Fizier 2023-4

NR 04 DECEMBER 2023

THOMAS GROENEWOUD

‘Kijk wat binnen én buiten de organisatie gebeurt’

YOUNG FINANCIALS

FINANCIËLE RISICO’S

TAAKGERICHTE BEKOSTIGING

Komen in hun werk nauwelijks aan strategisch denken toe

Hoe groot zijn die voor zorginstellingen?

Sturen vanuit visie én verbinding met zorgaanbieders

Wij brengen financials en de zorg samen

PUBLICSEARCH.NL

Verbinders van finance professionals in de publieke sector Detachering, Interim en Werving & Selectie Email: zorg@publicsearch.nl, tel: 035 6210 258

VOORWOORD

Drive

V

oor het laatste nummer van 2023 heb ik de eer en het genoegen om, anders dan gebruikelijk, het voorwoord voor Fizier te schrijven. Ik loop pas drie jaar rond bij Fizi en een nog kortere periode lever ik een bijdrage binnen de communicatiecommissie. Mij valt op dat de mensen die ik bij de verschillende evenementen van Fizi of bij de interviews voor Fizier spreek allen twee gemeenschappelijke delers hebben: een toenemende ongerustheid over de houdbaarheid van het zorgstelsel én een drive om dit met elkaar op te lossen.

Daan van Houtum, voorzitter communicatiecommissie

Uit de kronieken van Fizi (jubileumnummer van juni 2023) blijkt wat voor enorme stappen de vereniging heeft gemaakt de afgelopen 50 jaar. Veel van deze grote ‘sprongen’ waren uit noodzaak geboren. De huidige financiële problemen in de sector vragen van zorgfinancials om opnieuw zo’n sprong te maken. Een belangrijk deel van de oplossing ligt in mijn ogen in het delen van kennis. Regelmatig zie ik dat zorginstellingen hun blik naar binnen hebben gericht. Ook proberen ze het wiel vaak zelf uit te vinden. De huidige maatschappelijke problemen vragen juist om een gezamenlijke aanpak.

Fizi streeft ernaar om onderdeel te zijn van de oplossing en biedt een platform voor kennisdeling met het jaarevent, de nieuwsbrieven, de verschillende kennisevents die vanuit de sectorbesturen worden georganiseerd.

De communicatiecommissie doet dit met de uitgave van Fizier. En daarnaast proberen we samen met partners interessante content aan te bieden in de vorm van online whitepapers.

Wat mij betreft zit er (binnen de wettelijke kaders) geen limiet op kennisdeling. Ik nodig iedereen die die dit leest uit om innovatieve oplossingen en best practices te delen. Dat kan via Fizier, LinkedIn, whitepapers, een blog, een online artikel, een webinar of een workshop. Stuur een bericht en Fizi denkt graag mee hoe dit met vakgenoten gedeeld kan worden.

Wil je zelf een actieve bijdrage leveren aan de redactie van Fizier of andere digitale content? Nieuwe leden van de communicatie commissie zijn altijd welkom!

Veel leesplezier!

04 2023

3

INHOUD

06

Wij zouden een dag per week buiten moeten kijken

Zorg en zzp’er

22 zitten in een spagaat

In welke mate nemen

16 zorginstellingen financiële risico’s 4

04 2023

INHOUD

DECEMBER 2023

Je komt in je werk nauwelijks aan strategisch denken toe

10

03

Drive Daan van Houtum

06

We zouden een dag per week buiten moeten kijken Thomas Groenewoud

10

Je komt in je werk nauwelijks aan strategisch denken toe Jesse Peters, Luuk Verfurth & Koen van Wermeskerken

15

De basis van ons zorgstelsel is solidariteit: houden zo!

Hoofdpunt

16

In welke mate nemen zorginstellingen financiële risico’s?

Erik Achterberg

20

Wanneer moet je een ondernemingsraad instellen?

Recht in het Fizier

22

Zorg en zzp’er zitten in een spagaat Fiscaliteiten

24

Kans, impact en beeldvorming Reflecties

27

Vijf manieren om de administratieve lasten te verlichten Tips & Tops

28

Maak werk van taakgerichte bekostiging Leon Klinkers & Maarten Swagerman

33

Kort geding over het tarief: doen?

Duopinie

34

Professionele bedrijfsvoering is cruciaal Toezichtsverhalen

36

De oplossingenmachine Ad verbum

38

Bowey Bos Fizier op instromers

39

Colofon

Maak werk van taak-

28 gerichte bekostiging

04 2023

5

Foto: Marlies Verschuuren

INTERVIEW

6

Thomas Groenewoud

04 2023

INTERVIEW

Thomas Groenewoud gekozen tot Zorgfinancial van het Jaar

‘WIJ ZOUDEN EEN DAG PER WEEK BUITEN MOETEN KIJKEN’ Thomas Groenewoud, de nieuwe Zorgfinancial van het Jaar, trok de aandacht met een succesvolle fusie, een regionale coalitie van zestig Zeeuwse zorginstellingen, nieuwbouw van een OK-complex en internationale samenwerking met het Universitair Ziekenhuis in Gent. Een interview met een man die het resultaat van zijn werk wil zíen.

‘A

chter de pc een mooie spreadsheet maken, dat geloof ik wel, dat kan iedereen met een goede opleiding’, zegt Thomas Groenewoud. ‘Maar een zorgbestuurder verwacht dat je meegaat, dat je meedenkt, meebeweegt.

De zorgfinancial is het morele kompas naar de toekomst.’

Groenewoud werd tijdens het uitverkochte Fizi Jaarevent 2023 in Soesterberg verkozen tot Zorgfinancial van het Jaar 2023. De 37-jarige manager financiën en inkoop bij ZorgSaam Zorggroep Zeeuws-Vlaanderen werd geroemd vanwege zijn werk voor de organisatie zelf, voor de sector en voor de regio. Zo was hij onder meer nauw betrokken bij een succesvolle fusie, een regionale samenwerking van diverse zorginstellingen binnen het kader van het Integraal Zorgakkoord (IZA), en de – ook letterlijk – grensoverschrijdende samenwerking met het Universitair Ziekenhuis in Gent. ‘Vooral dat laatste was baanbrekend’, liet juryvoorzitter Arthur Torn, partner zorg bij het interim-bedrijf Alterim, zich in de wandelgangen ontvallen.

Van de twee andere finalisten, Marieke Hoekstra en Jos Wannet, had de eerste bij het Sint Jansdal Ziekenhuis in de praktijk het belang aangetoond van samenwerking en de tweede zich bijzonder ingespannen voor de redding van zorginstelling Pantein.

Verkiezing De verkiezing Zorgfinancial van het Jaar was, net als de voorgaande edities, een intensief en langdurig traject. Uit de genomineerden werd eerst een longlist van vijftien kandidaten opgesteld, waarna indringende gesprekken met deze kandidaten en hun bestuurders werden gevoerd. Vervolgens werden vijf kandidaten

04 2023

geselecteerd, van wie er later nog eens twee afvielen.

De laatste drie kregen aan het begin van het jaarevent één minuut om zich aan hun collega’s te presenteren, om vervolgens enkele vragen uit de zaal te beantwoorden. Daarna mochten de aanwezigen hun stem uitbrengen.

Die verkiezing, die voor 20 procent meetelde bij de eindbeslissing, viel al in het voordeel van Groenewoud uit. Hij kreeg 44 procent van de stemmen uit de zaal.

Groenewoud kreeg de prijs uit handen van zijn voorganger, Marika Roodzant.

Na afloop van de verkiezing sprak Groenewoud met enkele leden van Fiziers communicatiecommissie over de resultaten van zijn werk en zijn opvattingen over het vak.

‘In 2013 ben ik in de zorgsector begonnen. Na een jaar of twee kwam ik erachter dat mijn toenmalige werkgever, een VVT-instelling met een omzet van 30 miljoen euro en ongeveer 500 medewerkers, eigenlijk te klein was om echt het verschil te maken’, zegt Groenewoud.

‘In gesprekken met de bestuurders van VVT-organisaties in de regio heb ik gevraagd of we niet zouden kunnen opschalen. Toen werd ik gevraagd de fusie tussen twee van deze organisaties, ZorgSaam en Curamus, mee te organiseren.’

Nadat dit proces in januari 2017 met succes was afgerond, richtte Groenewoud zijn aandacht op de verdere interne professionalisering van wat hij ‘de financiële kolom’ noemt.

Tekort De bestuurders van ZorgSaam keken inmiddels weer verder vooruit. ‘In Zeeland, waar zo’n 35.000 mensen

Simone Verhulst & Daan van Houtum, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

INTERVIEW

in de zorg werken, hebben we in 2030 een tekort van 7.500 medewerkers. Dat is, zeker ook vanwege de vergrijzing, gigantisch. Je moet beseffen dat je dat probleem samen moet definiëren, want mensen bij elkaar wegpikken helpt niet’, zegt Groenewoud. ‘Achter de bestuurders heb ik de financiële mensen van de zorginstellingen in de regio bij elkaar gebracht om te zien hoe we die transformatie zouden kunnen betalen. Eén ding was duidelijk: uit het reguliere budget zou dat niet kunnen. Tegen CZ, onze grootste zorgverzekeraar, hebben we gezegd dat dit probleem hen miljoenen zou gaan kosten omdat we alle kosten zouden moeten declareren. Dat zag CZ ook wel. En net toen we vroegen of CZ die transformatie zou gaan betalen, kwam het IZA. Dat was een mooie samenloop van plannen en bekostiging.’

al begonnen om toenadering te zoeken tot het UZ Gent, het universitair ziekenhuis van Gent. ‘Gent ligt op een half uur rijden van ons ziekenhuis in Terneuzen, en we hadden al veel langer uitwisseling van artsen; het merendeel van onze medisch specialisten is afkomstig uit België. Nu willen we die samenwerking ook juridisch vorm geven’, zegt Groenewoud. Hij aarzelt als gevraagd wordt: hoe dan? ‘Dat is nog niet helemaal definitief, maar we denken aan een prioriteitsaandeel op het gebied van samenwerkingsverbanden. Daarmee organiseren we over en weer commitment met kwalitatief goede zorg in Gent, maar ook in Zeeuws-Vlaanderen.

Met de samenwerking verzekert ZorgSaam zich van de inzet van medisch specialisten van UZ Gent, en UZ Gent zich van de doorverwijzing van hoog-complexe zorg. ‘Een samenwerking als deze is nog nooit ergens in Europa gedaan’, zegt Groenewoud.

Alles op één plek ‘Als financials van de Zeeuwse Zorg Coalitie waarin onder meer ziekenhuizen, GGZ-, thuiszorg-, ouderenzorgen huisartsenorganisaties vertegenwoordigd zijn, hebben we vervolgens een plan opgesteld van bijna 90 miljoen, dat alleen nog door de tweede grote verzekeraar moet worden goedgekeurd; CZ is al akkoord. Daarmee kunnen we de transformatie voor een groot deel samen organiseren, dat is echt uniek! Die 90 miljoen maakt deel uit van een groter plan, waarvan een deel wordt gefinancierd vanuit de normale contractering en waarvoor we ook zelf geld vrijspelen. Daarmee zijn we er echter nog niet. De komende jaren moet ook geïnvesteerd worden in zaken als informatie-uitwisseling en het opzetten van een dataplatform. We beschikken allemaal, zorgverzekeraars ook, over heel veel belangrijke informatie. De opgave is om dingen aan de achterkant van het proces met elkaar te verbinden, zodat je de benodigde gegevens op één plek kunt vinden.’

‘De grootste uitdaging voor ons, de financials in de Zeeuwse Zorg Coalitie, is nu uitzoeken hoe we dat gaan doen. Wat doe je met het geld dat hierheen komt? Op welke rekening wordt dat gestort? Wie is kassier? Hoe regel je de governance?’, vervolgt Groenewoud. ‘Elke woensdagmiddag zitten we met de collega’s van de grootste zorginstellingen bij elkaar om dat te bespreken.’

Internationaal Intussen waren de bestuurders van ZorgSaam in 2020

'De zorgfinancial is het morele kompas naar de toekomst'

8

‘Wij omarmen de grens tussen Zeeuws-Vlaanderen en België’, merkt Groenewoud op. Als voorbeeld noemt hij de innige Belgisch-Nederlandse samenwerking tussen de havens van Vlissingen, Terneuzen en Gent. Bij Terneuzen zijn gigantische sluizen aangelegd die de haven van Gent toegankelijker maken, grotendeels betaald door de Belgische overheid. ‘Kijkend naar de toegevoegde waarde van deze havens zijn alleen Rotterdam en Hamburg groter in Europa’, aldus Groenewoud. ‘De samenwerking tussen ZorgSaam en het UZ Gent is ook zo’n mooi voorbeeld van internationale samenwerking.’

Politie Groenewoud begon zijn loopbaan in 2008 als beleidsadviseur financiën bij de politie in Zeeland, anderhalf jaar later werd hij er hoofd financieel-economische zaken, en vervolgens kwam daar ook het korps Middenen West-Brabant bij. ‘Ik heb daarnaast ook heel veel boeiende dingen mogen doen in de oprichting van de Nationale Politie. Maar ik zat, omdat ik in Middelburg woonde, ook wel heel veel in de auto. Daarom ben ik bewust bij de politie gestopt en heb ik rond gekeken naar een baan waar ik ook echt een toegevoegde waarde zou hebben’, zegt Groenewoud. ‘Bij de politie ging het over veiligheid en kon je direct toegevoegde waarde leveren, bijvoorbeeld op het gebied van camerabeveiliging of een grote aanbesteding. Je zag precies waar je mee bezig was. Maar dat kun je in de zorg ook doen.

Bij de VVT, waar ik toen binnenstapte, kon ik ook direct het verschil maken. Dat is heel gaaf.’

Met zijn 37 jaar behoort Groenewoud nog steeds tot de jongeren in de sector. ‘Dat merkte ik pas nog tijdens een van de eerste bijeenkomsten van de Top Class van de Erasmus Universiteit, een opleiding voor mensen met bestuurlijke ambities waar ik net mee begonnen ben. Er was – en dat verbaasde me wel een beetje – nog één persoon die iets jonger was, maar de meeste deelnemers za-

04 2023

INTERVIEW

ten in de leeftijdscategorie van 45 tot 50’, vertelt hij. ‘Het is toch altijd een beetje opboksen tegen leeftijd en ervaring, maar daar ben ik ondertussen wel aan gewend.’

Strategisch adviseur Antwoordend op de vraag wat zijn visie is op de toekomst van de zorgfinancials, zegt hij dat het de kunst is om de strategisch adviseur achter de bestuurder te zijn. Een van de motto’s van softwarebedrijf AFAS citerend: ‘Het wordt boekhouden met het licht uit. Over een paar jaar gaat dat allemaal automatisch. De financial wordt het morele kompas naar de toekomst. Hoe stuur je de bestuurder de goede kant op, op basis van wat er ís? De bestuurder komt met de ideeën, en jij kijkt of en hoe die kunnen worden uitgevoerd. En als je zelf goede ideeën hebt, moet je deze natuurlijk ook inbrengen.’

