__MAIN_TEXT__

Page 1

Doorgeef exemplaar

Nr. 3 | november 2020

Vakblad van en voor de (toe)leveranciers in foodretail

José Matthijsse (FrieslandCampina):

‘Die buitenlandse ervaringen zijn stuk voor stuk MBA’s in het klein’

Verder onder andere:

Ja, in 2021 zul je shoppers verliezen. Maar is dat erg?

Foto: Cor Salverius

Exporteren: de aanhouder wint ... en nog veel meer!


INVENTORY OPTIMISATION

“Met Slim4 hebben we de voorraad met 10% verlaagd en is het planningsproces efficiënter geworden.” Arend Hooijboer & Vincent Wagenaar Deen Supermarkten

DEEN SUPERMARKTEN KRIJGT

grip op promoties Deen Supermarkten heeft ruim tachtig winkels in de regio Noord-Holland en Flevoland, die

vanuit DC’s in Hoorn en Beverwijk worden bevoorraad. Om richting winkels tot een betere servicegraad te komen werd de voorraadbeheersoftware van Slimstock geïmplementeerd. Slim4 biedt bestellers de perfecte ondersteuning bij het coördineren van promoties, vertellen Arend Hooijboer en Vincent Wagenaar. “Slim4 werkt op basis van management by exception en signaleert wanneer een actie harder of juist minder hard loopt dan verwacht.”

Meer weten over Slim4

ADVERTENTIE

slimstock.com

experts in inventory optimisation


Inhoudsopgave

Beste collega’s, En daar is nummer 3! Met FoodPersonality.Work begonnen we in 2020 een nieuw vakblad van en voor de (toe) leveranciers in foodretail. Een doorgeefexemplaar voor de commercieel directeuren en hun gehele team, bedoeld om ervaringen te delen over wat er speelt binnen de verschillende segmenten. We zijn na het eerste jaar heel benieuwd naar jullie mening, zijn er zaken die wij bijvoorbeeld onderbelichten? Laat het vooral weten via mark@shelflife.nl! In deze editie ook aandacht voor export. Het moment van internationale expansie voor je bedrijf is mooi, maar waar begin je? Pepijn van der Heijden (Export Partner) schrijft in zijn column dat exporteren vooral een zaak van de lange adem is. Maar het goede nieuws: de aanhouder wint. En ja, we zitten ook nog steeds allemaal in hetzelfde ‘coronaschuitje’. Iedereen vraagt zich af of ze de komende periode consumenten en shoppers gaan verliezen, en zo ja, hoeveel. ‘We gaan zeker shoppers verliezen’, zegt Bram Nauta (ISMI) daar over. ‘Maar dat geeft niet, want het is bijzonder kostbaar om alle shoppers te willen behouden.’ Dat en nog veel meer valt er te lezen in deze editie van Foodpersonality. Work. Tot volgend jaar!

Mark Peeters

Colofon

05. EXPORT Column | Exporteren: de aanhouder wint 06. C-LEVEL Interview | José Matthijsse (FrieslandCampina) heeft een rugzak bol bagage en haar blik op de toekomst 09. NETWERK Meer dan ooit geldt: je bent wie je kent 10. DATA Formule-atlas van FP.Work. Deze keer: Albert Heijn 11. SHOPPER MARKETING Ja, in 2021 zul je shoppers verliezen. Maar is dat erg?

13

Interview | Jasper de Jong (Coop):

‘Ander doel, dus anders aansturen’

16. SALES/BUITENDIENST ‘Wij leren nog steeds van wat we op de winkelvloer tegenkomen’ 17. CATEGORY MANAGEMENT De promotiecyclus, maak jij de cirkel rond? 19. TRADE MARKETING De 7 regels voor een ‘retailproof’ schappenplan

FoodPersonality.WORK is een uitgave van: Shelflife Media bv Molenveldlaan 104 6523 RN Nijmegen www.foodpersonality.nl | #foodpersonality www.shelflife.nl Abonnementen: FoodPersonality.WORK is een uitgave voor leden en relaties van Shelflife Media B.V. Voor abonnementsopgave, aanpassing en/of (verhuis)mededelingen, stuur een mail naar mark@ shelflife.nl Coördinator: Mark Peeters mark@shelflife.nl Hoofd- en eindredactie: Roodbergen Producties; Ivo Roodbergen

20

RECRUITMENT

Nieuwe werknemer gezocht? Drie tips die jij direct kunt toepassen!

Redactie: Edward Swier, Gé Lommen Met medewerking van: Bureau van der Weerd, Category & Trade Company, CoolPresentation, Coop, De Kameleons, De Vlasschuur, Export Partner, Focusplaza, Foodmanagers, Werving & Selectie, FoodPersonality, Gondola, HighTouch executive search, ISMI, Retailmade, Roamler, Slimstock, WerfSelect. Adverteren: vakblad@foodpersonality.nl Vormgeving: Djamilla Vierklau Multimedia Design Druk: Habo DaCosta Distributie: PostNL Auteursrecht: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, in een geautomatiseerd bestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Aansprakelijkheid: Hoewel FoodPersonality.WORK met de grootste zorg is samengesteld, kunnen uitgever, redactie en auteurs niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste berichtgeving en/of zetfouten. © Shelflife Media bv

21

INTERIM

Zo loods je jouw organisatie door de storm 22. SALES/JAARGESPREKKEN Geen productverkoper, maar verkoper van behoeften. 23. SUPERMARKTMANAGER Tips & trucs voor een goede match


Bij CoolPresentation houden we er van shoppers te verleiden met een uitgekiende productpresentatie. In elk schap. Met elk assortiment. En op elk moment. Zo realiseren we niet alleen volle aandacht, maar ook meer omzet op minder meters.

Benieuwd hoe we de veranderende supermarkt en merkfabrikanten een boost geven? Volg ons actuele weekblog: coolpresentation.com/weekvandesupermarkt

ADVERTENTIE


EXPORT Column Pepijn van der Heijden, Export Partner

Exporteren: de aanhouder wint

D

aar ga je dan. Je hebt een prachtig product ontwikkeld en je hebt Nederlandse retailers zo ver gekregen dat ze het hebben opgenomen in hun assortiment. De eerste resultaten zijn veelbelovend, ondersteuning van je merk krijgt vorm en dan begin je te denken aan de volgende stap: internationale expansie! Uiteraard weet je welke retailers er zoal zijn in de verschillende landen. Immers, tijdens vakanties bezoek je altijd de supermarkten van het land en kijk je – vaak tot ergernis van je gezin – in je categorie wat er op de plank ligt. Dat kan beter, mooier en goedkoper, denk je dan! Maar waar begin je? Ga je voor de grootste food retailer van Duitsland, Edeka? Of kies je voor onze zuiderburen en probeer je bij Delhaize binnen te komen, want je ligt immers ook bij Albert Heijn? Hier in Nederland ken je alle retailers en weet je feilloos ‘hoe het spelletje werkt’. Maar geldt dit ook in de rest van Europa? Welke marges hanteren de retailers daar en welke condities zijn van toepassing? Kortom, je wilt exporteren, maar waar liggen de kansen, wat komt er op je af en vooral, hoe pak je het aan? Exporteren vraagt om een goede voorbereiding. Het mooie van supermarkten is dat je er gewoon naar toe kunt om te kijken wat er ligt. Je ziet in een oogopslag of jouw categorie er überhaupt is, welke concurrenten welke producten aanbieden, tegen welke prijs en wat de productspecifieke kenmerken zijn (smaak, gewicht, ingrediënten etc.). Dus direct inzicht in welke waarde jij toevoegt! Deze waarde is de basis voor een goede salespitch. Echter, de nuance in de salespitch wordt bepaald door het land, of beter gezegd: de cultuur van het land waar je naar toegaat. Onze oosterburen vragen om meer ‘fachwissen’ en dus waardetoevoeging van productkenmerken. Onze westerburen, de Engelsen, willen daarentegen direct weten wat het ‘business wise’ oplevert, terwijl de Fransen meer kijken naar de waardetoevoeging voor hun verschillende klantprofielen. Uiteindelijk is de kogel door de kerk. Je gaat, bijvoorbeeld, voor de Duitse retailers en je wilt door middel van listings bij Edeka en Rewe 82 miljoen consumenten veroveren. Je hebt helder voor ogen wat je hun te bieden hebt.

Elk land, elke retailer, het is altijd anders Door: Gé Lommen, Foodpersonality Export Partner is een bedrijf in Baarn met ongeveer 25 mensen, dat levensmiddelen- en andere fmcg-fabrikanten van dienst is die in thuisland Nederland hun afzet hebben, maar hun producten graag bij Edeka, Carrefour, Tesco, Coop Italia, Mercadona etc. in de schappen zouden willen hebben.

Maar hoe gaat het dan met de logistiek? Ga ik rechtstreeks, neem ik een ‘handelsagentur’ in de arm of een distributeur, of lift ik mee op de logistiek van een andere partij? De meeste Nederlandse bedrijven gaan rechtstreeks. Zo weten we van Edeka dat ze hebben aangegeven dat ze alle ‘middleman-partijen’ ertussenuit willen gaan halen. Lidl heeft hierbovenop aangegeven liever geen zaken meer te doen met bedrijven die in handen zijn van investeringsmaatschappijen (omdat Lidl continuïteit belangrijk vindt en wil vermijden dat het last ondervindt van ingrijpende beslissingen van een investeringsmaatschappij, waardoor de leveranciersprestatie verandert). Kortom, je gaat het rechtstreeks proberen. Het is immers ‘dichtbij’ en die Duitse taal, daar redden we ons als Nederlander ook wel in. Hoewel de Duitser het wel charmant vindt als we in ons ‘steenkolenduits’ het gesprek aangaan, is er toch echt wel meer nodig om de Duitser te overtuigen om jouw product op te nemen in hun schappen. Ze willen namelijk eerst snappen wie jij als persoon bent en wat voor bedrijf je vertegenwoordigt, en vertrouwen krijgen in een samenwerking. Om vervolgens te kijken naar het product en de eigenschappen. De vraag om samples is vaak wel het eerste koopsignaal. Eenmaal na ontvangst van de samples begint het testen. Eerst intern, in de inkoopvergaderingen wordt er gekeken naar de mogelijkheden van het product. Stuur ook altijd een ‘nett-nett’-aanbod mee, want Duitsers plaatsen de samples graag in perspectief met de prijs. Het salesproces verloopt daardoor ook vlotter. Let wel, de meeste Duitsers zijn niet zulke onderhandelaars als wij. Hoog beginnen en dan ‘handjeklap’ is niet hun stijl. Zij verwachten dat je meteen met een goed aanbod komt waar je over hebt nagedacht en hen hierin serieus neemt. Te hoog schrikt af, te veel zakken maakt je ongeloofwaardig, dus ‘first time right’ hierbij hanteren. Als die Duitse inkoper volledig overtuigd is van jouw samples en het aanbod, dan is de kans op een listing groot. Zijn er nog wat twijfels, dan willen sommige retailers daarna graag testen in de winkels of dat je ‘streckenlieferant’ wordt: dus dat je de winkels rechtstreeks gaat beleveren. Echter, dit is voor velen van jullie vanuit Nederland geen optie. Bij een test wijst de retailer een aantal winkels aan waar die test kan plaatsvinden. Belangrijk om vooraf samen met de retailer de KPI’s te bepalen. Want wanneer zijn de verkopen

‘Een bekende buitenlandse inkoper vertelde dat hij in drukke tijden bewust nieuw aanbod afwees om te kijken of het de leverancier menens is om tijd en aandacht te ‘investeren’ in zijn markt en formule’ goed genoeg voor een centrale listing? Welke promotionele mogelijkheden zijn er? Wat kun je met online marketing om de verkopen te stimuleren? En – niet onbelangrijk – waar komt je product op de winkelvloer te staan? Allemaal facetten die je beter vooraf met de retailer kunt afkaarten. Plan ook meteen de evaluatie en blijf aan de bal! Het kost doorgaans een jaar voordat de eerste klanten in het buitenland daadwerkelijk een feit zijn. Een jaar waarin de potentiële klanten tientallen keren zijn gebeld, offertes zijn gemaakt (en aangepast), meerdere samples zijn gestuurd en verschillende keren de potentiële klanten zijn bezocht. Statistieken laten zien – en uit ervaring weten we – dat velen na drie tot zes maanden de brui geven aan hun exportambities. Redenen liggen dan in de sfeer van ‘het duurt te lang’, ‘ik heb samples en prijzen gestuurd en krijg alsmaar geen reactie’ of ‘ik heb ze bezocht, ze vinden de producten goed, maar ze komen alsmaar niet door met hun bestelling’. Wat hierin vergeten wordt: je bent nieuw voor de retailer en zij geven niet direct prioriteit aan jouw product. Een bekende buitenlandse inkoper vertelde mij zelfs dat hij in drukke tijden bewust nieuw aanbod afwees om te kijken of het de leverancier menens is om tijd en aandacht te ‘investeren’ in zijn markt en zijn formule! Daarnaast is er nog geen relatie zoals je dat in Nederland met de huidige klanten gewend bent. Na momenten van persoonlijk contact ervaren ze pas de sociale druk om daadwerkelijk terugkoppeling te geven. Exporteren betekent volhouden. En de aanhouder wint.

wisselingen in het schap bij zo’n retailer. Vaak genoeg heb je daar een team voor nodig. Waardoor er altijd iemand beschikbaar is die de juiste kennis over die klant of die markt heeft, zodat de business altijd doorgaat. Dat team, dat kunnen wij zijn.’ Daarnaast: Export Partner is na al die jaren een bedrijf met de nodige ervaring, aldus partner Pepijn van der Heijden. ‘Wij weten wat buitenlandse retailers willen en wat ze niet willen. Hoe ze communiceren. Hoe ze betalen. En we weten binnen verschillende categorieën wat de mogelijkheden in het assortiment zijn. Natuurlijk beginnen ook wij wel eens voor een klant ‘from scratch’ binnen een categorie, maar we zorgen dat we altijd zo goed mogelijk weten wie wat waar doet bij buitenlandse retailers. Bijvoorbeeld door onze voortdurend veranderende database met inkopers in het buitenland. En – dat spreekt eigenlijk

Export Partner pakt die acquisitie vanuit de fabrikant op, om een netwerk in het buitenland op te bouwen. ‘Het gaat vaak om producenten met een focus op de Nederlandse markt, maar die willen weten of export haalbaar en rendabel kan worden’, aldus partner Guido Jacobs. Nou zou je zeggen: beste producent, benader die retailers gewoon zelf. Waarom uitbesteden? Jacobs: ‘Een producent moet een afweging maken. Heb ik iemand in dienst die dit kan, die daar thuis in is, die de taal van dat land spreekt en die de export op zich kan nemen? Of neem ik iemand in dienst? Maar stel dat het niet lukt om er succesvol in te zijn, wat dan? Je kunt ook een extern iemand dit laten doen, een zzp’er. Maar: één persoon kan een nadeel zijn. Contact onderhouden met afnemers in het buitenland kan ingrijpend zijn: levering, condities, prijsonderhandelingen,

ADVERTORIAL

5 Nr. 3 november 2020

vanzelf – wij spreken meer talen dan alleen Nederlands, Engels en Duits.’

