Entrevista com Alfonso Torres, diretor geral Clarel
TE MP O
O nosso pão é criado através do mesmo processo que o pão artesanal de qualidade superior. Cuidamos de todos os detalhes para o que espírito e sabor artesanal cheguem intactos ao produto final, criando, assim, um pão simplesmente único.
PAIXÃO
Perfecionista, atentos ao detalhe, por vezes obsessivos... mas, sobretudo, apaixonados por tudo o que fazemos. A paixão é o que nos permite evoluir de fazer bem para fazer o melhor.
HOMENAGEM
Respeitamos o nosso passado, sabemos de onde vimos e para onde vamos. Mantemos os nossos processos fiéis à tradição da padaria, para conseguir um pão que nos faça sentir orgulhosos.
PAVÉ ESPELTA
BARRA RÚSTICA OBRADOR
QUINOA BIO BARRA SARRACENO BIO REDONDO OBRADOR BIO
GRANDE BARRA OBRADOR
BARRA DELIRIUM
REDONDO
Comprar com um simples clique é algo que muitos “shoppers” desejam. Uma realidade, como sabemos, em alguns nativos digitais, como é exemplo a Amazon. Operador que consegue conciliar, numa app intuitiva e eficaz, um imenso universo de compradores e vendedores. Fundamentado num serviço eficaz de entregas ao domicílio, que permite reunir, sob o mesmo teto, serviço, sortido e a conveniência de comprar através de um clique.
Algo, muito provavelmente, apenas ao alcance destes gigantes do comércio moderno que nasceram no espaço digital e que pautam o processo de compra nas suas plataformas pela simplicidade, mas que sentem, agora, a necessidade de se aproximar do “mundo” físico. E quem se vai juntar à Whole Foods? Melhor. E se a Amazon comprar o Carrefour?
O que leva a Amazon a apostar no retalho físico foi o que tentámos perceber nesta edição, com este movimento a despertar muito interesse por todo o mundo, expectante de perceber o que a empresa de Jeff Bezos será, agora, capaz de fazer concluída que está a operação de aquisição da Whole Foods, por 13.400 milhões de dólares.
A necessidade do retalho físico e digital se aproximarem é evidente, com a experiência de compra a não distinguir, cada vez mais, o canal off e online, com este último a acontecer no espaço de loja, conciliando o melhor dos mundos enquanto se faz “shopping”, na tranquilidade do sofá de casa ou no café da esquina.
A noção de espaço e tempo é bastante menor com o advento da tecnologia e a Amazon é a profetiza da disrupção, que é, precisamente, uma das obsessões da Amazon. Uma obsessão que tem custado muito a diversos retalhistas físicos, como a Circuit City, Borders ou Radioshack, operadoress históricos do retalho Made In Usa e que não precisaram da chegada de Trump para decretar falência. Os que continuam em jogo sentem dificuldade em contrariar o poderio evidente da Amazon e o seu patamar de eficiência. Mas se ninguém supostamente ganha dinheiro com o e-commerce, devido aos elevados custos de entrega, de onde vem o músculo financeiro da Amazon? Será a sua valorização bolsista assim tão generosa face ao seu valor real de mercado? Especulações e dúvidas à parte, creio ser inequívoco que o capítulo da Whole Foods é tão somente mais uma etapa, mais um passo (necessário?) na aproximação ao mundo físico. Um caro laboratório ou um dos muitos exemplos da voracidade da gigante norteamericana do comércio eletrónico, que ameaça até mesmo os titãs de sectores até aqui considerados intocáveis, como é exemplo o retalho físico de base alimentar. Até onde vai o apetite voraz da Amazon? Qual o impacto que este negócio terá a nível global? E em Portugal? Certo é que o online não descola vendas em bens de grande consumo, devido à forte densidade física de lojas. Ou seja, uma questão de necessidade, de apetência, saciada pela alargada oferta, de natureza diversa, em múltiplos pontos. Pelo que este movimenro poderá ser interpretado como um sinal de que o online por si, isolado, não tem força e peso suficientes para albergar o negócio de base alimentar. Uma nova era, onde as fronteiras de consumo são cada vez mais ténues, com os principais desafios do online a nível dos bens de base alimentar a serem o “sourcing”, a própria stockagem e, não menos importante, os parâmetros de escolha por parte do “shopper”.
Numa altura em que são visíveis as alianças de compras no retalho por toda a Europa, o crescimento evidente do canal de proximidade e a renovação, em paralelo, dos mercados tradicionais, secundados, em alguns casos, por insígnias retalhistas, sem esquecer a contínua abertura de lojas, será interessante observar no futuro, mais ou menos próximo, como é que o online poderá acrescentar valor ao mercado e ao negócio. Uma coisa estou certo: a Amazon não irá entrar neste universo para perder dinheiro. Restanos a questão de até que ponto o consumidor irá ganhar com isso?
NOME
PORTUGAL
1 Ano (6 números) 42€
2 Anos (12 números) 84€
Digitalize ou fotocopie e envie para: BEYONDMERIDIAN, LDA. - Avenida do Parque N.º 65 A • 2635-609 Rio de Mouro
ANGOLA
1 Ano (6 números) 7.200 AKZ
IDADE EMPRESA / ESTABELECIMENTO
MORADA
LOCALIDADE
C.P.
TELEFONE FAX N.C.
DATA ASSINATURA
SETOR DE ATIVIDADE
E-MAIL
PAGAMENTO: CHEQUE: MULTIBANCO: TRANSF. BANCÁRIA
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Propriedade e Editor: Ana Cristina Simão Dias Nacionalidade: Portuguesa Rua Comandante António Feio, N.º 24, 3.º - 2800-255 Almada
Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com
Amazon quer expandir a distribuição de carne biológica
A Amazon planeia reunir-se com uma dúzia de produtores norte-americanos para expandir a distribuição de carne biológica e proveniente de animais alimentados com pastagem, enquanto assume o controlo da Whole Foods.
A Amazon visitou o produtor da Geórgia, White Bull Pastures, em março, cerca de dois meses antes de anunciar a aquisição da Whole Foods, para discutir um possível acordo de distribuição. Apesar da Amazon não ter querido comentar, os encontros com produtores foram confirmados por Carrie Balkcom, diretora executiva da American Grassfed Association. As vendas de carne de origem biológica nos Estados Unidos da América atingiram o valor de 991 milhões de dólares, mais 17% que no ano passado, marcando o crescimento anual mais rápido de sempre, de acordo com a Organic Trade Association (OTA).
ESPANHA
Magnata russo compra 10% do capital da DIA
O magnata russo Mikhail Fridman, o segundo homem mais rico da Rússia, adquiriu 10% do capital da DIA por mais de 300 milhões de euros.
As ações do grupo de distribuição espanhol subiram mais de 20%, atingindo máximos de dois anos.
Deste modo, o investidor converte-se no segundo maior acionista da empresa, a seguir ao fundo Baillie Gifford, que possui 10,028%.
Unilever revê estratégia na Alemanha
A Unilever considera eliminar cerca de 1.000 empregos na Alemanha e está a ponderar o futuro de algumas das nove fábricas que operam no país, conforme relatado pela União Alemã de Hotelaria, Alimentação e Indústrias Afins (NGG). “Como parte da estratégia abrangente do grupo, até 1.000 postos de trabalho em nove fábricas alemãs poderão estar em perigo”, disse em comunicado a presidente do sindicato NGG, Michaela Rosenberger.
A Unilever confirma que apresentou os seus planos de reestruturação aos representantes dos trabalhadores e conselho da empresa na Alemanha, mas salienta que “não tomou qualquer decisão e não existem números”.
ANGOLA
Grupo espanhol investe em fábrica de bebidas em Angola
Um grupo privado espanhol vai investir cerca de 23,4 milhões de euros numa fábrica de bebidas nos arredores de Luanda.
O investimento é feito pelos espanhóis da Emimbasa Investments (40%) e pela Sun Joice Holdings (60%). Será direcionado à instalação de uma fábrica de engarrafamento e distribuição de bebidas na zona do Bom Jesus, através de um projeto de investimento privado designado de Sun Ocean, feito por uma sociedade com o mesmo nome. Assinado a 7 de julho, o contrato prevê a criação de 500 postos de trabalho até 2022.
RÚSSIA
C&A sai da Rússia
A cadeia C&A irá alienar totalmente o negócio na Rússia. Atualmente, colabora com o Russian Trade Group para gerir a sua rede de lojas no país, acordo que será abandonado. A decisão sobre a retirada na Rússia foi tomada há vários meses, porque a colaboração foi interrompida em fevereiro. A C&A não quer mais usar o modelo de franquia, o que terá motivado esta decisão. O negócio com o Russian Trade Group começou em 2004 e consistiu em 11 lojas. A última será encerrada em breve e não há novos planos para continuar as operações neste mercado. A C&A lançou uma nova estratégia em fevereiro e quer modernizar toda a sua organização, para ajudar a interromper a queda do seu volume de negócios. Já encerrou uma série de lojas, mas também vai investir mil milhões de euros, o que deverá resultar em lojas remodeladas. Nos próximos cinco anos, 80% da sua rede de lojas vai ser atualizada.
JAPÃO
Nestlé abre fábrica de KitKat no Japão
A Nestlé deve abrir a sua primeira fábrica no Japão, em mais de 25 anos, devido à procura por sabores exóticos de KitKat. Sabores como o wasabi e o chá verde ajudaram as vendas de KitKat no Japão a crescer 50% desde 2010. “Nos últimos anos, a Nestlé conseguiu demonstrar um bom crescimento no Japão, apesar do ambiente desafiador”, disse um portavoz da multinacional suíça. “Este bom desempenho pode ser explicado pelo nosso foco estratégico em inovação e produtos premium, por exemplo, com KitKat”.
A fábrica vai concentrar-se nas versões mais caras do chocolate, que têm sido um sucesso junto dos turistas. O gasto dos visitantes em produtos de confeitaria mais do que triplicou nos últimos quatro anos, de acordo com dados do governo japonês, para cerca de 1,2 mil milhões de dólares.
ITÁLIA
Parmalat perde o seu CEO
O francês Yvon Guérin anunciou a sua demissão como CEO e diretor geral da Parmalat, alegando razões pessoais.
A saída do gestor da multinacional italiana será efetiva a 12 de setembro, após a aprovação dos resultados do primeiro semestre, onde se alcançou uma faturação de 3.274 milhões de euros, mais 9,5% que no período homólogo de 2016. Em termos de volume, houve uma queda de 4,6%.
Yvon Guérin chegou à direção da Parmalat em 2011, após a OPA que permitiu à Lactalis converter-se no seu principal acionista. A partir de agora, o gestor prosseguirá a sua carreira no grupo francês, na sua sede, em Laval, França.
Seguindo as normas de sucessão, foi proposta a nomeação de Jean Marc Bernier para os cargos anteriormente ocupados por Yvon Guérin.
COREIA DO SUL
Paladin chega à Coreia do Sul
A Paladin começou a vender os seus produtos na Coreia do Sul. Com entrada no mercado através do distribuidor SEOYOUNG e&t, a marca disponibiliza 16 produtos diferentes na cadeia de hipermercados Lotte, a maior do país.
A gama de produtos será vendida ao consumidor com um preço inferior ao das grandes marcas multinacionais, entre 5% a 10%. Além da cadeia Lotte, os produtos estarão disponíveis noutros pontos de venda, abrangidos pelo distribuidor SEOYOUNG e&t. A Paladin espera que, dentro de três anos, seja alcançada a meta de venda de mais de 300 mil euros em produtos para este mercado.
de conceito
“O
praça, que pelo
sucesso tem tido, será para replicar”
“Somos o tradicional da distribuição moderna”. É deste modo que o Intermarché define o seu próprio posicionamento. Um posicionamento que apenas é reforçado com a abertura do seu primeiro hipermercado em Portugal, em Lagos, no Algarve. Apesar do crescimento em metros quadrados, a loja mantém-se fiel e leva ainda mais longe o foco estratégico da insígnia do Grupo Os Mosqueteiros: experiência de compra, conforto e proximidade. A expansão do formato não é um dado adquirido, mas se a oportunidade surgir fará sentido aumentar os metros quadrados e alargar a oferta. O conceito, contudo, é certamente para replicar, tal o sucesso que a loja de Lagos tem registado, como nos conta Anne Sainte-Marie, a aderente proprietária deste inovador espaço Intermarché.
TEXTO Bruno Farias
FOTOS D.R.
Grande Consumo - A que se deve a aposta neste conceito de hipermercado, um formato até aqui não explorado pel’ Os Mosqueteiros em Portugal?
Anne Sainte-Marie - O nosso foco é responder ao que sentimos ser a necessidade dos nossos clientes. Nos últimos 25 anos, o Intermarché apostou sempre em espaços de pequena dimensão em localidades onde a oferta era diminuta. Esta estratégia reflete o nosso ADN: somos o tradicional da distribuição moderna. O que significa que nas nossas lojas mantemos a relação de proximidade associada ao comércio tradicional, mas com todas as vantagens da distribuição moderna.
O formato das nossas lojas não será alterado, a aposta irá manterse em lojas de menor dimensão; contudo, adaptámos a nossa oferta ao que sentimos ser a necessidade dos nossos clientes. Em Lagos, sentimos necessidade de aumentar o número de metros quadrados e, para isso, criámos um novo conceito de praça que será, com certeza, para replicar. Importa ainda esclarecer que o novo hipermercado do Intermarché, com 2.500 metros quadrados, está adaptado à nossa filosofia, privilegiando a experiência de compra e o conforto sem ser exageradamente grande.
Desde que reabrimos com o novo conceito, aumentámos em 20% o nosso volume de faturação. Atualmente, saem da caixa, diariamente, 3.500 ticket”
GC - Quando tanto se fala em conveniência e proximidade, o que é que um grande formato pode oferecer, de novo, ao consumidor?
ASM - O grande formato oferece variedade e, na nossa loja de Lagos, aliamos a variedade à conveniência. Na secção da garrafeira, por exemplo, oferecemos cerca de 2.500 referências onde se incluem alguns dos melhores vinhos nacionais e mundiais, como Barca Velha, Pera Manca ou Petrus. À entrada da loja, o cliente depara-se com tudo o que precisa na compra imediata. Criámos um espaço semelhante ao da praça, que é aliás a base do nosso conceito. A loja começa com
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frutas, legumes, comida pronta e, neste último campo, as opções são muitas: pizzaria, sushi, grill, rotisseri, comida portuguesa, comida saudável, ilha de iogurtes e sumos frescos. No talho, é possível encomendar carne maturada com o exato tempo de maturação que mais agrada ao cliente. A loja de Lagos está totalmente pensada em quem nos visita e, por isso, demarca-se por completo da concorrência.
GC - Estudos recentes apontam, e reforçam, que em 2021 os hipers e supermercados irão representar menos de metade do total das vendas a retalho a nível global. Em contrapartida, e-commerce, operadores de discount e formatos tradicionais irão prosperar. Este conceito continua a ser assertivo e pertinente, não obstante estas perspetivas de médio/longo prazo?
ASM - A aposta num formato de menor dimensão mantém-se; contudo, o conceito de praça, pelo sucesso que tem tido, será para replicar. No Intermarché, o nosso foco é responder ao que sentimos ser a necessidade dos nossos clientes. A tendência geral é de espaço menores, mas, nesta localização em específico, percebemos que os nossos clientes precisavam de outro tipo de artigos e de uma oferta mais alargada e conveniente.
GC - Qual o montante do investimento feito nesta abertura?
ASM - A totalidade da superfície comercial, onde se incluem as novas galerias comerciais que albergam um Burger King e uma Fnac, teve um investimento de quatro milhões de euros.
GC - O facto de ter uma loja Fnac, a primeira abertura em regime de franchising, por sinal, é uma demonstração da importância desta loja não só para o aderente como para o próprio grupo?
ASM - A Fnac é uma mais-valia importante. No Algarve, a oferta da cadeia não é vasta e, por isso, considerámos estratégica esta abertura, que vem, assim, completar da melhor forma a galeria comercial do Intermarché de Lagos.
GC - É esta a visão de futuro do Intermarché? É possível “encolher” este conceito e estendê-lo também às lojas mais pequenas?
ASM - O conceito da loja de Lagos foi fruto de muita pesquisa e estudo e trabalhado pela direção de marketing da insígnia, que, por sua vez, foi ajudada por uma equipa de arquitetos e em estreita
colaboração connosco, os proprietários da loja. O sucesso ditará o seu futuro que, pelos resultados demonstrados, será para dar continuidade num formato menor.
GC - É possível pensar neste conceito de hipermercado sem a panóplia de serviços associados?
ASM - Para nós não se tratam apenas de serviços, é a oferta e a qualidade do nosso portfólio de produtos que marca a diferença. O Intermarché de Lagos foi desenhado como se tratasse de um mercado tradicional e, para isso, foram definidas três missões de compra e um percurso que prima pelo conforto: a compra imediata, composta por pão, take-away, sumos frescos, sushi, iogurteria e outros produtos de consumo imediato; a compra diária, onde incluímos toda a gama de frescos, como o peixe, carne, frutas e legume; e a semanal, onde enquadramos a restante gama da loja, incluindo a garrafeira. Os produtos que correspondem à compra imediata e rápida encontram-se na entrada da loja. Na nova loja é possível encontrar cerca de 15.000 artigos diferentes, é um linear muito completo e variado, uma oferta que só é possível através do aumento de metros quadrados.
comunidades onde implantámos as nossas lojas. Fomos pioneiros nesta estratégia e, hoje, temos 246 lojas de norte a sul do país, é uma história de sucesso.
GC - É este o caminho da distribuição moderna? Prestar cada vez mais e melhores serviços?
ASM - Sim. Mais e melhores serviços, aliados à qualidade e variedade de produtos sempre a bons preços. No Intermarché, acreditamos que o fator essencial de todas as indústrias é o cliente. Para nós, é o elemento central e, por isso, empenhámo-nos em proporcionar uma experiência de compra fantástica ,aliada a bons preços e a uma oferta que vá ao encontro das necessidades de quem nos visita.
GC - O foco nos frescos e perecíveis é igualmente visível neste conceito. Qual o seu peso na faturação da insígnia?
ASM - O novo espaço está completamente concentrado nos frescos que preenchem a praça central a partir de onde se acede a outros serviços que também primam pela frescura. Em 2016, os frescos representaram 58,78% do volume de vendas da insígnia.
Somos, desde a nossa génese, um grupo composto por empresários independentes, que gerem a sua loja de forma autónoma e que conhecem a localidade melhor que ninguém. Os gestores de loja são, ao mesmo tempo, vizinhos e amigos dos clientes e têm com eles uma relação de proximidade única e especial, que apenas o comércio mais tradicional pode igualar. Toda esta pertença local faz com que os próprios aderentes possam antecipar as necessidades dos seus clientes e, sendo eles empresários autónomos, podem adotar as soluções que consideram mais adequadas para responder a essas mesmas necessidades.
Este modelo de negócio representa um claro benefício para a economia regional, uma vez que os empresários pagam os seus impostos localmente. Para além disso, a proximidade e relação que se gera entre os empresários aderentes e os clientes é única e apenas comparável à do comércio tradicional”
GC - Porque a aposta numa imagem próxima/semelhante à dos mercados tradicionais quando se trata de um grande formato? É pela proximidade que o Intermarché também quer diferenciar-se no mercado?
ASM - A proximidade é a nossa bandeira e o que nos distingue da nossa concorrência há mais de 25 anos. Quando construímos o primeiro ponto de venda, fizemo-lo de forma completamente diferente da concorrência, não procurámos os grandes centros urbanos, mas fomos, sim, em busca de colmatar uma falha nas localidades mais pequenas e sem acesso a bens de grande consumo, o que nos permitiu criar uma relação forte de proximidade com as
GC - Este novo conceito trouxe aumento de faturação à loja?
ASM - Desde que reabrimos com o novo conceito, aumentámos em 20% o nosso volume de faturação. Atualmente, saem da caixa, diariamente, 3.500 tickets. Em agosto, prevemos 5.000.
GC - Há produtos de fornecedores locais que estão, igualmente, disponíveis na loja de Lagos?
ASM - Essa é uma das mais-valias do Grupo Os Mosqueteiros e das suas três insígnias: Intermarché, Bricomarché e Roady. Todas as nossas lojas são geridas por empresários independentes que têm liberdade para adaptar a sua oferta às necessidades da população das localidades onde as suas lojas estão implantadas. Esta liberdade significa que todos os aderentes podem e compram localmente, fazendo com que os nossos frescos sejam, de facto, os mais frescos, porque são provenientes da localidade e não de uma central a centenas de quilómetros da nossa loja.
Na loja em Lagos, a nossa laranja é originária do Algarve e é um sucesso, só ontem vendemos uma tonelada. As ostras que temos na peixaria são da ria do Alvor e temos uma secção de produtos regionais que faz inveja a muitas lojas gourmet da região.
GC - Como é que este novo conceito se interliga com a venda online da insígnia?
perde Formato
a hipermercado
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
quota
nível global
Numa altura em que o “buzz” está colocado na conveniência e no e-commerce, quais as perspetivas futuras para o formato hipermercado? A resposta a esta questão é dada num estudo recente da Kantar Worldpanel, que analisa os canais de comercialização de Fast Moving Consumer Goods (FMCG). Intitulada “Winning Omnichannel”, a análise revela que tanto os hipers como os supermercados se encontram a perder quota a nível mundial. Quota esta que está a ser conquistada pelos operadores de e-commerce e discount e pelo comércio tradicional. A manter-se o atual cenário, em 2021, os hipers e os supermercados representarão menos de metade das vendas a retalho totais de FMCG.
TENDÊNCIAS n.º46/2017 | JULHO/AGOSTO
Em 2016, as vendas em valor de FMCG feitas nos hipers e supermercados cresceram apenas 0,7%, enquanto o gasto online aumentou 26%, nos operadores de discount acresceu 5,1% e nos cash & carries 4,1%.
