Page 1

NR 03 JULI 2019 WWW.FIZI.PRO

GIUSEPPE LOMBARDI

EIB krijgt Nederlandse zorgsector beter in vizier

JOOST KAMPEN

ZORG OP DE JUISTE PLEK

SECTORBESTUREN

Bij verwaarloosde organisatie mislukt reorganisatie

Aan u het woord

Kennis delen, signaleren en samenwerken


finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93


COLUMN

Trots zijn!

B

en jij wel eens trots? Hoe voelt dit voor jou? En wat is het effect van trots zijn… Vragen die mij de afgelopen periode bezig houden. En mijn antwoord is volmondig JA. Ja, ik ben trots en niet alleen als voorzitter maar ook als mens, als vrouw, als zus, als vriendin en als directeur. En wat ben ik trots op de vereniging,

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

Het gevoel hebben dat je er in gezamenlijkheid gaat komen, dat je veel kunt overwinnen. Dat je met elkaar veel kan bereiken, is denk ik voor iedereen wel herkenbaar. En dat dit tot een hoge mate van betrokkenheid leidt en samen de schouders er onder. Het brengt een flow in teams en het is fantastisch om te zien dat je dan samen doelen behaalt. Omgekeerd is ook waar. Je kunt uit een diep dal komen als je de gezamenlijke trots (her)vindt. Hoe ziet dan je uitdaging er uit? Waar doe je het voor? Wat is het gemeenschappelijk belang? Als iedereen hier achter staat, dan heb je een onoverwinnelijk team. Zo ben ik trots op het team van het verenigingsbureau, dat vaak onzichtbaar is voor onze leden. Maar alles voor ons regelt, organiseert, acties uitzet en iedereen altijd weer achter de broek aan zit om deadlines te halen. Altijd met een glimlach en even vriendelijk doch dringend. Een mooi dienstverlenend team, waar we als vereniging onze handen mee mogen dichtknijpen. De spil in ons web. Door deze fantastische club mensen draait alles, worden sponsors geworven, leden gesproken, events georganiseerd en kennis gedeeld. Zonder dit team zijn we nergens. En ik niet zo trots, want keer op keer komen we samen tot mooie nieuwe oplossingen. Acties die onze vereniging verder gaan helpen. Bij deze mijn complimenten aan het team van het verenigingsbureau. Dank voor jullie betrokkenheid en inzet! Ik zou zeggen: deel ook jouw complimenten, vaak en veelvuldig! Wees trots en draag dit uit! Ik ontmoet je binnenkort graag op een van onze bijeenkomsten. Maar wens je eerst veel inspiratie en leesplezier toe. Wil je zelf eens meewerken aan een artikel? Of heb je suggesties voor onderwerpen voor Fizier. Mail dan naar redactie@fizi.pro.

03 2019

3


INHOUD

06

16

4

EIB krijgt Nederlandse zorgsector beter in het vizier

Aan u het woord

20

Sectorbesturen in beeld

03 2019


INHOUD

JULI 2019

Bij verwaarloosde organisatie mislukt reorganisatie

26

Het leed dat regeldruk heet

03 2019

10

03

Trots zijn! Ellen Kalkhoven

06

EIB krijgt Nederlandse zorgsector beter in het vizier Giuseppe Lombardi

10

Bij verwaarloosde organisatie mislukt reorganisatie Joost Kampen

15

Duopinie Iedere zorginstelling is verwaarloosd

16

Aan u het woord Vincent Eversdijk

18

Verenigingsnieuws Fizi Jaarevent 2019

19

Verenigingsnieuws Sectoren in beeld

22

Fiscaliteiten Onderwijs en onderzoek bij zorginstellingen: een aandachtspunt voor de vennootschapsbelasting

24

Hoofdpunt De kracht van twijfel

25

Tips & Tops Crisiszorg: efficiënter, centraler en doelgerichter samenwerken in de regio!

26

Reflecties Het leed dat regeldruk heet

28

Ad verbum

30

De gezichten van Fizi

31

Colofon

5


Foto: De Beeldredaktie

INTERVIEW

6

Giuseppe Lombardi

03 2019


INTERVIEW

Universitair-medische centra en top-klinische ziekenhuizen kunnen rekenen op de Europese Investeringsbank. Maar alleen als de plannen bijdragen aan het algemeen belang en méér dan vijftig miljoen euro kosten. ‘Onze entree heeft de markt verbeterd’, zegt EIB-bankier Giuseppe Lombardi.

EIB KRIJGT DE NEDERLANDSE ZORGSECTOR BETER IN HET VIZIER

‘I

k ben blij dat we een sector gevonden hebben waar we veel kunnen toevoegen’, zegt Giuseppe Lombardi, senior bankier bij de Europese Investeringsbank (EIB) in Amsterdam. ‘Voordat we ons in 2014 op de zorgsector richtten, was daar een tekort aan financiering. De markt is nu aanzienlijk verbeterd. Ik zal niet zeggen dat dat allemaal te danken is aan ons, maar onze entree heeft wel geholpen.’ De zorgsector is een relatief kleine markt voor de EIB. Volgens opgaven van de bank zelf werd in 2018 in Nederland voor 2,3 miljard euro aan leningen verstrekt, maar de sectoren die veruit het meeste geld opslokten, waren het midden- en kleinbedrijf, milieu en infrastructuur. Aan de zorgsector werd jaarlijks zo’n 150 tot 300 miljoen euro uitgeleend. In 2017 kregen het Elisabeth-Tweestedenziekenhuis (ETZ) en Amphia een lening van respectievelijk 43 en 100 miljoen euro. Vorig jaar werd 150 miljoen euro toegezegd aan het RadboudUMC. De leningen van de EIB hebben doorgaans een relatief lange looptijd, in lijn met de economische levensduur van een project. De EIB, een van de belangrijke instellingen van de Europese Unie, werd in 1958 in Rome opgericht. Het hoofdkantoor zit in Luxemburg. De bank is eigendom van de 28 lidstaten. ‘Ook Groot-Brittannië is aandeelhouder. We zijn voorbereid voor als de Britten uit de EU stappen. Daarvoor zijn garanties geregeld’, zegt Lombardi. Vorig jaar leende de bank 64,2 in totaal miljard euro uit, voor 85% aan projecten die bijdragen aan

03 2019

groei en welzijn binnen Europa. Het benodigde geld haalt de EIB zelf op de kapitaalmarkt op. Dankzij de 28 soevereine staten als aandeelhouders heeft de bank een Triple-A-status, waardoor funding geen probleem is. In de meeste grote hoofdsteden van Europa heeft de EIB eigen vestigingen. Hoewel de bank al sinds 1969 in Nederland actief is, heeft het tot 2014 geduurd voordat de bank een kantoor in Nederland opende, aan de Zuid-As in Amsterdam. ‘Dat was een operationele beslissing’, legt Lombardi uit. ‘Het is nu eenmaal gemakkelijker om in een land te opereren als je er gevestigd bent.’ Lombardi zelf is van origine technisch ingenieur, maar hij werkt al vanaf 2005 in de bancaire sector. Sinds 2011 werkt hij bij de EIB. In 2014 kreeg hij Nederland als werkgebied. Aan het einde van het interview wordt gevraagd hoe groot de politieke invloed op de EIB is. Lombardi: ‘We zijn natuurlijk een politieke instelling, we maken deel uit van de EU, we richten ons op de doelen die daar gesteld worden. Maar het is zeker niet zo dat een of andere politicus ons opdrachten kan geven. Zo werkt het niet.’

Kleinere spelers Het heeft even geduurd voordat de EIB zijn aandacht op de zorgsector richtte. Een van de oorzaken daarvan zou kunnen zijn dat partijen er kleiner zijn en de kapitaalbehoefte per speler er niet zo heel erg groot is. ‘We kijken alleen naar investeringsplannen van vijftig mil-

John Bierings en Pim Diepstraten in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7


INTERVIEW

joen euro of meer. Daarvan financieren wij dan de helft, de rest moet een partij bij andere banken of financiers vinden’, zegt Lombardi. Haast verontschuldigend legt hij uit dat de EIB weliswaar over heel veel geld beschikt, maar dat het aantal medewerkers beperkt is. ‘U moet begrijpen dat we ons in Nederland, met een lending team van nog geen tien mensen en een leencapaciteit van 2,3 miljard euro, niet met kleinere deals kunnen bezighouden. In de zorgsector heb ik overigens nog niet meegemaakt dat we maar 25 miljoen uitleenden, het ging altijd om hogere bedragen. De 43 miljoen voor het ETZ was het laagste bedrag.’ Doordat de bank Europa-breed de afgelopen jaren sterk is gegroeid, is de hoogte van een minimale ticket overigens al flink gedaald. ‘We richten ons bij leningen op specifieke, goed te definiëren projecten, niet op de bedrijven an sich, ook al kan het gaan om projecten die van bedrijven zíjn’, zegt Lombardi. ‘We kijken eerst of een aanvraag wel binnen de uitgangspunten van de EIB past. Als dat het geval is, gaan we het project met een apart team van specialisten bekijken. Op dat ogenblik kijken we uiteraard wel of de partij achter dat project solvabel is. Iemand moet de lening immers kunnen terugbetalen.’ Lombardi beklemtoont dat de EIB niet alleen naar de financiële kanten van de zaak kijkt, maar zeker ook naar de andere te verwachten voordelen, zoals betere bereikbaarheid van gebieden, maatregelen tegen klimaatverandering of het terugdringen van jeugdwerkloosheid. Als de specialisten, onder wie behalve bankiers ook technische deskundigen en juristen, een aanvraag positief beoordelen, wordt deze voorgelegd aan het Management Committee, die elke twee weken vergadert. Geeft dat een positief advies, dan beslist de ‘Board of Directors’, bestaand uit afgevaardigden van alle 28 Ministeries van Financiën, uiteindelijk of een project een lening krijgt. Hoe lang dat proces duurt? ‘Dat hangt van veel factoren af, waaronder de voorbereiding van degene die de lening aanvraagt. Het scheelt ook of we partijen al kennen. Maar er zit al gauw vijf tot zes maanden tussen de eerste ontmoeting en het moment waarop we het geld overmaken’, aldus Lombardi.

Monitoren ‘En vanaf dat moment is het een kwestie van monitoren’, zegt Lombardi. ‘We baseren ons op rapporten,

8

maar als het nodig is doen we het ter plekke. We geven partners veel ruimte. Wel kijken we dan uiteraard ook naar de partij áchter het project, we beoordelen elk jaar of die de lening zal kunnen terugbetalen. Het project wordt technisch ge-audit, het bedrijf erachter financieel.’ De afgelopen jaren hebben allerlei zorginstellingen een rating aangevraagd, een proces waarin de Amerikaanse kredietbeoordelaar Fitch in Nederland de enige aanbieder is. ‘Er is veel over die ratings te doen’, zegt Lombardi, ‘maar voor ons hoefde het niet, hè. Wij “raten” en monitoren bedrijven zelf. Als zo’n Fitch-rating verandert, heeft dat voor ons niet meteen consequenties – al zullen we natuurlijk wel kijken wat er aan de hand is.’ Dat enkele zorginstellingen een rating hebben aangevraagd, noemt Lombardi overigens wel een goede ontwikkeling. ‘Het is een kostbare aangelegenheid, maar het helpt organisaties om goed naar zichzelf te kijken. Veel organisaties zijn daardoor wel efficiënter geworden.’

Ziekenhuizen Op de vraag welk project het succesvolst is geweest, kan Lombardi niet een-twee-drie antwoord geven. ‘We zijn al sinds 2006 actief in de Nederlandse zorgsector, maar we richtten ons daarbij met name op universitair-medische centra. Toen ik hier begon, gingen we op zoek naar sectoren waar de EIB waarde konden toevoegen en kwamen top-klinische ziekenhuizen in beeld.’ Mede door de veranderingen in het zorgstelsel in de afgelopen jaren werden Nederlandse zorginstellingen huiverig voor al te grote veranderingen. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ) deed minder en de banken stelden zich aanvankelijk terughoudend op. ‘Voor ons was het ook wennen. We moesten die nieuwe markt van algemene ziekenhuizen leren kennen. Hoe zouden wij ons voor lange tijd binden aan ziekenhuizen die met zorgverzekeraars alleen maar contracten voor een of twee jaar hebben? Vergeleken met topklinische ziekenhuizen hebben universitair medische centra een directere link met de overheid. Het Erasmus MC heeft een triple-A-rating, het ETZ een single-A.’

