Page 1

nr. 01 | februari 2012 | â‚Ź 5,45

inspireert ondernemers

specia Het ni l e werkeuwe n

Low

budget marketeer Rituals op weg naar 1.000 winkels


Praktisch onverwoestbaar.

Scan de QR code en probeer het zelf.

Alle kennis en ervaring die we de afgelopen 65 jaar hebben opgedaan, komen samen in de nieuwe Crafter. Dat resulteert niet alleen in een grotere trekkracht en tot 10% meer laadvermogen, maar vooral in een uiterst betrouwbare bedrijfswagen. Daardoor bieden we u ook graag een jaar extra garantie aan: 2+1 dus. Wilt u de nieuwe Crafter zelf testen? Maak dan een proefrit bij de Volkswagen Bedrijfswagendealer. U least al een Crafter vanaf € 90,- per week. www.denieuwecrafter.nl

De nieuwe Crafter.

De Volkswagen Crafter is er al vanaf € 19.700,- of lease vanaf € 90,-per week. Brandstofverbruik: ø7,0 - 9,7 l/100km (1l op 10,3 - 14,3), CO2-uitstoot ø184 - 255 g/km


inhoud

februari 2012 cover Martin Dijkstra

44 low budget marketeer

Raymond Cloosterman wist zijn cosmeticamerk Rituals uit te bouwen tot een fenomeen met bijna 200 winkels. De komende jaren wil hij zijn internationale groei versnellen. Maar hoe doe je dat zonder groot marketingbudget?

36 dutch ­design in ­china

Amsterdam verbleekt ernaast: m ­ etropool Shanghai. Drie Nederlandse ondernemers vertellen hoe zij daar voet aan de grond proberen te krijgen. “We gaan naar China en we bellen wel als het leuk is.”

30 david vs. goliath Een slim gevonden gat in de markt kan ook een valkuil zijn. Als je als succesvolle ondernemer in het vaarwater van een veel grotere concurrent komt, aarzelt die soms niet om je met stevige maatregelen uit de markt te drukken. Drie verbijsterde ­ondernemers delen hun ervaringen.

go

08 netwerk het netwerk van De Buurtboer 10 nieuw in Nederland 3 verse startups 10 column Leonard Freeke, Oggu 11 Nice to... tips om te doen, lezen,

bezoeken en kijken 12 jarig ondernemers gefeliciteerd! 12 ik begin terugblik met Laki Laki 13 techbusiness de business van tech 14 wheels Hyundai i40 wagon

zoom

22 het (nieuwe) werken

20 opwarmers Wilbert de Louw (40) en

Oscar Huizing (48), Foodcase

elke maand

Het Nieuwe Werken is gemeengoed geworden, vinden ervaren Nieuwe Werkers. Gewoon werken dus? Het klinkt mooi: medewerkers die werken waar en wanneer ze willen, en die niet worden afgerekend op aanwezigheid maar op resultaat. Maar: “Het nieuwe werken is een kweekvijver voor zzp’ers. Dat is een groot gevaar.”

05 FYI

06 interactive wat Sprout nog meer doet 17 column Arko van Brakel 28 case Corendon over haar mvo-beleid 48 ik & sprout Foodcase 50 column Richard Branson

februari 2012

februari 2012

3


MAAK GROOTSE IDEEテ起

GROTER. 141% IS HET VERSCHIL TUSSEN A4 EN A3. HET LIJKT MISSCHIEN NIET VEEL. MAAR VOOR EEN KLEIN BEDRIJF MET GROTE AMBITIES BETEKENT HET HEEL VEEL.

Print, scan, kopieer en fax op A3.

brother.nl/141


Editorial colofon

Sprout is een uitgave van MT MediaGroep, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096BK Amsterdam. Sprout verschijnt negen keer per jaar. Een abonnement op Sprout is GRATIS voor ondernemers met vijf of meer werknemers. Je betaalt alleen eenmalig € 39 inschrijfkosten (incl. btw). Nog geen vijf werknemers? Dan betaal je € 25,- per jaar. Studenten betalen € 19,- per jaar. Meer informatie over een abonnement of een ­adreswijziging doorgeven? Ga naar www.sprout.nl/abonneren redactie redactie@sprout.nl, @sprout_nl Hoofdredacteur Ewald Smits Chef redactie Rob Roelofs Eindredactie Karin Husslage Redactie Bas van Essen, Remy Ludo Gieling (video), Eric van den Outenaar Medewerkers Arko van Brakel, Philip Bueters, Richard Branson, Leonard Freeke, Arnoud Groot, Jasker Kamp, Eefje Rammeloo, Koen van Santvoord, Stefan Tibben Artdirector Nicoline Caris Vormgeving colorscan BV, ­ Voorhout - www.colorscan.nl Fotografie Vincent Boon, Peter Arno Broer, Martin Dijkstra, Maartje Geels, Marijn Scheeres, Frans Schellekens, Bas Westerweel Illustraties Monique Wijbrands Sales sales@sprout.nl Telefoon: 020 - 262 07 00 Bas Berger, Marjolein de Bruijn, Maarten de Haan, Anoeshka Harpal, Sharief Niamut, Stefan Smit, Erik Touwslager, Wilma Wijdoogen Marketing marketing@sprout.nl Telefoon 020 - 262 07 25 José van den Haak, Marloes Post, Boris Scheepers, Florien Smits Uitgever Berend Jan Veldkamp Druk Roto Smeets Weert PRIVACY STATEMENT MT MediaGroep BV, uitgever van Sprout, legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van MT MediaGroep BV. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: MT MediaGroep BV, t.a.v. klantenservice, Paul van Vlissingenstraat 10E, 1096 BK Amsterdam.

Ondertussen in de USA Amerikanen zijn wantrouwig. Ze bellen belangrijke mailtjes direct na, of ze wel zijn aangekomen. Amerikanen zijn bang. Doodsbang om per ­ongeluk een wandelaar of fietser aan te rijden, wat je honderdduizenden dollars kan kosten. Bang voor terroristen, bang voor naakt op straat. ­Amerikanen zijn arrogant. Er is geen beter land te vinden dan the home of the brave. Dat bedenk ik niet, dat zeggen Nederlandse ondernemers die in New York wonen en werken, en die we onlangs spraken tijdens onze roadtrip dwars door Manhattan. Nu weten we allemaal wel dat Amerikanen soms rare trekjes hebben in onze ogen dan - maar we troffen gelukkig ook ‘normale’ Amerikanen ­tijdens ons bezoek aan de redactie van Inc. magazine. Voor wie Inc. niet kent: het is zeg maar de Amerikaanse Sprout (ook dat heb ik niet zelf bedacht, dat compliment hebben lezers ons gegeven). Met deze redactie wisselden we kennis en ervaringen uit, wat resulteerde in een leuke middag vol ondernemerschap en een samenwerkingsplan waarvan je komend jaar meer zult merken. Ook zij hebben een voorliefde voor ondernemers die het allemaal net even anders doen, en voor snelle groeiers. Voor (schrijven over) groeiers is Amerika net even leuker; de winnaar van ‘onze’ Fast50 zou bijvoorbeeld maar net in de top-100 van de Inc500 komen, hun lijst van snelle groeiers. Tegenover elke snelle Nederlandse groeier zetten de Yanks er twintig, crisis of niet. En waar wij nog wel eens ingewikkelde afwegingen maken wie we in het blad zullen portretteren, was hoofdredactrice Jane Berentsen heerlijk ontwapenend over haar beweegredenen om iemand te interviewen: “because we like them.” Toch wel leuk volk, die Amerikanen. Rob Roelofs rob@sprout.nl @robroe N.B. we waren in New York natuurlijk ontzettend aan het 'nieuw werken'. Hoe dat moet? Kijk snel op pagina 22.

februari 2012

februari 2012

5


sprout interactive Sprout verschijnt als magazine negen keer per jaar, maar doet daarnaast veel méér. Je kunt dagelijks onze berichten lezen op Sprout.nl, praten met de redactie via Twitter, reageren op onze berichten op Facebook, linken met mede-ondernemers op LinkedIn en onze events bezoeken.

Sprout.nl

Twitter

@sprout_nl, @ewaldsmits, @robroe, @karinhusslage, @basvanessen

Best gelezen:

Meest innovatieve studentbedrijven www.sprout.nl/studentbedrijven Zonder kosten je site vindbaar maken www.sprout.nl/kosteloos-vindbaar 'LinkedIn is een web van leugens' www.sprout.nl/linkedin-leugenaar

In de schoolbanken

De Erasmus Universiteit Rotterdam organiseert een tweede collegereeks voor ondernemers. Tussen februari en juni kun je je voor vijf colleges aanmelden, over o.a. financiering van groei en internationalisering. ­Sprekers zijn o.a. Jan Peter Balkenende en Floris van Alkemade. Sprout mag korting weggeven, zie www.sprout.nl/collegereeks

25 onder de 25 www.sprout.nl/25onderde25

iPad app

De jonge topondernemers uit ­Sprouts 25 onder de 25 kwamen op de Big Improvement Day in januari samen met Maxime ­Verhagen om te praten over hoe (student)ondernemerschap beter gefaciliteerd kan worden door de overheid. Een panel van jonge ondernemers gaat dit verder ­uitwerken met Verhagen en zijn team. Wordt vervolgd!

Sprout heeft samen met elf andere titels een iPad-app met businessnieuws gelanceerd: NL in business. Gratis te downloaden in de App Store. Zie www.nlinbusiness.nl.

Vraag je je af hoe je moet omgaan met lastig personeel? Hoe je je boekhouding slimmer regelt? Hoe je een investeerder overtuigt? Stuur dan nu je meest prangende vraag in! Sprout laat een panel van ervaren ondernemers en experts antwoord geven. De mooiste vragen en antwoorden bundelen we in een gids. Ga naar: Sprout.nl/ondernemersvraag

6

februari 2012

Nikki Spoor

Stel je vraag!

LinkedIn

Ga naar de groep die heet ‘Sprout, inspireert ondernemers’

februari 2012


voor ondernemers

Zakelijk zorgeloos wennen aan MB’s Eerst drie maanden uitproberen, daarna het abonnement aanpassen Iedereen gebruikt mobiel internet maar niemand weet precies hoeveel. Daarom kunt u nu ook als ondernemer bij KPN de eerste drie maanden zonder extra kosten uitproberen hoeveel MB’s u écht nodig heeft. Mocht u in de eerste 3 maanden toch over uw internetbundel heen gaan, dan betaalt KPN voor u de teveel gebruikte MB’s. Daarna past u eventueel uw zakelijke bundel hier op aan.

Vraag naar de voorwaarden

kpn business center | kpn.com/zakelijk | 0800 0105


go | netwerk Het netwerk van De Buurtboer

Marc Knaap kaasleverancier Landgoed Heerlijkheid MariĂŤnwaerdt: wekelijks 75 kilo kaas

Diederik Heepke De Administratiezaak, boekhouder: jaarrekening, loonadministratie en btw-aangifte

Eric de Vries broodleverancier Brood: 500 broden in de week

Buurtboer is lid van het Sproutnetwerk. Aanmelden kan op Sprout.nl/netwerk

8

februari 2012

februari 2012


Fotografie Peter Arno Broer Tekst Stefan Tibben

Vera van Berge fruitleverancier Eerlijk & Heerlijk van Berge: 300 stuks fruit per week

Nikki Wiesman & Caroline van der Lande De Buurtboer concept gezonde lunch op abonnementsbasis medewerkers 5 omzet 2011 300.000 euro Wiesman en Van der Lande financieren De Buurtboer met eigen geld. De belangrijkste schakels in hut netwerk zijn daarom niet de aandeelhouders of bank, maar leveranciers. “Wat we aan producten lokaal kunnen krijgen, halen we lokaal”, zegt Wiesman. “Voor het vinden van een fruitleverancier bijvoorbeeld, zijn we rond gaan rijden in de Beemster. En van onze brood- en kaasleverancier waren we zelf al enthousiaste afnemers voordat we met ons bedrijf begonnen.” Van der Lande: “Het vinden van ambachtelijke leveranciers is niet het moeilijkste. Complicerende factor is dat wij ambachtelijke, maar tegelijk ook professionele leveranciers zochten. Dat is een lastige combinatie. Als wij tweehonderd broden bestellen, moet de leverancier die ook alle tweehonderd op maandagochtend 08.00 uur kunnen leveren.” De enige zakenrelatie die bij De Buurtboer uit het viavianetwerk komt, is de boekhouder. Hij is een kennis van een nicht van een van de oprichtsters.

februari 2012

februari 2012

9


go | nieuws

column Leonard Freeke

w eu i n

in nl

Sprout spot elke maand drie nieuwe Nederlandse startups.

1 Zapaday

Online agenda met het nieuws van de toekomst Wie Stefan Hoevenaar, financieel ondersteund door V-Ventures Missie "We zijn onze premium diensten aan het doorontwikkelen. Daarmee kun je straks niet alleen een uitgebreidere agenda bekijken, maar ook agendapunten delen binnen een gesloten groep. Ik hoop eind 2012 een paar honderdduizend gebruikers te hebben."

2 SmartSpotter

App waarmee gebruikers opdrachten kunnen uitvoeren voor geld Wie Maarten Stut, Anno Fidder en Martijn Vegter Missie "Eind juli in Nederland zo’n 3.500 Spotters aan het werk hebben. We laten de community groeien zodra het aantal opdrachten dit toelaat. Momenteel zijn we nog in beta."

3 Bonnevoy

Zoekmachine waarmee vakantiegangers op basis van een gewenst budget naar bestemmingen kunnen zoeken Wie Ewout Kleinsmann en Roland Boon Missie "Voor het einde van het jaar 20.000 tot 30.000 unieke bezoekers per maand." (BvE)

10

februari 2012

Klimaatneutraal? Kan een startend bedrijf klimaatneutraal opereren en behoort elke serieuze ondernemer dit op zijn ­prioriteitenlijst te hebben staan? Ik zeg JA! Twee dagen na het winnen van de Sprout Challenger Award 2011 maakte ik - op 11-11-11, de wereld duurzaamheidsdag - bekend dat niet alleen onze frisdranken klimaatneutraal zijn, maar ook onze hele organisatie. ­Klimaatneutraliteit is voor Oggu een attitude die in het dna van de organisatie zit. Hiermee zijn we voorbereid op de toekomst en anticiperen we maximaal op eventuele negatieve energie-effecten in de toekomst. Het loont voor een startende onderneming om haar fundamenten dusdanig in te richten dat klimaateffecten inzichtelijk worden gemaakt en meteen geminimaliseerd kunnen worden. Niet alleen de hele milieufootprint van de organisatie wordt zo inzichtelijk, ook zie je direct waar de CO2-gerelateerde kosten zitten. Op basis van deze informatie zijn direct winsten te behalen, als je besluit om CO2-intensieve processen te minimaliseren door bijvoorbeeld met andere klimaatneutrale partijen te werken in de productieketen. Het ligt voor de hand om dit gelijk te doen bij het opzetten en inrichten van een bedrijf en alle processen. Oggu heeft in zes maanden met haar advi-

februari 2012

seur Climate Neutral Group de gehele rekenexercitie doorgemaakt van het inzichtelijk maken en doorrekenen van alle milieueffecten in onze productieketen. Dit besloeg het plukken van het fruit tot en met de distributie van eindproducten naar de distributiecentra van supermarkten en groothandels. Oggu heeft dan ook gekozen voor de meest milieuvriendelijke benadering in haar productie, verpakking en logistiek. Deze vrijwillige compensatie is niet kosteloos. Onze organisatie is ­echter maximaal gedreven om kosten te besparen, bijvoorbeeld door ervoor te ­kiezen om ingrediënten dichter bij huis te halen of over te stappen op een meer milieuvriendelijke partij voor de koeling en het transport. Dit v ­ ertaalt zich direct in een lagere CO2-impact en dus lagere kosten. En dat heeft uiteindelijk weer effect op de gehele productieketen. Leonard Freeke is oprichter van ­biologische frisdrankenproducent Oggu. Hij is tijdens de Challengerday van afgelopen november gekozen tot Challenger van het Jaar. Komend jaar schijft hij op deze plek columns voor Sprout.


