidiária que lançámos no início deste ano, dedicada à produção de “proteína vegetal texturizada”, permitindo que outras marcas também tenham acesso a proteína customizada, para que possam, à semelhança da Meatless Farm, criar os seus próprios produtos de origem vegetal, não só alternativas à carne, mas, também, produtos de padaria, snacks, cereais, entre outros, democratizando o acesso a alternativas vegetais nas refeições.

GC - A Meatless Farm lançou uma nova linha de produtos para o sector de “foodservice”. O que motivou este lançamento?

MTB - Tal como tive a oportunidade de referir, o consumo de produtos de origem vegetal e alternativos à carne está em franco crescimento, um pouco por todo o mundo. Com a crescente consciencialização e com o aumento do acesso à alimentação vegetariana/vegan, os consumidores passaram a optar mais vezes por estas alternativas, sendo que, efetivamente, procuram, cada vez mais, propostas que substituem a carne na restau-

Meatless Farm tem nova CEO A Meatless Farm acaba de nomear Dior Decupper como a sua nova CEO. Nos últimos dois anos, Dior Decupper foi a General Manager da Upfield, a maior empresa a produzir cremes à base de plantas, a nível global, que integrou o portfólio da Unilever, até 2017, e que possui algumas das marcas mais reconhecidas no sector, incluindo Flora, Stork, Elmlea, Violife e I Can’t Believe It’s Not Butter, da região do Benelux e em França.

Dior Decupper já havia passado pela Imperial Brands, com a qual colaborou, ao longo de 12 anos, chegando ao cargo de General Manager, no Benelux e em França.

A nova CEO da Meatless Farm tem um histórico nas áreas das vendas e do marketing e uma década de experiência em gestão. Dior Decupper tem, ainda, um conhecimento aprofundado do mercado alemão e espanhol, dois territórios importantes para a Meatless Farm, devido ao facto de ter residido nos dois países.

Ao assumir este novo cargo, Dior Decupper irá liderar a missão da empresa que pretende criar um sistema alimentar global sustentável. Irá liderar, paralelamente, a estratégia de crescimento global e a sua execução no mercado, permitindo ao fundador da Meatless Farm, Morten Toft Bech, focar-se no impacto da sustentabilidade da empresa e investimento a longo prazo da marca. “A Dior é uma líder revigorante, com um conhecimento profundo do sector de produtos de base vegetal. A empresa cresceu exponencialmente, precisando, agora, de alguém com a experiência e a capacidade de liderar em diferentes territórios como a da Dior. Estou extremamente entusiasmado e mal posso esperar para trabalhar lado a lado com ela. O próximo ano será uma etapa importante do nosso crescimento”, afirma Morten Toft Bech.

“dado que Os canais de 'foodservice' têm um importante papel na criação de tendências, consideramos importante esta presença e a criação de mais parcerias com estas cadeias. Além dos consumidores, queremos incentivar os profissionais a utilizarem os nossos produtos, para que possam desenvolver opções alternativas à carne nos seus espaços comerciais, conseguindo, desta forma, alargar o seu leque de clientes e oferecendo, ainda, alternativas mais saudáveis e sustentáveis aos clientes já fidelizados”

ração. Temos percebido esse aumento da procura nos estudos que fazemos. Por exemplo, antes de lançarmos o cachorro-quente de base vegetal com a Nathan’s Famous, consultámos os fãs da cadeia e apurámos que um terço gostaria de ter uma opção vegetal para cada produto do menu.

Nesse sentido, decidimos alargar a nossa oferta, com o objetivo de incentivar à diversificação e criatividade dos menus dos parceiros que operam nesta área, dotando-os de novas opções à base de plantas que podem passar a integrar os seus menus, repletas de sabor, fáceis de cozinhar e sustentáveis. Acreditamos que estes sete produtos inovadores, que se juntaram à oferta inicial da Meatless Farm, irão dar resposta à procura crescente no mercado, face à versatilidade das propostas, com inspiração nas cozinhas de todo o mundo, e a variedade que esta nova linha disponibiliza.

63 Grande Consumo

Portugal já tem mais de 1 milhão de veggies Em Portugal, o número total de adultos que segue uma dieta eminentemente vegetal já é superior a um milhão de pessoas.

Ou seja, 11,9% da população já se assume como veggie, termo que designa a soma de vegans, vegetarianos e flexitarianos.

Esta é a principal conclusão da segunda edição do estudo “The Green Revolution”, lançado pela Lantern, consultora de estratégia e inovação especialista no sector alimentar. Na primeira edição do estudo, lançada em 2019, a Lantern concluiu que quase 9% da população portuguesa era veggie. Desde então, esse valor aumentou quase três pontos percentuais. Em 2021, verificou-se um crescimento, face a 2019, que atinge quase 250 mil novos veggies, o que se traduz num aumento de 33%.

Dentro da comunidade veggie, a maior parte destes consumidores considera-se flexitariano, ou seja, segue uma dieta alimentar menos rígida que permite o consumo de carne e peixe de forma ocasional: 9,3% dos portugueses considera-se flexitariano, 27% mais do que há dois anos. Isto significa que um total de 800 mil pessoas segue esta dieta.

Quanto aos vegans (que excluem por completo qualquer produto de origem animal) e vegetarianos (que não incluem carne nem peixe na sua alimentação, mas aceitam os seus derivados), a soma destas duas classes alimentares cresceu 57% face a 2019. Há um total de 180 mil vegetarianos, o que significa 2,1% da população adulta. Este perfil cresceu 137% em comparação com a edição anterior, compensando o declínio dos vegans. Por sua vez, 0,5% dos adultos portugueses considera-se vegan (0,7% em 2019), representando atualmente um universo de 40 mil pessoas.

“O crescimento dos veggies é uma tendência clara, mas ainda não está a ser sustentada pelos dados de consumo. Ainda não se verificou uma queda significativa nas vendas da carne vermelha”, nota David Lacasa, partner da Lantern. “Se analisarmos os dados do INE sobre a evolução, desde 2010, do consumo humano de carne vermelha, vemos como, desde 2013, o volume total de toneladas tem crescido 7%, mas ainda está 3% abaixo dos dados de 2010.

De 2019 a 2020, o consumo caiu 5% até às 662 toneladas, dados muito relacionados com o impacto da pandemia no consumo fora de casa”, acrescenta.

Face a 2019, as motivações dos consumidores mantêm-se inalteradas: a saúde é a motivação mais citada pelos flexitarianos, com 68% a mencioná-la este ano, em comparação com 73% em 2019.

Segue-se a preocupação com os animais que, entre os flexitarianos, é o segundo motivo mais importante para adotar uma dieta veggie, mas desceu quatro pontos percentuais em dois anos, dos 34% em 2019 para 30% em 2021. Para os vegetarianos e vegans, é também a segunda razão para adotar este tipo de dieta, com 69%.

Por fim, a sustentabilidade é outra das motivações que continua a ser relevante entre os flexitarianos para adotar uma dieta veggie, mas desceu de forma importante nesta edição: menos 18 pontos percentuais. A preocupação com o ambiente, a pegada que deixamos no futuro, representa agora 29% nas motivações dos flexitarianos para mudarem a sua dieta este ano, em comparação com 2019, que foi de 47%.

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GC - É importante para a marca manter-se no sector de “foodservice” no futuro?

MTB - Claro que sim. Por um lado, como referi, para ajudarmos os nossos parceiros a darem uma resposta à procura crescente neste sector por opções à base de plantas, cheias de sabor, fáceis de cozinhar, sustentáveis e que sabem realmente a carne.

Por outro, e dado que os canais de “foodservice” têm um importante papel na criação de tendências, consideramos importante esta presença e a criação de mais parcerias com estas cadeias. Além dos consumidores, queremos incentivar os profissionais a utilizarem os nossos produtos, para que possam desenvolver opções alternativas à carne nos seus espaços comerciais, conseguindo, desta forma, alargar o seu leque de clientes e oferecendo, ainda, alternativas mais saudáveis e sustentáveis aos clientes já fidelizados.

GC - Em 2021, a Meatless Farm ramificou as suas oportunidades de investimento para o público. O que o levou a dar esse passo?

MTB - Este ano, decidimos lançar a nossa primeira campanha de “crowdfunding” aberta aos consumidores, dando a oportunidade a todos de “agarrarem uma fatia” do crescente mercado de alimentação de origem vegetal. A campanha ultrapassou rapidamente a barreira dos três milhões de euros e a participação foi tão elevada que tivemos de estender a campanha por mais um mês do que o inicialmente previsto. Conseguimos atrair quase cinco mil investidores, a maioria particulares, que confiaram na missão, visão e valores da Meatless Farm.

O sector dos produtos de base vegetal está num crescimento acelerado e as duas coisas que continuarão a impulsionar esse crescimento são a inovação e a procura do consumidor. Portanto, este é, sem dúvida, um bom momento para oferecermos aos investidores a oportunidade de fazerem parte deste crescimento e

desta estratégia clara de como continuar a capitalizar essa mesma tendência crescente, ajudando a promover não só a marca, como todo um sector. Esta iniciativa permitiu-nos, ainda, alcançar o máximo de pessoas possível, promovendo a consciencialização e educação para construir um sistema alimentar global sustentável, o nosso grande objetivo enquanto empresa.

GC - As vendas dos produtos alternativos à carne aumentaram exponencialmente no último ano. Os consumidores portugueses também estão a comprar alternativas de base vegetal?

MTB - A cultura gastronómica em Portugal é muito rica e, também, muito ligada ao consumo de carne. Contudo, podemos encontrar um consumidor aberto à experimentação e cada vez mais consciente, não só do impacto negativo da produção intensiva de carne, como, também, das implicações para a saúde do seu consumo em excesso.

Sabemos que o número de pessoas que têm uma dieta vegetariana ou vegan tem aumentado. Contudo, o grupo de consumidores que mais tem vindo a crescer são os flexitarianos, aqueles que estão dispostos a introduzir mais refeições de base vegetal na sua dieta, sem fundamentalismos, revelando apenas uma maior consciência para as consequências das escolhas alimentares para a saúde.

Nesse sentido, e apesar de apenas termos entrado em Portugal no início deste ano, o que torna mais difícil a comparação com o crescimento do consumo face a anos anteriores, acreditamos que este é um mercado com potencial para um crescimento muito grande.

“A cultura gastronómica em Portugal é muito rica e, também, muito ligada ao consumo de carne. Contudo, podemos encontrar um consumidor aberto à experimentação e cada vez mais consciente não só do impacto negativo da produção intensiva de carne, como, também, das implicações para a saúde do seu consumo em excesso"

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Numa caixa cabem as embalagens mais sustentáveis.

E um mundo.

PUBLIREPORTAGEM

A Sociedade Ponto Verde, com o apoio e colaboração de muitos parceiros, lançou o primeiro Cabaz Sustentável Solidário. Este projeto resulta da convicção de que uma maior circularidade no sector do grande consumo só é possível se existir um movimento que une os contributos dos diferentes agentes da cadeia de valor das embalagens ao empenho e participação dos consumidores.

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T

rata-se de uma ação de sensibilização que mostra como, ao dia de hoje, já é possível, no momento em que o consumidor faz as suas compras, optar por produtos alimentares, de higiene pessoal ou do lar que tenham melhores embalagens e, portanto, mais sustentáveis.

Esta possibilidade é tão mais significativa considerando que existem ainda tantos desafios pela frente, em matéria de embalagens. São sobejamente conhecidos os diferentes Pactos e os Decretos-Lei, um deles a legislação em vigor a estabelecer o objetivo de reutilizar e reciclar, pelo menos, 65% dos resíduos de embalagens, até 2025, e 70%, até 2030. Metas possíveis de alcançar se, de facto, existir este trabalho conjunto entre todos os intervenientes.

Do lado das empresas, o empenho e compromisso em pensar de raiz novas soluções e redesenhar embalagens que consideram os princípios de ecodesign e do design4recycling são já largos passos dados para que tenham uma efetiva diminuição na produção de resíduos, um maior aproveitamento dos materiais para reciclagem e mais matéria-prima secundária de melhor qualidade para que a reentrada no ciclo produtivo e económico seja também de criação de valor. As empresas estão a investir em melhores embalagens, com melhor desempenho em todo o seu ciclo de vida.

Mas do outro lado está o consumidor. E é perante este público que as marcas têm o desafio de entregar um melhor produto, uma melhor embalagem, mantendo a sua atratividade. É ao consumidor que cabe o papel de escolher, no momento da compra, o produto que mais o satisfaz, com uma embalagem que tenha um melhor desempenho.

Em toda esta representação há, também, a responsabilidade de comunicar o que está a ser feito, esclarecer e sensibilizar para comportamentos mais responsáveis.

O cabaz sustentável agora lançado cumpre uma narrativa de sensibilização e informação. Precisamos de melhores embalagens e precisamos que cada um assuma o seu papel de cidadão informado e participativo. Que escolha em consciência, que recicle com convicção.

Ana Isabel Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde, aborda as motivações associadas ao lançamento do primeiro Cabaz Sustentável Solidário. Um projeto que quer unir os diferentes agentes da cadeia de valor das embalagens e o consumidor

O simbolismo deste cabaz está na oportunidade de contar a história de cada um dos produtos nele contidos, que foram, criteriosamente, selecionados em articulação com as suas marcas. Garrafas de água, azeite, embalagens de sumo e latas de refrigerante, pacotes de leite, farinha e de arroz, mas também champôs, pastas dentífricas ou detergentes, os exemplos são muitos, em diferentes categorias de produto, e todos eles valiosos dadas as suas características especiais.

Há, portanto, que continuar este caminho estratégico, no qual a Sociedade Ponto Verde tem procurado trazer evolução e inovação, para que se entreguem as melhores soluções de embalagem que servem o grande consumo e apoiam a adoção das melhores práticas, por parte do consumidor, quanto ao que deve ser feito no final de vida dessas mesmas embalagens.

Sabendo que todos os gestos contam, e porque estamos próximo do Natal, este cabaz agrega uma componente social. Nesta medida, 250 Cabazes Sustentáveis exclusivos desta ação vão ser doados a famílias, em Portugal Continental e nas Regiões Autónomas dos Açores e Madeira, numa parceria com a União das Misericórdias Portuguesas.

Levamos solidariedade e sustentabilidade a casa de cada família, porque, para um mundo melhor, todos contamos.

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“Está no nosso ADN trabalhar com o local, com o vizinho, com o produtor habitual, desenvolvendo a economia” A Agros, marca da Lactogal com forte implantação no norte do país, tem uma imagem renovada e embalagens de leite mais sustentáveis. Nesta nova Agros, as vacas chamam-se pelo nome e toda a comunicação reflete a paixão pela natureza e o compromisso com a tradição, com um modo de produção responsável e com o bem-estar animal. Entre as novidades da marca, contam-se também uma versão sem lactose do leite com chocolate Agros e, ainda, um novo site. Teresa Bruno, coordenadora de Gestão de Marca, aborda este rebranding da marca septuagenária do universo Lactogal, que visa dar voz à sustentabilidade, prática sempre presente na Agros.

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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rande Consumo - A Agros, marca da Lactogal com forte implantação no norte do país, tem uma imagem renovada e embalagens de leite mais sustentáveis. A que se deve esta aposta no rebranding da marca?

Teresa Bruno – A Agros é uma marca com uma ligação profunda à natureza, à origem natural do leite. Tem na sua missão a preocupação com o ambiente, com a comunidade local e com o bem-estar animal. É "a Marca da Natureza" e este rebranding reflete o perfeito equilíbrio entre imagem, proposta de valor e impacto positivo na sociedade. Esta nova imagem transmite o envolvimento e a paixão pela natureza, mas pretende também refletir o compromisso da marca com a tradição, com um modo de produção responsável e com o bem-estar animal.

GC -Qual o peso relativo da Agros na faturação do Grupo Lactogal?

TB - A marca Agros é um dos pilares de negócio da Lactogal. Uma marca multicategoria, que assume um posicionamento e uma promessa de valores únicos no portfólio e que tem uma performance muito expressiva no norte do país. Tem uma quota de 3% do mercado lácteo, que mais do que duplica quando falamos da região Norte. É uma marca especialmente relevante na categoria de leite, sobretudo no leite com chocolate, sendo líder nacional, com 36% de quota, um valor que chega a 58% na região Norte.

Também na categoria de queijo, a mais dinâmica do mercado lácteo, a Agros é uma marca com um peso importante no negócio e registou, nos dois últimos anos, um crescimento de 20% versus os 8% de crescimento do mercado.

GC - Em que se difere a Agros, em termos de posicionamento, face a outras marcas detidas e exploradas pelo grupo?

TB - A Lactogal opera no mercado alimentar, em categorias de alimentos e bebidas lácteas e não lácteas, através de um portfólio de marcas diferenciado. De forma simples, cada marca, com a sua proposta de valor, gama, inovação e significado para o consumidor, dirige-se a um determinado segmento de mercado.

Nas categorias de leite, que a Lactogal lidera com as suas marcas, a Agros é, desde a sua origem, uma força da natureza, ocupando a quarta posição no

Teresa Bruno, coordenadora de Gestão de Marca, aborda os motivos inerentes ao rebranding desta marca septuagenária e que se apresenta líder nacional na categoria de leite com chocolate

“A marca Agros é um dos pilares de negócio da Lactogal. Uma marca multicategoria, que assume um posicionamento e uma promessa de valores únicos no portfólio e que tem uma performance muito expressiva a norte do país. Tem uma quota de 3% do mercado lácteo, que mais do que duplica quando falamos da região Norte. É uma marca especialmente relevante na categoria de leite, sobretudo no leite com chocolate, sendo líder nacional, com 36% de quota, um valor que chega a 58% na região Norte”

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valorização da origem natural do leite e defesa do bem-estar animal. Representa, com orgulho, a região de que é originária, assumindo o compromisso de oferecer uma gama de lácteos de qualidade, com um sabor inconfundível, com destaque para o mítico leite com chocolate Agros, o queijo bola tradicional e uma nata com receita especial (acidificada) que passa de geração em geração.

Em nome da natureza e da sua origem, a Agros integra e privilegia o envolvimento e compromisso com a comunidade local e a promoção de práticas de sustentabilidade em toda a cadeia de produção, como garante do bem-estar das gerações presentes e vindouras.

mercado. Construiu, ao longo dos anos, uma afinidade ímpar e única em todo o norte de Portugal e na área do Porto, por exemplo, tem quotas na ordem dos 14%. À medida que nos aproximamos das zonas mais próximas da produção, onde há uma proximidade e convivência com os núcleos de produtores, este valor sobe para os 20% de quota.

A marca Agros tem um contributo fundamental na contínua

“Na Agros, levamos a assinatura da marca a sério. A marca da natureza tem de assumir o seu compromisso com o bemestar animal. Este é, desde sempre, um compromisso da marca. A forte ligação à origem, aos produtores e às vacas existe desde a sua génese. Esta certificação vem reforçar e credibilizar o nosso percurso e o nosso posicionamento, permitindo o seu reconhecimento e valorização por parte dos consumidores”

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GC - Este rebranding tratou-se da decisão certa, na altura certa? Que objetivos persegue?

TB - As marcas estão sempre em movimento e este foi o momento de procurarmos que a identidade da Agros comunique, de forma mais efetiva, o que a marca é, em todos os seus “touchpoints”: embalagem, plataformas de comunicação, iniciativas.

Este é o momento de dar mais voz à sustentabilidade, que sempre foi prática na Agros, até pela importância que esta assume nos comportamentos de consumo. Está no nosso ADN trabalhar com o local, com o vizinho, com o produtor habitual, desenvolvendo a economia.

GC - Nunca o tema do bem-estar animal esteve tanto em foco. O que é que a certificação Welfare, recebida em janeiro deste ano, representa para a marca?

TB - Na Agros, levamos a assinatura da marca a sério. A marca da natureza tem de assumir o seu compromisso com o bem-estar animal. Este é, desde sempre, um compromisso da marca. A forte ligação à origem, aos produtores e às vacas existe desde a sua génese. Esta certificação vem reforçar e credibilizar o nosso percurso e o nosso posicionamento, permitindo o seu reconhecimento e valorização por parte dos consumidores.

O processo de certificação de bem-estar animal decorre desde 2019, tendo as explorações sido submetidas a uma auditoria, pelo Protocolo Welfare Quality, conduzida por auditores devidamente qualificados. Este protocolo visa integrar o bem-estar animal na cadeia de abastecimento e informar o consumidor sobre as condições em que foram criados os animais, através de uma avaliação objetiva e normalizada, que assenta em quatro princípios e 12 critérios uniformizados por entidades a nível europeu.

Com esta certificação, a Agros está a garantir aos seus consumidores que todos os produtos da sua gama são feitos com leite proveniente de explorações certificadas, que garantem aos animais boa alimentação, bom alojamento, boa saúde e comportamento apropriado.

GC - A sustentabilidade das embalagens foi um aspeto considerado neste rebranding. Seria possível pensar no mesmo sem considerar este aspeto?

TB - Foi um aspeto considerado, sem dúvida. Nem poderia ser de outra forma, com o nosso posicionamento e propósito. Assiste-se, atualmente, a uma crescente preocupação com esta temática, com cada vez maior impacto nos comportamentos de consumo. No entanto, para a Agros, o que é sustentável hoje sempre foi prática desde o primeiro dia e seria impensável que esta preocupação não estivesse também patente nas novas embalagens de leite.

Mais responsáveis e mais sustentáveis, refletem uma mudança positiva para o ambiente, porque as plantas crescem de novo, absorvendo o CO2 do ar e reduzindo, assim, o impacto climático.

Trata-se de embalagens de cartão, com 86% de material renovável, de origem vegetal, que permitem uma redução de emissões de CO2 calculada em mais de 515 toneladas por ano, o que corresponde a uma pegada de carbono 22% menor face às embalagens anteriores. Na sua produção, é usado papel-cartão com certificação FSC, proveniente de florestas administradas com responsabilidade, e as tampas e camadas protetoras da embalagem são também feitas com cana-de-açúcar, de origem sustentável.

Igualmente importante foi a alteração das palhinhas nos pacotinhos, que passaram a palhinhas de papel reciclável. Chegar a uma palhinha que substituísse a de plástico e que, simultaneamente, não comprometesse a experiência de consumo foi um grande desafio. Foram anos de desenvolvimento e testes para chegar a uma palhinha com o perfil ambiental exigido, mas sem interferência no sabor do leite, em particular, no sabor do leite com chocolate.

GC - Porque é que tão importante que o consumidor final saiba a origem do leite que consome? A transparência é um fator essencial na comunicação dos produtos de base alimentar?

TB - Cada vez mais, o consumidor quer conhecer a origem e o percurso dos produtos que consome até que cheguem às suas mãos ou ao seu prato ou copo, no caso dos alimentos e, particularmente, do leite. Quer saber para se sentir tranquilo e seguro, mas não só; quer exercer um consumo responsável e, dessa forma, privilegiar os produtos de marcas com responsabilidade socio-ambiental.

Neste enquadramento, é importante reforçar os benefícios da produção local no âmbito da sustentabilidade, e da pegada ambiental especificamente, já que o percurso do leite desde a vaca até ao nosso frigorifico é curto e, por consequência, resulta numa menor pegada do que um leite ou um queijo que PUB

71 Grande Consumo

“O leite com chocolate Agros é, como já referimos, um produto de ‘culto’, especialmente no norte do país.

Falamos do leite com chocolate mais vendido e mais consumido, é o líder em Portugal. No âmbito da estratégia de desenvolvimento da marca, faz todo o sentido inovar num dos segmentos mais dinâmicos (lácteos sem lactose) com uma proposta que replica a receita do ‘mítico’ chocolate Agros numa versão sem lactose, apta para os consumidores com incapacidade de digerir a lactose” faça milhares de quilómetros até cá chegar.

E é fundamental manifestarmos o nosso orgulho pela forma como tratamos as vacas, a bem da qualidade do leite, do bem-estar dos animais e do ambiente. Sabemos que vacas bem tratadas e cuidadas dão melhor leite e surgem, agora, estudos que correlacionam a tranquilidade das vacas com a produção de metano, que é tão menor quanto maior a estabilidade animal. É nosso objetivo que o consumidor, quando escolhe a Agros, saiba que consome lácteos de excelência, com este percurso transparente, assegurados por um sistema de rastreabilidade que permite conhecer e seguir o percurso do leite durante todas as etapas de produção e comercialização, desde a origem ao seu consumo.

GC - Os consumidores estão disponíveis para pagar mais por produtos que considerem sustentáveis?

TB - Não estarão todos. Mas o consumidor de hoje é mais exigente e informado, logo, as questões relacionadas com a sustentabilidade, a preservação da natureza, equilíbrio e bem-estar, tanto da sua geração como das vindouras, assumem, cada vez mais, importância nos comportamentos de consumo e serão, cada vez mais, encarados como necessários.

GC - Associados a este rebranding, também surgiram novos produtos. Era importante ter um leite sem lactose na formulação chocolate?

72 Grande Consumo

TB - O leite com chocolate Agros é, como já referimos, um produto de “culto”, especialmente no norte do país. Falamos do leite com chocolate mais vendido e mais consumido, é o líder em Portugal. No âmbito da estratégia de desenvolvimento da marca, faz todo o sentido inovar num dos segmentos mais dinâmicos (lácteos sem lactose) com uma proposta que replica a receita do “mítico” chocolate Agros numa versão sem lactose, apta para os consumidores com incapacidade de digerir a lactose.

GC - O que faz de Agros a marca que é hoje?

A que apontam os mais de 70 anos da marca e como poderá ser o seu futuro?

TB - A sua missão, o seu compromisso, a sua transparência. A marca da natureza projeta-se num futuro de evolução contínua na produção equilibrada e sustentada, na inovação, na valorização das pessoas e no respeito pelo meio ambiente. Tudo isto para garantir um leite de sonho e lácteos de excelência.

Quanto ao futuro, queremos continuar a poder afirmar orgulhosamente a marca Agros como a marca da natureza em toda a sua amplitude. Continuar a apresentar, de forma consistente, soluções alimentares genuínas, inovando não só pelas características sensoriais, como também pelo que essa inovação representa em termos de sustentabilidade e circularidade, diminuindo desperdício, pegada ambiental e promovendo a economia local.

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“Não existe nenhuma pescaria portuguesa com a certificação MSC” ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A origem sustentável do pescado é um fator decisor que, cada vez mais, motiva a compra de pescado pelos portugueses. Quem confirma é Laura Rodríguez, diretora do Marine Stewardship Council (MSC) para Portugal e Espanha. De facto, a preocupação com a sustentabilidade dos oceanos já levou 54% dos consumidores portugueses a tomar alguma medida para proteger o oceano, no último ano. Mudar para outra marca ou produto que ajuda a proteger os oceanos, de ponto de venda ou, até mesmo, reduzir o consumo de pescado. Esta última é uma medida um tanto drástica, visto que a compra regular de peixe e marisco é assumida por 95% dos consumidores portugueses, e mais do que evidencia a preocupação nacional com a problemática da sobrepesca e consequente extinção das espécies marinhas.

74 Grande Consumo

A

mentalidade dos portugueses quanto à questão da origem sustentável do pescado está a mudar e a pandemia contribuiu para que este processo fosse mais rápido. Um estudo de mercado encomendado pelo Marine Stewardship Council (MSC), organização internacional sem fins lucrativos que, há mais de 20 anos, luta pela promoção da pesca sustentável, à GlobeScan Incorporated, concluiu que a compra regular de peixe e marisco é assumida por 95% dos consumidores portugueses (a média global é de 73%), sendo que quase metade (45%) revela mesmo adorar comer peixe.

Não é surpresa que Portugal seja um dos países do mundo onde mais se gosta de comer peixe, por isso, não é de admirar que os portugueses estejam preocupados com a preservação dos recursos marinhos. A poluição, sobretudo pelos plásticos e microplásticos, preocupa a maioria (67%) como a ameaça que mais pressiona os oceanos, mas a sobrepesca e a extinção das populações de peixes são a segunda ameaça mais referida pelos consumidores, com um total de 48% de consumidores portugueses a manifestar-se preocupado.

Este facto já conduziu 54% dos consumidores nacionais a tomar alguma medida, no último ano, para proteger os oceanos, um valor ligeiramente inferior à média global (58%), de acordo com o mesmo estudo sobre as perceções e atitudes relacionadas com o consumo de pescado sustentável em Portugal, realizado duran-

Laura Rodriguez, diretora do MSC para Portugal e Espanha, destaca o crescimento de 40% no consumo do pescado com o selo azul em Portugal

te os meses de fevereiro e março de 2020.