‘De schatkistbewaarder, de financieel strateeg achter de bestuurder’, noemt Groenewoud de financial. ‘Je moet niet op de stoel van de bestuurder willen zitten, want die heeft een andere rol. De financial is adviseur, die moet kijken wat er binnen en buiten de organisatie gebeurt, bij collega’s, bij andere zorginstellingen en eventueel zelfs buiten de branche. Welke oplossingen worden daar gevonden? Wat zeggen adviesbureaus? Wat hoor je in je netwerk? Stelregel zou moeten zijn dat een financial minstens één dag in de week buiten de organisatie kijkt. De zorgsector is er groot genoeg voor, en bovendien verbonden met tal van partijen zoals zorgverzekeraars en gemeenten. Eén dag per week buiten, het zou moeten, maar ik geloof niet dat het veel gebeurt.’

‘Je moet niet op de stoel van de bestuurder willen zitten, want die heeft een andere rol’ mijn toegevoegde waarde vergroten, maar ik wil ook voldoende tijd besteden aan mijn gezin. Mijn twee dochters van drie en één jaar wil ik echt zien opgroeien. Ik zou een bestuurlijke uitdaging dan ook alleen aangaan als dit daarmee goed te combineren valt. Met het nodige lef en nieuw bestuurlijk leiderschap moet dat kunnen.’

Op de vraag hoe hij de zojuist verkregen rol van Zorgfinancial van het Jaar gaat invullen, antwoordt Groenewoud. ‘Ik wil mijn verhaal vertellen, mensen prikkelen, zorgfinancials adviseren achter hun bestuurder aan te gaan om zo goed mogelijk te kunnen adviseren en dingen waar te maken. Ga ik dingen vanaf nu anders doen? Nee, ik ben wie ik ben. Deze verkiezing geeft me hooguit een podium om mijn verhaal te vertellen.’

Advertentie

Ambitieus Groenewoud is ambitieus, en volgens hem gebeurt er heel veel interessants in de zorg. ‘Dat gebeurt elders ook’, zegt hij bedachtzaam. ‘Maar de publieke sector spreekt me aan. Je zult me niet snel zien bij een zwaar commerciële partij. Ik lever graag een toegevoegde waarde aan het primaire proces, zodat je terugziet wat je doet.’

‘We hebben in ons ziekenhuis in Terneuzen net een nieuw OK-complex gebouwd’, geeft Groenewoud als voorbeeld van ‘zien wat je doet’. ‘Als ik daar langs rijd, denk ik: kijk, daar hebben we toch ook maar mooi de financiering voor geregeld. Afgerond binnen de geplande tijd en het geplande budget. Dat is gaaf. Ik weet weinig inhoudelijks van OK’s, maar toch, je hebt samen met anderen iets neergezet. Dat zal bij de Zeeuwse Zorgcoalitie niet anders zijn. De bekostiging is nu geregeld, straks zullen er dingen voor elkaar komen. Daar heb jíj dan aan bijgedragen.’

‘Ik heb best bestuurlijke ambities, want dan kan ik

04 2023

9

INTERVIEW

Drie deelnemers aan intervisie-sessies Fizi praten over uitdagingen en ambities:

‘JE KOMT IN JE WERK NAUWELIJKS AAN STRATEGISCH DENKEN TOE’ Wat doe je als een collega zijn of haar verantwoordelijkheid niet neemt? Dat is zomaar een van de vragen die aan de orde komt tijdens de door Fizi georganiseerde intervisie-sessies voor young financials. Drie deelnemers praten erover, en over hun eigen ambities, de uitdagingen voor de zorg en hún visie op de toekomst.

10

04 2023

INTERVIEW

‘H

et leek me interessant om met leeftijdgenoten te praten over de uitdagingen waar je als businesscontroller tegenaan loopt’, antwoordt gzicht-adviseur Jesse Peters (26) op de vraag waarom hij zich voor de intervisie-sessies van Fizi heeft aangemeld. ‘Er zijn weinig andere manieren om met lotgenoten in contact te komen en ideeën uit te wisselen, te horen hoe het er in de rest van Nederland aan toe gaat.’

kelijke ontwikkelingen. Dit jaar loopt dat gelijk, niet alleen financieel, maar ook strategisch.’ Van Wermeskerken vertelt dat bij zijn vorige werkgever ook vaak de vraag gesteld werd wat besluiten en ontwikkelingen over vijf jaar voor effect zouden hebben op onderwerpen als bedbezetting en marktaandeel. ‘Maar ik herken wel het beeld dat hier wordt geschetst: de begroting voor volgend jaar is het belangrijkst.’

Actief meedenken Koen van Wermeskerken (34), adviseur zorgadministratie bij de maatschappelijke zorgorganisatie HVOQuerido, zegt ook aan de intervisie-sessies mee te doen om zijn soft skills te ontwikkelen. ‘Met vakgenoten praat je toch al snel over de inhoud, scenario’s, de strategie. Ik wilde ook wel meer over de psychologische kanten horen. Gelukkig staan die centraal in de intervisie-bijeenkomsten.’

Opboksen Als Luuk Verfurth (24), businesscontroller bij jeugden langdurigezorginstelling Koraal, vertelt dat ook hij vooral de ervaringen van leeftijdgenoten wil horen, laat Peters zich ontvallen dat je ‘als jongere soms moet opboksen tegen ouderen’, waarna Verfurth antwoordt dat het niet zozeer om opboksen gaat, maar dat ook hij wel ziet dat de oudere generatie zaken soms vanuit andere invalshoeken benadert.

Peters knikt instemmend. ‘Ik heb er zelf eigenlijk weinig last van. Integendeel, ik merk dat organisaties bewust op zoek gaan naar mensen met nieuwe inzichten.

Collega’s luisteren echt naar je en erkennen dat je soms meer weet. Tegelijk zie ik ook dat mensen die ergens al heel lang zitten, vaak een aparte werkwijze voor zichzelf hebben ontwikkeld, waarbij ze heel erg naar de details kijken en minder strategisch denken.’ Verfurth: ‘In het begin zie je mensen weleens denken: “Zo’n jonge jongen, zal dat wel goedkomen?” Maar als je snel doorgroeit, dwing je je plekje wel af en word je ook gerespecteerd.’

Over vijf jaar Peters relativeert meteen zijn kritiek over het gebrek aan strategisch denken. ‘Ik merk bij mezelf dat ik dat ook nauwelijks doe, nadenken over de vraag waar de organisatie over vijf jaar zou moeten staan. Ik kom er gewoon niet aan toe omdat ik met de dagelijkse zaken bezig ben, probeer uit te zoeken hoe we het het komende jaar financieel rond gaan krijgen. Ik neem aan dat de bestuurder dat wel doet, nadenken over technologische ontwikkelingen en de vraag welke zorg houdbaar is.’

Als Peters zelf vraagt hoe dat bij de anderen zit, zegt Verfurth: ‘Bij Koraal hebben ze echt een meerjarenperspectief. Er is een scenario geschetst voor de periode 2022 tot 2027. We leggen dat regelmatig naast de wer-

04 2023

Hoewel de intervisie-deelnemers en de organisaties waarin ze werkzaam zijn, nogal van elkaar verschillen, constateren de drie dat ze vaak tegen dezelfde issues aanlopen. ‘Samenwerking bijvoorbeeld, of dat een collega zijn of haar verantwoordelijkheid niet neemt’, trapt Verfurth af. ‘Dat speelt bij mij weliswaar niet echt, maar ik vind het wel interessant. Omdat de leeftijden uiteenlopen van 25 tot 35, zie je dat anderen soms al meerdere fases hebben doorlopen. Ze zijn voor het eerst projectleider geworden, of zelfs leidinggevende. Omdat ik ook die kant op wil, kan ik daar veel van leren.’

‘Ieder mag een casus inbrengen, waarvan er twee per dag besproken worden’, neemt Van Wermeskerken het stokje over. ‘Die kunnen flink van elkaar verschillen.

De ene casus kan dan meer voor je leven dan de andere, maar je wordt gedwongen actief mee te denken. Dat is fijn. Toen een door mij ingebrachte casus werd behandeld, deed ik niet alleen strategische ideeën op, maar leerde ik ook hoe ik er praktisch mee om kon gaan.’ Peters vult aan dat de aangedragen oplossingen meestal niet schokkend zijn, ‘in de zin dat je er nooit aan gedacht had, maar alleen al door je er met de anderen over uit te spreken, ontstaat er een zekere commitment bij jezelf om er echt iets aan te doen.’

‘Precies’, vult Verfurth aan. ‘Je brengt een casus in omdat je er iets mee wilt doen en krijgt een beeld welke richting het uit zou moeten. En als iets niet jouw eigen casus is, denk je wel na over de vraag hoe je een probleem zelf zou aanpakken.’ Van Wermeskerken: ‘Omdat je in een gemêleerde groep zit, hoor je ook ideeën die je zelf niet zo snel bedacht zou hebben. Dan besef je dat je daar ook eens over moet nadenken.’

Groen als hoofdkleur De twaalf deelnemers van de intervisie-sessies komen uit verschillende sectoren. Zien de drie daar grote verschillen tussen? ‘Dat valt erg mee. De een werkt op een grotere afdeling dan de ander, maar de problemen waar we tegenaan lopen, komen bij iedereen wel voor’, antwoordt Verfurth. Peters vult aan dat, ‘op de ziekenhuissector na’, de sectoren wel op elkaar lijken. ‘Het maakt wel uit wat voor werk je doet. Of je inkoper bent, zorgcoördinator, financial controller of businesscontroller’, zegt hij. ‘We moesten ook allemaal een drijfverentest met zes kleuren invullen; dat was boeiend, niet schokkend. Ik was groen, wat betekent dat ik energie krijg

Reinald van der Meer & Simone Verhulst, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

11

INTERVIEW

stukken. Maar toch hoop ik volgend jaar een docentenopleiding te gaan volgen, dan stap ik dus uit de sector. Ik sluit echter niet uit dat ik ooit weer in de zorg terug kom, eerder dan in de profit-sector.’

‘Ik heb ook gemerkt dat het een mooie, leuke sector is’, reageert Verfurth. ‘Ik heb een vriendin die als groepsbegeleider in een andere zorginstelling werkt. Als businesscontroller is het interessant om te horen waar zij tegenaan loopt, hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. De zorg heeft me wel te pakken.’ Van Wermeskerken heeft vanaf het begin bewust gekozen. ‘Ik denk dat ik mijn hele leven in de zorg blijf werken.’

Snel uitvoeren Koen van Wermeskerken

van gezelligheid en praten. Opvallend was wel dat zeven à acht van de twaalf deelnemers groen als hoofdkleur hadden.’

Van de drie deelnemers aan het rondetafelgesprek heeft alleen Van Wermeskerken bewust voor de zorg gekozen. ‘Ik heb gezondheidswetenschappen gestudeerd.

Tijdens mijn studie kwam ik erachter dat ik bedrijfsvoering interessant vond’, zegt hij. ‘Ik heb helemaal níet voor de zorg gekozen’, vertelt Verfurth, die bedrijfseconomie studeerde. ‘Na een stage in de zorg dacht ik zelfs: dit hoeft voor mij niet, ik wilde bij een supermarktbedrijf solliciteren. Toen viel mijn oog op een advertentie bij Koraal, waar het takenpakket me erg boeide. Vandaar.’ Peters, die corporate finance en control studeerde, blijkt daar tussenin te zitten. ‘Het is ja en nee. Ik had helemaal geen idee wat ik zou gaan doen. Ik had belangstelling voor financiële, bedrijfskundige vraagstukken en wilde graag een maatschappelijke bijdrage leveren. Mijn zus heeft autisme en zodoende heb ik al mijn hele leven met zorg te maken gehad. Die betrokkenheid kan ik nu in mijn werk toepassen.’

Binnen opleidingen als bedrijfseconomie neemt zorg een bijzondere positie in, al was het maar vanwege de machtspositie van semi-monopolisten als verzekeraars.

‘Wat vooral anders blijkt’, begint Verfurth aarzelend, ‘is dat ik tijdens stages merkte dat bij commerciële partijen eenmaal gekozen plannen heel snel worden uitgevoerd, terwijl daar in de zorg nog een keer een ei over gelegd moet worden. Wat vindt HR ervan? Wat betekent het voor de zorgkwaliteit?’ Peters: ‘Toch is er in de zorg ook veel marktwerking. Je moet veel onderhandelen met bijvoorbeeld zorgkantoren of gemeenten.’

Als Verfurth beaamt dat je er ook ‘hard in kunt gaan, dreigen patiënten niet op te nemen als er geen geld komt’, merkt Van Wermeskerken op dat die discussie vooral bínnen zorgorganisaties wordt gevoerd. ‘Je hebt welwillenden en mensen – meestal van de financiële afdelingen – die zich afvragen of iets op de lange termijn wel houdbaar is. Er is zeker marktwerking, maar daar gaan instellingen allemaal anders mee om.’

Volgens Verfurth moeten zorginstellingen goed kijken naar het gat tussen de betaalde en geleverde zorg. ‘Dat

Stoffig?

Peters is de zorg de afgelopen jaren meer gaan waarderen. ‘Ik had voorheen een stoffig beeld van de zorg, dacht dat de bedrijfsvoering niet heel spannend zou zijn. Inmiddels heb ik ervaren dat het een prettige sector is om in te werken. Je krijgt al snel verantwoordelijkheden en mag meedenken over strategische vraag-

‘Je hoort ideeën die je zelf niet zo snel bedacht zou hebben’ Luuk Verfurth

12

04 2023

INTERVIEW

is een leuk spel’, zegt hij, waarop Peters antwoordt dat instellingen moeten kijken wat ze precies kunnen doen voor het geld dat ze krijgen. ‘Ik zie dat cliënten- en verwantenraden een enorme invloed hebben en eisen stellen aan de geleverde zorg. Vooral aan de zorgkant vinden wij het moeilijk om nee te zeggen, maar we moeten ook kijken of dat in het budget past. Als je wilt dat een patiënt elke dag een rondje wandelt en dat lukt niet vanwege de bezetting, dan kom je zelf maar! Wat mag je verwachten van een zorgorganisatie?’

Personeelstekort Op de vraag wat de grootste uitdagingen zijn voor de zorg, antwoordt Van Wermeskerken: ‘Het personeelstekort, het oplopende verzuim en de stijgende kosten van PNIL, personeel-niet-in-loondienst.’ Verfurth ziet dat ook.

‘Hoe ga je het gesprek aan met teamleiders die het budget overschrijden? Vaak wordt dan gewezen op veiligheid of behoeften van cliënten, kwaliteit van zorg, dingen waar je als businesscontroller minder kijk op hebt.’

Van Wermeskerken noemt meteen ook de administratieve lasten waar organisaties tegenaan lopen. ‘Kun je contracten zo uitonderhandelen dat je de administratieve lasten kunt afbouwen of draait het erop uit dat je steeds meer informatie moet overdragen aan gemeenten?’

Peters ziet beide problemen ook bij de organisatie waar hij is gestationneerd. ‘Ook daar lopen de PNIL-kosten sterk op. Sommige locaties draaien voor 75 procent of meer op externen’, zegt hij. ‘Anderzijds is het zaak om goede afspraken over tarieven te maken met gemeenten. Die hebben waarschijnlijk ook maar een beperkt budget – en misschien minder verstand van de materie – en zijn alleen maar aan het drukken, drukken, drukken of het niet voor minder kan! Elke gemeente lijkt een aparte manier van financiering te hebben, zodat je voor bijna iedere cliënt een aparte administratie moet opzetten. “Om de administratieve kosten te drukken”, zeggen ze. Misschien hebben ze er dan zelf minder last van, maar daar merken zorginstellingen niets van.’

