96 pagine

SLII

®

Ken Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi Victoria Halsey

Il Modello di SLII®

EG

OST DI S

E

S2

LE

V

TI

D

S1

ET

GA

NT

DIR

S4

S3

ING

C O M P O R TA M E N T O D I S O S T E G N O

O

Comportamento direttivo alto e di sostegno alto

H AC CO

Comportamento direttivo basso e di sostegno alto

N

Stili di leadership

ALTO

E

Comportamento direttivo basso e di sostegno basso

O

Comportamento direttivo alto e di sostegno basso

C O M P O R TA M E N T O D I R E T T I V O

BAS S O

D4

D3

D2

ALTO

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVILUP PATO

IN CORSO DI SVILUPPO

Livello di sviluppo dell'individuo

Imparare un nuovo linguaggio di leadership

SLII

®

Aumentare la qualità e il numero delle conversazioni

Sviluppare l'autonomia degli altri

Leader migliore / leader peggiore Descrivete il vostro leader migliore e quello peggiore in termini dei comportamenti che usano o hanno usato. Quindi descrivete l'effetto che tali comportamenti hanno avuto su di voi.

Il mio leader peggiore

Il mio leader migliore

Comportamenti

Comportamenti

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

Reazioni

Reazioni

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

______________________________

_____________________________

L'effetto del Comportamento di leadership sul contributo Valutazioni del comportamento di leadership

Senso di benessere

Scopi

Comportamenti

Risultati

• Fare lavoro superiore alla media • Fornire un impegno discrezionale • Essere un buon cittadino aziendale • Rimanere • Appoggiare 2

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La storia di SLX

SLX è un'organizzazione globale strutturata a matrice che sta riprogettando e ricostruendo i suoi impianti per renderli più rispettosi dell'ambiente – o "verdi". Ci sono tre progetti in corso di lavorazione, a Seattle, Berlino e Hong Kong.

I personaggi di SLX

Katherine Leader esecutivo dei progetti di Seattle, Berlino e Hong Kong

Drew Leader di gruppo per il progetto di Seattle

Ryan L'ingegnere edile

Juan Specialista di conservazione del'energia

Bob Il leader di gruppo per il progetto di Hong Kong

Susan la moglie di Bob

Mark Ingegnere progettista

Ling Collegamento con il governo

Dana L'analista finanziario

Ian l'Amministratore delegato

Jacinta Il leader di gruppo per il progetto di Berlino

Greta Analista finanziario

Elliot Consulente di ingegneria

Il problema

Il progetto di Hong Kong è in ritardo e non è stato approvato dal governo di Hong Kong per due ragioni: il progetto di Mark per l'impianto di raffreddamento è stato respinto per tre volte e Juan sta premendo per ottenere standard ambientali che non sono stati approvati.

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3

Leader migliore / leader peggiore in azione

Mark

OBIETTIVO: Lavorare con il suo gruppo alla soluzione del problema dell'impianto di raffreddamento di Hong Kong in modo da poter presentare il progetto per l'approvazione il mese successivo Indicazioni di Competenza

Scena 1

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

È Mark competente nei confronti di questo compito?

Competente ---------

Discretamente Un po' Non ----------------Competente Competente Competente

Indicazioni di Impegno (motivazione e fiducia in sé)

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

È Mark impegnato nei confronti di questo obiettivo?

Molto Impegnato

---------

Un po’ Impegnato

---------

Non Impegnato

Di cosa ha bisogno Mark?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Mark sta per incontrarsi con Jacinta che gestisce il progetto di Berlino ma è anche responsabile della progettazione ingegneristica.

4

Jacinta

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Cosa fece Jacinta?

Scena 2

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Come si è sentito Mark alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Cosa fece Jacinta?

Scena 3

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Come si è sentito Mark alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Perché preoccuparsi di come si è sentito Mark?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

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Tre abilità di SLII

1

Definire l’obiettivo

2 3

Diagnosi Valutazione in collaborazione della competenza e impegno della persona nei confronti di un obiettivo o compito specifici

Allineamento

Accordarsi su quello che deve essere fatto e quando

Far coincidere Usare vari stili di leadership con facilità per fornire agli individui ciò di cui hanno necessità

SLII® non è qualcosa che si impone alle persone; piuttosto è qualcosa che si fa con le persone.

6

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Sei conversazioni SLII

Conversazione Conversazione

Stile 3

Stile 2

Conversazioni di

Conversazioni

allineamento

Faccia a Faccia Conversazione Conversazione condotte dal membro del gruppo

Stile 4

Stile 1

condotte dal leader

Le Conversazioni di Allineamento condotte dal leader sono usate per impostare gli obiettivi e i compiti SMART e per far coincidere lo stile di leadership con il livello di sviluppo.

Le quattro Conversazioni di Stile sono usate per sviluppare competenza e impegno.

Le Conversazioni Faccia a Faccia condotte dal membro del gruppo aiutano il leader a rispondere al gruppo prestando lo stile di leadership desiderato.

I queste sei conversazioni, i leader situazionali usano le tre abilità di SLII per allineare obiettivi, livelli di sviluppo e stili di leadership..

Il valore di un linguaggio comune © 2013-2020 The Ken Blanchard Companies. Tutti i diritti riservati.

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7

1 Definire l’obiettivo

la prima abilità di SLII

Obiettivi SMART

Gli obiettivi e compiti SMART sono

S

Specifici

M

Motivanti

A

Attuabili

R

Rilevanti

T

Tracciabili

• In cosa consiste esattamente l'obiettivo o il compito?

• In cosa consiste un lavoro ben fatto?

• Quando deve essere raggiunto l'obiettivo o realizzato il compito?

• L'obiettivo o il compito sono importanti per l'individuo?

• Il lavoro per raggiungere l'obiettivo o realizzare il compito sviluppano competenza e impegno?

• Il lavoro per raggiungere l'obiettivo o realizzare il compito danno o tolgono energia?

• L'obiettivo è realistico, ragionevole e attuabile?

• L'obiettivo può essere controllato dall'individuo?

• L'obiettivo o il compito sono importanti per l'organizzazione?

• L'obiettivo o il compito sono in linea con gli obiettivi dell'organizzazione e del gruppo di lavoro?

• L'obiettivo o il compito sono di alta priorità in confronto ad altri?

• Come saranno misurati e monitorati il progresso e i risultati?

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9

Esempi di obiettivi e compiti SMART

Obiettivo Ottenere entro due mesi l'approvazione degli standard più elevati per il progetto del nuovo edificio

Specifico?

Sì

No

Obiettivo Ottenere entro maggio il consenso dei nuovi standard ambientali per "aggiustare" la progettazione ingegneristica del nuovo edificio Specifico?

Sì

No

Obiettivo Presentare ogni due mesi, per i prossimi 12 mesi, analisi finanziarie accurate e puntuali basate sul feedback dei clienti finali

Specifico?

10

Sì

No

Obiettivo Aumentare del 30% nei prossimi sei mesi il numero di commenti positivi da parte dei clienti, portandoli da 3 per dipendente a 3,9 per dipendente secondo il feedback della clientela Specifico?

Sì

No

Compito Organizzare entro tre mesi una serie d'incontri per indirizzare e guidare i nuovi tecnici in modo che possano essere più produttivi più presto

Specifico?

Sì

No

Compito Organizzare quattro incontri nel corso dell'anno prossimo per condividere le migliori pratiche in tutta l'azienda

Specifico?

Sì

No

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Foglio obiettivi SMART Foglio di di lavoro lavoroper perstabilire stabilirei vostri i vostri obiettivi SMART Definire l’obiettivo Come parte dei vostri compiti di lancio, avete 1. Considerato un individuo alle vostre dipendenze che possiede potenzialità di sviluppo 2. Identificati tre obiettivi o compiti chiave che desiderate che la persona realizzi 3. Messo per iscritto obiettivi e compiti in termini di "cosa si deve fare e quando" Adesso, riscrivete ciascun obiettivo o compito in modo che sia Specifico e Tracciabile.

Considerate se ciascun obiettivo o compito sia Rilevante, Attuabile e Motivante e come.

Obiettivi per

Obiettivo o compito

Obiettivo o compito

Obiettivo o compito

S In cosa consiste l'obiettivo o il compito; qual è la scadenza?

T L'obiettivo o compito come sarà misurato?

S In cosa consiste l’obiettivo o il compito; qual è la scadenza?

T L’obiettivo o compito come sarà misurato?

S In cosa consiste l’obiettivo o il compito; qual è la scadenza?

T L’obiettivo o compito come sarà misurato?

Chiedersi: l'obiettivo o compito è … Chiedersi: l'obiettivo o compito è … Chiedersi: l'obiettivo o compito è …

R Rilevante per l'organizzazione?

R Rilevante per l'organizzazione?

R Rilevante per l'organizzazione?

A Attuabile per l'individuo?

A Attuabile per l'individuo?

A Attuabile per l'individuo?

M Motivante per l'individuo?

M Motivante per l'individuo?

M Motivante per l'individuo?

Prima di finalizzare gli obiettivi o compiti, accertarsi di parlarne con l'individuo per stabilire se sono Rilevanti, Attuabili e Motivanti e in che misura lo sono.

© 2016-2018 The Ken Blanchard Companies. Tutti i diritti riservati • Item # EL1623-IT • V110115 • IV021518 I partecipanti alla formazione di Blanchard possono fare copie per uso interno.

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11

Foglio di appunti SLII Diagnosi

Diagnosi Competenza e impegno

Obiettivo o Compito

Competenza

________________

Impegno

Basso Un po' Alto

Livello di sviluppo

Basso Variabile Alto

________________

Conoscenze/abilità specifiche dell'obiettivo

Qualità della motivazione

________________

Abilità trasferibili

Fiducia

Competenza

________________

Impegno

Basso Un po' Alto

________________

Conoscenze/abilità specifiche dell'obiettivo

________________

Abilità trasferibili

Basso Variabile Alto Qualità della motivazione

Stile di lead

D __________

S ________

In caso di diagnosi indecisa, qual è il trend delle prestazioni?

Supervisione ecce

o

Competenza

Impegno

Basso Un po' Alto

________________

Conoscenze/abilità specifiche dell'obiettivo

________________

Abilità trasferibili

Basso Variabile Alto Qualità della motivazione

Livello di sviluppo

Stile di lead

D __________

S ________

In caso di diagnosi indecisa, qual è il trend delle prestazioni?