03 2019


INTERVIEW

Ratings Het ETZ in Brabant heeft volgens Lombardi overigens wel uitstekend werk verricht door al eerste zorginstelling een Fitch-rating aan te vragen. ‘Het ETZ heeft zijn nek uitgestoken’, zegt hij bewonderend. ‘Daarnaast hebben adviseurs als EY Montesquieu, Rebel, Zanders, en Finance Ideas deze ziekenhuizen geholpen met hun strategie. Dat beantwoordt voor ons de vraag of die ziekenhuizen over twintig jaar nog steeds zullen bestaan.’ Tussen neus en lippen door zegt Lombardi nog even dat hij niet weet of de veranderingen in het zorgstelsel de beoogde kostenverlaging hebben opgeleverd, maar dat ziekenhuizen er wel efficiënter door zijn gaan werken. ‘Banken als de Rabobank en BNG Bank kennen de sector al vrij goed. Ratings zijn goed voor de markt, omdat het banken en financiers een handvat geeft. De single-A-rating van het ETZ is een indicatie voor andere ziekenhuizen. De rapporten van Fitch over het ETZ en de hele zorgsector geven inzicht’, zegt Lombardi. ‘Als een ziekenhuis op de onderste posities zou staan van de BDO-ranglijst, die een jaarlijkse momentopname geeft van de financiële gezondheid van het ziekenhuis, kan het voor zo’n ziekenhuis moeilijker worden om nieuwe financiering te krijgen van investeerders die er niet vertrouwd mee zijn. Dan kan een rating gunstig zijn omdat het meer inzicht biedt.’ De EIB let er goed op dat leningen worden terugbetaald, maar heeft geen winstoogmerk. De EIB hoopt sectoren een steuntje in de rug te kunnen geven. ‘Dat wij steeds niet meer dan de helft van het benodigde bedrag financieren, is niet bedoeld om andere financiers eruit te werken, maar juist om ze erbij te betrekken’, legt Lombardi uit. ‘Trouwens, wij zijn maar een kleine speler. BNG Bank doet voor bijna een miljard euro per jaar deals, wij maar een paar, hooguit voor driehonderd miljoen euro.’ In de zorgsector heeft de EIB geen ambities als het gaat om verhoging van het bedrag aan leningen. ‘Verder verschilt het per jaar. Soms doen we mee in een groot project, zoals de bouw van een windmolenpark. Dat zijn dan ineens grote bedragen, maar dat is niet te plannen.’

Volgende stap Een van de vragen die Fizi vooraf schriftelijk aan Lombardi had voorgelegd, was wat de volgende stap van de

03 2019

We zijn een partner voor de lange termijn. Wij betrekken er partijen bij die misschien huiverig waren om in te stappen en delen de risico's met andere leners EIB zou zijn. Heeft de bank ook belangstelling om langdurige zorg te financieren? Tijdens het interview komt het onderwerp niet expliciet ter sprake, maar uit de woorden van Lombardi valt op te maken dat de bank nog niet zo ver is. Wel zegt hij op een gegeven ogenblik dat de EIB niet zelf op zoek gaat naar projecten die het zou kunnen financieren, maar wacht tot ze gevraagd wordt. ‘We hebben geen ggz-instellingen gefinancierd’, zegt hij, zonder namen te noemen. ‘Dat was in lijn met onze toelatingseisen. Wij zijn nog niet zo ver. De vraag is altijd of er voor ons voldoende grond is voor investeringen.’ Lombardi wijst erop dat andere vermogensverschaffers als pensioenfondsen en verzekeraars ook een grotere rol zouden kunnen spelen. ‘En Nederlandse banken kennen de markt bijvoorbeeld beter dan wij. Er is een kenniskloof. Het maakt nogal een verschil of je in Luxemburg gevestigd bent, of in Leiden of Tilburg, en of je jaarlijks de boeken controleert. Als andere partijen meer risico durven te nemen omdat ze over meer informatie beschikken, kunnen wij ons daar weer op baseren.’ ‘Ik ben blij dat we een sector gevonden hebben waar we veel konden toevoegen. Wij zijn een partner voor de lange termijn. Wij betrekken er andere partijen bij, die misschien huiverig waren om in te stappen en we delen de risico’s met de andere leners. Wie zijn gebaat bij de lage rentetarieven die wij hanteren? Juist. De patiënten.’ Lombardi’s antwoord op de vraag of hij zelf nog iets kwijt wil, komt langzaam op gang, maar wint snel aan enthousiasme. ‘Het zijn moeilijke tijden voor de Europese Unie, maar ik zie dat de EU echt impact heeft op het leven, de EU dóet wat voor mensen. En ik kan dat aantonen.’

9


INTERVIEW

Joost Kampen

10

03 2019


INTERVIEW

'Organisaties moeten aandacht hebben voor hun medewerkers. Als dat ontbreekt, gaat iedereen zijn eigen gang. Het duurt jaren voordat vertrouwen is hersteld, maar vóór die tijd gaan reorganisaties niet werken’, zegt Joost Kampen.

Joost Kampen, veranderdeskundige:

‘BIJ VERWAARLOOSDE ORGANISATIE MISLUKT REORGANISATIE’

E

igenlijk bij toeval vond Joost Kampen de juiste woorden en begrippen om te beschrijven waarom reorganisaties zo vaak mislukten. ‘Omdat ik vermoedde dat er bij organisaties misschien sprake was van verwaarlozing, ben ik de bibliotheek van de VU ingedoken. Maar de combinatie van de woorden "neglect" of "abuse" en "organisation" leverde niets op. Toen ik dat laatste woord wegliet, kreeg ik allemaal orthopedagogische literatuur over verwaarloosde en misbruikte kinderen op het scherm. Dat gaf een schok van herkenning. Het gedrag van dergelijke kinderen gedrag zag ik vaak terug op de werkvloer.’ Inmiddels is Kampen, die in 2011 is gepromoveerd op het onderwerp "verwaarloosde organisaties", een coryfee in zijn vakgebied. Zijn boeken circuleren in bestuurskamers. Na de financiële crisis is De Nederlandsche Bank zelfs met Kampens checklist bij de banken langs gegaan, bijvoorbeeld om te kijken of er in de daar heersende cultuur tegenspraak mogelijk was. ‘Het heeft gewerkt, zij het niet overal’, zegt Kampen. ‘Zie het gedoe rond ING.’ Verder zijn uiteenlopende bedrijven met succes met Kampens theorie aan het werk gegaan.

03 2019

Kampen, sinds 2003 consultant bij het onafhankelijke organisatieadviesbureau Van de Bunt, komt volgens eigen zeggen "uit de oude P&O-hoek". Als HR-manager bij het toenmalige Energiebedrijf Amsterdam kreeg hij al snel belangstelling voor organisatie-veranderingen. Als consultant bij grote kantoren werkte hij later met een gevarieerde groep van bedrijven. ‘Ik raakte steeds meer geïnteresseerd in zaken als leiderschap, bedrijfscultuur en interactie, en mijn werk verschoof langzaam van onderzoek naar de implementatie. Naarmate het lastiger werd, vond ik het interessanter. Maar ik merkte ook dat doorgevoerde veranderingen niet helemaal goed uitpakten’, vertelt hij. ‘Alsof wat ik deed, maar ten dele werkte.’ Dat vormde de aanleiding voor zijn nieuwe, op orthopedagogiek gebaseerde aanpak. Tijdens zijn promotie-onderzoek kon hij theorie en praktijk mooi met elkaar combineren. ‘Emotionele verwaarlozing ontstaat door gebrek aan aandacht. Kinderen worden aan hun lot overgelaten, gaan de straat op, mislukken op school en gaan hun eigen gang. Dat zag ik in bedrijven ook gebeuren. Bij veel organisaties wordt alleen op kpi’s gestuurd. Dan krijgen mensen het gevoel dat het er niet toe doet hoe ze hun werk doen, als die doelen maar gehaald wor-

Pim Diepstraten en Maarten-Jan de Wit, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

11


INTERVIEW

den. Ze voelen zich niet gezien’, zegt Kampen. ‘Goed leiderschap betekent dat je mensen zíet en erkent. Het betekent overigens ook dat je durft te begrenzen, dat je zegt dat de regels gevolgd moeten worden en mensen aanspreekt op ongewenst gedrag. Mensen die gezien en erkend worden, vinden regels prima.’ In gedragsregels daarentegen gelooft Kampen nou weer net niet. ‘Dat zijn vaak mooie woorden, positief geformuleerd. Die lees je als ergens nieuw binnenkomt en geloof je daarna wel. “We gaan respectvol met elkaar om”. Ja, en? Dergelijke regels werken pas als ze door de leiding worden voorgeleefd. Managers sturen, echte leiders nemen hun mensen bij de hand en inspireren ze.’

Vertrouwen ‘Ik heb gemerkt dat de relatie tussen bedrijf en werknemers hersteld kan worden, maar dat het tijd kost. Hoelang? Drie tot vijf jaar. Als werknemers merken dat de leidinggevenden hun afspraken nakomen, evaluatiegesprekken serieus nemen, de roosters goed zijn en mensen niet voor verrassingen worden geplaatst, krijgen ze na een paar jaar weer vertrouwen. Dan merken ze dat ze echt gezien worden’, legt Kampen uit. ‘Als het niet lekker loopt, wordt er te vaak gereorganiseerd, maar dan gaat men er nog van uit dat er een relatie is met medewerkers. Terwijl die er niet ís. Dan gaat het niet werken.’ Op de vraag of er harde, voor financials zichtbare, indicatoren zijn die duiden op verwaarlozing, zegt Kampen voluit ‘ja’. ‘Er is vaak sprake van verwaarlozing als er veel verzuim is, als er sprake is van productieverlies, als men roosters niet vol krijgt, als er veel verloop is, waardoor uiteindelijk ook klanten wegblijven. In de wandelgangen van een zorginstelling hoor je medewerkers fluisteren dat ze hun eigen vader of moeder hier nooit naar toe zouden sturen.’ Financials zelf kunnen het tij volgens Kampen niet keren, ze moeten het probleem blijven aankaarten bij de leiding. ‘De algemeen directeur zal de werkelijkheid onder ogen moeten durven zien’, zegt Kampen. ‘Ik heb meegemaakt dat een HR-manager me bij de directeur introduceerde, die mijn boek op zijn bureau had liggen.

12

"Mooi boek, maar dat hebben we niet nodig. Verwaarlozing speelt niet bij ons", zei hij, en hij draaide het boek om. Ik snap het wel, zoiets toegeven voelt als een brevet van onvermogen, maar de directeur zal het voortouw moeten nemen. Die zal moeten laten zien dat het hem of haar ernst is. Die vervult een rolmodel.’ Uiteindelijk heeft de betrokken directeur de handschoen overigens wel opgepakt. ‘Ik zie dat veel verwaarloosde organisaties “de lijn” niet op orde hebben. Als dingen niet werken, laat een directeur maar al te vaak de stafmedewerkers het probleem oplossen. Als een manager zijn kwartaalcijfers niet aanlevert, moet de boekhouder er achteraan, terwijl het natuurlijk de directeur is die zo’n manager daar in een bila op moeten wijzen. De staf is dienend, die stuurt de lijn niet aan.’