Globalmente, a quota de mercado dos hipers e supermercados
tende a reduzir. Em mercados como o Reino Unido, Coreia do Sul e Peru, a situação atinge mesmo níveis extremamente baixos. Em contrapartida, o comércio eletrónico, os discounters e os formatos tradicionais prosperam.
De acordo com a Kantar Worldpanel, em 2021, estes dois canais (hipers e supers), que no ano passado representavam 52% das vendas em valor de FMCG, valerão menos de metade, mais concretamente 48%. Já o e-commerce crescerá para 7,5% e o discount para 6,5%.
O comércio eletrónico continua a ganhar importância nas compras de FMCG, particularmente nos mercados de e-commerce mais avançados, como a Coreia do Sul, a China e o Reino Unido. No mercado britânico, só no ano passado, a quota das vendas em valor deste canal aumentou de 6,7% para 7,3%. Os britânicos são o segundo grupo de consumidores que mais bens de grande consumo compram online, apenas suplantados pelos sul-coreanos.
Portugal figura no grupo de cinco mercados que mais cresceram nas vendas online de FMCG entre 2015 e 2016, mais concretamente 24%. Mesmo assim, a quota deste canal no grande consumo em
Fonte: Kantar Worldpanel
Fonte: Kantar Worldpanel
Portugal é ainda diminuta e situa-se em 1%.
O discount foi o segundo canal de maior crescimento em 2016, com um aumento de 5,1% em valor. Em mercados como o colombiano, onde abriram mais de 600 destas lojas em 2016, estes operadores atingiram mesmo taxas de crescimento a três dígitos (124%).
No mercado português, onde o formato discount já atingiu uma
certa maturidade, as vendas neste canal até contraíram 4%, com a quota a situar-se nos 14,4%.
Quanto aos hipers e supermercados, estes canais continuam a crescer, mas a um ritmo muito mais lento, de 0,7%. Estes operadores registaram algum sucesso em algumas regiões em desenvolvimento da América Latina, mas estão a ter muitas dificuldades pela concorrência do discount no Reino Unido, dos operadores tradicionais em Espanha e no Peru e do e-commerce na Coreia do Sul.
Já o retalho tradicional e os outros formatos (venda porta a porta, cash & carry e farmácias) estão a ter um bom desempenho nas regiões em desenvolvimento. Em África, por exemplo, onde o preço e a conectividade são fatores-chave, o retalho tradicional representa uma quota em valor de 69,4%. Não obstante, o gasto em FMCG feito neste canal está a crescer mais que a média global em metade das regiões do mundo.
Kantar Worldpanel
“Os canais que, tradicionalmente, eram dominantes, como os supermercados, os hipermercados e as drogarias, estão em forte declínio a nível mundial. Está a estabelecer-se uma nova ordem, onde o e-commerce e o discount canibalizam os grandes retalhistas, com a sua proposta de valor assente na conveniência e preços baixos”, analisa Stéphane Roger, global shopper & retail director da Kantar Worldpanel.
Além disso, a tecnologia está a mudar rapidamente o modo como as pessoas compram. Neste sentido, com o comércio eletrónico e o discount a não darem sinais de abrandamento, o retalho mundial terá de necessária e celeremente se reconfigurar.
Kantar Worldpanel
Fonte:
Fonte:
Fonte: Kantar Worldpanel
adormecido gigante (quase)
Um hipermercado nunca fecha as portas. Pelo menos, para todos aqueles que asseguram o seu correto funcionamento. As tarefas a desempenhar no período médio de oito horas em que uma grande superfície comercial está fechada ao público asseguram que tudo corre bem durante o dia, ao permitir a preparação de grande parte das operações de reposição e manutenção a executar. 400 colaboradores, divididos em quatro turnos, asseguram este importante trabalho no Continente de Cascais. A Grande Consumo acompanhou parte da operação logística noturna desta loja.
TEXTO Bruno Farias FOTOS
João Reis
4:30 da manhã. Já parecia de dia dentro do Continente de Cascais. Pessoas, caixas, empilhadores na zona exterior, massa a acabar de ser amassada, fornos ligados à espera de entrar em funções. Apenas a destoar a ausência de clientes e um estranho silêncio, próprio de quem executa tarefas que têm, necessariamente, de ser bem cumpridas.
Os frescos ocupam uma parte importante da logística, assim como das vendas da loja, com o peixe oriundo de várias lotas à escala nacional a dar vida ao gelo entretanto picado e depositado na banca
sejam diferentes de outras áreas”, reforça João Nogueira Marques.
limpa e despida. Salmão, robalo, douradas, entre outros, vão dando cor ao gelo branco. As operadoras da peixaria trabalham com afinco, a hora vai evoluindo e há quem vá às 8h30, hora de abertura da loja, comprar peixe, e não só, à loja de Cascais. Compromisso de frescura com os clientes, uma mensagem transmitida pelos colaboradores a quem aqui se dirige, onde não faltam, também, clientes habituais. “Acima de tudo, é um compromisso com os nossos clientes, garantir a frescura diária do peixe. Manter esta banca bonita é uma responsabilidade, uma forma de confiarem no nosso trabalho e na loja. É essencial dar muita formação e estar muito presente e incutir isso nas colegas para que percebam que é uma responsabilidade. Faz-nos sentir bem, abrir as portas e ver os clientes a entrar. Agradame bastante ver a reação dos clientes. Eu própria falo com eles de modo a poder ver as necessidades e o que podemos melhorar e o retorno é bom. A apresentação e a diversidade, além da qualidade e preço”, considera Tânia Cruz, responsável pela secção peixaria do Continente de Cascais.
Organização é, portanto, a palavra de ordem para toda a operação, neste e noutros negócios homólogos, com a loja a organizar-se, diariamente, assim que as portas fecham. No caso do Continente de Cascais, às 23 ou às 24 horas, mediante a altura do ano, com todo um enorme processo de reposição, manutenção e receção de bens perecíveis, entre outros, pela noite fora. “A loja organiza-se todos os dias e começa pela noite. O primeiro processo inicia logo quando o último cliente sai. As primeiras etapas daquilo que pode ser a abertura do dia seguinte começam, precisamente, ao fecho de loja. Temos tarefas que os últimos colaboradores a sair já começaram a desenvolver, para que os colaboradores que entram a meio da noite continuem e possibilitem o resultado final, na abertura, às 8h30 da manhã”, explica João Nogueira Marques, diretor de loja Continente de Cascais.
Dos 400 colaboradores que ali trabalham, durante a noite, em média, encontram-se 20 a 30 pessoas. Com o raiar da aurora, pelas 4 ou 5 horas da manhã, a trazer consigo outro turno complementar à abertura desta loja. “Estamos sempre a trabalhar em turno. É fundamental durante a noite existir trabalho, para que de manhã se possa dar continuidade”, acrescenta.
Os frescos, pela sua importância no ticket diário e nos hábitos de consumo dos portugueses, são a secção que possui uma operação mais específica. “É o coração de um supermercado, faz toda a diferença. Temos processos noturnos e diários que fazem com que
O que faz com que, em muitos casos, o Continente opte por um circuito curto de abastecimento, de modo a assegurar a tão ansiada frescura a baixos preços, logo sem o agravamento, no produto e no custo, de uma longa viagem, mesmo que em temperatura controlada, desde uma central de abastecimento, das várias que a Sonae detém à escala nacional. Opção que, no caso de Estévão Raposo, da Hortalmarguinho, produtor de Almargem do Bispo, permite entregar de forma regular alface lisa, roxa e frisada, couve lombarda, couve coração, grelo nabo, entre outros produtos hortícolas, que viajam desde esta localidade do concelho de Sintra até Cascais. Bem cedo pela manhã, são cerca de “sete e picos”. “É uma parceria importante, já tem 25 anos. Sempre correu bem, nunca houve chatices e os contratos foram sempre cumpridos. É um apoio muito importante para a empresa. Planto os produtos relacionados com os contratos”, explica. E quanto ao facto de ter a sua cara num cartaz na loja? “Tem a sua graça!”, comenta com um rasgado sorriso nos lábios.
Uma realidade que se estende a outras lojas Continente, como explica Ondina Afonso, presidente do Clube de Produtores Continente. “A rede de mais de 250 lojas Continente permite, de facto, ter uma oferta diferenciadora de produtos locais, que só podem ser encontrados nas nossas lojas, ao escoar praticamente o stock de alguns produtores, o que faz toda a diferença, e os nosso clientes são presenteados com aromas e sabores fantásticos. Estamos a falar não só na charcutaria, nas frutas e legumes, na entrega de alfaces frescas e muita fruta fresca colhida do pomar e que chega às nossas lojas pela manhã. É uma mais-valia que o Continente tem a nível nacional”.
A hora vai evoluindo, já se ouviu o sinal sonoro a avisar os colaboradores de que faltam apenas 30 minutos para a loja abrir. Grande parte do trabalho já se encontra feito, faltam apenas pormenores e terminar a operação de limpeza da loja. Pelo meio, e porque era quarta-feira, ainda houve tempo para entregar alguns bens essenciais - arroz, cereais, azeite, produtos de higiene, bolachas, iogurtes e outros produtos lácteos – ao Centro Social e Paroquial de São Pedro e São João do Estoril. Um parceria com a Missão Continente e que faz com que, uma vez por semana, este centro se dirija à loja de Cascais para fazer esta recolha que permite apoiar 330 famílias.
Parte invisível do trabalho noturno de um hipermercado. Deste e de outros. Uma rotina repetida diariamente, alternando protagonistas e necessidades.
São 8h30. Ouve-se o sinal sonoro. Os primeiros clientes entram. Pelas 23 horas irá começar tudo de novo. Todos os dias.
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retalho on
fim e potencia offline do
No rescaldo da compra da Whole Foods pela Amazon, são várias as questões que se levantam sobre o impacto que este negócio poderá ter a nível global e, de um modo particular, em Portugal. O negócio faz do mercado de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) uma cobaia para a Amazon? Será possível conquistar este mercado sem uma infraestrutura “física”? Alguém se juntará à Whole Foods na Europa e na Ásia? Como vão reagir os grandes operadores de retalho físico? E que resposta poderão dar os nossos retalhistas para uma eventual aposta da Amazon em Portugal? Para responder a todas estas questões, a Grande Consumo desafiou Armando Mateus, Chief Experience Officer (CXO) da Touchpoint Consulting, e Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, a analisar o movimento Amazon/Whole Foods. Um dos muitos exemplos da voracidade da gigante norte-americana do comércio eletrónico, que ameaça “engolir” até mesmo os titãs de sectores até aqui considerados intocáveis, como o retalho físico de base alimentar.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS
D.R./Sara Matos
Nos próximos meses, ir-se-á, provavelmente, assistir a um alinhamento de conceitos onde a grande incógnita é saber o que acontecerá à insígnia Whole Foods
sentido. Mas nos FMCG, a quota de mercado das compras digitais ainda é marginal. É difícil trabalhar digitalmente produtos que são perecíveis, pelos desafios que colocam no “sourcing”, na stockagem e em termos da própria escolha do consumidor. Numa altura em que se intensifica a abertura de lojas físicas e a renovação dos mercados tradicionais torna-se difícil perceber de que modo o online pode acrescentar valor.
Nos próximos meses, ir-se-á, provavelmente, assistir a um alinhamento de conceitos onde a grande incógnita é saber o que acontecerá à insígnia Whole Foods. “A Whole Foods não é apenas uma cadeia de distribuição. Se quisermos fazer um paralelismo com Portugal, se calhar, o mais parecido é o El Corte Inglés. Um supermercado que, erradamente, muitas vezes as pessoas consideram ser caro. A verdade é que o que encarece a fatura são os produtos que lá compramos e que não encontramos em mais nenhum outro lugar. A Whole Foods é, claramente, uma cadeia onde se conjuga uma qualidade com um serviço distintivos. Não é por acaso que a Amazon compra esta cadeia em particular e não a Kroger ou outra mais de base, onde poderia fazer o negócio da massificação. Isto também prova que o que a Amazon pretende é ocupar um espaço que é distintivo”, continua Pedro Pimentel.
Este negócio vai claramente marcar uma viragem. Primeiro, porque assinala o cruzamento de dois caminhos que até aqui corriam paralelos, mas separados. O que significa que vai obrigar quem está no lado físico a pensar no digital e vice-versa. Ao fazer este cruzamento, indica a entrada numa nova fase em que o consumidor é incentivado pelas próprias cadeias físicas a fazer as compras online, com a promessa que se consegue, pela via digital, prestar um serviço semelhante ao prestado na loja física. “Mas tem de se alargar o cabaz dos produtos comprados online”, ressalva Armando Mateus. “Não estamos a falar dos produtos tradicionalmente vendidos pela Amazon, em que o preço médio de cada unidade que faz parte do cabaz são 15 ou 20 euros. Esse preço médio vai reduzir muito e com custos de entrega completamente diferentes. Este vai ser um
processo de aprendizagem para a Amazon, com muita tentativa e erro, algo com que a empresa lida muito bem. Se estivéssemos a falar de um operador de retalho físico, em atividade há 50 anos, a comprar um retalhista online, o processo de aprendizagem era mais difícil. A Amazon tem uma grande característica, que é a sua capacidade em ser empreendedora. Os seus centros logísticos, por exemplo, foram autênticas pedradas no charco”.
Inovação com ADN
A inovação faz parte do ADN da Amazon, assim como a capacidade para escutar quem sabe mais, neste caso a Whole Foods, ativa no retalho alimentar físico há 50 anos, incorporando depois esses ensinamentos no seu negócio com uma interpretação diferente. Com este movimento estratégico, a Amazon adquire uma cadeia de frio de nível nacional, um excelente conhecimento de gestão de frescos, uma cadeia de fornecimento global e uma credibilidade forte em produtos de marca própria. Assim, a gigante do e-commerce continua comprometida com o sector alimentar, depois de em dezembro do ano passado ter começado a testar, na sua sede, em Seattle, um conceito de loja física sem caixas. E ficará por aqui? Os analistas de mercado esperam uma nova fase de compras de ativos de retalho, tanto no mercado europeu como no norte-americano. Caso a Amazon se queira expandir no retalho físico europeu, as cadeias britânicas Morrisons e Sainsbury’s e o francês Carrefour poderiam ser negócios interessantes, na opinião de Bruno Monteyne, analista do banco de investimento Bernstein. “Claramente, o modelo do Carrefour é o que mais se aproxima do que a Amazon gostaria”, concorda Pedro Pimentel. “Mas, no espaço europeu, não temos nenhum operador competitivo para a Amazon poder fazer um negócio semelhante”, ressalva. “Para a Amazon, o Carrefour apresentaria sempre a barreira de ser uma cadeia francesa. Em termos de negócio, é muito mais complexo do que meramente a compra de ativos. Estamos a falar de formas de trabalhar distintas e de um patriotismo muito elevado por parte dos franceses que dificultaria toda a operação”, acrescenta. “São dois modelos de retalho que não se tocam: o anglo-saxónico e o francófono”, reforça Armando Mateus. “Mas, mais do que isso, não há interesse por parte da Amazon em comprar um mega operador transnacional, porque a complexidade que, nesta fase, traria por arrasto não lhe é desejável”.
De facto, a Amazon prefere testar pilotos e implementar uma estratégia país a país. No entender de Pedro Pimentel, seria mais fácil pensar numa entrada em França através da Casino ou na Alemanha via Kaufland, operadores que estão mais limitados ao seu país de origem. Na Alemanha, a Amazon até já trabalha com a Kaufland no Amazon Fresh, tal como em Espanha com a DIA. “A estratégia da Amazon na Europa será sempre muito cirúrgica, definida mercado a mercado e, mesmo dentro dos próprios países, variável de cidade para cidade. É isso que estão a fazer com o Amazon Fresh, que só agora chegou a Hamburgo, depois de Berlim e Munique, na Alemanha, e em Inglaterra apenas está disponível em Londres”
Nos próximos meses, ir-se-á, provavelmente, assistir a um alinhamento de conceitos onde a grande incógnita é saber o que acontecerá à insígnia Whole Foods
De facto, o grande “segredo” da Amazon é a sua capacidade, em termos comunicacionais, de jogar com as expectativas, o que lhe dá uma grande dimensão de negócio. Apesar do seu elevado valor bolsista, a Amazon é muito pequena, em termos de vendas, ao lado de uma Walmart, por exemplo, e até 2016 perdeu dinheiro de forma consciente. Mas isso não quer dizer que não se deva olhar para este movimento com atenção. “Mais do que tudo, importa ter bem ciente de que se abriu um novo caminho, não futuro, mas presente, e que quer os retalhistas quer quem com eles trabalha tem de se preparar para o embate. Esteja em que mercado estiver. Até
Armando Mateus, Chief Experience Officer da Touchpoint Consulting
por uma questão de proximidade, deve-se olhar para o mercado espanhol que a Amazon já começou a solidificar”, alerta Pedro Pimentel,
Portugal
Em Portugal, os operadores físicos que acumulam o digital estão, hoje em dia, à partida, em vantagem sobre os “pure players”, Amazon incluída. “Falando em produtos de grande consumo, para o consumidor português, o selo de garantia de um Continente é superior ao da Amazon, por muito que tenha esta aura de quase irreversibilidade. Pelos anos que leva no mercado, o Continente sabe os gostos, as preferências e as necessidades do consumidor português e tem uma boa capacidade de resposta”, destaca o diretor geral da Centromarca.
Até porque o online não é a panaceia para todas as questões e, no caso dos frescos, há todo um processo de “sourcing” e “procurement” a respeitar. No grande consumo, o cabaz é feito com muitos produtos de baixo valor, com um custo de entrega proporcionalmente elevado, pelo que é necessário ser-se muito eficiente para se poder falar de rentabilidade. Contudo, existe também o custo de não estar no online. Assim como, para a Amazon, o custo de não estar no físico. Neste sentido, como é que um operador como a Jerónimo Martins pode continuar alheado deste movimento? “Porque todo o seu modelo de negócio se baseia na operação de loja”, responde Armando Mateus. “O consumidor do Pingo Doce só não tem online porque não lhe foi criada essa necessidade. Não nos podemos esquecer que esta foi a primeira cadeia de retalho em Portugal a ter o online. Mas optou por fechar. Não acredito que a Jerónimo Martins não esteja a pensar no assunto, mas não sente essa necessidade. O eixo continua a ser o de expansão”.
Pedro Pimentel. “Há os que desistem na primeira compra, porque algo correu mal, e os que se mantêm. Se as cadeias de distribuição tiverem a capacidade de assegurar que essa experiência de compra não corre mal, sem ter que ser perfeita, principalmente nos meios
Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca urbanos, o online vai continuar a progredir. Nos meios rurais, há que pensar que não há um supermercado a cada esquina e que muitas pessoas não têm meios de transporte”. Efetivamente, a democratização do consumo através do retalho é feita ainda de uma forma desequilibrada. Em muitos dos países onde o online está mais pujante, como a China, não são as áreas urbanas que estão a ditar essa tendência.
Um dos motivos porque o online ainda não disparou no grande consumo, e particularmente em Portugal, é precisamente esta falta de necessidade por parte do consumidor. “O retalho português passou os últimos anos, sem o saber, a prevenir e a bloquear a expansão do online. O eixo de desenvolvimento do retalho tem sido a proximidade. Porque é que o consumidor de uma grande cidade precisa de ter proximidade através do online quando já a tem via supermercado do bairro? O movimento que o online em FMCG deverá fazer será proporcionar o acesso a mais, a horas diferentes e de forma personalizada. Esse, sim, é o caminho que a digitalização dos processos vai permitir”, acrescenta o consultor. Com a abertura deste novo caminho, o terreno de batalha moveu-se da entrega para o tempo de entrega. Numa hora, é possível ter as compras em casa. Os consumidores estão menos pacientes e já perceberam que, mesmo no grande consumo, o online proporciona uma alternativa. “Todos os anos, o online conquista uns milhares de fiéis”, nota
A compra da Whole Foods pela Amazon vem marcar um território, em que online e offline não são mais áreas estanques. Passa a haver um conceito híbrido, que vem dar uma resposta mais global a um consumidor que continua a ser apenas um. Esteja no computador ou na loja da esquina”
Mas existem aspetos a acautelar, sobretudo ao falarmos de um mercado que, com o online, se torna efetivamente global. “Desde logo, há todo um conjunto de questões fiscais que estão muito longe de estar resolvidas, principalmente quando se fala de operadores globais. Existe também a questão da garantia que é dada aos produtos e da integridade das marcas. Hoje em dia, o correio é o principal meio de disseminação da contrafação. O processo aduaneiro é, na maior parte dos casos, meramente de garantia fiscal. Aliás, um dos problemas com algumas plataformas, designadamente as do Extremo Oriente, é a existência em simultâneo de produtos de marca e de produtos contrafeitos dessa marca. Finalmente, as empresas nacionais até podem olhar para o online como uma oportunidade de colocação do seu produto no mercado sem a estrutura comercial que isso implicaria, mas, no caso das multinacionais, surge a questão de justificação da sua presença em mercados periféricos como o português. A partir do momento em que as suas compras sejam direcionadas para o canal online, e que estas plataformas são globais, onde há uma compra centralizada com condições negociadas algures, porque razão quererão continuar em Portugal? O online não é uma panaceia de nada, é um negócio como outro qualquer. A compra da Whole Foods pela Amazon vem, assim, marcar um território, em que online e offline não são mais áreas estanques. Passa a haver um conceito híbrido, que vem dar uma resposta mais global a um consumidor que continua a ser apenas um. Esteja no computador ou na loja da esquina”, conclui Pedro Pimentel.
das na “80% compras
conveniência” são
compras
Com os olhos postos no futuro, a Clarel, insígnia do Grupo DIA que resultou da aquisição dos ativos Schlecker, em finais de 2012, tem vindo a reforçar o seu parque de lojas em Portugal, à medida que explica o conceito aos consumidores nacionais. Conceito em crescimento, quer em termos de vendas por loja quer pela expansão da própria insígnia, e que tem servido, simultaneamente, para melhorar a experiência de compra noutros formatos do grupo no que ao consumo de produtos de perfumaria diz respeito. Com a marca própria como alavanca, as lojas Clarel procuram a especialização, oferecendo profundidade de sortido e conveniência. Alfonso Torres, diretor geral da Clarel Espanha e Portugal, não tem dúvida: “temos todas as possibilidades de ser uma grande referência em Portugal”.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos
Grande Consumo - Como tem decorrido o processo de expansão da Clarel? Tem sido cumprido o plano proposto aquando do lançamento da insígnia?