S

Corrente:

Supervisione ecce

Fiducia

Supervisione insuffi

________________

12

S

Corrente:

Fiducia

________________

Raggiungere accordo

Supervisione ecce

Supervisione insuffi

Obiettivo o Compito

o

Qualità della motivazione

LIVELLO DI Fiducia in sé

SVILUPPO

ALTA BASSE ALTA BASSE ALTA BASSE

ALTA

BASS

E

ALTA

ALTA

ALTA

BASS

E

ALTA BASSE ALTA BASSE

BASSE

ALTA BASSE ALTA

BASSE

ALTA BASS

E

BASSE

ALTA ALTA

ALTA

BASSE

BA S S E

BASS

E

D4 D4/3 D3/4 D3 D3 D3/2 D2/3 D2/3 D1 D1/2 D2 D2 D1 D1/2 D2/1 D2

D4 D3 D2 D1

S3

EG N

IMPEGNO

Abilità trasferibili

O

OS T

COMPETENZA Abilità specifiche dell'obiettivo

In caso di diagnosi indecisa, qual è il trend delle prestazioni? = livello di sviluppo più alto o

DI S

Specifici Motivanti Attuabili Rilevanti Tracciabili

S

Corrente:

Livello di sviluppo

________________

Gli obiettivi SMART sono

S _____

o

Obiettivo o Compito

________________

Stile di lea

Supervisione insuffi

________________

________________

Far coincide Stile di lead

D __________ In caso di diagnosi indecisa, qual è il trend delle prestazioni?

Far c

E

________________

Conferma del Livello di sviluppo

3

NT

Indentificare Obiettivo o Compito

2

GA

Definire l’obiettivo

LE

1

DE

S4 S

= livello di sviluppo più basso

Raggiungere accordo

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Raggiungere

el iluppo

Nome

3

Far coincidere

Far coincidere lo Stile di leadership

viluppo

Stile di leadership

_____

S __________

nosi è il trend ni?

S

Corrente:

Supervisione eccessiva?

Supervisione insufficiente?

viluppo

Stile di leadership

_____

S __________

nosi è il trend ni?

Supervisione eccessiva?

Supervisione insufficiente?

Stile di leadership

_____

S __________ Supervisione eccessiva?

Supervisione insufficiente?

OS T

DI S E NT DE

V

TI

LE

ET

GA

S2

DIR

sviluppo

O

I NG

gnosi

e

EG N

S3

H AC CO

D2 D1

S4 S1

O

Comportamenti di sostegno

Impostare obiettivi SMART

Ascoltare le preoccupazioni

Mostrare e dire come

Facilitare la soluzione dei problemi

Stabilire le timeline

Chiedere l’opinione altrui

Individuare le priorità

Spiegare il "perché"

Chiarire i ruoli

Riconoscere e incoraggiare

Sviluppare piani d'azione

Condividere informazioni sull'organizzazione

Monitorare le prestazioni

Condividere informazioni su di sé

Comportamenti di sostegno

Impostare obiettivi SMART

Ascoltare le preoccupazioni

Mostrare e dire come

Facilitare la soluzione dei problemi

Stabilire le timeline

Chiedere l’opinione altrui

Individuare le priorità

Spiegare il "perché"

Chiarire i ruoli

Riconoscere e incoraggiare

Sviluppare piani d'azione

Condividere informazioni sull'organizzazione

Monitorare le prestazioni

Condividere informazioni su di sé

Comportamenti di sostegno

Impostare obiettivi SMART

Ascoltare le preoccupazioni

Mostrare e dire come

Facilitare la soluzione dei problemi

Stabilire le timeline

Chiedere l’opinione altrui

Individuare le priorità

Spiegare il "perché"

Chiarire i ruoli

Riconoscere e incoraggiare

Sviluppare piani d'azione

Condividere informazioni sull'organizzazione

Monitorare le prestazioni

Condividere informazioni su di sé

Di sostegno alto Direttivo basso

S3

S2

Direttivo alto Di sostegno alto

Di sostegno basso Direttivo basso

S4

S1

Direttivo alto Di sostegno basso

D4 D3 D2 D1

vello di più basso

e accordo

Comportamenti direttivi

Comportamenti direttivi

S

Corrente:

Scegliere Comportamenti di leadership

Comportamenti direttivi

S

Corrente:

viluppo

nosi è il trend ni?

Data

Raggiungere accordo

Raggiungere accordo

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La storia di SLX

1. Che cosa è andato storto?

2. Qual era l'obiettivo di Katherine per Bob?

Bob era d'accordo su quell'obiettivo?

Sì

No

Sì

No

3. Qual era l'obiettivo di Katherine per Elliot?

Elliot era in accordo su quell'obiettivo?

Bob e Katherine erano in accordo sull'obiettivo di Elliot?

14

Sì

No

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4. Qual era l'obiettivo di Bob per Elliot?

Elliot era in accordo su quell'obiettivo?

Sì

No

5. Qual è l'impatto della mancanza di chiarezza o accordo?

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15

2 Diagnosi

la seconda abilità di SLII

Diagnosi – Valutazione in collaborazione

della competenza e impegno della persona nei confronti di un obiettivo o compito specifici

Diagnosi della competenza La competenza rappresenta la conoscenza e le abilità di un individuo

La competenza non è potenzialità!

1. Dimostrate nei confronti di obiettivi e compiti specifici 2. Dimostrate e trasferibili

Conoscenza e abilità dimostrate nei confronti di obiettivi e compiti specifici

La conoscenza e le abilità nei confronti di obiettivi e compiti specifici rappresentano il risultato di ciò che la persona ha appreso e della sua esperienza. Una persona che ha dimostrato conoscenza e abilità nei confronti di obiettivi e compiti specifici è una persona che

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Comprende ciò che l'obiettivo richiede (cosa) È in grado di descrivere il lavoro (cosa) Ha raggiunto l'obiettivo o portato a termine con successo il compito altre volte (cosa) Può mostrare esempi di lavoro (cosa) È capace di descrivere come raggiungere l'obiettivo (come) Sa quanto tempo occorre per raggiungere l'obiettivo (come) Potrebbe insegnare ad altri come raggiungere l'obiettivo o eseguire il compito (come)

Conoscenza e abilità dimostrate e trasferibili

La conoscenza e le abilità trasferibili rappresentano capacità non specifiche che possono essere impiegate in diverse situazioni e a obiettivi diversi. Esempi di conoscenza e abilità trasferibili sono

■ ■ ■ ■ ■ ■

Conoscenza dell'azienda Competenze di networking Abilità tecniche Capacità di pianificazione Abilità di gestione del tempo ______________________

Altre variabili da considerare

18

■ ■ ■ ■ ■ ■

Conoscenza culturale Abilità interpersonali Capacità di convincimento Abilità di gestione progetti Abilità nel risolvere i problemi ______________________

Urgenza • Complessità • Importanza dell’obiettivo o del compito •

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Diagnosi dell'impegno

Non confondere l'impegno con la competenza!

L’impegno di un individuo rappresenta

1. Motivazione per il raggiungimento dell'obiettivo o esecuzione del compito 2. Fiducia nel raggiungimento dell'obiettivo o esecuzione del compito

Motivazione

La motivazione è data dall’interesse e dall’entusiasmo di un individuo nei confronti dell’obiettivo o del compito. Una persona è motivata se

■ ■ ■ ■

È infusa di energia nei confronti dell'obiettivo È focalizzata sull'obiettivo Vede l'obiettivo in modo positivo È infusa di entusiasmo nei confronti dell'obiettivo

Fiducia in sé

La fiducia in sé rappresenta quanto l'individuo si sente capace di raggiungere l'obiettivo o portare a termine il compito senza molta direttiva o sostegno da parte del suo leader. Una persona ha fiducia in sé nei confronti di un obiettivo o compito se è

■ ■ ■ ■

Sicura di sé Indipendente Autonoma Desiderosa di cominciare

Livelli di sviluppo

D4

D3

D1

D2

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVI LUPPATO

IN COR S O DI S VILUPPO

Livello di sviluppo dell'individuo Preferenze di stile di leadership culturali o aziendali • Priorità concorrenti • Altri fattori esterni

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19

La storia del mio livello di sviluppo 1. Identificate un obiettivo, un compito o abilità di cui avete completa padronanza ora ma che in passato non eravate in grado di affrontare e che gradualmente avete padroneggiato con lungo apprendimento e molto impegno.

2. Descrivete come vi siete sentiti e cosa avete fatto a ogni fase dello sviluppo. Per descrivere la vostra esperienza, usate immagini, parole o frasi nelle colonne opportune.

Obiettivo o compito _____________________________________________________________________

D4

Competenza alta Impegno alto

Quando il compito era facile ed eravate in grado di farlo senza supervisione; potevate fare da guida agli altri

20

D3

Competenza da media a alta Impegno variabile

Quando potevate fare il compito ma non eravate sempre sicuri della vostra capacità di eseguirlo

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D2

Competenza da bassa a media Impegno basso

Quando eravate davvero arrivati al punto di abbandonare il compito o eravate frustrati

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D1

Competenza bassa Impegno alto

Prima di iniziare il compito in realtà; pensavate di eseguirlo, vi preparavate a farlo o avevate appena cominciato a lavorarci

21

D4

Livelli di sviluppo

D3

D1

D2

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVILUPPATO

I N CO RS O D I S V I LU P P O

Livello di sviluppo dell'individuo

Caratteristiche descrittive dei livelli di sviluppo

D4

Competenza alta Impegno alto

D3

Competenza

Competenza

■ ■ ■

■ ■ ■

Abile Sempre competente Considerato un esperto dagli altri

Competenza dimostrata; esperto Dà un apporto positivo Solitamente abile ed esperto

Impegno

Impegno

■ ■ ■

■ ■ ■

Autosufficiente; autonomo Giustificatamente fiducioso di sé; sicuro di sé Ispirato dagli altri; ispira gli altri

Esperto autonomo

Competenza da media a alta Impegno variabile

A volte esitante, insicuro, titubante Non sempre sicuro di sé; autocritico Può annoiarsi o essere indifferente

Esecutore capace ma cauto

Riesce; sa come

22

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D2

Il livello di sviluppo va valutato in relazione a un obiettivo o a un compito specifico!

Le persone possono partire a livello D2 se posseggono una competenza bassa e mancano d'impegno.