Meegroeien De problemen van verwaarloosde organisaties oplossen, vereist volgens Kampen "systemisch denken". ‘Net als bij de opvoeding moet je bijvoorbeeld met je kinderen meegroeien, weten waar je kind aan toe is. Als een kind vragen krijgt voorgeschoteld waar het nog niet aan toe is, ontstaat faalangst. Zo gaat het ook met rijlessen. Als je net begint zegt de instructeur dat je over honderd meter linksaf moet, dat je daarvoor in je spiegels moet kijken, afremmen, terugschakelen en voorsorteren. Als je vlak voor je rijexamen zit, zegt hij alleen nog maar dat je straks de richting Zaandam moet volgen.’ ‘Systemisch denken vereist ook dat je verder kijkt. Als orthopedagoog kijk je niet alleen naar dat lastige kind, maar vraag je je ook af waarom het juist die ene ochtend lastig was. Hebben vader en moeder de avond tevoren ruzie gemaakt, en maakt het kind zich daarover zorgen? En waarom maakten de ouders eigenlijk ruzie? Heeft vader te horen gekregen dat hij zijn baan kwijt raakt? Als mensen geen relatie meer met het bedrijf voelen, is er wellicht iets anders aan de hand. Toen de inspectie ooit één locatie van een bepaalde zorginstelling onder toezicht had gesteld, had de directie kunnen zeggen dat het daar altijd al niet lekker liep. Maar de directie was zo verstandig om alle locaties onder de loep te nemen. De directeur is er zelf naar toe gegaan.’

03 2019


INTERVIEW

Kampen: ‘Die aandacht en dat meegroeien vereisen een bepaalde “span of … control”, nee, “control” is niet het juiste woord, “attention”. Normaal kun je aandacht geven aan 25 tot 30 mensen. Maar als een team verwaarloosd is, kan dat misschien maar aan tien. Ik heb echter organisaties gezien waar een teamcoach zicht moest houden op tachtig verpleegkundigen en verzorgenden, die ook nog eens verdeeld waren over drie locaties.’ Let de inspectie eigenlijk wel voldoende op signalen van verwaarlozing? ‘Nog niet, maar het verandert wel’, zegt Kampen. ‘Er wordt nog teveel naar de papieren gekeken, terwijl de inspectie vaker naar het gedrag van leidinggevenden zou moeten kijken, met mensen zou moeten praten. Mijn checklist voor kenmerken van verwaarlozing hanteren ze in elk geval nog niet.’

Bezuinigingen In eerste instantie zegt Kampen dat er in de zorg niet meer verwaarloosde organisaties voorkomen dan in andere branches, maar dan laat hij er meteen op volgen dat door het modieuze werken met zelfsturende teams wel meer verwaarlozing aan het ontstaan is. ‘Een laag leidinggevenden wordt weggesaneerd en de medewerkers mogen het voortaan zelf uitzoeken. Maatschappelijk gezien nadert de neo-liberale aanpak zijn einde. De bezuinigingen op verzorgenden, waarvoor schrijver en journalist Hugo Borst aandacht vroeg, was de stomste bezuiniging die ooit is doorgevoerd. Nee, ik ben niet van de marktwerking. Dat is een vorm van maatschappelijke verwaarlozing.’ Zo kijkt Kampen ook aan tegen de roep vanuit de politiek om "minder managers, meer handen aan het bed". ‘Dat vind ik heel dubbel. Aan de ene kant is het modieus meepraten, aan de andere kant heeft de politiek een dubbele agenda. De bezuinigingen die het schrappen van managementlagen met zich meebrengt, zijn al ingeboekt. Zeg dan gewoon dat er bezuinigd moet worden.’ In Kampens ogen heeft de overheid haar aandacht voor ontwikkelingsgericht leiderschap decennia geleden al verloren, waarna instellingen in sectoren als zorg en onderwijs tekenen van verwaarlozing begonnen te

03 2019

De bezuiniging op verzorgenden was de stomste bezuiniging die ooit is doorgevoerd.

vertonen. ‘En dáárop heeft de overheid geantwoord met marktwerking. De overheid heeft die sectoren losgelaten. Er zijn alleen vanuit wantrouwen heel veel regels voor in de plaats gekomen. Er is veel veranderd, maar er is niet gekeken of het werkt.’ Op zich heeft Kampen overigens niets tegen zelfsturende teams, maar hij vindt dat consultants te vaak klakkeloos "dergelijke vrolijke concepten" bij klanten aanbevelen. Als je een organisatie succesvol wilt veranderen, zul je volgens hem eerst moeten zorgen voor een goede relatie met de werknemers. ‘Organisaties lopen op aandacht.’ Om ervoor te zorgen dat er geen verwaarlozing binnen een organisatie optreedt en dat het niet afhangt van de goede aanpak van de zittende directeur, moet je er volgens Kampen voor zorgen dat mensen naar elkaar blijven luisteren. ‘Je moet willen leren van elkaar. Als er dingen mis gaan in een bedrijf, moet je als eerste kijken wat je zelf verkeerd doet. Ik kom soms bij vergaderingen waar de directeur na tien minuten aanschuift zonder zich te verontschuldigen. De aanwezigen zijn dan al zelf met hun laptop aan de slag gegaan. Discussies worden afgekapt. "Stel dat aan de orde", zeg ik. Als het gesprek daarna weer normaal wordt, is het goed.’ Bij energiebedrijf Liander, waarvoor Kampen als adviseur werkt, heeft men een jaar geleden het "agendaloos vergaderen" ingevoerd. ‘Eens in de twee maanden wordt er twee uur uitgetrokken voor overleg zonder agenda. Eén van de aanwezigen stelt – en dat is wel van tevoren afgesproken – een probleem over menselijk gedrag aan de orde waar hij of zij tegenaan gelopen is. Daar wordt vervolgens over gesproken. Ieders aanwezigheid is verplicht. Het werkt.’

13


,2!('! .*!($!% 2%(/ 0-!#!-!* 9DQZHJHHHQDDQWDOUHGHQHQPDNHQEHGULMYHQJHEUXLNYDQHHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJRPGHILQDQFLsOHSUHVWDWLHVYRRUGHQLHXZH SHULRGHLQEHHOGWHEUHQJHQ,QKHWYHUOHGHQZDVHHQSHULRGHYDQHHQMDDUJRHGWHRYHU]LHQGHRQWZLNNHOLQJHQJLQJHQLQHHQ² UHODWLHI² ODDJWHPSRHQGHPDUNW]DJHUDQGHUVXLWGDQQX'HZHUHOG² HQPHWQDPHGH]RUJVHFWRU² LVHHQVWXNG\QDPLVFKHUHQ FRPSOH[HUJHZRUGHQWHUZLMOGHHLVHQGLHDDQYRRUVSHOEDDUKHLGHQILQDQFLHHOLQ]LFKWZRUGHQJHVWHOGGRRUDDQGHHOKRXGHUV RYHUKHGHQHQWRH]LFKWKRXGHUV]LMQWRHJHQRPHQ(UZRUGHQDDQ]RZHOFRPPHUFLsOHDOVQLHWFRPPHUFLsOHEHGULMYHQVWHHGVPHHU HLVHQJHVWHOGWHQDDQ]LHQYDQGHYRRUVSHOEDDUKHLG,QYHHOJHYDOOHQLVHHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJQLHWPHHUYROGRHQGHRPHHQ EHWURXZEDUHYRRUVSHOOLQJWHGRHQYRRUGHEHJURWLQJVSHULRGH7XVVHQWLMGVELMVWHOOHQYDQGHYHUZDFKWLQJHQVOXLWEHWHUDDQELMGH QLHXZH ZHUNHOLMNKHLGHQJHHIWGHPRJHOLMNKHGHQWLMGLJELMWHVWXUHQ

8]XOWIUHTXHQWHUIRUHFDVWHQ QDDUPDWHRQWZLNNHOLQJHQRSXZEHODQJULMNVWH PDUNWHQG\QDPLVFKHUHQPLQGHUYRRUVSHOEDDU]LMQ *URIZHJ ]LMQ HU  YDULDQWHQ YRRU GLW SURFHV

5LFKWOLMQHQ YRRU UROOLQJ IRUHFDVWLQJ

 %XGJHWWHUHQ HQ MDDUHLQGH SURJQRVH ODWHVW HVWLPDWH

./ $!/ &-(%&'.! 0 #!/,-+!. 2+- / %! !- '2-/( +" )* !!* ,-+#*+.! +,#!./!(  ! +!(./!((%*# 1* !5! ,-+#*+.!. %. +) /! '%&'!* +" ! 0 #!/-!.0(//!* *+# ./!! . $(- 5%&* "2%&'%*#!* /0..!* ! (/./! ,-+#*+.! !* $!/ 0 #!/ 50((!* (!% !* /+/ *10((!* ! /%!. !5! +--!/%!1! /%!. $!!* )- 66* +!( $!/ -!(%.!-!* 1* $!/ 0 #!/

+! 1!- 2%(/ 0 1++-0%/'%&'!* %* ! "+-!./ %/ %. #!!* /-%1%(! 1-# ! !*' / $!/ +!( 1* "+-!./%*# *%!/ %. $!/ &0%./ 1++-.,!((!* 1* ! /+!'+)./ ! "+-!./ $+-%5+* $*#/ " 1* $!/ +!( 2-1++- ! "+-!./ 2+- / +,#!./!(  ! $!!* #!5%!* / ! "%**%7(! "+-!./ ,-%)%- (. !-(4 2-*%*# %!*/

$+! -!*#/ 0 ! +,!-/%! /%& %# %* (%&* )!/ +!(./!((%*#!* 1./#!./!( %* $!/ 0 #!/ !* ./-/!#%! ! (!*#/! 1* ! ,(**%*#.$+-%5+* %* ! "+-!./ %. -+) !1!*-! %# )!/ ! /%& +) ! !.(%..%*#!* +1!- +--!/%!1! /%!. /! !""!/0!-!*

 %XGJHWWHUHQ HQ YRRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH UROOLQJ IRUHFDVWV

!* 2%&5%#%*# +, +1!*#!*+!) ! 1-%*/ 2-%* 5+2!( !!* 0 #!/ (. !!* ,-+#*+.!,-+!. 2+- / /+!#!,./ %. $!/ 2!-'!* )!/ !!* 1++-/.$-%& !* ! ,-+#*+.! +' $%!- 2+- / !!-./ !!* 0 #!/ +,#!./!(   9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH JHwQWHJUHHUG EXGJHW

* !5! 1-%*/ 2!-'/ ! +-#*%./%! ((!!* )!/ !!* 1++-/.$-%& !* ! ,-+#*+.! )- 2+- / 66* ,-+#*+.! (. $!/ &- 0 #!/ !.$+02   9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH GLDJQRVWLVFK

* !5! 1-%*/ 2+- / *%!/ )!!- #!0 #!//!!-  * %/ )+ !( 2+- / %! !- '2-/( !!* "%**%7(! ,-+#*+.! +,#!./!( )!/ !!* ,(**%*#.$+-%5+* 1* /2!! /+/ 5!. '2-/(!* 1++-0%/ ! -!.0(//!* 1* !5! ,-+#*+.! 2+- !* %! !- '2-/( +,*%!02 "#!5!/ /!* +,5%$/! 1* ! ./-/!#%.$! (%&*

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

tŝůƚƵŵĞĞƌǁĞƚĞŶŽǀĞƌŽŶnjĞĨŽƌĞĐĂƐƚͲ ĞŶͬŽĨďĞŐƌŽƚŝŶŐĂƉƉůŝĐĂƚŝĞƐ͍EĞĞŵĚĂŶĐŽŶƚĂĐƚŵĞƚŽŶƐŽƉ͘ ,QIHQWXUH

&ORXG3ODWIRUP +*//    +"%*"+%*"!*/*(


DUOPINIE

Ingrid Hissink, financieel directeur VU Medisch Centrum, Amsterdam

03 2019

Ons geloof in managementtheorieën is groot en onvoorwaardelijk. Hun geestelijk vaders trekken volle zalen, ze verkopen talloze boeken en worden als goeroes aangeprezen door hun “believers”. Van managementtheorieën is echter nauwelijks empirisch bewijs te vinden dat het organisaties beter of succesvol maakt. Nooit is op basis van de uitgevoerde case studies aangetoond dat er wetmatigheden en algemene blauwdrukken of causale verbanden bestaan die tot succesvol organiseren leiden. De managementmythes verklaren het verleden maar de toekomst voorspellen kunnen ze niet. In het beste geval zijn het inzichten die zo oud als de mensheid zijn en geen wetenschappelijke vondst. Gewoon je gezond verstand gebruiken als mens. En managers zijn net mensen! Je begrijpt dat introductie van (weer) een nieuwe theorie over verwaarloosde organisaties mijn wenkbrauwen doet fronsen. Je kunt van de meeste goeroes een hoop zeggen maar ze zetten de theorie meestal uitermate goed in de markt. De term “verwaarlozing” alleen al is aansprekend. Niemand wil ervan beschuldigd worden. De premisse is dat het “vastlopen” van organisaties voorkomen kan worden met de juiste diagnose en veranderaanpak. Alsof een organisatie een levend schepsel is. De inspiratie komt uit “het opvoeden” volgens de schrijver. Dat is mooi, ik heb drie pubers thuis, dus ik ben ervaringsdeskundige in opvoeden. En tot nu toe ben ik niet van verwaarlozing door ze beschuldigd en functioneren ze redelijk normaal. Ach, en thuis is het net als op mijn werk: Gewoon doen en je gevoel en goed verstand gebruiken als mens tussen andere mensen. Zo ben ik, en velen met mij, opgevoed. Dit heeft verder weinig met een managementtheorie te maken. Toch voorspel ik dat we nog vele golven van managementmythes krijgen.

