Grande Consumo N.º 47-2017 by Grande Consumo

municipais renovados Mercados

O forno de pedra, forno por excelência. O trabalho manual, chave e alma do processo. O tempo, o ingrediente principal.

TEMPO

O nosso pão é criado através do mesmo processo que o pão artesanal de qualidade superior. Cuidamos de todos os detalhes para o que espírito e sabor artesanal cheguem intactos ao produto final, criando, assim, um pão simplesmente único.

PAIXÃO

Perfecionista, atentos ao detalhe, por vezes obsessivos... mas, sobretudo, apaixonados por tudo o que fazemos. A paixão é o que nos permite evoluir de fazer bem para fazer o melhor.

HOMENAGEM

Respeitamos o nosso passado, sabemos de onde vimos e para onde vamos. Mantemos os nossos processos fiéis à tradição da padaria, para conseguir um pão que nos faça sentir orgulhosos.

PAVÉ ESPELTA E QUINOA BIO BARRA SARRACENO BIO REDONDO OBRADOR BIO

GRANDE BARRA OBRADOR

BAGUETTE

BARRA RÚSTICA OBRADOR

BARRA

BARRA DELIRIUM

Assistimos a momentos de mudança no retalho em Portugal. À medida que se conta o tempo para perceber o impacto real da chegada da Mercadona ao nosso país, e enquanto a Amazon se dedica a escolher em que cidade deste cantinho à beira mar plantado se vai sedear – se é que ainda não sabe – assistimos ao triunfo das “small boxes”, aproximando Portugal dos parceiros europeus no que à conveniência e proximidade concerne, por oposição ao menor fulgor dos formatos de grande dimensão.

Novos centros logísticos, maior aposta na eﬁciência, inovação com a assinatura da marca própria e uma ténue, mas ininterrupta, aposta no e-commerce complementar à proximidade por parte das principais insígnias - cada vez é maior a curiosidade para perceber o que a Jerónimo Martins vai fazer nesta matéria – marcam a atualidade de um país no rescaldo dos incêndios e onde a culpa, seja lá de quem for, continua a morrer solteira.

Certo, também, é que aqueles mesmos espaços que dantes ninguém vaticinava um futuro próspero se apresentam hoje como um capital de qualidade, valor acrescentado ao mercado, espaço de excelência para comunicação de marcas que dilatam uns euros as suas margens face à delapidação dos folhetos que semanalmente nos enchem as caixas de correio físicas e digitais. Espaços de comércio revitalizados, adaptados à realidade de um país de turismo crescente e que tem servido de bolsa de salvação para as contas públicas.

De Lisboa ao Porto, muito há para conhecer, provar e desfrutar nos revitalizados mercados municipais que demonstram que talvez até se saiba fazer algo de bom no nosso país. Seja com a assinatura de chefs reconhecidos, ou com lojas âncoras de insígnias de retalho, os mercados municipais são, hoje, um espaço de geração de mais-valia económica e ﬁnanceira para todos aqueles que decidiram abraçar o projeto. Uma realidade quase exclusiva de Lisboa e Porto, o que se percebe pela necessidade de escala, mas que detém em si, e no caso concreto dos mercados de Alvalade e do Bairro de Santos, um aspeto curioso: a loja âncora é, precisamente, o formato que sempre se identiﬁcou como o causador do início do declínio da atividade económica nos mercados municipais, concorrente direto da grande maioria dos comerciantes instalados nesses mesmos espaços. Que hoje se apresentam como verdadeiros espaços comerciais, alargando a abrangência da denominação de “concorrência” para um patamar verdadeiramente impensável há uns anos atrás.

Quando se tanta fala da chegada da Amazon a Portugal, não deixa ser interessante fazer um exercício retórico. Serão estes espaços apelativos para um nativo digital basear a sua atividade de e-commerce? Como será a resposta de todas as insígnias de retalho alimentar que ainda não apostaram neste canal de comercialização no qual Portugal ainda é inexpressivo à escala mundial? O que tem limitado essa concretização para aqueles que ainda não disponibilizam esse serviço? Serviço ou oportunidade? Se fossem o terceiro homem mais rico do mundo e detentores de uma operação logística de excelência, seria um possível alvo de investimento entre tantos outros já feitos nesta matéria?

Tenho a convicção de que voltaremos a este assunto. O e-commerce em Portugal ainda está a começar. Boas leituras!

NOME

PORTUGAL

1 Ano (6 números) 42€

2 Anos (12 números) 84€

Digitalize ou fotocopie e envie para: BEYONDMERIDIAN, LDA. - Avenida do Parque N.º 65 A • 2635-609 Rio de Mouro

ANGOLA

1 Ano (6 números) 7.200 AKZ

IDADE EMPRESA / ESTABELECIMENTO

MORADA

LOCALIDADE

C.P.

TELEFONE FAX N.C.

DATA ASSINATURA

SETOR DE ATIVIDADE

E-MAIL

PAGAMENTO: CHEQUE: MULTIBANCO: TRANSF. BANCÁRIA

Propriedade e Editor: Ana Cristina Simão Dias

Nacionalidade: Portuguesa

Rua Comandante António Feio, N.º 24, 3.º - 2800-255 Almada

Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com

QUANTO - RELANÇAMENTO GAMA AMACIADORES

SEB - 10 ANOS DE REPARABILIDADE

EMANAGREEN APOSTA EM PAPEL DE PEDRA

CASE STUDY – UNIVERSIDADE ABERTA

N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10

Sede de Redação – Rua dos Lagares D’El Rei N.º

Porta 1 1700-268 Lisboa

Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica, S.A. Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com; Patrícia Santos Fernandes patriciasantosfernandes@grandeconsumo.com

Comercial:

- geral@grandeconsumo.com

Notícias do Mund

EUA

Toys ‘R’ Us planeia lançar um marketplace online

A Toys ‘R’ Us pretende lançar um marketplace online, em 2018, para os seus negócios nos Estados Unidos da América e no Canadá.

O objetivo da plataforma, que irá permitir aos retalhistas e marcas venderem os seus produtos nos websites operados pela Toys ‘R’ Us, é aumentar a gama de produtos e diminuir o tempo de chegada das novidades ao mercado. Além disso, o marketplace permitirá à empresa de brinquedos identiﬁcar novas parcerias e aﬁnar o que vende nas suas lojas.

PepsiCo aposta no comércio eletrónico

A PepsiCo criou uma unidade de negócios de 200 pessoas para estimular o crescimento online. A multinacional prevê atingir mil milhões de dólares em vendas online este ano, o dobro do obtido em 2016.

Esta unidade de negócio online está localizada no centro de Manhattan, em Nova Iorque, a cerca de uma hora da sede da empresa em Purchase. O grupo está focado no marketing e no packaging de produtos da PepsiCo para vendedores online, incluindo a Amazon e a Box, bem como as lojas físicas que estão a tentar aumentar a sua pegada digital.

PORTUGAL

Continente é a primeira empresa de retalho portuguesa a utilizar Google Street View

ALEMANHA

O Continente é a primeira empresa de retalho alimentar, em Portugal, que permite visitar e conhecer 25 das suas lojas através do smartphone, computador ou tablet a partir do Street View. Esta funcionalidade da Google, que permite aos utilizadores percorrerem ruas e entrarem em edifícios emblemáticos, através de fotos reais, a 360 graus, inclui agora 25 espaços Continente, depois da insígnia e a Google terem cooperado para esse objetivo. Com este passo, o Continente pretende abrir caminho para, no futuro, permitir aos clientes fazerem as suas compras a partir de casa, através de um clique, mas usando como referência as lojas físicas.

ESPANHA

Mercadona instala jardins nos telhados dos seus supermercados

A instalação de jardins e áreas de cultivo nos telhados de estabelecimentos comerciais urbanos continua a ganhar mais adeptos. A Mercadona alinhouse com essa tendência e lançou dois projetos em Madrid, em lojas localizadas no bairro central de Chamberí. Os dois supermercados ocupam cerca de 1.600 metros quadrados cada. Com a instalação deste tipo de espaços, cujo investimento ascende a cerca de 300 mil euros por telhado, melhoram-se as condições de iluminação, a exposição ao sol e o impacto visual. Além disso, as máquinas de extração de fumo e o ar condicionado foram eliminados. Entre os benefícios dos telhados verdes está a absorção até 80% da água da chuva, ajudando a reduzir os problemas de inundação; a redução das temperaturas urbanas, proteção dos raios UV e das súbitas mudanças de temperatura. Além disso, contribuem para melhorar a qualidade do ar nas cidades.

Supermercado remove todos os produtos estrangeiros

Uma loja em Hamburgo, pertencente à cadeia alemã Edeka, removeu todos os produtos não fabricados na Alemanha, numa declaração contra o racismo. O supermercado ficou com muitas prateleiras vazias, preenchidas com slogans anti-racismo como “É assim que fica uma prateleira sem estranhos” e “Nós ficaremos mais pobres sem diversidade”. O movimento foi viral nas redes sociais, onde as imagens das prateleiras vazias se espalharam. Contudo, alguns consumidores sentem que isso demonstra que os supermercados têm que fazer um esforço adicional para vender itens locais. As prateleiras ficaram vazias apenas por um dia, porque a Edeka repôs os stocks.

FRANÇA

Carrefour coloca vizinhos a entregar as compras uns dos outros

O Carrefour lançou uma nova plataforma de entregas colaborativas em França, chamada Merci Voisin, que permite que os clientes tenham as seus encomendas online entregues em casa por outros clientes. Quem utiliza a Merci Voisin deve registar-se na aplicação e selecionar se quer que outros consumidores entreguem as suas compras ou se quer entregar. Em troca dos serviços, recebe um pequeno pagamento.

E.Leclerc abordado pela Amazon para uma parceria na logística

O retalhista francês E.Leclerc foi abordado pela Amazon sobre uma potencial parceria na logística.

Estas informações são conhecidas numa altura em que a imprensa dá conta da vontade da Amazon em estabelecer uma posição no sector europeu do retalho, no seguimento da compra da Whole Foods Market.

O E.Leclerc é o maior retalhista francês, com uma quota de 21,2%, de acordo com os mais recentes dados da Kantar Worldpanel. Conseguiu mesmo ampliar sua distância para o Carrefour em um ponto percentual.

RÚSSIA

Media Markt abre 84 “shop-in-shop” nas lojas Metro na Rússia

A Media Markt abriu lojas dentro dos pontos de venda Metro na Rússia.

O projeto dá seguimento ao teste piloto lançado em 2015 e pretende fornecer os clientes de 50 regiões com a gama de eletrodomésticos e eletrónica de consumo da Media Markt.

Em agosto, a Metro Cash & Carry LLC e a Media Markt-Saturn LLC assinaram um acordo de cedência de espaço em 88 pontos de venda Metro em todo o país.

SUÉCIA

IKEA instala máquina de venda automática de artigos de cozinha em estação de metro

A IKEA instalou uma máquina de venda automática numa estação de metro em Estocolmo, na Suécia, para vender pequenos utensílios de cozinha.

A máquina de venda automática esteve neste local durante apenas algumas semanas e foi uma forma da empresa demonstrar que está amplamente disponível.

Os testes piloto foram iniciados em setembro de 2015. Como resultado, as empresas aumentaram as vendas destes produtos em 50%, em comparação com outras lojas sem os espaços “shop-in-shop”.

H&M investe em reciclagem de roupas antigas

A H&M adquiriu uma participação minoritária na Re:newcell, uma empresa que se dedica à moda sustentável e à reciclagem de roupas antigas.

A tecnologia da Re:newcell transforma peças de roupa antigas em novos materiais organicamente degradáveis que a indústria têxtil pode usar como ﬁbra.

Localizada em Kristinehamn, na Suécia, a empresa irá, num futuro próximo, ganhar novas instalações de forma a conseguir dar resposta à H&M.

CHINA

Alibaba vai construir posto de gasolina inteligente

Depois de experimentar as lojas de conveniência inteligentes, a gigante do comércio eletrónico Alibaba vai apostar em postos de gasolina inteligentes. A empresa construiu um posto de gasolina sem funcionários na sua cidade natal de Hangzhou. Um braço robótico irá alimentar os veículos. A estação também terá uma loja de conveniência sem funcionários, um modelo que a Alibaba mostrou em julho, que permite que os clientes entrem digitalizando um código QR na entrada, peguem nos seus itens e paguem automaticamente na porta de saída.

Uma versão atualizada do posto de gasolina inteligente será lançada no próximo ano, onde as informações como a identidade do motorista, o modelo do carro e o tipo de combustível serão automaticamente reconhecidas.

BÉLGICA

Lidl instala os seus primeiros pontos de recolha automática

O Lidl equipou três lojas na Bélgica com pontos de recolha automática. Esta fórmula permitirá retirar, nos pontos de venda equipados com o sistema, as encomendas feitas online na plataforma do Lidl, assim como de outras empresas, como a Zalando, Fnac, Ahold Delhaize (Bol) e Carrefour.

Caso o teste piloto seja bem-sucedido, o Lidl vai implementar estas caixas de recolha em todo o território belga. O teste vai decorrer durante um ano.

HOLANDA

Berg Outdoor chega ao mercado holandês

A Berg Outdoor passará a estar presente no mercado holandês já no início de 2018. A entrada na Holanda é mais um passo na estratégia de crescimento da marca e um reconhecimento da sua oferta.

A disponibilização dos produtos da Berg Outdoor na Holanda acontece no âmbito de uma parceria com a Foras Sport, agente especializado no mercado de outdoor com mais de duas décadas de experiência. A oferta inclui cerca de 350 referências, envolvendo artigos de vestuário, calçado e equipamento de outdoor e de trail running.

Unilever reestrutura operações com mudança para Roterdão

No total, cada loja possui 58 destes cacifos, onde se podem recolher as encomendas feitas na loja online do Lidl, que para já é exclusivamente dedicada ao não alimentar, com um total de 3.800 referências.

A Unilever está a transferir algumas funções do Reino Unido para a Holanda, mais concretamente para Roterdão, como parte de um plano para criar uma nova sede global.

A empresa irá fundir as suas unidades de alimentos e bebidas nesta base na Holanda, deslocando mais de 100 empregos do Reino Unido. No entanto, a sede do negócio de cuidados domésticos e pessoais permanecerá em território britânico.

do Democratizar

moda através supermercado a

É uma camisola, umas calças e um pacote de farinha! Com um posicionamento de sucesso e consolidado no segmento alimentar, o Lidl está a apostar em transferir o que aqui conquistou para o não alimentar e, designadamente, para os têxteis. A colaboração estabelecida com a ex-manequim Heidi Klum faz parte integrante desta aposta e pretende posicionar o Lidl numa outra área de “mindset” dos seus clientes já ﬁdelizados, dos curiosos pelas suas coleções e até da blogosfera. O objetivo é facilitar a vida aos clientes, permitindo, num único ato de compra, a aquisição simultânea de roupa e artigos alimentares. Aposta validada pelas mais recentes tendências de consumo, com a compra de vestuário a ser, novamente, uma prioridade para o “shopper” português. Um consumidor que gosta de se vestir bem, mas para quem a marca já não é assim tão relevante.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

crescer tanto em vendas como na captação de clientes. Clientes que se preocupam-se com a sua aparência (65%), mas não tanto com o “estar na moda” ou seguir determinada tendência.

Apenas 19% concorda que é importante estar na moda e apenas 14% gosta que a sua imagem reﬂita as últimas tendências. Estamos, então, perante um “shopper” que gosta de se sentir bem com o que veste, embora não siga as últimas tendências. E um “shopper” para quem o preço já não é um fator tão essencial nas compras de vestuário. De acordo com a Kantar Worldpanel, há menos 306 mil portugueses que o consideram como a condicionante mais importante no momento da compra.

Não obstante, quando se veriﬁca o preço do mix dos produtos comprados este ano, este está mais baixo em 6,2% face a 2016. “Esta tendência está muito relacionada com o aumento da procura por lojas com preço mais acessível, como é o caso da Lefties, Primark ou Lidl, que oferecem um vasto leque de artigos a um menor preço”, conclui Susana Fernandes.

O papel do Lidl

Lidl que tem sido um dos catalisadores das compras de moda no supermercado.

A insígnia alemã tem apostado forte na comunicação da sua marca através de folhetos e deu agora um passo mais à frente com a associação à ex-modelo e estilista Heidi Klum, que desenhou uma coleção exclusiva. “Os nossos clientes procuram sempre qualidade ao melhor preço, em todas as vertentes, e a moda não é exceção. O Lidl tem um posicionamento de sucesso no segmento alimentar e quer agora transferir

Ao longo dos últimos dois anos, as cadeias especializadas que mais têm crescido em valor nas vendas de vestuário em Portugal têm sido a Primark, a Zara, a Corteﬁel e a Tifosi. No entanto, este ano, também cadeias como a Lefties, Kiabi, H&M e C&A têm-se destacado positivamente. Como elemento de crescimento comum a todas está o ganho de clientes

o que conquistou para a divisão não alimentar, nomeadamente nos têxteis. A colaboração com a Heidi Klum é parte integrante dessa aposta e pretende posicionar o Lidl numa outra área de ‘mindset’ dos seus clientes já fidelizados, dos curiosos pelas suas coleções e até da blogosfera”, defende Frederik Ehlert, diretor de ação do Lidl. Blogosfera que tem sido determinante para quebrar o preconceito de se comprar roupa num supermercado. Há mais de 20 anos que o Lidl vende roupa feminina em Portugal sob a marca Esmara e ao longo dos tempos tem vindo a fazer um investimento neste sector, no que diz respeito ao design, à qualidade dos materiais, à adaptação das coleções aos gostos e tamanhos do país e na aposta num vestuário que seja ambientalmente sustentável e consciente, o que é exemplificado com a sua entrada no movimento global Detox, da responsabilidade da Greenpeace, onde foi feito o compromisso de não utilização de qualquer tipo de químico nocivo na produção têxtil até 2020. Os têxteis para bebé da sua marca Lupilu, por seu turno, são produzidos em algodão 100% orgânico e testados pelo instituto Hohenstein, um centro de pesquisa especializado na verificação e certificação de qualidade do vestuário, que previne a existência de substâncias nocivas e analisa a qualidade dos acabamentos e do corte. Mas esta parceria com Heidi Klum eleva ainda mais a fasquia ao vir, de acordo com o responsável, “acrescentar atualidade, sofisticação e glamour à qualidade que se pretende oferecer a todos. Desde mães atarefadas às jovens consumidoras de ‘fast fashion’, a moda Lidl quer-se divertida e conhecida de todos os públicos no feminino”. A escolha da Semana da Moda de Nova Iorque para o lançamento da coleção teve também em vista um efeito de ampliação da notoriedade da marca, já que reforçou a presença desta coleção em simultâneo em mais de 10 mil lojas. Para o mercado português foram selecionadas 44 peças da coleção esmara by Heidi Klum: Heidi & The City, com base não só no gosto do consumidor português, como também a sua adequação ao clima de setembro, mês do lançamento, em Portugal, que apresenta uma temperatura distinta de outros países europeus. “O Lidl adapta-se ao mercado onde está inserido e as coleções de roupa não são exceção”, adianta Frederik Ehlert. Estamos, assim, a assistir a uma mudança de

Os nossos clientes procuram sempre qualidade ao melhor preço, em todas as vertentes, e a moda não é exceção. O Lidl tem um posicionamento de sucesso no segmento alimentar e quer agora transferir o que conquistou para a divisão não alimentar, nomeadamente nos têxteis. A colaboração com a Heidi Klum é parte integrante dessa aposta e pretende posicionar o Lidl numa outra área de ‘mindset’ dos seus clientes já ﬁdelizados, dos curiosos pelas suas coleções e até da blogosfera”

paradigma, com os supermercados a conquistar terreno às cadeias de moda. Mudança que, no entender do responsável do Lidl, se deve à própria transformação dos hábitos de consumo. “Dado que o tempo disponível é cada vez menor, e a ida ao supermercado é algo regular e recorrente no diaa-dia de qualquer pessoa, o Lidl procura oferecer aos seus clientes conveniência. Assim, facilita a vida aos seus clientes, permitindo, num único ato de compra, a aquisição simultânea de roupa e artigos alimentares. A nossa promessa de qualidade

Soluções intralogísticas à medida que impulsionam a eficiência e competitividade da sua empresa.

Conectividade, e-commerce, comunicação, redes sociais... a forma de consumir dos seus clientes está a alterar-se vertiginosamente, levando as empresas a adequar os seus processos logísticos. Linde Intralogistics Solutions é o serviço de consultoria integral da Linde Material Handling Ibérica que analisa os processos da sua empresa

e lhe dá as soluções mais adequadas para a máxima otimização da sua logística interna. Desde a assessoria inicial, até à implementação e entrega de projetos “chave-na-mão”, Linde Intralogistics Solutions é um investimento seguro e implica uma evidente poupança de custos. A resposta para os desafios de hoje e de amanhã.

ao melhor preço é algo extensível a toda a nossa oferta, inclusive ao sector têxtil. Grande parte dos consumidores quer vestir peças dentro das tendências e roupa que lhes caia bem, sem comprometer a qualidade, bem como dar cabo da conta bancária. É essa a resposta que queremos dar no sector têxtil”

Em Espanha, segundo a Kantar Worldpanel, a moda representa 10% das vendas do Lidl. Já em Portugal, sem adiantar valores, o responsável confirma que o investimento tem aumentado progressivamente, concretamente dois dígitos em relação ao ano passado, o que se tem refletido na forte aceitação por parte dos clientes. O facto da insígnia não ter oferta online não é, de momento, motivo de preocupação para o retalhista, que acredita que o facto dos clientes se deslocarem às suas lojas aumenta a probabilidade de contactar com a coleção como um todo e se tornarem clientes fiéis. Até porque os dados de mercados dão motivos para reforçar esta confiança. Segundo um estudo da Kantar Worldpanel para a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) sobre o sector do vestuário, o Lidl Portugal registou, em 2016, a quota de mercado em volume mais elevada no âmbito das lojas alimentares, situada nos 6,7%, e foi também a insígnia cuja quota de mercado mais cresceu nesse ano: 1,4%. Esta aposta na coleção com Heidi Klum resulta do desejo de continuar a crescer na área da moda. O seu lançamento deu início ao projeto Lidl Fashion Week, uma plataforma de vendas a longo prazo. “As Lidl Fashion Week irão decorrer várias vezes ao ano, em simultâneo em vários países onde o Lidl tem presença, apresentando coleções ‘trendy’ e exclusivas a preços bastante competitivos. Ao implementarmos internacionalmente este conceito, avaliaremos naturalmente parcerias com outras personalidades do mundo da moda, para o desenvolvimento de coleções exclusivas. Por enquanto, ainda estamos apenas focados no público feminino, mas o nosso ‘claim’ irá manterse ‘A Moda é para Todos’”, garante Frederik Ehlert.

Klum. #LETSCELEBRATE, nome dado a esta nova coleção que irá combinar cores quentes e tecidos elegantes, num tipo de moda possível de usar em qualquer festividade. Também neste caso, a coleção irá ao encontro da portugalidade na escolha das peças. Apesar deste foco no têxtil, a cadeia pretende manter o seu conceito de loja, não equacionando a abertura de espaços dedicados, à semelhança do que têm feito alguns concorrentes. “O Lidl pretende manter o seu conceito de loja, facilitador do dia-a-dia das famílias, onde qualquer pessoa pode adquirir bens não alimentares, como roupa que acompanhe as tendências, no meio da sua ida recorrente ao supermercado. O nosso investimento é feito numa moda acessível a todos, com qualidade ao melhor preço, mas integrada dentro do nosso propósito de venda de bens alimentares”, salienta o diretor de ação do Lidl.

A partir de 4 de dezembro, estará disponível em todas as lojas Lidl em Portugal uma nova coleção esmara by

O retalhista acredita que o facto dos clientes se deslocarem às suas lojas aumenta a probabilidade de contactar com a coleção como um todo e se tornarem clientes ﬁéis. Até porque os dados de mercados dão motivos para reforçar esta conﬁança. Segundo um estudo da Kantar Worldpanel para a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) sobre o sector do vestuário, o Lidl Portugal registou, em 2016, a quota de mercado em volume mais elevada no âmbito das lojas alimentares, situada nos 6,7%, e foi também a insígnia cuja quota de mercado mais cresceu nesse ano: 1,4%

Que espaço para os especialistas?

O que podem fazer, então, as cadeias especialistas para se manter relevantes neste cenário de mudança de paradigma? “Pela parte dos especialistas, terá de ser contínua a aposta em coleções diferenciadoras e a introdução de novidades constantes ao longo de todo o ano, de forma a manter ativo o interesse do comprador na marca do especialista”, sustenta Susana Fernandes. Até porque a questão da marca já não é assim tão relevante. Os dados da Kantar Worldpanel indicam que 62% dos indivíduos compradores com 15 e mais anos preferem comprar várias peças de roupa sem marca, em vez de comprar apenas uma de marca. “Cada vez mais se utiliza a conjugação de várias marcas”, nota Susana Fernandes. “Basta ter em conta que 60% dos indivíduos declaram que conjugam/vestem artigos de marcas baratas com marcas caras”.

Heidi

municipais: Mercados

futuro? que

Sobretudo em Lisboa, mas não só, o fenómeno dos mercados municipais parece ter vindo para ﬁcar. Seja com a oferta de restaurantes de chef ou, até mesmo, integrando insígnias da moderna distribuição como lojas-âncora, a realidade é que os antigos mercados estão a reconquistar os consumidores que haviam perdido. As fachadas exteriores mantêmse, mas os interiores estão agora mais apelativos e com uma oferta diversiﬁcada.

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS D.R./Shutterstock

Primeiro foi na Boavista, em Campo de Ourique e no Cais do Sodré. Mais recentemente, no Bairro de Santos e em Alvalade. Todos estes locais têm algo em comum: deram nova vida aos seus mercados. Os antigos mercados municipais estão mais modernos, têm novos fatores de atração e parecem estar a conquistar as gerações mais jovens. O fenómeno multiplica-se em diversos locais, e com diferentes formatos, partilhando o desejo comum de trazer de volta aos mercados de bairro a vida e o tráfego que tiveram outrora.

Campo de Ourique

A 14 de abril de 1934, a Rua Coelho da Rocha via nascer o Mercado de Campo de Ourique. Bairro nobre e requisitado em Lisboa, Campo de Ourique é uma das zonas de excelência da capital que se mantém, ainda que dentro da cidade, como uma zona bairrista e de forte proximidade entre os locais.

Em 1973, o mercado passava das mãos do empresário José Dionísio Nobre para a Câmara Municipal de Lisboa, mantendo-se como local de eleição para todos aqueles que quisessem comprar peixe, frutas ou legumes de qualidade, no ritual “antigo” de “ir à praça” ou “ir ao mercado”. Foi com o aparecimento das grandes superfícies comerciais, hipers, supermercados e, mais tarde, os centros comerciais, como é o caso do seu vizinho Amoreiras, que a cultura de ir ao mercado se foi perdendo. A conveniência de poder ir a um local onde, para além dos frescos, se pode comprar tudo o resto levou a que uma grande maioria dos consumidores abandonasse os mercados em detrimento dos supers e hipermercados. Em 2013, e inspirado no conhecido Mercado de San Miguel, em Madrid, o Mercado de Campo de Ourique ganhou novo fôlego, abrindo portas totalmente renovado. “A ideia surgiu da própria Câmara Municipal de Lisboa, do vereador Sá Fernandes. Na altura, foi lançado um concurso público, pareciam existir vários interessados; no entanto, fomos os únicos, efetivamente, a responder ao concurso. Inspirámo-nos nos mercados internacionais, fomos viajar para perceber um pouco do que se passava lá fora, mas procurámos, sobretudo, adaptar e dar o cunho nacional, tanto ao nível da arquitetura, como do espaço e da conceção”, explica Diogo Sousa Coutinho, CEO do Grupo SC, que gere atualmente o projeto. Com 17 espaços diferentes, o Mercado de Campo de Ourique reúne conceitos distintos com o denominador comum

de oferecerem uma verdadeira experiência gastronómica. A carne do Atalho, os gelados da Artisani ou as limonadas e cocktails do Bar do Mercado são alguns dos exemplos da oferta disponível. Para além disto, e como mercado que continua a ser, as bancas de fruta, legumes, peixe ou artesanato contribuem para manter a autenticidade e tradicionalidade do espaço.

Quando começámos, observávamos uma média de idades entre os 60 e os 80 anos a frequentar o nosso mercado. Hoje, temos uma média de idades entre os 35 e os 40 anos. Isso, para nós, é muito importante, ver ‘miúdos-graúdos’ a frequentar, a visitar e a desfrutar do Mercado de Campo de Ourique”

“Quando começámos, observávamos uma média de idades entre os 60 e os 80 anos a frequentar o nosso mercado. Hoje, temos uma média de idades entre os 35 e os 40 anos. Isso, para nós, é muito importante, ver ‘miúdos-graúdos’ a frequentar, a visitar e a desfrutar do Mercado de Campo de Ourique. No primeiro semestre do ano, alcançámos um número extraordinário de visitas, ultrapassando um milhão de visitantes nacionais e estrangeiros. Desse número, apenas 17% são turistas, por isso, é possível ver como este mercado vive, sobretudo, dos locais”, acrescenta Diogo Sousa Coutinho. “Puxando a brasa à sua sardinha”, o responsável acredita que a localização do Mercado de Campo de Ourique é um dos fatores que mais o distingue dos restantes mercados que seguiram caminhos semelhantes. No entanto, é com otimismo e felicidade que vê as demais renovações e a propagação do fenómeno de reabilitação dos mercados municipais. “O Mercado de Campo de Ourique diferenciase em vários aspetos, destacando-se a localização num bairro tão carismático como Campo de Ourique, que é dos mais procurados para viver em Lisboa devido à qualidade de vida que oferece. Além disso, temos o casamento perfeito com o lado tradicional, com as bancas de fruta e legumes ao redor da praça de restauração, o que torna o espaço e o convívio muito agradáveis. Em relação aos restantes mercados, acredito que existe a possibilidade da transformação de todos, e nem todos têm de ﬁcar iguais, porque cada um tem a sua localização, cada um tem a sua arquitetura, cada um tem o seu possível modelo de negócio. É muito bom ver todos esses mercados a ser reabilitados, de modo a podermos, novamente, dar a conhecer às crianças e jovens estes espaços com muita história. Todos estes mercados têm mais de 60 a 80 anos e é isso que os torna giros. Creio ser indispensável esse trabalho que a Câmara Municipal de Lisboa está a fazer muito bem, de renovar e de concessionar a pessoas ou empresas os mercados para dinamização. Espero que assim continue”, remata.

Time Out Market – Mercado da Ribeira

Decorria o ano de 2010 quando a Câmara Municipal de Lisboa lançou um concurso público para a concessão do icónico Mercado da Ribeira. No caderno de encargos existia uma condição fundamental para os possíveis concorrentes: o mercado tradicional teria de fazer parte do projeto. Talvez por essa mesma razão, apareceu um único candidato, a Time Out. Quatro anos mais tarde, o projeto estava à vista de todos.

A revista Time Out surgiu em Portugal, em 2007, com a sua edição de Lisboa. Uma revista de culto e um verdadeiro guia gastronómico com o melhor, e também o pior, na cidade. A tão sentida e falada crise no universo jornalístico levou a que a Time Out visse aqui uma oportunidade de negócio. “A Time Out sempre teve um relacionamento muito próximo com os leitores e, depois de termos

inúmeros restaurantes e bares que dão vida à zona, sobretudo à noite, sendo ponto de paragem obrigatório para os apreciadores de vida noturna. O novo Mercado da Ribeira veio contribuir, e muito, para isto. 50 espaços de restauração, lojas, uma sala de espetáculos, uma academia de cozinha, uma discoteca e um espaço de co-work compõem o agora Time Out Market. Sem qualquer apoio de bancos, o projeto tornouse viável através de alguns dos “players” mais conhecidos do mercado nacional, como Unicer, Sumol+Compal, Delta Cafés, Vista Alegre e Renova, que apoiaram o projeto desde o início.

