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Metodologías de la Antropología de Negocios para las organizaciones

* Antropología de negocios * Edición 4 | Noviembre 2020

Origen Señales del Futuro

Gamificación

Fotografías Mentales

Conocimiento del cliente

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Destino |1


Edición N°4

— Staff — Fundadores: Giovanna Manrique y Natalia Usme. Dirección de Contenido/Editor: Natalia Usme. Dirección de Diseño: Camila Youngerman. Columnistas: Jesús Contreras, Daniela Moreno. Traductor: Natalia Usme. Proofreader: Carolina Serrano.

* ¡Nuestras redes! Facebook: Flipa Consultora Twitter: @FlipaConsultora Instagram: @FlipaConsultora Youtube: Flipa Antropología de Negocios Web: Flipa Consultora Revista Flípate©, Noviembre de 2020. Edición No. 4. Todos los derechos reservados. La revista Flípate no se hace responsable de la publicación ni distribución de ediciones internacionales, a no ser que la edición haya sido autorizada por el personal administrativo de Flipa. Para recibir la revista o compartirnos comentarios escríbenos a contacto@flipaconsultora.com

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Metodologías de la Antropología de Negocios para las organizaciones

EDITO�AL — Edición 04 —

* Imagina que estás caminando por la selva. Al mismo tiempo escuchas a los pájaros cantar y sientes el calor en tu cuerpo. De repente, en frente tuyo, ves en el piso un papel enrollado. Al abrirlo te das cuenta de que es un mapa indicándote que, si sigues los pasos, encontrarás un tesoro. La pregunta es: ¿aceptarás la misión del tesoro escondido? Esta aventura selvática representa lo que muchas veces se vive en el mundo empresarial cuando se diseña una estrategia, se hace una planeación organizacional, se desarrolla una transformación digital, se innova o se inicia un proyecto. A medida que se van explorando estos nuevos territorios se van encontrando o construyendo mapas propios. En esta edición nuestras plumas nos cuentan cómo lograron encontrar el tesoro escondido a través de metodologías innovadoras como la gamifi-shadowing, el diseño de prospectivas y el análisis de imágenes. *

Fundadora.

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Edición N°4

SU MA RIO p06

Abrazar nuestras raíces para pensar en nuestro futuro Por Daniela Moreno.

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¡Un, dos, tres, por ti! La gamificación y la observación participante como método estratégico. Por Natalia Usme.

p17

El mito de la manzana blanca. Por Jesús Contreras.

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Nuestras Plumas Natalia Usme. Gerente de Antropología de Negocios y Co-owner de Flipa Consultora, empresa pionera de la Antropología de Negocios en Colombia. Cuenta con más de 8 años de experiencia en el ecosistema empresarial. En Flipa lidera proyectos internacionales y nacionales enfocándose en diseñar presentes y futuros estratégicos para las empresas. Tiene una maestría en Análisis Cultural Aplicado de la Universidad de Lund en Suecia y es speaker internacional. Natalia hace parte del comité del Global Business Anthropology Summit (GBAS).

Daniela Moreno. Antropóloga de la Universidad del Rosario. Trabaja en proyectos de innovación social desde el sector público y privado. Su objetivo es crear espacios de participación ciudadana que permitan visibilizar brechas y desigualdades existentes, gracias a la escucha participativa y la cocreación con diferentes actores que pueden estar inmersos en una problemática.

Jesús Contreras. Fundador de Proyecto GOST, iniciativa que utiliza la fotografía como instrumento de cambio. Profesional en Comunicación y Antropología Social y Cultural. Con más de 10 años de experiencia en medios. Se especializa en periodismo impreso y fotografía. Premio Nacional de Periodismo 2008 mención Fotografía. Su foco: las artes visuales, la cultura y la educación inclusiva.

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�brazar nuestras raíces para pensar en nuestro futuro Texto por Daniela Moreno.