Toekomst Pratend over toekomstverwachtingen zegt Verfurth dat de financiering van de Jeugdwet ‘gaat klappen’. ‘Daar gaat iets veranderen. En ik verwacht dat we afstand gaan nemen van het intramurale slapen. We zullen in de jeugdzorg steeds meer thuiszorg krijgen.’ Peters valt hem bij. ‘Ook ouderenzorg zal steeds meer thuiszorg worden, er zal meer aanspraak gemaakt worden op mantelzorg. De technologische ontwikkelingen vind ik lastig in te schatten. Bovendien ís er al best veel domotica.’ Verfurth: ‘Er ís inderdaad al best veel, maar wat is het beste moment om over te stappen?’

Van Wermeskerken vertelt dat zijn afstudeerscriptie over digitale communicatiemiddelen ging. ‘Zes jaar la-

04 2023

Jesse Peters

ter las ik dezelfde vooruitzichten in een nieuwsbrief van een brancheorganisatie. Alle goede bedoelingen ten spijt, de uitvoering ervan is lastig. Als het niet wordt afgedwongen, zal de inzet van digitale middelen langzaam blijven gaan. Er zullen wettelijke of landelijke kaders nodig zijn, zoals: neem eerst een iPad voordat je thuis zorg kunt krijgen. Dat is slecht voor de toegankelijkheid van fysieke zorg, maar draagt wel bij aan de betaalbaarheid, maar eens zal de wal het schip keren.

Met vrijblijvende innovatiekracht zullen ontwikkelingen niet sneller gaan dan nu. Binnen vijf jaar verwacht ik dan geen ingrijpende veranderingen.’

Peters valt hem bij. ‘Betaalbaarheid staat al jaren onder druk. Omdat de overheid toch steeds opnieuw geld in de sector pompt, ontstaat elke keer een nieuw normaal, waardoor de urgentie van innovatie weer afneemt. Pas als dat stopt, zal er echt iets veranderen.’

Strategie Peters ziet zichzelf vooralsnog niet als een pionier in de zorg of als iemand die een topfunctie nastreeft bij een grote zorginstelling of de NZa om daar de strategie te bepalen. ‘Ik wil de financiële kant blijven bewaken.

Mijn rol is zorgmanagers te informeren of te waarschuwen dat bepaalde dingen niet houdbaar zijn.’ Verfurth daarentegen vindt juist strategische vraagstukken heel leuk. ‘Wat betekent het als de intramurale zorg wordt afgebouwd, bijvoorbeeld? Wat betekent dat op de lange termijn? De meesten zijn echter met de dingen van alledag bezig.’

Van Wermeskerken heeft de indruk dat aan de financiële functies in de zorg steeds hogere eisen worden gesteld. ‘Vroeger was het gewoon getallen overtikken, tegenwoordig gaat het om complexe vraagstukken.

De vraag naar intelligente mensen neemt steeds meer toe. Dat maakt het werk alleen maar leuker.’

13

Finance als krachtbron voor zorgefficiency Iedere zorgorganisatie staat voor de uitdaging om de zorg zo efficiënt mogelijk aan te bieden. Om werkdruk acceptabel te houden en de continuïteit van de organisatie te kunnen waarborgen. In het belang van de patiënt en zorgprofessional.

Dat vraagt om een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering.

We gaan graag met u in gesprek over de uitdagingen en kansen binnen uw zorgorganisatie.

Neem contact op met onze

De consultants van Laudame optimaliseren uw bedrijfsvoering door het

Managing Consultant Sjaco

geven van gedegen advies én dankzij een resultaatgerichte, projectmatige

Trouwborst (EMFC RC) voor een

implementatie. Onze specialisten zijn ervaren in het verbeteren van

oriënterend of verdiepend gesprek.

processen en het effectief inrichten van administratieve systemen.

Bovendien zijn ze zeer bedreven in datamodellering en dashboarding.

06 - 43 47 15 83

Door onze ervaring in het zorgdomein als team in te zetten, realiseren we

strouwborst@laudame.nl

samen met u zichtbaar en duurzaam resultaat.

INTERIM FINANCIALS | SEARCH & SELECTION | CONSULTANCY

HOOFDPUNT

De basis van ons zorgstelsel is solidariteit: houden zo!

Op het moment van schrijven van deze column, eind oktober 2023, zijn er nog geen verkiezingen geweest. De meeste programma’s van de politieke partijen zijn bekend, maar het is nog niet echt duidelijk wat de inhoud is op het gebied van de gezondheidszorg. Uit de diverse peilingen blijkt wel dat de zorg voor kiezers het belangrijkste thema is en dat geeft aan hoe belangrijk we de gezondheidszorg in Nederland vinden. Een goed teken wat mij betreft en laten we hopen dat de nieuw te vormen regering de juiste keuzes maakt voor de komende jaren.

H

et zijn spannende tijden voor de zorg.

Naast de vele uitdagingen zoals personeelstekorten, de stijgende zorgkosten, de toenemende vraag naar zorg, de regionale transformatie, concentratie en spreiding is vooral ook het gebrek aan toegankelijkheid een steeds belangrijker thema. En terecht. Er is niet één enkele oplossing om de problemen op te lossen en ik heb in eerdere columns al eens geschreven dat een combinatie van interventies ervoor moet zorgen dat we de zorg in Nederland toegankelijk en betaalbaar houden.

We kijken in Nederland vaak naar het buitenland om te leren van goede voorbeelden hoe het beter kan. Een aantal jaren geleden werd er veel geschreven over de wijze waarop er in Zweden ziekenhuizen werden aangestuurd met als meest aansprekende voorbeeld het Karolinska-ziekenhuis. De laatste tijd is er veel te lezen over de organisatie van de zorg in Denemarken, waar bijvoorbeeld de acute zorg centraal wordt aangestuurd. Ook de wijze waarop zorgverzekeraars acteren in het stelsel kan worden vergeleken met andere landen. In de afgelopen maanden kreeg ik de kans om verschillende stelsels in de wereld en de rol daar van zorgverzekeraars te analyseren. Wat mij vooral opviel is dat er in landen als Amerika, Australië, Nieuw-Zeeland, Spanje, Portugal en Ierland de problemen precies hetzelfde zijn, maar dat er echt een groot verschil is tussen publieke en private zorg.

Peter Langenbach, directeur zorginkoop Zilveren Kruis

04 2023

Sterker nog: in de genoemde landen wordt het publieke systeem verder uitgehold, lopen wachtlijsten snel op en nemen de kwaliteit en toegankelijkheid af. Als compensatie daarvoor organiseren zorgverzekeraars zelf voor hun verzekerden de zorg. Ze investeren in eigen voorzieningen, waarvoor personeel uit het publieke domein wordt aangetrokken

om in deze private organisaties te gaan werken.

Dat leidt vanzelfsprekend tot een vicieuze cirkel waarbij het voor inwoners die afhankelijk zijn van de publieke voorzieningen, steeds lastiger wordt om goede zorg te krijgen.

De kosten die zorgverzekeraars maken worden vergoed uit aanvullende verzekeringen waarvan de premies dusdanig hoog zijn dat maar een zeer beperkt deel van de bevolking in staat is om deze te kunnen betalen. Daarnaast is er in deze landen geen systeem zoals in Nederland met een zorgtoeslag om de zorgverzekering te kunnen betalen. Het gevolg van de ontwikkeling in die landen is dat alleen welgestelden toegang tot goede zorg hebben en dat de verschillen tussen arm en rijk alleen maar groter worden. En dat mag in Nederland niet gebeuren, vind ik!

Ondanks alle kritiek op het zorgstelsel in Nederland ben ik trots op het belangrijkste uitgangspunt in ons stelsel: de solidariteit. Iedereen heeft recht op dezelfde zorg en dat moet zo blijven. Gelukkig zie ik dat terug in de discussies in de regio’s bij het opstellen van de regioplannen in het kader van het Integrale Zorg Akkoord (IZA). Er is steeds meer aandacht voor kwetsbare groepen en er is bereidheid om te investeren in armoedebestrijding, verlaging van laaggeletterdheid en welzijn en preventie.

Ik hoop dat solidariteit de basis blijft van ons zorgstelsel en dat we de zorg voor iedereen op een gelijke wijze beschikbaar en betaalbaar houden. Dat vraagt van alle partijen inbreng, inzet en samenwerking. De wijze waarop er in de 31 regio’s wordt gewerkt aan de regioplannen geeft mij vertrouwen.

Laten we hopen dat we de kans krijgen om hiermee door te gaan, ook na de verkiezingen op 22 november!

15

ACHTERGROND

Realiseren doelstellingen

IN WELKE MATE NEMEN ZORGINSTELLINGEN FINANCIËLE RISICO'S? Elke organisatie neemt risico’s om de (strategische) doelstellingen te kunnen realiseren. De mate van risico nemen verschilt per organisatie en per domein (zoals patiëntveiligheid, financiën en ICT). Voor zijn masteropleiding risicomanagement aan de Universiteit van Twente onderzocht Erik Achterberg in welke mate zorginstellingen financiële risico’s nemen. Kennis hierover is van groot belang voor zorginstellingen zelf en voor partijen die een rol spelen in de zorgsector, waaronder het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ), schrijft hij in dit artikel.

H

et Risk Appetite Risk Attitude-model is in het onderzoek1 gehanteerd om de mate waarin zorginstellingen financiële risico’s nemen, te kunnen meten. Volgens dit model zijn de verklarende variabelen risiconeiging, risicocultuur en risicohouding. Deze variabelen zijn door middel van een enquête onderzocht. In april 2023 hebben leden van Fizi deze enquête ontvangen. Daarnaast is de enquête verstuurd aan bestuurders en financials van zorginstellingen waaraan het WfZ garanties heeft verstrekt. In totaal hebben 191 bestuurders en financials (hierna: respondenten) van zorginstellingen de enquête ingevuld.

De eerst variabele die is gemeten is risiconeiging. Dit is de mate waarin een individu bereid is om risico’s te ne-

men. Deze variabele is met de methoden willekeurige trekkingen en SOEP gemeten.

Eerste methode Willekeurige trekkingen bestaat uit vijf vragen. Bij elke vraag moesten respondenten kiezen tussen optie A en B. Bij de eerste vraag was optie A: 50 procent kans op € 300 en 50 procent kans op nihil, en optie B: een gegarandeerd bedrag van € 160. Als de respondent voor de meer risicovolle optie A kiest, dan wijzigt bij de tweede vraag optie B van € 160 naar € 240. Optie A blijft bij de tweede vraag ongewijzigd. Als de respondent bij de eerste vraag voor de veilige optie B kiest, dan wijzigt bij de tweede vraag optie B van € 160 naar € 80. Ook hier blijft bij de tweede vraag optie A ongewijzigd. Dit gaat zo door bij vraag 3 tot en met 5. Uiteindelijk vallen res-

FIGUUR 1: uitkomsten willekeurige trekkingen

16

04 2023

ACHTERGROND

FIGUUR 2: uitkomsten SOEP

pondenten in een van de bakjes: van 1 (zeer risicomijdend) tot en met 32 (zeer risicozoekend). De uitkomsten zijn in figuur 1 weergegeven.

Het gemiddelde van de 191 respondenten komt uit op 11,6. Dit is iets lager dan een risiconeutrale uitkomst van gemiddeld 16,5 (het gemiddelde van 1 en 32). Respondenten zijn dus enigszins risicomijdend.

Met gewaardeerd wordt bedoeld dat risicomanagement in de organisatie hoog in aanzien staat.

In tabel 1 zijn de scores per risicofactor weergegeven.

Op een schaal van 1 tot en met 6 is de maximale (beste) score voor vermijden 1 en voor proactief, manager en gewaardeerd is dit 6.

Risicofactoren

Gemiddelde

Tweede methode De tweede toegepaste methode betreft het Social Economic Panel (SOEP). Dit is een Duits panelonderzoek dat jaarlijks onder burgers in Duitsland wordt uitgezet. Een van de vragen in dit onderzoek is in hoeverre men bereid is om risico te nemen op een schaal van 0 tot en met 10. In figuur 2 zijn de uitkomsten van de 191 respondenten weergegeven.

Maximale/ beste score

Vermijden

2.7417

1

Proactief

4.4105

6

Manager

3.9913

6

Gewaardeerd

3.5524

6

TABEL 1: uitkomsten risicocultuur per risicofactor

Het gemiddelde is 5,6 wat betekent dat respondenten risiconeutraal zijn. De uitkomsten van de willekeurige trekkingen en SOEP liggen in lijn met die van respondenten werkzaam bij woningcorporaties2.

Het gemiddelde per risicofactor is lager (en voor vermijden hoger) ten opzichte van de best haalbare score. Dit geldt met name voor gewaardeerd. De gemiddelden laten zien dat zorginstellingen enigszins risico lopen om ongewenste besluiten nemen. Dit is risicoverhogend.

Risicocultuur

Risicohouding

De tweede variabele is risicocultuur. Dit zijn de gedeelde overtuigingen, waarden en kennis van een groep, bijvoorbeeld van een zorginstelling, over risico’s. Hiervoor is gebruik gemaakt van de Risk Culture Scale van de Macquarie University in Sydney, Australië. Deze meet de mate waarin organisaties in staat zijn om alleen gewenste besluiten te nemen. Hoe sterker de risicocultuur van een organisatie, des te kleiner het risico op ongewenste besluiten. De Risk Culture Scale meet vier risicofactoren, namelijk vermijden, proactief, manager en gewaardeerd. Vermijden betekent dat risicokwesties en beleidsschendingen worden genegeerd, gebagatelliseerd of verontschuldigd. Proactief betekent dat risicokwesties en -gebeurtenissen proactief worden geidentificeerd en aangepakt. Manager betekent dat de direct leidinggevende een effectief rolmodel is voor wenselijk gedrag op het gebied van risicomanagement.

Tot slot is de variabele risicohouding gemeten. Risicohouding is de gekozen reactie van een individu of een groep in een risicovolle situatie. Dit is onderzocht met het Model of relative risk aversion. Dit model veronderstelt dat organisaties minder risico nemen als zij op of rond hun normen presteren. Daarentegen nemen ze juist meer risico als zij onder of boven hun normen presteren.

04 2023

Om dit bij zorginstellingen te meten, kregen respondenten een fictieve casus van een investeringsbeslissing voorgelegd. In de casus waren de normen uitgedrukt in interne financiële normen en bankconvenanten. Met de investering konden zij een of meer strategische doelstellingen realiseren. Daarnaast zou de investering tot verbetering van de normen kunnen leiden, maar ook tot een verslechtering. De investeringsbeslissing werd

Erik Achterberg Hoofd afdeling Risico Analyse, Waarborgfonds voor de Zorgsector

17

ACHTERGROND

Bestuurders zijn iets meer geneigd om risico’s te nemen, terwijl financials wat conservatiever zijn

High

in vijf verschillende situaties gesitueerd ten opzichte van de normen, waarvan twee situaties (ruim) onder de norm, één situatie rond de norm en twee situaties (ruim) boven de norm. Per situatie werd deelnemers gevraagd of zij op een schaal van 0 tot en met 10 de investering zouden uitvoeren. De uitkomsten zijn in figuur 3 weergegeven.

