Strategisk kompetanseledelse, 4. utg. (9788245035230) by Fagbokforlaget

Boken er delt inn i tre deler: • Kompetanseplanlegging • Kompetansetiltak • Evaluering og oppfølging Boken er rettet mot alle som ønsker å jobbe systematisk og målrettet med satsing på kompetanse, herunder ledere, HR-medarbeidere og rådgivere, samt studenter på universitets- og høyskolenivå. Fjerde utgave er vesentlig oppdatert med nyere forskning og kildehenvisninger, og flere deler av boken er omarbeidet sammenlignet med forrige utgave.

4. utgave

Linda Lai er professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI og en anerkjent formidler av forskningsbasert innsikt til ledere og studenter.

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE

Strategisk kompetanseledelse gir en grundig innføring i kompetanse som begrep og ressurs, og viser metoder for å analysere kompetansekrav og kompetansebehov basert på organisasjonens mål og strategier. Boken beskriver også viktige typer tiltak knyttet til anskaffelse, utvikling og mobilisering av kompetanse, samt metoder for evaluering og oppfølging av tiltak.

LINDA LAI

Denne boken presenterer et forskningsbasert rammeverk for strategisk kompetanseledelse i organisasjoner. Strategisk kompetanseledelse innebærer en målrettet og helhetlig satsing på kompetanse for å øke organisasjonens måloppnåelse og verdiskapning. Rammeverket brukes av en rekke organisasjoner i både privat næringsliv og offentlig tjenesteyting.

ISBN 978-82-450-3523-0

LINDA LAI

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE 4. utgave

LINDA LAI [start tittel]

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE 4. utgave

[start kolofon]

Copyright © 1997 by Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 2. utgave 2004 3. utgave 2013 4. utgave 2021 ISBN: 978-82-450-3523-0 Grafisk produksjon: John Grieg AS, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsillustrasjon: Linda Lai Forfatterfoto på omslaget: Peter Knutson Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

[start kap]

Forord til fjerde utgave

Kompetanse er et evigaktuelt tema, som berører oss alle, på livets ulike arenaer – ikke bare i arbeidslivet. Kompetanse er langt mer enn kunnskaper. Kompetanse er i sin essens potensial. Da første utgave av denne boken kom, i 1997, hadde interessen for satsing på «kompetanse» i arbeidslivet for alvor tatt av. Og interessen er ikke mindre nå. Snarere tvert imot. Stadig flere erkjenner at systematisk satsing på kompetanse er avgjørende for måloppnåelse og verdiskapning i så å si alle typer organisasjoner, enten det er private bedrifter, offentlige virksomheter eller ideelle organisasjoner. Stadig flere organisasjoner benytter også rammeverket som er presentert i denne boken. Forskningen på området øker også, og den viktigste endringen i denne utgaven, sammenlignet med forrige utgave fra 2013, er at innholdet er oppdatert og supplert med innsikt fra ny forskning. Dette gjelder spesielt kapitlene om læring og kompetanseutvikling (kapittel 6) og kompetansemobilisering (kapittel 7). I tillegg er del tre, om evaluering av kompetansetiltak, sterkt forkortet, og innholdet er slått sammen til ett kapittel om ulike overordnede tilnærminger til og nivåer for å gjennomføre evaluering og oppfølging. (De opprinnelige to siste kapitlene om kausale undersøkelsesopplegg og nytte/kostnadsanalyse er tatt ut i denne utgaven.) Det er også flere andre tema og mye spennende stoff fra ny forskning som jeg gjerne skulle hatt med, men som ikke passer inn i det overordnede rammeverket denne boken bygger på og presenterer. Jeg har derfor valgt å beholde den opprinnelige strukturen fremfor å utvide boken i ulike retninger.

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

Jeg vil takke alle som har bidratt til denne og tidligere utgaver av boken. Jeg er så heldig å ha fantastisk dyktige og inspirerende kolleger, ambisiøse og kunnskapssugne studenter og spennende og krevende samarbeidspartnere, i en lang rekke ulike typer organisasjoner. Kjernen i alt vi gjør, handler om å utvikle og bruke vårt kompetansepotensial – i vid forstand – på best mulig måte. Denne boken er dedisert til minnet om min kjære, kunnskapsrike mor, som en gang sa til meg: «Hvis jeg kunne velge, ville jeg heller la deg arve alle kunnskapene mine, i stedet for alt mitt gods og gull.»

Ski, april 2021 Linda Lai

Innhold

Kapittel 1 Hva er strategisk kompetanseledelse? ...........................................................

Innledning .................................................................................................................. Strategisk kompetanseledelse som prosess ................................................................. Perspektiv og begreper ............................................................................................... Oversikt over bokens tilnærming og oppbygging ........................................................

11 14 20 24

Del I

Kompetanseplanlegging

Kapittel 2 Fra overordnede mål og strategier til kompetansestrategi .............................. 29 Innledning .................................................................................................................. Strategi som utgangspunkt ......................................................................................... HR-funksjonens rolle ................................................................................................... Kommunisering av strategi .......................................................................................... Koblinger mellom strategi og kompetanse...................................................................

29 29 31 33 34

Kapittel 3 Hva er kompetanse? Kompetanse som begrep og fenomen ............................ 43 Innledning .................................................................................................................. Definering av kompetansebegrepet ............................................................................ Kompetansekomponenter........................................................................................... Kompetanse og inkompetanse .................................................................................... Ulike kompetanseformer ............................................................................................. Kompetanse som ressurs ............................................................................................. Avslutning ...................................................................................................................