6 | Flípate Foto de Wherbson Rodrigues en Pexels


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E

n la casa de mi abuela materna encontré una fotografía encriptada en un visor telescopio de color amarillo; cuando lo puse por primera vez a contraluz reconocí a mi madre. ~~~~~~~~~~~~ Tan joven (quizás de 18 años), con su cabello alborotado, una blusa en satín azul estampada con círculos de colores, un jean en degradé y unas zapatillas negras. Junto a ella estaba mi abuela vestida con traje de flores y con corte ochentero en su cabello, propio de la época en la que fue tomada aquella imagen. Este retrato de mi mamá y mi abuela fue tomado en la casa materna, cuando la familia vivía en el municipio de Moniquirá, un pueblito ubicado en el oriente del departamento de Boyacá en Colombia. Mi familia era extensa pero siempre fue unida. Cuando alguno emigraba a ciudades grandes, se convertía en un pretexto para aquellos momentos de nostalgia. Cuando le pregunté a mi abuela por la historia de aquella imagen, me contó que corría el año de 1986; mi mamá había decidido emigrar a Bogotá en busca de un mejor futuro y mi familia quería tener un retrato de su despedida. Yo era una pequeña niña cuando mi abuela me contó esta anécdota, por lo que no entendía bien las razones por las que mi mamá debía migrar a otra ciudad.

Usaré la anécdota detrás de esta fotografía familiar para analizar las particularidades históricas desde las que los colombianos y colombianas hemos entendido el trabajo; formas que han ido cambiando en sus dinámicas sociales, políticas, económicas e incluso tecnológicas. Considero que la comprensión de estas transformaciones puede sernos útil para imaginar cómo será el futuro del trabajo desde mis vivencias en Colombia, las cuales a su vez creo que pueden hacer eco en el mundo. A continuación, les contaré acerca de cómo fue la experiencia de trabajo de mi mamá y mi abuela. Mis abuelos campesinos cultivaban y comercializaban papa, cebolla, algunas frutas y hortalizas. Su trabajo se caracterizaba por el esfuerzo físico que demanda la vida del campo, con jornales que podían durar hasta dieciséis horas y cuyas labores se realizaban en espacios mixtos en donde al mismo tiempo vivían y trabajaban. Este trabajo carecía (y carece) de lo que hoy conocemos como seguridad social, y muchas veces sus hijos e hijas debían trabajar a la par de mi abuela y mi abuelo. |7


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Foto por Ryanniel Masucol en Pexels

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* Los únicos datos que tenemos del futuro provienen de lo que sabemos sobre nuestro pasado y presente. * Al llegar a la ciudad de Bogotá, mi mamá logró acceder a la educación superior y conseguir un empleo con el cual garantizó estabilidad económica por muchos años. A diferencia del caso de mis abuelos, los espacios de vivienda y de trabajo de mi mamá sí estaban separados físicamente, lo que le permitía hacer una distinción clara entre las relaciones laborales y las familiares. Mi mamá era empleada y tenía un contrato de trabajo a término indefinido. Por lo tanto, tenía que cumplir una jornada laboral de ocho horas. Su empleo además le brindaba los beneficios de estar protegida bajo la legislación laboral colombiana de aquella época. Comprender la historia a partir de los cambios es la única herramienta que tenemos de anticiparnos al futuro pues los humanos no tienden a repetir la historia por completo, pero sí patrones de esta. Por eso, es indispensable saber identificar y analizar las señales que pueden ser extrañas o raras, y que a su vez sirven para entender cuáles son los cambios que se revelan, cuáles son los patrones que estamos repitiendo y cómo podemos prepararnos para los futuros que queremos.

¿Y qué hacer con las señales de cambio? Los únicos datos que tenemos del futuro provienen de lo que sabemos sobre nuestro pasado y presente. Es fundamental tener una perspectiva crítica y reflexiva frente a la historia y a lo que está pasando: darles una comprensión a los cambios del tiempo, organizar la información de estos cambios y plantear preguntas estratégicas es el camino que nos permite anticiparnos al futuro.

En su texto Five principles for thinking like a futurist (2019), la directora ejecutiva del Institute for the Future (IFTF), Marina Gorbis, nos invita a reflexionar sobre el presente con el objetivo de abrir espacios para imaginar los futuros posibles. En este sentido, Gorbis plantea dos preguntas fundamentales: ¿qué está pasando aquí y por qué está pasando esto? Para Gorbis, cualquier cosa puede indicar cambios que develan lo que pueden ser los futuros. Todo, desde una tecnología o una aplicación, pasando por un producto, un servicio o una experiencia, hasta una anécdota o una observación personal, podría ser una señal de cambio. Incluso podríamos encontrarlas en un proyecto de investigación o en un prototipo, así como en una noticia o en un simple dato que «nos muestre algo diferente» (Gorbis, 2019, p. 5). El segundo paso es hacer una investigación en la cual se identifiquen las señales de cambio que se están produciendo en el presente o que de alguna manera se están repitiendo del pasado. Las personas estamos llenas de señales que a diario se manifiestan: nuestras historias, lo que hacemos, lo que decimos, etc. Como explica Amy Webb, la fundadora y directora ejecutiva del Future Today Institute, el punto está en saber identificar las contradicciones, las inflexiones, las prácticas, los hacks (cuando se rompen normas socialmente establecidas), los extremos y las rarezas, pues estos nos pueden ayudar a organizar y categorizar las señales. Estos elementos también nos permiten identificar a los actores, los lugares, las creencias y los conceptos que se relacionan entre sí (Webb, 2017, p. 57). En tercer lugar, es necesario plantearse y responder las preguntas correctas: |9