Risk Tolerance

Aspirational Threshold 5 4 3

Low

2 1

High Performance Figuur 3: risicohouding in vijf verschillende situaties

gevallen was de uitkomst van bestuurders significant hoger dan van financials. Bestuurders zijn iets meer geneigd om risico’s te nemen, terwijl financials wat conservatiever zijn. Vanuit hun verschillende rollen geredeneerd is dit niet onlogisch; bestuurders moeten immers risico’s nemen om vooruit te komen terwijl van financials verwacht wordt dat ze beducht zijn voor het nemen van te veel risico.

Interviews Naast de enquête zijn 11 interviews met raad van toezicht-leden van zorginstellingen gehouden. Het doel van de interviews is vaststellen in hoeverre zij invloed uitoefenen op de mate waarin zorginstellingen financieel risico nemen. De conclusie is dat de invloed van de raad van toezicht hierop impliciet is. Dit komt in de eerste plaats tot uitdrukking in zijn rol als werkgever van de bestuurder. De raad van toezicht selecteert in de regel nieuwe bestuurders die enigszins risicomijdend zijn. Gesteld zou kunnen worden dat de afstand tussen de raad van toezicht en de raad van bestuur afneemt, en daarmee zijn invloed op het nemen van financieel risico toeneemt naarmate de risicocultuur van de zorginstelling minder sterk is en de financiële prestaties onder druk staan.

Low

De verwachting op basis van het Model of risk aversion is de dikke blauwe lijn (parabool), waarbij organisaties minder risico nemen als zij op of rond hun normen (aspirational threshold) presteren. De werkelijke uitkomst is de rode lijn. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat respondenten bereid zijn om meer financieel risico te nemen als hun financiële positie beter is, maar dat het risico van het niet halen van interne normen of van bankconvenanten nauwelijks van invloed is bij het nemen van een investeringsbeslissing.

Bij woningcorporaties is dit effect minder waarneembaar3. De risicohouding kan dus worden gekoppeld aan de mate van financiële prestaties van de zorginstelling en niet aan de interne en met de bank overeengekomen normen.

In veel wetenschappelijke onderzoeken is aangetoond dat vrouwen minder risico nemen dan mannen en dat ouderen minder risico nemen dan jongeren. In dit onderzoek zijn geen significante verschillen geconstateerd. Er zijn ook geen significante verschillen in de uitkomsten tussen de sectoren ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg en verpleging & verzorging. Er zijn wel significante verschillen geconstateerd tussen bestuurders en financials. Dit geldt voor SOEP, voor de risicofactoren proactief en manager en in situatie 3 bij het meten van risicohouding. In alle

18

Conclusies In het onderzoek stond de vraag centraal in hoeverre zorginstellingen financiële risico’s nemen. De eerste conclusie is dat bestuurders en financials bij zorgstellingen enigszins risicomijdend tot risiconeutraal zijn.

De bereidheid om financiële risico’s te nemen, is dus relatief laag. De tweede conclusie is dat de risicocultuur van zorginstellingen ruimte geeft om ongewenste besluiten te nemen. Om dit risico te mitigeren is versterking van de risicocultuur gewenst, met name voor de risicofactoren manager en gewaardeerd. De derde conclusie is dat de mate waarin zorginstellingen financieel risico nemen, is gerelateerd aan de financiële prestaties en niet aan interne normen en bankconvenanten.

De vierde conclusie is dat bestuurders een significant positiever beeld van financiële risico’s hebben dan financials. Van belang is om binnen een organisatie een eenduidig beeld over risico’s te hebben. De laatste conclusie is dat de raad van toezicht impliciet invloed uitoefent op de mate waarin zorginstellingen financieel risico nemen. De invloed neemt af naarmate de financiele prestaties en de voorspelbaarheid van de zorginstelling goed zijn.

1 Het onderzoek is te downloaden via http://essay.utwente. nl/96865/1/Achterberg_MA_BMS1.pdf 2 Vrolijk, W.G.J. (2021). Risk Appetite of the Dutch Social Housing Sector [masterscriptie, Maastricht University] 3 Jansen, A. (2022). Hoe risicobereid is de woningcorporatie?

04 2023

AUTOMATISCHE DATA-UITWISSELING KIK-V DANKZIJ HET SDB DATA-STATION Wij zorgen voor een perfect op jouw organisatie afgestemde oplossing en we adviseren je daarbij op basis van onze ervaringen als marktleider.

KOPPELINGEN TIJDWINST Door hoge mate van automatisering

HERGEBRUIK Eenmalig data vastleggen, meervoudig gebruiken

Met alle in de zorg gangbare IT-systemen

OVERZICHT Inzicht in welke data wordt uitgewisseld met wie en wanneer

DATASTATION AS A SERVICE (DAAS) Wij zorgen voor onderhoud en updates

SDB Groep | www.sdbgroep.nl | info@sdbgroep.nl | 088 388 8300

RECHT IN HET FIZIER

Rol OR in de governance van de organisatie

Wanneer moet je een ondernemingsraad instellen?

Werknemers kunnen op diverse manieren invloed uitoefenen in het bedrijf waar zij werken, bijvoorbeeld via de ondernemingsraad (OR). Wanneer is zo’n OR verplicht, welke soorten OR’en zijn er en welke rol speelt deze in de governance van de organisatie? In dit artikel gaan wij daarop in.

Wanneer is een ondernemingsraad nodig?

In de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) staat dat een ondernemer verplicht is een OR in te stellen als er ten minste 50 personen werkzaam zijn in de organisatie. Onder ‘werkzame personen’ wordt verstaan: personen die een arbeidscontract of een publieke aanstelling hebben bij de onderneming, maar ook oproepkrachten en uitzendkrachten die langer dan 24 maanden in een onderneming werkzaam zijn.

Het gaat dan om de werknemers die werkzaam zijn in alle vestigingen of BV’s van de onderneming. Het maakt daarbij niet uit of er sprake is van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd, fulltime of parttime. Bestuurders van een onderneming worden niet meegeteld.

Bij minder dan 50 werknemers zijn er andere opties dan het instellen van een OR, bijvoorbeeld een personeelsvertegenwoordiging. Let wel: het is verplicht om een OR op te richten als de cao die van toepassing is dat bepaalt. Ook als dit op grond van de WOR strikt genomen niet noodzakelijk is.

Er zijn geen sancties als een organisatie geen OR heeft terwijl het aantal werknemers boven de 50 ligt. Wel kan iedere werknemer eisen dat alsnog een OR wordt opgericht. Als de organisatie in gebreke blijft, kan een medewerker dit via de kantonrechter afdwingen.

Hoe zit het met het instellen van een OR in concernverband?

Als sprake is van een groep of een concern – al dan niet grensoverschrijdend – dan zijn er verschillende soorten ondernemingsraden. Soms wordt ervoor gekozen om per onderneming een OR in te stellen, maar het kan ook verstandig zijn om de medezeggenschap meer centraal te regelen voor alle of een bepaalde groep ondernemingen. Onderscheiden kunnen worden de Centrale Ondernemingsraad, de Groepsondernemingsraad, de Gemeenschappelijke Ondernemingsraad en de Europese Ondernemingsraad.

20

Wat zijn de rechten van de OR en wat is de rol van de OR in de governance van de organisatie?

Ook in het kader van governance is medezeggenschap – en de OR – van belang. Governance gaat namelijk over de wijze van besturen, de gedragscode en het toezicht op organisaties. Hiertoe is binnen de zorgsector de Governancecode Zorg opgesteld. Daaruit volgt dat governance en medezeggenschap onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zo staat in de code dat medezeggenschap van de OR van groot belang is voor de koersbepaling van de zorgorganisatie, het bewaken van de maatschappelijke doelstelling van de organisatie en het delen van waarden en normen.

De OR kan op meerdere momenten te maken krijgen met onderwerpen die samenhangen met de governance van de organisatie. Belangrijk daarbij is om kennis te hebben van de basisrechten van de OR. De OR heeft namelijk een aantal rechten en plichten, onder meer op basis van de WOR. Om een beter beeld te geven van de rol van de OR in de governance van de organisatie zullen wij hieronder kort ingaan op de vijf belangrijkste rechten van de OR. 1. Recht op informatie (artikel 31 WOR). De OR kan de ondernemer verzoeken informatie schriftelijk te verstrekken, bijvoorbeeld over de rechtsvorm en statuten; naam en woonplaats van de ondernemer; zeggenschapsverhoudingen binnen de onderneming; duurzame betrekkingen die de ondernemer onderhoudt en de organisatiestructuur.

2. Adviesrecht (artikel 25 en 26 WOR): dit betreft een groot aantal voorgenomen besluiten van de organisatie die staan uitgewerkt in artikel 25. Denk daarbij aan het reorganiseren van een onderneming.

3. Adviesrecht ten aanzien van de aanstelling en het ontslag van de bestuurder (artikel 30 WOR). Als de organisatie van plan is om een bestuurder aan te stellen of te ontslaan, moet advies worden gevraagd aan de OR. Op dit punt krijgt de OR dus te maken met de

04 2023

RECHT IN HET FIZIER

governance van de organisatie. De OR kan bijvoorbeeld invloed uitoefenen op wie de nieuwe bestuurder wordt, door middel van het maken van een profielschets. Het schetsen van het profiel van een nieuwe bestuurder bepaalt in zekere zin ook de toekomst van de organisatie, want daarbij moet worden bepaald wat voor bestuurder daarin past.

4. Instemmingsrecht (artikel 27 WOR). In dit artikel staan de onderwerpen genoemd waarvoor de organisatie instemming nodig heeft van de OR. Dit is een vergaand recht, want als de OR geen instemming verleent, kan het besluit – in beginsel – niet worden genomen. Het gaat dan bijvoorbeeld om een regeling voor de winstdeling of voorzieningen gericht op controle op de aanwezigheid, het gedrag of de prestaties van de werknemers.

5. Overlegrecht (artikel 23 en 24 WOR). Hieronder valt het recht op een overleg tussen de OR en de organisatie als daar om gevraagd wordt, maar in ieder geval tweemaal per jaar. Bij dit overleg geeft de bestuurder aan welke richting de organisatie uitgaat en welke

04 2023

besluiten te verwachten zijn. De OR kan tijdens zo’n overleg bijvoorbeeld controleren of de raad van roezicht wel is geraadpleegd bij het reorganisatieplan en hoe de raad van toezicht daarover denkt.

Andere voorbeelden van situaties waarbij de OR te maken krijgt met de governance van de (zorg)organisatie zijn wijziging van de concernstructuur of de statuten, een fusie of toepassing of afwijking van de governancecode.

Tot slot Bij een wat grotere zorgorganisatie (ten minste 50 werkzame personen) is het verplicht een OR op te richten. Voor bestuurders is het belangrijk dat het contact met de OR goed is. De invloed van de OR mag niet worden onderschat: de OR speelt een belangrijke rol in de governance van een zorgorganisatie. Goed contact en overleg met de OR kan positief bijdragen aan de motivatie, inzet en productiviteit van het personeel van de zorgorganisatie.

Lex Geerts, Eldermans|Geerts advocaten in de zorg

21

FISCALITEITEN

Zorg en zzp’er zitten in een spagaat…

Het verzoek van de redactie om dit artikel te beperken tot de omvang die het nu heeft, is meer dan een uitdaging. Er valt veel over zzp’ers in de zorg te schrijven, er zijn veel meningen en bovenal zijn er de afgelopen jaren veel mensen als zzp’er gestart. Voor de zorg worden getallen genoemd richting de 200.000. In Nederland is het totaal aantal zzp’ers inmiddels zelfs de 1,2 miljoen gepasseerd. In deze bijdrage richten wij ons op het schetsen van de nieuwe contouren van wet- en regelgeving en dat wat een aantal brancheorganisaties de afgelopen periode in samenwerking met de overheid tracht te bewerkstelligen.

V

eel zorginstellingen werken al dan niet gedwongen met een omvangrijke groep zzp’ers. Kern van de kwestie is of de werkzaamheden als werknemer in dienstbetrekking óf als zelfstandige zonder personeel (zzp) worden verricht ten behoeve van een organisatie. Dat deze vraag niet eenvoudig te beantwoorden is, blijkt onder andere uit het feit dat er sinds het begin van deze eeuw onduidelijkheid is over de kwalificatie van een arbeidsrelatie. Inmiddels hebben we de VAR-verklaring achter de rug en ligt handhaving van de Wet DBA die daarna kwam, nagenoeg geheel stil (het ‘handhavingsmoratorium’). Er werd veel gesproken over ongewenste schijnzelfstandigheid, maar daarnaast is er veel onduidelijkheid over de kwalificatie van een arbeidsrelatie.

Het kabinet is op dit moment bezig met een brede hervorming van de arbeidsmarkt om ongelijkheden weg te nemen. Onderdeel hiervan is een pakket van maatregelen om de balans in het werken met en als zelfstandige te herstellen, via de volgende drie lijnen: 1. Het creëren van een gelijker speelveld voor contractvormen van werknemers en zelfstandigen.

2. Het verduidelijken van de regels over de kwalificatie wanneer als werknemer wordt gewerkt en wanneer als zelfstandige kan worden gewerkt.

3. Het versterken en verbeteren van de handhaving ter voorbereiding op het afschaffen van het handhavingsmoratorium per 1 januari 2025.

Internetconsultatie Het wetsvoorstel behelst een verduidelijking van het begrip ‘gezag’ in de civielrechtelijke arbeidsovereenkomst (artikel 7:610 BW). De uitbreiding ten behoeve van de huidige tekst is mede gebaseerd op jurisprudentie van de afgelopen jaren. Het gaat meer concreet om de volgende zaken: • Arbeid wordt verricht onder werkinhoudelijke aansturing.

• Arbeid of de werknemer zijn organisatorisch ingebed in de organisatie van de werkgever.

• De arbeid wordt niet voor eigen rekening en risico verricht.

Deze drie begrippen worden nog nader uitgewerkt, maar zullen in combinatie met elkaar, waarbij de weging van deze elementen van belang is, een belangrijke richting geven aan de uiteindelijke kwalificatie van de arbeidsrelatie. Naast de genoemde uitbreiding zal ook een rechtsvermoeden van de aanwezigheid van een arbeidsovereenkomst worden geïntroduceerd. Dit betekent kort gezegd dat bij een uurtarief beneden de € 32,24 verondersteld wordt dat diegene in dienstbetrekking is. In het algemeen kan worden gezegd dat dit nieuwe wettelijke kader zal leiden tot meer gevallen van werken in dienstbetrekking dan nu het geval is. De beoogde ingangsdatum van deze aanvulling in de wet is 1 januari 2025 met een overgangsperiode tot 1 juli 2025.