43 43 44 51 53 58 63

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave Kapittel 4 Kompetanseanalyse: aktiviteter og tilnærminger ........................................... 65 Innledning .................................................................................................................. Hovedaktiviteter ......................................................................................................... Kravanalyse ................................................................................................................. Analyse av kompetansekapital og kompetansebehov .................................................. Avslutning ...................................................................................................................

Del II

65 66 68 76 78

Kompetansetiltak

Kapittel 5 Kompetanseanskaffelse gjennom rekruttering...............................................

Innledning .................................................................................................................. 81 Rekrutteringsprosessen .............................................................................................. 82 Jobbanalysen .............................................................................................................. 85 Utvalgsmetoder .......................................................................................................... 87 Metodenes validitet..................................................................................................... 91 Nytte/kostnadsanalyser .............................................................................................. 95 Krav til tester ............................................................................................................... 102 Jobbintervjuet ............................................................................................................. 107 Oppsummering og avslutning ..................................................................................... 110

Kapittel 6 Læring og kompetanseutvikling .................................................................... 112 Innledning .................................................................................................................. Begrepet læring .......................................................................................................... Grunnleggende former for læring................................................................................ Læringsmetoder i arbeidslivet ..................................................................................... Læringsprinsipper ....................................................................................................... Sammenstilling av ulike læringsmetoder ..................................................................... Interne versus eksterne tiltak....................................................................................... Viktige psykologiske faktorer som påvirker læring ....................................................... Avslutning ...................................................................................................................

112 113 115 119 131 136 145 147 150

Innhold Kapittel 7 Kompetansemobilisering .............................................................................. 151 Innledning .................................................................................................................. Effekter av lav (versus høy) kompetansemobilisering ................................................... Drivere for kompetansemobilisering ........................................................................... Avslutning ...................................................................................................................

Del III

151 152 155 179

Evaluering og oppfølging

Kapittel 8 Evaluering av kompetansetiltak: Ulike tilnærminger og målenivåer ................ 183 Innledning .................................................................................................................. Ulike formål med evaluering ........................................................................................ Ulike evalueringsfokus ................................................................................................ Ulike evalueringsnivå .................................................................................................. Sammenstilling ........................................................................................................... Avslutning ...................................................................................................................

183 184 186 190 195 200

Litteraturliste ................................................................................................ 203 Om forfatteren............................................................................................... 222 Stikkord ........................................................................................................ 223

Kapittel 1

Hva er strategisk kompetanseledelse? Innledning Whenever you are asked if you can do a job, tell’em «Certainly, I can!» Then get busy and find out how to do it. – Theodore Roosevelt

Sitatet over illustrerer essensen i kompetanse. Kompetanse handler om potensial, det vil si om å være i stand til å mestre oppgaver, møte krav og oppnå definerte mål ved å trekke på egne ressurser. Potensialet til en person avhenger ikke bare av objektive kvalifikasjoner, men av personens ønske om og vilje til å lære, utvikle seg og gi seg i kast med utfordrende oppgaver. Kompetansen til en person består derfor ikke bare av kunnskaper, men også av holdninger, personlig egnethet og konkrete ferdigheter. I praktisk kompetansearbeid er likevel kunnskaper overfokusert og holdninger underfokusert. Det er også en overfokusering på kompetanseutvikling og -anskaffelse og en underfokusering på å få brukt den kompetansen medarbeidere stiller til rådighet. Mange medarbeidere får derfor ikke mobilisert sitt kompetansepotensial på en optimal måte. Kompetanse er et evigaktuelt tema, og selve kompetansebegrepet – competentia – er ikke nytt, men flere tusen år gammelt. Alle medarbeidere og alle organisasjoner1 er avhengige av kompetanse i én eller annen form, det vil si av relevante kunnskaper, ferdigheter, evner eller holdninger, for å utføre oppgaver og nå mål. Slik samfunnet utvikler seg, er det eneste som er sikkert, at det stadig er endring. Kunder og brukere presenterer stadig nye krav til kvalitet, tempo eller variasjon i de 1

Organisasjon brukes her som fellesbetegnelse på både private bedrifter, offentlig virksomheter og tjenesteytere samt ideelle organisasjoner.

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

produktene eller tjenestene som leveres, og det blir stadig tøffere konkurranse mellom tilbydere, både nasjonalt og på tvers av landegrenser. Det blir av samme grunn også stadig viktigere for de aller fleste organisasjoner å satse langsiktig og systematisk på kompetanse på en måte som bidrar til økt måloppnåelse, verdiskapning og overlevelse på lengre sikt. Det har i minst tretti år vært en sterk intensivering i satsingen på medarbeideres kompetanse, både i næringslivet og i offentlig tjenesteyting og forvaltning. Likevel brukes begrepet kompetanse fremdeles ofte på en uklar måte og med sterkt varierende meningsinnhold, både i faglitteraturen og i dagligtalen (Salman et al., 2020). Det er også fremdeles en utbredt myte at kompetanse er et ubetinget gode, og at all kompetanseutvikling lønner seg, både for organisasjonen og den enkelte medarbeider. Det er blitt både politisk, kulturelt og ledelsesmessig «korrekt» å satse på kompetanse. Myten om at all satsing på kompetanse lønner seg, har i mange organisasjoner ledet til en volumorientert og lite planmessig satsing på kompetanse. Mange organisasjoner peker på økte budsjetter og investeringer i kompetanseutvikling for å synliggjøre og legitimere at de investerer i kompetanse. Det deles også ut «kompetansepriser» for å honorere organisasjoner for gode planer og omfattende tiltakspakker. Gode planer eller et stort antall utviklingstiltak gir likevel ingen garanti for at organisasjonen får tilgang på relevant kompetanse, eller at tiltakene som gjennomføres, bidrar til ønsket atferd eller høyere måloppnåelse. Ofte mangler også konkrete mål for satsingen på kompetanse og for hvert enkelt tiltak. Og det gjennomføres fremdeles sjelden systematiske og pålitelige oppfølginger av hvilke effekter gjennomførte tiltak faktisk har gitt. Mangel på dokumenterte effekter som er knyttet direkte til måloppnåelse og verdiskapning, gjør at satsingen på kompetanse lett blir en salderingspost, spesielt i tider med knappe økonomiske ressurser. En volumorientert og lite planmessig satsing på kompetanse gir også et svært dårlig grunnlag for å oppnå ønskede, positive effekter, både på kort og lang sikt. Tilfeldig satsing på kompetanse kan tvert imot gi en rekke betydelige negative effekter, både for organisasjonen, enkeltmedarbeidere og arbeidsgrupper. En viktig årsak til dette er at tilfeldig satsing på kompetanse lett fører til at såkalt kompetanseinkongruens, det vil si at det blir dårlig samsvar mellom medarbeidernes potensial og de oppgavene og utfordringene de skal håndtere som ledd i organisasjonens måloppnåelse og verdiskapning. Medarbeiderne får da ikke mobilisert sitt potensial. Lav kompetansemobilisering kan mellom annet resultere i at medarbeidere får redusert indre jobbmotivasjon,

