Ledelse i praksis by Gads Forlag

Ledelse i praksis 4. udgave © 2017 Erik Staunstrup, Andreas Kærgård, Niels Vestergaard Olsen og Trojka | Gads Forlag ISBN 978-87-7154-084-0 Cover: Tegnestuen Trojka, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Tryk: Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og CopyDan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka | Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Trojkas lærebog Ledelse i praksis, 4. udgave. Lærebogen er tilpasset fagmodulbeskrivelsen for Ledelse i praksis, og er i overensstemmelse med udviklingen i de krav, der stilles til færdigheder og kompetencer indenfor emnet ledelse på de øvrige uddannelser, hvor emnet indgår. Lærebogen er med årene blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser i kraft af sin faglighed og mange anvendelige illustrationer og figurer. I hvert af bogens kapitler er der indarbejdet eksempler fra praksis samt opfordringer til refleksion og træning i de emneområder som kapitlet omhandler. Bogen har derfor en tæt kobling til lederens daglige færden og udvikling af egne kompetencer. Der er i denne 4. udgave indarbejdet en række nye teorier, modeller og figurer – ligesom nogle områder er blevet opdateret. Fx er beskrivelsen af innovations ledelse blevet udvidet, og vi har gennem bogen lagt vægt på at lederen bør styrke sin egen selvforståelse gennem øget dialog med sine omgivelser. Bogen er tilføjet et kapitel, der giver inspiration og vejledning til udarbejdelse af en erhvervscase, og som også rummer metodiske perspektiver til andre former for opgaveløsning. Der er i bogen lagt betydelig vægt på indrestyring og ydrestyring, decentral isering og selvledelse som gennemgående temaer. Forrest i bogen findes en oversigtsfigur, der med udgangspunkt i moderne og postmoderne organisa tionsteorier viser håndteringen af styring og ledelse i hvert af bogens kapitler. Det er muligt frit at downloade lærebogens figurer fra bogens website på Trojka.dk. Trojka Ekstra er en nyudviklet app, der kan hentes til mobile enheder i App Store og Google Play. Her vil multiple choice opgaver til bogens kapitler være tilgængelige. Yderligere vil den populære Adizes lederprofilanalyse blive suppleret med en række andre personprofilanalyser, der er relateret til en række af de øvrige ledelsesteorier og modeller. Læs mere om Trojka Ekstra på bogens website: http://trojka.dk/Ledelse-i-praksis-2017.aspx Nye oplysninger og supplerende materialer vil løbende blive publiceret på bogens website. Gå ind på www.trojka.dk – Vælg ONLINE TROJKA og klik på iTrojka – klik derefter på ikon/billede med bogens forside. Juni 2017 Forfatterne

Indholdsfortegnelse FORORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 OVERSIGTSFIGUR TIL LEDELSE I PRAKSIS, 4. UDGAVE – LEDELSESFOKUSERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 KAPITEL 1 INTRODUKTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Dit valg af egen ledelsespraksis . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Intuition, situationsfornemmelse . . . . . . . . . . . 1.2 Erfaringer fra praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Teorier og modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Bogens opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Læringsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Bogens fokus på ledelsespraksis . . . . . . . . . . . . 2.3 Bogens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 17 20 20 21 22 22 23 24

KAPITEL 2 LEDELSESPERSPEKTIVER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ledelsesperspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Analytisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Systemperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Aktørperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Kvanteperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Valg af ledelsesperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Udviklingen af organisationsteorierne . . . . . . . . . . 2.1 Revitalisering af organisationsteorierne . . . . . . 3. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 30 34 34 35 36 37 39 44 48

KAPITEL 3 AT VÆRE LEDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ledelsestendenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. At være leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Lederens funktioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Ledelsesniveau og ledelsesopgaver . . . . . . . . . . 2.3 Lederens daglige opgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Lederens magt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Ledelse: Kunst, viden eller håndværk? . . . . . . . 3. Lederens opfattelse af sig selv . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Lederens selvforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Selvopfattelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Kompetenceprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51 52 60 61 62 64 67 69 71 73 73 74 77

3.2 Lederens indlevelsesevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 KAPITEL 4 LEDERKARAKTERISTIK OG LEDERADFÆRD . . . . . 1. Lederkarakteristik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 McGregors X/Y-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Jungs personlighedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Golemans sociale og følelsesmæssige intelligens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Lewins ledelsesformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Adizes’ lederrolleteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Lederadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Blake & Moutons ledergitter . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Sammenhænge og vurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87 88 89 92 96 97 101 106 106 110

KAPITEL 5 VURDERING, MOTIVATION OG U DVIKLING . . . . 113 1. Vurdering af ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . . . 114 1.1 Medarbejdertilpasset ledelse – SL2-modellen . 115 1.2 Ledelsesværktøjer ved medarbejdertilpasset ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 2. Motivation af ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . . 123 2.1 Maslows behovspyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 2.2 Herzbergs motivationsteori . . . . . . . . . . . . . . . . 125 2.3 Hackman & Oldhams motivationsteori . . . . . . 128 3. Udvikling af ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . . . 131 3.1 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.2 MUS/GRUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 3.3 Evalueringsværktøjet 360-graders evaluering . 135 4. Situationsbestemt ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.1. Tannenbaum og Schmidts situationsbestemte ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 KAPITEL 6 LEDELSE OG RELATIONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Præstationsledelse og relationsledelse . . . . . . . . . . 2. Relationer i organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Formelle relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Kommunikative relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Relationer i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kommunikationsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Kommunikationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Receptionsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Det indre landkort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Kommunikation i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145 146 149 150 151 152 153 156 160 165 166

4. Relationel ledelse og koordinering . . . . . . . . . . . . . . 173 5. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 KAPITEL 7 SELVLEDELSE OG NETVÆRK . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Selvledelse – eget beslutningsområde . . . . . . . 1.2 Den selvledende medarbejder . . . . . . . . . . . . . . 2. Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Ledelse af selvledelse – eget beslutningsområde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Relationel ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Anerkendende ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Ledelse af den selvledende medarbejder . . . . . 2.5 Selvledelse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Netværk og networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Netværksledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179 180 182 184 186

