Teme - Novembre/Dicembre 2015 by fare-teme

BIMESTRALE DI TECNICA ED ECONOMIA SANITARIA ISSN 1723-9338

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Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - 70% - Roma - Trib. Viterbo n.393 del 13/04/93 Anno 53 - N° 11/12 Novembre/Dicembre2015 In caso di mancato recapito inviare al CMP Romanina per la restituzione al mittente previo pagamento resi.

A.L. LAcerenzA: AL viA i principi deL nuovo codice degLi AppALti

porfido, vALeri,cheLLi vecchio: certificAre LA quALità neLLe Aziende sAnitArie

LuciA Lion: AnAc AL centro coMe “tutore deL nuovo codice”

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In copertina: foto redazionale

Tecnica e metodologia economale Bimestrale di tecnica ed economia sanitaria fondato nel 1962 per l’aggiornamento professionale degli economi e provveditori della Sanità. ISSN 1723-9338 Spedizione in abbonamento postale - 70% - Roma Trib. Viterbo n. 393 del 13/04/93 Anno 53 - Nvembre/Dicembre 2015

11/12 .15 sommario

Organo ufficiale della FARE Federazione delle Associazioni Regionali Economi e Provveditori della Sanità www.fareonline.it Direttore responsabile Marco Boni e.mail: direttore@teme.it Capo redattore Enza Colagrosso Via Orvieto, 24 - 00182 Roma Tel. 393.5564782 - e.mail: redazione@teme.it Redazione Salvatore Coronato - Massimo Masetti Salvatore Torrisi - Corrada Valle e.mail: redazione@teme.it Corrispondenti Triveneto - Marco Molinari Azienda ULSS n. 20 - Via Murari Bra, 35 - 37136 Verona Tel. 045.8075764 - Fax 045.8075739 mmolinari@ulss20.verona.it Italia Centrale - Orfeo Mazza Az. USL2 Urbino - Via S. Chiara, 24 - 61029 Urbino (PU) Tel. 0722.301832 - Fax 0722.301835 Puglia - Filippo Jacobellis Via della Repubblica, 3 - 70010 Adelfia (BA) Tel. 080.4596070 Sicilia - Salvatore Messina AO Umberto 1° Contrada Ferrante - 94100 Enna Tel. 0935.516705 - tucciomessina@virgilio.it Amministrazione, pubblicità e Abbonamenti ASSOAEL Edizioni TEME - Piazza del Duomo, 6 01033 Civita Castellana (VT) Tel. e Fax 0761.513737 assoael.teme@virgilio.it Abbonamento ordinario annuale Euro 100,00 c/c Postale 10130011 intestato a ASSOAEL Edizioni TEME Partita IVA: 01416490561 Editore - ASSOAEL Via A. Pistola, 21 - 01033 Civita Castellana (VT) Iscrizione R.O.C. n. 7852 Impaginazione e Stampa Edizioni Grafiche Manfredi s.n.c. Via G. Mazzoni, 39/A - 00166 Roma - Tel. 06.6243159 e-mail: edizionimanfredi@gmail.com Le opinioni espresse negli articoli firmati vincolano soltanto gli autori. La posizione ufficiale della FARE sui vari temi ed argomenti trattati nella rivista è unicamente quella contenuta nei documenti degli organi deliberanti. In caso di riproduzione è necessaria la preventiva autorizzazione scritta del Direttore di Teme. L’editore garantisce la riservatezza dei dati forniti dai destinatari della rivista TEME nel rispetto dell’art. 13 del D.Lgs. n.196/2003. Gli interessati (destinatari o autori) hanno la possibilità di far valere i propri diritti, senza alcuna spesa, secondo quanto previsto dall’art.7 del sopra citato D.Lgs. scrivendo a: Assoael Edizioni Teme, Via A. Pistola 21 - 01033 Civita Castellana (VT).

Autorizzazione del Tribunale di Viterbo n. 393 del 13/04/93 Diritti Riservati

ASSOCIATO ALL’U.S.P.I. UNIONE STAMPA PERIODICA ITALIANA Chiuso in tipografia il 20 dicembre 2015

editoriale

Un saluto, e un caloroso in bocca al lupo per altri 100 anni di TEME A. Anzellini

nuovo codice appalti

Al via i principi del nuovo codice degli appalti A. L. Lacerenza

gestione

Certificare la qualità nelle aziende sanitarie E. Porfido, A. Valeri, P. Chelli, P. Vecchio

le interviste di TEME

Nuova formula della B.Braun: l’equilibrio tra la legittima necessità di conseguire un profitto e l’urgenza del risparmio E. Colagrosso

normazione

anac al centro come “tutore del nuovo codice” L. Lion

nuovi studi

L’utilizzo del Bianchi Stress Questionaire come elemento preventivo

S. Marcelli, F. Zagaglia, L. Moretti, M. Gregorini, R. Rocchi, M. Esposito, M. Iustini, A. Santarelli

pubbliche gare

Sulla sottoscrizione dell’offerta T. Capobianco

centralizzazione

Centralizzazione degli acquisti e/o acquisti centralizzati F. Muzio, N. Scarcella, S. Petrera

le aziende informano

Nasce la sezione sanità di Confindustria Chieti Pescara Redazionale

38 39

gli esperti rispondono

elenco fornitori

juris aula

talento e specializzazione per evitare sorprese

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editoriale

Un saluto, e un caloroso in bocca al lupo per altri 100 anni di TEME C’è stato il momento di presentarmi, ed è stato nel lontano 1993, quando con l’audacia dei pionieri ed invocando per questo la “fortuna degli audaci”, decisi di iniziare la mia avventura con TEME. Ora è il momento di prendere commiato da voi, e di farlo con lo stesso entusiasmo e spirito di servizio con il quale più di vent’anni fa mi cimentai come editore della nostra rivista. Che l’addio sia triste o semplicemente maturato, non è questo quello che sento il bisogno di condividere con voi nel chiudere questo mio capitolo di collaborazione con gli organi di comunicazione della FARE, ma ben più semplicemente che sono soddisfatto del lavoro che ho svolto perché, nonostante le difficoltà sia interne che esterne alla Federazione, TEME è sempre uscito mantenendo fede, nella cadenza stabilita, all’impegno preso. La FARE ormai, da più di 50anni, persegue il suo obiettivo di rendere i provveditori e gli economi del nostro Paese, una grande famiglia. Una famiglia che, come tale, ha conosciuto e conosce momenti di unione più determinanti di altri. E’ ora però il tempo, a mio semplice avviso, di riscrivere le regole del gioco. Non ci si può ritenere appartenenti alla FARE per poi non avvertire il desiderio di lavorare alla sua crescita. E nel lasciarvi il testimone voglio condividere con voi un mio pensiero che è quello che una federazione può dirsi tale solo se ogni appartenente lavora per lei e si identifica nel suo operato. TEME è opera della FARE, come il sito che, seppur nel piccolo, ha contribuito a farci dialogare nel nostro interno, e all’esterno. Oggi i nostri organi di comunicazione escono, come già accadde negli anni ’80, dalla nostra “casa”. Sono certo che l’esperienza sarà positiva, anche perché una piccola parte di noi, Enza Colagrosso, continuerà a lavorare per la nostra rivista indossando la casacca della FARE e difendendone l’essenza. Ma noi, che spesso in pubblico ci sentiamo fieri della nostra rivista e del nome della FARE, dobbiamo mantenere l’impegno affinché TEME sopravviva nel migliore dei modi. Ora che sto congedandomi da voi vi voglio però svelarvi un segreto: sono certo che una seppur piccola volontà d’impegno di tutti noi avrebbe preservato i nostri organi di comunicazione da crisi e scossoni. Impegnamoci quindi, affinché ciò non accada più. Quello che mi auguro è che TEME, con la sua semplice e apprezzata imparzialità e la sua tenacia di continuare ogni giorno a crescere per restare al passo con una professione come la nostra, che dopo essere uscita dai magazzini per salire ai piani alti, indossando giacca e cravatta, rischia di chiudere il cerchio ripercorrendo il cammino a ritroso, continui ad essere un riferimento per tutti noi negli anni avvenire mantenendo il suo spirito indipendente e indulgente. A questo punto lasciatemi il tempo di ringraziare chi in questi anni ha collaborato con me “nel fare” Teme. I due direttori responsabili Crescenzio Mannarelli e Marco Boni, e tutti i nostri collaboratori che hanno scelto la nostra rivista per pubblicare i loro lavori. Da non dimenticare anche i soci della Associazione AEL che sin dall’inizio, oltre che nella vita associativa hanno mostrato il loro impegno anche nel lavoro di redazione. Un ricordo particolare tra questi va a Franco Fondi. Ed un ultimo grazie alle Aziende, il cui sostegno ci ha permesso di percorrere il cammino di questi lunghi 22 anni.

Alessandro Anzellini Editore Assoael

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nuovo codice appalti

Al via i principi del nuovo codice degli appalti Avv. Angelo Lucio Lacerenza Studio Legale Lacerenza Roma

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La Commissione Lavori Pubblici del Senato ha approvato, lo scorso 10 dicembre, il d.d.l. contenente i principi che il Governo dovrà seguire per riformare la disciplina degli appalti. A meno di cambiamenti dell’ultima ora, il testo è definitivo, manca solo l’approvazione dell’Assemblea per essere pubblicato in Gazzetta Ufficiale. Sul piano strutturale la riforma è articolata su due pilastri: il “decreto di recepimento delle direttive”, da adottare entro il 18 aprile 2016, finalizzato all’attuazione delle direttive 2014/23/ UE, 2014/24/UE e 2014/25/UE, e il “decreto di riordino”, da adottare invece, entro il 31 luglio 2016, che di fatto conterrà il nuovo codice. Stando al dibatto parlamentare non è tuttavia da escludere l’ipotesi che il Governo possa adottare un solo decreto entro il prossimo 18 aprile per assicurare piena compatibilità tra la legislazione italiana e quella UE. A corollario del codice saranno emanate dal Ministero delle Infrastrutture, su proposta di ANAC, delle “linee guida di carattere generale” che, nella sostanza, prenderanno il posto dell’attuale regolamento di esecuzione contenuto nel DPR 207/2010. Le innovazioni del nuovo d.d.l. investono l’intero “ciclo di vita” dagli appalti. A partire dalla fase iniziale, ove si prevede che la pubblicità dei bandi avvenga mediante lo strumento informatico, (con la soppressione dell’ormai inutile e costosa pubblicazione sui quotidiani) attraverso i portali delle stazioni appaltanti, in modo da garantire, anche ai fornitori, l’agevole accesso a tutti i dati necessari al fine di formulare un’offerta. La partecipazione agli appalti è disciplinata nella duplice direzione di favorire l’accesso alle PMI (che costituiscono

circa il 99% delle imprese italiane) e di assicurare che queste abbiano le idonee qualificazioni per poter competere. Su tale terreno operano i principi di proporzionalità dei requisiti di gara, in relazione all’oggetto del bando, la qualificazione in base a criteri di trasparenza e di verifica delle capacità realizzative-tecniche-professionali delle imprese, la semplificazione delle procedure di gara (tradizionali o telematiche) anche in considerazione degli aspetti di territorialità e filiera corta negli appalti, la riduzione degli oneri documentali ed economici, la suddivisione in lotti ed il corrispettivo obbligo motivazionale qualora la stazione appaltante decida di optare per il lotto unico. Il codice, che a differenza di quello attuale dovrebbe abbandonare il taglio “lavoristico”, prevedrà, infine, misure premiali per appaltatori e concessionari che coinvolgono le PMI negli appalti; una disciplina puntuale per gli appalti sotto soglia; l’indicazione della disciplina applicabile agli appalti nei settori speciali e la revisione dell’avvalimento per evitare il prestito artificioso dei requisiti a danno delle imprese che operano correttamente sul mercato. Menzione a parte sul capitolo delle centrali di acquisto e delle procedure seguite da Consip per le quali viene prevista una revisione nella direzione di ridurre tempi e costi delle gare e di favorire la partecipazione delle PMI che, come spesso accade, rischiano di subire gli effetti della aggregazione della domanda. Sul versante aggiudicazione il codice darà prevalenza all’offerta economicamente più vantaggiosa quale criterio da applicare soprattutto per gli appalti ad alta intensità di manodopera, nonché in

nuovo codice appalti

alcuni settori particolari (servizi sociali, ristorazione ospedaliera). Segue quindi un’attenzione particolare, e per molti versi auspicata, per il momento esecutivo del contratto laddove, anche per scongiurare episodi di malaffare, sono previste verifiche effettive sull’agire degli operatori, misure volte a contenere il ricorso a varianti in corso d’opera, nonché la rapidità delle procedure di esecuzione nel duplice obiettivo di consentire alla stazione appaltante di conseguire i risultati dell’appalto, e all’impresa di terminare il contratto con l’incasso dei corrispettivi. Novità rilevanti sono introdotte in tema di subappalto, dove all’obbligo (oggi vigente) per le imprese di segnalare in gara le parti da subappaltare, si affianca l’obbligo di indicare, in casi specifici, una terna di nominativi di subappaltatori per ogni tipologia di attività da subappaltare. Di particolare rilievo, nella direzione di assicurare liquidità in un momento di crisi come quello attuale, la nuova disposizione che prevede il pagamento diretto delle piccole imprese subappaltatrici per alcune fattispecie di appalto. Il presidio della legalità nel settore viene conseguito mediante il rafforzamento del ruolo dell’ANAC cui saranno attribuiti poteri di controllo e di raccomandazione, di intervento cautelare, di deterrenza e sanzionatori, nonché la tenuta dell’albo delle commissioni giudicatrici cui le stazioni appaltanti sono tenute ad attingere. Analogo albo sarà tenuto presso il Ministero delle Infrastrutture per coloro che vorranno ricoprire i ruoli di: responsabile dei lavori, direttore dei lavori e di collaudatore. Rilevante è l’introduzione di un sistema di premialità e di penalità per la denun-

cia obbligatoria da parte delle imprese delle richieste estorsive e corruttive, con relativo regime sanzionatorio per il caso di omissione di denuncia. Sul versante dei controlli è prevista, infine, la semplificazione dell’attuale sistema AVCpass che ha creato non pochi problemi, alle imprese ma anche agli enti, nelle procedure di verifica dei requisiti dichiarati in gara. La nuova disciplina sugli appalti richiederà uno sforzo di metabolizzazione da parte degli operatori del settore, a partire dalle stazioni appaltanti per le quali il Legislatore ha previsto un processo di qualificazione (evidentemente da conciliare con le ristrettezze dei bilanci pubblici!). La rassegna dei principi cardine del nuovo codice non esime dal dover rilevare come il Legislatore abbia concepito un testo che non brilla per linearità affastellato com’è da ripetizioni, incisi e contrasti anche con la normativa UE - e che metterà a dura prova il lavoro della Commissione di esperti chiamata dal Ministero delle Infrastrutture a redigere il nuovo codice, che auspichiamo tutti essere snello e chiaro.