Edición N°4 1. ¿Qué podría representar este cambio y qué me está diciendo esta señal? 2. ¿Hacia dónde me está llevando este cambio?, ¿qué otros cambios se están reflejando? y ¿cuál es la fuerza futura que esto está impulsando? 3. ¿Cómo podría ser el mundo en diez años si la señal se hace más fuerte? 4. ¿Esta señal nos está indicando si el mundo cambiará para mejor o para peor? ¿Esto nos gusta, o no?

Con estas preguntas podríamos anticiparnos a los futuros que posiblemente serán múltiples y polifónicos: futuros que queremos, futuros probables o futuros que creemos que podrían suceder. Asimismo, responder estas preguntas es el camino que nos permitirá generar las estrategias y las acciones necesarias para prepararnos para dichos futuros. Volviendo a las razones que me motivaron a escribir este artículo, vemos que una señal de cambio puede ser el auge y la creciente intensidad del trabajo remoto como consecuencia de la pandemia por coronavirus surgida a inicios de este año. En mi caso, trabajo por proyectos (es decir, no tengo un empleo estable) y estudio desde mi hogar con una flexibilidad horaria que a veces puede llegar a extralimitarse. También soy responsable por realizar los pagos de mi seguridad social. Adicionalmente, a pesar de que tengo unos roles definidos dentro de mis entornos laborales, en ocasiones he sentido que mis familiares terminan convirtiéndose también en mis compañeros o compañeras de trabajo, porque convivo con ellas en el mismo tiempo y espacio. Esto me ha permitido identificar un cambio abismal frente a la forma de trabajar que, en su tiempo, tuvo mi mamá. En este orden de ideas, siento que comparto cosas similares con mi abuela en lo referente a los modos de trabajo que ella tuvo en su momento. Ella no tenía una jornada estricta, pero muchas veces la modalidad de su trabajo se prestaba para la extralimitación de su tiempo. Mi abuela trabajaba y vivía prácticamente en el mismo espacio; incluso, sus compañeros de trabajo eran sus hijos e hijas, con los que también compartía el hogar. Y, si bien en este punto es muy importante salvar las diferencias 10 | Flípate

históricas, es indispensable decir que fueron estas mismas modalidades las que dieron lugar a cambios con respecto a la forma en que se valora el trabajo y se evalúan las formas de ejercerlo, así como las reglas y los principios que se establecen frente a él. Pensando en lo anterior podríamos decir que sus modos y prácticas se caracterizaban por la flexibilidad y la precariedad laboral propias de las dinámicas históricas del trabajo en el campo colombiano. Lo mismo ocurre en mi caso. Siento que en la actualidad me enfrento a unos cambios de trabajo y de empleabilidad que representan unas dinámicas propias de la era digital, la hiperconexión y la tecnología. Esto me ha llevado a preguntarme: ¿qué consecuencias ha traído el trabajo remoto y hacia dónde nos puede estar llevando ese cambio? Es posible pensar que la flexibilización producto del trabajo a distancia nos esté llevando a prácticas laborales que contribuyen a la informalidad y a la precarización laboral1 tan propias del siglo XXI. De ser así, ¿nos gusta o no nos gusta esta señal de cambio y qué podemos hacer frente a ella? ¿Qué acciones podemos tomar frente a los cambios que se develan en cuanto a las formas de empleabilidad y de trabajo en el futuro? Las personas estamos llenas de señales. Nuestra historia y nuestro presente nos hablan de cómo pueden ser nuestros futuros. Por eso, vale la pena sacar el visor telescopio, proyectarlo a contraluz y encontrar señales que nos permitan identificar los patrones de cambio que tendemos a repetir. Así podremos abrazar nuestro pasado, presente y diseñar los futuros que queremos. �

PÉTIT NOTA

La precarización laboral implica, en un inicio del proceso, la “precariedad”, como irrupción en una estructura del empleo que conserva cierta estabilidad, regulación y ofrece condiciones de bienestar/seguridad y protección social, las que, comienzan a verse amenazadas por elementos de inseguridad, inestabilidad e insuficiencia (Vejar, 2014, p.158).