Kapittel 1: Hva er strategisk kompetanseledelse?

dårligere mestringsfølelse, viser svakere innsats og ytelse, og utvikler et sterkere ønske om å slutte i sin nåværende jobb. Lav kompetansemobilisering innebærer derfor en betydelig verdilekkasje for organisasjonen. Myten om at all kompetanseutvikling har positive effekter, har ført til at problemene knyttet til kompetanseinkongruens og lav kompetansemobilisering har blir sterkt undervurdert. Mange likestiller også kompetanseutvikling med kompetanseheving. Det å være kompetent er imidlertid ikke ensbetydende med å ha høy kompetanse. Det å være kompetent betyr at man har anvendbar og verdifull kompetanse (riktig kompetanse), sett ut fra de kravene dagens og fremtidens oppgaver innebærer. Kompetanseutvikling er derfor ikke ensbetydende med kompetanseheving. Mens kompetanseheving innebærer at man utvikler høyere og ofte mer spesialisert kompetanse, kan kompetanseutvikling også ha som mål å gi endret eller ny kompetanse, for eksempel endrede holdninger, bredere kunnskaper eller korrigerte ferdigheter. Ensidig satsing på kompetanseheving kan derfor være feil vei å gå dersom dette ikke er i tråd med konkrete kompetansekrav. Mange typer oppgaver blir stadig mer kompetansekrevende, mens andre oppgaver tvert imot blir mindre kompetansekrevende, blant annet som følge av at ny teknologi brukes til å erstatte menneskelig informasjonsbehandling og skjønn. For eksempel har mange banker utviklet digitale nettløsninger som gir kunden umiddelbar behandling av lånesøknader som tidligere måtte behandles av medarbeidere med spesiell kompetanse. Etter innføring av denne typen teknologi trenger medarbeiderne som jobber med lånesøknader, en annen kompetanse enn før, og ikke nødvendigvis høyere kompetanse enn før. For å kunne høste de gevinstene satsing på kompetanse kan gi, er det avgjørende at arbeidet er langsiktig, målorientert og systematisk. Det innebærer at organisasjonen må utvikle en overordnet strategi for arbeidet med kompetanse, basert på systematisk kravanalyse og behovsanalyse. En slik strategi skal gi retning for utvikling av skreddersydde tiltak for å anskaffe, utvikle, mobilisere og eventuelt avvikle kompetanse. Det finnes flere innfallsvinkler til satsing på kompetanse. I de neste avsnittene vil vi først se på hvordan den innfallsvinkelen som presenteres i denne boken, skiller seg fra andre tilnærminger, for eksempel «knowledge management», «organizational learning» eller «intellectual capital». Deretter vil vi se nærmere på viktige utfordringer og kritiske suksessfaktorer for å oppnå positive, synlige resultater av satsing på kompetanse.

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

Strategisk kompetanseledelse som prosess Begrepet strategisk kompetanseledelse, slik det benyttes her, utgjør en tilnærming til satsing på kompetanse som kan defineres slik: Strategisk kompetanseledelse innebærer planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre at organisasjonen og den enkelte medarbeider har og bruker nødvendig kompetanse for å nå definerte mål. Denne definisjonen viser til flere sentrale aktiviteter som sammen bør utgjøre en kontinuerlig og iterativ prosess: (1) planlegging, (2) gjennomføring og (3) evaluering. Strategisk kompetanseledelse bør ikke betraktes som én aktivitet eller et tidsavgrenset prosjekt, men som en kontinuerlig prosess som starter med planlegging og måldefinering og fortsetter med prioriterte tiltak, som deretter evalueres og følges opp med vekt på å avdekke resultater ut fra definerte mål. Prosessen slutter ikke med evaluering. Derimot er ett av formålene med evaluering å innhente verdifull informasjon og erfaringer som kan benyttes ved planlegging og gjennomføring av nye tiltak med en ny tidshorisont. Figuren på neste side illustrerer sammenhengen mellom de enkelte aktivitetene som inngår i strategisk kompetanseledelse.