Pepijn van der Heijden (l.) en Guido Jacobs. Foto: Jan Willem Houweling


C-LEVEL

Rugzak vol bagage, blik op de toekomst Door: Edward Swier | Foto’s: Cor Salverius

Als Managing Director Cheese Retail Europe bij FrieslandCampina stond ze recent voor grote uitdagingen. José Matthijsse verblikte of verbloosde echter niet. Matthijsse werkte voor Heineken in Haïti, Congo-Brazzaville en Hongarije en ging eerder al voor Van Melle op pad naar Indonesië en Brazilië. ‘Die buitenlandse avonturen zijn stuk voor stuk MBA’s in het klein. En al die ervaringen, in verschillende rollen, neem je mee.’ José Matthijsse: ‘Ik heb werken in Afrika als enorm verrijkend ervaren, je doet er meer vaardigheden op dan je je kunt voorstellen’.


José Matthijsse in gesprek met Michael Boeren van HighTouch.

Matthijsse studeerde levensmiddelentechnologie aan de Wageningen Universiteit, maar maakte tijdens haar dienstverband bij Heineken de switch van technologie naar commercie. Jarenlang verkende ze de wereld, tot ze twee jaar terug met haar gezin weer in Nederland neerstreek en Managing Director Retail Cheese Europe bij FrieslandCampina werd. Over dat traject had ze, voor Foodpersonality.work, onlangs een tweegesprek met Michael Boeren, Senior Partner bij HighTouch executive search, interim & coaching. Daarin was, je ontkomt er niet aan, enige aandacht voor corona. Covid-19 geeft eenieder stof tot nadenken, ook Matthijsse. ‘Wat voor elke leider in deze situatie vooral belangrijk is: je moet niet bang zijn. Dingen overkomen ons. De coronacrisis is heel erg, stelt ons voor serieuze problemen. Maar bang reageren heeft geen enkele zin. Risico’s inschatten, plannen maken, alternatieven verzinnen, zaken afwegen; dat is de taak van iedere manager in een bedrijf. Je moet verder, stilzitten en huilen heeft weinig zin. Move on! Elke crisis biedt ook weer een kans om met een klant een ander gesprek aan te gaan.’

‘Elke crisis biedt ook weer een kans om met een klant een ander gesprek aan te gaan’ – José Matthijsse, FrieslandCampina

Haïti

met de ombouw. Sterker, ik heb de discussie zelf aangezwengeld. We gaan er nu toe over om onze accountteams per land samen te voegen. Daardoor zijn we intern makkelijker aligned én er komt nu één aanspreekpunt per klant. Zo worden de communicatielijnen sneller én gemakkelijker, en dat is voor iedereen veel helderder. Dat is positief.’

Het was Boeren in een aantal gesprekken opgevallen dat Matthijsse niet zo snel ondersteboven raakt van veranderingen. Dat was in de voorbije coronamaanden vanzelfsprekend een pre. Matthijsse: ‘Een verandering van het consumentengedrag, zoals we die meegemaakt hebben bij de uitbraak van het coronavirus en de bijkomende lockdown, is bijvoorbeeld zakelijk beter te begrijpen als je hebt gewerkt in Haïti, een land waar veel armoede is, een niet heel stabiele regering zit en waar de crises elkaar snel opvolgen.’ Boeren, zelf ook gepokt en gemazeld in de levensmiddelenbranche, benadrukt dat voor hemzelf persoonlijke ontwikkeling altijd een grote rol heeft gespeeld. Bij HighTouch executive search, interim & coaching, dat gespecialiseerd is in het bemiddelen van executives in Agrifood/FMCG als Matthijsse, praat de senior partner vaak met oprichter Wilko Grievink over leiderschapsontwikkeling. ‘Als bekwame leider pik je uit een moeilijke situatie dingen op die je eigen ontwikkeling en die van je organisatie ten goede komen.’

een teamplayer pur sang. Ze erkent dat het behouden van de teamspirit door het vele thuiswerken niet de makkelijkste opgave is. ‘Digitale vergaderingen kunnen absoluut heel erg effectief zijn, maar het menselijke contact – zo in het voorbijgaan op de werkvloer – mis je wel.’ Dat geldt ook voor een managing director. Je kunt niet even iemand tussen neus en lippen door naar thuis vragen, kunt iemand niet vluchtig een complimentje geven of juist aansporen tot spoed. ‘En je mist ook de nonverbale communicatie.’

Megaverschuiving

‘Als bekwame leider pik je uit een moeilijke situatie dingen op die je eigen ontwikkeling en die van je organisatie ten goede komen’

Jonge kaas

Matthijsse beaamt dat. ‘Het is altijd een traject van ‘continuous improvement’. Je bent altijd op zoek naar verbetering, morgen moet het altijd beter gaan dan vandaag. Dat is ook de vraag die je je binnen je bedrijf altijd stelt, als het niet goed gaat, maar ook als het wel goed gaat: hoe kunnen we het nog beter krijgen? Zo moesten we bij FrieslandCampina aan het begin van de coronacrisis plots inspelen op de toegenomen vraag. En dat is niet makkelijk als je weet dat het rijpingsproces van jonge kaas al acht weken is. Samen met de klanten hebben we toen geleerd sneller te schakelen, hebben we meer data uitgewisseld.’ Matthijsse’s divisie, Retail Cheese Europe, zit in een transitie. ‘Er zijn in het verleden keuzes gemaakt die toen volstrekt logisch waren. Maar als je hoort van de klant dat die in sommige gevallen niet precies weet waar hij met zijn vragen moet aankloppen, dan weet je dat het tijd voor verandering is. Ik ben het dan ook eens

– Michael Boeren, HighTouch Personeel

Feit is wel dat daarmee haar eigen functie verdwijnt, dat ze op zoek moet naar nieuwe uitdagingen. Ze lacht: ‘De luiken worden weer wijd open gezet. Het is vanzelfsprekend best heel spannend om je eigen divisie op te heffen. Maar, ik vind het een mooi traject omdat we iets beters neerzetten. Bovendien, en dat was voor mij wel een belangrijk resultaat, konden we bij het bekendmaken van de transitie aan al het personeel bekendmaken dat er voor iedereen een functie was.’ Matthijsse is, getuige ook de slogan ‘I believe that team play makes people thrive and drives superior results’ op haar LinkedIn-profiel,

7 Nr. 3 november 2020

Bijkomend effect van de coronacrisis is, signaleert Matthijsse, dat er minder creativiteit in het werk zit. ‘Tot op zekere hoogte dan. Tuurlijk, we zijn met z’n allen enorm creatief geweest om oplossingen te verzinnen. Maar de aandacht lag vooral op de operationele kant. Innovaties moeten even wachten, de consument en de klant vallen nu liever even terug op het vertrouwde.’ Ze weet echter één ding zeker: 2021 wordt, als Covid-19 meer en meer kan worden gecontroleerd, hoe dan ook een enorm ondernemend, innovatief jaar. ‘Er zal dan weer veel meer ruimte zijn voor productinnovaties.’ Ook denkt Matthijsse dat thema’s als de duurzaamheidsagenda en consumentengedrag dan nog nadrukkelijker weer worden opgepakt. ‘Bij FrieslandCampina zijn we heel actief met het Plastic Pact, en zien we tegelijkertijd dat het een opkomende trend is dat kleinere huishoudens kiezen voor kleinere verpakkingen, maar die wel met een hogere frequentie kopen. Het conveniencegemak, gezondheid én duurzaamheid zullen de komende jaren hand in hand gaan. Ook zal de markt gaan zien dat een groot aantal consumenten in de coronatijd veel lokaler zijn gaan kopen, bij de kaasboer om de hoek. Consumenten zijn zich door deze bijzondere situatie, waarin ze veel thuis waren, veel bewuster van de omgeving waarin ze leven. We zien nog geen megaverschuiving in de cijfers, maar ook dat gaat ontegenzeglijk effect hebben.’


ROAMLER Datagedreven oplossingen voor RETAIL

Heeft u behoefte aan een efficiëntere inzet van field services? Wilt u een beter, feitelijk beeld van de situatie op de winkelvloer en waar uw kansen écht liggen?

Roamler helpt u aan gerichte winkelbezoeken op basis van data, uitgevoerd door onze duizenden field professionals in Nederland, inzichtelijk gemaakt via dashboards.

DATA IS KEY Kies voor de maximaal flexibele buitendienstoplossing Bezoek enkel relevante locaties en bespaar tot 70% op winkelbezoeken Maak gebruik van onze field sales voor conversieratio’s van meer dan 50%

www.roamler.com ADVERTENTIE


NETWERK

Je bent wie je kent Door: Gerrit Grievink, algemeen directeur Focusplaza

Een grote crisis heeft bijna altijd winnaars en verliezers. Iedereen kent de dramatische verhalen uit de reiswereld en de horeca, maar weet ook dat de omzetindexen in de food en de DHZ-branche hoger zijn dan ooit tevoren. Toch zitten er ook in de horeca en evenementenbranche nieuwe winnaars en kent food wel degelijk verliezers. Wat maakt een ondernemer of bedrijf nu tot een potentiële winnaar of verliezer? Corona heeft de afgelopen maanden twee werelden gecreëerd. Aan de ene kant een wereld van managers en bedrijven die krampachtig vasthouden aan het verleden en hopen dat alles weer als vanouds zal worden. Aan de andere kant een wereld van ondernemers die de veranderingen met open armen ontvangen. Zij zien deze periode als een uitgelezen moment waarop belangrijke en noodzakelijke veranderingen eindelijk kunnen worden doorgevoerd; het verleden is vooral om van te leren, maar niet om aan vast te houden.

Flexibel meebewegen

Het was opmerkelijk dat kleinere organisaties in het begin van de crisis veel minder bevoorradingsproblemen hadden dan de grote ketens. Ondernemingen die snel en flexibel kunnen meebewegen hebben in dit tijdsgewricht blijkbaar betere kaarten dan loggere organisaties die door nauwgezette protocollen en procedures de veranderingen maar moeizaam kunnen bijbenen. Toch is dit maar een deel van het verhaal. Het ging er niet alleen om dat je over de juiste systemen en procedures beschikte, maar de vraag was vooral ook of je de juiste mensen kende. Wie kon je bellen bij leveringsproblemen door bijvoorbeeld het hamsteren of folderaanpassingen? Met wie kon je snel acties plannen of verbeteren? Wie kon er binnen een dag oplossingen bieden voor de 1,5 meteruitdagingen en de gewenste bescherming op de winkelvloer? Wie over de juiste contacten beschikte, hoefde niet alles zelf te bedenken, maar kwam in overleg met anderen tot creatieve en innovatieve oplossingen. ‘Je bent wie je kent’, was in coronatijd meer

‘Wie over de juiste contacten beschikte, hoefde niet alles zelf te bedenken, maar kwam in overleg met anderen tot creatieve en innovatieve oplossingen’

dan ooit van toepassing. Niet zelden bleek de ‘gunfactor’ een grote rol te spelen bij de keuze wie als eerste geholpen werd. Daarnaast blijken bedrijven met een heldere visie en focus in coronatijd beter in staat om hun producten, diensten en service te laten aansluiten op de klantbehoefte. Ze konden de afgelopen maanden veel beter uitleggen waarom klanten voor hen moesten kiezen of bij hen zouden moeten blijven. Ineens was het weer heel belangrijk om te kunnen vertellen wat jou anders maakt dan de ander en waarom mensen jouw organisatie of jouw maatregelen zouden moeten geloven. Winnaars in coronatijd stelden tijdig de vraag wat er anders zou moeten om relevant te blijven. Welke innovatieve oplossingen ze zouden kunnen bedenken waardoor de gehele distributiekolom zou kunnen profiteren. Hoe fysiek en internet elkaar zouden kunnen versterken, of hoe logistieke uitdagingen bij afnemers snel en creatief konden worden opgelost. Bij de beste oplossingen profiteert immers iedereen: zowel het eigen bedrijf als de klant waarvoor je relevant wilt zijn.

– Gerrit Grievink, Focusplaza die hun feitenkennis door visie en inspiratie kunnen omzetten naar wijsheid. Die ‘high tech’ weten te combineren met ‘high touch’. En die de actuele behoeften van de handelspartner en/of consument kent. De impact van veranderingen moet je immers niet alleen signaleren, maar vooral ook ervaren. Vooral in het ‘thuiswerktijdperk’ is het belangrijk om achter het bureau vandaan te komen en in het veld te beleven wat er speelt. Ruiken, voelen, proeven en vooral ook luisteren en leren van de verhalen van ervaringsdeskundigen. Dit soort momenten geven je niet alleen stof tot nadenken, maar kunnen je zelfs helpen bij je primaire processen. Want waarom zou je het wiel elke keer zelf willen uitvinden?