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* Diseñar los productos y servicios del futuro implica identificar las señales históricas que repiten los humanos dentro de sus contextos. *

REFERENCIAS

Gorbis, M. (2019). Five principles for thinking like a futurist. EDUCAUSE Review 54, no. 1 (Winter 2019). Recuperado el 16 de octubre de 2020 https://er.educause.edu/articles/2019/3/five-principles-for-thinking-like-a-futurist Vejar, D. (2014). La precariedad laboral, modernidad y modernización capitalista: Una contribución al debate desde América Latina. Trabajo y sociedad, (23). 147-168. Webb, A. (2017). The Flare and Focus of Success Futurists. MIT Sloan 58, (4). Recuperado el 26 de octubre de 2020 de https://sloanreview.mit.edu/article/the-flare-and-focus-of-successful-futurists/

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¡Un, dos, tres, por ti! Texto por Natalia Usme.

12 | Flípate Foto por Element5 Digital en Pexels


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La gamificación y la observación participante como método estratégico. Si alguna vez jugaron a las escondidas, entonces sintieron la adrenalina, el cosquilleo en el cuerpo y bajaron el ritmo de su respiración para que ningún movimiento en falso delatara en dónde estaban escondidos. Personalmente disfrutaba mucho tener el rol de fugitiva, de ser invisible a los ojos de quien me buscaba. Sigilosa, corriendo rápido, pero al mismo tiempo sin generar sonidos de sospecha; con la punta de mis pies llegaba al «tai» o ese punto en donde debía gritar «¡un, dos, tres, por mí!» con el fin de salvar mi posición en el juego. Personalmente disfrutaba mucho tener el rol de fugitiva, de ser invisible a los ojos de quien me buscaba. Sigilosa, corriendo rápido, pero al mismo tiempo sin generar sonidos de sospecha; con la punta de mis pies llegaba al «tai» o ese punto en donde debía gritar «¡un, dos, tres, por mí!» con el fin de salvar mi posición en el juego. Como ven, todo era cuestión de estrategia. Uno tiene que saber cómo y cuándo jugar para poder ganar. Por eso hoy les quiero compartir cómo pueden ganar al mezclar dos métodos que tradicionalmente se ven como de dos mundos diferentes. El primer método es la gamificación –que usualmente usan estrategas o expertos en dicha técnica– y el segundo es la observación participante –cuyo origen es la Antropología–.

Vamos a jugar: el inicio del proyecto Foto por cottonbro en Pexels

Era una tarde de abril cuando me enteré que, con Flipa, iniciaríamos un proyecto de gestión de cambio con una de las multinaciona| 13


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les más reconocidas a nivel mundial para un público total de dieciocho mil personas. Fue allí cuando me di cuenta de que el nivel del «juego» iba a ser avanzado. El objetivo de la gestión de cambio era lograr que las personas adoptaran un nuevo producto digital en el marco de una transformación de la misma índole.

La gamificación. ¿Qué es?

¿Cuál era mi rol como jugadora? Yo lideraría las tres fases del proyecto: la investigación para el diseño y el desarrollo de estrategias, la implementación y el seguimiento. Teníamos un equipo diverso de jugadores también: diseñadores, comunicadores y yo, la antropóloga de negocios. Cada uno tenía un súper poder para poder pasar con éxito cada nivel del juego.

La gamificación es todo menos un simple juego; es lo primero que quiero poner sobre la mesa. Esta es una estrategia que se basa en crear un sistema de fases que lleve a los participantes a aprender un elemento nuevo en forma de comportamiento o concepto. Es decir, el objetivo es transformar a las personas, guiándolas a pasar del estado A al B.

Para poder entender a nuestro cliente empezamos con una netnografía –investigación online cualitativa– en sus redes sociales internas y externas y en su página web. Esto con el objetivo de destilar los mensajes corporativos que la empresa enviaba y la manera en que mostraban su cultura organizacional. En paralelo, hicimos observación participante –shadowing– en las oficinas y en eventos corporativos. Estos dos métodos los aplicamos durante el primer mes. ¡Sí! En el primer mes, porque una etnografía en una organización no puede durar meses o años. Esta tiene que ser ágil y profunda, y en buena parte esto depende de los jugadores que la implementen.