nieuws | go

Nice to read

App met leiderschapsvideo's

Begin de dag met inspiratie op leiderschapsgebied. In de app 1'LDRSCHP wordt elke dag een video gepost waarin leiders van bekende bedrijven in een minuut een leiderschapsthema aansnijden, zoals talentontwikkeling en allianties. Van elke leider kun je bovendien een mailadres en social media vinden, zodat je met ze in gesprek kunt gaan. Fijn om snel ideeën op te doen, zonder hele managementboeken te hoeven lezen. (KH)

Ondernemers hebben nooit geluk Ali Niknam Scriptum, € 16,95, e-book € 8,99

1'LDRSCHP, gratis in de appstore

Opschepper

'Dit soort verhalen doet het goed', zegt auteur Niknam zelf al ­halverwege het boek. Dat klopt, en ook de onderbouwing van zijn de boektitel legt hij helder uit, maar toch ontkomt de lezer niet aan de opschepperige toon in het boek. Zo is Niknams ­bedrijf 'beter dan KPN en XS4ALL', en zag hij de neergang van Baan 'al lang aankomen'. De zelfingenomenheid wordt af en toe iets teveel van het goede. Is dat reden om het boek aan de kant te schuiven? Nee, want ­Niknam heeft recht van spreken. Hij had een moeilijke start toen hij op zevenjarige leeftijd van Iran n-aar Nederland kwam. ­Desondanks zette hij met TransIP één van de grootste ­webhostingbedrijven in Nederland op, met een miljoenenomzet. Zijn ondernemerschap, en zeker zijn leven, inspireert. Opschepper of niet. (RR)

Nice to watch

Nice to do

Nice to visit

Ruilhandel

Handig in economisch moeilijke ­tijden: barterdeals sluiten, ofwel het 1-op-1 ruilen van producten of diensten met andere ondernemers, met gesloten beurs. Ondernemer Greg Prizmic bouwde er een platform voor, geïnspireerd op de Zwitserse WIR-bank, een gesloten systeem met 70.000 gebruikers en een eigen valuta (WIR). Bij Barter Your Business bepaal je zelf of je volledig in zogenaamde barter euro's ­betaalt, of gedeeltelijk. Btw wordt berekend over het totaalbedrag. Als je je voor 31 maart aanmeldt, krijg je het eerste jaar lidmaatschap gratis. (KH)

Connecting Concepts

Dutch design is hot over de grenzen. Maar wat maakt het zo succesvol? Daar gaat de reizende tentoonstelling Connecting Concepts over. Hij stond al in Bejing en Mumbai, en is nu eindelijk te bezoeken in Nederland. Je ziet bekende ontwerpen als de knotted chair van Marcel Wanders, de gluejeans van G + N en het CleanEra-project van de TU Delft, en krijg een kijkje in het proces erachter. Hoe verliep de samenwerking tussen opdrachtgever en designer? Welke technologie speelde een rol in het ­ontwerp? (KH) Designhuis Eindhoven, 28 januari tot 20 mei 2012

www.barteryourbusiness.nl

februari 2012

februari 2012

11


go | groei

t

Proficiat! 2jr.

Renée Aben 1 maart Aben Personeelszaken (www.aben-personeelszaken.nl) Regelt personeelszaken voor ondernemers.

6 jr.

Frans Heemskerk 1 maart Heemskerk Development (www.heemskerkdevelopment.nl) Geeft ontwikkelings- en veranderingstrajecten vorm en organiseert seminars en events.

4 jr.

Suzanne Alting 10 maart DierenDokters Utrecht (www.dierendokters.com) Maakt dieren beter.

5 jr.

Lorraine Vesterink 16 maart De Unieke Ondernemer (www.deuniekeondernemer.nl) Helpt ondernemers, bedrijven en scholen bij het optimaliseren van hun ondernemerschap.

3 jr.

Kees van de Wetering 19 maart Wetering Civiele Techniek (www.wetering-ct.nl) Is gespecialiseerd in advies en projectmanagement op het gebied van infrastructuur en civiele techniek.

5

John van Vroenhoven 26 maart Youropi.com (www.youropi.com) Ontwikkelde een site voor stadsbezoek en vrijetijdsbesteding in Europese steden en New York.

jr.

Ook je verjaardag vieren? Meld je aan: www.ondernemersleeftijd.nl

12

februari 2012

Yoghurt maken in Kenia Begin 2012 werd elke week het tv-programma Ik Begin uitgezonden, waarin je kon zien hoe ondernemers een bedrijf opzetten. In de eerste uitzending keken we mee met Joost Timpers (35), die in Kenia yoghurtdrankjes wil gaan verkopen aan toeristen. We vroegen hem hoe het nu gaat met Laki Laki.

Hoe is het gegaan na de opnames? “Ik ben heel positief over de vorderingen. We hebben een Keniaanse productie­ partij gevonden die al drinkyoghurt maakt en ook onze producten kan gaan ­maken. Het zou ideaal zijn als we van hun faciliteiten gebruik kunnen maken, want dan hoeven we geen eigen fabriek op te zetten. Momenteel laten we tests doen in een laboratorium om de kwaliteit van hun drinkyoghurt te onderzoeken. Als de resultaten goed zijn, gaan we onze proefproductie starten. Het lijkt erop dat de productie dan later in het ­voorjaar draaiende kan zijn.” Heeft het programma je geholpen? “Ja, ik heb heel veel reacties gehad, ­onder andere van mensen die willen investeren in mijn bedrijf. Ik heb nu veertien investeerders, maar zoek er nog een aantal die via crowdfunding geld willen investeren in Laki Laki. Daarnaast hebben mensen gereageerd die in Kenia actief zijn en willen samen­ werken of me kunnen helpen aan ­lokale contacten. Dat is handig, want de gunfactor werkt sterk daar; je komt makkelijker bij bedrijven binnen als je er iemand kent.” Hoe anders is ondernemen in Kenia? “Ik moest wel wennen aan de cultuur, maar ik vind het leuk om daarmee om te leren gaan. Kenianen durven niet snel nee te zeggen, ze zijn erg opportunis­ tisch. Er was een hoteleigenaar die zei dat hij wel vijfhonderd liter drink­ yoghurt per dag voor me kon verkopen. Dat moet je met een korreltje zout ne­ men. Ik vraag iemand dan helemaal uit. Verder is het zakendoen vergelijkbaar met Nederland, je zoekt samen naar een win-winsituatie. De taal is niet zo’n pro­

februari 2012

bleem; er wordt vooral business English gesproken in het bedrijfsleven. Het eni­ ge risico is dat je als westerling wat ho­ gere prijzen krijgt. Maar tegelijk zien ze je ook als erg betrouwbaar.” Wat ga je nu verder doen? “In maart ga ik zelf met mijn gezin naar Kenia, tot het einde van de zomerva­ kantie. Om de opstart van het bedrijf te begeleiden: de productie op poten zet­ ten, de eerste contracten afsluiten, een goede rapportstructuur ontwikkelen en mensen inwerken. Ik wil een commerci­ eel directeur, financieel administrateur en een operations manager aannemen, want ik wil niet dat het bedrijf alleen Nederlandse eigenaars heeft, maar ook Keniaans eigenaarschap erin brengen. Zodat Laki Laki over vijf of tien jaar, als het mooi staat, helemaal in Keniaanse handen kan komen.” (KH)

Net5/Elvin Boer

r Jarig in maa

Op Net5.nl/ikbegin kun je alle uitgezonden afleveringen terugkijken. Zie www.lakilaki.nl voor informatie over investeren in Timpers' bedrijf.


techbusiness | go Er zit business in technologie Op de website techbusiness.nl vind je alle informatie èn inspiratie over de business van technologiebedrijven. Hier lees je een selectie uit de berichten. web

Poen voor Peecho Peecho, de ‘printknop’ ontwikkeld door Sander ­Nagtegaal en Martijn Groot, heeft een kleine zes ton opgehaald bij de Nederlandse durfinvesteerders Peak Capital en DHG Holding. Met Peecho kan vanuit een website een printopdracht worden gegeven die wordt afgeleverd aan een printfabriek, waar dan ook. Nagtegaal en Groot delen in de opbrengsten van de bedrukte t-shirts, mokken en fotoboeken. Met het verse kapitaal gaan de voormalige Albumprintermanagers Peecho internationaal verder uitrollen. Techbusiness.nl/web

fast50

Een leuk probleem

CM neemt Belgen over

Een gezamenlijk online onderdelenmagazijn, PareX, heeft duizenden autodealers aangesloten op zijn systeem, tot in Australië aan toe. Garagebedrijven en hun klanten worden er horendol van: bij een reparatie is nét dat ene onderdeel niet op voorraad. De broers Jaap en Joost Kramer, met hun it-bedrijf gespecialiseerd in databases, kregen dit probleem voorgelegd door de Nederlandse Forddealers. Die wilden onderling onderdelen kunnen uitwisselen om incourante voorraden te verkleinen en de kans op misgrijpen te verminderen. Wat de importeur moet laten invliegen, kan immers een dorp verderop op de plank liggen bij een collega. De Kramers bouwden een systeem: PareX. Joost Kramer: “Er bestond wel iets, maar daarbij moesten dealers handmatig invoeren wat ze op de plank hadden liggen.” Op de webdienst van PareX sluiten de Fordgarages hun eigen voorraadsystemen aan. Ze geven aan of hun onderdelen courant, niet-courant of oud zijn. Courante producten zijn duurder dan wat de fabrikant vraagt, niet-courante onderdelen gaan bij de meeste merken tegen 25 procent korting, en ‘oud’ mag de helft kosten. De dealers waren al snel enthousiast, Ford zelf behoefde enige overtuiging: kostte die interne handel geen omzet? Kramer: “Ik mocht op het Europese hoofdkantoor in Keulen een presentatie houden. Ik dacht: ik loop er bij een kop koffie even doorheen met iemand. Sta ik voor een compleet auditorium met 23 man! Ze besloten meteen dat het zó goed voldeed dat ze het zelf niet meer hoefden te bouwen.” Na honderd Nederlandse dealers volgden collega’s in vrijwel heel Europa. Naast Ford, Land Rover en Jaguar bouwden de Kramers ook marktplaatsen voor Peugeot, Mercedes-Benz en Toyota. Dat doen ze tot in Australië, Rusland en Zuid-Amerika. Afgelopen jaar hebben 5.500 dealers meer dan 700.000 onderdelen verhandeld via de parts exchange van PareX. Het bedrijf staat inmiddels in de Deloitte Technology Fast 500 van snelst groeiende bedrijven van Europa. “We hadden in 1999 een klant met een leuk probleem om een oplossing voor te verzinnen”, zegt Kramer. “Dat is op een goede manier helemaal uit de hand gelopen.”

Het snel groeiende sms-bedrijf CM Groep heeft in België Mobile Web overgenomen, net als CM zelf marktleider in zakelijk sms-verkeer. CM-oprichter Jeroen van Glabbeek heeft binnenkort extra kapitaal om ook elders in Europa lokale spelers te kopen, ­vertelt hij aan Techbusiness. “We moeten wel ­groeien, want de marges op sms blijven dalen.” Lees het interview op: Techbusiness.nl/fast50

hardware

Oled autodak Philips en chemieconcern BASF claimen een ­praktische doorbraak: een autodak met organische leds. Overdag is het transparant, ’s avonds verspreidt het sfeerlicht in het interieur. Oleds (organic light emitting diodes) zijn al jaren een grote belofte als lichtbron, lampenfabrikant Philips experimenteert dan ook volop met de flinterdunne verlichting. Het nieuwe autodak, gemonteerd in een Smart, verzamelt zijn eigen energie; de panelen bevatten ook transparante zonnecellen. Techbusiness.nl/hardware

tekst: philip bueters

februari 2012

februari 2012

13


go | wheels Philip Bueters test auto's

Passat-killer De 1.7 diesel laat zich bij goed doortrappen best horen, maar houdt zich bij constante snelheden mooi koest. Bij vlot rijden stuit je wel op een cultuurverschil. De Hyundai gaat voor comfort, zijn onderstel voelt in snel genomen bochten en bij nare oneffenheden wat minder zeker aan. Dat geldt ook voor het stuurgevoel: soms verrassend vaag en overbekrachtigd. Daar mogen de Hyundai-ingenieurs nog eens naar kijken. De mitsen en maren zijn niet groter dan die van de Peugeot 508 of Toyota Avensis. Als nieuwkomer zetten de Koreanen scherpe prijzen en een dikke garantie in om chauffeurs over de streep te trekken. Voor net geen 28 mille is er al airco, cruise control en prima audio aan boord. De Business Edition doet daar voor 30.995 euro nog navi met achteruitrijcamera, bluetooth en 16 inch lichtmetaal bij. Voordat een Passat zo riant in de spullen zit, ben je vijf mille verder. Dat komt ook in de leasetarieven terug, Koreaanse afschrijving of niet. Gereden: Hyundai i40 wagon 1.7 CRDi Blue Business Edition à 30.995 euro

sprout.nl/wheels 14

februari 2012

februari 2012

maartje geels

W

at gaan die Koreanen toch snel. Hyundai heeft inmiddels zó veel zelfvertrouwen dat het een serieuze poging doet de klasse te veroveren waarin de Volkswagen Passat heer en meester is. Dat is nogal wat. Hyundai brengt de speciaal voor Europa ontwikkelde i40 in stelling. Eerst als stationcar, want dat vreten de leaserijders. Lage bijtelling? Hyundai bedient ze met zowel een diesel- als benzine-twintigprocenter. Op papier komt de i40 aardig in de buurt van de Duitse maat aller dingen: de lengte is vrijwel gelijk, de wielbasis iets langer en de binnenruimte zelfs groter dan die van de Passat. Maar rijdt, voelt en oogt die Aziatische Passat-killer ook een beetje? Hij is helemaal niet lelijk, met de gekromde, scherpe vouwen in de koets met de naar achteren sterk aflopende daklijn. In het interieur wisten de ontwerpers zowel grauwheid als al te speelse fratsen te vermijden. Wat meer glimmers en knopjes dan ons lief is, maar alles is degelijk afgewerkt en zit op zijn plek. Het zicht rondom is beroerd, maar dat hoort er tegenwoordig bij.


Duurzaam ondernemen dat levert op Bedrijven die bekend staan als groene ondernemers, kunnen beter klanten aantrekken en binden. Neem daarom Eneco HollandseWind速 voor bedrijven. Dat is windstroom, 100% afkomstig uit Nederlandse windparken. U ontvangt daarbij nu ook een Certificaat met Milieukeur. Want als bedrijf mag u er best trots op zijn. Kijk voor meer informatie op eneco.nl/duurzaamondernemen.


Best Challenge fotografie sebastiaan westerweel

Duurzame ondernemerswedstrijd looft 10.000 euro uit

Ben & Jerry’s zoekt duurzame helden IJsmaker Ben & Jerry’s staat al 25 jaar bekend om haar betrokkenheid bij mens en milieu. Nu krijgt die gedachte een nieuwe boost met een internationale ondernemerswedstrijd. Ben & Jerry’s mag dan vooral bekend staan om haar lekkere ijs, maar het is ook een bedrijf met een missie. In het businessmodel tellen sociale en duurzame aspecten net zo zwaar als de economische. Daarom ­nodigt Ben & Jerry’s jonge, briljante geesten uit om hun idee in te dienen voor een duurzame onderneming die echt een verschil gaat maken. Vijf ­landenwinnaars krijgen ieder 10.000 euro startkapitaal en mogen hun bedrijf promoten op een nieuwe Ben & Jerry’s ijssmaak. Onder meer Harriet

Lamb, d ­ irecteur van de Fairtrade Foundation, Wubbo Ockels en Jerry Greenfield vormen de jury.

From cow to cone In 1986 schreven oprichters Ben Cohen en Jerry Greenfield hun missie uit, en die was revolutionair voor die tijd. “In de jaren tachtig was er nauwelijks aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen”, vertelt Marieke de Goeij, marketingmanager van Ben & Jerry’s. “Ze begonnen als een goedlopende

Join our core

Wat? Een wedstrijd waarbij de vijf mensen met het beste duurzame idee voor een onderneming 10.000 euro en hun naam op een ijssmaak van Ben & Jerry’s kunnen ­winnen.

Wie? Inwoners die ten tijde van inzending in Groot Brittannië, Ierland, Zweden, Denemarken of Nederland wonen en tussen 18 en 34 jaar oud zijn.