Alfonso Torres - Desde a compra dos ativos da Schlecker, em finais de 2012, aprendemos muito sobre um conceito que para nós era desconhecido, enquanto formato comercial. O primeiro passo que demos foi o processo de reorganização da empresa, quanto ao sortido, às categorias a desenvolver e ao modelo comercial lançado no final de 2014. A partir daí, com a obtenção de resultados, e aprendendo com os erros do passado, fomos melhorando a proposta de valor. Penso que em ambos os países conseguimos uma evolução positiva, inclusivamente melhor em Portugal do que em Espanha. Estamos satisfeitos com os resultados até aqui obtidos e vamos continuar a crescer.
O desenvolvimento do conceito Minipreço Family e do seu sortido de perfumaria não teria sido possível sem a compra da Schlecker e é, de facto, uma das categorias que mais cresce. Fizemos um grande desenvolvimento das nossas marcas próprias para que, também nesta loja, a MDD fosse um dos seus eixos de diferenciação, que levámos depois para os outros formatos do grupo”
GC - Quantas lojas tem já a Clarel em Portugal? E em Espanha? Estão previstas novas aberturas para a breve?
Quais as áreas que consideram interessantes?
AT - Em Espanha, no final do primeiro trimestre, tínhamos 1.191 lojas. Em Portugal, 66. Vamos, claramente, continuar a abrir lojas.
As áreas de expansão prioritárias são todas onde faça sentido implantar um conceito de comércio de proximidade, já que a venda de proximidade é um dos eixos estratégicos do Grupo DIA. Estamos agora a apostar nas zonas balneares, que fazem todo o sentido pelo sortido das lojas.
Os planos de expansão não revelamos, por norma, mas em Portugal será significativo o número de aberturas.
GC - O que é necessário para abrir uma loja Clarel? Em média, quanto é investido em cada abertura?
AT - O montante de investimento depende muito da dimensão da loja, porque uma parte importante é a destinada à estanteria. Em Portugal, em média, as lojas são um pouco mais pequenas do que as de Espanha. O investimento em stock vai dos 45 mil euros aos 60 mil euros.
GC - Como tem sido a recetividade do consumidor português ao conceito? Quais os aspetos que o “shopper” mais valoriza na insígnia?
AT - Estamos satisfeitos com o trabalho feito até aqui, mas conscientes que podemos crescer mais e que há muitas oportunidades para fazer melhor.
A recetividade dos consumidores portugueses está, de facto, a ser muito positiva, mais até do que a dos espanhóis. Temos mais clientes por loja em Portugal do que em Espanha. Isso também se deve ao facto de que, no mercado português, a concorrência no eixo da proximidade é inferior à que temos em Espanha, onde existem muitos operadores, mais cadeias de perfumaria organizadas e supermercados com uma grande profundidade de sortido. O consumidor português aprecia o facto das lojas Clarel serem diferentes, onde tem uma experiência de compra distinta. Não pretendemos ser nem uma perfumaria, nem um supermercado, mas sim oferecer uma profundidade de sortido que o cliente habitualmente não encontra. Além de que os colaboradores da loja
estão preparados para lhe proporcionar a melhor experiência de compra e lhe recomendar o mais adequado às suas necessidades, dado o nosso foco na formação.
GC - Quem é o cliente tipo que visita as lojas Clarel e que necessidades espera suprir nessa visita? São compras do dia a dia ou ocasionais?
AT - Na verdade, em função da localização do ponto de venda, convivem estes dois tipos de clientes: os das compras do dia a dia e os das compras ocasionais.
Há consumidores que fazem uma compra completa na Clarel e outros que beneficiam da função de conveniência que também proporcionamos. Passa-se um pouco o mesmo com os nossos concorrentes na Alemanha e Inglaterra, onde este tipo de conceitos estão mais desenvolvidos. Há muita compra de conveniência e as cestas médias são menores.
O tráfego é muito importante para rentabilizar uma loja. 80% das compras na Clarel são, precisamente, compras de conveniência.
GC - Quais as categorias de produto de maior rotação?
AT - A rotação unitária de cada referência é muito mais baixa na Clarel do que no Minipreço, o que nos está a possibilitar aprender outros modelos de trabalho. Falamos, de facto, de lojas com uma ampla profundidade de sortido, mais de 1.000 referências, mas com menor volume de venda por referência. Uma das categorias de maior rotação é o papel.
GC - O consumidor identifica a Clarel com a DIA ou esse não é um objetivo?
AT - Assumimos claramente que fazemos parte do Grupo DIA. Somos um dos formatos do grupo, do mesmo modo que o são as lojas Minipreço. Por isso mesmo, apostamos nas sinergias e somos proativos na comunicação de que a Clarel faz parte do grupo do Minipreço. Trata-se de uma cadeia que é muito reconhecida pela qualidade dos seus produtos e acreditamos que não há nenhum aspeto negativo em potenciar junto do consumidor essa identificação. Promovemos muito a utilização do cartão Minipreço nas lojas Clarel, como um dos pilares da nossa competitividade.
GC - Quem é o concorrente da Clarel em Portugal?
AT - À partida, são todos os supermercados e perfumarias. Partilhamos muitos clientes com ambos. Os nossos clientes não são um “target” específico. Qualquer pessoa que procure produtos de qualidade a um bom preço é o nosso público-alvo.
GC - Por quanto das vendas totais da DIA responde a Clarel? Essa quota tem vindo a aumentar? Existe algum objetivo de percentagem de vendas?
AT - Não podemos revelar dados de vendas. Em todo o caso, a quota da Clarel, tanto em Espanha como em Portugal, é ainda pequena. Mas está em progressão. Até porque a nossa estratégia tem assentado claramente no eixo da expansão, que estamos a potenciar mais do que nos outros formatos.
GC - Com a Clarel, a DIA veio diversificar ainda mais os seus formatos. De que modo isso contribuiu para o negócio do grupo?
AT - As aquisições que temos vindo a fazer em Espanha e Portugal permitiram-nos melhorar muito o nosso negócio de base. Antes da compra da Schlecker, o conhecimento que tínhamos da categoria de perfumaria não era nem de longe nem de perto tão bom. Por exemplo, não vendíamos maquilhagem. Tem sido uma aprendizagem que é, depois, implementada noutras lojas.
O desenvolvimento do conceito Minipreço Family e do seu sortido de perfumaria também não teria sido possível sem a compra da Schlecker e é, de facto, uma das categorias que mais cresce.
Fizemos um grande desenvolvimento das nossas marcas próprias para que, também nesta loja, a MDD fosse um dos seus eixos de diferenciação, que levámos depois para os outros formatos do grupo.
GC - A Clarel veio ajudar a reforçar as credenciais de conveniência e proximidade do grupo. Nos dias de hoje, a otimização e diferenciação de conceitos são fundamentais. De que forma isso é visível na proposta de valor da Clarel?
AT - Sobretudo na profundidade do sortido e na experiência de compra. Aqui, os clientes podem aceder ao sortido que encontram no hipermercado, mas em proximidade.
Por outro lado, com estes novos formatos procurámos maximizar as sinergias. Somos uma empresa de discount e isso reflete-se em toda a nossa cadeia de valor. Fazer o melhor ao melhor preço é a nossa filosofia.
GC - De que modo a oferta da Clarel complementa a do Minipreço? Foram atingidos outros grupos de consumidores distintos daquela insígnia?
AT - Não. São os mesmos, mas polarizados de forma distinta, porque é outro momento de compra. Em vez de ir a uma perfumaria e a um supermercado, na Clarel, o cliente encontra parte importante da sua cesta de compras. Não sei precisar o valor para Portugal, mas, em Espanha, as categorias vendidas na Clarel representam 25% do volume de compras de FMCG sem frescos.
GC - A Clarel tem sido uma boa plataforma para a venda e expansão das marcas próprias da DIA? Qual a percentagem da MDD na oferta e nas vendas?
AT - A marca própria é muito importante na Clarel. Nas lojas das cadeias líderes deste formato comercial na Europa, há um desenvolvimento espetacular da marca própria.
A nossa estratégia para esta loja é, precisamente, potenciar a marca própria.
O consumidor português aprecia o facto das lojas Clarel serem diferentes, onde tem uma experiência de compra distinta. Não pretendemos ser nem uma perfumaria, nem um supermercado, mas sim oferecer uma profundidade de sortido que o cliente habitualmente não encontra”
Ou seja, ter uma loja que se diferencia não só por apresentar as marcas líderes, como por disponibilizar um sortido muito profundo de marca própria.
Em Portugal, a marca própria representa um quarto das vendas em valor e 40% em unidades. Em Espanha, é um pouco inferior, mas estamos a trabalhar para continuar com este crescimento.
As marcas líderes proporcionam a inovação e a profundidade que se exige nestas categorias. Mas, com os produtos que estamos nós próprios a desenvolver, queremos e vamos conseguir ser uma referência nestes mercados.
GC - Nos últimos tempos, tem-se assistido a um “boom” da cosmética e beleza nos supermercados, com as marcas próprias a crescerem fortemente nesta área. É uma tendência que observa tanto em Portugal como em Espanha? Trata-se de uma tendência ditada pela crise recente ou explica-se, acima de tudo, pelo aumento da confiança dos “shoppers” nas marcas próprias, também na área da higiene e beleza?
AT - Não creio que seja um fenómeno que tenha muito a ver com a crise, mas antes uma tendência da marca própria, também nestas categorias, ser uma referência.
Em Portugal, a marca própria de perfumaria tem um enorme potencial. Está a desenvolver-se, mas ainda há muito para fazer. Em Espanha, há operadores que já têm um caminho importante nesta área. São categorias difíceis e onde a qualidade do produto e o preço contam. Trabalhamos muito na qualidade dos nossos produtos para nos assegurar que o consumidor que compra as
nossas marcas repita esse gesto.
GC - A Clarel resulta da compra dos ativos da Schlecker em Portugal e Espanha. Considera que existem mais oportunidades de crescimento por esta via ou a estratégia de crescimento da Clarel é inequivocamente orgânica?
AT - Para já, a estratégia é pela via orgânica. Com um crescimento sustentado e consolidado. Podemos expandirnos em Portugal mais fortemente e, com isso, acompanhar em termos de crescimento das vendas.
GC - Para quando o franchising da Clarel?
AT - O franchising é outro dos pilares do grupo, do mesmo modo que a proximidade. Em Espanha, já iniciámos o franchising da Clarel e atualmente já temos algumas centenas de franquias. É uma oportunidade, tendo em conta todo o nosso know-how nesta área. Em Portugal, não colocámos nenhum prazo para iniciar o franchising, mas irá arrancar. A verdade é que a evolução em Espanha está a ser muito positiva, inclusivamente, melhor que a das lojas próprias. Acreditamos que o formato se adapta muito bem à franquia.
GC - Esta é também a visão para o e-commerce?
AT - Sim, embora no e-commerce a nossa experiência seja menor. Em Espanha, o negócio de comércio eletrónico da DIA está em funcionamento há algum tempo e em progressão. Na Clarel estamos a aprender. Pelo que, em Portugal, antes do e-commerce pensar-se-á no franchising.
GC - Um estudo recente do Planet Retail disse que a Amazon é já o primeiro canal de vendas para os produtos de higiene e beleza nos mercados britânico e norte-americano. Considera que a parceria que a DIA estabeleceu com a Amazon para o alimentar seria também interessante para a Clarel?
AT - Estamos muito satisfeitos com os resultados do acordo com a Amazon, que vamos inclusivamente ampliar. Através da Amazon já se podem comprar os nossos produtos Bonté. A plataforma já tem também oferta não alimentar. O sortido disponível é o das lojas La Plaza de Dia, que contempla uma parte da oferta da Clarel. No futuro, poder-se-á perfeitamente pensar em ter mais produtos da Clarel ou a própria Clarel na Amazon. Já estamos a trabalhar nesta linha e não vemos qualquer problema que, através da Amazon, se vendam todas as linhas de marca própria e, assim, contribuir para o seu crescimento em termos de quota de mercado.
GC - É importante a aposta em tecnologia nesta área de negócio? Em que ponto está a Clarel a este respeito?
AT - A tecnologia e a digitalização são um dos eixos de desenvolvimento do grupo. Estamos a apostar fortemente nesta área e a Clarel é um dos formatos onde isso está a acontecer. Por exemplo, as tecnologias móveis permitem aos nossos colaboradores saber que produtos estão fora de stock. Temos um projeto de conectividade entre o back office e as lojas que permite saber, em tempo real, o que se passa em cada ponto de venda, o que permite agilizar as nossas ações de marketing e comerciais. Quem beneficia com tudo isto é o consumidor, que deste modo terá uma melhor experiência de compra na Clarel.
Podemos crescer muito simplesmente replicando o que tem sido feito até agora. Se continuarmos neste trajeto, a melhorar as nossas lojas, a desenvolver o sortido, a ter mais expressão com a nossa marca própria e a abrir mais pontos de venda, temos todas as possibilidades de ser uma grande referência em Portugal”
GC - Este é um modelo exportável para outros países?
AT - Sim, claramente. Depende muito do momento e da conjuntura dos mercados. Não temos um projeto definido para outros países, mas queremos sempre aproveitar as oportunidades de rentabilizar este formato. Em princípio, centramonos em Espanha e Portugal, porque é onde julgamos ter ainda um potencial de expansão muito forte. Continuar a ganhar quota nestes dois mercados é a nossa prioridade.
GC - Como vê a operação da Clarel dentro de cinco anos em Portugal?
AT - Cinco anos é muito tempo, mas acreditamos muito neste mercado. Podemos crescer muito simplesmente replicando o que tem sido feito até agora. Se continuarmos neste trajeto, a melhorar as nossas lojas, a desenvolver o sortido, a ter mais expressão com a nossa marca própria e a abrir mais pontos de venda, temos todas as possibilidades de ser uma grande referência em Portugal.
GC - O que seria um bom ano de 2017 para a Clarel em Portugal?
AT - Não posso partilhar objetivamente as nossas metas de crescimento. Mas, para nós, um bom ano seria manter este percurso. Estamos, de facto, muito satisfeitos com o alcançado em Portugal. Os primeiros seis meses do ano foram muito positivos e, a manter-se este desempenho, vamos crescer significativamente face a 2017 em todos os parâmetros: vendas, número de lojas e rentabilidade.
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marcas inovações são responsabilidade das “80% fabricante” europeias
Quantos mais produtos inovadores são lançados, mais cresce o mercado. As marcas que não inovam mais do que a concorrência perdem “market share”. Esta foi uma das conclusões do evento “Radar da Inovação 2017”, sessão promovida, recentemente, pela consultora de estratégia Loop Unique Companies, para a qual convidou altos executivos das principais empresas portuguesas e César Valencoso, diretor de Consumer Insights da Kantar Worldpanel. Em entrevista à Grande Consumo, o especialista aborda alguns dos tópicos discutidos no evento, incluindo o papel da distribuição no êxito ou fracasso da inovação e a relevância do investimento em recursos para aumentar a penetração versus a fidelidade no que ao crescimento das marcas diz respeito. Quando todas as teorias se centram na fidelidade, os números recolhidos num estudo realizado com milhares de marcas analisadas em quase 80 categorias e 16 países por todo o mundo demonstram que existe uma taxa diminuta de consumidores fiéis. Em média, apenas 6% dos compradores de uma marca são exclusivos.
Grande Consumo - Como está a evoluir o sector dos bens de grande consumo? Já retomou o crescimento ou os volumes continuam estagnados?
César Valencoso – O sector do grande consumo continua em queda em Portugal. Os portugueses mudaram os seus hábitos de compra, que é cada vez mais planeada, com menos impulso, mais volume por ato e menos frequência.
GC - O que explica que, em 2016, o grande consumo tenha caído, apesar da recuperação económica? A resposta está no aumento do consumo fora do lar? A crise ensinounos a ser mais responsáveis e conscientes do desperdício
alimentar?
CV – A retoma económica não tem impacto positivo no consumo dentro do lar. O “shopper” tem outras prioridades, como o consumo fora de casa, a compra de têxtil, mais gastos com combustível, etc. Além disso, nos últimos anos da crise, o consumidor aprendeu a poupar dinheiro nos seus gastos no grande consumo. Graças à forte atividade promocional da distribuição moderna, sete em cada 10 cestas de compra têm um produto em promoção. Mais que poupar, o consumidor português também aprendeu a consumir menos e, de facto, a reduzir o desperdício. Outro fator que está a influenciar o comportamento de compra e o consumo é o envelhecimento da população e a diminuição da dimensão dos lares.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R./Shutterstock
GC - Que caminhos tem este sector para poder continuar a crescer?
CV – O sector do grande consumo é pouco inovador e com um desenvolvimento muito lento, em comparação com sectores como o da tecnologia, por exemplo. É fundamental inovar para crescer e adaptar a estratégia às novas necessidades do consumidor: “shopper” omnicanal, mais exigente, mais informado, pouco fiel, a procura por conveniência, qualidade com preço baixo, etc.
GC - Existe hoje inovação no grande consumo? Qual a percentagem de produtos inovadores lançados no último ano no mercado?
CV – Em Espanha, em 2016, lançaram-se 131 inovações. Apesar de este valor ser 11% superior ao do ano passado, o mercado ainda não atingiu os níveis anteriores à crise. Sabemos, ainda, que a inovação em Espanha é das mais baixas na Europa.
GC - Porque falha a maioria dos novos lançamentos no grande consumo? Como pode uma marca inovar e sobreviver nos lineares? A chave está na relação com a
distribuição?
CV – Para atrair o consumidor, a inovação tem de ser capaz de satisfazer as suas necessidades de um novo modo mais cómodo, mais fácil e mais divertido. Não obstante, o fator decisivo para que a inovação funcione é que seja acessível e, para tal, a distribuição é a chave. Segundo o nosso “Radar da Inovação”, há uma relação muito estreita entre a distribuição ponderada de um novo produto e a sua taxa de sucesso.
GC - As marcas próprias são um obstáculo à inovação?
Para atrair o consumidor, a inovação tem de ser capaz de satisfazer as suas necessidades de um novo modo mais cómodo, mais fácil e mais divertido”
CV – A marca da distribuição é mais uma ferramenta com que os retalhistas atraem clientes. Mas, apoiá-las em excesso pode ser contraproducente para o próprio distribuidor e para o mercado. Nas categorias onde a MDD representa mais de 35%, reduz-se tanto o nível de inovação como o crescimento do mercado.
GC - A quem atribui o consumidor o reconhecimento de qualidade e inovação?
CV – Às marcas de fabricante. De facto, 80% das inovações europeias são da sua responsabilidade.
GC - O contexto atual é mais favorável ao surgimento de produtos inovadores?
CV – A situação económica melhorou e isso reflete-se tanto na disponibilidade de rendimento dos consumidores, como na predisposição para investimentos em marketing, entre os quais se encontra a inovação, por parte da indústria.
GC - Quais são as marcas de grande consumo que mais inovam?
CV – A inovação está nas mãos das marcas de fabricante. Em 2016, os fabricantes que lideraram a inovação bem-sucedida em Espanha foram a Bimbo na alimentação, a Calidad Pascual nas bebidas, a Unilever na secção de drogaria e a L’Oréal no mercado de cuidados pessoais.
GC - Em que nível se posiciona Portugal em termos de inovação no grande consumo?
CV – Juntamente com Espanha, na cauda da Europa.
GC - O insucesso no lançamento de um produto pode afetar a capacidade de inovação de uma empresa?
CV – Inovar é apostar por fazer crescer as marcas e os mercados. E, como em todas as apostas, às vezes ganha-se e às vezes perdese. Aproximadamente metade dos novos produtos lançados no mercado, em 2016, não alcançaram os níveis mínimos para serem considerados um sucesso. Numa empresa que fez uma aposta “tudo ou nada”, pode ter impacto nos seus resultados. Por isso é tão importante mudar da quantidade para a qualidade da inovação.
GC - O que é mais importante, como via de crescimento, atrair novos consumidores ou fidelizar? Qual a mecânica de crescimento das marcas?
CV – A única forma demonstrada de crescer no grande consumo é atrair novos consumidores. É assim que crescem todas as marcas, através do negócio que é gerado pelos consumidores que antes não as compravam. Os esforços investidos na fidelização são desaproveitados, já que neste mercado não existem clientes fiéis. Uma parte importante da nossa clientela passará para outras marcas, apesar de todo o esforço feito em retê-la.
GC - Num cenário de concorrência com as marcas de distribuição, que ganham terreno novamente, como podem as marcas de fabricante reforçar a sua posição? A busca pela fidelização é inútil?
GC - É a penetração que explica os movimentos de quota de mercado das marcas? Como pode uma marca aumentar a sua penetração e ganhar mais clientes? Que papel desempenha a inovação?
CV – A penetração é a variável que mais se correlaciona com a quota de mercado de uma marca. A inovação ajuda a ampliar o portfólio das marcas e, com isso, chegar a novos públicos, novos momentos de consumo e novas geografias. Além de gerar “brand equity” para a marca. Estes dois aspetos são fundamentais para aumentar as probabilidades de seleção por parte do consumidor quando este se encontra diante de um linear.