A oferta é vasta e os parceiros são de peso, mas são os números que verdadeiramente impressionam. Em média, passam entre 45 mil e 70 mil pessoas todas as semanas pelo Time Out Market, valor que sobe ainda mais na época de verão. Em 2016, atingiu um total de faturação de 24 milhões de euros e cerca de 3,1 milhões de pessoas. “O ano de 2016 foi, para nós, importantíssimo, um ano de consolidação. Oito meses após a nossa abertura, acabámos por ser comprados pelo grupo internacional - até então, a Time Out era 100% capital português - o que veio ajudar muito, sendo que existiu também a perceção por parte do grupo de que isto seria o futuro da própria marca. Isso deixa-nos muito contentes. O tráfego, 3,1 milhões de pessoas é assustadoramente positivo. Este ano, estamos a crescer ainda mais: fechámos o primeiro semestre com 1,7 milhões de visitantes. Mas, também para nós, existe um teto que não queremos ultrapassar, de forma a não prejudicar a experiência dos visitantes”, explica Ana Alcobia.

lançado, em 2010, a Time Out Porto, precisávamos de arranjar outra forma de suportar o negócio, para além do online. Ou seja, muito mais do que uma ideia de renovação do mercado ou uma ideia de implementação física, teve muito a ver com aquilo que é uma revolução nos media, uma solução para aquilo que seria o futuro menos positivo dos meios de comunicação. Pensámos que se a revista tinha tanto sucesso a levar pessoas aos sítios, ou mesmo a fechá-los quando dizia que não eram bons, porque não abrir um espaço onde pudéssemos mostrar o melhor de Lisboa, reunido debaixo do mesmo teto?

Nessa altura, abriu o concurso público para o Mercado da Ribeira e nós, que tínhamos pensado ﬁcar com um espaço que tivesse cerca de mil metros quadrados, acabámos por concorrer a um espaço com 10 mil metros quadrados. A ideia teve de se estender muito mais do que tínhamos pensado inicialmente e surgiu, então, o projeto de aplicação da marca, ser exatamente a primeira revista do mundo que se pode ler, comer, cheirar, ouvir. É uma extensão de marca e uma viabilização de negócio”, explica Ana Alcobia, diretora do Time Out Market.

Se hoje em dia o Cais do Sodré é, a par do Príncipe Real, um dos locais mais badalados da cidade, sobretudo no que à restauração diz respeito, em 2010, a realidade era diferente. O local envelhecido e degradado deu lugar a

Com 70% dos visitantes a serem turistas, sobretudo em época alta, a diretora do Time Out Market destaca que esse não é o foco do mercado, que se mantém nos locais. “Trabalhamos para conquistar os locais. Não gastamos qualquer tipo de ‘budget’ com turistas, tudo aquilo que fazemos é para atrair os locais ao Mercado da Ribeira e isso passa muito por voltarem ao mercado tradicional, que precisa ainda de se adaptar a uma nova realidade. O mercado abre às 6 e fecha às 13 horas, continua a encerrar ao domingo e à segunda-feira, existe aqui alguma necessidade de adaptação aos novos horários”

Tudo aquilo que fazemos é para atrair os locais ao Mercado da Ribeira e isso passa muito por voltarem ao mercado tradicional, que precisa ainda de se adaptar a uma nova realidade. O mercado abre às 6 e fecha às 13 horas, continua a encerrar ao domingo e à segundafeira, existe aqui alguma necessidade de adaptação aos novos horários”

Com uma oferta diferenciadora dos demais, o mercado segue o “claim” de “colocar o melhor de Lisboa debaixo do mesmo teto”. Sendo o único “foodhall” do mundo que reúne três chefs com estrela Michellin, no Time Out Market é possível provar pratos de Miguel Laffan, Henrique Sá Pessoa, Marlene Vieira ou Vítor Sobral. Reunir aqueles que consideram ser os melhores segue uma estratégia delineada pela Time Out: desmistiﬁcar as ideias pré-concebidas sobre restaurantes de chef, democratizando o acesso a este tipo de conceito. “A Time Out quis, já como revista, democratizar a ideia de que a ida ao restaurante tinha de ser uma efeméride. Os portugueses, e mesmo os lisboetas, tiveram de ultrapassar a ideia de que um prato muito bom é um prato muito cheio e barato. Somos o único país em que o menu do dia continua a ser uma constante em quase todos os restaurantes. A ideia da Time Out foi demonstrar que aquilo que é já conhecido pelo mundo todo como ‘food porn’ fazia todo o sentido cá com a ‘prata da casa’. Claro que essa prata teve de ser

muito selecionada. Temos chefs de elevada qualidade com uma oferta diferente, mais em conta do que as pessoas estão à espera. Aqui, os consumidores podem comer pratos de elevadíssima qualidade, cozinhados pelos melhores de

que vai contribuir para transformar o mercado num novo e atrativo polo dentro da cidade de Lisboa. O seu projeto de requaliﬁcação visa constituir uma oferta renovada, com um supermercado Minipreço Family com mais de mil metros quadrados e cerca de quatro mil referências, numa zona emblemática da cidade de Lisboa que poderá, desta forma, manter um ediﬁco histórico num conceito de distribuição moderno e atual que servirá condignamente toda a população envolvente”, acrescenta.

Portugal” , acrescenta.

O inegável sucesso do Time Out Market Lisboa levou-o para outros destinos. Para 2018, está prevista a abertura do Time Out Market no Porto, mas não só. Presente em mais de 130 cidades, o Grupo Time Out parece estar tão apaixonado pelo conceito que o vai levar para um dos seus mais importantes mercados, os Estados Unidos da América. Já no próximo ano, será a vez de Miami receber o mercado Time Out. Em 2019, será a vez de Boston. “A ideia passa por replicar este modelo em todas as cidades onde seja possível e faça sentido fazê-lo com este conceito”

Quando tudo parece já alcançado, o que é que falta ao Mercado da Ribeira? “Falta que os locais tenham o mesmo amor pelo Mercado da Ribeira que tiveram há muitos anos. Isto deﬁnitivamente não é um espaço para turistas. Continuamos a trabalhar este espaço só para locais e só queremos que eles venham cá muitas vezes e que tenham tanto orgulho nesta ideia como nós temos”, remata Ana Alcobia.

Mercado do Bairro de Santos

Se a oferta em restauração é apelativa do ponto de vista de faturação e como chamariz para o mercado, existem outras opções a ser exploradas e outros formatos a surgir. O Mercado do Bairro de Santos é exemplo disso mesmo. No passado mês de junho, a DIA – Distribuidora de Alimentación, S.A. e a Câmara Municipal de Lisboa assinavam um contrato de concessão do mercado em questão ao retalhista espanhol. Para Jorge Madeira, diretor comercial da DIA Portugal, esta concessão é uma espécie de retorno ao passado, na medida em que volta a conferir a um mercado municipal a importância de outrora. “Os mercados municipais foram essenciais num determinado período histórico da distribuição alimentar em Portugal, tendo desempenhado um papel fundamental como símbolos de comércio urbano autêntico.

Num espaço que pretendem que seja de todos e para todos, complementaridade é a palavra-chave desta concessão. Em termos práticos, aqueles que poderiam parecer concorrentes vão trabalhar lado a lado numa união entre o comércio tradicional e o comércio moderno. “Os atuais comerciantes que operam no Mercado de Santos e que serão colocados no exterior terão um espaço com mais segurança, mais pessoas, mais clientes e um dinamismo que agora não tem. A população passará a ter um espaço com uma área alargada de fruta e legumes, serviço de padaria e pastelaria, talho, peixaria e take-away, entre outros, para além de estacionamento exclusivo para clientes”, explica Jorge Madeira. Conquistar as novas gerações, há muito desabituadas da rotina de ir ao mercado, é também um dos objetivos desta concessão. Mas este não é um caso único. Também o discounter alemão Lidl ﬁcou com a concessão do Mercado de Alvalade Norte, com traços bastante semelhantes. A Câmara Municipal de Lisboa, através do Plano Municipal dos Mercados de Lisboa 2016-2020, pretende dar vida a diversos mercados lisboetas. Os projetos de reabilitação têm sido lançados sempre tendo em conta o mercado e o bairro onde se inserem. Com uma loja âncora de forte atração, pretende-se que estas concessões funcionem como polo agregador para os locais.

Reabilitação, crescimento comunitário e criação de emprego são palavras de ordem neste projeto, que quer reabilitar 26 mercados da cidade, apostando sempre em propostas de valor acrescentado para o bairro ou cidade.

É esta a solução?

A evolução dos atuais modelos de sociedade e dos conceitos de distribuição moderna obriga-nos a repensar o consumo e a integrar estes espaços como novos eixos de sociabilidade urbana e como polos agregadores comunitários das suas zonas envolventes. O Mercado do Bairro de Santos não foge a esta regra”, declara. Vendo a oportunidade de abrir o primeiro Minipreço Family na cidade de Lisboa, o Grupo DIA decidiu concorrer ao projeto público lançado pela Câmara Municipal de Lisboa, saindo vencedor. “É um projeto de enorme envergadura e responsabilidade, que estamos seguros

Será este, então, o caminho para recuperar os mercados municipais? Serão estas reabilitações tábuas de salvação para espaços até então praticamente abandonados e debilitados, em zonas nobres da cidade? João Barreta, diretor de serviços de planeamento, informação e recursos humanos na Direção Geral das Artes, acredita que, ainda que sejam ideias viáveis e funcionais, podem estar a retirar a verdadeira essência e signiﬁcado ao nome “mercados municipais”. Para João Barreta, “os mercados de que falamos tenderão a manter o nome ‘mercado’, mas diﬁcilmente irão segurar

o apelido ‘municipal’” Os formatos são distintos e direcionamse, à partida, a públicos distintos. Se no Mercado da Ribeira e no Mercado de Campo de Ourique, a par ainda do Mercado de Algés ou, mais a norte, do Mercado do Bom Sucesso, a ideia passa por atrair novos públicos e consumidores que procuram a restauração e experiências diferenciadoras na área da gastronomia, nos casos de Alvalade e do Bairro de Santos a aposta passa pela implementação de uma âncora, como o Lidl e o Minipreço. Ironia do destino, ou talvez não, João Barreta salienta que, nestes casos, a ideia a implementar “estranhamente apresenta o formato que todos aqueles que trabalham nos mercados sempre identiﬁcaram como os principais causadores do início do declínio dos seus negócios, ou seja, concorrentes diretos da grande maioria dos comerciantes instalados nesses mesmos mercados municipais”

Se estes não foram os únicos mercados a sofrer alterações, João Barreta destaca outros que, na sua opinião, conseguiram, mesmo com remodelações, manteremse mais perto do modelo “original”. “Consigo identificar projetos em mercados municipais que tiveram a preocupação de se manter fiéis àquilo que era o mercado original, às suas terras de origem. Modernizaram-se intervindo com obras de remodelação, adaptaram o espaço às novas necessidades da oferta e da procura e, acima de tudo, inovaram na sua organização e gestão. Mercados como o de Portimão e de Torres Vedras, por exemplo, continuam a ser verdadeiros mercados municipais, mas formatos de comércio do nosso tempo, com espaço para a produção local, para a cultura local, para a oferta local”, explica. Com os novos mercados a figurarem como verdadeiros espaços comerciais de alargadas ofertas, a concorrência está onde menos se espera. “Se os mercados como estavam já não constituíam concorrência a formatos de maior dimensão, os mercados que resultam das reestruturações ainda menos, uma vez que a oferta em que apostam já

não se traduz em concorrência para aquilo que os super e os hipers oferecem. Já os mercados que apostam numa diversiﬁcação da oferta, por via da instalação de verdadeiras ‘praças de restauração’ (à semelhança daquilo que ocorre em grandes centros comerciais), apenas poderão constituir ameaça para esses centros comerciais e não como concorrentes dos supermercados e hipermercados. Na zona do Cais do Sodré, quem se sentiu mais ameaçado com o projeto da Ribeira foram, e continuam a ser, os empresários com restaurantes naquela zona e não os supermercados ou os hipermercados por ali existentes. A uma outra escala, acredito que o mesmo será válido para Campo de Ourique, Algés ou Bom Sucesso”, explica João Barreta.

Atendendo às necessidades locais, poderá ainda aparecer mais algum ou até vários formatos que se adequem ao mercado municipal em questão. Os comerciantes do Mercado do Bairro de Santos, aquando do anúncio do projeto, e ainda relutantes com a ideia de receber no “seu espaço” um supermercado, acreditavam que a solução poderia passar por ter ali, em alternativa a um retalhista, uma Loja do Cidadão. Neste caso, existiria na mesma uma âncora e evitava-se o problema de concorrência.

Em todo o caso, o fenómeno parece estar apenas destinado a grandes centros urbanos, como Lisboa e Porto, ou a locais que tenham forte adesão turística. Sobretudo no que à aposta na restauração diz

respeito. “Em relação ao que foi feito nos Mercados da Ribeira, Campo de Ourique e Bom Sucesso, tais experiências não terão o mesmo resultado se forem replicadas noutras localidades. Trata-se de uma questão de escala e, acima de tudo, de procura. Diria que não haverá mercado suﬁciente para muitos mais mercados destes. Poderá resultar noutras grandes cidades ou em cidades de média dimensão, talvez com mais ‘vida académica’ ou de maior vocação turística. Da dimensão da Ribeira, julgo improvável que possa ser replicado em Portugal e que possa ter sucesso comercial. Talvez o Bolhão, no Porto”, aﬁrma João Barreta.

O tempo ditará o sucesso, insucesso, propagação ou estagnação do fenómeno de reabilitações dos mercados municipais. Certamente, pelo menos até 2020, com o Plano da Câmara Municipal de Lisboa, iremos ainda assistir a mais algumas renovações com diferentes formatos.

“Antevejo que a restauração continue a aumentar a sua inﬂuência na Ribeira, em Campo de Ourique e em Algés e que as cadeias de distribuição instaladas em Alvalade, no Bairro de Santos e noutros acabem por ‘conquistar’, daqui por uns anos, a quase totalidade do espaço desses mesmos mercados”, remata João Barreta.

OPINIÃO

n.º47/2017 | SETEMBRO/OUTUBRO

Resiliência do Comércio: as lojas centenárias de Lisboa

José António Rousseau (Ph.D) Consultor e docente da Europeia/ IADE/IPAM Investigador da UNIDCOM/IADE www.rousseau.com.pt

A evolução do comércio ao longo dos anos tem sido um fenómeno complexo e, por vezes, contraditório, tendo já sido qualificado na esteira de Schumpeter como um processo de destruição criativa e muitas teorias têm sido explanadas para justificar esta dinâmica transformista, mas nenhuma até agora conseguiu de forma cabal e completa prever ou explicar as alterações verificadas. Contudo, sabemos hoje que a energia (Einstein), a matéria (Lavoisier) e também o comércio (Rousseau) possuem a propriedade da inércia ou massa, traduzida por Lavoisier, de forma genial e sintética, na afirmação de que “na natureza, nada se perde, nada se cria, tudo se transforma”.

Sabemos que a noção de resiliência foi usada originalmente pelo cientista inglês Thomas Young (1807) e adotada pela Física, que a utiliza para caracterizar a propriedade através da qual a energia armazenada num corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora da deformação elástica, isto é, a capacidade concreta de conseguir voltar ao seu estado inicial e natural de excelência, superando uma situação crítica. As ciências sociais tomaram este conceito emprestado deﬁnindo resiliência como a capacidade, de um indivíduo ou de uma organização para lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas sem entrar em crise e conseguindo ultrapassálas. Numa empresa comercial, a resiliência é a capacidade de promover as mudanças necessárias para atingir os seus objetivos, de manter as competências e habilidades, mesmo diante das adversidades, de antecipar crises, prever adversidades e saber preparar-se o melhor possível.

A empresa resiliente desenvolve, assim, a capacidade de recuperar e se moldar, novamente, a cada obstáculo e a cada desaﬁo, de adquirir competências de ação que lhe permitam adaptar-se melhor a uma realidade económica imprevisível e a agir de forma adequada e rápida, resolvendo os problemas que lhe são colocados.

Em particular, numa empresa comercial, a

resiliência é a capacidade de promover as mudanças necessárias para atingir os seus objetivos, de manter as competências e habilidades, mesmo diante das adversidades, de antecipar crises, prever adversidades e saber preparar-se o melhor possível para elas. Seria até desejável que as empresas comerciais fossem protagonistas e agentes das mudanças no mercado, tornando-se mais ﬂexíveis, leves e consistentes, conseguindo crescer, mesmo em ambiente de mudança e adversidade, e antecipando os próprios acontecimentos, conseguindo deste modo contribuir para transformar a realidade.

É um facto visível que o retalho integrado consegue ser mais resiliente que o retalho independente, porque este, atavicamente, resiste demasiado à mudança. Os comerciantes independentes necessitam de mudar a pele e adquirir sangue novo, de ter uma nova visão e de adotar novos processos, de lançar novas marcas ou insígnias. A franquia, os centros comerciais e as diferentes formas de comércio associado, atualmente existentes, são algumas das soluções em alternativa.

Mas o comércio tradicional independente padece de um pecado original, de uma marca genética que lhe traça inexorável o seu destino: os ciclos de vida da loja e do comerciante, seu proprietário, são iguais e estão sobrepostos. Quando o comerciante é jovem, a loja, ainda que pequena ou mal trabalhada, vai funcionando bem. Mas, quando o comerciante começa a envelhecer, a loja também envelhece e vai ﬁcando parada no tempo. E, quando o comerciante se reforma ou morre, a loja também fecha as portas e sai do mercado.

Quando tal fim não acontece, a resiliência das empresas comerciais verifica-se sempre que estas conseguem enfrentar com sucesso os Adamastores das pressões e crises económicas, das constantes alterações de mercado e das inesperadas mudanças de hábitos de consumo, no fundo, sempre que as empresas conseguem vencer o grande desafio do tempo.

TEXTO

Carina Rodrigues FOTOS D.R.

experimenta que aquilo

Portugal” é “O agroalimentar um turista mais em

Portugal receberá, em 2017, 21 milhões de turistas. O que signiﬁca 21 milhões de consumidores adicionais, o dobro dos consumidores efetivos do país. A gastronomia sempre foi um produto turístico, mas, no entender de José Borralho, presidente da APTECE – Associação Portuguesa de Turismo de Culinária e Economia, a maior parte do sector agroalimentar ainda não despertou para a importância que o turismo pode ter na sua atividade. Ao dinamizar economias locais, na geração de mais emprego e na promoção do património português. Os ativos que o país possui são ricos e consistentes, falta fazer o que a indústria do vinho e, também agora, a do azeite tão bem têm vindo a fazer: assumir que, mais do produtos, vinho e azeite são experiências. Experiências pelas quais estes 21 milhões de consumidores, com disponibilidade de tempo e ﬁnanceira, estão dispostos a pagar para poder usufruir.

Grande Consumo - O que mudou, nos últimos anos, no turismo português?

José Borralho - O turismo, em Portugal, vem numa tendência crescente, desde 2005, tendo praticamente duplicado o volume de receitas. Portugal registou um crescimento médio anual superior ao dos concorrentes, sendo o segundo país com melhor desempenho na evolução das receitas turísticas, só atrás de Malta.

É óbvio que essa evolução trouxe também muitas alterações. Se no passado os turistas rumavam em massa ao Algarve, para aproveitar o sol e as praias, agora procuram novas regiões e novas ofertas. Portugal deixou de ser apenas o Algarve para ser também Lisboa, Porto, o Alentejo e o Centro.

A forma como usufruímos do lazer mudou nestes 15 anos e foi condicionada por diversos fatores. Um deles tem a ver com a saúde e, por isso, gozamos o sol e a praia em menores períodos. Outro tem a ver com o envelhecimento ativo e, como tal, temos mais viagens em família e idosos com mais tempo e dinheiro para viajar e com necessidades de ocupação diferentes, temos maior curiosidade pela

cultura local e procuramos mais atrações relacionadas com esses interesses.

Isto potencia uma equação diferente do produto turístico e a sua adequação aos novos segmentos. Portugal já não é apenas um destino para sol e praia, golfe e religião. É um destino para história e gastronomia e começa a ter a procura de um público com poder de compra, que aprecia qualidade e experiência, mais que preço. Há uma maior valorização do destino Portugal e dos produtos portugueses e é altura para aproveitar esta onda de interesse e rentabilizá-la. Há um segmento cada vez maior, disposto a pagar mais pelo conforto e pelo que é diferente, e essa deve ser a orientação do país: oferecer mais qualidade por mais valor, posicionando-se no eixo qualidade/autenticidade.

GC - Que importância tem a gastronomia na dinamização do turismo e da economia nacionais? A gastronomia é um produto turístico?

JB - A gastronomia sempre foi um produto turístico, apenas nunca se olhou para a mesma com a relevância que merecia. Só agora,

que se fala de turismo gastronómico, é que olhamos para a nossa gastronomia como algo de interesse.

A gastronomia é, e sempre foi, um dos principais fatores para a satisfação ﬁnal do turista na sua experiência com o destino, embora nos últimos anos assuma maior relevo e esteja hoje no Top 3 mundial, a par de exigências como a segurança. Comida e viagens são parte inevitável da existência humana, logo a experiência gastronómica pode ser uma atração acrescida para qualquer tipo de atividade turística e aparentemente atraente para uma ampla gama de clientes. “Comer fora” é uma das três principais atividades turísticas e quase 100% dos turistas “comem fora” durante as suas viagens. Além disso, todos têm que, pelo menos três vezes ao dia, sentar-se à mesa, independentemente do que vêm fazer a Portugal, e essa é a oportunidade para lhes “vendermos” a nossa gastronomia.

A gastronomia é tão importante que hoje, na Organização Mundial de Turismo, há um grupo dedicado ao turismo gastronómico.

A gastronomia deixou de ser apenas uma necessidade para possuir uma importância cultural ou natural tão excecional que transcende as fronteiras nacionais e revestese de carácter inestimável para as gerações atuais e futuras. A função do alimento, enquanto produto ﬁnal da motivação da viagem, torna-se uma realidade cada vez mais premente. O turista que procura cultura, património, praia ou compras é igualmente apreciador de atividades culinárias e experiências gastronómicas e quer, através desta gastronomia, conhecer mais do país.

GC - Como tem evoluído o turismo gastronómico em Portugal? Quanto da despesa de um turista é direcionada

para a gastronomia?

JB - Não há dados concretos sobre o quanto da despesa é direcionada para a gastronomia em geral, mas acreditamos que ande na média mundial de 23% a 30%.

Aliás, há poucos países onde se tenha um conhecimento exaustivo do turista gastronómico e do seu impacto. Desses poucos, Espanha é um bom exemplo, onde se sabe que 9,5 milhões de turistas a visitam focados na gastronomia e isso representa um negócio na ordem dos cinco mil milhões de euros. No Reino Unido, o turismo de culinária é estimado em quase oito biliões de libras por ano. O turista com motivação gastronómica gasta cerca de 30% mais que o turista normal e esse valor vai para experiências, como visitas a produtores, “showcookings”, compra de produtos locais. Em Portugal, fez-se um bom trabalho com o enoturismo e desde que a APTECE começou a tocar neste tema, em 2013, que existe maior sensibilidade por parte dos agentes, com projetos interessantes e ofertas que vão dos “cooking hotels” às rotas especializadas, empresas de entretenimento ligadas à gastronomia, entre outros.

É preciso ir aos mercados emissores e ter presenças de destaque, levando os nossos chefs e mostrando-os, levando os nossos produtos e promovendo-os, ter presenças extrovertidas e não envergonhadas, só porque meia dúzia de agentes e políticos no mercado julgam que é prepotente dizer que somos os melhores em determinadas áreas”

GC - Como é a gastronomia portuguesa classiﬁcada pelos turistas? Somos um país onde se come bem? Qual o nosso maior ativo a este respeito?

JB - A APTECE levou a cabo um estudo, no ano passado, a nível nacional e focado no “check in” e “check out” nas várias regiões, para percebemos expectativas e satisfação com a gastronomia do destino, que é bastante revelador do nosso potencial. Nos aspetos ligados à gastronomia mais valorizados destacam-se a frescura dos ingredientes (59%), o sabor e gosto da comida (57%), o

preço (41%) e o serviço prestado (40%). De qualquer modo, a ideia da gastronomia não é o principal motivo de viagem, a escolha surge associada às férias (28%), ao clima (22%), a quererem visitar uma região (21%) e às praias (20%). Encontramos, todavia, 37% dos inquiridos que demonstram valorizarem a realização de atividades turísticas associadas à gastronomia, dando maior importância a atividades como visitar uma rota de vinhos, azeite ou peixe (37%), assistir à demonstração do chef durante a refeição (37%) e participar em “tours” gastronómicos ou visitar quintas e mercados agrícolas (33%).

Quando os questionámos, no fim das férias, destacaram ter ficado mais satisfeitos em ver as paisagens e a cidade (92%), a experimentação da gastronomia (85%, num aumento de 2% face às expectativas iniciais), ir às praias (84%, num aumento de 8% face às expectativas iniciais) e visitar monumentos/ museus (83%). A satisfação com as provas de vinho (59%) tem um aumento de 4% relativamente às expectativas iniciais. Ou seja, concluímos que, no fim das férias, há um aumento de 4% na apreciação sobre a imagem/ideia muito positiva/positiva da gastronomia portuguesa (92%), indicando, após terem contacto com a mesma, terem experimentado mais os peixes frescos (71%), bacalhau (64%), carnes (59%), doces/sobremesas (56%) e o vinho (57%). Encontramos 54% de promotores da nossa gastronomia, num aumento de 15% face às expectativas.

GC - Pensar em turismo gastronómico é pensar em mais do que a mera frequência de restaurantes? Portugal está bem posicionado a este respeito?

JB – Claramente. As atividades culinárias incluem festivais gastronómicos, visitas a mercados locais, atividades de pesca, escolas de culinária, visitas a agroturismos, vindimas, ações de degustação diversas e, claro, também os restaurantes.

Aqui, há que saber diferenciar o que apelidamos de turismo gastronómico, relacionado com a viajem feita para destinos onde a comida e as bebidas do local são atrativos suﬁcientes para motivar a viagem, sem envolver necessariamente a experiência culinária, e o turismo culinário, relacionado com a experiência em torno das artes culinárias, não apenas no usufruto da refeição, mas na procura de uma experiência única e memorável, que perdure na mente do turista. É na conjugação dos dois que está o verdadeiro eixo de diferenciação.

devidamente transpostos para a prática culinária. Pensa primeiro na satisfação do turista e depois do produtor, indo ao encontro das suas expectativas.

Este tipo de turismo tem de ser sempre uma experiência única e memorável que perdure nas recordações do turista e o motive a partilhá-la. Neste aspeto, Portugal está muito bem posicionado, porque é um território relativamente confortável para viajar (em dimensão e infraestruturas) e possui uma diversidade de produtos, tradições e artes invulgar por quilómetro quadrado, o que potencia mais autenticidade e mais experiências e poderá ser um atrativo para ﬁxar o turista mais tempo nas nossas regiões.

GC - O turismo gastronómico e a criação de experiências são determinantes para a diversiﬁcação das economias locais? De que modo?

JB - Estamos a viver a chamada economia de experiências, queremos usufruir de tudo o que tem experiência. O turista de hoje desfruta com os cinco sentidos. Já não viaja, descobre. Já não visita, aprende, partilha mais e “estar no turismo” já não obriga a estruturas 100% turísticas, obriga à experiência.

Esta evolução é signiﬁcativa do ponto de vista económico, sobretudo se pensarmos que os pratos regionais podem mover a economia com aumento de postos de trabalho, com a criação de novas oportunidades, com o desenvolvimento da produção típica local e até do mercado de entretenimento.

Destinos gastronómicos menos conhecidos estão a descobrir que, promovendo a sua cultura gastronómica local, podem atrair mais visitantes e que não necessitam de restaurantes com estrelas Michelin para ter êxito”

O mercado abrange e implica toda a indústria alimentar, produtores primários ou secundários (transformadores), restaurantes, eventos gastronómicos, hotéis e outros serviços de turismo, “street food”, venda ambulante, mercados locais, “take-away”, restaurantes típicos ou de luxo, aulas de culinária, demonstrações por chefs ou quaisquer atividades em que receitas e produtos estejam envolvidos e possam constituir experiências exclusivas e inesquecíveis ao viajar. Significa isto que há um público específico de pessoas que estão dispostas a viajar pelo mundo, a fim de provar e experimentar a autêntica cozinha internacional.

Contrariamente ao que muitos julgam, o turismo de culinária não é pretensioso ou exclusivo, nem propriedade ou destinado a um grupo de elites, nem poderia, porque a própria culinária é popular. Não é feito apenas em torno de restaurantes, comida, vinho ou receitas, abrange a produção, o território, a cultura e muitos outros aspetos. O turismo de culinária é mais que experiência agrícola, integra a produção, os valores e história em seu torno, mas

A oportunidade que o turismo de experiência gastronómica constitui para os nano e micro empresários do sector agroalimentar é exponencial e não se ﬁca apenas pela venda direta de produto em feiras ou pequenos mercados. O envolvimento destes produtores, com genuinidade e autenticidade, abre portas a novas oportunidades de negócio, nomeadamente por desenvolvimento de parcerias ou criação de novos produtos ou modelos de distribuição, que derivam da experiência obtida pelo turista no contacto com artes culinárias e de produção ancestrais, vendidas em dinâmicas de entretenimento que, a médio prazo, podem reﬂetir-se em vendas.

Este trabalho dos produtores com os restantes agentes do turismo pode aumentar a base potencial de clientes e gerar negócio, pois atua junto de um público que prescreve e partilha e ainda possibilita a criação de oportunidades para introduzir negócios, até à data, considerados marginais. Trata-se de um mercado de elevado potencial e recetivo a pagar pela qualidade usufruída.

Nunca é demais referir os exemplos da Toscânia ou de Provence e como ﬁzeram do turismo de experiência gastronómica um caso de sucesso. Mas do que mais gosto é falar da empresa açoriana de chás Gorreana, que há 100 anos abriu portas aos turistas, sendo provavelmente a primeira no mundo a fazê-lo, e para quem esse mercado vale hoje 40% da faturação, levando a marca a todo o mundo, numa relação de proximidade com cada consumidor, que, mais que isso, é um fã, que conta e sabe como é feito um dos melhores chás do mundo.

GC - O que devem fazer os destinos que queiram vencer neste mercado?

JB - O turismo de culinária é um produto diferente e potencialmente valioso para adicionar ao mix dos produtos turísticos já existentes num destino. É um turismo que está relacionado com um certo estilo de vida que inclui a experimentação, aprendendo diferentes culturas, a aquisição de conhecimento e compreensão das qualidades ou atributos relacionados com o consumo dos produtos, bem como especialidades culinárias produzidas na região.