La fase uno inicia en un nivel básico con conceptos y lenguajes que son simples a los ojos del participante. En la fase dos se presentan elementos más complejos y, así, en cada nivel, la dificultad incrementa. De manera paralela, cada fase cuenta con estrategias de recompensa. Esto quiere decir que, siempre que la persona obtenga resultados positivos, recibirá un premio. ¿Qué se logra con esto? Que cognitivamente el participante asocie el contenido del juego con un elemento de satisfacción y autorrealización y por tanto sea más fácil que incorpore el conocimiento o comportamiento aprendido a su cotidianidad.

A la tercera semana de ese primer mes ya teníamos los insights para la estrategia de storytelling de la gestión de cambio. Esa misma semana diseñamos los visuales principales, los reasons-to-believe (o mensajes clave) para los colaboradores y, de acuerdo con los mismos resultados de la etnografía, diseñamos una estrategia omnicanal a implementar que incluía: ◊ plan de comunicación ◊ diseño de servicios internos para el cambio ◊ diseño de entrenamiento de líderes y colaboradores para la transformación ◊ gamificación para el cambio

A la primera semana del segundo mes ya estábamos liberando los primeros comunicados e iniciábamos la sesión de entrenamiento de manera que nuestro cliente ya veía los resulta14 | Flípate

dos de la Antropología de Negocios. Así, fuimos implementando las estrategias, de manera que cuando llegó el cuarto mes era el turno de que los colaboradores experimentaran la gamificación que habíamos diseñado.

Esto es un efecto de red incremental que toma lugar en la mente del participante: «Aprendo algo por lo que me premian y por tanto aquello que aprendo es positivo». Por supuesto el diseño de la gamificación debe pasar por los más estrictos lineamientos éticos ya que aquí, de base, estamos hablando de un diseño de comportamientos y, por tanto, aquello que se enseñe debe ser en pro del jugador.

¿Cómo diseñamos la gamificación en nuestro proyecto? El primer paso fue revisar los resultados de las entrevistas semiestructuradas y de la observación participante que habíamos hecho con anticipación. Acá vale la pena mencionar que hicimos etnografía de manera continua en el proyecto: investigábamos y a la par diseñábamos, testeábamos e implementábamos. También debo mencionar que contábamos con la gran


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ventaja de «vivir» en la empresa del cliente. Esto quiere decir que una sección de nuestro equipo se fue a trabajar a sus oficinas, por lo que en nuestros diarios de campo registrábamos todo lo que vivíamos, sentíamos, comíamos y compartíamos con los colaboradores día a día.

* La gamificación tiene como base un sistema de recompensas que lleva a los participantes a aprender un nuevo comportamiento o concepto. *

Al revisar los insights de estos métodos detectamos un patrón de cultura organizacional del cliente: este –en su actuar, sus hábitos y sus discursos– quería parecer joven. Por ejemplo, una «verdad» que manejaban a nivel interno era que toda su fuerza de trabajo era millennial. Sin embargo, cuando se miraban los datos se veía que este no era el caso. No obstante, como eso era lo que querían creer, así lo veían y esto a su vez era parte de su discurso colectivo del «ser jóvenes». Con este y otros elementos nos dimos cuenta que, para enganchar a los colaboradores con una estrategia de gamificación, debíamos jugar en ese imaginario de juventud. Nuestras dinámicas debían apelar a lo cool, a la fiesta, a las celebraciones joviales. Partiendo de esa base generamos el concepto de base de la gamificación. Así, logramos crear cinco estaciones, una de ellas con un Jenga gigante (haciendo alusión a juegos que se usan en fiestas de jóvenes), otra con un juego de memoria en el que el objetivo es encontrar el par de una imagen, una tercera con un rompecabezas y otras dos en las que apelábamos al joven e incluso al niño curioso de los colaboradores.

Paso 1: prototipado Lo primero que recomiendo es hacer un sketch de cada juego para testearlo con una porción pequeña del total de personas que usará el juego. Así lo hicimos nosotros para determinar los criterios de éxito de nuestra gamificación. Con esto queríamos explorar qué contenidos el jugador calificaba como apropiados, los niveles de engagement que se lograban, la facilidad de comprensión de las instrucciones, los tamaños de los juegos en proporción al cuerpo humano y si eran de fácil uso o no, los resultados del sistema de recompensas, entre otros. Una vez recibimos una retroalimentación inicial e hicimos las correcciones correspondientes, creamos cada uno de los juegos, los cuales iban a ser parte de un evento central que se desarrollaría en diferentes sedes de la multinacional en Colombia y Perú.