GC - As compras de bens de grande consumo são feitas, na sua maioria, de forma consciente ou inconsciente? Qual o papel do ponto de venda na tomada de decisão?
Aproximadamente
95% das decisões de compra são tomadas de forma inconsciente e, de facto, quanto mais tempo o consumidor passa diante do linear, maior a probabilidade de não levar nada”
CV – Mais que fidelizar, o que as marcas devem fazer é maximizar as possibilidades de serem escolhidas. Para tal, devem trabalhar para ser marcas fortes e estar presentes no conjunto de preferência do consumidor. Isto é, estar disponíveis mentalmente, mas também fisicamente. Por isso é que é tão importante a ativação no ponto de venda.
GC - Qual a percentagem de consumidores verdadeiramente fiéis a uma marca e como é o seu comportamento de compra?
CV – Apenas 6% dos clientes de uma marca são completamente fiéis, ou seja, são exclusivos dessa marca há pelo menos um ano. Estes consumidores são pouco intensivos na categoria.
CV – Aproximadamente 95% das decisões de compra são tomadas de forma inconsciente e, de facto, quanto mais tempo o consumidor passa diante do linear, maior a probabilidade de não levar nada. Por isso é importante tornar a compra fácil para o consumidor, mesmo antes deste chegar à loja.
GC - Na sua opinião, existem atualmente noções obsoletas sobre as marcas e o seu crescimento, nas quais se baseiam muitas e importantes tomadas de decisão estratégicas? Por outras palavras, as estratégias definem-se com base em noções e conceitos errados? Está-se a decidir com base em perceções e não na realidade propriamente dita?
CV – Geralmente, todas as estratégias de marketing das marcas centram-se na fidelização de clientes. Segundo a lógica, mas errónea, noção de que um consumidor fiel proporciona mais negócio que um infiel, desenvolveram-se centenas de teorias sobre fidelização. O erro está na assunção de que estes consumidores fiéis existem, o que no grande consumo não acontece . Hoje, temos finalmente mais dados que demonstram que não existem consumidores fiéis e que o ato de compra é mais irracional do que o que sempre tínhamos pensado.
Millennials
serão assimtão diferentes? Seniores: vs
Millennials. Toda a gente fala deles. Todas as marcas querem comunicar com eles. A geração de consumidores com idades compreendidas entre os 20 e os 35 anos e que está a revolucionar o consumo. Mas e os seniores? O segmento dos maiores de 65 anos é o que mais irá crescer em termos demográficos e o que mais gasta no sector do grande consumo. Dois grupos demográficos em extremos opostos e com hábitos de consumo completamente distintos. Ou talvez até nem tanto... A verdade é que são estes dois grupos que estão a ditar as tendências e nenhuma marca que se preze pode ignorá-los. Até porque os Millennials de hoje serão os seniores de amanhã.
TEXTO
Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
Os Millennials estão na crista da onda. São um dos grupos demográficos mais importantes para as marcas, que com eles querem comunicar de forma direta. Recentemente, em Portugal, tivemos dois exemplos concretos de campanhas especificamente dirigidas a este grupo.
Uma protagonizada pelo Lidl, numa estratégia de atração e retenção de talento, a outra pela Sagres, onde investiu 7,5 milhões de euros, o mesmo que em 2016, ano de Campeonato Europeu de Futebol, para dar voz às novas gerações (ver caixa).
A verdade é que, apesar das pequenas marcas estarem a ganhar o seu espaço entre os consumidores da geração Millennial, estes ainda apreciam as grandes marcas, segundo confirmou uma pesquisa da Goldman Sachs. Daí que ninguém queira ficar de fora no diálogo com estes consumidores, não obstante um estudo da Forbes indicar que apenas 1% presta atenção aos anúncios convencionais das marcas. No extremo oposto da pirâmide etária encontramos os seniores. O segmento dos maiores de 65 anos é o que mais irá crescer em termos demográficos e o que mais gasta no sector do grande consumo, segundo um estudo da Kantar Worldpanel feito em Espanha. O trabalho indica que estes lares investem 4.271 euros para abastecer a despensa, ou seja, 172 euros mais que os lares habitados por pessoas com menos de 65 anos. Atualmente, concentram 29% dos gastos no grande consumo, percentagem que deverá elevar-se para 40%, em 2030, tendo em conta as projeções demográficas.
Millennials
negócios e direcionarem os seus produtos e estratégias para irem de encontro a esta nova geração de consumidores”, refere Carlos Lopes de Sousa, presidente do AgroCluster do Ribatejo.
O estudo indica ainda que, nas idas às compras, 85% dos Millennials portugueses procuram artigos em folheto ou em promoção e destaca a importância do fator conveniência para as decisões de consumo. Antecipa, assim, o aparecimento de mais supermercados, lojas de conveniência e take-aways mais próximos das suas casas, para dar resposta à falta de tempo e à desestruturação do mercado de trabalho e da vida familiar, e prevê o aumento do consumo de refeições pré-preparadas.
Como se caracterizam, então, estes dois grupos demográficos para os quais as marcas estão particularmente atentas? Serão assim tão diferentes? A já referida pesquisa da Forbes confirma que os Millennials dão prioridade à experiência de compra e a propostas originais. 73% apoia-se nas redes sociais e páginas de Internet corporativas para comunicar. 56% recomenda o produto que acabou de comprar aos amigos e 10% faz comentários sobre a sua compra no Twitter ou num blog. 31% necessita que os demais aprovem as suas compras. Os dispositivos móveis são o seu meio de informação, relação, comunicação e diversão. A Forbes destaca ainda que 62% dos Millennials são fiéis às marcas se estas forem capazes de estabelecer uma ligação emocional com eles. Em Portugal, este grupo representa 19,2% da população, ou seja, um universo de perto de dois milhões de consumidores. De acordo com o estudo “Tendências de Consumo: Geração Y – Millennials”, realizado pelo núcleo empresarial AgroCluster Ribatejo com base em cinco mil entrevistas a portugueses, espanhóis, franceses, ingleses e norte-americanos, esta geração é mais atenta à composição dos alimentos, valorizando a saúde e o bem-estar. Esta forma de estar irá obrigar as marcas a adequar a sua oferta, disponibilizando menos sal, açúcar e carnes processadas. Concretamente, os Millennials portugueses cortaram no consumo de carne desde há três anos (58% dos inquiridos) e, em contrapartida, reforçaram o de frescos (84%). “Os resultados deste estudo são uma prova de como os padrões de consumo estão a mudar. Os Millennials já estão a alterar a economia e a forma como vendemos e compramos. Por isso mesmo, é fundamental para as empresas que operam no sector agroalimentar redefinirem os seus
Detergentes
Millennials: detergente máquina líquido
Seniores: detergente manual
Café
Millennials: cápsulas
Seniores: descafeinados torrados
A análise aborda ainda a questão do comércio eletrónico, com 78% destes consumidores a fazer compras através da Internet nos últimos três meses e 54% a admitir a possibilidade de comprar produtos alimentares online. Diz, então, o estudo que a “facilidade e a comodidade fornecida pelas novas tecnologias, quer na experiência, quer na entrega dos produtos, sustentará uma maior interação dos Millennials com apps de retalhistas e marcas”.
Produtos para a barba
Entre outras tendências alimentares, o estudo destaca a popularidade dos produtos tradicionais que invoquem o saudosismo, por conferirem “um sentimento de conforto num mundo que é cada vez mais incerto e composto de constantes mudanças”, e o aumento do consumo de comidas do mundo e da procura por ingredientes exóticos.
Seniores
Millennials: gel de barbear
Seniores: creme de barbear
Bebidas espirituosas
Millennials: licores
Seniores: whisky
Cervejas e sidra
Millennials: sidra
Seniores: cerveja sem álcool
Fonte: Nielsen
Ora, em termos de consumo, em vários aspetos, os Millennials não são, assim, tão diferentes dos seniores, segmento que tem
| JULHO/AGOSTO
O consumo de Millennials e seniores
vindo a impulsionar algumas das tendências atuais, como a maior consciencialização sobre o desperdício alimentar, o cuidado com o meio ambiente, a preferência por produtos biológicos e locais e a proximidade.
Mas nem todos os seniores são iguais, com o estudo da Kantar Worldpanel a identificar três perfis distintos. 37% tem como principal prioridade cuidar da sua família, pelo que compra os produtos que gosta para quando recebe visitas ou cozinha em maior quantidade para que possam levar comida. Já 33% segue um estilo de vida mais poupado, cozinha as receitas de toda a vida e é muito sensível ao preço. Finalmente, 30% é muito impulsivo, ocupado e conectado, com um estilo de vida similar aos lares mais jovens. Fundamentalmente, as pesquisas mais recentes romperam com dois estereótipos obsoletos relativamente ao consumidor sénior: o próprio conceito como “avô” e o de que querem viver uma segunda juventude. Segundo um estudo realizado pela Ipsos, chamado “O futuro é FaB”, um termo usado para se referir a este grupo de cidadãos (“fifty and beyond”, em inglês), surgiu um novo perfil de “mais velho” que se distingue das normas sociais que marcaram a tendência habitual nas últimas décadas. Tem preocupações individuais e considera que tem muito a contribuir para o mundo. É pró-ativo, desfruta o momento e integra as novas tecnologias, permitindo-lhe ser informado. Também mostra um lado introspetivo: a experiência oferece o autoconhecimento e ajuda a relativizar a pressão social, o que resulta em ser-se confortável na sua própria pele.
O estudo também reflete a forma pela qual os que têm mais de 50 anos desejam que as marcas entrem em contacto com eles, assim como o que esperam destas e a sua relação com o consumo de produtos. Em geral, não se identificam com a maioria dos anúncios e marcas: por um lado, não concordam que um jovem represente todos os grupos etários e, por outro, assinalam que os anunciantes desconhecem as suas necessidades. Portanto, a mesma preocupação manifestada pelos Millennials.
Talvez o aspeto onde o comportamento dos seniores e dos Millennials mais se distinga é na relação com as promoções. Dados da Nielsen confirmam que os seniores portugueses são fiéis às suas lojas e nem as promoções os fazem mudar: 48% não muda de estabelecimento. Para gastar menos nas idas às compras, procuram mais as marcas próprias, que consideram ser sempre mais baratas. Quando compra marca própria, 42% não compara os preços.
Em termos gerais, o cabaz de compra destes lares é mais pequeno (47% das
compras feitas pelos seniores apenas têm quatro artigos), frequente e inclui embalagens e formatos mais pequenos. É que 82% dos lares seniores só têm até dois membros. Já os Millennials têm, segundo a Nielsen, uma menor frequência de compra, mas gastam mais. Ou seja, enquanto um “shopper” sénior em Portugal vai em média 152 vezes às compras num ano, os Millennials vão 100 vezes. Porém, em cada ida, estes gastam em média 21,1 euros, ao passo que os seniores despendem menos quatro euros por ato de compra.
Os seniores elegem as lojas de proximidade, daí que não seja de estranhar o reforço do posicionamento das lojas Minipreço neste “target”, de acordo com a Nielsen. O Lidl e o Intermarché são também cadeias da sua preferência, mas há uma quebra no Continente e Auchan, o que pode ser explicado pela sua menor presença nos centros das cidades. A insígnia preferida é o Pingo Doce.
A saúde é a maior preocupação dos seniores, que confiam na alimentação para cuidar da mesma. Por isso, privilegiam a compra de frescos e seguem uma dieta pobre em gorduras e sal. Neste ponto, não são assim tão diferentes dos Millennials, embora os frescos tenham um maior peso nas despesas dos seniores. Nos Millennials, a Nielsen destaca as categorias da mercearia, lácteos e higiene.
Comunicar com a geração “no bullshit”
Uma nova assinatura e um investimento de 7,5 milhões de euros para “falar com uma geração que está a tomar conta de Portugal”. Uma mudança no tom de comunicação da Sagres, após sete anos a dizer “Sagres Somos Nós”.
Com a sua nova campanha, a Sagres centra a comunicação na geração Millennials e Edgers, que valoriza conceitos como a autenticidade e que está a tomar conta de Portugal. “É uma geração que está a dar provas e a mostrar que é capaz em diversas áreas”, confirma o departamento de marketing da Sagres. “A anterior assinatura pretendia afirmar a portugalidade. Agora já sabemos quem somos e, por isso, trata-se de um momento de renovação do tom de comunicação, depois de no final do ano ter sido feita a mudança de imagem de Sagres”.
Com esta nova linha de comunicação, a Sagres faz uma evolução natural e de continuidade do trabalho que tinha vindo a ser feito. “Não vamos abandonar os consumidores de sempre, mas sim alargar o público com quem falamos. Sagres é uma marca portuguesa com capacidade para uma abrangência ‘multi-target’”.
Numa campanha publicitária que define como singular, a Sagres dá voz às novas gerações, atribuindo-lhes um reconhecimento que não é visto por todos. “A geração Millennial e Edgers é uma geração normalmente subestimada e, muitas vezes, considerada acomodada. Sagres quer enaltecer estes jovens implodindo com os preconceitos existentes e dando-lhes o reconhecimento de que já provaram ser capazes”.
A marca considera a geração Millennial e Edgers como uma das mais bem preparadas nas mais diversas áreas, motivada e com capacidade para transformar a realidade à medida das suas necessidades e sonhos.
“São jovens com padrões de consumo distintos, que privilegiam canais de informação distintos. São jovens que gostam de novas experiências, novos desafios. Se a experiência for positiva e se houver identificação dos mesmos, consideramos que os jovens são fieis às marcas. Os Millennials e Edgers são agentes de mudança, na medida em que vêm acrescentar valor ao mercado, trazendo mais inovações e novas ideias com cunho pessoal, importantes num mercado competitivo e atento às últimas tendências de consumo”
Com uma população cada vez mais envelhecida, uma das mais baixas taxas de natalidade da Europa, sem garantia de renovação de geração (1,23 nascimentos por mulher em 2015), mais lares, mas com menos pessoas por habitação, menor consumo per capita - este é o retrato de um país que está em regressão populacional desde 2010. O cenário pode não parecer o mais favorável para o desenvolvimento dos “players” de mercado, sobretudo no mercado de produtos de grande consumo (FMCG). Uma das maiores vantagens competitivas para fazer face a este cenário está na capacidade de previsão, antecipar tendências para estar um passo à frente dos concorrentes. Onde deve estar, portanto, centrado este planeamento a médio/longo prazo? Nos Millennials!
Millennials:
futuro o Preparar conhecendo o
presente
TEXTO Cláudio Silva, Expert Solutions Executive
Considerando que, apesar de atualmente, com idades compreendidas entre os 15 e os 35 anos, os Millennials representarem cerca de 22% da população portuguesa e apenas 14% dos lares são “governados” por uma pessoa desta geração, dentro de 10 a 15 anos este grupo será o responsável por 30% do que é comprado no FMCG. Porém, este grupo vai ganhar especial relevância em categorias onde a concorrência entre fabricantes é maior, onde o marketing e comunicação ganham especial relevância e onde o peso dos atuais Millennials pode chegar até 50% das vendas.
Mas, então, qual o comportamento de compra dos Millennials em 2017?
Hoje em dia, os Millennials independentes na gestão do seu orçamento ainda não sentem necessidade de estarem tantas vezes nas lojas, não só pelo adiamento do nascimento do primeiro filho, mas porque também já fazem um maior planeamento das compras e são mais intensivos na procura de promoções,
resultando em 20% mais quantidade de compra por ato e em menos 14 dias de compra por ano do que a média de lares global.
Seja dentro ou fora de casa, apresentam um padrão de consumo bastante consistente no que diz respeito a produtos de prazer ou de impulso, com destaque para as bebidas refrigeradas, os gelados, chocolates, batatas e snacks.
Os produtos saudáveis também fazem parte das suas despensas, mas, enquanto as gerações mais maduras compram com maior intensidade produtos frescos, os Millennials recorrem à alimentação embalada como forma de equilibrarem o seu regime alimentar. São sobretudo os produtos sem lactose/glúten, produtos de origem biológica e os produtos integrais os favoritos desta nova geração de compradores.
Como podem as marcas chegar aos Millennials?
Se considerarmos os 4 P’s do marketing de Jerome McCartyproduto, preço, praça/distribuição e promoção -, conseguimos definir alguns dos mais importantes requisitos que influenciam a compra de um Millennial.
A procura por produtos inovadores é constante e apelativa, 25% destes assumem mesmo que “
Se, por um lado, a geração Millennial parecenos exigente e complexa, por outro, é a mais atenta à realidade que a rodeia e, por consequência, à comunicação das marcas. Por exemplo, 75% afirma que se informa sobre os produtos nos anúncios de TV” (versus 63% da média global) e, quando pretende deter um conhecimento mais profundo, 85% a Internet para ” (versus 64% da média global). A atividade promocional nas lojas também é bastante relevante na compra, não só a nível de desconto de preço, mas igualmente em atividades que incluam o envolvimento em concursos ou passatempos ou a utilização do cartão de fidelidade.
de afirmarem, acima da média, que comparam sempre os preços das diferentes marcas antes de escolherem uma, se a qualidade do produto for percecionada, não se importam de pagar mais para o adquirir.
São os maiores adeptos das grandes superfícies comerciais, pela facilidade de encontrarem uma maior variedade de produtos concentrada num só espaço e isso faz com que 46% das suas compras de FMCG estejam concentradas nas insígnias com maior espaço de loja, Continente e Jumbo. Porém, se tivermos em conta o específico mercado dos produtos de beleza, verificamos que são o tipo de comprador com menor taxa de exclusividade às insígnias da grande distribuição, 35% destes também compram em locais especializados, como as perfumarias, lojas monomarca e farmácias. Este é um dos exemplos mais flagrantes de que o esforço monetário pode ser feito se for reconhecida qualidade acrescida, visto que na distribuição moderna os preços em produtos de beleza são 20% mais baixos que a média.
muito própria, necessidades específicas, onde o nível relacional com as marcas será uma das peças-chave para atrair a sua preferência. Para garantir que, no futuro, existirá uma ligação ao “target” que irá dominar as novas tendências de compra em FMCG dentro de alguns anos, é necessário que esta relação seja fomentada antecipadamente. Porém, não basta ser o primeiro, porque, se por um lado existem mais meios para fazer chegar informação, esta terá de ser feita com qualidade, correndo o risco de ser apenas mais uma entre muitas.
Saint Honoré é a nova gama premium da Europastry e a grande novidade da marca em termos de padaria este ano. Constituída por 12 referências, que incluem desde produtos de quinoa a espelta, a gama é uma forte aposta em produtos mais saudáveis, biológicos e diferenciadores dos que existem no mercado.
apresenta gama
premium
TEXTO
Patrícia Santos Fernandes
FOTOS
D.R.
Saint Honoré by Pere Galles. É assim que se apresenta a nova gama da Europastry. Criada em 1987, a empresa é especialista na arte de padaria e pastelaria, estando presente em mais de 40 países. Há muitos anos em Portugal, inclusive com um centro de produção no Carregado, a Europastry continua a apostar na inovação, demonstrando-se atenta às tendências de mercado e desejos dos consumidores.
É nesta linha que aparece a nova gama premium da marca. 12 referências diferentes, tanto em termos de formato como de cereais e texturas, estão já disponíveis no mercado nacional e prometem conquistar o estômago dos portugueses. Para Filipe Canário, diretor de marketing da Europastry Portugal, esta é, em termos de padaria, a grande novidade da Europastry, cujo sabor tem sido muito apreciado. “Acima de tudo, pretendemos oferecer ao nosso cliente uma oferta que, não deixando de ser industrial, tem características dos pães mais artesanais. Aliado a isso, julgamos ser importante ter uma oferta de pão com características biológicas, com um processo já certificado. Ficámos muito satisfeitos com este resultado e acredito que é um passo muito importante a nível de futuro para todos os industriais de panificação, porque todos nós estamos obrigados a fazer mais e melhor”. Esta gama em nada tem haver com as soluções iniciais da empresa, como, por exemplo, a baguete, que foi a grande impulsionadora e hoje representa 5% do volume de negócios. “Este é o caminho, a diferenciação. Pelo menos, é o caminho que a Europastry acredita que o consumidor mais tem procurado, visto que a oferta tem sido bastante reduzida. Hoje, o consumidor procura este tipo de produtos e nós estamos empenhados em alargar cada vez mais a nossa oferta”
característica do processo tradicional, sem esquecer o miolo, que se mantém húmido.
Outra grande vantagem dos produtos prende-se com a hidratação dos mesmos. “São pães que têm entre 80% a 90% de hidratação, sendo que o pão industrial,quando tem ou quando consegue ter os 60% de hidratação já é um excelente pão. Às vezes, as pessoas não entendem a dificuldade de o pão ter mais ou menos hidratação. Todos conseguimos fazer pães altamente hidratados, a dificuldade é termos equipamentos que consigam a massa”, explica. A utilização de cereais que não os convencionais é a principal aposta da Europastry, que quer também comunicar fortemente o pão enquanto fonte de fibra. “Toda a gente sabe que a fibra é importante para uma alimentação saudável, mas poucas são as pessoas que sabem que o pão é uma fonte de
ALIMENTAR
Diferenciação
Apesar da sua dimensão e capacidade de produção, a grande preocupação da Europastry continua a ser manter uma produção o mais artesanal possível. Trabalhado de forma gradual, o processo de fabrico passa sempre por intervenção humana.