Wie kent het beeld niet in een drukke supermarkt: een jengelende peuter die krijsend op de grond ligt terwijl de rood aangelopen moeder het kind maar voor de goede vrede snel sust door het toestoppen van snoepjes. Het kind krijgt zijn zin en is voor even stil terwijl het kind eigenlijk iets heel anders wil. Namelijk aandacht en structuur van zijn moeder. En nu de parallel met leiderschap. Iedere manager die kinderen heeft, zal herkennen dat het bij het bij leidinggeven in de kern ook gaat om aandacht hebben voor de medewerkers en structuur bieden. Ik kan me goed voorstellen dat de opvatting over verwaarloosde zorginstellingen leeft. Veel zorgorganisaties zijn over gegaan op zelforganisatie waarbij dit soms wel een doel op zich lijkt te zijn geworden. Vaak zijn er weinig kaders meegegeven en is het de bedoeling dat dit organisch groeit. Net zoals ouders die de kinderen verwaarlozen en steeds maar toegeven en daarmee geen positie hebben tegenover hun kinderen, hebben managers zonder heldere bevoegdheden en verantwoordelijkheden geen positie naar hun medewerkers om eisen aan hen te stellen of te begrenzen. Zeker wanneer de implementatie ervan teveel overgelaten wordt aan externe adviseurs. Ook wanneer er veel gewisseld wordt aan de top en in tijden van voorbereidingen op fusies, wat in de afgelopen jaren veel is voorgekomen, werkt dit verwaarlozing in de hand. Investeringsbeslissingen worden uitgesteld wat de organisatie niet alleen emotioneel verwaarloosd maar ook fysiek! Medewerkers worden moedeloos, cynisch en tonen weerstand bij verandering. Daar is dan meer voor nodig dan lekkere zoete snoepjes geven! Wat nodig is, is de tijd nemen en aandacht geven en vooral afspreken weer normaal te gaan doen!

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

IEDERE ZORGINSTELLING IS VERWAARLOOSD

Inez Gommers, concern controller Sovak, Terheijden

15


gesponsord artikel

ACHTERGROND

AAN U HET WOORD De transformatie van het zorglandschap krijgt momentum. Dat maakt dat het bord van de financial overvol komt te liggen. ‘Je bent de rem en het gas tegelijk. Leiderschap is geboden.’

'W

ij zijn een kleine instelling, enorm gefocust op de kwaliteit van onze zorg en van onze mensen. Er is bij ons op de werkvloer sprake van grote operationele wendbaarheid; daar werken professionals die met hart voor de zorg bezig zijn. Ik durf te stellen dat wij onze cliënten hele goede zorg verschaffen. Maar dat mooie plaatje kan voortbestaan zolang er nog voldoende budget is. We moeten aan de slag met de manier waarop we onze zorg organiseren. En daartoe hebben we ook strategische en organisatorische wendbaarheid nodig. Dit onderwerp zal dan ook een belangrijke plaats op onze bestuurlijke agenda moeten krijgen, want anders ís er straks geen toekomst meer.' Het is een kenmerkende reactie tijdens de Themadag ‘Zorg op de juiste plek vanuit financieel perspectief’, op 11 april jongstleden georganiseerd door Fizi. De zorg is in beweging als nooit tevoren en zorgaanbieders staan voor de opdracht om zich een plaats te bevechten in het zorglandschap van de toekomst. En die opdracht heeft verstrekkende gevolgen voor de manier waarop financieel verantwoordelijken in de zorg invulling moeten geven aan hun taak. Want als ketenzorg betekent dat je als zorgverschaffer nog meer dan voorheen organisatieoverschrijdend moet gaan samenwerken, hoe zorg je dan dat die samenwerking tot stand komt? Plus: hoe zorg je dat daar financiering voor is? En als ziekenhuizen een substantieel deel van hun zorg naar de thuissituatie of de eerste lijn moeten brengen, hoe gaat die dan bekostigd worden en hoe managet het ziekenhuis de hiermee samenhangende omzetdaling? Hoe dan ook zijn het voor veel zorginstellingen onzekere tijden. Er is sprake van een transformatie. De leidende gedachte van waaruit gewerkt wordt, verschuift langzaam maar zeker van ‘het repareren van ziekte’ naar ‘het bevorderen van gezondheid.’ Die gedachte is ook het uitgangspunt voor het recent door BDO in co-creatie met zorgbestuurders en -toezichthouders opgestelde manifest voor een duurzame toekomst voor de Nederlandse gezondheidszorg1. Het betekent onder andere dat ‘de juiste zorg op de juiste plek’ daadwerkelijk realiteit zal moeten worden. De essentie

16

daarvan is: het voorkomen van (duurdere) zorg, het verplaatsen van zorg (dichterbij mensen thuis) en het vervangen van zorg (door andere zorg, zoals ehealth)2. Dat uitgangspunt wordt ondertussen ook beleidsmatig omarmd binnen de Nederlandse gezondheidszorg. Zo maakte onlangs de Vereniging Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ) haar strategische koers bekend onder de titel ‘Van ziekenhuis naar gezondheidsorganisatie’. ‘De juiste zorg op de juiste plek’ neemt daarin een centrale plaats in. Andere signalen: de langjarige afspraken die zorgverzekeraar Zilveren Kruis maakte met de ziekenhuizen Isala en TerGooi. Daarin zijn harde percentages geformuleerd met betrekking tot de hoeveelheid zorg die deze ziekenhuizen de komende jaren naar de thuissituatie gaan verplaatsen. En dan is er het recente interview in de Volkskrant met Sjoerd Repping, kwartiermaker Zorgevaluatie en Gepast Gebruik. Die stelt dat voor ongeveer de helft van de behandelingen in het ziekenhuis onvoldoende wetenschappelijk bewijs is dat ze daadwerkelijk zin hebben. Repping wil "onzinzorg" uit het ziekenhuis bannen. Zorginstellingen moeten iets met die realiteit, die vraagt om nieuwe businessmodellen3. Businessmodellen waarin de vier krachten die de toekomst van de zorg zullen bepalen samenkomen: preventie, innovatie, specialisatie en ketenintegratie. Velen zijn daar in een of andere vorm mee bezig. Zestien van de 37 deelnemers laten tijdens de Fizi themadag weten dat hun organisatie met de eerste initiatieven is gestart om de juiste zorg op de juiste plek te bewerkstelligen. Tien van hen zijn er ondertussen op verschillende manieren mee bezig. Dat varieert van het oplijnen van de regionale zorgketen, het onderhandelen over langjarige contractering met zorgverzekeraars tot het investeren in nieuwe woonzorgvormen en het daarbij buiten de begane paden (banken, overheid) zoeken naar financiering. Bij al die operaties groeit het belang van de financiële kolom binnen de organisatie. Logisch. Waar nieuwe mogelijkheden worden verkend en traditionele (achterhaalde) bekostigingsschotten worden getrotseerd, is een anker nodig om te zorgen dat de nieuwe risico’s die worden aangegaan, verantwoorde risico’s zijn. En de financial is bij uitstek degene die die ankerfunctie kan verschaffen.

03 2019


gesponsord artikel

ACHTERGROND

Daarmee is diens rol zich zowel aan het verbreden als aan het verdiepen. Het belang van financiële zekerheid en risicobeheersing neemt toe. Maar ook het vermogen om leiderschap te nemen. Binnen de organisatie, maar ook daarbuiten. ‘De juiste zorg op de juiste plek’ is dan ook niet alleen de taak van het bestuur c.q. de toezichthouder, maar zeer zeker ook van de financial. In de woorden van een van de deelnemers tijdens de themadag: ‘Alles komt op het bordje van de financial; je bent de rem en het gas tegelijk en je scope wordt steeds breder.’ Het voorbeeld waarmee dit artikel begon maakt dat spanningsveld duidelijk. Als de financieel verantwoordelijke binnen de betreffende organisatie het belang van strategisch denken voor zover nodig niet bij zijn/ haar directie tussen de oren krijgt, kan deze organisatie op een dag tot het besef komen dat ze de aansluiting bij de regionale zorgketen heeft gemist. En daarmee onvoldoende bekostiging voor de door haar geleverde zorg kan bemachtigen. Leiderschap is dus nodig. Zorginstellingen hebben behoefte aan business controllers die niet alleen sterk zijn in het opstellen en analyseren van rapportages, maar ook kunnen optreden als business partner. Daarbij spe-

len de zogenaamde soft skills een belangrijke rol: mensen kunnen enthousiasmeren, maar ook op je strepen kunnen staan. Zowel binnen de organisatie als naar buiten, in het overleg met ander spelers en stakeholders binnen de regionale zorgketen. Een belangrijk aspect dat daarbij aandacht verdient, is oog hebben voor organisatieontwikkeling binnen de instelling. Om mee te kunnen in het nieuwe speelveld dat zich aan het ontvouwen is in de zorg, zullen veel organisaties op dat gebied stappen moeten maken. Tijdens een workshop van BDO op de Fizi Themadag waarin deelnemers de organisatievolwassenheid van hun instelling konden onderzoeken aan de hand van het INK-model, blijkt dat de meerderheid van de deelnemers de eigen organisatie ziet als "systeemgeoriënteerd", wat zoveel wil zeggen als: ‘Er bestaat een volwassen relatie tussen de organisatie als systeem en de resultaten van die organisatie’. Dat is goed nieuws. Want als die relatie aanwezig is, is het mogelijk om gestructureerd stappen te maken richting de toekomst. Via het volgende niveau dat "ketengeoriënteerd" heet naar het einddoel: "transformatiegeoriënteerd". Een transformatiegeoriënteerde organisatie staat als een huis, maar is ook zeer flexibel. Ze kan in al haar geledingen razendsnel inspelen op externe omstandigheden. En dat is het soort organisatie waar de huidige ontwikkelingen in de zorg – transformatie zonder duidelijke bewegwijzering – om vragen. Kortom, het bord van de financial in de zorg ligt overvol. Leiderschap is geboden. Is het gesprek over ‘de juiste zorg op de juiste plek’ bij u in de organisatie nog niet begonnen, dan is dit het moment om het op te starten. Aan u het woord. 1

Manifest voor een duurzame toekomst voor de Nederlandse gezondheidszorg, BDO, 2019

2 Rapportage Taskforce Juiste zorg op de Juiste Plek, 2018 3 Nieuwe businessmodellen in de zorg, visiepaper BDO, 2018

03 2019

Vincent Eversdijk, partner BDO Advisory en MT-lid van de branchegroep Zorg

17


VERENIGINGSNIEUWS

FIZI JAAREVENT 2019 Elementen van de filmwereld vormden de rode draad van het Fizi Jaarevent 2019, met natuurlijk veel aandacht voor jouw rol als zorgfinancial. Ben jij de acteur of de regisseur? Wat als het script verandert? En hoe krijg je de cast mee? De sfeer tijdens het jaarevent was bijzonder goed, met sprekers die elk op hun eigen wijze inhaakten op het thema en de rol van de zorgfinancial. Opvallend: veel powervrouwen aan het woord, met zeer inspirerende verhalen. Wij hebben enkele deelnemers gevraagd in één regel weer te geven wat zij hebben meegenomen van dit jaarevent.

huis): roene Hart Zieken Hans Bogerd (G op dat ik doe ho inspirerend en 'Ik vond het heel ' orgenomen heb! wat ik mezelf vo

Titia W ijnstra ( Stichtin meer le g De Zij f en dur len): 'D f te heb Piet le F it ja ben, om eber (Tra zelf de re arevent inspiree gel Zorg nooit ge rt me om gie ): 'Na d noeg ku e slaapw te nemen.' nt slape orkshop n.' weet ik nu dat je

Stan Verwoerd (Public Search ): 'Het was ee eyopener hoe n wij vanuit on ze rol de vera lijkheid kunn ntwoordeen pakken om een bijdrage te aan duurzaam leveren heid, SDG's en de Green Dea l.' Maarten-Jan de Wit

18

: 'De focus ligt ldenburg Bonsèl) (O er Bo de l ce Mar gie en meer revent op meer re voor mij na dit jaa energie.'