Neste capítulo, e quando falamos de turismo de culinária, é obrigatória a referência à indústria do vinho, pelo exemplo. A indústria do vinho foi das primeiras a entender o turismo de culinária, quando compreendeu o vinho não meramente como um produto, mas também como uma experiência. O azeite seguiu-a. O reflexo disso está no facto de hoje existirem consumidores que pagam para usufruir da experiência da atividade. Hoje, os promotores dos destinos devem fazer parcerias com chefs, restaurantes e organizadores de “food tours” e não apenas sugerir restaurantes, mesmo que o segmento do turismo de culinária proporcione oportunidades a todos: aos restaurantes luxuosos, às experiências rurais e, até mesmo, aos mercados de bairro. Cada empresário e agente no mercado só tem que encontrar a distinção que faz mais sentido no seu negócio e como promovê-la. É essencial que exista um movimento de cooperação sectorial e intrarregional, na medida em que devem ser exploradas sinergias. Os destinos devem preocupar-se com a origem dos produtos, com o território, a espinha dorsal da oferta gastronómica, o elemento que difere a origem e a identidade local. Isso envolve os valores da paisagem, história, cultura, tradições, o campo, o mar, a cozinha tradicional local. Nesta área, a conversão de um território em paisagem culinária é um dos desafios de destinos turísticos. Devem envolver o património cultural, apostar sempre na qualidade, no reconhecimento de produtos locais, no desenvolvimento de uma oferta competitiva, no profissionalismo dos recursos humanos em toda a cadeia de valor, através da formação e reconversão profissional, da excelência no tratamento do consumidor, a fim de aumentar a satisfação do visitante e, claro, na comunicação.

O destino deve articular uma narrativa credível e autêntica do seu turismo de culinária. A experiência de viagem mudou e não se limita aos dias de viagem real. Começa muito antes, com a sua preparação (o turista inspira-se, reúne informações, compara, compra), e termina quando avalia e partilha as suas experiências através das redes sociais. No ﬁm, trata-se de saber embrulhar as experiências culinárias com as várias ofertas: arte, história, família, desporto e, assim, vendê-las ao turista, fazendo-o participar nas mesmas e obter a plenitude da sua satisfação, conseguindo, igualmente, a plenitude da transmissão das mensagens alvo.

na indústria agroalimentar para que possa colocar produtos nos principais mercados de origem e está a apoiar a criação de uma rede de centenas de restaurantes que possam instalar-se nos principais mercados emissores, prolongando ou captando a experiência Thai. Esta é uma visão estratégica integrada e que tem que ter um envolvimento político, porque está em causa a estratégia de um país.

GC - Que relação tem o sector agroalimentar e o turismo? Que outros produtos podemos potenciar para além do vinho?

JB - O envolvimento é total. O agroalimentar é aquilo que um turista mais experimenta em Portugal, mas a maior parte do sector ainda está a “dormir” no que toca ao turismo. Portugal receberá, em 2017, 21 milhões de turistas, 21 milhões de consumidores, o dobro dos consumidores efetivos do país... De que estamos à espera para lhes dar a conhecer as nossas frutas, legumes, carnes, peixes, pão? Quantas empresas não querem um mercado extra de 21 milhões de consumidores, ainda por cima com disponibilidade

Recordo que a gigante Cadbury possui, há anos, o Cadbury World, onde proporciona experiência à volta do chocolate, como se fosse uma Disney do chocolate, e com isso está a envolver consumidores e a criar uma relação com a marca.

A Whole Foods criou a Whole Journeys, onde proporciona viagens a vários produtores no mundo, dos quais vende produtos, mostrando o saber fazer e a qualidade por detrás de cada produto.

SETEMBRO/OUTUBRO

GC - Esta é uma experiência que não se esgota no momento da partida. Como se pode tirar proveito e capitalizar ao máximo a experiência de um turista mesmo depois de este ter deixado o país?

JB - Esse é o grande passo a dar e que outros países estão a fazer.

A satisfação e memória de uma experiência deve ser perpetuada, mas tem que ser planeada. Uma experiência em Portugal deveria ser acompanhada da oportunidade para o turista procurar, no seu país de residência, produtos portugueses, restaurantes portugueses e continuar a fazer o trabalho de ﬁdelização à marca Portugal e a sua promoção. Países como o Peru e o México estão a fazê-lo. A Tailândia iniciou um processo onde o governo está a investir

Portugal tem empresas que produzem joias da gastronomia e não pode desperdiçar 21 milhões de consumidores. Além do vinho e do azeite, temos pães feitos com farinhas de todos os melhores cereais, temos um fumeiro de uma riqueza e variedade incomuns, temos os melhores peixes e mariscos do mundo, temos o bacalhau que, embora muitos digam que não é nosso, é sim, já que o bacalhau salgado seco é criação nossa. Temos algumas carnes genuínas, produtos hortícolas e frutas de excelência, temos os queijos e os enchidos, uma grande variedade de vinhos tintos, brancos, rosé e verdes, mas também do Porto, Pico, Moscatel e o vinho da Madeira, todos eles de excelência e reconhecidos mundialmente. Temos a Lourinhã, a terceira região demarcada de aguardentes vínicas da Europa, a par das regiões de Cognac e Armagnac. Temos o nosso doce mel e a doçaria conventual portuguesa, única no mundo. Temos as conservas, as ostras e outras iguarias, por vezes mais conhecidas lá fora que cá dentro. E depois temos as histórias únicas que dão a conhecer as heranças, as culturas culinárias e gastronómicas de cada região, necessárias para promover, preservar e defender identidades regionais, assentes na qualidade, autenticidade e genuinidade.

GC - O consumidor interno tem também tido um papel importante neste crescendo do turismo português e, em

TEMA DE CAPA n.º47/2017|

particular, da gastronomia?

JB - O consumidor interno é, talvez, em qualquer país, o que viaja mais com motivos gastronómicos. O turismo de culinária pode ser, em grande parte, uma atividade de turismo interno, com os consumidores a viajarem para lugares especíﬁcos para comer e beber produtos produzidos localmente.

Os festivais gastronómicos constituem o único caso em que a decisão de viajar é tomada exclusivamente com base nas experiências gastronómicas oferecidas. Por este motivo, estão a ter cada vez maior destaque, em particular na Europa. Essa é também uma forma de economia onde geramos riqueza local.

GC - Portugal está identiﬁcado como um dos melhores destinos de gastronomia e vinhos da Europa e no seu Plano Estratégico Nacional de Turismo (2006-2015) a gastronomia e os vinhos foram considerados um produto turístico a valorizar. Tem sido feito um bom trabalho nesta valorização?

JB - Para mim, o melhor exemplo desse trabalho foi o que a ViniPortugal levou a cabo, conseguindo posicionar os vinhos nacionais em todo o mundo, mas foi um trabalho apenas a um produto.

O trabalho em torno da gastronomia ainda é escasso. A APTECE tem feito o que lhe é possível com os escassos recursos, a AHRESP também tem vindo a fazer alguma coisa, bem como as associações de produtores, aí centrados na vertente da promoção das exportações. Portugal precisava, para um bom trabalho de valorização, de uma estratégia integrada e com investimento a sério. Quando comparamos o que temos vindo a fazer e o investimento afeto com o que determinadas regiões espanholas ou países como o Peru têm feito, então, temos uma relação investimento/eﬁciência bastante boa. Mas não podemos querer grandes reconhecimentos. É preciso investir forte e isso signiﬁca continuidade, pressão nos mercados emissores. É preciso ir aos mercados emissores e ter presenças de destaque, levando os nossos chefs e mostrandoos, levando os nossos produtos e promovendo-os, ter presenças extrovertidas e não envergonhadas, só porque meia dúzia de agentes e políticos no mercado julgam que é prepotente dizer que somos os melhores em determinadas áreas.

que nós a trabalhar nisso e bem. Temos todas as portas abertas, atenção mediática, reconhecimento, vontade, uma geração cada vez mais focada no país e nos seus valores... Talvez falte, com o tempo lá chegaremos, acabarmos com o conceito de quintinhas e de que “alguém não vale nada só porque está a fazer algo bom”.

GC - O que está a APTECE a fazer para a promoção deste nosso património?

JB - Desde 2013 que temos vindo a desenvolver projetos focados na promoção da gastronomia e dos nossos produtos. Começámos com o foco no “story telling” à volta das origens e tradições, evoluímos para a promoção internacional com a ligação do produto à origem e à receita, passámos pela promoção do peixe português como o melhor do mundo e, agora, estamos a trabalhar a promoção da gastronomia do Centro de Portugal.

O turismo gastronómico oferece a oportunidade de desenvolvimento das economias locais, gerar emprego e ter um efeito multiplicador transversal noutros sectores”

De uma forma muito genérica, focámos em ações de familiarização ao território português com jornalistas e bloggers internacionais e já trouxemos mais de 50, lançámos um livro de viagens e comida, realizámos inúmeras ações pontuais nos mercados estrangeiros com atividades de degustação locais, presenças em “showrooms”, feiras e eventos ligados ao sector turístico, de vinhos e agroalimentares, através do desenvolvimento de iniciativas que promovam as nossas culturas culinárias e gastronómicas. Organizámos, ainda, o World Food Tourism Summit, em 2015, ações de divulgação e sensibilização dos agentes locais (cozinheiros, restaurantes e outros agentes com intervenção direta na gastronomia local) para práticas corretas de promoção do turismo de culinária, efetuámos um “roadshow” no mercado europeu, envolvendo 20 cidades, para promoção da gastronomia nacional. Temos diversos estudos, desde a “Utilização dos Produtos Típicos Locais”, “Sustentabilidade do Peixe”, rastreio das receitas tradicionais portuguesas, levando à “short list” das receitas por região onde se deve apostar na promoção internacional, plataformas de receitas base portuguesas, disponíveis gratuitamente para qualquer cozinheiro português no mundo, com o objetivo da sua confeção correta, participação em feiras ou organizando eventos gastronómicos, em colaboração com a Portugal Foods, Inovcluster, Porto Union ou com a AICEP, nos mercados internacionais.

GC - Foi lançado, no passado, pelo Governo, um grupo de trabalho para a promoção da gastronomia nacional. Pecou por tardia esta aposta na promoção do que é nosso?

JB – Pecou, sobretudo, por ser um grupo de trabalho de pessoas que com a gastronomia não tinham qualquer relação. É o mesmo resultado de que colocarem um grupo de chefs a delinear a estratégia da nossa política aeroespacial. Esse grupo de trabalho, se bem me lembro, nem um representante da Associação de Cozinheiros de Portugal tinha, nem um único chef...

Os políticos têm que ter noção do seu papel, que é o de facilitadores ou, como me dizia um secretário de Estado no passado, de “não complicadores”, em relação a determinados temas. O seu envolvimento e o incentivo que podem dar são importantes, mas devem perceber que há temas em que devem chamar os especialistas e, sobretudo, que ao criar grupos de trabalho lhes deem objetivos. Esse grupo de trabalho, como é sabido, não resultou em absolutamente nada, por isso, pecou por tardio e ineﬁciente.

GC - Faz mais sentido que nunca a promoção do nosso património imaterial?

JB - Já o faz há muitos anos. Temos países com menos património

Tem sido uma experiência bastante enriquecedora e que nos tem permitido, também hoje, ser uma voz ativa e um “case study” em diversos congressos internacionais, assim como no último World Report da Organização Mundial de Turismo, sobre Food Tourism.

GC - Quais as expectativas para o sector?

JB - O crescimento do turismo gastronómico é o resultado de uma tendência de enamoramento pela cozinha e pela eleição da gastronomia como uma atividade de lazer, também, pela experiência que proporciona.

Este crescente interesse está condicionado por uma série de fatores, que incluem a expansão de meios de comunicação focalizados na gastronomia, o movimento “da horta à mesa” e a proliferação de eventos destinados às cozinhas locais.

Não só eu e a APTECE, como outros diversos agentes, temos a expectativa de uma estratégia de desenvolvimento do turismo gastronómico que queira ser efetiva, que cubra uma ampla seleção de atividades. Destinos gastronómicos menos conhecidos estão a descobrir que, promovendo a sua cultura gastronómica local, podem atrair mais visitantes e que não necessitam restaurantes com estrelas Michelin para ter êxito. É preciso perceber que o turismo gastronómico oferece a oportunidade de desenvolvimento das economias locais, gerar emprego e ter um efeito multiplicador transversal noutros sectores.

Fruut, recusa a sucesso empresa

“Deixar aos nossos ﬁlhos um mundo melhor do que o que recebemos”. É esta a missão da Fruut, a de contribuir para a melhoria dos hábitos alimentares, diminuir o desperdício alimentar através do aproveitamento de fruta com defeitos na casca e levar sorrisos à vida das pessoas. Como? Através de uma proposta de valor única, responde Filipe Simões, CEO da Frueat, empresa detentora da marca. Expressa na frase “prazer e saúde na mesma embalagem”.

2,5 milhões de toneladas de fruta “feia” foram aproveitadas em quatro anos pela Fruut, numa prova de que é possível fazer da sustentabilidade um bom negócio. “A Fruut é a prova de que é possível desenvolver um negócio assente em causas. Numa época de crise de valores,

é muito motivador acordarmos todos os dias e pensarmos que podemos contribuir para um mundo melhor. E a sustentabilidade é uma das nossas causas, como são também a saúde e a felicidade das pessoas”, defende Filipe Simões, CEO da Frueat. Causas e problemáticas para as quais o consumidor atual está

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

cada vez mais desperto. Numa época em que a informação está à distância de um clique, os consumidores estão mais atentos à origem, ao processo, à composição, aos valores nutricionais e à responsabilidade social das marcas. O que traz responsabilidades acrescidas. “Vários estudos recentes demonstram que as pessoas já não são conquistadas só pelo preço, mas por toda a envolvência das marcas, a sua credibilidade e responsabilidade. E isso é uma mudança muito grande face ao paradigma existente há cinco anos”.

Crescimento

E foi, precisamente, há quase cinco anos que a Fruut surgiu no mercado. Na origem estava o desejo de disponibilizar algo distinto e diferenciador aos consumidores, oferecendo-lhes snacks 100% naturais e saudáveis, feitos com fruta, mas que despertassem boas sensações pelo seu sabor e textura. “Não bastava ser saudável. Tinha de ser bom, acessível e fácil de encontrar nas lojas. Algo absolutamente inédito na altura”, conta Filipe Simões.

A empresa iniciou com cinco colaboradores e tem vindo paulatinamente a aumentar a equipa. Hoje são 27. Crescimento ao qual não é alheia a aceitação do consumidor da ideia de comer fruta num pacote semelhante ao das batatas fritas. E, se num primeiro momento as pessoas achavam um contrassenso que a assinatura da marca fosse “O Snack Saudável”, porque um snack nunca poderia ser saudável, hoje reconhecem a sua importância no contributo para a melhoria dos hábitos alimentares. “Não concorremos com a fruta fresca, pois esta tem um lugar insubstituível na alimentação. Mais do que querer que as pessoas aceitem a ideia de comer fruta em pacote, queremos que elas saibam que estão a comer um snack 100% natural, feito de fruta portuguesa. E que escolham esse snack em vez de outros snacks carregados de sal, açúcares, conservantes ou aditivos. Os nossos adversários são as bolachas, as barras de cereais, as batatas fritas ou as pipocas. É contra eles que lutamos

Verdadeira Visibilidade

Projetado para desempenho em altura

O novo empilhador retrátil BT Refex série R

Os novos empilhadores retráteis de elevado desempenho da Toyota Material Handling sobressaem em produtividade e visibilidade em altura, graças ao projeto inovador do mastro e ao tejadilho transparente que proporciona uma visão real.

Com a nova série R, para elevados desempenhos em altura, as cargas podem ser rápida e suavemente elevadas até 13 metros, graças à excecional estabilidade da máquina, à suavidade do sistema ‘Transitional Lift Control’ (TLC) e à otimização dos movimentos de avanço e recuo do mastro. Os novos empilhadores retráteis estão também disponíveis com baterias de iões de lítio.

Para saber mais sobre o novo BT Refex visite www.empilhadores.toyota.pt

todos os dias nos lineares dos supermercados” Supermercados que foram instrumentais no sucesso do projeto. “Foi difícil conquistar espaço em prateleira, especialmente tratando-se de uma marca nova, de uma empresa recém-criada, numa família de produto que na altura não existia e num produto que as pessoas, pura e simplesmente, não conheciam e não consumiam. Mas, apesar de tudo isto, tivemos os grandes grupos de distribuição ao nosso lado desde o primeiro minuto. E foram eles que apostaram na marca, levando-a a todas as lojas. Muito do nosso sucesso parte dos clientes que apostaram em nós com enorme conﬁança e entusiasmo. Estamos-lhes muito gratos”. Hoje, a Fruut está presente em cerca de sete mil lojas mais 10 mil máquinas de venda automática. Números que aumentam a cada mês. “Ainda recentemente assegurámos a distribuição em mais 500 lojas em Espanha”, aﬁança Filipe Simões. O “vending” é um canal interessante, tendo em conta a estratégia de distribuição da marca, assente nos princípios da disponibilidade, ou seja, ser fácil de encontrar, e acessibilidade, isto é, de preço baixo. “E isso tem tudo a ver com impulso e com ‘vending’, que já representa quase 15% das nossas vendas totais”

Costumo dizer que não somos uma empresa de sucesso. E espero que nunca nos consideremos como tal, porque isso poderia signiﬁcar uma quebra de exigência e de ambição. O sucesso de ontem não é sucesso, é histórico. Só interessa o que vem à frente e nada no futuro é garantido”

Nestes quatro anos, a Fruut já vendeu mais de seis milhões de embalagens. Números que atestam a recetividade ao projeto, longe de ser adivinhada, em 2013, não obstante toda a ambição. “Sempre fomos muito ambiciosos, mas não estávamos à espera de tamanha recetividade por parte da distribuição e dos consumidores. No entanto, costumo dizer que não somos uma empresa de sucesso. E espero que nunca nos consideremos como tal, porque isso poderia

e Reino Unido. Uma aposta gradual e que se fará degrau a degrau, mantendo o objetivo de criar uma marca global num horizonte de cinco anos. “Os maiores desaﬁos da globalização para a Fruut estão, obviamente, relacionados com a sua dimensão e exiguidade de recursos. Por exemplo, em termos de marketing e comunicação, é muito difícil conseguirmos ter ‘budgets’ de marketing que nos permitam comunicar de forma sustentada em mercados muito maiores do que os nossos. E esse é um tremendo desaﬁo para pequenas empresas”.

Não obstante, o facto do produto ter um selo português é uma mais-valia nos mercados externos. A marca Portugal é cada vez mais valorizada no mundo e a Fruut tem sentido os benefícios dessa realidade. Portugal é sinónimo de origem, qualidade e tradição e, ao mesmo tempo, começa a associar-se com inovação. A Fruut utiliza apenas fruta portuguesa, exceto quando não encontra essa variedade disponível em Portugal. É o caso do abacaxi, que não se produz no país. O sabor Maçã Vermelha é o mais vendido em todos os países em que está presente, exceto no Japão, onde preferem a Maçã com Canela.

A distribuição dos produtos nos mercados internacionais é feita diretamente ou através de um distribuidor local, selecionado pela sua ligação à marca. “Não aceitamos distribuidores que não se revejam na nossa missão e visão e que não valorizem a nossa proposta de valor. Se o distribuidor não compreender isso, então não vale a pena”

Este ano, a Fruut prevê faturar cerca de dois milhões de euros, o que representa um crescimento de 150% face a 2014, o primeiro exercício completo de atividade. No ano passado, construiu uma nova unidade industrial em Sátão, com uma capacidade de produção de 7,7 milhões de embalagens de 20 gramas ao ano. “Durante 2018 iremos ampliar a fábrica e duplicaremos a capacidade de produção, que ultrapassará as 15 milhões de embalagens ao ano”, conﬁrma Filipe Simões. Serão lançados dois novos sabores e uma nova linha de produtos, assim como introduzidas algumas alterações ao conceito dos Veggs, a linha de snacks feita com vegetais desidratados. “A Veegs serviu para conhecermos o mercado dos legumes desidratados. Iremos introduzir algumas alterações no conceito durante 2018. Mas não é estratégico para nós”.

signiﬁcar uma quebra de exigência e de ambição. O sucesso de ontem não é sucesso, é histórico. Só interessa o que vem à frente e nada no futuro é garantido. Quando olho para o lado e vejo empresas com percursos incríveis de décadas, apercebo-me de que ainda conseguimos muito pouco. E temos de manter os pés no chão, cientes de que temos muito para fazer”

Futuro

No horizonte estão os mercados internacionais, conquistado o consumidor nacional. Atualmente, a marca está presente em cinco mercados, sendo os prioritários, para além de Portugal, Espanha

Estratégica é a resposta a esta nova hora do “fast good”, que parece estar para durar. “Já não basta comer rapidamente. É fundamental comer bem, porque a saúde é o nosso maior bem e temos de nos cuidar. Comer bem é mais do que uma opção, é uma forma de vivermos mais e melhor”.

A Fruut chegou ao mercado com o objetivo de preencher uma lacuna na oferta de snacks saudáveis e, nestes quase cinco anos, o mercado mudou, com cada vez mais marcas que procuram posicionar-se como saudáveis. “A questão é que grande parte das vezes a promessa não é real. Basta olharmos para os rótulos para atestarmos o que é ou não verdade. E muitos desses produtos são ultra processados, têm açúcar, sal, gordura e mais de uma dezena de ingredientes. Os snacks Fruut são 100% naturais e sem qualquer adição e o nosso processo de produção é muito simples e ecológico. Isso deixa-nos muito felizes”, conclui o CEO.

entra armação na Sea Harvest com parceria em a

A Gelpeixe celebrou uma parceria com a Sea Harvest, armador sul-africano, que irá permitir à empresa portuguesa entrar na armação em águas da África do Sul. Mas não só, já que da combinação da capacidade instalada da marca nacional e do acesso na origem a diferentes espécies de pescado, a abordagem aos vários mercados onde se faz representar pode ser feita de modo distinto. Na seleção do produto, do corte ou formato a disponibilizar, ajustando portfólio e necessidades. Um passo signiﬁcativo para a Gelpeixe no ano em que celebra 40 anos. Manuel Tarré, administrador da Gelpeixe, e Konrad Geldenhuys, Sales & Marketing Director da Sea Harvest Corporation LTD, levantam o véu sobre a parceria recentemente estabelecida.

TEXTO Bruno Farias

FOTOS

Sara Matos

Grande Consumo - Qual a posição da Sea Harvest na África do Sul?

Konrad Geldenhuys - A Sea Harvest é uma empresa de pesca que foi fundada em 1964, numa vila piscatória chamada Saldanha, na costa oeste da corrente do Benguela. A nossa principal operação é a colheita, ou a pesca, de pescada do Cabo, o processamento e, em seguida, a venda. Somos uma empresa totalmente integrada e possuímos todos os nossos navios. Temos toda a cadeia de valor, ao deter instalações próprias de processamento, tanto de peixe fresco quanto congelado a bordo.

A Sea Harvest é uma marca icónica na África do Sul. Há cerca de dois anos, fomos a oitava marca icónica da África do Sul. Somos líderes de mercado no espaço retalhista, estamos presentes em todos os grandes supermercados locais e temos uma relação especial com a pescada do Cabo, que trabalhamos congelada desde 1984. No retalho, temos cerca de 60% de participação das vendas. Mas, se tomarmos em linha de conta o mercado global, a nossa quota é de 35%.

Exportamos desde 1964 e fazemo-lo, presentemente, para 22 países. O sul da Europa, e a Península Ibérica em particular, é o maior consumidor de pescada do Cabo. Portugal é o maior consumidor per capita de peixe na Europa, pelo que são, evidentemente, mercados muito importantes para nós e, tradicionalmente, mercados de exportação desta espécie. Itália e Europa Ocidental são igualmente importantes nestas geograﬁas, a que se junta a Austrália, o nosso segundo maior mercado de exportação. América do Norte e o Reino Unido compõem o saldo.

da compreensão do rótulo ecológico, fomos a primeira indústria pesqueira a ser certificada pelo MSC, em 2004. Conseguimos a recertificação em 2010 e, em 2015, recertificámo-nos novamente até 2020. É uma longa história de práticas sustentáveis. Em 2004, ainda não era uma “buzzword”. Não era uma tendência em qualquer lugar do mundo. Na época, pensámos no que poderíamos fazer para a preservação a longo prazo destes recursos. Várias coisas aconteceram. Houve o estabelecimento de uma zona económica exclusiva, para evitar que a pesca estrangeira acontecesse nas nossas águas. O segundo passo foi encontrar critérios estruturados de sustentabilidade. O que o MSC trouxe foi uma metodologia científica muito robusta para estabelecer uma estrutura de sustentabilidade.

Queríamos alguém que adicionasse valor à cadeia. É uma cooperação muito boa. Melhorámos alguns dos nossos processos e produtos, baseados nesse relacionamento e no feedback do mercado. Certiﬁcámonos de que temos um parceiro muito bom e forte, capaz de agregar valor à cadeia”

Das nossas capturas, cerca de 45% são de exportação, canal onde queremos estar cada vez mais próximos. Mas no mercado interno também importamos e trocamos com produto importado, proveniente de várias partes do mundo através de uma ampla rede de abastecimento. O nosso abastecimento global ajuda-nos a complementar o nosso negócio comercial.

GC - Como têm os regulamentos e quotas impostos pelo governo sul-africano afetado o negócio da Sea Harvest?

KG - Consideramo-nos um cidadão corporativo responsável, portanto, respeitamos os regulamentos não apenas da África do Sul, mas globalmente. O controlo do governo sul-africano sobre a pesca é muito bem gerido e as autoridades merecem crédito. Nas nossas águas, os direitos de longo prazo são concedidos por 15 anos. O da Sea Harvest é cerca de 28%.

Todos os anos são feitas pesquisas cientíﬁcas sobre as quais se baseia a quota. Esta é uma metodologia muito boa. Já nos estamos a preparar para o próximo processo de alocação, em 2020, quando os direitos serão revistos.

GC - Qual é a postura da Sea Harvest sobre a sustentabilidade? Que medidas foram tomadas para garantir a sustentabilidade dos recursos marinhos da África do Sul?

KG - O nosso principal parceiro de sustentabilidade é o Marine Stewardship Council (MSC), o rótulo ecológico mais reconhecido em todo o mundo. Enquanto a África do Sul ainda está no início

Em segundo lugar, como indústria, associámonos ao World Wildlife Fund (WWF) e iniciámos um organismo chamado Alliance Responsable Fisheries (RFA). O objetivo principal é dizer que os nossos objetivos da pesca e os do WWF estão alinhados.

Identiﬁcámos prioridades em termos de sustentabilidade ambiental e patrocinamos pesquisas nessas áreas. É uma visão muito holística do meio ambiente e dos fatores sociais das pescarias.

GC - A que se deve a aposta nesta parceria com a Gelpeixe? Quais são as mais-valias para a Sea Harvest decorrentes deste acordo?

KG - A relação com Gelpeixe foi fundada no nosso relacionamento. Houve uma união de mentes e uma cultura de respeito mútuo. E também havia algo que é único, que é a busca da excelência.

Queríamos alguém que adicionasse valor à cadeia. É uma cooperação muito boa. Melhorámos alguns dos nossos processos e produtos, baseados nesse relacionamento e no feedback do mercado. Certiﬁcámo-nos de que temos um parceiro muito bom e forte, capaz de agregar valor à cadeia.

GC - Porquê a escolha da Gelpeixe? O facto de ser uma empresa certiﬁcada pelo Marine Stewardship Council (MSC) e de prestígio em Portugal pesou, de alguma forma, na vossa decisão?

KG - Absolutamente. O MSC não se trata apenas de sustentabilidade, mas também de rastreabilidade. E nós, e os nossos parceiros, preocupamo-nos com a origem do alimento. É importante certiﬁcar-se de que tudo o que entra nas empresas nossas parceiras seja exatamente o que o consumidor está a receber no ﬁnal.

GC - O facto da Gelpeixe já ter sido várias vezes eleita uma empresa “Best Place to Work” é, igualmente, uma garantia na atividade comercial e no cumprimento dos pressupostos estabelecidos?

KG - O “Best Place to Work” foi uma vantagem, mas não um requisito. Operamos num ambiente social muito difícil na África do Sul. Empregamos 2.500 pessoas na Sea Harvest, num ambiente rural. Fizemos dois estudos de impacto social com a

Universidade da Cidade do Cabo e o impacto da Sea Harvest na nossa comunidade é signiﬁcativo. Temos muitos projetos sociais, como a escola e a creche que estamos a construir. A Fundação Sea Harvest patrocina escolas, programas de educação, desporto, entre muitos outros. Esse foco nas pessoas é algo que nos interessa muito. Somos, de longe, o maior empregador dessa comunidade. Portanto, o aspeto social é muito crítico.

GC - Trata-se de uma parceria exclusiva para o mercado nacional ou a Sea Harvest está à procura de alargar o seu leque de parceiros em Portugal?

O estar na origem era um “must” que urgia e que nos responsabiliza ainda mais a estar atentos ao mercado, quer em Portugal, quer na Europa, disponibilizando produtos apetecíveis a preços competitivos”

KG - Se tem a parceria certa, não precisa de deﬁnir limites de exclusividade. Penso que, naturalmente, se tornará uma parceria que será deﬁnida nos seus próprios termos.

GC - Que perceção têm do mercado e do consumidor nacional? Os portugueses são apreciadores de bom peixe?

KG - Portugal, para nós, é um mercado e uma comunidade que aprecia bons frutos do mar. Alguns dos melhores frutos do mar do mundo estão em Portugal. Sem dúvida, é o maior consumidor per capita da Europa.

GC - Era importante ter um parceiro estratégico no nosso país para ajudar a reforçar a notoriedade e vender a origem África do Sul?

KG - Sem dúvida nenhuma. Em qualquer mercado, temos

a África do Sul. As parcerias estratégicas na origem são fundamentais para a empresa?

Manuel Tarré – Mais do que nunca as parcerias são fundamentais para criar valor e podermos planear o futuro. A África do Sul tem águas muito semelhantes às nossas e daí algumas espécies nos serem familiares, como a pescada, a lula ou o tamboril. Quando há 32 anos nos iniciámos neste mercado, o foco era a pescada, sem dúvida, mas, ao longo dos anos, não só evoluímos para outras espécies como também para produtos de valor acrescentado da pescada, como os ﬁletes, os lombos, os medalhões ou produtos panados.

GC - A Gelpeixe passa a estar na armação com este acordo. É um passo estratégico para a empresa no ano em que assinala 40 anos?

MT - Claro. Depois de 40 anos, percebemos quão longe chegámos, quantas pessoas temos ao nosso redor e o tipo de conﬁança que criámos à nossa volta. O estar na origem era um “must” que urgia e que nos responsabiliza ainda mais a estar atentos ao mercado, quer em Portugal, quer na Europa, disponibilizando produtos apetecíveis a preços competitivos. Não estamos só para comprar, estamos também para entender o outro lado e concedermos, assim, valor acrescentado.

GC - A entrada na armação visa, essencialmente, uma maior capacidade de abastecimento das necessidades da empresa?

Ou esta parceria ambiciona mais do que isso?

MT - É muito mais do que isso. Precisamos de ter pessoas em que possamos conﬁar do outro lado do Equador e que sintam que o projeto deles é o meu projeto e que o nosso projeto é também o deles, havendo um foco no interesse comum. Quando fazemos negócios obriga-nos a ética que partilho que ambos lucremos por estarmos juntos e este é, sem dúvida, o caso.

relacionamentos muito longos com os nossos clientes. Em alguns, temos relações que duram mais de 40 anos. Encontrar bons parceiros de longa data é absolutamente essencial.

GC - Desde 1985 que a Gelpeixe tem relações comerciais com

GC - O já assumido alargamento das instalações, da respetiva capacidade de produção e de armazenamento visava já a concretização desta etapa negocial?