KAPITEL 8 LEDERENS KOMMUNIKATION . . . . . . . . . . . . . . . 1. Behov for udvikling af lederens kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Lederens grundlæggende kommunikations. værktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Spørgsmålstyper og spørgeramme (spørgeteknik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Spørgsmålstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Åbne – neutrale eller udvidende spørgsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Reflekterende – udforskende eller hypotetiske spørgsmål . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Lukkede spørgsmål – konkretiserende eller afgrænsende spørgsmål . . . . . . . . . 2.1.5 Ledende – retoriske spørgsmål . . . . . . . . 2.1.6 Indfølende spørgsmål . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7 Lederens spørgeramme . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Aktiv indlevende lytning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Lytteniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Værktøjer, der kan styrke den aktive indlevende lytning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Selvevaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Afgivelse af feedback . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Modtagelsen af feedback . . . . . . . . . . . . 2.4 Johari-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

203

187 189 191 193 196 197 199 201

205 206 206 208 208 209 210 210 210 211 214 215 217 220 221 223 224 227

3 Udviklende samtaleværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Anerkendende kommunikation . . . . . . . . . . . . . 3.2 Ressourcesprog og mangelsprog . . . . . . . . . . . . 4 Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

231 232 234 236

KAPITEL 9 KOMMUNIKATIONSVÆRKTØJER . . . . . . . . . . . . . 1. Lederens retoriske overvejelser . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Gennemslagskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Inspiration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Mundtlige kommunikationsværktøjer . . . . . . . . . . . 2.1 Ledelsesmæssig coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Virtuelle møder (herunder Skype-møder) . . . . 3. Skriftlige kommunikationsværktøjer . . . . . . . . . . . . 3.1 E-mail, intranet og nyhedsbreve . . . . . . . . . . . . 3.2 Sociale medier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Lederens kommunikationssituationer . . . . . . . . . . . 4.1 Mødekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Den svære samtale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Sammenfatning af kommunikationsværktøjer . . .

239 241 242 245 248 248 251 254 255 257 257 257 259 261

KAPITEL 10 INNOVATION OG INNOVATIONSLEDELSE . . . . 1. Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Innovationsprojekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Ledelsesfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Forandringsledelse set i sammenhæng med innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Kotters forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Appreciative Inquiry (AI) som forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Forandringskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

263 264 266 270

KAPITEL 11 KONFLIKTHÅNDTERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Generelt om konflikter og k onfliktopfattelser . . . . 2. Konflikttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Individuelle konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Individuel konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Behovskonflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Lederens rolle ved individuelle konflikter . . . . 4. Mellemmenneskelige konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Konflikttrappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Relationsopbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Konfrontation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

281 282 284 286 286 286 290 291 292 294 297 298

271 272 274 279

5.1 Konfliktens baggrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Konfliktfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Konfliktløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Konfliktstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Konfliktopløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Det fælles tredje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

300 300 301 302 305 308 308 308 309

KAPITEL 12 LÆRING OG KOMPETENCEUDVIKLING . . . . . . . 1. Læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Læringstilgange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Læringssituationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Individuel læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Refleksionsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Læringscirklen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Læringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Individets læringspræference . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Det reflekterende team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Strategisk kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Kompetencegabet og kompetenceudvikling . . 4.2 Udvikling af strategisk kompetencer . . . . . . . . . 4.3 Mellemlederens rolle i sammenhæng med kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

311 312 314 315 317 319 320 323 323 324 326 327 328

KAPITEL 13 PRÆSENTATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Elementer i en succesfuld præsentation . . . . . . . . . 1.1 Motivér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Aktivér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Gentag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Tjek forståelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Personlig gennemslagskraft . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Præsentationsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Hoved-krop-hale-teknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 I går – i dag – i morgen-teknik . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Seks-punkts-præsentationen . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Vurdering af præsentationsteknikkerne . . . . . . 3. Gennemfør en præsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Afrunding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

333 335 336 336 337 337 337 340 340 342 342 344 345 346 346

330 332

KAPITEL 14 LEDELSESUDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Styring og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Bevidstheden om valget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Hvordan fungerer du som leder? . . . . . . . . . . . . . . . 4. Fortsat udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Niveauskift i den ledelsesmæssige udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 En bredere forståelse af lederudvikling . . . . . .

349 349 352 353 356

KAPITEL 15 ERHVERVSCASE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Hvad er en erhvervscase? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Arbejdet med en erhvervscase . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Caseoplæg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Forside . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Situationsbeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Opgaveskriver – din egen rolle . . . . . . . . 2.1.4 Problemstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6 Metode og teorivalg . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7 Afgrænsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.8 Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Praksis – Dataindsamling og dataanalyse . . . . . 2.2.1 Dataindsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Databearbejdning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Dataanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Datafortolkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Præsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Vurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Delkonklusioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Handleanvisning – Handlingsplan . . . . . 2.3.5 Perspektivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.6 Formidling – eksamen . . . . . . . . . . . . . . . 3. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

363 364 365 367 368 368 368 369 370 377 378 378 379 379 379 379 380 380 380 380 381 381 382 382

359 359

ANVENDT LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 STIKORDSREGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

Oversigtsfigur til Ledelse i praksis, 4. udgave – Ledelsesfokusering Ledelsesfokusering

Ledelse i praksis 4. udgave Moderne organisationsteori

Kapitel

Postmoderne organisationsteori

Styringsperspektiv

Ydrestyring Fokus på funktioner og opgaver

Ledelsesperspektiv

Analytisk/systemperspektiv Aktørperspektiv Fokus på effektivitet Fokus på gensidig anerkendelse