Wanneer? Van 1 februari tot en met 15 april 2012. Winnaars worden op 22 augustus ­2012 ­bekend gemaakt.

Website www.joinourcore.com

16

februari 2012

i­jswinkel, maar toen ze groter werden, realiseerden Ben en Jerry zich ook dat ze in de positie kwamen waarin ze verschil konden maken.” Om die reden maakt de ijsfabrikant - inmiddels onderdeel van Unilever - fairtrade ijs onder de groene noemer ‘from cow to cone’. “Bij alles, van de melk tot de verpakking, en van de distributie tot de gebruikte materialen, denken we na over de duurzaamheid”, aldus De G ­ oeij. “Unilever leert ook weer veel van het bedrijf. Vanaf 2020 wil Unilever al haar grondstoffen duurzaam inkopen.”

februari 2012

De wedstrijd, onder de titel ‘Join our core’, wordt in vijf landen gehouden, waaronder Nederland. Ieder land krijgt een winnaar die 10.000 euro opstrijkt. “Maar dat is misschien niet eens het belangrijkste”, zegt De Goeij. “De winnaars krijgen ook een half jaar begeleiding vanuit Ashoka, een internationale organisatie voor sociaal ondernemerschap, én ze komen met hun verhaal op de verpakkingen van Ben & Jerry’s te staan.” Het concept van de wedstrijd is heel breed. De ingezonden plannen moeten op langere termijn een verbetering brengen in de wereld. De Goeij: “Dat kan op sociaal gebied of klimaatgebied zijn, en het kan lokaal of internationaal zijn. We willen jonge ondernemers stimuleren om over al deze aspecten na te denken.” Uit ieder land zullen vijf geselecteerden in mei naar Londen afreizen om daar hun plannen voor de jury te pitchen. Daarvan blijven per land drie ondernemers over, die in augustus tien dagen naar Oeganda gaan. “Daar zullen ze, ­samen met de jury, bekijken wat het nu echt betekent om sustainable ondernemer te zijn. Ze zullen onder meer een fairtrade vanilleplantage van Ben & Jerry’s bezoeken. Ook krijgen ze opdrachten op het gebied van duurzaamheid.” Uiteindelijk zullen in Oeganda de vijf l­andenwinnaars gekozen worden.


column Arko van Brakel serieondernemer

Het nieuwe innoveren Het lijkt wel of bij iedere innovatie dezelfde fouten ­worden gemaakt. Of nee, laat ik positief beginnen: het lijkt wel of iedere innovatie eenzelfde ervaringscurve doorloopt... Op zich mooi, want dan moet je kunnen voorspellen welke fasen de introductie van innovaties zullen doorlopen. En dat klopt ook. Inderdaad kun je helaas precíes voorspellen wat er gaat gebeuren, welke fouten onze managers en bestuurders wéér gaan maken... Neem het nieuwe werken (hnw). Hnw is belangrijk, want de belofte is dat we slimmer, efficiënter en milieuvriendelijker gaan werken met meer balans in ons leven. Als daar geen Big Hairy Audacious Goal klinkt weet ik het niet meer. Toch wordt er verrassend weinig écht nieuw gewerkt. Voor vrijwel iedere succesvolle innovatie is namelijk een massale gedragsverandering nodig om deze te laten doorbreken. Zo impliceert het begrip web 2.0 dat er ooit een web 1.0 was. Dat lijkt ook zo, omdat de internetbedrijven die ná pak ’m beet 2003 zijn ontstaan zich van heel andere businessmodellen bedienen dan oudere internetbedrijven. Dit heeft natuurlijk met de stand van de techniek te maken. Maar toch was een sociale innovatie nodig om die techniek te laten beklijven: consumenten én webbedrijven hadden ruim tien jaar nodig voordat ze de spelregels die al vanaf dag één in het dna van internet verankerd zaten, daadwerkelijk begrepen. Feitelijk verdient ons gedrág dus de toevoeging 2.0. Het web zelf was altijd al sociaal en interactief. De sociale innovatie die nodig is voor het nieuwe werken zal worden bepaald door een cultuur van loslaten en vertrouwen: Durf je als manager het vertrouwen te geven aan je mensen? Accepteer je een vermenging van werk en privé? Durf je medewerkers op output en resultaat te boordelen? Kunnen thuiswerkers die verantwoordelijkheid aan? Een voorspelbare risicofactor is dat de techniek al snel leidend wordt. Nu zijn er per definitie ­relatief veel techneuten en andere bètadenkers bij dergelijke innovaties betrokken, terwijl het beslissingnemers aan kennis ontbreekt om inhoudelijk mee te denken. Als je een techneut bijvoorbeeld vraagt: ‘Is het mogelijk dat morgen het netwerk eruit ligt?’ zal die, zelfs al is de kans

'Verhef kostenbesparing en techniek niet tot doel'

februari 2012

bij wijze van spreken minder dan 0,01 procent, altijd ‘ja’ ­antwoorden. Het gevolg is onzekerheid. De angst om fouten te maken bij baaslief slaat toe, dus geld en dure ict’ers worden dominant, en de zo belangrijke input van het team wordt niet meer gehoord. Resultaat? Het zoveelste mislukte ict-project! Want het middel, de techniek, werd verheven tot doel. En het echte droomdoel is vergeten. Waarschijnlijk het belangrijkste voorspelbare probleem is dat hnw steeds vaker primair wordt gezien als kostenbesparing. Ik leerde ooit van Gerco Rietveld: ‘Als je focust op kosten, gaat de kwaliteit omlaag. Maar als je focust op kwaliteit gaan de kosten omlaag.’ Hij heeft gelijk. ­Volgens mij is geen één succesvol internetbedrijf ooit ontstaan vanuit de behoefte om kosten te besparen. C ­ orrect me if I’m wrong. Alle echt grote online successen zijn ontstaan vanuit de drive en cultuur om klantbeleving en kwaliteit te verbeteren. Hnw kan in potentie de werk­beleving en arbeidskwaliteit van een hele generatie naar een hoger plan tillen. Laten we die droom nu niet verstoren door middelen als techniek en geld tot doel te verheffen. Of doe ik nu toch weer een voorspelling?

februari 2012

17


Lees Sprout nu ook op de

iPad

Ga naar sprout.nl/ipad


Sprout & De Investeerdersclub presenteren:

My first investment 29 maart 2012

Even voor t in starte

Wouter Went

veste n erde de rs

Loop jij ook rond met plannen om te investeren in veelbelovende ondernemers of startups? Sprout en De Investeerdersclub organiseren op 29 maart 2012 een evenement voor ondernemers die interesse hebben in investeren. Een reeks sprekers zal vertellen over de verschillende vormen: crowdfunding, investeren vanuit een fonds en informal investment. Ook vertellen ondernemers over hun ervaringen met investeerders, en legt Sproutexpert Bart Verweij uit wat de cruciale verschillen zijn tussen ondernemen en investeren. Tijdens de afsluitende borrel kun je vragen stellen aan aanwezige investeerders. Let op: dit evenement is niet bedoeld voor ondernemers die een investeerder zoeken. locatie Gummmbar, Paul van Vlissingenstraat 8a, 1096 BK Amsterdam tijdstip inloop vanaf 17.00, einde ca. 20.00 kosten 49,- inclusief drankjes. Kaartverkoop en details van het programma vind je begin maart op sprout.nl/myfirstinvestment


‘Consumenten willen steeds meer verantwoord eten, maar hangen ook erg aan gemak’


zoom tekst jasker kamp fotografie vincent boon

Wilbert de Louw (40) en Oscar Huizing (48) bedrijf Foodcase wat zelfverwarmende maaltijden en dranken sinds januari 2011 personeel 6 omzetdoel 2012 iets meer dan een miljoen euro ambitie ‘Gezond eten ­handig en leuk maken’

Opwarmers Foodcase ontwikkelt zelfverwarmende maaltijden en dranken Eten verhitten zonder gasfornuis, oven, vuur of magnetron. Het klinkt heel onwaarschijnlijk, maar het kan, bewijzen Wilbert de Louw en Oscar Huizing van Foodcase. Het bedrijf verkoopt zelfverwarmende maaltijden en dranken onder de merknamen Foodiezz en Hot Booster. Het verwarmen zonder externe verhittingsbron is in de basis niet meer dan een chemische reactie tussen water en calciumoxide. De onderkant van de verpakking trek je open als een blik, waarna je op een knop drukt en er hete stoom vrijkomt die je de inhoud verwarmt. Drie minuten laten staan en het is klaar. Huizing, van huis uit kok, kwam zes jaar geleden voor het eerst in aanraking met de technologie. “Een Zwitserse patenthouder vroeg mij of het niet iets was voor de horeca.” Huizing wees dat af. “Het product werd op dat moment enkel voor militaire doeleinden gebruikt. Dan moet je denken aan cornedbeefachtig eten dat woestijnproof is. Dat was gewoon slecht, totaal niet geschikt voor de consumentenmarkt.” Toch liet het idee hem niet los. Begin 2010 borrelde het weer op toen Huizing van het Comité 4 en 5 mei Wageningen het verzoek kreeg om tweeduizend Canadese oud-strij-

ders te voeden. Waarom koken voor tweeduizend man als je ze ook zelfverwarmende maaltijden kunt aanbieden? Samen met De Louw, één van de oprichters van horeca-uitzendbureau JMW, ging hij de uitdaging aan. Ze kregen een gebruikersrecht van de Zwitserse patenthouder en stapten naar de Wageningen University. Opdracht aan onderzoekers van de universiteit: verzin een manier om een smaakvolle en gezonde maaltijd lang houdbaar te maken zonder toepassing van kunstmatige toevoegingen. Ze kwamen met een nieuwe methode om eten langer houdbaar maken onder hoge druk. Daardoor werden de voedingswaarden en smaak en structuur van de ingrediënten sterk verbeterd, in verhouding tot bestaande processen. Ook bevatten de producten weinig calorieën, zout en suiker, en zitten er geen kunstmatige geur- kleur- en smaakstoffen in. De catering tijdens het 4 en 5 mei-evenement werd een succes. Dat smaakte naar meer. “Je kunt er dan voor kiezen om het product te pushen, maar je kunt ook kijken wie op zoek is naar zo’n product”, legt De Louw uit. Dat bleken de truckers. “Een groep met verhoogde kans op obesitas en diabetes type 2.” Dat kwam uit gesprekken februari 2012

met belangenbehartiger Transport en Logistiek Nederland. Daaruit bleek ook dat chauffeurs best gezond willen eten, maar dat het aanbod langs de weg vrij arm is aan voedingsstoffen. De Louw: “Nu zijn onze maaltijden verkrijgbaar via tankstations en wegrestaurants.” Hot Booster moet het verantwoorde alternatief worden voor de razend populaire Cup-a-Soup. Het heeft dit jaar al het predicaat Gekozen Product van het Jaar 2012 gekregen. “Dat is een fijn duwtje in de rug”, vindt De Louw. De blikjes met onder meer Italiaanse tomatensoep en paddenstoelensoep zijn al bij tankstations en groothandels te verkrijgen. “Daarnaast doen we nu een proef met een aantal vending machines op kantoren en zijn we in gesprek met een grote supermarktketen”, zegt De Louw. Huizing vult aan: “We hebben de tijd mee. Consumenten willen steeds meer verantwoord eten, maar tegelijkertijd hangen ze erg aan gemak.” Het gemak van Foodiezz en Hot Booster lijkt aan te slaan. In het eerste jaar werden er respectievelijk 100.000 en 130.000 van verkocht; in 2012 zetten ze in op 500.000 verkochte producten. Het duo is ook al in gesprek met een groothandel in Engeland. februari 2012

21


tekst koen van santvoord portretfotografie marijn scheeres, architectuurfotografie Cornbread Work

Bits, bricks, behaviour & business

Het (nieuwe) Voor veel bedrijven is het inmiddels gemeengoed: het nieuwe werken. “Het is een onomkeerbare trend, die zal doorzetten naar allerlei bedrijven. Medewerkers willen niet anders meer.” Deze ondernemers hebben het nieuwe werken laten slagen; hun tips over de pluspunten en de valkuilen. “

22

februari 2012

februari 2012


hnw

W

e hadden de hele week keihard gewerkt aan een offerte voor een aanbesteding, een project van een paar ton”, blikt Danny Burlage van it-dienstverlener Wortell terug. “Op donderdag waren we klaar. Een paar it-specialisten van ons hadden zwaar overgewerkt, dus wat deden ze op vrijdag? Even helemaal niks. Hun telefoons gingen uit. Die vrijdag ontdekten we dat een paar cruciale zaken ontbraken in de offerte, maar onze specialisten waren onbereikbaar. Uiteindelijk verloren we die aanbesteding.” Het was een dure les voor Burlage, die in 2005 - direct nadat het whitepaper New World of Work van Bill Gates het licht zag - vól inzette op het nieuwe werken. Van een allround it-dienstverlener vormde hij Wortell om tot hnw-specialist. Ook intern gooide hij rigoureus het roer om. Vrijheid, blijheid was de nieuwe norm. Aanwezigheid telde niet, medewerkers werden afgerekend op hun output. “Wat ik geleerd heb van die aanbesteding, is dat je het nieuwe werken geleidelijk moet invoeren. Geef niet meteen de maximale vrijheid, maar ga steeds een stapje verder. Wij begonnen te enthousiast, waardoor we daarna de vrijheden moesten inperken. Een van onze afspraken is nu dat iedereen tussen negen en vijf bereikbaar moet zijn. Ook hebben we normen voor de minimale fysieke aanwezigheid van onze medewerkers.”

Nulmeting

werken ‘Als je het goed invoert, krijg je er een leukere en gezondere organisatie voor terug’

De beloftes van het nieuwe werken liegen er niet om. Doordat medewerkers meer vrijheid krijgen, ervaren ze een betere balans tussen werk en privé. Gevolg: meer bevlogenheid, een hogere productiviteit en een lager ziekteverzuim. Werknemer blij, werkgever blij. Ondertussen wordt het milieu er ook beter van. Door het thuiswerken daalt het woon-werkverkeer en dat heeft weer een lagere CO2uitstoot tot gevolg. “Het nieuwe werken is veel meer dan thuiswerken alleen”, zegt Burlage. “De kern van het nieuwe werken is dat je mensen afrekent op hun resultaten. Medewerkers krijgen veel meer vrijheid. Ze werken op plekken die het beste aansluiten op het soort werk dat ze willen doen. De ene keer is dat thuis, de andere keer op kantoor. Thuiswerken is een afgeleide van het nieuwe werken, geen doel op zich.” De functie van het kantoor verandert, vandaar dat het nieuwe werken vaak leidt tot een verbouwing van het kantoor, waarbij naast de reguliere werkplekken ook concentratieruimtes, brainstormkamers en relaxruimtes ontstaan. Een mooi voorbeeld van zo’n verbouwd kantoor biedt Qurius, de it-dienstverlener langs de A2 bij Zaltbommel. Aan de buitenkant zie je een gewoon kantoor, eenmaal binnen doemt een prachtige, kleurrijke ruimte op met werkplekken, loungebanken en zithoeken. Het Inspirience Center is ook voor buitenstaanders (gratis) toegankelijk: ideaal voor een zzp’er zonder eigen kantoor die op neutraal terrein een zakenrelatie wil ontmoeten. “Het ging niet zo best met Qurius”, geeft product manager Annemieke Matyas als verklaring voor de ingrijpende verbouwing. “Het bedrijf draaide verlies, de cultuur was stoffig. Toen Leen Zevenbergen onze nieuwe ceo werd, koos hij voor duurzaamheid en innovatie. Als gevolg daarvan introduceerde hij het nieuwe werken. Door mensen de vrijheid te geven, dacht hij, zitten ze lekkerder in hun vel, ontstaan betere ideeën en wordt beter samengewerkt.”

februari 2012

februari 2012

23


Overdag een kantoor, ‘s avonds yogaruimte De ommekeer kwam inderdaad. De cijfers lieten een stijgende lijn zien en het bedrijf begon weer te sprankelen. De medewerkers zitten, zo durft Matyas wel te concluderen, veel beter in hun vel dan voorheen. “Ik heb een gezin met vier kinderen. Het is fantastisch dat ik kan werken waar en wanneer het me uitkomt.” De verandering van het traditionele werken naar het nieuwe werken werd overnight ingevoerd. Er ging geen groot verandertraject aan vooraf. “Tot problemen heeft het niet geleid, de meesten vonden snel hun weg. Wel zijn er mensen vertrokken die deze verandering er één teveel vonden, na een reeks fusies en overnames. Het enige waar we spijt van hebben, is dat we slecht hebben gemeten. Ik raad iedereen aan om een nulmeting te doen. Hoe tevreden zijn de medewerkers? Hoeveel stress ervaren ze? Hoeveel zakelijke kilometers rijden ze per jaar? Als je dat meet, weet je ook wat de impact is van het nieuwe werken op harde en zachte factoren. Die cijfers hebben we nu bijna niet.”