Kracht van inspiratie

De vraag blijft dan: Waar vinden we de juiste inzichten en antwoorden? Nu al is ‘big data’ het belangrijkste bezit en staan cijfers aan de basis van belangrijke beslissingen. Technologie bepaalt in retail in toenemende mate de cultuur en de macht. Wie de afgelopen jaren geïnvesteerd heeft in ICT en andere technologische innovatie heeft een belangrijke voorsprong op de concurrenten die niet over cijfermatige inzichten beschikken. Maar deze data alleen is niet genoeg. Alle feiten en cijfers kunnen niet op tegen de kracht van inspiratie. De winnaars van deze tijd zijn de bedrijven

Verbinder

Toekomstbestendig

Door de verhalen van anderen interpreteren we de wereld en kunnen we blijvende impact maken in een uitdagende en turbulente retailmarkt met nieuwe doelgroepen, andere eetgewoonten en -momenten en nieuwe verhoudingen tussen fysiek en digitaal. De coronamaatregelen lijken wellicht een belemmering te zijn om de verhalen van anderen te horen. Leg daarom regelmatig verbindingen met mensen in je netwerk door interesse in hen te tonen. Vertel je relaties wat er speelt bij je bedrijf, koop hun producten en deel je ervaringen, bezoek nieuwe vestigingen en vertel hoe je dit beleefd hebt. Niet alleen op sociale media, maar juist door relaties persoonlijk te bellen of zelfs even te bezoeken als het mogelijk is. Spontaan contact leggen met of zonder concrete gunst of vraag kan in het begin onwennig zijn, maar daarmee kun je wel een verschil maken. Juist nu er geen vakbeurzen, symposia en andere evenementen zijn moet je nieuwe wegen bewandelen om in verbinding te blijven met je bestaande en/ of toekomstige netwerk. Verleg je focus naar mogelijkheden en voor je het weet hoor je ondanks de coronabarrière nu al bij de winnaars van morgen.

In de afgelopen twintig jaar zijn honderden retailprofessionals, tevens lid van Focusplaza, samen in gesprek gegaan met meer dan 1500 gastsprekers, op bezoek geweest bij 5700 inspirerende winkels en locaties en afgereisd naar meer dan 190 steden. Op deze manier geven zij als lid samen met andere retailers, leveranciers en fabrikanten relevantie, urgentie en richting aan zowel overkoepelende als branche gerelateerde trends en ontwikkelingen.

9 Nr. 3 november 2020


DATA

De formule-atlas van FoodPersonality.Work: een beschrijving van een formule (supermarkt of een met supermarkten concurrerende retailformule) aan de hand van een vaste set kenmerken. De formule wordt in kaart gebracht door Bureau van der Weerd, adviesbedrijf in winkelonderzoek. Albert Heijn op de kaart

Winkelbeeld van de vernieuwde AH XL aan de Sint Jacobslaan in Nijmegen. Dit is Albert Heijn volgens het 'Echt vers'-concept waarbij de winkels 10-15% meer ruimte voor vers hebben gekregen. De formule heeft diverse nieuwe onderdelen zoals een kruidenpluk-tuin, patisserie en borreleiland, maar ook tal van digitale vernieuwingen zoals led-schermen en elektronische prijskaartjes.

Klantprofiel Albert Heijn

Bureau van der Weerd maakt gebruik van het Whize-segmentatiemodel van adviesbedrijf Whooz. Het model is ontworpen om alle ruim 7,7 miljoen huishoudens in Nederland te identificeren en te classificeren. De huishoudens zijn gesegmenteerd in vijftig subsegmenten, die zijn samengevoegd in veertien segmenten. Het resultaat is een classificatie die een duidelijk beeld schetst van consumenten voor wat betreft sociodemografie, levensstijl, cultuur en (koop)gedrag.

Primaire doelgroep C (Volks en uitgesproken)

Secundaire doelgroep I (Plannen en Rennen)

• 30-60 jaar

• 25-50 jaar

• kinderen in alle leeftijden

• Eén keer tot twee keer modaal of meer

• laag tot middelbaar opgeleid

• hoog opgeleid

• huurwoning

• bovengemiddeld autobezit

• geen of één auto

• koopwoning

• benedenmodaal tot modaal inkomen

• gezinshuishoudens (hoge gemiddelde gezinsgrootte)

• loondienst

Online strategie Albert Heijn is de grootste supermarkten van ons land en veruit marktleider. De formule is eigendom van Ahold Delhaize en het hoofdkantoor staat in Zaandam. In Nederland heeft het zo’n 900 Albert Heijn-supermarkten. Daarnaast is de formule sinds 2011 actief in Vlaanderen, waar het nu zo’n 50 filialen heeft. Albert Heijn koopt zelfstandig in, maar ook via de inkoopallianties AMS en Coopernic.

Albert Heijn biedt een compleet supermarktassortiment online aan. Daarbij hanteert de formule variabele drempelbedragen en bezorgkosten. Thuisbezorging kan ‘kosteloos’ bij afsluiten van een bezorgbundel.

Ontwikkeling aantal vestigingspunten 2005 -heden naar type winkelgebied en ontwikkeling totaal metrage wvo

Bron: Locatus (bewerking Bureau van der Weerd)

Centraal

Ondersteunend

Verspreide bewinkeling

Overig

Totaal

Totaal m ² wvo

2005

322

277

71

3

673

780.300

2010

344

365

63

11

783

984.300

2015

402

406

60

17

885

1.182.300

heden

402

421

63

15

901

1.232.900

Centraal: binnensteden, hoofdwinkelgebieden en kernverzorgende centra |

Ondersteunend: stadsdeelcentra, wijk- en buurtwinkelcentra en boodschappencentra |

Verspreid: grootschalige winkelconcentraties en speciale winkelgebieden |

Overig: alle overige winkelgebieden |

Ontwikkeling gemiddeld metrage wvo per filiaal AH

Landelijk

2005

1.161m2

770 m2

2010

1.257 m2

860 m2

2015

1.336 m2

930 m2

heden

1.370 m2

950 m2

• • •

Indicatieve omzet per m2 wvo: € 200,Grootste filiaal: AH XL Sint Jacobslaan, Nijmegen (2.800 m2) Kleinste filiaal: AH Marktstraat, Naarden (95 m2)

10 FP.work Nr. 3

november 2020


SHOPPER MARKETING

Ja, in 2021 zul je shoppers verliezen Maar is dat erg? Door: Bram Nauta, ISMI

We zitten allemaal in hetzelfde ‘coronaschuitje’. We varen richting een zware economische recessie. Iedereen vraagt zich af of ze consumenten en shoppers gaan verliezen, en zo ja, hoeveel. We gaan zeker shoppers verliezen. Maar dat geeft niet, want het is bijzonder kostbaar om alle shoppers te willen behouden. De shopper maakt steeds een afweging tussen ‘waarde’ en ‘kosten’. De waarde voor een shopper is de shoppingervaring en voor een consument is de verwachting bij het consumeren belangrijk. Een shopper weegt twee zaken af: wat kost het mij in geld en in tijd? Juist in een recessie weegt de factor ‘geld’ zwaarder. Althans voor een grote groep shoppers. Om alle shoppers te behouden zul je dus de prijs moeten laten zakken en/of nog meer promoties doen. De promotiedruk in veel categorieën zal (nog verder) stijgen. De ‘1+1 acties’ vliegen ons om de oren. Een dure aangelegenheid! En de consument leert ervan. Hoeveel shoppers stellen hun koopbeslissing nu al niet uit om te wachten tot de volgende aanbieding? En als ‘1+1’ te weinig groei oplevert, ga je dan naar ‘2+2’, etc.? Want de lagere prijs of diepe promotie geldt voor alle shoppers, ook voor diegenen die zonder aanbieding willen blijven kopen. Het gevaar is dat je de totale winstgevendheid van een merk of categorie in gevaar brengt.

Utopie

Het marketingboek leert ons dat het marktaandeel heilig is. We kennen allemaal de theorie van Byron Sharp en ‘de lekkende emmer’: na verloop van tijd verlies je

consumenten, het is net een lekkende emmer. Om te voorkomen dat consumenten switchen moet je op alle mogelijke ‘touchpoints’ in de customer journey je inspannen om de consument te bereiken. Ook dat is een dure aangelegenheid. Wellicht vol te houden als de marketingbudgetten tot in de hemel reiken, maar dat is vandaag de dag een utopie. En wanneer gaan de afnemende meeropbrengsten een rol meespelen? Bovendien is niet elke consument of shopper van evenveel ‘waarde’. Mensen die de promoties en lage prijzen opzoeken brengen vaak minder geld in het laatje. Onderzoek laat zien dat een belangrijk aandeel van shoppers die op prijs kopen verliesgevend zijn voor het merk of winkel; zij kopen immers alleen tegen een prijs als het merk/product de minste winstgevendheid oplevert. Waarom willen we die shoppers dan behouden?

te gaan kopen. Dat gaat ten koste van de shoppers die van plan waren van hun premium merk naar jouw mainstream-merk over te stappen. Of ten koste van die shoppers die van plan zijn te switchen van merk of categorie. Een voorbeeld: de gebruiker van koffiecups die overstapt op koffiebonen of de koper van kant-en-klaarmaaltijden die wil switchen naar het thuis bereiden van de maaltijd. In een recessie switchen shoppers in meer richtingen dan we denken, dus op wie richten we ons? Moeten we shoppers proberen vast te houden (tegen hoge kosten) of ontwikkelen we shoppermarketingstrategieën om nieuwe shoppers te vinden? Veel bedrijven kiezen voor het eerste, maar eigenlijk moeten we beide doen. Alleen op een meer afgewogen manier.

Rendement

Shopper marketing gaat over focus en doelgroepen. In een eerder artikel beschreef ik al de wijze waarop je de markt kunt segmenteren op basis van de belangrijkste factoren die de categorie- en winkelkeuze bepalen en je zo kunt zien waar groeikansen in welk kanaal liggen. Je overziet als merkfabrikant de gehele markt (alle retailers) en als retailer overzie je het hele concurrentieveld. Het gaat erom

Kansen

Maar er zijn kansen. Er zijn naast shoppers die goedkoper gaan kopen (‘trading down’) wellicht ook shoppers die overtuigd kunnen worden van merk, product of categorie te switchen. Ik zie mainstream-merken vaak grijpen naar het wapen ‘korting’ om shoppers ervan te weerhouden goedkopere merken

FP.work

11 Nr. 3 november 2020

shoppingsegmenten te kiezen die je wilt behouden en waar je je geld in wilt steken om ze te behouden, en welke shoppingsegmenten je zou kunnen overtuigen te switchen en welke investering dat zou kosten. Maar ook om eerlijk te zijn en te beslissen welke shoppingsegmenten je bereid bent te laten gaan. Dat betekent dat je de afweging moet maken hoe groot de waarde is van elk shoppingsegment en de kosten om ze te behouden of nieuw aan te trekken; zie de grafiek. Na de keuze voor een segment geeft de analyse van de producten in dit mandje aan welke groeistrategie je kunt kiezen. Afhankelijk van het kwadrant waarin een categorie valt, kies je voor het behoud van de positie, het versterken ervan of aantrekkelijker maken dan wel shoppers aan te trekken uit hetzelfde segment bij de concurrent. De inzichten in het shoppergedrag van dit shoppingsegment geven je vervolgens aan wat je moet doen om het koopgedrag te beïnvloeden. Drie tegen één dat dit niet de prijs hoeft te zijn. Het vereist wel een diepere analyse dan alleen op kassadata. Dat wel, maar het rendement zal groot zijn, zeker in een recessie. Reageren? Dat kan via info@isminstituut.nl.


Roamler Retail: ‘Op maandagochtend 260 winkels bezoeken? Geen probleem’

Roamler Retail ontwikkelt zich in hoog tempo van verzamelaar van executiedata naar aanbieder van een volledige ‘fieldoplossing’ voor bedrijven met en zonder buitendienst. ‘Het gaat erom middelen zo slim mogelijk in te zetten en de impact van je winkelvloeractiviteiten meetbaar te maken.’ Roamler is de laatste die de meerwaarde van field sales in retailomgevingen in twijfel trekt. Wel is het wat Roamler betreft tijd om field sales slimmer en flexibeler te organiseren. ‘We zien nog heel vaak dat de huidige opzet van field sales de benodigde flexibiliteit mist, zoals het dynamisch mensen op pad sturen en het eenvoudig op- en afschalen van je fieldcapaciteit. Ons model biedt precies die flexibiliteit en daarmee de toekomstgerichte oplossing voor FMCG als het gaat om field sales’, vertelt Sybren ten Have, managing director van Roamler Nederland. Roamler beschikt over zowel auditors, merchandisers als salespersonen in haar crowd. Commercial lead Christiaan Rijnhout: ‘We hebben momenteel in Nederland zo’n 10.000 actieve Roamlers waarvan zo’n 750 merchandisers. Merchandising wordt steeds belangrijker en heeft inmiddels een aandeel van zo’n 30 procent binnen onze activiteiten.’ En dat is volgens Roamler niet zo verwonderlijk, als je bedenkt dat de inzet van Roamler uiterst kostenefficiënt is door het gebruik van data. Ten Have: ‘Wij zien nog vaak dat buitendiensten een rondje doen zonder precies te weten wat de impact is. Uiteraard doen bedrijven hun best om de buitendienst zo optimaal mogelijk te laten werken, maar ik denk dat wij daar aanzienlijk verder in zijn. Door gebruik te maken van diverse gegevensbronnen, waaronder EPOS-data, kunnen we vooraf bepalen of zo’n rondje de investering wel waard is. Door het gebruik van data op winkelniveau, kunnen we onze klanten laten zien waar de risico’s liggen en waar de kansen.’

‘Alert-driven visits’

Ten Have schetst als voorbeeld dat op basis van een analyse van de data blijkt dat een winkel voor een fabrikant een onbenut potentieel van 3.000 euro heeft. ‘Dan kun je bepalen welke acties je moet inzetten om dat potentieel te benutten en wat dat kost. Dat kun je dus van tevoren bepalen. Door op zo’n manier te werken, kun je heel veel loze bezoeken uitsluiten.’ En afhankelijk van de omvang van het potentieel, kunnen bedrijven de keuze maken om de eigen buitendienst in te zetten of via Roamler een taak te laten uitvoeren. Rijnhout: ‘Buitendiensten werken deels al op de manier zoals wij dat doen. Klantsegmentatie (bijvoorbeeld in GoldSilver-Bronze, A-B-C etc.) is daar een goed voorbeeld van. Wij voegen daar verdergaand gebruik van data en automatisering aan toe. Daarmee zijn we beter in staat om het echte rendement van onze activiteiten aan te tonen.’ Daar komt bij dat de inzet van Roamler in veel gevallen eerder loont dan wanneer een buitendienstmedewerker wordt ingezet. ‘Wij hebben altijd een Roamler in de buurt, sowieso binnen een straal van 13 kilometer binnen Nederland. Stel dat je in een winkel in Oost-Groningen een onbenut potentieel hebt geïdentificeerd, dan is het al snel goedkoper om daar een Roamler in de buurt naartoe te sturen dan een eigen medewerker. En dit kan volledig geautomatiseerd worden; van de data-analyse, het aanmaken van de taak, tot aan de rapportage achteraf aan de klant. Dit noemen we ‘alert-driven visits’ en het is een heel krachtige manier om omzetkansen te benutten of om ongewenste situaties op te lossen.’