Ledelsestendenser i de seneste årtier

LEAN og New Public Management Digitalisering og disruption

Lederkarakteristik og lederadfærd

Klassiske ledelsesteorier

Vurdering

Lederens afsæt

Medarbejderens afsæt

Udvikling

Udvikling af medarbejderne i forhold til virksomhedens mål

Udvikling af medarbejderne ud fra deres egne mål

Tilgang til ledelse

Præstationsledelse

Relationsledelse

Relationer

Formelle relationer Kommandoveje

Kommunikative relationer Dialoger

Kommunikation

Kommunikationsmodel

Receptionsmodel

Selvledelse og netværk

Administrativ styring via formelle relationer

Styring via kommunikative relationer

Kommunikationsproces

Afsenderstyret dialog Tilstræber entydig tolkning

Modtagerstyret dialog Udnytter mangfoldighed i tolkningerne

Lederens grundlæggende kommunikationsværktøjer

• • • •

Spørgeteknik Aktiv lytning Afgivelse af feedback Feedbackmodtager positioner • Johari • Mangelsprog

• • • • •

Kommunikationsværktøjer og kommunikations situationer

• Intranet • Nyhedsbreve

• Ledelsesmæssig coaching

• • • • • •

Indrestyring Fokus på relationer og kommunikation

Netværks-, relations- og selvledelse Generation Y og Z

Spørgeteknik Aktiv indlevende lytning Refleksiv feedback Johari Anerkende kommuni kation • Ressourcesprog

Lederens retoriske overvejelser E-mail Virtuelle møder Sociale medier Mødekommunikation Den svære samtale

Ledelsesfokusering

Ledelse i praksis 4. udgave Kapitel

Moderne organisationsteori

Postmoderne organisationsteori

Styringsperspektiv

Ydrestyring Fokus på funktioner og opgaver

Ledelsesperspektiv

Analytisk/systemperspektiv Aktørperspektiv Fokus på effektivitet Fokus på gensidig anerkendelse

Innovationsprojekt

Den konvergente fase. Konvergent tænkning er en entydig erkendelse, der samler oplysninger og drager følgeslutninger ud fra en given oplevelse. Det er på mange måder en k onventionel præget tænkning.

Den divergente fase. Divergent tænkning er en mangetydig erkendelse, hvor man udvikler flere idéer / løsningsmodeller ud fra en given oplevelse. Det er en tænkning præget af kreativitet.

Konfliktsyn

Stræber efter konsensus for at undgå konflikter.

Konflikter ses som noget, der kan bidrage til inno vation.

Konflikthåndtering

Konfliktløsning

Konfliktopløsning

Læring og kompetence udvikling

Læring gennem instruktion (ydrestyring). Kompetenceudvikling fastlægges af lederen.

Læring gennem refleksion (indrestyring) Kompetenceudvikling aftales i dialog.

Præsentation

Taleren er ansvarlig for afsendelsen af præsentationens budskab, mens lytteren er ansvarlig for forståelsen af præsenta tionens budskab

Ansvaret for forståelsen ligger både hos den der taler og den der lytter via indgåelsen af en relation

Ledelsesudvikling

Strategisk kompetence udvikling med fokus på systemledelse

Praksisnær lederudvikling med fokus på hverdags ledelse

Erhvervscase

Analytisk/systemperspektiv Fokus på effektivitet

Aktørperspektiv Fokus på gensidig anerkendelse

Dataindsamlingsmetode

Kvantitative metoder fx spørgeskema

Kvalitative metoder fx interview

Indrestyring Fokus på relationer og kommunikation

KAPITEL 1

Introduktion

Caroline er netop tiltrådt i jobbet som butiks leder i den lokale MobilSee-butik i Skullerød, der er den største handelsby i miles omkreds.

I hverdagen er det dog begrænset, hvor meget hun føler sig som leder. Ud over, at hun sør ger for vagtplanen og har ansvaret for bud getterne, så har mange af medarbejderne en langt større viden om produkterne og løsnin ger for kommunikation og betalings-tv, end hun selv har. Fx er Hans specialist i computere og internetløsninger, Martin ved stort set alt om mobiltelefoner og apps, og så er der Svend, der er fantastisk til fejlfinding. På vej til arbejde tænker hun tit på, hvilken rolle hun bør spille i hverdagen. Er hun den leder, som både MobilSee og medarbejderne forventer? Den gang hun selv startede i branchen, følte hun, at der var en stor distance mellem lede ren og medarbejderne i butikken. I dag har alle deres egne faglige områder, hvor de i praksis er ledere, fordi de har en stor viden om det specielle område. Måske bør hun sætte sig ind i mere teknisk viden, så hun bedre kan tale med om alle områderne? Eller måske bør hun fordybe sig i, hvad det egentlig vil sige at være leder, og så blive rigtig god til det? Carolines tanker om ledelse er et kort glimt af de udfordringer, som vi alle kender til i hverdagen. Tidligere var det at være leder ofte lig med at have den største viden inden for et givent område, men tendensen går i retning af, at man skal kunne håndtere en mere og mere kompleks hverdag. Der vil natur ligvis være forskel på lederjob, og ikke alle job er lige turbulente, men generelt set er tilværelsen som leder gennem de senere år blevet mere og mere pres set på mange fronter, og der er opstået et behov for at kunne udpege ledere for specifikke områder. Der er dels et stigende krav om, at der skal leveres en højere effektivitet med færre ressourcer, dels er der et krav om, at man kan omstille sig selv og ikke mindst sine omgivelser og medarbejdere til nye teknologier, til nye krav om

Foto: Scanpix

Det er et spændende job med stor kundekon takt, mange gode medarbejdere og et væld af løsninger inden for kommunikation og beta lings-tv.