MT – Não propriamente. Necessitávamos de aumentar a capacidade de armazenagem e renovar e aumentar equipamentos, independentemente deste de investimento na África do Sul. Estamos sempre a prestar atenção às novas tecnologias, novas máquinas e novos “layouts”. Tentamos o nosso melhor para reduzir

custos.

A armazenagem é determinante para armazenar matéria-prima sazonal mas, ao mesmo tempo, permite que façamos stock para clientes estratégicos que nos pedem, de um dia para outro, quantidades signiﬁcantes. Para os próximos cinco anos, prevemos não ser mais necessário crescer em espaço e sala de laboração, mas, se tal necessidade surgir, será muito bem-vinda e partiremos para novo investimento, sempre num passo a passo seguro.

GC - Em termos de produto acabado, disponibilizado ao consumidor ﬁnal, o que é a Gelpeixe pode apresentar ao mercado como consequência direta deste acordo?

MT - Os produtos que a Sea Harvest está a produzir na sua fábrica em Saldanha são muito diferenciadores para o nosso mercado. Nesta colaboração conjunta, serão lá produzidos e aqui, na nossa

AF_Fricon_an_210x149.pdf 1 04/10/17 14:21

da Gelpeixe sai reforçado com esta parceria?

MT - Claro. Estamos muito felizes por estarmos juntos neste compromisso. Um dos meus objetivos de vida é que quando se aperta a mão, para celebrar um contrato, não sentir necessidade de o assinar. Isso é algo que nos nossos dias já não é fácil encontrar.

GC - É um importante atributo competitivo no que, por exemplo, à abordagem aos mercados internacionais diz respeito?

MT - Podemos fazer muitas coisas boas juntos e podemos crescer juntos. Para nós, é claro que, para crescer, precisamos de exportar. O mercado nacional é como é. Somos apenas 10 milhões de pessoas. Há semanas recebemos visitantes chineses que referiam que no seu país há muitas cidades com 10 milhões de habitantes e que se sentiam admirados por um país desta dimensão poder ainda hoje criar o impacto que cria no mundo, referindo até que o facto de sermos Campeões da Europa em futebol e de ser português o melhor jogador do mundo da modalidade merecia da parte dessa delegação muito respeito. Este reconhecimento é uma porta de oportunidades para os nossos próprios desaﬁos, desde que acreditemos que, no “nosso mundo de negócios”, podemos e somos capazes de competir com os melhores. E, muito importante, ganhar-lhes.

“

culpa

”

do camarão é A

A “culpa” é do camarão! Nem mais. Corria o início da década de 90. O negócio na área da engenharia e proteção de aço ia de feição, com Adelino Silva, pai do atual CEO do Vigent Group, e Joaquim Silva, tio, ao leme da empresa que remonta aos anos 70. Fruto da veia empreendedora dos fundadores do grupo, e da existência de relações familiares no Brasil, surgiu a oportunidade de investimento em produção de camarão em aquacultura. E foi assim que, mais tarde, surgiu a Brasmar em Portugal para, inicialmente, vender o camarão produzido no Brasil. Paulatinamente, a base de produto foi sendo alargada a tudo o que está relacionado com o mar. Hoje, a Brasmar é um dos principais “players” ibéricos no sector alimentar de produtos do mar congelados. Em Portugal, já conquistou uma posição de liderança, que quer replicar a nível internacional. A vender muito mais do que camarão.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Com um volume de faturação superior a 150 milhões de euros, registado no ano de 2016, mais de 50% do volume de negócios da Brasmar diz respeito aos mercados externos. “Efetivamente, mais de 50% da nossa faturação é para exportação. Estamos no grupo dos 10 principais ‘players’ da Península Ibérica e chegamos a mais de mil clientes. Temos presença direta em quatro países e unidades industriais em Portugal e na Noruega. Vendemos para mais de 25 países no mundo”, enumera Sérgio Silva, CEO do Vingent Group e presidente do Conselho de Administração da Brasmar. Este ano, o objetivo, que o gestor dá como certo, é atingir os 165 milhões de euros de faturação. Mas a ambição é de não ﬁcar por aqui. “Apontamos os 200 milhões de euros como objetivo para o ano de 2019. Acreditamos que o nosso crescimento se deve não só ao know-how e à qualidade dos nossos produtos, mas também à capacidade e competência das pessoas que fazem parte das nossas equipas. Sem dúvida que um dos nossos bens mais preciosos são os nossos colaboradores, os nossos porta-estandartes”

A Brasmar importa de todo o mundo o peixe congelado que depois transforma e vende às cadeias de distribuição. A oferta é alargada a todo o tipo de produtos do mar e conta com mais de 300 referências distintas. “Mas, se tiver de destacar algum, então, sem dúvida, o polvo, eleito Sabor do Ano 2017”. Polvo que é comprado em Portugal, assim como a sardinha.

Estratégia

Neste negócio, a escala é importante para defender as margens. Aumentar o número de clientes é um dos focos da empresa, preocupada que nenhum ganhe um peso excessivo no volume de vendas. Assim como a capacitação, em termos industriais. A Brasmar possui na Noruega uma base que lida com o bacalhau, antes de o enviar para ser transformado em Portugal. Um dos produtos mais importantes no portfólio da empresa sediada na Trofa, que é uma das principais referências, a nível nacional, na comercialização e transformação de bacalhau. “No entanto, não pesa mais de 20% nas nossas vendas e assim queremos que se mantenha”, defende Sérgio Silva. Para além da base produtiva na Noruega, a Brasmar possui outra unidade na Trofa, que foi recentemente intervencionada. Nesta altura, está a ﬁnalizar a ampliação das instalações, que vão ser inauguradas em breve e onde foi feito um investimento de 22 milhões de euros. “Temos capacidade de transformar 2.500 toneladas de peixe congelado por mês”, assegura o presidente do Conselho de Administração da empresa.

Mais de 50% da nossa faturação é para exportação. Estamos no grupo dos 10 principais ‘players’ da Península Ibérica e chegamos a mais de mil clientes. Temos presença direta em quatro países e unidades industriais em Portugal e na Noruega. Vendemos para mais de 25 países no mundo”

bom exemplo disso. O peixe, embora seja o mesmo, é preparado e vendido ao cliente de forma bastante diferente no mercado português e brasileiro. A estratégia de crescimento da Brasmar passa, essencialmente, pelo crescimento orgânico, embora não se descure aquisições, onde está atenta a oportunidades que possam acrescentar valor. No verão de 2016, evoluiu para uma aliança luso-espanhola, com a entrada no capital (49%) de um fundo de investimento da sociedade MCH. “Trata-se de um negócio que irá permitir uma forte incrementação do nosso trabalho em Espanha. Além do escritório que temos em Vigo, iremos estar, brevemente, em Barcelona”, adianta Sérgio Silva. Espanha é um mercado muito importante para empresa, que participou recentemente, e pela 13.ª vez, na Conxemar. “Acreditamos que o contacto humano continua a ser determinante na resolução de negócios. As nossas palavras, se forem escritas, podem não transmitir com exatidão aquilo que somos e o que pretendemos. O mundo digital veio facilitar imenso o desenvolvimento do negócio, mas ainda nada substitui o olhar numa conversa cara-a-cara nem o aperto de mão”. No certame, a Brasmar apresentou a renovação da sua imagem, assim como o novo posicionamento das linhas de produtos, com Brasmar Original, Brasmar Seleção e Brasmar Tradição. “O mercado está em mutação constante, por isso, é fundamental estarmos atentos e darmos resposta às necessidades dos nossos clientes. Os produtos do mar são cada vez mais valorizados como produtos saudáveis e nós queremos contribuir para essa valorização”

14 anos decorridos da sua fundação, a Brasmar é uma empresa consolidada, mas de olhos postos no futuro. “As coisas correm bem na Brasmar, mas não são fruto do acaso ou da sorte. São, sim, fruto de uma estratégia delineada, muito clara, rigorosa e ambiciosa, mas que pode ser adaptada em consequência dos riscos que vamos enfrentando. Acima de tudo, a nossa cultura empresarial é fortemente baseada em valores humanos e éticos. E estamos sempre com atenção às tendências mais inovadoras e às políticas de gestão mais sustentáveis, além de termos uma grande equipa de pessoas que vivem a empresa e fazem o seu sucesso”

Em Portugal, a Brasmar já alcançou uma posição de relevo, posicionamento que quer replicar no mercado europeu. “Queremos demonstrar que, apesar de estarmos num país pequeno e periférico, com a estratégia, os meios e as pessoas certas, é possível fazer uma grande empresa em Portugal projetada para o mundo”, conclui Sérgio Silva.

Deste modo, a Brasmar reforça a sua capacidade de resposta aos mercados externos. “Para responder às inúmeras solicitações provenientes dos mais diversos mercados de onde são os nossos clientes, tivemos que adequar a nossa capacidade produtiva, mantendo sempre o foco na qualidade dos produtos que trabalhamos. Queremos continuar a crescer em Espanha, por exemplo, e a solicitar a nossa presença no Brasil”

Como em qualquer outro sector, é importante ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes. Assim, a empresa procura sempre adequar a sua oferta de produtos aos mercados de destino. O bacalhau é um

MERCADO n.º47/2017

impulsiona mercado Inovação

dos molhos,

temperos condimentos e

A redução do sódio e a subsequente substituição por outros condimentos é uma tendência atual, com os consumidores a quererem ter cada vez mais controlo sobre o que comem e como confecionam as suas refeições. O mercado dos molhos, temperos e condimentos, em Portugal, apresenta uma evolução positiva no ano móvel ﬁndo à semana 36/2017, alicerçado sobretudo na categoria dos vinagres. Esta tem registado crescimentos nos últimos anos, fruto da inovação das marcas de fabricante, que apresentam novos tipos de vinagres e sabores.

“A alimentação está na ordem do dia. O que comer e como confecionar as refeições são tópicos cada vez mais debatidos. Fatores como envelhecimento da população, as doenças crónicas, o aparecimento de alimentos funcionais e o acesso a um conjunto alargado de informação sobre a forma como os alimentos podem ajudar a ter um maior controlo sobre a saúde têm impactado as vendas de FMCG”, analisa Margarida Baptista, Client Consultant Senior da Nielsen. “Com um aumento do investimento promocional, a categoria de caldos instantâneos perde penetração no ano, reduzindo os volumes (-3%). Por outro lado, com um preço médio superior, as especiarias chegam a 86% dos lares de Portugal Continental,

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

CALDOS INSTANTÂNEOS

Vinagres

Por sua vez, a categoria dos vinagres tem também registado crescimentos nos últimos anos. Segundo os dados da Nielsen, no período em análise, apresentou vendas em volume de 9,7 milhões de litros, o que representa uma evolução positiva de 7%, e em valor de 11,3 milhões de euros, mais 8%.

crescendo. Este dinamismo parece espelhar uma transferência de consumo para ingredientes percecionados como mais saudáveis”, acrescenta.

O consumo de especiarias continua em crescimento. No período em análise, foram comercializados, em volume, 1,5 milhões de quilogramas de especiarias, o que representa um aumento de 3%, segundo os dados da Nielsen. A categoria é também responsável por 37,9 milhões de euros em vendas, apresentando um crescimento de 8%.

Com um valor que ultrapassa os 30 milhões de euros anuais, André Marques, diretor de vendas e marketing da McCormick Portugal, explica que esta é uma categoria onde os consumidores estão abertos à experimentação, à procura de novos sabores e de novas experiências. “O interesse crescente dos consumidores portugueses pelas experiências gastronómicas tem contribuído para o desenvolvimento da categoria, visível tanto no seu crescimento como no aumento da diversidade dos ingredientes utilizados. A Margão tem, por isso, no seu portfólio mais de 200 artigos de ervas e especiarias. As novas tendências tiveram, de facto, um impacto no sector e isto reﬂetiuse no seu crescimento. As ervas e especiarias são naturalmente saudáveis, permitindo um melhor posicionamento da categoria. De modo a responder a essa procura, a McCormick investe na inovação e na qualidade dos seus produtos, indo, assim, ao encontro dos novos paradigmas de consumo”, continua o responsável do grupo que detérm as marcas Margão e Vahiné e que, anualmente, publica as “Tendências de Sabores”.

Também nos vinagres, os consumidores portugueses continuam a querer ter novas experiências gastronómicas e, cada vez mais, têm vontade de experimentar coisas novas e produtos que lhes relembrem países que visitaram ou que têm vontade de conhecer. Assim como propostas mais saudáveis. “Os produtos de origem biológica e adequados a uma dieta vegetariana, e não só, são um facto incontornável no consumo, com repercussões no desenvolvimento de novos produtos por parte da indústria que abastece o mercado. Estão a ter muita procura no mercado”, detalha Rita Pacheco gestora de produto & imagem da Comtemp, empresa detentora da marca Cristal. “Esse facto levou-nos a lançar um vinagre de sidra biológico Cristal Gourmet e contamos, até ao ﬁnal do ano, lançar mais produtos neste segmento”

Cada vez mais, as marcas tendem a criar produtos mais adaptados às tendências de consumo e necessidades especíﬁcas do consumidor. Com uma frequência de compra de quatro vezes ao ano, a categoria de vinagres tem aumentado a base de compradores, chegando a 75% dos lares. O crescimento superior em valor deve-se às marcas de fabricante, que têm inovado com novos tipos de vinagres e sabores, dinamizando esta categoria onde o preço é ainda importante e onde a presença das marcas da distribuição é relevante. “Apesar do alargamento da oferta disponível no canal alimentar, existe ainda espaço para um crescimento sustentável, fundamentado em novas tendências alimentares e em nova procura”, defende Daniel Brissos, Managing Partner da Ponte Vertical. “As categorias mais dinâmicas são os vinagres balsâmicos de Modena e os vários cremes à base de vinagre balsâmico que a marca italiana Ponti oferece, bem como os molhos prontos para massas também da Ponti, que permitem fazer refeições muito rápidas e saborosas. No caso da marca japonesa que representamos, a Kikkoman, os molhos são mundialmente conhecidos pela qualidade reconhecida e pelos sabores asiáticos, tão em voga atualmente”

VINAGRES

Molhos Molhos que chegam a 81% dos lares, onde o “shopper” procura alternativas saudáveis, mas, ao mesmo tempo, convenientes, já que este continua a ser um dos atributos mais valorizados neste universo.

A categoria, que inclui maionese, molhos líquidos, molhos para saladas, mostarda e ketchup, registou um ligeiro crescimento em valor (1%), angariando 50,2 milhões de euros em vendas, embora em volume não tenha sofrido qualquer variação aos 13,1 milhões de quilogramas vendidos. João Pilão, diretor de marketing e internacionalização da Mendes Gonçalves, detentora da marca Paladin, mantém-se otimista quanto ao desenvolvimento destes produtos, que, a par do consumo doméstico, estão também a beneficiar da dinâmica do turismo e da sua influência no consumo ao nível dos canais “foodservice”. “Muitos dos turistas que nos visitam têm hábitos de consumos de molhos mais acentuados que os nossos. Por outro lado, a crescente oferta e diversificação da restauração está a abrir caminho à introdução de novos conceitos, principalmente no segmento dos molhos, que depois são transportados para o consumo no lar”, defende.

Por estes motivos, e apesar da transversalidade da categoria e do alargamento da oferta no canal alimentar, ainda existe espaço para a categoria continuar a crescer. “Sem qualquer dúvida que estes segmentos vão continuar a crescer não só pela introdução de novos hábitos, como também pela praticidade e rapidez que estes produtos podem dar ao consumidor quando pretende temperar um prato. Muito do crescimento futuro vai também passar por conseguir ajudar o consumidor a que, de uma forma rápida e prática, não perca aquilo que mais valoriza: o sabor”.

alterações como novas oportunidades de inovação. “A adequação da embalagem ao que sejam as expectativas de consumo é essencial no desenho da política de marketing da empresa. A adoção de ‘sleeve’ integral em produtos mais complexos, que nos permita uma melhor comunicação com quem consome, a utilização de aberturas ‘user friendly’ com controlo total da quantidade de produto que se deseja consumir e a ﬂexibilidade de adaptação de produto e embalagem às necessidades de um determinado tipo de mercado, nomeadamente internacional, têm sido ‘drivers’ essenciais no crescimento comercial que temos vindo a assistir nos últimos dois anos”, detalha Rita Pacheco. Um equilíbrio que terá de ser alcançado não obstante o preço continuar a ser um aspeto importante deste mercado. “O formato é importante na medida em que o consumidor se preocupa em comprar produtos à medida das suas necessidades e do número de pessoas do agregado familiar. Ainda assim, se um grande formato estiver com valores promocionais, há a tendência para que o consumidor o adquira mesmo não necessitando”, acrescenta Daniel Brissos.

Dinâmica promocional que, também aqui, é incontornável, com o “shopper” sempre atento e em busca de bons negócios. “As categorias de molhos, temperos e especiarias são das mais dinâmicas em Portugal em termos promocionais, em inovação e com forte competitividade entre os ‘players’ presentes no mercado,

ESPECIARIAS

Neste universo, a grande tendência é sair do consumo de produtos básicos, como a maionese ou o ketchup, e partir à descoberta de novos sabores que propiciem novas experiências. As questões relacionadas com a saúde, como a redução de sódio ou as intolerâncias alimentares, vão continuar a ser importantes e o grande desaﬁo incidirá na capacidade das empresas serem capazes de reformular

MOLHOS

(Inclui Maionese, Molhos Liquidos, Molhos para Saladas, Mostarda e Ketchup)

os produtos, adaptando-os a essa nova realidade mantendo o sabor (na Ponti, por exemplo, todos os molhos prontos para massa estão a ser substituídos por opções em glúten), assim como, ao nível dos formatos, à nova composição dos lares, encarando estas

incluindo as marcas de fabricante e as marcas de distribuição”, sustenta João Pelágio, Brand Manager na Jerónimo Martins DPC, que relembra que as vendas em promoção já ultrapassam os 40% nestas categorias.

Preço, conveniência e sabor continuarão, assim, a ser determinantes no momento da escolha, seja entre as novas gerações de consumidores, como os Millennials, seja entre os consumidores de idade mais avançada. Se, por um lado, os primeiros são mais recetivos a novas experiências, ajudando ao crescimento destas categorias, muitas das oportunidades serão transversais, com os consumidores mais seniores a evidenciarem também uma preocupação com os produtos mais saudáveis. Inovar é, pois, a palavra de ordem, para continuar a acrescentar valor ao mercado e corresponder às expectativas e necessidades do consumidor.

aposta

da versatilidade na categoria dos vinagres Gallo

TEXTO

Bárbara Sousa

FOTOS

D.R.

A Gallo lançou recentemente uma nova gama de balsâmicos. Quatro novas variedades exclusivas que reﬂetem o forte compromisso da marca com a categoria de vinagres. Sabores autênticos e diversiﬁcados que a Gallo propõe como uma alternativa saudável a outros temperos para um consumidor português que, além da vontade em ter novas experiências gastronómicas, está cada vez mais preocupado com a sua saúde. Segundo Susana Costa, Head of Marketing Gallo Portugal, em linha com o azeite, esta é, também, uma categoria chave para a marca.

n.º47/2017

Sidra, Rosé, Modena Gourmet e Modena Envelhecido. Estas são as mais recentes variedades da gama de vinagres balsâmicos da Gallo que, juntamente com uma nova campanha de publicidade, reforçam a aposta da marca nos vinagres. “Gallo é hoje a marca com a notoriedade mais elevada na categoria de vinagres, sendo reconhecida como a referência dos consumidores em qualidade e sabor. A aposta da marca tem passado pelo desenvolvimento de produtos únicos e de elevada qualidade. Gallo tem apostado numa estratégia de ativação de marca que visa demonstrar toda a versatilidade da gama destes produtos, para que os consumidores diversiﬁquem e ampliﬁquem as utilizações de vinagre, enriquecendo as suas receitas ou criações gastronómicas”, explica Susana Costa, Head of Marketing Gallo Portugal.

A estratégia de Gallo para a categoria de vinagres assenta em dois eixos principais: a valorização da categoria e a educação para o consumo. “Pretendemos diversiﬁcar e ampliﬁcar o consumo de vinagres através de uma oferta de produtos distintos, diferenciadores e de qualidade que se adaptam a diferentes momentos de consumo e necessidades”, sustenta.

Efetivamente, a estratégia de ativação tem-se focado na demonstração da versatilidade de utilização dos vinagres, que servem para muito mais do que o mero tempero de saladas. A comunicação da marca passa por realçar que, seja para temperar ou para cozinhar, “existe uma vasta série de utilizações possíveis para os vinagres, como, por exemplo, realçar o sabor de queijos fortes, de fruta, no tempero de um ceviche, na confeção de sobremesas, na criação de um molho tradicional para um bife. O objetivo é que os consumidores tirem o máximo partido dos vinagres Gallo, diversiﬁcando e ampliﬁcando a sua utilização em diferentes momentos de consumo”, diz a responsável.

Portugal

Em Portugal, a variedade do vinagre balsâmico está a ganhar relevância. De acordo com os estudos de consumidor realizados pela marca, os portugueses gostam de ser surpreendidos e estão cada vez mais abertos a novas experiências de sabor, diferenciadoras e com qualidade, que enriqueçam os seus paladares e diferentes momentos de consumo. “O segmento de balsâmico tem vindo a crescer nos últimos anos, sendo atualmente o segundo mais relevante em valor. A preferência dos portugueses recai sobre a variedade de Balsâmico de Modena, apesar de se ter veriﬁcado uma experimentação considerável dos novos sabores”, adianta Susana Costa.

Segundo a Nielsen, a categoria de vinagres tem registado uma tendência de crescimento positiva, com crescimento de duplo dígito em volume e valor nos últimos sete anos. O canal Out of Home é chave para Gallo, tratando-se de uma excelente via de visibilidade para a marca e uma oportunidade de provocar a experimentação dos produtos.

De acordo com a gestora, apesar de uma elevada penetração – a

categoria está presente em 76% dos lares portugueses –, existem ainda oportunidades de desenvolvimento, não só ao nível da inovação de produto, mas também da educação do consumidor. Neste sentido, a Gallo enriqueceu a sua oferta de balsâmicos, trazendo este ano ao mercado novos sabores inesperados que surpreenderam os consumidores. “Mas, como para Gallo não existem limites para a inovação, o nosso objetivo é continuar o trabalho de inovação que temos vindo a desenvolver”

Futuro

Acima de tudo, são as novas gerações de consumidores, como os Millennials, e a crescente procura por produtos saudáveis que podem ser estruturantes para o desenvolvimento da categoria. Susana Costa aﬁrma que os estudos revelam que cada vez mais os consumidores, a nível global, gostariam de ter uma maior oferta de produtos saudáveis e de origem natural. “A gama de vinagres Gallo responde a essa procura: apresenta um baixo valor energético (alguns vinagres Gallo têm menos de cerca de três quilocalorias por colher de sopa) e, não tendo gordura, são uma alternativa excelente a outros molhos e temperos de alto valor calórico, quer seja para temperar ou para cozinhar. Com um baixo teor de sódio, o vinagre é um excelente potenciador de sabor, que funciona como um substituto do sal ou do molho de soja. Deste modo, a linha de vinagres Gallo propõe, sem comprometer o sabor, opções mais saudáveis que outros molhos e temperos, para diferentes momentos de consumo.”

A Gallo entrou no mundo dos vinagres em 2007 e, desde então, todos os seus lançamentos têm apresentado uma performance positiva, garante a marca. Atualmente, a gama conta com 11 variedades de vinagres, mas poderá não ﬁcar por aqui, já que a “aposta na inovação de qualidade e que traga valor acrescentado às categorias” está sempre nos objetivos.

continuam espaço a conveniência de Soluções ganhar

O universo das massas e do arroz continua a ser importante dentro dos bens de grande consumo, com as duas categorias de produtos considerados básicos a manter uma forte presença nos lares portugueses. Apesar disso, no ano de 2017, ambas ﬁcaram marcadas por uma tendência de ligeira e continuada queda nas vendas em valor e em volume. São as variedades consideradas saudáveis e as ofertas mais ligadas à conveniência que continuam a conquistar os lares.

Fruto da introdução de novos cereais, como a quinoa e o bulgur, que perseguem a tendência de uma compra orientada para alimentos mais saudáveis, as massas têm vindo a perder espaço, apresentando uma evolução negativa no ano móvel findo na semana 36/2017, segundo o painel Nielsen HomeScan. Os dados da consultora indicam que a categoria apresentou um volume de vendas de 53,4 milhões de quilogramas, o que representa um decréscimo de 2%, e uma faturação de 69,9 milhões de euros, uma diminuição de 1%. Luísa Lourenço, Client Consultant Senior da Nielsen, confirma que “as dinâmicas do mercado passam, sem dúvida, pelos produtos mais saudáveis, nos quais se incluem as massas biológicas e integrais” Esta é uma tendência que se verifica há dois anos no mundo das massas, diz a pesquisa da Kantar Worldpanel, com agravamento no segundo semestre de 2016. Em massas secas, os lares afastam-se do tradicional, mas sem compensar as perdas dos segmentos ainda

mais procurados. “Os novos formatos são sempre procurados pelo fator novidade e por um ‘target’ mais jovem, que gosta de inovar; contudo, os formatos tradicionais têm sempre lugar cativo nos lares portugueses. Sendo um produto conhecido, a hipótese de ‘falhar’ é menor e é do agrado de toda a família. Por vezes, o consumidor tem algum receio de arriscar, além do fator preço que há sempre que ter em conta”, ressalva Paulo Morais Rosa, Managing Partner da Ponte Vertical. “A massa, além de fazer parte integrante dos nossos hábitos alimentares, será sempre valorizada pelo consumidor informado, pois contribui em muito para uma alimentação saudável, indicada pelo seu valor nutricional. Pelo que haverá, seguramente, espaço no mercado para uma utilização variada e equilibrada entre os vários tipos de massa existentes e os ‘novos’ cereais, até porque estes apresentam ainda valores bastante elevados, menos acessíveis”.

Além da preocupação com a saúde, também a facilidade de confeção e a conveniência têm sido pontos fundamentais na escolha dos produtos e têm conquistado consumidores para uma categoria onde isso já se torna difícil, face ao nível de penetração superior a 90%. A responsável da Nielsen explica que “são os segmentos mais ligados à conveniência aqueles que dão o contributo mais positivo à categoria. Ainda que tenham pouco peso, constituindo um nicho de mercado, não deixam de refletir uma tendência e são, sem dúvida, uma oportunidade de crescimento para as marcas”. Os segmentos que recrutam novos consumidores nesta categoria já tão madura e de elevada penetração nos lares são, assim, os que refletem as novas necessidades do mercado, não só a conveniência como também a saúde. São as massas saudáveis e as massas ‘instantâneas’ aquelas que, de acordo com a Nielsen, conquistaram mais lares no último ano. Paulo Morais Rosa confirma que as massas pré-cozinhadas, como as lasanhas e os cannellones, têm vindo a consolidar o seu peso. “Ambas fazem parte da tradição culinária italiana, desde sempre apreciada em todo o mundo e Portugal não é exceção. Especialmente a lasanha, que permite confecionar pratos reconfortantes, ricos em sabor e simples de preparar, onde o consumidor pode dar largas à imaginação”

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R

ARROZ

Arroz

Tal como as massas, também a categoria do arroz apresenta um ligeiro decréscimo de 4% nas vendas em volume, o que equivale a uma quantidade vendida de 58,9 milhões de quilogramas. Já em valor, foi a única categoria do universo a impulsionar o sector, com uma evolução positiva. Com um crescimento das vendas de 51,6 milhões de euros, representa um aumento de 1%, de acordo com os dados da Nielsen a terminar na semana 36 de 2017.

André Coelho, da direção de marketing da Novarroz, aﬁrma ter notado uma ligeira quebra no consumo, que já vem sendo tendência nos últimos anos. “Toda a ﬁleira está empenhada em fazer um trabalho de diferenciação dos diferentes tipos de arroz, sendo o principal objetivo valorizar as variedades nacionais. A realidade é que a maioria dos consumidores vê o arroz como um produto indiferenciado, mas notamos que as especialidades já têm os seus próprios nichos de consumidores que valorizam as suas características diferenciadoras”, sustenta.

De acordo com o responsável da Novarroz, tratando-se de um produto de cesta básica, em termos absolutos, o consumo de arroz não aumenta pela via de promoções. O impacto dessas promoções está ao nível da escolha da marca ou até da variedade de arroz.

A oferta de soluções mais convenientes tem sido uma resposta para o recrutamento de novos consumidores para um segmento que, à semelhança das massas, tem já uma alta penetração nos lares portugueses. “Tal como acontece com as categorias de produtos considerados básicos, o arroz tem uma forte presença nos lares. Nos primeiros seis meses, 89% dos lares portugueses compraram a categoria e, em média, cada lar consumiu cerca de 12 quilogramas de arroz. No entanto, tal como acontece nas restantes categorias de componentes básicos de refeição, como por exemplo a massa, as soluções de conveniência têm ganho espaço. O arroz pronto a cozinhar (não estamos a considerar o arroz refrigerado pronto a comer), apesar de ainda ter uma expressão reduzida na categoria, cresce a dois dígitos (20%).

A oferta de soluções de conveniência é uma tendência, não só da categoria, mas também do mercado de bens de grande consumo”, explica Tiago Rodrigues, Sales Consultant Senior da Nielsen.

A pesquisa da Kantar Worldpanel conclui que são os jovens os compradores menos desenvolvidos e os que mais reduziram a

compra desta categoria. No final de 2016, o arroz Basmati resistia à tendência. Em geral, devido a uma cesta mais reduzida e compra menos regular, os lares compram menos arroz, mas aumentaram a procura de produtos mais sofisticados. “Existe, de facto, um nicho de mercado para produtos de conveniência, nomeadamente nos consumidores mais jovens, mas que no caso do arroz ainda não é significativo. No entanto, e seguindo a nossa estratégia de inovação, desenvolvemos uma gama de refeições de arroz précozinhadas – EASY RICE – para este segmento”, diz André Coelho, da Novarroz

Contudo, o consumo de arroz em Portugal, segundo a Nielsen, ainda é muito concentrado nas variedades Carolino e Agulha. Estes dois tipos de arroz representam 80% das vendas em volume da categoria de arroz standard e decresceram 5%.

Para Jorge Parreira, diretor comercial da Orizvárzea, é importante tentar valorizar o arroz nacional, mas não de uma forma mais simplista, ou seja “o que é português é bom”. A valorização deve, sim, ser feita pelas “características distintas face aos arrozes importados e pela sua produção, onde a maior parte é produzido sob normas amigas do ambiente e da saúde. Mas também pelas

denominações de origem. Já há arroz português com denominação IGP, mas apenas um é comercializado em embalagem com esta denominação, que é o arroz Carolino das Lezírias Ribatejanas, em concreto o Bom Sucesso. Outra das oportunidades é a gastronomia portuguesa, que cada vez é mais reconhecida e valorizada, por isso, os produtos podem e devem acompanhar esta valorização”.

O porta-voz da Nielsen comenta ainda que “para além do arroz Basmati e vaporizado, que representam a outra grande fatia do mercado (17% das vendas em volume da categoria de arroz standard), é importante referir o crescimento dos arrozes étnicos (sushi, thaie, risotto), que, não obstante terem um peso reduzido na categoria (1% do total das vendas de arroz standard), contrariam a tendência negativa e crescem 11%”.

Massas e arroz, duas categorias presentes na esmagadora maioria dos lares portugueses e que se têm vindo a valorizar via inovação e novas opções de consumo, numa equação onde se tem ainda que ter em conta com o fator da oferta de um preço justo.