As três medidas mais adotadas pelos consumidores portugueses incluem a redução de consumo de pescado (20%), mudar para uma marca ou produto que ajude a proteger os oceanos (17%) e de ponto de venda, como, por exemplo, mudar de supermercado ou peixaria (16%). E 90% dos consumidores portugueses refere estar disposto a tomar medidas no futuro para proteger os oceanos, um valor superior à média global (83%).

Origem sustentável

A origem sustentável é o quinto fator decisor que motiva a compra de pescado dos portugueses. “Bom para a minha saúde e da minha família”, “Seguro para comer” e “Frescura” são os três motivadores mais importantes para a compra de peixe ou marisco pelos consumidores. Mas ser de pesca sustentável é um aspeto que se encontra acima da questão do preço. “É bem conhecida a importância do pescado na dieta nacional, no sentido da quantidade, diversidade e qualidade proteica que fornece, e nas dimensões gastronómica, cultural e histórica. Os consumidores portugueses são conscientes da sobrepesca e da extinção de espécies marinhas”, afirma Laura Rodríguez, diretora do MSC para Portugal e Espanha. “É necessário oferecer aos consumidores a oportunidade de escolher pescado sustentável facil-

75 Grande Consumo

“É necessário oferecer aos consumidores a oportunidade de escolher pescado sustentável facilmente identificável pelo selo azul nos seus habituais pontos de compra. Em Portugal, notamos que várias áreas do sector alimentar querem e estão a liderar ações de promoção do selo azul, apelando à consciencialização dos seus clientes para um consumo de pescado proveniente de origens sustentáveis”

mente identificável pelo selo azul nos seus habituais pontos de compra. Em Portugal, notamos que várias áreas do sector alimentar querem e estão a liderar ações de promoção do selo azul, apelando à consciencialização dos seus clientes para um consumo de pescado proveniente de origens sustentáveis”.

O MSC trabalha com pescarias, fornecedores e retalhistas para incentivar um mercado de produtos do mar mais sustentável, através de um programa de certificação que engloba toda a cadeia de abastecimento, desde a captura até ao momento de consumo, identificando os produtos do mar sustentáveis com o selo azul.

“Acreditamos que, em conjunto, conseguimos que a mensagem seja reforçada. Como tal, esta parceria, construída há vários anos entre o MSC e as empresas comprometidas com a pesca sustentável, tem permitido uma aproximação, cada vez mais esclarecedora, junto dos portugueses. Apesar de sermos uma nação oceânica de longa tradição nas lides do mar, é premente informar e comunicar que as suas escolhas têm um impacto e podem desempenhar um papel crucial na transformação do sector das pescas num modelo mais sustentável e duradouro, para que possam continuar a desfrutar de produtos do mar e das suas tradições no futuro”.

Indústria portuguesa

Pescado sustentável Portugal consumiu 60 quilogramas de pescado per capita, em 2019 (EUMOFA 2021), mais do dobro da média na União Europeia (24 quilogramas per capita). Para além de um elevado consumo, Portugal conta com uma dependência relativamente ao pescado importado (60%).

“Apesar de estarmos muito satisfeitos com os progressos alcançados até à data, somos conscientes dos desafios imensos: atualmente, apenas cerca de 2% a 3% do pescado consumido per capita, em Portugal, conta com a certificação MSC”, afirma Laura Rodríguez, diretora do MSC para Portugal e Espanha.

Em Portugal, foram consumidas 17.262 toneladas de pescado com o selo azul no exercício 2020/2021, o que representou um crescimento de 40%. Assim, já é possível encontrar 276 produtos com selo azul no mercado português. 59 empresas contam com a certificação de cadeia de custódia (+23%).

“Para além do trabalho com o sector primário, estamos empenhamos em trabalhar com as empresas, para desenvolver mais oportunidades nas categorias de pescado a granel (frescos e congelados), categorias-chave para o mercado nacional e, por isso, de extrema importância para fomentar um consumo responsável de peixe e marisco. A liderar este processo, destacamos a Sonae MC que, em 2020, tornou-se na primeira empresa portuguesa a certificar as suas peixarias Continente, de acordo com o Padrão da Cadeia de Custódia do MSC”, conclui.

76 Grande Consumo

Na experiência de trabalho da MSC, o oceano está na mais alta agenda política e Portugal reconhece a importância da conservação dos recursos marinhos e conta com uma estratégia nacional para a alcançar.

Ainda assim, atualmente, não existe nenhuma pescaria portuguesa com a certificação MSC. “Somos um programa voluntário e, como tal, são as pescarias que, de forma voluntária, decidem avançar para um processo de avaliação independente, realizado por terceiros, para avaliar se a sua atividade está conforme com o nosso padrão de pesca”, revela a responsável. Portanto, ainda faltam dados concretos sobre o estado das pescarias nacionais, de acordo com o padrão de pesca do MSC, mas a organização acredita que, cada vez mais, existem oportunidades para, no futuro, poder-se obter tal informação. “A última pescaria portuguesa a entrar no programa foi a pesca do cerco da sardinha. Infelizmente, de acordo com os pareceres científicos, a biomassa do stock registava um declínio significativo, nos anos seguintes, e o certificado foi suspenso. Desde então, o Governo português e o sector da pesca do cerco trabalharam arduamente para implementar medidas de gestão e, neste momento, o último parecer publicado no mês de junho de 2021 mostra uma recuperação da biomassa para o stock da sardinha ibérica. São notícias muito positivas e esperamos que esta pescaria possa entrar novamente no programa do MSC”,

refere Laura Rodríguez.

O MSC tem vindo a desenvolver uma metodologia de “Rumo à Sustentabilidade” (em inglês, Pathway to Sustainability), para apoiar as pescarias nos seus esforços em melhorar o desempenho ambiental da sua atividade e, assim, conseguirem demonstrar se operam ao nível do padrão de pesca do MSC. “Muitos dos desafios nacionais são transversais a outras pescarias e regiões do mundo. As ferramentas Pathway do MSC à disposição pretendem apoiar estes progressos. Mais de 164 pescarias foram alvo desta metodologia, em todo o mundo, e, pela nossa experiência, o trabalho conjunto e o compromisso entre todos os grupos de interesse permitem progressos sólidos e fortalecem o cumprimento de planos de ação que podem englobar, entre outros, a recolha de dados científicos para melhor conhecer e gerir as pescas”, explica a responsável. À semelhança desta abordagem, o MSC já está a trabalhar no Mediterrâneo com nove pescarias (projeto Medfish) e espera uma futura implementação deste modelo de trabalho em Portugal, através do projeto Embarca.

Selo MSC

No que toca à certificação, os consumidores portugueses reconhecem menos o selo azul do MSC que a média global (41% comparado com 48%) e também associam mais estas certificações à saúde (57% comparado com 52%). No entanto, revelam uma maior perceção de que os selos de sustentabilidade ajudam a assegurar a disponibilidade de peixe para as gerações futuras (74% versus 63%).

“A última pescaria portuguesa a entrar no programa foi a pesca do cerco da sardinha.

Infelizmente, de acordo com os pareceres científicos, a biomassa do stock registava um declínio significativo, nos anos seguintes, e o certificado foi suspenso.

Desde então, o Governo português e o sector da pesca do cerco trabalharam arduamente para implementar medidas de gestão e, neste momento, o último parecer publicado no mês de junho de 2021 mostra uma recuperação da biomassa para o stock da sardinha ibérica. São notícias muito positivas e esperamos que esta pescaria possa entrar novamente no programa do MSC”

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Stocks sobre-explorados Houve um avanço significativo no Atlântico Nordeste: a proporção de stocks sobre-explorados diminuiu de 75% para 40%, na última década. Esta é a conclusão do último relatório do Comité Científico, Técnico e Económico da Pesca (STECF, na sigla em inglês) da Comissão Europeia, que refere o estado de exploração dos stocks pesqueiros, em 2019.

Não obstante, afirma Laura Rodríguez, diretora do MSC para Portugal e Espanha, em 2019, o número de stocks sobre-explorados nesta região sofreu um aumento ligeiro. “Ainda assim, e considerando a escala temporal, estes aumentos são, muitas vezes, ligeiros e causados por flutuações naturais, pois estamos perante um meio dinâmico. A nossa interpretação sobre a proporção de stocks sobre-explorados nesta região é que esta percentagem continuará a diminuir, ao longo dos anos, uma vez que a mortalidade por pesca no Atlântico Nordeste apresenta uma tendência decrescente e que cada vez há menos unidades populacionais de peixe onde se permite a sobrepesca, graças às decisões da Comissão Europeia e dos Estados-membros em limitar a exploração e capturas para atingir níveis sustentáveis”.

Durante o ano de 2020, as pescarias do Atlântico Nordeste de sarda, arenque e verdinho viram os seus certificados suspensos, após ter sido detetado que os limites estabelecidos para assegurar a viabilidade, a longo prazo, destas unidades populacionais de peixes tinham sido ultrapassados de forma sistemática, pondo em perigo a saúde do oceano, as economias e os meios de subsistência.

A suspensão deve-se à incapacidade dos governos, ao longo dos anos, de chegarem a acordo sobre a atribuição de quotas de captura de uma forma que preserve o futuro destes stocks. O MSC, com o apoio das marcas de produtos do mar, tem apelado aos responsáveis políticos dessas nações pesqueiras para que cheguem a um acordo comum para a gestão destas importantes unidades populacionais.

“Contabilizamos 59 empresas certificadas, incluindo empresas do sector da transformação e ainda no retalho, onde destacamos os hipermercados Continente, que recentemente obtiveram a certificação MSC para comercializar produtos certificados nas suas peixarias, e o Lidl, que desde 2016 comercializa 100% do seu bacalhau com o selo azul”

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De acordo com Laura Rodríguez, a evolução do selo azul MSC nas cadeias de abastecimento tem sido notável. “Contabilizamos 59 empresas certificadas, incluindo empresas do sector da transformação e ainda no retalho, onde destacamos os hipermercados Continente, que recentemente obtiveram a certificação MSC para comercializar produtos certificados nas suas peixarias, e o Lidl, que desde 2016 comercializa 100% do seu bacalhau com o selo azul”.

A maioria dos produtos que podemos encontrar em Portugal com o selo azul do MSC são vendidos nos supermercados e cadeias de distribuição comprometidos com programa e que apostam em conjunto pela pesca sustentável, entre eles, Aldi, Continente e Lidl. Também as marcas Brasmar, Conservas Ramirez, A Poveira, Gelpeixe, Iglo, Lugrade, Riberalves e Sr. Bacalhau contam com produtos certificados. Para além destes, existem em Portugal restaurantes que contam com a certificação MSC para poder vender, nos seus menus, pescado certificado, nomeadamente os da cadeia McDonald’s, os cinco do Grupo Ikea em Portugal e o restaurante Luz no hotel Iberostar Selection, em Lisboa. “Em Portugal, no exercício de 2020/2021, foram consumidas 17.262 toneladas de pescado com o selo azul do MSC, o que corresponde a um aumento de 40% face a igual período do exercício anterior. Ao todo, podem ser encontrados 276 com este selo (mais 41%). Este crescimento significa que o consumidor está disposto a privilegiar produtos de origem sustentável e que a margem de crescimento é muito grande, tendo em conta que, atualmente, só 2% a 3% do pescado consumido per capita conta com a certificação MSC”, conclui Laura Rodríguez.

Projeto Embarca O Marine Stewardship Council (MSC) prepara-se para avançar em Portugal com o projeto Embarca, que visa a recolha de dados científicos sobre o estado das espécies na costa portuguesa e o apoio ao sector da pesca na adoção de planos de ação que visem melhorar as suas práticas extrativas de pescado.

Atualmente, a organização está envolvida em 164 projetos Pathway, a nível global. Estes são projetos com enfoque regional, que procuram estabelecer melhorias na pesca extrativa, utilizando o padrão de pesca MSC como ferramenta de diagnóstico e que permitem pré-avaliar diversas pescarias em zonas concretas, algo que se pretende que a iniciativa Embarca seja.

79 Grande Consumo

MERCADO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Nem a pandemia travou o consumo de bacalhau Apesar da pandemia, os portugueses não abdicam do bacalhau à mesa e a prová-lo está o estudo da Mastercard, que revelou que o Bacalhau à Brás foi o prato mais preparado nas casas portuguesas, no último ano, durante o período que incluiu os confinamentos e as restrições no funcionamento da restauração. Durante o presente ano, o consumo manteve-se, em geral, igual ao do ano passado, verificando-se uma transferência de fora para dentro de casa, dado o contexto pandémico, embora com uma menor intensidade, uma vez que o período de confinamento não foi tão alargado como em 2020. Dinâmicas de mercado num ano com menos captura de bacalhau nas origens, o que, logicamente, influenciou alguma falta do produto no mercado e provocou um aumento dos preços. Também o incremento dos custos logísticos e dos combustíveis contribuiu para uma subida de valores face a 2019.

80 Grande Consumo

Vamos ter bacalhau no Natal”! A garantida é dada por Johnny Thomassen, diretor do Norwegian Seafood Council para Portugal, que ressalva, contudo, a possibilidade de alguns produtores ou retalhistas mais pequenos poderem ficar sem stocks ou não terem todos os calibres disponíveis. “É importante referir que não falta bacalhau, que os stocks de bacalhau da Noruega não estão em risco. O que se passa é que há constrangimentos logísticos e de transporte que não permitem que o bacalhau chegue a Portugal, como habitualmente. Aliás, até já há empresários que estão a encontrar soluções diferentes para contornar a questão do transporte, como aconteceu com uma empresa de Aveiro, que fretou um navio para trazer carregamentos de bacalhau da Noruega”.

Tendencialmente, estas dificuldades têm o potencial de subida de preços, não obstante o bacalhau ser um produto-âncora para os retalhistas, pelo que não é expectável que o

suba substancialmente. Note-se que 67% das vendas de bacalhau são feitas em promoção.

Não obstante, face a 2020, verificou-se uma subida de preços quer na origem, quer na loja, fruto também do aumento dos custos de logística e de transporte, que dispararam no contexto pandémico.

“Foi um ano em que se verificaram fortes aumentos de preços na matéria-prima, embalagens de consumo e energia, fatores que contribuíram para subida dos preços do bacalhau no consumidor”, confirma Gonçalo Bastos, CEO da Caxamar.

Em março de 2020, com o início da pandemia, os produtores tiveram fraca procura, o que forçou a uma redução dos preços na ordem dos 10%. Este ano, explica Gonçalo Bastos, passou-se o contrário: “menos pescas, por um lado, e, por outro, novos mercados a surgirem como opção”, detalha. Desse modo, sentiu-se uma forte pressão, ao longo de todo o ano, com subidas de matéria-prima estimadas pelo responsável da Caxamar em 30%, superando os preços de antes da pandemia.

“Estamos convictos de que os preços não irão subir mais, até final de 2021. No início do ano, é previsível nova subida, não obstante, a variação está dependente das novas capturas na origem”, defende, por sua vez, Fátima Macedo, Brand Manager da Brasmar. Pelas suas contas, o bacalhau está 10% mais caro face a 2019.

Pub

81 Grande Consumo

Azeite (Lt)

130 370 524

34 726 490

3,7

0,8

Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2021)

Bacalhau Seco (Kg) Bacalhau Congelado (Kg)

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

222 580 864 72 685 533

26 704 376 7 127 619

-7,2 0,5

-2 1,7

Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2021)

Consumo

Este ano fica marcado pela recuperação de alguma queda das vendas assinalada em 2020, fruto do encerramento do canal Horeca. Mas em 2021, o mercado evoluiu a dois ritmos. De acordo com Vítor Lucas, administrador da Lugrade, tivemos o antes e o após abril, em que o consumo e os preços tiveram comportamentos opostos. “Durante o ano de 2020 e até fevereiro de 2021, existiu descida de preço da matéria-prima, no entanto, assim que chegámos a março, deu-se a inversão e, até hoje, os preços não deixam de subir”, descreve.

No seu entender, o ano, para a indústria, está feito, com um consumo acima do normal, nos últimos meses, o que, a somar à crescente procura de bacalhau fresco, no norte da Europa, e à redução da quantidade pescada pela Noruega e Rússia levou a um sentimento inicial de escassez. “No entanto, e fruto de elevados stocks existentes nos industriais de bacalhau, situação normal pelo elevado período de cura do nosso produto, essa escassez foi resolvida, adaptando-se as referências à procura e reduzindo os nossos stocks para níveis nunca antes vistos num final de ano”.

82 Grande Consumo

Em 2021, ficou por pescar cerca de 20% da quota de bacalhau. Vítor Lucas espera, em maio de 2022, já ter os stocks regularizados.

Cenário que é reforçado por Ricardo Alves, administrador da Riberalves, que também acredita que a situação possa regressar à normalidade, em 2022, “assim a pesca nos países produtores o permita, porque existem sempre constrangimentos relacionados com a atividade em si, ou mesmo com o clima, que não podemos prever”.

Em termos de matéria-prima, arrancará uma nova campanha de pesca do bacalhau, pelo que, a partir do segundo trimestre, já se prevê uma maior disponibilidade de produto e, como consequência, um maior consumo do mesmo. Mas a perspetiva é de que haja uma retração, no início de 2022, muito influenciada pelo elevado consumo na época natalícia.

Natal

Em 2020, apesar da realidade pandémica e das maiores restrições em termos sociais que pautaram a época festiva, não houve uma significativa redução do consumo de bacalhau, considerando que, na celebração, houve menos elementos à mesa. Independentemente da pandemia, os portugueses querem bacalhau na mesa de Natal, pelo que o consumo se manteve estável, apesar de alguma racionalidade na compra. “Peçam a um português que associe três palavras a Natal e bacalhau está no top 3”, acredita Johnny Thomassen, estimando que, na consoada, sejam consumidas entre quatro mil e cinco mil toneladas de bacalhau. “A redução do consumo, em 2020, deu-se, essencialmente, devido ao fecho do canal Horeca. Quanto ao consumo em casa, o bacalhau está muito enraizado na tradição natalícia e continua com uma penetração de cerca de 90% nos lares portugueses”, reforça Ricardo Alves.

Na presente época festiva, as famílias anteciparam as suas compras de bacalhau, de modo a precaverem-se para a eventual escassez de produto, pelo que a perspetiva é de que o consumo atinja os valores de 2019.

“No caso específico da Brasmar, as vendas

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ANOS

LEVAMOS O GENUÍNO SABOR DO MAR A TODAS AS MESAS DO MUNDO!

EDIÇÃO NATAL

83 Grande Consumo

poderiam ser superiores, caso existisse mais matéria-prima para produzir”, assegura Fátima Macedo.

Efetivamente, o Natal continua a ser época forte de vendas de bacalhau, representando, em média, cerca de 25% a 30% do volume de vendas. O bacalhau demolhado ultracongelado tem um comportamento mais constante, ao longo de todo o ano, mas também com tendência de crescimento nesta época.

A maior variação sente-se no bacalhau seco, que continua a ser opção para uma grande parte das famílias portuguesas. Segundo dados da Nielsen, o consumo de bacalhau salgado seco representa cerca de 79% do total.

Não obstante, o bacalhau demolhado já faz parte do dia-a-dia dos portugueses e está a ficar, cada vez mais, enraizado nos hábitos de consumo, pela sua conveniência e valor acrescentado. Diz a Nielsen IQ que, no ano móvel findo à semana 44, o bacalhau congelado cresceu 1,7% em volume e 0,5% em valor, enquanto o salgado seco decresceu 2% e 7,2%, respetivamente. “O demolhado é prático, garante uma demolha feita profissionais, sendo um produto de rápida utilização. Assim, veio para ficar e tem um público-alvo que, por norma, tem falta de tempo para o ritual da demolha, que exige sempre algum cuidado e atenção. Temos cada vez mais adeptos dessa forma de apresentação, mesmo por consumidores que, no passado, apenas consumiam bacalhau seco”, caracteriza o administrador da Lugrade.

Para a Riberalves, o Bacalhau Pronto a Cozinhar representa já mais de 65% das vendas. Os portugueses reconhecem o valor acrescentado trazido por esta categoria e estão, cada vez mais, dispostos a pagar por isso. “Porque a experiência de consumo, e consequente perceção de qualidade do produto pronto a cozinhar, é cada vez maior. A valorização faz-se pelo duplo argumento: sabor e conveniência”, declara Ricardo Alves.

Crescimento

Pelas contas do Norwegian Seafood Council para Portugal, os portugueses consomem cerca de 70 mil toneladas de bacalhau por ano, o que representa sete quilogramas per capita. Mas as gerações mais jovens não consomem tanto como as anteriores, pelo que o grande desafio passa por recrutar este público, de modo a torná-lo num consumidor regular do fiel amigo. “Uma das estratégias

84 Grande Consumo

será a introdução de pratos mais contemporâneos para as gerações mais jovens, de forma a tornar o bacalhau 'trendy' e mostrar que serve para fazer saladas, massas ou pratos leves e que não tem lugar apenas em refeições mais formais ou familiares”, salienta Johnny Thomassen. Ao que Ricardo Alves acrescenta as novas formas de comunicar com este “target”, que representa o futuro da categoria. “Pretendemos chegar aos consumidores mais jovens por via das plataformas onde estão presentes”, indica, justificando o lançamento do podcast recentemente lançado no Spotify.

Outra alternativa é criar produtos de maior valor acrescentado “e apostar nas peças únicas, como os lombinhos de cachaço”, acredita Vítor Lucas, mas também apresentar novas referências de quarta e quinta gamas. “Falamos de refeições pré-cozinhadas e prontas, mas também da penetração em novos mercados, recorrendo à utilização da mesma matéria-prima com outros métodos de processamento”, destaca Fátima Macedo.

Outro foco de inovação reside na forma de venda e comunicação. “Neste sector, e tendo em conta que bacalhau é bacalhau, ou seja, não se pode mudar, a única forma que diferencia os diversos ‘players’ no mercado é a marca. No entanto, não se pode apenas pensar em ter uma embalagem mais apelativa, se a mesma não é visível ao consumidor. É, por isso, importante as empresas venderem os seus produtos onde as marcas são visíveis e reconhecidas. Muitas vezes, as empresas fazem volume em vendas, mas sob a alçada de outras marcas, o que torna difícil mostrar o seu produto ao consumidor. É preciso saber comunicar com o consumidor, de modo que peça a nossa marca”, advoga Gonçalo Bastos.

Bacalhau à Brás foi o prato mais preparado em casa em ano de pandemia As pessoas procuram consolo nos pratos favoritos da família, pelo que, no top 5 das comidas de conforto mais confecionadas, durante o último ano, em casa dos portugueses, o Bacalhau à Brás (43%) ocupa o primeiro lugar.

Assim conclui um estudo da Mastercard, que revela que 64% dos portugueses melhorou os dotes culinários ano e 68% confessou ter dedicado mais tempo à cozinha, em média quase três horas. A influência da TV, serviço de streaming e redes sociais também contribuiu para inspirar muitos portugueses (42%) a cozinharem o que veem no ecrã.

No entanto, além do lado prático, cozinhar desbloqueou, para 51% dos portugueses, o desejo de levar um estilo de vida mais saudável e, para 43%, de adquirir novas aptidões e passar mais tempo de qualidade com os familiares.

Mais da metade (55%) dos portugueses disse que as refeições trouxeram uma ligação maior entre as pessoas em casa, com 68% a referir que o ritual de se sentarem à mesa veio para ficar.

85 Grande Consumo

TIPO DE CONFEÇÃO

TIPO DE BACALHAU CONSUMIDO

…entre outros

…entre outros

COZIDO 67,7% Bacalhau no forno 10,5% Bacalhau com Natas 6,4% A PARTE DO BACALHAU PREFERIDA …entre outras

POSTAS 79,7% COMPRA BACALHAU POR ...

CRESCIDO 35,6%

POR DEMOLHAR 82,2%

ESPECIAL 17,8%

DEMOLHADO 17,8%

PREOCUPAÇÃO SOBRE A PESCA DE BACALHAU SUSTENTÁVEL

MARCA PREFERIDA …entre outras

…entre outros

NENHUMA EM ESPECÍFICO

MARCA PRÓPRIA

62,4%

20,3%

10,4%

CUIDADO NA COMPRA DE BACALHAU COM A INDICAÇÃO DE CAPTURA SUSTENTÁVEL

NÃO

39,6%

POR VEZES SIM

34,7%

25,7%

LOCAL DE COMPRA …entre outros

COMÉRCIO TRADICIONAL

86

54,0%

Grande Consumo

19,8%

9,4%

Algo preocupado

55,9%

Muito preocupado 22,3% GASTO MÉDIO …entre outros

Entre 15 e 19,99€

29,2%

BACALHAU

GRAÚDO 25,2%

MARCA DE AZEITE PREFERIDA …entre outras

MARCAS PRÓPRIAS

ACIDEZ DE AZEITE CONSUMIDO

40,8%

28,8%

12,0%

…entre outros

0,5% 42,4%

Inferior a 0,4% 22,3% • 0,7% 22,3%

AZEITE VIRGEM EXTRA 62,0%

AZEITE TIPO DE AZEITE CONSUMIDO …entre outros

AZEITE ORGÂNICO 28,8%

AZEITE VIRGEM 28,8%

LOCAL DE COMPRA

…entre outros

DIRETAMENTE A PRODUTORES

56,0%

15,2%

10,3%

www.multidados.com

87

FICHA TÉCNICA: Estudo efectuado online entre os dias 23 de Outubro a 23 de Novembro de 2021 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

Grande Consumo

Distintus: O azeite dos chefs Fresco, suave e com uma grande riqueza de sabor, com notas finais de amêndoa e noz, Distintus orgulha-se de ser “o mais distinto azeite do mundo”. Há seis gerações que a família de Hugo Santos faz azeite. Um dia, mandou-o analisar e deu-o a provar a um chef com duas estrelas Michelin. Hoje, o Distintus é considerado o “azeite dos chefs”, sendo o eleito por cerca de 70 chefs de alta gastronomia, entre eles 15 estrelas Michelin.

Um azeite de autor para pratos de autor e que está também ao alcance do consumidor, através da loja online e alguns pontos de venda selecionados.

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ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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sobejamente apreciado e utilizado por executantes de alta cozinha, como Dieter Koschina e Hans Neuner, assim como por Miguel Laffan, Miguel Rocha Vieira, Louis Anjos, Heinz Beck, Luís Pestana, Tiago Bonito, Sergi Arola, João Rodrigues, Willie Wurger, Paul Ivic e Rui Silvestre, entre tantos outros. Falamos do transmontano azeite Distintus, que após ter seduzido os grandes chefs da gastronomia nacional, começou também a cativar o público em geral, através do lançamento de uma loja online no Facebook.

A elevada qualidade do azeite Distintus tem na base alguns segredos, como a seleção das melhores azeitonas, num equilíbrio entre as variedades Bical, Maçanal e Negrinha.

História de família

A paixão pelo azeite é partilhada não só pela família Padrão dos Santos, detentora da marca, mas também por todos os trabalhadores envolvidos em todo o processo produtivo deste azeite, ainda engarrafado manualmente e que é, para Campo de Víboras, em Vimioso, no concelho de Bragança, sinónimo de orgulho.

A qualidade desta produção com certificação Denominação de Origem Protegida (DOP) é posta à prova através dos mais exigentes testes de mercado. Está classificado como sendo um azeite virgem extra de categoria superior, obtido diretamente de azeitonas provenientes de oliveiras centenárias e por processos unicamente mecânicos.

Mas vamos por partes. Distintus foi a marca criada para valorizar o lagar, a azeitona, o azeite e toda uma região. Mas, na verdade, Distintus é também uma história de paixões, contada a partir do século XIX, nesta pequena aldeia no norte de Portugal. Duas famílias, cada uma com seu lagar, mas ambas com a mesma paixão - o azeite -, quis o destino que ficassem unidas para sempre, através de uma história de amor, que juntou os dois lagares e deu origem à família Padrão dos Santos. É nos seus lagares em Campo de Víboras, na longínqua região DOP de Trás-os-Montes, que nasce o Distintus.