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* Una etnografía empresarial implica movimiento y cambios constantes. * Paso 2: a jugar Una vez creadas las cinco estaciones de juego, una persona del equipo de Flipa se posicionó en cada una de ellas. Cada juego buscaba enseñar nuevos conocimientos a los colaboradores sobre una herramienta digital. En la estación inicial usamos un teaser o elemento de intriga que buscaba desarrollar una introducción rápida sobre qué era la herramienta digital. La dinámica de gamificación se basaba en una golosa, que en otros países de Latinoamérica se conoce como luche, avioncita o rayuela. Para que el participante lograra avanzar al siguiente nivel, este debía responder acertadamente a una pregunta detonante que el instructor realizaba. Durante el proceso, el instructor se encargaba de animarlo con palabras de connotación positiva, de refuerzo o de motivación. Las otras cuatro estaciones desglosaban más detalles de la herramienta por medio de diferentes dinámicas que seguían el mismo flujo: contenido de nivel básico, intermedio o avanzado; ejercicio de práctica en formato de gamificación; refuerzo, y recompensa.

Uniendo la gamificación con la observación participante Como decía anteriormente, hacer etnografía en una organización es muy diferente a hacer etnografía en la calle. Una etnografía en una empresa (y sobre todo en una multinacional) implica una etnografía en movimiento y llena de cambios constantes. El etnógrafo depende de las agendas de trabajo de los colaboradores, de los descansos de almuerzo, de las pausas activas y de otros factores. 16 | Flípate

Por ello fue que decidimos tomar el evento de gamificación como una oportunidad para hacer observación participante. ¿Cómo? En cada estación había un miembro del equipo entrenado para hacer observación participante en paralelo a la dinámica de juego. Esta persona contaba con una guía de factores a analizar principalmente enfocados en detalles como el lenguaje que usaban los colaboradores para referirse a la herramienta digital, las dinámicas de equipo que se generaban a medida que los conceptos se hacían más complejos, el lenguaje no verbal de los colaboradores, entre otros. Con esta metodología de gamifi-shadowing, como la llamamos en Flipa, logramos enseñar conceptos necesarios para la gestión del cambio. También logramos detectar temas, en una etapa inicial del proyecto, que podrían generar dolores futuros en cuanto a la herramienta digital y, en ese ejercicio prospectivo, adelantarnos a diseñar más estrategias. Todo esto se realizó del cuarto al quinto mes del proyecto. Si bien se trató de una ejecución rápida, el resultado generó insumos profundos para una estrategia de largo plazo. Así, les digo: ¡un, dos, tres, por mí! ¡Es hora de jugar! �


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Foto de cottonbro en Pexels


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El mito de la manzana blanca

Texto por Jesús Contreras.

18 | Flípate Foto por Nathan Dumlao en Unsplash


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Foto de Taryn Elliott en Pexels

l poder consiste en hacer pedazos las mentes humanas y volver a unirlas en E nuevas formas que elijas.

— George Orwell, 1984

Un mito es una narración que nos ayuda a entender el mundo, así como también aspectos esenciales de la sociedad. El mito de la manzana blanca nació el 22 de enero de 1984. Ese día, Apple Computer presentó su Macintosh 128K al mundo, con un spot publicitario que fue transmitido a nivel nacional por la cadena estadounidense CBS durante la XVIII edición del Super Bowl. Este evento sirvió de plataforma para convertir a la marca en todo un hito de la cultura pop. La historia del anuncio transcurre en una ciudad futurista que evoca elementos de la película Metrópolis de Fritz Lang. En la escena aparece un grupo de sujetos rapados, de rostros inexpresivos y vestimenta gris. Al son de una marcha militar se trasladan hacia un auditorio en donde alguien les habla autoritariamente a través de una pantalla gigante. Una mujer rubia con ropa deportiva de colores aparece en escena corriendo, mientras es perseguida por lo que parece un grupo de policías. Lleva una franela blanca que tiene dibujado en colores la silueta de una Macintosh y una manzana. Entre sus manos lleva un martillo. Al llegar

al final del corredor, la mujer lo lanza contra la pantalla gigante silenciando el auditorio y creando una explosión que asombra a los presentes. Este corto de 60 segundos se desarrolla en un lugar dominado por un régimen totalitario que vigila y controla a sus ciudadanos. Con esta alegoría a la novela 1984 de George Orwell se muestran ideas que buscan representar la inconformidad, la creatividad y la libertad; nociones orientadas incluso al uso de la tecnología. Esta propuesta visual innovadora viajó más allá de la necesidad de vender un computador al enfocarse en los símbolos y signos: es decir, en la cultura del cliente. Al mismo tiempo nos habló de la creación de nuevas formas o hábitos de consumo y de la reinvención de Apple.