Outperformers zoeken

Sybren ten Have (managing director Roamler Nederland) en Christiaan Rijnhout (commercial lead). ‘Naast het flexibel maken van field sales, zijn we ook heel goed in staat om op basis van onze data best practices te identificeren.’ Foto: Ron Offermans

Roamler beschikt over heel veel data, benadrukt Ten Have. ‘Veel analyses kunnen we zelfs zonder verkoopdata maken. Bijvoorbeeld om te bepalen welke winkels bezocht moeten worden. In plaats van een ‘rondje AH’ kun je op basis van onze executie-data gericht de winkels selecteren die het meest geschikt zijn voor een bepaalde activiteit, zoals het inverkopen van displays.’ En het gaat verder: Roamler kan daar ook de juiste argumenten voor aanleveren. ‘Dan gaat het niet om algemene verkooppraatjes of het beroemde onderbuikgevoel, maar om de uitkomsten van data- analyses op winkelniveau die aantonen dat die desbetreffende winkel gebaat is bij een bepaalde actie’, aldus Ten Have. Rijnhout: ‘We weten inmiddels zelf ook veel van de winkels die we bezoeken. Veel supermarkten zijn al tientallen keren door ons bezocht. Al die data worden weer gebruikt om analyses te maken. Het is een dynamisch model dat voortdurend gevoed wordt door de Roamlers. We gaan van dataverzameling via analyse naar actie – en dat gestandaardiseerd en snel.’ Ten Have: ‘Naast het flexibel maken van field sales, zijn we ook heel goed in staat om op basis van onze data best practices te identificeren (outperformers) wat onze klanten meteen helpt om groeikansen te benutten. Zo vergroten we de meerwaarde van onze dienstverlening.’

Red Bull

Hoewel de basis van de activiteiten van Roamler nog altijd wordt gevormd door de auditors (dataverzameling op de winkelvloer, red.) en de sales crowd (die veel in de horeca wordt ingezet, bijvoorbeeld om de distributie van producten op te bouwen, red.) wordt merchandising steeds belangrijker. Roamler beschikt momenteel over zo’n 750 merchandisers die daarvoor een speciale training hebben gehad. Ten Have: ‘Het uitbesteden van merchandising groeit, zeker nu buitendiensten door bedrijven opnieuw tegen het licht gehouden worden. Daarbij gaat het niet alleen om de kosten, maar zijn bedrijven ook op zoek naar een efficiënter en inzichtelijker proces. Ze willen field sales meetbaar maken en te weten komen wat het oplevert.’ Daarnaast is er volgens Rijnhout een categorie bedrijven waar het besef groeit dat er iets moet gebeuren, mede door toedoen van de coronacrisis. ‘Dat hoeft geen absolute keuze te zijn. Een hybride model waarbij de buitendienst van een bedrijf wordt ondersteund door Roamler kan in de praktijk heel goed werken. Zo heeft Red Bull een eigen buitendienst die verantwoordelijk is voor de commercie, terwijl wij de auditing en merchandising voor onze rekening nemen. Bijkomend voordeel is dat het werk voor de buitendienst leuker wordt, waardoor het verloop lager is.’

Productbeschikbaarheid

De manier van samenwerken tussen Roamler en haar klanten verandert ook van karakter. Dat heeft volgens Ten Have alles te maken met de steeds betere manier waarop systemen op elkaar aangesloten kunnen worden. ‘We kunnen goed uit de voeten met bekende platforms zoals die van Accenture en Salesforce. Het belang van het met elkaar laten praten van systemen wordt steeds groter. Het is die integratie die onze vaste klanten overtuigt.’

Rijnhout: ‘Neem ‘on shelf availability’ oftewel productbeschikbaarheid als voorbeeld. Voor veel FMCG-bedrijven is dat een uiterst belangrijk onderwerp. Voor één van de leidende FMCG’ers hebben we daarvoor een geïntegreerd dashboard gebouwd waarin op basis van verkoopdata en audit-resultaten door ons alerts zijn ingesteld die, afhankelijk van de ROI (return on investment, red.), de buitendienst op pad stuurt. Dat is een wezenlijk ander model dan je buitendienst op de automatische piloot winkels laten bezoeken. Maar ook voor bedrijven zonder buitendienst kunnen we dit. In plaats van je eigen buitendienst erop af te sturen, kun je dan besluiten Roamlers in te schakelen.’

Platform voor flexibel werk

Volgens Ten Have en Rijnhout is Roamler in staat zo’n vijf- tot zeshonderd winkels per dag te bezoeken. Dat soort snelle interventies om een actie in één keer goed neer te zetten of om een acuut probleem op te lossen, is voor bedrijven erg aantrekkelijk. Rijnhout: ‘We hebben wel eens last-minute 260 winkels op

ADVERTORIAL

12 FP.work Nr. 3

november 2020

een maandagochtend moeten bezoeken. Dat was geen probleem. We kunnen binnen een paar uur mensen in de winkel hebben. Zelfs alle Albert Heijns in één dag bezoeken is een uitdaging die we heel graag aangaan!’ Dat is uiteraard ook voor retailers zelf interessant. Volgens Ten Have groeit de vraag naar Roamlerservices daarom ook aan retailzijde. ‘We zijn met veel retailers in Nederland en daarbuiten in gesprek en zien ook daar de groeiende behoefte aan inzicht in executie en flexibele inzet van mensen. Veel van de data die wij verzamelen komt vaak ook bij hen terecht en wordt gebruikt om interne processen aan te scherpen.’ Als platform voor flexibel werk is Roamler interessant voor alle partijen in het supermarkten out of home kanaal. Ten Have: ‘Uiteindelijk willen we naar steeds meer gespecialiseerde crowds, zodat we ook voor meer specifieke taken inzetbaar zijn. Met de mogelijkheden en de expertise die wij in huis hebben wordt onze meerwaarde op het gebied van field sales steeds groter.’


Category management op basis van maaltijdmomenten

Jasper de Jong (Coop):

‘Ander doel, dus anders aansturen' Door: Gé Lommen, FoodPersonality | Foto’s: Jan Willem Houweling/Coop

Stel dat je binnen de retailorganisatie je category management anders gaat aansturen – op basis van maaltijdmomenten en het dagelijkse huishouden. Wat gebeurt er dan? En waarom zou je dat doen? Een gesprek met hoofd category management Jasper de Jong van Coop.


Ongeveer een jaar geleden meldde Jumbo dat de unit managers die ressorteren onder commercieel directeur Olaf de Boer een andere functie en rol zouden krijgen. Er kwam een unit manager voor ontbijt en toebehoren, een unit manager voor lunch etc. en een unit manager voor de avondmaaltijd etc. En een vierde unit manager voor alle andere categorieën die daar geen verband mee hebben. Daar bleef het niet bij. Eind februari, begin maart maakte ook Coop bekend dat het zijn category­ managementafdeling anders ging indelen. Vier ‘team leads’, maar dan anders: Mike Freriks voor ontbijt en lunch, Bert Pullen voor ‘borrel/tussendoor’ en Wim van den Burg voor diner. En naderhand werd Herald Overweg op interimbasis als team lead aangesteld voor non-food en partijhandel. Nou zou je kunnen denken: goh, dat heeft Coop snel overgenomen van Jumbo. Maar zo is het helemaal niet, blijkt uit wat hoofd category management Jasper de Jong vertelt. Het idee stamt van bijna anderhalf jaar terug. Een sessie op de hei. Coop ging de plannen meteen uitwerken, maar kreeg daarna opeens z’n handen vol aan de overname van Emté. Er kwamen vijftig Emté-winkels bij, die allemaal Coop moesten gaan worden. Dat

is geen moment om een belangrijke afdeling binnen de organisatie op de schop te nemen. Maar ja, op een gegeven moment wil je dat het wél gebeurt. En wat gebeurde er? De nieuwe teams gingen aan de slag… thuis. Het was maart. Ook geen moment om je afdeling ondersteboven te halen, maar toen was het besluit al genomen. Eerst maar eens het veranderde organogram: Onder commercieel directeur Gerard Koning had je eerst een unit manager voor dkw en een unit manager voor vers – die laatste was Jasper de Jong. En daar weer onder: de category managers en hun assistenten. Sinds begin maart is dat: onder Gerard Koning ressorteert hoofd category management Jasper de Jong, en daar meteen onder die vier genoemde ‘team leads’, en daar weer onder: de category managers van productgroepen die onder die noemers 1/ontbijt/lunch, 2/borrel/tussendoor, 3/diner en 4/non-food/partijhandel vallen. Wat waren de bevindingen tijdens die heisessie? ‘We wilden ons meer dan voorheen positioneren als een formule waar je dagelijks naartoe gaat om je maaltijd te kopen. Dat is een belangrijke reden waarvoor je naar een supermarkt gaat. Voorheen deden veel consumenten weekboodschappen of voorraadboodschappen met daarbij de vraag ‘wat eten we de komende dagen?’. Maar: de consument is steeds meer ‘elke dag opnieuw’ zich de vraag gaan stellen wat ‘we’ vanavond eten. Als we

voor elk dagelijks maaltijdmoment. Maar als je dat doordenkt, moet je ook je structuur daarop laten aansluiten.’ Een structuur van ‘hoofd dkw en hoofd vers’ sluit dan niet aan? ‘Nee. Dit is wat van oudsher de praktijk is. Een indeling in productgroepen die functioneel en traditioneel is, en vaak vanuit producten geredeneerd. Iemand is verantwoordelijk voor vlees en vleeswaren, bijvoorbeeld. Het wil niet zeggen dat dat niet kan, maar wij wilden dichter bij dat doel van oplosser voor de consument komen. Dus iemand die verantwoordelijk is voor kaas, is dat dan ook voor vleeswaren. En voor zoet broodbeleg. Die groepen horen qua moment en gebruik bij elkaar. Verse en houdbare artikelen. Degene die verantwoordelijk is voor diner, moet ook verantwoordelijk zijn voor de maaltijdonderdelen die houdbaar zijn. Degene die over de avondmaaltijd moet nadenken, moet over agf en vlees nadenken.’ Maar wat verandert er dan in het denken en handelen van category managers? ‘Dat je op een andere manier gaat kijken naar wat je in je assortiment hebt en wat niet. We hebben allemaal de inzichten van Robert Nijssen laten bezinken, die zich als gastdocent bij EFMI had verdiept in: ‘rotatie, rendement, relevantie’. Rotatie en rendement is voor elke category manager appeltje-eitje. Je weet wat veel verkocht wordt en je weet wat de opbrengst van een artikel is. Dan zou je zeggen: ‘nou, dan

'Het is jammer dat het moeilijk is om te zien welk aandeel de ingezette veranderingen en welk aandeel corona in de omzetstijging heeft gehad’ – Jasper de Jong met Coop een flinke stap vooruit wilden maken, dan moest dat zijn: een betere ‘maaltijdpropositie’. Dus: ‘supermarkt, begrijp mij, begrijp waar ik naar zoek, welke oplossing ik wil’.’ En waarom wil je dan category management anders indelen? ‘Als je als formule relevant wil zijn voor de vraag ‘wat eten we vandaag?’, dan wil je dat ook voor het ontbijt en de lunch. Ik wil dat je aan Coop denkt als je lekker wil ontbijten of lunchen, als je geholpen wil worden om ’s avonds iets lekkers en gezonds op tafel te zetten. De strategie werd: een betere maaltijdpropositie

heb je de relevantie al’, de consument koopt het vaak. Maar dat is maar de halve waarheid. Je hebt ook artikelen die irrelevant lijken, omdat ze zo weinig gekocht worden. Artikelen die bij een ranglijst van ‘meest verkochte producten’ onderaan bungelen. Maar: ga je nu in termen van ‘wij hebben jouw maaltijdoplossing, consument’ denken, dus die andere relevantie, dan moet je anders kiezen. Bijvoorbeeld: een flesje Thaise vissaus. Dat koopt een consument misschien maar één keer per jaar. Maar in de nieuwe aanpak doet dat er niet toe. Als de klant een Thais gerecht wil maken, dan hadden we voorheen die vissaus in dat flesje niet in het assortiment. Maar nu wel. Omdat we weten dat dat ene gerecht pas echt geslaagd is dat je ook die vissaus gebruikt. Een lage omloopsnelheid is geen criterium meer. Norivellen, zelfde verhaal: je verkocht het nauwelijks, maar als je kijkt naar de opkomst van sushi en naar de opkomst van de consument die zelf sushi wil maken, dan: hadden we norivellen nodig.’ Dan reageer ik daar even kribbig op en zeg ik dat je misschien wel winkeldochters bij de formule naar binnen aan het slepen bent…

14 FP.work Nr. 3

november 2020

‘Nou nee, die kan ik wel pareren. In de oude situatie keken we naar het aantal verkochte consumenteneenheden en naar het rendement. In de nieuwe situatie kijken we naar het belang van een artikel voor de klant. Ik ben ervan overtuigd dat de kwaliteit van ons assortiment met deze stap naar een hoger niveau gaat. Uitsluitend denken in fast- en slowmovers is te beperkt om een kwalitatief assortiment aan te bieden.’ Wat hebben jullie van leveranciers gevraagd bij die overgang naar category management in maaltijdmomenten? ‘‘Beste leverancier, kom met al je mogelijke goede ideeën.’ Als je dat aan fabrikanten vraagt, hebben ze natuurlijk heel veel ideeën en daar kun je niet altijd gehoor aan geven. Maar we wilden wel hun input. Hún ideeën, hún consumentenkennis.’ En wat zie ik als consument hiervan terug als ik door een Coop loop? ‘We hebben bijvoorbeeld een grote verandering doorgevoerd in het assortiment van maaltijden en artikelen die maaltijdgerelateerd zijn. Een deel ervan hebben we doorgevoerd in week 40. En in week 46 doen we dat nog een keer. Bij elkaar gaat het dan om z’n tweehonderd items, dat heeft een forse impact op de winkels, dus vandaar dat we dat in twee fasen doen. Je ziet dat allemaal ook terug in de verhouding tussen artikelen voor de oosterse, de Italiaanse en andere keukens. Dkw-artikelen, maar ook maaltijdpakketten. En we hebben ook iets wat typisch Coop is: bij binnenkomst een presentatie met oplossingen voor de warme maaltijd. Voor wie snel een maaltijd wil bereiden: alle ingrediënten voor een lekkere en voordelige maaltijd. Voor wie iets minder wil doen en meer gemak of meer tijdwinst wil: een uitgebreid assortiment met verse maaltijdpakketten. En voor wie eigenlijk alleen nog maar iets in de oven of magnetron wil zetten: optie drie, een ultraverse maaltijd. Ik ben zelf geen koper van kant-en-klare maaltijden, maar op deze maaltijden ben ik toch wel verliefd geworden… Dat is wel een soort ‘signatuur’ van Coop sinds ongeveer een jaar en dat vloeit voort uit onze missie om een aantrekkelijke formule te zijn voor maaltijdoplossingen. Bij Coop Vandaag gaat dat nog een stap verder, met allemaal ‘meal deals’ voor ontbijt, lunch en avondmaaltijd en een grote nadruk op crossselling. En binnenkort gaan we veel meer crossselling presenteren op de versafdelingen van de Coopsupermarkten. Ook dat is een voorbeeld van maaltijdoplossingen voor de klant.’ En nou ga ik even naar het cliché ‘de markt heeft altijd gelijk’: wat heeft dit allemaal betekend voor de omzet en de afzet van Coop? ‘Nou, dat is wel een probleem, omdat ik het niet exact kan aanwijzen. We begonnen hiermee pas nadat alle Emté-winkels goed in de organisatie geïntegreerd waren. Dan zijn er nog wat barrières en op een gegeven moment wordt die organisatie anders opgebouwd. Maar dan komt er opeens die lockdown. Ook de omzet van Coop steeg hard omhoog. In week 13 hadden we ons startschot. Een paar dagen later zat iedereen thuis te werken.’ Nou ja, als de omzet flink stijgt, prima toch?