O segredo e o que torna este azeite único, diz-nos Hugo Santos, responsável da marca, é o facto de ter

sabor e isso deve-se a todo o know-how de Francisco Padrão dos Santos, pai de Hugo. Ainda hoje engarrafa o azeite manualmente e cola os rótulos à mão, parte do “charme” de Distintus. “Pela pouca quantidade, não justifica uma linha de engarrafamento.

O Distintus será sempre engarrafado manualmente”, defende Hugo Santos. A verdade é que, do total das colheitas, feitas quando a azeitona está no seu auge, apenas 5% cumpre os requisitos para ser selecionada para o Distintus.

E do mesmo modo que o engarrafamento manual é para manter, também o é o formato de 500 mililitros. “Foi sempre o único formato da Distintus e penso que somos a única marca de azeite que só tem um formato”.

Os chefs

Neste negócio de família, Hugo Santos ficou com a parte comercial. Foi em 2009 que se lembrou de mandar analisar o azeite da família no laboratório do Instituto Superior de Agrononomia. E fê-lo durante três anos, de modo a confirmar não só a sua qualidade, como, sobretudo, a sua consistência.

Não contente com os resultados, em 2013, quis pôr o Distintus à prova dos paladares mais exigentes e saber a opinião de um chef de alta gastronomia.

Escolheu o galardoado Dieter Koschina, que não só aprovou, como, em 2014, já engarrafado no bonito invólucro preto que o protege da luz, comprou 240 garrafas de Distintus.

O resto é história. Sucederam-se, então, outros chefs e tantas mais provas de degustação, que valeram a este azeite de Campo das Víboras a denominação de azeite dos chefs.

Indicado para utilizar intensivamente em temperos de saladas e pratos pouco intensos, ou para consumir com um tradicional e suave pão, Distintus é, descrevem, guloso, macio, com um travo picante e fresco.

Mas não são só os chefs que provam e aprovam. O consumidor final pode também comprar este azeite em algumas lojas selecionadas, assim como pela Internet, fruto da aposta, em plena pandemia, no lançamento de uma loja online no Facebook. Esta ainda se encontra a funcionar e, em breve, existirá também o site Distintus.

Uma forma também de mitigar o efeito penalizador que a pandemia teve no sector da restauração e, por inerência, no desempenho desta marca tão apreciada pelos chefs e que, até março de 2020, vinha a trilhar um caminho muito positivo e pautado de crescimentos. “Devido à pandemia, tivemos uma quebra de 100% e, aos poucos, estamos a recuperar e com a esperança de que isto termine para podermos voltar ao mercado sem limitações”, garante Hugo Santos.

E o futuro trará também novidades para a marca. No passado dia 1 de novembro, foi lançado o bombom Distintus. Trata-se de um bombom de chocolate sem açúcar e com azeite, que, doravante, todos os anos, estará disponível no mercado até ao domingo de Páscoa.

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Cada vez se consomem mais azeites de melhor qualidade MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

A floração decorreu sem problemas, a pluviosidade foi na quantidade certa e as pragas estiveram quase ausentes. Combinados estes fatores, juntamente com uma agricultura cada vez mais inovadora, aliada a preocupações de sustentabilidade ambiental, o sector do azeite português deverá ter, em 2021, um ano de produção recorde. Atualmente, Portugal já é o oitavo maior produtor mundial e o primeiro país do mundo em termos de qualidade, ao produzir 95% de azeite virgem e virgem extra. Desde 2014 que o país assegura a sua autossuficiência e as exportações têm crescido de forma marcada. Os produtores nacionais encontram-se atentos e a afirmar-se, fazendo valer-se de argumentos como a qualidade, a sustentabilidade e o fator saúde associado a esta gordura alimentar.

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O incremento produtivo deverá ser absorvido, em grande medida, pelo mercado internacional. Mas também a nível interno, o sector dos azeites está a ter um desempenho francamente positivo. Com os confinamentos, resultado da crise sanitária, os consumidores passaram a cozinhar mais em casa e, por inerência, a utilizar mais azeite, o que explicará o aumento do consumo. “Em termos de consumo, existe um crescimento em volume, devido ao impacto da pandemia nos hábitos dos consumidores, que passaram a fazer mais refeições em casa e que têm uma maior preocupação com a alimentação saudável.

Do lado da produção, estimamos uma variação de 30% relativamente ao que produzimos no ano passado, já focados na manutenção do crescimento para 2022”, afirma Ana Carrilho, diretora de produção de azeite Outlook Agrícola da União Europeia assinala a do Esporão. evolução de Portugal, que passou de ser um imO ano dividiu-se em dois semestres bastante portador líquido de azeite para ter uma posição distintos, com o primeiro marcado pela retração no exportadora líquida, que deverá manter-se nos Horeca, pelas restrições neste canal, mas que foi próximos anos. A União Europeia prevê que as totalmente compensada pelo retalho moderno e exportações líquidas de azeite português possam pelo facto das famílias cozinharem mais em casa. crescer a um ritmo anual de 9%, nos próximos “No segundo semestre, vimos o oposto, um crescimento 10 anos, muito apoiadas nas vendas para o meracelerado no Horeca e uma situação ‘flat’ no retalho cado brasileiro, melhorando a posição relativa moderno. No geral, o ano está a ser bastante positivo”, do país no mercado internacional. No “Outlook confirma Ana Carrilho.

Agrícola da UE para Mercados, Rendimento e Valor no ano móvel Volume dadosemNielsen IQ que, Ambiente 2021-2031”, a Comissão Europeia Vendas em Dizem os Vendas (% vs homólogo) (% vs homólogo) Quantidade 44 de 2021, as vendas de azeite refere que espera um aumento anual da produ-Valor findo à semana cresceram 0,8%472 em volume14,2 e 3,7% em valor, ção de azeitona 74 869 213 3 940 14,4sinal Whisky (Lt) em Portugal, Itália e Espanha, de que se consome cada vez mais azeite de melhor a uma taxa entre 2,5% e 5%, não só através de 34 065 331 2 478 518 18,9 18,4 Licores (Lt) qualidade. Efetivamente, os consumidores estão ganhos de produtividade, mas também da área 23 164 477 1 098 848 20,7 23,3sobre Gincultivo.

(0,70 + 0,75Cl) mais exigentes e revelam mais conhecimento de o azeite1em si. Por de saúde e ambientais, Desde 2014 que 20 357 469 219 022questões13,4 11 Aguardentes (Lt)o país assegura a sua autosnos últimos anos, os azeites biológicos têm sido suficiência em termos de azeite.

Atualmente, 11 069 799 855 061 6,7 4,5 Vodka (0,70 + 0,75Cl) muito procurados, com os produtores a apostarem Portugal já é o oitavo maior produtor mundial 4 112 538 195 441 17 17,8 Rum (0,70Cl) neste modo de produção e neste segmento. O e o primeiro país do mundo em termos de Esporão, por exemplo, apostou nos produtos bioqualidade, ao produzir 95% de azeite virgem e Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2021) lógicos em 2007, com a plantação do seu primeiro virgem extra. Em 2021, deverá assinalar um ano olival biológico na herdade, o olival dos Arrifes, cujo de elevada produção. “O ano ainda não fechou, azeite lançou em 2014. “Aprendemos que a agricultumas a avaliação generalizada entre os produtores ra biológica contribui para produzir melhores produtos, de Trás-os-Montes é que vai ser uma campanha melhorando a vida dos solos, aumentando a resiliência de recordes. E, segundo o panorama associativo, e qualidade do olival. Isto permite obter azeitonas mais o sector nacional deverá ter igualmente a maior saudáveis e equilibradas, que reforçam a qualidade, produção de azeite de sempre, que poderá chegar em de lugar, contribuindo Valor Volume sentido para uma às 200 mil toneladas. Por outro lado, a ausênciaVendas emidentidade eVendas (% vs homólogo) (% vs homólogo) Quantidade ambiental, social, económica e de pragas contribuiu também para um aumento deValor maior sustentabilidade de saúde15 pública”, defende a 11,4 diretora de produção qualidade, além(Kg) da quantidade, do produto final.

225 596 422 330 071 10,1 de Chocolates azeite do Esporão.

O que virá ajudar a tendência – estratégica – de Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2021) aumento naMarket exportação de azeites de qualidade superior para segmentos de consumo de exigência elevada”, introduz Joaquim Moreira, fundador da Acushla.

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Azeite (Lt)

Vendas em

Vendas em

Valor

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Valor

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(% vs homólogo)

130 370 524

34 726 490

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Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2021)

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(% vs homólogo)

Grande Volume (% vs homólogo)

Consumo

O maior nível de conhecimento, por parte do consumidor, tem levado a um aumento do consumo de azeites de melhor qualidade. Preço, origem e qualidade são aspetos hoje valorizados pelo consumidor na escolha de uma marca de azeite Sustentabilidade

O sector olivícola nacional evoluiu consideravelmente, sobretudo, na última década e meia. É um dos mais modernos e dinâmicos da fileira agrícola, onde a inovação tecnológica tem contribuído para que os azeites portugueses sejam cada vez mais competitivos. “Inclusive para atender a particularidades de vários nichos e mercados externos, como, por exemplo, o Kosher – judaico – e o Halal – muçulmano -, onde Portugal está a procurar conquistar posições. E o sector está também mais sustentável, pois há cada vez mais produtores sensíveis para a pegada ambiental da indústria”, salienta Joaquim Moreira.

A Quinta do Prado, berço do azeite Acushla, é exemplo disso mesmo. Uma exploração em modo biológico, em que o crescimento das árvores tem sido muito mais lento do que numa exploração convencional. Aliás, só neste último ano é que a produção, propriamente dita, teve um crescimento significativo. Desde 2006, data da primeira colheita, até 2020, produziu aproximadamente cerca de 500 mil litros. Quando as 70 mil oliveiras atingirem a maturidade, esperam chegar aos 225 mil litros. “Numa visão holística, e rumo a uma agricultura biodinâmica, instalámos, em 2017, várias caixas-ninho para o mocho-galego, o peneireiro-comum e a coruja-das-torres, com o propósito de controlar, de uma forma sustentável, as populações de micromamíferos que têm vindo a destruir condutas de rega e oliveiras na nossa exploração. Este ano, adquirimos cerca de 200 ovelhas, a fim de tratarem e fertilizarem os solos com as pastagens e ajudarem a criar matéria orgânica, para potenciar o valor da nossa compostagem e reforçar a economia circular, no sentido de uma sustentabilidade integral”, descreve Joaquim Moreira.

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No caso da Quinta do Portal, também não faz sentido falar de azeite sem aliar a sustentabilidade ambiental, social e económica. “Mais do que um argumento de venda, a sustentabilidade é o único modo de sobrevivência dos nossos campos agrícolas, um legado que temos de deixar nas melhores condições para as gerações vindouras”, afirma Pedro Branco, administrador deste micro produtor de azeite de altíssima qualidade, proveniente de um olival em bordadura, característico do Douro, de produção artesanal.

Preço

O modo de produção biológico e a origem das azeitonas, ou seja, um maior conhecimento desde a garrafa até ao campo, são, então, fatores cada vez mais valorizados pelos consumidores. Mas há outros argumentos a considerar, sobretudo em altura de maior aperto económico. “O preço é sempre um fator que pesa na decisão dos consumidores e, em tempos de escassez de dinheiro disponível, é natural que pese ainda mais”, acredita Pedro Branco.

A conjuntura marcada pela crise sanitária mundial deverá continuar a impactar não só os consumidores como o próprio tecido empresarial. “Quando assim é, no consumo, o preço é quem mais ordena, o que não quer dizer que, para as marcas, não haja terreno para manter e para conquistar”, ressalva Joaquim Moreira.

A estratégia de preço é uma das ferramentas usadas para recrutar consumidores. Este fator está sempre presente como variável de escolha, mas para o consumidor focado em qualidade não é decisivo.

Mais significativo é o efeito das promoções, no entender de Henrique Herculano, diretor de marketing e de operações da Cooperativa de Moura e Barrancos. “Atualmente, já se verifica uma tendência do consumidor esperar por estes momentos, dada a frequência com que ocorrem”. Momentos estes que, na opinião de Ana Carrilho, são muitas vezes ilusões para os consumidores. “Vemos descontos ou ilusões de menos 50% e menos 65% sobre preços empolados para dar a ideia ao consumidor de que está a fazer uma excelente compra. Pura ilusão, pois um azeite de qualidade tem custos de produção elevados. Para um litro de azeite, precisamos de cerca de nove quilogramas de azeitona, mais os custos de produção dessa mesma azeitona e a sua extração, engarrafamento e transporte até ao local de compra”, argumenta.

O maior nível de conhecimento, por parte do consumidor, tem levado a um aumento do consumo de azeites de melhor qualidade. Preço, origem e qualidade são, para Henrique Herculano, os aspetos mais valorizados pelo consumidor na escolha de uma marca de azeite.

Mas, precisamente, devido à importância do vetor preço, as marcas da distribuição têm assumido relevância. “Apesar da origem e de qualidade serem também fatores determinantes na escolha, temos que ter presente que tratamos um produto de consumo diário recorrente”, destaca o diretor de marketing e de operações da Cooperativa de Moura e Barrancos.

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“São poucos os consumidores exclusivos de marca própria e a nossa missão é atrair para as nossas marcas alguns dos seus momentos de compra”

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

O desempenho do mercado nacional de chocolates serviu de mote para uma conversa com Cristiana Romba, responsável de marketing de chocolates na Mondelez Portugal. Um mercado menos impulsivo, do que à partida se possa pensar, e que foi também ele impactado pela pandemia. Um desses impactos foi o forte crescimento das marcas próprias, no formato de tablete, que ajudou no desempenho do segmento, em 2020. As marcas da distribuição têm, nos últimos anos, tirado algum espaço aos fabricantes e conquistado quota de mercado, mas Cristiana Romba considera que os fabricantes deverão ser capazes de ter uma oferta em valor que também seja atraente para os consumidores desses produtos. Fazer crescer a categoria, tanto em volume como em valor, é, no seu entender, parte da responsabilidade dos fabricantes de marcas líderes de mercado.

G

rande Consumo - Que análise pode fazer ao mercado nacional de chocolates? Trata-se de um mercado que se movimenta mais pelo volume ou pelo valor?

Cristiana Romba - Tanto o valor como o volume foram motores do crescimento do mercado nacional de chocolates. A pandemia e o aumento do tempo passado em casa fizeram com

que os consumidores aumentassem o consumo de produtos de indulgência, afetando muito positivamente segmentos como as tabletes de chocolate.

Por outro lado, devido à falta de encontros familiares e celebrações e de mobilidade, assistimos a uma queda significativa em bombons, formatos mais direcionados para oferta e partilha, e barritas de chocolate, mais consumidas fora de casa. No caso de tabletes de chocolate, vimos também um forte crescimento de marcas próprias, que ajudaram no desempenho do segmento, em 2020.

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Em 2021, com o aumento da mobilidade e encontros sociais, a categoria continuou a crescer. Em parte, impulsionada por bombons, que é um segmento liderado por marcas de fabricante, mas também, e dado que continuámos com algumas restrições, pelo consumo de tabletes, que se manteve com uma tendência positiva.

GC - Trata-se de uma categoria que ainda funciona muito por impulso? Ou o chocolate é uma presença cada vez mais habitual nos cabazes de compras dos portugueses?

CR - Na verdade, este mercado é menos impulsivo do que podemos pensar. Se falarmos de barritas de chocolate, estas, sim, são maioritariamente compradas por impulso, para um consumo mais individual e fora de casa.

Porém, a penetração de tabletes é muito elevada e a frequência de compra também, pelo que podemos

“Tanto o valor como o volume foram motores do crescimento do mercado nacional de chocolates. A pandemia e o aumento do tempo passado em casa fizeram com que os consumidores aumentassem o consumo de produtos de indulgência, afetando muito positivamente segmentos como as tabletes de chocolate”

assumir que, apesar de indulgência, é uma indulgência que é cada vez mais planeada.

GC - Como é que se consegue conciliar tradição e experimentação neste doce universo? Há espaço para ambos os tipos de consumo e de consumidores?

CR - O consumo de chocolates está muito associado, tradicionalmente, à indulgência e prazer. No entanto, o consumidor preocupa-se, cada vez mais, com o seu bem-estar e equilíbrio alimentar e há muitos consumidores abertos a experimentar novidades. Nesse sentido, a Mondelez International é muito ativa no lançamento de inovações, tanto na marca Milka como na marca de chocolate negro Côte D’Or. No entanto, embora a inovação seja importante para esta categoria, o crescimento dos últimos anos está mais associado ao crescimento do “core”, ou seja, da base de produtos já existente nas marcas.

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GC - A sazonalidade da oferta de chocolates é um aspeto tido em conta na definição da estratégia comercial e de comunicação por parte da Mondelez?

CR - A sazonalidade é um dos principais aspetos que temos em conta na definição da nossa estratégia. O consumo de chocolate, em geral, tem um comportamento sazonal, sendo maior no primeiro trimestre do ano, tendo picos em datas importantes como Dia do Pai, Dia da Mãe, Dia dos Namorados, regresso às aulas e, claro, muito importante, na Páscoa e no Natal. Estes picos de consumo são tidos em consideração no planeamento da nossa estratégia comercial, de inovação e de comunicação.

GC - A introdução de novas referências em linear é bem vista pelos parceiros do retalho? Ou também aqui a “luta” pelo espaço em prateleira é uma realidade? A oferta de chocolate merece atenção por parte dos “players” do retalho, seja na sua oferta fixa ou sazonal?

CR - Sem dúvida, a inovação é algo que os nossos clientes seguem de perto, pois esta é capaz de atrair novos consumidores para as suas lojas. Porém, também é verdade que as prateleiras possuem limitações de espaço e é, por isso, importante trazer inovação que seja incremental para a categoria e não apenas para a empresa.

A Mondelez International aposta neste tipo de inovação, através de comunicação, promoção e ações no ponto de venda, com o objetivo de ajudar no desenvolvimento da categoria como um todo.

GC - A marca própria retira espaço às marcas de chocolate da indústria? Ou é um bom complemento no acesso e democratização da categoria? A categoria beneficia dessa conjugação de forças?

CR - A marca própria tem tirado espaço aos fabricantes e conquistado quota de mercado, nos últimos anos, isso é verdade. Há muitos consumidores que, geralmente, por uma questão de preço, decidem comprar produtos de marca própria. Acredito que, como fabricantes, devemos ser capazes de ter uma oferta em valor que também seja atraente para esses consumidores e, por outro lado, garantir que, através da inovação e da garantia de qualidade dos nossos produtos e marcas, os consumidores entendam o diferencial de preço.

Regra geral, são poucos os consumidores exclusivos de marca própria e, nesse sentido, a nossa missão é atrair para as nossas marcas alguns dos seus momentos de compra na categoria.

GC - Cabe aos fabricantes a responsabilidade de trazer produtos disruptivos e inovadores para o mercado?

CR - Fazer crescer a categoria, tanto em volume como em valor, é parte da responsabilidade dos fabricantes de marcas líderes de mercado. A inovação é uma das alavancas deste crescimento, mas não

a única. A comunicação, a promoção e a atividade no ponto de venda também atraem consumidores para a categoria e fazem-no através do negócio base e não necessariamente através de novos produtos disruptivos.

GC - A Mondelez tem, como um todo, um portfólio muito vasto e a categoria chocolates não é exceção. As marcas de chocolate da companhia são próximas dos consumidores nacionais?

CR - A Mondelez International tem um portfólio muito amplo para satisfazer as diferentes necessidades de distintos consumidores: Milka, Cadbury, Toblerone e Côte D'Or. Quatro grandes marcas, de elevada qualidade e reconhecidas pelos consumidores portugueses.

No entanto, há uma que está especialmente próxima do coração dos portugueses: Milka. É a marca de fabricante com mais quota de mercado no segmento de tabletes de chocolate (Sell Out Nielsen Valor Hypers+Supers) e a mais referida pelos consumidores (Marktest, TGI, 2018).

GC - Milka é a principal referência quando se fala das marcas detidas e comercializadas pela Mondelez Portugal? Qual é o produto estrela da Mondelez no universo do chocolate?

CR - Milka é a marca líder no segmento de tabletes de chocolate. Dentro da marca, Milka Chocolate de Leite e Milka Oreo são algumas das referências que se destacam pelo seu volume de vendas.

No entanto, atendendo à tendência de consumo que vemos em chocolate negro, vemos uma nova estrela a nascer, a marca Côte D’Or, que oferece um chocolate preto intenso e de qualidade, com elevadas percentagens de cacau (mais de 70%) e diferentes combinações com frutos secos. Toblerone e Cadbury são também marcas com notoriedade que não são esquecidas no universo Mondelez e completam a nossa oferta para diversos públicos e ocasiões de consumo.

GC - Consumir chocolate é sinónimo de indulgência. Mas também pode ser sinónimo de funcionalidade? Como é que a categoria poderá continuar a reinventar-se?

CR - O principal motivo para consumir chocolate é "prazer". No entanto, é um “prazer” muito mais diário do que podemos pensar. Há muitas pessoas que comem, todos ou quase todos os dias, um pouco de chocolate.

“A marca própria tem tirado espaço aos fabricantes e conquistado quota de mercado, nos últimos anos, isso é verdade. Há muitos consumidores que, geralmente, por uma questão de preço, decidem comprar produtos de marca própria. Acredito que, como fabricantes, devemos ser capazes de ter uma oferta em valor que também seja atraente para esses consumidores e, por outro lado, garantir que, através da inovação e da garantia de qualidade dos nossos produtos e marcas, os consumidores entendam o diferencial de preço”

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Em Portugal, o meio da tarde é o momento que mais consumidores indicam que saboreiam snacks de chocolate e o momento após jantar é o mais referido para consumir tabletes (Marktest TGI 2020). Digamos que são pequenos momentos de prazer diário.

GC - A sustentabilidade e a origem dos produtos são aspetos cada vez mais valorizados aquando da escolha de um chocolate?

CR - Sim, os consumidores são cada vez mais exigentes e atentos a temas como a sustentabilidade e origem dos produtos que compram e consomem e exigem, e bem, que os fabricantes demonstrem a sua responsabilidade

“O principal motivo para consumir chocolate é ‘prazer’. No entanto, é um ‘prazer’ muito mais diário do que podemos pensar. Há muitas pessoas que comem, todos ou quase todos os dias, um pouco de chocolate” nesta área. Como parte da sua estratégia de sustentabilidade, a Mondelez lançou o programa Cocoa Life, em 2012. Este programa aborda os desafios complexos que as comunidades dedicadas ao cultivo de cacau enfrentam e, ao mesmo tempo, garante o cultivo sustentável desta matéria-prima. No final de 2020, chegámos a mais de 188 mil agricultores em mais de 2.100 comunidades de cacau e membros destas no Gana, Costa de Marfim, Indonésia, República Dominicana, Índia e Brasil.

Atualmente, 68% do cacau utilizado nas marcas de chocolate da Mondelez International é proveniente das comunidades ao abrigo deste programa. Já as nossas

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marcas Milka, Côte D’Or e Toblerone abastecem-se totalmente através do Cocoa Life.

GC - Que novidades nesta categoria apresentou a Mondelez este ano?

CR - Durante o ano de 2021, Milka lançou a edição limitada Milka Words, com letras e emojis para apelar e encorajar pequenos atos de ternura entre os consumidores. Também para comemorar o 120.º aniversário da marca, lançámos uma edição especial aniversário Milka Leite 100g, com um design comemorativo.

A meio do ano, lançámos três edições limitadas de tabletes de chocolate alusivas ao tema do futebol: Milka Choco & Wafer 300g, Milka Champiolade 270g e Milka Choco &Cookie 300g.

Já para o período festivo, nos últimos meses deste ano, redesenhámos seis packs com motivos alusivos ao Natal na gama Mmmax, formato perfeito para partilhar ternura em família. Também a pensar nas ofertas de Natal, introduzimos os Pais Natal Milka com o nosso famoso chocolate de leite, disponíveis em formatos de 45 e 90 gramas.

GC - Que balanço pode fazer do exercício de 2021 nesta área de negócio?

CR - A avaliação é bastante positiva. 2020 foi um ótimo ano para a categoria, devido ao aumento de consumo provocado pelo maior tempo passado em casa.

No entanto, em 2021, também conseguimos fazer crescer de forma significativa o negócio de chocolates na Mondelez e reforçar o posicionamento e a imagem das nossas marcas junto dos consumidores portugueses.

Neste momento tão especial Em que só queremos aproveitar Em que só queremos estar seguros Continuamos aqui consigo Na sua mesa Na mesa dos seus Na mesa de todos nós Com o sabor do mar Com o sabor das memórias Sorria

gelpeixe.pt

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ANÁLISE

TEXTO Thamires Pires, Senior Client Executive

Chocolates: maior procura pela indulgência saudável

No ano passado, principalmente nos meses de confinamento, o comprador português procurou nos chocolates o conforto eChocolates: o bem-estar necessários enfrentar o início da pandemia e, A maior procura pelapara indulgência saudável assim, o segmento cresceu de forma significativa. As tabletes de chocolate ganharam destaque comparadas às demais categorias, reforçando a importância de garantir nas despensas a No ano passado, principalmente nos meses de confinamento, o comprador português procurou presença deste “antidepressivo” saboroso. nos Chocolates o conforto e o bem estar necessário para enfrentar o início da pandemia, e assim o segmento cresceu de forma significativa. As Tabletes de Chocolate ganharam destaque comparadas às demais categorias, reforçando a importância de garantir nas despensas a presença deste “antidepressivo” saboroso.

Entretanto, em abril de 2021, logo após o início da fase de desconfinamento, os lares afastaramse dos Chocolates e foram principalmente as Tabletes que mais perderam espaço. Com a possibilidade de consumir fora de casa, o interesse em cozinhar parece ter diminuído e as Grande ConsumoTabletes para Culinária, que cresceram mais de 5p.p. no ano passado, perderam atratividade neste novo contexto.

100

nos Chocolates o conforto e o bem estar necessário para enfrentar o início da pandemia, e assim o segmento cresceu de forma significativa. As Tabletes de Chocolate ganharam destaque comparadas às demais categorias, reforçando a importância de garantir nas despensas a presença deste “antidepressivo” saboroso.

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ntretanto, em abril de 2021, logo após o início da fase de desconfinamento, os lares afastaram-se dos chocolates e foram, principalmente, as tabletes que mais perderam espaço. Com a possibilidade de consumir fora de casa, o interesse em cozinhar parece ter diminuído e as tabletes para culinária, que cresceram mais de cinco Entretanto, em abril de 2021, logo após o início da fase de desconfinamento, os lares afastarampontos percentuais no ano passado, perderam se dos Chocolates e foram principalmente as Tabletes que mais perderam espaço. Com a atratividade neste novo contexto. possibilidade de casa, Já os formatos de queconsumir oferecem fora praticidade e o interesse em cozinhar parece ter diminuído e as Tabletes para Culinária, que cresceram mais conveniência, como as pastilhas, os bombons e, de 5p.p. no ano passado, perderam atratividade neste novo contexto. principalmente, os snacks de chocolate ganharam força entre os compradores portugueses. vel maior confinamento, que deverá acontecer Já os formatos que oferecem praticidade e conveniência, como as Pastilhas, os Bombons e Os snacks já atingem quase 50% dos lares e devido ao aumento dos casos de Covid-19. principalmente os Snacks de (21 Chocolate força entreque osos compradores portugueses. cresceram, no último trimestre de junhoganham a Sabemos próximos tempos são incer-Os Snacks já atingem quase 50% dos lares e crescem no último trimestre (21 de junho 10 de 10 de outubro), período que considera o verão, tos, entretanto, os chocolates tendem aa acomoutubro de 2021), período que considera o verão, a volta às aulas e alguma retoma da rotina o regresso às aulas e alguma retoma da rotina panhar o consumidor português, seja dentro fora de decasa, casa,justificando, justificandoassim, assima aprocura procura pela praticidade O crescimento desta fora pela ou fora deneste casa.período.

Os formatos mais práticos, praticidade período.

O crescimento desta comode vimos, a fazer mais sentido em categoria éneste transversal a todos os tipos de lares e ciclos vidatendem dos compradores. categoria foi transversal a todos os tipos de lares períodos de alívio das restrições. Já as tabletes, chocolate negro continua a destacar-se versus que o chocolate de leite e apesar deste último eOciclos de vida dos compradores. são formatos maiores, provavelmente, manter-se como favorito entre os compradores portugueses, o chocolate negro chega a novos O chocolate negro continua a destacar-se versus acompanharão os portugueses nos meses mais lares tanto na sua versão simples, como na versão com frutos secos, ressaltando assim a procura o chocolate de leite e, apesar deste último frios, em que passarão mais tempo no lar, seja manter-se como pela o favorito entre ossaudável, compradores do consumidor indulgência já que este tipo na de mesa chocolate tende ou a ser como no sofá, de trabalho na visto cozinha a

mais benéfico para a saúde.