Kompetanseplanlegging For at kompetanseledelse skal være reelt strategisk, må den være basert på strategiske analyser, og man må definere mål å lede mot. Det må derfor være en direkte kobling mellom organisasjonens overordnede strategier og arbeidet med kompetanse. Ansvaret for planlegging og gjennomføring av kompetanseledelse og tiltak må også være forankret i toppledelsen, ikke bare gjennom ord, men også handling. For å oppnå en reell strategisk forankring av satsingen på kompetanse er det ikke tilstrekkelig å informere om hvilke overordnede strategier som allerede er formulert, og deretter delegere ansvaret for kompetansearbeidet til linjeledere eller HR-medarbeidere. Beslutninger om hvordan man skal satse på kompetanse, er kritiske, strategiske beslutninger som påvirker hele organisasjonen, og bør derfor inngå i strategiarbeidet på toppnivå i organisasjonen.

Kapittel 1: Hva er strategisk kompetanseledelse? KOMPETANSEPLANLEGGING

IMPLEMENTERING AV TILTAK

EVALUERING OG OPPFØLGING

ANSKAFFELSE Innhenting av kompetanse fra eksterne kilder KOMPETANSEANALYSE VIRKSOMHETSMÅL OG -STRATEGIER

KOMPETANSESTRATEGI TILTAKSPLANER

UTVIKLING Tiltak for å oppnå læring MOBILISERING Tilrettelegging for bruk av kompetanse

RESULTATER OG EFFEKTER NYTTE OG KOSTNADER

AVVIKLING Selektiv avvikling av overflødig kompetanse

Figur 1.1

Strategisk kompetanseledelse som kontinuerlig prosess

Kompetanseanalyse Kompetanseanalysen bør ta utgangspunkt i organisasjonens overordnede mål og strategier. Formålet med kompetanseanalysen er å identifisere og prioritere kompetansekrav, det vil si hva organisasjonen trenger for å nå sine mål, og ulike typer kompetansebehov, herunder behov for å anskaffe, utvikle, mobilisere eller avvikle kompetanse for å dekke kravene som er definert. Mange er opptatt av «kompetansekartlegging» i en eller annen forstand, og begreper som gapanalyser og avviksanalyser brukes ofte for å beskrive den antatt beste veien fra krav til behov. Ethvert forsøk på kartlegging av medarbeidernes kompetanse bør imidlertid være direkte forankret i definerte kompetansekrav. Forsøk på å gjennomføre nærmest altomfattende kartlegginger av medarbeidernes kompetanse tyder på manglende strategisk forankring og gir sjelden eller aldri et meningsfylt bilde av tilgjengelig kompetanse. Minusorienterte gap- og avviksanalyser, der medarbeidere skal måles og veies, er heller ikke den beste måten å motivere til kompetanseutvikling og innsats på. Derimot er det hensiktsmessig å betrakte tilgjengelig kompetanse som en forvaltningskapital som bør ivaretas best

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

mulig for å gi ønskede resultater. I forbindelse med kompetanseanalyse bør derfor spørsmål knyttet til forvaltning i form av mobilisering av kompetanse få relativt sett minst like stor oppmerksomhet som spørsmål om den tilgjengelige kompetansen dekker definerte krav. Kompetanseanalysen danner grunnlag for utforming av en helhetlig kompetansestrategi som legger føringene for konkrete tiltak. (Se mer om kompetanseanalyse i kapittel 4.)

Kompetansestrategi Organisasjonens overordnede plan for satsing på kompetanse bør angi målene for satsingen på kompetanse, med andre ord hvordan investeringene i kompetanse skal bidra til å nå organisasjonens overordnede mål. I tillegg bør kompetansestrategien beskrive prioriterte tiltaksområder samt mål og retningslinjer for gjennomføring av tiltak innenfor de enkelte områdene.

Konkrete tiltaksplaner Tiltaksplaner kan utvikles både for organisasjonen som helhet og for enkelte avdelinger eller grupper. Tiltaksplanene bør utformes slik at det defineres mål for hvert enkelt tiltak på en måte som kan danne grunnlag for evaluering og oppfølging. I tillegg bør tiltaksplanene omfatte informasjon om hvem som skal eller bør delta, tidshorisont, kostnader og hvem som er ansvarlig for å gjennomføre og evaluere tiltaket.

Kompetansetiltak Det vi her kaller kompetansetiltak, utgjør investeringer for enten å anskaffe, utvikle, mobilisere eller avvikle kompetanse, basert på en definert kompetansestrategi.

Anskaffelse av kompetanse Anskaffelse av kompetanse kan skje på flere måter, mellom annet gjennom rekruttering av nye medarbeidere, ved å samarbeide med andre organisasjoner, eller ved å skaffe seg bistand fra eksterne kompetansesentre, som høyskoler og universiteter. Samarbeid og bistand ligger tett opp mot tiltak for kompetanseutvikling, og i denne boken vil vi derfor fokusere på anskaffelse av kompetanse gjennom rekruttering av medarbeidere. Ved anskaffelse av kompetanse gjennom rekruttering av nye medarbeidere står en overfor en rekke utfordringer, ikke minst når det gjelder valg mellom ulike

Kapittel 1: Hva er strategisk kompetanseledelse?

utvelgelsesmetoder og -teknikker. Tilgjengelige verktøy for vurdering av kandidater til en stilling har svært varierende pålitelighet og treffsikkerhet. Ukritisk bruk av metoder kan derfor lede til at organisasjonen ikke får tilgang på den kompetansen man faktisk søker, samtidig som kostnadene ved selve utvelgelsesprosessen lett kan overstige den nytten en fremtidig medarbeider kan gi. Rekruttering fordrer derfor at man kritisk vurderer aktuelle utvelgelsesmetoder ut fra både hvilken kompetanse metodene krever, og hvilken prediksjonskraft metodene faktisk har for senere ytelse. (Se mer om kompetanseanskaffelse gjennom rekruttering i kapittel 5.)