‘Nee, niet helemaal. Want het is nu, achteraf, moeilijk om te zien welk aandeel de ingezette veranderingen en welk aandeel corona hierin hebben gehad.’ Je had er als het ware graag een controlegroep van Coop-winkels bij gehad ‘zonder corona’, om te kijken wat het effect was? ‘Ja, precies. En het was ook best spannend als het om de teamvorming en de snelle gewenning aan nieuwe routines en prioriteiten gaat. Je hebt alles ingrijpend veranderd, de teams zijn anders gevormd. En iedereen moet aan elkaar wennen en aan nieuwe uitgangspunten. Maar ze zien elkaar niet! Ja, via video-calls. Ons beleid was helder: ‘blijf thuis’ Gelukkig was er binnen de coronarichtlijnen wat ruimte om die nieuwe teams af en toe in Velp bij elkaar te laten komen. Om hen aan elkaar te laten wennen. Of om elkaars nonverbale communicatie sneller te doorgronden. Uiteraard op anderhalve meter en zo. Ik maakte me daar in die weken in maart best zorgen over. Drama, die coronacrisis. Uiteraard allereest vanwege het leed voor iedereen in Nederland. Maar uit bedrijfskundig perspectief vind ik het heel jammer dat de effecten van de verandering niet meetbaar zijn. Dat we niet goed kunnen zien wat we goed hebben gedaan en wat niet. Corona heeft de cijfers vertroebeld.’ Coop zit in stedelijke gebieden, in stadscentra… Coop heeft zelfs Coop Vandaag, met allemaal maaltijdoplossingen. Maar Coop zit ook in dorpen in Overijssel, Drenthe, Limburg. En daar zijn ze niet bezig met Thaise vissaus, denk ik. ‘O, terecht. Het ideaal is dat je per vestiging een optimaal assortiment kunt bepalen, maar dat is niet te doen. Het punt voor Coop is wel: als je groter groeit, krijg je er winkels bij die gewoonweg totaal niet meer lijken op een andere. Dat heb je regionaal, maar het gaat veel verder. Je hebt stad versus platteland of dorp. Je hebt het noorden versus het zuiden versus de Randstad. Maar je hebt ook verschillen in levensstijl en in waarden en normen. Neem nou Nijmegen. We hebben in Nijmegen een winkel in een wijk vol studenten en hoogopgeleiden, mensen ook die, als ze gaan werken, ineens goed verdienen, maar wel een progressief waarden-en-normenpatroon hebben en dat zo houden. Bijna Amsterdams. En je hebt 3 kilometer verderop in NijmegenWest een winkel die kort door de bocht gezegd eerder aan een traditioneel marktgebied in Drenthe doet denken; ‘behoudend’, ‘liever zoals vroeger’. Bij dat soort ingrijpende verschillen moet je het vooral niet willen dat je overal hetzelfde assortiment presenteert en dan doen we dan ook niet. Die ‘lifestyle’-verschillen worden ook steeds belangrijker als je naar assortimentsverschillen kijkt.’ Gebruiken jullie een ‘model’, een raamwerk, zoals Motivaction? ‘Ja, die van Motivaction, inderdaad. En dat zorgt dat we naast de verschillen in stad versus platteland en regioverschillen ook assortimenten kunnen gaan indelen in soorten winkels op grond van leefstijlgroepen. Het helpt, Nederland is op allerlei verschillende

manieren gefragmenteerd.’ En dan heb je nog ondernemers en filiaalleiders die zelf lokaal aanpassingen in het assortiment doorvoeren… ‘Zeker. Als je assortimenten aanstuurt op basis van een landelijk gemiddelde, dan zie je dat er ook winkels van het gemiddelde afwijken. En dan maken winkels soms lokale keuzes. Maar: als we een assortiment afstemmen op een lokaal marktgebied, dan zien we dat de noodzaak afneemt. Wij werken met meer – en meer gefundeerde – marktdata. En bedenken op grond daarvan wat een relevante toevoeging aan het assortiment is. En we zien dat we daar sinds maart mee op de goede weg zijn, ook al door die nieuwe structuur. De ondernemer of supermarktmanager kan dan onderscheid maken met relevante lokale toevoegingen, echte lokale helden, in plaats van zijn tijd te besteden aan het optimaliseren van landelijke assortimenten. Voor alle duidelijkheid, mijn boodschap is er niet een van ‘zie je wel dat wij gelijk hebben?’. Wij zijn er om de mensen in onze winkels te ontlasten, te helpen. En dus: om ervoor te zorgen dat wij een assortiment voor hen hebben samengesteld waarbij zij bij zo makkelijk mogelijk bestellen een zo attractief mogelijk assortiment hebben.’ Maar waar halen jullie dan de kennis vandaan om te weten in welke Coop je veganistische artikelen moet presenteren en in welke niet? ‘We hebben heel veel data. Het gaat er echter om dat je de data weet te vertalen naar goede inzichten. Met een knappe kop op onze afdeling business intelligence en een team econometristen weten we goede inzichten te ontsluiten. Met die inzichten optimaliseren we voortdurend assortimenten en bedenken we betere oplossingen voor de dagelijkse maaltijd of het dagelijks huishouden.’

Maaltijdmomenten in de winkel Een andere categorymanagementaanpak bij Coop: wat is daarvan terug te zien in de Coopsupermarkten zelf? Want de afdelingen waren er natuurlijk al, van agf naar vlees naar brood etc. Foto boven: het koelmeubel me artikelen voor de borrel. Olijven, vleeswaren, kaasjes, allemaal bij elkaar. En op het bord: ‘breid je borrel uit met onze gevarieerde borrelmix – keuze en korting – altijd 3 voor € 5,-’. Foto midden: ‘cross-selling’: droge worsten van het premiumhuismerk Top! Van Coop, dan wijnen, dan pinda’s en noten, dan sixpacks met speciaalbieren, in één meubel aan de zijkant van het borrelmeubel. Onder: het meubel met ‘kookgemak’; oplossingen voor de warme maaltijd. In het midden: voor wie snel een maaltijd wil bereiden: alle ingrediënten voor een lekkere en voordelige maaltijd. Rechts in het meubel: voor wie iets minder wil doen en meer gemak of meer tijdwinst wil: verse maaltijdpakketten. En links: voor wie eigenlijk alleen nog maar iets in de oven of magnetron wil zetten: de ‘ultraverse maaltijden’.

15 Nr. 3 november 2020


SALES/BUITENDIENST

‘Wij leren nog steeds van wat we op de winkelvloer tegenkomen’

meest over de vloer komt? Met kennis van demografische gegevens en de kengetallen van de supermarkt kan je een goede keuze maken.’ Het kan ook zijn dat je na overleg met de producent beslist juist alleen groente-speciaalzaken te bezoeken, of horecagelegenheden, of slagerijen. De ene opdrachtgever wil een verbreding van het merk binnen de retail in Nederland en/of België, de ander focust op het ‘speciaalkanaal’. ‘Het is altijd maatwerk. En ga je naar de supermarkt, dan kies je die zaken die het beste bij het concept passen’, aldus Vlaanderen.

‘Het lekkerste’

Door: Edward Swier Het is een veel bewandelde weg van foodbedrijven. Ze ontwikkelen een product en gaan ermee naar het hoofdkantoor van een supermarktketen. De kortste weg naar het schap? Misschien wel, maar vind je weg maar eens binnen het steeds grotere assortiment van winkels. En enkel op het schap komen is niet genoeg meer, je zult moeten opvallen. De spin in het web is dan de winkelaccountmanager. Schaalvergroting heeft ertoe geleid dat winkelaccountmanagement in veel gevallen naar de achtergrond is verdwenen. Een opvallende ontwikkeling, vertellen Naftali Vlaanderen en Dave Niestadt vanuit hun hoofdkantoor. Het tweetal reist met hun collega’s van de Vlasschuur nog steeds langs vele supermarkten, speciaalzaken en horeca in Nederland en België. Een uitstervend beroep? Ze beginnen te lachen, maar zeker niet als een boer met kiespijn. ‘Omdat we nog steeds de toegevoegde waarde van winkelaccountmanagement zien. Want er is via het spel op de winkelvloer voor de maker en de retailer zoveel resultaat te behalen’, aldus Niestadt. ‘Winkelaccountmanagement is namelijk veel meer dan alleen maar winkels bezoeken vanuit het merk’, valt Vlaanderen hem bij. Er is volgens hen één belangrijke vraag die een merk zich altijd moet stellen. ‘De vraag is niet alleen hoe je op het schap komt. De vraag is ook hoe je, als je er eenmaal staat, op kunt vallen?’

Winkeltje voor winkeltje

Vlaanderen: ‘Als winkelaccountmanager denk je mee over de beste route. Ga het gesprek aan

met de opdrachtgever, de eigenaar van het merk of het concept. Er is geen ‘one-fits-all’ formule, het kan niet zo zijn dat je een plan hebt dat voor iedereen hetzelfde is. Nee, je moet kijken naar het product, het concept, de doelgroep, vaststellen waar je naartoe wilt en bedenken wat juist daarvoor nodig is. Soms blijkt de beste route via dat hoofdkantoor te lopen, en kan een winkelaccountmanager helpen met het ondersteuningswerk, maar in diverse gevallen is het juist een veel beter idee om je merk winkeltje voor winkeltje op te bouwen.’ Met hagel schieten en willekeurige winkels bezoeken is doorgaans dan ook een weinig succesvolle methode. Niestadt: ‘Bij welke winkel verwacht je dat de doelgroep het

‘Je gaat het niet redden als je zegt: ik heb hier een mooi concept en het is hartstikke lekker’ – Naftali Vlaanderen, De Vlasschuur

Ter plekke begint dan het echte werk. Het duo krijgt direct een glinstering in hun ogen, alsof ze in een winkel staan. ‘Je moet als winkelaccountmanager in een product geloven’, aldus Niestadt. ‘Ja’, valt Vlaanderen hem enthousiast bij, ‘anders kun je het letterlijk niet verkopen. Je gaat het niet redden als je zegt: ik heb hier een mooi concept en het is hartstikke lekker. Het is misschien zelfs wel het lekkerste wat je in je winkel hebt liggen. Dat werkt niet.’ Als winkelaccountmanager zul je de retailer moeten meenemen, vertellen wat je wilt bereiken met het concept, wat het betekent voor de ondernemer. Het is, kortom, zaak om retailer en consument te overtuigen van de toegevoegde waarde. Voordeel van het ‘langzamere’ winkelaccountmanagement: een product krijgt de tijd om tot wasdom te komen. ‘Ook wij leren nog van wat we op de winkelvloer tegenkomen’, zegt Niestadt. ‘Je kunt allerlei markt- en consumentenonderzoeken laten doen, maar dat geeft nog altijd geen garantie op succes. Het is helemaal geen gek idee om een product bij een paar winkels te hebben liggen en zo verder uit te bouwen. Zo test je bij wie het product nu echt past en kun je eventueel nog bijsturen.’

Boerenkool-stamppot

Ondersteuningswerk is een andere belangrijke pijler van het werk van de winkelaccountmanager, die makkelijker dan de producent contact legt met winkelier en hoofdkantoor. Niestadt begint met zijn kopje koffie, mobiel en sleutelbos die voor hem op tafel liggen te schuiven: ‘Je bent de spin in het web, kunt al die kanalen met elkaar laten samenwerken. Een winkelaccountmanager zoekt uit hoe een product zich, binnen het steeds grotere assortiment van de winkels, kan onderscheiden en het verschil op de winkelvloer kan maken.’ Deze informatie kan vervolgens ook gebruikt worden om de omzet

16 Nr. 3 november 2020

en het rendement van een bepaalde categorie te optimaliseren. Een product zou zich bijvoorbeeld kunnen onderscheiden door ‘relevante promotie op de winkelvloer te zetten, op de juiste momenten in het jaar’, weet Vlaanderen. ‘Bokbier doe je in dit jaargetijde, ijs in de zomer. Maar het kan ook met een heel gerichte Facebookcampagne. Als het slecht weer is, en je krijgt een berichtje van je lokale supermarkt of je ook zo’n zin hebt in boerenkool-stamppot, dan is de kans groot dat je meteen ook interesse hebt in rookworst. Je moet mensen inspireren. Je moet je verhaal vertellen, te midden van dat enorme assortiment. Daar kan je namens je merk juist heel goed winkelaccountmanagement voor inzetten.’ Ook voor de winkelier is het belangrijk aanbod te hebben dat past. ‘Inspiratie en beleving zijn voor een winkelier met bricks belangrijk om zich te onderscheiden ten opzichte van de clicks. De vraag naar onderscheidend vermogen wordt - juist om de concurrentie aan te gaan met de onlinebestellingen steeds groter, winkels staan er ook steeds meer voor open.’ Foto; Edward Swier

Steeds meer vraag naar ‘lokaal sausje’

Naast koude acquisitie bestaat er ook de warme variant. Naftali Vlaanderen (foto, rechts) en Dave Niestadt (foto, links) zijn ervan overtuigd dat voor de lokale winkelier het hebben van onderscheidend aanbod steeds belangrijker wordt. Ze gaan geregeld op bezoek bij winkelondernemers die ze goed kennen. ‘Wij krijgen dan ook steeds vaker de vraag of we nog wat leuks voor ze hebben, of we mee kunnen denken over het lokale assortiment, over producten die speciaal voor die ene winkel interessant kunnen zijn’, aldus Niestadt. Vlaanderen: ‘Als winkelaccountmanager kun je er beter dan wie ook een ‘lokaal sausje’ over gieten.’