Fiscaal Kader ZZP Zorg Ten aanzien van het eerste punt geldt dat er (fiscale) maatregelen worden getroffen om het werken als zzp’er financieel minder aantrekkelijk te maken (onder andere afbouw zelfstandigenaftrek en een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering). Voor wat betreft het tweede punt is op 6 oktober jl. een wetsvoorstel gepubliceerd ter consultatie met voorgestelde aanpassingen in artikel 7:610 BW (de arbeidsovereenkomst).

22

Als gevolg van alle ongewenste onzekerheid van de afgelopen jaren, heeft een aantal brancheorganisaties in de zorgsector het heft in eigen handen genomen. Op 6 juli van dit jaar werd bekend gemaakt dat een aantal brancheorganisaties, in samenspraak met een drietal ministeries, een werkwijze heeft ontwikkeld die werken van zzp’ers in de zorg onder voorwaarden mogelijk moet maken en schijnzelfstandigheid moet voorkomen.

04 2023

FISCALITEITEN

Eén van de beheersmaatregelen rond dit thema is het Fiscaal Kader ZZP Zorg. Het doel van dit kader is om zorginstellingen per 1 januari 2024 meer houvast te bieden bij het inzetten van zzp’ers. De zzp’er zou volgens dit fiscaal kader in ieder geval aan de volgende cumulatieve eisen moeten voldoen: • Aangesloten zijn bij een geschillencommissie.

• Professionele standaarden vastleggen en hanteren.

• Een register bijhouden van incidenten op het werk.

• Intervisie structureel inpassen.

Daarnaast zouden er richtlijnen gelden voor de contracten met de zzp’er. Denk daarbij aan het limiteren van werktijden en de contractduur. Verder wordt de zzp’er min of meer gedwongen om ook voor andere opdrachtgevers te werken. Zij mogen maar maximaal 70 procent van hun werktijd bij één opdrachtgever werkzaam zijn.

Dat impliceert automatisch dat er daarnaast nog iets anders moet zijn. Verder zal naar verwachting ook in dit fiscaal kader een uurtarief ingevoerd gaan worden om een zekere regulering aan de ‘onderkant’ van de markt te bewerkstelligen.

Naar wij begrepen zou dit fiscale kader een goede oplossing zijn voor het tegengaan van schijnzelfstandigheid, maar anderzijds zou er met deze kaders nog ruimte zijn voor de noodzakelijke inzet van zzp’ers (mede als flexibele schil) voor invulling van de zorgtaken van een organisatie.

Intussen blijkt nu dat het gepubliceerde wetsvoorstel van 6 oktober voor veel functies binnen de zorg strijdig is met het Fiscaal Kader ZZP Zorg. Daar waar in 2024 binnen de kaders nog (een beetje) ruimte leek voor het werken met zzp’ers, lijkt de voorgestelde wijziging in het arbeidsrecht die ruimte nauwelijks nog te bieden.

Gevolgen De Nederlandse zorgsector kenmerkt zich door heldere en duidelijke centraal vastgelegde protocollen voor de te verrichten werkzaamheden. De verdeling van taken en verantwoordelijkheden als ook de vastlegging hiervan heeft uiteindelijk mede geleid tot een hoge standaard in onze zorg.

Het beoogde nieuwe wettelijk kader per 2025 zal deze georganiseerde wijze van werken kunnen zien als werkinhoudelijke aansturing, respectievelijk organisatorische inbedding van de betreffende arbeid of de functie. Althans, daar heeft het veel van weg. In welke mate de wegingsfactoren van de te beoordelen elementen nog kunnen leiden tot werken als zzp’er is nog onvoldoende duidelijk. Maar de concept-opzet van dit wettelijk kader lijkt weinig ruimte te bieden voor zzp’ers in de zorgsector.

Als dit het geval is, dan zal dit per januari 2025, maar ook in de aanloop naar die datum, grote verschuivin-

04 2023

gen met zich mee brengen voor de inzet van zzp’ers.

Tegelijkertijd wordt de achterliggende vraag of oorzaak waarom er zoveel mensen werkzaam zijn als zzp’er in de zorg, met het nieuwe wettelijk kader niet beantwoord of opgelost. De vraag is dan ook wat dit betekent voor de zorgbranche: gaan zzp’ers massaal over op werken in dienstverband? Of verlaten zij de sector als zij niet meer als zzp’er kunnen werken? Wat betekent dat voor zorgorganisaties en de continuïteit van de zorg, afgezet tegen de toch al krappe arbeidspool in de zorgbranche?

De ophanden zijnde veranderingen zullen van alle zorgorganisaties die gebruik maken van zzp’ers een inventarisatieslag verlangen, als ook een mogelijke aanpassing van de werkafspraken over 2024 en de jaren daarna. Hierbij is het naar onze mening ook van belang om naar de onderliggende oorzaken te kijken waarom iemand de voorkeur heeft om als zzp’er te willen werken, zodat uiteindelijk ook HR een visie kan ontwikkelen en een oplossing kan vinden.

Conclusie Zowel het per 2024 beoogde Fiscaal Kader ZZP Zorg als de plannen van het kabinet om de arbeidsmarkt te hervormen, zullen van grote invloed zijn op het werken met zzp’ers in de zorg. Vragen die menigeen zal hebben, is wat de impact voor iedereen is door deze aanstormende veranderingen en het mogelijk verdwijnen van de flexibele schil, die in de praktijk noodzakelijk kan zijn voor de zorgverlening. Dat vraagt een actieve houding van zorginstellingen, zowel in verband met de ontwikkelingen rondom de kaders, maar ook wat betreft visie op modern werkgeverschap en het blijven binden van personeel en (voormalige) zzp’ers.

Ronald Redegeld & Nika Stegeman, BDO Branchegroep Zorg.

23

REFLECTIES

KANS, IMPACT EN BEELDVORMING Half september viel mijn oog op een nieuwsbericht over het verhoor van oud-minister Henk Kamp bij de parlementaire enquêtecommissie Fraudebeleid en Dienstverlening. In dat nieuwsbericht kwamen enkele opmerkelijke psychologische fenomenen naar voren. De vraag bekroop mij in hoeverre we daar in de Nederlandse zorgsector ook last van hebben.

E

erst maar eens dat verhoor. Kamp was er eerder dit millennium verantwoordelijk voor om fraude met uitkeringen harder aan te pakken.

Interessant is dat er, bij de Raad van State en ambtenaren, grote eensgezindheid was over het feit dat de omvang van de fraude betrekkelijk beperkt was. Er was vanuit die optiek niet direct aanleiding voor een verzwaring van maatregelen om fraude te ontmoedigen. Maar Kamp redeneerde vanuit ‘gevoelens uit de samenleving’, waar het onderbuikgevoel was dat fraude een omvangrijk en hardnekkig verschijnsel was.

Sinds het baanbrekende werk van Kahneman en Tversky weten we dat mensen moeilijk met statistiek kunnen omgaan. Het inschatten van kansen is erg moeilijk en wordt beïnvloed door individuele waarnemingen, de befaamde n=1. Waarschijnlijk had Kamp, en met hem het kabinet, ook last van confirmation bias: het negeren van informatie die een standpunt ter discussie stelt en het omarmen van informatie die dat standpunt bevestigt.

Kwade opzet

Frans Schaepkens, directeur WFZ

24

Diepgewortelde veronderstellingen gaan dan al spoedig een eigen leven leiden. In dit geval de veronderstelling dat er in geval van fraude doorgaans ook sprake is van kwade opzet. Andere mogelijke verklaringen verdwijnen dan al snel naar de achtergrond, bijvoorbeeld de vraag in hoeverre regels en systemen van de overheid voor iedereen begrijpelijk en opvolgbaar zijn. Ik wijs graag op de columns van Jasper van Kuijk in de Volkskrant die laten zien dat aanvraagprocedures voor bijvoorbeeld subsidies vaak allesbehalve logisch zijn.

Kortom, een kleine kans dat zich iets voordoet wordt relatief veel hoger of lager ingeschat dan hij werkelijk is, mensen hebben last van confirmation bias en van beeldvorming terwijl fraude ook het gevolg kan zijn van (nodeloze) complexiteit in regels. Overigens is het dan geen fraude. Want fraude veronderstelt kwade opzet. De uitspraak dat vergissen menselijk is, is dan meer van toepassing.

De impact van een kans Als er een kleine kans is dat iets zich voordoet maar de impact hiervan klein, dan is de vraag of je veel moeite moet stoppen in het bestrijden ervan. Aan de andere kant, als de kans klein is maar de impact groot, dan loont het de moeite er energie in te steken (denk aan uw brandverzekering). In de Nederlandse zorgsector spelen kansen ook een grote rol. Enerzijds vanuit zorginhoudelijk oogpunt, maar anderzijds ook zondermeer bij de inrichting van het stelsel.

De zorginhoudelijke kant is, zeker vanuit het perspectief van de patiënt maar ook van de totale kosten, erg interessant. Veel behandelingen bieden geen garantie op een bepaalde (gewenste) uitkomst, maar bieden bepaalde kansen op verschillende uitkomsten. Ook als de kans op een gunstige uitkomst klein is, dan kan het voor de patiënt lonen om toch voor de behandeling te kiezen. Immers, de impact van een gunstige uitkomst kan groot zijn en de vraag is hoe de veel grotere kans op een niet gunstige uitkomst gewogen wordt tegen de belasting die de behandeling met zich meebrengt. Met name als het gaat om de toepassing van dure geneesmiddelen is dit een interessant vraagstuk dat uiteindelijk ook doorwerkt in de kosten van de Nederlandse zorgsector. Niet voor niets worden er veel initiatieven ontplooid, waaronder ‘samen beslissen’, die keuzes inzake wel of niet voorschrijven van dure geneesmiddelen willen ondersteunen.

Wantrouwen En dan het zorgstelsel. Er is wel eens gezegd dat ‘het huidige stelsel “gestold wantrouwen” is’. Dat zei bijvoorbeeld Pieter Hasekamp, toen nog directeur van ZN, op 2 juli 20141, maar ook de denktank Nationaal ZorgFonds op 13 maart 20172 en meer recent de SP in de vaste commissie voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport op 12 oktober 20223. Regels en méér regels zijn vooral nodig als er sprake is van wantrouwen, gebaseerd op de inschatting dát onrechtmatigheid of fraude zich frequent en op grote schaal voordoen. Wat is uw

04 2023

REFLECTIES

inschatting van kans op fraude in de zorgsector? Ik vind het moeilijk een schatting te maken, maar laten we het eens proberen.

Kans op fraude in de zorgsector Als we kijken naar het rapport Signalen fraude in de zorg 2021 van de IGJ dan worden over 2021 ruim 450 signalen – betrekking hebbend op ruim 350 zorgaanbieders – van fraude gerapporteerd tegenover ruim 600 twee jaar eerder. Is dat veel? De IGJ stelt zelf al dat ze niet volledig is, omdat niet alle signalen van fraude centraal gemeld worden. Het grootste aantal komt uit de wijkverpleging: 100 signalen. Voor het totaalplaatje: volgens de NZa waren er in 2021 2588 zorgaanbieders in de wijkverpleging die 585.000 cliënten van zorg voorzagen (kosten per client gemiddeld € 5603). Honderd signalen betekent dat de fraude betrekking heeft op 3,9 procent van de aanbieders; gevoelsmatig vind ik dat best veel. Niet bekend is op welk bedrag de fraudesignalen betrekking hebben.

Als we kijken naar fraude in de rest van de zorgverzekeringswet, dan gaat het om 164 signalen plus 125 voor de Wlz, samen 289. Afgezet tegen de (volgens Zorgkaart Nederland) kleine 60.000 zorgaanbieders in Nederland, is er bij 0,5 procent sprake van een signaal van fraude. Dat klinkt toch alweer heel anders dan de 3,9 procent in de wijkverpleging. Met andere woorden: de kans op fraude in de Nederlandse zorgsector lijkt betrekkelijk gering en anekdotisch (ja, ook ik heb last van n=1) en fraudesignalen lijken zich vooral op bepaalde groepen zorgaanbieders toe te spitsen hetgeen onverlet laat dat fraude overál kan plaatsvinden.

De vraag is of dat hoge percentage in de wijkverpleging een specifieke oorzaak heeft die voortkomt uit de regelgeving. Ik heb niet het idee dat de regelgeving als zodanig complex is, maar het lijkt betrekkelijk eenvoudig om te starten als zorgaanbieder in deze sector (eind 2021 waren er 2588 aanbieders die gemiddeld elk 226 cliënten bedienen, de praktijk is er echter één waarin een aantal grote instellingen het gros van de cliënten voor zijn rekening neemt en een groot aantal kleine aanbieders een beperkt aantal cliënten bedient). Dat kan verkeerd volk aantrekken dat door het indienen van onrechtmatige declaraties ten onrechte voordeel kan verkrijgen. Een dergelijke analyse laat zien dat het noodzakelijk is doelgericht maatregelen tegen fraude in te zetten en geen one size fits all-benadering te kiezen.

In € mln.

Wlz natura Wlz PGB Totaal

2

Omzet

Onrechtmatig 1

De Algemene Rekenkamer gaat in zijn rapport Effectiviteit van fraudebestrijding in de zorg uit van ‘ten minste enkele miljarden euro’s aan frauduleuze declaraties in de zorg per jaar’. De Rekenkamer baseert zich daarbij op slechts één bron4 die betrekking heeft op persoonsgebonden budgetten. In de zorg gaat meer dan € 100 miljard om. In absolute bedragen is enkele miljarden veel, maar het gaat om enkele procenten. ‘Miljarden’ klinkt als veel geld; ‘enkele procenten’ lijkt al meer aanvaardbaar. Het ‘beeld’ dat geschetst wordt, lijkt vooral bepaald te zijn door de woorden die worden gebruikt. Maar ook het referentiekader van het onderwerp: een ziekteverzuim van ‘enkele procenten’ klinkt menig werkgever in de zorg als muziek in de oren.

Boeiend is om naar de rapportage Fraudebeheersing zorgverzekeraars 2021 te kijken. € 30 miljoen werd als potentieel frauduleuze omzet betiteld waarvan € 17 miljoen werd bewezen en € 6 miljoen (20%) het gevolg was van administratieve fouten. Ten opzichte van het Zorgverzekeringswet-budget is het ‘fraudebedrag’ echter extreem laag en 20 procent is het gevolg van administratieve fouten. En dus mogelijk een doorwerking van onnodig complexe regels.

Kosten gestold wantrouwen Terug naar het gestolde wantrouwen. Veel regels betekenen veel kosten. Nog afgezien van het feit dat een overmaat aan administratie en regels demotiverend werkt op zorgprofessionals. Hoe meer wantrouwen er is, des te meer kosten gemaakt moeten worden voor controle. In dat licht heb ik de Wlz-uitgaven over 2021 bestudeerd. In onderstaande tabel wat cijfers. Kennelijk zijn de uitvoeringskosten van de Wlz relatief laag, maar is er een substantieel verschil in verschillende stromen; mogelijk ook weer te wijten aan de complexiteit van regels.

Een belangrijke disclaimer: in de uitvoeringskosten zijn alleen de kosten van zorgkantoren opgenomen en niet de kosten van zorgaanbieders en PGB-houders om een administratie bij te houden en een verantwoording op te stellen en in te dienen! Bekend zijn de klachten over de grote hoeveelheid tijd die zorgprofessionals en zorgorganisaties kwijt zijn aan administratie. Voor een deel is die nuttig vanuit zorginhoudelijke overwegingen, voor een deel nuttig om inzicht te krijgen in de bedrijfsvoering en voor een deel noodzakelijk voor de verantwoording.