03 2019


VERENIGINGSNIEUWS

SECTORBESTUREN IN BEELD De sectorbesturen van Fizi spreken tijdens hun vergaderingen over vele onderwerpen die het werkveld van de zorgfinancial beslaan. In periodiek overleg met de koepelorganisaties worden zorgen gedeeld, discussies gevoerd en actief meegedacht. In dit artikel beschrijven de sectoren de onderwerpen die in het afgelopen jaar hoog op hun agenda’s hebben gestaan.

Sector VVT: financiële middelen kwaliteitskader & verantwoording Door het vorige kabinet is besloten om in de jaren 2017 tot en met 2021 in totaal € 2,1 miljard beschikbaar te stellen voor de uitvoering van het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg. Van 2019 tot en met 2021 worden middelen alleen toegekend als daarvoor specifieke plannen worden ingediend. Hierbij moet minimaal 85% van de kosten worden besteed aan direct zorgpersoneel. Inmiddels zijn deze plannen ingediend en zal de besteding van de middelen gemonitord en verantwoord worden. Het sectorbestuur VVT van Fizi is actief betrokken bij deze ontwikkeling en heeft invloed kunnen uitoefenen op de uitvoering. Het is ons gelukt om de administratieve last fors te beperken en de regels voor met name de verantwoording zo objectief als mogelijk te laten verlopen. De vereniging wordt actief bevraagd op dit onderwerp, zowel door leden als door externe partijen zoals ActiZ, Zorgverzekeraars Nederland en de NZa. Inmiddels is de discussie rondom de 85% en ook het controleprotocol voor de verantwoording en daarmee het definitief verkrijgen van de middelen los gebarsten. Het invullen van de 85% voor direct zorgpersoneel is problematisch vanwege het chronisch personeelsgebrek. Dit zorgt ervoor dat geoormerkte middelen niet gebruikt worden terwijl de branche dringend verlegen zit om middelen voor vergaande innovaties in de zorgprocessen. Fizi zet zich samen met ActiZ in om dit onderwerp op de landelijke agenda te krijgen en te houden. Ook het controleprotocol roept vraagtekens op. Het protocol moet eenvoudig uit te voeren zijn, met minimale administratieve handelingen. Verder moet

03 2019

Erik-Jan Spee, secretaris sectorbestuur VVT

objectief vastgesteld kunnen worden dat de middelen juist bestemd zijn. Deze balans moet gevonden worden. Verstegen Accountants heeft de opdracht om het controleprotocol te schrijven. De sector VVT van Fizi werkt intensief samen met hen en geeft feedback op het in ontwikkeling zijnde protocol. VVT-organisaties kampen met het probleem dat het onduidelijk is hoe er "afgerekend" gaat worden en zijn voorzichtig in het besteden van de middelen. Dit vergroot de kans dat middelen op de plank blijven liggen. Zorgkantoren zijn vaak niet duidelijk over in wat voor mate er gesubstitueerd kan worden tussen projecten. Tenslotte en zeker niet onbelangrijk nog het volgende: 2018 geldt als startjaar. Als blijkt dat 2018 een uitzonderlijk jaar is, dan heeft dat consequenties voor de verantwoording van deze middelen in 2019 en verder. Zorgkantoren zijn echter huiverig om gebruik te maken van het vangnet dat hiervoor is ontwikkeld. Hierdoor worden de middelen voor het kwaliteitskader onvoldoende benut en bestaat de kans dat beoogde doelen niet worden gerealiseerd. Met inbreng van het sectorbestuur is het ActiZ gelukt om via een lobby de Tweede Kamer te bewegen om een resolutie aan te nemen. Deze resolutie geeft de ruimte om na afloop van 2019 met terugwerkende kracht compensatie te bieden voor zorgorganisaties waar in 2018 sprake was van veel hoger verzuim en/of PNIL dan in de komende jaren. Het sectorbestuur denkt mee met ActiZ in het concretiseren van deze resolutie en de parameters die daarin opgenomen zouden moeten worden.

19


VERENIGINGSNIEUWS

Sector ziekenhuizen en revalidatiecentra: modulaire bekostiging en registratieperikelen 2018 was een onrustig jaar voor de revalidatiezorg. Twee onderwerpen speelden een prominente rol: de invoering van de modulaire bekostiging en registratieperikelen. Zoals waarschijnlijk wel bekend zijn we inmiddels zo’n drie jaar geleden gestart met de aanloop naar een nieuwe financieringssystematiek met zorgmodules. Kort samengevat, nu geldt voor het A-segment dat verrichtingen in een DBC terecht komen, worden gewogen en bij elkaar opgesteld, waaruit de waarde van het product wordt afgeleid. In de modulaire bekostiging worden clusters van verrichtingen bij elkaar gepakt – als legoblokjes – die tezamen een behandeltraject vormen. De waarde van de legoblokjes staat vast en de waarde van de behandeltrajecten daarmee ook. Met deze wijze van financieren zou het in theorie beter mogelijk moeten zijn om de kwaliteit van zorgtrajecten tussen verschillende instellingen te beoordelen, aangezien iedereen dezelfde legoblokjes gebruikt. Om de legoblokjes gevuld te krijgen met werkelijke data uit het veld hebben de revalidatieinstellingen afgelopen jaren een dubbele registratie gevoerd. Dit was op zich al een tijdrovende klus. Het verzamelen van de data om tot uniforme legoblokjes te komen bleek zodanig complex en tijdrovend, dat de invoering van de modulaire bekostiging voorlo-

Sector GZ: administratieve lastenverlichting Het sectorbestuur GZ heeft het thema administratieve lastenverlichting opgepakt. Met enige regelmaat schrijven voorzitter Martin Lijssen en secretaris Ad Romme blogs (onder andere op Skipr) over dit onderwerp. In de intersectorale samenwerking met de sectoren VVT, GZ en GGZ heeft de Projectgroep Aanpak administratieve lasten haar projectplan gepresenteerd. De website van Fizi is opengesteld voor het delen van ideeën en oplossingen die onze leden al hebben bedacht. Naast kennisdeling wordt een praktische invulling van administratieve lastenverlichting beoogd. De sectordag in januari 2019 stond eveneens in het teken van de administratieve lasten die de financial in de zorg dagelijks tegenkomt. Het thema administratieve lasten heeft niet alleen aandacht bij de financials in de zorg maar er is een veelheid van initiatieven. Denk bijvoorbeeld maar eens aan Ontregel de Zorg, Experiment

20

Martin Meijerink, sectorbestuur ZR

pig nog niet aan de orde is. Een pijnlijke constatering voor het landelijke project, maar nog veel meer voor de medewerkers van alle centra die een aantal jaren aan dubbele registratie achter de rug hebben. De constatering dat er in de registratie van bepaalde verrichtingen onregelmatigheden zaten, speelde in 2018 eveneens een belangrijke rol binnen de revalidatiesector. Onregelmatigheden die lastig c.q. niet te rijmen waren met de registratieregels van de NZa. Interessant genoeg hangt dit punt samen met het eerste onderwerp. Door het voeren van een dubbele registratie bleek de aansluiting op bepaalde verrichtingen niet goed te maken, oftewel de legoblokjes werden niet gevuld met dezelfde data als de DBC’s. Van het een kwam het ander, er werden meldingen gemaakt bij de NZa, er werden informatiesessies georganiseerd, zorgverzekeraars werden ingelicht, er werden schades ingeboekt op jaarrekeningen en er werden betalingsregelingen getroffen. En het eind van dit euvel is voor een aantal instellingen nog niet in zicht. Kortom, roerige tijden binnen de revalidatiezorg!

Martin Lijssen, voorzitter sectorbestuur GZ

Anders Verantwoorden en schrapsessies. Daarnaast hebben VWS en de NBA / Coziek de handdoek opgepakt om ook zelf naar concrete voorbeelden en liever nog oplossingen te kijken. Het is mooi om te constateren dat (bestuurs)leden van Fizi bij de diverse initiatieven betrokken zijn. De samenwerking met de brancheorganisatie VGN is hierbij cruciaal. We zijn dan ook trots dat VGN aan al onze bestuursvergaderingen deelneemt. Dat levert actuele kennisdeling op door: • Een signalerende functie naar de VGN: Wat speelt er in de branche? • Een directe informatievoorziening naar Fizi: Welke ontwikkelingen op het gebied van beleid, wet- en regelgeving? • Afstemming over bijdragen door leden Fizi op die ontwikkelingen.

03 2019


VERENIGINGSNIEUWS

Sector GGZ: kostprijzen GGZ EN FZ Het jaar 2018 heeft voor de geestelijke gezondheidszorg (ggz) in het teken gestaan van: administratieve lastenverlichting, overgang jeugd-ggz van DBC naar uitvoeringsvarianten, voorbereiding nieuwe kostprijzen fz en Zvw in relatie tot kostprijsonderzoek NZa, personeelstekorten, inkoop acute ggz, wachtlijsten, hoofdlijnenakkoord ggz en Horizontaal Toezicht. Het effect van bovenstaande ontwikkelingen was dat voor veel ggz-organisaties 2018 een hectisch jaar is geweest. De zorg stond daardoor onder druk. Met name het kostprijzenonderzoek was een belangrijk onderwerp binnen de ggz. In september 2018 is het startsein gegeven vanuit de NZa voor het kostprijsonderzoek geestelijke gezondheidszorg en forensische zorg (ggz en fz). De kostprijzen vormen de basis voor de NZatarieven voor de ggz (in de Zorgverzekeringswet) en de fz die gelden vanaf 2020. Het sectorbestuur GGZ heeft in februari 2019 een themamiddag georganiseerd met als aanleiding het kostprijsonderzoek van de NZa. Tijdens deze themadag zijn er diverse presentaties gehouden. De presentatie van Koen Perik (SIS Finance Healthcare) ging over de stelling "Gedegen huishoudboekje vereist goede kostprijzen". Hij ging hierbij dieper in op: • Ontwikkeling kostprijsberekening in Nederland 1945 - 2019 • Doel kostprijsberekening ggz: basis tarieven én kostenbeheersing • Bedrijfsbrede ABC-modellen voor zorginstellingen • Aan de slag: hoe reken je kosten en uren toe? • Hoe controleert een externe accountant kostprijsmodellen? • Do’s en don’ts bij invoering ABC in de ggz. Koen opende zijn presentatie met de vraag “Van wie zijn kostprijzen in de ggz?”. Tijdens zijn presentatie kregen deelnemers uitleg over de ABC en TDABC kostprijsberekening en handvatten om hiermee zelf aan de slag te gaan. Arjen Zandstra (concerncontroller GGZ Centraal) vertelde de deelnemers over de doeleinden die GGZ Centraal heeft bij de kostprijsberekeningen. Hij sprak over de interne en externe doeleinden.