CATEGORY MANAGEMENT

De promotiecyclus, maak jij de cirkel rond? Door: Jeroen van de Poll, Category & Trade Company

Als de promotionele omzet en volumes een significant onderdeel van je business zijn, dan loont het om hier een gedegen plan onder te leggen. Bijvoorbeeld door de promotiecyclus te volgen.

Effectief promotie management Evaluatie

Implementatie in winkel en ondersteuning

Doelstelling

Promotie guidelines

Prognose

Actieplanning

Thema’s Formule

(kalender & mechanismen)

© Category & Trade Company

Reageren of ideeën? In elke editie van Foodpersonality.Work zullen we een onderwerp van category management bespreken. Heb je suggesties voor onderwerpen of een verdieping, of wil je reageren, laat het Jeroen van de Poll weten via jeroen@ct-company.nl.

Promoties is het onderdeel waar trademarketeers misschien wel de meeste tijd aan besteden. Niet voor niets, want ze hebben veel effect op de omzet, volume en het rendement. Dat is een resultante van shoppergedrag: veel shoppers beginnen de klantreis al met het uitpluizen van folders en online-aanbiedingen. Daarnaast zijn er veel klanten die juist in de winkel hun aankoop laten beïnvloeden door de daar aanwezige promoties. Binnen de foodretail wordt ruim 22 procent van alle omzet in promotie verkocht, goed voor bijna 9 miljard euro aan omzet en een enorm bedrag aan actiekorting. Dat vraagt om goed promotie management.

Beginpunt

In de wetenschap dat je waarschijnlijk al langer promoties doet, of je nu retailer of leverancier bent, is het beginpunt de evaluatie van bestaande promoties. Dat begint bij het verzamelen van alle relevante data en het analyseren hiervan. Welke data zijn relevant? Welke analyses moeten nu gemaakt worden?

Dit hangt af van vele factoren, zoals de categorie dynamiek, de doelstellingen die je geformuleerd hebt, de type data die beschikbaar zijn. De categorie dynamiek voor de vers is heel anders dan die van persoonlijke verzorging. Voordat we naar de evaluatie gaan kijken, nemen we eerst de andere stappen door. De doelstelling, ofwel het antwoord op de vraag: wat willen we bereiken met de promoties? Hier zal het vaak om volume en omzet gaan en veelal ook de winstgevendheid van de promoties. Stel jezelf de volgende vragen: - Willen we niet-kopers van de categorie in de categorie krijgen? - Willen we bestaande categoriekopers meer volume of vaker laten kopen? - Willen we bestaande categoriekopers laten switchen naar ons merk? - Hoeveel omzet en volume moet dit opleveren? En levert het ook onder aan de streep geld op? - Levert de promotie ook categoriegroei of marktaandeelgroei op? De volgende stap is het opstellen van promotie guidelines. De richtlijnen voor het vullen van de jaarkalender van de promoties. De ervaring (op basis van eerdere evaluaties) leert dat er al een aantal richtlijnen snel te volgen zijn. Als het doel is om klanten voor het eerst het product te laten kopen, dus uitproberen, dan is een ‘multi-buy’ niet heel geschikt en ligt ‘single price-off’ meer voor de hand. Daarnaast geeft de evaluatie aan wat succesvol is geweest. Wellicht is een ‘2e halve prijs’ in volume iets minder succesvol dan een een '1+1', maar in rendement veel beter. Zo kan je meerdere richtlijnen opstellen die ondersteunend zijn aan het halen van alle doelstellingen. Vervolgens zijn de promotiethema’s die spelen bij de formule van de retailer van belang. Promoties tijdens de themaweken hebben vaak meer impact, maar er zitten ook andere promotievormen en kosten aan vast, die wellicht afwijken van je ideale promotievorm. Nu staan we klaar voor de actieplanning. Wanneer willen we welke actie uitvoeren? Wat is de impact op de doelstellingen? Hoe rekent dit door en hoe zorgt dit ervoor dat ik mijn jaarplan haal? De planning bevat naast alle actiemechanismen en timings uiteraard ook de volumes, omzetten en rendement die per actie verwacht wordt. Hiermee vloeit dit automatisch over in de prognose van de actie. Als laatste volgt de implementatie bij de retailer op de winkelvloer. Een belangrijk onderdeel,

17 FP.work Nr. 3

november 2020

aangezien niet elke actie even goed op de winkelvloer tot uiting komt. De executie zie je snel terug in de resultaten. Neem bijvoorbeeld het aantal winkels dat een promotie wel of niet op de kopstelling presenteert.

Als de cirkel rond is

Nu de cirkel rond is, kunnen we met de evaluatie beginnen. De meest voorkomende evaluatie kengetallen zijn: - De incrementele verkopen. Dit is te meten door zowel op merk, segment als op categorieniveau de liftfactoren te berekenen. Levert de promotie categorie- of marktaandeelgroei op? - De pre- en post-promotionele dip. Heeft de promotie impact op de verkopen in de weken voorafgaand of na de promotie? Indien de shopper aan ‘stockpiling’ doet dan zakken de volumes in de weken na de actie in. Heeft je actie effect gehad, of heb je hetzelfde volume verkocht tegen een lagere prijs? - Klantgedrag analyses. Indien je beschikking hebt over klantgegevens dan is het goed om te zien of je werkelijk meer kopers hebt getrokken, of bijvoorbeeld bestaande klanten voller gemaakt hebt. - Het financiële resultaat. Hoeveel is er werkelijk geïnvesteerd in de promotie om de doelstelling te bereiken? Hier gelden een aantal belangrijke uitgangspunten; naast kost- en verkoopprijs tijdens de promotie zijn natuurlijk ook de effecten van ‘stockpiling’ (of als de retailer dit doet, ‘forward buying’) en alle ondersteunings kosten (folders, displays, etc.) van belang. Als je alle evaluatie kengetallen in een scorecard verwerkt, heb je altijd een goed overzicht van de effecten van de promotie en een goede basis voor toekomstige promoties.

Valkuil

De ervaring leert dat er te weinig aan promotie evaluatie gedaan wordt. Omdat systemen ontbreken, kost het evalueren vaak veel tijd en vallen we snel in de val om hetzelfde te doen als vorig jaar. Door een goed systeem te (laten) bouwen voor promotie-evaluatie ondervang je dat probleem. Daardoor kun je tijd en energie stoppen in het verbeteren van de resultaten in plaats van telkens opnieuw de data bij elkaar zoeken. En zo verbeter je niet alleen je eigen resultaat, maar ook dat van je klant.


HEB JIJ ALLE TOOLS OM TE GROEIEN IN JOUW CATEGORIE? ONTWIKKEL JE SNELLER MET HULP VAN ONZE VAKSPECIALISTEN!

HOE?

VOLG ONZE TRAININGEN EN JE WEET MÉÉR! TRAINING CATEGORY MANAGEMENT

TRAINING MICROSOFT EXCEL

IN-COMPANY TRAINING

Vergroot je kennis over Category Ma-

Met deze doelgerichte training vergroot

Wil je professionaliseren en je hele team

nagement of Trade Marketing met deze

je als Trade Marketeer of Category

trainen? Of zoek je expertise op het

tweedaagse training die je alle tools geeft

Manager jouw kennis en begrip van

gebied van trade marketing, space

om een visie en plan te maken om zo de

Excel zodat je effectiever aan de slag

management of formule? Neem dan

categorie te laten groeien.

kunt met je data en reports.

contact op voor een oplossing op maat.

De Category & Trade Company is dé specialist op Category Management, Trade Marketing, Formule Management en Space- en Floorplanning. Wij helpen merken en formules groeien. Meer weten of direct inschrijven voor een training? Kijk op www.ct-company.nl, mail naar info@ct-company.nl of bel direct met 033 - 4328547.

www.ct-company.nl ADVERTENTIE


7

TRADE MARKETING

regels De

voor een ‘retailproof’ schappenplan Door: Xander Noordermeer, Category & Trade Company

Als leverancier wil je graag meedenken met je klant over het schappenplan, maar hoe zorg je ervoor dat je plan geaccepteerd en gewaardeerd wordt door de retailer? Er zijn een aantal regels die van belang zijn om een goede sparringpartner van de retail te worden.

Wij zien veel schappenplannen van leveranciers die niet aan de regels voldoen waardoor ze bij een retailer vaak direct de prullenbak in gaan. Dat is jammer van de energie die erin gestoken is en omdat je zo minder invloed hebt op het schap van de klant. Zeven regels om dat te voorkomen:

1

Als gouden hoofdregel dien je bij het ontwikkelen van een schappenplan altijd de shopper als uitgangspunt te nemen. Uiteindelijk kan een schappenplan nog zo mooi zijn, als de shopper zijn producten niet kan vinden zullen deze producten ook niet verkopen. Een schappenplan moet logisch in elkaar zitten en wordt opgebouwd aan de hand van een Consumer Decision Tree (CDT). Deze CDT geeft richtlijnen over de categorie en hoe de shopper daarin artikelen koopt en zoekt. Zo kan de shopper makkelijk vinden en vergelijken.

2

Retailers hebben over het algemeen uitgekiende strategieën achter de schapindelingen. Deze worden beschreven door de afdeling Space Management in samenwerking met de afdeling Formule. Als leverancier is het van belang om op de hoogte te zijn van die uitgangspunten. De plaatsing van bijvoorbeeld een huismerk kan voor elke retailer anders zijn. De uitspraak ‘one size fits all’ werkt dan ook niet. Het ‘good, better, best-principe’ is zo’n uitgangspunt. Producten met een betere kwaliteit worden op ooghoogte gepresenteerd, producten die deze best-producten kunnen vervangen worden daaronder gepresenteerd en de laagst geprijsde en dus waarschijnlijk producten van lagere kwaliteit worden in de bodembak geplaatst.

Een andere principe is bijvoorbeeld het links naar rechts-principe. De shopper leest het schap van links naar rechts, net zoals men een boek leest. Zo worden ook vaak schappenplannen opgebouwd. Artikelen met een lagere prijs, inhoud of kwaliteit worden links van de duurdere artikelen met meer inhoud of kwaliteit geplaatst. Retailers plaatsen ook regelmatig een bepaald merk aan het begin van een straat, de zogenaamde ‘singpost’. Dit draagt zorg voor de vindbaarheid van de categorie bij de shopper. Een afdeling Space Management hanteert een jaarkalender met verschillende onderhoudsmomenten, een groot onderhoud of een klein onderhoud. Tijdens een groot onderhoud mogen de verschillende partijen helemaal los gaan; planken worden verhangen, segmenten verplaatst en de laatste en nieuwe inzichten vanuit shopperonderzoek toegepast. Tijdens een klein onderhoud mag vaak maar een klein deel, bijvoorbeeld 5 procent van het schap worden aangepast. Dit wordt gedaan zodat nieuwe artikelen op het schap komen en de retailer bij blijft.

3

De analyse is het begin van een schapwissel. Veel leveranciers beschikken over scanning data, vanuit Nielsen, IRI of rechtstreeks van de retailer. Deze scanning data kan aan de schappenplannen gekoppeld worden. Vanuit de Space Management-software is het mogelijk om grafieken, rapporten of highlights (visueel tonen van verschillende product attributen in het schap) te ontwikkelen. Met deze analyses kan het assortiment onder de loep gelegd worden. Krijgen alle producten

en groeisegmenten in het schap voldoende ruimte? Lopen we kans om ‘out of stock’ te gaan met artikelen die hard lopen, of staat er van een artikel te veel voorraad in het schap? Er kan tevens gekeken worden naar de ruimteverdeling; hoeveel ruimte krijg elk segment (schapaandeel)? Naast dit ruimteaandeel kan het verkoopaandeel gelegd worden. De Space Management-software stelt dan een grafiek op die we SOS/SOS (‘share of shelf’ versus ‘share of sales’) noemen (figuur 1). Een visuele analyse of wel highlight op bijvoorbeeld blokvorming vanuit de CDT kan er op de volgende manier uitzien (figuur 2). In dit voorbeeld zijn duidelijk blokken te onderscheiden, maar valt ook op dat er kleuren door elkaar heen lopen. Deze producten behoren in een ander segment thuis en kunnen tijdens een onderhoudsmoment verplaatst worden, zodat ze in het juiste segment terechtkomen.

4

Voorkomen van ‘out of stock’. Een afdeling Space Management houdt ook rekening met logistieke aspecten op het schap. Producten worden geleverd aan winkels in een collo of een besteleenheid. Zodra de producten geleverd worden aan de winkel is het praktisch om alles direct in het schap te zetten. Retailers hebben hiervoor verschillende manieren. De meest voorkomende manier is de collo maal 1,3. Met andere woorden: als er tien artikelen in een collo zitten, moeten er dertien op het schap geplaatst kunnen worden. De schapvoorraad is dus dertien. Zodra er tien artikelen verkocht zijn en er dus nog drie over zijn, heeft de winkel weer voldoende schapruimte om een nieuwe collo erbij te zetten.

5

Naast alle eerder genoemde uitgangpunten en regels moet een schap natuurlijk ook rendement opleveren voor de retailer. Vanuit de Space Managementsoftware is het mogelijk om op voorhand het eventuele rendement inzichtelijk te maken. Dit is natuurlijk geen waarheid, maar geeft wel een beeld over het verwachte rendement. Daarnaast is het mogelijk om na een bepaalde periode het schappenplan te evalueren en bij te stellen. Levert dit schap daadwerkelijk op waar we vanuit gegaan zijn?