Massas “saudáveis” crescem 26%

As massas estão presentes em 95% dos lares portugueses e as designadas massas “saudáveis” já chegam a 12% dos lares, segundo a Nielsen. Luísa Lourenço, Client Consultant Senior da Nielsen, destaca o crescimento de 26% em volume das massas “saudáveis”, sendo as integrais as que mais contribuem para este crescimento. Esta subcategoria também se caracteriza por um menor número de vendas em promoção (31% versus 37% do total massas) e um preço mais elevado (2,71 euros/kg versus 1,31 euros/kg em total massas).

Para os consumidores, a inovação também é um fator importante. No que se refere às massas saudáveis, a inovação contribui para 15% do seu crescimento em volume.

O fator inovação passa pela introdução de novos formatos e capacidades, mas também pela oferta de novos sabores.

MASSA

O GOSTO CONQUISTA VALOR NO TEMPO

Desde 1890

despensa na e

folhetos Massa nos Arroz e

A massa e o arroz são produtos que nunca faltam na nossa despensa. Apesar da tendência para uma dieta cada vez mais saudável, tanto um como o outro são dois tipos de hidratos de carbono importantes na nossa alimentação. De forma a dar resposta as necessidades de todo o tipo de consumidores, as marcas tentam, cada vez mais, inovar, criando diferentes variedades: desde a massa e arroz integrais, à massa biológica, ao arroz vaporizado, etc. Deste modo, tendem a ter uma presença quase constante nos folhetos das insígnias.

Neste sentido, a Marktest Retail apresenta uma análise do impacto de ambas as categorias na comunicação em folhetos, tendo por base os primeiros semestres de 2016 e 2017.

Como se pode observar no gráﬁco acima, dentro da área de mercearia, o arroz e as massas ocupam 2% e 4%, respetivamente, em folheto. Foram registadas mais 100 inserções na categoria de arroz e mais 182 inserções na categoria de massas. Analisando por segmento, as massas secas são responsáveis por 86% das inserções. Os segmentos das massas biológicas e das massas sem glúten aumentaram o número de inserções (mais 22 e mais 24 inserções, respetivamente), no entanto, ainda estão longe de competir com as massas secas. Relativamente ao arroz, o destaque vai para o arroz Agulha, que aumentou em dois pontos percentuais (p.p.) o SOV e reforçou a primeira posição. Segue-se o arroz Carolino, com 27% da quota em folheto e menos 2 p.p. face ao mesmo período em 2016. Com exceção do Lidl, nas insígnias em análise, a categoria das massas é a que tem um maior número de inserções e “share of voice”, com destaque para o Pingo Doce, com 189 inserções no primeiro semestre de 2017 (mais 37 inserções), para o Continente, com 165 inserções (mais 54 inserções), e para o E.Leclerc, com 147

inserções (mais 50 inserções).

No entanto, é possível observar-se uma descida de SOV da categoria nas insígnias E.Leclerc. Jumbo, Lidl e Minipreço.

De facto, o maior aumento de inserções em ambas as categorias ocorre no E.Leclerc, na categoria de arroz ( mais 73 inserções).

TEXTO Marktest Retail

Foquemo-no agora em cada uma das categorias em separado. Na categoria das massas, a marca que continua a liderar nos folhetos é a Milaneza (39%), registando o maior amento de inserções nos períodos em análise (mais 59 inserções). Reduziu, no entanto, 2 p.p. no “share of voice”. As MDD’s ocupam novamente a segunda posição, mas perderam 6 p.p. ao comparar com 2016. A responsabilidade desta descida é atribuída, essencialmente, à

marca Nacional, que detém 12% da quota em folheto nas massas (mais 31 inserções), e às outras marcas que, com mais 52 inserções, detêm 11% em folheto.

Ao detalhe por insígnia, a marca Milaneza perdeu quota em folheto na maioria delas, com destaque para o Lidl (-21 p.p.), observando apenas uma inserção no primeiro semestre de 2017. No Minipreço, a presença das marcas inverte-se. Se em 2016 as MDD’s eram responsáveis por 62% do “share of voice”, em 2017 é a Milaneza que detém a maior quota (81%). A marca Nacional aumentou o número de inserções em quase todas as insígnias, com exceção do Jumbo, onde prevalecem as outras marcas. No que diz respeito à categoria de arroz, as MDD’s detêm 33% da quota em folheto e um aumento de 14 inserções face ao período homólogo em 2016. No entanto, são responsáveis pela maior perda de “share of voice (-5 p.p.), essencialmente devido às insígnias

Pingo Doce (-17 p.p.), Continente (-15 p.p.) e Jumbo (-15 p.p.).

Por outro lado, no E.Leclerc, aumentaram 20 p.p.

Com mais 28 inserções que em 2016, é atribuída à marca Imperador a maior subida de quota em folheto (+5 p.p.). Note-se que todas as inserções foram registadas no E.Leclerc. A marca Cigala, apesar de ser a marca mais conhecida no mundo do arroz, ocupa 14% da

quota em folheto, perdendo 1 p.p. em comparação com o período homólogo em 2016.

No que diz respeito aos produtos mais comunicados em folhetos, observa-se que a marca Milaneza predomina com sete dos 10 produtos mais comunicados no primeiro semestre de 2017. No caso da categoria de arroz, com menor discrepância, encontra-se a marca própria com quatro dos 10 produtos.

Por útimo, veriﬁcam-se diferenças no tipo de ação promocional por

parte de cada uma das categorias. Se, por um lado, na categoria de arroz há uma maior aposta, por parte das insígnias, em promoções =<25%Dto, por outro, as promoções =>50%Dto são mais vezes comunicadas na categoria das massas.

Em suma, apesar da categoria das massas continuar a ser a maior aposta em folhetos, é possível veriﬁcar-se um aumento da presença da categoria de arroz. No que diz respeito às marcas que lideram as categorias, apesar das oscilações referidas, o cenário mantém-se como é habitual.

Nota metodológica e-Foliotrack O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor ﬁnal, sendo por isso alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.

indústria

“A ser sustentáculo agricultura e da

não moderna” pode distribuição da

Há 30 anos em Portugal, a Arrozeiras Mundiarroz destaca-se pelas marcas detidas, assim como por uma presença noutros segmentos de mercado, caso das massas premium e orientais. Cigala, Saludães, Garofalo e Banzai são hoje marcas presentes no “top of mind” do consumidor, cada uma com o seu posicionamento e consequente preço. Diferenciar pela diversificação, uma premissa defendida por João Potier, diretor geral da Arrozeiras Mundiarroz, que em entrevista à Grande Consumo aborda a fileira, a conjuntura económica, as dificuldades e oportunidades deste produto que junta tantos portugueses à mesa.

Grande Consumo - A Mundiarroz tem um historial de 30 anos no mercado português. Como analisa o percurso da empresa e os desaﬁos do sector ao longo destas três décadas?

João Potier – Quando iniciámos esta aventura em Portugal, reconhecíamos que o país tinha muita potencialidade para atrair investimento estrangeiro em todas as áreas da agroindústria, dada a sua insuﬁciência em termos de produção agrícola, que se mantém até aos dias de hoje, nomeadamente na produção orizícola.

Coincidindo com a liberalização dos mercados decorrente da nossa entrada na então Comunidade Económica Europeia, o grupo entrou no país com a constituição não de uma sucursal, mas de uma empresa portuguesa, com trabalhadores nacionais, indo buscar

quadros de topo a outras empresas portuguesas.

A pouco e pouco, começou-se a escrever esta história. Não querendo entrar no mercado em concorrência direta com as empresas que já cá estavam, porque nada consolidaria, logo de início, a não ser uma “guerra”, a aposta recaiu no trabalho daquelas áreas que estavam menos aproveitadas em Portugal, com a exploração do negócio do arroz Agulha. Os portugueses já começavam a consumir este arroz, pelo que detetámos aqui um nicho de oportunidade, que em 10 anos se transformou na variedade de arroz mais utilizada em Portugal, quer pelo nosso trabalho, quer pela preferência dos consumidores. Temos sempre de estar muito atentos aos hábitos de consumo, que há 20 anos variavam a cada década, mas que agora evoluem a cada quatro anos. Tivemos a possibilidade de apostar no

TEXTO

Bruno Farias

FOTOS

Sara Matos

ENTREVISTA

n.º47/2017

produto certo, no momento certo e construir uma história de sucesso de vendas. Mais a mais, de sucesso com a qualidade do produto.

GC - Como está a decorrer este exercício, concretamente?

JP – Na vertente comercial, o arroz compra-se para se vender. É certo que a indústria orizícola tem hoje graves dificuldades de sustentabilidade, o que, por sua vez, se repercute nos preços pagos à agricultura, porque a indústria não pode ser o sustentáculo da agricultura e da distribuição moderna. Estamos no meio, temos de fazer as coisas de modo equilibrado. Do meu ponto de vista, o problema resolvese não através dos preços de venda, mas através dos preços de venda ao público, que foram artificialmente colocados em níveis demasiadamente baixos e que comprometem a sustentabilidade de toda a fileira, não só da indústria, mas também da orizicultura. Isto leva a que haja determinados produtos que, por uma questão de preço, são preferidos pelos consumidores, o que, por outro lado, condiciona o que se lhes serve, obrigando a indústria, pelo facto de Portugal não ser autossuficiente na produção, a ter de procurar no estrangeiro soluções de preço que não encontra cá.

Em termos de vendas, 2017 tem sido um ano interessante para a empresa, que mantém os níveis do ano anterior. O mercado do arroz, contudo, nomeadamente na distribuição moderna, está neste momento a pagar a fatura dos excessos dos últimos anos. Os dados de que dispomos dizem-nos que o mercado perde cerca de três mil toneladas. Se a estas acrescentarmos as outras três mil toneladas perdidas no ano anterior, signiﬁca que o mercado contraiu cerca de 8% nos últimos anos. Isto só na distribuição moderna.

estrangeiro está a causar danos na ﬁleira nacional?

JP – Portugal importa o arroz que é necessário para as suas necessidades de consumo. É o consumidor que dita o que pretende. Neste momento, o consumo é mais no sentido de arroz Agulha, que Portugal não produz em quantidade suﬁciente.

O arroz asiático, com o qual a Mundiarroz pouco trabalha, substitui o arroz de produção europeia. É um arroz mais pequeno e ﬁca dentro de uma banda de preço que é concorrente do preço do nosso arroz. Quando, por algum motivo, a nossa matéria-prima Agulha sobe, então deixa de ser competitivo.

Não obstante, nos últimos anos, grande parte das importações não se devem ao fator preço, mas à falta de matéria-prima disponível em Portugal. Primeiro, porque os nossos solos não são compatíveis com a produção deste arroz e aqueles que o são não são, em contrapartida, suﬁcientemente produtivos. A produtividade assenta em duas premissas: quantidade de quilos obtidos por hectare e custo de produção. Comparados com a vizinha Espanha, temos muito menos produção por hectare, cerca de uma tonelada a uma tonelada e meia, em média, assim como um custo de produção mais alto. Por outro lado, outros países conseguem vender a preços mais baixos, mas auferir mais por hectare, porque têm um maior fator de competitividade.

Enquanto o arroz branqueado é tributado a 6%, qualquer outra forma de arroz, seja précozinhado, seja pronto-acomer, que não seja arroz branco cru, é tributada a 23%, o que compromete logo a inovação e impede que a indústria do arroz portuguesa faça o que todas as suas congéneres da Europa estão a fazer”

O Carolino e as outras variedades autóctones foram sendo substituídas gradualmente em Portugal devido à sua menor capacidade produtiva. Logo, o agricultor não tem interesse em produzir algo se não for altamente remunerado. Indo para o mercado com um preço mais alto e o consumidor não consome, deixa de ser interessante. É a lei da oferta e da procura.

Todos temos de nos adaptar às novas circunstâncias. Há mercado que concorre com as marcas próprias e há as marcas dos fabricantes. Começa a ser muito complicado. No nosso negócio, temos a “sorte” de ter uma marca que é líder, a Cigala, que tem conseguido, de certa forma, passar incólume aos problemas que afetam a maior parte do sector. No que diz respeito à agricultura, como já referi, Portugal não é autossuﬁciente em termos de produção para as suas necessidades de consumo, mas esta acaba, depois, por ser excessiva para aquilo que é efetivamente consumido. O negócio de exportação tem, de certa forma, ajudado a escoar os excedentes. Este ano, ainda estamos a meio da campanha, mas parece-nos que, pelos primeiros indicadores, pode haver diferenças signiﬁcativas em termos de rentabilidade e qualidade do arroz. Vai haver arroz com muito boa qualidade e produção em alguns agricultores e outros, que tradicionalmente até tinham melhores resultados e produções, que este ano não vão consegui-lo tendo em conta a época em que foram colher o arroz. Na altura em que ocorreram as ceifas, as condições climatéricas não foram as mais favoráveis, afetando de sobremaneira a última fase de vida da planta, pelo que a qualidade do arroz poderá ser inferior após a secagem. Houve duas a três semanas de muito calor e de muito vento, que estropiaram um pouco o rendimento do arroz.

GC - Para além das constantes quebras de preço, potenciadas pela recente situação económica do país, quais os desaﬁos para o sector do arroz? A ameaça asiática continua a manter-se? O preço do arroz Agulha

Em termos de expectativas dos mercados, temos de saber evoluir. E, muitas vezes, isso pode signiﬁcar um regresso aos princípios básicos. Hoje em dia, temos um projeto em Portugal que assenta em voltar um pouco ao passado, em tentar trabalhar variedades que são mais propícias, com mais produtividade por hectare e que até possam, enquanto forem uma espécie de nicho, ter um preço ligeiramente superior. Nessa perspetiva, introduzimos no mercado a variedade Gigante, que corresponde aos antigos arrozes Gigante que até aos anos 80 eram dominantes em Portugal e que, depois, foram substituídos pelo Carolino. Muitas vezes, temos de reinventar o negócio indo buscar aquilo que os antepassados utilizavam e sabiam explorar.

Há toda uma série de negócios decorrentes do arroz tradicional, entenda-se o arroz branqueado, que a indústria poderia ter knowhow para desenvolver. Mas que são diﬁcultados pela alta tributação, nomeadamente de IVA. Segundo a tabela anexa ao código deste imposto, enquanto o arroz branqueado é tributado a 6%, qualquer outra forma de arroz, seja pré-cozinhado, seja pronto-a-comer, que não seja arroz branco cru, é tributada a 23%, o que compromete logo a inovação e impede que a indústria do arroz portuguesa faça o que todas as suas congéneres da Europa estão a fazer. Em Espanha, França, Itália, Alemanha e Inglaterra, essas refeições prépreparadas são tributadas a taxa reduzida ou a taxa intermédia, enquanto em Portugal é à taxa máxima. Isso compromete não só o desenvolvimento, como também o investimento, porque a indústria não vai investir num produto que, em princípio, está “morto” pelo alto custo de produção e preço de venda e, depois, pelas margens excessivas que a distribuição aplica.

GC - Portugal ainda é o país da Europa que mais arroz consome?

JP – Per capita sim. Em termos de quantidades não. Muitas vezes, o negócio do arroz é entendido como um negócio de volumes e não como um negócio do que é consumido per capita. Se calhar, neste momento, é muito mais interessante o consumo de dois ou três quilogramas per capita da Alemanha, em termos de preço de venda e distribuição de toda a ﬁleira, do que em Portugal, onde o consumo é de um produto básico.

GC - Falámos dos desaﬁos, abordemos agora as oportunidades. Quais os caminhos futuros para a ﬁleira nacional?

JP - Do nosso ponto de vista, a fórmula do Carolino está esgotada a não ser que seja por variedades e que cada industrial consiga criar o seu espaço próprio. E que possa dizer que o seu Carolino é diferente do da marca A, B ou C, porque tem determinadas características, produtores vinculados, etc. Isso é possível trabalhando enquanto marca. Na marca própria já não acontecerá, a não ser que a indústria se especialize. Mas isso levará, necessariamente, ao encarecimento do produto, que é aquilo que todos os intervenientes na distribuição e venda ao público não querem. Daí termos um dilema: que tipo de arroz vou colocar no mercado? Muitos quilos ou menos quilos e obter alguma rentabilidade que nos permita ser sustentáveis? A indústria do arroz é das mais limpas em termos ambientais. Uma fábrica de arroz num dia de campanha pode ter muito pó,

mas as emissões não são poluentes. Não trabalha com água. Apenas recorre a derivados do petróleo por utilização do gás no período de secagem que é muito curto. Por aí, a indústria orizícola é interessante para o país. Agora, quantas empresas existem? Há 50 anos havia 50. Hoje há sete. Seguramente que há espaço para todas e é desejável que assim o seja. O que nos prejudica a todos é a concorrência de terceiros, que utilizam as nossas marcas e promovem os nossos produtos a preços que eles determinam.

GC - Como se equilibra a visão do consumidor de que o arroz é um produto barato e os custos de produção e requisitos de qualidade cada vez mais elevados?

JP – Há toda uma série de requisitos cada vez mais apertados e existe uma componente de custos indiretos que em muito afeta o preço do produto ﬁnal. Muitas vezes, o custo básico do arroz é encarecido substancialmente por todos os intervenientes do processo produtivo. Não se trata só de branquear. Trata-se de pagar análises cada vez mais regulares e caras a um crescente número de produtos e de obter um produto cada vez mais são e livre de todos os problemas. Por outro lado, se eu tiver um produto de alta qualidade, totalmente diferenciado, poderei tentar estabelecer uma vantagem competitiva face aos outros. O problema é o arroz ser tratado como uma “commodity”. A pressão de vender leva um pouco a isso.

GC – Deveria existir uma maior cooperação entre os agentes da ﬁleira (produtores, indústria, distribuição)?

JP – A fileira tem meios para construir vias autónomas e já o anda a fazer. Passa tudo pela adequação e perceção do mercado. Tentar que seja a indústria a influenciar o mercado, com os produtos que apresenta. Isso implica trabalhar com os agricultores na pesquisa das variedades que realmente interessam e não aquelas que são interessantes do ponto de vista agrícola, mas não o são em termos comerciais. Tudo na vida é feito de equilíbrios e a fileira do arroz tem de o perseguir. Através de uma maior seleção dos operadores orizícolas que trabalham com a indústria, por forma a encontrar um núcleo base de produtores que trabalhem só com aquelas variedades e permita definir as linhas mestras do negócio, nomeadamente através da diversificação, diferenciação e produção em modo integrado, com controlo total dos pesticidas, herbicidas e até da adubação utilizada. E também com o fornecimento de sementes e garantia de compra e preço pré-estabelecido. Cremos que esse é o

ENTREVISTA n.º47/2017

caminho: deﬁnir, logo à partida, na época das sementeiras, um negócio interessante para ambos.

GC - As marcas da Mundiarroz, designadamente Cigala e Saludães, apostam na qualidade e variedade da gama de produtos e estão entre as mais prestigiadas do mercado. Que estratégia tem sido seguida para sustentar este posicionamento? A Cigala continua a ser a marca cartão de visita deste mercado?

JP – O nosso cartão de visita é, sem dúvida, Cigala Agulha, embora tenhamos hoje uma aposta muito grande noutros produtos. Não obstante as diﬁculdades que mencionei a respeito da inovação, ao longo destes 10 anos, temos vindo a fazê-lo.

A Mundiarroz diferencia-se quer pela qualidade do produto ﬁnal, pela inovação das embalagens e por tentar andar um pouco à frente da restante indústria em termos das matérias-primas utilizadas. Felizmente, pertencemos a um grupo que nos aporta um grande conhecimento em termos agrícolas, que nos permite, a todo o momento, abastecer com o que julgamos mais adequado aos produtos que fazemos. Por outro lado, nos últimos anos, investimos muito e temos tido o retorno em termos de vendas da variedade Vaporizado, cada vez mais um fator de crescimento e onde temos uma quota signiﬁcativa na parte de embalamento, quer com as nossas marcas, quer com as marcas de terceiros.

mais adequado para colocarmos no mercado em termos do gosto do consumidor e que pudesse constituir um sucesso de vendas. Mas construir um produto destes demora tempo. Já há dois anos e meio que andamos nesta “luta”, que parece começar a dar frutos. Os últimos dados em termos de vendas são ótimos. Em relação a quotas de mercado, também está a correr muito bem.

GC - Que consumidores pretendem conquistar com estes novos produtos?

JP – O consumidor das massas é um consumidor de todas as idades. No fundo, trata-se de oferecer um produto de alta qualidade e que seja mais uma alternativa de consumo.

A indústria orizícola

é interessante para o país. Agora, quantas empresas existem?

Há 50 anos havia

50. Hoje há sete.

Seguramente que há espaço para todas e é desejável que assim o seja. O que nos prejudica a todos é a concorrência de terceiros, que se utilizam das nossas marcas e promovem os nossos produtos a preços que eles determinam”

Nos nossos produtos, diferenciamo-nos pela utilização de diversas origens e variedades. Por isso é que o Cigala Agulha é diferente do Saludães Agulha. Têm posicionamentos distintos em termos de preço e consumidor. A nossa diferenciação faz-se pela diversiﬁcação. Temos de propor soluções diversas ao mercado. Iniciámos esse processo com o arroz básico e agora vamos já a jusante, com soluções de arroz pré-cozinhado, com produtos naturais, sem a utilização de aditivos complicados e que são rapidamente preparadas no micro-ondas. Paralelamente, temos vindo a introduzir outros produtos, que fazem parte da indústria alimentar, alguns dos quais onde o arroz é o ingrediente principal ou secundário.

GC - Deixaram de produzir e comercializar apenas arroz, passando a operar no mercado das massas tradicionais italianas com a Garofalo e das massas orientais com a Banzai Noodles. Como estão a decorrer estas duas aventuras fora do arroz?

JP – A massa Garofalo já pertencia ao grupo quando entrou em Portugal, pelo que ficámos com a sua representação comercial. É um grande desafio porque significa operar num mercado onde qualquer um gostaria de estar: é um produto premium, de elevada qualidade, vendido a um preço ligeiramente mais alto que os básicos. E o desafio reside em vendê-lo ao melhor preço, que não é necessariamente o preço mais alto. É, sim, um compromisso justo entre custo, oportunidade e gosto. Não podemos ter um produto premium que seja um luxo face aos outros que estão “commoditizados”.

No que diz respeito à nossa recente aposta nos Banzai Noodles, mais uma vez de diferenciação, consideramos que está ganha. Era um mercado pelo qual se fazia muito pouco. Após alguma pesquisa e muitos testes de experimentação de produto, quer do mercado português, quer de produtos importados, percebemos o que seria

Os “noodles” foram construídos com base no histórico mundial de que tinham determinado público-alvo. Mas o que na prática tem ﬁcado demonstrado é que todo o mercado os consome.

GC - A quinoa vem roubar espaço ao arroz?

JP – Não, a nossa expectativa é de que a quinoa vai viver ao lado do arroz. A quinoa não é uma alternativa ao arroz. É um produto que vai crescer e ganhar o seu espaço próprio, como têm o arroz, as massas, a sêmola de trigo (vulgo couscous) e a batata. Vem permitir uma diversiﬁcação da alimentação base, com a vantagem de que, conjugada quer com outros cereais, quer com leguminosas, pode substituir regimes proteicos. É essa a nossa aposta. Este ano já procedemos ao lançamento de alguns produtos nesse sentido, porque entendemos que temos, mais uma vez, que diversiﬁcar a oferta, servindo produtos inovadores no arroz e produtos altamente inovadores alternativos ao arroz.

GC - A Arrozeiras Mundiarroz faz parte do grupo espanhol Ebro Foods. Que vantagens/sinergias obtêm desta integração?

JP – A nossa empresa é anterior ao Grupo Ebro Foods. Foi adquirida por este, que é hoje o maior grupo mundial de operadores de marca arrozeira, com posições em toda a Europa e Estados Unidos da América. O que nos aporta elevado conhecimento dos outros mercados e a tentativa de procurar soluções nos outros países que possam ser adaptadas ao nosso mercado.

Os consumidores portugueses são tendencialmente mais exigentes face aos produtos que lhes servem. O que obriga que todos os nossos produtos, nomeadamente os pré-preparados, sigam o gosto nacional e não o internacional. Lá fora, por sua vez, vamos buscar o know-how.

Veja o vídeo da entrevista no seu telemóvel

Red is making things easier

Com a LPR consegue facilmente gerir as suas encomendas e monitorizar os seus stocks online

A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes, encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu

n.º47/2017

café dinamizam e de Cápsulas mercado chá

O mercado nacional de café e chá apresenta-se, este ano, com algum dinamismo, embora o crescimento não tenha abrangido todos os seus segmentos. Assim o dizem os últimos dados Nielsen Market Track que reportam, no ano móvel ﬁndo na semana 32/2017, decréscimos acentuados, em valor e em volume, na categoria dos chás e dos cafés solúveis. Por outro lado, o segmento de café torrado, principalmente dinamizado pelas vendas de cápsulas, apresenta um aumento em valor ao longo do período analisado.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R

O consumo de café e chá em Portugal está a evoluir e a indústria ligada a este universo mostra-se cada vez mais dinâmica. Contudo, o consumo continua a ser predominantemente feito dentro de casa. Segundo os dados da Nielsen, os portugueses consumiram 12 milhões de quilogramas de café no ano móvel ﬁndo na semana 32/2017. Este volume de vendas representa um acréscimo de apenas 1% em relação ao período anterior para a categoria de cafés, misturas e sucedâneos torrados. O desempenho do segmento está principalmente marcado pelas vendas em valor, numa categoria presente em 81% dos lares em Portugal Continental e que atinge, no período em análise, 233,8 milhões de euros, o que representa um crescimento de 8%.

Por seu turno, a categoria de cafés, misturas e sucedâneos solúveis apresenta um decréscimo discreto em ambos os indicadores. Ao longo do período analisado, foram comercializados 3,8 milhões de quilogramas, o que representa uma diminuição de 3%, e as vendas em valor desceram 1%, para os 55,7 milhões de euros.

Tiago Aranha, Client Business Partner da Nielsen, comenta que a categoria de cafés torrados, assim como as infusões, dois motores de crescimento deste mercado, têm sido dinamizadas pelas cápsulas. “Este formato é não apenas o mais importante como também o que apresenta as maiores variações no último ano. O aparecimento das cápsulas alterou e continua a alterar a forma como consumimos café. Se, por um lado, as cápsulas têm um esforço promocional superior à média dos bens de grande consumo e são cada vez mais promocionadas, por outro, há mais lares a consumi-las, em detrimento do café em grão, em pastilhas ou moído. Este é o único formato responsável por simultaneamente trazer mais lares compradores, colocá-los a ir mais vezes às compras e a gastarem mais em cada ida”

do sector beneficiou do surgimento de um segmento de mercado ao qual os consumidores continuam rendidos. “Quando falamos de consumo de cápsulas de café, verificamos um crescimento significativo nos últimos anos devido à qualidade dos equipamentos disponíveis para consumo no lar, à excelente qualidade do café e ao conforto associado a este tipo de consumo. Hoje em dia, o café

CAFÉS, MISTURAS E SUCEDÂNIOS TORRADOS

Cápsulas

No entender de Rui Miguel Nabeiro, administrador do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, a evolução signiﬁcativa do consumo dentro do lar nos últimos anos, tanto em volume como em valor, deve-se, sobretudo a duas variáveis “Por um lado, fatores macroeconómicos que ﬁzeram com que os consumidores retraíssem o seu consumo fora do lar, por outro lado, a capacidade do sector de se reinventar e inovar, conseguindo criar novas soluções e produtos que replicassem facilmente a mesma tipologia de consumo de café no canal Horeca para dentro do lar”.

Este desempenho e dinamismo

consumido em casa tem uma excelente qualidade e o preço é muito competitivo. O mercado de cápsulas, tal como o consumo no lar, está com crescimento acima de dois dígitos no que diz respeito à colocação de máquinas de café encapsulado. Na minha opinião, a tendência é que este crescimento se mantenha, tendo em conta a transferência do consumo de café em grão para café em cápsulas, em ambos os canais”, reforça, por sua vez, Pedro Henriques, diretor comercial e de marketing da Kaffa. Desempenho que tem potenciado o aparecimento de cada vez mais marcas a ter cápsulas no seu portfólio, a apresentação de novos produtos e referências e a criação de novas experiências para os consumidores que estavam habituados a apenas consumir café. “A venda das máquinas de café em cápsula tem vindo a ganhar peso ano após ano e, de acordo com os dados da GfK, nos últimos três anos, estas já representaram mais de 80% do total das vendas dos sistemas de máquinas de café em Portugal”, detalha Victor Manuel Martins, Business Executive Ofﬁcer da direção Cafés da Nestlé Portugal. “Esta transformação no mercado de máquinas reﬂetiu-se numa transformação da categoria de café. O segmento de cápsulas é hoje um dos maiores segmentos de bens de grande consumo no retalho alimentar (de acordo com a Nielsen no TAM de agosto este segmento vale aproximadamente 187 milhões de euros e está a crescer a 12%), já representa 68% do total das vendas em valor da categoria de bebidas quentes e continua a ser o segmento mais dinâmico desta categoria. Neste momento de acordo com os dados fornecidos pela Kantar, as cápsulas já estão presentes em mais de

CAFÉS, MISTURAS E SUCEDÂNIOS SOLÚVEIS

64% dos lares de Portugal Continental”

Mas isto não signiﬁca que o consumo fora de casa não venha a recuperar. Aliás, esta é a perspetiva do responsável da Nestlé, que se mostra otimista quanto ao desempenho do Horeca. “Durante

vários anos, com o aparecimento das cápsulas e com a crise económica, registou-se uma transferência do consumo fora de casa para o consumo dentro do lar. Atualmente, com a recuperação da economia e o ‘boom’ do turismo em Portugal, o consumo fora do lar voltou a aumentar. A Nestlé tem apresentado resultados positivos de forma global, e em cada um dos seus canais, e em 2017 destacamos a boa performance das marcas Nescafé Dolce Gusto, Mokambo e Sical, tal como no Horeca das nossas quatro marcas locais Buondi, Sical, Christina e Tofa e da nossa marca internacional Nescafé. As nossas vendas (sem Nespresso) estão divididas entre retalho e Horeca numa proporcionalidade de 58% para 42%”

Crescimento

É a inovação no segmento de cápsulas que está, no entender da Nestlé, a reforçar este movimento para o interior de casa. “A inovação representa a alavanca deste mercado, trazendo valor acrescentado ao panorama nacional. A Nestlé reinventou a forma de tomar café e bebidas em casa com os lançamentos da Nespresso e de Nescafé Dolce Gusto, imprimindo novas dinâmicas a este mercado e continua a fazê-lo”, aﬁrma Victor Manuel Martins. Já o aparecimento das marcas próprias veio dinamizar o sector,

porque contribuiu para trazer novos consumidores. “O crescimento das MDD’s é uma oportunidade para os produtores de cápsulas de café, onde o desafio é não apenas o de democratizar o seu consumo, mas também de apresentar inovação como produtos de mono origens específicos e qualidade indiscutível”, diz Pedro Henriques. “São uma oportunidade que se transforma num desafio”, reforça Rui Miguel Nabeiro. “O mercado está em constante mutação e todas as marcas nele inseridas pretendem que o seu produto seja o escolhido. Logo, a presença das MDD+PP abre caminho a mais qualidade na oferta, a mais variedade e deixa a certeza que há mais rigor e atenção na elaboração do produto, neste caso concreto do café, seja em cápsula, seja moído”, acrescenta. Quanto ao futuro, a componente de inovação e valor acrescentado será o pilar de um mercado em que o consumidor procura e demonstra a necessidade de qualidade e diferenciação. “O mercado de café é extremamente dinâmico e existem disponíveis inúmeras marcas de grande qualidade. Tratando-se de um mercado de grande envergadura, é natural que surjam regularmente novas referências, mais inovadoras e sofisticadas. É preciso estar atento ao mercado, entender o consumidor e inovar. É o que fazemos na Kaffa: anualmente investimos cerca de 500 mil euros em análise,

investigação e desenvolvimento”, conclui o diretor comercial e de marketing da Kaffa, para quem o futuro passa pelo contínuo crescimento do mercado de cápsulas, não só ao nível do tipo de cápsula, como também no que se refere ao tipo de máquina e de

CHÁS

bebidas que podem ser extraídas desses equipamentos. Fora do universo estrito das cápsulas, o consumo das especialidades de café com leite terá tendência a aumentar, assim como as novas formas de consumo como o Ready to Drink ou o Cold Brew, entre outras.