Te hard werken

Bij Qurius liep het goed af, maar Rosan Gompers, oprichter van NewCompanyCreations en auteur van het boek De kunst van het nieuwe werken, noemt een gebrek aan aandacht voor cultuurverandering de grootste valkuil. “Je kunt nog zoveel investeren in een mooi pand en state of the art technologie, maar als je de cultuur 24

februari 2012

niet aanpakt, zit je daar straks in je hippe kantoortuin met je barista. Dan heeft het handenvol geld gekost, maar zijn je doelen niet bereikt.” En dat terwijl het nieuwe werken juist zoveel kansen biedt. “Alles wordt ter discussie gesteld: bureaucratie, slecht management, slechte samenwerking. Het is een uitgelezen kans om je bedrijf op te schudden, om aandacht te schenken aan goed leiderschap, samenwerking, het zelf nemen van verantwoordelijkheid. Als je het nieuwe werken goed invoert, krijg je er een leukere en gezondere organisatie voor terug.” Gompers ziet in de praktijk twee risico’s als de nieuwe manier van werken eenmaal is ingevoerd. “Allereerst is er het gevaar dat mensen te hard gaan werken, omdat ze niet altijd zichtbaar zijn voor hun manager en een sterk verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Vooral vrouwen lopen dat risico. Een ander gevaar is juist dat mensen minder effectief werken en moeite hebben om zichzelf te managen: ze missen de sociale structuur van een klassiek kantoor. Als manager moet je daarom heel goed kijken wie wat nodig heeft. De invoering van het nieuwe werken vraagt om maatwerk.” Ook Martijn de Wildt van HR-adviesbureau Qidos ziet de rol van de manager veranderen. “Vroeger stuurde je als manager op het proces, nu op de resultaten. Dat vraagt van managers dat ze meer coachen en meedenken zodat de medewerker zijn doelen kan halen. En je zult er aan moeten wennen dat je medewerkers niet al-

februari 2012


hnw

tijd om je heen zitten. Niet iedere manager kan daar even goed mee omgaan.” Het vaststellen van die doelen is overigens niet altijd even makkelijk. Bij een salesmanager is het duidelijk, maar wat zijn de doelen voor een administratief medewerker of voor een ontwerper? Het is lastig om voor iedereen de bedrijfsdoelstellingen te vertalen naar individuele doelstellingen, beaamt Arjen van Ruiten van it-dienstverlener Knoworries. “Je ziet als manager van een afstand niet - als iemand veel thuis werkt - of zijn uitdaging te groot of te klein is. Als iemand zijn werk in drie dagen af heeft, kan hij twee dagen op het strand liggen. Dan is zijn uitdaging te klein en moet je zijn doelen bijstellen. En als de uitdaging te groot is, klapt iemand elke avond om acht uur zijn laptop open en ligt een burn-out op de loer. Een ander probleem, en daar heb ik in de markt nog niet het antwoord op gehoord, is die van de verkoper die 36 uur per week werkt en aangeeft dat hij veertig uur wil werken. Hij werkt waar hij wil, dus die extra vier uur zie je als werkgever niet. En zijn targets kun je ook niet ineens fors verhogen. Je betaalt extra, maar die vier uur kun je nergens terughalen. Lastig.” Het nieuwe werken is geen tijdelijk fenomeen, daar is iedereen het over eens. De Wildt: “In sollicitatiegesprekken komt al snel de vraag wat de mogelijkheden zijn om thuis te werken. Ik noem het daarom ook geen ‘nieuwe werken’ meer, het is gemeengoed geworden. Een onomkeerbare trend, die zal doorzetten naar allerlei bedrijven. Medewerkers willen niet anders, ze zijn gewend aan de autonomie. Wie goede mensen wil aantrekken, moet hier in mee. Het gaat om de integrale aanpak van huisvesting, it en de mens. Ofwel om bits, bricks, behaviour & business.”

Schimmig

De technische aanpassingen hoeven niet heel ingrijpend te zijn. Cruciaal is dat alle medewerkers toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk of tot bedrijfsdocumenten in de cloud. Veel hoeft het niet te kosten, zeker voor wie gebruik maakt van gratis toepassingen als Hotmail, Google Docs, Skype en Dropbox. Danny Burlage van Wortell vindt dit soort oplossingen geschikt voor particulieren, maar niet voor bedrijven. “Het zijn mooie platforms, maar je weet niet wat er met je data gebeurt. De privacyvoorwaarden zijn schimmig. Ik zou er toch wat geld aan uitgeven, zodat zaken als beveiliging en privacy goed geregeld zijn. Microsoft heeft Office365, KPN biedt ook prima oplossingen. In plaats van Skype zou ik kiezen voor Lync, waarmee je in een omgeving met elkaar kunt chatten, bellen en vergaderen.” Bij Wortell werken 120 mensen. Na de lastige pioniersfase heeft het bedrijf een goede modus operandi gevonden. Er zijn duidelijke afspraken over bereikbaarheid en de minimale fysieke aanwezigheid op kantoor. Burlage ziet bijna alleen maar voordelen. Toch ziet hij ook een duidelijk gevaar. “Nederland wordt steeds meer één grote netwerkorganisatie van zzp’ers die zichzelf verhuren aan bedrijven. Het nieuwe werken stimuleert die trend. Mensen raken gewend aan het ontbreken van een vast honk. Het nieuwe werken is daarmee een kweekvijver voor zzp’ers. Bedrijven moeten oppassen dat ze hun beste mensen niet op deze manier kwijtraken.” februari 2012

Sander Veenendaal (35) & Jeroen van Zwetselaar (35) bedrijf Heldergroen gestart 2006 omzet 1,7 miljoen euro mederwerkers 14

Heldergroen Flexibel kantoor

I

k vind het belangrijk dat onze medewerkers zich als mens vrij voelen, zich vrij kunnen bewegen. Onze creatieven moeten creatief kunnen zijn. Harde muziek draaien, voetballen op kantoor, even de stad in om inspiratie op te doen, even op de poef een tijdschrift lezen: Heldergroen staat voor een cultuur waar alles kan. We werken hier met veertien mensen: vier projectleiders, een financieel medewerker en verder met strategen, copywriters, artdirectors en ontwerpers. Mensen mogen werken waar ze willen, of dat nou thuis is, op kantoor of bij een klant. Ook eerder vertrekken om de kinderen van school te halen is geen probleem. Die vrijheid is er en die nemen mensen ook. Maar door de aard van het werk zijn mensen toch vaak op kantoor. De creatieven werken vaak met grote bestanden van een paar gigabytes, dat maakt werken in de februari 2012

25


‘We verdienen niks aan die yogalessen, maar het voelt wel goed’ cloud praktisch onmogelijk. Het downloaden en uploaden kost dan zoveel tijd, dat je thuis veel minder efficiënt werkt dan op kantoor. Onze mensen hebben de vrijheid, maar ook eigen verantwoordelijkheid, we laten de werktijden niet helemaal los. Er is altijd minimaal één projectleider op kantoor. Ook willen we dat iedereen minimaal vier dagen op kantoor is. Dat lijkt misschien veel in de context van het nieuwe werken, maar voor ons is het cruciaal dat de verschillende disciplines nauw met elkaar samenwerken als we voor een klant als Greenchoice of TNT een reclamecampagne bedenken of hun strategie vertalen naar een communicatiestrategie. Minder samenwerken zou ten koste gaan van de kwaliteit van ons werk.

Biologisch koken

Wat wezenlijk is veranderd, is dat we onze medewerkers niet meer afrekenen op hun aanwezigheid, maar op kwartaaldoelstellingen. We vertalen eerst onze strategie naar doelstellingen als omzetgroei, onze autoriteit in de markt, procesoptimalisatie of het aantal vernieuwende concepten. Deze koppelen we vervolgens aan individuele medewerkers. Dat is best een lastig proces, omdat sommige zaken moeilijk te kwantificeren zijn. Bijvoorbeeld ‘vernieuwende concepten’, hoe meten we dat? Toch geloven we hierin, omdat deze doelstellingen raken aan waar onze medewerkers warm voor lopen: beter worden in hun vak en grenzen verleggen. We zijn hard gegroeid het afgelopen kwartaal. Door het flexibele werken kunnen we langer met dit kantoor vooruit, omdat we minder werkplekken nodig hebben. Niet alleen onze werkwijze is flexibel, ook ons kantoor. Als bureau willen we middenin de samenleving staan. Daarom hebben we ons kantoor zo ingericht dat na werktijd de tafels omhoog worden getakeld. De ruimte die daarmee vrijkomt bieden we aan voor bijvoorbeeld yogalessen of cursussen biologisch koken. Daar verdienen we niets aan, maar het voelt wel goed. Ook dat is het nieuwe werken.” 26

februari 2012

‘Klanten moeten soms nog wennen aan ons concept’

Call for Action Bedrijf zonder kantoor

W

e hebben geen kantoor, geen medewerkers, geen duur it-systeem. Mijn compagnon Marc Rouffaer en ik zijn ongeveer de enige kostenposten. Call for Action is een fullservice internetbureau dat werkt met zo’n dertig zelfstandige professionals, die allen mede-eigenaar zijn van de onderneming. Marc en ik zijn verantwoordelijk voor sales en marketing. Zodra we een opdracht binnenhalen, vragen we associates uit onze coöperatie met de juiste expertise te komen, waarna we gezamenlijk een team formeren. Binnen de online business zie je verschillende bureaus: sommige zijn gericht op ict, andere op marketing, seo of reclame. Er zijn nauwelijks bureaus die alle disciplines aanbieden; wij kunnen dat wel. Een mooi voorbeeld van een multidisciplinaire opdracht was het herintroduceren van de Balansdag voor het Voedingscentrum. Dat ging om zaken als pr, het bouwen van een app, rondrijden met een cate-

februari 2012


hnw

Allard Jansen (41) & Marc Rouffaer (50) bedrijf Call for Action gestart 2009 associates 30, allemaal mede-eigenaar van Call for Action U.A.

ige Hand voor tools we u e i n t he n werke tool 1 Skype

ringbus en het optuigen van een socialmediacampagne. Het is de kunst om al die mensen goed te laten samenwerken. Op elk project zit een ‘spelverdeler’ die ervoor zorgt dat iedereen op elkaar is aangesloten. We gebruiken Skype of Google Chat om 1-op-1 of in groepjes met elkaar te vergaderen. Dropbox gebruiken we voor het delen van bestanden en Basecamp om met elkaar samen te werken. We hebben geen centrale it-infrastructuur. Alles staat in de cloud.

Gratis bellen naar Skypegebruikers en goedkoop bellen naar (buitenlandse) vaste en mobiele nummers. Daarnaast chatten, bestanden uitwisselen en videovergaderen. Een goed alternatief voor webmeetings is Spreed of Lync.

tool 2 Dropbox Online opslag plus back-up van documenten. Makkelijk te delen met anderen, ook te benaderen via een smartphone. Er zijn veel alternatieven zoals iCloud, Box.net en Wuala.

tool 3 Yammer Hiermee bouw je een eigen social network dat alleen voor medewerkers toegankelijk is, niet voor buitenstaanders. Ideaal voor snelle onderlinge communicatie en delen van bestanden.

tool 4 Google Docs Maakt het mogelijk om samen met collega’s aan documenten te werken. Bestanden hoeven niet meer eindeloos heen en weer gemaild te worden. Microsoft biedt met Office 365 een betaald alternatief. De strijd tussen de twee giganten is nog onbeslist.

tool 5 Basecamp Tool om samen met anderen te werken aan projecten. Hulpmiddel voor het bijhouden van planningen en to-do lijstjes.

Koffieautomaat

We hebben de coöperatie als rechtsvorm. Onze leden zijn mede-eigenaar maar tegelijkertijd ook zelfstandig. En dat blijven ze ook. Van hun omzet gaat vijftien procent naar de coöperatie. De leden hebben er belang bij om hun tijd zo efficiënt mogelijk in te delen. Mensen komen alleen bij elkaar als het direct toegevoegde waarde oplevert, want zo’n vergadering kost geld. Vaak komen de mensen bij de kick-off van een project en de evaluatie fysiek bij elkaar en soms een keer tussendoor. Klanten moeten soms nog wennen aan ons concept. Ze vragen zich af of we wel goed communiceren met elkaar, omdat ons werk zich in de cloud afspeelt. Het is waar, de koffieautomaat is een economische asset. Binnen onze coöperatie moeten we daar iets meer moeite voor doen. Elkaar toevallig tegen het lijf lopen gebeurt niet vaak. Eens in de zoveel tijd spreken we af. Ook hebben we een nieuwsbrief en een besloten LinkedIn-groep. Nog geen van de leden is opgestapt. Dat geeft wel aan dat het in de praktijk werkt.”

Is hnw kostenbesparend? Een van de beloftes van het nieuwe werken is dat het leidt tot kostenbesparingen. Doordat medewerkers thuis, bij de Coffee Company of waar dan ook kunnen werken, zijn minder werkplekken op kantoor nodig en kan dus bespaard worden op huisvesting, zo is de gedachte. Theoretisch klopt het misschien, maar in de praktijk zal het met die besparingen wel meevallen. Huurcontracten lopen vaak jaren en een verhuizing naar een ander (kleiner) pand kost ook geld. Hooguit duurt het wat langer voordat een groeiend bedrijf uit z’n jasje groeit. Een besparing op autokilometers ligt meer voor de hand. Wie thuis werkt, hoeft immers niet naar kantoor te rijden. Toch zijn alle deskundigen het erover eens: wie kiest voor het nieuwe werken met kostenbesparing als belangrijkste argument, kan er beter niet aan beginnen. Het nieuwe werken kost namelijk ook geld. Het bestaande kantoor wordt vaak opnieuw ingericht met stilteplekken en loungeruimtes en dat kost allemaal geld. Hoeveel? Dat is maar net hoe bont je het maakt. Ook de it-infrastructuur kan kosten met zich meebrengen. Denk aan software om onderlinge communicatie te verbeteren als Skype of Office 365, en hardware (laptops, tablets, smartphones) om medewerkers te faciliteren bij het thuiswerken. En wie het nieuwe werken helemaal verantwoord wil invoeren, kijkt ook nog even of de werkplek van de medewerker thuis arbo-verantwoord is. Soms worden bedragen genoemd van duizend euro per medewerker om het nieuwe werken mogelijk te maken, maar deze bedragen verschillen heel erg per bedrijf. Grote bedrijven zijn daarnaast vaak geld kwijt aan trainers of adviseurs om de cultuurverandering door te voeren. februari 2012

februari 2012

27


tekst bas van essen

Meer en meer bedrijven doen moeite om zichzelf een mvo-imago aan te ­meten. Maar hoe doe je dat ­concreet? Corendon, de Nederlandse ­touroperator, is er druk mee bezig. 5 tips uit deze case.

Corendon over mvo

Bomen planten & werk verschaffen 1 Begin bij de wortels

Als je werkelijk een ‘groen’ evenwicht wilt ­realiseren, zul je je moeten focussen op ­bedrijfsonderdelen die een negatief effect hebben op Moeder Aarde. Je kunt wel een goed doel steunen, maar als je intussen een grote vervuiler blijft, is er van mvo eigenlijk geen sprake. Pak het probleem dus bij de wortels aan. Omdat Corendon zich als touroperator en reismaatschappij volledig op de Turkse vakantiemarkt richt, maakt het gebruik van vervuilende vliegtuigen. Waar het nog niet betaalbaar is om vluchten op biobrandstof of andere alternatieve energiebronnen te laten plaatsvinden, zeker voor een lowbudgetmaatschappij als Corendon, kan het zich wel op een andere manier inspannen voor het terugdringen van de CO2-uitstoot in de luchtvaart. Corendon plaatste bijvoorbeeld brandstofbesparende vleugels op een aantal toestellen van Corendon Airlines. O ­ prichters Atilay Uslu en Yildiray Karaer kiezen er daarnaast voor om bossen te planten; 110.000 bomen zijn al geplant in Turkije om zuurstof terug te geven aan de aarde.