Competenza da bassa a media Impegno basso

D1

Competenza

Competenza

■

Ha qualche conoscenza e abilità; sta imparando; non è ancora competente

■ ■

Non sa come andare avanti

■ ■ ■

Le prestazioni e il progresso sono incostanti

Competenza bassa Impegno alto

L'obiettivo o il compito sono nuovi Inesperto Non è consapevole di ciò che non sa

Impegno

Impegno

■

Scoraggiato e frustrato; può essere pronto a smettere

■

Desideroso d'imparare; curioso; disposto ad agire

■ ■

Sommerso; demotivato

■ ■

Entusiasta; stimolato

Confuso e dubbioso; timoroso di commettere errori

Sicuro delle sue abilità trasferibili e fiducioso che imparare non sarà difficile

Apprendista deluso

Principiante entusiasta

Sta imparando; non sa come

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23

D1 – Principiante entusiasta

D4

D1

D3

D2

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVILUPPATO

I N CORSO D I SVI LUPPO

Livello di sviluppo dell'individuo

Bisogni

■

Riconoscimento per le abilità trasferibili l’entusiasmo, l'iniziativa

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Obiettivi SMART Cronologia e punti di controllo Priorità Chiarezza del ruolo Limiti di autonomia/autorità Programma dettagliato di apprendimento Direttiva su cosa e come; addestramento Esempi concreti/modelli Soluzioni di problemi Opportunità di pratica Accesso a risorse e informazioni Molto feedback sul progresso

Il livello di sviluppo va valutato in relazione a un obiettivo o a un compito specifico!

24

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D2 – Apprendista deluso

D4

D2

D3

■ ■ ■ ■ ■

Qualcuno che ascolti i dubbi

■ ■ ■ ■ ■

Alternative; consiglio

D1

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVILU PPATO

Bisogni

D2

Competenza alta

I N CORS O DI S V I LU P P O

Livello di sviluppo dell'individuo

Maggior chiarezza di obiettivo e ruolo Prospettiva Spiegazione del perché; giustificazione logica Opportunità per partecipare alla soluzione dei problemi e prendere le decisioni Più direttiva sul come Coaching per raffinare le abilità Feedback sul lavoro Rassicurazione e incoraggiamento

Il livello di sviluppo va valutato in relazione a un obiettivo o a un compito specifico!

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25

D3 – Contributore capace ma cauto

D4

D3

D3

D2

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVILUPPATO

I N CO R S O D I S V I LU P P O

Livello di sviluppo dell'individuo

Bisogni

■ ■ ■ ■ ■ ■

Opportunità per dimostrare la competenza

■ ■

Richiamo di successi passati

■

Suggerimenti per rendere gli obiettivi più interessanti o difficili (se la motivazione è bassa)

Opportunità per esprimere sentimenti e dubbi Opportunità per provare le idee; un banco di prova Buone domande sul lavoro che si sta facendo Un voto di fiducia e incoraggiamento Opinioni sulle idee, se richieste; aiuto per portare a termine qualcosa, se necessario Riconoscimento per alti livelli di competenza e apporto

Il livello di sviluppo va valutato in relazione a un obiettivo o a un compito specifico!

26

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D4 – Esperto autonomo

D4

D4

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

D3

D2

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

S VILU P PATO

Bisogni

I N COR S O D I SVILUP P O

Livello di sviluppo dell'individuo

Fiducia Visibilità come contributore/esperto Opportunità per essere creativi e innovativi Autonomia; autorevole Opportunità di crescita Opportunità di insegnare agli altri e fare loro da guida Risorse per fornire prestazioni a D4, se richiesto Essere valutato(a) per gli apporti

Il livello di sviluppo va valutato in relazione a un obiettivo o a un compito specifico!

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27

La storia di SLX 1. Che cosa è andato storto?

2. Qual era il livello di sviluppo di Bob come leader di gruppo prima che arrivasse Elliot?

D4 D3 D2 D1 Quali prove si hanno?

3. Qual era il livello di sviluppo di Bob come leader di gruppo dopo l'arrivo di Elliot?

D4 D3 D2 D1 Quali prove si hanno?

4. Qual è il livello di sviluppo di Elliot come progettista di impianti di raffreddamento?

D4 D3 D2 D1 Quali prove si hanno?

5. Qual era il livello di sviluppo di Elliot come membro di gruppo?

D4 D3 D2 D1 Quali prove si hanno?

28

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Soluzione di divergenze riguardo il livello di sviluppo

Per risolvere divergenze riguardo il livello di sviluppo …

Chiarire di nuovo l'obiettivo

1

Chiedere "evidenza" di conoscenza e abilità dimostrate nei confronti del compito

Valutare le prestazioni della persona paragonandole a prestazioni esemplari

2 3

Se continua a non esserci accordo, accettate come la persona percepisce il suo livello di sviluppo ma adottate una timeline più breve del normale

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4

29

Gioco SLII Livello di sviluppo

Punti

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SLII Situazione 1 ®

Uno dei membri del vostro gruppo è stato appena nominato per la prima volta alla posizione di leader di gruppo. È entusiasta del nuovo lavoro e desidera iniziare impostando obiettivi per i membri del suo gruppo. Sfortunatamente, non ha addestramento formale nelle pratiche di management e non sa come preparare obiettivi SMART. Ogni minuto conta perché i programmi di valutazione delle prestazione annuali devono essere consegnati tra tre settimane.

SLII®

Gioco SLII Diagnosi 1.

Qual è l’obiettivo?

2.

Qual è la competenza dell’individuo?

3.

Qual è l’impegno dell’individuo?

4.

Qual è il livello di sviluppo dell’individuo nei confronti dell’obiettivo?

Diagnosi

D4

D3

D2

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVI LUPPATO

I N CORSO DI SV I LUPPO

Livello di sviluppo dell'individuo

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30

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Livello di sviluppo

A, B, C o D?

Punti

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

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31

Riesame della prova di fitness SLII 1 = Quasi mai

2 = Raramente

3 = Saltuariamente

4 = A volte

5 = Quasi sempre

6 = Sempre

meno di 10% delle volte

meno di 25% delle volte

meno di 50% delle volte

più di 50% delle volte

più di 75% delle volte

più di 90% delle volte

Valutate voi stessi.

1

2

3

4

5

6

I membri del mio gruppo direbbero che …

1. Siamo d'accordo con chiarezza per quanto riguarda i loro obiettivi.

2. Siamo allineati sui loro obiettivi.

3. Sono consapevoli del rapporto dei loro obiettivi con quelli dell'organizzazione.

32

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1 = Quasi mai

2 = Raramente

3 = Saltuariamente

4 = A volte

5 = Quasi sempre

6 = Sempre

meno di 10% delle volte

meno di 25% delle volte

meno di 50% delle volte

più di 50% delle volte

più di 75% delle volte

più di 90% delle volte

Valutate voi stessi.

1

2

3

4

5

6

I membri del mio gruppo direbbero che …

4. Li aiuto a valutare la loro motivazione e i loro obiettivi.

5. Valuto la loro sicurezza nei confronti dei loro obiettivi.

6. Comprendo cosa necessitano da parte mia come leader per poter raggiungere gli obiettivi.

Su quali competenze mi concentrerò?

1

4

2

5

3

6

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33

3 Far coincidere

la terza abilità di SLII

Per Corrispondere, si deve essere flessibili.

Flessibilità – La capacità di usare senza difficoltà una serie di stili di leadership diversi

I leader flessibili utilizzano comportamenti di leadership direttivi e di sostegno.

36

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Comportamenti di leadership direttivi – Azioni che plasmano e

controllano cosa, come e quando le cose devono essere fatte

Cinque parole chiave che definiscono il comportamento direttivo • Strutturare • Definire • Organizzare • Insegnare • Monitorare

7

Comportamenti di leadership direttivi

Valutate la vostra competenza Bassa 1–5 Alta

1. Impostare obiettivi SMART – definire in cosa consiste l'obiettivo e come sarà un lavoro ben fatto 2. Mostrare e dire come 3. Stabilire le timeline 4. Individuare le priorità 5. Chiarire i ruoli – individuare le responsabilità, stabilire limiti di autonomia/autorità e chiarire come saranno prese le decisioni 6. Sviluppo dei piani d'azione – organizzare un piano di apprendimento 7. Seguire e monitorare le prestazioni

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37

Comportamenti di leadership di sostegno – Azioni che sviluppano

fiducia e rispetto reciproci e producono maggiore motivazione e fiducia in sé

Cinque parole chiave che definiscono il comportamento di sostegno • Ascoltare • Facilitare (la soluzione dei problemi) • Chiedere (il contributo) • Spiegare (il perché) • Incoraggiare

7

Comportamenti di leadership di sostegno

Valutate la vostra competenza Bassa 1–5 Alta

1. Ascoltare – prestando attenzione ai dubbi della persona (sia di lavoro che personali); quindi ripetere con parole proprie o riflettere sui loro sentimenti 2. Facilitare l'affidamento su se stessi per risolvere i problemi – ponendo domande che aiutano a definire i problemi, a generare e valutare le alternative e a scegliere le soluzioni 3. Chiedere il contributo – coinvolgendo la persona nel processo decisionale con domande che sollecitano opinioni e suggerimenti 4. Fornire la giustificazione logica – spiegando i perché; fornendo prospettiva 5. Riconoscere e incoraggiare – esprimendo apprezzamento; riassicurando 6. Condividere informazioni sull'organizzazione – incoraggiando comunicazioni aperte e un libero flusso di idee 7. Condividere informazioni su di sé – creando fiducia e rapporto con informazioni e storie personali e introspezioni

38

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Stili di leadership

EG

OST DI S

E NT

GA LE

C O M P O R TA M E N T O D I S O S T E G N O

S2

D

S1 V

S1

TI

BASSO

S3

ET

"Tu decidi."

S4

S2 "Parliamone e io decido."

DIR

S4

O

ING

"Parliamone e tu decidi."

Comportamento direttivo alto e di sostegno alto

H AC CO

S3

Comportamento direttivo basso e di sostegno alto

N

Stili di leadership

A LTO

E

Comportamento direttivo basso e di sostegno basso

O

"Decido io."