A inovação desempenha, assim, um papel crucial no desenvolvimento desta categoria, onde, de acordo com Tiago Aranha, quase 10% do negócio no último ano fez-se com novos SKU’s.

Chás

Inovação que tem sido, assim como no negócio do café, fundamental para o segmento de chás e infusões. “A inovação continua a ser um dos principais pilares do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, no que diz respeito ao lançamento de novos produtos. Consideramos que é um dos principais fatores para o crescimento das nossas marcas. É preciso ser diferente, inovar, estar próximo dos consumidores, criar tendências, acrescentando valor e proporcionando experiências únicas,” defende o administrador do grupo.

No período analisado pela Nielsen, o segmento dos chás foi, principalmente, alavancado pelas infusões. Os chás perderam 8% em volume e 9% em valor, ao passo que as infusões cresceram 5% em volume e 9% em valor.

Os dados da Kantar Worldpanel indicam a perda de compradores e as cestas menores como as principais razões para a quebra do mercado de chás quentes. O chá verde e as infusões de plantas estão a impactar a dimensão da cesta e apenas as infusões de fruta escapam à perda de compradores.

A aposta na inovação torna-se, assim, fundamental para a sustentabilidade do negócio, uma vez que traz valor acrescido ao mercado. “A Delta Q continua a ser uma marca que oferece

qualidade, simplicidade e proporciona momentos de partilha. Ao mesmo tempo, a marca tem-se reinventado constantemente ao lançar novos produtos para além do café, como é o caso das tisanas e, mais recentemente, da primeira cápsula de cevada”.

MERCADO

INFUSÕES

Cada

cápsulas em e

vez mais nas casa

prateleiras

O mercado do café tem vindo a sofrer alterações nos últimos anos, nomeadamente com o aparecimento dos cafés em cápsula. Seja pela variedade de sabores disponível, pela facilidade de preparação ou simplesmente pela rapidez, parece que as cápsulas vieram para ﬁcar. As marcas não estão alheadas a estas mudanças nos paradigmas de consumo e também elas se adaptam e moldam os seus produtos e campanhas de forma a ir ao encontro do pretendido pelo consumidor.

Mas será que estas alterações são visíveis nas prateleiras?

No sentido de compreender de que forma o mercado do café tem alterado nos últimos anos, a Marktest Retail apresenta um artigo sobre a sua evolução, analisando as mutações no trade-off, mais particularmente, através do estudo Precise, que analisa o espaço ocupado em linear.

Share of Shelf - 2016

Analisando o espaço ocupado em linear por segmento, recorrendo aos dados de 2017 até agosto, e comparando-os com os do mesmo período de 2016, podemos ver que existiram algumas alterações. Desde logo, concluímos que o único segmento que aumentou o seu espaço em prateleira são os cafés em cápsula, que sobem 4,02 pontos percentuais (p.p.) em relação ao ano anterior, passando a ter 49,4% do “share” das prateleiras.

Olhando para os outros segmentos, vemos que as misturas e sucedâneos solúveis e não solúveis mantêm a sua quota de 12,15% e que todas as outras perdem espaço no linear dos cafés.

Marcas - Cafés (SoS%)

Share of Shelf - 2017

Deixando de parte o segmento de misturas e sucedâneos solúveis e não solúveis, no que diz respeito às marcas, vemos que não existem grandes mudanças. A Delta mantém o primeiro lugar, com 28,2% do espaço em prateleira, o que representa um aumento de 0,85 p.p.

quando comparado com o período homólogo de 2016. Logo de seguida aparecem os produtos de marca própria, com 22,65%, a mesma quota que apresentavam no ano anterior. A finalizar o pódio temos a marca Dolce Gusto que verifica o maior aumento de espaço dentro da categoria dos cafés, registando uma subida de 1,31 p.p. e fixando-se com 15,08% de quota de linear. Passemos, agora, a examinar com mais atenção as marcas com

respetivamente.

Nas outras marcas veriﬁca-se o mesmo cenário com os cafés em cápsula: uma subida de 63,22% para 72,79% e uma descida de quota de linear nos restantes segmentos. De frisar ainda que a marca Dolce Gusto, que apresenta o maior aumento de quota dentro da categoria (13,77% para 15,08%), apenas tem produtos do segmento de cafés em cápsula.

Considerando agora o espaço ocupado pelas marcas dentro de cada insígnia, podemos constatar que, na maioria das insígnias recolhidas, a Dolce Gusto apresenta-se como a marca com maior espaço em prateleira, exceção feita para o Pingo Doce, onde a Delta é líder, e para o E. Leclerc, onde é a marca própria que ocupa a maior percentagem de espaço.

Estes dados diferem em parte daqueles veriﬁcados no período

Marcas por Insígnia (SoS%)

Café Cápsulas - 2017

maior expressão neste segmento dos cafés. Olhando para a Delta e marcas próprias, conseguimos ver uma estratégia semelhante, ambos sacriﬁcam espaço nas outras categorias para obterem um aumento de espaço nos cafés em cápsula. Na Delta, esta aposta traduz-se numa subida de 3,77 p.p, passando

Marcas por Insígnia (SoS%)

Café Cápsulas - 2017

os cafés em cápsula a contabilizar 46,09% do espaço total da marca na categoria. Nas marcas próprias, o aumento é ainda maior, de 4,17 p.p., obtendo as cápsulas um “share” de prateleira de 58,73%. Alargando esta análise a outras marcas que estão representadas em vários segmentos dentro da categoria, podemos veriﬁcar que esta tendência é geral. Exemplo disso é a Nicola, onde os cafés em cápsula sobem 12,3 p.p., passando assim a ocupar mais de metade do espaço da marca (56,93%) e os segmentos café em grão (13,69%) e café moído (29,38%) descem 3,64 p.p. e 8,68 p.p.,

homólogo de 2016, onde a Dolce Gusto tinha a maior fatia de espaço nas insígnias Continente (32,79%), Continente Modelo (32,45%), E. Leclerc (27,42%), El Corte Inglés (29,13%) e Intermarché (32,12%) e a marca própria liderava no Jumbo (21,01%), Pão de Açúcar (21,82%) e Pingo Doce (26,51%).

Fazendo agora uma análise ao nível de marca no segmento de misturas e sucedâneos solúveis e não solúveis, e conforme o gráﬁco acima, podemos concluir que não existiram grandes mudanças na divisão do espaço em linear. A Nestlé, que em 2016 já tinha em seu poder a maioria de quota neste segmento, com 54,16%, cimenta essa liderança subindo 1,86 p.p. e ﬁxando-se em 56,02% em 2017. Em relação às outras marcas, os dados são também muito semelhantes ao ano anterior, com a Delta a apresentar uma variação muito reduzida de menos 0,07 p.p. e as marcas próprias a registarem uma diminuição de 0,97 p.p. no seu “share of shelf” dentro do segmento.

Em suma, podemos concluir que existe uma aposta estratégica cada vez maior por parte das marcas nos cafés em cápsula, aumentando cada vez mais o espaço em prateleira para este segmento e, por consequência, diminuindo o espaço para os outros segmentos no linear dos cafés.

Observações metodológicas

Precise – auditoria no ponto de venda

A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é feita com um PDA com software especíﬁco para a recolha de dados, sendo a identiﬁcação dos produtos efetuada através de leitor de código de barras. Módulos de informação recolhida: Preço/Presença, Locais, Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas. Mais informações em http://ret.marktest.pt/ret.

Delta

Marca Própria

momentos

transformam-se os Mudam-se tempos, os nas bebidas quentes

As bebidas quentes são uma categoria de destaque, em Portugal, já que entraram em 96% dos lares no último ano móvel (MAT) a terminar no segundo de trimestre de 2017, levando-os à compra destes produtos, em média, uma vez por mês. Uma categoria que ajuda à valorização dos Fast Moving Consumer Goods (FMCG), já que cresceu 5% em valor (versus o MAT homólogo), embora em volume se encontre menos positiva, mantendo estável a sua base de compradores.

Se, por um lado, quando olhamos para as bebidas quentes o cenário parece favorável, por outro lado, se olharmos mais em detalhe para as diferentes categorias de produtos, começamos a identiﬁcar realidades distintas. Existem, claramente, duas formas diferentes de comprar bebidas quentes: em cápsulas, o método que conquista novos compradores (mais 2,5 pontos percentuais de penetração versus o mesmo período de 2016), mas que ainda só chega a 64% dos lares portugueses, enquanto que os métodos “tradicionais”, com quase 90% de penetração, estão a perder o interesse do “shopper”.

Gráﬁco n.º1 | % Penetração de sistema de cápsulas vs sistema tradicional

Quando falamos de bebidas quentes, incluímos todos os tipos de café: cápsulas, grão, moído e solúveis, mas não só. Também bebidas de cereais, chás e infusões. O leque de bebidas quentes é realmente abrangente, tanto ao nível de mix de produto, como de marcas e de

“targets”. E é uma categoria onde a força da marca ainda está muito associada à qualidade, pelo que as marcas da distribuição (MDD) têm uma quota de mercado em valor abaixo da média em FMCG. Estas marcas estão a perder presença nos lares, exceto nas cápsulas, onde, para além de já terem os seus próprios sistemas fechados, oferecem também um portfólio compatível com as três principais marcas de fabricante (MDF) desta categoria, continuando, assim, a conquistar adeptos. Já nos chás e infusões é onde a MDD mais apresenta diﬁculdades em conquistar novos compradores, com uma fuga superior a três pontos de penetração, impedindo o seu crescimento.

Gráﬁco n.º2 | % Penetração da MDD por categorias de bebidas quentes

No panorama geral, os chás e infusões estão a sentir uma maior diﬁculdade neste momento de pós crise. Nos últimos anos, tiveram uma tendência promissora, como resultado da aposta em inovação pelas marcas, mas encontram-se atualmente a perder compradores tanto por MDF como MDD. E nem o sistema de chá em cápsulas se

TEXTO Marta Santos, Client Director da Kantar Worldpanel Portugal Fotos Shutterstock

apresenta como uma alternativa estável de crescimento às saquetas. Os últimos anos têm sido agitados para as bebidas quentes, não só pelo aparecimento de uma nova forma de “armazenamento”, em cápsulas, mas também pelo peso que o consumo realizado fora do lar tem nesta categoria (82% das ocasiões de consumo são realizadas fora do lar). Os portugueses voltaram a sair mais, ajudando à recuperação do consumo de bebidas quentes fora de casa, que cresce 7,8% em ocasiões, em detrimento da redução da compra, que reduz 2% por lar.

Gráﬁco n.º3 | % Evolução compra média de Bebidas Quentes In Home vs Out of Home

No caso dos chás e infusões, as diferenças encontradas em relação ao momento do dia privilegiado para os consumir destacam-se cada vez mais pelo início do dia (pequeno-almoço e a meio da manhã) para consumir chás e infusões fora de casa, enquanto dentro de casa o ﬁnal do dia é cada vez mais o momento escolhido pelos consumidores. Em particular, o momento depois do jantar ganha quase 5% de “share” de ocasiões de consumo.

52% concorda com a mesma, pelo que tudo indica que as cápsulas

Gráﬁco n.º4 | Share das ocasiões de consumo de Chás e Infusões por Momento | Out of Home e In Home 2017

Mas falemos do rei dos produtos mais consumidos na rua, o café, que é consumido fora de casa por 82,6% dos indivíduos. Mais de metade dos atos de consumo fora de casa são de café, com preferência destacada pelo expresso. Mas, atenção, a tendência é para aumentar o volume de café versus os “curtos/italiana”, já que o “café cheio” e o “abatanado” estão a ganhar peso nas escolhas do consumidor português.

Outra tendência no consumo de café no fora do lar é a de redução substituição ou, até mesmo, a retirada por completo do açúcar, já que 46% dos indivíduos consome este produto sem açúcar, com forte destaque para as mulheres dos 25 aos 34 anos de idade. Também 11% encontra no adoçante uma alternativa (também mulheres dos 35 aos 49 anos de idade).

E qual o futuro das bebidas quentes dentro de casa? Muitos têm sido os desafios encontrados pelas marcas que ambicionam crescer no sector de FMCG, mais ainda em categorias como as bebidas quentes, que já celebram mais de 10 anos desde a sua última grande reinvenção, as cápsulas. No entanto, é ponto assente que a conveniência veio para ficar enquanto “driver” e cada vez mais os lares portugueses exigem soluções que facilitem o seu dia-a-dia. Quando confrontados com a seguinte afirmação “Estou disposto a pagar mais por produtos que me facilitem as tarefas do lar”,

Gráﬁco n.º5 | Overview do Consumo de Café | Out of Home

vieram dar resposta a esta exigência. As cápsulas têm encontrado nas bebidas quentes espaço para se expandirem para além dos cafés. Estão também nos chás, nas especialidades de cafés e nas bebidas de cereais. Mas é no café que têm a posição mais forte, são compradas por 97,3% dos compradores de cápsulas. Não obstante, no último MAT, foram as bebidas de cereais em cápsulas que mais conquistaram adeptos versus o formato tradicional.

Gráﬁco n.º7 | Cápsulas | % Penetração Relativa (vs Cápsulas)

Levar as cápsulas a novos lares começa, contudo, a ser uma missão difícil, já que, analisando a tendência da penetração a longo prazo, percebemos que desde o início de 2017 as cápsulas não conseguiram entrar em mais lares, mantendo estável a sua abrangência, encontrando ainda potencial para conquistar lares menos jovens e com menos familiares.

n.º47/2017

Gráﬁco n.º8 | % Penetração das Cápsulas

A FAMÍLIA BEIRÃO REFORÇA A SUA PRESENÇA NESTE NATAL

Criado em jeito de homenagem, o Beirão d’Honra retorna ao mercado no último trimestre do ano. Perante este retorno, a comunicação da empresa, durante a quadra natalícia, dará destaque ao Beirão d’Honra. Lançado, em abril passado, com vista a ser um produto de edição limitada, o espirituoso conquistou um lugar sólido no mercado e volta a ser produzido, agora em larga escala. Embora assente numa estratégia de presença em pontos de venda mais restritos, com uma estada mais discreta em grandes superfícies comerciais, o Beirão d’Honra conquistou, em poucos meses, a preferência dos consumidores.

A marca pretende continuar a afrmar o produto como único e ideal para degustar em momentos especiais. Concebido com as mesmas especiarias e plantas aromáticas do Licor Beirão, o Beirão d’Honra é criado a partir de uma receita especial. A destilação com aguardente vínica envelhecida enriquece-o e confere-lhe notas aromáticas mais alcoólicas que, em perfeita sintonia com o sabor característico do Licor Beirão, criam uma experiência sensorial única e inesquecível. Para potenciar esta degustação, o Beirão d’Honra deverá serpreferencialmente - consumido em estado puro, sem gelo e num copo balão.

Foram mais de

e terceira gerações. A criação surge por ocasião das comemorações do centenário de José Carranca Redondo, o pai do Licor Beirão e fundador da marca. Se fosse vivo, teria comemorado 100 anos em abril de 2016 e, para homenagear o mentor da marca, o Licor Beirão realizou várias iniciativas de consagração à sua audácia empresarial e criatividade.

Beirão solidário

Para além do relançamento do Beirão d’Honra, o Natal deste ano será novamente marcado, como no ano de 2016, por uma iniciativa solidária. Seguindo os mesmos contornos do Preferia Beirão, plataforma onde foi possível trocar um presente menos desejado por uma garrafa de Licor Beirão, sendo este presente entregue a uma instituição necessitada, a marca beirã voltará a ativar esta iniciativa mas com novidades ainda por revelar.

Natal com Licor Beirão

O Licor Beirão continua a estar disponível e continuará a ser um ícone da quadra natalícia dos portugueses – com a habitual presença reforçada em grandes

Produzido com base numa criteriosa seleção de treze especiarias e plantas aromáticas, feito em casa e através de um processo artesanal, as plantas aromáticas são escolhidas e pesadas pelo mestre destilador, José Redondo. Da combinação, que se quer secreta, sabe-se que muitas das plantas nascem na própria Quinta do Meiral, na Lousã, enquanto outras vêm de lugares distante como a Índia ou o Siri

Depois de devidamente doseadas, as plantas aromáticas e as especiarias, das quais constam, entre outras, canela, menta e laranja, são envolvidas em álcool de origem agrícola. Esta mistura repousa, cerca de três semanas, em depósitos de inox para que os vários sabores se libertem e envolvam. O passo seguinte – a dupla destilaçãoé realizado em alambiques de cobre. Os vários elementos são separados até que reste apenas “o coração” da destilação. De seguida, entre a rotulagem e a expedição, todos os processos continuam a ser realizados na Quinta do Meiral. Atualmente, são produzidos, a cada ano, quatro milhões de garrafas.

Orgulhosamente português e cada vez mais fortalecido como um ícone do país, o Licor Beirão continua a levar, além-fronteiras, aquilo que de melhor se faz em Portugal. Presente, de forma direta ou indireta, em cerca de 75 países, o Licor Beirão exporta, atualmente, cerca de 25% da sua produção anual.

“Estamos

fenómeno a que já assistimos no do cervejeiro

no viver a mundo

o

segmento vinho”

Levar a Rota das Tapas para dentro das lojas, com promotoras e degustação de cerveja. É esta a estratégia da Estrella Damm que, numa nova fase do seu ciclo de desenvolvimento em Portugal, vai apostar mais no canal de retalho, com foco da presença da marca em topos, espaços extra e campanhas especíﬁcas. A verdade é que, em cinco anos no mercado nacional, numa parceria com a Sumol+Compal, o balanço é mais do que positivo e permite estabelecer outro nível de objetivos, tanto ao nível qualitativo, como quantitativo. Chegada a Portugal no pior momento da crise, com o mercado dominado por duas grandes marcas, a Estrella Damm conseguiu cimentar a sua posição apresentando sempre crescimentos acima da média. Elsa Cerqueira, Marketing Manager da Estrella Damm, assume que a marca é hoje uma referência no sector das cervejas importadas em Portugal. E muito o deve à sua associação ao universo da gastronomia, com a implementação da marca Rota das Tapas e a criação daquilo que é já uma moda em Portugal: “tapear”.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Grande Consumo - A Estrella Damm celebrou a 10.ª edição da Rota das Tapas. Que balanço pode ser feito destas 10 edições?

Elsa Cerqueira - O balanço é extremamente positivo. A Estrella Damm é uma marca com mais de 140 anos de história e, em 2013, recém-chegada a Portugal, mercado dominado por duas marcas, tornou-se impulsionadora da boa gastronomia, implementando a marca Rota de Tapas, uma fortíssima referência na democratização da gastronomia. Em apenas cinco anos, tornouse uma marca de referência no sector das cervejas importadas em Portugal.

GC - A Rota das Tapas teve início em 2013, apenas em Lisboa, e ao longo dos anos tem vindo a alargar o seu âmbito, estando já presente em quatro cidades portuguesas. Este alargamento geográﬁco será para continuar em edições futuras?

EC - O objetivo, desde o início, é cimentar a Rota de Tapas nas cidades onde já está. Primeiro em Lisboa, depois no Porto e, mais recentemente, em Braga e Faro. O facto de estarmos presentes em quatro cidades, de norte a sul do país, é sinal da enorme adesão por parte dos clientes e do público.

A Rota de Tapas continua a crescer e temos conﬁança no programa que nos permite antever a continuação do crescimento da mesma. Temos em mente o alargamento a outras cidades, mantendo sempre os pilares centrais que caracterizam a Rota de Tapas: ligação à gastronomia, gerar experimentação de forma não invasiva, reforço da relação de conﬁança com os clientes. Paralelamente, a Rota de Tapas é uma ferramenta poderosa de continuar a promover a notoriedade da Estrella Damm em Portugal.

GC - A que se deve o sucesso desta iniciativa e o que tem motivado a crescente adesão dos portugueses à mesma? O bom momento que o sector do turismo atravessa também tem contribuído?

EC – Quando, em 2013, trouxemos este conceito para Portugal, a marca arriscou entrar num nicho ainda por explorar. Um dos objetivos era “agitar os hábitos”, pois não existia ainda o hábito enraizado de “tapear”. A explosão da gastronomia estava ainda no início. Em 2013, tínhamos em Portugal 13 estrelas Michelin. Em 2017, temos 26. Assistimos, nos últimos anos, ao despertar do entusiasmo do consumidor pelo universo da comida e com sede de viver experiências em torno da mesa: o despertar dos “foodies”. O conceito revelou-se vencedor muito pela qualidade da cerveja e das tapas. Em cada edição, desaﬁamos os chefs a criarem uma tapa original e criativa que harmonize com Estrella Damm. Depois, temos um leque de restaurantes em zonas históricas e “cool” das cidades, para percorrer a pé com amigos e familiares. O que se revelou um programa muito apetecível.

GC - Uma das tendências atuais no sector da cerveja é a da maridagem entre o universo cervejeiro e o gastronómico e da associação das marcas de cerveja com chefs reconhecidos. Porém, desde o seu lançamento no mercado português, que a ligação entre a Estrella Damm e a restauração e a gastronomia tem vindo a ser potenciada. Porque motivo só agora é que este casamento entre a cerveja e a gastronomia começou a ser mais explorado pelas marcas?

EC - Nos últimos anos, assistimos em Portugal ao despoletar de uma nova cultura cervejeira. Surgem novas marcas e sabores com alguma frequência e esta tendência é para continuar. Estamos a viver no mundo cervejeiro o fenómeno a que já assistimos no segmento do vinho.

Em paralelo, o universo da gastronomia assume-se como uma verdadeira moda. Este enquadramento levou a que algumas marcas instaladas passassem também a explorar outros nichos

de mercado e diferentes eixos de posicionamento, como seja a gastronomia.

Para a Estrella Damm, a gastronomia está no seu ADN. É o seu eixo principal de posicionamento. Está internacionalmente estabelecido e é amplamente reconhecido pelos chefs e pelos consumidores. É um eixo que vamos continuar a solidiﬁcar, trazendo ao mercado português novas formas de o comunicar aos proﬁssionais do sector e aos consumidores.

GC - A Rota das Tapas tem também contribuído para a criação de uma cultura cervejeira em Portugal? É uma forma de manter a marca ativa junto dos clientes fora da época mais forte de vendas, que é o verão?

EC - A entrada no inexplorado nicho da gastronomia veio a revelarse uma aposta de sucesso, com a gastronomia a assumir-se uma autêntica moda. E a Rota de Tapas encaixa perfeitamente no estilo de vida atual do público português. É um evento que já faz parte da agenda de muita gente. E, neste sentido, tem contribuído bastante para a dinamização da cultura cervejeira.

Temos duas edições por ano, no pré e no pós verão, o que nos dá uma interessante ferramenta de marca para ativação em épocas de menor consumo. Mas, para além da Rota de Tapas, temos outras ações de marca que permitem dinamizar a marca ao longo de todo o ano.

GC - Em termos de comunicação, o principal ativo da Estrella Damm, marca fundada em 1876, será a sua própria experiência, num mercado cada vez mais focado nos territórios do futebol e da música. Esta associação à gastronomia permite também reforçar os créditos da marca e a sua diferenciação no mercado?

EC – A Estrella Damm foi pioneira na ligação à gastronomia de forma estratégica e assumida. Em Espanha, a marca comunica em outros territórios e é patrocinadora de eventos mundialmente reconhecidos, mas para Portugal trouxemos o eixo de comunicação central da marca. A ligação da Estrella Damm à gastronomia é natural e já muito longa. Foi essa diferenciação e consistência que nos permitiu angariar o reconhecimento que temos hoje.

GC - A marca estreou-se no mercado português pela mão da Sumol+Compal, em 2012. Que balanço se pode fazer destes cinco anos de parceria? O objetivo então comunicado de vender 20 milhões de litros em cinco anos, alcançando uma quota de mercado de 3,5%, foi alcançado?

EC - O lançamento em Portugal, em 2012, revelou-se bastante desafiante justificado pelo enquadramento de mercado a que viemos a assistir. 2012 e 2013 foram os piores anos da crise. O consumo privado em mínimos históricos, o desemprego a subir em flecha e um país com crescimento real negativo. No período de 2013 a 2016, a categoria de cervejas perdeu 4% em volume e 3% em valor, de acordo com os dados Nielsen.

Mas a Estrella Damm conseguiu crescer com signiﬁcado num ambiente de perda e extremamente aguerrido. É hoje uma marca de referência no mercado e uma das principais marcas quando se pensa em gastronomia.

Neste sentido, diria que, apesar de não termos atingido o objetivo inicial, tanto a Sumol+Compal como a Damm estão bastante satisfeitas com os resultados alcançados à data e otimistas em relação ao futuro.

GC - A parceria com o Grupo Damm permitiu reforçar o portfólio de cervejas da Sumol+Compal e consolidar a rede de distribuição da empresa no canal Horeca. Esta força na distribuição é o grande trunfo da Sumol+Compal para implementar a marca no mercado nacional?

EC - A Sumol+Compal tem no canal Horeca uma presença determinante. Ter no seu portfólio uma gama de cervejas de elevada qualidade é um ponto forte relevante. No entanto, a Estrella Damm conta com 140 anos de história e um conhecimento que tem vindo a ser partilhado por 11 gerações de mestres cervejeiros. A indiscutível qualidade da cerveja é o maior trunfo do seu sucesso.

GC - Do portfólio de cervejas Damm, foram escolhidas seis cervejas para comercialização no mercado nacional, que se adequam aos mais variados gostos e momentos de consumo. Está previsto o alargamento do portfólio atualmente disponível?

EC - Após cinco anos do lançamento em Portugal, adquirimos já um conhecimento do negócio – clientes e consumidores - que nos permite perspetivar com segurança evoluções de gama. Por outro lado, a evolução do segmento foi signiﬁcativa. Temos algumas ideias novas em carteira.

No período de 2013 a 2016, a categoria de cervejas perdeu 4% em volume e 3% em valor, de acordo com os dados Nielsen. Mas a Estrella Damm conseguiu crescer com signiﬁcado num ambiente de perda e extremamente aguerrido. É hoje uma marca de referência no mercado e uma das principais marcas quando se pensa em gastronomia”

GC - De acordo com os dados Nielsen relativos ao primeiro semestre de 2017, este ano está a revelar-se bastante positivo para a categoria das cervejas. A manter-se este ritmo, 2017 será o ano com os maiores crescimentos da última década, apresentando um aumento em volume de 10% face ao primeiro semestre do ano anterior,

com ambos os canais (retalho e Horeca) a registarem incrementos a dois dígitos. Esta dinâmica também está a ser experimentada pela Estrella Damm?

EC - O crescimento da categoria de cervejas abrandou nos meses de julho e agosto, situando-se agora nos 5,9%, segundo dados Nielsen a agosto. Contudo, mesmo mantendo este nível de crescimento, será efetivamente o maior dos últimos anos. A Estrella Damm continua a apresentar crescimentos muito acima da média do mercado.

GC - O dinamismo do mercado de cervejas em Portugal tem vindo a contribuir para que seja, cada vez mais, reconhecida a sua relevância? O que falta para que

se torne num sector estratégico em termos económicos, à semelhança do que já acontece com o vinho?

EC - Portugal está em plena descoberta da cultura cervejeira e as alternativas vão ser cada vez mais e de maior qualidade. Basta estar atento à quantidade de marcas e sabores que surgem e ao despoletar de espaços onde o consumo de cerveja é rei. Acredito que, dentro de algum tempo, teremos, em muitos espaços, cartas de cerveja como temos hoje cartas de vinho. À medida que esta categoria vai sendo mais relevante em termos de consumo, também a nível económico será mais estratégica. Mas existe ainda um caminho a percorrer, porque o vinho está enraizado no ADN de Portugal há já muitos anos.

GC - A estratégia da Estrella Damm no canal de retalho é diferente do que acontece na generalidade das marcas.

Nesta fase do seu ciclo de vida em Portugal, este canal continua a não ser prioritário para a marca, tendo em conta o esforço promocional a que obriga?

EC - No lançamento da marca em Portugal, assumimos o canal Horeca como um canal prioritário. As quebras em volume e valor a que a categoria esteve sujeita, desde 2013, foram de maior profundidade no canal de retalho do que no canal Horeca (dados Nielsen), o que prova que ﬁzemos a aposta certa.

Nesta fase do ciclo de vida de Estrella Damm, e perante os objetivos de crescimento que temos em mente, estamos já a trabalhar o canal de retalho com foco na presença de marca em topos, espaços extra e campanhas especíﬁcas, como seja levar a Rota de Tapas para dentro das lojas, com promotoras e degustação de cerveja.

GC - Como se pode inovar neste mercado tão maduro? Como irá responder esta categoria a um consumidor que está cada vez mais cuidadoso nos seus hábitos alimentares? Fazem cada vez mais sentido propostas como a Daura Damm?

EC - É um mercado maduro, mas está em total ebulição. E a qualidade das propostas que forem surgindo é determinante. No portfólio da Damm temos um foco muito grande em inovação e um rigor na qualidade que nos permite ter diversas opções para responder às novas necessidades dos consumidores. Um bom exemplo é, certamente, a Daura Damm.

Em 2006, os mestres cervejeiros da Damm, em conjunto com a Unidade do Glúten do CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Cientíﬁcas de Espanha), foram pioneiros em desenvolver uma cerveja apta para celíacos e com todo o sabor original da sua cerveja habitual, que permite desfrutar dos momentos de convívio sem culpas ou restrições e com imenso prazer. E assim nasceu a Daura, a cerveja sem glúten mais premiada do mundo. Daí que a performance em Portugal seja também de crescimento a dois dígitos.

GC - O que pode o consumidor português continuar a esperar da Estrella Damm no futuro?

EC - Vamos continuar a implementar e cimentar a estratégia que deﬁnimos. Vamos manter o foco na boa gastronomia e, a comprová-lo, no dia 30 de outubro, realizámos a segunda edição do Estrella Damm Gastronomy Congress, com um painel de chefs de elevadíssima qualidade, quer de Espanha quer de Portugal: Joan Roca, Fran López, Fina Puigdevall, Henrique Sá Pessoa, Alexandre Silva e Vítor Matos.

Afirmar Portugal um no universo

dos

futuro marca auspiciosovinhos para a

O mercado português dos vinhos tem vindo a crescer, acompanhado por uma maior aposta na qualidade e proﬁssionalização do sector. Atualmente, assinala-se uma nova etapa mais direcionada para as exportações, baseada numa estratégia de aproximação aos mercados prioritários. Os vinhos portugueses beneﬁciam de uma perceção cada vez mais positiva, alicerçada nas boas críticas vindas das mais prestigiadas publicações do sector. Assim como no fenómeno no turismo, que tem vindo a dar impulso à marca Portugal.