14 · Introduktion · Kapitel 1

kvalitet, til et højere tempo i udviklingen af nye produkter og serviceydelser. Hertil kommer, at den øgede kompleksitet medfører et behov for flere pro jektledere, faglige ledere, teamledere, kundeansvarlige ledere, specialister, der leder sig selv, og opgaveansvarlige ledere. Alt dette er elementer, der indgår i ledelse i praksis. Samtidig er der også sket en udvikling i de krav, som medarbejdere, andre ledere i organisationen og ikke mindst kunder stiller til mellemlederen. Udfordringer ved ledelse i praksis Nye produkter og services

Kunder, klienter, borgere ønsker fx: • Gennemsigtighed • Tilgængelighed • Høj grad af service

Globalt udsyn

Andre ledere Nye it-løsninger

Netværk • • • •

Nye forretningsmodeller

Omstilling Kvalitet Udvikling Effektivitet

Nye markeder

Projektleder

Faglig leder Systemledelse

Mellemleder (taktisk niveau) Mellemleder (driftsniveau)

Hverdagsledelse Selvledelse Selvorganisering

Operationel ledelse Medarbejdere (mange generationer)

Teamleder Udvikling Medindflydelse

Figur 1.1 Udfordringer ved ledelse i praksis.

Vi har i figur 1.1 afbildet en grov forenkling af et organisationsdiagram, hvor trekanten er en antydning af hierarkiet i organisationen. Figuren rummer de aspekter ved ledelse, der omtales i teksten. Lad os starte uden for organisa tionen og se på, hvad kunderne forventer, dernæst fokusere på organisatio nen og de øvrige ledere og slutte med at se på medarbejdernes ændrede krav til mellemlederen. Kunderne, klienterne og borgerne vil typisk efterspørge en højere grad af gen nemsigtighed og tilgængelighed, samtidig med at de forventer en service, der

Kapitel 1 · Introduktion ·

er tilpasset netop deres behov, og så skal det hele helst gå rigtig hurtigt og fejlfrit. Eksempelvis vil en kunde gerne kunne følge sin ordre via internettet hele vejen fra lageret, over afsendelsen til varerne er modtaget. Hvis der er forsinkelser, så er der ofte en reaktion fra kunden med det samme. Eller en borger i en kommune vil gerne kunne se alle de oplysninger, som kommunen ligger inde med om en aktuel sag, og ofte helst på nettet, så det er muligt selv at følge med fra sidelinjen. Det stiller krav til, at hele organisationen og alle ledere er fokuserede på, hvad det er, kunden eller borgeren ønsker, og derefter justerer på arbejdsgangene, så organisationen er i stand til at imødekomme kravene. I øjeblikket er der fx stor fokus på at få it-løsningerne til at fungere via nettet, så kunder og borgere selv kan bestille varer, give meddelelser, justere personlige informationer og indberette data. Det kræver ofte omlægning af arbejdsgangen i hverdagen og løsning af nye opgaver, der understøtter it-løsningen. Ledelse var tidligere præget af et begrænset antal titler, men den øgede kom pleksitet i arbejdsopgaver og problemløsning – samt forventninger om per sonlig selvudvikling på jobbet – har betydet, at der i dag er mange titler, som i det daglige refererer til det at være leder. Det stiller større krav til formulering af, hvad ledelse er, og hvordan ledelse kan håndteres i hverdagen. I praksis skelner man mellem systemledelse og hverdagsledelse, hvor det at udøve systemledelse er at se hele organisationen som et system, der skal fun gere, og hvor hverdagsledelse er at få tingene til at virke i praksis. Der er ofte lang vej fra systemledelse til at få tingene til at fungere i praksis – det kræver ledelse i praksis. Spændet mellem systemledelse af organisationen og hver dagsledelsen af medarbejderne er netop udfordringen for en mellemleder, projektleder, faglig leder, teamleder m.fl., der gerne vil tilgodese både organi sationens ønsker (systemet) og medarbejdernes ønsker om en god og udvik lende hverdag på bedst mulig måde. Medarbejderne føler sig ofte presset af systemet, og nærmeste leder er natur ligt dér, hvor man retter sine ønsker og krav om justering, udvikling og med indflydelse. Ofte løses disse udfordringer i hverdagsledelsen gennem dialog, hvor man som mellemleder og medarbejder søger at løse op for udfordrin gerne ved at fremlægge sine egne perspektiver og ved at være anerkendende over for, at der kan være andre måder at se løsninger på. Den anerkendende ledelse rummer også dét, at ansvaret for arbejdet lægges ud til medarbejderne dér, hvor arbejdet udføres i hverdagen, dér, hvor de prak tiske løsninger på udfordringerne findes. Det giver selvledelse og selvorgani sering for medarbejderne. Her er det ikke lederen, der styrer slagets gang, men dog stadig mellemlederen, der er ansvarlig for det samlede resultat. Endnu en udfordring både for medarbejderne, der påtager sig et ansvar og en medind flydelse, og for lederen, der skal finde en passende tilgang til at være leder i den situation.

16 · Introduktion · Kapitel 1

Som det indledende eksempel kort antyder, så er Caroline bevidst om disse forskelligheder, men mangler et klart overblik over, hvordan hun kan adskille systemledelse fra hverdagsledelse og samtidig kan anerkende medarbejder nes brug af formelle og uformelle netværk, der trækker tråde såvel inde i som uden for organisationen. Det er i høj grad disse netværk, der gør det muligt at løse de daglige opgaver og samtidig lede sig selv i hverdagen. Brugen af net værk er vokset hastigt frem med udbredelsen af smartphones og det væld af apps (applikationer – programmer) og sociale platforme, som via telefonens tilgang til internettet bliver hurtigt og nemt tilgængelige. I dag er det platforme som Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+, Instagram og Vimeo, der er populære, om få år hedder platformene måske noget andet, men funktionen med at skabe og vedligeholde sociale netværk til fælles udnyttelse af ressourcerne i netværket vil stadig blive udbygget. Formålet bliver dobbelt sidigt – dels kan en medarbejder spørge sit netværk til råds om en arbejds mæssig udfordring, dels kan det private netværk vedligeholdes i arbejdstiden. Eller er arbejdstiden og fritiden gledet ind over hinanden, så der også arbejdes i den formelle fritid? Netværk og netværksledelse er præget af, at de formelle og de uformelle roller er svære at adskille, og det giver både udfordringer og ressourcer i hverdagen.