La rassegna dei principi cardine del nuovo codice lascia intravedere come il Legislatore abbia concepito un testo poco lineare e che metterà a dura prova il lavoro della Commissione che dovrà redigere il nuovo codice TEME 11/12.15

gestione

Certificare la qualità nelle aziende sanitarie Eugenio Porfido Usl 6 Livorno Antonella Valeri Usl 6 Livorno Paola Chelli Dipartimento Amministrativo Usl 6 Livorno Pierluigi Vecchio Dipartimento Amministrativo Usl 6 Livorno

All’interno dei sistemi di gestione Amministrativa delle Aziende Pubbliche le riforme e i nuovi impulsi legislativi hanno introdotto il concetto di miglioramento continuo per far crescere gli standard dei servizi erogati. Il Dipartimento Amministrativo dell’Azienda USL 6 di Livorno ha pensato di individuare nella Certificazione UNI EN ISO 9001: 2008 un utile strumento per il raggiungimento di livelli di qualità congrui rispetto ai requisiti richiesti dai livelli di qualità dei processi di erogazione e produzione tipici del Dipartimento. Pertanto la norma UNI EN ISO 9001: 2008 può rappresentare oggi un punto di riferimento fondamentale per il Dipartimento che vuole meglio relazionarsi con il territorio e con il proprio sistema utente/fornitore interno ed esterno. Il processo di certificazione ISO 9001: 2008 è iniziato infatti perché: - promuove forme di monitoraggio e valutazione dell’erogazione dei servizi; - promuove un nuovo modo di lavo-

L’Azienda USL 6 di Livorno ha individuato nella Certificazione UNI EN ISO 9001: 2008 uno strumento per il raggiungimento dei livelli di qualità congrui rispetto ai requisiti richiesti dal Dipartimento 6 TEME 11/12.15

rare, focalizzando l’attenzione sulle cause e non sulle colpe, favorendo così lo sviluppo della competenza del sistema e della risorsa umana; - promuove una visione allargata della funzione Amministrativa nei settori Sanitari Aziendali; - fornisce garanzia e trasparenza al sistema utente /fornitore interno ed esterno; - promuove un modello di lavoro basato sul miglioramento continuo; - promuove la condivisione come superamento delle divisioni settoriali e come sviluppo di una nuova cultura del lavoro in team; - promuove l’apprezzamento e la crescita delle competenze tecniche, date dall’insieme delle competenze professionali e relazionali, in un’ ottica di valorizzazione integrata ed armonica di tutto il patrimonio professionale presente nel Dipartimento. L’impatto potenziale della Certificazione sul Dipartimento Amministrativo si sostanzia in: - migliorare il rapporto con il sistema utente /fornitore interno ed esterno; - ottimizzare l’impiego delle risorse e i tempi necessari per la realizzazione delle attività; - diminuire i costi della non qualità; - monitorare e valutare sistematicamente i processi formativi e di crescita del personale assegnato al Dipartimento. La mission del dipartimento amministrativo della Asl 6 di Livorno è quella di esercitare attività’ di supporto alla direzione nonché alle altre strutture

gestione

aziendali per gli aspetti giudico-amministrativi, economici-finanziari svolgendo le seguenti principali funzioni: • predisporre piani di lavoro al fine di assolvere i debiti informativi di competenza e applicare la normativa riferita alle materie di competenza; coordina le articolazioni organizzative di riferimento; • contribuire alla definizione, per gli aspetti amministrativo/contabili, di procedure operative; • predisporre analisi e/o relazioni alla direzione sull’andamento economico e organizzativo dei Servizi afferenti; • attuare le direttive volte a perseguire l’equilibrio economico finanziario; • partecipare alla definizione del budget annuale per tutti gli assetti amministrativi; assicura il monitoraggio e supervisione dello stesso.

Si riportano alcuni degli obiettivi indicati: • semplificazione delle procedure attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi • monitoraggio delle risorse impegnate ai fini dell’equilibrio del bilancio aziendale • orientamento delle funzioni tecnico-amministrative in base a logiche di soddisfacimento dei bisogni degli utenti/clienti esterni • realizzazione di una forte integrazione tra i processi di erogazione delle prestazioni sanitarie e i processi di supporto • miglioramento continuo dei processi secondo i principi di qualità • razionalizzazione dei processi di lavoro per obiettivi In tale ottica è stato indispensabile definire procedure e percorsi che affrontassero l’azione amministrativa in un’ottica di facilitazione degli accessi, di semplificazione e di sostegno alle attività ricercando legami e collaborazioni con tutte le strutture coinvolte; questo ha significato non più operare solo in vista del mero rispetto della norma perché “così dice la norma” ma lavorare per risolvere i problemi ed esaudire, per quanto di propria competenza, i bisogni di assistenza sanitaria e sociale dell’utente; in questo scenario è diventato punto di forza (e di criticità) l’aspetto formativo, che ha assunto un ruolo centrale nel nuovo disegno organizzativo.

I sistemi di gestione per la qualità possono aiutare le organizzazioni ad accrescere la soddisfazione dei clienti. L’approccio suggerito dai sistemi di gestione per la qualità incoraggia le organizzazioni ad analizzare i requisiti dell’utente, a definire i processi che contribuiscono ad ottenere un servizio accettabile per l’utente ed a tenere questi processi sotto controllo. Tale sistema dà fiducia, all’organizzazione ed ai suoi clienti, e permette di essere in grado di fornire prodotti che rispondono sistematicamente ai requisiti. Sono questi i principi sui quali la Asl 6 di Livorno ha fondato la propria mis- A tale scopo è stato fondamentale sion investendo in tutti i suoi settori agire, sul piano gestionale, per: sulla qualità intesa come miglioramen- • realizzare un modello di sviluppo to continuo e vedendo nella qualità continuo delle professionalità indiuna strada sicura per dare risposte ai viduando nel patrimonio professiocittadini. nale aziendale la leva fondamen-

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gestione

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tale per poter perseguire le finalità dell’azienda ed assicurare alla stessa la possibilità di mantenere e migliorare nel tempo il proprio posizionamento già conseguito; avviare logiche e strumenti del miglioramento continuo dei risultati sia sul fronte clinico -assistenziale sia sul fronte dell’efficienza gestionale; favorire lo sviluppo di soluzioni organizzative basate sui principi della flessibilità e dell’economicità, anche agendo nel ridisegno complessivo della struttura organizzativa e del sistema delle responsabilità; assicurare i più elevati standard qualitativi per il soddisfacimento delle esigenze dei pazienti e dei loro familiari sia sotto il profilo della competenza sanitaria che della cortesia e della disponibilità del personale oltre che della rapidità nella gestione dei percorsi amministrativi e del confort alberghiero; realizzare tutti i supporti tecnologici necessari per garantire la pro-

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gressiva misurazione dei fenomeni gestionali utili alla produzione di informazioni per supportare il processo decisionale strategico e direzionale oltre che rendere evidenti i risultati aziendali raggiunti, in campo clinico-assistenziale ed economico, alla Regione, agli Enti interessati ed ai cittadini. Il Manuale Qualità (Fig. 1) sintetizza gli aspetti organizzativi, procedurali, gestionali del Dipartimento Amministrativo. Lo scopo del MQ è quello di: - indicare i requisiti del SGQ richiesto dai Clienti; - porre in evidenza le capacità del Dipartimento Amministrativo di rilevare eventuali NC, di regolamentare le modalità per gestirle, di tenere sotto controllo i processi che determinano l’accettabilità del servizio fornito. Il MQ descrive sinteticamente il SGQ del Dipartimento Amministrativo, esso definisce: - le responsabilità della direzione; - la politica per la qualità; - l’organizzazione del Dipartimento;

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la gestione delle risorse; i processi formativi e produttivi; le responsabilità attribuite; le modalità di svolgimento e le responsabilità specifiche delle attività e dei processi fondamentali; - le fasi del ciclo di miglioramento. Per perseguire gli obiettivi sono stati individuati i processi che regolano il funzionamento del Dipartimento Amministrativo, la loro sequenza e interazioni. Per i suddetti processi significativi sono state emesse delle Procedure documentate che esplicano le modalità di esecuzione e controllo dei processi stessi e le responsabilità delle varie Funzioni coinvolte. Tali Procedure richiamano anche gli strumenti e i dati di registrazione atti a documentare le relative attività. I diagrammi di flusso rappresentati in ciascuna delle procedure espongono chiaramente le interazioni e le sequenze che eventualmente intercorrano tra i singoli processi e le relazioni che si stabiliscano con le varie tipologie di utenti.

Il Dipartimento Amministrativo per la gestione del sistema qualità ha identificato procedure di sistema, procedure generali e procedure operative. I processi sono: • Acquisizione e Gestione Risorse • Gestione dell’Utenza (interna e esterna) • Gestione documentale • Gestione contabile Tutto il personale è chiamato a contribuire al miglioramento continuo della efficacia, efficienza ed affidabilità dei processi operativi. Ciò si realizza con un’azione congiunta tra management, line e utenza nella definizione di processi diagnostici, terapeutici, assistenziali e riabilitativi che si sviluppano in una strategia condivisa che unisce le dimensioni tecnico-professionale, manageriale, percepita e della sicurezza in un unico concetto integrato di Qualità e Sicurezza. Le azioni del Dipartimento Amministrativo dell’Azienda USL 6 Livorno (Fig. 2) saranno quindi orientate, nell’ambito delle proprie competenze, a:

Fig. 1

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gestione

• Rafforzare la cultura della Qualità e Sicurezza legata ai processi organizzativi e tecnico - amministrativi; • Rivedere il sistema di responsabilità nello sviluppo dei processi di qualità in linea con il Regolamento Aziendale; • Revisionare il Sistema Qualità (SQ) aderente alle indicazioni regionali, coerente con la missione e la visione strategica dell’azienda ed in grado di mettere un ordine di priorità alle azioni da intraprendere, di stabilire connessioni e di dare una chiave di lettura omogenea della intensità di cura e complessità assistenziale; • Organizzare il SQ in funzione della qualità e accuratezza utilizzando come modello di sviluppo il sistema UNI ENI ISO 9001 2008; • Utilizzare la logica dei processi per la definizione delle linee operative prioritarie; • Consolidare la conoscenza dei processi attraverso l’estensione della definizione ed applicazione di procedure e protocolli codificati a tutti i processi tecnico - amministrativi di supporto; • Favorire le dinamiche di partecipazione, integrazione e comunicazione tra Dipartimento, enti locali ed Associazioni di rappresentanti dell’utenza, personale e cittadini, negli ambiti di competenza; • Promuovere il lavoro di gruppo mediante la costituzione di appositi gruppi operativi quale momento di interscambio e di crescita professionale; • Attuare ed implementare l’attività di monitoraggio e di reporting per valutare l’impatto della nuova organizzazione; • Integrare la partecipazione attiva delle rappresentanze dell’utenza nei percorsi di sviluppo della qualità. La nomina dei referenti qualità di unità operativa è risultata una preziosa leva strategica su cui fare affidamento per implementare il sistema qualità all’interno del dipartimento, ma soprattutto per verificarne lo stato dell’arte attra10 TEME 11/12.15

verso attività di audit. Le verifiche interne infatti hanno visto l’impiego di tutti i raq nominati ed hanno dato evidenze importanti circa l’effettiva applicazione delle procedure approvate approfondendo altresì i risultati ottenuti in termini di performance attaverso l’elaborazione di indicatori di processo e di esito. Altro momento importante che ha contribuito al raggiungimento della certificazione UNI EN ISO 9001:2008 è stato quello della formazione: tutti i raq hanno partecipato, ricevendone attestazione, a due eventi formativi dipartimentali in cui sono stati trattati i seguenti argomenti: - Il manuale della qualità e l’attività di audit; - La figura del raq nei modelli di gestione qualità. Al fine di assicurare la maggior rispondenza tra le attività garantite dal Dipartimento Amministrativo, le esigenze degli utenti sia interni sia esterni e quanto effettivamente fornito, i documenti predisposti in relazione alle diverse attività di competenza del Dipartimento sono stati riesaminati dal punto di vista della completezza ed adeguatezza dei dati e delle informazioni assunte come base per la redazione degli atti o per la prestazione efficace del servizio, oltre che della fattibilità tecnica e temporale. I prodotti/servizi offerti sono descritti in apposita documentazione, la quale descrive dettagliatamente le modalità di accesso ai servizi erogati indicando altresì i tempi di erogazione dei servizi. Tale documentazione è riesaminata dalla Direzione del Dipartimento Amministrativo per analizzarne la completezza, la conformità alle leggi, ai regolamenti ed agli altri documenti applicabili e soprattutto per valutare la capacità del Dipartimento di erogare il servizio, sia in termini di quantità, sia come livello di qualità in conformità a quanto stabilito nei documenti concernenti i vari servizi. Al termine del processo elaborativo tale documentazione è approvata dalla Direzione Aziendale. Gli standard prestazionali (Fig.3) sono stati definiti sulla base dell’esperienza acquisita in questi ultimi anni nell’ambi-

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to del Dipartimento Amministrativo. Essi non rappresentano tutta l’attività svolta dal Dipartimento, ma evidenziano quelle attività che hanno un maggiore impatto operativo e / o un più diretto interesse per gli utenti sia interni sia esterni e che non trovino una disciplina esaustiva nella normativa vigente. Il Dipartimento Amministrativo al fine di accentuare la trasparenza nelle modalità di accesso ai servizi utilizza vari strumenti fra i quali: - Elaborazioni (Report periodici), per la rilevazione degli standard; - Sito internet, per la descrizione dei servizi erogati e delle modalità di accesso agli stessi; - Comunicazioni specifiche in caso di modifiche nelle modalità di accesso e / o erogazione dei servizi; - Manuale della Qualità. Il cruscotto strategico dipartimentale consente al Dipartimento Amministrativo della Azienda USL 6 Livorno di perseguire il miglioramento continuo tramite: • il coinvolgimento di tutta la struttura organizzativa e, quando previsto, delle componenti esterne, nella raccolta dei

dati necessari a individuare lo stato di conformità del Sistema di Gestione per la Qualità ai requisiti interni ed esterni in materia di qualità. • l’esame sistematico dei risultati ottenuti in relazione alle esigenze interne ed esterne e la definizione periodica di un Piano di Miglioramento in sede di Riesame della Direzione • l’esame sistematico dei risultati ottenuti in relazione alle esigenze interne ed esterne • l’identificazione delle cause di non conformità esistenti o potenziali e la loro eliminazione o riduzione mediante l’implementazione di azioni correttive o preventive. Il superamento della verifica ispettiva effettuata da DNV GL ha consentito all’Azienda di ottenere il prestigioso risultato di certificazione del Dipartimento Amministrativo ai sensi della norma UNIEN ISO 9001:2008, ma cosa più importante ha confermato che il Sistema Qualità costruito è un modo sistematico per garantire che le attività di un’organizzazione vengano svolte esattamente come è stato pianificato.

Fig. 3

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È un dispositivo medico CE. Leggere attentamente le avvertenze e le istruzioni per l’uso.

Il valore aggiunto del DIALOGO nel trattamento della SM.