O mercado dos vinhos em Portugal segue uma evolução positiva, sendo hoje um importante “cluster” na economia nacional, ao mesmo tempo que apresenta um forte dinamismo nas exportações. De acordo com dados Nielsen referentes ao ano móvel terminado em junho de 2017, foram comercializados 185,3 milhões de litros (INA+Lidl), o que equivale a um crescimento de 2% em volume. Crescimento esse que foi mais expressivo em valor, concretamente 5%, ao faturar 394,6 milhões de euros. “O mercado nacional cresce, quer no On Trade – mais 7% em quantidade e mais 8% em valor - quer no Off Trade – mais 2% em quantidade e mais 5% em valor -, mostrando que se pode crescer aumentando o preço médio de venda ao público. No Off Trade, a atividade promocional continua a aumentar de importância, representando já perto de metade das vendas (47,5%), o que pressiona os produtores e incentiva o

aparecimento de novas marcas”, introduz Manuel Carvalho, New Business Development Manager da Nielsen. De facto, tal como acontece no resto do mundo, o mercado dos vinhos em Portugal está altamente disperso. Cada vez existem mais empresas produtoras de vinho, mais projetos a diferenciarem-se uns dos outros e com a aﬁrmação de regiões que, outrora, estavam um pouco esquecidas, como Lisboa ou Tejo. “Trata-se de um mercado de crescente exigência qualitativa. Os produtores têm, cada vez mais, que dar a conhecer as suas potencialidades e, acima de tudo, o que os diferencia, devido ao aumento crescente da oferta de vinhos”, analisa Luís Cerdeira, gestor e enólogo da Quinta do Soalheiro. Ou seja, “não concede a um único produtor uma fatia importante do mercado”, conﬁrma Vasco Rosa Santos, coordenador de viticultura e enologia do Monte da Ravasqueira. “Há muita concorrência, o que é bom para os consumidores, mas algumas decisões do lado

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

dos produtores nem sempre são bons exemplos de racionalidade económica, o que traz problemas ao sector”

Qualidade e a diferenciação são fatores fundamentais para que o mercado do vinho continue a apresentar tendências positivas. “É fundamental ter um objetivo e uma estratégia. No nosso caso, passa pela qualidade e pela valorização de um território como fator diferenciador. O nosso objetivo é trabalhar para que o Soalheiro possa afirmar-se como um especialista em Alvarinho. Nesse sentido, todos os nossos vinhos têm Alvarinho no lote, mesmo o rosado e o tinto”, exemplifica Luís Cerdeira. Para se ter sucesso num mercado tão pulverizado de marcas, a consistência da qualidade, mas também a capacidade de adaptação às tendências de consumo, são determinantes. “A qualidade não é suficiente, é um imperativo. Podemos ter a máquina mais perfeita de comunicação ou a melhor eficiência de processos, mas, quando o pilar da qualidade é abalado, tudo pode ruir muito rapidamente”, adverte o coordenador de enologia do Monte da Ravasqueira. “A consistência na qualidade e a resposta positiva que diariamente os nossos vinhos dão ao consumidor constituem o espelho da nossa forma de trabalhar. Só assim poderemos estar aqui

por muitos anos. Primeiro fazer bem, depois fazer diferente e, no limite, fazer bem e diferente”

Qualidade acessível para todos

Fator de diferenciação tão importante nos dias de hoje e ainda mais num mercado cada vez mais competitivo, onde a qualidade se faz acompanhar, muitas vezes, de um preço médio-baixo e onde é possível fazer vinho de qualidade acessível a todos. “Existe até o problema de alguns vinhos serem tão baratos que a sua qualidade não é devidamente apreciada”, adverte Alexandre Relvas, responsável pelo departamento de produção da Casa Agrícola Alexandre Relvas.

Nos últimos 15 anos, o vinho teve uma enorme melhoria na qualidade média. Principalmente na grande distribuição, tem-se assistido ao lançamento de vinhos com um binómio qualidade/preço de assinalar

De facto, nos últimos 15 anos, o vinho teve uma enorme melhoria na qualidade média. Principalmente na grande distribuição, temse assistido ao lançamento de vinhos com um binómio qualidade/preço de assinalar. O segredo está, assim, num ponto de equilíbrio entre estes dois fatores. “Se conseguirmos reunir um equilíbrio entre a qualidade e o preço do nosso vinho, o consumidor é que ﬁca a ganhar, experienciando algo de qualidade superior sem que isso tenha grande impacto na sua carteira”, aﬁrma Cátia Fonseca, responsável de marketing da Ribafreixo

MERCADO n.º47/2017

Wines. “Não podemos é fazer o caminho inverso, que seria destruir a qualidade olhando somente para o preço. Quando isso acontecer, perde o consumidor, perdem os produtores, perde toda a cadeia de valor”, alerta Vasco Rosa Santos. Os produtores consideram que existem atualmente preços na prateleira que não são sustentáveis. Tanto mais que, em termos de produção, algumas regiões portuguesas foram atingidas pela seca e pelas fracas colheitas dos últimos anos, com uma baixa produção de uva por hectare de vinha, o que torna o negócio muitas vezes pouco rentável para o agricultor. Por exemplo, em 2017, a Casa Agrícola Alexandre Relvas vai fechar o ano com cinco milhões de garrafas vendidas. A empresa irá faturar 10 milhões de euros, cerca de 10% mais que em 2016. Porém, no próximo ano, devido às condições do mercado, designadamente a escassez de vinho devido à seca prolongada de 2017, não será possível ter crescimentos a dois dígitos como no passado. Para, no futuro, conseguir-se sustentar um preço médio-baixo, terá de haver grandes desenvolvimentos ao nível da viticultura, de modo a aumentar a quantidade média de uva produzida. O vinho é tendencialmente um negócio de margens curtas, onde o volume é importante para diluir os custos. “A decisão de entrar neste sector especíﬁco deve ser sempre observada no longo prazo. Isto é, se o produtor tem a perspetiva de lucros e reconhecimento imediato, provavelmente não terá sucesso. É um sector onde a qualidade e a unicidade de cada vinho e de cada colheita têm um papel decisivo nas escolhas do consumidor. Neste sentido, é uma área que exige um prazo alargado para que o negócio alcance um determinado nível de maturidade”, sublinha Luísa Amorim, administradora da Quinta Nova.

vinho e procurados pelo consumidor conhecedor. A responsável de marketing da Ribafreixo Wines destaca ainda o aumento das vendas online, que “descomplicam o processo de compra, com a disponibilidade de produtos à distância de um clique”

Conquistar as novas gerações

A Nielsen estima que o consumo nacional seja de 405 milhões de litros. Per capita, a Organização Internacional da Vinha e do Vinho indica um consumo de 54 litros por ano, o mais alto em todo o mundo. O que deixa pouca margem para que se possa incrementar, ainda mais, este consumo. “O seu aumento passa por continuar a criar a apetência ao vinho como produto nacional de grande qualidade e com uma boa relação qualidade/preço e ganhando consumidores a outras categorias”, defende o porta-voz da Nielsen. Num movimento onde, no entender de Alexandre Relvas, mais do que o aumento do consumo, o objetivo do país deverá ser o aumento da qualidade do consumo. E onde as novas gerações, como os Millennials, serão determinantes. “A tendência mundial é estarmos cada vez mais focados nesta faixa geracional, dado que são os que, por um lado, gostam de experimentar coisas novas (novas regiões ou novas castas), gostam de considerar o vinho uma bebida elegante e, por outro, apesar da instabilidade ﬁnanceira, vão tendo algum poder de compra”, sustenta Cátia Fonseca.

A agressividade promocional e de margens nas grandes superfícies faz com que seja difícil a uma mesma marca sobreviver neste canal e nas garrafeiras, razão da enorme proliferação de marcas no mercado. A Quinta do Soalheiro consegue, contudo, estar presente em ambos. “O mercado acontece em todos os parceiros”, defende Luís Cerdeira. Também o Monte da Ravasqueira aposta em ambos os canais. “A estratégia passa por ser coerente na mensagem, nos vinhos produzidos e adotar estratégias que visam aumentar o preço médio. A Ravasqueira teve a capacidade de se adaptar a duas conjunturas ou realidades distintas. A verdade é que a grande distribuição e os canais mais tradicionais de consumo de vinho são dois universos paralelos, com pontos de contacto importantes. Com o aumento do conhecimento do consumidor, um puxa pelo outro. Pensamos que o consumo de vinho nos supermercados supera os 70%, embora em valor esteja equiparado ao canal Horeca”. De facto, surgem cada vez mais pontos de venda especializados em

VINHOS

INA+LIDL

Os Millennials podem ser conquistados por um maior investimento em experiências e convites para conhecerem as marcas ou uma região de vinhos e explorá-la

Para os conquistar, a comunicação, nomeadamente através do digital, é muito importante, assim como criar produtos e ocasiões de consumo com que estes consumidores se identiﬁquem. “Há que mudar a oferta, com vinhos diferentes, castas diferentes e uma comunicação adequada ao ‘target’. Estes consumidores são tipicamente mais experimentalistas, menos ﬁéis às marcas, viajam mais, o que abre oportunidades de mercado para vinhos diferentes”, sublinha António Maria Soares Franco, vice-presidente da José Maria da Fonseca.

Foi com este ﬁto que este produtor estabeleceu uma parceria com o IADE, cujos alunos entraram num concurso para desenhar o packaging de uma das suas principais marcas, a Lancers. “Os resultados foram muito bons, pois a marca cresceu de forma bastante signiﬁcativa e aproximou-se bastante do público-alvo mais jovem, dos seus valores e da sua linguagem”.

Muito diferentes dos consumidores mais velhos, os Millennials podem ser conquistados por um maior investimento em experiências e convites para conhecerem as marcas ou uma região de vinhos e explorá-la. “Para este segmento, o vinho precisa de ser desmistiﬁcado. Deve-se igualmente apostar na edução interativa e divertida, assim como numa comunicação mais dinâmica e jovem. No entanto, não devem ser descurados os outros tipos de público, nomeadamente o público mais velho, muito ﬁel ao vinho nacional e a marcas”, acrescenta Luísa Amorim.

Exportação

Os estudos não consensuais quanto ao modo de consumo dos Millennials. “Em Portugal, não se sente tanto a mudança de consumo das novas gerações, mas em mercados como as grandes cidades dos Estados Unidos da América, estas novas gerações são menos tradicionais no consumo, abrindo janelas de oportunidade para vinhos menos conhecidos, como os portugueses”, acrescenta Alexandre Relvas.

Exportação que é cada vez mais o foco dos produtores nacionais. 70% da faturação da José Maria da Fonseca vem das vendas ao exterior, enquanto 65% das vendas da Casa Agrícola Alexandre

Relvas vem da exportação para 30 mercados. A mesma percentagem na Ribafreixo Wines, que estima este ano aumentar ainda mais esta parcela, dado estar a alargar o leque de países. 50% do que a Quinta Nova produz vai para os mercados internacionais, o mesmo que a Ravasqueira. O Soalheiro está em 27 mercados e 40% da sua produção é exportada. Contudo, no entender de Alexandre Relvas, a marca Portugal, pese embora comece a ganhar alguma notoriedade, ainda pode valer mais. “Era importante criar uma marca Portugal antes de pensarmos em criar regiões”, defende. Cátia Fonseca acredita, no entanto, que, apesar de tímida, esta perceção do vinho português além-fronteiras é cada vez mais nítida. Basta olhar para o panorama de há 10 anos para se encontrarem diferenças bastante positivas. No seu entender, não só Portugal tem condições para competir lá fora, como, aliás, já está a fazê-lo. Neste processo, era necessário, contudo, que houvesse mais sectores como o do vinho e o do calçado para fazer crescer ainda mais essa marca Portugal. “Somos hoje visitados por milhões de turistas e todos eles têm de ser uma semente de Portugal no mundo e não somente o mercado da saudade”, reforça Vasco Rosa Santos. “Acreditamos no mercado e julgamos que funciona. Acreditamos que quem faz bem, e o faz durante muito tempo, será recompensado. Temos de ser sinceros connosco próprios e saber dizer ‘não’ quando tem que ser. Não podemos querer competir com um vinho do Chile, que chega ao mercado do Reino Unido e está na prateleira a quatro libras. Para um vinho português regional chegar a esse preço, e poder ocupar espaço relevante na prateleira, estaria a perder dinheiro. Diria que o consumidor terá de estar preparado para dar um extra pelo vinho português. Devemos fazer comparações com os melhores”. António Maria Soares Franco concorda. “Não podemos nem só pensar no mercado nacional, que não é suﬁcientemente grande para a nossa produção, nem pensar que vamos competir em volume e aos preços de alguns concorrentes internacionais. Portugal tem de se aﬁrmar pela diferenciação e ter um preço médio bastante superior ao que tem atualmente e ao que têm outros países, como é o caso de Espanha. As castas autóctones portuguesas são uma riqueza e um património que temos que saber valorizar e construir. Mas temos que saber comunicar a sua diferença nos mercados internacionais. Temos outros exemplos de países que apostam não tanto no volume, mas na valorização da sua produção e é esse o caminho que temos de seguir”. Até porque, hoje em dia, a concorrência vem de todos os lados e produz-se vinho em regiões onde se pensaria ser impossível, como o Reino Unido. As alterações climáticas estão a deslocar as fronteiras do vinho e, sobretudo, a fazer com que a viticultura se desenvolva e se encontrem modos de cultivo adaptados a novas realidades.

“O aumento das temperaturas já está a provocar vindimas antecipadas e as fronteiras do vinho estão a ser alteradas. Há já diversos projetos de adaptação aos efeitos das mudanças, nomeadamente o recurso a vinhas mais tolerantes ao aumento da temperatura e seca,

com menor necessidade de irrigação ou com uma maior aposta em práticas biodinâmicas. Será previsível um maior investimento numa agricultura sustentável”, acredita a administradora da Quinta Nova.

Se o futuro do vinho depende, para além do aumento do consumo, do clima e dos mercados, ambos em transformação, a aﬁrmação da marca Portugal é também um impulso para um futuro mais auspicioso. “A associação do vinho ao enoturismo também é um vetor importante para o futuro, dado que é relevante para cativar o público, divulgando a história e o enquadramento do vinho, criando uma maior aproximação e conhecimento através de vivências de experiências”, defende Luísa Amorim.

Com o sector dos vinhos a experimentar uma fase de grande dinâmica, e de elevada concorrência, quer no mercado nacional quer no mercado internacional, é fundamental que, a nível macro, os vinhos portugueses possam afirmar a sua qualidade, diferença e características únicas, de modo a realizar todo o seu potencial nos mercados de exportação. Já a nível micro, as empresas de vinho têm de definir bem a sua estratégia de produto, distribuição e comunicação, de forma a poderem diferenciar-se e competir num mercado onde proliferam marcas e produtores e onde a distribuição está cada vez mais concentrada. “Uma verdadeira marca demora muito tempo a ser construída”, salienta António Maria Soares Franco. “Tudo começa na correta identificação da oportunidade de mercado para mais uma marca de vinho. O que queremos oferecer? Como se posiciona a marca quer em termos das características do vinho, daquilo que oferece ao consumidor, qual o preço, que imagem, que tipo de comunicação, onde queremos estar distribuídos? Todas estas variáveis têm que estar coerentes. Depois, é necessário tempo, investimento, persistência e consistência. Só assim se consegue construir uma grande marca”

VINHOS n.º47/2017

Ervideira: valorprova vender compensa de a que

Foi em 2008, com o despoletar da crise, que a Ervideira decidiu que se iria aﬁrmar apenas pela qualidade dos seus vinhos. Uma viragem estratégica que implicou abdicar de muitos mercados que apenas exigiam preço ou que não apostavam na qualidade e na diferenciação. A verdade é que a estratégia adotada tem dado os seus frutos. Vinhos premiados nos mais prestigiados concursos internacionais, produções esgotadas, consumidores que são verdadeiros embaixadores deste produtor alentejano. A prova de que vender valor compensa, sobretudo numa época em que os vinhos portugueses enfrentam um panorama muito difícil, com margens esmagadas e preços inferiores aos de 1999.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

A Ervideira regressou do Mundus Vini com quatro medalhas: duas de prata, uma de ouro e uma grande medalha de ouro. Naquele que é um dos mais prestigiados concursos internacionais de vinho, o destaque foi para o Conde D’Ervideira Reserva Branco 2016, que arrecadou ainda o título de Best of Show. Foi a primeira vez que um vinho branco português foi distinguido com o título de Melhor Vinho do Mundo. Distinções que foram acolhidas pela empresa do Alentejo com um enorme orgulho.

Em 2017, os vinhos estão mais baratos do que em 1999. Isso faz com que este seja um mercado com margens extremamente reduzidas e, talvez, em grande parte dos casos, com uma margem negativa”

A verdade é que, desde 2008, com o despoletar da crise, a Ervideira decidiu que se iria aﬁrmar apenas pela qualidade dos seus vinhos. “Este é mais um bom resultado desta estratégia que adotámos”, conﬁrma Duarte Leal Costa, diretor executivo da Ervideira. De facto, a empresa tem vindo a crescer em faturação (um milhão de euros nos primeiros seis meses), reduzindo o número de garrafas vendidas. Uma viragem estratégica que, em primeiro lugar, foi interiorizada pela empresa e só depois transposta para o mercado. E que obrigou a algumas concessões. “Não tivemos que abdicar de vinhos e marcas, mas tivemos que abdicar de muitos mercados que apenas exigiam o fator preço ou que não apostavam na qualidade e na diferenciação. O nosso foco está, sem qualquer dúvida, no canal Horeca, em garrafeiras premium e no consumidor particular, pois são quem nos aceita pela diferenciação. Com todo o respeito pelo canal alimentar, porque também eu sou consumidor, o nosso canal-foco é o Horeca”.

Num mercado cada vez mais competitivo, onde a qualidade se faz, muitas vezes, acompanhar de um preço médio-baixo, sustentar este tipo de estratégia implica todo um novo entendimento do negócio e foco. “Sabemos que produzimos vinhos para uma pequena percentagem de consumidores, entre 2 a 5%, mas estamos onde queremos e com o devido reconhecimento do nosso trabalho e da nossa estratégia”.

Margens

Até porque é difícil ter margem no universo dos vinhos. Em 1998, quando a nova geração retomou a produção de vinhos, uma vez que entre 1880 e 1973 a família já produzia vinhos na Ervideira, contavam-se menos de 50 produtores no Alentejo. Hoje, são cerca de 300, o que intensiﬁcou a concorrência e fez também com que os preços dos vinhos descessem substancialmente. “Posso mesmo aﬁrmar que, em 2017, os vinhos estão mais baratos do que em 1999. Isso faz com que este seja um mercado com margens extremamente reduzidas e, talvez, em grande parte dos casos, com uma margem negativa”.

pois prevemos que, num futuro próximo, o mercado exija mais de nós”, aﬁrma Duarte Leal Costa.

Exclusividade

Uma exigência que se reforça com a exclusividade de alguns dos vinhos deste produtor da região de Évora. A Ervideira tem vinhos verdadeiramente únicos como, por exemplo, o Conde D’Ervideira Reserva Branco, um vinho branco integralmente fermentado e estagiado em barricas de carvalho húngaro, que arrecadou a dita distinção no Mundus Vini. Ou ainda o Invisível, um vinho branco feito a partir de uvas tintas, cuja produção já esgotou. “Existem alguns vinhos ‘Blanc de Noirs’ (vinhos brancos feitos a partir de uvas tintas) pela Europa. No entanto, estes vinhos são normalmente ‘subprodutos’ de vinhos tintos e, por isso, não são tratados com o cuidado e respeito necessários.

Entre 2007 e 2009, estivemos a estudar a fórmula para fazer um vinho destes, mas de qualidade premium. Tem sido o consumidor quem tem feito deste vinho um verdadeiro sucesso”.

Outro bom exemplo desta aposta na diferenciação é o Conde D’Ervideira Vinho da Água, que, embora seja o mesmo vinho que o Conde D’Ervideira Reserva, estagiou durante oito meses a 30 metros de profundidade, no grande lago de Alqueva. “Existe um bom número de referências a barcos que se afundam e que de lá saem grandes vinhos. A propósito destas histórias, pensámos em fazer um primeiro ensaio, colocando algumas garrafas a 30 metros de profundidade. Naquele primeiro teste, todas as rolhas entraram para dentro das garrafas e apercebemo-nos do forte efeito da pressão. Demos, então, início a um segundo teste, em que

A empresa tem 160 hectares de vinhas próprias, o que é suﬁciente para produzir cerca de um milhão de garrafas por ano. No entanto, a estratégia tem sido a de reduzir substancialmente o número de garrafas, apostando, em contrapartida, fortemente na qualidade e diferenciação dos produtos. “Estamos agora a reestruturar muitas das nossas vinhas, numa forte aposta pela qualidade das castas,

lacrámos as garrafas e os resultados foram esclarecedores, tendo saído vinhos com uma estrutura totalmente diferente. Foi então que, de imediato, demos início à colocação de 30 mil garrafas de Conde D’Ervideira Reserva 2014 debaixo de água. Essa colheita está totalmente vendida e estamos já a meio da comercialização da segunda. Ainda neste último trimestre de 2017 iremos colocar a terceira colheita dentro de água. O Conde D’Ervideira Vinho

VINHOS

Hoje, os clientes já não olham para nós como mais um produtor de vinhos no mercado, mas sim como a Ervideira, uma empresa que passou a ser uma marca de referência e com vinhos de excelência”

da Água é também um vinho votado ao sucesso pelos próprios consumidores”.

De facto, a inovação faz parte do ADN da empresa, que a assume como o seu “oxigénio”. Para muito breve, está previsto o Vinho da Água Branco, que é o Conde D’Ervideira Reserva branco premiado, mas com o estágio acrescido em profundidade, e na próxima primavera chegará o primeiro Espumante da Água. “Enﬁm, ideias não faltam e projetos não param! No fundo, para além de vinhos diferenciadores, importa referir ainda que o nosso enólogo, Nelson Rolo, faz um importante trabalho de fermentação e estágio dos nossos vinhos para que estes sejam muito gastronómicos, elegantes e sedutores”, salienta Duarte Leal Costa. Vinhos cuja produção tem sido fácil de escoar e onde, em alguns casos, existe mesmo rutura de stocks, como no Invisível. “Hoje, os clientes já não olham para nós como mais um produtor de vinhos no mercado, mas sim como a Ervideira, uma empresa que passou a ser uma marca de referência e com vinhos de excelência”. Mas também uma empresa que, não obstante o foco nos mercados internacionais, continua muito ligada à sua comunidade. 100% do capital continua a ser familiar, algo que muito os orgulha e que é um dos argumentos na sua promoção. “A ligação à comunidade é algo que recebemos dos nossos antepassados e destes princípios não abdicamos”, defende o diretor executivo da Ervideira.

Exportação

Nem mesmo quando se abordam outros mercados de consumo. “Costumo dizer que o consumidor português é dos melhores consumidores do mundo, pois sabe apreciar e valorizar a qualidade dos nossos vinhos. Neste sentido,

Portugal acaba por absorver a maioria da nossa produção (60%), restando apenas 40% que são divididos por diversos mercados da Europa, bem como China, Brasil, Angola e mais alguns mercados”. Nesta abordagem, os principais desaﬁos estão centrados mais na exportação do que na produção, nomeadamente em atingir mercados como os países nórdicos, Estados Unidos da América, Canadá e Moçambique, onde a presença da Ervideira é ainda inexpressiva.

Daí que os recentes reconhecimentos nos concursos internacionais sejam importantes para alicerçar esta atividade de exportação. Até porque, como analisa Duarte Leal Costa, o panorama vitivinícola nacional está “verdadeiramente muito difícil” “Em Portugal produzimos vinhos muito bons, mas falta a componente comercial no sangue português, o que faz com que a competição seja pelo preço, colocando os nossos vinhos como os mais baratos da Europa e afetando a sustentabilidade das empresas”

Cenário que a Ervideira quer ajudar a combater com o foco na premiumrização, numa distribuição muito seletiva, onde as “wine shops” são cruciais, e na divulgação do que de melhor Portugal tem para oferecer, através do seu próprio projeto de enoturismo. “As Ervideira Wine Shop têm sido para nós um sucesso, representando já 20% da nossa faturação e sendo, acima de tudo, verdadeiras embaixadas da nossa marca. Confesso que temos tido alguma falta de tempo para nos dedicarmos a mais aberturas, mas é algo que faz parte do nosso objetivo”

Também o crescimento do sector do turismo, e de um modo particular do turismo gastronómico, pode ajudar na promoção do

vinho português, designadamente através de projetos de enoturismo. “Temos no turismo a nossa janela aberta, pelo que aproveito para pedir aos nossos restaurantes a coragem de promover a qualidade e para não ‘queimarem’ os nossos vinhos com grandes margens. Estou certo do trabalho e caminho que temos feito na Ervideira, no sentido da inovação e diferenciação. Existe, contudo, muito trabalho pela frente, e por isso rumo ao futuro”.

Futuro mais imediato que passa pela meta de crescer 10% face a 2016, quando a empresa registou o melhor ano de sempre, com as receitas brutas a ultrapassarem os dois milhões de euros. “É um objetivo ambicioso, mas ainda o temos como luz no fundo túnel”, conﬁrma Duarte Leal Costa.

Já teve um dos jingles mais conhecidos da televisão portuguesa e até a personagem Sininho como imagem da marca. Presente no mercado português há vários anos, a Quanto está a revolucionar toda a sua imagem e apostar em novas fragrâncias de amaciadores. Em entrevista à Grande Consumo, Filipa Leitão, Marketing and Trade Marketing Manager de Household da Reckitt Benckiser, aborda o relançamento de toda a gama, a pressão promocional da categoria e o futuro da marca em Portugal.

cada chegar da mais, inovação, estamos, “Através a a vez novos consumidores”

Grande Consumo - A Quanto está a fazer um relançamento de toda a gama de concentrados. Em que pilares assenta este relançamento e qual é o seu objetivo?

Filipa Leitão - A marca Quanto está a fazer um relançamento na gama de concentrados, muito assente no facto de ser um produto com 12 vezes de frescura mais duradora. Existe não só um design novo em todo o packaging, que é muito mais moderno e inovador, mas também com uma comunicação 360 graus que assenta numa campanha “os momentos mais felizes cheiram a Quanto”.

GC - Que posição ocupa presentemente a Quanto no mercado português? Como se traduz essa posição em quota de mercado?

FL - A Quanto é a segunda marca no mercado de amaciadores, com 21% de quota no último ano, segundo dados da Nielsen. Também segundo esta consultora, a marca conquistou 24% de quota de

mercado na primeira fase de relançamento, até ao período P8 de 2017. Estes resultados são ótimos, sobretudo numa etapa inicial.

GC - Desde 2015 que a Quanto tem apostado fortemente na inovação, sobretudo na gama de Flores & Pedras Preciosas. Esta aposta na inovação tem-se traduzido em vendas e na conquista de novos consumidores? Quanto representa a inovação nas vendas da Quanto?

FL - A inovação representa mais de 60% das vendas da Quanto. Tem sido um pilar fundamental para o crescimento da marca nos últimos três anos, oferecendo diferentes fragrâncias ao consumidor e, assim, recrutando mais consumidores. Acredito que, através da inovação, estamos cada vez mais a chegar a novos consumidores e a tornar os consumidores de Quanto mais leais à marca.

GC - Segundo dados recentes da Nielsen, com a categoria dos detergentes para a roupa a mostrar resultados

heterogéneos, têm sido os amaciadores os impulsionadores do universo do tratamento da roupa em Portugal. Esta é uma categoria madura ou ainda com margem para expansão da sua penetração nos lares portugueses?

FL - A categoria de amaciadores ainda se encontra aquém da penetração, quando comparamos com os detergentes de roupa. Por isso, tudo indica que temos muito espaço para chegarmos ao limite de penetração dos detergentes de roupa. É neste sentido que as marcas têm um papel muito importante, não só ao trazerem inovação para proporcionar a experimentação, mas sobretudo a educar os consumidores, porque existem muitos consumidores que ainda não utilizam amaciadores no processo de tratamento da roupa.

GC - 14% da categoria de amaciadores de roupa é feito via novas fragrâncias, tendo estas um preço médio superior e sendo esta inovação responsável pelo crescimento da categoria. Não obstante, apesar da inovação ser um pilar de desenvolvimento da categoria, aportando valor, o que prevalece na hora de decisão de compra? Inovação ou preço?

conveniência de um formato mais pequeno, a um formato maior para “heavy users”.

GC - A pressão promocional continua a ser elevada? O “shopper” está “viciado” em promoções? É fundamental rever as estratégias promocionais para não se correr o risco de perder a lealdade às marcas?

FL – Claramente. Como disse, a promoção é já um dado adquirido, sendo que cerca de 80% das vendas são feitas em promoção. A marca Quanto tem obviamente uma preocupação com a promoção e em estar presente, porque faz parte da decisão do “shopper” no ponto de venda, nomeadamente na consulta de folhetos. No entanto, uma vez que a fragrância é decisiva no ato de compra, estamos muito mais preocupados em trazer fragâncias que vão ao encontro do consumidor português.

O mercado português é extremamente importante para a Reckitt Benckiser, principalmente na área de amaciadores, uma vez que somos o segundo mercado no total mundial”

FL – Uma vez que a promoção é, neste momento, um dado adquirido pelo consumidor, 72% da decisão de compra é assente na fragrância. Assim, preocupamo-nos em cobrir diversos preços, ou seja, temos uma gama com diversos formatos, que cobre diversos preços por unidade e por dose, tendo em conta tanto o tipo de consumidor como o momento. A nossa oferta vai desde a

GC - Devido à atividade promocional, esta categoria é penalizada pelo efeito de stockagem ou mantém uma dinâmica constante de vendas ao longo do ano?

FL - Não existe sazonalidade na categoria de amaciadores como um todo e, por isso, não identiﬁcamos essa dinâmica consoante os períodos. O que veriﬁcamos é que existem algumas fragrâncias que se compram e se consomem mais em determinadas alturas do ano.

GC - Depois da crise, o português mudou os seus hábitos e, ao que parece, a aprendizagem,

racionalização e poupança enraizou-se no dia-a-dia e em todos os campos. Questões como comprar máquinas de lavar roupa com maior capacidade (até 12 kg), o atraso do ritmo das lavagens (esperar até que a máquina esteja cheia), além do uso, mesmo que pontual, das inúmeras lavandarias self-service que têm surgido têm de ser tidas em conta. Esta mudança de hábitos pode afetar negativamente as vendas dos produtos da Quanto?

FL - Pelo contrário. O consumidor é cada vez mais exigente e informado e, neste sentido, o cuidado de roupa passou a ser uma preocupação do dia-a-dia. E é nesta vertente que a marca Quanto e a categoria de amaciadores têm vindo a ganhar preponderância dentro do tratamento de roupa.

Portugal representa cerca de 70% da produção de amaciadores. Esta ligação começou há mais de 30 anos com diluídos e, neste momento, temos também grande parte do volume de concentrados”

na casa dos nossos pais, de termos Quanto nas nossas vidas. Hoje em dia, faz todo o sentido a marca tornar-se muito mais moderna. Passa não só por uma nova imagem e uma nova campanha de comunicação, mas também por mais fragrâncias e fragrâncias que se adequem a um consumidor mais moderno. Por outro lado, do ponto de vista quantitativo, somos a segunda marca em Portugal e queremos continuar a crescer a dois dígitos daqui para a frente.

GC - O mercado português é tão importante para a Reckitt Benckiser que têm mesmo uma fábrica em Porto Alto…

FL – Exatamente. Portugal é um país importante para a Reckitt, no segmento de Household, que está focado em detergentes e amaciadores de roupa. Quando falamos da marca Quanto, e sendo o segundo país mais importante dentro da categoria de amaciadores, Portugal representa cerca de 70% da produção de amaciadores. Esta ligação começou há mais de 30 anos com diluídos e, neste momento, temos também grande parte do volume de concentrados.