Judith van Weert, secretaris sectorbestuur GGZ

Intern: • Interne besluitvorming rondom middeleninzet. • Basis voor (contract)afspraken met verzekeraars, zorgkantoor, gemeenten en onder aanneming enzovoort. • Make or buy besluiten, business cases en nieuwe productmarktcombinaties. Hierdoor werd duidelijk dat het niet alleen een “verplichting” is om de kostprijzen aan de leveren, maar dat deze kostprijzen ook intern gebruikt kunnen worden voor verschillende doeleinden. Cees Bol (concerncontroller Parnassia Groep) nam de deelnemers mee in de aanpak van het kostprijsonderzoek binnen Parnassia Groep. Hij vertelde over de complexe keuzes die Parnassia Groep heeft moeten maken in het kostprijsonderzoek en hoe Parnassia Groep de resultaten vanuit het kostprijsonderzoek gaat gebruiken. Cees liet zien wat voor impact het kostprijsonderzoek heeft gehad binnen Parnassia Groep. Voor de deelnemers was dit interessant omdat Parnassia Groep één van de grotere GGZ-instellingen is in Nederland. Anke Boode (projectleider kostprijsonderzoek ggz/fz NZa) sprak over de historie van het kostprijsonderzoek en wat voor de NZa de uitgangspunten waren voor het kostprijsonderzoek. Voor de deelnemers was er de mogelijkheid om vragen te stellen over het kostprijsonderzoek. De deelnemers waren vooral benieuwd naar het vervolgtraject van het kostprijsonderzoek en gaven Anke hiervoor nog tips en ideeën die zeker daar de NZa mee worden genomen in het vervolgtraject. Deze themamiddag heeft het sectorbestuur samen met een aantal leden georganiseerd en we kunnen terugkijken op een leerzame themamiddag! Het doel van het sectorbestuur GGZ is om met elkaar op te trekken en kennis te delen met leden over deze belangrijke onderwerpen, tijdens de sectordag, themamiddagen of op andere manieren. Het sectorbestuur is ook vertegenwoordigd in de projectgroep Aanpak administratieve lasten die vanuit Fizi is opgericht. Relevante onderwerpen vanuit deze projectgroep worden gedeeld met de leden en natuurlijk zijn de leden welkom om mee te denken hierin.

Extern: • input voor bepaling landelijke (richt)tarieven.

03 2019

21


FISCALITEITEN

Onderwijs en onderzoek bij zorginstellingen: een aandachtspunt voor de vennootschapsbelasting Het opleiden en trainen van medewerkers en het verrichten van onderzoek is een onderdeel van de activiteiten van zorginstellingen. En steeds meer een belangrijk aspect aangezien de zorg zich in een rap temp ontwikkelt. De zorginstelling moet hierop aanhaken en de medewerkers moeten op de hoogte blijven van de nieuwste behandelmethodes. Daarnaast is het bieden van interne opleidingen en trainingen een belangrijke arbeidsvoorwaarde om goede werknemers te kunnen binden. Wat hierbij nog wel eens over het hoofd wordt gezien is dat onderwijs- en onderzoeksactiviteiten grote impact kunnen hebben op de vennootschapsbelastingpositie van zorginstellingen.

V

eel zorginstellingen zijn niet vennootschapsbelastingplichtig aangezien zij de vrijstelling voor zorgactiviteiten toepassen. Naast deze vrijstelling bestaat voor onderwijs- en onderzoeksactiviteiten ook een vrijstelling voor de vennootschapsbelasting. Het bijzondere is echter dat de twee vrijstellingen niet tegelijk toepasbaar zijn bij één instelling1. In het ergste geval kunnen (vpb-vrijgestelde) onderwijsactiviteiten binnen een zorginstelling net de spreekwoordelijke druppel zijn waardoor alle zorgactiviteiten in de vennootschapsbelasting worden getrokken. Hoe zit dit en hoe kan dit worden voorkomen?

De zorgvrijstelling Voorwaarde om de zorgvrijstelling te kunnen toepassen is dat minimaal 90%2 van de werkzaamheden van een instelling bestaan uit kwalificerende activiteiten (zorgactiviteiten). Als de grens van 90% zorgactiviteiten niet wordt gehaald, dan heeft dit tot gevolg dat de hele zorgvrijstelling vervalt en de zorginstelling over al haar winsten vennootschapsbelasting is verschuldigd. De marge om andere werkzaamheden dan zorg te verlenen is dus beperkt om de zorgvrijstelling toe te kunnen passen. De grens van 10% niet-kwalificerende activiteiten komt vaak al snel in zicht met activiteiten op het gebied van de verkoop van extramurale medicijnen, horeca (voor niet-cliënten), parkeervoorzieningen, de verhuur van ruimten, et cetera. Maar ook onderwijsen onderzoeksactiviteiten kunnen mogelijk als niet kwalificerend aangemerkt worden: • Bij de zorgvrijstelling is niet expliciet beschreven welke vormen van onderwijs als kwalificerende zorg

22

kunnen worden aangemerkt. Over het algemeen wordt aangenomen dat “training-on-the-job” wel als kwalificerend kan worden aangemerkt omdat hierbij wel zorgverlening plaatsvindt. Bijvoorbeeld kan gedacht worden aan begeleiding of supervisie van AIOS die binnen de instelling worden ingezet om zorg te verlenen. Als onderwijs wordt aangeboden (extern), en daar omzet mee wordt behaald, bijvoorbeeld klassikale nascholingen, cursussen, workshops of colleges, wordt over het algemeen aangenomen dat geen sprake is van kwalificerende activiteiten voor de zorgvrijstelling. • Onderzoeksactiviteiten zijn volgens het besluit3 nietkwalificerende activiteiten voor de zorgvrijstelling. Een uitzondering geldt voor diagnostische werkzaamheden die onlosmakelijk onderdeel uitmaken van de geneeskundige behandeling van een individuele patiënt en voldoen aan een aantal aanvullend gestelde voorwaarden. Oplossing Zorginstellingen waarbij de 90%-drempel van zorgactiviteiten niet of bijna niet meer wordt behaald, kunnen overwegen om niet-zorgactiviteiten onder te brengen in een of meerdere aparte entiteiten, zoals een BV. Het gevolg is dat bij de zorginstelling de drempel van 90% zorgactiviteiten veilig wordt gesteld. In het besluit is wel aangegeven dat “het houden van een deelneming” een niet-kwalificerende activiteit voor de zorgvrijstelling is, maar in de praktijk blijkt dat de werkzaamheden die verband houden met “het houden van een deelneming” zeer beperkt zijn en het effect op de 90%-toets in dat geval dus ook.

03 2019


FISCALITEITEN

Onderwijs- en onderzoeksvrijstelling Indien de onderwijs- en onderzoeksactiviteiten, eventueel gezamenlijk met andere niet-kwalificerende activiteiten, worden ondergebracht in een aparte entiteit, zoals een BV, dan zal daar ook de vpb-positie moeten worden bepaald. Wellicht is de impact van vennootschapsbelasting beperkt, ervan uitgaande dat onderwijs- en onderzoekactiviteiten naar verwachting geen grote fiscale resultaten met zich meebrengen. Mocht dat wel zo zijn, dan kan mogelijk op het niveau van de onderwijs/onderzoek-BV de onderwijs- en onderzoekvrijstelling worden toegepast: De BV is volledig vrijgesteld van vennootschapsbelasting indien de BV voor minimaal 90% onderwijs- of onderzoeksactiviteiten verricht4. Voldoet de BV niet aan de norm van 90%, dan is de BV niet in zijn geheel vrijgesteld, maar is wel de winst die behaalt is met de onderwijs- en onderzoeksactiviteiten vrijgesteld. In dat geval is de BV dus nog wel vpb-plichtig, maar blijft een deel van de winst buiten de heffing.

Conclusie Een vereiste van de zorgvrijstelling voor de vennootschapsbelasting is dat minimaal 90% kwalificerende

03 2019

zorgwerkzaamheden worden verricht en er dus maar beperkt ruimte is voor niet-zorgactiviteiten. Een soms onderbelicht aandachtspunt hierbij is dat onderwijsactiviteiten niet altijd kwalificeren als een zorgactiviteit en dus de drempel van 10% eerder in zicht komt dan verwacht. Het onderbrengen van niet-zorgactiviteiten in een aparte entiteit, zoals een BV, kan een oplossing zijn om boven de grens van 90% zorg te blijven. Omdat de vennootschapsbelasting aparte vrijstellingen voor onderwijs- en onderzoekactiviteiten kent, is het mogelijk dat het separeren van deze activiteiten ertoe leidt dat er in het geheel geen vennootschapsbelasting is verschuldigd. 1

Behalve bij academische ziekenhuizen, daarvoor geldt een specifieke vrijstelling.

2

Per boekjaar gemeten op basis van het meest voor de hand liggend of passende criterium zoals omzet, FTE, etc.

3

Het op 21 december 2018 gepubliceerde besluit met onder andere beleid over de vrijstelling voor zorginstellingen.

4

die worden bekostigd uit publieke middelen, college- en instellingsgelden of uit bijdragen zonder tegenprestatie van ANBI’s (zoals een zorginstelling kan zijn).

Nika Stegeman en Rob Stam, BDO Branchegroep Zorg

23


HOOFDPUNT

De kracht van twijfel Jan Slagter, de zorgwaakhond, heb ik nu enkele keren mogen aanschouwen. Doet hij nu het goede? Stelt hij zich redelijk op? Zijn de uitzendingen eerlijk en objectief? Valt er met hem werkelijk te praten? Helpt hij de kwetsbaren in de samenleving met zijn manier van acteren nu echt?

V

ele malen staan verantwoordelijken en/of bestuurders Jan niet (direct) te woord. Of als zij het woord nemen, dan is er weinig duiding van twijfel. Een bestuurder of manager die twijfelt. Het heeft misschien iets ongemakkelijks. Toch durf ik er best voor uit te komen: ik twijfel nogal eens. En eigenlijk vind ik dat een goede zaak. Twijfel houdt je scherp. Het voorkomt dat je vanuit vooringenomenheid stopt met nadenken – of de ander uit het oog verliest. Ja, en twijfel mag je ook laten zien, juist aan iemand als Jan Slagter. Ja dat vraagt lef. Dat laat ook zien dat wij, als medewerkers in de zorg niet alles op kunnen lossen. Dat we het inderdaad iedere dag wel béter kunnen doen. Sámen met familie en verwanten. Juist dat element mis ik nogal eens in de uitzendingen van de zorgwaakhond.

Toine van der Pol, lid raad van bestuur Cello

24

Bij Cello zijn we druk bezig met de herijking van ons meerjarenbeleid. Doen we de goede dingen? En doen we ze goed? Vaak kunnen we hier “ja” op zeggen. Gelukkig. Maar we komen soms ook dingen tegen, waar we van schrikken en waar we niet trots op zijn. Waar ik minder goed van slaap. Die me aan het twijfelen brengen.

‘Twijfel is het begin van wijsheid’, aldus Aristoteles. En wat doe je als je twijfelt? Dan ga je op zoek naar meer informatie. Naar houvast. Naar meer kennis. Daarvan zegt Goethe op zijn beurt: ‘Hoe meer kennis, hoe meer twijfel’. Tja, zo blijven we bezig! Maar ik geloof wel dat beide citaten een kern van waarheid in zich hebben. De afgelopen weken heb ik, in het kader van de genoemde herijking, vele medewerkers van Cello en verwanten 1-op-1 gesproken. Ik heb hier veel van geleerd. En ja, door die gesprekken heb ik meer kennis en zie ik sommige dingen nu anders. Ben ik zelfs – zoals Goethe voorspelde – over sommige dingen nog meer gaan twijfelen. Is dat erg? Ik vind van niet. Wat we bij Cello en natuurlijk bij alle zorgorganisaties doen, is mensenwerk pur sang. Daarin bestaan geen absolute waarheden, geen zwart of wit. Is er dan niets zeker? Jawel. Zeker is wat we belangrijk vinden: een goed leven voor kwetsbare mensen. Dat is waar we ons elke dag voor inzetten. Je nek uitsteken. Samen zien wat wél kan. Altijd streven naar het betere. Daar kun je me ’s nachts voor uit bed bellen. Zonder twijfel.