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portugueses, o chocolate negro chegou a novos lares, tanto na sua versão simples, como com frutos secos, ressaltando, assim, a procura do consumidor pela indulgência saudável, já que este tipo de chocolate tende a ser visto como mais benéfico para a saúde.

Apesar deste abrandamento dos chocolates no auge do desconfinamento, o segmento registou melhores resultados do que em 2019, quando não havia pandemia, recuperando o crescimento no último período, quando as temperaturas começaram a baixar. Tenderá a manter esta recuperação nos próximos meses, tanto pelo facto de estarmos no inverno, como pelo possí-

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preparar uma deliciosa sobremesa.

Porém, devido a uma maior preocupação com a saudabilidade e também a um aumento do interesse pelas tendências atuais, chocolates que tenham benefícios para a saúde associados, redução de açúcares e lactose, sejam vegans ou preparados com leite vegetal tenderão a ganhar relevância e destacar-se no mercado.

101 Grande Consumo

Sustentabilidade pesa nas vendas de chocolate

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

A sustentabilidade é um tema cada vez mais importante para a indústria do cacau e para os consumidores de chocolate. O segmento premium foi severamente afetado pelo baixo volume de vendas, devido à pandemia de Covid-19. No entanto, os consumidores continuam a mostrar interesse nas origens do cacau e a valorizar as marcas e produtos que reduzem o seu impacto ambiental, mesmo que tenham que pagar mais por isso.

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Em comparação com outros países europeus, Portugal é afetado pelo IVA nos produtos de ou com chocolate, que é de 23%, a taxa normal, ao passo que países como Espanha atribuem ao chocolate a taxa de IVA intermédia de 10%, Bélgica de 6% e Holanda de 9%, entre outros. Reduzir o IVA do chocolate em Portugal poderia, no entender do administrador da Arcádia, aumentar o consumo per capita, ao tornar os preços para o consumidor final mais atrativos.

“No caso específico da Arcádia, dada a sua produção artesanal, em que quase todos os processos são feitos por pessoas, uma redução generalizada dos impostos sobre os rendimentos (que também se encontram bem acima da média dos países europeus) iria, naturalmente, contribuir para que pudéssemos praticar preços ainda mais competitivos para o consumidor final”, continua.

O

mercado nacional de chocolates continua a crescer, quer em volume, como em valor.

Segundo a análise da Nielsen IQ, relativa ao ano móvel findo na semana 44 de 2021, a categoria comercializou 15,3 milhões de quilogramas, o que equivale a um crescimento de 10,1% Épocas festivas face ao período homólogo. O crescimento em Por outro lado, a questão da sazonalidade ainda pesa valor é ligeiramente superior ao incremento em no mercado de chocolates e é por isso mesmo que a volume, com este mercado a ser responsável Arcádia tem feito, nos últimos anos, um caminho de por vendas de 225,6 milhões de euros, numa diversificação da gama de produtos e dos conceitos evolução positiva de 11,4%. que opera. “Os nossos gelados e os nossos produtos de A pandemia de Covid-19 teve, também, alguma pastelaria, por exemplo, têm apresentado recentemente influência na dinâmica do mercado. “A Arcáfortes crescimentos, fruto de uma estratégia que tem dia depende muito de si própria, pelo facto de passado por abrir cada vez mais conceitos Arcádia, que fazermos a nossa própria venda ao consumidor combinam a tradicional loja de chocolates com uma final através da nossa rede de lojas e da nossa placafetaria premium, bem como o nosso conceituado motaforma online, a par com vendas para as grandes delo de quiosques de centro comercial. superfícies, nos períodos do Natal e da Páscoa. Vendas em Vendas em em ambiente Valor Volume Totrimestre deste ano deverá ter um peso Apesar dos efeitos negativos da pandemia de Co- Valordavia, o último (% vs homólogo) (% vs homólogo) Quantidade de cerca de 45% das vendas, mas é necessário ter em vid-19, que em 2020 reduziram a receita do grupo 74 869 213 940 472 14,2 Whisky (Lt) conta que 3 o primeiro trimestre de 2021 foi um14,4 período em cerca de 25%, este ano, estimamos crescer de confinamento que as lojas estiveram fechadas 34 065 331 2 478em 518 18,9 18,4 ao cerca de 30% Licores (Lt) face ao anterior, em grande parte público. Numa situação o último trimestre fruto 10 + novas lojas que inaugurámos durante 23 164 477 1 098 848 normal,20,7 23,3na Gindas (0,70 0,75Cl) Arcádia representa cerca de 35% das vendas anuais”, a pandemia. Considerando as vendas ‘same store’, 20 357 469 1 219 022 13,4 11 Aguardentes (Lt) afirma Francisco Bastos. estimamos também um crescimento, este ano, 11 069 799 855 061 6,7 4,5 Vodka (0,70 0,75Cl) face a 2020, de + cerca de 15%, ainda que abaixo 112 538 195 441 17 17,8 dos valores de 2019, devido ao encerramento 4 das Rum (0,70Cl) lojas durante o primeiro trimestre do ano, durante o período deMarket confinamento. relação Track (AnoEm Móvel findoàs na vendas semana 44 de 2021) online, prevemos um crescimento, em 2021, de mais de 80% face a 2020, representando já cerca de 5% das vendas do grupo”, refere Francisco Bastos, administrador da Arcádia.

Chocolates (Kg)

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Consumo

exemplo. E ter uma comunicação muito mais eficaz ao nível do produto, tanto das mais-valias do ingrediente em si e do cacau como do “storytelling” à volta da sustentabilidade e da origem do próprio cacau.

Também neste universo se nota uma procura crescente por produtos de origem vegetal, no caso dos chocolates de leite e branco, já que o chocolate puro negro é, por definição, apto para vegans O último trimestre sempre teve um peso histórico nas vendas de chocolates, mas este ano, em particular, o peso dos três meses finais é excecionalmente maior, devido ao período de confinamento que se observou, durante o primeiro trimestre. Com as lojas fechadas ao público, inclusive durante o período de vendas de Páscoa, que tem uma elevada relevância para as marcas de chocolate, o primeiro trimestre de 2021 ficou significativamente abaixo do mesmo período nos anos anteriores.

Também para a Puratos, a etapa final do ano é muito significativa, a nível das vendas, sendo que o último trimestre será responsável por 57% das vendas totais de 2021. “Vemos uma sazonalidade forte nos meses de outono/inverno e, principalmente, no Natal. Também na Páscoa existe um pico forte da procura. Os meses mais frios são mais propícios ao consumo de chocolate, não só pela tipologia do produto em si (sabores quentes) e o consumo de doces na época natalícia (bombons, bolos mousses, etc.). Por outro lado, do ponto de vista do cliente, é mais fácil para trabalhar e temperar o chocolate em meses frios do que no verão, onde a temperatura alta é um obstáculo à elaboração de peças com chocolate”, descreve João Coelho, Patisserie & Chocolate Product Manager na Puratos.

Para a empresa, o caminho a seguir para se aumentar o consumo per capita de chocolate em Portugal, que ainda fica muito aquém do de outros países europeus, passa por integrar, cada vez mais, o chocolate como ingrediente ou matéria-prima na pastelaria tradicional, elevando os padrões de qualidade. Assim como apostar, apoiar e promover, cada vez mais, a qualidade premium e a diferenciação dos próprios clientes e pastelarias, onde o chocolate se encaixa perfeitamente, na elaboração de bombons, por

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Tendências de consumo

De facto, uma das principais tendências de consumo é a sustentabilidade e rastreabilidade.

“Origem (um país específico) e questões de saúde e bem-estar (vegan, elevada percentagem de cacau, etc.) também são tendências em crescendo. A questão do comércio justo e ético (Fair Trade, trabalho infantil) é, cada vez mais, uma preocupação do consumidor quando compra ou consome chocolate.

Os produtos com chocolate de origem crescem 23% ao ano”, detalha João Coelho.

Também neste universo se nota uma procura crescente por produtos de origem vegetal, no caso dos chocolates de leite e branco, já que o chocolate puro negro é, por definição, apto para vegans. Dados adiantados pela Puratos ilustram que 69% dos consumidores acredita que podemos tornar a alimentação mais saudável, ao incluir ingredientes de valor acrescentado, com benefícios comprovados para a saúde, como o cacau, com um grau de 87% de afinidade em relação a esta afirmação, os frutos secos (40%) e

os recheios de fruta (19%), por exemplo.

Além disso, segundo o estudo Taste Tomorrow, realizado pela Puratos, 43% dos consumidores preocupa-se com as pessoas e quer que os produtores recebam um preço justo, procurando essa informação quando compra chocolate. Adicionalmente, 57% procura comprar produtos sustentáveis, que respeitem o ambiente e as pessoas. Apesar de ainda haver uma preocupação económica no geral, o chocolate não é tão afetado por ainda ser visto como um ingrediente premium. “Num produto premium (muitas vezes, até usado como presente), e falando de chocolate puro, é normal que se valorize mais o sabor, packaging, ‘storytelling’, ‘claims' como sustentável, de origem, etc. A questão económica tem menos relevância nesta categoria específica, desde que o produto seja de qualidade, distinto e diferenciador”, explica João Coelho.

De forma igual, a Nestlé identifica a procura de produtos mais premium, onde é percecionada a elevada qualidade dos ingredientes utilizados e da experiência de consumo, como uma das tendências que marcam as vendas de chocolate. Mas também a procura de produtos com um maior teor de cacau, que está relacionada com a preocupação crescente dos consumidores a nível nutricional, justificando um crescimento mais

acentuado do segmento de chocolate preto, sem descurar-se a procura de formatos de partilha e sabores disruptivos. “Há cada vez mais consumidores interessados em opções vegans e vegetarianas, quer seja esse o seu padrão alimentar, quer por serem flexitarianos e quererem reduzir o consumo de alimentos de origem animal. Por exemplo, os consumidores que são fãs assumidos de KitKat também já tinham demostrado vontade de ter uma versão vegan do seu chocolate preferido e nós respondemos com o lançamento do KitKat Vegan, que veio dar a todos os amantes de chocolate a possibilidade de terem agora uma saborosa e icónica opção, só com ingredientes de origem vegetal”, diz Bruno Martiniano, Business Development Manager Confectionery & Food da Nestlé Portugal. “As questões relacionadas com a sustentabilidade ganharam, nos últimos tempos, uma relevância transversal a todos os sectores. O mundo dos chocolates não é exceção e temos vindo a assistir a uma crescente preocupação das marcas em garantir essa certificação nos diferentes produtos. A PUB

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"Os consumidores procuram, cada vez mais, consumir algo no qual se revejam, ou por ser sustentável, ou por apoiar uma causa, ou por 'instagramável'. é o que chamamos a era da hiperpersonalização" Nestlé foi uma das empresas pioneiras a ter os seus produtos de chocolate com certificação UTZ e, mais recentemente, a certificação Rainforest Alliance. Estas certificações já estão patentes em inúmeros produtos de chocolate existentes no mercado, incluindo nas marcas de distribuição, comprovando, assim, a importância que têm para o consumidor. No entanto, assistimos a uma escolha influenciada, sobretudo, por chocolates de qualidade, marcas de confiança e preço e promoção”.

Futuro

2022 deverá ser um ano em que o mercado de chocolates vai continuar a crescer e a trazer novidades aos consumidores. O chocolate preto, devido à procura por uma maior percentagem de cacau, deverá

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manter a sua evolução, assegura Bruno Martiniano. “Dependendo da evolução da situação pandémica, é esperada uma dinâmica acrescida no canal fora do lar, ainda mais do que no canal de retalho.

De qualquer forma, seja qual for o canal de compra, KitKat continuará a proporcionar os melhores ‘breaks’, ‘on-the-go’ ou em casa, que tão necessários vão ser num ano exigente e dinâmico como vai ser o de 2022. A sustentabilidade continuará também muito presente e ativa no mercado e nas exigências dos compradores, sendo que, no que diz respeito a este tópico, a Nestlé está a trabalhar fortemente, na medida em que tem como ambição reduzir as emissões de gases com efeito de estufa para metade, até 2030, e atingir a neutralidade carbónica, até 2050, tendo já anunciado o seu caminho rumo a sistemas alimentares regenerativos”.

Para a Puratos, o consumo vai ser definido por uma preocupação com a responsabilidade ambiental, mas também pelo arrojo das marcas, sem colocar em causa o sabor. “O ‘trial’ em produtos bio, vegan, com redução de açúcar e sustentáveis, entre outros aspetos, bem como o ganho de força do ‘storytelling’ contribuem para um consumo, cada vez mais variado e menos tradicional. Os consumidores procuram coisas novas, diferentes que os surpreendam, a nível de sabor, textura, cor, e procuram, cada vez mais, consumir algo no qual se revejam, ou por ser sustentável, ou por apoiar uma causa, ou por ser 'instagramável'. É o que chamamos a era da hiperpersonalização”, conclui.

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OPINIÃO

JOÃO COELHO Product Manager Patisserie & Chocolate da Puratos

O CONSUMO DE CHOCOLATE EM PORTUGAL E NO MUNDO Os últimos estudos dizem-nos que, em Portugal, cerca de 50% da população acima dos 15 anos consome chocolate nas suas mais variadas formas (tabletes, snacks, bombons, etc.).

Logo aqui conseguimos retirar duas importantes conclusões: 1) temos já uma base interessante de consumidores para explorar e fidelizar; 2) temos, na mesma proporção, um potencial de crescimento enorme para a categoria. Embora o consumo de chocolate em Portugal tenha vindo a aumentar, ao longo da última década (de 1,5kg/habitante/ano, em 2012, para aproximadamente 2kg/habitante/ano, em 2021), ainda estamos longe dos números de alguns países europeus, como a Suíça ou a Alemanha, cujos consumos estão na ordem dos 8 a 9 kg/habitante/ ano. Claro que o consumo de chocolate tem fortes influenciadores, já detetados e estudados, o que faz com que os números acima apresentados não sejam uma surpresa, seja pelo clima mais frio e propício ao consumo de chocolate, ou pela capacidade de poder de compra significativamente superior - no leque de produtos alimentares e bens essenciais, o chocolate é, muitas vezes, considerado “um luxo”.

Ainda que o preço seja um dos fatores mais determinantes para a decisão de compra (como comprova a edição de 2021 do estudo “Taste Tomorrow”), para felicidade da Puratos Portugal, o sabor é ainda o principal "driver" de consumo. Para satisfazer esta tendência, temos a sorte de poder contar com o nosso programa exclusivo Cacao-Trace, que permite produzir chocolates completamente diferenciadores, de sabor premium, e com um valor acrescentado evidente, a nível de sustentabilidade e comércio justo, que beneficia todos os envolvidos na cadeia logística, desde os trabalhadores da plantação de origem até à experiência do consumidor final.

A realidade do negócio na Puratos

Atualmente, na Puratos Portugal, vendemos mais de 200 toneladas de chocolate, para mais de 500 clientes, numa base anual, com crescimentos na casa dos dois dígitos, nos últimos anos. Como trabalhamos vários segmentos de mercado, e canais de compra bastante diversificados, conseguimos garantir uma estabilidade nas nossas vendas, durante todo o ano, combatendo um pouco a dependência inerente aos períodos sazonais, como são os casos do Natal ou da Páscoa.

Seguindo a própria dinâmica de vendas, tentamos refletir um pouco desta sazonalidade no "timing" dos nossos lançamentos, comunicação e ativação de campanhas de marketing.

Outra estratégia que nos tem dado frutos imediatos e sustentados tem sido a dedicação a trabalhos mais individualizados e personalizados a clientes específicos, através de formações ou workshops, o que nos permite não só ensinar como trabalhar o

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chocolate num país sem grande tradição neste sector, como também mostrar as mais-valias a nível de diferenciação de produto, impacto visual e perceção de qualidade que podem ter nas próprias lojas.

O futuro - inovação e sustentabilidade

A forma como vemos o futuro do negócio do chocolate, na Puratos, é simples, no entanto, desafiante. Queremos fazer do chocolate uma das categorias bandeira e que melhor refletem toda a nossa estratégia de produto, comunicação e marketing, como um todo – queremos reinventar a indulgência no consumo, aliando o prazer e a criatividade a uma componente responsável cada vez mais forte, através da aposta em pilares como a sustentabilidade, o comércio justo e os benefícios nutricionais. De certa forma, podemos dizer que queremos subtrair ao máximo o sentimento de “culpa” que, muitas vezes, está associado ao consumo de chocolate da própria pastelaria e torná-lo num momento de indulgência responsável, onde o prazer e o sabor andam de mãos dadas com a sustentabilidade.

Grande parte desta estratégia assenta no nosso programa único de sustentabilidade de cacau, o Cacao-Trace, que tem um foco na excelência do sabor.

Um chocolate premium só pode ter origem em grãos de cacau bem fermentados. Assim como um grande vinho depende da qualidade da fermentação das suas uvas, quanto mais bem fermentados forem os grãos, melhor será o chocolate. É por isso que levamos o processo de fermentação a outro nível, através do Cacao-Trace.

Contamos com os nossos próprios centros de pós-colheita perto das plantações de cacau onde nos abastecemos.

E beneficiamos da ajuda dos nossos especialistas, que monitorizam e melhoram o processo de fermentação e verificam a qualidade dos grãos de cacau. Este chocolate acabará por ter um sabor excecional, consistentemente.

Formação, preço justo e bónus de qualidade para os agricultores de cacau são outras mais-valias que fazem parte do nosso programa.

Para além de tudo isto, o Cacao-Trace pressupõe que, por cada quilo de chocolate que vendemos, devolvemos 0,10€ diretamente às comunidades locais de agricultores de cacau. Este prémio, geralmente, equivale a um mês de salário extra, numa base anual. Desta forma, recompensamos e agradecemos, de forma ainda mais justa, aos agricultores que tanto ajudaram a criar um chocolate de excelência.

Esta é, na realidade, a verdadeira diferenciação do CacaoTrace – trabalhar em todas as áreas inerentes à produção e fabrico de chocolate, desde a origem, para que, no futuro, tenhamos uma indústria completamente sustentável, que fomente o comércio justo e que entregue o sabor esperado por um consumidor, cada vez mais, exigente.

Com o crescente interesse do consumidor pela indústria do chocolate, a sua origem e a sua história, e com o contributo do nosso programa Cacao-Trace, o futuro só pode ser risonho.

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"Sei que não somos uma 'superbrand', mas é algo que Vemos como a luz ao fundo do túnel"

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Duarte Leal da Costa, diretor executivo da Ervideira, aborda o presente e futuro desta empresa familiar, que continua empenhada em reforçar a aposta na diversificação do porftólio e na qualidade. Cartão de visita de uma marca que, nas palavras do seu líder, ainda não é uma "superbrand", mas está a trilhar o seu caminho para deixar pegada no panorama vínico nacional. Um projeto de vida que une as quarta e quinta gerações da família Leal da Costa.

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rande Consumo - Já se encontra concluído, há algum tempo, o processo que lhe permitiu ter o controlo desta empresa familiar. O que o levou a essa opção? Foi a decisão certa, na altura certa? O que é que a mesma permitiu à gestão da Ervideira?

Duarte Leal da Costa - A Ervideira tinha uma estrutura societária constituída pela minha mãe, como terceira geração, com 40%, e nós, os seis irmãos, cada um com 10%. A estrutura societária estava, portanto, muito pulverizada e apenas um dos sócios, que era eu, trabalhava na empresa. Eu tinha a perspetiva de fazer crescer e desenvolver a empresa, de ter mais enoturismo, de haver melhores condições de adega e salas de prova, de aberturas de novas lojas e outros sócios tinham perspetivas diferentes.

Por isso, em 2015, chegámos a acordo de que teríamos de alterar a forma de exploração e de direção da empresa. Acabámos por fazer partilhas entre irmãos e, ao mesmo tempo, foi feita a aquisição de quotas da Ervideira. Em novembro de 2017, fiquei com 73,3% da quota, mas houve 26,6% que ficou fora. Em 2018, não conseguimos ter entendimento entre sócio maioritário e sócios minoritários, então, a solução foi a compra dos outros 26,6%.

Neste negócio, aproveitei e dei imediatamente quota aos meus filhos e cada um ficou já com 10%. Por isso, eu, Duarte, a quarta geração, tenho 80% da empresa, os meus filhos, cada um, têm 10% e, até 2029, terão que assumir a empresa por completo.

Foi o negócio certo no tempo certo, porque entre sócios tínhamos que arranjar alguma forma de entendimento. Mas também foi marcado pelo azar.

O fim da aquisição deu-se em novembro de 2019 e, em março de 2020, surge a pandemia e ficámos com 100% dos clientes fechados, o que foi dramático e assustador.

GC - Essa mesma opção levou-o a integrar os seus filhos, desempenhando funções para conhecerem melhor os processos e a gestão da empresa e da marca. É a garantia necessária para manter a família ao leme da Ervideira?

DLC - No fundo, permitiu manter a empresa numa estrutura societária familiar, que consegue passar de geração em geração e que consegue se remodelar, em termos de capital. O processo, até agora, está a ser bem feito, porque dá tempo para que as pessoas amadureçam a sua forma de gestão.

A ideia é exatamente haver uma continuidade, mesmo que com sobressaltos, porque são inevitáveis. Costumo dizer que os problemas foram inventados para que nós criássemos as soluções. Há problemas, em todas as empresas, para que elas próprias gerem as soluções, quer internamente, quer externamente. Assim, criámos a solução para resolver passado e estamos a criar a solução para resolver futuro.

GC - A estratégia da Ervideira está mais clara do que nunca? Os fortes investimentos feitos na vinha são o melhor indicador dessa aposta inequívoca na qualidade?

DLC - No mercado interno e no mercado externo, é uma aposta grande da Ervideira na valorização da própria marca e fazer com que tenha cada vez mais notoriedade. Sei que não somos uma “superbrand”, mas é algo que temos como a luz ao fundo do túnel: trabalhar para que a Ervideira, um dia, venha a ser uma “superbrand”. Por isso, tem que ser feito trabalho nas vinhas e na adega e, no próximo ano, teremos novas vinhas e nova sala de provas. Há sempre objetivos de investimento para crescimento e consolidação de marca.

GC - Como vê a evolução do mercado do vinho em Portugal?

DLC - O mercado do vinho em Portugal tem seguido uma linha exatamente igual ao resto do mundo. Por um lado, uma polarização de marcas e de adegas, por outro, há também cada vez mais grupos financeiros a comprarem adegas no mundo inteiro. Há muita entrada de capital de fora da atividade dos vinhos e agrícola para o sector dos vinhos. Não sei se é bom ou se é mau, é algo que temos de perceber, mas está a haver um impacto fortíssimo. Em todas as regiões, seja nos vinhos verdes, no Douro, no Dão, na Bairrada, no Tejo, em Lisboa ou no Alentejo, em todos os lados, estamos a assistir à compra das adegas por parte de grupos financeiros ou de outras atividades.

113 Grande Consumo

te, desapareceu.

Foi preciso adaptarmo-nos e temos sabido fazê-lo. Dia após dia, semana após semana, tivemos de adaptar planos de engarrafamento. Mas também temos de admitir que houve referências, e todas de topo, que entraram em rutura.

GC - A pandemia trouxe alguma transferência de consumo para gamas de PVP superior?

DLC - Temos, basicamente, três gamas de vinhos: Terras d'Ervideira, Vinha d'Ervideira e Conde d'Ervideira, nesta última, estão os vinhos premium e super premium. A gama Vinha d'Ervideira é uma gama média-alta e foi esta a que, notoriamente, mais sofreu com as consequências da pandemia e o encerramento da restauração. Tudo o que eram vinhos de compras em garrafeiras, online ou nas nossas lojas cresceu de uma forma extraordinária.

Os espumantes também caíram, porque estavam associados muito a festas e o consumo festivo, praticamen-

"Sei que não somos uma 'superbrand', mas é algo que Vemos como a luz ao fundo do túnel, que é trabalhar para que a Ervideira, um dia, venha a ser uma 'superbrand'.

Por isso, tem que ser feito trabalho nas vinhas e na adega e, no próximo ano, teremos novas vinhas e nova sala de provas. Há sempre objetivos de investimento para crescimento e consolidação de marca"

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GC - Como é que a Ervideira passou as diferentes fases de confinamento? A loja online ajudou a colocar volumes no mercado?

DLC - Eu tinha regressado da China, pouco antes do primeiro confinamento. Tenho familiares chineses que já me tinham avisado que esta situação seria muito mais difícil do que então se esperava. Note-se que a China não conta nem 10% do que lá se passa. Portanto, mentalizei-me para o pior, mas, ao mesmo tempo, segui com a abertura das lojas de Lisboa e de Fátima. Não assumi conscientemente que iria ser pior.

Quando entrámos em confinamento, e todos fomos para casa, passei uma semana sozinho a trabalhar na adega. Todos os dias, ao final da tarde, ia para a sala de provas beber um copo de vinho, comer um queijinho e uns enchidos e chorar. Mas chorei quase compulsivamente, porque tinha acabado de comprar a empresa e via 100% dos meus clientes a fecharem as portas.

Apanhei um susto tremendo.

Ao final de uma semana, disse para mim que já chegava de chorar e que tínhamos de fazer pela vida. Imediatamente, tomámos duas decisões. Uma foi a produção de álcool gel, que, hoje em dia, já não tem peso nenhum nas nossas vendas, outra, foi a loja online. Tivemos uma equipa que, internamente, reagiu muito bem, percebeu e conseguiu adaptar-se e mesmo muitos deles em layoff continuaram a ajudar a empresa. Por isso, tenho muito a agradecer à equipa, que abraçou a empresa num período de grande dificuldade.

Logo a seguir, percebi que, fechando todo o mercado, só podia fazer vendas online. Então, entrámos em três clubes de vendas online: um no Brasil, outro nos Estados Unidos e outro em Inglaterra. Isso ajudou-nos a fazer alguns volumes de vendas, nesta época que foi bastante difícil.

GC - A exportação é um importante canal de comercialização para a Ervideira?

DLC - A Ervideira tem crescido na sua faturação. Em 2019, já estávamos nos 2,4 milhões de euros, em 2020, baixámos para 1,7 milhões. Em 2021, já vamos passar os dois milhões de euros de faturação e esperamos que, em 2022, volte a atingir os valores de 2019.

Mas acontece que as nossas vendas na adega e nas nossas lojas têm crescido bastante, assim como o mercado interno. Pelo que a exportação, não estando a perder valores de faturação, está a perder quota em percentagem. Neste momento, temos 35% de exportação e 65% do mercado interno, em que este, basicamente, se subdivide em 65% Horeca e 35% nas nossas lojas. Estas, no somatório de tudo, valem 35% do mercado interno, mas representam quase 25% do total das nossas vendas. Sendo que a adega é a principal e faz mais de 50% das vendas das lojas.

A venda nas nossas lojas – Lisboa, Évora, Reguengos e adega (Fátima acabou por “morrer” com o vírus) - é muito gratificante. Porque quem lá entra, ou compra Ervideira ou compra Ervideira, não tem outra opção a não ser escolher dentro do patamar de compra. E como as pessoas provam os vinhos que vão comprar, saem das lojas já como embaixadoras da marca. Daí que seja uma aposta a reforçar e da qual vai nascer, este inverno, uma nova sala de provas, para aumentarmos a nossa oferta em adega, porque as pessoas querem mais espaço, novas experiências e mais atividades em família.

GC - Tem apostado na diversificação do portfólio.

O mesmo deixa-o satisfeito ou um portfólio de um produtor de vinho nunca está fechado? Além da 12.ª edição do Invisível, apresentaram mais alguma novidade ao mercado?

DLC - Temos uma linha que se chama Escolha do Enólogo, em que, todos os anos, são lançados alguns vinhos. São vinhos de coleção e que podem não ser repetíveis. Esta coleção arrancou com o Branco de Inverno, que é um vinho para acompanhar um bom bacalhau. Um vinho branco capaz de acompanhar o prato mais forte que existe. Só não me atrevo a acompanhar o Branco de Inverno com um Leitão à Bairrada, por causa da pimenta, ou com qualquer prato que tenha muitas alcaparras ou muito vinagre.