Her er endnu en ledelsesud fordring med at få arbejds gangene til at passe til alle aldersgrupper og deres opfat telse af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres. Man taler om skellet mellem gene rationer af arbejdskraft, hvor 68´erne med fokus på frihed er på vej ud, Generation X (født 1967-1977) er godt uddannet og meget skeptiske, og Gene ration Y (født 1978-1989) er socialt meget kompetente og vante til at begå sig i mange sammenhænge. De er også vokset op med fokus på det enkelte barn og netop dette barns behov. Endelig er der Generation Z (født 1990-2001). Det er første generation, der er opvokset med den digitale tilgang til verden som en naturlig ting. De opfatter sig som borgere i verden og har fokus på at forbedre

Foto: Scanpix

Medarbejdere er heller ikke længere bare medarbejdere. Det har de nok aldrig været, men drevet af den hastige udvikling af it-teknologierne har det betydet, at de unge medarbejdere, der i dag kommer på arbejdsmarkedet, har helt nye standarder for, hvordan arbejde udføres.

Kapitel 1 · Introduktion ·

egne kompetencer.1 Der er selvfølgelig tale om grove forenklinger, der almin deligvis bruges som grundlag for markedsføringskampagner, men det viser forskellene i de opfattelser af arbejdet, som lederen skal kunne spænde over. Specielt er opfattelsen af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres, noget, der løbende giver udfordringer mellem generationerne. Ofte vil de ældre gene rationer opfatte arbejde som fastlagte funktioner, der fysisk udføres på jobbet, og som bør udføres i overensstemmelse med regler og i de systemer, som virk somheden har oprettet til formålet. Ofte er reglerne fastsat af de ældre gene rationer, og det er også ofte dem, der bedriver systemledelse i virksomheden. Efterhånden er der opstået en opfattelse af arbejde som et langt mere fly dende begreb. Arbejdet kan udføres på alle tider af døgnet efter de regler, der ser ud til at virke i den pågældende situation, og ikke mindst i de systemer, som medarbejderne selv har størst tillid til og er vant til at bruge. Udfordrin gen for lederen er her dels at få de ældre til at bløde op på deres regelrette holdninger og se nye muligheder, dels at få de yngre generationer til at respek tere virksomhedens systemer og de øvrige medarbejderes arbejdsgange. Med en tendens til at de ældre generationer faktisk bliver længere på arbejds markedet, kan det betyde, at alle fire beskrevne generationer vil være at finde i organisationen på samme tid. Spændet mellem de mange opfattelser af arbej dets indhold og udførelse er stort og kræver en leder, der formår at finde løs ninger og muligheder, som alle generationer kan se fornuften i at følge.

1. Dit valg af egen ledelsespraksis Hvad betyder alle disse trends og ændringer i opfattelsen af ledelse så for dig som leder? Hvordan kan du finde din egen måde at være leder på i det ledel sesfelt, du står i til daglig? Hver eneste organisation og hver funktion i organisationen byder på sine helt egne udfordringer og muligheder. Her hjælper ingen standardløsninger. Du må som leder selv træffe et valg af, hvordan du vil handle i en given situation. Det valg træffes ofte ud fra et grundlæggende syn på ledelse, som du har til egnet dig ved selv at være udsat for ledelse og se andres ledelse. Du kan også vælge at forholde dig til egne opfattelser af ledelse på baggrund af erfaringer og viden om teorier og modeller.

1 www.fremforsk.dk, maj 2017.

18 · Introduktion · Kapitel 1

Hvis vi overordnet set skal analysere selve valget af måden, vi leder på i en bestemt situation, så kan vi som udgangspunkt se nærmere på systemledelse og hverdagsledelse, sådan som det er skitseret ovenfor og vist i figur 1.1. Systemledelse rummer fx beskrivelse af visioner, strategier, politikker og reg ler. Det afgørende kendetegn ved systemledelse er skriftligheden, for det er netop det, der kan sikre systemets beståen. Her kan vi opfatte virksomheden eller organisationen som systemet, og at faste rutiner og regler er formule ret skriftligt og vedtaget som gældende, sikrer en kontinuitet i virksomheden, uanset hvem der står ved roret. Systemledelse vil også kunne udformes som it-systemer eller andre former for systemer, der kan sørge for, at overholdelse af reglerne kan styres, måles og dokumenteres. Hverdagsledelse er på den anden side det konkrete møde med medarbejdere, kolleger, kunder osv. Det møde er kendetegnet af mundtlighed. Det er i den daglige kommunikation, at du former løsningerne i et samspil mellem men nesker i den specifikke situation, du befinder dig i. Vi ser med andre ord, at hverdagsledelse er præcis det modsatte af systemledelse. Her formes løsnin gen i nuet, og det kan være vanskeligt at dokumentere bagefter. Det afgørende er, at du som leder personligt kan stå inde for det. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed.2 Hvis vi skal oversætte systemledelse og hverdagsledelse til dit valg af egen ledelsespraksis og sætte det i relation til faget og denne bog om ledelse i prak sis, så kan vi sammenligne skriftligheden og formaliseringen i systemledelse med de teorier, modeller og værktøjer, som vi gennemgår i bogen. Hverdags ledelse vil være dine egne erfaringer, der danner et billede af “hvordan kan man gøre i praksis” i forhold til systemledelsens “hvad kan man gøre som leder.” Hverdagsledelse kan opøves gennem refleksion over daglige hændelser og træning af den adfærd, som du ønsker at fremme. Vi har i bogen indlagt muligheder for både refleksion og træning i hvert kapitel. Af figur 1.1 fremgår det, at systemledelse vedrører de øvre lag i organisationen, mens hverdagsledelse vedrører de nederste og mere operationelle lag. Rigtigt er det, at de øverste ledelseslag i virksomheden er forpligtet til at lægge en linje, at have en vision og at udstikke nogle mål. Dermed er systemledelsen en del af jobbet, der nødvendigvis skal være til stede i den øverste ledelse. Det udelukker dog ikke, at alle ledelsesniveauer i et eller andet omfang skal kunne håndtere både den formelle systemledelse og den mere uformelle hverdags ledelse.