Kompetanseutvikling Kompetanseutvikling og læring benyttes ofte som synonyme begreper, og begge handler i sin essens om å tilegne seg ny eller endret kompetanse. I forbindelse med strategisk kompetanseledelse fokuserer vi imidlertid på systematisk kompetanseutvikling, det vil si målrettede tiltak for å oppnå læring og skape gode læringsarenaer. Det er derfor viktig å vurdere alternative læringsformer og -metoder ut fra styrker, svakheter og egnethet for eget formål, for å kunne foreta gjennomtenkte valg ut fra egne ressurser og behov. Ofte velges metoder for kompetanseutvikling ut fra mangelfulle kriterier, noe som kan resultere i at organisasjonen eller den enkelte medarbeider ikke får ønsket kompetanse. For eksempel har kompetanseutvikling tradisjonelt vært sterkt assosiert med kurs, gjerne i regi av eksterne, profesjonelle tilbydere. De siste årene har det imidlertid vært en helt klar trend i retning av at stadig flere ser verdien av intern, skreddersydd kompetanseutvikling, der man trekker på egne ressurser. Denne tilnærmingsmåten gir et mye bedre grunnlag for utvikling av verdifull, organisasjonsspesifikk kompetanse enn standardiserte, eksterne utviklingstiltak. Det er også en stadig større erkjennelse blant mange at uformell, intern læring som skjer i selve arbeidssituasjonen, har uvurderlig verdi, og at det er viktig å tilrettelegge for deling av kompetanse gjennom å stimulere til det som kalles et mestringsklima blant medarbeiderne (jf. Černe et al., 2014). (Læring og kompetanseutvikling behandles nærmere i kapittel 6.)

Mobilisering av kompetanse Kompetanse bidrar først til måloppnåelse og verdiskapning når den blir brukt på en relevant måte. Tiltak for å sikre de best mulig betingelser for at den kompetansen som er anskaffet eller utviklet, faktisk blir brukt, er derfor helt kritisk for at satsingen på kompetanse skal gi ønskede resultater. Mange medarbeidere får ikke utnyttet sin

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

relevante kompetanse, men går tvert imot på tomgang og opplever et demotiverende avvik mellom eget potensial og de oppgavene, mulighetene og utfordringene de får i sin jobb, det vil si såkalt kompetanseinkongruens. Lav kompetansemobilisering har en rekke negative konsekvenser i tillegg til svekket måloppnåelse, både for organisasjonen, den enkelte medarbeider og arbeidsfellesskapet vedkommende tilhører. Det er derfor viktig å ha kunnskap om hvilke faktorer som er avgjørende for høy kompetansemobilisering for å kunne jobbe systematisk med dette. Forskning har identifisert flere faktorer som kan forklare en stor del av variasjonen mellom medarbeidere når det gjelder mobilisering av jobbrelevant kompetanse (se mellom andre Lai & Kapstad, 2009; Lai, 2011a, 2011b). Det er et sentralt lederansvar å legge best mulig til rette for høy grad av kompetansemobilisering ved å ta hensyn til disse faktorene, slik at investeringene i kompetanse kan bidra til økt måloppnåelse og verdiskapning. (Se mer om kompetansemobilisering i kapittel 7).

Avvikling av kompetanse Noen ganger kan det være nødvendig med tiltak for å avvikle kompetanse, sett fra organisasjonens synspunkt. Dersom organisasjonen endrer sin strategi eller sine arbeidsområder, eller det oppstår varige endringer i omgivelser, markeder eller teknologi, kan det tvinge seg frem et behov for å redusere eller fjerne kompetansebasen innenfor et område. Dette behovet kan dekkes på flere måter, blant annet gjennom omorganiseringer, selektiv nedbemanning eller ved å sette ut oppgaver til enheter utenfor organisasjonen. En fjerde og mye bruk løsning er å gi medarbeidere med oppgaver og dermed kompetanse som skal avvikles, muligheter til å utvikle ny kompetanse som det er behov for i fremtiden. I denne boken vil vi fokusere på de tiltaksformene som er knyttet til å dekke kompetansebehov, først og fremst siden avvikling av kompetanse er mindre viktig enn utvikling og mobilisering av kompetanse, og fordi prosedyrer for nedbemanning i stor grad er regulert gjennom lovverket. Vi vil derfor ikke se spesielt på nedbemanning som tiltaksform her. Gjennom behandlingen av kompetanseanalyse vil vi likevel skissere innfallsvinkler til å identifisere behov for avvikling av kompetanse.

Evaluering og oppfølging I et strategisk perspektiv er det helt avgjørende å følge opp tiltak for å undersøke om resultatene står i forhold til forventninger og definerte mål. Likevel er evaluering

Kapittel 1: Hva er strategisk kompetanseledelse?