O Branco de Inverno seria um vinho de continuidade, mas imediatamente nasceram dois outros vinhos, um

"Já estamos a preparar, resultantes da colheita de 2021, novos Escolha do Enólogo, um Branco 2021 e um Tinto 2020. Mais uma vez vinhos de coleção e que podem não ser repetíveis. E é por isso que há sempre novidades na Ervideira" Viognier e um colheita tardia de Sémillon. Todos eles esgotaram. Atualmente, temos dentro desta gama um Gouveio e um Alicante Bouschet, absolutamente extraordinários.

Já estamos a preparar, resultantes da colheita de 2021, novos Escolha do Enólogo, um Branco 2021 e um Tinto 2020. Mais uma vez, vinhos de coleção e que podem não ser repetíveis. E é por isso que há sempre novidades na Ervideira.

De resto, o nosso portfólio tem aumentado, também porque a quinta geração já está a trabalhar na empresa e, entre Pub

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todos, acordámos que tivesse um espaço para fazer o seu vinho. E assim nasceu a Flor de Sal. É a gama dos meus filhos. São vinhos que, em termos de canal de comercialização, apenas têm em comum com a Ervideira as nossas lojas. De resto, onde há Ervideira não deve haver Flor de Sal e onde há Flor de Sal não deve haver Ervideira. É um acordo que fizemos e que está a funcionar muito bem. Não quer isto dizer que eu não apresente nem ajude a vender Flor de Sal, nem que os meus filhos não estejam permanentemente a trabalhar e a vender vinhos Ervideira. Ao serem responsáveis por esta gama, desde a vinha, porque são eles que escolhem as uvas, até à comercialização, é também uma forma de responsabilização. Sentem que é um produto deles e, por isso, têm a responsabilidade de o produzir, de o comercializar, de o cobrar, de o rentabilizar e de o tornar num produto viável.

GC - O que é que o azeite veio trazer ao portfólio da marca?

DLC - Temos vindo a comprar sucessivamente uma propriedade que pertenceu a um tio-avô, a Aldeia dos Coelhos. Essa propriedade foi pulverizada em parcelas extremamente pequenas e nós temos vindo a comprar as que eram, em última análise, do meu bisavô. Temos vindo a somar e, neste momento, já vamos com praticamente 25 hectares comprados. Só na semana passada, comprámos duas

propriedades, uma com 1,3 hectares e outra com 0,7 a 26 proprietários, o que mostra bem como a propriedade está ultra pulverizada.

Esta era uma propriedade de olival super extensivo e, por isso, centenário, que tem a azeitona galega. Está explorada em regime de agricultura biológica e nós aproveitamos para consorciar a exploração de vacas da raça cachena, por ser uma raça muito baixa e muito resistente a comer muito pouco. Conseguimos daí, com a parceria com a Cooperativa de Portel, produzir um azeite de azeitona galega proveniente de olivais centenários. Pelo que é um produto completamente diferente, cujo canal de comercialização forte são as nossas lojas e os conjuntos de Natal. Já não temos azeite para vender, vamos ter que trabalhar a colheita de 2021, que felizmente é muito boa.

GC - Esta relação com a Cooperativa de Portel é para manter e até reforçar?

DLC - Claro que sim. Temos de saber quem trabalha bem, reconhecer-lhe o valor e valorizá-lo cada vez mais. É importante termos um produto que é bom para nós, mas que também é bom para a região. Costumo dizer que Deus pôs-nos olhos na cara para olhar para a frente e não olhar para trás. Por isso, o que é bem feito é para seguir e para continuar.

GC - Que balanço faz do ano de 2021 para a Ervideira? O que poderá ser 2022?

DLC - 2020 e 2021 foram dois anos extremamente difíceis. Foram anos de aprendizagem, tolerância, aumento da rentabilidade de trabalho, de busca de novos mercados. Posso dizer que tivemos que fazer uma muito boa batalha para assegurar a sobrevivência de uma empresa que tinha acabado de ser comprada, o que nos levou a assumir compromissos com a banca que temos conseguido honrar. Foram anos de muito esforço e muita dedicação e, a partir daí, só tem tudo para dar certo.

Quem passou estes dois anos sem percalços de maior sai mais forte. Daí afirmarmos que 2022 já estará ao nível de 2019. Aliás, o nosso orçamento de 2022 já está concluído e é igual ao de 2019. Com algumas afinações, a sabermos que há aumentos fortes nos custos das caixas de madeira e de cartão, dos produtos fitofarmacêuticos, aa energia, dos combustíveis, dos transportes, que se traduzem já num aumento de 30% na conta dos fornecedores de serviços externos, mas estamos confiantes, com novas apostas em novos mercados, de vendas e de estratégia de comercialização.

O Conde d'Ervideira Duas Barricas Tinto é um vinho de coleção. Apenas produzido em anos considerados

"verdadeiramente excecionais", encontra-se disponíveis apenas 300 garrafas magnum (1,5 litros) para uma melhor maturação em garrafa. Cada ano que for produzido, é guardado numa caixa numerada de acordo com a garrafa

116 Grande Consumo

bem-vindo a uma cadeia de abastecimento verdadeiramente ecológica

Reduza a sua pegada de carbono de forma circular, usando as nossas paletes com certificação PEFC e serviços de logística que maximizam a eficiência dos seus transportes. together towards a sustainable future

117 Grande Consumo

“A SWIG é um marketplace de bebidas constituído com base numa estratégia de proximidade” É uma espécie de centro comercial online, onde é possível comparar os preços de dezenas de garrafeiras e encomendar as mais variadas bebidas. O seu fator de diferenciação baseia-se na entrega das bebidas selecionadas em menos de 60 minutos e na apresentação de um stock com diversidade e especialização, com centenas de bebidas de todos os tipos, desde as mais clássicas às novas tendências, como as “ready to drink”. Victor Cordeiro, CEO, e João Mendes, CMO da SWIG, abordam a estratégia de negócio, a rede de parcerias e a previsão de crescimento deste marketplace constituído com base numa estratégia de proximidade e que, no primeiro ano de atividade, ambiciona um GMV superior a 700 mil euros.

BEBIDAS

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

U

m marketplace constituído com base numa estratégia de proximidade, é deste modo que Victor Cordeiro e João Mendes definem a SWIG, lançada em plena pandemia. Ao agregar o maior número possível de garrafeiras, lojas gourmet e online, a plataforma potencia o seu portfólio com uma vasta gama de bebidas, que, pelo carácter evolutivo, está em constante crescimento.

Apesar da sua presença muito recente no mercado, os objetivos da SWIG estão perfeitamente definidos e passam, numa vertente qualitativa, por oferecer ao cliente uma experiência de compra centrada numa única plataforma e ter uma oferta vasta complementada por uma grande flexibilidade logística.

118 Grande Consumo

“Quanto aos objetivos quantitativos, pretendemos atingir, no primeiro ano, uma média de 1.500 conversões por mês, ter um crescimento na ordem dos 30% a 40% anual, representar cerca de 20% a 30% das vendas do retalho integrado e ter um Gross Merchandise Value (GMV) superior a 700 mil euros”, assume Victor Cordeiro, cofundador e CEO da SWIG.

Happy hour todas as horas

A grande ambição da plataforma é ser um marketplace especializado em todas as bebidas e é este o aspeto que, no seu entender, distingue a proposta de valor da SWIG. Assim como o facto de não criar barreiras à entrada de qualquer retalhista e se posicionar como um parceiro de negócio que se preocupa em alavancar as vendas dos parceiros.

Sob o mote “happy hour a todas as horas”, a ideia é satisfazer vários tipos de gostos e dar resposta a vários momentos de consumo. E é aqui que entra em campo toda a flexibilidade logística permitida pela SWIG, que possibilita

entregas em 60 minutos, se a distância entre o local do pedido e o de recolha for até 15 quilómetros, ou em 48 horas em todo o país, assim como o levantamento na loja. “Há um cálculo automático com base na morada colocada no início do processo de compra. Não escondemos que existem horas e dias mais complicados para cumprir a promessa de 60 minutos, mas temos conseguido fazê-lo e, mesmo que existam percalços, estamos alinhados para comunicar com todos os clientes e antecipar qualquer incumprimento de expectativa.

Além disso, já entregamos em todo o país em 48 horas. É possível fazer uma compra em Faro e, se a encomenda for processada pela loja até às 14 horas, é provavelmente entregue no dia seguinte”, descreve Victor Cordeiro.

“Filha” da pandemia

O “timing” de lançamento da SWIG coincidiu com a chegada da pandemia, mas a aposta no digital e no e-commerce era uma vontade mais antiga de ambos os sócios. A ideia nasceu, até, antes da Covid-19 ter chegado a Portugal, que só veio dar força à mesma.

“Com o crescimento do consumo e das compras online, aliado a uma crescente confiança por parte dos consumidores, acreditamos que a aposta foi, de facto, feita na altura certa”, sublinha João Mendes, cofundador e CMO da SWIG. A plataforma demorou cerca de 10 meses a ser desenvolvida, mas o investimento alocado é, como nos refere, “on going”, porque uma plataforma desta natureza está em constante desenvolvimento. “De qualquer forma, na base de desenvolvimento inicial e para chegar ao ponto em que estamos agora, investimos cerca de 100 mil euros”.

Para os responsáveis da SWIG, a ideia na base de um marketplace é que sirva ambas as partes. Se, por um lado, se trata de um conceito muito flexível para o cliente, é também uma forma do retalho continuar a fazer o seu shopping. “É claro que a comparação de preços é o principal ponto de análise dos clientes, mas temos outras valências que não devem ser descuradas, tais como a compra mínima de cada retalhista, a oferta de portes acima de determinado valor, se tem produtos já frescos e, por exemplo, o ‘rate’ de serviço atribuído a cada loja. Qualquer um destes fatores pode influenciar a escolha do produto”, salienta João Mendes.

Neste momento, a SWIG tem cerca de 41 parceiros, mas este número está a crescer todas as semanas. No fim deste ano, a perspetiva é a de chegar às 80 a 100 integrações. “Queremos fazer crescer a equipa

Victor Cordeiro e João Mendes, fundadores da SWIG, abordam a estratégia de negócio e de parcerias e a estratégia de crescimento deste marketplace que "sonha" em ter todas as bebidas do mundo

de forma robusta e que as nossas vendas cresçam de forma sustentada. Vamos fazer tudo para não perder nem parceiros, nem clientes”.

Atualmente, a SWIG tem mais de quatro mil referências, embora existam mais na sua base de dados, uma vez que plataforma não mostra resultados sem stock. “Em relação ao cardex, dizemo-nos eternos insatisfeitos. Se pudermos dizer que queremos ter na plataforma todas as bebidas do mundo, é isso que queremos”, concluem.

Perfil de comprador O “target” da SWIG é o cliente final, com idades compreendidas entre os 20 e os 80 anos. Por essa razão, a plataforma reúne vários produtos, com diferentes posicionamentos de preço.

E pelos meses que leva em atividade, é já possível traçar um perfil de cliente SWIG. São maioritariamente homens, dos 35 aos 65 anos, com preferências perfeitamente definidas: os vinhos e os whiskeys. Já as cervejas artesanais, os gins, as tequilas e o rum vão começando a sair, embora não façam, ainda, parte da lista das bebidas mais requisitadas pelos clientes.

119 Grande Consumo

espirituosas à espera da recuperação em 2022

MERCADO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

O efeito da pandemia repetiu-se com a mesma intensidade que em 2020 nos bares e discotecas, pelo que 2021 voltou a ser um ano negativo, embora tudo indique que, globalmente, os volumes atinjam um nível intermédio entre 2019 e 2020. Mas em valor e dinamismo, tudo aponta para a manutenção do empobrecimento do preço médio por litro, devido ao fecho de grande parte dos estabelecimentos do canal On-Trade, até final de setembro. A crise no abastecimento e a escalada dos preços das matérias-primas são outros dois motivos de preocupação para um sector que se debate já com uma possível subida da carga fiscal em 2022.

120 Grande Consumo

2021 foi um ano marcado por diferentes fases.

O ano arrancou com um novo período de confinamento, mas gradualmente as restrições foram sendo aliviadas, até assistirmos à abertura dos bares e discotecas, o que provocou, naturalmente, um aumento súbito da procura e, até, algumas dificuldades no abastecimento, que foram sendo ultrapassadas. Contudo, e depois de um 2020 muito exigente, o balanço deste ano é muito positivo, uma vez que as marcas e os nossos clientes puderam começar a regressar à normalidade. Esperamos que 2020 seja um ano mais próximo do normal, com menos restrições no On-Trade e com o regresso do turismo. Por outro lado, sabemos que, nestes últimos dois anos, foram criados novos hábitos de consumo, aos quais vamos continuar a responder com as nossas marcas, com a nossa equipa e com a colaboração dos nossos clientes”. É deste modo que a Sogrape Distribuição analisa, resumidamente, o cenário das bebidas espirituosas em 2021 e as suas perspetivas para 2022, depois do ano terrível que foi 2020. Exercícios, todos eles, que ficam marcados pela pandemia, que afetou tão brutalmente este mercado.

O sector das bebidas espirituosas em Portugal sofreu uma queda na ordem dos 35%, entre janeiro e agosto de 2020, no canal On-Trade, em que se inserem restaurantes, bares, discotecas,

Whisky (Lt) Licores (Lt) Gin (0,70 + 0,75Cl) Aguardentes (Lt) Vodka (0,70 + 0,75Cl) Rum (0,70Cl)

cafés e hotéis. Um estudo da EY para a Associação Nacional de Empresas de Bebidas Espirituosas (ANEBE) estima que, até ao final do ano passado, esse valor tenha disparado para 70%.

Por outro lado, registou-se um ligeiro aumento (6%) no canal Off-Trade, que compreende os hipermercados e outras lojas de comércio, crescimento esse alavancado nas vendas online.

De acordo com o estudo, de agosto a dezembro de 2020, esse crescimento elevou-se para 8%, reflexo de uma mudança de comportamento do consumidor, provocada pela Covid-19, que se prevê duradoura, com o canal Horeca a poder ser impactado nos próximos cinco anos.

A história de 2021 não é muito distinta, até pela manutenção do contexto pandémico. Dados Nielsen indicam que, no primeiro semestre, pautado ainda por momentos de confinamento, o canal alimentar cresceu 22% face a 2020 e, se compararmos com o período pré-pandemia, essa evolução foi ainda mais notória: cerca de 40%. “As restrições do canal Horeca beneficiaram o canal alimentar, estando a crescer a dois dígitos nas principais categorias, como whisky (+20%), brandy

O sector das bebidas espirituosas em Portugal sofreu uma queda na ordem dos 35%, entre janeiro e agosto de 2020, no canal On-Trade, em que se inserem restaurantes, bares, discotecas, cafés e hotéis

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

74 869 213 34 065 331 23 164 477 20 357 469 11 069 799 4 112 538

3 940 472 2 478 518 1 098 848 1 219 022 855 061 195 441

14,2 18,9 20,7 13,4 6,7 17

14,4 18,4 23,3 11 4,5 17,8

Market Track (Ano Móvel findo na semana 44 de 2021)

121 Grande Consumo

(+22) e gin (+26%)”, confirma Bruno Calvão, Managing Director da Pernod Ricard Portugal.

Ainda assim, convém não esquecer que o peso do On-Trade é superior ao do Off-Trade no que às bebidas espirituosas diz respeito, pelo que o crescimento do canal alimentar não foi suficiente para compensar a perda no canal Horeca. De

"Aparentemente, o gin apresenta uma curva de recuperação mais rápida que outras categorias, que estão a demorar mais tempo a voltar a atingir patamares razoáveis, como os licores, mais dependentes do turismo, ou o rum, mais dependente das discotecas"

122 Grande Consumo

acordo com Bruno Calvão, o total do mercado de bebidas espirituosas decresceu na ordem dos 6% face a 2020 e, se recuarmos ao período pré-pandemia, o decréscimo ronda os 20%.

Com o agravamento das restrições no primeiro semestre, notou-se uma desaceleração do consumo de bebidas espirituosas no global, dada a importância do Horeca para o sector. No entanto, assistiu-se também a uma transferência de parte do consumo exterior para dentro do lar, o que naturalmente fez crescer o canal alimentar.

“Neste momento, e desde o levantamento das restrições, estamos a notar uma retoma do consumo no canal Horeca, que ainda não atingiu os níveis de 2019. Além disso, o canal alimentar continua dinâmico, a crescer nas principais categorias, nomeadamente, whisky e gin”, detalha o responsável da Pernod Ricard.

Num contexto pré-pandémico, o mercado das bebidas espirituosas estava dividido em 50% para o canal alimentar e 50% para o Horeca, de acordo com os dados Nielsen. Em 2020, já em contexto pandémico, o Horeca passou a representar apenas 30% e, no primeiro semestre de 2021, baixou para 10%. “Mas importa referir que a Nielsen tem 100% de leitura dos dados no canal alimentar, sendo que este número diminui para metade no caso do canal Horeca. Isto significa que o peso real do Horeca acaba por ser superior ao demonstrado nos dados Nielsen”, sublinha Bruno Calvão.

Categorias

Com o contexto da pandemia, as categorias mais dependentes do turismo, da hotelaria e da noite foram as que mais sofreram, quer em volume, quer em valor. A Pernod Ricard destaca a queda muito significativa na vodka e no rum, por exemplo, e o abrandamento no consumo de whisky e brandy. Já categorias como o gin, também associadas a um consumo exterior, tiveram uma transferência para dentro do lar.

Aliás, diz-nos Bruno Calvão, o gin está também a beneficiar da reabertura do Horeca, tendo crescido 17% neste canal, entre julho e outubro, mantendo a mesma dinâmica no canal alimentar, onde evolui 15%. “Aparentemente, o gin apresenta uma curva de recuperação mais rápida que outras categorias, que estão a demorar mais tempo a voltar a atingir patamares razoáveis, como os licores, mais dependentes do turismo, ou o rum, mais dependente das discotecas”, reforça Bruno Amaral, diretor comercial da Vinalda.

Mais dificuldades

Dada a incerteza que persiste, devido à pandemia, e da possibilidade de virem a ocorrer novos confinamentos, a melhor expectativa da Vinalda é a de voltar a atingir os níveis verificados em 2019. Até porque o sector se debate com dificuldades de outra índole, umas geradas pela crise no abastecimento e pela escalada dos preços das matérias-primas e outras pelo possível aumento da carga fiscal, em 2022.

E no que se refere às primeiras, Bruno Amaral confirma, de facto, que algumas marcas estão temporariamente fora de mercado, destacando os constrangimentos ao nível do transporte marítimo, na obtenção de matérias-primas secas, na escalada dos preços nos fatores de produção e nas novas burocracias e entraves à importação dos mercados extra-União Europeia. “A conjugação de mais do que uma dificuldade pode provocar disrupções no abastecimento”, sustenta. Face a 2020, os preços médios mantiveram-se, de uma forma geral, até à reabertura da economia, “sendo que estamos a

observar subidas rápidas e consistentes dos custos de produção, desde setembro, com perspetivas claras de não recuo”, acrescenta.

Situação semelhante é testemunhada pela Sogrape Distribuição e pela Pernod Ricard. “Por todo o mundo, começam-se a sentir os impactos da pandemia, ao nível das cadeias de abastecimento. Várias indústrias foram afetadas e a nossa não foi uma exceção. No nosso caso, por exemplo, o problema está principalmente na escassez de alguns materiais necessários para o desenvolvimento de alguns produtos, especialmente o vidro ou o cartão. Adicionalmente, a crise nos transportes de mercadorias agrava todo o processo, impactando os ‘timings’ e custos de entrega, tanto na fase das entregas das matérias-primas, como no fornecimento ao consumidor”, descreve Bruno Calvão.

Carga fiscal

Outro fator adicional de complexidade é o possível aumento da carga fiscal a que o sector está sujeito, que estava previsto no Orçamento de Estado para 2022, entretanto chumbado na generalidade.

O já referido estudo da EY para a ANEBE destaca que, durante 2020, a resiliência do sector só foi possível pelo facto de continuar a vigorar o congelamento do imposto aplicável, o IABA, que acontece desde 2018 e que tem permitido algum investimento e garantir alguma robustez às empresas. O estudo é claro em relação à importância deste congelamento para as empresas e também ao nível das receitas fiscais. Em 2019, ano em que se verificou, pela primeira vez, a manutenção da taxa, registou-se um incremento de 5,31% da receita fiscal das bebidas espirituosas, significando um aumento na ordem dos 5,8 milhões de euros. Já em 2020, num contexto de pandemia, houve uma previsível quebra na receita fiscal, tendo em conta o recuo do consumo, mas alinhada com as previsões do Governo em matéria de execução fiscal. “O estudo sobre o novo paradigma das bebidas espirituosas em Portugal vem demonstrar a importância de uma política fiscal adequada à realidade do sector, nomeadamente a relevância do impacto projetado e consolidado sobre a manutenção de uma cláusula de ‘stand-still’ em sede de IABA para as categorias das bebidas espirituosas. A existência de um clima de estabilidade fiscal em matéria de tributação especial sobre o consumo permite aos produtores de bebidas espirituosas definir estratégias de cresci-

123 Grande Consumo

Mercado global de bebidas alcoólicas vai valer 2,8 biliões de dólares até 2028 O mercado global de bebidas alcoólicas deverá valer 2,797 biliões de dólares (2,47 biliões de euros), até 2028, de acordo com um novo estudo da Polaris Market Research.

A consultora indica que o crescimento será impulsionado por uma série de fatores, incluindo um aumento do número de cervejarias e adegas e a mudança da preferência dos consumidores em relação a bebidas mais premium e super premium.

A rápida urbanização e as tendências crescentes para com as bebidas aromatizadas e mistas são outros fatores suscetíveis de ter um impacto.

A alteração dos padrões de estilo de vida também deverá desempenhar um papel nesta evolução, diz o relatório, já que a maioria dos mercados verá um aumento do rendimento disponível.

A Polaris adianta que a indústria também está, cada vez mais, fragmentada, embora a consolidação possa acelerar nos próximos anos, à medida que os “players” estabelecidos formam alianças através de novos lançamentos de produtos, fusões e aquisições, expansão e colaboração estratégica, muitas vezes, com empresas fora do seu quadro de referência direto.

124 Grande Consumo

mento orgânico nas comunidades onde se encontram, muitas delas localizadas no interior do país, potenciando o seu desenvolvimento e contributo tributário para o Estado, por inerência”, defende Amílcar Nunes, da EY. Há que esperar, então, para ver o que sucederá após as eleições e a formação de um novo Governo, mas o sector não deixa de manifestar a sua apreensão quanto a um possível aumento da carga fiscal que, naturalmente, terá o seu impacto no consumidor.

Bruno Calvão concorda que esta política de “stand-still” se tem revelado “win-win” tanto para o Estado como para o consumidor e, por outro lado, para todas as empresas do sector, e com especial destaque para os pequenos produtores locais nacionais. “Esperamos que esta política se mantenha, pois, no contexto da atual pandemia, ainda se torna mais relevante para todos os agentes do sector: produtores, distribuidores, clientes Horeca e consumidores. O total da taxa fiscal, considerando o imposto sobre as bebidas alcoólicas e o IVA, pode chegar a representar, em alguns produtos, um peso de 50% no preço que o consumidor paga por uma garrafa, o que é extremamente elevado”.

O diretor comercial da Vinalda considera também que a carga fiscal que incide sobre as bebidas espirituosas é excessiva e desequilibrada, comparativamente com quase todos os mercados da União Europeia, “e ainda mais gritante se compararmos com países com o mesmo poder aquisitivo”.

No seu entender, a cláusula de “stand-still” tem sido “crítica para a indústria das bebidas espirituosas conseguir gerir com maior previsibilidade os seus preços e investimentos”.

125 Grande Consumo

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

126 Grande Consumo

“As empresas mais audazes são as lideradas por pessoas com uma grande capacidade de adaptação” Na sua fundação, em 1981, a empresa criada por pai e filho, João e Arnaldo Garcia, tinha 40 funcionários e faturava 400 mil euros. Hoje, conta com 300 funcionários e uma faturação de, aproximadamente, 90 milhões de euros. No ano em que se assinalam 40 anos de percurso, a Garcias renova-se através de uma nova geração da família. Filipa Garcia, em parceria com Sérgio Azevedo, é agora responsável pelo destino de uma das maiores distribuidoras de vinhos e bebidas espirituosas do país e não esconde a ambição quanto ao futuro: atingir os três dígitos de faturação, ter uma presença perfeitamente cimentada por todo o país, apostar na inovação, digitalização e valorização dos recursos humanos e estar constantemente atenta às oportunidades que forem surgindo, demonstrando uma capacidade de adaptação ao minuto, se assim for necessário, sem nunca abdicar os valores, legado e visão deixados por Arnaldo Garcia.

G

rande Consumo - A Garcias assinala, em 2021, os seus 40 anos. A empresa está, hoje, onde deveria estar em termos do plano de negócios?

Filipa Garcias – Naturalmente que, também com tudo o que aconteceu nestes últimos dois anos, primeiro com a pandemia e, depois, com a morte do meu pai, houve algumas mudanças. Estou na Garcias desde 2010 e, desde sempre, estive muito alinhada com o meu pai naquilo que seria a estratégia da empresa. A verdade é que, nos últimos anos, já estava a assumir muito a parte executiva, em conjunto com o meu

marido, Sérgio Azevedo, que tem a pasta da direção comercial e que leva também já oito anos de Garcias. Com o falecimento do meu pai, em janeiro, demos continuidade a muitos projetos que ele tinha delineado, como a abertura do nosso cash & carry, em Lagos.

Claro que há algumas opções, e durante este ano já tomámos algumas decisões, que podiam não ir 100% de acordo àquilo que o meu pai pudesse ter pensado, mas também faz parte de um processo de mudança e de reciclagem na gestão. Estamos também a fazer as nossas experiências e a sentir a empresa e os caminhos que poderemos seguir.

Somos ainda jovens – eu tenho 35 anos e

127 Grande Consumo

o Sérgio 36 -, mas já temos quase 10 de Garcias. E eu costumo dizer, e é algo que os nossos colaboradores tendem a anuir e a confirmar, que um ano de trabalho com o meu pai equivalia a 10 anos em qualquer outra empresa, porque nas empresas familiares vive-se com uma paixão diferente da de outro tipo de organizações.

O que todos os dias, quer eu, quer o Sérgio, levamos ao peito, mais do que orgulho, é uma dedicação absolutamente extrema e diferente da que existe para com qualquer organização que não tenha um cariz familiar.

Já temos 300 colaboradores, é certo, faturámos 90 milhões de euros, mas não deixamos de ser uma empresa familiar. O nosso desafio é adaptar essa dicotomia.

A nível estratégico, temos no plano, como já existia no passado, algumas coisas que já estavam delineadas e, depois, vamos vendo as novas oportunidades que vão surgindo. À luz da situação atual, é já tão difícil fazer projeções a dois anos, quanto mais num horizonte mais lato. O mercado está sempre em mudança e com uma cadência tremenda, o que obriga a uma grande capacidade de adaptação.

GC - Ao longo dos 40 anos de percurso, muitos serão, seguramente, os desafios ultrapassados.

Pelos anos que já leva na gestão da empresa, há alguma etapa que a tenha marcado de modo mais particular?

128 Grande Consumo

FG – Entrei na Garcias em 2010, coincidente com a passagem das instalações da empresa de Alverca para Alcochete. Portanto, apanhei uma fase de renovação da empresa. O meu avô João tinha falecido em final de 2007, o período de 2008 a 2009 foi o de saída da minha avó e de uma série de outras negociações que levaram a que o meu pai ficasse detentor a 100% da Garcias.

Quando mudámos para Alcochete, foi como se entrasse numa espécie de ciclo de rejuvenescimento. Sinto que a minha entrada na empresa veio também apoiar o meu pai na tomada de muitas decisões. Nomeadamente, e apenas para dar algum exemplo, a abertura da delegação da Madeira, em 2012, e por aí fora: Albufeira, Portimão, Setúbal, São Miguel, Algoz, Évora e Lagos. Em 10 anos, evoluímos muito na parte numérica.