Comportamento direttivo alto e di sostegno basso

C O M P O R TA M E N T O D I R E T T I V O

ALTO

Bassa direttiva o sostegno

≠

NESSUNA direttiva o sostegno

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39

In tutti e quattro gli stili il leader

1 2 3

40

Stabilisce gli obiettivi

Si mantiene in rapporto

Fornisce feedback

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Il Modello di SLII®

EG

OST DI S

E

S2

LE

V

TI

D

S1

ET

GA

NT

DIR

S4

S3

ING

C O M P O R TA M E N T O D I S O S T E G N O

O

Comportamento direttivo alto e di sostegno alto

H AC CO

Comportamento direttivo basso e di sostegno alto

N

Stili di leadership

ALTO

E

Comportamento direttivo basso e di sostegno basso

O

Comportamento direttivo alto e di sostegno basso

C O M P O R TA M E N T O D I R E T T I V O

B AS S O

D4

D3

D2

A LTO

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SV I LUP PATO

I N CORS O DI S V I LU PPO

Livello di sviluppo dell'individuo

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41

Leader migliore / leader peggiore in azione

Dana

Obiettivo: Preparare previsioni accurate per il progetto di Hong Kong ogni due settimane utilizzando i preventivi di costo dei membri del gruppo Indicazioni di competenza

Scena 1

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

È Dana competente nei confronti di questo obiettivo?

Competente ---------

Discretamente Un po' Non ----------------Competente Competente Competente

Indicazioni di Impegno (motivazione e fiducia in sé)

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________ ___________________________ È Dana impegnata nei confronti di questo obiettivo?

Molto Impegnata

---------

Un po’ Impegnata

---------

Qual è il livello di sviluppo di Dana per questo obiettivo?

Non Impegnata

D4

D3

D2

D1

Di cosa ha bisogno Dana?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Dana sta per incontrarsi con Greta, il suo ex mentore. Per il progetto di Berlino, Greta riferisce a Jacinta 42

Greta

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Cosa fece Greta?

Scena 2

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Quale stile di leadership ha usato Greta?

S4

S3

S2

S1

Come si è sentita Dana alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Cosa fece Greta?

Scena 3

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Quale stile di leadership ha usato Greta?

S4

S3

S2

S1

Come si è sentita Dana alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Che effetto potrebbe avere questa conversazione sulle intenzioni, sul comportamento e sui risultati?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

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43

Il Modello di SLII®

EG

OST

DI S E

S2

LE

V

TI

D

S1

ET

GA

NT

DIR

S4

S3

ING

C O M P O R TA M E N T O D I S O S T E G N O

O

Comportamento direttivo alto e di sostegno alto

H AC CO

Comportamento direttivo basso e di sostegno alto

N

Stili di leadership

ALTO

E

Comportamento direttivo basso e di sostegno basso

O

Comportamento direttivo alto e di sostegno basso

C O M P O R TA M E N T O D I R E T T I V O

BASSO

D4

D3

D2

ALTO

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVILUP PATO

I N CO R S O D I S VI LU PPO

Livello di sviluppo dell'individuo

Non c’è uno stile di leadership migliore degli altri

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Lo stile giusto è quello che COINCIDE con il livello di sviluppo

45

S3

Di Sostegno

Coaching

Scopo di S3

Scopo di S2

Creare fiducia nella competenza

Stimolare e insegnare di nuovo

Come

Come

1. Chiedere a D3 input su cosa e come 2. Ascoltare e incoraggiare 3. Facilitare la soluzione di problemi ponendo domande a risposta aperta

S4

Delegante

1. Esaminare i dubbi e incoraggiare 2. Spiegare il perché 3. Riorientare e insegnare di nuovo 4. Impegnare nella soluzione di problemi

S1

Direttivo

Scopo di S4

Scopo di S1

Valorizzare l’apporto

Aiutare gli altri a sviluppare competenza

Come

Come

1. Riconoscere la competenza

1. Riconoscere le abilità trasferibili e/o l'impegno

2. Sostenere l'autonomia

2. Fornire direttiva su cosa, come e quando

3. Sollecitare l'innovazione e il continuo apprendimento

46

S2

3. Controllare frequentemente

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Un leader ha tre possibilità Un leader può

1. Far coincidere lo stile di leadership con il livello di sviluppo 2. Attuare una supervisione eccessiva 3. Attuare una supervisione insufficiente Supervisione eccessiva (Uso dello Stile 1 o dello Stile 2 con un individuo a D3 o D4)

Supervisione insufficiente (Uso dello Stile 3 o dello Stile 4 con un individuo a D1 o D2)

Perché far coincidere?

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47

Leader migliore / leader peggiore in azione

Juan

Obiettivo: Ottenere il prossimo mese l'approvazione di standard più elevati per il progetto dell'edificio di Hong Kong Indicazioni di competenza

Scena 1

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

È Juan competente nei confronti di questo obiettivo?

Competente ---------

Discretamente Un po' Non ----------------Competente Competente Competente

Indicazioni di Impegno (motivazione e fiducia in sé)

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________ ___________________________ È Juan impegnato nei confronti di questo obiettivo?

Molto Impegnato

---------

Un po’ Impegnato

---------

Qual è il livello di sviluppo di Juan per questo obiettivo?

Non Impegnato

D4

D3

D2

D1

Di cosa ha bisogno Juan?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Juan sta per incontrarsi con la sua collega Ling.

Ling è responsabile dell'approvazione statale per il progetto di Hong Kong.

48

Ling

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Cosa fece Ling?

Scena 2

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Quale stile di leadership ha usato Ling?

S4

S3

S2

S1

Come si è sentito Juan alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Ling ha usato supervisione eccessiva o insufficiente?

Supervisione eccessiva

Supervisione insufficiente

Cosa fece Ling?

Scena 3

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Quale stile di leadership ha usato Ling?

S4

S3

S2

S1

Come si è sentito Juan alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Che effetto potrebbe avere questa conversazione sulle intenzioni, sul comportamento e sui risultati?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

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49

Leader migliore / leader peggiore in azione

Ryan

Obiettivo: assumere nuovi dipendenti di SLX individuando 10 nuovi candidati con visite a sei istituti universitari nel corso di tre mesi Indicazioni di competenza

Scena 1

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

È Ryan competente nei confronti di questo obiettivo?

Competente ---------

Discretamente Un po' Non ----------------Competente Competente Competente

Indicazioni di Impegno (motivazione e fiducia in sé)

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

È Ryan impegnato nei confronti di questo obiettivo?

Molto Impegnato

---------

Un po’ Impegnato

Non Impegnato

---------

Qual è il livello di sviluppo di Ryan per questo obiettivo?

D4

D3

D2

D1

Di cosa ha bisogno Ryan?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Ryan, uno specialista del progetto di Seattle, sta per incontrarsi con Drew che dirige il progetto stesso.

L'incontro non riguarda il progetto di Seattle, bensì un altro compito affidato a Ryan, la ricerca presso le università di candidati all'assunzione.

50

Drew

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Cosa fece Drew?

Scena 2

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Quale stile di leadership ha usato Drew?

S4

S3

S2

S1

Come si è sentito Ryan alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Drew ha usato supervisione eccessiva o insufficiente?

Supervisione eccessiva

Supervisione insufficiente

Cosa fece Drew?

Scena 3

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Quale stile di leadership ha usato Drew?

S4

S3

S2

S1

Come si è sentito Ryan alla fine della conversazione?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

Che effetto potrebbe avere questa conversazione sulle intenzioni, sul comportamento e sui risultati?

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________

© 2013-2020 The Ken Blanchard Companies. Tutti i diritti riservati.

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51

Scheda di osservazione di coerenza-non coerenza Conversazione 1

STILE COERENTE

STILE NON COERENTE

Quali sono state le vostre sensazioni durante e dopo l'incontro?

Come descrivereste l'altra persona?

Secondo voi, qual è stato l'effetto dell'incontro?

Conversazione 2

STILE COERENTE

STILE NON COERENTE

Quali sono state le vostre sensazioni durante e dopo l'incontro?

Come descrivereste l'altra persona?

Secondo voi, qual è stato l'effetto dell'incontro?

52

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Conversazione 3

STILE COERENTE

STILE NON COERENTE

Quali sono state le vostre sensazioni durante e dopo l'incontro?

Come descrivereste l'altra persona?

Secondo voi, qual è stato l'effetto dell'incontro?

Conversazione 4

STILE COERENTE

STILE NON COERENTE

Quali sono state le vostre sensazioni durante e dopo l'incontro?

Come descrivereste l'altra persona?

Secondo voi, qual è stato l'effetto dell'incontro?

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53

Apprendimenti di coerenza-non coerenza 1. Come ci si sente in caso di non coerenza (supervisione eccessiva o insufficiente)?

2. Qual è l'effetto della mancanza di coerenza? Qual è il costo della mancanza di coerenza?

3. Qual è l'effetto di coerenza?

4. Quali sono i segnali non verbali che indicano coerenza o non coerenza (supervisione eccessiva o insufficiente)?

Coerenza

Non coerenza

5. Quale conversazione richiede la durata minore: coerenza, supervisione eccessiva o supervisione insufficiente?

La durata maggiore?

Minore

Maggiore

■ ■ ■

■ ■ ■

Coerenza Supervisione eccessiva Supervisione insufficiente

6. Chi perde tempo in una situazione di non coerenza?

54

Coerenza Supervisione eccessiva Supervisione insufficiente Il leader

Il membro del gruppo

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La storia di SLX 1. Quale stile di leadership ha impiegato Katherine, come leader di gruppo, con Bob prima che Elliot si unisse al gruppo del progetto di Hong Kong?

S4 S3 S2 Lo stile corrispondeva al livello di sviluppo?

Sì

S1

No

2. Quale stile di leadership ha impiegato Katherine, come leader di gruppo, con Bob dopo che Elliot si è unito al gruppo?

Sì No S4 S3 S2 S1 Lo stile corrispondeva al livello di sviluppo?

3. Di quale stile di leadership necessitava Bob da parte di Katherine dopo che Elliot si unì al suo gruppo?

S4 S3 S2 S1 Perché? _____________________________________ 4. Quale stile di leadership ha usato Bob con Elliot come progettista dell'impianto di raffreddamento?

Sì No S4 S3 S2 S1 Lo stile corrispondeva al livello di sviluppo?

5. Quale stile di leadership ha usato Bob con Elliot come membro del gruppo?

S4 S3 S2 S1 Lo stile corrispondeva al livello di sviluppo?

Sì

No

6. Quale stile di leadership avrebbe dovuto usare Bob con Elliot come progettista dell'impianto di raffreddamento?

S4 S3 S2 S1 7. Quale stile di leadership avrebbe dovuto usare Bob con Elliot come membro del gruppo?

S4 S3 S2 S1 8. Chi è responsabile per le dimissioni di Bob dall'azienda? Perché?

9. Perché Bob non si è confidato con Katherine?

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55

Ripetizione della storia di SLX 1. Cosa è andato bene nella conversazione tra Katherine e Bob?

2. Cosa è andato bene nella conversazione tra Bob e Elliot?

In cosa consiste un buon allineamento?