O tempo dedicado à produção é outro dos focos da empresa. “O tempo é uma característica fundamental para termos um pão de alto sabor. Passámos a ter fermentações ainda mais longas, apesar de sermos industriais”, destaca Filipe Canário. Todos os pães são produzidos em forno de pedra, um método que confere ao produto características singulares, tanto em termos visuais como em sabor. Uma côdea mais brilhante, com a evidente caramelização tão
fibra, portanto há aqui uma necessidade de explicar”. Quinoa, trigo sarraceno, centeio ou espelta são algumas das opções oferecidas pela nova gama que quer, sobretudo, conquistar o mercado Horeca. Mais do que uma nova gama premium, esta é também uma gama de homenagem. A assinatura de Pere Galles brinda às origens. “Mantemos os nossos processos fieis à tradição padeira, por isso, esta, é no fundo, uma homenagem também a todos os padeiros tradicionais. São eles que nos inspiram a fazer isto”, remata Filipe Canário.
Gelatinas dinamizam mercado prontas
Os hábitos de consumo de gelatina continuam com uma tendência positiva junto dos consumidores portugueses. Produtos onde a sazonalidade é cada vez menos um fator de influência, as gelatinas, especialmente as opções mais “light”, têm as suas vendas potenciadas pela preocupação dos consumidores com a ingestão de açúcar. O formato das gelatinas prontas, em especial, é responsável pelo dinamismo que o mercado sente desde o início de 2015 e continua a conquistar cada vez mais adeptos.
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
AF_anuncioMeiaPag_GrandeConsumoCC_alta.pdf
A categoria de gelatinas em pó continua a assinalar crescimentos: comercializaram-se, em volume, 21,9 milhões de unidades, o que representa um aumento de 5%, segundo os dados da Nielsen relativos ao ano móvel findo na semana 24/2017. Em valor, a categoria é responsável por 17,6 milhões de euros em vendas, apresentando um crescimento de 6%. Uma tendência que se regista desde o início de 2015, de acordo com a Kantar Worldplanel, que indica que se assinalam cada vez mais compradores e compras mais regulares no mercado das gelatinas. Uma escolha alimentar que reflete as preocupações com a saúde e bem-estar por parte dos consumidores portugueses, dos quais, 58% compraram a categoria no último ano em Portugal Continental. “De 2016 a 2017, aumentou cerca de 4%, registando um peso de 65% na categoria das sobremesas. Devido a vários fatores, a sazonalidade continua a ter alguma importância, no entanto, graças à dinâmica das principais marcas e às preocupações alimentares, verifica-se cada vez mais uma menor sazonalidade”, concorda Bruno Silva, diretor de marketing da Condi. “Hoje em dia, os consumidores estão cada vez mais informados e preocupados com a sua saúde e bem-estar e atentos às tendências alimentares, tendo consciência dos efeitos da ingestão excessiva de açúcar. E, neste sentido, as gelatinas, nas suas opções sem açúcar, apresentam-se como uma excelente ajuda para os consumidores” Oliver Perez, diretor de marketing da Danone, subscreve a mesma opinião. “É um segmento com crescimento em vendas e cada vez
1 27/07/2017 12:57
menos sazonal. Este tipo de produto tem entrado nas rotinas do consumidor português, nos momentos de ‘snacking’, mas principalmente como substituto de sobremesas no final de uma grande refeição, como o almoço ou o jantar, de forma a manter aquele momento de prazer, mas com uma opção com menos gordura, açúcar e calorias. Esta preocupação é clara quando analisamos as escolhas dos consumidores, não só no mercado de iogurtes, mas em toda a área alimentar, cada vez mais interessados nos valores nutricionais das suas escolhas.”
Novos momentos de consumo
Mas são as gelatinas prontas a comer as maiores responsáveis pelo dinamismo deste mercado. De acordo com a Kantar Worldpanel, tiveram o seu ponto alto no final de 2015, enquanto o segmento das gelatinas em pó apenas recuperou em 2016. No período analisado pela Nielsen, apresentam vendas em volume de 77,9 milhões de unidades, o que representa uma evolução positiva de 13%, e em valor de 25,2 milhões de euros, num crescimento de 11%. “É uma categoria com grande dinamismo, mas tem abrandado o crescimento e, inclusivamente, este ano, já não cresce nas gelatinas em pó, categoria madura e com elevada penetração. Há uma tendência para o consumo de produtos já preparados, o
que resulta em alguma transferência de consumo das gelatinas em pó para as gelatinas prontas, que crescem de forma mais significativa. Sendo uma sobremesa fresca, o pico de consumo ocorre no verão, embora, devido ao aumento de relevância do ‘saudável’, aliado ao desejo de estar em forma no verão, temos vindo a notar uma antecipação do pico, algo a que chamamos o ‘pré-verão’”, analisa Sofia Brás, brand manager da Royal.
Diz a Kantar Worldpanel que esta categoria se destaca ao ganhar cada vez mais adeptos e ao incrementar a frequência de compra. Nomeadamente, a introdução das opções com iogurte veio catalisar este mercado e introduzir novos momentos de consumo. “O mercado está a mudar e adaptar-se às necessidades de um consumidor cada vez mais exigente, mais interessado e onde a tendência é a procura de produtos nutricionalmente mais equilibrados. Além disso, a praticidade e tudo o que pode ajudar a manter um estilo de vida saudável com o ritmo mais acelerado são aspetos cada vez mais valorizados que temos de garantir nas futuras inovações. Pela adesão que sentimos a este produto, gelatinas de iogurte, um formato pronto a consumir, acreditamos que as gelatinas
prontas têm vindo a conquistar mais adeptos, exatamente por se adaptarem a este novo ritmo diário e facilitar a oportunidade de comer algo saudável, prazeroso, de forma rápida e prática”, refere Oliver Perez.
Futuro
Mas o mercado das gelatinas não se fica por aqui. Apesar de 69% dos lares em Portugal Continental terem comprado a categoria no último ano, as gelatinas têm ainda potencial de penetração. “Trata-se de manter a categoria presente e relevante na mente do consumidor. Conseguimos isso com comunicação, construindo parcerias sólidas, como a que temos, por exemplo, com a Associação Portuguesa de Nutricionistas, lançando inovações que entusiasmem o consumidor, estando presentes e destacando-nos no ponto de venda com materiais que causem impacto, algo de que nos orgulhamos bastante, e, por fim, é também importante jogar com algumas promoções, visto também serem um incentivo de compra relevante”, analisa Sofia Brás.
Como em qualquer outra categoria, a visibilidade é a chave para angariar compradores, tanto no folheto como na loja, pois uma elevada percentagem da decisão de compra é tomada já no ponto de venda. Ao que se juntam as inovações e a criação de novos momentos de consumo,
GELATINAS EM PÓ
como acontece com a mousse de gelatina, recentemente lançada pela Royal, e anteriormente com a introdução das gelatinas de iogurte. Segundo o diretor de marketing da Danone, este segmento, criado com o lançamento deste produto pela marca Corpos Danone, em 2014, tem vindo sempre a angariar novos compradores. “Acreditamos, no entanto, que ainda tem espaço para maturar, sendo que ativações diferenciadoras, edições limitadas ou o lançamento de novos sabores são hoje em dia os grandes dinamizadores deste mercado”. Por sua vez, Bruno Silva acredita que a categoria, como um todo, deverá estabilizar, mas os profissionais devem estar sempre atentos aos sinais que os consumidores vão transmitindo em termos de tendências de consumo. “A dinamização da categoria é algo em constante evolução para dar aos consumidores aquilo que eles vão solicitando ao mercado, em termos de dinâmica promocional, novos produtos, novos sabores, entre outros. A Condi tem provado que os portugueses são muito abertos a novas propostas de sabores, como, por exemplo, papaia, tangerina, kiwi, melão, cereja, amora, entre outros, sendo extremamente inovadora na introdução de novas experiências de sabores. Tivemos a coragem de lançar cerca de 20 novos sabores, quando no mercado, até à entrada da Condi, não existia mais de uma dezena”, explica. “Acreditamos que a dinâmica que a Condi deu às gelatinas poderá repeti-la com outras categorias, por isso, lançámos recentemente no mercado os novos e deliciosos Pudins Zero, fáceis de preparar (cinco minutos no micro-ondas, exceto o Flan, que deve ser preparado ao lume), uma excelente opção para quem procura sobremesas sem adição de açúcares, com poucas calorias comparando com uma sobremesa tradicional, sem gordura, sem glúten e com baixo teor de sódio/sal”, remata o diretor de marketing da Condi.
GELATINAS RTE1
As prateleiras
gelatinas
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A gelatina é um produto que faz parte da vida dos consumidores desde crianças e, atualmente, tende a ser consumido em diferentes momentos do dia e por diferentes objetivos. As marcas – que são cada vez maisacompanham estas necessidades e optam por inovar, quer na diversidade de sabor, quer nas calorias, quer no açúcar, quer na forma como são (ou não) confecionadas. Neste sentido, após dois anos, a Marktest Retail, através do seu estudo Precise – Auditoria de Ponto de Venda, analisa a evolução da categoria nas prateleiras.
TEXTO Marktest Retail FOTOS Shutterstock
Sobremesas - Mercearia (SOS%)
Analisando as sobremesas de mercearia, observa-se um aumento no “share of shelf” (SoS) do segmento das gelatinas em pó, que detém atualmente 51% do espaço da prateleira, mais 5,3 pontos percentuais (p.p.) versus 2015. O segmento de outras sobremesas, ainda que mantenha o segundo lugar, perdeu espaço no linear (-4 p.p.).
Sobremesas Prontas (SOS%)
Por sua vez, na categoria de sobremesas prontas, o grande destaque vai também para o segmento das gelatinas prontas, que aumentou 10,4 p.p. do seu espaço na prateleira, obtendo um total de 51,1% de SoS. Também nesta categoria, o segmento de outras sobremesas mantém a segunda posição, mas perde 3,9p.p. face a 2015.
ocupar 25,2% da prateleira. As MDD’s, ainda no pódio, detêm 24,9% do espaço no linear (-8,1 p.p. face a 2015).
Nas gelatinas prontas, o domínio da marca Royal é ainda mais evidente, ao ocupar 41,3% do SoS. Perdeu, no entanto, 11,6 p.p. para as marcas Koala (+5,8 p.p.) e para as MDD’s (+7,5 p.p.). Assim, as MDD’s representam, atualmente, 29,6% do linear de gelatinas prontas e a marca Koala 19% de SoS.
ANÁLISE
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
No segmento de gelatinas em pó, a marca Royal continua líder em 2017 (36,7%), apesar de perder 1,2 p.p. face a 2015. A marca Condi, por sua vez, aumentou 10,6 p.p. e ultrapassou as MDD’s ao
Analisando por insígnia, observa-se a marca Condi a aumentar o seu espaço em todas as insígnias em análise, com exceção do Lidl que apenas tem nas suas prateleiras produtos MDD da categoria. As insígnias onde a marca cresce mais são o Continente e o Pingo Doce, onde ocupa, atualmente, 25% e 29,4% do SoS, respetivamente.
A marca Royal, ainda que aumente o seu espaço no Continente Modelo, E.Leclerc, Intermarché, Jumbo e Minipreço, perdeu 11,6 p.p. no Pão de Açúcar e 6,2 p.p. no Pingo Doce, detendo 38,5% e 32,5% do espaço em prateleira, respetivamente. É de notar que, atualmente, a marca Condi é responsável por apenas menos 3,1 p.p. que a marca Royal na insígnia Pingo Doce.
A marca Alsa e as MDD’s apresentam um cenário semelhante, ao perderem espaço nas insígnias em análise. A marca própria do Jumbo, apesar de diminuir o seu espaço em 8,7 p.p., aumentou 1,6 p.p. na insígnia Pão de Açúcar.
Nas gelatinas prontas, o destaque vai para o Pão de Açúcar, Continente e Continente Modelo, pois são as insígnias onde a marca Royal mais espaço de linear perde (-27,2 p.p., -18 p.p. e -18 p.p., respetivamente). Em contrapartida, a marca aumentou 10,9 p.p. na insígnia E.Leclerc, sendo a marca que tem o maior destaque na prateleira (42,1%).
As MDD’s do Grupo Auchan aumentaram significativamente o “share of shelf” e são responsáveis por 26,2% do espaço no Jumbo (+11,6 p.p.) e 39,9% no Pão de Açúcar (+18,9 p.p.).
Em conclusão, nos últimos dois anos, ambos os segmentos têm sofrido alterações, verificandose um maior destaque da Condi, Koala e MDD’s nas prateleiras.
Nota metodológica
Precise –Auditoria Ponto Venda
A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda, Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é feita com um PDA com software específico, sendo a identificação dos produtos efetuada através de leitor de código de barras. Módulos de informação recolhida: Preço/Presença, Locais, Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas. Mais Informações em http://ret.marktest.pt/ret
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
A preocupação com a saúde e o bem-estar continua a condicionar as escolhas alimentares dos consumidores portugueses. Contudo, o mercado de snacks em Portugal apresenta uma evolução positiva no ano móvel findo na semana 24/2017, alicerçada numa maior frequência de compra e no ritmo acelerado do dia-a-dia, que impulsiona para a eleição de soluções práticas e convenientes. Assim o reportam os últimos dados do Nielsen Market Track, que assinalam crescimentos em ambas as categorias: batatas fritas e aperitivos embalados.
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
do continuam
Portugueses “snacking” adeptos
O mercado de snacks mantém a sua tendência de crescimento. Segundo a Nielsen, o consumo aumentou 6%, consolidando o crescimento já verificado nos anos anteriores. “Este aumento de consumo foi apoiado tanto na consolidação da base de ‘shoppers’, como por uma maior frequência de compra. Em termos de preços médios, assistese a uma estabilização, com um crescimento da faturação também na ordem dos 6%, revelando uma performance dos
snacks acima da média dos Fast Moving Consumer Goods”, analisa
Inês Gomes, Client Consultant Senior da Nielsen
A análise ao mercado de batatas e snacks da Kantar Worldpanel para o ano fiscal de 2016 também atribui à maior regularidade de compra o crescimento do mercado, embora, nos últimos trimestres, os compradores e uma cesta maior tenham sido os “drivers” de crescimento das batatas fritas e aperitivos embalados. A categoria destaca-se particularmente em lares com crianças e de classe alta, sendo o grupo dos reformados o menos desenvolvido.
Snacks saudáveis
Os consumidores portugueses são responsáveis pela compra de 15,2 milhões de quilogramas de aperitivos embalados (inclui aperitivos, frutos secos, pipocas e pretzels) comercializados no canal alimentar, de acordo com os dados da Nielsen. Este volume de vendas representa um aumento de 10% em relação ao período anterior. Relativamente ao valor, a categoria foi responsável, no período analisado, por 133 milhões de euros, o que corresponde a um crescimento de 10%.
Para Joana Vinagre, Brand Manager de A Vaca que Ri, existem duas grandes tendências a emergir a nível mundial e que já chegaram a Portugal. “Uma é o ‘snacking’, que tem vindo a ter cada vez mais importância e a revolucionar hábitos alimentares. O ritmo de vida acelerado, aliado à falta de tempo, quase que ‘obriga’ a refeições mais rápidas, mais ‘on-the-go’, mais lanches, mais super alimentos”. Mas o “snacking” é muito mais do que a chamada “junk food”. Para termos ideia, o queijo é já a terceira categoria escolhida para snacks na Europa e na América. A outra grande tendência é a crescente preocupação com a alimentação e com a adoção de estilos de vida saudáveis, que se reflete numa escolha cada vez mais consciente dos alimentos a ingerir. “Há um claro investimento no natural, no sem corantes e sem conservantes, na nutrição”, acrescenta Joana Vinagre.
Este recente segmento incorpora uma categoria já madura, nomeadamente no que diz respeito à comercialização de bolachas, chocolates e barras de cereais. Embora ainda esteja na mente do consumidor a associação de snack a um alimento prejudicial para a saúde, a comunicação das marcas tem vindo a alargar o âmbito destes produtos para além dos tradicionais aperitivos. Consequentemente, assiste-se a uma adaptação do conceito de snack, que responde às preocupações alimentares do consumidor de hoje. Um consumidor espera encontrar produtos saudáveis, práticos e rápidos de consumir nas prateleiras, pois está, cada vez mais, atento àquilo que consome e mais consciente de que as más escolhas alimentares estão relacionadas com a prevalência de doenças crónicas. “Cada vez mais se nota uma procura crescente na categoria dos snacks saudáveis, naturais e sem adições, onde se enquadram os snacks Fruut. Estes snacks têm um forte potencial de penetração nos lares portugueses, uma vez que o consumidor opta por alternativas saudáveis e que não coloquem em causa a sua dieta”, afirma Gustavo Abreu, International Sales Manager da Frueat, a detentora da marca Fruut. Adicionalmente, o crescimento do segmento de “snacking” saudável pode ser justificado, de acordo com Inês Santos,
APERITIVOS EMBALADOS
INCLUI APERITIVOS, FRUTOS SECOS, PIPOCAS E PRETZELS
diabetes, colesterol e hipertensão e 62% é atraído por produtos com ingredientes saudáveis. “Este aspeto evidencia a mudança de mentalidade ocorrida no sector alimentar e na categoria de snacks, assistindo-se a um aumento da oferta de snacks que comunicam benefícios saudáveis procurados pelos consumidores”.
Importância do ponto de venda Por sua vez, a categoria das batatas fritas também experienciou um crescimento, embora mais discreto, do volume comercializado: 15,7 milhões de quilogramas, o que representa um aumento de 4%. Também em termos de valor se verificou um aumento de 4%, atingindo os 86,7 milhões de euros no período analisado. A
BATATAS FRITAS
responsável de marketing da Frueat, pelo facto de 43% dos portugueses estarematualmente a tentar perder peso, segundo um estudo realizado pela Nielsen em 2016. No mesmo sentido, 74% dos portugueses que participaram no estudo “Global Health and Ingredient-Sentiment” afirmam tomar decisões a pensar na sua saúde e na prevenção de doenças como a obesidade,
categoria mantém-se popular entre os consumidores portugueses e, segundo o Nielsen HomeScan, 86% dos lares em Portugal Continental compraram batatas fritas no último ano. “O ponto de venda é crítico. É ali que o consumidor toma a sua decisão, muitas vezes contrária à expectativa criada pelo hábito de compra. Ou seja, atualmente, o consumidor muda a decisão de compra naqueles segundos em que se dirige ao linear cada vez mais segmentado”, explica Carla Serrão, Marketing Manager da Touch. Análise que é também válida para os snacks. “A forma como o produto está exposto, o posicionamento nos lineares e a reposição de stock tem impacto na decisão de compra. Os snacks são produtos de impulso e que, por norma, o consumidor não coloca na lista de compras”, acrescentam os responsáveis da Frueat.
Adicionalmente, tem-se tentado trazer inovação que responda às preocupações com a saúde e bem-estar dos consumidores. “Por um lado, assistimos à redução de gorduras e teor de sal, por outro, ao lançamento de produtos que respondam à vontade de ter um snack com sabor, mas com benefícios nutricionais evidentes, como é o caso da batata frita doce ou os vegetais fritos, no nosso caso oferecidos pela marca Tyrrells. A aceitação destas ofertas tem sido crescente, pelo que se espera uma aposta cada vez maior no caminho do snack sem culpa”, continua Carla Serrão.
Já Inês Gomes diz que, segundo o Nielsen Global Survey sobre as ocasiões de consumo de snacks, a principal razão de consumo para os portugueses ainda é a satisfação de um desejo. E a variável prazer aliada à sofisticação também se reflete na inovação. “As batatas fritas gourmet são um dos motores de crescimento, apresentandose como proposta de consumo mais sofisticado. Esta é também uma forma de trazer valor a este mercado, pois o seu preço é cerca de 20% superior ao preço médio das batatas fritas”
A consultora nota ainda que a tendência positiva é transversal: o aumento de consumo de snacks ocorre tanto no retalho alimentar como no canal Horeca. O mercado de snacks também sofreu com as quebras registadas neste canal nos anos de maior crise, mas, com a recuperação do consumo fora do lar, a categoria voltou a crescer. Crescimento que se faz também pelo aumento da penetração potenciado pela inovação, seja por consumidores não adeptos dos snacks mais convencionais, seja por um alargamento dos momentos de consumo destes snacks.
snack’s
folheto Os também podem ser
saudáveis
Os snacks salgados são um tipo de alimento apetecível à maioria dos consumidores. São práticos, saborosos e tendem a ser uma forma de “matar a fome” entre refeições. No entanto, a maioria dos snacks salgados não são considerados saudáveis, sendo cada vez maior a procura por alternativas mais saudáveis. Neste sentido, a Marktest Retail apresenta um artigo sobre a categoria de snacks salgados, baseado na informação recolhida do seu estudo e-Foliotrack (análise de folhetos), tendo como base o primeiro semestre dos anos 2015, 2016 e 2017.
O segmento das batatas fritas mantém a liderança na categoria de snacks salgados, apesar de perder quota em folheto, face a 2015, para o segmento de aperitivos, que ocupa 43,5% do “share of voice” (SoV) em 2017. No entanto, ambos os segmentos aumentaram o número de inserções face a 2016 (mais 92 e mais 88 inserções, respetivamente). O segmento das pipocas reduziu um ponto percentual (p.p.) e registou menos quatro inserções quando comparado com 2016. Ainda que, em 2017, a categoria verifique um aumento do número de inserções (mais 176 inserções), o grande aumento observou-se em 2016 (mais 487 inserções).
No segmento dos aperitivos, as MDD’s foram responsáveis pelo maior SoV% em 2017 (38,2%). No entanto, em 2015, o
destaque à marca Matutano (37,7%, 34,9% e 30,5% de SoV%). Deste modo, ainda que em 2016 a maior quota em folhetos fosse atribuída às Outras Marcas, atualmente, as MDD’s e a marca Matutano são as que detém um maior número de inserções. É de notar que a marca Origens Bio só começou a surgir em folheto no mês de fevereiro e já ocupa o terceiro lugar no El Corte Inglés e a quarta posição nas insígnias da Sonae e no Jumbo. Ainda, os três Skus da marca comunicados em folheto contemplam o Top 10 de Skus mais comunicados até à data no segmento de aperitivos.