I dispositivi medici MSdialog e RebiSmart® 2.0 permettono un’ottimale condivisione della terapia col proprio neurologo, consentendo al paziente di: rispondere a semplici questionari validati sulla qualità della vita, direttamente dal proprio smartphone o computer e inviarli al medico; inviare al proprio neurologo tramite Rebismart® 2.0, in modalità wireless, le informazioni sulla propria aderenza al trattamento per condividerle durante la futura visita.

le interviste di TEME

Nuova formula della B.Braun: l’equilibrio tra la legittima necessità di conseguire un profitto e l’urgenza del risparmio Intervista a quattro mani all’Ingegner Paolo Suzzani e al Dottor Nello Spellini di B.Braun Spending review in Sanità spesso ha significato, e significa, risparmio esclusivamente attraverso la ricerca del prezzo più basso. Prezzo più basso che è sinonimo, sempre più frequentemente, di scarsa qualità e che sta portando, con un passo deciso, anche verso la “cinesizzazione” del SSN. Tante le voci di allarme lanciate dal settore che denunciano quello che, a breve, sarà il risultato di una centralizzazione sempre più massiccia, con gare progettate solo al massimo ribasso ed un panorama fatto di aziende sofferenti anche per gli ulteriori tagli imposti dai pay back. Per conoscere meglio la situazione abbiamo chiesto a Paolo Suzzani, B. Braun, di spiegarci il suo punto di vista attraverso l’esperienza della sua azienda. Ingegner Suzzani, parola d’ordine prezzi più bassi che si traducono per un’azienda…? Prezzo, prezzo e sempre più il prezzo….. Questo è il primo pensiero immediatamente associato al concetto di contenimento della spesa per l’erogazione dei servizi sanitari. E’ sicuramente vero che i prezzi di acquisto concorrono a formare i costi, ma è peraltro vero però che, talvolta, le altre variabili “di contorno” sono di entità paragonabile, se non addirittura superiore, ai soli prezzi di acquisto dei beni. Ci spieghi meglio il concetto di prezzi d’acquisto, costi e….. altre spese variabili. Come per tutte le Aziende che esercitano un’attività economica, anche le Aziende Sanitarie, al fine di ottenere un equilibrio

dei conti, devono tenere sotto controllo la variabile “costi” (cioè la somma di tutte le spese sostenute per l’erogazione di un servizio) piuttosto che i soli prezzi di acquisto. Le voci che concorrono alla composizione del costo totale, infatti, sono spesso provenienti da capitoli di spesa distinti e diversi, che richiedono tecniche di controllo di gestione più raffinate. Sono, inoltre, talvolta associati al processo di erogazione del servizio anche i costi “indiretti” o “nascosti”, costi per propria natura o per difficile gestione non soggetti ad adeguato controllo. Esempi tipici sono i costi di giacenze e gestione del magazzino, oneri finanziari e di logistica, costi legati ad inefficienze del processo produttivo....Anche l’erogazione di un servizio sanitario è in fondo una “produzione”!.

Enza Colagrosso Giornalista

Qual è la sua proposta? Un buon amministratore deve saper controllare i costi e la natura di questo esercizio è cosa ben più complessa che pun-

Il progetto IDeA è teso a sviluppare processi innovativi ed economicamente sostenibili in ambito di sala operatoria, con l’obiettivo di disegnare un diverso rapporto di partnership tra cliente e fornitore TEME 11/12.15

le interviste di TEME

tare semplicemente ad ottenere il prezzo più basso nell’ambito delle procedure di acquisto. Ed è da questa riflessione che noi in B. Braun abbiamo lavorato alla messa a punto di un programma capace di ripristinare quell’equilibrio tra la legittima necessità di conseguire un profitto e l’urgenza del risparmio imposto alle strutture del Servizio Sanitario Nazionale. In effetti questo equilibrio, che apparentemente sembrava compromesso, la B. Braun ha pensato di ristabilirlo attraverso l’eliminazione dei costi “nascosti”, delle inefficienze e nella redistribuzione tra le due parti del beneficio risultante. Questa è l’IDeA alla base di un nuovo modello di forniture proposto da questa azienda e sarà ora Nello Spellini, Direttore Vendite della Divisione Hospital Care e Responsabile del nuovo progetto in B. Braun a raccontarci questa “IDeA” di una delle aziende leader, con la sua esperienza ultra centenaria, nel mondo della salute. Dottor Spellini, B. Braun ha avuto un’IDeA! Vuole spiegarci brevemente in cosa consiste? Il progetto IDeA, lanciato quest’anno da B. Braun, è teso a sviluppare processi innovativi ed economicamente sostenibili in ambito di sala operatoria, con l’obiettivo di disegnare un diverso rapporto di partnership tra cliente e fornitore. La nuova strategia è resa possibile anche in virtù della straordinaria ampiezza del portafoglio prodotti della nostra Azienda, capace di soddisfare la maggior parte delle necessità in questo specifico ambito clinico. L’idea di partenza? Trovare soluzioni a quella che oggi è l’esigenza più comune: razionalizzare ed uniformare l’utilizzo di dispositivi e farmaci all’interno delle sale operatorie eliminando ogni forma di spreco ed inefficienza. La soluzione trovata qual è? Il cliente viene sgravato dall’attività di gestione del magazzino, abbattendo di conseguenza i costi. L’Azienda ospedaliera, che sceglie la nostra collaborazione, acquisisce un servizio completo che gli garantisce costante formazione ed un alto profilo tecnologico dal momento che noi 14 TEME 11/12.15

ci proponiamo come loro partner dando vita così ad una strategia di acquisto innovativa. Il progetto si sviluppa in diverse fasi. La prima prevede l’analisi di tutto l’iter del prodotto in ospedale, dalla sua selezione, all’utilizzo, allo smaltimento per determinarne eventuali inefficienze e i relativi costi. La seconda fase individua e suggerisce una redistribuzione di alcune attività gestionali del processo, spostandole dal cliente al fornitore e permettendo così alla struttura sanitaria una riduzione della spesa attraverso una marcata diminuzione dei costi di esercizio. Da chi è formato il team B. Braun che lavora al progetto IDeA? Per il progetto IDeA B. Braun ha selezionato e formato uno specifico team di collaboratori i quali, grazie all’ausilio di strumenti e software creati e sviluppati esclusivamente per il progetto, sono in grado di analizzare processi anche molto complessi e di identificare le migliori soluzioni gestionali ad alto valore aggiunto. Nello specifico l’attività di questi esperti si traduce in una presenza negli ospedali per un periodo che può essere variabile, durante la quale vengono analizzati tutti i processi. La raccolta dei dati produce quindi una offerta economica complessiva, oltre ad una serie di indirizzi e raccomandazioni utili alla struttura ospedaliera perché finalizzati all’efficientamento e alla razionalizzazione. L’impegno di B. Braun prosegue anche nella fase successiva alla formalizzazione del contratto, durante la quale gli esperti di IDeA continuano l’attività di verifica e consulenza, apportando gli eventuali correttivi che dovessero rendersi necessari. Il progetto IDeaA è già stato rodato oppure deve ancora verificarsi in un’ applicazione pratica? Siamo già partiti e ad oggi disponiamo di esperienze portate avanti in alcune strutture ospedaliere italiane che hanno dimostrato la concretezza dei benefici ottenuti e ci fanno credere di aver centrato l’obiettivo.

normazione

anac al centro come “tutore del nuovo codice” Il 17 novembre scorso è stato approvato dalla Camera in terza lettura il testo della legge delega per la riforma degli appalti pubblici, al fine di dare attuazione, in particolare, alle Direttive Comunitarie n. 2014/23/UE, 2014/24/ UE e 2014/25/UE. Se, da un lato, non è ancora chiara la modalità con cui il Governo darà attuazione alla delega (restano aperte due strade, la prima prevede un’attuazione sdoppiata, attraverso due diversi decreti, uno di recepimento delle direttive, da emanare entro il 18 aprile e uno di riforma dell’intero sistema, da emanare entro il 31 luglio, la seconda di adozione di un unico decreto, che assolva ad entrambi gli obiettivi), dall’altro sono stati enucleati ben 75 criteri direttivi della legge delega per il recepimento delle direttive e, in generale, per una più organica riforma di tutto il sistema complessivo degli appalti. Accanto a criteri che suonano quasi una ripetizione di principi e concetti che, pur con le opportune differenze, si trovavano già nella legge Merloni del ‘94 (“dalla centralità della variante alla centralità del progetto”), ve ne sono altri del tutto innovativi, nati forse dall’esperienza che da quella legge ci ha portato fino ad oggi. Proprio a questo proposito, mi preme citare, quale concetto cardine dell’intera riforma, il divieto di goldplating, ovvero di arricchire il livello normativo previsto dal diritto comunitario, attraverso la sovrapposizione di norme nazionali. Oggi esistono circa 900 norme nazionali in materia di appalti, senza contare la normativa regionale, che è stata altrettanto se non addirittura più feconda di quella nazionale. Il Codice Appalti

(D.Lgs. n. 163/2006) ha subito quasi 600 modifiche e le 6000 pronunce di giudici amministrativi a riguardo sono state tra loro spesso discordanti, se non addirittura contrarie. Il divieto di goldplating si inserisce in questo quadro e vuole finalmente mettere ordine nel complesso normativo in materia di appalti. A questo proposito, giova sottolineare un parallelismo con altri due documenti molto attuali, laddove anch’essi mettono al centro quest’esigenza di un quadro istituzionale chiaro e certo: le linee guida OCSE 2015 in materia di appalti e le linee guida 2015 del G20 contro la corruzione. L’esigenza comune di uscire dall’opacità normativa è quindi incontestabile, eppure il nostro legislatore la corregge attraverso la previsione di una soft law o soft regulation, che dovrebbe affiancare il codice per definirne, al posto del Regolamento attuativo, la disciplina di dettaglio. A cosa è dovuta questa scelta e di cosa si tratta esattamente quando si parla di soft law? Limitare la normativa sugli appalti ad un codice snello (massimo 100 articoli), che non preveda deroghe né eccezioni, va bene forse per un paese come

Dott.ssa Lucia Lion Responsabile Ufficio Gare U.O.C. Servizi Tecnici e Acquisizione Beni e Servizi Istituto Oncologico Veneto

Il concetto cardine della nuova riforma è il divieto di goldplating, ovvero di arricchire il livello normativo previsto dal diritto comunitario, attraverso la sovrapposizione di norme nazionali TEME 11/12.15

normazione

l’Inghilterra, ma in Italia comporta dei rischi da non sottovalutare. Un sistema così “scarno” lascerebbe molta libertà alle Pubbliche Amministrazioni, che potrebbero autoregolamentarsi al loro interno, con il rischio di abdicare al ruolo normativo dello Stato e dare vita ad una grande frammentazione normativa. In sintesi, si rischierebbe, pur con modalità e strumenti diversi, di riprodurre la situazione attuale, se non addirittura di peggiorarla. Le discussioni che hanno tanto allungato l’iter di approvazione della legge delega sono dovute in gran parte proprio alla necessità di trovare una terza via, un compromesso tra normativa chiara, ma estremamente scarna e un sistema normativo elefantiaco, che potrebbe conseguire ad un’eccessiva libertà di autoregolamentazione di ogni Pubblica Amministrazione. La soluzione che la legge delega propone è quella di affiancare ad un codice snello, che riproduca sostanzialmente le direttive comunitarie, una normativa di secondo livello, che indirizzi l’attività delle Pubbliche Amministrazioni, omogeneizzandola e prevenendo fenomeni distorsivi. Tale strumento normativo è rappresentato da linee-guida e bandi-tipo, proposti da Anac e approvati con decreto del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti. La scelta è dovuta alla necessità di affiancare al codice uno strumento normativo duttile, che possa cioè essere modificato rapidamente, senza le lunghe procedure richieste per la modifica del Regolamento (necessità di concerto di 4 ministeri, passaggio in Consiglio dei Ministri, parere del Consiglio dei Lavori Pubblici e del Consiglio di Stato). Ma le linee-guida hanno anche un’altra caratteristica fondamentale, in quanto si prestano, proprio per la loro flessibilità, a disciplinare, differenziandoli, i singoli settori economici, tenendo in debito conto le specificità di ciascuno. Non sarebbe, infatti, stato possibile frammentare una norma di primo livel16 TEME 11/12.15

lo come il codice, stabilendo deroghe ed eccezioni o modificandola in base alle diverse esigenze del mercato e all’evolversi dell’economia del Paese. Serviva uno strumento di regolazione capace di essere modificato rapidamente, una soft regulation, che, pur garantendo l’omogeneità del sistema normativo, tenesse allo stesso tempo conto della molteplicità e delle specificità dei singoli settori economici. Fin dall’inizio delle discussioni sul testo della legge delega si parlava di lineeguida o bandi-tipo emanati da Anac quale alternativa al Regolamento attuativo del Codice Appalti. Tuttavia, il primo scoglio che si è incontrato su questa strada e che ha allungato molto i tempi dell’approvazione della legge, è stato il difficile inquadramento giuridico di una tale regolamentazione. L’Anac, infatti, non può emanare norme giuridiche in senso stretto, ma solo atti di indirizzo, interpretativi, che attualmente sono privi di efficacia vincolante. La soluzione è stata quella, da un lato, di prevedere che le linee-guida siano adottate con decreto del M.I.T., dall’altro di dotare Anac di poteri più forti, in particolare poteri di intervento cautelari (possibilità di bloccare in corsa gare irregolari) e di attribuire ai suoi atti di indirizzo (linee-guida e banditipo) effetti vincolanti per le stazioni appaltanti. L’Anac assume, quindi, un ruolo centrale nella riforma, un ruolo di accompagnamento e interpretazione della nuova normativa, oltre che di aiuto alle Pubbliche Amministrazioni nell’applicazione della stessa. Se davvero Anac, da mero soggetto che regola il mercato e sanziona, sarà capace di trasformarsi, come preannunciato, in un soggetto che “accompagna le Stazioni Appaltanti in un percorso di legalità”, non possiamo che augurarci che questo modello normativo moderno, completamente nuovo, risolva i problemi di incertezza, vuoto regolatorio e ridondanza normativa, che da vent’anni rendono il nostro lavoro tanto difficile.

nuovi studi

L’utilizzo del Bianchi Stress Questionaire come elemento preventivo Per condizioni latenti di sistema e dello stress, come variabile sensibile dell’errore

La letteratura non lascia adito a dubbi sul fatto che la professione infermieristica sia stressante, caratterizzata da un dispendio di energia che si sviluppa su molti livelli. È fondamentale comprendere l’impatto che lo stress implica all’interno del personale infermieristico poiché il danno psicologico e mentale che ne deriva può influenzare negativamente la prestazione lavorativa da un punto di vista qualitativo in quanto provoca una riduzione della produttività, con un aumento dei tassi di errore e di spreco delle risorse, una carenza nel decision making, nella pianificazione e controllo del lavoro. (1) tutto questo va a sfavore del paziente per quanto concerne gli esiti sensibili alle performance infermieristiche(2). Lo stress lavorocorrelato tra gli infermieri è stato valutato per primo nel 1960, quando Menzies individuò quattro fonti di ansia: assistenza al paziente, il processo decisionale, l’assunzione di responsabilità e il cambiamento. Nel 1974 Freudenberger, coniò il termine “burnout” per descrivere le reazioni dei lavoratori allo stress cronico comune nelle occupazioni che coinvolgono numerose interazioni dirette con le persone.(3) Ricercatori su larga scala hanno dimostrato che in ambienti ospedalieri favorevoli dove il personale di assistenza aveva un supporto amministrativo interno, una corretta dotazione organica e di conseguenza un maggior tempo da dedicare alle attività di caring, i tassi di riammissione a 30 giorni

nelle aree chirurgiche si sono notevolmente ridotti(4). Il sondaggio del Royal College of Nursing, “Beyond Breaking Point”, su più di 2000 staff infermieristici che lavorano in una varia gamma di settori all’interno del National Health Service e nel settore privato, ha riportato che più della metà (55%) ha accusato un senso di malessere causato dallo stress rispetto all’anno precedente. Ciò che è più rilevante nel causare stress è l’incapacità di fornire l’assistenza in modo adeguato, l’aumento dei carichi di lavoro, sentire la mancanza di supporto da parte delle figure di rappresentanza e rapidità dei cambiamenti. Nonostante tutto, la maggior parte degli infermieri (82%) ha dichiarato di aver prestato servizio malgrado la sensazione di malessere, sollevando la preoccupazione per una compromissione della sicurezza dell’assistenza al paziente(5). Evidenze scientifiche mettono in risalto che l’innovazione organizzativa si orienta e si sviluppa in relazione al territorio e alle necessità dell’utenza, dove ogni singolo operatore, il lavoro di squadra e le caratteristiche dell’ambiente di lavoro ricoprono un ruolo importantissimo per garantire la sicurezza, l’appropriatezza, l’efficacia e l’efficienza delle performance(6). Infatti il binomio appropriatezza clinica e organizzativa sono indice di un’elevata qualità assistenziale che origina una riduzione del rischio clinico. Nel 2015 è stata condotta un’indagine trasversale su 31.627 infermieri in 2.170 unità chirurgiche mediche