Siete d'accordo su 1. Obiettivi 2. Livello di sviluppo 3. Stile di leadership

56

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Lista di controllo per conversazioni di allineamento L'obiettivo di Juan: Organizzare quattro incontri tecnici nel corso dell'anno prossimo per condividere le migliori pratiche in tutta l'azienda

Juan

Drew

Marcare se è stato fatto

La finalità dell'incontro è stata chiarita all'inizio della riunione?

Il leader e il contributore individuale si sono allineati sull'obiettivo (od obiettivi)?

Il leader e il collaboratore si sono trovati d'accordo sull'obiettivo (od obiettivi)?

Il leader e il collaboratore si sono trovati d'accordo sullo stile di leadership coerente?

Il leader e il collaboratore hanno parlato dei loro ruoli e dei passi successivi per ottenere coerenza?

Sono stati programmati incontri di follow-up??

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57

Ottenere dichiarazioni di accordo

D1

D2

D3

D4

58

"Visto che non l'hai mai fatto prima, ti sarebbe utile se ti do qualche indicazione, ti segnalo delle risorse e ti fornisco informazioni?"

"Visto che stai ancora imparando, e potresti scoraggiarti, ti sarebbe utile se continuo a darti qualche indicazione? E vorrei anche sentire quali sono le tue idee."

"Visto che sai come farlo, è più utile che io ti ascolti invece di darti suggerimenti, non è vero?

"So che tu sei alla guida, ma io sono qui quando e se hai bisogno di me."

S1

S2

S3

S4

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Riesame della prova di fitness SLII 1 = Quasi mai

2 = Raramente

3 = Saltuariamente

4 = A volte

5 = Quasi sempre

6 = Sempre

meno di 10% delle volte

meno di 25% delle volte

meno di 50% delle volte

più di 50% delle volte

più di 75% delle volte

più di 90% delle volte

Valutate voi stessi.

1

2

3

4

5

6

I membri del mio gruppo direbbero che …

7. Cambio il mio stile per rispondere alle loro necessità nei confronti degli obiettivi ai quali stanno lavorando.

8. Posso essere direttivo quando è necessaria la direttiva.

9. Possono contare su di me per insegnare come raggiungere un obiettivo specifico se posseggono competenza bassa al riguardo.

10. Posso essere di sostegno quando è necessario fornire sostegno.

11. Sono propenso ad ascoltare le loro idee piuttosto che dare consigli quando loro sono in grado di raggiungere un obiettivo ma non posseggono molta competenza.

12. Fornirò entrambi direttiva e sostegno se si scoraggiano quando devono imparare una nuova abilità.

13. A volte, non fornisco direttiva sufficiente.

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59

Riesame della prova di fitness SLII 1 = Quasi mai

2 = Raramente

3 = Saltuariamente

4 = A volte

5 = Quasi sempre

6 = Sempre

meno di 10% delle volte

meno di 25% delle volte

meno di 50% delle volte

più di 50% delle volte

più di 75% delle volte

più di 90% delle volte

Valutate voi stessi.

1

2

3

4

5

6

I membri del mio gruppo direbbero che …

14. A volte, non fornisco sostegno sufficiente.

15. Mi incontro con loro regolarmente in modo che possano richiedere la direttiva e il sostegno di cui hanno necessità.

16. Ho sempre incontri di alta qualità con loro.

17. Si fidano di me.

18. Chiedo che mi dicano in che modo posso migliorare come leader efficace.

Su quali competenze mi concentrerò?

60

7

11

15

8

12

16

9

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17

10

14

18

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Introspezioni LBAII

®

1. Quale è il vostro stile (o stili) principale?

S4

S3

S2

S1

2. In che misura vi sentite competenti con tale stile?

D4 ------------------- D3 --------------------- D2 -------------------- D1 Sono davvero bravo a usarlo.

Sono abbastanza bravo a usarlo.

3. Quale è il vostro stile (o stili) secondario?

Sto diventando competente e mi sento a mio agio nell'usarlo.

S4

S3

S2

Mi piace usarlo, ma non sono ancora del tutto competente.

S1

4. In che misura siete flessibili?

I-----------------I-----------------I----------------I----------------I------------------I---------------I Inflessibile

Molto flessibile

5. In che misura siete capaci di far corrispondere il vostro stile al livello di sviluppo?

I-----------------I-----------------I----------------I----------------I------------------I---------------I Non capace

Capace

6. Cosa potreste fare per accrescere il numero delle coerenze?

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61

Dimostrazione dello stile di leadership 1

Ryan

D1

L'obiettivo di Ryan: Progettare entro maggio un impianto di raffreddamento per il progetto di Seattle che realizza 80% di bonifica dell'acqua

S1

Drew

Comportamenti direttivi

Comportamenti di sostegno

■ Impostare obiettivi SMART

■ Ascoltare

■ Mostrare e dire come

■ Facilitare la soluzione autonoma dei problemi

■ Stabilire le timeline

■ Chiedere l’opinione altrui

■ Individuare le priorità

■ Fornire la giustificazione logica; spiegare perché

■ Chiarire i ruoli

■ Riconoscere e incoraggiare

■ Sviluppare piani d'azione

■ Condividere informazioni sull'organizzazione

■ Monitorare le prestazioni

■ Condividere informazioni su di sé

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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Lista di controllo dello stile di leadership 1

Marcare se è stato fatto

È stato chiarito lo scopo dell'incontro?

Sono stati riconosciuti le abilità trasferibili e l’entusiasmo?

Il leader ha stabilito l'obiettivo? È stato raggiunto l'accordo sulla direttiva da fornire (Stile 1)?

Sono stati stabiliti tempistica e punti di controllo?

Sono state chiarite le priorità?

Sono stati definiti i ruoli?

Sono stati definiti i limiti? È stato definito il piano di azione/apprendimento? Da parte di chi? ________________ È stata fornita la direttiva?

Sono state fornite le risorse e le informazioni? È stato fornito il feedback (sul come)?

Il leader ha controllato che ci siano comprensione e accordo?

Sono state programmate le riunioni di follow-up?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 1?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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Dimostrazione dello stile di leadership 2

Greta

D2

L'obiettivo di Greta: Presentare tutti i mesi analisi finanziarie accurate e puntuali sul progetto di Berlino

S2

Jacinta

Comportamenti direttivi

Comportamenti di sostegno

■ Impostare obiettivi SMART

■ Ascoltare

■ Mostrare e dire come

■ Facilitare la soluzione autonoma dei problemi

■ Stabilire le timeline

■ Chiedere l’opinione altrui

■ Individuare le priorità

■ Fornire la giustificazione logica; spiegare perché

■ Chiarire i ruoli

■ Riconoscere e incoraggiare

■ Sviluppare piani d'azione

■ Condividere informazioni sull'organizzazione

■ Monitorare le prestazioni

■ Condividere informazioni su di sé

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Lista di controllo dello stile di leadership 2

Marcare se è stato fatto

È stato chiarito lo scopo dell'incontro?

Sono state richieste e ascoltate idee e opinioni?

Sono stati chiariti e discussi gli obiettivi? È stato raggiunto l'accordo sulla direttiva e sostegno da fornire (Stile 2)? È stata fornita prospettiva sul progresso? È stato spiegato il perché? È stato impegnato D2 nella soluzione di problemi? È stato sviluppato un piano d'azione chiaro? Da parte di chi? ____ Sono stati forniti di nuovo direttiva e insegnamento?

Sono stati forniti feedback e coaching?

D2 si è sentito incoraggiato e sostenuto? È stata espressa fiducia nel potenziale dell'individuo?

Il leader ha controllato che ci siano comprensione e accordo?

Sono state programmate le riunioni di follow-up?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 2?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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Stile di leadership 1

Situazione D1

Note di pratica S1

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S1

Avviamenti alla conversazione SLII

ALLINEARE

STABILIRE RAPPORTO

Comportamenti di leadership

Chiarire lo scopo dell'incontro Riconoscere le abilità trasferibili

Ciò di cui desidererei parlare è …

Le tue abilità in … saranno davvero utili.

Riconoscere entusiasmo e iniziativa

Apprezzo il tuo (la tua) … (condividete ciò che apprezzate, ad esempio, entusiasmo, iniziativa, disponibilità …).

Stabilire obiettivi SMART

Ciò che desidererei fare è … (elencare i risultati) entro il (data).

Un lavoro ben fatto consiste in …

Visto che non l'hai mai fatto prima, ti sarebbe utile se ti do qualche indicazione, ti segnalo delle risorse e ti fornisco informazioni …?

Ottenere accordo su Stile 1 (livello di sviluppo e stile di leadership) Chiarire come saranno monitorate le prestazioni Impostare priorità Chiarire i ruoli Definire i limiti Sviluppare un programma di apprendimento

INSEGNARE

Insegnare/mostrare; fornire direttiva ed esempi Fornire informazioni/risorse/ soluzioni Facilitare la soluzione dei problemi Dare opportunità per praticare le nuove abilità Fornire feedback sul come RISTABILIRE RAPPORTO

Cosa dire

Controllare che ci siano comprensione e accordo Portare a termine

Misureremo il tuo avanzamento tramite …

La priorità di questo obiettivo/compito/progetto è …

Ciò che dovrai fare è …

E io farò questo da parte mia …

Potrai arrivare a questo punto, ma poi dovrai consultarti con me …

Per imparare a farlo, devi prima …

Quindi dovrai … (specificare le fasi successive) Assieme, dovremmo … (chiarire le azioni comuni) .

Lascia che ti mostri come farlo.

Ecco un esempio …

Attento a non … (condividere consigli, avvertimenti).

Ecco alcune informazioni che potranno esserti utili …

Se ti serve aiuto, potrai metterti in contatto con … (nome) .

Io farei così per risolverlo (dare suggerimento).

Io farei così per risolvere il problema (citare un problema e dare indicazioni).

Prova a farlo qualche volta prima d'incontrarci (stabilite la pratica).

Ecco ciò che ho osservato …

Ecco ciò che ho sentito …

Allora ricapitoliamo e dimmi cosa mi hai sentito dire, così non ci sono dubbi sulle indicazioni che ti ho dato per riuscire.

Programmiamo il prossimo incontro (stabilire l'ora e la data della

riunione).

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67

Stile di leadership 2

Situazione D2

Note di pratica S2

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S2

Avviamenti alla conversazione SLII

ALLINEARE

STABILIRE RAPPORTO

Comportamenti di leadership

Chiarire lo scopo dell'incontro Ascoltare le preoccupazioni

Ho bisogno di incontrarmi con te oggi per parlare di …

Come vanno le cose?