Marcas por insígnias - Segmento Aperitivos (SOV%)
segmento ocupava 49,3% da quota de folheto. Esta perda devese ao aumento do número de inserções das restantes marcas e ao surgimento de novas marcas no mercado, como, por exemplo, a marca Fruut, que registou 40 inserções em 2017, e a marca Origens Bio, que surgiu apenas em 2017, já com 32 inserções até ao momento.
No que diz respeito ao segmento das batatas fritas, também foram as MDD’s que lideraram em folheto, com 36,1% do “share of voice”, mais 5,8 p.p. face a 2015. A marca Lay’s acompanhou a subida (+3,4 p.p.). Por outro lado, a presença de outras marcas em folheto diminuiu 8,4 p.p. nos últimos dois anos.
Observando com detalhe o segmento dos aperitivos, verifica-se que as insígnias E.Leclerc, Intermarché e Pingo Doce deram um maior
Por último, a estratégia promocional dos segmentos de aperitivos e pipocas manteve-se, com uma maior aposta em promoções =<25%Dto (34,6% e 41,0% SoV, respetivamente). No entanto, para o segmento das batatas fritas, se em 2016 a ação promocional mais comunicada era >25% <50%Dto (31,2% de SoV), atualmente é feita uma comunicação mais agressiva =>50%Dto (39,9% de SoV).
Em suma, a tendência em folheto é o aumento do número de inserções do segmento de aperitivos, com o contributo das novas marcas “saudáveis” que vão surgindo no mercado.
Nota metodológica
e-Foliotrack
O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo, por isso, alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.
Fonte Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
Fonte: Marktest Retail, E-Foliotrack
A 4 de julho de 1977, era vendida oficialmente a primeira Coca-Cola em Portugal. A “tal”, como dizia no slogan então escolhido, rapidamente conquistou a preferência dos consumidores portugueses. Uma preferência que se mantém quatro décadas depois, com uma liderança de mercado incontestável, bem patente nos 90% de quota na categoria de Colas. Portugal é um mercado importante no sistema Coca-Cola, marca que, apesar das mais globais do mundo, se afirma como muito portuguesa. Tanto pelos valores fortemente enraizados na comunidade portuguesa, como pelo seu contributo para a economia nacional. Em entrevista à Grande Consumo, Márcio Cruz, diretor de Relações Externas e Comunicação da Coca-Cola European Partners Portugal, aborda esta relação de proximidade que a Coca-Cola soube estabelecer nestes 40 anos com os consumidores portugueses e dos desafios futuros da marca que continua a olhar para Portugal como um mercado importante.
continua
ser “Portugal para fundamental a
TEXTO
Bruno Farias
FOTOS
Sara Matos
Grande Consumo - 4 de julho de 1977, 4 de julho de 2017. A Coca-Cola é a bebida da liberdade também em Portugal, já que a sua comercialização, no nosso país, ocorre somente após a Revolução dos Cravos e no dia em que os Estados Unidos da América assinalam a sua independência?
Márcio Cruz – A Coca-Cola é a marca, efetivamente, associada à liberdade. A marca tentou entrar em Portugal em 1929, ainda com o slogan criado pela agência da qual Fernando Pessoa fazia parte. Essa tentativa saiu gorada e, em 1977, com a chegada da democracia a Portugal, chega também a Coca-Cola. Praticamente meio século até conseguir entrar em no país. De facto, é uma marca muito associada à liberdade, à democracia e estamos muito gratos por ser a marca de preferência do consumidor.
GC - “Coca-Cola... a Tal” foi o slogan escolhido para apresentar a marca, em 1977, a todos os portugueses. 40 anos depois, a Coca-Cola continua a ser a “tal”? Qual o peso da marca nas categorias de mercado onde se faz representar? Os valores da marca mantêm-se?
MC – Os valores da marca estão bem vincados. Continua a ser um produto de refrescância e hidratação, continua a ser composto maioritariamente por água, pelo que os valores continuam a ser os
mesmos.
Os pilares essenciais de atuação da marca persistem: somos uma marca próxima da comunidade. Apesar da nossa origem norteamericana, somos uma marca portuguesa, com uma fábrica em Portugal, com colaboradores portugueses.
A Coca-Cola continua a ser “a tal”, uma marca que prossegue a reinventar-se e a estar na preferência dos consumidores. Dentro da categoria das Colas, a marca detém 90% de quota de mercado e mantém uma liderança muito forte. Esta manutenção da liderança vem também no espetro das variedades que a CocaCola foi colocando ao dispor do consumidor, inovando e criando alternativas dentro da sua gama. Hoje em dia, a Coca-Cola mantém a sua liderança também através dos já 10 anos de trabalho com a Coca-Cola Zero Açúcar, lançada em 2007, e que continua a ser uma variante com um forte crescimento no mercado. Todo este trabalho, proximidade com o cliente e o consumidor, a forma como inovamos e atuamos no mercado, como temos o negócio montado localmente, como aportamos valor à comunidade, faz-nos manter a liderança de mercado e acreditar que estamos preparados para o futuro.
GC - Quando tanto se fala de preocupação com a saúde e a menor ingestão de calorias, a força da marca continua a assegurar vendas, não obstante ter no seu portfólio as referências Zero e Light? Quem pede uma Coca-Cola pede pelo seu sabor e perfil? Essas questões passam a ser secundárias quando pensamos em beber uma Coca-Cola?
MC – O objetivo é manter o sabor de sempre na variante mais adaptada ao estilo de vida do consumidor. O que temos feito é inovar. Fomos a primeira marca a lançar um produto sem açúcar em Portugal, a Coca-Cola Light, na década de 80, a Coca-Cola Zero Açúcar, já há 10 anos, e acreditamos que temos que continuar na linha da frente, a entender o consumidor, demonstrar que estamos presentes nas suas opções e proporcionar-lhe liberdade de escolha, para que a opção de escolha seja, naturalmente, a sua. O que nos compete fazer, neste momento, é disponibilizar-lhe uma ampla variedade de opções para uma escolha consciente.
GC – Liberdade de escolha dentro do portfólio da marca, que se adaptou às exigências do mercado?
MC - Durante muitos anos, a Coca-Cola tinha as variantes separadas. O “rising disc”, a grande alteração da embalagem deste ano, foca exatamente isso, transformar a marca Coca-Cola numa marca única, uma marca global, e integrar as variantes ou as opções de escolha ao dispor do consumidor dentro da marca Coca-Cola. No que diz respeito à preocupação com a saúde, desde o ano 2000 reduzimos em 23% o teor de açúcar nos nossos produtos e, até 2020, queremos reduzir mais 16%. Isto não está relacionado com uma maior avalanche de notícias sobre esta matéria, mas no âmbito de um trabalho desenvolvido, há já vários anos, em termos de desenvolvimento e pesquisa e de podermos oferecer os nossos produtos em diferentes variantes.
GC - A redução em cerca de 16% das calorias por litro nas referências comercializadas em Portugal, desde 2000, foi uma inevitabilidade do negócio?
MC – Para chegar onde chegámos, fomo-nos adaptando a várias circunstâncias. Isto também aconteceu com o nosso produto. Ou adaptamos o produto ao estilo de consumidor e de consumo
ou criamos a adaptação. E o que temos vindo a fazer é criar a tendência. Não se trata de uma moda, mas de princípio internos e de objetivos concretos que queremos atingir e continuamos a trabalhar para dar ao consumidor o que este procura.
GC – Pode-se, então, falar de um compromisso da marca com todos os seus consumidores à escala global?
MC – A ingestão de calorias em Portugal, em hábitos de consumo considerado normais, é extremamente reduzida, ronda os 2%.
Ainda assim, e conscientes deste aporte calórico, temos que ter um produto que possa chegar a todos os tipos de consumidores. Hoje um dia, temos um produto que pode chegar a um diabético, quem sofre desta doença não tem que ter condicionantes na sua alimentação por não haver produtos adaptados no mercado. A Coca-Cola Zero está totalmente adaptada a ser consumida por um diabético.
A Coca-Cola continua a ter como objetivo continuar a reduzir o teor de açúcar dos seus produtos e disponibilizar ao mercado produtos sem açúcar, mas isto não é uma mudança que se possa fazer de um dia para a noite.
GC - Com serão assinalados os 40 anos da Coca-Cola em Portugal? Que balanço pode fazer daquilo que é o capital da marca hoje?
estar presentes. Vamos encerrar, no próximo ano, com os 40 anos da fábrica em Portugal. A Coca-Cola começou a ser vendida em Portugal em 1977 e culminou com a abertura da fábrica em 1978. Queremos, ao longo deste período, em vários momentos e circunstâncias, celebrar os 40 anos.
GC - A Coca-Cola é uma “love brand” em Portugal?
MC – Diria que sim, visto os resultados que a marca continua a ter. Apesar das dificuldades e barreiras que o nosso mercado teve, nos últimos anos, com a crise, continuamos a ser uma marca que se reinventa no quotidiano, a estar muito próxima dos nossos clientes e dos consumidores e isso faz com que a marca continue na posição de marca líder. Tendo em conta toda esta perspetiva, a marca criou valores muito enraizados na cultura portuguesa e junto do consumidor, sendo, por isso, que continua a ser a marca preferida do consumidor em Portugal.
GC - A garrafa “contour” é um exlibris da marca? É possível pensarse em Coca-Cola sem a alusão a este verdadeiro ícone da marca? Irá continuar a fazer parte do futuro da mesma?
MC – A garrafa continua a ser um dos pilares de crescimento da marca. A Coca-Cola orgulha-se de poder ter a garrafa icónica em Portugal, um produto exclusivo para o canal Horeca. Queremos continuar a dar ao nosso consumidor a experiência de ter uma Coca-Cola na sua garrafa icónica. Queremos que a garrafa esteja com maior presença junto do consumidor. A nossa forte aposta vai ser no vidro retornável, até por questões ambientais.
Considero a questão ambiental muito importante. A Coca-Cola tem ideias muito vincadas e, portanto, o vidro retornável foi sempre, e vai continuar a ser, um pilar estratégico. A melhor experiência que se pode dar a um consumidor é ter a garrafa icónica e uma garrafa amiga do ambiente. A questão das embalagens sustentáveis vai ser um tema que vai estar em cima da mesa, daqui a uns anos, por isso, antecipando essa questão, vimos a trabalhar e a investir no vidro retornável.
A garrafa continua a ser um dos pilares de crescimento da marca. A Coca-Cola orgulha-se de poder ter a garrafa icónica em Portugal, um produto exclusivo para o canal Horeca”
MC – Os 40 anos da Coca-Cola em Portugal serão celebrados ao longo deste ano e início do próximo, em vários momentos. Começámos no dia 4 de julho, que foi a data em que foi vendida oficialmente a primeira Coca-Cola em Portugal. Até ao final do ano ,vamos ter ligeiros apontamentos e algumas atividades onde vamos
GC - Qual o formato mais comercializado em Portugal? Pet, garrafa ou lata?
MC – Em números gerais, a lata continua a ser o formato mais vendido, estando à volta dos 40% a 50%, enquanto o resto está divido entre pet e vidro. Aquele que tem tido melhor comportamento é o vidro. Mas é preciso criar um hábito junto dos nossos clientes e sermos mais eficientes nas questões de gestão de espaço e de reposição. Esta é a nossa luta e continua a ser uma das nossas principais áreas de atuação junto do canal da restauração
e da hotelaria. O formato tem obtido resultados extremamente satisfatórios nos últimos anos, sendo o vidro aquele que apresenta sempre melhores resultados de crescimento.
GC - A campanha “Partilha uma Coca-Cola com” é um bom exemplo de como a personalização irá marcar o futuro da indústria alimentar e de bebidas? Uma marca como a CocaCola tem que estar na vanguarda da comunicação? MC – Sim. Acreditamos que um dos nossos grandes ativos é a nossa marca e as nossas embalagens. Nada melhor do que chegar ao consumidor e falar diretamente com ele. Tratá-lo pelo nome. Não sei se a personalização será o caminho futuro, mas, de facto, a Coca-Cola continua a ser um grande veículo de comunicação. Não só para chegar ao consumidor, como também para dar a conhecer o nosso país e o nosso património. Tivemos duas grandes ações nos últimos anos. Em 2012, lançámos o património revisitado nas nossas embalagens. Em 2015, fizemos a segunda edição desta iniciativa. Este ano, com a campanha de verão e os destinos turísticos, colocámos mais de 400 milhões de embalagens em 13 países da Europa, onde estavam oito destinos portugueses. Consideramos que a embalagem é de tal forma icónica, e o valor da marca elevado, que nos permite pegar no que há de melhor em Portugal e dá-lo a conhecer. A vantagem da Coca-Cola é a sua globalidade. Temos que saber tirar partido desta globalidade para dar a conhecer o nosso país.
pessoas inseridas no sistema é elevada e acreditamos que vamos ser um engarrafador Coca-Cola de eleição, o que nos vai permitir chegar muito mais rápido e além no que queremos fazer em cada comunidade.
A outra vantagem é que, mesmo sendo um engarrafador desta dimensão, continua com uma componente muito local em cada país em que opera. Este engarrafador único não vem retirar foco à comunidade onde atua, mas sim dar maior suporte ao desenvolvimento de ações locais, porque a experiência de 13 países e a partilha desta informação ajuda-nos a ser mais céleres na chegada ao nosso próprio mercado, a trazer inovação, novas tendências, novas oportunidades de comunicação e de ativação. Vai ser esta a nossa perspetiva de futuro: estarmos mais próximos do consumidor, sermos mais rápidos na nossa atuação. Em breve, estaremos em plena força a poder operar de forma individual em cada país, mas com a proteção europeia.
Neste momento, celebramos 40 anos em Portugal. O que significa que investimos em Portugal há quatro décadas. Pelo que creio que não vai ser de um ano para o outro que a Coca-Cola vai deixar de investir no país”
As sinergias de estarmos inseridos num engarrafador europeu permitem este tipo de ações. Somos líderes de mercado nestes 13 países, mas, se queremos ser o maior engarrafador da Coca-Cola, temos de criar ações pioneiras e poder juntar estes 13 países numa só voz.
Portugal foi um grande impulsionador desta iniciativa dos destinos turísticos, é dos que tem maior número de destinos nas embalagens e o único a colocar três destinos em todos estes 13 mercados. Estas sinergias são muito importantes.
A utilização desta marca como um veículo de comunicação, da promoção de Portugal, da nossa cultura e da nossa gastronomia é um caminho para continuar a percorrer no futuro, de modo a podermos ampliar a nossa comunidade.
GC - A reestruturação dos engarrafadores a nível europeu visou potenciar a marca para o futuro? O balanço do primeiro ano desta nova visão do negócio é positivo?
GC - Os planos de expansão da estrutura física em Portugal continuam de pé, apesar das notícias veiculadas em finais de 2016?
MC – Neste momento, celebramos 40 anos em Portugal. O que significa que investimos em Portugal há quatro décadas. Pelo que creio que não vai ser de um ano para o outro que a Coca-Cola vai deixar de investir no país. Estamos numa fase de entender o que vai ser o futuro. É um facto que competimos dentro de um conjunto de 13 países europeus, pelo que temos de mostrar a nossa capacidade de reinvenção e adaptação às novas realidades e, no final, avaliar quais os resultados e perceber como os podemos reinvestir no nosso país. Neste momento, o que posso dizer é que os planos de expansão da estrutura física em Portugal estão em ‘standby’. Mas, Portugal continua a ser fundamental para a Coca-Cola. Apresentámos recentemente a estratégia mundial, onde nos tornamos numa empresa total de bebidas e isso vai ajudar a que, no futuro, possamos ter algo de diferente e complementar no nosso país.
MC – É um balanço muito positivo, não obstante termos ainda um longo caminho pela frente, como é normal numa integração deste género. Estamos a falar de 13 países, de 13 culturas distintas, mas estamos a evoluir a um bom ritmo. Temos, ainda, muitas oportunidades de desenvolvimento de trabalhos comuns, mas o resultado geral da empresa é muito positivo, a motivação das
GC - No vosso site, e em alusão aos 40 anos da marca, é possível encontrar menção a várias efemérides onde a Coca-Cola marcou presença, assim como uma passagem que refere “o contributo dado ao nível económico e social com a sua atividade”. Qual o peso efetivo da CocaCola European Partners no nosso país?
MC – A Coca-Cola European Partners Portugal é uma empresa que tem 432 trabalhadores diretos e gera cerca de 4.500 empregos indiretos. Fatura 145 milhões de euros. É, portanto, um forte motor da economia da região de Setúbal. E é uma empresa que se orgulha de poder trabalhar com muitos fornecedores portugueses há quatro décadas.
ENTREVISTA
n.º46/2017
marca
sentidos abre uma que os
“Sempre que abrimos uma garrafa de vinho, abrimos um mundo de possibilidades. Abrimos conversas. Abrimos desabafos. Abrimos jantares com amigos sem horas contadas. Abrimos histórias que contam sonhos. Abrimos os ouvidos às músicas que nos tocam de maneira diferente. Às cores com tons nunca inventados. Abrimos a alma. Abrimos o coração. Abrimos os sentidos”. É esta a missão que a
Através de um “rebranding” e de um manifesto, a Adega Mayor prepara-se para abraçar novos desafios. Uma nova etapa, uma década após a sua criação. “Abre os sentidos” é a nova assinatura da marca que tem levado Campo Maior vinícola a todo o mundo com muitos e bons argumentos. Vinhos de “terroir”, autênticos, uma verdadeira viagem ao mundo das artes e ao que de melhor a Adega Mayor tem para oferecer.
Adega Mayor tem perseguido desde 2007: abrir os sentidos. Tato, visão, cheiro, paladar e audição. De Campo Maior para o mundo, há 10 anos que a Adega Mayor oferece, em cada garrafa de vinho, o melhor que o Alentejo tem para dar e o respeito que a terra merece. Uma década a renovar a tradição e a criar vinhos que ativam os sentidos. “Mostramos mais do que os olhos veem, as mãos tocam, o nariz sente, a boca prova e os ouvidos interpretam”.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS João Reis
Eis que chega, então, o momento de levar ainda mais longe este convite ao mundo para abrir os sentidos ao Alentejo e ao que em Portugal se faz de “mayor”. Em ano de celebração do seu décimo aniversário, com o mercado nacional cada vez mais rendido aos néctares da adega campomaiorense e com os mercados internacionais crescentemente interessados no que tem para oferecer, a Adega Mayor apresenta uma nova imagem que, precisamente, convida a abrir os sentidos. “São as paixões que nos movem. Quando criamos qualquer coisa, motiva-nos sempre algo que envolve um largo conjunto de emoções, desejos, pessoas e locais. Foi sempre assim. E não é diferente no mundo dos vinhos. Com a grande vantagem de que, aqui, estamos a criar algo que tem também a ver com um local de eleição, onde estamos a tornar real o nosso projeto. Campo Maior, que sempre nos acompanhou, marcará agora pelas suas condições de clima, pelo solo e pelas castas alentejanas que formam o carácter e o perfil dos nossos vinhos”, diz o comendador Rui Nabeiro, fundador do Grupo Nabeiro/Delta Cafés.
Tal como a terra, de onde brotam as vinhas que dão o fruto dos seus néctares, se renova a cada instante, também a Adega Mayor se renovou, sem, no entanto, esquecer a origem. Uma história que começou a ser escrita em 1997 com a plantação das primeiras vinhas na Herdade da Godinha e três anos mais tarde na Herdade das Argamassas. Em 2007, abriam-se as portas da Adega Mayor, um sonho antigo do comendador, fruto da sua grande paixão pelos vinhos e pela sua terra. Rui Nabeiro sonhou e a obra nasceu. Com a sua neta, Rita Nabeiro, CEO da Adega Mayor, materializou e superou o seu sonho. “Se estamos hoje aqui devemo-lo ao esforço do meu avô e à sua paixão pela nossa terra. A nossa marca, apesar de ter dado os primeiros passos em 2007, como projeto vitivinícola começou bastante antes, em 1997, com a plantação das primeiras vinhas. As marcas são feitas de histórias como esta, histórias de muito trabalho, mas também de muita alegria”, confessa. Há um ditado chinês, recordado por Rita Nabeiro, que diz que a melhor altura para se plantar uma árvore foi há 20 anos. E que o segundo melhor momento é agora. Passados 20 anos da plantação das primeiras vinhas, chega a altura de tornar a semear, para depois colher. O caminho, que se reforçou com a construção de uma marca e de uma adega de eleição, ganha agora um novo impulso. “Fizemos uma reflexão do que somos e, acima de tudo, do que queremos ser. Temos já uma maturidade enquanto marca que pretendemos transmitir com este ‘rebranding’”
10 anos é um marco na nossa história, mas, na prática, passaram 20. Há aqui um caminho já percorrido e um olhar para o futuro que se traduz numa cada vez maior expressão da marca Adega Mayor. Queremos estar presentes em alguns mercados internacionais e contribuir para reforçar a força da marca mãe”
consciência mais forte do que a marca é, do que a torna única e traduzi-la num manifesto de marca. 10 mandamentos sobre o que é ser ‘mayor’, que nos identificam enquanto marca, mas também enquanto indivíduos. Porque ser ‘mayor’ é saber que um sorriso pode conquistar o mundo e aprendemos sobre a importância de dar o nosso sorriso aos outros como o meu avô. É esta a nossa forma de estar. Ser ‘mayor’ é ter orgulho das nossas raízes e o mundo corre no horizonte. Temos muito orgulho de ser de Campo Maior, alentejanos e portugueses e queremos levar a nossa marca aos quatro cantos do mundo. Ser ‘mayor’ é acreditar que difícil é diferente de impossível. E quem trabalha no mundo dos vinhos, em convívio com mais de 10 mil marcas, sabe disso perfeitamente. É um desafio constante, que nos obriga a reinventar a cada dia. Ser ‘mayor’ é nunca fazer um vinho que não se possa oferecer a um amigo. Aqui assenta a nossa ideia de qualidade. Ser ‘mayor’ é acreditar na beleza da simplicidade e na riqueza da curiosidade, sonhar para criar novos caminhos, com a certeza da incerteza, saber que com vagar se vai mais longe, ser um eterno aprendiz da natureza, colocar o máximo do que somos no mínimo que fazemos, porque o detalhe faz a diferença. Saber que na nossa mesa cabe sempre mais um”. Falamos, pois, de partilha, de proximidade, de convívio e de amizade, valores de uma marca que não esconde, em momento algum, a sua preocupação em ser socialmente responsável. A Adega Mayor começou com 10 pessoas e hoje são 52 que, com o seu empenho, esforço e dedicação, contribuem para o sucesso deste projeto, onde as vindimas continuam a ser manuais e onde o cunho humano é colocado em cada detalhe. “E é assim que queremos continuar a trabalhar, é esta a nossa filosofia”, garante Rita Nabeiro.