2 Betrek de community

Voor Corendon was het betrekken van haar klanten de hoofdreden om bomen te planten. Passagiers zijn de donateurs en eigenaren van de bomen. “Wij hebben zo’n grote massa klanten, daarmee kunnen we echt dingen in beweging krijgen”, bedacht ­Attilay Uslu drie jaar geleden, en hij besloot dat meer in te gaan zetten. Er zijn meerdere voordelen aan het betrekken van je community bij het invoeren van mvo. De eerste is dat je daarmee de kosten beperkt; het scheelt nogal als je als ondernemer niet volledig zelf een bos hoeft te b ­ etalen. Daarnaast ben je in staat om je community deelgenoot te maken van de hele operatie. Voor een paar euro kun je iemand de eigenaar van een boom maken, dat geeft de klant een fijn verantwoordelijkheids­gevoel. Uslu: “De consumenten zal denken: ‘Ik heb een boom gekocht, ik heb iets goeds gedaan’.” Dat benadrukt Corendon door de koper een certificaat te overhandigen. Corendon betrok ook de lokale gemeenschap bij zijn initiatief. Toen compagnon Karaer, verantwoordelijk voor de Turkse tak van 28

februari 2012

Corendon, in december ceremonieel een bos in de buurt van Denizli opende, was er ook een grote groep jonge meisjes uit de streek voor het event waren uitgenodigd. Leuk voer voor fotografen van de lokale krant, die op regionaal niveau burgers er van bewust kan maken dat dit initiatief b ­ estaat.

3 Maak het simpel en duidelijk­

Mensen moeten het hele plaatje van je mvo-project makkelijk kunnen begrijpen. En - wanneer je daarvoor kiest - er makkelijk aan deel kunnen nemen. Corendon is in beide doelstellingen geslaagd. Wie boekt bij de touroperator, krijgt direct te maken met de mvo-policy van het bedrijf. Passagiers ­kunnen tijdens het boekingsproces donateur van een boom worden, of ze moeten een zogenaamde ‘groene eed’ afleggen. Die eed luidt als volgt: ‘Nee bedankt, ik wil mijn vlucht niet compenseren. Maar ik beloof plechtig bewust te reizen met respect voor de natuur, cultuur en de bewoners van een land. Ik zal geen schade aanrichten aan de natuur, zodat toekomstige reizigers (waaronder ook mijn familie en eventuele kinderen en kleinkinderen) ook kunnen genieten van de natuur en het land.’ Links- of rechtsom krijgt de consument Corendons standpunt ten opzichte van het milieu dus onder ogen. “Die eed is niet alleen voor ons imago belangrijk”, legt Uslu uit. “De klant ontkomt er op deze manier ook niet aan dat we hemzelf bewust maken van hoe belangrijk het milieu is.” Omdat het schenken van geld inbegrepen is bij het boekingsproces van Corendon, hoeft de consument geen extra werk te verrichten om donateur te worden. Gebruiksvriendelijkheid en eenvoud worden zo gewaarborgd. Daarnaast is het geldbedrag waarvoor een consument eigenaar van een boom wordt, ook te overzien: € 2,50. De doelstelling die Corendon aan het project heeft verbonden - de beplanting van een miljoen bomen - spreekt eveneens makkelijk tot de verbeelding.

4 Volg je eigen visie

Zie niet te snel van een mvo-project af als je negatieve tegengeluiden krijgt uit je community. Als Corendon op het oordeel van zijn

februari 2012


case

Corendon-oprichters Atilay Uslu en Yildiray Karaer kiezen ervoor om bossen te planten; 110.000 bomen zijn al geplant in Turkije om zuurstof terug te geven aan de aarde. De bomen worden geplant door de lokale bevolking. Klanten van Corendon kunnen voor € 2,50 eigenaar worden van een boom.

klanten was afgegaan, was het namelijk onnodig gestopt met het planten van bomen. Uslu: “Een jaar geleden hebben we een mailing naar klanten gestuurd met de vraag of men bereid was om bij te betalen voor donateurschap van een boom. De eerste indicaties gaven aan dat 51 procent dat wel wilde doen, maar toen puntje bij paaltje kwam, was dat maar 1 procent.” Corendon koos ervoor om toch door te gaan en legde de schuld bij zichzelf neer. “We hadden fouten gemaakt in de communicatie over het project, die we hebben aangepakt.” Later bleek die inschatting juist te zijn: uit statistieken van het bedrijf blijkt nu dat 63 procent van de klanten ervoor kiest om ­donateur van een boom te worden.

5 Houd het goedkoop

Efficiency blijft belangrijk voor ondernemers, ook als het gaat om kosten. Wie zuurstof teruggeeft aan Moeder Aarde, hoeft dat bijvoorbeeld niet per se in Nederland te doen. Corendon plantte bomen in het goedkopere Turkije. “Eerst wilde ik dit project opzetten in Nederland. Maar de beschikbare grond en het personeel dat de bomen moet planten, zijn hier onbetaalbaar”, vertelt Uslu. “Ik kwam in contact met Tema, een organisatie die in Turkije dit soort projecten realiseert. Niet alleen de prijs per boom - € 2,50 - maar ook de prijs van de grond zag er goed uit. We hoefden voor het

laatste zelfs niets te betalen, omdat Tema in Turkije gebruik kan maken van braakliggende, gratis terreinen. Ze ondervinden sowieso weinig tegenwerking, omdat ze met het planten van bomen zorgen dat de lokale overheid het erosieprobleem niet zelf te lijf hoeft te gaan.” Is Tema dubieus goedkoop? Als je kijkt naar de blije gezichten van de boerinnen, die in Turkije dagelijks honderd boompjes voor de organisatie planten, dan is dat niet het geval. Zij zijn content met het vooruitzicht dat ze de komende jaren elk jaar drie maanden betaald werk hebben dat hen twintig Turkse lira (€ 8,15) per dag oplevert. Geen goed loon voor Nederlandse begrippen, maar wel prima voor het Turkse boerenland. Uslu vergelijkt zijn kosten met een vergelijkbaar concept van de KLM. “Ik heb wel eens via de KLM-site een ticket geboekt, en toen kon ik ook CO2 compenseren met de donatie van een boompje. Maar daar moest ik wel dertien euro voor betalen. Waarom? Volgens mij omdat de consument indirect betaalt voor een hele hoop managers die op zo’n project zitten. Bij ons zijn er niet meer mensen bij betrokken dan nodig is.” Meer tips lezen? Sprout lichtte er elf uit, dus lees de rest op Sprout.nl/corendon

februari 2012

februari 2012

29


tekst Arnoud Groot illustraties MONIQUE WIJBRANDS

David vs. Goliath

Succes is niet altijd een zegen; een slim gevonden gat in de markt blijkt soms een valkuil. Als je als succesvolle ondernemer in het vaarwater van een veel grotere concurrent komt, aarzelt die soms niet om je met alle kracht uit de markt te drukken. Hoe ga je daar mee om? Drie verbijsterde ondernemers over hun ervaringen.

Sporttrading vs. Converse

C

onverse probeert ons gewoon het werken onmogelijk te maken”, gromt Ron Janssen van Sporttrading. “Wij worden moedwillig kapot gemaakt.” De Waalwijkse firma specialiseerde zich de afgelopen tien jaar in de verkoop van partijen sportschoenen en kleding tegen bodemprijzen. Daartoe kocht het bedrijf onder meer grote partijen in bij landen uit het voormalige Oostblok en de Baltische staten. Bekende merken als Nike, Adidas en AllStars kwamen zo ver beneden de normale kostprijs terecht bij Nederlandse winkelketens als Aldi, Scapino, Makro en V&D. Vanwege het vrije handelsverkeer binnen de Europese Economische Ruimte volstrekt legaal, maar uiteraard zeer tegen de zin van de fabrikanten, die daarmee hun optimale prijsstrategie doorkruist zagen. April 2009 stapten gerechtsdeurwaarders tegelijk diverse pakhuizen en kantoren van Sporttrading binnen. Direct daarna waren ook de klanten van Waalwijkse firma aan de beurt. ‘All Stars haalt bij V&D neppers weg’, kopte De Telegraaf. Winkels van Kerkhof, Scapino, Makro, het Franse Carrefour en het Duitse Metro kregen eveneens bezoek van de deur30

februari 2012

waarder. Het betrof een gecoördineerde actie van de Amerikaanse sportschoenproducent Converse, die daarmee in één keer beslag legde op 70.000 paar All Stars en verhuisdozen vol administratie. “Een rampzalige actie”, aldus Janssen. “Wij konden opeens helemaal niets meer.” Voor de rechter heeft Converse dan al betoogd dat Sporttrading in feite een criminele organisatie is, die zich op grote schaal zou bezighouden met de handel in vervalste merkproducten. Nederlandse rechters staan erom bekend dat ze bij vermeende vervalsing van merkproducten snel beslag laten leggen. Zo ook in dit geval, tot verbijstering van Janssen: “Onze schoenen komen gewoon van officiële Europese Converse-distributeurs.” Converse veegt zijn bewijs, een dik pak aankoopdocumenten van distributeurs uit onder meer Polen, Hongarije en de Baltische staten, echter van tafel. “Ook vervalst”, stelt de Amerikaanse multinational bij haar verzoek om beslaglegging. Hoewel Sporttrading zelf grotendeels lamgelegd wordt door het beslag, kan het bedrijf dankzij haar kapitaalkrachtige en eveneens verbolgen handelspartners de juridische strijd met de Amerikaanse februari 2012


achtergrond sportreus voorzetten. Zo kan onder meer een forensisch accountant van het gerenommeerde accountantskantoor Nauta Dutilh worden ingezet, die na onderzoek bevestigt dat de eerder overlegde aankoopdocumenten wel degelijk authentiek zijn. Voor Converse echter geen reden om de beschuldigingen in te trekken. Janssen: “Elke keer als we één beschuldiging hadden ontkracht, volgde weer een nieuwe redenering waaruit moest blijken dat het beslag terecht was.” Zo introduceert Converse een zogenaamde scanning pen, waarmee een speciaal inktmerk op al haar ‘echte’ All Stars zichtbaar wordt. “Dat zou op onze schoenen

niet het geval zijn, en ook de serienummers zouden niet kloppen”, vervolgt Janssen. Als Sporttrading met veel pijn en moeite zowel de pen als de database met serienummers weet te bemachtigen, blijkt echter dat de door haar geïmporteerde schoenen glansrijk door de ‘inktproef’ komen, en dat de serienummers wel degelijk in de gewraakte database staan. “Maar toen beweerde Converse opeens dat we ook die kenmerken hadden vervalst”, klaagt Janssen. Op een gegeven moment beginnen de beschuldigingen van Converse wel erg ongrijpbaar te worden. Zo voeren haar advocaten aan dat de schoenen uit een

bepaalde fabriek in een bepaalde productieperiode geen donkere maar een lichte binnenzool hebben. Om deze bewering te staven verwijst Converse naar de registratie van haar kwaliteitsbewakingteam. Helaas kan de Amerikaanse firma die administratie niet als bewijs inbrengen, omdat het vertrouwelijke bedrijfsinformatie zou betreffen. Janssen: “En als ultieme troef voerde Converse nog aan dat onze ‘vervalsingen’ zó goed zijn dat slechts een handvol experts in staat is deze te identificeren. En uiteraard zijn deze experts in dienst van Converse zelf. Wat kun je daar nog tegenin brengen?” Converse wil inhoudelijk niet ingaan op de zaak en volstaat met de (niet onderbouwde) mededeling dat zij eerder wel een soortgelijke zaak voor een regionale Duitse rechter heeft gewonnen. “Illegaal kopieerwerk is een bedreiging voor Converse en we nemen dat erg serieus”, aldus Converse. Dat mag zo zijn, maar de vraag of het hier daadwerkelijk vervalste sneakers betreft staat steeds nadrukkelijker

’Wij worden moedwillig kapot gemaakt’

februari 2012

februari 2012

31


Castania Trading vs. Microsoft Het lijkt er op dat de Amerikaanse reus op de grond ligt ter discussie. De Belgische rechter plaatste daar vorig jaar in ieder geval grote vraagtekens bij. Een door het gerechtshof aangestelde deskundige constateerde dat de ‘beweerd nagemaakte schoenen identiek zijn aan de schoenen die beweerdelijk origineel zijn’. Om daar nog vilein aan toe te voegen: “Het past hierbij te herhalen dat verzoekster (Converse, red.) aan mij geen enkel stuk voorlegt met betrekking tot haar testen op namaak en de beweerde resultaten van die testen.” De Belgische magistratuur constateerde daarop keihard dat Converse haar heeft misleid om inbeslagname van de partij schoenen mogelijk te maken. En ook de Nederlandse rechter heeft het Amerikaanse bedrijf inmiddels een draai om de oren gegeven. De civiele rechter in Assen hechtte daarbij zwaar aan een inmiddels boven water gekomen verklaring van nota bene de (inmiddels voormalige) hoofd merkbescherming van Converse, die verklaarde dat de gewraakte schoenen wel degelijk met toestemming van Converse op de Europese markt zijn gebracht. De Assense rechter oordeelde dat er onterecht beslag was gelegd, en gaf Converse opdracht dit pijnlijke vonnis een maand op haar website plaatsen. Zowel in Nederland als België lopen nog procedures, maar vooralsnog lijkt het er sterk op dat de Nederlandse David de Amerikaanse Goliath tegen de grond heeft. Er volgen echter nog enkele rechtszaken rond afzonderlijke inbeslagnames bij klanten van Sporttrading. Janssen: “Wij wachten in spanning af met wat voor ‘bewijsmateriaal’ Converse nu weer op de proppen komt.” 32

februari 2012

M

et it-consultant en leverancier Castania Trading begon Hans Teffer enkele jaren geleden een lucratieve handel in ‘tweedehands’ software. Dat behoeft wellicht enige uitleg. Grote afnemers van pc’s, zoals ABN AMRO, hebben doorgaans een open license bij grote softwareleveranciers zoals Microsoft. De softwarepakketten die standaard bij elke afzonderlijke nieuwe computer zitten, zijn daardoor vaak overbodig. Computerleveranciers als HP en Dell spelen daar op in door voor elk teruggestuurd softwarepakket tien euro korting te verstrekken op het aankoopbedrag. “Wij boden ABN het dubbele. Die was daar erg bij mee, want dat geld ging direct naar de computerhobbyclub van het personeel”, vertelt Teffer. Dankzij soortgelijke deals rond diverse PC Privé-projecten en met hardwareleveranciers als Tulip verzamelt Castania al snel vele duizenden softwarepakketten, die op computerbeurzen tegen een verkoopprijs van 75 euro als warme broodjes over de toonbank vliegen. Niet iedereen kan echter bewondering opbrengen voor de opportunistische Hollandse handelsgeest. Tijdens een computerbeurs in Gent wordt het opeens wel erg druk bij de stand van Castania. Microsoft heeft aangifte gedaan wegens handel in vervalste software, en in het kielzog van politieagenten en deurwaarders is een aantal ‘onafhankelijke productexperts’ naar het conferentiecentrum gekomen om Castania’s voorraad op echtheid te beoordelen. Alhoewel ‘onafhankelijk’ wellicht niet helemaal het juiste woord is. “Die experts werken op zeer geregelde basis samen met Microsoft, en bevinden zich dus in een zeer afhankelijke positie”, stelt Teffer. “Tijdens de navolgende rechtszaak hebben we bijvoorbeeld aangevoerd dat een van hen onderdeel uitmaakte van een Microsoft-adviescommissie. De rechter oordeelde dat ‘de schijn van belangenverstrengeling’ daarbij niet vermeden kon worden.” Desalniettemin blijft het beslag op Castania’s handelsvoorraad nog weken overeind, en volgt ook nog een inval op het hoofdkantoor. Ook hier zijn aan Microsoft gelieerde deskundigen aanwezig om de gerechtsdienaars te vertellen wat er in beslag moet worden genomen. Bovendien kondigt Microsoft een leveringsstop aan voor alle direct geleverde software. “Wij zaten behoorlijk klem”, vat Teffer de penibele positie van zijn firma samen. “Uiteindelijk konden we wel bewijzen dat het authentieke software betrof. En eerder had de Duitse rechter al bepaald dat de losse handel in software die bij nieuwe computers wordt aangeleverd (zogenaamde OEM-software, red.) legaal is. Maar Microsoft heeft natuurlijk lange adem. Een collega met een soortgelijk probleem is jaren blijven procederen en heeft uiteindelijk bij de Europese rechter een forse schadevergoeding weten af te dwingen.” De vraag die Teffer zichzelf moest stellen is: wil ik mezelf hier zo lang in vastbijten? Een vraag die hij uiteindelijk negatief moet beantwoorden. “Op al die negatieve energie zat ik gewoon niet te wachten”, vertelt hij. “Bovendien lagen er nog voldoende mogelijkheden bij de consultancytak van ons bedrijf. Die hebben wij inmiddels tot volle tevredenheid uitgebouwd, en ik kan nog steeds goed leven met deze beslissing. Maar natuurlijk blijf ik altijd een buitengewoon zure nasmaak houden.”