Cosa ti preoccupa?

Come ti senti?

Chiarire di nuovo gli obiettivi SMART Ottenere accordo su Stile 2 (livello di sviluppo e stile di leadership)

Chiariamo di nuovo gli obiettivi e il modo in cui posso aiutarti a raggiungerli.

Fornire prospettiva

Ritengo che tu abbia fatto buon progresso … ed ecco dove fai ancora fatica …

Guarda quanto hai già imparato e realizzato …

Due settimane fa non potevi … ma ora sei in grado di …

Consideriamo perché ciò è importante …

Se raggiungi questo obiettivo, aiuterai l'organizzazione a … (benefici/ vantaggi).

Lascia che ti spieghi perché lo facciamo in questo modo …

Esaminare "perché" riguardo "cosa e come"

COACHING

Coinvolgere l'individuo nella soluzione dei problemi

Riorientare e insegnare di nuovo

Fornire feedback e coaching

Fornire incoraggiamento e sostegno

RISTABILIRE RAPPORTO

Cosa dire

Controllare che ci siano comprensione e accordo Portare a termine

Visto che stai ancora imparando, e potresti sentirti (elencare sentimenti), ti sarebbe utile se continuo a darti qualche indicazione?

Ma vorrei anche sentire quali sono le tue idee.

Dove sei bloccato?

Cos'hai provato?

Cos'altro potresti fare?

Ecco alcune idee/alcuni passi che potremmo prendere in considerazione …

Quali sono i pro e i contro di ogni alternativa di cui abbiamo parlato?

Allora, siamo d'accordo che i prossimi passi sono …

Lascia che ti mostri come …

Ecco come potresti considerarlo …

Ecco alcune altre risorse/esempi …

Ecco ciò che ho osservato … Riflette la tua esperienza?

Ecco alcune idee/passi prossimi … Cosa ne pensi?

Potresti dedicare un po' di tempo a …

So che puoi farcela.

Sono fiducioso che riuscirai …

So che è più difficile di quanto pensavi. Abbi pazienza.

Sono qui per aiutare come … (chiarire il ruolo).

Allora, prima di concludere, ricapitoliamo quello che abbiamo deciso.

Tu cos'hai capito?

Incontriamoci di nuovo il … (data).

Prenderò contatto con te riguardo …

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Lista di controllo dello stile di leadership 1

S1

Marcare se è stato fatto

È stato chiarito lo scopo dell'incontro?

Sono stati riconosciuti le abilità trasferibili e l’entusiasmo?

Il leader ha stabilito l'obiettivo? È stato raggiunto l'accordo sulla direttiva da fornire (Stile 1)?

Sono stati stabiliti tempistica e punti di controllo?

Sono state chiarite le priorità?

Sono stati definiti i ruoli?

Sono stati definiti i limiti? È stato definito il piano di azione/apprendimento? Da parte di chi? ________________ È stata fornita la direttiva?

Sono state fornite le risorse e le informazioni? È stato fornito il feedback (sul come)?

Il leader ha controllato che ci siano comprensione e accordo?

Sono state programmate le riunioni di follow-up?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 1?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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Lista di controllo dello stile di leadership 2

Marcare se è stato fatto

S2

È stato chiarito lo scopo dell'incontro?

Sono state richieste e ascoltate idee e opinioni?

Sono stati chiariti e discussi gli obiettivi? È stato raggiunto l'accordo sulla direttiva e sostegno da fornire (Stile 2)? È stata fornita prospettiva sul progresso? È stato spiegato il perché? È stato impegnato D2 nella soluzione di problemi? È stato sviluppato un piano d'azione chiaro? Da parte di chi? ________________ Sono stati forniti di nuovo direttiva e insegnamento?

Sono stati forniti feedback e coaching?

D2 si è sentito incoraggiato e sostenuto? È stata espressa fiducia nel potenziale dell'individuo?

Il leader ha controllato che ci siano comprensione e accordo?

Sono state programmate le riunioni di follow-up?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 2?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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Dimostrazione dello stile di leadership 3

Ling

D3

L'obiettivo di Ling: Presentare entro tre mesi il progetto per l'edificio di Hong Kong e ottenerne l'approvazione

S3

Bob

Comportamenti direttivi

Comportamenti di sostegno

■ Impostare obiettivi SMART

■ Ascoltare

■ Mostrare e dire come

■ Facilitare la soluzione autonoma dei problemi

■ Stabilire le timeline

■ Chiedere l’opinione altrui

■ Individuare le priorità

■ Fornire la giustificazione logica; spiegare perché

■ Chiarire i ruoli

■ Riconoscere e incoraggiare

■ Sviluppare piani d'azione

■ Condividere informazioni sull'organizzazione

■ Monitorare le prestazioni

■ Condividere informazioni su di sé

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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Lista di controllo dello stile di leadership 3

Marcare se è stato fatto

È stato chiarito lo scopo dell'incontro? È stato prestato ascolto alle idee e ai dubbi?

Gli obietti sono stati impostati/reimpostati in modo collaborativo? È stato raggiunto l'accordo sul sostegno da fornire (Stile 3)?

Sono state fatte domande per facilitare l'autonomia nella risoluzione dei problemi?

D3 deciso come? È stato sviluppato un piano d'azione? Da parte di chi? __________________________ Il leader ha espresso fiducia e incoraggiamento?

Il leader ha chiesto "Come posso assistere?”

Il leader ha offerto di rimuovere gli ostacoli?

I successi sono stati riconosciuti?

La competenza e la partecipazione del D3 sono state riconosciute?

Se la motivazione era bassa, sono stati suggeriti modi per rendere l'obiettivo o il compito più interessante o stimolante?

Il leader ha offerto di ristabilire rapporto?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 3?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Stile di leadership 3

Situazione D3

Note di pratica S3

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S3

Avviamenti alla conversazione SLII

STABILIRE RAPPORTO

Comportamenti di leadership

Chiarire lo scopo dell'incontro Ascoltare

Confermare gli obiettivi SMART

ALLINEARE

Ottenere accordo su Stile 3 (livello di sviluppo e stile di leadership) Facilitare l'autonomia nel risolvere i problemi ponendo delle domande; lasciare che un D3 stabilisca come

Ascoltare di più

SOSTENERE

Esprimere fiducia e incoraggiare Fornire aiuto e idee; rimuovere ostacoli al raggiungimento dell'obiettivo Considerate successi del passato

RISTABILIRE RAPPORTO

Riconoscere la competenza e la partecipazione Sostenere ciò che rende l'obbiettivo più interessante e stimolante Portare a termine

Cosa dire Su cosa desideri focalizzare oggi?

Cosa ti preoccupa? Quali difficoltà?

Ecco ciò che ti ho sentito dire …

Allora come vanno le cose con l'obiettivo …(esprimere l'obiettivo)?

Grazie al tuo contributo, direi che siamo allineati con l'obiettivo … (riconfermare l'obiettivo).

Allora, tutto quello che debbo fare è ascoltarti, vero?

Ascoltare serve di più che darti consigli e indicazioni?

Qual è il modo migliore per esserti di sostegno?

Allora cosa funziona? E cosa no?

Qual è l'effetto di ciò sulla tua sicurezza o motivazione?

Quali alternative hai?

Quali sono i pro e i contro delle varie alternative?

Qual è l'alternativa migliore?

Se segui quel consiglio, quali sono i passi che desireresti intraprendere?

C'è niente altro di cui desideri parlarmi? Eventuali preoccupazioni?

Puoi dirmi di più riguardo a …?

Cosa intendevi quando hai detto …?

Sono fiducioso che tu riuscirai a …

Guarda quanto hai già realizzato …

Poiché me lo chiedi, eccoti un'idea … Cosa ne pensi?

Quali impedimenti stai incontrando?

Come posso assistere?

Proprio come l'ultima volta quando (ricordare la riuscita in passato).

Ti ricordi quando …?

Quale feedback positivo hai ricevuto dagli altri?

Ti sono veramente grato …

Ecco il modo in cui il tuo lavoro è stato di aiuto al gruppo …

Cosa pensi di avere realizzato o imparato?

Cosa sarebbe necessario per entusiasmarti di nuovo a questo riguardo?

Come possiamo ristrutturarlo in modo che sia più attraente?

Più stimolante? In modo che tu possa continuare a crescere e svilupparti?

Sono a disposizione per ascoltarti …

Chiamami quando hai bisogno di me.

Sono ansioso(a) di sentire cosa sarai capace di realizzare.

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Lista di controllo dello stile di leadership 3

S3

Marcare se è stato fatto

È stato chiarito lo scopo dell'incontro? È stato prestato ascolto alle idee e ai dubbi?

Gli obietti sono stati impostati/reimpostati in modo collaborativo? È stato raggiunto l'accordo sul sostegno da fornire (Stile 3)?

Sono state fatte domande per facilitare l'autonomia nella risoluzione dei problemi?

Come è stato deciso D3? È stato sviluppato un piano d'azione? Da parte di chi? __________________________ Il leader ha espresso fiducia e incoraggiamento?

Il leader ha chiesto "Come posso assistere?”

Il leader ha offerto di rimuovere gli ostacoli?

I successi sono stati riconosciuti?

La competenza e la partecipazione del D3 sono state riconosciute?

Se la motivazione era bassa, sono stati suggeriti modi per rendere l'obiettivo o il compito più interessante o stimolante?

Il leader ha offerto di ristabilire rapporto?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 3?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

76

© 2013-2020 The Ken Blanchard Companies. Tutti i diritti riservati.

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Lista di controllo dello stile di leadership 3

Marcare se è stato fatto

S3

È stato chiarito lo scopo dell'incontro? È stato prestato ascolto alle idee e ai dubbi?

Gli obietti sono stati impostati/reimpostati in modo collaborativo? È stato raggiunto l'accordo sul sostegno da fornire (Stile 3)?

Sono state fatte domande per facilitare l'autonomia nella soluzione dei problemi?

Come è stato deciso D3? È stato sviluppato un piano d'azione? Da parte di chi? __________________________ Il leader ha espresso fiducia e incoraggiamento?

Il leader ha chiesto "Come posso assistere?”

Il leader ha offerto di rimuovere gli ostacoli?

I successi sono stati riconosciuti?

La competenza e la partecipazione del D3 sono state riconosciute?

Se la motivazione era bassa, sono stati suggeriti modi per rendere l'obiettivo o il compito più interessanti o stimolante?