03 2019


TIPS & TOPS

Om de juiste zorg op de juiste plek te bieden, spelen er regionaal verschillende initiatieven voor nauwere samenwerking. Een voorbeeld hiervan is het gezamenlijk opzetten van geïntegreerde crisiszorg, bestaande uit een meldpunt en uitvoering van crisisinterventies. Verschillende zorgaanbieders en gemeenten spreken hierbij af om activiteiten voor crisiszorg te integreren. De complexe praktijk maakt dit uitdagend, bijvoorbeeld omdat er sprake kan zijn van financiering vanuit verschillende bronnen (Jeugdwet, Wmo, Zvw). Als de gezamenlijke visievorming in de regio staat, wat zijn dan aandachtspunten voor vervolgsamenwerking? En hoe kunnen partijen in deze dynamiek een onderbouwd gesprek voeren over zowel inhoud, kwaliteit en financiën?

CRISISZORG: EFFICIËNTER, CENTRALER EN DOELGERICHTER SAMENWERKEN IN DE REGIO! Welke randvoorwaarden zijn er voor samenwerking? Bepaal welke partijen participeren in de regionale samenwerking, maak een keuze in welke activiteiten gezamenlijk en integraal worden opgepakt en welke (actieve) rol de participerende partijen gaan spelen. Zorg dat de participerende partijen het eens zijn over definities: dit voorkomt onduidelijkheid. Hoe is het nu georganiseerd? Voordat een nieuwe samenwerking van de grond komt, is het noodzakelijk om te weten hoe de zorg in de regio nu georganiseerd is. Hoeveel meldingen komen er nu waar binnen, hoeveel zijn daadwerkelijk crisissituaties? Hoeveel tijd zijn partijen nu kwijt per activiteit? Inzicht in het aantal meldingen per aanbieder, het liefst gespecificeerd per dagdeel, vormt de basis voor verdere doorrekening van de totaal benodigde capaciteit om de integrale activiteiten in te richten.

Lisanne Stijl en Ernie van Dooren, Q-Consult Zorg

03 2019

Hoe bereken je de juiste formatie en kosten voor de uitvoering van de crisiszorg? Door het aantal en type activiteiten te vermenigvuldigen met de tijdsbesteding per type activiteit, kom je uit op het aantal benodigde fte om de vastgestelde activiteiten uit te voeren. Op basis van het huidig aantal crisismeldingen van alle participerende organisaties en de tijd die nodig is voor het uitvoeren van de activiteiten, kan worden berekend hoeveel formatie iedere betrokken organisatie aan een meldpunt moet leveren en nodig heeft voor de uitvoering van de crisisinterventies. Dit gecombineerd met de productiviteit en salariskosten geeft inzicht in het berekende aantal fte en kosten. Houd bij de specificatie van de kosten niet alleen rekening met directe loonkosten, maar ook met onregelmatigheidstoeslagen en andere vergoedingen.

Hoe ga je om met de financiering van de samenwerking? Voor de financiering van de uitvoering van regionale samenwerking kunnen verschillende modellen worden gebruikt. Welk model het passendst is, hangt af van in welke mate de activiteiten worden geïntegreerd. Ook is dit afhankelijk van in welke vorm de samenwerking wordt ingericht, bijvoorbeeld uitgaande van een partnership of een juridische entiteit. Een voorbeeld van een model is directe financiering. Hierbij is er één organisatie die de gelden ontvangt. Vervolgens worden deze gelden, afhankelijk van de afgesproken fte-inzet en uurtarief, afgerekend met de participerende organisaties.

ACHTERGROND VAN ZORG IN DE REGIO De inrichting en de uitvoering van crisiszorg heeft zich in veel regio’s historisch en versnipperd ontwikkeld. Er zijn veel verschillende aanbieders, die allemaal vormen van crisiszorg leveren. Ook de financiering verschilt per aanbieder. Dit maakt het voor inwoners en professionals vaak lastig om de juiste weg te vinden: bij wie moet men zijn? Gevolg hiervan is dat een melding op een verkeerde plek terecht kan komen, wat kan leiden tot verkeerde beoordelingen, vertraging of het niet of te laat uitvoeren van een crisisinterventie. Dit is niet (kosten)efficiënt en draagt niet bij aan betere zorg voor de cliënt.

25


REFLECTIES

Het leed dat regeldruk heet Een onderwerp dat de gemoederen in de zorgsector voortdurend bezig houdt, is het externe toezicht en de daarmee gepaard gaande regeldruk. Professionals schijnen soms 40% of meer van hun tijd kwijt te zijn aan administratieve rompslomp. De urgentie om dit te keren neemt toe. Nog afgezien van de demotivatie en frustratie die de regel- en verantwoordingsgekte oplevert voor betrokkenen, heeft de zorg te maken met toenemende personeelstekorten. Bovendien is er veel geld mee gemoeid – ruwe schattingen komen uit op miljarden euro’s – dat beter besteed kan worden aan de zorgverlening. Ondanks alle steunbetuigingen aan vermindering van de regeldruk komt er in de praktijk maar weinig van terecht.

H

et probleem staat al vele jaren op de agenda. Een greep: in 2015 lanceerde toenmalig VWS-minister Schippers het initiatief Merkbaar minder regeldruk. Daarna zagen we Het roer moet om, kwam denktank (Ont)regel de zorg met aanbevelingen en kregen we “schrapdagen”. We herinneren ons de campagne van GGZ Nederland (Minder regelgekte, meer zorg), verzet van ActiZ tegen de inspectie (“de zwarte lijst”), en kritiek van de NVZ op de doorgeslagen kwaliteitsregistraties (De maat is vol).

De huidige VWS-bewindspersonen zeggen schouder aan schouder te staan in hun strijd tegen het “zelfrijzende bakmeel” van de regeldruk. Aan ondersteunende analyses en adviezen hebben ze in elk geval geen gebrek. Alleen al in de afgelopen maanden zagen we rapporten verschijnen van het Centrum voor Ethiek en Gezondheid (CEG), van de Erasmus School of Health Policy & Management, van NIVEL, van accountantskantoor BDO en van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving. En ook nog een kritische analyse van Tjeenk Willink, in zijn nieuwe boek. Dit roept de vraag op waarom de zorgbureaucratie zo hardnekkig is. Hoewel een analyse van dit complexe vraagstuk meer ruimte vraagt dan we hier beschikbaar hebben, lijken in elk geval de volgende aspecten een rol te spelen.

Herman Bellers, directeur WFZ

26

Een eerste wat cynische verklaring is dat sommige partijen belang hebben bij toezicht- en verantwoordingsbureaucratie. VvAA-directeur Brugman meent dat dit voor zorgverzekeraars en toezichthouders een middel is om zichzelf te positioneren. Verder zouden volgens hem ook consultants en ICT-bedrijven hierbij gebaat zijn, aangezien ze vervolgens geld kunnen verdienen met het aanbieden van diensten en oplossingen. Ook vanuit de NVZ is er op gewezen dat er veel organisaties zijn die een commercieel belang hebben bij het in stand houden van regels en registraties. En onlangs nog werd de IGJ en de NZa “ambtelijke obesitas” verweten

vanwege hun pleidooi om de bevoegdheden (van henzelf) te verruimen, teneinde intensiever toezicht te kunnen houden op “goed bestuur” in de zorg. Wantrouwen is een andere belangrijke verklaring (‘als wij het niet van buitenaf regelen en opleggen, gebeurt het niet’). Deze benadering is geenszins in alle gevallen misplaatst, aangezien sommige organisaties en sectoren weinig blijk geven van zelfregulerend vermogen (denk bijvoorbeeld aan de financiële of vleesverwerkende sector), maar het kan doorschieten en dan averechts gaan werken. In de zorgsector lijkt dat stadium reeds lang bereikt. In de woorden van CEG-voorzitter Schermer: ‘Overregulering betekent het te strikt en eenzijdig volgen van protocollen en checklists, dat zet het zelf nadenken van de professional onder druk. De nadruk op regels die de veiligheid moeten waarborgen kan er ook toe leiden dat er een cultuur ontstaat waarin open zijn over fouten onder druk komt te staan.’ Hiermee wordt meteen een andere belangrijke factor aangestipt: het streven naar veiligheid. We leven in een steeds hectischer en complexer wordende samenleving, waarin onvermijdelijk dingen (soms ernstig) fout gaan. In contrast hiermee lijkt echter de trend waarneembaar, dat de risico-tolerantie in het maatschappelijke en politieke klimaat steeds lager wordt. In combinatie met wantrouwen een giftige mix. Want zodra er dan wat mis gaat, en in de samenleving en media gemor ontstaat, treedt bij politici de risico-regelreflex in werking. Veelal met blijvende extra controle en toezicht als gevolg. Dit wordt nog erger als sprake is van een afrekencultuur. Dan treedt er een soort kettingreactie op, waarbij iedereen elkaar “van boven naar beneden” in een wurggreep gaat houden. Een voor Fizier-lezers mogelijk herkenbaar voorbeeld: toenemende maatschappelijke en politieke kritiek op accountants resulteert in streng AFM-toezicht en publiekelijke naming and shaming. Dit leidt tot

03 2019


REFLECTIES

verkramping bij accountants, die zich uit zelfbescherming gaan vastklampen aan strikte naleving van controleprotocollen (afvinkgedrag) en door de klant te ondertekenen juridische teflon-verklaringen om hun aansprakelijkheidsrisico te verminderen. Of het leidt tot een opstelling waarbij mogelijke discussie met de interne afdelingen vaktechniek en compliance soms zwaarder schijnt te wegen dan de vraag of het binnen de organisatie die wordt gecontroleerd nog ergens goed voor is, c.q. of de kwaliteit en begrijpelijkheid van de jaarverslaggeving er beter van wordt. Hierdoor neemt bureaucratie en formalistisch gedrag – ook op de bodem van de piramide – toe. En uiteindelijk drijft op alle niveaus de aandacht weg van waar het eigenlijk om zou moeten gaan. In dit verband is het onderscheid tussen een leefwereld en een systeemwereld van de filosoof Habermas verhelderend. Los uit de pols komt het er op neer dat de leefwereld de wereld is zoals we die kennen, waarin we bepaalde doelen nastreven. De systeemwereld is een schil die we hier omheen hebben gemaakt (in de vorm van structuren, beleid, procedures, instructies, verantwoordingseisen, en dergelijke) die als doel heeft de activiteiten in de leefwereld goed te laten verlopen en daardoor de doelen te realiseren. Deze systeemschil dient ondersteunend te zijn aan de doelrealisatie, zoals een wegenkaart behulpzaam is bij het vinden van de beste route in “de echte wereld”. Bij beleidsmaatregelen, waaronder het opleggen van verantwoordingseisen, komt de systeemschil centraal te staan. Soms uit oneigenlijke motieven, maar veelal vanuit de verwachting dat een interventie in de systeemwereld de realisatie van doelstellingen in de leefwereld tot gevolg zal hebben. Maar als er sprake is

03 2019

van een complexe leefwereld – met veel variabelen en niet eenduidige verbanden – die bovendien niet statisch maar in beweging is, dan neemt de kans toe dat een maatregel niet het beoogde effect sorteert of zelfs averechts werkt. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat in de evident complexe zorgwereld sprake is van zuchten en steunen. Kan het monster van de toenemende regeldruk nog worden getemd? Gelet op de krachtige en verweven onderliggende mechanismen is dit in elk geval geen sinecure. VWS-minister Bruins realiseert zich dit kennelijk goed, getuige zijn uitspraak: ‘We moeten niet doen of dit een makkelijk programma is, het is een olifant die we in hapjes eten’. Een mooie beeldspraak. De ervaring tot nu toe is echter dat voor elke regel die wordt ‘weg gehapt’ er via de achterdeur één of meer terugkomen. Als dit niet kan worden doorbroken, wordt een heel andere beeldspraak van kracht, namelijk: “dweilen met de kraan open”. 1

Edwin Brugman, directeur VvAA, Skipr, februari 2018

2

Yvonne de Rooy, Zorgvisie, maart 2018

3

Klaas Meerman, advocaat AKD, maart 2019; Anouk Jagt, advocaat Rutgers & Posch, maart 2019

4

‘Lang niet alle kwaliteitsindicatoren die ziekenhuizen moeten aanleveren gaan daadwerkelijk over de kwaliteit van zorg ‘(NVZ); ‘…door een stapeling van eisen en protocollen is het papierwerk nu boven mensenwerk komen te staan.’ (GGZ Nederland); ‘... de zorg wordt niet nog veiliger door nog meer te reguleren.’ (CEG); ‘Het zijn onhandelbare richtlijnen die alleen maar geld kosten. Iemand wordt niet beter gewassen door een formuliertje’ (Van der Toorn, De Herbergier), ‘En niemand die weet wat-ie met al de cijfertjes moet, want ze zeggen namelijk niks’ (Baggerman, NRC 13 mei)

27


AD VERBUM

Feitenkennis beschermt tegen onwetendheid

W

at kunnen we zeggen van onze feitelijke kennis van de wereld om ons heen? Wie het boek van Hans Rosling leest, komt tot de slotsom dat dat bitter weinig is. Zelf heeft hij zich jarenlang bezig gehouden met deze kernvraag. Dit boek is de weerslag van zijn ontdekkingstocht en ik ben blij dat hij die met ons gedeeld heeft.

wikkelt. Toch is het doel van Rosling niet om dit optimistische gevoel aan te wakkeren. Zijn doel is veeleer om ons kritisch denken te stimuleren en om ons zodoende te beschermen tegen onwetendheid. Rosling zelf heeft de publicatie van zijn boek niet meer mee kunnen maken, maar zijn medeauteurs zetten zijn levenswerk voort en daarvan kun je op www.gapminder.org de resultaten blijven volgen.