‘Op die negatieve energie zat ik niet te wachten’

februari 2012


achtergrond

JUP vs. Joop!

B

usiness as usual? Dat zou ik niet direct willen zeggen.” De normaal gesproken zo onbevangen pratende Jurjen Veldhoen van OptiekXL zoekt opeens bedachtzaam naar de juiste woorden. “We hebben een machtige vijand gemaakt en die loert nu mogelijk op een kans om ons alsnog te laten struikelen.” Nog maar zes jaar geleden was de importeur van brilmonturen en oogmeetapparatuur zelf opticiën, tot hij zelfstandig monturen ging importeren. “Ik kwam daardoor regelmatig over de vloer bij andere opticiëns, en merkte dat er nauwelijks handel in tweedehands apparatuur was.” Een gat in de markt waar Veldhoen vol overtuiging in springt. Naast de handel in occasions gaat de firma uit Franeker op een gegeven moment ook nieuwe meetapparatuur importeren. En als ook die handel op de rit staat, richt Veldhoen zich weer op de op dat moment wat ingesneeuwde import van monturen. Dit doet hij onder merknaam JUP, in familiekringen de bijnaam van Veldhoen. Als het succes in de Benelux snel toeneemt gaat

JUP de Duitse markt op. Als het merk ook daar aanslaat, knallen in Franeker de kurken, tot er opeens een brief van het Duitse modeconglomeraat Joop! op de mat valt. “Dat was een brief met een tamelijk agressieve en hoogdravende toonzetting”, herinnert Veldhoen. “Ze gaven ons in zoveel woorden te verstaan dat Joop! een mach-

’We hebben een machtige vijand gemaakt’ tig miljoenenimperium is en dat wij ons ongewenst op haar terrein hadden begeven. Als we JUP niet per omgaande van de markt zouden halen, zouden we grote problemen krijgen. Wat exact de juridische ratio achter dat ‘dwangbevel’ was, werd verder niet eens toegelicht. Buitengewoon arrogant.” Tegelijk beseffen Veldhoen en zijn collega’s dat er ook een kern van waarheid in februari 2012

die oekaze zit: Joop! ís immers een buitengewoon machtig miljoenenimperium dat desgewenst een batterij juristen en advocaten op de zaak kan zetten om het OptiekXL moeilijk te maken. Tot grote schrik van Veldhoen blijkt het Nederlandse modemerk Jaap Rijnbende eerder in vergelijkbare omstandigheden al ‘kapotgeprocedeerd’ te zijn door Joop!. Na rijp beraad, waarbij verschillende collega’s en familieleden hem aanraden eieren voor zijn geld te kiezen, weigert Veldhoen uiteindelijk te buigen voor de Duitse modereus. “Dat was niet eigenwijs of dapper, maar gewoon een zakelijke optelsom”, stelt hij. “Enerzijds hadden we inmiddels duidelijk voor ogen dat we juridisch gezien een redelijk sterke zaak hadden. Anderzijds lag er nog voor anderhalve ton aan JUP-producten in het magazijn. Zwichten voor Joop betekende dus ook dat we die voorraad zouden moeten afschrijven. Er was ons flink wat aan gelegen om de naam JUP te kunnen blijven gebruiken.” En dus stapt David de juridische ring in met Goliath. Om er vervolgens achter te komen dat het allemaal wel meevalt met diens ‘reusachtige’ slagkracht. Veldhoen: “In hun aanklacht waren de Joop!-juristen nog steeds niet veel verder gekomen dan een bombastisch verhaal over de omvang van hun werkgever. Die werd uiteindelijk dan ook tamelijk overtuigend van tafel geveegd door het merkenbureau in Alicante.” Ondanks een door Joop! ingesteld hoger beroep gaat JUP alweer vol gas vooruit in de Benelux. Het merk is daar inmiddels ook al meer dan vijf jaar geregistreerd, en dan is het vrijwel niet meer aan te vechten. “In Duitsland hebben we de verkoop van JUP-producten vooralsnog op een laag pitje gezet”, aldus Veldhoen. “Maar als de uitspraak in hoger beroep wederom in ons voordeel is, gaan we ook daar weer gewoon aan de slag. We hadden daar in een jaar tijd ook al 150 opticiens binnengehaald. Zo’n klantenbestand laat je natuurlijk niet zomaar liggen.” februari 2012

33


tekst karin husslage

Groeistrategie Groeien is fantastisch, maar het is vaak een lastig proces. Je dient alle f­ acetten onder controle te krijgen en de juiste strategische keuzes te maken. Dit jaar belichten we in elke editie van Sprout de beste groeitips, samen met groei-expert Annegien Blokpoel.

deel 1. Financiële inrichting van je bedrijf

V

eel ondernemers willen hun bedrijf laten groeien, maar hebben vaak slechts een plan in grote lijnen in hun hoofd, ziet Annegien Blokpoel. “Ze sturen niet op cijfers, terwijl je veel beter beslissingen kunt nemen en monitoren als je je doelen concreet maakt.” Dat komt voornamelijk door een gebrek aan kennis op het gebied van financiën en management, merkt Blokpoel bij de bedrijven waar ze mee werkt. Niet gek, gezien het aantal bedrijven dat gestart wordt door mensen zonder bedrijfskundige of bedrijfseconomische achtergrond. Gevolg is dat ondernemers vaak pas iets veranderen als ze pijn voelen, en dan kan het al te laat zijn. “Ik heb een klant gehad die dacht dat alles goed ging omdat hij een stijgende omzet had. Maar intussen waren zijn debiteuren ook enorm opgelopen en dat zag hij niet. Als je dan ook nog weinig geld op je rekening hebt staan omdat je aan het investeren bent, kan dat een probleem worden.”

34

februari 2012

Leer rekeningschema’s aflezen

Maak een toegepast groeiplan

Kern is dat je je cijfers moet leren inzien als je je bedrijf serieus wilt laten groeien, stelt Blokpoel. Je moet de belangrijkste balansposten in je rekeningschema kunnen aflezen, zodat je kunt zien hoe je het financieel doet: omzetgroei, kosten als percentage van je omzet, winst voor belasting en bruto marges, liefst per productgroep. Daarnaast is het verstandig om jezelf te vergelijken met andere bedrijven in je branche, dus zoek uit wat de kengetallen van jouw industrie zijn. Zit je in een nieuwe branche, kijk dan naar vergelijkbare branches en bedrijven. Je moet boven het gemiddelde uitkomen, stelt Blokpoel. “In het gemiddelde zijn de slechte èn goede bedrijven opgenomen, dus je wilt boven het gemiddelde zitten. Stel een hoog doel voor jezelf. En wees tevreden als je op tachtig of negentig procent van dat doel uitkomt, de realiteit is nou eenmaal weerbarstiger dan gemaakte plannen; zaken kunnen tegenvallen of langer duren en de wereld verandert om je heen.” Als je investeert in groei of nieuwe producten en diensten in je bedrijf, is het goed om maandrapportages te maken, raadt Blokpoel aan. “Dan zie je snel verschuivingen in je bedrijf, zowel bij krimp als groei, en kun je sneller schakelen. Met de rapportages meet en bewaak je bovendien wat de positieve en negatieve consequenties zijn van de keuzes die je maakt voor je bedrijf.”

Volgende stap is om op basis van je cijfers en doelen een toegepast groeiplan op te zetten. Daarin zet je op een rij hoe je bedrijf er nu voor staat en waar je naartoe wilt. Wat ben je over drie jaar aan het doen, hoeveel klanten heb je dan, hoe ziet je businessmodel er dan uit? Dan kun je de stappen opstellen die ervoor nodig zijn om dat doel te bereiken, nu en later. Hoe scherp je je groeiplan insteekt, hangt af van je sector en wat jij persoonlijk wilt. Hoeveel risico ben je bereid te lopen? Zie je jouw bedrijf als een leuke manier om je vak uit te oefenen of werk je aan een bedrijf dat je straks wilt verkopen? Als je toewerkt naar verkoop, stel je winsten waardedoelen op: wat wil je dat het bedrijf waard is over een paar jaar, en hoeveel winst wil je halen? Blokpoel: “Per sector verschilt het winstniveau dat normaal is, bijvoorbeeld ‘zes procent winst als percentage van de omzet’ of ‘tien procent EBITDA als percentage van de omzet’. Maar je kunt ook zelf toewerken naar tien procent winst, als je dat belangrijk vindt. Of je kiest ervoor dat je doel is om een bedrijf te hebben dat zonder jou verder kan over een paar jaar.”

februari 2012


dossier Annegien Blokpoel is negen jaar ondernemer en directeur van strategisch adviesbureau PerspeXo. Ze ondersteunt directies en dga’s bij het vergroten van de winst en waarde van hun bedrijf, traint bedrijven en business schools en is huisstrateeg van diverse ondernemers. Ook schreef ze de bestseller Maak je bedrijf meer waard.

e Nieuw serie

Kijk vooruit naar o­mzetdips

De accountant is geen algemeen directeur

Monitoren = rust & voldoening

Vooruitkijken is cruciaal voor bedrijven die investeren in groei, aldus Blokpoel. Veel omzetdips zijn te voorspellen, dus daar kun je jezelf op voorbereiden. Zo kun je onderzoeken wat de seizoenspatronen zijn in je branche - iets waar je zelf vaak pas na drie of vier jaar achterkomt en moet je berekend zijn op het uitbetalen van het vakantiegeld, een beruchte dip in het jaar. “Zeker als je in het begin van het jaar nieuwe mensen hebt aangenomen. Dan zijn je lasten omhoog gegaan, moet je in mei vakantiegeld betalen en is er in juni en juli vaak ook nog minder omzet. Dan kom je de zomer uit met een achterstand, die lastig in te halen is. Helemaal als er ook nog tegenvallers zijn, zoals een klant die wegvalt of een medewerker die ziek wordt.”

Aansturen van je bedrijf moet je niet laten doen door boekhouders of fiscalisten, vindt Blokpoel. “Sommige ondernemers verwachten dat hun accountant de boekhouding controleert, maar ook advies geeft als er iets niet goed gaat. Maar een accountant ziet dat meestal pas laat en kan niet voor jou bepalen hoe jij je bedrijf strategisch aanstuurt.” Terwijl dat juist cruciaal is, zeker als je bedrijf hard groeit. “Als je bedrijf structureel verandert, moet je snel kunnen bijsturen. Je moet monitoren hoe nieuwe producten of diensten het doen, door nieuwe posten aan te brengen in je administratie en key performance indicators (kpi’s) bij te houden, zoals hoeveel dagen debiteuren uitstaan en hoeveel herhaalaankopen klanten doen. Dan kun je zien wat nieuwe activiteiten je opleveren en kosten, en of je op schema loopt met je geplande budget.”

Heb je je cijfers eenmaal op orde, dan geeft dat rust en voldoening, met name in drukke investeringsperiodes waarin je minder winst maakt, weet Blokpoel. “Je kunt dan zien of de investeringen zich uitbetalen. Want als het goed is groeit de nieuwe omzet wel, terwijl je anders alleen de totale omzet ziet inzakken. Dat geeft rust.” Daarnaast vormt een opgeruimde boekhouding een mooi uithangbord voor aandeelhouders, informal investors en de bank. “Je kunt dan makkelijker vertellen over je plannen. Als de bank ziet dat jij over goede managementinformatie beschikt, is dat een teken dat je goed weet wat je doet. Dan kun je vaak makkelijker en goedkoper financiering krijgen.”

Stel je vr

aag! Heb jij een vr aag over de financiële inrichting va n je bedrijf? M ai l die naar redactie@sp rout.nl o.v.v. ‘groei’

Annegien Blokpoel antwoordt op sprout.nl/groei februari 2012

februari 2012

35


tekst eefje rammeloo fotografie frans schellekens

Xu congjun nt/HH

elst n s e d n van n ter é é s i i a le Shangh nde metropo andse groeie Drie Nederl in de . wereld ers proberen de an em ondern se stad voet a t gaat Chine krijgen. “He r.” e le grond t erder en snel hier v


reportage

‘We gaan naar China en we bellen wel als het leuk is’

H

et is een chaos op het kruispunt. Taxi’s stoppen midden op straat of slaan af zonder richting aan te geven. Fietsers en voetgangers proberen met gevaar voor eigen leven hun route af te leggen. Niemand let op elkaar, in de lucht hangt een kakofonie van claxons, geschreeuw en optrekkende motoren. In het rumoer van deze volkswijk in Shanghai komt een lange jongen aanfietsen. Geen Chinees kijkt op of om. Een enkeling werpt een blik op zijn stijlvolle fiets. Die ziet er heel anders uit dan het roestige brik waar zij op rijden. Als Ties Carlier zijn fiets geparkeerd heeft, vertelt hij dat hij kwaliteit naar China wil brengen. “In Nederland kun je slechte fietsen kopen, maar in China is de kwaliteit nóg minder. Ze lijken soms wel van blik.” Carlier woont en werkt sinds begin 2011 in Shanghai. Het fietsenmerk Vanmoof dat hij met zijn broer Taco opzette, sprong in het gat in de markt dat grote fietsfabrikanten links lieten liggen: de goedkope stadsfiets voor de jonge starter. Die bleek in trek, maar Ties Carlier wil zijn fiets ook buiten de grenzen van Nederland aan de man brengen. Hij wilde altijd al een internationaal bedrijf: “Dat is de leukste uitda-

‘Amsterdam is verre van een wereldstad’

februari 2012

februari 2012

37


ging: een Nederlands product op de internationale markt krijgen.” Carliers werkplek in Shanghai is een gerenoveerde fabriek waar de Nederlandse creatieve industrie gezamenlijk een etage huurt. In deze Dutch Design Workspace zit Carlier aan een glanzend wit bureau, naast zijn Taiwanese assistente. “Ik vond dat het nodig was om zelf hier te gaan zitten. Het werkt niet als je er mensen heen stuurt. Je moet toch een heel nieuw bedrijf opzetten.”

Enorme prijsverschillen Het hoofdkantoor van Vanmoof, op de Wibautstraat in Amsterdam, is hier heel ver weg. Zijn broer Taco bestiert daar de zaak. “We bellen elke dag”, vertelt Carlier. De betrekkelijkheid van de stad Amsterdam is hem hier snel duidelijk geworden. “We hebben in Amsterdam het gevoel dat we de wereld regeren, maar als je hier zit dan weet je pas hoe klein we daar zijn. Amsterdam is verre van een wereldstad, en Shanghai is dat wel.