Uitvoeringskosten

Aanbieders

0,46%

162

0,63%

1.493

25.588

117

2.609

104

3,99%

56

2,15%

28.197

221

0,78%

218

0,77%

PGB-houders

Per in € 1.000 17.139

51.598

51

1 Waarvan € 95 miljoen mondzorg!

2 PGB: Persoonsgebonden budget

04 2023

25

REFLECTIES

Daarmee is nog niet gezegd dat dat laatste niet nuttig is maar de vraag is wélk deel nuttig is. Helaas zijn er geen cijfers over de omvang en vooral de onderverdeling van dergelijke administratieve lasten en moeten we het dus doen met anekdotisch bewijs. Zorgprofessionals in de ouderen- en gehandicaptenzorg besteden kennelijk gemiddeld 30 procent van hun tijd aan administratieve taken5. Een reductie naar 25 procent in de hele zorgsector zou meer banen opleveren dan er vacatures zijn6.

Feiten en cijfers Kortom, als ik het zo in z’n geheel beschouw dan helpt het om eens naar feiten en cijfers te kijken. Weliswaar zijn die best gefragmenteerd en ook niet volledig eenduidig, maar ze scheppen wel een duidelijk beeld van de werkelijkheid. Tegenover die feiten staat een beeld dat niet strookt met de feiten als het gaat om fraude en onrechtmatigheid, omdat het beeld uitgaat van gestold wantrouwen. Nu de personele nood in de zorgsector hoog is, net als in andere sectoren van de economie, is het zinvol om kritisch naar onnodige taken te kijken.

Niet voor niets probeert de sector al jaren administratieve lasten te bedwingen door regels te schrappen. Het feit dat dat maar heel moeizaam gaat, is een teken aan de

wand. Naast schrappen van regels zou het ook verstandig zijn om regels en procedures te vereenvoudigen. Als 20 procent van de potentiële fraude komt door administratieve fouten, dan is de vraag hoe duidelijk die regels zijn. En áls er dan toch sprake is van daadwerkelijke fraude, dan zouden we graag uitgaan van high trust, high penalty. Maar de ervaring leert dat echte fraudeurs niet zo makkelijk te pakken zijn. Een vraag die ik daarom helaas onbeantwoord moet laten is: ‘Maar die geringe bedragen aan fraude zijn er juist toch vanwege alle controles?’ Ik vertrouw er zelf op dat het antwoord op de vraag is: nee, ondanks alle controles.

1 https://www.skipr.nl/blog/gestold-wantrouwen-drie-stappennaar-genezing/ 2 https://www.bnnvara.nl/joop/artikelen/publiek-medisch-zorgstelsel-bespaart-4-miljard-jaarlijks 3 Tweede Kamer, vergaderjaar 2022–2023, 31 765, nr. 691, pag 16 4 Fenger, H.J.M, Goudriaan, R, Haas, J, & van Sluis, A. (2018): Vooronderzoek fraude met persoonsgebonden budgetten. Niet vindbaar in openbare bronnen.

5 https://www.vilans.nl/wat-doen-we/ontregel-de-langdurigezorg-minder-regeldruk 6 https://dashboards.cbs.nl/v4/AZWDashboard/

Advertentie

( $

*/% /06&.#&2 0' #&(*/ %&$&.#&2 )&&'4 57 */34&--*/( %& ! 6002 )&4 +""2 0/46"/(&/ &4 %& ), #&3$)*,,*/( 702%&/ %& 5*4,&2*/(3-"34&/ 6002 &8 7&2,/&.&23 %*& */ %& !*&,4&7&4 &/ 0' */ %& :*44&/ %002 %& &-"34*/(%*&/34 %002#&-"34 ""/ %& 7&2,(&6&2 "//&&2 7*+ %& #&3$)*,,*/(&/ 6002 0/:& 2&-"4*&3 $0/420-&2&/ 6*/%&/ 7*+ */ .&&2 %"/ 6"/ %& (&6"--&/ 0/+5*34)&%&/ &/ *3 %& #&3$)*,,*/( " $ !" !" &4 $0/420-&2&/ 6"/ %& #&3$)*,,*/( #-*+'4 6"", "$)4&27&(& 0' #&42&'4 &&/ 3/&--& %0022&,&/*/( 01 %& 1"2".&4&23 0/%&2:0&,4 +5?34 %& 1"2".&4&23 :&-' ""2#*+ *3 )&4 (0&% 0. 4& 7&4&/ %"4 7*+ .&&2 .0(&-*+,)&%&/ )&##&/ 0. %033*&23 */ 4& :*&/ %"/ 0' %& '*/"/$*>-& "'%&-*/( 002 3".&/ 4& 7&2,&/ .&4 0/:& & "! #&31""24 5 4*+% 7&2,4 5 &''&$4*&' 3".&/ .&4 =/ 7&&4 5 :&,&2 %"4 %& ! # !" ! & 0/%&2:0&,&/ 60&2&/ 7*+ 5*4 01 #"3*3 6"/ # ' /4%&, )0& 5 ), #&31"2*/(&/ ,5/4 2&"-*3&2&/ &/ -""4 57 ), #&3$)*,,*/( $0/420-&2&/ %002 *3 1"24/&2 6"/ *:* &/ )&&'4 &26"2*/( */ "--& :02(3&$402&/

" ! !

"8*.""- 2&35-4""4

26

"4 +& /*&4 4&6&&- #&4""-4

!# " " "## 0--&%*( /0 $52& /0 1"9

% " &&. &&/ ,*+,+& 01 777 6$37 /- 0' #&- .&4 "3 6"/ %&2 59/ 01

" " ! $ ! / )&4 (&6"- 6"/ #&:7""2 &/ #&20&1

04 2023

TIPS & TOPS

Artificial Intelligence zet de wereld op z’n kop. Ook in de zorg zijn er eindeloze mogelijkheden om met behulp van AI tijd te besparen en resultaten te verbeteren.

5 MANIEREN OM DE ADMINISTRATIEVE LASTEN TE VERLICHTEN 1 4 Sneller de administratie doen Verslaglegging is voor elke zorgverlener een tijdrovende klus, maar ook een belangrijke. Sommige psychiaters vragen daarom studenten om verslagen te schrijven tijdens het consult, zodat ze zelf meer tijd overhouden voor hun cliënten. Met AI-tooling hoeft dat niet meer. Een AI-app met spraakherkenning luistert mee, maakt het verslag en zet het meteen in het EPD. Daardoor hoef je niet langer na elk consult een kwartier te typen.

2

3 Bram Schipper, Director AI & Automatisering, ValueCare

04 2023

No-shows voorkomen GGZ-instellingen, poli’s en dagbestedingslocaties worstelen vaak met no-shows. Met op AI gebaseerde voorspellingen kun je die flink naar beneden brengen. Met behulp van grote datasets wordt in beeld gebracht wie waarschijnlijk wegblijven, waarna gericht maatregelen worden genomen om no-shows terug te dringen. Daar is veel tijd te winnen. Bij grotere instellingen lopen de no-shows op tot duizenden vervallen uren per jaar.

Meer patiënten helpen met slimme wachtlijsten Wachtlijsten puur chronologisch afwerken is niet altijd het slimst. Vaak gaat voor de ene patiënt de kwaliteit van leven sneller achteruit dan voor de andere. Met behulp van AI en voldoende betrouwbare data kun je daar betere inschattingen over maken.

Door slimmer te bepalen wie wanneer hulp nodig heeft, wordt de beschikbare zorg op de beste manier aangeboden. Voor sommige aandoeningen geldt: hoe langer de wachttijd, hoe langer of intensiever de behandeling. In die gevallen zorgt een slimme wachtlijst ervoor dat de wachttijd uiteindelijk voor alle patiënten korter wordt.

Administratieve processen vereenvoudigen Bij een instelling voor gehandicaptenzorg in het midden van het land vereenvoudigen softwarerobots het aanmeldproces voor nieuwe cliënten. Bij een GGZ-instelling vermindert AI de controlelast op de feitelijke levering. Bij enkele ziekenhuizen wordt met AI gemiste omzet uit de verslaglegging gehaald.

Alle bevindingen komen in een actielijst en kunnen automatisch verwerkt worden in de relevante systemen. Daardoor komt er schaarse tijd vrij op de zorgadministratie.

vijf...

De opnametijd verkorten Met historische gegevens over wanneer patiënten naar huis kunnen en welke resultaten een behandeling oplevert, kun je voorspellen wanneer een patient ontslagen kan worden uit het ziekenhuis. AItooling kan op basis van behandelresultaten en gegevens van de patiënt inschatten wanneer verdere behandeling niet meer effectief is. Dat zorgt ervoor dat bedden eerder vrijkomen en patiënten niet onnodig opgenomen blijven.

27

ACHTERGROND

Investeer in verandering

MAAK WERK VAN TAAKGERICHTE BEKOSTIGING In het sociale domein wordt gewerkt met drie bekostigingsvarianten. Twee daarvan hebben het kenmerk van een bekostigingsmodel: inspanningsgericht en resultaatgericht. Bij de derde variant – taakgericht – stuur je vanuit een visie én verbinding in partnerschap met zorgaanbieders. ‘Taakgericht’ is meer een investeringsmodel dat bijdraagt aan een toekomstbestendige visie met een beoogd rendement. We zien dat taakgerichte bekostiging aan populariteit wint in het sociaal domein. Tijd voor wat inzichten om deze bekostigingsvariant te laten renderen.

I

n 2021 hebben wij, in samenwerking met Ingrid Oomes en Frank Bosboom, uitgebreid veldonderzoek gedaan naar de sturing van zorgaanbieders binnen het complexe landschap van zorgcontractering in het sociaal domein1. Dit onderzoek onthulde specifieke dynamieken en interactiepatronen tussen aanbieders en gemeenten en gaven een sturingsmodel voor gemeenten én zorgaanbieders om zich goed tot elkaar te verhouden (omklapmodel). Dit omklapmodel gebruiken we als ordening om concrete handvatten te geven aan zorgaanbieders.

We hebben onlangs verschillende leerkringen begeleid met gemeenten, zorgaanbieders en brancheorganisaties. In deze gesprekken hebben we de kernpunten besproken van deze sturingsaanpak, met name gericht op het sturen op samenwerking in het kader van taakgerichte bekostiging.

Optimale start: creëer de ideale setting voor actie!

In deze leerkringen hebben we de essentiële aspecten besproken van investeren in verbinding en samenwerking en wat daarbij van cruciaal belang is. Allereerst besef van de context. In het sociale domein wordt gewerkt met drie verschillende bekostigingsvarianten, waarvan we hier de taakgerichte variant bespreken.

Wat deze variant onderscheidt, is dat er geen opdrachtgever-opdrachtnemersrelatie is, maar een partnerschap tussen gemeente en zorgaanbieder. Dit betekent dat beide partijen zich meer richten op een lerende sturingsstijl, gericht op leren in plaats van alleen de na-

28

druk leggen op controle en efficiënte sturing. De gemeente spreekt dan ook eerder van onze zorgpartners in plaats van onze zorgaanbieders.

Een tweede element betreft de opgave. Wat is onze maatschappelijke opgave in het sociale domein en hoe vertalen we dat door of hoe geven we samen betekenis aan deze opgave? Is dat alleen een opgave van de gemeente of werken we vanuit een gezamenlijke opgave waarbij we iedere partner waarderen en respecteren om zijn professionaliteit en kwaliteit? Hier staat de waaromvraag centraal: waarom streven we naar wat we doen, om zo richting te geven en verbinding te creëren tussen de samenwerkingspartners?

Een derde element is het eigenaarschap. Van wie is het maatschappelijke vraagstuk eigenlijk? Is dat alleen van de overheid of biedt – gezien de complexiteit van het vraagstuk – een gedeeld eigenaarschap meer rendement?

Moeten we over de organisatiegrenzen heen kijken om een dekkend zorglandschap te creëren waarin naast zorgpartners ook inwoners of vrijwilligers kunnen participeren. Het advies: eigen je dus als overheid het vraagstuk niet toe, maar maak zorgaanbieders mede-eigenaar van het maatschappelijke vraagstuk. Investeer eerst in de relatie met de mede-eigenaren van dit vraagstuk.

Het vierde element dat we uit de leerkringen hebben gehaald, is de noodzaak van het gezamenlijk ontwerp. Voor het succesvol aanpakken van deze uitdaging is een nauwe samenwerking tussen alle betrokken partijen binnen een gemeente en de zorgpartners van cruciaal belang.

04 2023

ACHTERGROND

GEMEENTE Strategische beleidsdoelen

Analyse

Instrumenten

Leveranciersmanagement

Marktanalyse

Ontwikkel potentieel

Toegangsmanagement

Bekostigingsmodel

Contractvormen

Positionering Afspraken met zorglandschap verwijzers

Afspraken omtrent financiering zorg

Afgesloten contract met voorwaarden

Zorglandschap

Specialisme en te volgen koers

Missie en visie van zorgorganisatie ZORGAANBIEDER Figuur 1: Omklapmodel vanuit perspectief van de aanbieder op gemeentelijk perspectief.

Het is vanaf het begin van het proces van groot belang dat alle betrokken stakeholders worden betrokken en zich committeren aan de gewenste verandering in het sociale domein. Verschillende perspectieven, spanningen en mogelijke oplossingen worden met elkaar besproken om tot een gezamenlijk ontwerp te komen. Onder de diverse standpunten schuilen gemeenschappelijke verlangens, belangen, waarden en mogelijke oplossingen.

Bij het tot stand brengen van samenwerking is het wellicht het cruciaalst om te zoeken naar gedeelde punten en de bijdragen die de verschillende partners kunnen leveren. Oog hebben voor wat verbindt in plaats van wat onderscheidt, helpt om stevige verbindingen te maken en de gestelde doelen te bereiken.

Dan geven de deelnemers aan de leerkringen aan dat samenwerken niet vanzelf gaat. Met andere woorden: wat is het samenwerkingsarrangement? Helder maken wie welke rol heeft, hoe de besluitvorming verloopt, hoe we anderen meenemen in de keuzes die we maken en hoe de samenwerking is vastgelegd. Welke regels stellen we gezamenlijk op en hoe houden we elkaar verantwoordelijk voor deze regels?

Zodra de genoemde aspecten zijn opgepakt, kunnen de partijen aan de slag met de taakgerichte bekostiging.

Deze bekostiging zal dan het samenspel en samenwerkingsarrangement ondersteunen, waarbij eventuele programmaondersteuning gericht is op het versterken van de verbinding en de samenwerking. Hoe je dit dan consistent doet in het handelingsperspectief voor jou als zorgaanbieder, hebben we uiteengezet in de vier

04 2023

sturingsaspecten van het omklapmodel dat we hebben ontwikkeld (zie figuur 1).

De vier sturingsinstrumenten voor zorgaanbieders zien toe op de positionering in het zorglandschap, de afspraken die je maakt met verwijzers, afspraken omtrent financiering van de zorg en het uiteindelijke afgesloten contract met voorwaarden. Deze sturingskeuzes dienen te zijn afgeleid van de missie en visie van de organisatie, het aanwezige zorglandschap in de regio én het specialisme dat de aanbieder wil. Wees congruent in de keuzes die je maakt om te komen tot een optimale invulling van jouw sturingsaspecten!