Il leader ha offerto di ristabilire rapporto?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 3?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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Ciclo di sviluppo Il Modello di SLII®

EG

OST DI S

E

S2

LE

V

TI

D

S1

ET

GA

NT

DIR

S4

S3

Come si crea motivazione e fiducia a D2?

Comportamento direttivo alto e di sostegno alto

ING

C O M P O R TA M E N T O D I S O S T E G N O

O

H AC CO

Comportamento direttivo basso e di sostegno alto

N

Stili di leadership

A LTO

E

Comportamento direttivo basso e di sostegno basso

O

Come si crea fiducia a D3?

Comportamento direttivo alto e di sostegno basso

C O M P O R TA M E N T O D I R E T T I V O

BASSO

D4

D3

D2

A LTO

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

S V I LU P PATO

IN CORSO DI SVILU P P O

Livello di sviluppo dell'individuo

78

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Ciclo di regressione Il Modello di SLII®

EG

OST DI S E

S2

LE

V

TI

D

S1

ET

GA

NT

DIR

S4

S3

Quali sono i segni della regressione?

Comportamento direttivo alto e di sostegno alto

ING

C O M P O R TA M E N T O D I S O S T E G N O

O

H AC CO

Comportamento direttivo basso e di sostegno alto

N

Stili di leadership

A LTO

E

Comportamento direttivo basso e di sostegno basso

Comportamento direttivo alto e di sostegno basso

C O M P O R TA M E N T O D I R E T T I V O

BASSO

D4

D3

D2

ALTO

D1

Competenza alta

Competenza da media ad alta

Competenza da bassa a media

Competenza bassa

Impegno alto

Impegno variabile

Impegno basso

Impegno alto

SVILUP PATO

Quali sono le cause della regressione?

O

I N CORSO D I SVI LUPPO

Livello di sviluppo dell'individuo

Dirigere chi attraversa un periodo di regressione

1. Iniziare allo Stile 3. Fare domande a risposta aperta.

Ascoltare. Facilitare l'autonomia nel risolvere i problemi.

2. Se il problema di prestazione o impegno continua, passare allo Stile 2 e impostare di nuovo gli obiettivi, monitorare frequentemente e fornire feedback più spesso.

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79

Dimostrazione dello stile di leadership 4

Drew

D4

L'obiettivo di Drew: Organizzare entro tre mesi una serie d'incontri per indirizzare e guidare i nuovi tecnici di SLX

S4

Katherine

Comportamenti direttivi

Comportamenti di sostegno

■ Impostare obiettivi SMART

■ Ascoltare

■ Mostrare e dire come

■ Facilitare la soluzione autonoma dei problemi

■ Stabilire le timeline

■ Chiedere l’opinione altrui

■ Individuare le priorità

■ Fornire la giustificazione logica; spiegare perché

■ Chiarire i ruoli

■ Riconoscere e incoraggiare

■ Sviluppare piani d'azione

■ Condividere informazioni sull'organizzazione

■ Monitorare le prestazioni

■ Condividere informazioni su di sé

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

80

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Lista di controllo dello stile di leadership 4

Marcare se è stato fatto

È stato chiarito lo scopo dell'incontro?

Sono stati esaminati gli obiettivi? Da parte di chi? __________________ È stato raggiunto l'accordo per usare lo Stile 4? È stato valutato l’avanzamento del D4 nel raggiungere l'obiettivo? È stata incoraggiata la creatività del D4 nei confronti dell'obiettivo?

L’autonomia del D4 è stata incoraggiata; l'effetto espanso?

La crescita del D4 è stata sostenuta; nuove opportunità considerate?

L'attitudine del D4 nei confronti dell'obiettivo è stata usata per influenzare altri?

Sono state offerte risorse? È stata riconosciuta la partecipazione del D4?

Il leader si è impegnato di agire sulle idee del D4?

Si è parlato del piano per informare il leader?

Chi ha preso la maggioranza delle decisioni e ha parlato quasi sempre? ____________ Come può il leader migliorare il suo uso dello Stile 4?

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

© 2013-2020 The Ken Blanchard Companies. Tutti i diritti riservati.

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81

S4

Avviamenti alla conversazione SLII

ALLINEARE

STABILIRE RAPPORTO

Comportamenti di leadership

Chiarire lo scopo dell'incontro

Di cosa vuoi parlare?

Dimmi qual è la cosa che ti entusiasma di più.

Allora, come pensi stia andando … (obiettivo)?

Esaminare gli obiettivi SMART

Puoi aggiornarmi sui tuoi obiettivi?

Sono d'accordo che i tuoi obiettivi sono … (confermare gli obiettivi).

In cosa consiste un obiettivo apparentemente irraggiungibile?

So che tu sei alla guida, ma io sono qui quando e se hai bisogno di me.

Sai quanto mi fido di te per …

Che successo hai avuto con …?

Cosa ne hai dedotto?

Chi sono altri che dovrebbero sapere dei tuoi successi/della tua partecipazione?

Ottenere accordo su Stile 4 (livello di sviluppo e stile di leadership) Approfondire e fare vedere come sia possibile la riuscita

Incoraggiare creatività e innovazione

Sostenere l'autonomia

ISPIRARE

Sostenere la crescita Fornire opportunità per insegnare o essere di guida ad altri

RISTABILIRE RAPPORTO

Fornire risorse supplementari, se richieste Riconoscere competenza, impegno e partecipazione

82

Cosa dire

Agire sulle idee del D4 Portare a termine

Cosa continua a entusiasmarti?

Cosa fai per evitare che il lavoro diventi stantio?

Quali nuove idee hai avuto riguardo il tuo lavoro?

Quali nuovi progetti ti interessano?

In cosa desideri più autorità?

Cosa cambieresti?

Come posso esserti di sostegno?

Cosa desideri fare a questo punto?

Come potresti condividere ciò che ti riesce così bene?

Ti piacerebbe addestrare o guidare altri?

Ci sono altri modi in cui l'organizzazione potrebbe far leva sulla tua perizia?

Posso fare qualcosa per aiutarti?

Posso fare qualcosa per facilitarti il lavoro?

Abbiamo sempre tratto vantaggio da … (descrivere l'apporto).

Apprezzo davvero … (descrivere l'apporto).

Il tuo apporto a … è stato veramente importante Ti piacerebbe che il lavoro fatto ti sia riconosciuto?

Mi fido del tuo giudizio su …

Ecco cosa farò con i tuoi suggerimenti …

Come rimaniamo in contatto?

Come mi tieni informato(a)?

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Conversazioni Faccia a Faccia – condotte dal membro del gruppo Le Conversazioni Faccia a Faccia si accentrano su ciò che il membro del gruppo desidera – obiettivi, aggiornamenti, difficoltà, successi, domande o dubbi. Servono a creare un senso di rapporto e fiducia. Inoltre danno al leader e al membro del gruppo l'opportunità di riallineare gli obiettivi, il livello di sviluppo e lo stile di leadership.

Orientamenti

•

Voi (il membro del gruppo) decidete di cosa parlare e con quale stile di leadership desiderate che il vostro leader o collega vi rispondano

•

Breve – da 15 a 20 minuti

•

Preferibilmente programmata; a volte improvvisata

•

Spesso in occasione di un'altra riunione

Prima della riunione

•

Preparate un elenco degli argomenti di cui desiderate parlare. Usate il foglio di appunti Faccia a Faccia.

•

Diagnosticate il vostro livello di sviluppo (se è pertinente).

•

Decidete con quale stile desiderate che il leader o collega vi rispondano – S1, S2, S3, or S4 – per ciascun argomento.

Durante la riunione

•

Cominciate con l'argomento che desiderate affrontare per primo.

•

Richiedete lo stile di leadership con cui desiderate che vi si risponda.

•

Accordate i passi successivi.

•

Passate all'argomento successivo.

•

Non perdete di vista l'agenda – si tratta della vostra riunione!

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83

Lista di controllo per le conversazioni Faccia a Faccia L'obiettivo di Dana: Esaminare i progetti con Bob Dana

D4

Progetto di St. Louis

D3

Progetto di Hong Kong

D1

Bob

Progetto di Washington

Marcare se è stato fatto

Il membro del gruppo ha preparato e mandato al leader il foglio di appunti per la conversazione Faccia a Faccia prima dell'incontro?

Il leader ha permesso che il membro del gruppo conduca l'incontro?

Il membro del gruppo ha organizzato in ordine prioritario gli argomenti da esaminare?

Il leader ha reagito con lo stile di leadership corrispondente a ogni argomento?

84

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Foglio di appunti Faccia a Faccia Nome

Incontro con

Data dell’incontro

Istruzioni 1. Preparate un elenco degli argomenti di cui desiderate parlare.

Potete parlare di qualunque cosa vi passi per la testa.

3. Decidete con quale stile desiderate che il leader o collega vi rispondano – S1, S2, S3 o S4 – per ciascun argomento.

2. Fate una diagnosi del vostro livello di sviluppo per gli argomenti che rappresentano obiettivi o compiti.

4. Inviate questo foglio di appunti completato al vostro leader o collega 24 ore prima dell'incontro.

Argomenti

Livello di sviluppo Stile di leadership che vi occorre in risposta (se attinente)

1 D

2

S1

Orientamento • Soluzioni • Informazioni

S2

Coaching • Consigli • Feedback

S3

Buone domande • Ascolto • Incoraggiamento

S4

Riconoscimento • Autonomia • Autorità

Passi successivi

Orientamento • Soluzioni • S1 Informazioni

D

Coaching • Consigli • S2 Feedback Buone domande • Ascolto • S3 Incoraggiamento Riconoscimento • S4 Autonomia • Autorità

3 D

S1

Orientamento • Soluzioni • Informazioni

S2

Coaching • Consigli • Feedback

S3

Buone domande • Ascolto • Incoraggiamento

S4

Riconoscimento • Autonomia • Autorità Data del prossimo incontro

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D1

Avviamenti per le conversazioni Faccia a Faccia

Accoppiami con

STABILIRE RAPPORTO

Bisogni di D1 Chiarimento dello scopo dell'incontro Abilità trasferibili riconosciute Entusiasmo e iniziativa riconosciuti

ALLINEARE

Obiettivi SMART

Accordo su Stile 1 (livello di sviluppo e stile di leadership) Conoscenza di come sarà controllato l'avanzamento delle prestazioni Priorità Chiarezza del ruolo Limiti Piano di apprendimento

INSEGNARE

Indicazioni sul come; esempi Accesso a informazioni/risorse Soluzioni di problemi Opportunità di pratica

RISTABILIRE RAPPORTO

Feedback

86

Controllare che ci siano comprensione e accordo Portare a termine

S1

Cosa dire per ottenere coincidenza S1 Ciò di cui desidererei parlarti è … (esprimere gli argomenti).