GC - O mercado português continua a ser relevante? Quais os objetivos quantitativos e qualitativos da marca?

FL - O mercado português é extremamente importante para a Reckitt Benckiser, principalmente na área de amaciadores, uma vez que somos o segundo mercado no total mundial. Neste sentido, o objetivo da marca Quanto passa, por um lado, por chegar a mais lares portugueses. Todos nos recordamos, quando éramos mais novos e vivíamos

GC - Quais serão os motores futuros de crescimento? Como está a Reckitt Benckiser e, em particular a Quanto, a preparar o futuro?

FL - O tipo de consumo de amaciadores tem evoluído, desde diluídos para concentrados, e é em concentrados que vemos o motor de crescimento da categoria. O consumidor procura, acima de tudo, experimentar novas fragrâncias. A Quanto continuará a preparar o futuro sendo pioneira não só no desenvolvimento de novas fragrâncias, mas também em formatos mais adequados ao dia-a-dia e ao consumidor português.

GC - O que seria um bom ano para a Quanto?

FL - Em 2017, contamos crescer cerca de 20%. Os primeiros resultados são animadores, com 24,2% de quota de mercado em P8 segundo dados da Nielsen. O nosso objetivo é continuar nesta linha de crescimento.

Veja o vídeo da entrevista no seu telemóvel

INNOVATE TO ACCELERATE

ORADORES CONFIRMADOS

Klaus-Peter Voigt Chief Procurement Ofcer, MediaMarktSaturn Retail Group

Enrique Fernandez CEO, M.Video, Russia

Chen Zhang Chief Technology Ofcer , JD.com

Kai Herzberger Director eCommerce & Transformational Retail EMEA, Facebook

Trautmann Member of the Management Board, Electronic Partner

Martin Wild Chief Digital Ofcer, MediaMarktSaturn Retail Group

Olsen Managing Director, Euronics International

EM BERLIM COM OS PRINCIPAIS DECISORES DO SECTOR ELETRO

Oradores reconhecidos internacionalmente

Inter venções exclusivase painéis de discussão por CEO's europeus da indústriae retalho de bens tecnológicos de consumo

As últimas tendências, melhores práticase soluções

Altos responsáveis do retalho e indústria

Oportunidades de networking com decisores de alto nível

Evento com fomato interativo

Gestão de topo ao abrigo do conceito de Davos

Dave Ward

John

Pietro Scott Jovane CEO, ePrice

Karl

Enrique Martinez CEO, Groupe FNAC DARTY

Chief Business Ofcer, Bossa Nova Robotics

Head of New Technology, Innovation and Connected Home, Dixons Carphone

Martin Hitch

líder Groupe de Em Portugal, mercado” é o SEB inequívoco

O Groupe SEB detém a liderança consolidada a nível mundial no mercado de pequenos eletrodomésticos. Liderança que é replicada e foi reforçada no mercado português, com um crescimento de dois dígitos nos primeiros seis meses do ano. Inovação e foco no consumidor são os pilares de uma estratégia onde a sustentabilidade é, de igual modo, determinante. E a prova disso são os 10 anos de reparabilidade sobre os seus produtos. Garantia de qualidade de um grupo que, a cada sete segundos, vende um produto em 150 países. Uma importante viragem industrial, logística, de marketing e de comunicação, como nos conta Patrícia Parracho, Marketing Manager do Groupe SEB em Portugal.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Grande Consumo - Moulinex, Tefal, Krups, Rowenta, WMF, EMSA… Com as suas marcas, o Groupe SEB é o líder mundial no mercado de pequenos eletrodomésticos e tem vindo, ano após ano, a apresentar resultados positivos. No primeiro trimestre, o crescimento foi de 11,5%.

A que se deve o sucesso e desempenho do grupo?

Patrícia Parracho - O Groupe SEB é um fabricante com liderança consolidada a nível mundial, mas que aposta constantemente na inovação, sendo esta uma das grandes responsáveis pelo crescimento do grupo. Para além disso, estamos sempre atentos às novas tendências e oportunidades de mercado, que exploramos, não só através da inovação, como também através da aquisição de novas empresas ou marcas, como foi o caso recente das duas empresas alemãs EMSA e WMF.

GC - Este desempenho mundial encontra-se espelhado também nos resultados da operação nacional?

PP - Sim, em Portugal, o Groupe SEB é também líder inequívoco de mercado, duplicando o valor de quota de mercado do segundo “player”, de acordo com o painel da GfK. Em Portugal, apresentámos um crescimento de dois dígitos, no primeiro semestre de 2017, à semelhança do grupo a nível mundial. De salientar ainda que Portugal tem a segunda maior quota de mercado mundial, logo a seguir à nossa casa-mãe, França.

por exemplo, o robot de cozinha Cuisine Companion, a fritadeira com pouco óleo Actifry, o grelhador inteligente Optigrill, a nova gama de aspiradores 4AAAA, etc.

GC - Em que áreas está a SEB atualmente a apostar?

GC - Até que ponto pode o Groupe SEB continuar a crescer, tendo em conta que muitos mercados onde se encontra presente já atingiram ou estão a atingir a maturidade? A resposta está na inovação?

PP - O crescimento continua a ser um dos objetivos principais do Groupe SEB, o qual procuramos atingir através da exploração de novas oportunidades, como novos mercados geográﬁcos (mercados emergentes) ou novos segmentos de mercado onde não estamos presentes. Mas também, e como já mencionado anteriormente, com muita aposta na inovação, um pilar fundamental do ADN do Groupe SEB.

A forte aposta em inovação e, ao mesmo tempo, em comunicação permite ao grupo crescer mesmo nos mercados maduros, como é o caso dos europeus, e ao mesmo tempo ser um “player” fundamental para o desenvolvimento do mercado de pequenos eletrodomésticos.

GC - Quais dos vossos produtos são hoje os motores do vosso crescimento a nível mundial?

PP - Os “key products”, ou seja, aqueles que podemos considerar motores de crescimento, variam de mercado para mercado e um dos grandes fatores de sucesso do grupo é saber adaptar-se à realidade e exigências de cada um, quer seja através do tipo de produtos, quer seja através da aquisição de marcas locais. No entanto, existem alguns produtos inovadores que são referências e grandes motores de crescimento a nível mundial, como,

PP - Estando o grupo muito atento às tendências e preferências dos consumidores, uma das grandes apostas vai no sentido do desenvolvimento de produtos inteligentes e conectáveis. Acreditamos que a digitalização é o futuro. Por outro lado, também promovemos cada vez mais a sustentabilidade e temos esse aspeto em consideração no desenvolvimento e reparação dos nossos produtos.

GC - Tendo em consideração a ﬁlosoﬁa da SEB, qual é a grande missão da tecnologia: pensar o futuro ou melhorar a qualidade do presente?

Em Portugal, o Groupe SEB é líder inequívoco de mercado, duplicando o valor de quota de mercado do segundo ‘player’, de acordo com o painel da GfK. Apresentámos um crescimento de dois dígitos, no primeiro semestre de 2017, à semelhança do grupo a nível mundial. De salientar ainda que Portugal tem a segunda maior quota de mercado mundial, logo a seguir à nossa casa-mãe, França”

PP - Sendo o Groupe SEB o líder de mercado a nível mundial, não nos contentamos apenas com um dos eixos. Assim, diria que, para nós, enquanto grupo que aposta na inovação, a tecnologia procura, sem dúvida, pensar o futuro (e prova disso é a nossa grande aposta no desenvolvimento de produtos conectáveis), melhorando a qualidade do presente (procuramos simpliﬁcar o dia-a-dia das tarefas domésticas e promover o bemestar).

GC - Essa melhoria da qualidade de vida no presente pode ser também endereçada através da oferta de serviços de valor acrescentado. Recentemente, ﬁcámos a saber que a SEB irá oferecer 10 anos de reparabilidade sobre os seus produtos. O que motivou esta oferta? É uma forma de se anteciparem a uma eventual legislação? É

também uma forma de responsabilidade social?

PP - Antecipando-se a qualquer tipo de legislação, a responsabilidade social sempre esteve nas preocupações do Groupe SEB, estando esta assente em vários pilares. Os 10 anos de reparabilidade são a materialização de um desses pilares, o qual vem sendo trabalhado ao longo de vários anos. Como líder de mercado, com um produto vendido a cada sete segundos em 150 países, o Groupe SEB, através das suas marcas, está consciente das suas responsabilidades e promove a reparabilidade dos seus produtos por forma a garantir uma maior longevidade dos mesmos. A reparação não altera a qualidade dos produtos e limita o impacto ecológico dos resíduos.

GC - De acordo com um Eurobarómetro de 2014, 77% dos consumidores europeus preferem reparar os seus produtos em vez de os substituir por novos, mas acabam por ser obrigados a substituí-los ou a deitá-los fora porque os custos e os serviços de reparação são desencorajadores. Esta é uma situação que, passados três anos, ainda se veriﬁca? Vivemos uma época de consumo rápido também nos eletrodomésticos, não obstante a mudança de mentalidades protagonizada pela crise?

A empresa, através das suas marcas, espera poder oferecer uma segunda oportunidade a cerca de 75% dos seus produtos e duplicar as quantidades de produtos reparados após o prazo legal de garantia, evitando, desta forma, gerar 13 mil toneladas de resíduos elétricos e eletrónicos na Europa”

PP - Não vai haver qualquer realinhamento de preço, nem qualquer penalização para o consumidor. Com este projeto de 10 anos de reparabilidade, que como disse vem sendo trabalhado há vários anos, o Groupe SEB tem vindo a conceber os seus produtos por forma a que possam ser reparados a longo prazo e a um custo reduzido, mesmo após o prazo de garantia, sendo que deverá ser esta a primeira opção do consumidor antes de pensar em substituir o seu produto.

GC - Para poderem propor estes 10 anos, que mudanças tiveram de efetuar ao nível industrial, de organização departamental, de I&D e de logística?

PP - Embora nos anos de crise se tenha assistido a um crescimento da reparação versus a compra em termos de eletrodomésticos, penso que podemos dizer que, nos dias de hoje, ainda assistimos a uma época de consumo rápido. No entanto, com a crescente preocupação das novas gerações de consumidores com a sustentabilidade do planeta, acreditamos que tal vai mudar no futuro e, como é nosso apanágio, gostamos de estar na liderança dos processos de mudança dentro do nosso sector.

GC - Como pode a SEB oferecer estes 10 anos de reparabilidade sem prejudicar a rentabilidade das suas operações e de uma forma acessível para o consumidor, tendo em conta que vende um produto a cada sete segundos em 150 países? Os produtos vão sofrer algum realinhamento de preços?

PP - Para tornar esta estratégia possível, o Groupe SEB compromete-se em manter, durante uma média de 10 anos após a compra, todas as peças da quase totalidade dos seus produtos. É de notar que mais de 95% dos produtos comercializados pelo Groupe SEB na Europa, em 2016, são reparáveis a um custo razoável, dos quais, 22% têm apenas no máximo uma ou duas peças indisponíveis. Para garantir este serviço, as peças estão armazenadas em França (40 mil referências armazenadas em 15 mil metros quadrados, para serem distribuídas na Europa), para que possa ser efetuada qualquer reparação ao menor custo possível. O custo de uma peça deverá ser inferior a metade do custo da substituição de um produto.

Para além de armazenar peças, o departamento de Investigação e Desenvolvimento está a investir em tecnologias aditivas de fabrico (para as peças fabricadas em plástico), recorrendo a impressoras proﬁssionais em 3D, que estão a ser testadas com cerca de 40 referências de peças.

Atualmente, o Groupe SEB é o único fabricante que se reorganizou a todos os níveis, começando pelo comité executivo, para oferecer serviços de reparação a longo prazo dos seus produtos. A empresa, através das suas marcas, espera poder oferecer uma segunda oportunidade a cerca de 75% dos seus produtos e duplicar as quantidades de produtos reparados após o prazo legal de garantia, evitando, desta forma, gerar 13 mil toneladas de resíduos elétricos e eletrónicos na Europa.

GC - Como é que isso vai afetar a atividade dos vossos concessionários a nível nacional?

PP – Contamos, a nível nacional, com uma rede alargada de cerca de 120 serviços de assistência técnica qualiﬁcados e que estão altamente preparados para fazer face a esta realidade.

GC - A economia circular é algo em que acreditam e promovem?

PP - Claro que sim. Nesta busca pela promoção da sustentabilidade, promovemos não só a reparabilidade dos nossos produtos, mas também a possibilidade de reciclagem dos mesmos. Desde o início que somos membros fundadores da Amb3EEE, uma das entidades responsáveis pela reciclagem de resíduos elétricos e eletrónicos no nosso país e, por exemplo, recentemente, ﬁzemos uma campanha de trocas em aspiradores, juntamente com esta entidade e parceiros da distribuição, em que

incentivámos o consumidor a entregar o seu aparelho antigo para ser reciclado e, como contrapartida, dávamos um benefício na aquisição do novo aparelho.

GC - As novas tecnologias têm permitido construir verdadeiros ecossistemas em torno da comida. De que modo a SEB está a responder a todas estas novas tendências de consumo através das suas várias marcas?

PP - O Groupe SEB procura estar sempre atento e tenta antecipar as novas tendências de mercado e estes novos “ecossistemas” em torno da comida não são exceção. Ao longo dos últimos anos, temos lançado inúmeros produtos inovadores e tecnológicos que ajudam o consumidor a desempenhar as suas tarefas na cozinha, quer seja ao facilitar as mesmas, quer seja ao promover a confeção de receitas mais saudáveis ou mais elaboradas, dignas de um “verdadeiro chef”.

GC - Que objetivos têm traçados para o mercado português este ano? Que ações vão implementar e que novidades vão lançar?

PP - O nosso objetivo para este ano é continuar a crescer e a consolidar a nossa sólida liderança de mercado em pequenos eletrodomésticos, passando sempre pela aposta no lançamento e comunicação de produtos inovadores em estreita parceria com os nossos parceiros da distribuição. No nosso entender, a inovação e a comunicação são formas de trazer valor acrescentado ao mercado e é isso mesmo que procuramos fazer.

Atualmente, qualquer produto ou serviço que não esteja presente na Internet, nem que seja ao nível de conteúdos e comunicação, é um produto que não existe, pelo menos aos olhos do ‘consumidor moderno’”

GC - Seniores, Millennials, Geração Z... O vosso portfólio é atrativo para todas estas gerações de consumidores?

PP - Eu diria que sim. O nosso portfólio e a tradição das nossas marcas agradam e procuram responder às necessidades dos vários públicos-alvo. Por exemplo, na Moulinex, temos um leque alargado de produtos de cozinha que vão desde a tradicional e mítica “Picadora 123” até ao mais recente robot de cozinha multifunção conectável, a “I-Companion”.

GC - Que novas necessidades detetam no mercado e de que modo estão a preparar as vossas marcas para as suprir?

PP - Um verdadeiro cliché nos dias de hoje, mas absolutamente incontornável, é a “digitalização”. Assim, também para nós este tem sido um objetivo de desenvolvimento nos últimos anos, quer seja ao nível do desenvolvimento de produtos conectáveis, mas também do desenvolvimento de conteúdos e serviços digitais que tornam as nossas marcas mais próximas e relevantes para o consumidor atual.

GC - Recentemente, foi conhecido que a Tefal vai lançar a primeira frigideira inteligente do mercado. Que produto é este? Quando vai chegar ao mercado?

PP - A Tefal sempre se distinguiu pela introdução de produtos inovadores e tecnológicos, como, por exemplo, a primeira fritadeira sem óleo (Actifry) e o primeiro grelhador elétrico inteligente (Optigrill). Também as nossas frigideiras sempre contaram com elevados padrões de exigência, qualidade, tecnologia e inovação, como, por exemplo, a presença do Thermo-Spot, um indicador de temperatura ótima para iniciar os cozinhados. A última inovação passa, mais uma vez, por colocar a tecnologia ao serviço do consumidor com uma frigideira inteligente que o ajuda a obter resultados sempre perfeitos. O lançamento deste produto no mercado nacional ainda não tem data conﬁrmada.

GC - A Internet das Coisas tem também lugar na área mais tradicional do ménage?

PP - Obviamente que sim. Atualmente, qualquer produto ou serviço que não esteja presente na Internet, nem que seja ao nível de conteúdos e comunicação, é um produto que não existe, pelo menos aos olhos do “consumidor moderno”.

GC - Como vê o futuro da vossa área de negócio? Quais as vias para o crescimento?

PP - O futuro da nossa área de negócio passa um pouco por tudo aquilo que temos vindo a falar, ou seja, continuarmos a apostar na inovação e na digitalização, em estreita colaboração com os nossos parceiros da distribuição e cada vez mais virados para o consumidor, procurando estreitar ao máximo a ligação com o mesmo.

Bruxelas quer combater a obsolescência programada

O Parlamento Europeu propôs uma série de medidas para que os consumidores europeus possam beneﬁciar de produtos com um ciclo de vida mais longo, de elevada qualidade e reparáveis.

Os eurodeputados pedem à Comissão, aos Estados-Membros e aos fabricantes que adotem iniciativas para prologar a vida útil dos produtos, abordando a questão da obsolescência programada. O Parlamento Europeu recomenda a deﬁnição de critérios de resistência mínimos relativos à robustez, à capacidade de reparação e de evolução, por categoria de produto, desde a respetiva conceção. No caso do período de reparação ser superior a um mês, a garantia deve ser prorrogada por um período equivalente ao tempo necessário para efetuar a reparação, diz o relatório, aprovado por 662 votos a favor, 32 contra e duas abstenções.

A assembleia europeia sugere também que sejam dados incentivos a nível nacional para promover produtos duradouros e reparáveis e para estimular o sector da reparação e a venda em segunda mão. Estas medidas poderão ajudar na criação de emprego e na redução dos resíduos.

A montagem ﬁxa nos produtos de componentes essenciais, como pilhas e lâmpadas LED, deve ser desencorajada, a menos que tal se justiﬁque por razões de segurança, e as peças sobressalentes essenciais para o funcionamento adequado e seguro dos bens devem ser disponibilizadas “a um preço compatível com a natureza e a vida útil do produto”

O relatório defende que os consumidores devem ter a possibilidade de recorrer a reparadores independentes, dissuadindo soluções no domínio da técnica, da segurança ou do software que impeçam a reparação fora dos circuitos autorizados.

O Parlamento Europeu insta a Comissão a propor uma deﬁnição europeia de obsolescência programada para bens tangíveis e software e a analisar a possibilidade de criação de um sistema independente que consiga testar e detetar a obsolescência incorporada nos produtos. Apela também a medidas dissuasivas adequadas para os fabricantes.

A criação de um rótulo europeu voluntário que abranja a durabilidade, a conceção ecológica e a possibilidade de atualização dos produtos é outra das medidas propostas. O relatório sugere também a criação de um contador de utilização em certos produtos de consumo, como os grandes eletrodomésticos, para garantir uma melhor informação dos consumidores.

ENTREVISTA

reciclável mineral 100% O papel

“Sem árvores, sem água, sem cloro”.

Mote que traça a diferença entre o papel de pedra, distribuído em Portugal pela EmanaGreen, e o papel convencional. As principais características deste produto inovador já lhe valeram um reconhecimento notável no mundo do “packaging”. Nomeadamente, o papel de pedra foi reconhecido com a certificação ecológica Cradle to Cradle como infinitamente reciclável. Afinal, tratase de um papel que gasta metade na energia e não precisa de água nem de madeira para a sua elaboração, nem tão pouco de qualquer adição de químicos.

Uma tonelada de papel de pedra evita o abate de 10 metros cúbicos de madeira e o consumo de 110 toneladas de água, ao mesmo tempo que oferece melhor desempenho do que o papel normal. O papel de pedra é uma combinação de carbonato de cálcio, um dos minerais mais

abundantes na Terra, que provém maioritariamente de pedreiras de pedras calcárias, tais como o mármore e o gesso, moído até se transformar num pó muito ﬁno. Ao qual se adiciona uma pequena quantidade de resinas não tóxicas de polietileno que age como ligante. “Um papel feito por extrusão vertical de um ‘pellet’ composto por 80% de carbonato de cálcio e de 20% de polietileno de alta densidade. O papel ﬁnal é macio, resistente e impermeável. Consegue ser impresso em qualquer procedimento, exceto os digitais, a altíssima temperatura”, refere Joan Ricard, fundador da empresa.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

As vantagens deste papel face ao convencional são a sua impermeabilidade e resistência. Para a sua produção, não é necessário utilizar-se madeira ou água e consome-se 50% menos de energia. Além de que não possui PVC e a sua dependência do petróleo é de apenas 20%.

Além destas vantagens, o papel de pedra é anti gordura e evita a criação de fungos, sendo, por isso, ideal para aplicações tais como rótulos de garrafas de vinho, que ficam como novas, sem rugas nem manchas de humidade, mesmo depois de passarem horas num frappé ou vários meses no frigorífico. “Vinhos como a Bodegas Torras, em Espanha, usam o nosso papel”, exemplifica Joan Ricart. Mas também sacos de papel, que ganham um toque muito sedoso ou aveludado, além de serem impermeáveis. Ou embalagens de sabonete que são, naturalmente, anti fungos e permitem embrulhar o sabonete com uma só capa de papel de pedra, evitando o uso do cartão com tratamento especial; e mapas que terão uma vida útil mais longa, como os mapas para a náutica ou montanhismo. Adicionalmente, em breve, a EmanaGreen vai dispor da certificação para utilização em produtos alimentares em Espanha, certificação esta que já foi concedida pela FDA nos Estados Unidos da América.

EmanaGreen

Tudo começou em 2010, quando Joan Ricart e Ignacio Schmidt, fundadores da empresa, tiveram a ideia para a criação do papel de pedra após se terem deixado inspirar por um trabalho feito em papel mineral, na School of Visual Art of New York. Motivados pela condição ecológica e de resistência do produto, ﬁzeram nascer a EmanaGreen, após o contacto com o conglomerado Taiwain TLM, que é o inventor, produtor e proprietário da patente. Hoje, a empresa é o distribuidor oﬁcial na Península Ibérica do inovador papel mineral e domina o mercado ibérico, colaborando ainda na logística e desenvolvimento de novas aplicações do produto, com parceiros em Inglaterra, Alemanha e França. Em

2017, as vendas da EmanaGreen superaram já os 750 mil euros, mais de 35% em relação a 2016. Por sua vez, o papel de pedra já se encontra em vários mercados europeus, nomeadamente Portugal, Espanha, França, Alemanha e Inglaterra. Rótulos, sacos de compras, blocos de notas, papel de embrulho, cartazes, banners, calendários, postais de Natal, cartões de visita, livros, memórias corporativas, são inúmeras as suas aplicações do papel de pedra.

A empresa com sede em Barcelona marcou presença na última edição da Empack & Logistics, no Porto, para apresentar toda a gama de papel de pedra, com destaque para a etiquetagem impermeável de vinho. Apostada no seu desenvolvimento no mercado português, a EmanaGreen está a planear a seleção de um distribuidor, para, com a sua força de vendas, ajudá-la aumentar a sua penetração, acordo que deverá estar fechado antes do ﬁnal do ano.

O papel de pedra é anti gordura e evita a criação de fungos, sendo, por isso, ideal para aplicações tais como rótulos de garrafas de vinho, que ﬁcam como novas, sem rugas nem manchas de humidade, mesmo depois de passarem horas num frappé ou vários meses no frigoríﬁco

A empresa quer entrar em Portugal, com a abertura de duas sucursais, em Lisboa e no Porto. Para 2018, prevê um ritmo de crescimento semelhante, com base num plano estratégico assente no desenvolvimento de novas aplicações e na captação de novos clientes. A penetração em mercados em que os produtos de PVC são expressivos é também um pressuposto estratégico atendendo à competitividade dos preços. “A impermeabilidade e a resistência do nosso papel de pedra, juntamente com o seu carácter ecológico, superarão o diferencial de preço versus o papel vegetal. Em comparação com o papel sintético, a barreira de preços é inexistente”, conclui o responsável.

Certiﬁcação

Cradle to Cradle

A Cradle to Cradle é uma das certiﬁcações ecológicas mais rigorosas e distingue os produtos concebidos e desenhados de forma ecologicamente inteligente.

A Cradle to Cradle atribui a máxima credibilidade às virtudes alcançadas, do ponto de vista do design, na conceção de um produto, com o intuito de respeitar o ambiente e fomentar a sustentabilidade do planeta. Isto ajuda o consumidor a comprar de forma mais inteligente e a alargar a deﬁnição de qualidade de produto que tinha até então.

O papel de pedra possui a referida certificação na versão categoria prata. A certificação reconhece que para o seu fabrico se usam materiais seguros e amigos do ambiente, especialmente pensados para reutilização através da reciclagem. A utilização de menos energia de forma muito eficiente, juntamente com a não necessidade de utilizar água, foram fatores decisivos para a obtenção da certificação.

O papel de pedra cumpre os três “R” preconizados pela Cradle to Cradle: reduzir (energia, água e madeira), reutilizar (recuperação da totalidade para um novo fabrico) e reciclar (facilmente reciclável).

82% dos portugueses sabem que marcas pretendem comprar

Antes da compra...

62% valoriza os comentários online

97% dos portugueses

92% valoriza os conselhos de amigos e familiares

comparam os preços antes de comprar

Portugueses

dispostos a pagar mais por produtos em cuja marca conﬁam 73%

já deixou de comprar um produto por desconﬁar da marca

Rótulos ou certiﬁcações conferem conﬁança para 82%

Fatores que conquistam a conﬁança: Vendedores proﬁssionais 86% Qualidade da marca

Boa experiência com o produto 51%

requisitos géneros aos rotulagem alimentícios

Fiscalização dos legais da dos dirigidos consumidores

Com a eclosão do livre serviço, a embalagem, além cumprir a sua função base, a função técnica, a qual compreende a proteção do produto contra fatores externos (nomeadamente de microrganismos, pragas e outros contaminantes) e a conservação das suas propriedades e características intrínsecas (proteção da forma e textura do alimento, impedindo a perda de aromas e aumentando a vida de prateleira dos produtos), desempenha ainda a função de comunicação, conﬂuindo nesta tarefa elementos de informação objetiva com elementos de sedução.

As exigências informativas dizem respeito à quantificação do produto e à identificação do mesmo: a embalagem define a quantidade de produto posta à disposição do consumidor, o qual a reconhece pelo formato ou por uma indicação expressa. De facto, é à embalagem que, cada vez mais, compete informar o consumidor sobre a natureza ou tipo de produto, a sua composição e características, o seu modo de uso e a sua origem, sendo esta função confinada à rotulagem.

O trabalho aqui reportado, tendo por base uma dissertação do Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar, da Universidade Aberta, desenvolvida por Ana Sofia Mil, sob o tema “Verificação do cumprimento dos requisitos legais de rotulagem de géneros alimentícios disponíveis ao consumidor final para o período 2007-2011 (1.º semestre)”, visou compreender o tipo de incumprimentos legais verificados nas diferentes categorias de géneros alimentícios, considerando neste contexto o facto das menções expressas na rotulagem serem:

Suscetíveis de risco: sempre que pela indicação de uma menção ou a sua ausência pudesse estar em causa um risco direto ou indireto para a saúde de quem vier a consumir o referido alimento; Suscetíveis de indução em erro: sempre que as indicações relativas às características de natureza, identidade, qualidades, composição, quantidade, durabilidade, origem ou proveniência ou modo de obtenção ou fabrico não correspondam ao declarado, e quando os resultados analíticos de determinado parâmetro não correspondem ao declarado, nomeadamente ao nível do teor de minerais, cafeína, aditivos; Imprecisões de rotulagem: todas as situações que contrariam o previsto na legislação em vigor, mas que não são suscetíveis de risco e/ou que o seu incumprimento não é suscetível de criar impressão errada no consumidor. Para o efeito, foram avaliadas 8.549 amostras, das quais 432 eram não conformes, tendo-se identiﬁcado e analisado 164 amostras que apresentavam rótulos não conformes, colhidas no âmbito do Plano Nacional de Colheita de Amostras, da Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE), para o período de 2007 a 2011 (1.º semestre). Os resultados da análise efetuada indicaram que, dos vários grupos de alimentos analisados, os grupos das “carnes e produtos cárneos”, “leite e produtos à base de leite” e “alimentos prontos para consumo” foram os que apresentaram maior número de amostras

com rótulos não conformes.

Relativamente à caracterização global das amostras, tendo em conta as não conformidades, veriﬁcou-se que 51% correspondia a rótulos com menções suscetíveis de indução em erro, na sua grande maioria com origem em Portugal, seguidas das imprecisões de rotulagem (40%) e das suscetíveis de risco (9%), estas maioritariamente com origem em países terceiros.

Os grupos das “carnes e produtos cárneos” e “leite e produtos à base de leite” foram os que apresentaram maior número de amostras suscetíveis de indução em erro. O grupo de “alimentos prontos para consumo” foi o que apresentou maior número de amostras consideradas suscetíveis de risco. As amostras com maior número de imprecisões de rotulagem foram veriﬁcadas no grupo das “bebidas não alcoólicas” e “açúcares”.

Em relação à natureza das não conformidades/infrações veriﬁcadas para as amostras consideradas suscetíveis de indução em erro ao consumidor, destacam-se os casos das amostras com denominações de venda que não correspondem ao produto ou aos ingredientes declarados, o uso incorreto de alegações nutricionais/saúde, bem como o uso menções de valorização do produto indevidas (artesanal/tradicional). Por sua vez, as infrações detetadas para a categoria das imprecisões das embalagens estão relacionadas com indicações em falta e indicações não traduzidas em português. Finalmente, para as amostras consideradas suscetíveis de risco, evidencia-se a não indicação de alérgenos e/ou ingredientes potencialmente prejudiciais ao consumidor. Ora, o Regulamento (UE) n.º 1169/2011 deﬁne um conjunto de ingredientes como responsáveis pela maioria das reações alérgicas aos alimentos, sendo que, se estiverem presentes no alimento, será obrigatória a sua indicação na lista dos ingredientes. Pretende-se, desta feita, assegurar uma informação mais adequada ao consumidor, no sentido de possibilitar escolhas consistentes, bem como garantir uma maior responsabilização dos operadores económicos do sector alimentar no que diz respeito à informação que disponibilizam sobre os géneros alimentícios.

Para aceder à totalidade do trabalho, clicar aqui: http://repositorioaberto. uab.pt/handle/10400.2/4399

Ana Pinto de Moura é professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais pelo INPL, Nancy, França. É investigadora do Green UP, CITAB-UP e do REQUIMTE-UP e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta.

Torna o seu dia-a-dia mais fácil Staples Business Advantage

Solução Abrangente

Sabia que através da Staples Business Advantage, pode usufruir de uma vasta gama de produtos e serviços que incluem papelaria, material de escritório, consumíveis, mobiliário, tecnologia, higiene e limpeza e serviços de cópia & impressão personalizados? Tudo num único fornecedor.

A Staples Business Advantage, pretende tornar mais efcaz e efciente a área de compras dos seus clientes, garantindo rigor, transparência e contribuindo de forma efetiva para a racionalização dos gastos e desburocratização dos processos de aprovisionamento e gestão do economato das empresas. A oferta de produtos e serviços é extensa e adaptada às necessidades do cliente. Cada cliente será acompanhado por um gestor especializado nesse mesmo segmento de mercado.

Uma equipa dedicada às suas necessidades com a solução - FÁCIL