Stefano Marcelli Posizione organizzativa Area qualità e ricerca – Asur Marche Area Vasta N. 5 Federica Zagaglia Infermiera – Asur Marche Area Vasta N.3 Luciano Moretti Direttore UOC Cardiologia Utic Emodinamica – Asur Marche Area Vasta N. 5 Mirco Gregorini Dirigente Area Infermieristica Ostetrica – Servizio professioni sanitarie Asur Marche Area Vasta N.4 Renato Rocchi Dirigente Area Infermieristica Ostetrica – Servizio professioni sanitarie Asur Marche Area Vasta N.3 Massimo Esposito Direttore UOC URP – Asur Marche Area Vasta N. 5 Monica Iustini Infermiera - Asur Marche Area Vasta N. 4 Adoriano Santarelli Direttore ADP CdL Infermieristica Polo Didattico di Fermo (FM)

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nuovi studi

generali nei 488 ospedali in 12 paesi europei per esaminare l’associazione tra turni di lavoro estremamente lunghi e burnout, insoddisfazione lavorativa e l’intenzione di lasciare il lavoro corrente tra gli infermieri, in vista della diffusione a macchia d’olio della turnazione di 12 ore tra gli infermieri ospedalieri. Da questo studio è emerso che più ore di lavoro per gli infermieri sono stati associati ad eventi avversi alcuni dei quali, come ad esempio un elevato stress e burnout, si sono dimostrati i principali fattori dei guasti della filiera assistenziale (7) . Altri studi hanno messo in luce come l’ambiente di lavoro dal punto di vista organizzativo, gestionale e fisico, sia importante per favorire esiti infermieristici positivi(8). In Cina c è un alto tasso di insoddisfazione sul lavoro (54%), di burnout (37%) e per di più una carenza nel reclutamento di personale infermieristico; il miglioramento dell ambiente di lavoro porterebbe ad una riduzione del 50% dell insoddisfazione sul lavoro e del 33% sul tasso di burnout(9). Un’analisi dei dati di rilievo da 11,549 pazienti e 10.733 infermieri in 217 ospedali in otto paesi europei ha dimostrato che l’esperienza assistenziale del paziente è migliore negli ospedali con uno staff infermieristico più competente e un ambiente di lavoro più favorevole in cui le attività di assistenza clinica vengono lasciate in sospeso con meno frequenza(10). Questi risultati rafforzano la necessità di attuare strategie di miglioramento dei pro-

Evidenze scientifiche evidenziano che l’innovazione organizzativa si orienta e si sviluppa in relazione al territorio e alle necessità dell’utenza e alle caratteristiche dell’ambiente di lavoro 18 TEME 11/12.15

cessi allo scopo di permettere agli infermieri di spendere più tempo per l assistenza diretta al paziente(11). Il miglior esempio di ambienti di cura che supportano la specificità della professione infermieristica sono i Magnet Hospitals, infatti un’indagine condotta su 136 strutture ospedaliere ( 11 emergenti e 125 non magnete ), facendo riferimento a specifici indicatori, come la mortalità chirurgica e l’efficacia delle manovre rianimatorie durante il ricovero è emerso che negli ospedali magnete c’è stata una riduzione pari a 2,4 decessi su 1000 pazienti chirurgici e in relazione alle “ manovre di salvataggio”, è emersa una forte riduzione dei fallimenti, pari a 6,1 morti in meno su 1000 ricoverati(12). Inoltre un altro studio. Ancora uno studio (212 ospedali Magnet e 212 ospedali non Magnet.) ha messo in luce che i pazienti presi in carico negli ospedali Magnet hanno riferito esperienze di cura più positive (13) . Un’assistenza sanitaria di qualità, quindi appropriata, è anche la meno dispendiosa. Nonostante ciò, stando ai dati discussi durante il convegno “Paziente sicuro in ospedale”, organizzato dall’Associazione Salute e Società Onlus e dall’Ospedale San Giovanni Addolorata di Roma con il Patrocinio della Regione Lazio, sugli otto milioni di ricoveri che si verificano ogni anno in Italia si registrano 320.000 casi di danni o conseguenze più o meno gravi per il paziente provocati da errori in parte evitabili. In un contesto in cui sopraggiungono un aumento della cronicità, della complessità clinica e dei bisogni formativi dei professionisti, accompagnati di contro, da una riduzione delle risorse, si rischia di andare in contro a delle criticità non indifferenti come burnout degli operatori e luoghi di cura non appropriati (14) . Partendo dalla considerazione che l’errore è una componente inevitabile della realtà umana, diventa fondamentale riconoscere che anche il sistema può sbagliare creando le circostanze per

il verificarsi di un errore (stress) che restano latenti fino a quando un errore dell’operatore non le rende manifeste. Se non si può eliminare completamente l’errore umano, è fondamentale favorire le condizioni lavorative ideali e porre in atto un insieme di azioni che renda difficile per l’uomo sbagliare(15). OBIETTIVI DELLO STUDIO L’obiettivo di questo studio osservazionale è stato quello di rilevare il tasso di stress tra i professionisti infermieri di varie UU.OO dell’ASUR Marche Area Vasta N. 3 del presidio ospedaliero di Macerata e in particolare capire quali, tra le tante attività e aspetti dell’assistenza infermieristica, possono sviluppare elevati episodi di stress. MATERIALI E METODI L’indagine conoscitiva è stata condotta presso le U.O di Medicina, Chirurgia, Pronto Soccorso e Area critica (UTIC e Terapia Intensiva) nel periodo compreso da Novembre 2014 a Settembre 2015. Lo strumento utilizzato è stato il Bianchi Stress Questionaire, utilizzato in altre realtà, che grazie alla sua specifica struttura, ha permesso di valutare un indice di stress globale, un indice di stress per ogni items della scala, e un indice di stress per ogni sottoscala; infatti gli items del questionario sono raggruppati in aree specifiche come la relazione interpersonale, le attività connesse alla funzionalità, le aree riferite alla gestione del personale, la specificità dell’assistenza infermieristica, la gestione dell’Unità e le condizioni di lavoro.

Grafico 1

Grafico 2 - Punteggio medio per ogni stressor: In media nelle unità operative la maggior parte degli items più stressanti rientrano nella fascia di stress media e bassa; solo 1 rientra nella fascia di stress alto in Medicina (“Soddisfare le esigenze dei familiari” con 6.6). Gli indicatori più stressanti che si sono manifestati sono: A. Ambiente fisico/spazi del reparto B. Soddisfare le esigenze dei familiari C. Incontrare i familiari dei pazienti critici, guidarli ed educarli alla gestione.

RISULTATI I punteggi calcolabili sono 3: Grafico 1 - Punteggio totale di stress infermieristico: Nello studio sono risultati 2 (4%) infermieri sulla fascia di stress alto, 25 (51%) sulla fascia di stress media e 22 (45%) sulla fascia di stress bassa. Grafico 2

nuovi studi

Grafico 3 - Punteggio per ogni sottoscala: Dallo studio è emerso che tutte le sottoscale che si rivelano provocare maggior stress hanno un punteggio che rientra nella fascia di stress medio (3.1 – 5.9); e sono: ∙ “Condizioni di Lavoro” - F (Pronto Soccorso) ∙ “Assistenza infermieristica” – D (Medicina, Terapia Intensiva) ∙ “Relazioni interpersonali” – A (Chirurgia) ∙ “Attività connesse alla gestione del personale” - C (UTIC)

Grafico 3

Grafico 4 - Su 103 questionari distribuiti solo 49 sono stati riconsegnati, di cui:

Grafico 3 20 TEME 11/12.15

A primo impatto sembrerebbe che dai dati ricavati dai questionari non ci sia un elevatissimo livello di stress: solo il 4% degli infermieri risulta sulla fascia di stress alto, e il restante viaggia mediamente sulla fascia di stress medio e stress basso. La maggior parte degli stressor comportano un basso (12 attività) o medio (32 attività) livello di stress: nessuna delle attività riportare nel questionario si sono rivelate portatrici di un alto tasso di stress. Dallo studio è emerso che tutte le sottoscale che si rivelano provocare maggior stress hanno un punteggio che rientra nella fascia di livello di stress medio. È forse stata alzata tutta questa polvere sullo stress per niente? Forse, a quanto pare, non si evince tutto questo timore per lo stress del personale infermieristico, poiché questo non raggiunge in nessuna area assistenziale livelli preoccupanti. Abbiamo però tralasciato un particolare: su 103 questionari consegnati, solo 49 sono stati restituiti compilati, addirittura in Pronto Soccorso sono rinvenuti solo 6 questionari su 31, in Medicina solo 10 su 27, in UTIC solo 6 su 14, il che vuol dire che meno della metà dei professionisti hanno prestato attenzione al questionario. Per mancanza di tempo forse, per eccessiva lunghezza del questionario (38 item la cui compilazione era sottoforma di quiz), oppure per indisponenza nei confronti di qualsiasi altra cosa oltre le proprie responsabilità che si è obbligati a sostenere durante il turno? Che stato d animo c è tra gli infermieri durante il proprio lavoro? Ritornando all analisi dei dati gli indicatori più stressanti sono:“Ambiente fisico/spazi del reparto” in Pronto Soccorso, e anche qui il fattore ambiente riecheggia come elemento importante per la determinazione di condizioni di lavoro ottimali per lo staff e ovviamente la predisposizione ad offrire un’assistenza di qualità. “Soddisfare le esigenze dei familiari” e “Incontrare i familiari dei pazienti critici, guidarli ed educarli alla gestione del paziente” a sottolineare che il coinvolgimento emotivo è un fattore che grava sulla professione. Dall’analisi delle sottoscale è emerso che il Pronto Soccorso risente delle “Condizioni di Lavoro” come sfera più stressante, la Medicina e la Terapia Intensiva dell’ “Assistenza infermieristica”, la Chirurgia delle “Relazioni interpersonali” ed infine l’UTIC delle Attività connesse alla gestione del personale . Elementi questi che sono stati identificati da molti studi come aree le cui insufficienze portano ad incrementare il tasso di errori.

Bibliografia

Conclusioni

Discussione

normazione

Lo stress è una condizione latente? Lo scarso interesse dimostrato dai professionisti, di per se rappresenta un dato che fa riflettere, poiché sta simbolicamente a rappresentare la latenza della condizione. Il paradosso sta nel fatto che l’analisi dei dati ottenuti mette in risalto un livello di stress medio basso tra i professionisti che hanno compilato il questionario. Ma se nelle Unità Operative c’è una condizione di stress relativamente bassa, come mai meno della metà degli intervistati ha dato un feedback positivo allo studio? Tale situazione sviluppa delle riflessioni importanti, legate al fatto che lo stress rappresenta una condizione latente di cui nemmeno gli stessi infermieri sono effettivamente consapevoli, alla quale non si da più di tanta importanza. Gli errori possono essere evitati strutturando sistemi che rendano difficile per gli operatori fare la cosa sbagliata e facilitare le giuste scelte. Attualmente sembra che questi sistemi sottovalutino e tralascino condizioni apparentemente innocue, gestibili, come lo stress, senza pensare al fatto che questa condizione potrebbe sfuggire di mano. Le evidenze ci ricordano che il personale infermieristico è impegnato quotidianamente a prendersi cura dei propri pazienti, ma viene spinto ad un punto di rottura da pressioni di lavoro insopportabili in aree assistenziali complesse, demoralizzante per i professionisti stessi e potenzialmente pericolosa per gli utenti. Bisognerebbe per l’appunto considerare più attentamente questa condizione, effettuare ulteriori studi e proporre delle soluzioni di prevenzione prima che si verifichi l’evento avverso. Lo stress tra gli infermieri porta a assenteismo, efficienza ridotta, problemi di salute a lungo termine e una diminuzione della qualità della presa in carico(16).

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pubbliche gare

Sulla sottoscrizione dell’offerta L’offerta rappresenta una dichiarazione prodotta nell’ambito di una procedura contrattuale ad evidenza pubblica, configurabile come dichiarazione di volontà del privato diretta alla costituzione di un rapporto giuridico e, in particolare, alla conclusione di un contratto di appalto o di concessione. Essa - come è stato autorevolmente affermato (CdS, sez. VI, n.7987/2010) - esprime, in via unilaterale e con carattere vincolante, l’impegno negoziale del concorrente ad eseguire l’appalto con prestazioni conformi al relativo oggetto, nonché con modalità tecniche e corrispettivo economico che la qualificano agli effetti della valutazione comparativa sottesa all’aggiudicazione. Detta dichiarazione - in applicazione dei principi di trasparenza ed imparzialità (art.97 Cost.), dominanti nelle gare pubbliche - deve essere certa ed inequivoca, e perciò imputabile ad uno o più soggetti. A tale funzione assolve la sottoscrizione 1 , che consente di ricondurre con sicurezza la volontà negoziale manifestata al suo autore ed al tempo stesso di renderla nei confronti di quest’ultimo vincolante in ogni sua parte (Cons. Stato, sez. V, 2011 n.528). La stessa, inoltre, garantisce la serietà, l’affidabilità e l’insostituibilità dell’offerta (Cons. Stato n.2380/2008 e Cons. Stato n.5479/2012) sì da non consentire riaperture di ulteriori trattative negoziali. Da tale considerazione discende l’ammissibilità delle correzioni contenute in un’offerta solo se confermate con specifica sottoscrizione a margine (Cons. Stato sez. V, 1997 n.621 - TAR Trento, sentenza n.153 del 12 maggio 2006). La sot-

toscrizione di tutti gli atti documentali, costituenti sul piano formale e sostanziale l’offerta, contribuisce poi ad escludere l’insorgenza di dubbi interpretativi anche in ordine all’individuazione delle prestazioni promesse, che saranno recepite nel contratto da stipulare al termine della gara. La certezza dell’oggetto del contratto, concluso in seguito all’espletamento di una procedura ad evidenza pubblica, dipende infatti dalla riconducibilità di tutti gli elementi dell’offerta al partecipante alla gara. In questa prospettiva, il TAR Lombardia (Milano, sez. I, sentenza del 4.8.2015 n.1884) ha affermato che la mancata sottoscrizione del cronoprogramma da parte del legale rappresentante della società ricorrente (impresa S.A.G., terza classificata dell’appalto integrato relativo alla progettazione esecutiva ed esecuzione dei lavori di realizzazione della metrotranvia di Milano - Parco Nord - Seregno 2 ) implica l’esclusione dalla procedura, stante la stretta connessione del documento in parola con la proposta economica.