Investigar para crear Los resultados productivos y sostenibles de una organización dependen de su habilidad de leer el entorno y las personas a quienes se dirige su producto o servicio. Al hacerlo, la empresa puede detectar y usar los signos o símbolos que conforman la cultura del cliente dentro de su | 19


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* Las empresas pueden usar el análisis de símbolos para detectar cómo percibe el cliente sus productos o servicios. * marco estratégico. El análisis visual es una de las metodologías que permite detectar los signos y símbolos dentro del imaginario del cliente. Justo esto fue lo que realizó Apple: un juego de imágenes y uso de símbolos. Según un reportaje publicado en marzo de 1984 por el New York Times, el famoso anuncio de la empresa se había creado respondiendo a datos de una encuesta Harris realizada en septiembre del año anterior. El estudio evidenciaba la preocupación de los estadounidenses por el impacto de la tecnología en su privacidad (Burnham,1984). Por ende, lo que hizo Apple fue usar a la mujer lanzando el martillo como símbolo de quiebre. Un símbolo que buscaba decirle al cliente que Apple no iba a vigilar, sino que iba a acompañar, a proponer y a cocrear. Esta imagen se tornó icónica gracias a la estrategia de difusión que utilizó la empresa para comercializar la Macintosh 128K. Es así como nacen los símbolos. Todo mensaje que se repite en el imaginario termina tomando sentido para las audiencias, así como una canción que suena sin cesar se afianza en nuestra memoria.

El método Una de las técnicas que pueden emplearse para evaluar o analizar imágenes es el método de convergencia creado por Gilbert Durand. Este método separa las imágenes en dos categorías: Régimen Diurno y Régimen Nocturno. Estos toman de base esquemas de pensamiento que las personas reconocen a nivel cultural. 20 | Flípate

Las imágenes que pertenecen al régimen diurno poseen símbolos fáciles de identificar. Según Durand (1981), las culturas influenciadas por este régimen tienen preferencia por la figura humana: es decir, tienden a enaltecer a sus héroes y sus proezas a través del cuerpo. Tal fue el caso del corto 1984 de Apple. La personificación de ideas como el bien y el mal están expresadas a través de la figura humana. Existe una heroína, cuya proeza consiste en liberar a los cabezas rapadas del control y la vigilancia extrema de su gobierno. El régimen diurno presenta tres tipos de símbolos: los que otorgan facultades humanas a un animal, los que evocan la noche y las tinieblas y los que hablan de la caída y el paso del tiempo. Por ejemplo, en el régimen diurno, según Durand, la imagen del caballo negro es un símbolo animal que representa las tinieblas y el infierno, evocando un tema afectivo que no es más que el terror a la fuga del tiempo (Durand, 1981). Hagamos una analogía de este símbolo dentro del spot televisivo. El caballo negro del infierno puede estar representado por los policías que corren persiguiendo a la manzana blanca (llamémosle así a la mujer que aparece en el anuncio). Desde mi punto de vista, el terror de Apple por perder terreno en el mercado se pone de manifiesto en esta escena. Por su parte, la función del régimen nocturno es convertir el valor negativo de los símbolos del régimen diurno en algo encantador. Retomemos la imagen de los policías (símbolo del caballo


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negro) que persiguen a la manzana blanca. Ese miedo de Apple por su descenso de popularidad en el mercado también puede mirarse como un renacimiento. El terror al cambio se convierte en renovación, que al final fue lo que logró la empresa (ver más sobre el posicionamiento de Apple en 1984 en Rodríguez, 2014). ¿Y, qué tal si usamos esta metodología para nuestros proyectos empresariales? Podemos aprovechar imágenes tanto de la cotidianidad del cliente, como de nuestra empresa, producto o servicio y aplicar el método directamente con el público objetivo para saber cómo las percibe. La iconografía seleccionada puede extraerse de los contenidos que comparte el cliente en redes sociales, así como también de las imágenes del producto o servicio que ya se hayan expuesto a este o que piensen lanzarse al mercado. Las imágenes pueden venir de todo tipo de fuente porque, como decía el historiador de arte Erwin Panofsky, estas siempre trascienden lo estético. De hecho, podemos usar su método para analizar las imágenes de nuestro cliente o producto; este abordaje se llama análisis iconológico-iconográfico.