en av de mest forsømte aktivitetene i forbindelse med satsing på kompetanse. Det har ofte sammenheng med mangelfull kompetanseplanlegging, og derved mangel på klare mål som kan danne grunnlag for systematisk evaluering og oppfølging. En annen årsak til at evaluering så ofte forsømmes, er at det finnes få ferdigsnekrede metoder for evaluering av kompetansetiltak i organisasjoner. Evaluering er metodisk krevende, og mange feilkilder kan gjøre både funn og fortolkninger upålitelige. Spesielt krevende er det å isolere effekten av spesifikke enkelttiltak fra andre, parallelle tiltak og fra konkurrerende påvirkningsfaktorer, som endringer i ledelse, organisering eller rammebetingelser. Metodiske utfordringer bør imidlertid ikke være en tilstrekkelig eller akseptabel grunn til å unnlate enhver form for systematisk evaluering, og det finnes flere tilnærminger som kan bidra til større innsikt i hvilke effekter ulike tiltak faktisk gir, sammenlignet med en rent skjønnsmessig vurdering. Når det gjelder kompetanseutvikling, er det viktig å skille mellom effekter på ulike nivåer, for eksempel reaksjoner (deltakernes tilfredshet), læring (faktisk tilegnelse av kompetanse), anvendelse av læring (atferdsendringer) og organisatorisk nytte (endringer i overordnet måloppnåelse) (Kirkpatrick, 1987, 1994). I tillegg kan det være relevant å se på spredningseffekten av kompetanseutvikling, det vil si i hvilken grad ny eller endret kompetanse gir ringvirkninger til andre medarbeidere eller grupper, samt i hvilken grad effektene vedvarer over tid. Tidspunktet for når evaluering skal gjennomføres, avhenger både av på hvilket nivå man ønsker å måle effekter, og når det er naturlig å forvente at relativt varige effekter har oppstått. Viktige spørsmål alle med lederansvar bør stille seg, er hvilken avkastning investeringene i den tilgjengelige kompetansekapitalen har gitt, samt hvordan avkastningen eventuelt kan bedres. Med avkastning menes her ikke bare en rent økonomisk gevinst, som er svært vanskelig å måle pålitelig, men også avkastning som på lengre sikt er med på å skape måloppnåelse, for eksempel bedre mestringstro, høyere indre motivasjon, sterkere lojalitet, høyere vilje til fleksibilitet, større innslag av ekstrarolle-atferd og høyere innsats og ytelse i enkeltoppgaver. For å sikre den strategiske forankringen av kompetanseledelse bør også den samlede satsingen på kompetanse og de enkelte tiltakene som iverksettes, følges opp ut fra formulerte mål og forventninger om effekter. Evaluering skal bidra til å forbedre valg og utforming av tiltak, både på kort og lang sikt, og skal gi verdifull tilbakemelding til den overordnede kompetanseplanleggingen og andre strategiske prosesser i organisasjonen.

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

Perspektiv og begreper Kompetanse versus kunnskap Klare begrepsvalg og -distinksjoner er viktig, slik at man vet om man snakker om det samme og fortrinnsvis har et felles begrepsapparat. Selv om begrepet kompetanse brukes ofte, tillegges det høyst varierende innhold (Salman et al., 2020). Mange ser også ut til å ha en uklar oppfatning av hva kompetanse egentlig reflekterer. For eksempel snakker noen om «kompetanse og kunnskap», eller om «kompetanse og erfaring», mens andre bruker begrepene kompetanse og kunnskap synonymt. Valget av kompetanse som hovedbegrep i denne boken er ikke tilfeldig. Selv om begrepet «kunnskapsledelse» («knowledge management») ofte brukes i deler av faglitteraturen på engelsk, brukes begrepet «competence», som favner bredere og også innbefatter ferdigheter, holdninger og evner, hyppigere i litteratur som setter kompetanse inn i en mer grunnleggende psykologisk eller pedagogisk sammenheng (se f.eks. Sternberg og Kolligian, 1990.) Kompetansebegrepet benyttes også fremfor kunnskapsbegrepet i en stor del av ledelseslitteraturen. For eksempel brukte Prahalad og Hamel begrepet kjernekompetanse («core competence») i sin klassiske artikkel fra 1990. Gagné og Deci (2005) viser også til kompetanse og til behovet for å føle seg kompetent i sine anerkjente motivasjonsteorier («self-determination theory»), som danner grunnlaget for det meste av den nyere forskningen om indre jobbmotivasjon. Bare de siste par tiårene er det publisert over hundre tusen vitenskapelige artikler der begrepet kompetanse brukes i tittelen, og over halvparten av disse artiklene belyser kompetanse i organisasjoner, det vil si i jobbsammenheng (ifølge artikkelbasen Business Source Complete). (Se mer om kompetansebegrepet i kapittel 3.)

Strategisk kompetanseledelse og andre retninger Strategisk kompetanseledelse som retning både bygger på og skiller seg fra flere andre tilnærminger til satsing på kompetanse, for eksempel «knowledge management», «intellectual capital» og «organizational learning». Grenseoppgangene mellom disse tilnærmingene er ofte uklare i faglitteraturen, men alle har til felles en oppfatning om at kompetanse er en ressurs som er helt avgjørende – ofte den mest avgjørende – for å sikre positive resultater, konkurranseevne og overlevelse for en organisasjon over tid. «Organizational learning» kan på mange måter betraktes som forløperen til «knowledge management», og boken The Fifth Discipline av Peter Senge (1990) regnes som et av de viktigste tidlige bidragene innenfor denne retningen. «Organizational learning» fokuserer, som navnet antyder, på selve læringsprosessene internt i organisasjonen

Kapittel 1: Hva er strategisk kompetanseledelse?