Dr.ssa Teresa Capobianco Responsabile Posizione Organizzativa “Settore Economato” A.O. “S. G. Moscati” di Avellino

1 Il comma 1 dell’art. 74 del D.Lgs. n. 163/2006 e s.m.i. statuisce: “ Le offerte hanno forma di documento cartaceo o elettronico e sono sottoscritte con firma manuale o digitale, secondo le norme di cui all’art. 77 ”.

2 L’impresa ha impugnato l’aggiudicazione, lamentando il fatto che la cooperativa vincitrice (C.M.C.) avrebbe omesso di allegare alla propria offerta le dichiarazioni, previste dall’art.38 del Codice dei contratti pubblici in tema di requisiti di ordine generale, relativamente ad alcuni amministratori.

Il cronoprogramma rappresenta un elemento essenziale dell’offerta. La sua mancata sottoscrizione comporta l’espulsione dell’impresa dalla gara per essersi determinata una situazione di incertezza assoluta TEME 11/12.15

pubbliche gare

3 Ai sensi dell’art. 40, comma 1, DPR n.207/2010 il cronoprogramma deve intendersi quale “diagramma che rappresenta graficamente la pianificazione delle lavorazioni gestibili autonomamente, nei suoi principali aspetti dal punto di vista della sequenza logica, dei tempi e dei costi”.

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In sostanza, i giudici amministrativi di prime cure hanno affermato che il cronoprogramma rappresenta un elemento essenziale dell’offerta e, conseguentemente, la sua mancata sottoscrizione comporta la necessità di procedere all’espulsione dell’impresa dalla gara per essersi determinata una situazione di incertezza assoluta. In particolare, nell’ipotesi di appalto integrato, ove viene richiesto all’operatore economico vincitore della gara non solo di realizzare l’opera pubblica, ma anche di progettarla in parte (progetto esecutivo), il collegamento funzionale tra l’offerta ed il cronoprogramma 3 non è casuale, tant’è che la legge (art. 40, comma 1, D.P.R. n.207/2010) prevede l’obbligo di presentare detto documento unitamente all’offerta. Sulla relazione intercorrente tra i documenti in questione si è pronunciata l’ANAC, che con il parere n.5/2015 ha qualificato il cronoprogramma quale “elemento indefettibile del progetto esecutivo inteso quale ingegnerizzazione di tutte le lavorazioni, con la peculiarità di definire e pianificare compiutamente l’intervento da realizzare in termini architettonici, strutturali ed impiantistici” , evidenziando che laddove il bando non preveda l’obbligo di allegare detto documento all’offerta, il vincolo deve ritenersi sussistente in virtù del principio di eterointegrazione precettiva dei bandi di gara. Invero, nella fattispecie de qua il disciplinare di gara prevedeva espressamente tale obbligo, che però è stato disatteso con l’effetto di impedire all’impresa ricorrente l’assunzione dell’impegno ad eseguire la prestazione contrattuale secondo la tempistica ed i costi del prodotto cronoprogramma, pregiudicando così la serietà e l’affidabilità della stessa offerta (cfr., circa tale principio, Cons. Stato, sez. VI, 2012 n. 2380; id., sez. V, 2008 n.6292; id., sez. VI, 2006 n.3250). In questo contesto, è opportuno rilevare che il collegamento funzionale tra l’offerta eco-

nomica e taluni atti di gara ad essa riferiti era stato già segnalato dalla precitata Autorità, che - nell’esprimere un parere di precontenzioso (art. 6, comma 7, lett. n del D.Lgs. n.163/2006 e s.m.i.) sulla legittimità dell’esclusione di un’impresa dalla procedura ristretta indetta dalla U.L.S.S. Veneto 10 per l’affidamento del servizio di ritiro, custodia ed archiviazione delle cartelle cliniche e documentazione amministrativa, esclusione derivata dall’omessa sottoscrizione dell’offerta tecnica riconosceva legittimo l’operato della stazione appaltante, affermando che “……..la sottoscrizione (anche) della documentazione tecnica da parte del soggetto concorrente corrisponde ugualmente all’esigenza che l’offerta sia formalmente imputata al soggetto titolato ad assumere le obbligazioni in essa contemplate per l’esecuzione dell’appalto”. Nel caso di specie, se è vero che il disciplinare prevedeva espressamente quale causa di esclusione la sola mancata sottoscrizione dell’offerta economica, è altresì vero che l’Autorità invocando l’orientamento giurisprudenziale prevalente in ordine alla tassatività delle cause di esclusione (CdS, sez. IV, n.1832/2010; sez. V, n. 528/2011; sez. V n.2317/2012) ha ribadito la legittimità dell’agere publico per effetto della comminatoria diretta di esclusione sancita dall’art. 46, comma 1 - bis del Codice dei contratti pubblici “per i casi di incertezza assoluta sul contenuto o sulla provenienza dell’offerta, per difetto di sottoscrizione”. L’approccio rigoristico, sin qui riferito, non ha registrato una valenza assoluta, essendosi sostenuto che l’omessa sottoscrizione non deve essere regolarizzata se non vi è incertezza sulla provenienza dell’offerta. In particolare, il TAR Sicilia, Palermo, sez. III, n. 1790/2015 - pronunciandosi sulla disposta esclusione dalla gara di una ditta che aveva presentato un’offerta economica carente della firma ma

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con il timbro della società, ha affermato che “....l’Amministrazione non avrebbe dovuto disporre l’esclusione impugnata, a fronte della sicura riconducibilità dell’atto alla richiesta di partecipazione inoltrata dalla ricorrente”, nella fattispecie desumibile dalla collocazione dell’offerta all’interno del plico chiuso contenente gli atti depositati a corredo della domanda di partecipazione alla gara, regolarmente sigillato e firmato in ogni lembo di chiusura. Nella stessa prospettiva, si colloca la determinazione n.1/2015, assunta dall’A.N.A.C., che - pur concependo la sottoscrizione come elemento essenziale dell’offerta - ha ritenuto che la sua carenza è sanabile ogniqualvolta essa non impatti sul contenuto e sulla segretezza della proposta economica formulata in sede di gara. In sostanza, ferma restando la riconducibilità dell’offerta al concorrente (che escluda l’incertezza assoluta sulla provenienza), secondo la ricostruzione in esame dal combinato disposto delle summenzionate disposizioni emerge che la sottoscrizione può essere prodotta successivamente alla scadenza dei termini, ma a pagamento. A questa stregua la fattispecie di cui stiamo dicendo viene ricondotta nell’alveo delle patologie essenziali, ma regolarizzabili ex art. 38 comma 2 bis da parte dell’appaltatore attraverso l’integrazione (recte l’apposizione della firma) a pagamento della sanzione nella misura prevista nel bando (art. 46, comma 1). L’indirizzo riferito non è stato però condiviso dai giudici capitolini, che invece hanno riconosciuto (TAR Lazio, Roma, sez. III Ter, 30 giugno 2015 n. 8743) “...legittima l’esclusione dalla gara di appalto per l’affidamento del servizio di controllo di sicurezza presso i varchi staff doganali degli aeroporti di Fiumicino e Ciampino, disposta dalla Società Aeroporti di Roma, per mancata sottoscrizione dell’offerta da parte della mandante della ATI ricorrente

(Icts Italia Srl - mandataria e Travis Group Security Srl - mandante). Nella specie, i giudici - pur rilevando che si tratta di appalto per servizi esclusi di cui all’Allegato II B del Codice dei contratti, per il quale cioè non trovano applicazione tutte le previsioni del D.Lgs. n.1630/2006 e s.m.i. - hanno precisato che l’affidamento del contratto deve avvenire sempre ai sensi dell’art. 27 del citato decreto e, cioè, nel rispetto dei principi di economicità, efficacia, imparzialità, parità di trattamento. Proprio in conformità a tali principi - secondo la decisione richiamata - l’esclusione per mancata osservanza della previsione della lettera di invito (a pagina 1 della lettera di invito si legge ”l’offerta dovrà essere firmata digitalmente dal legale rappresentante dell’impresa, da altro procuratore generale o da un procuratore speciale con poteri di firma ove richiesto” e nelle istruzioni operative della RdO in busta digitale si specifica che “se si partecipa come raggruppamento di imprese, l’offerta dovrà essere presentata dalla capogruppo”) assicura la parità di trattamento dei partecipanti, che sarebbe violata ove si consentisse agli operatori economici, che non hanno assunto alcun impegno giuridicamente vincolante in relazione all’offerta praticata nel termine fissato per la presentazione delle domande, di procedere ad una sottoscrizione tardiva. La pronuncia

La carenza di sottoscrizione può assumere diverse configurazioni, individuate nella sottoscrizione parziale o da chiarire (perché ad esempio è stata apposta solo in sigla) TEME 11/12.15

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in questione non è scevra da rinvii all’orientamento più elastico sposato dall’Autorità, tant’è che il TAR evidenzia l’impossibilità di ravvisare il presupposto per il ricorso al soccorso istruttorio, recte la riconducibilità dell’offerta al concorrente, poiché l’offerta economica risulta firmata dalla sola mandataria (ICTS) - e quindi per nulla collegata alla società mandante (Travis). In altri termini, escludere le offerte prive degli elementi essenziali previsti dal bando, che nel caso di specie non è tacciabile “.....di ambiguità”, da un lato garantisce la prevalenza del principio comunitario della par condicio (art.2 Codice Appalti) rispetto al favor partecipationis, dall’altro rispondere alle esigenze di certezza ed imputabilità degli atti di volontà negoziale.

4 S. USAI “Le troppe sfumature del soccorso istruttorio integrativo: la carenza di sottoscrizione non è sanabile “.

5 Art. 51 – direttiva 18/2004 – Documenti e informazioni complementari “L’amministrazione aggiudicatrice può invitare gli operatori economici a integrare o chiarire i certificati e i documenti ai sensi degli articoli da 45 a 50.

6 Art. 59 – direttiva 24/2014 – Documento di gara unico europeo 4 (….) L’amministrazione aggiudicatrice può invitare gli operatori economici a integrare o chiarire i certificati ricevuti ai sensi degli articoli 60 e 62.

Figure affini La carenza di sottoscrizione, sin qui considerata nella sua accezione tipica, può assumere diverse configurazioni, individuate nella sottoscrizione parziale o da chiarire (perché ad esempio è stata apposta solo in sigla). In tali casi, la stazione appaltante attiva il soccorso integrativo nella versione onerosa (art. 38, comma 2 bis, D.Lgs. n.163/2006), ravvisando un’ipotesi di irregolarità (art. 46, comma 1 bis, D.Lgs. cit.) sanabile a pagamento. I giudici di Palazzo Spada hanno, infatti, negato l’incerta assoluta sulla provenien-

Nell’ottica comunitaria dovrebbe quindi propendersi per una maggiore cautela, senza estendere oltre misura il soccorso, respingendo gli interventi giurisprudenziali di apertura 26 TEME 11/12.15

za dell’offerta “in presenza almeno di una sigla in calce al documento” (Cons. Stato, sez. V, n. 4595/2014), ammettendone la regolarizzazione, anche se una dottrina ha ritenuto che non dovrebbe scomodarsi il soccorso a pagamento, ma ammettere il ricorso all’integrazione gratuita4 ogni qualvolta il bando di gara contiene una previsione che riconduce nell’ambito di irregolarità casi di tal fatta. Senonché l’istituto del soccorso integrativo senza oneri finanziari, nella nuova formulazione proposta dalle direttive comunitarie (art 51 direttiva 18/2004 5 e art. 59 direttiva 24/2014 7) in corso di ricezione pare limitare i casi di regolarizzazione ai certificati e/o ai requisiti generali e specifici di gara, atteso il rinvio testuale ad altre disposizioni di legge. Nell’ottica comunitaria dovrebbe quindi propendersi per una maggiore cautela, senza estendere oltre misura il soccorso, respingendo gli interventi giurisprudenziali di apertura. Quale che sia la ricostruzione più valida, è indubbio che con il disegno di legge delega si assiste al superamento del nuovo soccorso istruttorio integrativo a pagamento, stabilendosi nella lettera r) dell’art. 1 “la riduzione degli oneri documentali ed economici a carico dei soggetti partecipanti, con attribuzione a questi ultimi della piena possibilità di integrazione documentale non onerosa di qualsiasi elemento di natura formale della domanda, purché non attenga agli elementi oggetto di valutazioni sul merito dell’offerta”. Si amplia così l’ambito oggettivo del soccorso integrativo tout court, probabilmente nell’intento di evitare che irregolarità cagionate da meri errori materiali oppure omissioni che non generano incertezza sulla provenienza della richiesta di partecipazione possano ostacolare la più ampia partecipazione alla gara o, il che è lo stesso, la massima concorrenza tra gli operatori economici del mercato europeo.

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Centralizzazione degli acquisti e/o acquisti centralizzati

Quale distanza tra teoria e pratica nel mondo del farmaco ? La spesa farmaceutica territoriale nel 2014 ha registrato un andamento complessivo in linea anzi leggermente inferiore al tetto di spesa previsto del 11,35% del totale del FSN. L’o-

biettivo come si può osservare nella tabella 1 è stato raggiunto dalla maggioranza delle Regioni, con tuttavia un gruppo di esse decisamente ancora lontane dal target di spesa.

Fabrizio Muzio Nicola Scarcella Stefano Petrera AstraZeneca S.p.A., Basiglio, Milano, Italia

Tabella 1 - Mercato Farmaceutico: andamento della spesa convenzionata e della Distribuzione Diretta – Anno 2014

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Altro è il contesto invece quando si affronta il tema della spesa farmaceutica ospedaliera: qui, il tetto di spesa, decisamente sottostimato complessivamente per la maggior parte degli analisti di settore, è stato dalla maggioranza delle Regioni superato con punte di sfondamento significative di oltre 2-3 punti percentuali (v. Tabella 2).

e strategie d’acquisto messi in atto dalle Regioni, volti a raggiungere e/o mantenere l’obiettivo imposto dal legislatore in materia di tetti di spesa. In effetti, la continua ricerca di efficaci processi di centralizzazione degli acquisti in materia di farmaci, l’obbligatorietà di svolgere gare telematiche, la costituzione di Stazioni

Tabella 2 - Mercato Farmaceutico: andamento della spesa ospedaliera – Anno 2014 Questo dunque è il terreno all’interno del quale ci muoviamo sia nel canale pubblico (retail) sia in quello ospedaliero; appare quindi del tutto evidente che tali risultati riflettano, siano il frutto, l’output di processi 30

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Appaltanti e - in ultimo - sulla base della spending review la nascita dei cosiddetti Soggetti Aggregatori, sono condizioni che hanno indotto progressivamente le Regioni a sviluppare percorsi di strategie di approv-

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vigionamenti complesse (unioni d’acquisto tra aziende sanitarie, aree vaste, ambiti regionali). Il quadro dinamico di quanto sta accadendo nel nostro Paese è rappresentato dalla Fig.1. Nell’osservare dall’esterno questo fenomeno verrebbe spontaneo porsi un a domanda: tali modelli gestionali sono funzionalmente omogenei o presentano differenze a volte significative che finiscono per incidere sui processi d’acquisto in modo rilevante? In azienda, ci siamo interessati a questa tematica ed abbiamo provato a rispondere a questa domanda attraverso una studio basato su una visione possibilmente completa, analitica ed aggiornata del processo delle gare in modo ‘trasversale e a matricè per cercare di comprendere, dopo anni di federalismo sanitario, dove le Regioni siano oggi giunte e quali strategie d’acquisto siano state adottate per l’approvvigionamento del bene “farmaco” nel canale ospedaliero. Il Metodo Per fare questo, abbiamo condotto una metanalisi basata sull’individuazione di numerosi indicatori selezionati come espressione di rilevazione e misura di eventuali differenze fra modello e modello a livello regionale, studiando sostanzialmente tre tipologie di documenti di gara: bando, capitolato, contratto. Sono stati considerati i documenti relativi all’ultima gara farmaci in essere. Tutti i dati dello studio sono relativi a documenti pubblici di gara reperibili, pubblicati dalle singole Stazioni Appaltanti. Dall’analisi sono stati esclusi i casi di Regioni/Province Autonome senza più contratti attivi (con solo “proroghe” attive) o che hanno proceduto ad acquistare prevalentemente attraverso procedure negoziate. Attraverso l’analisi di questi testi, è

Fig.1 – Gare Ospedaliere per farmaci in Italia. Periodo 2008-2014.

stato possibile trovare ed evidenziare similitudini e/o differenze nelle strategie d’acquisto messe in atto dalle Regioni attraverso informazioni che da un contesto destrutturato sono state trasformate in parole chiave o descrittori, utili per eseguire possibili confronti. Gli elementi, di natura prevalentemente qualitativa, analizzati sono stati definiti in un DB (file Excel); la possibilità di usare filtri ci ha consentito di creare clusters di dati per successive valutazioni.