Is taakgerichte bekostiging dan de investering waard?

Ja, mits aan strikte voorwaarden wordt voldaan. Taakgerichte bekostiging biedt een financieel kader waarin zorgaanbieders beleidsdoelstellingen realiseren binnen een vastgesteld plafond, met als voorwaarde dat de aanbieder meer vrijheid krijgt om deze doelstellingen te bereiken dan met andere bekostigingen. Het succes van deze bekostiging hangt af van de interactie en communicatie tussen alle betrokken partijen gedurende het contractuele proces. Er zijn meerdere voorbeelden van gemeenten en zorgaanbieders die werken met taakgerichte bekostiging, al vanaf de start van de decentralisatie in 2015, en partijen die er recent mee zijn gestart. In alle gevallen is er sprake van een (virtueel) budgetplafond, met spelregels en een hogere mate van bewegingsvrijheid voor de zorgaanbieder die middels de bewegingsvrijheid wordt geacht de benoemde beleidsdoelstellingen te realiseren binnen het afgegeven financiële plafond.

Leon Klinkers & Maarten Swagerman, gzicht

29

De essentie van ‘ ja, mits...’

De praktijk laat zien dat de effectiviteit van het afgesloten contract afhankelijk is van het contact tussen de betrokkenen. Het contact kan alleen goed tot stand komen als er binnen het proces in de totstandkoming van het contract voldoende tijd, ruimte en aandacht is voor het contact. Ook na afsluiten van het contract. Er is een staat van ‘permanente implementatie’ tijdens de uitvoering van de overeenkomst. Je bent nooit uitgeleerd, uitgepraat en het kan altijd scherper.

De impact op positionering: wat betekent dit?

Een gezonde bedrijfsvoering is afhankelijk van zowel financiële middelen als de samenwerking met collegazorgaanbieders. De balans vinden tussen deze twee elementen is essentieel voor duurzame dienstverlening. Een financiële bijdrage van de cliënten vragen is veelal niet toegestaan en zorgt ervoor dat daarmee de doelgroep van de organisatie zeer wordt ingeperkt tot cliënten die over voldoende financiële middelen beschikken om zonder vergoeding van overheid of zorgverzekering toch gebruik te maken van de benodigde zorg of ondersteuning.

Hoe je je als zorgaanbieder wilt verhouden tot andere zorgaanbieders binnen het zorglandschap kan je bijvoorbeeld bepalen vanuit de drie lenzen van Tracy & Wiersema (1993), waarbij je kijkt naar de afweging van focus op proces (operational excellence), focus op het product (product leadership) of focus op klantrelatie (customer intimacy). Heb je je bedrijfsvoering optimaal ingericht, focus je veel op productontwikkeling en nieuwe zorgvormen of pas jij je manier van zorglevering altijd geheel aan aan de behoeften van de klant?

Focus op zorglevering: standaardisatie versus maatwerk Het is verleidelijk om altijd maatwerk te bieden, maar in hoeverre maken standaard zorgpaden of het ontbreken

De impact op afspraken met verwijzers: wat betekent dit?

Hoe kijk jij als zorgaanbieder naar de verwijzers die de zorg leiden naar jouw organisatie? Zijn deze voor jou relevant? Zijn dit verlengstukken van jouw organisatie?

Of ben je gewoon een van de vele partijen met wie ze samenwerken? Kijkend naar de werkelijkheid die vanuit de taakgerichte bekostiging naar voren komt, is dat het leiden naar een organisatie een expliciet onderdeel dient te zijn van de uiteindelijke contractafspraken.

Hoe de instroom gestuurd kan worden, is bepalend voor de uiteindelijke uitvoering van de opdracht.

Effectieve instroomsturing is de sleutel tot het werken met een (virtueel) budgetplafond. Het stelt zorgaanbieders in staat om indien nodig cliënten passend door te verwijzen naar andere organisaties.

Concreet handelingsperspectief binnen de taakgerichte bekostiging Maak bespreekbaar in hoeverre je als zorgaanbieder de verantwoordelijkheid kunt nemen als je geen zeggenschap hebt over de instroom. Risico’s voor de zorgaanbieder leiden uiteindelijk tot risico’s in zorglevering en daarmee komt de totale opdracht in het geding.

Je zult op basis van eigen specialismen, inzichten, eigen ervaringen en uit gesprekken met verwijzers en andere aanbieders goed moeten duiden wat de verwachting is van de aantallen klanten. Uit welke regio's en gebieden komen zij en wat zijn eventuele beperkingen van leeftijden en/of samenhangende (contra) indicaties? Wie wil jij als klant hebben én welke klanten zullen logischerwijs voor jou kiezen?

Het zo breed mogelijk definiëren van de opdracht is essentieel. Specialistische hulp combineren met meer generieke hulp maakt het mogelijk om binnen de opdracht zelf te substitueren en daarmee goedkopere zorgvormen aan te bieden (mits passend natuurlijk).

En andersom biedt het ook de mogelijkheid om dus direct zwaarder te interveniëren en voorkomt dat je langdurig een onvoldoende passend aanbod blijft bieden. De toegang tot en het leiden naar aanpalende opdrachten dienen ook expliciet onderdeel te zijn van de afspraken die je maakt met de gemeente.

Concreet handelingsperspectief binnen de taakgerichte bekostiging

De impact op de te sluiten overeenkomst: wat betekent dit?

Besef dat binnen de taakgerichte bekostiging positionering geen autonome beslissing (meer) is. Jouw

De overeenkomst dient een weergave te zijn van ‘gestold vertrouwen’. Een flexibele overeenkomst is het

daarvan jouw dienstverlening effectiever?

30

keuzes beïnvloeden niet alleen de collega-instellingen maar ook direct de gecontracteerde gemeente. Daarmee wordt de keuze(vrijheid) voor positionering complexer. Het is een keuze die je maakt in samenspel met de financier. De positionering is onderdeel van de strategische opgave die de opdracht bevat. Waar gaat de organisatie naar toe schuiven? Deze ontwikkelopgave legitimeert het in veel gevallen dat er een separate organisatie (met alle bijbehorende complexiteit) wordt opgetuigd die uiteindelijk inschrijft voor de opdracht die door de gemeente wordt uitgeschreven.

Bekijk dit vraagstuk dan ook vanuit de individuele organisaties, de samenwerkende organisaties en de beoogde toekomstige organisatie die samenwerkt2.

04 2023

ACHTERGROND

cement van de samenwerking. Een overeenkomst moet gebaseerd zijn op vertrouwen én flexibiliteit, met ruimte voor aanpassingen en verbeteringen die de samenwerking ondersteunen. Een goed voorbeeld hiervan is te vinden op www.gvjb.nl.

Dit vraagt flexibiliteit van de gemeente maar ook van de zorgaanbieder die mee wil doen aan deze gezamenlijke opgave. Dit vraagt om een passende procedure, waarbij er expliciet gezocht wordt naar partijen of een partij die zich met de opdracht kan identificeren en mee wil doen.

Deze strenge selectie zal leiden tot een samenwerking die vergevingsgezind van vorm is, met het oog op aanpassingen en focus op de opdracht die er ligt. Dat vraagt om een zeer flexibele overeenkomst, met ruimte voor verbinding, verbetering en verandering.

Concreet handelingsperspectief binnen de taakgerichte bekostiging Je bent bezig met samenwerken tussen verschillende belanghebbenden. Dit brengt spanning met zich mee met betrekking tot de individuele doelstellingen van de gemeente en de zorgaanbieder, en kan ook onderlinge spanningen veroorzaken. Het is van groot belang

04 2023

Sturen doe je niet alleen met geld, maar geld helpt wel! om deze spanningen te identificeren en ze vervolgens te verankeren in een overeenkomst die de samenwerking belichaamt. Dit vormt een geweldig startpunt, maar dat is het dan ook. Het proces van samenwerken is voortdurend in ontwikkeling, waarbij aanpassingen onvermijdelijk zijn, en brengt onzekerheid met zich mee.

Effectieve sturing in het sociaal domein is een dynamisch proces dat moed, doorzettingsvermogen en voortdurende aanpassing van alle betrokken partijen vereist. Het vraagt een gezamenlijke inspanning en levert een gezamenlijk rendement op.

1 Link: https://sioo.nl/actueel/downloads/white-paper-interactie-tussen-zorgaanbieders-en-gemeenten-in-het-sociaal-domein 2 De voorgenomen positionering en de uiteindelijke positionering wijken in de praktijk wel eens af.

31

!& " $ "$ ! % & % !! ! "$ + ! "! $%& '!& & $ ! ( ! ! "+ " '! & &'%% ! ( $% ! 0 %*%& ! ! %" &) $ WRHSDVVLQJHQ YHLOLJH XLWZLVVHOLQJ YDQ FOL­QW HQ PHGHZHUNHUVJHJHYHQV HQ HɝFL­QWH #$" %% !

! ! ) ' & ! ! !! ! +"$ ! & "## ! ! ! #$" %( $%! $% ( $ ! $ ! ) ! & ! ! ! ! & "' ! ( ! ' ! %&$ & ( ! +"$ #$" %% "! % $ ""$ '!! ! + + " '%% ! "# ) $ & . & " $ & %& " ) & & ( +"$ ! # $%""! ! & (""$ /!&

) & ! " "!+ !%& ! ! "# "%% ! ! "') "$ ! % & '!! ! # ! % ! $ "# "!+ ) % &

))) ) $% $ !

DUOPINIE

Arnold Wijngaarden, interim financial, Wijngaarden AOC

04 2023

Doen natuurlijk!

Niet doen!

De zorgkantoren maken allemaal hun eigen inkoopbeleid, dat is afgeleid van wat ZN adviseert. Het blijft toch bijzonder dat ieder zorgkantoor net iets andere tarieven hanteert met opslagen die je weer ‘terug kunt verdienen’ door mooie plannen in te leveren op de speerpunten van vernieuwing, verduurzaming, et cetera. Deze verschillen worden verklaard door maatwerk en diversiteit tussen regio’s.

De brancheorganisaties pleiten al jaren voor meer eenduidigheid vanuit het zorgkantoor.

Keer op keer blijven beleidsmakers toch halsstarrig hun eigen inkoopbeleid maken. Het is immers hun baan. In dit geval hadden ze bedacht om een te laag richttarief vast te stellen, afgeleid van de maximum NZa-tarieven.

De ontwikkelingen in de sector hebben hierin onvoldoende hun beslag gekregen.

Aangezien praten, overleggen, onderhandelen, lobbyen en goed bedoeld advies uitbrengen, blijkbaar niet helpen, blijft er nog één route over en dat is de gang naar de rechter. Er is niks mis met een kort geding, dit geeft snel duidelijkheid en is ook nodig gezien de inkooptermijnen.

Hiermee blijven we een krachtig signaal afgeven dat het anders moet en anders zou kunnen in het vaststellen van de tarieven.

We kunnen blijven navelstaren en elkaar wijzen op ieders verantwoordelijkheid en de relatie blijven benadrukken, maar daar krijg je blijkbaar geen andere en eerlijkere tarieven door. Het aanspannen van een kort geding is dan geen cynisme of verzuring, maar een middel om een doorbraak te forceren vanwege een patstelling die is ontstaan.

De gehandicaptenzorg en de ouderenzorg maakten onlangs de gang naar de rechter.

Er was (en is) zware onvrede over het tarief en over het inkoopbeleid. Maar de gang naar de rechter is toch een teken van wederzijds onvermogen om tot een oplossing te komen.

Zeker als structureel de wederzijdse afhankelijkheid blijft bestaan, helpt een rechtszaak niet.

In een rechtszaak moet de gedaagde zich realiseren dat de andere partij kennelijk behoorlijk desperaat is, om welke reden dan ook.

En een desperate partij waarvan je weet dat je nog jaren en jaren met elkaar verder moet, is geen goede uitgangspositie voor een vruchtbare toekomst. Sterker, het bevat vooral elementen voor verzuring en cynisme.

De reflectieve vraag voor de gedaagde is dus: is er alles aan gedaan om de rechtszaak te voorkomen? Is er voldoende zicht op motieven en redenen waarom de rechtszaak wordt aangespannen?

De partij die de rechtszaak begint, heeft natuurlijk ook een grote verantwoordelijkheid. Waarom beweegt de andere partij niet? Zijn de overwegingen en (on-)mogelijkheden van de andere partij wel goed genoeg in beeld en voldoende geëxploreerd? Voor beide partijen geldt dat verwijten als halsstarrigheid niet erg helpen. En de gang naar de rechter een krachtig signaal noemen, ook als de rechter je in het ongelijk stelt, is mijns inziens niet erg sterk. Verdere polarisatie ligt op de loer.

Een ‘eerlijk tarief’ als motivatie voor een gang naar de rechter is en blijft ingewikkeld.

In de collectieve sector is dat eerlijke tarief uiteindelijk een politieke keuze. Over wat wel of niet eerlijk is, voer je de dialoog. En daarvoor ga je niet naar de rechter (om daar blij gemaakt te worden met een dode mus).

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

KORT GEDING OVER HET TARIEF: DOEN?

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Marente

33

TOEZICHTSVERHALEN

Passende zorg in de wijk

PROFESSIONELE BEDRIJFSVOERING IS CRUCIAAL Geld voor de zorg moet besteed worden aan passende zorg voor cliënten. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar soms is dat niet het geval. De afgelopen jaren is er meer aandacht gekomen voor zorgfraude. Met name de wijkverpleging komt daardoor vaker in het nieuws. Door het grote aantal signalen over deze sector, heeft de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) haar toezicht op de wijkverpleging geprioriteerd. Niet alleen houdt de NZa in de gaten of aanbieders correct declareren, ook worden bij vermoedens van fraude zorgaanbieders sneller aangesproken en heeft de NZa meerdere mogelijkheden om te handhaven.

34

04 2023

TOEZICHTSVERHALEN

rofessionaliteit in de wijkverpleging ligt niet alleen bij de zorgverlening. Ook de bedrijfsvoering moet op een professionele wijze georganiseerd zijn. Aan de hand van artikel 35, 36 en 40a van de Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg) controleert de NZa de bedrijfsvoering van zorgaanbieders. Bij overtredingen handhaaft de NZa.

P

Gezonde financiering en kwalitatief goede zorg gaan vaak hand in hand

Voor het zover komt, doet de NZa op basis van signalen en analyses onderzoek naar bewuste en onbewuste onrechtmatige praktijken van zorgaanbieders. Dat kan bijvoorbeeld door te kijken of de facturen die aan cliënten gestuurd worden navolgbaar zijn op basis van het zorgdossier en de betaling aan zorgverleners, maar ook of er contracten ten grondslag liggen aan grote financiële transacties. Blijkt dat een zorgaanbieder de administratie niet op orde heeft of dat er sprake is van foutieve declaraties? Dan krijgt de aanbieder in de meeste gevallen de gelegenheid om de fout te herstellen. Als dat niet gebeurt, of als de overtredingen bijvoorbeeld heel ernstig of verwijtbaar zijn, kan de NZa een last onder dwangsom of een bestuurlijke boete opleggen

sionele bedrijfsvoering te voorkomen, te stoppen en waar nodig te bestraffen. Ook de sector zelf speelt hierbij een belangrijke rol. Door de bedrijfsvoering en financiën op orde te hebben en daar transparant over te blijven, kan het toezicht op termijn weer minder streng worden. Het minder makkelijk maken van toetreding door nieuwe zorgaanbieders kan ook een positief effect hebben op de sector. Zo hoeven in de toekomst de goeden niet meer te lijden onder acties van de kwaden.