2 Digmann og Sørensen: Dialog mellem ledelsesniveauerne – hvorfor er det så svært? Væksthus for ledelse: www.lederweb.dk – 26. juni 2006.

Kapitel 1 · Introduktion ·

Skellene mellem systemledelse og hverdagsledelse

Systemledelse

Systemledelse Hverdagsledelse Hverdagsledelse

Figur 1.2 Skellene mellem systemledelse og hverdagsledelse.

Det er vanskeligt at afbilde, hvordan skellet mellem systemledelse og hver dagsledelse skal forstås, men intentionen med figur 1.2 er til venstre at vise den traditionelle opfattelse, at det at lede og tilrettelægge systemer er forbe holdt den øverste ledelse, mens det at håndtere de daglige udfordringer er henvist til hverdagsledelsen. Til højre vises, at der som en del af alle job vil være både systemledelse og hverdagsledelse. Tendensen er, at der i alle former for ledelse bør være elementer af både systemledelse og hverdagsledelse. Ingen medarbejder kan sige sig fri for at skulle vide noget om virksomhedens opbygning, virkemåde, visioner og syste mer. På samme måde kan ingen ledere sige sig fri for at skulle vide noget om, hvordan de øvrige ledere og medarbejdere håndterer opgaver, funktioner og service over for hinanden og ikke mindst over for kunder, klienter og borgere. Hvordan og i hvilket omfang man kan kombinere elementer fra de to måder at betragte ledelse på, vil i høj grad afhænge af den situation, man som leder står i, og ikke mindst af den funktion og de forventninger, man er sat over for. Vi vil i kapitel 14 Ledelsesudvikling komme nærmere ind på, hvordan du kan bære dig ad med at træffe disse valg. I dette indledende kapitel vil vi kort berøre emnet ud fra en opdeling i tre elementer: • Intuition og situationsfornemmelse • Erfaringer fra praksis • Overvejelser over mulige handlinger ud fra teorier og modeller.

20 · Introduktion · Kapitel 1

1.1 Intuition, situationsfornemmelse Det er netop dette element, der i situationen afgør, hvordan vi handler, hvad vi siger, og hvordan vi opfattes som ledere. Det foregår på et splitsekund, og vi kan ofte ikke selv nå at følge med i rækkefølgen af sætninger og handlin ger – først bagefter kan vi se kritisk på en situation og enten glæde os over forløbet eller ærgre os over det. Desværre kan du ikke lære situationsfornemmelse som sådan, men du kan øve dig i at trække vejret dybt og tænke dig om i forhold til den praksis og de modeller, du kender til. Du kan lære dig at være mere velovervejet og dermed se en situation fra flere perspektiver. I denne bog har vi valgt at fokusere på motivation, adfærd, kommunikation og læring som de centrale elementer, der kan bringe dig nærmere en større bevidsthed om situationen.

1.2 Erfaringer fra praksis Erfaringer fra ledelsespraksis er noget meget personligt. Det kan bedst for stås som nogle måder og mønstre, som den enkelte leder tager i anvendelse i bestemte situationer. På den måde opbygger man sit eget repertoire af måder, man er leder på. Der bliver tale om, at du selv må afprøve ledelse i praksis, for at du kan danne dig din egen ledelsespraksis. I faget Ledelse i praksis kan vi derfor ikke give færdige opskrifter på, hvordan du bliver en god leder. Vi vil dog give eksempler fra praksis, som understøtter teorierne, så du som læser bedre kan få øje på en praksis, som du selv kan efterprøve og dermed gøre erfaringer med. Det er dog ikke ensbetydende med, at alle former for praksis er lige gode! Gen nem årene er der samlet mange erfaringer om, hvordan en bestemt praksis virker, og der er løbende foretaget justeringer. Et eksempel er kommunikation. I mange år var der fokus på at sende et klart budskab og ramme målgruppen. Nu er fokus gradvis ved at ændre sig til, at man skal være opmærksom på, hvordan modtagerne af budskabet tolker det, og dermed indrette sin kommu nikation efter det. I erkendelse af at ledelsespraksis er noget, du selv opbygger ud fra andres og egne erfaringer og med udgangspunkt i teorier og modeller, så udfordrer vi dig løbende med opfordringer til refleksion, og ikke mindst med oplæg til træ ning, der kræver, at du inddrager din egen praksis og giver den et velovervejet eftersyn og vurdering i forhold til bogens emner og eksempler.

Kapitel 1 · Introduktion ·

1.3 Teorier og modeller Der findes et utal af teorier og modeller om, hvordan man bør bedrive ledelse ud fra mindst lige så mange forskellige perspektiver. Det er ofte sådan, at en model lægger vægt på ét aspekt ved ledelse, men tager samtidig en masse andre aspekter for givne. Man kan sige, at du ved at læse om mange forskellige teorier får et indblik i en stor mængde aspekter, så du kan tilegne dig viden om, hvordan du håndterer forskellige udfordringer. Det kan hjælpe dig med at være leder i netop den situation, du aktuelt står overfor. Vi har ved opbygningen af bogen foretaget et valg af teorier, der dækker de oftest forekommende situationer i ledelse, på en sådan måde, at vi også samti dig opfylder bekendtgørelsen for faget Ledelse i praksis (se forordet). Samtidig har vi lagt vægt på, at teorier og modeller i bogen gøres praksisnære gennem eksempler fra hverdagen. Vi har i bogen valgt at lægge vægt på at give dig en bevidsthed om, hvilke perspektiver de enkelte kapitler tager udgangspunkt i, og hvilke andre perspektiver du også kunne have valgt.