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I Risultati La tipologia di procedura adottata da tutte le Regioni è quella della procedura aperta, per via telematica. In molte Regioni (v. Tabella 3) è presente una SUA (Stazione Unica Appaltante) che si è fatta carico di gestire la gara farmaci; l’ambito territoriale prevalente è quello regionale anche se non mancano diversi casi di gare ‘attivè o ‘in prorogà per area vasta (Toscana, Puglia, Sardegna, Emilia-Romagna). In molti casi il bene “farmaco” non è oggetto merceologico esclusivo: spesso compaiono lotti di altri beni quali emoderivati, vaccini, mezzi di contrasto. Un discorso particolare ed importante è quello della finalità della gara, cioè se l’obiettivo fosse quello di stipulare un contratto con i singoli fornitori (es: So.Re.Sa. in Campania) oppure una convenzione (es: SCR in Piemonte). È rilevante sottolineare come la presenza di contratti di fornitura relativi a precedenti gare ma tuttavia ancora validi al momento dell’indizione di una procedura “centralizzata” non sempre ha permesso di avere tutti gli enti ‘allineati’ alla medesima data di decorrenza del contratto. Il mancato allineamento è certamente da porre in relazione al fatto di non infrangere validità contrattuali ancora in essere con i fornitori. In questi casi, le aziende sanitarie coinvolte solo successivamente hanno aderito al contratto/convenzione regionale. Questa condizione si palesa principalmente nei casi di ‘prima gara regionalè (esempio: gara ICP Lombardia (7 Aziende Ospedaliere) e gara ASL Taranto (6 Aziende Sanitarie). I fabbisogni indicati per ogni lotto sono stati - in circa la metà delle gare esaminate – l’espressione delle necessità per un uso nosocomiale e per la DD; nella restante casistica il forecast’ comprendeva anche volumi per la Distribuzione per Conto ad opera delle ASL. Le fasi di ammissione alla gara (fase amministrativa) e quella di aggiudicazione provvisoria (lettura prezzi di offerta) non sempre sono state pubbli-

che, alla presenza di procuratori. Uso delle basi d’asta (v. tabella 4): abbiamo rilevato casi di capitolati ove era indicato che le offerte con prezzo uguale o superiore sarebbero state escluse (Campania, Molise). Questa condizione è risultata una volontà specifica della Stazione Appaltante piuttosto che un vincolo del sistema operativo impiegato come piattaforma telematica (“privata” nel primo caso, di “Consip” nel secondo). Altri capitolati riportano che la base d’asta non ha valore vincolante, ma meramente indicativo a giudizio comunque della commissione di gara (Lombardia, Calabria).

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La forma più ricorrente di gara è stata quella della Procedura Aperta, con l’impiego del Sistema Dinamico d’Acquisto (SDA), per una durata compresa tra i 36 ed i 48 mesi (v. tabella 5). Il criterio di aggiudicazione utilizzato è sempre stato quello del “prezzo più basso” (art. 82, CdA). Nella Tabella 6 è preso in considerazione il tema delle sostituzioni per mancanza di conformità del prodotto: si osservano comportamenti temporal-

mente anche di molto dissimili fra loro (si va dalle 24 ore del Lazio ai 7 giorni della Sicilia). Sarebbe stata opportuna forse una più mirata indicazione nel caso di mancata sostituzione: ovvero una linea di indirizzo sulla diversa gestione in caso di farmaco in co-marketing oppure off-patent e genericato (in entrambe le situazioni il principio attivo è il medesimo) rispetto alla condizione di un farmaco esclusivo per principio attivo.

Tabella 5 – Esempi di Stazioni Appaltanti, durata delle gare, possibili nuovi inserimenti di farmaci.caso di inosservanza.

Tabella 6 – Esempi di sostituzione di un prodotto: tempi ed effetti in caso di inosservanza. 34 TEME 11/12.15

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Un tempo di analisi importante è stato dedicato al tema delle penali (v. Tabella 7), per quanto concerne sia il timing oltre il quale il Fornitore cade nella penale (dai 5 giorni “naturali” ai sette “working days”), sia in caso di ordini emessi con tassativa d’urgenza ma soprattutto per il valore in sé della penale, calcolato con percentuali diverse fra loro e con basi di calcolo che, in taluni capitolati, si riferiscono all’importo della fornitura e non dell’ordine oggetto di contestazione.

spesso è quantificabile in alcuni trimestri. In questo modo è difficile poter parlare di centralizzazione degli acquisti’: infatti nell’accezione piu’ generale del termine, saremmo portati a pensare ad un medesimo prezzo per lo stessa formulazione dello stesso principio attivo. È degno di nota sottolineare che, nel caso della gara della Regione Calabria, fosse previsto un terzo round dove era possibile, per esempio, offrire i prodotti corrispondenti ai lotti con offerte precedenti (round

Tabella 7 – Esempi di penali per mancata consegna. 1 e 2) superiori al prezzo di base d’asta . Questo ha consentito di aggiudicare tutti i lotti di gara, altrimenti esclusi e rimandati a successive procedure di acquisto.

Alcune fasi degli acquisti centralizzati quali: le aggiudicazioni dei lotti, la stipula di contratti/convenzioni, il dialogo tra SA ed Aziende Sanitarie, le decorrenze delle forniture (ed il loro rispetto), l’esecuzione del contratto costituiscono delicati processi di natura complessa, lungi ancora dall’essere efficaci e monitorati in modo appropriato. Sulla base dei dati analizzati si può affermare che la ‘buona riuscità di una gara dipende solo in parte dal grado di innovazione tecnologica dello strumento gestionale impiegato nelle fasi procedurali. I parametri essenziali sono da ricercare invece in un’appropriata pianificazione della domanda interna, un adeguato livello di partecipazione degli stakeholders aziendali, una determinazione delle basi d’asta basata sull’evoluzione conosciuta del mercato, una misurazione continua della differenza tra qualità progettata e qualità erogata. Altri due aspetti emergono dall’analisi condotte: i tempi complessivi ‘stimati‘ e ‘reali’, dal bando di gara all’esecuzione del contratto, una volta aggiudicati tutti i lotti e la necessità di misurare con indicatori predefiniti gli esiti, i risultati ottenuti verso i fabbisogni attesi. È opportuno osservare come sarebbe importante che nuovi processi organizzativi e gestionali si prendessero cura del tema della misurazione della qualità delle forniture e delle prestazioni ad esse correlate. Se il processo della centralizzazione degli acquisti potesse essere equiparato ad un gioco delle carte, oggi potremmo dire che molte di loro sono rimaste ancora nel mazzo e non distribuite.

Conclusioni

Dall’analisi sugli esiti di gara, si evince che la principale causa di non aggiudicazione dei lotti posti in gara (mediamente il 25% dei lotti in gara non vengono aggiudicati) è da far risalire al valore delle basi d’asta; questo fenomeno riguarda in particolare sia i farmaci esclusivi (prevalentemente farmaci con prezzi di cessione al SSN “ex-factory”) sia farmaci a brevetto ormai scaduto dove i prezzi di base d’asta risultano ormai così bassi da non consentire nè concorrenzialità tra gli operatori economici nè spesso la formulazione anche di una sola offerta. La ricaduta di quanto sopra si configura in un numero abnorme di successive Procedure Negoziate (di sicuro la procedura di gara quantitativamente più frequente nel mercato ospedaliero del farmaco); tale compito, il più delle volte, risulta a carico delle singole Aziende Sanitarie costrette a ricorrere a ciò per potersi garantire l’acquisto di quel fabbisogno farmaceutico lasciato ‘scoperto’ dalla gara “principale”; il tutto in un contesto temporale che

Ivan Teodoro Pantalone, Amministratore Unico della Intermedix srl e Presidente della Sezione SanitĂ di Confindustria Chieti-Pescara.

Consiglio Direttivo della Sezione SanitĂ di Confindustria Chieti-Pescara.

le aziende informano

Nasce la sezione sanità di Confindustria Chieti Pescara Il 15 ottobre 2015 la rappresentanza di Confindustria Chieti Pescara si è arricchita della Sezione Sanità. La Sezione va ad aggregare aziende operanti nel settore sanitario che per la prima volta, sotto l’egida di Confindustria, trovano identità e rappresentanza. A guidare la Sezione sarà Ivan Teodoro Pantalone, amministratore unico di Intermedix srl, eletto Presidente. Sarà affiancato dal Vice Presidente, Giovanni Scurti, rappresentante di Residenza Il Giardino e dai consiglieri: D’Innocenzo Giovanna (Fisioter Sas); De Marinis Antonio (Gadagroup Italia Srl); Marinelli Silvia (Marifarma Srl); Masague’ Ana Paula (Lido Srl); Monteferrante Antonio (Monteferrante Srl); Pantalone Manuel Carlo (Archis Srl); Sorge Germana (Fondazione Il Cireneo Onlus Per L’Autismo). All’interno della neo costituita Sezione andranno a convivere diverse anime, che vanno dai grandi gruppi di Case di Cura ai fornitori di dispositivi ed apparecchiature medicali, dai centri di riabilitazione alle R.S.A. e ai centri diagnostici con lo scopo di dare piena rappresentanza ad ognuno di questi comparti.

guida del suo mandato, ritenendo fondamentale creare un network, attraverso il quale mettere a fattor comune le diverse sfaccettature e competenze presenti dentro e fuori la Sezione. Infatti solo grazie ad attività concertate e condivise anche con le istituzioni pubbliche sarà possibile ambire a risultati proficui per le imprese in questo settore di importanza strategica.

Redazionale

La Sezione, ribadendo lo spirito fortemente progettuale e propositivo, ha dato avvio immediatamente alla propria attività con l’attribuire di deleghe operative e la creazione di due Gruppi di Lavoro. Infatti Antonio Monteferrante assumerà la delega alle strutture residenziali, Gianna D’Innocenzo la delega alle strutture ambulatoriali, Giovanni Scurti la delega alle srutture ospedaliere, Germana Sorge la delega alle attività socio sanitarie ed educative, Silvia Marinelli la delega alle forniture ospedaliere e Manuel Pantalone delega ai rapporti con le istituzioni. I due gruppi di lavoro con forte vocazione progettuale e propositiva e che andranno ad affrontare tematiche precise del settore sono per erogatori di prestazioni e servizi per la sanità e fornitori di beni e servizi per la sanità.

Questa pluralità di competenze e di capacità rappresenta, infatti, un grande valore per la Sezione Sanità che ambisce a divenire uno degli interlocutori privilegiati in ambito regionale per il settore, apportando un contributo estremamente qualificato alle istanze che saranno affrontate.

Gruppi di lavoro aperti alla partecipazione di tutti i componenti della Sezione con il fine di creare coinvolgimento e “contaminazione positiva” di idee e progetti. La Sezione muove i primi passi in maniera spedita e certa, avendo ben in mente gli obiettivi a cui tendere e gli ostacoli che inevitabilmente sarà Il Presidente Pantalone subito dopo il costretta ad affrontare. Ma proprio suo insediamento, ha tracciato le linee questa consapevolezza sarà la sua forza. TEME 11/12.15

gli esperti rispondono

Sulla risoluzione del contratto richiesta dal concorrente non aggiudicatario Un concorrente classificato secondo in graduatoria chiede di sapere se può presentare ricorso al TAR per ottenere la risoluzione del contratto stipulato tra aggiudicatario e stazione appaltante. Monica Piovi Piero Fidanza PA Consultant

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Il problema dei limiti e dei poteri della giurisdizione sia ordinaria che amministrativa nei confronti dei provvedimenti della Pubblica Amministrazione, è stato, nell’ordinamento italiano, come si dice, annoso. Prima la Cassazione con una storica sentenza (n. 500/1999), poi il legislatore ordinario, la riforma del processo amministrativo e la Corte costituzionale con una pronuncia altrettanto importante (n. 204/2004) hanno contribuito a definire un assetto radicalmente diverso, anche se formalmente ancorato alla distinzione fondamentale tra giudice dei diritti soggettivi e giudice degli interessi legittimi (cfr art. 103, c. 1 della Costituzione.). A suo tempo il tentativo di attrarre alla giurisdizione esclusiva del giudice amministrativo tutte le controversie relative ai servizi pubblici (sul modello francese del “public servant”) è stato respinto dalla Corte Costituzionale con la richiamata sentenza n. 204 del 2004, che ha ritenuto questa scelta in contrasto con l’art. 103 della Costituzione. Con la più recente entrata in vigore del codice del processo amministrativo il legislatore ha delineato un quadro nel quale nell’ambito dell’esecuzione del contratto le uniche ipotesi di devoluzione della materia alla cognizione del giudice amministrativo sono state tassativamente individuate dall’art. 133,

c. 1, lett. e), n. 2, cod. proc. amm.; e cioè le controversie relative al divieto di rinnovo tacito dei contratti pubblici, quelle relative alla clausola di revisione del prezzo e al provvedimento applicativo nei contratti ad esecuzione continuata o periodica, nell’ipotesi di cui all’art. 115 del codice dei contratti, nonché quelle relative ai provvedimenti applicativi dell’adeguamento dei prezzi ai sensi dell’articolo 133, commi 3 e 4. In tale contesto sono state pronunciate recenti sentenze (cfr. Consiglio di Stato,sez. V, 30.7.2014, n. 4025; TAR Toscana, sez I, 13.1.2015 n. 51; TAR Sardegna, sez. I, 13.11.2015, n. 1114) che hanno ribadito l’incompetenza del giudice amministrativo a decidere sulle contestazioni inerenti la “fase di esecuzione” del contratto e relative alla corretta esecuzione delle prestazioni.In particolare è considerato inammissibile un ricorso al TAR proposto dalla ditta classificatasi seconda graduata di una gara di appalto per ottenere la risoluzione del contratto stipulato tra aggiudicataria e stazione appaltante in assenza di requisiti essenziali per l’ammissione alla gara. Il ricorrente infatti non è legittimato ad agire in quanto privo di una posizione giuridica tutelata. Tali controversie rientrano nella giurisdizione del giudice ordinario, non essendovi in materia alcuna deroga sul riparto delle

competenze fra giudice ordinario e giudice amministrativo.Infatti “Una volta conclusa la procedura dell’evidenza pubblica i partecipanti alla gara, che non hanno impugnato la loro esclusione o non hanno impugnato l’atto di aggiudicazione definitiva, sono privi di legittimazione in ordine all’impugnativa degli atti conseguenti e connessi della medesima selezione, atteso che l’esclusione da una gara, così come l’intervenuta aggiudicazione della gara ad altro partecipante, pone l’escluso in posizione di fatto non diversa dal non partecipante, perché non fa sorgere il titolo su cui si fonda la legittimazione al ricorso; in altri termini, con l’aggiudicazione della gara ad altri soggetti, i partecipanti alla gara, che non hanno impugnato l’esito della gara, assumono, rispetto allo svolgimento della stessa, la posizione di un “quisque de populo”, sicché il loro interesse al travolgimento della stessa ha il carattere di mero fatto” (TAR Abruzzo,23.11.2011, n. 642).In conclusione “in fase di esecuzione, per quanto attiene l’accertamento del corretto adempimento, si danno solo posizioni di diritto sicché la giurisdizione non può che appartenere al Giudice Ordinario, avanti al quale (e in base alle regole del diritto civile) la ricorrente potrà verificare la correttezza della sua pretesa” (T.A.R. Toscana sez. I, 13.1.2015 n. 51).