Portanto, os últimos nove destes 40 anos, foram de um crescimento enorme e sinto que também contribuí para isso. Nas primeiras duas décadas, a Garcias era muito direcionada para os grossistas, não trabalhava diretamente o canal Horeca. A verdade é que, desde a abertura da delegação da Madeira, e também por força e circunstância do próprio mercado, foram anos

de uma consciencialização de que a nossa concorrência estava a desaparecer e só tínhamos duas opções: ou sair ou trabalhar diretamente. Por exemplo, em 2009, faturávamos na Madeira 10 milhões e passado dois anos faturámos cinco milhões.

Toda esta transição foi consequência desta necessidade de adaptação e de atuação. Implicou uma enorme viragem da Garcias, cuja maioria da faturação estava concentrada em armazenistas, para estar mais disseminada no canal Horeca, com toda a necessidade de adaptação também ao nível logístico. Uma logística de palete é completamente diferente de uma logística de garrafa, daí também o caminho pela digitalização do armazém.

GC - 20 mil SKUs, sete lojas e seis bases logísticas asseguram o serviço a cerca de 15 mil clientes ativos. O atual portfólio deixa-a satisfeita? Por onde poderá crescer a Garcias?

FG – Neste momento, um dos nossos fatores de sucesso é termos um portfólio muito abrangente. Conseguimos abastecer quer o snack bar da esquina, quer o estrela Michelin. E essa sempre foi a visão do meu pai: o objetivo dele sempre foi o país, não se reservou a uma zona geográfica, e servir todos os tipos de clientes deste país.

Por outro lado, sempre o acompanhei, ao longo de todos estes anos, a várias feiras, por todo o mundo, na busca de novidades. Ter esse dinamismo é absolutamente fundamental para conseguirmos rapidamente colmatar uma necessidade do mercado e até antecipá-la, criando, muitas vezes, tendências.

O nosso portfólio está, assim, permanentemente em evolução. Até porque, cada vez mais, queremos trabalhar com produtores colaborativos. Se as marcas querem ter sucesso, têm de ter pessoas com essa colaboração.

GC – E o que vale a exclusividade neste negócio?

FG – Para nós, vale muito. Dentro dos 90 milhões de faturação, 25 milhões de euros já são do nosso portfólio de exclusivos, que deriva do projeto que criei, em 2011, a Garcias Gourmet e que, entretanto, foi incorporado no catálogo de exclusivos. Portanto, estamos a falar já de um valor considerável. E é diferente os nossos vendedores entrarem num restaurante e poderem vender marcas que só nós vendemos e das quais levamos os representantes a fazer formação, cartas de vinhos ou decoração.

Claro que também colaboramos com as multinacionais, mas não há dúvidas que são dois caminhos distintos e que a Garcias trabalha ambos. Conscientes que um exclusivo nos traz uma rentabilidade distinta.

GC - Faz sentido atuar neste universo sem conciliar uma oferta vasta de bebidas espirituosas com uma oferta de vinhos complementar?

FG – Para mim, faz sentido sempre com complementa-

“Costumo dizer, e é algo que os nossos colaboradores tendem a anuir e a confirmar, que um ano de trabalho com o meu pai equivalia a 10 anos em qualquer outra empresa, porque nas empresas familiares vive-se com uma paixão diferente da de outro tipo de organizações. O que todos os dias, quer eu, quer o Sérgio, levamos ao peito, mais do que orgulho, é uma dedicação absolutamente extrema e diferente da que existe para com qualquer organização que não tenha um cariz familiar. Já temos 300 colaboradores, é certo, faturámos 90 milhões de euros, mas não deixamos de ser uma empresa familiar”

ridade. Temos um pequeno portfólio alimentar que continua a ser importante, por exemplo, para sectores de hotelaria organizada. Podemos servir os clientes em quatro áreas: alimentar para um hotel, um restaurante, um wine bar ou uma garrafeira, vinhos, espirituosas e “soft drinks”, uma área que desenvolvemos mais desde a abertura das lojas.

GC - Quais são os principais desafios das empresas de distribuição de bebidas espirituosas? Como é que vê o futuro deste sector?

FG – O maior desafio de qualquer organização vai ser sempre a massa humana. 50% do meu tempo diário é dedicado à resolução de conflitos de recursos humanos. Essa é também uma área que me fascina e que motivou, até, a ir fazer uma formação sobre as mudanças nos recursos humanos

129 Grande Consumo

na última década. Penso que as administrações conseguirem ter um bom domínio desta área é um dos segredos-chave do sucesso das organizações.

Mais do que incentivos de índole monetária, importam os outros tipos de motivação, uma realidade na qual, no meu entender, as empresas portuguesas não estão ainda muito focadas.

Outro desafio vem da logística. Os restaurantes e os hotéis já são arquitetados para ter pouquíssimo espaço de armazém, pelo que a stockagem está a ser passada para os distribuidores. Isso faz com que um mesmo cliente me faça, numa única semana, três pedidos. Isso colmata-se aumentando o valor mínimo por fatura e investindo na profissionalização logística, para diminuir os erros. Uma coisa é conferir uma palete, outra conferir uma caixa fechada e outra o rótulo de uma garrafa. Os erros custam muito dinheiro às organizações, daí a digitalização do armazém ser importantíssima.

GC - A alta taxação fiscal é um forte entrave a um maior consumo de espirituosas no nosso país?

FG – A questão fiscal preocupa-me, foi anunciado um aumento do IEC, pelo que vamos ver como tudo se vai passar. Mas também me preocupam os aumentos brutais de preços que vão suceder no primeiro trimestre. Muitos a dois dígitos. Não há hipótese, quem, no final, irá acabar por pagar a fatura é sempre o consumidor final, porque as empresas não podem deixar de ter a sua margem, senão desaparecem.

E a parte fiscal vai no mesmo sentido. Não vamos conseguir assumir e absorver aumentos de impostos, o restaurante também não e vai passá-los para o preço da carta.

Vamos ter que esperar que haja um equilíbrio entre o que recebemos e o que conseguimos pagar. No primeiro semestre de 2022, estas subidas brutais de preços terão de ser um pouco desvanecidas, por-

130 Grande Consumo

“Neste momento, um dos nossos fatores de sucesso é termos um portfólio muito abrangente.

Conseguimos abastecer quer o snack bar da esquina, quer o estrela Michelin. E essa sempre foi a visão do meu pai: o objetivo dele sempre foi o país, não se reservou a uma zona geográfica, e servir todos os tipos de clientes deste país” que, senão, nem a própria economia aguenta. As fábricas não vão parar e terá de haver uma reposição do mercado em todos os sectores.

GC - A restauração foi sempre um canal muito importante para a Garcias. Como é que a empresa tem vindo a acompanhar a reabertura da economia? Quando se poderá estimar recuperar os indicadores de 2019?

FG – Em 2021, espero acabar muito pouco abaixo da faturação de 2019, cerca de 3% a 4% abaixo. Os primeiros seis meses do ano, que coincidiram com confinamentos, foram desastrosos, mas de julho para a frente temos estado a fazer os melhores meses de sempre.

Isso explica-se com ganhos de quota de mercado e com disponibilidade de stock, porque tivemos a capacidade de antecipar as ruturas brutais e de investir. Conseguimos comprar bastante, no primeiro semestre, para termos agora mercadoria. Claro que isso se reflete num aumento da procura, até porque, nestes últimos dois anos, dado o confinamento e a quebra no consumo fora de casa, houve um aumento da poupança que, agora, é direcionada para consumo. Nunca como agora os portugueses consumiram tanto champanhe, por exemplo. A restauração conseguiu crescer no segundo semestre e a Garcias soube capitalizar esse crescimento. Em dezembro, será diferente, dadas as novas restrições que se adivinham.

Note-se que, em 2020, a Garcias abriu quatro mil clientes novos. Isto é, claramente, um sinal de que fomos buscar quota de mercado à concorrência. É muito importante para quem tem 15 mil clientes, de repente, ganhar quatro mil. É bom perceber que, em 2021, todos eles continuaram a comprar. Foram clientes novos angariados e que conseguimos manter, ao longo deste ano.

No ano de 2020, apesar de quebrarmos cerca de 20%, que

é metade da média do mercado, sentimos que houve alguns fatores positivos, como este, e uma maior atenção à estrutura de custos. Todas as empresas se viraram para dentro e foram fazer essas análises e perceber as eficiências e ineficiências que existiam dentro das suas organizações.

GC - Esses indicadores apenas serão possíveis de atingir com a recuperação do fluxo turístico? A restauração continua a ser o canal mais relevante para a Garcias?

FG – Os grossistas e os armazenistas ainda continuam a fazer um grande volume de faturação, mas numericamente a restauração e hotelaria são absolutamente relevantes, até pelo nosso projeto de marcas exclusivas, porque é neste canal que as marcas são feitas.

Praticamente toda a nossa carteira de clientes é segurada, mas houve muitos que viram o seu plafond retirado. Pelo que tivemos de depositar alguma confiança nalguns clientes históricos, que sabemos que estão connosco, arriscando os nossos recursos financeiros. Isso é muito complicado e obriga a um controlo muito consciente.

GC - O que veio aportar à oferta da distribuidora o canal digital de venda direta ao público?

Este canal é complementar com a ação comercial desenvolvida no mercado? Afinal, a Garcias tem tradição a servir o mercado profissional...

FG – Esta aposta resultou também do sucesso que fomos obtendo com a abertura das nossas lojas.

Fomos sentindo que éramos mais procurados pelo consumidor final.

Claro está que o nosso coração são os 60 vendedores que, todos os dias, estão na rua. Pelo que o preço praticado nas lojas é sempre superior ao apresentado pelos vendedores.

A loja representa, para nós, ganho de margem, de conhecimento e notoriedade da própria marca Garcias, pela disseminação geográfica, e a grande vantagem do cash flow direto. Estrategicamente, fomos abrindo lojas em locais onde a nossa ação com o vendedor não tinha tanto sucesso e de modo a conseguirmos uma maior capilaridade.

GC - Têm intenção de abrir mais lojas, mais pontos de venda, ao longo do país? Ou a atual rede de retalho deixa-a satisfeita?

FG – Temos a nossa base logística em Alcochete, onde estão os serviços centrais e um armazém com capacidade para 20 mil paletes. Em 2015, abrimos Algoz, metade deste, que serve todo o Algarve e Baixo Alentejo. Falta-nos o Norte e essa operação já está pensada. Para o ano, deverá começar a construção, no Parque Logístico da Aveleda, em Vila do Conde. Essa base logística será fundamental para podermos fazer a expansão das lojas, que neste momento estão muito concentradas a sul. O formato de loja agrada-nos e será para expandir.

Quanto ao digital, o nosso site foi lançado por volta de 2014. Até aí, a Garcias nem sequer tinha essa valência. A 1 de janeiro deste ano foi renovado.

Coincidindo com a pandemia, fez com que quintuplicassem as nossas vendas online. Essa logística teve de ser muito aprimorada, porque anteriormente as entregas do online eram asseguradas por nós.

Neste momento, está entregue a uma transportadora. Não posso negar que, desde julho, temos tido um crescimento enorme das vendas online, que nos vai motivar, em 2022, a um reforço da equipa de armazém específica para esta área.

Atenção que, no digital, os preços são muito conformados com os dos clientes. Não estamos no digital para concorrer com os nossos próprios clientes.

GC - O digital é um bom canal para vender espirituosas? Ou o objeto de negócio “obriga” a uma presença física?

FG – Nesta área de negócio, o digital nunca vai ser igual ao físico. Quando vamos a uma garrafeira ou, até, a uma loja da Garcias, saímos de lá com mais alguma coisa que não pensávamos comprar. Ainda

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mais nesta época do Natal.

O nosso negócio tem a ver com transmissão de paixão e de conhecimento. Mais uma vez, abordamos a questão dos recursos humanos.

GC - O dobrar dos 40 anos de mercado é o momento certo para modernizar a empresa? Que investimentos estão a ser feitos nesse sentido?

FG – Planeamos, já no próximo ano, apostar no reforço da nossa digitalização. A nível administrativo, ainda somos muito uma empresa de papel. Queremos desmaterializar e evitar ao máximo o uso de papel, até por questões ambientais.

Queremos também ter uma política de recursos humanos cada vez mais virada para a proteção e valorização das nossas pessoas. Estamos a construir uma hierarquia intermédia, que não existia na geração anterior e que, pela dimensão já atingida pela empresa, é absolutamente necessária. O meu trabalho e o do Sérgio é estabelecer estas bases hierárquicas para que possamos controlar a operação e, ao mesmo tempo, estar sempre atentos ao futuro. Pretendemos pegar na visão do passado e adaptá-la ao presente e ao futuro. Queremos continuar a fazer da Garcias a grande empresa que é, a liderança nacional deste projeto, melhorando sempre o que há para melhorar e entrando nas frentes que tivermos de entrar, de acordo com as oportunidades. Mas mantendo os vetores que sempre nos caracterizaram: espírito de sacrifício, força de trabalho e seriedade.

GC - Atingida esta meta sempre relevante, a que aponta a Garcias no futuro?

FG – Quero rapidamente atingir os três dígitos de faturação. Penso que, para o ano, alcançaremos os 100 milhões de euros de faturação.

GC - Como serão celebrados os 40 anos da marca?

Acredito que com menos alegria do que o inicialmente pensado...

FG – O meu pai faleceu repentinamente a 29 de janeiro. Ter que ter esse poder de adaptação, de um dia para o outro, foi duríssimo. No entanto, pensamos que fizemos o que estava ao nosso alcance para pôr a Garcias à frente do sofrimento pessoal. Desde o primeiro dia, foi Garcias, Garcias, Garcias.

Tem sido um período duro, marcado também por muitas entradas e saídas na estrutura de pessoas importantes.

Houve muita reestruturação de departamentos, muita mudança de recursos humanos. E um barco com 300

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“Em 2021, espero acabar muito pouco abaixo da faturação de 2019, cerca de 3% a 4% abaixo. Os primeiros seis meses do ano, que coincidiram com confinamentos, foram desastrosos, mas de julho para a frente temos estado a fazer os melhores meses de sempre. Isso explica-se com ganhos de quota de mercado e com disponibilidade de stock, porque tivemos a capacidade de antecipar as ruturas brutais e de investir”

pessoas não se vira de repente. Ainda estamos e vamos continuar a fazer esse caminho, no próximo ano.

O meu pai sempre foi o rosto da Garcias e viveu os seus 40 anos. Para o mercado, a Garcias era o Arnaldo Garcia. E ainda é. No entanto, quer eu, quer o Sérgio já estávamos também muito dentro do mercado, pelo que o controlo da empresa não foi, de todo, uma novidade. Simplesmente, fizemos uma transição que os nossos clientes até nos confidenciam que foi absolutamente suave e pacífica. A génese e os valores continuam os mesmos.

Portanto, a nossa capacidade de adaptação quanto ao futuro será para as novidades, que não deixa de ser exatamente o mesmo que faríamos se o meu pai ainda estivesse vivo.

Em março, se a pandemia nos deixar, regressaremos aos eventos de apresentação de vinhos, que passaremos a chamar de Garcias Summit. Planeio um evento em maior escala, daqui a um ano ou dois.

Mas tudo depende da evolução da pandemia.

Claro que os 40 anos não terão nenhuma celebração especial, nem pública. Haverá simplesmente uma oferta a alguns clientes e parceiros fundamentais. Será uma comemoração interna e em silêncio, mas penso que a melhor forma de o fazer é, simplesmente, continuar o caminho e honrar o legado do meu pai.

GC - Que legado deixou o seu pai?

FG – O meu pai deixou, acima de tudo, os valores.

Estamos a falar do seu próprio espírito de sacrifício. Foi um exemplo enorme de capacidade de trabalho e de visão. Estava sempre a pensar no futuro, nunca parava no presente. Foi isso que bebi com ele, nos últimos 10 anos, a saber exatamente onde queremos estar dentro de cinco anos. E eu quero estar muito mais cimentada no Norte, quero ter mais meia dúzia de lojas abertas, quero estar a faturar 120 a 130 milhões de euros, quero ter as

chefias intermédias estabilizadas.

E quero sempre perceber as oportunidades que vão sendo criadas, porque o que é hoje verdade, amanhã, por uma qualquer circunstância, pode ser diferente. O meu pai soube ensinar-me sobre a necessidade de ter capacidade de adaptação: ao discurso, a quem está à nossa frente, às circunstâncias. As empresas mais audazes são as lideradas por pessoas com uma grande capacidade de adaptação, de minuto para minuto, se necessário. É uma competência que todos temos de desenvolver.

40 anos “A Garcias celebra 40 anos, mas temos os olhos postos no futuro. Este marco coincide com uma altura de grande dinâmica no mercado e, por isso, acreditamos ser o momento certo para uma modernização e investimento tanto nas equipas e serviços, como na logística, para que a Garcias mantenha a posição de liderança como a maior distribuidora a nível nacional. O meu trabalho é sempre para tornar a Garcias uma empresa mais organizada e mais eficiente, para que assim consigamos atingir os nossos objetivos futuros”, assume Filipa Garcia, CEO da Garcias.

Com um novo logótipo, que comemora os 40 anos, a empresa apostou na gestão das redes sociais, apresenta agora um website mais moderno, mais rápido e preparado para a versão mobile, reforça a sua rede de distribuição a nível nacional, que permite fazer entregas no máximo de 72 horas, aumenta a sua equipa de vendas, que tem agora 60 técnicos de venda dos 300 funcionários especializados da Garcias, e tem ainda vários objetivos a cumprir nos próximos tempos.

“Faz parte da nossa estratégia apostar cada vez mais no marketing e na comunicação, sobretudo no canal online, para que os nossos clientes e outras pessoas nos possam abordar através deste tipo de plataforma.

Queremos abrir mais lojas pelo país e ter um sistema de logística cada vez melhor, mais organizado e eficiente e, durante este percurso, conseguir traçar um futuro ainda mais feliz para todos, apostando também nas pessoas que trabalham connosco, nas suas capacidades humanas e virar muito a empresa para essa lógica”, acrescenta.

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Licor Singeverga: o único licor monástico português As ordens religiosas há muito que produzem bebidas alcoólicas, por razões económicas e medicinais. A exemplo, a cerveja produzida sob a supervisão de monges na Bélgica, Alemanha e Áustria, o vinho tónico da Buckfast Abbey, na Inglaterra, e - talvez um dos mais populares - o licor monástico Chartreuse, em França. Algumas destas bebidas nunca foram tão populares quanto são hoje. Numa época em que a proveniência de ingredientes é cada vez mais importante, uma bebida com raízes tão distintas carrega um certo prestígio.

Portugal tem a sua própria bandeira neste nicho das bebidas espirituosas: o Licor do Mosteiro de Singeverga. Situado em Santo Tirso, é o único em Portugal a produzir este licor feito a partir da destilação de várias especiarias e ervas aromáticas.

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Raquel Wise

V

ários mosteiros em França, Itália e Europa Oriental produzem cerveja, champanhe, vinho, licor e conhaque, desde a Idade Média. Afinal, os elixires à base de vinho, plantas ou especiarias medicinais foram um dos principais pilares da farmácia medieval.

Com a chegada do alambique, inventado no Oriente, as congregações religiosas aprenderam a produzir bebidas alcoólicas macerando plantas em álcool de frutas ou grãos, ou destilando frutas ou vinho para a obtenção de conhaque. No entanto, foi só no século XVI que se testemunhou o desenvolvimento de licores monásticos, em França e em Itália, e só um século depois é que essas bebidas começaram a ser comercializadas. Por exemplo, os monges beneditinos da abadia de Fécamp criaram o tão conhecido e apreciado licor Bénédictine. Portugal também tem o seu próprio licor monástico, o licor Singeverga.

Bernardino Costa, Dom Abade do Mosteiro de Singeverga, explica os preceitos da produção do único licor monástico português e que, recentemente, passou para a esfera de distribuição da Vinalda

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Bernardino Costa, Dom Abade da Abadia de S. Bento de Singeverga desde 2013, explica que, “sendo uma ordem religiosa com cerca de 1.500 anos, cada mosteiro que se foi construindo está sempre ligado ao local e à cultura ao seu redor. No fundo, os monges beneditinos são aqueles que, para além de terem uma vida dedicada a Deus, também tratam da terra, dos cultivos e do acolhimento das pessoas que estão à volta do mosteiro”. Uma tradição beneditina, a mais antiga ordem religiosa fundada no ano de 529, que remota à Idade Média, quando os mosteiros eram um pouco de tudo aquilo que a sociedade hoje oferece. Serviam como farmácia, educavam e formavam as pessoas, acolhiam peregrinos que estavam de passagem e também, claro, davam trabalho às pessoas. É, precisamente, este trabalho com a

Ao todo, são produzidos quatro mil litros por ano, um número que o mosteiro tem mantido estável, há cerca de nove anos, e que corresponde a 10 produções por ano, já que cada pipa apenas pode conter 200 litros de cada vez

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comunidade envolvente, deixando refletir a sua cultura muito própria, que tem permitido a estes mosteiros criarem bebidas tão únicas.

“Em França, os mosteiros são famosos pela área onde estão inseridos, que é, por exemplo, a zona de Champagne. Eles são os grandes divulgadores do champanhe. Encontramos, hoje, nomes nos champanhes, como Dom Pérignon e Dom Ruinart, que vêm precisamente do abade superior dessa abadia”, continua o responsável do mosteiro beneditino de Singeverga.

“Na Bélgica, na Alemanha e na Áustria, temos, sobretudo, as cervejas e são os mosteiros aqueles que, no fundo, cobriram este campo.

Na Península Ibérica e sul da França, ligada aos mosteiros, temos sobretudo a área dos licores.

Os mosteiros, normalmente, têm alguma coisa que realmente os caracterizam, a nível de bebidas ou de comida, como a doçaria. As beneditinas aqui ao lado produzem umas bolachas. Nós temos o licor”.

E têm muito mais. Seguindo o lema beneditino “Ora et labora”, os monges de Singeverga dedicam-se a várias atividades que lhes proporcionam alimento e algum sustento, desde a produção de vinho verde, atividades de agropecuária e uma hospedaria, que ocupam os dias dos monges. Mas também se dedicam a diversas artes, como encadernação em couro, escultura e fabrico de mobiliário em madeira, para uso próprio e venda. Ainda assim, é esta dedicação à produção do licor que caracteriza o trabalho dos monges beneditinos um pouco pela Europa, tendo esta se tornado a sua imagem de marca. Aliada à popularidade desta bebida na Península Ibérica, mais do que se justifica a decisão do mosteiro de Singeverga de apostar neste licor.

Licor Singeverga

Em 1935, depois de muitas experiências, um dos monges chegou à receita de um licor, a que deram o nome do mosteiro e do lugar onde este se ergue, Singeverga. Desde aí, a “fórmula secreta” é passada de monge para monge.

Hoje, é o único licor em Portugal genuinamente monástico, inteira e exclusivamente preparado pelos monges do Mosteiro de Singeverga. Resultado de um longo e paciente processo, a sua preparação envolve a destilação direta de especiarias e plantas aromáticas, dotadas de propriedades terapêuticas e balsâmicas, segundo uma fórmula antiga. No total, são 12 as especiarias que produzem este licor artesanal e original, que passa por

duas macerações, ao longo de cerca de duas semanas, até se chegar a um licor com corpo e volume, onde sobressai a característica cor topázio, devido, principalmente, ao açafrão.

“O açafrão é, no fundo, a especiaria dominante, porque, tanto na primeira maceração, como na segunda, é aquela que lhe vai dar cor. Depois, temos outras que até são pouco conhecidas, que são o cravinho, a noz-moscada, a angelica raiz, a baunilha, os coentros e o pau de canela”, descreve. “O padre Albino, que é o nosso monge licoreiro atual, disse várias vezes que até pode revelar a fórmula, mas tudo isto é tão meticuloso, e ao mesmo tempo as especiarias são tão caras e raras, que chega a um ponto que, ainda que digamos a fórmula desde o princípio ao fim, ninguém o vai poder produzir. Para que, no final, tenhamos estes 400 litros em cada dose, é um processo que exige tempo. Nós fazemos a destilação de uma forma tradicional e quase manual, portanto, é preciso passar tempo aqui, junto do fogo, controlar a força do lume.

Tudo isto é um processo meticuloso que não sei se alguém terá paciência no mundo acelerado como o de hoje”.

O Licor Singeverga repousa, depois, em pipas de carvalho, que são usadas ao longo de vários anos. Ao todo, são produzidos quatro mil litros por ano, um número que o mosteiro tem mantido estável há cerca de nove anos e que corresponde a 10 produções por ano, já que cada pipa apenas pode conter 200 litros de cada vez. A exceção foram os meses em que a pandemia fez cair o consumo, visto

que não se trata de um alimento de primeira necessidade, e o mosteiro acompanhou a tendência reduzindo a produção.

Para o Dom Abade Bernardino Costa, há a possibilidade de se aumentar a produção, de forma lenta e programada, com um fator que irá sempre condicionar esse crescimento: o licor, para além de todo o processo de macerações e destilação, tem que estagiar em pipas de carvalho, pelo menos um ano. “Temos que ir produzindo já para o ano seguinte. O que significa que, se houver crescimento, este tem que ser programado.

Não queremos, de maneira nenhuma, aliás, é uma das coisas que nos caracteriza, dizer que tem um ano de estágio nas pipas e na verdade não tem.

Gostaríamos de crescer, vender mais e ser mais conhecidos, mas também a crescer será um pouco de cada vez, porque é preciso criar estrutura”.

Vinalda

Em outubro, o mosteiro da mais antiga ordem religiosa aliou-se à mais antiga distribuidora nacional de bebidas, a Vinalda, para a distribuição deste único licor monástico português.

Bernardino Costa salienta que, para além da produção de licor, eram os monges que comercializavam diretamente com as grandes superfícies onde o licor se encontrava presente. Assim como resolviam questões relacionadas com a faturação, o código de barras, a logística e todas as exigências com as novas plataformas digitais, onde é preciso entrar e ter tempo para se adaptar com contínuos "updates" das próprias plataformas. Um processo difícil para monges

Veja o vídeo aqui:

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que, confessa o responsável, não têm vocação comercial. “Chegámos a um ponto de cansaço que não conseguíamos estar a produzir e, ao mesmo tempo, responder a todas essas questões. Então, antes da pandemia, nós próprios fomos procurar um distribuidor, porque percebemos que não podíamos abranger os campos e dar uma resposta satisfatória”.

O primeiro passo numa parceria com uma distribuidora de bebidas foi dado com a Martha's, já habituada à distribuição de vinho do Porto.

“O distribuidor obrigou-nos, logicamente, a subir um pouco os preços e penso que foi importante.

Especialmente, se tivermos em conta, com o Licor Singeverga, o trabalho necessário, a mão-de-obra e a qualidade das especiarias. Refiro, por exemplo, que um quilograma de açafrão custa na ordem dos 2.800 a três mil euros".

A pandemia veio romper o contrato, "não por culpa da distribuidora, nem por culpa do mosteiro, precisamente, pelas condições que foram impróprias para todos”, acrescenta. Foi neste contexto que o mosteiro de Santo Tirso recebeu um contacto da Vinalda, disponibilizando-se para distribuir o licor, até à data, uma experiência muito positiva. “Têm uma dimensão maior e um trato muito bom. Todos muito simpáticos, muito cordiais, muito atentos. Valorizam outras coisas para além do licor que produzimos no mosteiro. Estão muito atentos à arte, a ligação entre o próprio licor e o contexto em que nasce, a sua génese, que é o con-

texto de uma ordem religiosa, a envolvente, a natureza, a produção do próprio vinho verde que ainda fazemos.

Estamos a dar os primeiros passos com a Vinalda, tem corrido muito bem e esperamos que o contrato por vários anos seja cumprido e que, realmente, seja para continuar”, conclui o Dom Abade do Mosteiro de Singeverga, Bernardino Costa.

O Licor Singeverga O Licor Singeverga é comercializado em três medidas de garrafas: 70, 50 e 10 centilitros. “Cada uma dela tem um destino”, descreve Dom Bernardino Costa, abade do Mosteiro de Singeverga.

A maior garrafa, de 70 centilitros, destina-se, geralmente, aos restaurantes ou bares. Por outro lado, o formato responsável pelo maior número de vendas é a garrafa de 50 centilitros, que marca presença na distribuição. “É aquela garrafa que as pessoas procuram, precisamente, nas garrafeiras para oferecer, por exemplo, no Natal ou nos aniversários”.