REFLEKSION Egen ledelsespraksis Inden du begiver dig videre ind i læsningen om de mange perspektiver, teorier og modeller, kan det være en god idé, at du overvejer, hvordan din egen ledelsespraksis ser ud: 1. Hvordan reagerer du som leder i situationer, der opstår pludseligt, og som du ikke har nogen form for erfaringer med? 2. Ofte får man bedst øje på sin egen ledelsespraksis ved at analysere ekstreme situationer i hverdagen. Prøv at tænke på, hvordan du vil reagere, hvis fx: a. Virksomheden mister sin største kunde. b. Budgettet skal skæres så langt ned, at der kun lige er råd til det allermest nødvendige. c. Du bliver sat i spidsen for en fyringsrunde, der koster halvdelen af medarbejderne jobbet. 3. På den anden side er store positive overraskelser i hverdagen en lige så god test af din ledelsespraksis. Hvordan vil du reagere, hvis fx: a. Du og dine medarbejdere sikrer virksomheden den største ordre nogensinde. b. Overskuddet i virksomheden er utroligt stort, og du får mulighed for give personalegoder etc. c. Du bliver bedt om at skulle udvide virksomhedens medarbejderstab med 50 %. Prøv at se nærmere på de mønstre og fremgangsmåder, du har skitseret ovenfor, med teoretiske briller. Er der nogen teorier eller modeller, du har kendskab til, som du kan genfinde i dit eget lederskab?

22 · Introduktion · Kapitel 1

Det kan være en god idé, at du tager noter af dine egne refleksioner, så du kan vende tilbage og vurdere din egen udvikling af ledelsespraksis fx ved gennem gangen af kapitel 14 Ledelsesudvikling.

2. Bogens opbygning Vi vil her kort beskrive fagets læringsmål og bogens fokusområder og opbyg ning, så du som læser kan skabe dig et overblik over de indbyrdes sammen hænge mellem kapitlerne.

2.1 Læringsmål I faget Ledelse i praksis på Akademiuddannelsen i Ledelse er der i studieord ningen defineret mål for viden, færdigheder og kompetencer. Du kan finde studieordningen på bogens hjemmeside.3 Som studerende skal du blandt andet kunne vurdere praksisnære problem stillinger og opstille løsningsmuligheder, du skal kunne analysere og vurdere egen ledelsesstil, du skal kunne definere udviklingsområder og opstille hand lingsplaner samt kunne håndtere udviklingsorienterede situationer. Viden, færdigheder og kompetencer

Viden og forståelse

g no sio g k in fle Re træn

fle k træ sion nin og g

Refleksion og træning

Færdigheder

Figur 1.3 Viden, færdigheder og kompetencer.

3 https://trojka.dk/Ledelse-i-praksis-2017.aspx

Kompetencer

Kapitel 1 · Introduktion ·

Vi har i bogen indsat opfordringer til refleksion og træning i alle kapitler, så du får mulighed for at kunne relatere teorier og modeller til dine egne problem stillinger som leder og samtidig får anledning til at overveje løsningsmulig heder og udviklingsområder.

2.2 Bogens fokus på ledelsespraksis Vi har ved udarbejdelsen af 4. udgave valgt at vægte ledelsespraksis set i lyset af de tendenser, der tegner billedet af en langsigtet udvikling: Individualisering af arbejdsmarkedet: Manglen på arbejdskraft ser ud til at være en langsigtet trend. Selv om verdensøkonomien går i stå nogle år, så vil efterspørgslen efter arbejdskraft på langt sigt være præget af, at der er færre unge på vej ind på arbejdsmarkedet, end der er ældre medarbejdere, der for lader det. Sammen med mange andre faktorer i samfundsudviklingen betyder det, at den enkelte medarbejder stiller større krav til sit arbejdsliv. Ledelses praksis bliver dermed et spørgsmål om at kunne afbalancere hensynet til virk somheden med hensynet til medarbejderne. Alt er kommunikation: De seneste år er kommunikation kommet i centrum. Der er ved at ske en erkendelse af, at det ikke er så vigtigt, hvad vi siger, det et vigtigere at fokusere på, hvad omverdenen hører! Dermed bliver alt fra bran ding af virksomheden til coaching af den enkelte medarbejder sat i forhold til, hvordan vi kommunikerer. Her sættes fokus naturligt på ledelsespraksis. Flydende grænse mellem privat og offentlig: Mere og mere udliciteres eller outsources, effektiviseres og evalueres. Disse trends har bredt sig over både den private og den offentlige sektor, så det på mange områder er svært at se forskel på den ledelsespraksis, der anvendes. Flydende grænse mellem arbejdsliv og privatliv: Den teknologiske udvikling på en lang række områder betyder samlet set, at vi fx ikke længere bliver afhængige af at sidde ved skrivebordet på jobbet for at kunne arbejde. Flek sibiliteten i opgaveløsningen bliver fortsat større, og de faste arbejdstider bli ver formentlig udskiftet med en given mængde opgaver, der skal løses. Så er det op til den enkelte selv at organisere sig tidsmæssigt, så længe opgaverne bliver løst tilfredsstillende. Øget fokus på effektivitet og kreativitet: Det globale marked har meldt sig, med alt hvad det indebærer af konkurrence. Det betyder, at vi er nødt til at være mere effektive og mere innovative i vores løsninger, hvis vi stadig skal kunne holde en positiv samfundsudvikling i gang. Fokus på vigtigheden af netværk: Det at oprette og dyrke netværk optager en stigende del af arbejdstiden og fritiden for den sags skyld. Det er kendeteg nende, at der ikke umiddelbart er noget mål knyttet til det at være aktiv i et