6

De basis voor een goed en implementeerbaar schappenplan zijn de afmetingen. Het schappenplan wordt in de software geheel op maat gemaakt; de hoogte, de breedte en de diepte van het schap en de planken worden in de software overgenomen. Belangrijk is dat de afmetingen van de producten correct zijn ingevoerd. Als de producten uiteindelijk op het schap geplaatst worden, kan er vervolgens bepaald worden of het voor de shopper mogelijk is om de producten van het schap af te pakken. Om tijd op de winkelvloer te besparen tijdens een schapombouw worden er vaak productfoto’s in het schappenplan gezet. Hierdoor wordt het makkelijker gemaakt om het schap op te bouwen, zowel voor de Space Manager op het hoofdkantoor als het personeel op de winkelvloer.

7

Last but not least’, wees objectief en realistisch. Een schappenplan moet verkopen en shoppergericht zijn. Zo komen we weer bij ons eerste punt: denk aan de shopper.

Highlight per subcategorie Highlight per subcategorie

SOS/SOS Analyse SOS/SOS Analyse 43,6 44,2

Subcategorie 1

45,3 20,3 19,4

Subcategorie 2

19,7 18,3 24,3

Subcategorie 3

23,7 9,7 2,1

Subcategorie 4

2,3 6,1

Subcategorie:

10,1

Subcategorie 5

Subcategorie 6

Ruimte aandeel

3

4

5

6

verschillende plekken in het schap terug.

Rotatie aandeel

0,0

2

Figuur 4. Conclusie: Subcategorie 3 staat niet als blok gepresenteerd, Figuur 2. Conclusie: Subcategorie 3 staat als blok gepresenteerd, maar komt op maar komt op verschillende plekken in het schapniet terug.

9,0 1,9

1

Sales aandeel

0,0

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Figuur 3. Conclusie: Subcategorie 3 en 5 lijken op basis van deze analyse te weinig ruimte te krijgen, terwijl subcategorie 4 te veel ruimte krijgt. Figuur 1. Conclusie: Subcategorie 3 en 5 lijken op basis van deze analyse

50

Reageren of ideeën? In elke editie van Foodpersonality.Work zullen we een onderwerp van trade marketing bespreken. Heb je suggesties voor onderwerpen of een verdieping, of wil je reageren, laat het Xander Noordermeer weten via xander@ct-company.nl.

weinig ruimte te krijgen, terwijl subcategorie 4 te veel ruimte krijgt

19 FP.work Nr. 3

november 2020


RECRUITMENT

Voorspellers vind je in het verleden, niet in de toekomst

‘Skills zijn belangrijk, maar kan je er ook een biertje mee drinken?’ Jaap de Jong en Sebastiaan van Poelvoorde runnen het relatief nieuwe food & lifestyle platform Eatertainment. Zij maken een flinke groei door momenteel. Daar is het juiste talent voor nodig, maar ook flexibiliteit in de bezetting. Wat is Eatertainment? Jaap de Jong: ‘Eatertainment is zowel een on- als offline platform. Op eatertainment.nl staan maaltijdoplossingen, acties en kookdemo’s en in de winkels organiseren we workshops, presentaties en proeverijen. In de winkels brengen we merken en producten ook ‘live’ samen. Denk aan Salad in a Jar waarin Bertolli, John West, Lassie en Galbani samen een maaltijdoplossing bieden. We zorgen hiermee voor hogere winkelvloerproductiviteit voor retailers en fabrikanten van merkartikelen. En voor meer fun bij het boodschappen doen.’ Hoe zorgen jullie voor de juiste mensen aan boord? ‘We moeten continu op- en afschalen. Daarom kijken wij per fase wat we nodig hebben. Ook wat betreft het budget. We toetsen dit bij bureaus, binnen ons netwerk, maar vragen het ook ‘gewoon’ aan de interimmers zelf. Hoeveel uur denkt iemand nodig te hebben? We leggen een stukje vertrouwen bij hen neer.’

Eatertainer Stephen verkoopt een vers bereide tortilla aan een klant bij Jumbo Maripaan Groningen Ciboga (Beren).

Door: Annelies Ruis, eigenaar WerfSelect

Op dit moment wordt de arbeidsmarkt weer wat ruimer. Maar hoe selecteer je de juiste nieuwe medewerker? Jim Collins schreef in zijn boek ‘Good to Great’: ‘The most important decisions that business people make are not What decisions, but Who decisions.’ Dat geldt in deze tijden van transformatie alleen nog maar sterker. Dan zijn veel elementen uit de methode van Geoff Smart, beschreven in het boek ‘Who’ en gericht op het selecteren van A-players, een welkom hulpmiddel. Hierbij drie tips die wij bij WerfSelect hanteren en die jij direct kunt toepassen om slim te selecteren.

Tip 1: De gouden interviewvragen

Vragen stellen als 'hoe zou je hier mee om gaan?' of 'als dit gebeurt wat zou je dan doen?' zijn geen goede voorspellers. Mensen kunnen niet in de toekomst kijken. Wat dan wel? Vraag mensen naar wat ze gedaan hebben. 1. Wat was je laatste baan en waar was je voor aangenomen? 2. Wat heb je bereikt en waar ben je trots op? 3. Welke fouten heb je gemaakt in je baan? 4. Met wie heb je gewerkt en hoe zagen ze jou?

Tip 3: Waarheidsserum

5. Waarom ga je weg bij je huidige baan? Waarom ben je weg gegaan? Je bent op zoek naar concrete voorbeelden en feiten over loopbaansuccessen en -falen. Herhaal dit voor tenminste de laatste drie banen. De data en patronen die je hiermee naar boven haalt blijken namelijk wél een goede voorspeller voor toekomstig succes.

Tip 2: Focus op de competentie Vindingrijkheid

Vindingrijkheid (resourcefulness) is een combinatie van competenties zoals drive, passie, analytische vaardigheden, besluitvaardigheid, doorzettingsvermogen en energie. Hiermee weet je voordeel te halen uit de kansen die ontstaan. En om tegenslagen te overwinnen op de weg naar succes. Het is het tegengestelde van doorgaan op dezelfde weg, opgeven en excuses zoeken. Geoff Smart toonde aan dat A-players heel sterk zijn in vindingrijkheid, welke functie ze ook hebben. Vindingrijkheid is terug te vinden in elk antwoord dat zij geven, zelfs als het over een baan gaat van vele jaren geleden. Ze zullen aangeven welk inzicht en nieuw gedrag is ontstaan door zaken die destijds misgingen.

Niemand vindt het leuk om te vertellen over zwakke punten. De volgende vraag stellen helpt: ‘Als je naar de volgende ronde gaat willen we graag namen en telefoonnummers van oud-leidinggevenden om referenties in te winnen. Ik ben benieuwd, wat denk je dat zij zullen aangeven als de dingen waar je minder goed in bent?’ Onderzoek levert op dat dit leidt tot eerlijke en uitgebreide antwoorden. Wat uiteindelijk ook in het belang van de sollicitant is omdat het leidt tot een écht goede match.

Wil je het volledige interview met Jaap (rechts) en Sebastiaan lezen? Check: https://werfselect.nl/inspiratie/interview-eatertainment/

20 Nr. 3 november 2020

Hoe selecteren jullie? ‘We proberen altijd een zo goed mogelijk referentiekader te hebben. Gaan dus binnen ons netwerk gesprekken aan en laten ons adviseren. We huurden onder andere expertise vanuit WerfSelect in. We hebben vertrouwen in de voorselectie. Daar hebben wij hele goede ervaringen mee. Vanuit beide kanten laten we mensen op gesprek komen en dan kiezen we uiteindelijk. Skills en vaardigheden zijn natuurlijk belangrijk, maar kan je er ook een biertje mee drinken? Voor een lange samenwerking is dat minstens zo belangrijk. Maar ergens blijft het ook gewoon gevoel, je moet het op een gegeven moment ook gewoon aangaan samen. Dat er dan een kritische voorselectie door een bureau geweest is, maakt de keuze wel meer gefundeerd. Minder ‘gut feeling’.’ Kiezen jullie voor vast of interim? ‘Het liefst werken we met vaste mensen. Als we een interimmer aanstellen is dat om de flexibiliteit of specifieke kennis. Na vertrek van de interimmer houden we de hem of haar ook geregeld nog aangehaakt voor wat advies, een aantal uur per maand. Ook vanuit kostenoogpunt. De combinatie werkt voor ons goed.’ Wat is de sleutel voor succes? ‘We hebben geen gouden formule, maar geloven wel in ‘doen’. Proberen, bijsturen, doorpakken. We testen en onderzoeken wel, maar gaan ook uit van ervaring. Heel veel succesvolle aspecten van Young Perfect (de andere onderneming van Jaap, red.) zetten we nu in voor Eatertainment. Dat werkt. En gebruikmaken van de expertise van anderen, laat je adviseren, stap voorbij je eigen ego. Je neemt geen goede mensen aan om er vervolgens niet naar te luisteren. Je moet je kwetsbaar durven opstellen en tegelijk lef tonen. Ja daar kom je het verste mee.’


INTERIM Frank Dikhoff zeilde in 2017 van Gran Canaria naar Martinique, een tocht van bijna 5.000 kilometer over de Noordelijke Atlantische Oceaan. Foto: privé

Uit de storm en op koers Door: Frank Dikhoff

Het zijn bijzondere tijden. Voor veel organisaties is het stormachtig weer. Dan is het belangrijk dat je jouw organisatie op de juiste koers houdt. Maar hoe doe je dat? Ongerust kom je binnen. Tegenover je zit jouw relatiemanager van de bank. Je vertelt je verhaal. Na jarenlang zwarte cijfers zit de markt tegen door Covid-19. Een grote klant heeft zijn bestelling uitgesteld. De grondstoffen zijn al ingekocht. Je hebt tijdelijk extra krediet nodig omdat je anders over een maand de salarissen niet kan betalen. ‘Het is maar tijdelijk, alles komt goed’, verzeker je. ‘Hoe lang doen we ten slotte al zaken?’ Een dag erna krijg je telefoon van de bank. Je hebt een nieuw contactpersoon, van bijzonder beheer... Bij bijzonder beheer kan het twee kanten op: herstructurering of afwikkeling. Bij afwikkeling stuurt de bank aan op een failliet, zoals bijvoorbeeld bij OAD gebeurde. Bij herstructurering helpt de bank het bedrijf te redden, wat Beter Bed overkwam. Niet uit sociale overwegingen, maar omdat dat wellicht meer oplevert. Wat nu? De volgende vijf stappen helpen je jouw bedrijf door de storm te loodsen.

Stap 1: Stabiliseren; cash & vertrouwen

Vind cash om essentiële leveranciers te betalen zodat basisprocessen doorgaan. Moeilijk? Niet altijd. Vaak is er voldoende laaghangend fruit: bel je debiteuren die te laat zijn met betalen; benut overheidsregelingen; vraag klanten eerder te betalen (gebruik je gunfactor); ruim je incourante voorraad op; verkoop assets die je niet nodig hebt of die je terug kan huren; verleng de betalingstermijn van je crediteuren en vraag inkoopkorting; bevries investeringen en doe alleen noodzakelijke uitgaven, maar betaal kleine rekeningen wel - dat scheelt veel telefoontjes en ook onbetaalde rekeningen bij kleine leveranciers kunnen leiden tot een faillissement.

Wees transparant naar je bank, grote crediteuren, klanten en medewerkers. Je hebt hun hulp nodig en dan is vertrouwen belangrijk. Veel en vaak communiceren is verstandig. Misschien kunnen ze je helpen met goede raad of tijdelijke cash.

Stap 2: Kosten snijden

Pluis je P&L/grootboek uit en vind – samen met je medewerkers – besparingen. Personeel en huisvesting zijn vaak grote kostenposten. Salaris inleveren, ontslagen, een goedkoper kantoor, het zijn allemaal keuzemogelijkheden. Je kan ook leaseauto’s verlengen, het bedrijfsfeest schrappen, abonnementen stoppen, fotomateriaal van de vorige campagne gebruiken, etc. Communiceer het belang goed aan je personeel zodat iedereen doordrongen is van de ernst en mee kan denken.

‘Het is opvallend hoe weinig bedrijven een concreet plan hebben’ – Frank Dikhoff Stap 3: Commercieel plan maken voor winstgevende omzet

Het is opvallend hoe weinig bedrijven een concreet plan hebben. Hard werken is niet voldoende. Je moet het juiste bos kappen. Keuzes maken, ook wat niet te doen. Herkenbaar? Het gaat om het scherp krijgen van je onderscheidend vermogen, missie, doelen, product-marktcombinaties, innovaties, complexiteitsreductie, tijdplanning, etc. En ook weten hoe je het gaat doen, met wie, wat je daarvoor nodig hebt en hoeveel je dan gaat verdienen. Veel gehoord: ‘Het zit in mijn hoofd’, maar dat is dus niet een concreet plan hebben. De basis is altijd een goede analyse. Sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen, issues & strategische opties. Maak een ‘teamding’ van je plan zodat het plan sterk wordt en je

medewerkers het plan dragen. Werk met scenario’s indien onzekere factoren een grote impact kunnen hebben. Sommige bedrijven, zoals Albert Heijn, maken een plan dat bestaat uit één A4pagina. Procter & Gamble heeft een speciale methode ontwikkeld, genaamd OGSM. Hoe concreter het plan, hoe beter het doorgaans werkt. Google wat dat betreft op ‘OGSM’ voor voorbeelden en oordeel zelf.

Stap 4: Het beste uit medewerkers halen

Het moeilijkste stuk. Zorgen dat je je medewerkers meekrijgt in de uitvoering van het gemaakte plan. Het helpt als het plan hangt aan een visie met een doel, dat geeft energie en trekt goede mensen aan die meedenken en ook vaak energie krijgen van verandering. Over goede mensen gesproken: Ben Pon, voormalig Formule 1-coureur en wijnmaker (heerlijke Bernardus) werd ooit gevraagd: ‘Ben, ik wist niet dat je ook al verstand had van wijn?’. Pon antwoordde: ‘Ik heb geen verstand van wijn, maar wel van het aannemen van goede mensen’. Als het plan klaar is dan vertaal je het naar afdelingsdoelen en persoonlijke doelen, je formeert sterke teams, bepaalt ‘wie doet wat’, zet mensen in hun kracht, organiseert momenten voor afstemming en besluitvorming,

en je creëert een cultuur van pro-activiteit en winnen op een leuke manier. Hoe krijg je nou iedereen in de juiste flow? Marc Lammers coachte de Nederlandse hockeyvrouwen naar olympisch goud in Peking in 2008 en schreef hier een mooi boekje over: ‘Flow’, over hoe je een team in een zodanige staat krijgt dat alles vanzelf lijkt te gaan.