juris aula in collaborazione con

1. L’articolo 49 del d.lgs. n. 163 del 2006 contempla, in materia di avvalimento nelle gare di appalto, un procedimento negoziale complesso composto da atti unilaterali del concorrente (lettera a) e dell’impresa ausiliaria (lettera d), indirizzati alla stazione appaltante, nonché da un contratto tipico di avvalimento (lettera f) stipulato tra il concorrente e l’impresa ausiliaria. (..) L’impresa ausiliaria deve, peraltro, impegnarsi a mettere a disposizione dell’impresa ausiliata il requisito soggettivo del quale quest’ultima è priva non «quale mero valore astratto» ma indicando chiaramente con quali proprie risorse può far fronte alle esigenze per le quali si è impegnata a sopperire ai requisiti dei quali l’impresa ausiliata è carente, a seconda dei casi, con mezzi, personale o risorse economiche. Si è, in proposito, affermato, che l’esigenza di una puntuale individuazione dell’oggetto del contratto di avvalimento, «oltre ad avere un sicuro ancoraggio sul terreno civilistico, nella generale previsione codicistica che configura quale causa di nullità di ogni contratto l’indeterminatezza (ed indeterminabilità) del relativo oggetto, trova la propria essenziale giustificazione funzionale, inscindibilmente connessa alle procedure contrattuali del settore pubblico, nella necessità di non permettere - fin troppo - agevoli

aggiramenti del sistema dei requisiti di ingresso alle gare pubbliche» (fra le più recenti: Consiglio di Stato Sez. V, n. 412 del 27 gennaio 2014, Sez. VI, n. 3310 del 13 giugno 2013). (cfr. art. 49, comma 1 d.lgs. 12 aprile 2006, n. 163) 2. La pratica della mera riproduzione, nel testo dei contratti di avvalimento, della formula legislativa della messa a disposizione delle risorse necessarie di cui è carente il concorrente (o di simili espressioni) è stata ritenuta tautologica e, come tale, indeterminata e quindi inidonea a permettere un sindacato, da parte della Stazione appaltante, sull’effettiva messa a disposizione dei requisiti (Cons. Stato Sez. V, n. 412 del 27 gennaio 2014, cit.). (cfr. art. 49, comma 2, lett. f) d.lgs. 12 aprile 2006, n. 163) 3. L’avvalimento prestato al fine di garantire la solidità patrimoniale dell’impresa partecipante alla gara (cd. avvalimento di garanzia) può spiegare (..) la sua funzione di assicurare alla stazione appaltante un partner commerciale con solidità patrimoniale proporzionata ai rischi di inadempimento contrattuale, solo se rende palese la concreta disponibilità attuale di risorse e dotazioni aziendali da fornire all’ausiliata. Il limite di operatività dell’istituto è, quindi, dato dal fatto che la messa

a disposizione del requisito mancante non deve risolversi nel prestito di un valore puramente cartolare e astratto, essendo invece necessario che dal contratto risulti chiaramente l’impegno dell’impresa ausiliaria a prestare le proprie risorse ed il proprio apparato organizzativo in tutte le parti che giustificano l’attribuzione del requisito di garanzia (Consiglio di Stato, Sez. III, n. 3057 del 17 giugno 2014). (cfr. art. 49, comma 1 d.lgs. 12 aprile 2006, n. 163) 4. La più recente giurisprudenza, facendo applicazione dell’impostazione “sostanzialistica”, adottata dall’Adunanza Plenaria del Consiglio di Stato, con la decisione n. 16 del 30 luglio 2014, sulla questione della dimostrazione del possesso dei requisiti di natura soggettiva necessari per la partecipazione alle gare, e in linea con la “ratio” della modifiche apportate alla disciplina degli appalti con l’art. 39 del d.l. n. 90 del 2014, convertito nella legge n. 114 del 2014, ha affermato che non possono ritenersi più consentite esclusioni dalle procedure di gara per mere carenze formali delle dichiarazioni presentate (fra le più recenti: Consiglio di Stato, Sez. V, n. 1861 del 14 aprile 2015; Consiglio di Stato, Sez. III, n. 189 del 21 gennaio 2015). (cfr. art. 38, comma 2-bis d.lgs. 12 aprile 2006, n. 163)

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elenco fornitori

elenco fornitori 1

alime nta zio ne | r is t or az ione | at t r ez z at u r e e manutenzione per cucine industriali

CIR food Cooperativa Italiana di Ristorazione, con 10.516 dipendenti fra cui oltre 1.200 cuochi, è una delle maggiori aziende europee nel settore della ristorazione moderna. Nata nel 1992 a Reggio Emilia, è oggi la realtà del settore più diffusa sul territorio italiano con attività in 16 regioni e 70 province e all’estero opera in Belgio, Bulgaria, Stati Uniti e Vietnam. CIR food sviluppa la propria attività in tutti i segmenti di mercato: ristorazione collettiva (scolastica, socio-sanitaria, aziendale, per militari e comunità), ristorazione commerciale, banqueting e buoni pasto. Con 969 cucine, di cui 101 pubblici esercizi, nel 2010 CIR food ha prodotto 62 milioni di pasti per un fatturato di 398,5 milioni di € di cui il 68% generato dalla ristorazione collettiva. Sede di Roma Via Tenuta del Cavaliere,1 - 00012 Guidonia - ROMA Tel. 0774/390368 - Fax 0774/392359 Sede Legale Via Nobel, 19 - 42124 Reggio Emilia - Tel. 0522/53011 - fax 0522 530100 e-mail: cir-food@cir-food.it - http: www.cir-food.it

apparecchiature elettromedicali

Air Liquide Sanità Service, società leader nel settore dei gas medicinali e tecnici, potendo contare su una consolidata esperienza, un ampio know how e un’elevata professionalità, garantisce alla propria clientela ospedaliera l’intero processo di fornitura e di distribuzione di gas medicinali e tecnici, dalla produzione all’applicazione clinica. Air Liquide Sanità Service è partner di fiducia delle strutture ospedaliere e delle equipe mediche e chirurgiche grazie alla varietà e professionalità dei servizi e prodotti offerti: •la fornitura di gas medicinali e tecnici; i servizi ospedalieri legati alla gestione dei gas medicinali e tecnici; la progettazione e la realizzazione di impianti di distribuzione dei gas; la progettazione e la realizzazione di complesse banche criogeniche controllate con sistemi di controllo telematico; un rapporto di tipo consulenziale per la ricerca e l’elaborazione di soluzioni sempre più innovative ed efficaci. I gas medicinali prodotti da Air Liquide consentono di migliorare le cure, il comfort, il benessere e la vita dei pazienti. In ambito ospedaliero, essi servono ad eseguire diagnosi, alleviare il dolore, anestetizzare e curare. A casa, essi vengono utilizzati per assistere la respirazione del paziente. I principali gas medicinali sono: •l’ossigeno, somministrato puro in ospedale o a domicilio; il protossido d’azoto, utilizzato come anestetico o, in miscela con l’ossigeno, come analgesico; l’aria, somministrata in ospedale, in ambito chirurgico o nei reparti di pneumologia; il monossido di azoto, prescritto in ospedale nell’ambito della chirurgia cardiaca. Air Liquide Sanità Service S.p.A. Via del Bosco Rinnovato, 6 - Edificio U7 20094 Milanofiori nord, Assago (MI) - Tel. 02 40211 - Fax 02 4021533 - www.airliquidesanita.it

40 TEME 11/12.15 40 TEME 4.10

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apparecchiature e servizi di sterilizzazione

Divisione Aesculap Autoclavi - Containers ed accessori B. Braun Milano S.p.A. Via Vincenzo da Seregno, 14 - 20161 MILANO Tel. 02 66218.2 - Fax 02 66218 290 - Customer Service - Fax 02 66243 350 Div. Aesculap - Fax 02 66243 310 - Div. Hospital Care - Fax 02 66218 298 Div. Out Patient Market - Fax 02 66218 357 servizio.clienti@bbraun.com - info.bbitalia@bbraun.com - www.bbraun.it

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Carestream Health nasce dallo scorporo del business medicale di Eastman Kodak Co. Offre prodotti e soluzioni a marchio Kodak per l’imaging medicale, dentale, molecolare e per la radiografia industriale: film, chimici, direct e computed radiography, sistemi RIS/ PACS, CAD, soluzioni di archivio immagini, servizi customer care e professionali.

La Boston Scientific è un’azienda a livello mondiale che sviluppa, produce e distribuisce dispositivi medici. Da oltre 30 anni la Boston Scientific si dedica al miglioramento delle procedure mediche meno invasive grazie ad un ampio e dettagliato portafoglio di prodotti, tecnologie e servizi innovativi che coprono una vasta gamma di specialità mediche. Diffusi a livello mondiale, i prodotti della Boston Scientific consentono a medici ed altri professionisti del settore di migliorare la qualità della vita dei pazienti fornendo alternative all’intervento chirurgico. Boston Scientific Spa Viale Forlanini, 23 - 20134 Milano - Italy - Tel. +39 02 269830

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GlaxoSmithKline S.p.A. Via A. Fleming, 2 - 37135 - Verona Centralino: 045 921 8111 Direzione Affari Regionali: Tel. 045 921 9819 - Fax: 045 921 8097 Mail: onofrio.n.palombella@gsk.com

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Merck Serono è la divisione biofarmaceutica di Merck. Con sede centrale a Darmstadt, Germania, Merck Serono ricerca, sviluppa, produce e commercializza farmaci da prescrizione di origine chimica o biotecnologica in indicazioni specialistiche. L’Azienda è fortemente impegnata nello sviluppare nuovi trattamenti nelle proprie aree terapeutiche d’elezione: neurologia, oncologia, immuno-oncologia e immunologia. Merck Serono opera in italia attraverso Merck Serono S.p.A., società italiana del gruppo Merck con sede centrale a Roma. Merck Serono S.p.A. - Via Casilina 125, 00176 Roma tel. 06/703841 - fax 06/70384643 www.merckserono.it Da oltre 150 anni Smith & Nephew sviluppa dispositivi medici innovativi per gli operatori sanitari di tutto il mondo ed è leader in ognuno dei segmenti nei quali è focalizzata: Ortopedia, Wound Management ed Endoscopia. La divisione Endoscopy è leader di settore perché offre una gamma di prodotti unica oltre a numerosi servizi a valore aggiunto che la rendono un partner più che un fornitore. Il suo catalogo include telecamere 3 CCD Full HD endoscopiche e tutti gli accessori per la visualizzazione, il trattamento e l’archiviazione dell’immagine, sistemi di resezione meccanica, manuale e a radiofrequenza, dispositivi elettromedicali per la gestione della pressione intrarticolare. Gli strumentari chirurgici e i relativi impianti per la riparazione dei tessuti molli per Ginocchio, Spalla, Piccole Articolazioni ed Anca ne completano il porfolio. Nell’ambito del Wound Management Smith & Nephew è leader nel settore delle medicazioni avanzate. Il suo portafoglio prodotti è il più completo del mercato ed include medicazioni, farmaci e dispositivi elettromedicali (come la terapia a pressione negativa - NPWT) per la cura di ferite croniche, acute ed ustioni. Con un patrimonio di competenze che non ha eguali nel wound care, offre supporto clinico, formativo e gestionale, per favorire la diffusione di un approccio orientato all’efficienza ed all’appropriatezza delle cure. Smith & Nephew Ortopedia è uno dei principali soggetti sul mercato mondiale nella traumatologia e nella ricostruzione articolare. Da sempre impegnata nella ricerca e sviluppo, si propone nel settore ortopedico con tecnologie sempre più innovative al fine di ottenere soluzioni protesiche anche per pazienti giovani ed attivi, per garantire agli stessi il minor impatto chirurgico ed il massimo recupero funzionale. La formazione, la comunicazione e la diffusione delle conoscenze in ambito ortopedico sono da sempre importanti obiettivi volti a soddisfare le sempre crescenti esigenze degli ortopedici. Smith & Nephew S.r.l. Via De Capitani, 2a - 20864 Agrate Brianza (MB) Tel. 039 60941 - Fax 039 651535

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Il Gruppo Roche Con sede centrale a Basilea, Svizzera, Roche è leader nell’area salute in cui opera nei settori farmaceutico e diagnostico con un forte orientamento alla ricerca. Roche è la più grande azienda di biotecnologie al mondo, con farmaci innovativi nelle aree oncologia, virologia, malattie infiammatorie, metabolismo e sistema nervoso centrale. È leader mondiale nella diagnostica in vitro, nella diagnostica istologica del cancro ed è all’avanguardia nella gestione del diabete. Fornire farmaci e strumenti diagnostici che permettano miglioramenti tangibili della salute, della qualità di vita e della sopravvivenza dei pazienti è la strategia di Roche nella Medicina Personalizzata. Roche Italia Il Gruppo Roche è presente in Italia dal 1897. Oggi è attivo con le sue due competenze, quella farmaceutica rappresentata da Roche S.p.A. e quella Diagnostica, rappresentata da Roche Diagnostics S.p.A. Roche Diagnostics S.p.A. - È leader della diagnostica in vitro, con un portafoglio prodotti unico. Grazie all’attività svolta da più di 600 collaboratori tra dipendenti ed agenti fornisce un ampissimo range di prodotti e servizi innovativi rivolti a ricercatori, medici, pazienti, ospedali e laboratori. Roche Diagnostics S.p.A. Viale G.B. Stucchi, 110 - 20900 Monza Tel. 039 2817.1 - www.roche.it

elenco fornitori Siemens Healthcare Diagnostics è l’azienda leader a livello globale nella diagnostica clinica, impegnata nel mettere a disposizione dei propri clienti in tutto il mondo le informazioni cliniche utili per ottenere screening accurati, diagnosi precoci, trattamento, monitoraggio e terapia del paziente. Il portfolio prodotti comprende: chimica clinica, immunochimica, sistemi integrati, plasma proteine, farmacotossicologia, sistemi di automazione, ematologia, emostasi, analisi urine, infettivologia, biologia molecolare, batteriologia, diabetologia, emogasanalisi, funzionalità piastrinica, analisi d’urgenza e test rapidi droghe. Siemens Healthcare Diagnostics S.r.l. Viale Piero e Alberto Pirelli, 10 - 20126 Milano Tel. 02 243 67 593 - Fax 02 243 67 659