(i form av kunnskapsspredning), mens «knowledge management» legger større vekt på teknikker og systemer for å utvikle og utnytte aggregert kunnskap (Birkinshaw, 2001). Innenfor retningen «intellectual capital» vektlegger man i mindre grad de sosiale aspektene av kompetanse og i større grad de økonomiske, regnskapsmessige og kvantifiserbare aspektene. Hovedfokus er dreiet mot å identifisere, måle og følge opp organisasjonens immaterielle ressurser, herunder «den menneskelige kapitalen» («human capital») i form av medarbeidernes kompetanse, «kundekapitalen» uttrykt gjennom eksisterende relasjoner, og «strukturell kapital» i form av blant annet metoder, prosedyrer, praksis og patenter (Ambler, 1999). Selv om hver av disse tre tilnærmingene har tilhengere så vel som kritikere, kan man trekke veksler på verdifulle elementer og erfaringer fra alle tilnærmingene i forbindelse med det vi her kaller strategisk kompetanseledelse. Vektleggingen av sosiale aspekter og uformell kompetanseutvikling og -utveksling innenfor «knowledge management» og «organizational learning» gir oss viktig innsikt for å kunne utforme gode tiltak for å anskaffe, utvikle og utnytte kompetanse. Erfaringer fra «intellectual capital»-tilnærmingen er også verdifulle i forbindelse med analyse og kartlegging av kompetanse, samt evaluering og oppfølging av resultater. Hovedtyngden av forskningen innenfor de tre tilnærmingene som er nevnt over, fokuserer imidlertid på organisasjonen som helhet og på kollektive prosesser og aggregert kompetanse. Begreper som «organisatorisk læring» og «organisatorisk kompetanse» får typisk større vekt enn læring og kompetanse på medarbeidernivå. Med andre ord dominerer et makroperspektiv, mens grunnleggende individuelle prosesser og faktorer vanligvis får mindre oppmerksomhet. Perspektivet på læring er også ofte snevert. Innenfor «knowledge management» og «organizational learning» benyttes begrepet læring i all hovedsak om kompetansespredning og -deling mellom organisasjonens medarbeidere. Hovedfokus er med andre ord rettet innover i organisasjonen. Ut fra en slik orientering kan man lett ende opp med for sterk vekt på resirkulering av eksisterende kompetanse fremfor utvikling av ny kompetanse (Birkinshaw, 2001). Når man skal arbeide med kompetanse i arbeidslivet, er det viktig å se på hvor kompetansen faktisk sitter – hos medarbeideren eller organisasjonen. Ut fra det perspektivet som legges til grunn i denne boken, er kompetanse direkte forankret i den enkelte medarbeider, og læring, kompetanseutvikling og bruk av kompetanse er prosesser som begynner og slutter hos den enkelte medarbeider. Organisasjonen besitter ikke selv kompetanse, men forvalter kompetansen medarbeiderne gjør

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

tilgjengelig, gjennom faktorer som ledelse, organisering av oppgaver, sammensetning av arbeidsgrupper, retningslinjer, rutiner, teknologi og kultur. Organisasjonen er derfor en viktig premissgiver for mulighetene den enkelte medarbeider har til å utvikle og mobilisere sin kompetanse, alene eller i samarbeid med andre. Bruk av begreper som «organisatorisk læring» og «organisatorisk kompetanse» er derfor ofte mer villedende enn veiledende og kan være et uttrykk både for at man blander sammen metaforer og virkelighet, og at man undervurderer helt grunnleggende, individuelle faktorer som det bør tas hensyn til ved satsing på kompetanse. Noen vil likevel argumentere med at organisasjoner besitter kompetanse gjennom prosesser, produkter, teknologi og informasjonssystem, og at slike immaterielle ressurser utgjør kompetanse. Ut fra det faglige perspektivet som legges til grunn her, utgjør dette synet en sammenblanding av kompetanse og de virkemidlene en organisasjon har til rådighet for å anskaffe, utvikle og mobilisere kompetanse hos enkeltmedarbeidere og grupper. På samme måte som at en bok ikke besitter kompetanse eller gir noen garanti for at leseren blir kompetent, men bare inneholder informasjon som kan bidra til å utvikle og formidle kompetanse (Marren, 2003). Det vi kaller teknologi, er heller ikke det samme som kompetanse så lenge vi egentlig snakker om teknikk og tekniske løsninger og ikke faktisk teknologi, det vil si læren om teknikk. Avansert teknologi, for eksempel i form av produksjonsløsninger eller digitale løsninger, består av en kombinasjon av avansert teknikk og kompetanse i å utvikle og utnytte denne teknikken. Uten denne kompetansen, som nødvendigvis sitter hos medarbeiderne, mister teknikken raskt verdi. Det er medarbeiderne som gjennom sin kompetanse utvikler og bruker prosesser og systemer, og disse prosessene og systemene kan igjen bidra til læring og ny kompetanse hos én eller flere medarbeidere. Det er derfor mer meningsfylt å snakke om læring og kompetanse «i» organisasjoner, og om organisasjoner som mer eller mindre gode læringsarenaer, enn om organisasjoner som lærende og kompetente «entiteter». En organisasjon disponerer bare den kompetansen som ligger hos de medarbeiderne den til enhver tid måtte ha. Hvis kompetansen forsvinner med en eller flere medarbeidere, er den åpenbart ikke organisatorisk. Bruk av begreper og metaforiske abstraksjoner som «organisatorisk læring» og «organisatorisk kompetanse» kan også bidra til å forklare hvorfor mange organisasjoner ikke oppnår de resultatene de forventer ved satsing på kompetanse (Marren, 2003). Fokuseringen på disse begrepene har ledet mange til å tro at man kan «fange» og «lagre» kompetanse i systemer som er uavhengige av enkeltpersoner, og slik at individuell kompetanse blir mindre kritisk. Andre har vært opptatt av å utvikle «organisatorisk kompetanse»

Kapittel 1: Hva er strategisk kompetanseledelse?

i en slags kollektiv, opphøyet forstand som nærmest «satt i veggene» snarere enn hos enkeltmedarbeidere. Når vi ser på kompetanse som en ressurs som på grunnleggende nivå består av komponentene kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger, kommer man imidlertid ikke utenom at kompetanse er et fenomen som er forankret på individnivå og hos enkeltmedarbeidere. Alt annet er rammebetingelser for videreutvikling og bruk.