Ik heb het gevoel dat het hier verder gaat, en sneller.” Shanghai is de meest westerse stad van China, maar nog steeds is het taal- en cultuurverschil enorm. Tijdens zijn eerste maanden in China kreeg Carlier dan ook te maken met wat “kleine hobbels”. Hij ontdekte enorme prijsverschillen tussen zijn eigen fietsen en de gammele fietsen van Chinese makelij. Die staan soms voor dertig euro in de winkel. “Kun je nagaan, dan hebben de winkelier, de distributeur én de producent er al iets aan verdiend. Daar wil je niet tegen con-

’In China is heritage het belangrijkst’

curreren.” Maar de rijke Chinezen die een Vanmoof-fiets willen “als statussymbool om voor de neus van hun vrienden een rondje te maken in het park” zijn niet de doelgroep die Carlier voor ogen had. De Vanmooffiets is bedoeld voor de middenklasse. Daarom zet hij nu in op omringende landen: Japan, Korea en Taiwan bieden meer potentie. Carlier: “Daar verkopen we veel beter, aan dezelfde doelgroep als in Nederland. Dat is eigenlijk veel leuker. We hebben daar distributeurs die zelf een bedrijf hebben en de Vanmoof in de markt zetten.” Het glimmende bureau in de Dutch Design Workspace is daarmee de Aziëafdeling van Vanmoof geworden.

Zendingswerk

OOF VANM a i n Ch i n

In dezelfde ruimte waar het bureau van Carlier staat, is ook het pop-upkantoor van Branddesign Agency dBOD gevestigd. Remco van der Sluis en Reyn Jongenelen schuiven hun visitekaartjes over tafel. Ze hebben die speciaal laten maken voor toekomstige Chinese opdrachtgevers. Het logo van dBOD staat er met sierlijke krullen op gedrukt. “In het westen staat voorop dat je jong, hip en dynamisch bent, maar in China is heritage belangrijker”, zegt Jongenelen. “Iets dat lang bestaat moet wel goed zijn. Eigenlijk gebruiken we deze krullen al lang niet meer.” Beide mannen hebben op hun kaartje ook laten drukken

bedrijf Vanmoof wat fietsen wie Ties (33) en Taco (34) Carlier sinds 2009 werknemers 25, waarvan 2 in China (onder wie Ties Carlier) verkoop 5000 fietsen in Nederland (2011), cijfers China nog niet bekend waarom naar China? “Daar willen we onze voorsprong op techniek en innovatie verder uitbouwen. En natuurlijk net zo veel ­mensen blij maken met een Vanmoof als in Europa.” 38

februari 2012

februari 2012


reportage

bedrijf dBOD wat Brand design wie Reyn Jongenelen (50 en Remco van der Sluis (40) sinds 1980 werknemers 30. Reyn Jongenelen en Lu Chen bemannen regelmatig het pop-upkantoor in Shanghai. omzet Nederland 4 miljoen euro waarom naar China? “Nederland is te klein en te vol en in China liggen grote kansen voor dBOD.”

dBOD a i n Ch i n

dat ze owner zijn. “De Chinezen weten dan dat ze praten met iemand die beslissingen kan nemen.” Het zijn de kleine hobbels die voor veel bedrijven een onoverkomelijk obstakel vormen om in China zaken te willen doen, denkt Jongenelen. Het is te ingewikkeld: de taal, de cultuur, het tijdsverschil. Jongenelen en Van der Sluis stonden daarentegen te juichen toen de beroepsvereniging BNO constateerde dat er in Nederland een verdringingsmarkt voor grafisch ontwerpers was ontstaan. De vereniging riep haar leden op te internationaliseren en wees daarop in de richting van… Duitsland! “Wij zeiden tegen elkaar: dat gaan wij dus mooi niet doen. Wij gaan naar China en we bellen wel als het leuk is”, zei Sluis. dBOD doet grafische vormgeving voor verpakkingen. De verdringingsmarkt

’Anders dan in Nederland is de baas hier een instituut’

werd voor hen ook een probleem in Nederland. Ze wilden iets nieuws ontwikkelen, maar niet in Duitsland (“kennen we wel”) of de Verenigde Staten (“daar is de verdringingsmarkt nog erger”). In China is er minder concurrentie. Ja, er zitten wat grote internationale bureaus die ook in twintig andere landen een frontoffice hebben. En er zit een conglomeraat van Nederlandse bureaus die februari 2012

voor multinationals werken. “Die gaan daar zitten en bellen Heineken. Zo van: wij zitten hier, je moet met ons aan de slag.” Van der Sluis en Jongenelen willen vooral gaan werken voor Chinese merken die naar Nederland komen. “Want deze markt snappen we. Maar onze grote kansen liggen bij Chinese merken die een betere positie willen veroveren op de Chinese markt en daarom een westerse uitstraling zoeken.” Er is nog best wat ‘zendingswerk’ te doen, denkt het duo. dBOD wordt een geduchte concurrent van de Chinese ontwerpbureaus. Chinese bureaus leveren mindere kwaliteit, maar voor een lagere prijs. Om de eerste culturele verschillen te overbruggen heeft dBOD een Chinese medewerker aangenomen: Lu Chen. Zij voert een reeks kennismakingsgesprekken bij potentiële opdrachtgevers en plaveit daarmee de weg voor Jongenelen, die bij een volgend bezoek meekomt. Hij is dan de baas, en moet zich daar ook naar gedragen. Nu moet hij er om lachen, maar hij weet hoe serieus hij zijn rol moet nemen. “Waar we in Nederland bij wijze van spreken een toiletrol moeten vervangen, is de baas hier een instituut.”

Gebruiken Het is belangrijk om geïntroduceerd te worden door iemand die de Chinese gebruiken begrijpt en een netwerk heeft. Jongenelen begrijpt dat goed: “Lu Chen komt op plekken waar wij niet eens over na zouden denken. Guanxi, noemen ze februari 2012

39


reportage

dat: relaties, netwerk. Wij zijn onbekend, spreken de taal niet. Weet jij veel wat zo’n Chinese klant aan tafel zegt.”

Omslachtig

Slagen in China

hoe doe je dat?

Ching Foe Au is eigenaar van Your Op, waarmee ze Nederlandse b ­ edrijven begeleidt die in China zaken willen doen. Ze geeft vijf tips: Wees flexibel. In China veranderen de regels aan de lopende band. Je planning kan zomaar worden o ­ mgegooid door nieuwe wettelijke ­regelgeving van de Chinese overheid. Zorg daarom altijd voor een plan B. Werk samen met een betrouwbare lokale partner. Het is belangrijk om ter ­plekke aanwezig te zijn. Ga naar China en ontmoet de mensen met wie je zakendoet. Vertrouw niet op een mooie website, maar check het k ­ antoor van je z­ akenpartner. Denk in lange termijnen. Zakendoen in China vergt een lange adem. C ­ hinezen maken eerst vrienden en doen dan pas zaken. Denk dus niet dat je na ondertekening van het contract klaar bent. Een contract is voor Chinezen iets wat je altijd kunt aanpassen. Verdiep je in de Chinese cultuur. De Chinese etiquette v­ olgen hoeft niet, maar weet bijvoorbeeld wel dat je nooit een klok ­cadeau moet geven aan een zakenpartner. Dat betekent dat je hem dood wenst. Houd het Chinese nieuws in de gaten. Weet wat het nieuwste ­vijfjarenplan van de overheid is en wat de nieuwste ontwikkelingen in de markt zijn. Zo kun je snel inspelen op veranderingen en je b ­ usinessplan erop aanpassen. 40

februari 2012

Lu Chen boort haar eigen netwerk aan, bekijkt Chinese websites en kan door haar achtergrond ook ‘undercover’ onderzoek doen voor dBOD. Zo’n heldere strategie was één van de dingen waar het tassenmerk Hi-di-hi aan ontbrak toen het aan een Chinees avontuur begon. De kleurrijke tas die ontwerpster Sylvia Krens voor haar zoon maakte bleek een hit op het schoolplein. Daarop begon ze meer te ontwerpen. Er ontstond een merk dat ze samen met zakelijk partner Jeroen Herms succesvol in de markt zette. In 2009 ging het snel: Duitse en Japanse warenhuizen pikten de tassen op. Via Japan kwam Herms in contact met Chinese distributeurs, maar daar hield het balletje op met rollen. Herms: “Hier in China werkt het zo: of je bent een merk en je verkoopt goed, of je gaat in zee met het private label van een supermarkt. Maar dan verwachten ze dat er een servicetelefoonnummer op het label van de tas staat: als de tas kapot gaat moet de klant bij Hi-di-hi en niet bij de supermarkt zijn.”

Belazerd Er was geen duidelijk omlijnd plan om Hi-di-hi op de Chinese markt te brengen, vertelt Herms. Het idee ontstond vanuit de productie: “Wij gingen hier produceren. Dan zie je een supermarkt die ook tassen verkoopt en denk je: laten we eens bellen om te zien of we die van ons er ook kunnen verkopen.” Zo snel kan het gaan. Maar voor Hi-dihi werd het Chinese avontuur te omslachtig. Het kleine bedrijf zou veel moeten investeren en van Herms werd verwacht dat hij regelmatig zijn gezicht liet zien. Toch spijt het Herms niet dat hij er aan begon. “Als ondernemer wil je wel eens uit je dagelijkse sleur stappen en iets anders proberen. Soms zie je iets leuks en ga je een gesprek aan. Dan kofebruari 2012

men de mogelijkheden en bedenk je je dat je er nog niet klaar voor bent.” Herms sluit niet uit dat de tassen met een duidelijkere collectie en een heldere strategie in de toekomst wél in de Chinese winkels komen te hangen. Zelf werkt hij nog steeds in China, zij het voor een ander bedrijf. Echt belazerd is hij er nooit, vindt hij zelf. “Je bent er zelf bij. Je moet nooit zomaar in zee gaan met ondernemers hier. Ze beloven je gouden bergen. Distributeurs rijden in vette auto’s, maar staar je daar niet blind op: hun geld hebben ze verdiend in productie.” Herms advies: “Zorg dat je eerst aan hen levert en een relatie opbouwt, voor je een joint venture met ze begint. Anders vraag je erom belazerd te worden.” Hoewel China niet meer het ‘wilde westen is dat het tien jaar geleden was’, weet Herms wel dat er op alle

i Hi-di-h a n i h in C

bedrijf Hi-di-hi wat tassen wie Sylvia Krens sinds 2006 werknemers 2 in Nederland, 3 in China ­(productie) omzet nog niet bekend actief in Benelux, Duitsland, Oostenrijk. Ontwerpster en oprichter Sylvia Krens kijkt nu voorzichtig naar de VS: “Ik wil de naam van Hi-di-Hi vestigen, dat blijf ik proberen overal ter wereld.”


reportage

ze produceert. Herms: “De fabriekseigenaar hangt ze in zijn eigen boetiekjes.” Gekopieerd worden is goed voor het merk, meent hij. “Kijk naar Armani: dat heeft enorme naamsbekendheid door kopieën die op de markt zijn. Het kost ze geen cent. Daarbij, het lukt Sylvia toch wel om ieder half jaar een nieuwe collectie te maken.”

Magie

niveaus gesjoemeld wordt. Je kunt niet iedereen klakkeloos vertrouwen. “Er was bijvoorbeeld een fabrieksdirecteur die zelf een vinger in de pap wil houden om zich ervan te verzekeren dat hij genoeg orders kreeg, en daarom ons personeel commissie gaf.” Dit soort dingen zijn inherent aan het zakendoen in China, denkt Herms. Het maakt het werk lastig en leuk tegelijk. Om die culturele kloof te dichten heeft Ties Carlier van Vanmoof een Chinese zakelijk partner. “Als ik het zelf zou doen, zou ik vaak op mijn bek gaan voor ik de goede manier gevonden heb.” Taaltechnisch redt hij zich naar eigen zeggen prima met Engels. En als het echt niet lukt geeft hij de hoorn aan een Chinese collega. Het is volgens hem belangrijk dat Chinese partners en assistenten buitenlandervaring hebben, zodat ze iets begrijpen van internationaal zakendoen. Wereldwijze Chinezen hebben bij-

‘In China heerst het recht om te kopiëren’ voorbeeld een jaartje gestudeerd in Australië. Carlier: “Als ze nooit buiten China zijn geweest, kun je het wel vergeten.”

Copycats Naast angst voor de vreemde taal en cultuur laten Nederlandse ondernemers zich vaak ook tegenhouden door angst voor copycats. Als je eenmaal je ontwerp naar China brengt, zou je het kwijtraken aan Chinese producenten, is het idee. Carlier denkt zijn Vanmooffiets goed beschermd te hebben tegen copycats, maar de Hi-di-hi-tassen werden wel gekopieerd door de fabriek die

“The right to copy”, noemt Reyn Jongenelen de Chinese copycatcultuur. Dat recht bijt grote bedrijven nu in de staart: eerst waren zij het die producten kopieerden, nu worden hun eigen producten gekopieerd. Jongenelen: “Je hoort nu voor het eerst dat bedrijven anti-fake-afdelingen opzetten.” Daar ligt een kans voor dBOD: maak een groot Chinees merk zo stevig dat het moeilijk na te maken is. De strategie van dBOD is om het komende jaar flink te investeren vanuit een hybride structuur. “Chinese klanten aanboren lukt niet vanuit Amsterdam”, menen de oprichters, vandaar het popupkantoor in Shanghai, waar zowel Chinese als Nederlandse vertegenwoordiging komt. Voor de uitvoering van opdrachten kan een ontwerper bij de klant op kantoor gaan zitten. Soms zullen opdrachten nog vanuit Amsterdam worden gedaan, om alles prijstechnisch beheersbaar te houden. Erg zullen de Chinezen dat niet vinden. Jongenelen: “Chinezen vinden het buitenland spannend, bovendien denken ze dat Dutch Design uit Amsterdam komt. Wij brengen een stukje magie voor ze mee.”

Nieuw. Rabo OmniKassa. De internetkassa van nu, het betaalsysteem van morgen. Kijk voor meer informatie op www.rabobank.nl/omnikassa Rabobank. Een bank met ideeën.


Kom 25 april naar Ahoy Rotterdam. Top sprekers. Gratis toegang. www.business-software-expo.nl

print_advertentie_BSExpo_v010.indd 1

Herman Wijffels Innovatieprijs 2012 Schrijf nu in!

2/10/12 9:54 AM

Maa k op â‚Ź k ans 50.0 00

www.rabobank.nl/innovatieprijs LB 103_RB_Wijffels_liggend_tbv_Elsevier advertentie_2012.indd 1

2-2-12 17:03


tekst eric van den outenaar Fotografie martin dijkstra

Raymond Cloosterman (48) bedrijf Rituals Cosmetics oprichting 2000, Cloosterman betrok hierbij Rolf de Gier en Marcel van Groningen als zakenpartner medewerkers 700 omzet 2010: 90 miljoen (inclusief omzet ­ ­franchisepartners). Omzet 2011: 130 miljoen euro waar sta je over vijf jaar ‘Hopelijk hebben we dan een breder internationaal fundament en een stevige Europese footprint’

44

februari 2012

februari 2012


hoe ik

hoe iK zonder reclame mijn merk bouw Rituals groeide in twaalf jaar uit van een winkel in de Amsterdamse Kalverstraat tot een succesvol cosmeticamerk met bijna 200 winkels in twaalf landen. De komende jaren wil oprichter en ceo Raymond Cloosterman (48) zijn internationale groei versnellen, zonder dat hij ­beschikt over de miljoenenbudgetten die gangbaar zijn in de ­cosmetica-industrie. Hoe doet hij dat dan?