24 · Introduktion · Kapitel 1

netværk. Derimod er det de muligheder og ressourcer, der på sigt kunne ligge i at have et netværk, som sættes i højsædet. Ledelsesmæssigt betyder det et større fokus på selvorganisering og selvledelse. Ledelsespraksis vil således være præget af en større afhængighed af den eksi sterende arbejdskraft, hvilket betyder, at man som leder i højere grad må bestræbe sig på at skabe job, som tilbyder medarbejderne en attraktiv arbejds plads med muligheder for udvikling. Kommunikationen bliver i den forbin delse et meget vigtigt bindeled mellem ledelse og medarbejdere og mellem virksomheden og omgivelserne. Forskellen mellem brancher og sektorer ser ud til at blive udvisket, når vi taler om den praksisnære ledelse, hvor det drejer sig om at kunne håndtere hver dagens udfordringer. Yderligere vil den teknologiske udvikling medvirke til at udviske grænserne mellem arbejde og fritid – når blot opgaverne bliver løst. Det kan dog også betyde en større mængde af arbejdsopgaver, ikke mindst på grund af den globale konkurrence, der kræver, at vi bliver mere effektive og kreative. Samtidig betyder den megen fokus på netværk og netværksdannelse, at ledelse gradvist må tilpasse sig både medarbejderes og lederes egen selv ledelse og selvorganisering.

2.3 Bogens struktur Grundtanken i bogens struktur er gradvist at opbygge en forståelse for de sammenhænge mellem ledelsesperspektiver, teorier, modeller og værktøjer, der ligger bag ved ledelsespraksis. Vi har illustreret bogens opbygning i fig. 1.4.

Kapitel 1 · Introduktion ·

Bogens struktur

Kapitel 15 Erhvervscase Kapitel 14 Ledelsesudvikling

Synlig ledelse

Kapitel 12 Læring og kompetenceudvikling

Kapitel 13 Præsentation

Kapitel 11 Konflikthåndtering Kapitel 10 Innovationsledelse

Modeller og værktøjer

Kapitel 9 Kommunikationsværktøjer Moderne organisationsteorier Kapitel 5 Vurdering, motivation og udvikling Teorier om ledere og ledelse

Kapitel 3

At være leder

Ledelsesperspektiver

Kapitel 4 Lederkarakteristik og lederadfærd

Kapitel 1 Introduktion

Postmoderne organisationsteorier Kapitel 8 Lederens kommunikation Kapitel 6 Ledelse og relationer

Kapitel 7 Selvledelse og netværk

Kapitel 2 Ledelsesperspektiver

Figur 1.4 Bogens struktur.

Bogens opbygning kan sammenlignes med et isbjerg, hvor den synlige top udgøres af kapitel 12 Læring og kompetenceudvikling, kapitel 13 Præsenta tion, kapitel 14 Ledelsesudvikling og kapitel 15 Erhvervscase. Det er gennem

26 · Introduktion · Kapitel 1

en ændret adfærd, som disse fire kapitler giver udtryk for, at omgivelserne kan se og fornemme, at der er sket en ændring i din ledelsespraksis. Måske som et resultat af, at du som studerende har læst bogen Ledelse i praksis, arbej det med stoffet, diskuteret med medstuderende, arbejdet med det i praksis og analyseret en erhvervscase som afslutning på faget. Umiddelbart under overfladen ligger den forståelse, man har fået med sig, når det gælder den praktiske anvendelse af modeller og værktøjer. Det er kvali fikationer, der er baseret på en forståelse af, hvordan de enkelte værktøjer er opbygget og kan anvendes i praksis. De relevante kapitler er her kapitel 9 Kommunikationsværktøjer, kapitel 10 Innovationsledelse og kapitel 11 Kon flikthåndtering. Længere nede under overfladen findes forståelse af de sammenhænge, der er mellem modeller og værktøjer på den ene side og teorierne om ledelse på den anden. En forståelse af disse sammenhænge giver kompetencer, der åbner for en langt mere fri anvendelse af værktøjerne, idet man i sin forståelse har opfattet den fleksibilitet, der ligger i at kunne koble de teoretiske udgangs punkter med de enkelte værktøjer, så man ikke i sin praksis ubevidst blander æbler og pærer. På dette niveau i isbjerget har vi foretaget en vigtig skelnen mellem to meget forskellige typer af ledelsesteorier, således at de moderne organisationsteo rier findes i kapitel 3 At være leder, kapitel 4 Lederkarakteristik og lederadfærd samt kapitel 5 Vurdering, motivation og udvikling. De postmoderne organi sationsteorier findes i kapitel 6 Ledelse og relationer, kapitel 7 Selvledelse og netværk samt kapitel 8 Lederens kommunikation. Tager man endnu et par svømmetag ned langs isbjerget, kommer man ned, hvor lyset bliver svagt, og det bliver vanskeligere at opfatte sammenhængene mellem lagene. Her findes kapitel 2 Ledelsesperspektiver, der drejer sig om koblingerne mellem teorierne og ledelsesperspektiverne. Hvis man imidlertid giver sig tid til at opfatte de grundlæggende tankegange i det nederste lag, så opnår man et overblik, der gør det muligt at kunne forholde sig reflekterende til modeller og teorier. Samtidig vil man løbende kunne tolke nye modeller og teorier og forholde sig til dem på en professionel reflekterende måde. Det er her, forståelsen for vores skelnen mellem moderne og postmoderne organi sationsteorier bliver grundlagt. Vi har valgt at starte gennemgangen af alle disse stofområder fra bunden af isbjerget i håbet om, at opstigningen mod lyset samtidig kan give en stadig større sammenhæng i forståelsen af de mange komplekse udfordringer, der møder os i vores ledelsespraksis.

Kapitel 1 · Introduktion ·

REFLEKSION Min arbejdsplads set udefra Forestil dig, at du står på fortovet uden for den virksomhed eller institution, hvor du er ansat. Egentlig vil du gerne vide, hvad der foregår derinde, så du spørger de medarbejdere, der kommer ud, hvordan det er at være ansat der. Du stiller fx spørgsmål som: • Hvordan foregår ledelsen af de daglige arbejdsopgaver? • Hvilket billede kan bedst kendetegne arbejdet i virksomheden: en maskine, en organisme, en hjerne eller et kvantespring? • Hvis flere billeder kan passe, i hvilke sammenhænge giver de så mest mening?