Potrò impiegare le mie capacità di … (esprimere le abilità) per raggiungere questo obiettivo …

Mi entusiasma davvero poter cominciare con …

Mi aiuterebbe sapere esattamente qual è l'obiettivo.

In cosa consiste un lavoro ben fatto?

Qual è un ragionevole lasso di tempo per raggiungere questo obiettivo?

Ti ricordo che non ho mai lavorato prima con questo obiettivo e avrò bisogno di direttive per poter riuscire. D'accordo?

Come ci teniamo in contatto riguardo questo obiettivo o compito?

Sarai tu o qualcun altro a valutare le mie prestazioni?

Quando vorresti un aggiornamento?

Qual è la priorità di questo obiettivo o compito?

Possiamo dedicare qualche momento a chiarire esattamente quali saranno i nostri ruoli?

Di cosa sono responsabile esattamente?

Quali decisioni posso prendere da solo?

Quando debbo controllare con te?

Chi può insegnarmi a farlo?

Cosa dovrei studiare, leggere o esaminare?

Puoi dirmi cosa pensi che debba fare per primo e quali sono i passi successivi?

Cosa dovrei avere fatto, quando?

Quali indicazioni o consigli puoi darmi?

Puoi farmi qualche esempio?

A cosa dovrei prestare attenzione?

Quali informazioni hai che potrebbero essermi utili?

Chi potrebbe essere un buon modello di comportamento, guida o insegnante?

Quali sono i passi successivi?

A cosa dovrei lavorare ora?

Cosa dovrei cercare di fare prima del prossimo incontro?

Come lo sto facendo?

Cosa dovrei fare in modo diverso?

Fammi ricapitolare le istruzioni che mi hai dato per essere sicuro(a) che siamo d'accordo …

Quando ci incontriamo di nuovo?

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D2

Avviamenti per le conversazioni Faccia a Faccia

Accoppiami con

ALLINEARE

STABILIRE RAPPORTO

Bisogni di D2

Ciò di cui desidererei parlare è …

Richiarificazione degli obiettivi SMART

Confermiamo di nuovo i miei obiettivi. Cosa ti occorre che io faccia?

Parliamo di quello che ti aspetti da me e quando mi serve il tuo intervento/aiuto.

Dato che sto ancora imparando come raggiungere questo obiettivo o eseguire questo compito, vorrei condividere alcune idee, ma mi servono anche le tue direttive.

Accordo su Stile 2 (livello di sviluppo e stile di leadership) Prospettiva

Impegno nella soluzioni di problemi INSEGNARE DI NUOVO

Cosa dire per ottenere coincidenza S2

Chiarimento dello scopo dell'incontro Opportunità per condividere dubbi

"Perché" riguardo "cosa e come"

Coaching

Feedback Rassicurazione e sostegno

RISTABILIRE RAPPORTO

S2

Controllare che ci siano comprensione e accordo Portare a termine

Sono preoccupato(a) del mio scarso avanzamento con questo obiettivo.

Le cose non sono come mi aspettavo.

Ho dubbi riguardo … (esprimere i dubbi) e desidero parlarne con te.

So un po' scoraggiato(a) e vorrei vedere con te come …

Mi occorre prospettiva.

Ho bisogno di sapere come vedi il progresso che sto facendo.

Ho bisogno di sapere perché questo obiettivo è tanto importante per l'organizzazione …

Puoi aiutarmi a capire perché questo è l'approccio migliore?

Sono bloccato(a). Cosa pensi che debba fare a questo punto?

Io ho qualche idea, ma tu cosa suggerisci?

Quali sono le mie scelte?

Come potrei affrontare diversamente la cosa?

Cos'altro dovrei prendere in considerazione e perché?

Puoi mostrarmi come?

Quali informazioni o risorse hai che potrebbero essermi utili?

Hai qualche esempio?

Chi potrebbe essere un buon modello di comportamento, coach o insegnante?

Che feedback hai?

Cos'hai osservato o sentito?

Cosa sto facendo bene? È sempre così difficile?

Allora, lasciami ricapitolare cosa abbiamo deciso per essere sicuro(a) di avere capito tutto bene …

Voglio essere sicuro(a) dei prossimi passi, che sono …

Come ci teniamo in contatto riguardo questo obiettivo?

Quando vorresti un aggiornamento?

Quando ci incontriamo di nuovo?

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D3

Avviamenti per le conversazioni Faccia a Faccia

Accoppiami con

ALLINEAMENTO – ASCOLTA LA MIA VOCE

STABILIRE RAPPORTO

Bisogni di D3

SOSTENERE RISTABILIRE RAPPORTO

Cosa dire per ottenere coincidenza S3

Chiarimento dello scopo dell'incontro Opportunità per esprimere sentimenti e condividere dubbi

Desidererei parlarti del mio obiettivo …

Vorrei esporti alcune idee …

Conferma obiettivi SMART

Ecco ciò che ho realizzato …

Siamo allineati?

Sono nei tempi?

Mi occorre che tu mi faccia da banco di prova per sentirmi più sicuro(a) (riguardo la mia competenza) o più motivato(a) (riguardo questo obiettivo).

Accordo su Stile 3 (livello di sviluppo e stile di leadership) Buone domande / oggettività in modo che io solva i miei problemi

Un voto di fiducia e incoraggiamento Aiuto e idee, se richiesti

88

S3

Richiamo di successi passati Riconoscimento della competenza e della partecipazione Modi per rendere gli obiettivi più interessanti o difficili (se la motivazione è bassa) Opportunità per ristabilire rapporto

Ecco cosa penso …

Ecco cosa sento …

Ecco ciò che funziona e quello che non funziona …

Il problema / la difficoltà sembra essere …

Le alternative sono (descrivere le alternative).

I pro e i contro di ciascuna sono …

Il mio consiglio è … Cosa ne pensi?

Ho dimenticato qualcosa?

Cos'altro dovrei considerare?

Vorrei del feedback su …

Cosa pensi che abbia fatto bene?

Sto incontrando alcuni impedimenti … Puoi aiutarmi a toglierli di mezzo?

Quali altre informazioni o risorse potrebbero aiutarmi a farlo più rapidamente o meglio?

Puoi ricordarmi perché dovrei sentirmi più sicuro(a)?

Ci sono esempi specifici di dove o quando hai pensato che avevo fatto un buon lavoro?

In che modo quello che sto facendo fa la differenza?

Hai qualche consiglio per aumentare la mia motivazione per fare questo lavoro?

Perché è importante?

Potrei pensare al mio obiettivo diversamente per renderlo più desiderabile per me?

Ti farò sapere quando possiamo incontrarci di nuovo.

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D4

Avviamenti per le conversazioni Faccia a Faccia

Accoppiami con

ALLINEARE

STABILIRE RAPPORTO

Bisogni di D4

In questo incontro desidero condividere ciò che ho fato riguardo a …

Sono entusiasta all'idea di …

Aggiornamento obiettivi SMART

Ecco cosa ho fatto per raggiungere l'obiettivo …

Secondo me, un obiettivo che sembra irraggiungibile è …

Assumo il controllo di questo, ma come desideri essere informato(a)?

Accordo su Stile 4 (livello di sviluppo e stile di leadership) Successi condivisi

Altre risorse se richieste

Sinora ho (condividere i risultati).

Ecco il feedback che ho avuto …

Ecco perché ritengo che ciò sia importante …

Lavorando su questo obiettivo mi è venuta un'altra idea …

Ho sempre desiderato …

Cosa m'impegnerebbe è …

Vorrei più autonomia per …

Come lo cambierei è …

Cosa desidererei fare è …

Una cosa che desidererei imparare è …

Ho eventualmente l'opportunità di insegnare ad altri o fare loro da guida?

Chi ha bisogno di aiuto?

Potrei fare ancora di più se avessi queste risorse …

Riconoscimento di competenza, impegno e partecipazione

M'interessa sapere quale sia il mio maggiore apporto all'organizzazione …

Una opportunità per ristabilire contatto

Ecco come desidererei stare in contatto (stabilire il piano).

Portare a termine

Quando mi informerai sugli impegni che hai preso con me?

Opportunità per essere creativi e innovativi

Crescita

ISPIRARE

Cosa dire per ottenere coincidenza S4

Chiarimento dello scopo dell'incontro

Autonomia

RISTABILIRE RAPPORTO

S4

Opportunità di insegnare agli altri o fare loro da guida

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I passi successivi 1. Andare a Sfida SLII – Feedback sullo stile di leadership e seguire le istruzioni.

Chiedere ai membri del vostro gruppo di completare la Prova di fitness SLII e di mandarvela. Incontratevi con i membri del gruppo per parlare di come utilizzate le abilità di SLII.

2. Condividete con i membri del vostro gruppo l'Apprendimento del modello SLII. Parlatene con loro e rispondete alle loro eventuali domande. Programmate incontri di approfondimento riguardo l'Apprendimento del modello SLII.

3. Programmate e tenete incontri Faccia a Faccia servendovi del Foglio di appunti Faccia a Faccia. Scegliete uno o due membri del gruppo con cui incontrarvi per 15 minuti ogni due settimane. Dopo sei incontri (tre mesi) valutate la qualità del vostro rapporto con quelle persone.

4. Iniziate un'altra Sfida SLII tenendo gli incontri Stile 1, Stile 2 o Stile 3 praticati in classe.

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Idee, intuizioni e intenzioni

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Idee, intuizioni e intenzioni

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Idee, intuizioni e intenzioni

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AUTORI Ken Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi Victoria Halsey SPONSOR ESECUTIVI Jay Campbell Scott Blanchard SVILUPPATORE DEL PRODOTTO Kim King CURATORE DELLO SVILUPPO DI PRODOTTO Martha Maher DIRETTORE ARTISTICO Beverly Haney ARTISTI DI PRODUZIONE Vanessa Gagos Kara Meredith EDITOR / CORRETTORI DI BOZZE Kate Clawson Carey Nash D’Andra La Pierre MANAGER DEL PROGETTO Victoria Cutler

Dichiarazione sull'ambiente The Ken Blanchard Companies® fanno il possibile per conservare le risorse naturali minimizzando il consumo di risorse ed energia, riducendo le emissioni e accrescendo la sensibilità in modo che le generazioni future ereditino un pianeta sano e sostenibile.

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