Desempenho
Projeto que começou a ser desenhado há dois anos e que culmina, em 2017, com uma nova imagem que bebe às origens para se projetar no futuro. “10 anos obrigam a fazer uma reflexão e a ganhar uma
Filosofia materializada em resultados que atestam o acerto do caminho percorrido até aqui e animam para o futuro: 180 hectares de vinha explorados entre a Herdade das Argamassas, Herdade da Godinha e Monte da Pina, quatro milhões e meio de litros de vinho produzidos até hoje, um milhão de garrafas por ano, possível porque se investiu no futuro e numa segunda unidade de produção, implantada onde tudo começou, há 20 anos, na Herdade da Godinha, 2.800 garrafas de vinho consumidas. “São números, mas também eles contam a nossa história”
E à economia junta-se a poesia de uma história que já tem alguns
marcos importantes e onde a ligação às artes é intrínseca. Os primeiros vinhos deste projeto foram conseguidos em 2002, quando ainda não havia adega. “Ousámos, sonhámos e convidámos o arquiteto Siza Vieira a desenhar a nossa ‘casa’. O primeiro vinho aí engarrafado, referente à colheita de 2006, foi o 7. Engarrafámos 2.007 garrafas desta edição muito especial dia 7 do sétimo mês do ano 2007”.
Ligação às artes também visível no lançamento do vinho Vitorino, em 2013, numa homenagem ao cantor alentejano, e do vinho Siza, em 2014, ano em que a segunda adega iniciou produção. Pelo que esta nova imagem não esquece também esta natural ligação desta adega de autor, nascida do traço do prestigiado arquiteto, numa simbiose com a paisagem envolvente, uma referência arquitetónica a nível mundial, que distingue e eleva a herança vinícola da região do Alentejo. Com uma visão e posicionamento global, a nova arquitetura da marca e o seu universo gráfico são inspirados em diferentes expressões artísticas, assumindo a assinatura “Abre os Sentidos”. Este processo acompanhará a introdução das novas colheitas, chegando gradualmente ao mercado até ao final do ano: no Caiado, a pintura; no Monte Mayor, que passa a denominar-se Adega Mayor Reserva, a fotografia; nos Solista, a música; no Pai Chão e no Reserva do Comendador, a literatura; no espumante, o design. A comunicação, assente no eixo emocional, sublinha as relações humanas que se estabelecem em torno do vinho. “Abre” pode falar diretamente com que lê ou ouve e, ao mesmo tempo, afirmar que a Adega Mayor é uma ativadora de sentidos. “Em termos comunicacionais, vem permitir usar a nossa marca com a mesma assinatura, não apenas do ponto de vista sensorial, mas da nossa relação intrínseca às artes. Já havia algum trabalho feito com os monocastas e a sua associação à música e com o Caiado e a pintura. Mas, doravante, iremos também beber inspiração à fotografia, com a gama Adega Mayor Reserva, de uma forma muito especial, celebrando as nossas origens com a recuperação de fotografias antigas do nosso Alentejo e de Campo Maior dos anos 20 aos anos 50. A literatura, como arte maior, fica guardada para as nossas gamas mais especiais, Reserva do Comendador e Pai Chão. Esta foi a forma que encontrámos para ‘arrumar’ a nossa gama de vinhos, mas, mais do que isso, para apresentar a nossa
marca de uma forma disruptiva”, detalha Rita Nabeiro.
Percurso
Em apenas 10 anos, a Adega Mayor conseguiu implementar-se no mercado nacional e internacional com a construção de uma proposta de valor assente em fatores de qualidade, originalidade e inovação visual. “A Adega Mayor é um símbolo de tudo o que é bom em Portugal: empreendedorismo jovem, noção de marca, know-how, ambição internacional, bom gosto e confiança no design. Mas, ao longo destes anos, ainda não conseguiu traduzir os valores numa linha narrativa e que ilustrem devidamente este universo de imagem que construiu. Esta narrativa tem sido implícita, no desenho da adega, no design dos produtos, na discrição, mas assertiva e segura, nas intervenções públicas, nos eventos que tem apoiado, na qualidade do produto. Agora, com o desafio da internacionalização, apresenta-se a oportunidade de consolidar o universo de marca. É necessário tornar a ideia Adega Mayor mais explícita”.
Em apenas 10 anos, a Adega Mayor conseguiu implementar-se no mercado nacional e internacional com a construção de uma proposta de valor assente em fatores de qualidade, originalidade e inovação visual
Numa altura em que a atividade da adega se consolida e que o enquadramento macro é também favorável para os vinhos portugueses como um todo, a Adega Mayor aposta na clarificação do seu posicionamento, comunicando claramente os seus valores, como base de manutenção de uma perceção de valor elevada. Com uma nova argumentação, para um maior envolvimento emocional com o consumidor, seja aquele que já é um fiel apreciador dos seus vinhos como para aqueles que ainda os virão a provar, este “rebranding” assenta num completo “restyling” da identidade e rótulos, com a criação de novos ambientes visuais que permitam a coerência na diversidade. Os objetivos são muito claros: expandir o poder comercial da marca, tanto dentro como fora do país, aumentar a sua notoriedade, reforçá-la enquanto símbolo de qualidade, conferindo um fator de confiança para o consumidor e atrair as novas gerações e novos apreciadores dos seus vinhos. “Desafio. Tem sido essa a nossa postura desde o início. Desafiámo-nos a nós próprios, mas também o próprio mercado, com uma atitude que queremos que acrescente valor e que traga algo de novo. 10 anos é um marco na nossa história, mas, na prática, passaram 20. Há aqui um caminho já percorrido e um olhar para o futuro que se traduz numa cada vez maior expressão da marca Adega Mayor. Queremos estar presentes em alguns mercados internacionais e contribuir para reforçar a força da marca mãe. A lógica subjacente é, ainda, a de contrariar alguns constrangimentos de registo de marca a nível internacional, o que é importante para o caminho que queremos construir no futuro”. A Adega Mayor aprofunda, assim, o seu território e explora o seu ADN único, através da ligação à terra, às castas nacionais, à inovação, à qualidade e aos valores de família e de comunidade “Sonhamos, mas a vida altera-se todos os dias. Por isso, temos de ter a capacidade para ler o que está à nossa frente e ter uma visão de onde queremos chegar. Independentemente dos obstáculos que vamos encontrar pelo caminho”
Percurso que é trilhado também através das pessoas que se cruzam e entrecruzam nesta história. Ser uma empresa de referência no sector vitivinícola a nível mundial a partir de Campo Maior, que quer mudar o mundo através do vinho e das pessoas. Inspirar nos outros uma atitude responsável, resiliente e disruptiva. Continuar a aprender como se faz um vinho melhor numa comunidade melhor, com produtos inovadores, sustentáveis e de excelência, contribuindo ativamente para a criatividade e vitalidade social. Cumprir o papel cultural do vinho com elegância e deliciar o mundo com os melhores vinhos. É esta a missão da Adega Mayor. “O resto, o futuro o dirá”, sonha Rita Nabeiro.
OPINIÃO
n.º46/2017 | JULHO/AGOSTO
Vinhos de verão, não. Vinhos de todo o ano, sim.
Como todos os anos, na época de verão, fazem-se listas e sugestões de vinhos considerados mais “apropriados” para esta estação. Tal tendência deriva do clima que, com as temperaturas mais altas, tende a requerer vinhos mais secos, leves e com mais frescura, ou seja, com menos teor alcoólico e com uma boa acidez que harmonizam bem com pratos característicos do verão. E tende a requerer também vinhos servidos com temperaturas mais baixas, que é o caso dos espumantes, brancos e rosés. Razão pela qual, em geral, pensa-se nestes vinhos para o verão, para refrescar, e mais nos tintos para o inverno, para aquecer.
Na verdade, há ainda resistência à mudança deste estereótipo. Mas veja-se o exemplo do espumante que é tão gastronómico, que não se confina às estações, podendo acompanhar uma refeição do começo ao fim sem erro. Podemos, então, perfeitamente também pensar em vinhos brancos e rosés para todas as estações.
No verão, tirando se estivermos ao ar livre, as temperaturas dentro dos restaurantes e das casas podem estar bastante baixas, por causa do ar condicionado, e, por isso, poderá apetecer beber um vinho tinto, tal como no inverno. Na nossa costa atlântica, onde as noites são frescas e húmidas, se jantarmos numa esplanada, pode apetecer mais um vinho tinto do que um branco fresco. Já no inverno, as casas e restaurantes podem estar com temperaturas mais altas por haver ar condicionado ligado e concentração de pessoas, tornando os ambientes mais quentes. Seguramente, um vinho espumante, branco ou rosé irá saber muito bem.
Para além disto, os vinhos portugueses são muito gastronómicos e versáteis, devido à enorme variedade de castas e microclimas que o nosso país possui, e este facto torna-os aptos a muitos e diferentes momentos de
consumo ao longo de todo o ano. É por razões como estas que não creio que haja vinhos de verão, mas sim vinhos de todo o ano!
No entanto, a procura de vinhos na época balnear ou estival deve ser vista como uma oportunidade para as empresas produtoras portuguesas. Com exceção de algumas regiões, com o Vinho Verde à cabeça, a maioria foi-se especializando em vinhos de mesa tintos e só em parte menor nos vinhos brancos. Felizmente que Portugal já apresenta vinhos brancos de elevada qualidade, reconhecida pela crítica internacional, e, como vai sendo hábito, muito baseados nas castas tradicionais portuguesas, seja o Alvarinho, Encruzado, Arinto, Fernão Pires, Loureiro, Avesso, Verdelho, Viosinho e muitas outras. Estrategicamente, é fundamental que as empresas alarguem a sua oferta de produto a outras categorias, havendo aqui um enorme esforço a ser feito, seja desenvolvendo uma maior oferta de espumantes, na sua maioria brancos, que constitui a categoria que mais cresce no mercado mundial, seja com os rosados ou rosés, que dentro do vinho de mesa ou tranquilo é também a que mais cresce.
O sucesso do negócio depende também da nossa capacidade de reduzir a sua sazonalidade evitando-se, sempre que possível, que o consumo do vinho se concentre em momentos ou épocas do ano. Se um espumante não deve ser consumido só em momentos festivos ou um Porto na época natalícia, cabe a nós sermos criativos e termos a ousadia de apresentar novas propostas de consumo.
Vinhos de verão, não!
Vinhos todo o ano, sim! Mas, se necessário, uma proposta para cada momento.
Jorge Monteiro, presidente da ViniPortugal
Sofia Salvador,
Wine Educator da ViniPortugal
podemos Samsung inovação,
“Da só inovaçãoesperar pura”
O ano passado, a Samsung inovou no mercado das máquinas de lavar a roupa com a sua gama Add Wash. Para além da tecnologia integrada, a Add Wash permite que, a meio da lavagem, se coloque aquela peça de roupa que ficou esquecida. Atualmente, o modelo está já presente em 10 mil lares portugueses, um número notável e que não vai ficar por aqui. Em entrevista à Grande Consumo, Pedro Batista, Consumer Eletronic Marketing Head da Samsung, fala-nos sobre o presente e o futuro deste gigante mundial de eletrónica.
TEXTO
Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos
Grande Consumo - Pouco mais de um ano depois do seu lançamento, a Samsung Add Wash já está em 10 mil lares portugueses. Era esta a meta que se propunham alcançar?
Pedro Batista - A Samsung tem vindo a trazer muita inovação na área dos eletrodomésticos, o que nos tem permitido crescimentos muito interessantes em relação ao resto do mercado. A Add Wash foi a grande inovação do ano passado, com alguma diferença em relação a outras inovações. Um produto de gama média de equipamentos, portanto muito interessante para o retalho dinamizar, e com um valor médio acima do preço médio da categoria, o que permitiu alavancar o crescimento da mesma. Sobre o número dos 10 mil lares, encaixa muito nisto. Ou seja, este é um produto que vai ser adotado massivamente, essa é, pelo menos, a nossa expectativa. Numa primeira fase, confesso que os nossos números eram um pouco mais modestos, mas surpreendeunos pela positiva. Tivemos muito apoio por parte do retalho, físico e online. Este produto foi genericamente muito bem aceite. Com isto quero dizer que os nossos objetivos continuam existentes para o futuro relativamente a este produto. Esta máquina tem todos os motivos para se continuar a massificar e a democratizar.
GC - Qual será o próximo “milestone” que pretendem atingir?
PB - A Samsung tem sempre objetivos muito ambiciosos. Dentro do nosso portfólio, as Add Wash já representam uma percentagem muito significativa, cerca de um quarto das nossas vendas de máquinas de lavar. Hoje em dia, temos uma presença forte neste mercado, somos a marca líder há já algum tempo e, portanto, os nossos objetivos são sempre crescer duas a três vezes mais do que o
crescimento orgânico do mercado. Este ano, devemos pelo menos dobrar este número.
GC - O que mais valorizaram os consumidores portugueses nesta máquina?
PB - Em termos de comunicação, focámo-nos muito no aspeto de podermos colocar, a meio da lavagem, a peça de roupa que nos esquecemos. Mas esta máquina obteve um reconhecimento generalizado dos consumidores. Tanto que 93% utiliza a totalidade das funcionalidades desta máquina, reconhecendo um beneficio muito evidente neste produto.
Sem querer correr exaustivamente os benefícios da máquina, há que referir alguns aspetos: a Add Door, que facilita muito a utilização, falamos mesmo de uma revolução no processo de lavagem; a tecnologia Eco Bubble, que é muito diferente do que existe hoje em dia e, ainda, a questão do Smart Control. A Add Wash é muito mais do que uma porta que abre e fecha. É uma mudança de hábitos e uma nova forma de tratar o processo de lavagem de roupa, com um foco muito grande no consumidor.
Diria que o próximo desafio está associado à redução do tempo de lavagem e ficaria surpreendido se a Samsung não tiver aí alguma novidade.
GC - Acreditam que a Add Wash veio introduzir uma nova categoria no mercado?
PB - A Add Wash já é uma nova categoria no mercado. Temos, inclusive, um projeto de gestão de categorias já a correr com vários retalhistas precisamente pelo reconhecimento. Diria que há uma nova categoria que está aqui um pouco em emergência, que é a das máquinas Wi-Fi. Na Add Wash esse não foi o aspeto fundamental
que comunicámos, mas está lá. A dinamização da Add Wash e a aceitação vai também alavancar o crescimento desse segmento e dar os próximos passos em relação ao que foi a promessa da Samsung para 2020: ter uma generalização dos equipamentos Smart.
GC - Existe hoje um maior cuidado em conhecer o consumidor antes de fazer um grande lançamento. Que perfil podem traçar do consumidor português de tecnologia?
GC - Que quota de mercado conseguiram conquistar?
PB - A Add Wash veio, de facto, solidificar a nossa presença no mercado de máquinas de lavar e com uma performance muito interessante. Naturalmente, também canibalizou algumas outras máquinas que tínhamos. De forma geral, a Samsung incrementou cerca de 1% de quota de mercado no total.
GC - Podemos esperar novidades neste segmento em breve? Como se pode continuar a reinventar uma categoria tão madura como a da lavagem da roupa?
PB - O que posso dizer é que as inovações que a Samsung irá trazer serão sempre focadas no consumidor: simplicidade ao colocar a roupa na máquina, as peças de roupa esquecidas, a comodidade das características Wi-Fi, eventualmente processos de lavagem mais curtos.
A reinvenção das categorias passa inevitavelmente por endereçar os pontos mais referidos pelos consumidores. Os estudos de mercado é que nos dizem o que os consumidores querem e nós produzimos. Penso que a redução do tempo de lavagem é algo que poderá ser muito conveniente no futuro.
GC - O que leva hoje o consumidor a decidir comprar um destes produtos? O preço ainda é o fator mais importante ou caminhamos já para uma noção de valor?
PB - Esta é a eterna questão do preço e da noção de valor. Aquilo que provámos com este produto é que a equação de valor é de facto vencedora. Este foi verdadeiramente um produto que acreditámos que se ia massificar. Com as características que apresenta, o preço em si quer dizer muito pouco.
PB - Os portugueses, em geral, fazem uma adoção muito rápida da tecnologia, são ávidos consumidores de tecnologia. Não sei se existe um perfil específico, depende muito das categorias de produto. Do ponto de vista geográfico, há uma aceitação transversal da tecnologia, obviamente mais acelerada onde existe uma presença mais forte do retalho.
GC - A retoma do mercado imobiliário tem sido importante para as vendas de eletrodomésticos ou Portugal é um mercado marcadamente de substituição?
PB - É muito curioso verificar em estudos de mercado que os consumidores consideram já uma troca porque querem algo melhor, mais eficiente ou, simplesmente, mais bonito. Isto é particularmente verdade quando falamos de frigoríficos, por exemplo. As categorias têm apresentado crescimentos muito sustentados. Mesmo em anos de crise, estas categorias não sofreram nem grandes erosões de preço nem decréscimo do valor total. O esforço que tanto fabricantes como retalhistas têm posto na inovação, mesmo quando têm que vender menos peças, tentam que tenham mais valor. É uma batalha que tem sido ganha em Portugal.
GC - A questão da intensidade promocional, que também afeta esta área de negócio, é algo que os preocupa?
PB - A intensidade promocional está relacionada com a equação de valor e o nosso mercado tem passado por períodos difíceis que fazem com que, tanto os produtores como a distribuição em geral, tendam a acelerar a dinâmica promocional. Em todo o caso, hoje, já é possível assistir a uma desaceleração e isto é, uma vez mais, fruto de parcerias entre produtores e distribuidores, em tentar encontrar alternativas. Se é verdade que o consumidor merece e precisa de alguns estímulos promocionais para comprar, também é verdade que fabricantes e distribuição gostavam de ter menos dependência promocional. Isto só se consegue através de inovação e educação do consumidor.
As categorias têm apresentado crescimentos muito sustentados. Mesmo em anos de crise, estas categorias não sofreram nem grandes erosões de preço nem decréscimo do valor total. O esforço que tanto fabricantes como retalhistas têm posto na inovação, mesmo quando têm que vender menos peças, tentam que tenham mais valor. É uma batalha que tem sido ganha em Portugal”
GC - O que podemos esperar da Samsung no futuro?
PB - Só podemos esperar inovação, inovação pura. Os nossos equipamentos têm de ser melhores, mais seguros, mais rápidos, têm que corresponder cada vez mais às expectativas. Avanços na área do design e na integração em ambientes, uma vez que os consumidores querem cada vez mais customizar os produtos ao seu gosto. Podemos esperar também inovação na questão do mundo Smart e ao nível da comunicação.
A mudar que está a a
restauração tecnologia retalho
Com a crescente digitalização das empresas, usando tecnologia para avançar as suas operações, nem a hotelaria e restauração nem o retalho alimentar escapam a esta tendência mundial.
Carlos Rebelo, Account Manager System Devices da Epson em Portugal, falou com a Grande Consumo sobre as ofertas que a multinacional japonesa disponibiliza a estes dois sectores que, muitas vezes, adiam esta atualização tecnológica. Entre tecnologias ePOS de impressão de recibos até à impressão de etiquetas a cores, são várias as alternativas que hoje impactam e otimizam estas indústrias.
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
Com o advento da tecnologia na hotelaria e restauração, a única parte da experiência dos clientes que não foi afetada foi o ato de comer. Já a experiência dos profissionais destas áreas tem sido influenciada por uma mudança na tecnologia de “back-of-house”. Os modernos sistemas de POS, ecrãs expostos na cozinha e tecnologia de gestão dos funcionários podem agora fornecer informações sobre o que está a funcionar bem e menos bem no restaurante. Além disso, um negócio que dependia, no passado, de um único contacto tem a possibilidade de construir uma forte base de dados. Programas de fidelidade para restaurantes, marketing por e-mail e recibos digitais são algumas das oportunidades que se apresentam e que convidam o cliente e interagir.
O futuro do sector da restauração – uma indústria geralmente demorada a adotar os mais recentes avanços tecnológicos –depende de se realizarem estas mudanças de forma célere e sem embaraço para o bulício do dia-a-dia. É para responder a esta necessidade que são concebidos sistemas como o ePOS ou ponto de venda eletrónico. Equipamentos autónomos e computorizados que executam todas as tarefas de um balcão de pagamento do estabelecimento.
Uma componente são os POS Tablets, que tanto podem ser terminais que se movem para o cliente num balcão ou pequenos tablets que são levados até à mesa. Esses tablets economizam tempo, reduzindo drasticamente as viagens do funcionário para a caixa registadora. Adicionalmente, os clientes podem completar a transação num tablet portátil, em vez de esperar pelo funcionário. O tempo do cliente ver a conta, dar uma gorjeta e obter o recibo é mais rápido, o que significa que o restaurante pode servir mais pessoas numa noite.