Stap 5: Uitvoeren & meten.

Meten = weten. Als je iets meet komt er focus en aandacht. Ontbrekende managementinformatie is vaak de oorzaak van een faillissement. Vaak wordt hier dan ook een dashboard voor gebruikt met zogenaamde KPI’s, ‘key performance indicators’. Net als in een zeilboot, waar je ook alle metertjes tegelijk in de gaten moet houden. Wat er gebeurt als je dat niet doet? In november 2014 zoomde Wouter Verbraak met de Vestasboot tijdens de Volvo Ocean Race niet goed in op zijn dieptemeter. De boot liep vast op een rif in de Indische Oceaan bij Mauritius en raakte onherstelbaar beschadigd.

Hoe nu verder?

Wie moet dat allemaal gaan doen? ‘We hebben het al zo druk en we hebben het nog niet eerder gedaan.’ Overweeg dan een specialist in te huren die vaker met dit bijltje gehakt heeft.

Namens de Kameleons, de beroepsvereniging voor commerciële Interim Professionals Met ingang van deze FoodPersonality.Work: elk nummer een bijdrage van een lid van De Kameleons. Crisis management of rendement verbeteren is een van onze specialiteiten. Daarnaast zijn onze leden ook zeer goed onderlegd in category management, trade marketing, sales, communicatie, shopper marketing en sourcing. Onze leden hebben meer dan tien jaar commerciële ervaring en minimaal drie jaar interim ervaring.

Onze Leden: Andre Adolfs, Linda Commandeur, Lucien Dechesne, Natascha Cordia, Dennis van Delden, Frank Dikhoff, Marcel Jonkers, Bart Heek, Marry de Koning, Bas Lippens, Robbert Nijssen, Arjan Oosterlee,

21 FP.work Nr. 3

Harold Overweg, Monique Peeters, Mariska van der Poel, Linda Platvoet, Manon Steenbergen, Auke Teunissen, Carin van Thiel, Isabelle Val, Aart Veenstra, Joost Verhagen, Pieter Verhoeff, Dick ten Voorde, Peter van der Woude en Mariek Wilms. ADVERTORIAL

november 2020


SALES/JAARGESPREKKEN

Geen productverkoper, maar verkoper van behoeften Door: Dick ten Voorde, Retailmade

Wat zou het mooi zijn als de gap tussen retail en industrie wordt verkleind. Als beide partijen een brug slaan en daarmee meer rendement en duurzaam resultaat behalen. Maar zolang deze vakgebieden veelal gebruikt worden als interne opleidingshuizen laat dat op zich wachten. Zonde, want daarmee gaat veel geld, tijd en kennis verloren vanwege het alsmaar verschuiven van personen op cruciale commerciële posities. Hoe keren we het tij?

- - - -

Brug slaan tussen retail en industrie Welke fase is het meest dominant? Van productgericht verkopen naar verkoop van behoeften Meer rendement uit sales

Category managers/inkopers en salesmanagers zijn bepalend voor een optimale doorstroming voor foodretail, in de breedste zin van het woord. Op dit punt valt er nog veel te winnen. Vooral leveranciers die geen frequente contacten met retailers hebben, krijgen hiermee te maken. Dan gaat het niet over de in aantal selecte groep A-merken, maar over de ruim 5.300 leveranciers die bij retail en foodservice leveren. Deze worsteling zie je veel terug. Bij wisselingen duurt het bijvoorbeeld even voordat mensen aan elkaar gewend zijn, waardoor ruis in onderlinge communicatie op de loer ligt. Daarnaast wil elke nieuwe manager

graag zijn/haar stempel op het beleid drukken. Het is dan zaak om een strategie te ontwikkelen die gericht is op creëren van waarde en in mindere mate een relatie. Maar hoe kom je achter de behoefte van de retailer, waar kan waarde worden gecreëerd en hoe kan je jouw klant daarmee vervolgens het beste helpen?

Herkenbaar

In de kern doen al die verschillende bedrijven en salesmensen hetzelfde, alleen elk op zijn eigen manier. Dat hangt bijvoorbeeld af van de fase waarin de onderneming zich bevindt, de persoonlijke ontwikkeling die iemand doormaakt, de ruimte die het management biedt en de fase waarin de klant zit. In de praktijk zijn er elementen herkenbaar vanuit alle verschillende fases, maar wanneer je heel kritisch naar jezelf kijkt, is er maar één fase die het meest dominant is. Vaak is dat logischerwijs de productgerichte fase. Als salesmanager/director ben je simpelweg

verantwoordelijk voor de continuïteit van jouw (productie)organisatie. Daarnaast zal productie en andere interne stakeholders druk op jou uitoefenen omtrent wat je moet verkopen en daarmee wat het beste is om te produceren. Maar is dat ook het beste voor de klant, laat staan voor de consument? Vanuit de interne organisatie staat er veel druk op sales om ‘organisatie-gerichte oplossingen op de korte termijn’ te verkopen. Bedrijven die hun salesapparaat geoutsourcet hebben, kennen veel meer autonomie en zijn meer sturend in een organisatie. Deze dwingen de interne organisatie om oplossingen te bedenken die zorgen voor producten die oplossingen bieden voor de klant en indirect ook voor de producerende onderneming op de langere termijn. Het krachtenveld tussen sales en de interne organisatie is hiermee beter in balans, waardoor uiteindelijk het rendement voor zowel leverancier als retailer omhoog gaat. Veelal zie je ondernemingen die zichzelf heel klantgericht vinden werken. In die gevallen is

de ‘teleurstelling‘ bij de retailer betreffende de oplossingen die zij voorgeschoteld krijgen begrijpelijk. Al ontbreekt het ook regelmatig aan het verstrekken van goede informatie om de juiste oplossingen te kunnen aandragen. Het is dan gissen en vissen om de ware hulpvraag van de retailer boven water te krijgen. En toch ligt hier een groot deel van een succesvol resultaat in rendement voor beide partijen. Het voelt kwetsbaar om vanuit de klant/ leverancier te gaan denken en werken. Zeker wanneer de interne druk hoog is en er veel verantwoordelijkheid op de schouders van de salesverantwoordelijke(n) ligt. Ook hier geldt: ‘garbage in, garbage out!’.

Oplossing

De oplossing is om geen productenverkoper meer te zijn, maar verkoper van behoeften. De behoeften van inkopers en category managers zijn al sinds jaar en dag dezelfde; de één heeft de opdracht om meer rendement te realiseren, terwijl de ander op zoek is naar een hogere rotatie om zijn ‘fair share’ te behalen. Het mooie is dat dit beide gerealiseerd kan worden met de producten die door jouw onderneming geproduceerd worden. De producten zijn daarmee ook het middel om te verkopen, en niet het doel. Word ‘behoeften verkoper’ en je zult zien dat je dominante kracht (dus de variant die het vaakst voorkomt) verschuift van productgericht naar klantgericht of zelfs naar oplossingsgericht. Salesverantwoordelijken verruilen hun reactieve houding zo in voor een proactieve houding en komen met een constante aanvoer van oplossingen voor de klant. Dáár zit men op te wachten en dit is een belangrijke stap om meer rendement uit de gesprekken te halen. Probeer, kortom, kritisch in de spiegel te kijken om erachter te komen welke dominante salesfase in jouw onderneming het meest voorkomt. Bepaal daarna welke fase gewenst is en kijk welke kennis en kunde daarvoor nodig is. Vergroot zo de saleskracht van je onderneming en van je mensen en daarmee het rendement uit sales. Dat praat een stuk makkelijker bij de jaargesprekken.

Reageren of doorpraten naar aanleiding van dit artikel? Dat kan via dick@retailmade of 06-34532829.

22 FP.work Nr. 3

november 2020


SUPERMARKTMANAGER

Tips & trucs

voor een goede match Door: Ruud van der Leij, Foodmanagers Werving & Selectie

De kosten van een mismatch kunnen enorm zijn. Een juiste werving en selectie kan veel problemen voorkomen. Enkele tips en trucs om de juiste operationeel leidinggevende uit de supermarktbranche aan te stellen. De arbeidskrapte is blijvend binnen de supermarktbranche, ondanks of juist door corona is deze niet minder geworden. In 2019 is er een groot onderzoek geweest van Retail Insiders waarin werd voorspeld dat de krapte groter ging worden (zie grafiek). De omzetten binnen de branche blijven hoog door corona, maar er komen meer werkzoekenden bij. De grote vraag: zullen zij de openstaande vacatures binnen de supermarktbranche vervullen en zijn de werkzoekenden de juiste kandidaten? De ontwikkelingen binnen veel supermarktorganisaties op het gebied van veranderende functies bij de operationeel leidinggevenden biedt kansen, maar ook bedreigingen. Zijn er op de arbeidsmarkt en binnen de organisatie genoeg kandidaten die aan het nieuwe profiel voldoen? En hoe gaat de werkelijke uitvoering van de functie zijn? Voldoet het aan de verwachtingen en behoeftes van de medewerker? Uit onderzoek blijkt dat de kosten van een mismatch enorm zijn; uiteenlopend van een gedeelte van het normale salaris tot aan het totale salaris plus extra kosten door foute beslissingen van de nieuwe medewerker. Een juiste werving en selectie kan veel problemen voorkomen. Enkele tips en trucs om de kans zo groot mogelijk te maken voor een goede match:

Tip 1: Goede functieanalyse

Zorg voor een gedegen functieprofiel en omschrijving van de huidige bedrijfscultuur, waarbij je ook eventuele geplande veranderingen meeneemt. Hoe ervaren de

huidige medewerkers de cultuur binnen het bedrijf en is deze gewenst? Zijn er ontwikkelingen in de markt die andere competenties vragen binnen de functie? Welke manager binnen de organisatie presteert er boven verwachting en hoe komt dat? Enkele vragen die gesteld moeten zijn om een zo goed mogelijk beeld te hebben.

Tip 2: Werving

Het belangrijkste: schakel je netwerk in. Een netwerk bouwen kost tijd en energie, zorg dat je bezig blijft met het bouwen aan je netwerk. Dit is voor meerdere facetten binnen je werk handig en niet alleen voor de juiste werving en selectie. Een professionele manager binnen de supermarkt is zicht- en bereikbaar. Blijf op de hoogte van de talenten binnen de regio en/of organisatie.

over de doorgroeimogelijkheden en laat concrete loopbaanvoorbeelden zien binnen de organisatie.

Tip 5: Snelheid in het sollicitatieproces

Helaas zijn er vaak enorme lange reactietermijnen, die veel goede kandidaten doen afhaken. Zij zijn immers goed en hebben zo een andere baan. Maak het proces inzichtelijk en de eerste reactie kan en moet snel. Snelheid is zeker geen kwaliteitsverlies in het proces.

Tip 6: Ervaringsdeskundige

Betrek een medewerker binnen het bedrijf ook bij het sollicitatieproces. Deze kan onder andere de kandidaat helpen met de vragen over het bedrijf vanuit een ander perspectief.

Tip 3: Laagdrempelige manier van solliciteren

Tip 7: Goed inwerkprogramma

Zorg dat kandidaten makkelijk en zonder veel gedoe hun sollicitatie kunnen doen. Hoe meer er in het voortraject gevraagd wordt, hoe meer sollicitanten afhaken. Solliciteer zelf ook eens op je eigen vacature, hoe gaat de organisatie om met de sollicitant?

Een goed inwerkprogramma werpt zijn vruchten direct af, bezuinig hier niet op. De kosten bij het niet goed inwerken en eventuele vertrek van een goede, nieuwe medewerker zijn uiteindelijk een stuk hoger. CreĂŤer direct ambassadeurs voor je organisatie en zorg dat de nieuwe medewerker zich thuis voelt.

Tip 4: Eerlijkheid

Tip 8: Zorg dat er geen vacature ontstaat

Durf de minder leuke kanten binnen het werk te benoemen, en iets wat minder leuk voor jou lijkt kan voor een ander juist de stap zijn om te solliciteren. Wees oprecht

Wees op de hoogte van de loopbaanplannen van je medewerkers. Durf het gesprek open aan te gaan om te kijken hoe je als werkgever je medewerker, ook buiten de bestaande organisatie, mee kan helpen met zijn of haar ontwikkeling. Binnen organisaties is er vaak meer talent dan er wordt gedacht. Het inzichtelijk maken van talent doe je door regelmatig in gesprek te gaan en de ontwikkelingen te volgen.

Tip 9: Schakel een expert in voor de werving en selectie van belangrijke posities

Natuurlijk zijn bovenstaande tips geen garantie voor succes, maar ze maken de kans wel een stuk groter. Daarom ook deze laatste tip. Werving en selectie is een vak apart en een bureau binnen het vakgebied heeft daarvoor het netwerk en kennis in huis.

23 Nr. 3 november 2020


Benelux Pakket

Geniet van een unieke Benelux-oplage en bereik 15.233 Food Professionals met dit exclusief Benelux-pack!

+

nummer 12/1 • december 2019/januari 2020

12/1

ALBERT HEIJN VOS ‘MOOISTE SUPERMARKT VAN NEDERLAND’ 2019 Jeroom Remmers, TAPP Coalitie De prijs van vlees moet flink omhoog

01_02_67_68_Cover.indd 1 Blue0016_Melange kerst uiting_240x340.indd 1

Plus Briljant 2.0 Visser ‘De Makerij’ als speerpunt

Het humanisme van Jumbo-man Dirck Slabbekoorn

10-12-19 16:40

20-11-19 09:55

Kies jouw optie 1/1 p advertentie

1/1 advertorial/interview

Benelux pakket

Benelux pakket

5.900,00€

7.900,00€

(IPV 8.284,00€)

(IPV 10.785,00€)

Meer info > mark.peeters@foodpersonality.nl

ADVERTENTIE

Profile for Shelflife

FoodPersonality.WORK  

Advertisement
Advertisement