Het boek opent met dertien meerkeuzevragen om je kennis over de wereld te testen en duizenden proefpersonen hebben deze vragen de afgelopen jaren beantwoord en het resultaat is altijd hetzelfde: een enorme onwetendheid van de werkelijke feiten. Een belangrijke oorzaak daarvan is in ieder geval dat wij via de media een overdramatisch wereldbeeld voorgeschoteld krijgen. Dat gebaseerd is op een achterhaald beeld van vele jaren geleden. In de eerste tien hoofdstukken legt Rosling keer op keer uit dat het de manier is waarop onze hersenen werken die het zo moeilijk maakt dat wij dat overdramatische wereldbeeld makkelijk bijstellen. Ons brein is geneigd om snel conclusies te trekken en de daarbij van pas komende instincten hebben ons in de loop van de evolutie veel profijt opgeleverd. Maar diezelfde instincten zitten ons flink dwars om een op feiten gebaseerd wereldbeeld te ontwikkelen. Elk van de tien hoofstukken heeft een instinct tot onderwerp en eindigt met hulpmiddelen om het behandelde instinct in bedwang te houden.

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

28

Dit boek biedt vruchtbare voedingsgrond voor een ieder die zich graag bij feiten wil houden! En het is een genoegen om het te lezen. De voorbeelden zijn goed gekozen en de feiten maken je een stuk positiever over de richting waarin de wereld zich ont-

UITGEVERIJ SPECTRUM ISBN 9789000351220 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 22,50 VERSCHIJNINGSDATUM APRIL 2018 SCHRIJVERS HANS ROSLING

03 2019


AD VERBUM

WENDBARE STRATEGIE OP ÉÉN A4 Wendbaar ondernemen krijgt in veel organisaties topprioriteit. Methoden als agile, lean en scrum zijn razend populair. Niet zo gek, want alleen zo kun je continu verbeteren en vernieuwen. Maar wat nu vaak mist, is een onderliggend plan. Een strategisch plan dat naadloos aansluit bij die snelle, wendbare manier van werken. Hoe maak je je organisatie wendbaar, op alle niveaus? Wat zijn de succesfactoren? En welke valkuilen liggen er op de loer? In dit boek beschrijft Sjors van Leeuwen hoe je in no time naar een doeltreffende wendbare strategie

UITGEVERIJ VAN DUUREN MEDIA ISBN 9789089654311 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,99 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2018 SCHRIJVERS SJORS VAN LEEUWEN

DE BANK VAN GOEDE BEDOELINGEN

Fout geld. Vroeger kon je dat uitgeven aan een auto, een vakantie of een bontjas. Veel meer zat er niet in. Tot een paar bankiers in Londen op een briljant idee kwamen. Zou het niet mogelijk zijn om een plek te creëren waar de belastingdienst je kapitaal nooit zou kunnen vinden? Neem bijvoorbeeld het Kanaaleiland Jersey, waar je al je geld kunt verstoppen in een mooie trust. Of denk eens aan Nevis, een Caribisch vulkaaneilandje dat zich ontwikkelde tot een onweerstaanbaar belastingparadijs dat inmiddels al meer bedrijven dan inwoners telt. In Moneyland laat Oliver Bullough ons zien hoe de superrijken, de criminelen en de multinationals erin slagen hun geld uit handen van de belastingdienst te houden. Bullough legt uit hoe onze banken witwassen en hoe sommige westerse landen tot het uiterste gaan om grote bedrijven binnen te halen, zodat uiteindelijk alleen de gewone man nog zijn belastingen betaalt. Moneyland vertelt het verbijsterende verhaal van rijkdom en macht in de eenentwintigste eeuw.

Een kleine twee jaar ging de econoom Marcel Canoy embedded bij de Rabobank. Zonder voorwaarden. Zonder restricties. Zonder contracten. De bank had de moed om zich open te stellen. De eigenzinnige Canoy ging onbeschroomd als antropologisch econoom bij medewerkers en klanten in binnen- en buitenland op zoek naar een antwoord op de vraag: wat is er veranderd sinds de crisis bij de bank? Er is heel veel veranderd bij de bank. Vaak door druk van buitenaf: van technologische veranderingen of aangescherpt toezicht tot de publieke opinie. De Rabobank heeft het vaste voornemen om terug te gaan naar zijn roots: een bank die winst moet maken, maar zich tevens inzet voor maatschappelijke belangen. De goede bedoelingen om het zakelijke met het menselijke te combineren zijn lovenswaardig, maar goede bedoelingen leiden niet altijd tot goede acties. Interne en externe regels worden op de werkvloer te vaak als knellend ervaren. Hierdoor kunnen bankiers nog te weinig op hun eigen morele kompas varen en is afwijken van de regels – ook als dat in belang van bank en de klant is – te ingewikkeld.

UITGEVERIJ THOMAS RAP ISBN 9789400402973 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,99 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2019 SCHRIJVERS OLIVER BULLOUGH & MARIANNE PALM

UITGEVERIJ PROMETHEUS ISBN 9789044641349 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,99 VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2019 SCHRIJVERS MARCEL CANOY

MONEYLAND

03 2019

beweegt. Dat begint aan de top. Want wendbaar ondernemen draait om visie, leiderschap, strategie, uitvoering en ondernemerschap. Via het wendbaarheidscanvas passeren alle cruciale elementen op compacte wijze de revue. Daarmee biedt dit boek precies die inzichten die nodig zijn om met een wendbare strategie het verschil te maken - op één A4!

29


DE GEZICHTEN VAN FIZI

MARJA VAN ROOIJEN Hendrik Rijnierse (Pixel Dizign Photography)

OVERWINT HINDERNISSEN

Personalia Naam: Marja van Rooijen Leeftijd: 58 Opleiding: HEAO Bedrijfseconomie Functie en werkgever: Zelfstandig business controller in de Zorg (momenteel op project bij Middin in Rijswijk) Lid Fizi sinds: 2012

Rechts: Marja van Rooijen De allereerste keer dat ik met schone droge kleren in een sloot stapte, koud water tot borsthoogte en wegzakkend in zachte modder, om vervolgens meters onder prikkeldraad te tijgeren, dat moment zal ik niet snel vergeten. Binnen 5 minuten was ik nat, koud en zat ik onder de modder. Dat was 2013, toen ik me samen met wat vrienden had ingeschreven voor de 12 kilometer MudMasters. Na afloop van deze ‘mudrun’ had ik niet alleen 12 kilometer rennend afgelegd, maar ook over muren en stellages geklommen, aan pakladders gehangen, getijgerd, gezwommen en gesprongen. Vermoeid, met armen en benen vol schrammen en beurze plekken, voelde ik me als een kind zo vrij en was acuut verslaafd. Vele runs volgden. Ik ging gerichter trainen, hardlopen werd uitgebreid en ik ging naar wedstrijden. In 2015 nam ik voor het eerst deel aan het WK. In de voorbereiding daarop nam ik een sportsabbatical en onder begeleiding van een personal trainer draaide alles om de sport. Wat heb ik toen veel geleerd. Dat je zoveel meer aankan dan je denkt, dat fysieke progressie op elke leeftijd mogelijk is en dat het allergrootste obstakel de gedachte ‘dat lukt me niet’ is. Maar ook dat falen mag. En hoe je zonder oordeel het eigen presteren observeert en analyseert. Waardevolle lessen, ook buiten de sport.

30

Obstacle Course Racing (OCR) staat voor het overwinnen van hindernissen, waarbij je elkaar helpt. Zoveel voldoening als een hindernis na hard werken eindelijk lukt. Fysieke en mentale grenzen verschuiven, je haalt het allerbeste uit jezelf en anderen. Dat spreekt me enorm aan en door de jaren werd OCR van ‘metafoor voor het echte leven’ steeds meer echt mijn leven. Een lifestyle waarvan ik blauwe plekken en eelthanden krijg, maar wat maakt het mij gelukkig! Vrije tijd besteed ik aan hardlopen, boulderen, yoga en allerlei hindernistrainingen. Ik ben lid van een OCRsportteam, werk als scheidsrechter, loop zowel recreatief als competitief, reis naar runs op de mooiste plekken in Europa en loop als buddy samen met mensen met een fysieke beperking. Binnenkort staat een bijzonder evenement in mijn agenda. Een 12 uur durende nacht-OCR, waar ik al enige tijd specifiek voor train. Ik ben ontzettend benieuwd hoe ik deze zware uitdaging ga ervaren. Mocht je me een keer tegenkomen binnen de vereniging, schroom niet om op me af te stappen als je vragen hebt over de sport (of wilt weten hoe de nachtrun is gegaan ).

03 2019


COLOFON Fizier, tijdschrift voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van Fizi Netwerk Zorgfinancials, in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V. Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Suzan Valster, Organisatie in Balans Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, Public Search (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro

Uitgever Ruud Koolen, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via traffic@bsl.nl Voor sponsors Fizi: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar. Dit ledenmagazine van Fizi wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van Fizi. Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

©

2019, Fizi ISSN 2588 – 8722

Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors AAG, Berenschot, Emeritor, Finance Ideas, Infent, Pluc!, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants, Westerveld & Vossers

31


DE FINANCIËLE SPECIALISTEN VOOR UW ORGANISATIE

Wij geloven dat elke organisatie gebaat is bij deskundige business controllers en AO/IC-specialisten. Vanuit die overtuiging leiden wij vakmensen op die instellingen helpen om de effecten van huidige veranderingen in te schatten en de impact van deze veranderingen inzichtelijk te maken.

HOOGSTAANDE KENNISVERSCHAFFING Oldenburg Bonsèl is de organisatie die staat voor het verschaffen van hoogstaande kennis op het gebied van business control, riskmanagement en AO/IC. Hier geven wij invulling aan middels het traineeship van Oldenburg Bonsèl voor young professionals en

VESTIGINGEN NEDERLAND KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem +31 (0)23 303 66 00 info@oldenburgbonsel.nl

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch +31 (0)73 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl

de investering in de inhoudelijke ontwikkeling in onze consultants. Met onze kennis en expertise ondersteunen onze trainees en consultants organisaties bij (complexe) financiële en inrichtingsvraagstukken.

BELGIË KANTOOR LEUVEN Martelarenlaan 38 3010, Leuven +32 (0)16 980 132 info@oldenburgbonsel.be

Profile for Fizi netwerk zorgfinancials

Fizier 2019-3  

Tijdschrift voor zorgfinancials

Fizier 2019-3  

Tijdschrift voor zorgfinancials

Profile for fizi4
Advertisement