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B. Braun Milano S.p.A. Via Vincenzo da Seregno, 14 - 20161 MILANO Tel. 02 66218.2 - Fax 02 66218 290 - Customer Service - Fax 02 66243 350 Div. Aesculap - Fax 02 66243 310 - Div. Hospital Care - Fax 02 66218 298 Div. Out Patient Market - Fax 02 66218 357 servizio.clienti@bbraun.com - info.bbitalia@bbraun.com - www.bbraun.it

Servizi di igiene e sanificazione per ospedali e strutture sanitarie.

lavanderia | noleggio | accessori | attrezzature

- Gestione di oltre 20 centrali di sterilizzazione ferri chirurgici presso clienti. - Stabilimenti produttivi di lavanderia Ferrara, Lucca, Castellalto (TE), Marcellinara (CZ). - Centrali di sterilizzazione strumentari chirurgico di proprietà: Lucca, Castellalto (TE). - Centrali di sterilizzazione telerie di proprietà: Ferrara, Lucca, Castellalto (TE). Certificazione CE Dispositivi Medici Sterili. Sistema Ambientale norma UNI EN ISO 14001:2004, OHSAS 18001 Sistema Gestione Sicurezza. Sistema Qualità norme UNI EN ISO 9001:2008, UNI EN ISO 13485:2004, UNI EN ISO 14065:2004, UNI EN 471:2008. Gestione servizi: Servizi di lavaggio e noleggio biancheria piana e confezionata per ospedali, case di cura e case di riposo. Raccolta e distribuzione biancheria con gestione dei presidi (guardaroba) interni alle strutture. Servizi di lavanderia disinfezione e stiratura di biancheria ospedaliera (teleria da letto e sala operatoria, abiti da lavoro, divise per sala operatoria, materassi e cuscini). Logistica interna Integrata nelle strutture sanitarie. Fornitura e sterilizzazione di Kit procedurali in tessuto tecnico riutilizzabile (TTR) per sala operatoria. Progettazione realizzazione e gestione centrali di sterilizzazione. Gestione e Noleggio strumentario chirurgico. Sterilizzazione strumentario chirurgico. Gestione delle ottiche flessibili di endoscopia. [P: Produzione - C/D:Commercio/Distribuzione - S:servizi] SERVIZI OSPEDALIERI S.p.A. Sede legale: Via G. Calvino, 33 - 44122 FERRARA FE Tel. 0532599711 Fax 0532773800 Email serviziospedalierispa@serviziospedalieri.it - Internet www.serviziospedalieri.it

medicazioni

Coloplast sviluppa prodotti e servizi per rendere la vita più facile alle persone con bisogni di cura intimi e personali. Lavorando a stretto contatto con le persone che utilizzano i nostri prodotti, creiamo soluzioni che rispondono ai loro bisogni speciali. Èquesto che intendiamo con “Intimate Healthcare”. Le nostre aree di business includono stomia, urologia e continenza, lesioni cutanee. Operiamo a livello globale e impieghiamo oltre 8.000 persone. Da oltre 30 anni operiamo in ambito Wound Care con un portafoglio ampio e completo per la cura delle lesioni cutanee a tutti i livelli. Le nostre medicazioni avanzate offrono soluzioni semplici e innovative per la guarigione delle lesioni in ambiente umido. Biatain, il nostro Brand di punta, garantisce Assorbimento Superiore per una guarigione più rapida. Grazie alle sue varie soluzioni la gamma Biatain offre schiume di poliuretano, alginati, medicazioni idrocapillari, medicazioni a rilascio di argento ionico contro le infezioni e a rilascio di ibuprofene contro il dolore delle ferite. Biatain Silicone, l’ultimo arrivato in casa Biatain, combina l’Assorbimento Superiore della schiuma Biatain con la delicatezza di un adesivo in Silicone per un ambiente di guarigione ottimale. Le nostre medicazioni avanzate sono sviluppate in costante sinergia ed interscambio con i professionisti sanitari ed i pazienti, lavoriamo insieme per raggiungere gli stessi obiettivi: accelerare la guarigione, garantire un comfort ottimale e semplificare il lavoro di chi opera in ambito Wound Care. COLOPLAST S.p.A. Via Trattati Comunitari Europei 1957-2007, n° 9 - Edificio F - 40127 Bologna Tel. 800.018.537 chiam@coloplast.it

Materiale per medicazione in garza e TNT, sterile e non sterile. Medicazioni adesive aderenti.

DEALFA srl Via Borgazzi, 93 - 22052 MONZA (MB) Tel. 039 2103626 - Fax 039 2148566 www.dealfa.it

TEME 11/12.15

elenco fornitori

Materiale per medicazione ed ortopedia, dispositivi monouso per l’incontinenza e l’igiene della persona.

Via Messina, 15 - 36040 SAREGO (VI) Tel. 0444 726328/7 - Ufficio Gare fax 0444 726391

Ausili per incontinenti (con service a domicilio). Articoli monouso per l’igiene del paziente. Pannolini e salviettine umidificate per bambini. Assorbenti igienici per signora. Salviette umidificate milleusi e per igiene intima. SILC S.p.A. Divisione Ospedaliera Strada Provinciale n. 35 km. 4 - 26017 Trescore Cremasco (CR) www.silcitalia.com Tel. 0373 2711 - Fax 0373 274762 - info@silcitalia.com Div. Ospedaliera: Tel. 0373 271256 - Fax 0373 273922 - istituzionale@silc.it

Da oltre 40 anni Dussmann Service fornisce servizi integrati di ristorazione, pulizie, sanificazione e facility management per i settori della sanità, le scuole, l’industria e le forze armate. Dussmann Service appartiene a Dussmann Group, società multinazionale di servizi. Il gruppo impiega 58.000 dipendenti in 20 nazioni. In Italia Dussmann Service conta 13.000 dipendenti, 5 filiali e un fatturato che nel 2013 ha toccato i 320 Mln.€.Dussmann Service ha otte¬nuto la certificazione ISO 9001 relativa ai Sistemi di Gestione della Qualità dei servizi. L’azienda è certificata ISO 14001:2004 per il metodo di gestione ambientale e possiede altre certificazioni che garantiscono la qualità dei nostri servizi. Da anni inoltre Dussmann Service è certificata SA8000, sistema che attesta la Responsabilità Sociale dell’azienda nei confronti dell’eticità sui luoghi di lavoro. Recentemente, l’azienda ha attivato l’iter per il conseguimento della certificazione ambientale EMAS. La mission di Dussmann Service è quella di concentrarsi sulla soddisfazione dei desideri e delle necessità dei clienti per essere il migliore partner per il loro successo. Il fondatore del Gruppo Dussmann, Peter Dussmann, afferma “L’organizzazione è il nostro prodotto, tutto il resto viene di conseguenza” e questa è la base della nostra unica filosofia di servizio che si riflette ogni giorno nell’impegno dei nostri dipendenti. Dussmann Service S.r.l. Via Papa Giovanni XXIII, 4 24042 Capriate S.Gervasio (BG) Tel. +39 02 915 18 Fax +39 02 915 18 499 info@dussmann.it www.dussmann.it

Azienda leader di dispositivi medici fondata nel 1856 e operante in oltre 90 paesi. Nell’ambito del Wound Management Smith & Nephew è leader nel settore delle medicazioni avanzate ed il suo portafoglio prodotti è il più completo del mercato, includendo medicazioni, farmaci e dispositivi elettromedicali (come la terapia a pressione negativa - NPWT) per la cura di ferite croniche, acute ed ustioni. Con un patrimonio di competenze che non ha eguali nel wound care, offre supporto clinico, formativo e gestionale, per favorire la diffusione di un approccio orientato all’efficienza ed all’appropriatezza delle cure. Smith & Nephew S.r.l. Via De Capitani, 2a - 20864 Agrate Brianza (MB) Tel. 039 60941 - Fax 039 6056931

gestioni in service | logistica

Sistema Qualità ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001, SA 8000, UNI 10854, ISO 22005, ristorazione senza glutine e certificazione di ristorazione biologica. Servizi di pulizia e sanificazione. Servizi di pulizia e sanificazione in ospedali, cliniche private, case di riposo, aziende, grandi strutture. Servizi di ristorazione collettiva. Servizi di ristorazione collettiva in ospedali, cliniche private, case di riposo, università, scuole e aziende. Servizio di accoglienza in reparto e servizi complementari. Servizio di tra sporto degenti intraospedaliero, servizio di accoglienza in reparto, disinfestazione e servizi MARKAS S.r.l. Via Macello, 73 – 39100 BOLZANO - Tel. 0471 307611 – Fax 0471 307699 info@markas.it, info@cert.markas.it www.markas.com Sedi: 20056 TREZZO SULL’ADDA (MI) Via Carlo Biffi 12 - Tel. 02 90980179 – Fax 02 90980800 12010 S. DEFENDENTE DI CERVASCA (CN) Via Tetto Garrone, 11 - Tel. 0171 857310 – Fax 0171 857348 35127 PADOVA – Via Romania, 25 - Tel. 049 8703603 – Fax 049 6988975 70026 MODUGNO (BA) – Via Paradiso, 29 - Tel. 080 5367208 – Fax 080 5368005

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varie

Raccolta, stoccaggio e smaltimento di rifiuti radioattivi provenienti da impiego medico, ricerca scientifica e usi industriali, sorgenti radioattive non più utilizzabili, rottami metallici contaminati, rivelatori di fumo contenenti elementi radioattivi, materiali radiferi. Distribuzione per l’Italia di sorgenti radioattive Eckert & Ziegler industriali e di calibrazione, rivelatori di radiazioni. Sorgenti, farmaci e radiofarmaci (soluzioni di 90Y e 177Lu per radioimmunologia), strumenti e tecnologie per la medicina nucleare. Reagenti per la ricerca biomedica, biotecnologie e diagnostica, prodotti e accessori per i laboratori di ricerca, strumenti per la ricerca biomedica, software tecnico-scientifici. Servizi di consulenza e formazione in materia di sicurezza e salute dei lavoratori, tutela dell’ambiente. Via Quintiliano, 30 - 20138 Milano Tel. 02 5803901 - Fax 02 58039021 campoverde@campoverde.it - www.campoverde-group.com Mostra internazionale al servizio della sanità e dell’assistenza servizi, convegni, seminari, corsi di formazione, iniziative speciali dedicati agli operatori della sanità e dell’assistenza. È una manifestazione fieristica di: Via di Corticella, 181/3 - 40128 Bologna Tel. 051 325511 - Fax 051 324647 info.bo@senaf.it - www.senaf.it

Il Gruppo GPI riunisce aziende, controllate o partecipate in diversa misura dalla capofila GPI SpA, Società che dal 1988 opera nel mercato Sanità e Sociale. Obiettivo del Gruppo è mettere a fattor comune le competenze distintive delle entità che lo compongono allo scopo di ampliare l’offerta e migliorare le prestazioni erogate. L’attenzione alla salute e la cura della persona hanno sempre rappresentato l’obiettivo finale sotteso alla nostra attività e ai nostri investimenti, perché un sistema eccellente permette ad una organizzazione sanitaria di erogare prestazioni puntuali ed efficienti.Cardine della nostra proposta sono le soluzioni e i servizi per la sanità e il sociale. L’offerta comprende, oltre a Sistemi Informativi integrati Amministrativi, Ospedalieri, Socio-sanitari, per la Veterinaria e la Sicurezza Alimentare; Protesica 3D; servizi specialistici di CUP e Contact Center; soluzioni complete per la Logistica del Farmaco; tecnologie di Ambient Assisted Living. A ciò si aggiungono altre competenze specialistiche, quali: Business Intelligence e Data Warehousing, Web tools, sistemi di e-payment (POS), global service ICT. La profonda e articolata conoscenza dell’universo ICT consente di qualificare l’offerta con servizi mirati di progettazione, sviluppo e consulenza. Sono oltre 700 i clienti del settore pubblico e privato che lavorano con le nostre soluzioni. Il Gruppo GPI è in costante crescita dal punto di vista dell’occupazione, del fatturato e degli investimenti in ricerca e formazione. La sede principale è a Trento e numerose sono le filiali distribuite sul territorio nazionale e all’estero. Via Ragazzi del ‘99, 13 - 38123 Trento Tel.: 0461.381515 - Fax: 0461.381599 info@gpi.it - www.gpi.it Questa rubrica è riservata alla comunicazione pubblicitaria e costituisce una “vetrina” in cui sono esposti marchi di aziende specializzate nei vari settori merceologici e dei servizi.

Clean & Green L‘obiettivo di un servizio di pulizie a ZERO impatto ambientale È possibile offrire un servizio di pulizie di alta qualità che sia anche a impatto zero per l’ambiente? Per cercare di rispondere a questa domanda, Markas, azienda leader nel settore, ha intrapreso un percorso di sostenibilità, che ha avuto inizio con la misurazione degli impatti che il proprio servizio di pulizie produce sull’ambiente. Questo significa misurare quanto inquinamento derivi da ogni m2 di superficie ospedaliera che viene pulita. Lo strumento che, in tal senso, permette un calcolo attendibile degli effetti prodotti sull’ambiente da una data attività - nello specifico il servizio di pulizie Markas - prende il nome di EPD. L’Environmental Product Declaration o Dichiarazione Ambientale di Prodotto - questa la traduzione della sigla - quantifica un insieme di dati ambientali attraverso parametri predefiniti, tenendo in considerazione tutte le emissioni nonché il globale utilizzo di risorse che connotano l’attività di pulizia “dalla culla alla tomba”. Il risultato finale di quest’analisi permette di avere una misura completa dell’impatto ambientale del servizio, analizzando tutti i consumi di risorse legati allo stesso.

Markas Srl

Via Macello 73 39100 Bolzano

T +39 0471 307 611 F +39 0471 307 699

Adottando come proprio sito-campione un ospedale di medie dimensioni, Markas ha misurato così concretamente l’impatto ambientale prodotto nell’arco di un anno dal proprio servizio di pulizie. L’indagine si è basata quindi sull’analisi dell’intero “ciclo di vita” (LCA): dalla produzione dell’energia elettrica e dei materiali costituenti i macchinari, al trasporto dei prodotti fino alla struttura ospedaliera, dallo svolgimento del servizio vero e proprio al trattamento degli scarichi e al trasporto dei rifiuti. L’indagine di Markas è stata – tra le prime in Italia del suo settore – convalidata da un ente terzo di certificazione e registrata dall’ente europeo Environdec. L’EPD, per Markas, non vuole essere un punto di arrivo ma un punto di partenza, da cui iniziare a declinare azioni significative, come ad esempio la “forestazione compensativa”, per offrire alle strutture ospedaliere il valore aggiunto di un servizio di pulizie che vuole essere non solo eccellente, ma anche a impatto zero.

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