Judith Keijmel-den Boer en Amber Kampstra, NZa

Advertentie

Toezichtonderzoek Vaak wordt tijdens het toezichtonderzoek gekeken naar geanonimiseerde zorgdossiers en onderzocht of een audit-trail mogelijk is. Sinds 2022 heeft de NZa ook bevoegdheden om de financiële bedrijfsvoering te beoordelen. Daarbij wordt bijvoorbeeld gekeken naar de verdeling van taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot de financiële administratie en de navolgbaarheid van financiële transacties. Een gesprek met de bestuurder en andere betrokkenen is meestal ook onderdeel van het toezichtonderzoek. De NZa bespreekt daarin haar bevindingen met de organisatie en neemt de reactie van de aanbieder mee in de beoordeling.

Samenwerken aan goede zorg Deze verscherpte aandacht voor goede bedrijfsvoering is niet nieuw: het ontwikkelt zich al jaren. In 2016 stelden de minister en staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) een beleidskader op voor extern toezicht op zorgaanbieders. Op basis daarvan stelden de NZa en de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) het Kader Goed Bestuur op. Gezonde financiën en kwalitatief goede zorg gaan namelijk vaak hand in hand.

De NZa heeft het afgelopen jaar de samenwerking met de IGJ, maar ook met de Nederlandse Arbeidsinspectie en zorgverzekeraars geïntensiveerd. Gezamenlijk pakken we netwerken van frauderende aanbieders in de wijkverpleging aan. Het doel van geprioriteerd toezicht op de wijkverpleging is om slecht bestuur en onprofes-

04 2023

35

AD VERBUM

De oplossingenmachine daagt uit om naar eigen inzicht tot oplossingen te komen

I

n de zorg zijn traditiegetrouw veel zaken vastgelegd in protocollen, regels en voorschriften. We weten ook dat dat zeker naar de toekomst toe niet houdbaar kan zijn. De bijbehorende administratie neemt veel tijd in beslag en zorgt voor afnemende werkvreugde. De meeste medewerkers (professionals) zijn intrinsiek gemotiveerd, maar de werkomstandigheden zorgen niet voor een positieve bekrachtiging van het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid die de gemiddelde werknemer graag zou willen hebben. En daar komt het nieuwe boek van Wouter Hart en Thom Verheggen uitstekend van pas.

Het boek De oplossingenmachine beschrijft en identificeert een belangrijk gedragspatroon dat eigen is aan ons menselijk handelen en dat vaak ongemerkt en onbedoeld de kop opsteekt. Zij noemen dat mechanisme de ‘oplossingenmachine’, wat inhoudt dat vraagstukken haast ongemerkt worden omgezet in oplossingen in plaats van handelingsperspectief te geven op basis waarvan je een eigen antwoord kunt formuleren. En zodoende blijft het waarom (de bedoeling) verborgen waardoor de gegeven oplossing eerder voelt als moeten dan willen. Als iets niet motiveert dan is het wel omdat het moet. Regels geven je een excuus om niet zelf te hoeven nadenken.

Bernard de Vries Robles & Reinald van der Meer

36

Er zijn zeker situaties waarin de oplossingsmachine goed werkt (bijvoorbeeld bij acuut gevaar), maar het is verstandig om als dat mogelijk is iemand de ruimte te geven om naar eigen inzicht tot een oplossing te komen. Hoe je dat kunt doen is onderwerp van dit boek.

Het geeft je een prima aanzet om de werking van de oplossingsmachine in jezelf (en de ander) te herkennen en jezelf af te vragen of je de verantwoordelijkheid voor de oplossing (eventueel met hulp) niet beter uit handen kunt geven. Daarmee creëer je eigenaarschap bij de ander en doe je een beroep op zijn intrinsieke motivatie om het goed te doen. De auteurs noemen dat: ‘Geef niet de oplossing, maar geef het probleem’.

Hoe de oplossingsmachine door onszelf in stand gehouden wordt, beschrijven de auteurs aan de hand van vier rollen: • De Afpakker: initieert de oplossingsmachine, geeft direct een advies en blokkeert het oplossend vermogen van de ander.

• De Brave Hendrik: accepteert de gegeven oplossing zonder zelf na te denken.

• De Calimero: doet een beroep op de oplossingsmachine van een ander (omhoog delegeren).

• De Oppakker: neemt het probleem over en pakt dan de rol van Afpakker (iedere ouder zal zich hierin herkennen).

Bij elke rol omschrijven de auteurs het kenmerkende gedrag en wat ervoor nodig is om het te stoppen.

In het laatste deel van het boek staan de auteurs stil bij het stoppen van de oplossingsmachine en hoe je meer aandacht kunt geven aan het achterliggende probleem.

Daardoor komt het vraagstuk centraal te staan en komt de zoektocht naar een passende en duurzame oplossing op gang. Daarbij geven ze veel aandacht aan hoe je door het stellen van goede vragen ruimte kunt geven en meer of minder sturend kunt zijn bij het aanpakken van het probleem. Het laatste hoofdstuk plaatst de oplossingsmachine in perspectief van wat er nodig is in de toekomst. De oplossingsmachine-reflex kan ongewenst het gevoel van eigenaarschap verkleinen. Het bedenken van nieuwe regels, het nog verder verscherpen van toezicht en toenemende verantwoordingseisen zijn geen duurzame oplossingen. Aansluiten bij het perspectief van de ander en het aanspreken van de intrinsieke motivatie om te doen wat nodig is, zal dat gevoel van eigenaarschap juist versterken.

Het boek is vlot geschreven, voorzien van goede illustraties en doet in elk hoofdstuk een beroep op reflectie om met de aangedragen leesstof aan de slag te gaan.

Kortom, het zet je aan het denken.

UITGEVERIJ BOOM ISBN 9789024456123 TAAL NEDERLANDS DRUK EERSTE DRUK PRIJS € 29,50 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2023 SCHRIJVERS WOUTER HART EN THOM VERHEGGEN

04 2023

AD VERBUM

PODCAST BNR: WELKOM IN DE AI-FABRIEK Sinds de komst van ChatGPT lijkt de hele wereld in de ban van kunstmatige intelligentie. Het is om gek van te worden. Big Tech-bedrijven waarschuwen dat de mensheid uitgeroeid kan worden door AI, terwijl zij zelf rond AI een heftige concurrentiestrijd met elkaar uitvechten. Dezelfde bedrijven zeggen namelijk ook dat AI de mensheid een glorieuze toekomst kan brengen. Beide visies slaan nergens op. Kunstmatige intelligentie is indrukwekkend, maar ook een heel stuk dommer dan jij denkt.

Ilyaz Nasrullah is een informaticus met een achtergrond in data science. Hij adviseert bedrijven, onderwijs- en onderzoeksinstellingen en overheden over

digitale technologie in het algemeen, en kunstmatige intelligentie in het bijzonder.

In deze podcast neemt Ilyaz je mee in de wereld achter het chatvenster. In zes gesprekken met zes andere experts hoor je alles wat Big Tech niet vertelt, maar jij wél moet weten over kunstmatige intelligentie.

Van de werking van ChatGPT tot het wereldbeeld van de makers van AI. Hoe ziet de toekomst van ons werk eruit, waarom worden mensen verliefd op chatbots, en wat zijn écht de kansen en bedreigingen van deze technologie? Laat je niet langer misleiden door domme software die zich slim voordoet. Welkom, in de AI-fabriek.

WAT SPEELT HIER?

EIGEN ZAAK

‘We hebben iedereen betrokken bij het plan en toch komt er steeds weer weerstand boven.’ ‘We hebben meermalen duidelijke afspraken gemaakt, maar niemand brengt ze in praktijk.’ In zulke situaties verzuchten we vaak: ‘Het zit in de onderstroom. We hebben alles geprobeerd, maar het ligt buiten onze invloed.’ Dat maakt de onderstroom tot een vergaarbak waarin iedere logica lijkt te ontbreken. Lijkt, want ook in de onderstroom zitten wetmatigheden. Als je die kent, kun je begrijpen wat zich in dat ongrijpbare afspeelt. Soms hoef je niet in te grijpen of op te lossen, maar gaat het erom te zien wat niet gezien wordt en te erkennen wat niet erkend wordt. Dit boek gaat over dat ongrijpbare deel van veranderprocessen. Wanneer je merkt dat je steeds weer in dezelfde moeizaamheid terechtkomt, of het gevoel hebt dat er onder de oppervlakte meer speelt. Ardon en Van der Zwan geven de onderstroom een stem. Door de wetmatigheden te ontrafelen en te illustreren aan de hand van alledaagse praktijksituaties. Zij doen dit vanuit het zogenoemde systemisch perspectief. Je zult ontdekken dat weerstand vaak geen verzet is tegen vernieuwing, maar eerder het beschermen van iets kostbaars. En dat mensen vanuit loyaliteit soms anders handelen dan ze hadden afgesproken. Dit boek biedt concrete handvatten om veranderprocessen effectiever te benaderen en begint waar gangbare veranderbenaderingen zijn gestrand.

Verhalen over ongekende successen en onpeilbare mislukkingen, meesterlijk verteld door John Schoorl.

John Schoorl komt uit een familie van ondernemers. Vader en grootvader waren ‘biermannen’. Als kind ging hij vaak met zijn vader mee op de biervrachtwagen, de cafés langs, dranken afleveren. De talloze anekdotes en ontboezemingen die hij van kroegbazen hoorde legden de kiem voor zijn levenslange liefde voor verhalen.

In Eigen zaak bewijst John Schoorl eer aan zijn achtergrond. Hij schrijft over ondernemers – van melkboer tot vibratorvorst, dancetycoon en vastgoedmagnaat – zoals dat zelden eerder is gebeurd: alsof zij literaire personages zijn. Hun worstelingen, angsten, successen en mislukkingen ballen zich op geestige en melancholische wijze samen tot een onvergetelijk portret van ondernemend Nederland.

UITGEVERIJ BOOM ISBN 9789024455911 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,95 VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2023 SCHRIJVERS AREND ARDON & CYNTHIA VAN DER ZWAN

04 2023

UITGEVERIJ MURROW ISBN 9789048867721 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 22,99 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2023 SCHRIJVERS JOHN SCHOORL

37

FIZIER OP INSTROMERS

BOWEY BOS Personalia Naam: Bowey Bos Leeftijd: 29 jaar Functie en werkgever: Businesscontroller bij WoonZorgcentra Haaglanden Ervaring buiten de zorg: 2,5 jaar financial bij de TU Delft en 2,5 jaar financial in de theaterbranche Werkzaam in de zorg sinds: 1 april 2023

De afgelopen vijf jaar heb ik ervaring opgedaan als projectadministrateur bij de TU Delft en als controller bij Senf Theaterpartners. Bij de TU Delft was ik verantwoordelijk voor een eigen projectportefeuille. Ik adviseerde en ondersteunde projectleiders op financieel gebied. In de jaren daarna bij Senf Theaterpartners waren mijn werkzaamheden meer op maandrapportages, btwaangiftes en de (geconsolideerde) jaarrekening gericht.

Ik ben een open persoon die graag verbinding maakt en communicatief sterk is. Deze vaardigheden wilde ik graag benutten in de volgende stap in mijn carrière. Dit was niet het enige wat voor mij belangrijk was. Ik wilde heel graag met mijn kwaliteiten als financial meer maatschappelijke waarde toevoegen. Veel familieleden werken in de zorg en zitten altijd vol interessante verhalen. Dit triggerde mij en maakte me enthousiast om te gaan werken in de zorg. Op dit moment vervul ik een fantastische rol als businesscontroller bij WoonZorgcentra Haaglanden.

Ik was positief verrast door de betrokkenheid van collega’s in de zorg 38

De grootste parallellen die ik kan trekken met mijn vorige werkgevers is de maatschappelijke waarde van de organisaties. Bij de TU Delft en in zekere zin ook bij Senf Theaterpartners, in de culturele sector, speelde maatschappelijke waarde een belangrijke rol.

De betrokkenheid die ik heb ervaren bij de projectleiders van de TU Delft en de productieleiders van Senf, heb ik meegenomen naar WoonZorgcentra Haaglanden.

Deze betrokkenheid maakt het vertalen van de business naar de cijfers voor mij een stuk eenvoudiger. Betrokkenheid heb ik ook ervaren bij mijn collega’s in de zorg. Als ik zie hoe zij met de bewoners omgaan, dat heeft mij positief verrast, petje af wat dat betreft!

Ik houd ervan om verbinding te maken met de zorgprofessionals en managementteams. Zo heb ik afgelopen zomer bij de drie locaties waar ik businesscontroller ben, een aantal maal meegelopen met de zorg, variërend van naar het winkelcentrum gaan met somatische bewoners tot huiskamerbegeleiding bij de psychogeriatrische afdelingen. Mede hierdoor heb ik ontzettend veel geleerd van de business en voelde ik mij al snel thuis bij WoonZorgcentra Haaglanden.

04 2023

COLOFON

Zorgorganisaties maken veelvuldig gebruik van PNIL-medewerkers: personeel niet in loondienst. Dat kunnen uitzendkrachten, gedetacheerde medewerkers en zzp’ers zijn die al dan niet via een bemiddelingsbureau werken. Dit leidt al snel tot heel veel administratieve rompslomp.

Slimme facturatieoplossing voor zorgorganisaties die met PNIL werken.

Wij denken dat het makkelijker kan.

Wilt u weten hoe? Neem contact met ons op.

Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, beroepsvereniging zorgfinancials.

Communicatiecommissie John Bierings, retired internal auditor, treasurer & tax-controller Daan van Houtum (voorzitter), consultant, Finance Ideas Reinald van der Meer, financieel-economisch en bedrijfskundig adviseur, GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, accountmanager, SDB Groep Simone Verhulst, business controller, Pluryn Bernard de Vries Robles, interim financial, De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, De Wit - interim control (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Henk Hogewoning, TxT/Hoogte Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizizorgfinancials.nl Verenigingsbureau Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088-2343630, info@fizizorgfinancials.nl www.fizizorgfinancials.nl Partners AAG, Aon, Bas Consultancy, BDO, Berenschot, Bince, Biyond, Eldermans|Geerts, Finance Ideas, Grant Thornton, gzicht, INNAX, KWEEKERS, Public Search, Qconcepts, Q-Consult Zorg, Rabobank, SDB, Value Care, Verstegen Accountants, Visma en VCSW

04 2023

Vormgeving colorscan bv Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2-neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, 088-2343630, redactie@fizizorgfinancials.nl Abonneren Fizier verschijnt vier keer per jaar.

Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 61,50 exclusief btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via www.fizizorgfinancials.nl.

©

2023, Fizi ISSN 2588 – 8722

39