Outro elemento são as impressoras de recibos ePOS que contam com múltiplas funcionalidades que passam pela simples integração em apps ou aplicações web, o controlo de periféricos POS, a impressão a partir da Web, tablets, smartphones e outros dispositivos móveis através de comandos XML e o armazenamento de aplicações web e de bases de dados na própria impressora, mas com a capacidade de suportar a coexistência do POS tradicional em PC, pelo que é fácil de integrar na rede existente. Exemplo disso é a série de impressoras TM-T88VI, pertencente à gama TM-intelligent da Epson que, devido à exclusão do recurso a drivers e à necessidade de incorporação de software específico para a integração na infraestrutura do negócio, confere esta possibilidade de mobilidade, flexibilidade e portabilidade à experiência do cliente. “A tecnologia ePos não é mais do que a melhoria da tecnologia que a Epson desenvolveu ligando duas coisas: por um lado, as impressoras e depois o meio de comunicação por elas”, explica Carlos Rebelo, Account Manager System Devices. “A Epson desenvolveu os equipamentos já dentro desta envolvência dos smartphones, tablets, aplicações, redes sociais, enfim, toda a tecnologia ligada à Internet. Neste caso, as nossas impressoras têm essa particularidade que permite estar, por um lado, no ambiente standard com que normalmente funcionam, mas também prontas para novas oportunidades e novas aplicações web. Os nossos equipamentos interagem com os dois ambientes perfeitamente”.
Retalho alimentar
Também os retalhistas, especialmente os de menor dimensão, sentem a pressão para assegurar o sucesso do seu negócio. O online ameaça o movimento das lojas de rua e os clientes têm expectativas cada vez maiores em relação ao serviço e à experiência de compra. Muitas empresas entregam a terceiros a impressão dos rótulos dos produtos para economizar financeiramente e produzir de forma eficiente. Contudo, para os pequenos e médios empresários, a terceirização nem sempre é a melhor solução. Dependendo da dimensão e das necessidades do negócio, poderá ser melhor fazer os próprios rótulos em casa. Elimina-se o stock de etiquetas pré-
impressas, as paragens de produção, a perda de encomendas ou os envios atrasados. “Há cada vez mais negócios em pequenas produções de produtos regionais e produtos agrícolas certificados. Também aí, as pequenas empresas têm necessidade de poder ser ágeis e dar uma resposta rápida. No fundo, receber uma encomenda hoje e dizer que amanhã podem entregar e não estar dependentes de terceiros, no caso do layout. Por isso, são para nós uma oportunidade, fruto dos investimentos efetuados pelo próprio Estado nos últimos tempos. Estes empresários estarão mais sensíveis para perceber que vantagens podem colher ao usar a cor na sua imagem institucional e a Epson tem solução para isso”, afirma o responsável.
Além disso, a necessidade da customização constante das etiquetas, por exemplo, no que diz respeito às informações exigidas nos rótulos dos bens alimentares, leva a que os profissionais optem por se responsabilizarem por essas impressões diárias. “Seja ‘street food’, alimentação com um prazo de validade ou que necessita de fichas técnicas com valores nutricionais exigem que, diariamente, se tenha que alterar o lote, a data do lote, a data de validade, entre outros parâmetros. A gama ColorWorks ajuda no facto de poder imprimir esta informação em casa, consoante as minhas necessidades, consoante os ambientes que preciso, consoante o sítio para onde vou. Ou seja, não estou dependente de uma gráfica. Posso ter o equipamento no meu escritório, na minha fábrica ou na minha produção e fazer impressões, neste caso a cores, consoante a minha necessidade”, refere Carlos Rebelo, sobre a gama de equipamentos a jato de tinta que imprimem etiquetas, rótulos e bilhetes a cores personalizados. Afinal, trata-se de um sector alimentar que é beneficiado pela impressão de etiquetas “on demand”, pois a rotulagem atualizada dos produtos é fundamental. Em particular, Carlos Rebelo sublinha a importância da mudança do preto e branco para a tinta a cor no sector alimentar. “As empresas utilizam as etiquetas a preto e branco normais e funcionam perfeitamente. O benefício que a Epson aqui dá é o facto de se poder utilizar cor, o que permite ser diferenciador no sentido da qualidade de imagem. Mas também permite minimizar o risco de erro, porque se tiver produtos que tenha que marcar ‘sem glúten’, nesta situação, posso pôr uma etiqueta com uma cor diferente, quando no preto e branco não é possível”.
reforça em oferta e aposta
Intralogistics Solutions Linde
A Linde Material Handling Ibérica criou uma nova divisão de negócio de modo a proporcionar ao mercado algumas das melhores soluções intralogísticas que, entre outras vantagens, facilitem a respetiva integração com a Indústria 4.0. Esta linha de negócio implica uma importante transformação para a empresa, que tem vindo a introduzir no seu portfólio soluções e produtos que permitam ir mais além na sua oferta de valor ao mercado.
TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.
As rápidas mudanças no paradigma do comércio à escala mundial têm conduzido a profundas alterações no que ao abastecimento da cadeia de valor diz respeito. Comércio eletrónico, conectividade, comunicação, digitalização e desmaterialização de processos são alguns dos termos hoje apreendidos e integrados no léxico comercial e não só. A pensar nas exigências do mercado moderno, e de modo a responder às solicitações de mais de 80% dos seus clientes, a Linde Material Handling Ibérica apresentou ao mercado a nova área de negócio Linde Intralogistics Solutions. Uma visão global do negócio e que se estende desde a auditoria à consultoria logística, passando por aspetos como o levantamento de necessidades, a gestão de projetos e respetiva implementação. “Na Linde Material Handling Ibérica procuramos, a cada momento, proporcionar as melhores soluções aos nossos clientes. O novo contexto logístico derivado da integração das novas tecnologias exige aos nossos clientes a incorporação de modificações nos seus processos de fluxo de material. Isto obriga-nos a evoluir e a criar uma oferta de serviços que responda às exigências do cliente final”, indica Jaime Gener, diretor gerente da Linde Material Handling Ibérica.
Uma evolução rumo à logística 4.0, com a divisão Intralogistics Solutions a permitir à Linde não só dar continuidade ao trabalho desenvolvido até aqui – com, por exemplo, a introdução no mercado do Factory Train, do drone Flybox ou a criação da Linde Robotics –, como a responder, de forma efetiva, à crescente complexidade das operações logísticas no mundo moderno.
Para fazer face aos desafios futuros, a Linde Intralogistics Solutions conta, na Península Ibérica, com uma equipa de cinco pessoas liderada por Igor Arbonies, responsável que aponta a gestão de dados, a conectividade e a digitalização como os eixos condutores das operações logísticas.
Mais do que um fornecedor, a Linde Material Handling Ibérica procura ser um parceiro de todo o mercado, operando de forma próxima dos seus clientes, aos quais dirige um plano repartido em três etapas para instituir as melhores práticas de soluções intralogísticas. Modelo de negócio adaptado às necessidades e expectativas do cliente, onde vários aspetos são considerados e a sua implementação é feita de forma modular e onde um parceiro externo – a Interal – assegura a imparcialidade da consultoria prestada.
Visão prática do negócio que abrange processos, instalações, sistemas de gestão e pessoas e que se desenvolve em diferentes etapas. Numa primeira fase, realiza-se a planificação concetual (planificação básica, análise de fluxos, análise de stocks, “ABC costing”, redefinição de processos, estrutura organizativa, entre outros aspetos). Mas se aqui se procura, essencialmente, “perceber como trabalha o cliente”, na fase dois já se avança para a planificação de detalhe, onde se definem procedimentos e tarefas a executar (projeto detalhado, análise funcional, definição de postos e tarefas) ou a antecâmara necessária à sua consequente realização. A terceira e última etapa deste processo (que pode ser interrompido em qualquer etapa pelo cliente) viabiliza aspetos como a gestão de projeto, implementação do sistema de gestão, formação de pessoal, etc. “Vendemos conhecimento, inteligência”, sublinha Igor Abornies, responsável pela Linde Intralogistics Solutions. “Trata-se de uma nova era para a logística, a visão de futuro da Linde: a Linde Intralogistics Solutions. Uma mudança de paradigma, que deriva da necessidade de acompanhar esta realidade, onde a interconectividade e os dispositivos móveis são um facto. De veículos manuais passámos para empilhadores automatizados e conectados”
Em suma, uma forma personalizada de concretizar análises e soluções logísticas adequadas aos objetivos e
pretensões de cada cliente, ao estudar em profundidade os diferentes processos e a respetiva amplitude, desenvolvendo-se um plano de atuação com as soluções mais adequadas. Que podem ser mais ou menos simples, ou que, em muitos casos, nem sequer exigem investimento, mas que redundam em maior eficiência e redução de custos. Noutras ocasiões, é necessário aprofundar ainda mais e uma análise mais intensa que pode implicar importantes transformações, como a modificação da estrutura do armazém, a definição dos sistemas de transporte e armazenamento, a incorporação das novas tecnologias ou a substituição do programa de gestão do armazém. Abordagens para todas as pretensões e necessidades.
Atualmente a trabalhar em 12 projetos de consultoria, repartidos em 15 clientes, esta área de negócio encontra-se operacional desde há um ano e procura ser mais uma ferramenta de fidelização para os clientes, pelo que o “core business” da companhia continua a ser o desenho e construção de empilhadores, uma identidade que não pretende, de forma alguma, perder.
A Linde Intralogistics Solutions é uma área de negócio que se dirige, essencialmente, às PME’s, companhias que, mais do que as grandes empresas, possuem grandes departamentos logísticos, se centraram no processo produtivo, deixando a análise do processo logístico para segundas instâncias. Empresas com expectativas de crescimento a médio prazo e que queiram projetar o futuro na era da interconectividade e do “everywhere, anywhere”, que podem encontrar na Linde Material Handling Ibérica um parceiro de negócio capaz de lhes proporcionar uma oferta ampla e global. Da qual, a mais recente é a disponibilização de serviços de consultoria de intralogística ao abrigo da Linde Intralogistics Solutions. Um serviço que em Portugal ainda não tem projetos em desenvolvimento, mas que passa a integrar o leque de serviços ao dispor do mercado nacional.
TEXTO
Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
Colgate-Palmolive, Kimberly Clark, General Mills e Mondelez. Apenas alguns exemplos de empresas do sector dos bens de grande consumo que abandonaram ou suspenderam indefinidamente as suas atividades na Venezuela. Tão somente o país com as maiores reservas petrolíferas do mundo, a Venezuela vive uma grave crise económica que tem motivado o desinvestimento das grandes multinacionais. Ao qual a política intervencionista de Nicolás Maduro também não é alheia. Ocupação de supermercados, nacionalização de todo o sector da distribuição alimentar, foi deste modo que o presidente venezuelano procurou solucionar a escassez de vários produtos básicos, em consequência do que considera ser uma “guerra económica capitalista”. As estimativas apontam que o Governo venezuelano já controle metade da distribuição alimentar no país, embora a luz ao fundo do túnel não se vislumbre. Quem tem recursos abastece-se no mercado negro, onde meio quilo de arroz custa mais de 500 euros. Retrato de um mercado que tudo tinha de promissor, mas onde, atualmente, ninguém parece querer estar.
onde ninguém o quer Venezuela: mercado estar
A indisponibilidade de divisa estrangeira para se importar matérias-primas e a desvalorização da moeda local em relação ao dólar estão a afetar o sector produtivo venezuelano. No final de maio, a Venezuela desvalorizou o bolívar em 64,13%, na tentativa de mitigar a grave crise económica que assola o país. Mas os resultados não estão à vista. Como a maioria dos produtos consumidos na Venezuela são importados, o custo de vida é demasiado elevado. As estimativas indicam que, para algumas empresas, a queda das importações, em
2016, tenha sido na ordem dos 80%.
Parece um contrassenso, mas, na verdade, o Governo tem estado a estrangular, em vez de impulsionar, o crescimento da agricultura doméstica. A produção de arroz, milho e café diminuiu 60% ou mais na última década, de acordo com a Confederação de Associações Agrícolas da Venezuela (Fedeagro). Desde 2005, quase todas as fábricas de açúcar que foram nacionalizadas pelo Governo estão paralisadas ou a produzir abaixo da sua capacidade.
Como resultado, o mercado negro prolifera, mas apenas uma pequena minoria privilegiada de venezuelanos tem acesso e a possibilidade de comprar alimentos. Nesse mercado, meio quilograma de arroz importado do Brasil ou da Colômbia custa cerca de 6.000 bolívares, o equivalente a 538 euros. Grande parte dos venezuelanos – os que não têm acesso a divisas fortes – dependem das mercearias subsidiadas pelo Governo, onde os alimentos são doados por grupos locais pró-Maduro, ou, em alternativa, esperar em filas de supermercado por produtos racionados e com controlo de preços.
O Governo da Venezuela quer ainda obrigar a indústria a venderlhe metade da sua produção. O executivo de Nicolás Maduro aprovou, no ano passado, o artigo 12 da Resolução 010/16, onde estipula que as empresas dedicadas à produção de bens dos sectores agroalimentar, de higiene pessoal e limpeza do lar têm de vender até 50% da sua produção às autoridades, para que seja distribuída pelos Comités Locais de Abastecimento e Produção (CLAP). Quem não acatar o mandato será sancionado com penas previstas na Lei Orgânica de Segurança e Soberania Alimentar. Nicolás Maduro assegura que esta medida está enquadrada nos esforços do Governo para controlar a escassez de bens alimentares e terminar com a especulação em alguns sectores.
Como resultado de toda esta situação, várias empresas têm abandonado ou suspendido indefinidamente as suas operações no país. É o caso da Kimberly-Clark que, perante a deterioração das condições do negócio, suspendeu todas as operações nos escritórios de Caracas, assim como na fábrica e centro de distribuição em Marakay. A dona da Scottex não continuará a produzir, comercializar e vender os seus produtos enquanto dure esta suspensão. A empresa argumenta que a decisão foi tomada após anos de “circunstâncias complicadas fora do seu controlo, como a incapacidade para comprar matéria-prima, o que levou a que a maioria das linhas de produção tenha encerrado”
queda no preço da matéria-prima. A isso soma-se uma quebra da produção interna do sector privado, que não recebe mais dólares para importar suas matérias-primas.
Contudo, existem sectores da indústria alimentar que têm beneficiado com a crise na Venezuela. Por exemplo, os lacticínios mexicanos. No ano passado, a Venezuela importou 4,5 milhões de euros, frente aos 340 milhares de euros de 2014. A categoria das massas também ganhou força na balança comercial entre os dois países. Se há alguns anos esse mercado era praticamente inexistente, os venezuelanos importam agora cerca de 7,1 milhões de euros do México.
Baixo poder de compra
Em 2016, a taxa de inflação na Venezuela continuou a crescer e manteve-se a três dígitos, sendo considerada a mais alta do mundo. A inflação na Venezuela é o principal fator do aumento dos preços dos medicamentos, alimentos e vestuário.
A Kimberly-Clark juntou-se, assim, à General Mills e à Mondelez, que também deram por terminado o negócio no país. A General Mills vendeu todos os ativos à Lengfeld, pouco tempo depois da Mondelez ter anunciado o fim de operações após ter perdido quase 700 milhões de euros. A transação inclui as marcas Underwood, Rico Jam e Fescarini e todas as operações relacionadas com este mercado. Mais recentemente, foi a Colgate-Palmolive e a Pirelli que anunciaram a suspensão das suas operações na Venezuela, devido à falta de matéria-prima, à semelhança do que já havia sido feito pela General Motors.
Tradicionalmente, a Venezuela sempre importou a maior parte dos produtos, incluindo alimentos. Algo que só era possível devido aos dividendos do petróleo, que nos últimos anos inverteram. Com isso, as importações também tiveram que ser reduzidas. Atualmente, o país com as maiores reservas petrolíferas do planeta vive uma situação de penúria de dólares, que se acentuou com a queda dos preços do petróleo, fonte de 96% das divisas, e uma severa escassez de alimentos e medicamentos.
Em 2014, as compras externas da Venezuela totalizavam 35,3 mil milhões de euros. No ano seguinte, caíram para 25,6 mil milhões de euros e no ano passado foram de 13,1 mil milhões de euros. Ou seja, em dois anos, a queda registada chegou a mais de 60%, de acordo com dados do Centro de Comércio Internacional. As causas são, principalmente, a baixa produção de petróleo e a forte
Por sua vez, o baixo poder de compra afeta os consumidores, cujas compras estão limitadas a produtos essenciais. Os consumidores estão a voltar-se exclusivamente para alimentos básicos, devido à queda dos salários reais. Em 2016, estimava-se que para adquirir um cesto de alimentos básico para cinco pessoas era essencial ter 17 salários mínimos.
Nos supermercados, onde cada vez há menos produtos básicos a preço regulado, porque esses vão direto para os CLAP, é possível ver muita massa estrangeira, algo normal em países que não produzem trigo. Um pacote de esparguete da marca brasileira Galo custa 323 euros. Um pacote de meio quilograma de uma marca italiana custa 376 euros.
Os preços são ainda mais elevados no mercado paralelo para produtos básicos que são impossíveis de ser encontrados no supermercado, como o arroz e o açúcar. O leite e o pão estão semanas sem aparecer nas prateleiras.
Sobrevivência a curto prazo
Devido às condições económicas, algumas empresas não conseguem continuar a operar no retalho venezuelano. De acordo com as estimativas do Conselho Nacional de Comércio e Serviços (Consecomercio), cerca de 300 lojas fecham as suas portas diariamente, como resultado da falta de matérias-primas, stock e produção doméstica. Há pouca ou nenhuma inovação, porque todas as empresas se concentram em manter as operações.
humano direito à adequada O alimentação
As melhores condições de produção, conservação e facilidades de transporte, as possibilidades de comunicações a nível internacional, bem como a existência de movimentos, tais como as migrações e o turismo, conduziram ao desenvolvimento de mercados maioritariamente globais, traduzidos na universalidade das trocas, quer de bens quer de capital.
Todas estas dinâmicas proporcionaram o aumento significativo das alternativas de escolha das pessoas. No entanto, segundo a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO), estima-se que, atualmente, cerca de 805 milhões de pessoas estejam em situação de insegurança alimentar, o que quer dizer que uma em nove pessoas no nosso planeta passa fome, sendo que este cenário ocorre principalmente nos chamados países em desenvolvimento.
Por outro lado, a insegurança alimentar coexiste com o excesso de consumo. De acordo com a Organização Mundial da Saúde, a prevalência de obesidade tem vindo a aumentar de forma alarmante: a nível mundial, em 2008, 35% dos adultos com 20 ou mais anos apresentavam excesso de peso (34% dos homens e 35% das mulheres), sendo que 10% dos homens e 14% das mulheres eram obesos. Ora, os indivíduos com excesso de peso ou obesidade apresentam maior risco de várias doenças, nomeadamente de diabetes mellitus de tipo 2, hipertensão, alterações do colesterol e triglicerídeos do sangue, doença coronária, acidente vascular cerebral, apneia do sono e certos tipos de cancro. De referir ainda que a ocorrência de certos acidentes na cadeia alimentar tem contribuído para a formação de sentimentos de angústia e de desconfiança nos consumidores em relação aquilo que comem, reforçando a abordagem protagonizada por Ulrich Beck de que vivemos numa “sociedade de risco”. Face ao exposto, decorreu no âmbito das atividades do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar, da Universidade Aberta, um Colóquio e entrevista intitulados “Direito a uma alimentação adequada”, tendo como orador convidado Francisco Sarmento, chefe do Escritório de Informação da FAO em Portugal e junto da CPLP. Neste contexto, foi feita referência à evolução do sistema alimentar, que resultou, em parte, da “inserção da agricultura nos acordos mundiais de comércio”, incrementando-se, desta feita, as trocas comerciais entre países, facto que viabilizou, a nível global, uma oferta extraordinária de produtos alimentares em número e variedade e, dependendo das situações, a um preço acessível. No entanto, para que a alimentação pudesse ser mais barata, potenciou-se o desenvolvimento da agricultura muito intensiva, com impactos negativos quer ao nível da saúde
e nutrição quer ao nível do ambiente, sendo que o “incremento das cadeias produtivas que faziam a exportação de alimentos maciça baseou-se basicamente em três: gorduras, cereais e açúcares”. Este movimento trouxe igualmente impactes do ponto de vista social, “excluindo gradualmente os pequenos produtores agrícolas que não foram suficientemente competitivos para se integrarem de uma forma harmoniosa nestas cadeias”.
Face ao exposto, urge que as pessoas se alimentem de uma forma adequada, sendo que o termo “adequada” “faz a ligação com a questão da saúde, os aspetos nutricionais e culturais”; isto é, a alimentação “deve ser também uma alimentação adequada aos nossos padrões, aos nossos hábitos, às nossas preferências alimentares”.
Nesse sentido, os alimentos produzidos e consumidos localmente (cadeias curtas de produção), para além das suas qualidades nutritivas, obedecerão a padrões culturais e preferências muito mais marcadas, comparativamente a alimentos produzidos a grandes distâncias. Assim, com vista a materializar o direito humano à alimentação adequada, é “necessário um quadro normativo que, em outros casos, em outros contextos, foi absolutamente necessário a ratificação do direito humano à alimentação pelos Estadosmembros, mas depois a transcrição para a legislação de cada país- a lei de bases do direito humano à alimentação adequada. Esta lei daria um enquadramento devido a um conjunto de ações que poderiam promover ativamente o direito humano à alimentação adequada, como, por exemplo, a questão das compras públicas de produtos ao nível local para as escolas”, bem como considerar nos programas de integração social e políticas de proteção social o acesso de alimentos oriundos de circuitos curtos aos grupos mais vulneráveis.
Para aceder à entrevista na íntegra consultar aqui: http://www2. uab.pt/TVUAb/videoDetail. php?Video=482&Menu=27
Ana Pinto de Moura é professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais pelo INPL, Nancy, França. É investigadora do Green UP, CITAB-UP e do REQUIMTE-UP e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta.
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