Por fim, a miniatura. Uma garrafa de 10 centilitros que acaba por ter menos saída, mas que encontrou um parceiro na Câmara Municipal de Santo Tirso. “Quase só mantemos a miniatura, há muitos anos, por causa da autarquia, que oferece nos eventos a nossa garrafinha miniatura. Agora, também a Vinalda vai procurar que esta miniatura entre nos aviões e que entre noutros sectores, como o turismo”.

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CRÓNICA

FERNANDO MELO Crítico de vinhos e comida

DO NATAL AO ENTRUDO COME-SE TUDO É impossível produzir boa e competente pastelaria sem açúcar e respectivo trabalho. A doçaria conventual clama por estudo profundo e por novas vocações, agora que a técnica está ao nosso inteiro dispor. Vamos lá adoçar a boca?

não permitir falhas e, ao mesmo tempo, obrigar à produção em série. Não se faz calda de açúcar para fazer o recheio de um bolo apenas, por exemplo, há uma actividade que é, toda ela, semi-industrial.

Assim como se perguntarmos ao empregado de uma marisqueira qual a idade daquela lagosta grandalhona de meio metro e antenas de metro e meio ouvimos respostas que vão dos 12 meses até aos 120 anos, também resultam as conversas sobre a muito nossa doçaria conventual, normalmente a rondar a alegoria das monjas que nadavam em sobrantes gemas, que as claras eram utilizadas para engomar e, como não tinham nada para fazer, faziam docinhos e coisinhas boas, verdadeiro carrossel de delícias. Ora, infelizmente, as coisas quase nunca são como pensamos e não podemos refugiar-nos na máxima de que boato não refutado passa a facto consumado. No caso das lagostas, coitadinhas, na verdade, quando chegam aos seis anos – cerca de meio quilo - já podem ser bicharocos grandes e medonhos e raramente vivem mais de 15 anos.

O colorido da mesa natalícia, de resto, advém muito da fartura de soluções colocadas nas travessas da partilha. “Dos santos ao Natal vai um salto de pardal”, ditado do povo português, exprime uma realidade hoje longínqua, dos dias religiosos de guarda. A seguir ao Dia de Todos os Santos, havia uma sequência de novenas, jejuns e mortificações do corpo que conduziam a um Natal vivido, literalmente, de corpo e alma. Com tanto aperto, havia que compensar a míngua voluntária, pelo menos até à próxima grande provação, a Quaresma. “Do Natal ao Entrudo come-se tudo” exprime essa vontade indómita, essa necessidade absoluta de respirar fundo.

Abria-se a grande comporta do estômago à doce bênção de bolinhos e guloseimas diversas, falava-se mais alto e dava-se gargalhadas, sem culpa nem remorsos. Eram abertos os canhanhos do cobiçado receituário conventual, que ao longo de séculos pontificaram no talento das monjas, que, intuitivamente, criaram uma catedral do gosto e da gula, dando sentido redentor ao que poderia parecer queda.

Claro que isto pouco ou nada interfere com o nosso quotidiano, em que chegamos a elas já em modo aquário, ostentadas em lugar central de casa de mariscos, a maioria das quais provenientes de viveiros onde é estimulado o seu crescimento mais acelerado. Mais de cem anos é que nem pensar.

O drama de, no geral, os portugueses não se interessarem verdadeiramente pelo que comem tem aspectos quase cómicos. E se no receituário salgado é assim, no capítulo doceiro, o cenário piora ainda um pouco. O efeito semi-hipnótico de uma noz-doce, ou de uma léria na boca, demite-nos de todo e qualquer pensamento crítico. Só temos tempo de pedir para repetir, o resto logo se vê, que o mundo pode acabar já amanhã. Só isso explica que a doçaria conventual seja ainda, apesar de muito propalada, desconhecida da maioria. E, no entanto, está ao nível da alta pastelaria, do sublime trabalho do açúcar e da sensibilidade dos seus inumeráveis pontos.

E as massas, como explicá-las sem lhes atribuir inspiração divina? As finas camadas de um pastel de Vouzela desafiam a lógica e o exotismo de qualquer massa filo disponível no mercado e a massa de uma crista da Casa Lapão, em Vila Real, tira o sono a qualquer pasteleiro dedicado ao seu ofício. A pastelaria tem a característica única de

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Crises de vocações, tempos modernos e extinção das ordens religiosas em Portugal criaram o epifenómeno da saída dos grandes manuais para casas seculares. No Convento de Arouca, tem-se como certo que as receitas foram confiadas à aia de uma das últimas freiras, que obviamente não vivia obrigada aos rigores eclesiásticos. Isto deve ter acontecido em vários sítios, mesmo até antes do encerramento dos conventos. No dia-a-dia, eram raras as freiras que podiam permanecer a tempo inteiro no internato, só as mais abastadas tinham dote suficiente para tal. As andanças dentro e fora do ambiente consagrado é que estão, de resto, na base da fama rápida adquirida pela doçaria conventual. Não foi só o livro do Abade de Priscos que desapareceu, a muitos outros opúsculos se terá dado sumiço, fosse porque foram confiados em mão a uma aia, como no caso de Arouca, ou porque quem realmente se encarregava da produção da doçaria era alguém que vinha todos os dias oficiar no convento. Quem sabe até se o lavrar das receitas em papel, eternizando-as, não lhes estaria também

confiado? Agora é difícil saber-se com certeza absoluta, mas o caso arouquês, juntamente com o de Vila Real, e que está na origem da Casa Lapão, e tantos outros do nosso território, quase confirmam insofismavelmente a suposição.

PRODUTOS UTILIZADOS NA DECORAÇÃO …entre outros

Árvore de Natal 97,0%

Série de luzes - interior 75,8% Decorações de Árvore de Natal 86,9%

Presépio 65,7% Decorações de Porta 66,7%

FREQUÊNCIA DE RENOVAÇÃO

VALOR GASTO NA RENOVAÇÃO

…entre outros

…entre outros

Mais de 5 anos 56,6%

25€ ou mais 39,2%

Entre 1 a 3 anos 30,6%

Entre 10 e 14.99€ 26,7%

Entre 1 a 3 anos 31,6%

De 5 a 9.99€ 32,4%

Mais de 5 anos 30,3%

De 5 a 9.99€ 42,9%

Mais de 5 anos 56,4%

De 5 a 9.99€ 20,0%

MARCAS QUE COMERCIALIZAM ESTES PRODUTOS NATALÍCIOS Notoriedade Espontânea …entre outras

15,6%

10,5%

7,3%

5,1%

4,8%

40,4%

34,7%

MARCAS ADQUIRIDAS …entre outras

80,6%

O autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

94,6%

43,3%

41,7%

MARCA PREFERIDA …entre outras

30,3%

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FICHA TÉCNICA: Estudo efectuado online entre os dias 23 de Outubro a 23 de Novembro de 2021 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

Na Casa Lapão, em Vila Real, estão as melhores – únicas? - cristas de galo. O que lhes dá o nome é o corte em ziguezague ao longo de toda a meia-lua, assemelhando-se à silhueta da crista de um galo. Corte que é ali feito ainda com a ferramenta centenária que outrora oficiava no Convento de Santa Clara de Vila Real. A massa é finíssima e muito delicada, mas o recheio! Amêndoa ralada, ovos, toucinho, maçã reineta e canela, para quem gosta de listas de ingredientes, mas alquimia pura para quem se oferece à prova. Antes que nos tirem o açúcar das receitas, há que salvá-las com mais bravura do que nos tempos do fim dos conventos.

HÁBITO DE DECORAR A CASA NO NATAL

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Manuel da Silva Bastos tem a sua fábrica em Arouca e afirma terem-lhe sido confiadas as receitas de uma das últimas freiras do convento, receando que tão rico património caísse em mãos erradas. Ainda produz o Bolo de S. Bernardo como há cem anos, aquele que é uma das poucas conventualidades que não leva amêndoa. É uma espécie de arrufada, mas, na verdade, a sua massa é única, verdadeira perdição, como se impõe no género. Nesta terra onde se produz nas casas o “manjar de língua”, doce prodigioso feito com língua de vaca, fazem-se também as morcelas doces, mas não levam nem sangue nem carne. Ou, aliás, levam sim, porque o delicioso recheio de miolo de pão e amêndoas é metido em tripa fina de vitela. Levam-se a uma frigideira como se de alheira se tratasse, sem qualquer gordura, e comem-se assim, ainda mornas. Delícia. São tradição e património do mesmo convento também as castanhas doces, as mesmas que se vêem em praticamente todas as pastelarias do país. O truque principal está em levar os montículos de massa de amêndoa e ovo a crestar sobre brasas verdadeiras, privilégio que raramente nos é dado nas grandes cidades. Impossível não referir os charutos de amêndoa, reconhecidos de imediato pela envolvente de papel hóstia que têm. Em vez de tabaco, há um recheio muito ligado, à base de ovos e açúcar, como é claro. “Fuma-se” dois ou três enquanto o diabo esfrega um olho.

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"Mais do que uma marca de produtos menstruais ‘eco-friendly’, a Clementine pretende ser uma referência na educação menstrual e sexual" Clementine é a marca portuguesa de produtos menstruais "eco-friendly", com uma importante missão: contribuir para a educação menstrual. Marta Cardoso, que numa viagem em família pelo mundo se deparou com a quantidade de lixo gerada, pôs mãos à obra com o objetivo de minimizar o impacto ambiental dos produtos menstruais. Em 2019, lançou os seus primeiros produtos (os tampões e pensos higiénicos "eco-friendly" desenvolvidos à base de algodão orgânico, bambu e amido de milho) e, este ano, ampliou a gama com a sua opção mais "zero waste": o copo menstrual.

A Clementine já conquistou clientes em mais de 48 países, com um modelo de negócio que foi sempre pensado para 100% online e por subscrição.

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

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G

rande Consumo - O que motivou a criação de uma marca de produtos "eco-friendly" para o período menstrual? Fazia falta, neste segmento, uma proposta amiga do ambiente?

Marta Cardoso - A Clementine surgiu após uma viagem à volta do mundo, que fiz com a minha família. Depois de uma doença num membro próximo da família, eu e meu marido decidimos fazer algo que sempre quisemos: parar e fazer uma viagem de seis meses a um ano. Decidimos não adiar mais, pois a vida surpreende-nos sem estarmos à espera e mais vale aproveitar enquanto podemos. E foi assim que, com três filhos de quatro, seis e oito anos, fizemos as malas e nos pusemos a caminho para viver o nosso sonho.

Uma das coisas com as quais fomos muito impactados, na Ásia, foi a quantidade de lixo que se encontrava nas ruas, nas praias, em todo o lado.

Difícil foi explicar aos nossos filhos que os culpados daquilo tudo éramos nós, os humanos. E assim, durante a viagem, ia crescendo uma vontade de querer fazer algo para ajudar a tornar o nosso planeta mais verde e habitável para os meus filhos.

Foi com este "mindset" e esta vontade de ser parte ativa na redução da pegada ecológica que, ao regressar a Lisboa, procurei lacunas de mercado onde pudesse fazer a diferença. Foi quando percebi que os produtos menstruais, que usamos desde os 11 ou 12 anos, estão cheios de plásticos e químicos.

Nunca tinha parado um segundo da minha vida a pensar nisso, e no meu dia-a-dia já tinha um grande cuidado na escolha de produtos sustentáveis.

Para mim, só fazia sentido fazer algo que me ajudasse e ajudasse outros a reduzir a sua pegada ecológica. Por isso, ao encontrar esta falha grande na categoria de produtos para a higiene íntima feminina, pois a oferta anda à volta de produtos com muitos químicos e repletos de plástico na sua composição e na sua embalagem, tomei a decisão.

Ora, se metade da população mundial é feminina e se cada mulher é menstruada, em média, durante cerca de 40 anos, o potencial na redução da pegada ecológica é gigante. Por cada mulher que compre os produtos Clementine, reduzimos o desperdício dela, todos os meses, até à menopausa. Gestos pequenos que têm um impacto gigante.

Marta Cardoso é fundadora da Clementine, marca criada para "evangelizar" as mulheres a tornaram os seus períodos menstruais mais amigos do ambiente e sem químicos

O facto de ter trabalhado em marketing em multinacionais de Fast Moving Consumer Goods a vida toda deu-me a experiência e o "drive" necessários para iniciar, de raiz, um projeto com esta dimensão e esta ambição.

“Se metade da população mundial é feminina e se cada mulher é menstruada, em média, durante cerca de 40 anos, o potencial na redução da pegada ecológica é gigante. Por cada mulher que compre os produtos Clementine, reduzimos o desperdício dela, todos os meses, até à menopausa.

Gestos pequenos que têm um impacto gigante”

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GC - Em quantos países já vendem no total?

Que percentagem das vendas pertence ao mercado nacional? É um número que consideram encorajador?

MC - Atualmente, 80% das vendas é feito fora de Portugal, estando os mercados mais relevantes centrados no Reino Unido, Itália, Irlanda, Alemanha e Espanha. Queremos ser a marca de referência na Europa, no que respeita ao período menstrual e sexualidade, a pensar na mulher e no ambiente.

GC - Como tem sido a recetividade do consumidor português? Pode-se dizer que o segmento "zero waste" está a expandir-se e a atrair mais consumidores?

MC - O público português está a demorar mais tempo a aderir a esta opção mais "eco-friendly" do que alguns países na Europa, onde já existe maior consciência do impacto na pegada ecológica dos produtos menstruais.

As soluções "zero waste" (copo menstrual, cuecas menstruais e pensos reutilizáveis) têm adesão semelhante nos vários países, mas são procuradas por um "target" já com uma consciência ambiental muito grande, que, para além do plástico, pretende acabar com o desperdício, mas representa ainda um nicho.

GC - A Clementine assume-se como uma marca de referência na Europa em produtos para a menstruação amigos do ambiente.

Que medidas tem adotado a marca para reduzir a sua pegada ambiental?

MC - A Clementine tem, per si, um grande impacto a três níveis. O impacto ambiental, já que, por cada produto Clementine utilizado, significa menos um produto cheio de plástico que vai parar aos aterros e oceanos. Um estudo da União Europeia diz que o aplicador de plástico dos tampões é o quinto item mais encontrado nas praias europeias, mais do que as palhinhas de plástico. E isto é um dado que é desconhecido pela população em geral. Fizeram-se grandes campanhas para terminar com as palhinhas de plástico, mas não se fala deste tipo de produtos.

Outro é o impacto na saúde. Os nossos produtos não têm químicos, como lixívia e cloro, que podem provocar irritações e alergia.

Finalmente, o impacto social, no sentido do combate à pobreza menstrual nos países subdesenvolvidos, ajudando que meninas tenham igualdade de acesso à escolaridade, simplesmente, por terem produtos menstruais.

Para além disso, as nossas embalagens são biodegradáveis e todas as encomendas são enviadas por um correio padrão. Isto significa que não fazemos uma entrega específica de encomenda para cada casa. As nossas encomendas são adicionadas a correios locais

“A grande barreira, que julgo ser comum a todos os países, é o preço. O aparecimento do plástico, uma matéria-prima barata, veio tornar possível produções em massa, tornando acessível a milhões de pessoas milhões de objetos diferentes, fazendo parte do nosso dia-a-dia. O inverso acontece com os produtos ‘eco-friendly’, produzidos em menor escala, com materiais que não permanecem no ambiente durante séculos, e isso vai refletir-se diretamente no preço final”

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e entregues por um carteiro que, de qualquer das formas, já tinha previamente como objetivo passar nos destinos ou nas zonas para onde são feitas as encomendas. Com este método de entrega, estamos a eliminar uma parte das rotas de mercado (de entrega de produtos em loja e transporte do produto da loja para a casa das pessoas). Sabemos que há um longo caminho a percorrer e a trabalhar com os nossos parceiros, no que respeita a melhorar as nossas práticas e salvaguardar o planeta.

GC - Qual é a situação que atravessa o segmento "eco-friendly" em Portugal? Como se tem desenvolvido, em termos de número de consumidores, face ao panorama europeu?

MC - Apenas sabemos que, no último ano, mais de metade do crescimento das vendas online na Europa vem de produtos com uma proposta de sustentabilidade e que oito em cada 10 consumidores estão dispostos a fazer escolhas mais "eco-friendly" e a serem mais sustentáveis.

GC - Quais são as principais barreiras ao crescimento deste segmento em Portugal?

MC - A grande barreira, que julgo ser comum a todos os países, é o preço. O aparecimento do plástico, uma matéria-prima barata, veio tornar possível produções em massa, tornando acessível a milhões de pessoas milhões de objetos diferentes, fazendo parte do nosso dia-a-dia. O inverso acontece com os produtos "eco-friendly", produzidos em menor escala, com materiais que não permanecem no ambiente durante séculos, e isso vai refletir-se diretamente no preço final.

No nosso caso, uma mulher que substitua os produtos que se encontram nos supermercados pelos nossos implica, em média, um gasto de quatro a cinco euros a mais por mês. Grande parte acaba por não fazer a substituição, pois toma uma decisão pouco relativizada entre custo e benefício do produto, não só para elas, como também para o ambiente. Provavelmente, nesse mês, vão gastar esses cinco euros noutras coisas, mas pensam sempre que pouparam, pois não compraram um produto mais caro.

Cabe também a nós, como consumidores, substituir produtos não "eco-friendly", por produtos que o sejam, pois quanto maior a procura, maior a produção e menor o preço de venda final.

que o produto final seja mais caro do que o que se encontra nas prateleiras dos supermercados e, por isso, pode ser uma barreira à democratização da sua utilização.

GC - Onde é que se pode encontrar a marca Clementine em Portugal? Estão disponíveis em lojas especializadas ou também na grande distribuição?

MC - A Clementine foi lançada com a grande missão de “evangelizar” as mulheres para a necessidade de tornarem os seus períodos menstruais mais amigos do ambiente e sem químicos que as prejudicam, acessível através de uma subscrição customizada mensal.

O modelo de negócio foi sempre pensado para 100% online e por subscrição, pois o online permite chegar a muitas mais mulheres. Os Estados Unidos da América, onde a subscrição de produtos tem mais de 10 anos de maturidade, serviram como referência.

Dada a nossa diferenciação de produto, ao longo

“Mais do que uma marca de produtos menstruais ‘ecofriendly’, a Clementine pretende ser uma referência na educação menstrual e sexual, sempre com a vertente de sustentabilidade.

Faz parte da nossa visão, a criação de uma comunidade, com a qual possamos falar abertamente sobre saúde menstrual e combater todos os mitos e tabus que ainda existem à volta deste tema”

GC - Quais foram os principais desafios que tiveram que superar na criação deste projeto?

MC - O custo de produção deste tipo de produtos torna o projeto desafiante. As fábricas estão preparadas para grandes produções em massa, que otimizem produtividades com materiais baratos.

A produção destes produtos com ingredientes premium, como o algodão 100% orgânico, sem químicos, encarece o produto e provoca quebras de produtividade nas linhas de produção, que são o terror de qualquer diretor de produção. Isto faz com

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do tempo, foram surgindo pedidos para a Clementine ser vendida em lojas de produtos "eco-friendly" e, hoje, estamos presentes em mais de uma dezena fora de Portugal, online e físicas. Em Portugal, estamos na loja Maria Granel.

GC - Porque foi importante para a marca oferecer uma subscrição mensal à medida do período de cada mulher?

MC - Cada mulher é diferente e são também diferentes os seus ciclos menstruais. Ao longo de um ciclo, o fluxo menstrual varia muito, desde o primeiro dia até ao último, e são usados produtos com tamanhos e capacidade de absorção diferentes.

Isto faz com que, todos os meses, a mulher tenha que comprar diferentes embalagens de diferentes tamanhos para um só ciclo.

Com a Clementine, permitimos que seja cada mulher a fazer essa customização, sem ter que comprar muitas embalagens, quando só precisa de dois ou três produtos de cada. Assim, em cada ciclo, é adquirido apenas o que é preciso e nós entregamos em casa. Acabaram-se as corridas de última hora ao supermercado porque fomos apanhadas

“Quando se fala em COP26 e nos acordos celebrados, iniciativas como a da Clementine têm que ser apoiadas e valorizadas pelos vários agentes económicos.

Infelizmente, este ano, tivemos um problema de abastecimento, que se atrasou, e isso implicou alguma estagnação nas vendas. As nossas clientes estão no centro de tudo o que fazemos e, por isso, o produto existente em stock teve que ser direcionado para as nossas subscritoras atuais”

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desprevenidas. Esta subscrição pode ser alterada ou cancelada sempre que a mulher quiser.

GC - Com quantos colaboradores conta a equipa da Clementine? Há intenção de aumentar a equipa, nos próximos anos?

MC - A Clementine é uma startup em fase Seed, o que significa que a equipa é reduzida e cada um tem que ser polivalente nas várias áreas do negócio, contribuindo quando necessário. Tanto posso estar a definir estratégia, como a fazer "handling", como a fazer código no nosso website. Nunca sabemos os desafios que surgem em cada dia, apenas sabemos que temos que ser flexíveis e resilientes, pois a satisfação do consumidor está no centro da nossa atividade.

Naturalmente, temos como objetivo fazer crescer a equipa, nos próximos anos. Esse crescimento estará diretamente relacionado com o crescimento das vendas.

GC - “A Clementine é um espaço de partilha para a educação menstrual". De que forma têm trabalhado para melhorar a compreensão sobre a saúde menstrual?

MC - Mais do que uma marca de produtos menstruais "eco-friendly", a Clementine pretende ser uma referência na educação menstrual e sexual, sempre com a vertente de sustentabilidade. Faz parte da nossa visão, a criação de uma comunidade, com a qual possamos falar abertamente sobre saúde menstrual e combater todos os mitos e tabus que ainda existem à volta deste tema. Um espaço onde não se tenha medo de dizer a palavra vagina, onde não haja julgamentos sociais.

Queremos que em todas as fases - da menarca até à menopausa- as mulheres possam obter informação real, verdadeira, de confiança e abordada sem estigmas e tabus. Para isso, foi criado um espaço no site chamado de Clementalks, onde se poderá encontrar toda esta informação. Associámo-nos a um projeto-piloto nas escolas, onde a sexóloga Vânia Beliz irá falar destes temas e deixar nos WCs produtos menstruais amigos do ambiente, que possam ser usados, quando a menstruação aparece sem se estar à espera.

Colaboramos ainda com a iniciativa Todas Merecemos, que tem como objetivo combater a pobreza menstrual que existe em Portugal e ninguém fala nisso por vergonha.

GC - Como esperam encerrar o exercício de 2021? Que objetivos ou novidades têm para 2022?

MC - As vendas têm crescido de forma consolidada e já vendemos para 48 países, o que nos deixa muito felizes. É muito gratificante saber que estamos a ajudar as mulheres na sua jornada mais sustentável e amiga do ambiente.

Quando se fala em COP26 e nos acordos celebrados, iniciativas como a da Clementine têm que ser

apoiadas e valorizadas pelos vários agentes económicos.

Infelizmente, este ano, tivemos um problema de abastecimento, que se atrasou, e isso implicou alguma estagnação nas vendas. As nossas clientes estão no centro de tudo o que fazemos e, por isso, o produto existente em stock teve que ser direcionado para as nossas subscritoras atuais.

GC - Que previsões fazem para os próximos anos, a respeito do universo de produtos amigos do ambiente e, mais especificamente, de produtos "eco-friendly" para o período menstrual?

MC - Hoje, a consciência das mulheres para a sua poluição mensal, relacionada com o seu ciclo menstrual, ainda é pouco presente. Há imensas que têm cuidados no seu dia-a-dia por uma vida mais sustentável, mas não pararam um minuto para pensar no impacto gigante que fazem, todos os meses, já para não falar do mal que fazem à sua saúde íntima.

Existe um grande trabalho, por parte de marcas como a nossa, em falar sobre o assunto, evangelizar o maior número de mulheres possível.

Acredito que, em poucos anos, os produtos menstruais "eco-friendly" sejam o mainstream, com preços mais baratos, permitindo a democratização do seu uso. Nessa altura, os produtos que estão, hoje em dia, à venda nos supermercados, cheios de plástico e químicos, serão o nicho.

“Existe um grande trabalho a fazer, por parte de marcas como a nossa, em evangelizar o maior número de mulheres possível. Acredito que, em poucos anos, os produtos menstruais 'eco-friendly' sejam o mainstream, com preços mais baratos, permitindo a democratização do seu uso. Nessa altura, os produtos que estão, hoje em dia, à venda nos supermercados, cheios de plástico e químicos, serão o nicho”

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“It’s showtime!!!”

RETALHO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Quem cresceu na década de 1990 lembrar-se-á certamente de Mike e Melga, personagens interpretadas por Herman José e José Pedro Gomes que vendiam produtos pela televisão.

Na Melgashop, tudo o que estava à venda era fantástico ou não fosse uma das frases mais famosas a icónica “Fantástico, Melga!”. As televendas não deixaram de existir e continuam a ter o seu espaço diário nos canais de televisão portugueses, com demonstrações de produtos que podem, depois, ser comprados à distância de um telefonema. Mas nesta era da Internet, apareceram também outros formatos onde comércio e entretenimento andam de mãos dadas e as compras são feitas através dos canais digitais. Em alguns países, como a China, o live shopping já representa 13% das vendas online e a tendência está ainda a progredir. Está também a tornar-se cada vez mais popular na Europa e Portugal não é exceção.

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Um novo capítulo

O

s consumidores europeus estão cada vez mais a ver eventos de compras ao vivo, para se inspirarem a comprar, sobretudo, artigos de moda e de cosmética. Na China, onde a tendência está perfeitamente cimentada, em média, são realizados 50 mil “livestreams” diariamente, com aproximadamente 260 milhões de espectadores. De acordo com as previsões da Coresight Research, gerarão vendas superiores a 250 mil milhões de euros, só este ano, e a tendência é para crescerem.

Face às tradicionais televendas, no live shopping, não só o meio é diferente, como os clientes estão também mais envolvidos, pois podem interagir com uma marca através do chat ou outras funcionalidades no ecrã.

Um estudo da Arvato Supply Chain Solutions mostra que cada vez mais consumidores na Europa começam a explorar eventos de compras virtuais e 70% respondeu favoravelmente quando lhes foi perguntado se estariam predispostos a participar nos mesmos. Mas enquanto no sudeste asiático a maioria dos clientes são jovens Millennials, os interessados na Europa têm, na sua maioria, entre os 32 e os 43 anos.

Uma em cada cinco marcas analisadas começou a usar o live shopping como canal de vendas, desde o verão do ano passado.

E, agora, mais de uma em cada três marcas de moda e beleza oferece, pelo menos, um evento de compras ao vivo.

A mistura de entretenimento com compras instantâneas oferece aos retalhistas, marcas e plataformas digitais um novo canal, com enorme margem para criar valor.

A realização do Taobao Live, por parte do Alibaba, em maio de 2016, marcou a abertura de um novo capítulo nas vendas. O gigante chinês foi pioneiro nesta nova abordagem, ligando uma transmissão online ao vivo com uma loja de e-commerce para permitir que os espectadores assistissem e, em simultâneo, fizessem compras.

O comércio ao vivo rapidamente se estabeleceu em campanhas de vendas para o Dia dos Solteiros, o grande evento de compras na China, e, mais amplamente, como uma ferramenta digital confiável para impulsionar o envolvimento com os clientes. Em 2020, só nos primeiros 30 minutos da campanha de pré-vendas do Dia dos Solteiros do Alibaba no Taobao Live, foram geradas transações no valor de 6,67 mil milhões de euros.

Uma em cada cinco marcas analisadas começou a usar o live shopping como canal de vendas, desde o verão do ano passado. E, agora, mais de uma em cada três marcas de moda e beleza oferece, pelo menos, um evento de compras ao vivo.

A mistura de entretenimento com compras instantâneas oferece aos retalhistas, marcas e plataformas digitais um novo canal, com enorme margem para criar valor

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Na China, onde a tendência está perfeitamente cimentada, em média, são realizados 50 mil 'livestreams' diariamente, com aproximadamente 260 milhões de espectadores. De acordo com as previsões da Coresight Research, gerarão vendas superiores a 250 mil milhões de euros, só este ano, e a tendência é para crescerem A consultora McKinsey define o live shopping como uma nova etapa na revolução do e-commerce. Na China, já transformou a indústria de retalho e, em menos de cinco anos, estabeleceu-se como um importante canal de vendas. Num inquérito realizado em 2020, dois terços dos consumidores chineses disseram ter comprado produtos via “livestream”, no ano anterior. “Como é que este novo canal se vai desenvolver ainda está para ser visto. O que é claro é que tem um enorme potencial, a longo prazo, tanto para marcas como para plataformas de e-commerce. Se a experiência da China for um guia, a nossa análise indica que as vendas iniciadas pelo live shopping podem representar até 10% a 20% de todo o comércio eletrónico até 2026”, detalha a McKinsey.