Een merk bedenken is één ding, het in de markt zetten en onder de aandacht brengen van consumenten is een heel ander verhaal. Met het eerste had ik veel ervaring opgedaan bij Unilever. Aan de filosofie van Rituals is eigenlijk nooit iets veranderd. Het idee is dat we als moderne mensen in het dagelijks leven allerlei handelingen uitvoeren, zoals ons wassen, maar dat we dat volledig op de automatische piloot zijn gaan doen. Van alledaagse routines maken we weer rituelen. Met het tweede deel, het opzetten van een nieuwe retailformule, had ik nog geen ervaring toen ik samen met twee zakenvrienden aan het ondernemersavontuur begon. Ik was bij Unilever, waar ik op dat moment verantwoordelijk was voor het bedenken van nieuwe merken, gewend dat je een plek in de hoofden van consumenten gewoon kunt kopen. Er worden jaarlijks miljoenen besteed aan tv-reclames. We kwamen voor de taak te staan om een nieuw merk bekend te maken zonder grote investeringen in de marketing. Rond 2004 begonnen dingen op hun plek te vallen. We hebben toen belangrijke keuzes gemaakt. We zijn ons nadrukkelijker als prestigemerk gaan positioneren, maar wel februari 2012

tegen betaalbare prijzen. Ook zijn we van een multichannelbeleid naar een strategie gegaan die gericht is op het bouwen van een winkelketen als het hart van het bedrijf. Tot die tijd hadden we één winkel, vorig jaar bereikten we een record met vijftig winkelopeningen. Kijkend naar voorbeelden als Starbucks en Ben & Jerry’s - merken die fans hebben gecreëerd hebben zonder grote budgetten - realiseerde ik me dat je winkel je belangrijkste uithangbord is. Dit soort merken hebben klanten voor zich weten te winnen door van hun winkel een bijzondere ervaring te maken. We zijn onze nieuwe winkels daarom zo gaan inrichten dat het voor klanten een beleving is geworden om er naar binnen te stappen. We kwamen er achter dat we onze producten beter in speciale lijnen konden aanbieden, aan de hand van thema’s dus. Dat doen we door alles zo neer te zetten dat er in de winkel herkenbare stellages zijn, waarin een thema duidelijk aan de hand van een kleur te herkennen is. Ieder thema brengt een verhaal over een traditie of cultuur tot leven. Mensen zijn daardoor geneigd om per winkelbezoek meer aankopen te doen en ook om herhaalaankopen te doen. Je geeft ze een reden om iedere keer dat ze een bezoek brengen aan de stad even bij je binnen te komen kijfebruari 2012

45


ken. Er staat een grote wasbak centraal, we schenken thee en klanten kunnen een handmassage krijgen. We proberen van het winkelbezoek ook een klein ritueel te maken. We zijn ons bewust niet gaan richten op specifiek dé vrouw of dé man, of een bepaalde leeftijdsgroep. Mannen en vrouwen kunnen dezelfde producten kopen door onze uniseksuitstraling. We hoeven dus ook niet apart te investeren in promotie richting mannen of vrouwen. Ook proberen we met onze producten steeds iets nieuws, iets geks te doen en daar de eerste in te zijn. Zo hebben we veel persaandacht gekregen toen we als eerste make-up op de markt brachten die was gemaakt van gemalen edelstenen en recent hebben we als eerste in de wereld een traditionele modderbadbehandeling tot doucheproduct omgetoverd. Om de aandacht van klanten vast te houden en ze tot herhaalbezoeken te bewegen zijn we steeds meer gaan sturen op nieuwe producten. We willen ieder jaar minimaal 150 nieuwe producten in onze winkels hebben liggen. Ik kom uit een sector waar een heel groot verschil is tussen de markten voor home care - wasmiddelen, kaarsen en handdoeken - en body care - cosmetica en verzorgingsproducten. Tijdens een ontdekkingsreis kwam ik tot het inzicht dat die markten in de hoofden van mensen veel dichter bij elkaar liggen, omdat ons huis steeds meer een verlengstuk is van onze persoonlijkheid. Die twee werelden zijn we bewust met elkaar gaan verbinden. We zijn dus naast onze ‘zeepjes en douchespullen’ ook handdoeken, geurkaarsen en andere producten gaan verkopen die bijdragen aan de verzorgingsbeleving in huis. We halen inmiddels veertig procent van onze omzet uit home care. Onze ontwikkelingsstrategie is eigenzinnig, maar blijkt heel goed te werken. Daarbij draaien we de creatiepiramide om. We beginnen niet bij een magisch molecuul of een technologische vondst, maar zoeken eerst naar een verhaal over een oud ritueel. Vervolgens zoeken we er natuurlijke ingrediënten bij en maken er een product van. Daarbij hebben we ondersteuning van een antropoloog en parfumeurs.

De oudste zeep is ­gevonden in ­Babylon en stamt uit

2.800 v.Chr. 46

februari 2012

Zo lag aan de basis van de edelstenenmake-up de ontdekking dat Cleopatra het ooit gebruikte. Bij de keuze voor producten nemen we bewust onszelf als uitgangspunt. We maken de producten zoals wij en onze vrienden die zouden willen gebruiken. We hebben geen doelgroepen geformuleerd en houden ook geen marktonderzoeken. Bovendien hebben we geen dure testers meer nodig. Als we iets moeten uitproberen dan testen we het direct in de winkel onder het hoofdkantoor. Dat bespaart ons geld, maar daardoor loopt soms ook wel eens iets mis. Je zou dit als risicovol kunnen zien. Vanuit marketingoogpunt is dat het misschien ook, maar we mijden op andere terreinen het nemen van risico’s. Zo hebben we zaken als voorraadbeheer, productie en logistiek allemaal uitbesteed. Dit maakt ons flexibel. Als we een keer de plank mis slaan, zoals met een lijn van voedingssupplementen, dan is dat vervelend, maar niet bedreigend voor ons voortbestaan. We richten ons op eigen winkels en franchisewinkels. In de Benelux is die verhouding ongeveer vijftig-vijftig. Verder openen we veel shop-in-shops. Die zijn erg belangrijk gebleken in de merkopbouw. Zo hebben we inmiddels een shop-in-shop in de Bijenkorf, het Duitse warenhuis KadDeWe en het Spaanse El Corte Ingles. Wat ons interessant maakt voor dit soort partijen is dat wij zowel qua prijs als product complementair zijn. Het is voor cosmetica-afdelingen een toegevoegde waarde dat ze via ons merk ook home care producten kunnen aanbieden. Je reikt ze daarmee een concreet middel aan om extra omzet te genereren. Bovendien positioneren we ons merk als iets goedkoper dan de topmerken. Voor ons is de aanwezigheid in luxe warenhuizen erg belangrijk, omdat het helpt om onze zichtbaarheid te vergroten en autoriteit op te bouwen. In de beginjaren van ons bedrijf moesten we creatief zijn om überhaupt inkomsten te genereren. We hadden een webshop, maar die heeft acht maanden platgelegen. We zijn toen onze producten uit nood als kerstpakketten gaan verkopen aan bedrijven. Toen we eenmaal meer winkels openden, kregen we regelmatig van klanten te horen dat ze ons

Gewone huis-tuin-en-keukenzeep wordt gemaakt van p ­ almolie, rundvet, palmpitolie, kokosolie of

olijfolie februari 2012

Rituals

heeft een kleine 200 winkels ­wereldwijd


hoe ik

tie gehad waarbij passagiers die via de website van KLM een ticket boekten een speciale boarding bag meekregen. Gelijksoortige partnerships hebben we gesloten met grote hotelketens. Die partijen benaderen we meestal via inkooporganisaties. Het is een kostenneutrale manier van reclame maken. Onze marge is verwaarloosbaar, maar we zijn er wel mee in staat ons merk uit te bouwen. Om de merkbeleving verder te versterken, hebben we op enkele sleutellocaties ook zogeheten City Spa’s geopend. Hier bieden we klanten een beautybehandeling aan. Zo benutten we de ruimte boven een winkel die anders leeg zou staan.

al kenden, van die kerstpakketten. Ze waren daardoor nieuwsgierig geworden toen ze zagen dat er een Rituals was geopend in hun stad. Ik realiseerde me dat we hiermee een krachtig reclamemiddel binnen handbereik hadden, niet zozeer met kerstpakketten, maar met het creëren van aandacht via bestaande kanalen. We zijn op zoek gegaan naar partijen waar we onze producten konden aanbieden en die als fysiek reclameportaal voor ons konden fungeren. In 2007 sloten we een eerste grote deal met KLM Air France, met wie we verschillende acties hebben verzonnen. Zo hebben we pakketjes samengesteld waarmee passagiers zich tijdens de vlucht kunnen opfrissen. Ook hebben we een ac-

In 2010 had Rituals een omzet van 58,6 miljoen (excl. omzet uit franchise),

5,8 miljoen

waarvan euro winst

Het investeren in partnerships is een belangrijk middel geworden in onze internationale uitbreiding. Zo hebben we recent een deal gesloten met SAS, de Scandinavische luchtvaartmaatschappij, en een Braziliaanse luchtvaartmaatschappij. Toen we met onze internationalisering begonnen, deden we dat uitsluitend via franchisepartners. Dat is in Portugal heel goed gegaan, maar in Spanje en Engeland liep het mis, daar hebben we onze franchisenemers moeten uitkopen. Daarom besloten we om voortaan in bepaalde grote markten om ons heen, zoals Duitsland en Engeland, via landenorganisaties en eigen winkels te werken. Als deze landen winstgevend zijn, willen we in meerdere landen eigen winkels openen. Frankrijk, Zwitserland en Oostenrijk zijn logische vervolgstappen. Daarnaast verkennen we nieuwe markten via franchisepartners, op die manier zijn we vorig jaar naar drie nieuwe landen gegaan. We zijn nu op een belangrijk kruispunt aangekomen. Ons volgende examen wordt het internationaal succesvol maken van ons merk. Onze voorbeelden daarin zijn MAC, Body Shop en L’Occitane. Die hebben een netwerk in meer dan veertig landen. Mijn droom is om dat binnen tien jaar ook bereikt te hebben en duizend eigen winkels te hebben. Tot nu toe hebben we alles gefinancierd uit onze cashflow, nadat we in 2002 Unilever als investeerder hadden uitgekocht. Maar we zijn nu bezig om via een bank groeifinanciering rond te krijgen. Daarmee hopen we de komende jaren wat harder op het gas te kunnen trappen.

William Lever bouwde vanaf 1885 vele zeepfabrieken. Hij stond aan de basis van Unilever.

februari 2012

WO I zorgde voor een

z­ eepcrisis. Toen ontstonden veel clandestiene ­zeepfabrieken.

februari 2012

47


ik & sprout Wilbert de Louw (40) Oscar Huizing (48), Foodcase

vincent boon

Ik lees Sprout voor de goede interviews!

Foodcase heeft een abonnement, wil jij dat ook? Ga naar sprout.nl/ik-en-sprout 48

februari 2012

februari 2012


Kom 25 april naar Ahoy Rotterdam. Top sprekers. Gratis toegang. www.cloud-business-expo.nl

print_advertentie_CBExpo_v010.indd 1

2/10/12 9:53 AM


column Richard Branson Virgin-oprichter en avonturier Richard Branson schrijft exclusief voor Sprout; zijn columns vind je hier en op Sprout.nl.

Een land = een onderneming Op de Maagdeneilanden werd ik gevraagd wat ik zou zwemmen, komt hij riffen tegen die beschadigd zijn door doen als dat land één van mijn bedrijven zou zijn. Er zijn overbevissing. Niet echt de Caribische droom waar je op hoopt. Het zet de inkomstenbron op het spel. vaardigheden die de politiek van een ceo kan overnemen: leiderschap, langetermijnplanning en het creëren van 3. Focus op de belangrijke dingen. Ik zou een lijst van vertrouwen. De Amerikaanse presidentsverkiezingen actiepunten opstellen, naar aanleiding van bovenstaanworden uitgevochten over het mandaat om het grootste de sterktes en zwaktes. Ik zou het managementteam vrabedrijf ter wereld - de Amerikaanse economie - weer vlot gen om door te gaan met de nodige werkzaamheden, te trekken. Obama zal moeten bewijzen dat hij een effecmaar ieder project moet dan wel in dienst staan van de tieve ceo is door een plan te presenteren dat de econoschoonheid van het land. Als er een weg komt, dan moemie voortstuwt, banen creëert en de tekorten terugten we ook zorgen voor bomen om het geluid te dempen schroeft. De Maagdeneilanden vormen een iets kleinere en de natuur te ontzien. uitdaging, maar wel eentje 4. Pas je aan. In 1976 was hier waar mijn huis staat. Dit is één bedrijfspand, de financiële mijn vijfpuntenplan voor de wereld was nog niet neergestreMaagdeneilanden: ken en toerisme was er amper. 1. Beoordeel je activa. Om erHet land is veranderd, maar de achter te komen hoe sterk de houding van de overheid niet. Maagdeneilanden staan, moeGroeiende ondernemingen verten we een paar cruciale vratrouwen vaak op processen uit gen stellen: wat maakte het behun begintijd, zonder zich te drijf succesvol? Waar haalt het realiseren dat er veel veranderd inkomsten vandaan? Hoe zeis. Als er nieuw management ker zijn de activa? Wat zijn de komt, moet de directie de mobedreigingen? gelijkheid pakken om met een De eilanden vertrouwen op de schone lei te beginnen. financiële industrie en het toe5. Creëer de juiste omgeving. risme. Als offshorecentrum beEen goede leider moet vooral ’Een goede leider is hoort het tot de top-5 landen een goede luisteraar zijn. Ik een goede luisteraar’ voor bedrijfsvestiging, met vroeg ondernemers om één honderdduizenden registraties. verandering te noemen die ieDe zakenvriendelijke omgeving en proactieve regering ders leven makkelijker zou maken. Enkele hoteliers zeimoet bedrijven uit de hele wereld interesseren. Maar deze den dat het lastig was om werkvergunningen voor buiinkomsten zijn afhankelijk van het beleid van andere tenlanders te krijgen. Veel werkgevers steunden de overheden, en dat kan plots veranderen. restricties op de vergunningen om de lokale bevolking 2. Bescherm je inkomsten. Ik zou erop toezien dat de ante beschermen, maar de meesten merken ook dat de oude dere bron van inkomsten - toerisme - zeker, duurzaam maatregelen niet meer werken. Het systeem moet heren groeiend is. Een half miljoen mensen heeft dit land zien worden, zodat werkgevers kunnen werken aan een afgelopen jaar bezocht om te genieten van land en ocestabieler personeelsbestand. De eilanden doorstaan ieaan. Toerisme is dus niet de belangrijkste asset, dat is het der jaar het orkaanseizoen, waarbij infrastructuur en milieu. Het eerste dat een toerist ziet bij aankomst met mensen goed beschermd worden. Een onderneming de boot is een nieuwe weg die als een litteken in de heumoet ook beschermd worden tegen de financiële storm. vels is gebulldozerd. Hij ziet vervolgens veel zwerfvuil Dit plan voorziet startups, groeiers en landen van datgeen weinig mogelijkheden voor recycling. Als hij gaat ne dat nodig is voor die uitdagingen. 50

februari 2012

februari 2012


“Zijn de Verenigde Staten klaar voor the sound of Amsterdam?” Agentschap NL helpt ondernemers bij hun voorbereiding op het buitenland. “Het mooiste dat je kunt hebben in het buitenland, is iemand die de mensen, gewoontes en procedures kent en je echt graag wil helpen. Dat doet Agentschap NL,” zeggen de oprichters van Amsterdance. “We brengen het complete Amsterdamse danceconcept naar clubs en festivals over de hele wereld. Om ons goed voor te bereiden op de Amerikaanse markt, hebben we een marktscan laten uitvoeren. Een prima stukje dienstverlening van de overheid: nu hebben we een nog completer overzicht van de voor ons interessante spelers en de mogelijkheden daar.” Lees het verhaal van Amsterdance en ontdek wat Agentschap NL voor u kan betekenen.

www.agentschapnl.nl/goedvoorbereid

Wessel Koning en Wessel van Eeden, oprichters Amsterdance


Altijd bezig met de volgende stap. (Frank Barendse, manager van Ali B)

Altijd samen met T-Mobile Zakelijk. Frank Barendse is van alle markten thuis. Dat is ook wel nodig, als manager van Ali B. Zijn werkzaamheden lopen uiteen van boekingen en financiële zaken, tot het bedenken van de AliB-stick. Een usb-stick waarop het nieuwste oeuvre van Ali B wereldkundig gemaakt wordt. Frank is iemand die vindt dat het altijd nòg beter, leuker en origineler kan. Met als gevolg dat hij elke week minimaal 25 uur onderweg is, 40 uur online, en 15 uur aan de telefoon hangt. Liefst tegelijk. Op dat vlak helpen we hem daarom een handje. Bijvoorbeeld met Flex Bedrijfsbundel. Een nieuw abonnement waarmee we de belbundels van Frank en zijn collega’s kunnen koppelen. Op die manier zorgen wij ervoor dat de belminuten altijd dáár terecht komen waar ze nodig zijn. En zo kan Frank zich gewoon bezig houden met zijn nieuwe plannen, in plaats van zijn telefoonrekening. Meer weten over Frank, en de manier waarop hij als ondernemer succesvol blijft? Volg hem op t-mobile.nl/ondernemen

Editie 01 - 2012  

Special, het 'nieuwe' werken - low budget marketeer, rituals op weg naar 1.000 winkels