El paso a paso 1. Descripción preiconográfica: lo primero que debes hacer es seleccionar de tres a cinco imágenes y clasificarlas por ejes temáticos –por ejemplo: personajes, escenarios u objetos–. Luego explícale a tu cliente cómo las has organizado para que así puedan empezar el workshop. 2. Análisis iconográfico: en este paso pídele al cliente que identifique y describa cómo le están hablando las imágenes seleccionadas. Pregúntale: ¿quién o qué es lo que se ve en la imagen?, ¿cómo y cuándo está tomando lugar la imagen? y ¿qué se hace en esta? Después de que apliques esta metodología, socializa los resultados con tu equipo de trabajo con el objetivo de encontrar patrones de pensamiento que tiene el cliente. Por ejemplo, si tu equipo está diseñando un nuevo tipo de computador, puedes usar imágenes de los prototipos, de las personas que lo van a usar e incluso accesorios de la tecnología y así ahondar en los significados que estos tienen para el humano que usualmente llamamos

«usuario». Es importante que cuando uses este paso con tu cliente le pidas ser muy descriptivo, reflexivo y realices también preguntas detonantes que ayuden a tu cliente a expresar aquello que puede parecer obvio, pero que no lo es. 3. Por último, debes realizar el análisis iconológico. Esta fase la realizas con tu equipo y consiste en interpretar lo que simboliza la imagen a los ojos del cliente con base en los patrones encontrados. Para esto puedes usar el método de convergencia de las imágenes, el cual explica los códigos o patrones universales presentes en la imaginación humana. La clave es preguntarte con qué tipo de códigos está asociando el cliente las imágenes presentadas y cómo puedes usar este insumo de manera estratégica para tu proyecto, tanto en el diseño, como en la experiencia e incluso en la comunicación del mismo.

El mito en la experiencia de innovación A menudo, las empresas tienden a suponer quiénes son las personas a las que va dirigido un producto o servicio. Por eso, aplicar metodologías analíticas como estas, sobre todo de la mano de un antropólogo de negocios, les permitirá salir de las suposiciones y entrar a las realidades humanas, identificando las conexiones, diferencias y puntos de oportunidad frente al contexto, el cliente y el producto. Volviendo a la historia con la que inicié, el mito de la manzana blanca de Apple nos muestra cómo al identificar las nociones que tienen los clientes frente a la tecnología se pueden construir nuevas ideas para nuestro público objetivo, pues lo que empezó como un simple comercial terminó por convertirse en la puerta hacia la transformación tecnológica de nuestra sociedad. Así como Prometeo dio el fuego a los humanos –representando el progreso–, Apple nos dio la Macintosh a través de un mito. Por eso, la verdadera innovación se centra en la humanización dentro del diseño, adaptación, comunicación y estrategia de cada producto que se lance al mercado. �

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Foto de Matheus Bertelli en Pexels

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� Si identificamos qué piensa el cliente sobre nuestras tecnologías, vamos a poder plantear una estrategia innovadora de negocio. �

REFERENCIAS

Burnham, D. (1984). The computer, the consumer and privacy. New York, EEUU. New York Times. Recuperado de https://www.nytimes.com/1984/03/04/weekinreview/the-computer-the-consumer-and-privacy.html Castiñeiras, M. (2007). El método iconológico de Erwin Panofsky: la interpretación integral de la obra de arte, Introducción al método iconográfico. Barcelona. Ariel. Recuperado de https://antropologiaunfv.files.wordpress.com/2013/07/castineiras-gonzc3a1lez-manuel-antonio-introduccic3b3n-al-mc3a9todo-iconogrc3a1fico.pdf Durand, G. (1981). Las estructuras antropológicas de lo imaginario. Paris, Francia. Taurus Ediciones. Orwell, G. (1943). 1984. Recuperado de https://www.philosophia.cl/biblioteca/orwell/1984.pdf Rodríguez, D. (2014). IBM y Apple, una historia de amor y odio. Madrid, España. Recuperado de https://www.libertaddigital.com/ciencia-tecnologia/tecnologia/2014-07-20/ibm-y-apple-una-historia-de-amor-y-odio-1276524193/

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24 | Flípate

— Edición N°4 —

— Antropología de Negocios —


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