Criação de valor

O live shopping pode ajudar marcas, retalhistas e marketplaces, principalmente, em duas áreas.

A primeira delas é a aceleração da conversão.

Com emissões divertidas e imersivas, mantêm os espectadores por mais tempo e proporcionam uma visão da decisão do cliente, desde a consciência à compra. Táticas limitadas no tempo, como o uso pontual de cupões de desconto, podem ser utilizadas para gerar uma sensação de urgência. Diz a McKinsey que as empresas promotoras reportam taxas de conversão próximas de 30%, até 10 vezes mais altas do que no e-commerce convencional.

A segunda área é diferenciação. Bem feito, o live shopping aumenta o apelo de uma marca e gera tráfego web adicional. Pode fortalecer o posicionamento entre os clientes existentes e atrair novos, especialmente jovens interessa-

dos em formatos e experiências de compra inovadoras. Segundo a consultora, algumas empresas estão a ver a sua quota de públicos mais jovens aumentar até 20%.

Canal em rápido crescimento

O comércio ao vivo evoluiu rapidamente na China, demorando menos de cinco anos a obter uma penetração estimada de 10% das vendas online. O valor do mercado cresceu a uma taxa de crescimento anual composta superior a 280%, entre 2017 e 2020, para atingir cerca de 152,16 mil milhões de euros, em 2020. Este impulso de crescimento foi intensificado pela pandemia de Covid-19 e as vendas na China deverão atingir os 376,40 mil milhões de euros, em 2022.

As categorias de produtos mais frequentemente promovidas são vestuário e moda, com uma quota de 36%, seguidos dos produtos de beleza e comida, com cerca de 7% cada. A eletrónica de consumo representa cerca de 5% e a decoração e mobiliário quase 4%.

Seguindo a liderança da China, as marcas ocidentais estão a estabelecer os seus próprios eventos. Entre as pioneiras está o retalhista de beleza alemão Douglas, que transmite vários “livestreams” por semana, em vários formatos, desde workshops com especialistas a conversas com influenciadores, e reporta taxas de conversão até 40%.

Já nos Estados Unidos, a 10 de dezembro de 2020, a Walmart promoveu um evento de moda em “livestream” no TikTok, que obteve sete vezes mais espectadores do que o esperado e permitiu-lhe adicionar 25% à sua base de seguidores nesta rede social.

Portugal

Em Portugal, o primeiro evento de vendas em “streaming” aconteceu em 2020, promovido pela Worten. A noite de Black Friday

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passou para um formato totalmente digital, num evento em direto, estilo programa televisivo, no YouTube, Facebook, Instagram e site da marca e com acompanhamento especial no Twitter e na Twitch.

Herman José foi o anfitrião principal e, com ele, estiveram outros convidados, como o cantor Toy, a youtuber Sea e o conhecido comentador de futebol Esteves. “Black Friday Night – Uma noite a rebentar com preços” arrancou nos três canais de TV em sinal aberto, onde Herman José lançou o primeiro desconto da noite e, depois, continuou a ser transmitido nas redes sociais da marca.

Sempre que era lançada uma promoção, era disponibilizado um QR Code e um “shortlink” para acesso à compra do produto em causa na loja online da Worten.

Este ano, coube à L’Oréal Paris organizar aquele que definiu como o maior evento de live shopping em Portugal. “30 minutos em Beleza” juntou a marca de cosmética ao Continente e foi apresentado pela sua embaixadora, Cristina Ferreira, num formato em direto que teve a duração de meia hora e contou com dicas de cuidados de rosto,

“Como é que este novo canal se vai desenvolver ainda está para ser visto. O que é claro é que tem um enorme potencial, a longo prazo, tanto para marcas como para plataformas de e-commerce. Se a experiência da China for um guia, a nossa análise indica que as vendas iniciadas pelo live shopping podem representar até 10% a 20% de todo o comércio eletrónico até 2026”

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O live shopping da L’Oréal teve também como base a vontade de responder às necessidades e novas tendências de consumo, dando expressão ao foco estratégico da marca para este ano de desenvolver o e-commerce maquilhagem e cabelo partilhadas pela sua maquilhadora pessoal, Inês Franco. Também a apresentadora Carolina Patrocínio fez parte do painel de participantes, partilhando os seus truques de beleza.

“A participação da Cristina Ferreira, da Carolina Patrocínio e da Inês Franco, de uma forma espontânea, foi sem dúvida uma mais-valia para a iniciativa, visto serem caras bem conhecidas dos portugueses. Inquestionavelmente fortes nas redes sociais, geraram visibilidade e funcionaram como um ‘shout out’ para o evento digital, através de conteúdos que captaram a atenção e canalizaram o consumidor para o grande dia. Paralelamente, e numa interação bastante dinâmica e interessante entre as três, transmitiram de forma credível e genuína truques e dicas de beleza acessíveis a todos”, conta

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Afonso Cruzeiro, diretor de marketing Mass da L’Oréal Portugal. “O live shopping, pelo seu perfil inovador, tem obviamente a sua expressão e impacto junto do consumidor, mas o contributo destas três pessoas, com um cunho mais pessoal, emotivo e informativo, veio adensar a eficiência das mensagens que quisemos passar. A tripla de protagonistas - Cristina Ferreira, embaixadora da L’Oréal Paris, a apresentadora Carolina Patrocínio, pelo Continente, e também a maquilhadora Inês Franco permitiu-nos chegar a muitos portugueses e atingir diferentes públicos de diferentes gerações”.

O evento contou com mais de 10 mil acessos únicos, no dia do live shopping, e chegou aos 16 mil acessos únicos, durante as duas semanas em que a ação promocional decorreu. “Sendo um evento online, é natural que se verifique um ‘uplift’ mais óbvio no online, em primeira instância, e por isso estimamos que, neste canal, o live shopping gerou um ‘uplift’ de mais de 200% aos produtos foco do direto. No caso do offline, também verificámos uma tendência, naturalmente mais tímida, com um ‘uplift’ de mais de 20% para os produtos foco do direto”, detalha.

A ideia de criar um live shopping desta dimensão surgiu em abril, tendo o projeto demorado cerca de seis meses a ser implementado. A nível técnico, o desafio foi grande para que tudo corresse na perfeição. Foram mais de 40 pessoas envolvidas, entre a equipa técnica, operacional, de marketing, comunicação e digital, numa produção conjunta com a Sonae e com parceiros como a McCANN (criativo e produção) e a Europalco (audiovisual). “Pensámos neste projeto ao detalhe e tínhamos preparados múltiplos planos para salvaguardar qualquer necessidade de resposta a alguma

falha, para que o consumidor pudesse usufruir de uma experiência irrepreensível de compra online”, sublinha o gestor.

De facto, um dos principais objetivos foi aproximar a marca do consumidor, educando-o e proporcionando uma melhor experiência no consumo de produtos de beleza no digital. “Queremos que a decisão da compra por determinado produto seja personalizada e otimizada e, por isso, temos de o munir de toda a informação, aconselhamento e inovação para que faça as escolhas mais acertadas e de acordo com aquilo que são as suas necessidades”.

O live shopping da L’Oréal teve também como base a vontade de responder às necessidades e novas tendências de consumo, dando expressão ao foco estratégico da marca para este ano de desenvolver o e-commerce. “O consumidor opta cada vez mais por fazer compras no conforto da sua casa e esta iniciativa, desenvolvida em conjunto com um dos nossos grandes parceiros, o Continente, que tem a mesma visão de inovação que o Grupo L’Oréal no que concerne à aposta no digital, veio oferecer um momento 360 graus que nos posiciona no canal, gera ‘awareness’ para o segmento de beleza, no qual partilhámos informação sobre os produtos para compras mais personalizadas”.

Potencial

O e-commerce em Portugal ainda tem um grande caminho a percorrer, mas a possibilidade de crescer exponencialmente é significativa.

Em 2019, a penetração era de 39% e agora é de 45%, o que ainda compara com os 65% da

Eventos em livestream Para implementar um evento “livestream”, as marcas normalmente contratam um líder de opinião chave ou um consumidor chave para servir de anfitrião, introduzir o produto e interagir com o público para desencadear vendas.

Segundo a consultora McKinsey, surgiram vários formatos populares, cada um com os seus próprios pontos fortes. Os tutoriais, como demonstrações de maquilhagem organizadas por modelos, são eficazes não só para mostrar ao público como aplicar ou usar um produto específico, mas também para sugerir como combiná-lo com outros produtos, abrindo oportunidades de “cross-selling”. Já as entrevistas com um grande nome ou influenciador de um segmento relevante sentem-se como mais pessoais, autênticas e genuínas do que os lançamentos de produtos e podem ser boas para a construir notoriedade e gerar tráfego. Outro formato popular são os vídeos de bastidores, que contam a história interna de um produto ou empresa para ajudar a construir a imagem de marca e gerar fidelização num segmento alvo. Um retalhista de moda ética, por exemplo, pode mostrar a sua cadeia de fornecimento sustentável a consumidores ambiental e socialmente conscientes.

Independentemente do formato, muitos eventos de sucesso apresentam elementos interativos, como jogos.

média europeia. De acordo com Afonso Cruzeiro, em 2020, houve mais 18,5% de compradores digitais no segmento de beleza e cosmética, categoria que, em 2021, é a terceira mais comprada online em Portugal. “A pandemia veio acelerar a mudança do ‘mindset’ das pessoas e os números foram surpreendentes. Por exemplo, durante o primeiro confinamento, as compras no digital explodiram. Por conhecermos o potencial que o e-commerce tem para gerar ‘awareness’ e conversão para as marcas é que apostámos na realização do maior live shopping de sempre, com o objetivo de desbloquear os entraves que existem no segmento de beleza que, por sinal, são significativos, seja pela falta de investimento, seja pela escassez de inovação”.

O gestor acredita que a vida mais agitada dos consumidores faz com estes procurem opções de compra mais fáceis, imediatas e à distância de um clique, não fosse também a digitalização e o número de horas despendido em dispositivos móveis e computadores crescentes. A qualquer hora do dia, podem navegar nos sites e apps das marcas para se informarem acerca dos produtos. O consumidor sente-se, assim, mais confortável e confiante nas compras online, que faz a qualquer hora do dia e com uma experiência de compra cada vez mais interessante e personalizada.

Antes da pandemia, 85% das compras globais era feito em loja e os retalhistas sabiam precisamente como maximizar a experiência para torná-la mais envolvente.

O fascínio de ver os produtos, eventos presenciais, ofertas exclusivas e passar tempo com amigos e familiares fizeram das compras em lojas físicas mais do que apenas a transação. É também isto que o live shopping pretende recuperar e trazer para o mundo digital. “Com esta iniciativa, procurámos posicionamento e demonstrar que a experiência online em beleza pode ser igualmente inovadora e personalizada. Acreditamos que o ‘30 minutos em Beleza’ cria impacto a médio e longo prazo no negócio, não só online, mas também offline. As marcas que vivem no offline vão continuar a ter a sua expressão e público e, dada a aposta que estamos a fazer neste evento, estamos confiantes de que o retorno e impacto de negócio e reputacional no universo online e offline vai ser grande”, conclui.

155 Grande Consumo

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

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“Queremos transformar os lares portugueses num smartphone gigante” A Xiaomi protagonizou um salto de gigante no mercado português de smartphones, durante o terceiro trimestre. De acordo com a consultora IDC, vendeu 168 mil, mais do que triplicando as unidades vendidas no período homólogo de 2020. São 24% de quota que lhe entregam o segundo lugar no mercado nacional. E isto no ano zero com operação própria.

A marca começou numa plataforma online na China, mas rapidamente se disseminou para outros mercados. São já muitos os países da Europa onde a Xiaomi é mesmo número um. A operação direta em Portugal só arrancou em abril deste ano, mas eram já elevados os níveis de notoriedade da marca. Nestes meses que leva sob a liderança de Tiago Flores, Country Director Xiaomi Technology, duplicou o portfólio e alargou-o a cada vez mais áreas, expandiu a rede de lojas exclusivas e aumentou o número de portugueses conectados ao seu ecossistema. A verdade é que, sendo a marca mais conectada no mundo, um dos grandes objetivos da Xiaomi é ajudar Portugal a ser também um país conectado e inteligente do ponto de vista de tecnologia.

G

rande Consumo - Trocou uma posição de relevo numa marca concorrente para lançar a subsidiária da Xiaomi em Portugal. O que motivou esta nova etapa na sua carreira, que se já estende por mais de 20 anos nesta área de negócio? Qual foi o desafio que lhe colocaram? Afinal, o que vem a Xiaomi trazer ao mercado nacional?

Tiago Flores – De facto, sou um apaixonado por tecnologia. Surgiu a oportunidade de abraçar este desafio, que começa do zero, numa empresa que, com apenas 10 anos, já tem 400 milhões de consumidores conectados. Ou seja, sem contar com os smartphones, somos a companhia com

mais equipamentos conectados, soluções de entretenimento, de “smart life” e “smart home”, o que fez com que este projeto se revestisse de um grande entusiasmo, porque o mundo conectado e os desafios que nos vai apresentar, nos próximos anos, com as novas tecnologias, representam, sem dúvida, um grande desafio para quem está a lançar uma empresa em Portugal desta forma.

GC – Que balanço pode fazer destes meses que tem a operação da Xiaomi em Portugal?

TF - Estabelecemos uma grande prioridade, durante este período, que é a de fazer com que a marca esteja mais próxima dos consumidores. Quando chegámos, a marca já tinha um reconhecimento muito considerável e quisemos continuar a solidificar essa presença. Primeiro com os agentes tradicionais de mercado, ou seja, os nossos grandes parceiros da distribuição e também operadores de telecomunicações, onde temos nosso portfólio, que quase

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duplicámos nestes quatro a cinco meses.

Por outro lado, quisemos também complementar a nossa oferta, trazendo uma oferta de retalho exclusiva para os nossos Mi Fans. As Mi Stores serão decisivas para a marca penetrar mais no mercado, oferecer estas soluções e explicar aos consumidores quais são as grandes disponibilidades da Xiaomi.

GC – Como é viver o primeiro Natal ao leme da marca?

TF – Com muita expectativa. Neste ano, tivemos um crescimento muito grande. Quadruplicámos o número de smartphones vendidos em Portugal, face a 2020, também duplicámos as vendas em valor dos produtos não smartphone, ou seja, o universo dos nossos conectáveis, onde a mobilidade urbana, os robôs aspiradores e também a linha de televisão foram as categorias que mais beneficiaram deste crescimento.

GC - Perante toda essa expectativa, qual o desafio que, realmente, lhe foi colocado na Xiaomi? A marca apresenta-se ao mercado nacional com que objetivos, sejam quantitativos ou qualitativos? A Xiaomi aponta à liderança?

TF – Sendo a marca mais conectada no mundo, um dos grandes objetivos que nos colocaram foi o de ajudar Portugal a ser também um país conectado e inteligente do ponto de vista de tecnologia. De facto, temos como

uma meta ambiciosa...

TF - No âmbito da estratégia de conectar a Portugal, se houver um Mi Fan por cada lar português, significa que podemos atingir quatro milhões de lares. Basta termos apenas um equipamento Xiaomi, nestes quatro milhões de casas, para termos quase cinco milhões de consumidores ou equipamentos vendidos em Portugal, neste espaço de três anos.

GC - Em que áreas está, hoje, presente a marca? Num mercado como o português, faz sentido atuar numa lógica de portfólio?

TF - Temos uma marca cada vez mais alargada, com mais tecnologia e mais categorias presentes neste ecossistema conectado. Somos a única marca que consegue ter, do ponto de vista tecnológico, áreas tão distintas como a “smart home”, com toda a parte domótica inteligente, controlando tudo remotamente através dos nossos smartphones. Queremos trazer, nesta estratégia de conectar Portugal, cada vez mais portfólio e categorias. Nas nossas lojas, podemos encontrar cerca de 500 a 600 referências, mas noutros mercados, como, por exemplo, no mercado doméstico, que é a China, temos mais de dois mil equipamentos. Temos esse compromisso, também com Portugal, de trazer cada

“No âmbito da estratégia de conectar a Portugal, se houver um Mi Fan por cada lar português, significa que podemos atingir quatro milhões de lares. Basta termos apenas um equipamento Xiaomi, nestes quatro milhões de casas, para termos quase cinco milhões de consumidores ou equipamentos vendidos em Portugal, neste espaço de três anos” estratégia conectar Portugal. Acreditamos que podemos chegar, de uma forma muito rápida, aos lares portugueses pelo ecossistema e soluções que apresentamos do ponto de vista tecnológico. Queremos e temos como ambição estar muito próximos dos nossos Mi Fans, fazê-los crescer em Portugal e conseguir, nos próximos três anos, ter, pelo menos, um equipamento Xiaomi em cada lar português. Queremos alcançá-lo como já estamos a fazer em muitos países, contribuindo para o enriquecimento e a digitalização dos portugueses.

Temos novas tecnologias a caminho.

GC - É assim que se atinge o objetivo dos cinco milhões de dispositivos, nos próximos três anos? É

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vez mais equipamentos que tornem a vida mais inteligente para os consumidores.

GC - Após os smartphones, a grande aposta é nos dispositivos inteligentes, mobilidade elétrica e, até, eletrodomésticos. A Xiaomi está longe de resumir a sua ação ao fabrico de smartphones. É essa é a grande mensagem que querem transmitir ao mercado?

TF – Claro que os smartphones são uma peça fundamental no coração do nosso ecossistema. É através deles que se desenvolve todo o ecossistema e queremos, através da nossa aplicação Mi Home, poder controlar todos esses equipamentos de uma forma super conveniente e intuitiva para os nossos consumidores. Obvia-

mente que queremos trazer uma digitalização cada vez maior a outras categorias. É expectável que, nos próximos anos, possamos trazer mais categorias que não temos ainda em Portugal e contribuir para um dia-a-dia mais eficiente, mais conectável e mais inteligente.

GC – O que é os eletrodomésticos vieram aportar à oferta da marca?

TF – Temos uma lógica de desenvolvimento do nosso portfólio e da nossa marca de forma inclusiva. Ou seja, não queremos deixar nenhum consumidor de fora desta transformação digital. É por isso que apresentamos sempre o melhor binómio de preço/qualidade. Queremos trazer tecnologia para o maior número de consumidores e que seja eficiente e acessível para todos. É esse o nosso grande compromisso.

GC – É com esses argumentos que também querem conquistar a liderança do mercado nacional de smartphones?

TF - Em muitos mercados, já somos líderes. Queremos, acima de tudo, trazer mais tecnologia inovadora para os nossos consumidores. Obviamente que temos como grande ambição ter uma grande penetração, como já temos noutros mercados, e gostaríamos de ser reconhecidos também como a marca mais consumida em Portugal.

“Não queremos deixar nenhum consumidor de fora desta transformação digital. É por isso que apresentamos sempre o melhor binómio de preço/ qualidade. Queremos trazer tecnologia para o maior número de consumidores e que seja eficiente e acessível para todos. É esse o nosso grande compromisso”

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“Os nossos fundadores decidiram que o nosso 'net profit' nas categorias de tecnologia não pode passar os 5%. A partir do momento em que isso acontece, o lucro remanescente é investido nos próximos produtos. Temos, de facto, uma eficiência em termos de negócio que permite fazer chegar a melhor tecnologia a um preço acessível para os nossos consumidores”

GC – O facto do mercado nacional ser tão sensível ao preço argumenta favor da oferta de smartphones da marca ou é só uma conotação que não faz jus à real proposta de valor da Xiaomi?

TF - Temos um modelo de negócio muito diferenciado no mercado. Decidimos que a nossa marca e a nossa tecnologia têm que ser inclusivas. Ou seja, queremos oferecer a melhor tecnologia que existe no mercado pelo preço mais justo. Por isso, os nossos fundadores decidiram que o nosso “net profit” nas categorias de tecnologia não pode passar os 5%.

A partir do momento em que isso acontece, o lucro remanescente é investido nos próximos produtos. Temos, de facto, uma eficiência em termos de negócio que permite fazer chegar a melhor tecnologia a um preço acessível para os nossos consumidores.

GC –Podemos esperar a criação de novas categorias, já em 2022?

TF - Temos um “road map” muito ambicioso para 2022. Este ano, conseguimos introduzir, pela primeira vez na Europa, a nossa categoria de tablets. O Mi Pad 5 foi um sucesso no seu lançamento e continua a estar esgotado, quase todos os dias, nas nossas lojas.

Temos como ambição alargar o nosso portfólio de televisão, uma das categorias bandeira para o próximo ano, e queremos introduzir mais eletrodomésticos. Queremos transformar os lares portugueses num smartphone gigante. É essa a grande ambição para o próximo ano.

GC – É conhecido também, por outro lado, o grande investimento da marca na tecnologia 5G, de sete mil milhões de dólares, se não estou em erro. O que é que esse investimento vem proporcionar de concreto em termos de oferta de novo produto?

TF - Temos cerca de 11 centros de desenvolvimento e investigação, onde pesquisamos, todos os dias, por novas tecnologias e trabalhamos com os melhores standards da indústria. Somos a marca com mais produtos conectados no mundo e a que está mais bem preparada para desenvolver o mundo conectado agora, com a grande tecnologia que é o 5G, não só com os smartphones, mas também com todo o ecossistema, onde estamos a preparar um portfólio adequado às novas experiências e às novas exigências do 5G. GC – Portugal partiu para o 5G com algum atraso. Considera que se consegue recuperar dessa circunstância e, rapidamente, disseminar a tecnologia 5G? TF – O 5G é uma grande oportunidade para Portugal e para os consumidores. É a primeira

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tecnologia que vai estar disponível para consumidores e para empresas, de uma forma transversal, e é, em si, um ecossistema. A tecnologia 5G, sem dúvida, vai pautar as grandes transformações tecnológicas e digitais dos próximos cinco a 10 anos.

Acreditamos que o ecossistema da indústria e das empresas de consumo, como a Xiaomi, vai favorecer a evolução desta tecnologia de forma acelerada.

GC – É importante para o crescimento da operação ter uma rede de lojas a nível nacional?

TF – O formato Mi Store é fundamental para o desenvolvimento da marca e do nosso negócio, porque é quase impossível, num formato tradicional, trazer cerca de 600 produtos como os que temos neste momento - e esperamos que, no próximo ano, sejam mais - para um espaço que não seja exclusivo da marca. Operamos em Portugal e no mundo através de parceiros. Temos 15 lojas com este formato, espalhadas pelas principais cidades do país, onde queremos oferecer a experiência da marca e onde podemos usufruir e conhecer toda a possibilidade de transformar digitalmente o dia-a-dia. Obviamente que não podemos trazer para um formato offline todos os equipamentos disponíveis no canal online, mas estas lojas servem para posicionar a marca e para estarmos próximos dos nossos Mi Fans.

GC - O site transacional da marca é, então, um bom complemento às lojas da marca. O crescimento da operação far-se-á também através do aumento das vendas neste canal?

TF - Não temos canal próprio online de vendas. É operado também através dos parceiros que operam as lojas, mas não temos dúvida que esse canal tem trazido, nestes últimos dois anos, uma grande transformação e uma grande ajuda a todas as pessoas que não podem deslocar-se ou se sentem limitadas, devido à questão pandémica que atravessamos globalmente. O online tem trazido muita confiança e uma maior abrangência de produtos. Essa vantagem permite que também consigamos explicar como é que os equipamentos sem ligam entre si.

GC - O que é que seria um bom exercício de 2021 para a marca? Como é que antevê 2022 e quais os objetivos para ano que vem?

TF - Em 2021, vamos ter um grande ano para a Xiaomi em Portugal, com uma grande conectividade com os consumidores portugueses. Acreditamos que este investimento que temos feito através dos parceiros, não só tradicionais, que nos têm ajudado no desenvolvimento da marca, como das operadoras locais, onde foi feito o esforço conjunto de promover os nossos produtos e onde alargámos muito o nosso portfólio, e ainda no formato da Mi Store, se irá traduzir numa diferenciação muito grande para o mercado, associando a marca como aquela que pode pautar os próximos cinco a 10 anos, a nível tecnológico, em Portugal, do mesmo modo

que já está a transformar outros países. Este sucesso em Portugal, com mais categorias e cada vez mais produtos conectados, é uma grande satisfação para uma marca que já estava em Portugal, mas que, agora, tem uma equipa local que quer estar mais junto dos seus consumidores. Uma grande diferenciação da marca é estar junto dos seus Mi Fans, que auscultamos todos os dias, não só em promoções como em desenvolvimento de novos produtos.

Para o próximo ano, o desafio é maior. Vamos aumentar a nossa presença de retalho, não só nos operadores de retalho tradicional, mas também através do formato Mi Store. Vamos trazer mais tecnologia a mais pontos do país e consideramos que somos a marca que mais pode transformar digitalmente a vida dos portugueses.

Para isso, queremos alargar categorias. Os eletrodomésticos são uma grande aposta e estamos a trabalhar, juntamente com outros países, para trazer categorias que ainda não foram lançadas na Europa, mas que já estão disponíveis na China, que vão complementar seguramente esta experiência digital dos portugueses.

"Vamos aumentar a nossa presença de retalho, não só nos operadores de retalho tradicional, mas também através do formato Mi Store. Vamos trazer mais tecnologia a mais pontos do país e consideramos que somos a marca que mais pode transformar digitalmente a vida dos portugueses"

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CLUBE

DO

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OPINIÃO

NATAL DIGITAL, PORQUE NÃO?

INÊS CONDEÇO

Estamos numa das alturas do ano mais especiais para os portugueses. Uma altura em que a solidariedade, o espírito de entreajuda e a união tocam todos os corações. Uma altura em que o cheiro a aletria e do típico bacalhau da consoada invadem os quatro cantos do país. Uma altura em que reunimos família e amigos, procurando oferecer-lhes os melhores presentes. Infelizmente, no último ano, todos fomos obrigados a alterar drasticamente os nossos hábitos, adaptando as nossas rotinas face àquilo que era permitido pela pandemia.

Diretora de marketing e comunicação da Fnac Portugal

Deixámos de conviver com um grande número de pessoas e passámos a marcar encontros nas salas do mundo digital. Além disso, começámos a agendar a chegada das compras de supermercado a nossa casa. De uma forma geral, todas as encomendas (incluindo artigos de tecnologia e roupa, por exemplo) passaram a ser feitas através do canal digital, pelo que as compras via e-commerce registaram um aumento de dimensão para lá de exponencial.

Nesse sentido, foi fundamental criar e desenvolver, ainda mais, todas as plataformas de vendas online já existentes, tornando o processo de compra mais ágil e conveniente.

Apesar da Fnac ter sido a primeira marca, em Portugal, a ter um site de e-commerce, em 1999, e de já estar otimizada em todos os fluxos digitais, a verdade é que acabou por dar ainda mais destaque e importância a estes processos.

A Fnac é uma insígnia muito focada na experiência em loja, na inspiração que a nossa seleção de produtos permite, nos fóruns com eventos todos os dias, na "expertise" dos colaboradores que ajudam os clientes a escolherem melhor, pelo que o desafio foi fazer com que, nos vários contactos digitais com a marca, essa experiência única se continuasse a sentir.

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Com isto, a nossa principal aposta passou pelo reforço de conteúdos digitais, em vídeo, "lives" e em texto, de forma a facilitar a escolha e a possibilitar a descoberta e inspiração na nossa gama de produtos, que é ampla e diversificada. Adicionalmente, promovemos a disponibilidade dos colaboradores no site e criámos o Liga e Encomenda, uma linha telefónica para a qual os clientes podem ligar e receber um aconselhamento ainda mais personalizado, informado e em segurança.

Temos cada vez mais consciência do nível de importância do digital e queremos oferecer, continuamente, serviços úteis e diferenciados, sem descartar a visita do público às lojas. É sob esta premissa que temos sido reconhecidos, tendo recebido, ao longo de 2021, vários prémios em diversas categorias, desde a da música à de filmes, passando ainda pelos jogos – categorias estas que revelam uma elevada procura no Natal.

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