Verktøy og virkelighet Et utslag av fokuseringen på aggregert og kodifiserbar kompetanse innenfor mange av de andre tilnærmingene til satsing på kompetanse, som «knowledge management» og «organisasjonslæring», er at det lenge har vært en sterk trend å forsøke å utvikle stadig mer sofistikerte og omfattende digitale «kompetansekartleggingsverktøy» eller «kompetansemoduler», som skal fange opp medarbeidernes kompetanse og bidra til mer effektiv spredning og deling. Selv om de digitale verktøyene ofte er teknisk sofistikerte, blir de sjelden brukt i så stor grad som ønsket, sammenlignet med uformelle kommunikasjonskanaler og nettverk. Mange medarbeidere har ikke oversikt over alle verktøyene som finnes, andre ser ikke nytten av dem, eller har ikke tid til å bruke dem. Verktøyene som utvikles, har også varierende kvalitet og derved varierende nytte i praksis. Den viktigste svakheten ved digitale kompetansekartleggingsverktøy er imidlertid at de først og fremst kan fange opp kilder til kompetanse, som utdanning og erfaring, samt den kompetansen som er synlig og kodifiserbar – det vil si eksplisitt kompetanse, som er lett å sette ord på. Dette kan være verdifullt for å få et bilde av den formelle kompetansen og i hvilken grad den tilfredsstiller definerte behov, samt i forbindelse med lønnsinnplassering basert på dokumentert utdanning og opplæring. Den tause kompetansen derimot, som er den mest verdifulle kompetansen fordi den er basert på lang innlæring, faller på grunn av sin natur som nettopp taus utenfor de fleste kartleggingsforsøk. Derfor kan man få et helt feil bilde av tilgjengelig kompetanse hvis man setter sin lit til direkte måling og dokumentasjon ved hjelp av digitale kartleggingssystemer. I et strategisk, målorientert perspektiv kommer digitale kompetansekartleggingsverktøy vanligvis til kort og kan uansett ikke erstatte god ledelse og direkte kommunikasjon og interaksjon. (Se mer om taus kompetanse i kapittel 3.)

Mål og oppfølging Når verdifull kompetanse ikke så lett lar seg observere og kode, og resultatene av investeringer i kompetanse ofte hverken er umiddelbare eller lett synlige, byr evaluering og

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

oppfølging av tiltak på spesielle utfordringer. Siden «modningstiden» kan være lang, er det nødvendig med en realistisk tidshorisont når det gjelder måling av resultater. I praksis er det likevel ofte slik at evaluering av tiltak skjer etter svært kort tid og på en overfladisk måte, preget av synsing – eller at evaluering utelates helt. Når evaluering ikke gjennomføres overhodet, skyldes det ofte at man antar at resultatene vil «synes av seg selv» og derfor er unødvendige å måle, eller at evaluering oppfattes som en for krevende og metodisk komplisert aktivitet som må nedprioriteres i konkurranse med andre oppgaver. Som vi allerede har vært inne på, er hovedårsaken til at evaluering utelates, likevel ofte at organisasjonen ikke har definert mål hverken for satsingen på kompetanse generelt, det vil si på strategisk nivå, eller for enkelttiltak, og derfor ikke har noen klare indikatorer å måle i forhold til. Manglende mål har ofte direkte sammenheng med mangel på reell strategisk forankring og lav prioritering av arbeidet med kompetanseledelse. Figuren nedenfor illustrerer sammenhengen mellom mål på ulike nivåer. Virksomhetsmål og -strategier Mål med kompetansestyring (kompetansestrategi)

Tiltaksmål

Figur 1.2

Sammenhengen mellom mål på ulike nivåer

Oversikt over bokens tilnærming og oppbygging Denne boken er organisert rundt modellen av strategisk kompetanseledelse som prosess (figur 1.1). Hovedperspektivet i boken er at kompetanse er en ressurs som bør utnyttes til både medarbeidernes og organisasjonens beste, og at det derfor er en sentral utfordring å sette målene til medarbeidere og organisasjonen i sammenheng. Derfor fokuseres det i boken på de interne prosessene i organisasjonen og på de aspektene av kompetanseledelse som dreier seg om organisasjonens egne medarbeidere. Dette perspektivet innebærer at rekruttering og utvelgelse av medarbeidere vektlegges i forbindelse med anskaffelse av kompetanse, og at konkrete tiltak for avvikling

Kapittel 1: Hva er strategisk kompetanseledelse?

av kompetanse i form av nedbemanning ikke behandles særskilt. Når det gjelder andre metoder for anskaffelse av kompetanse, for eksempel strategiske allianser samt tiltak for kompetanseavvikling gjennom nedbemanning eller såkalt outsourcing av aktiviteter, utgjør dette egne fagfelt som er godt dekket i annen faglitteratur. Dette blir derfor ikke behandlet i denne boken. Denne boken fokuserer også på de aktivitetene og utfordringene som er spesielle for kompetanseledelse. Selv om kompetansetiltak er nær koblet til organisasjonsutvikling og stiller store krav til mellom annet prosjektledelse, vil vi ikke behandle prosjektledelse eller ledelse av de enkelte fasene i endringsprosesser særskilt her. Dette er også godt dekket i egen faglitteratur. De avgrensningene som er gjort, er dessuten nødvendige ut fra rammene for en bok som denne. Under gis en kort oversikt over innholdet i de enkelte delene og kapitlene.

Del I: Kompetanseplanlegging • Kapittel 2 behandler sammenhengen mellom organisasjonens overordnede mål og strategier på den ene side og arbeidet med kompetanse på den annen side. • Kapittel 3 tar for seg selve kompetansebegrepet og egenskaper ved kompetanse som ressurs, som et grunnlag for å kunne arbeide med kompetanse på en konkret og målrettet måte. • Kapittel 4 skisserer ulike tilnærminger til kompetanseanalyse, herunder kravanalyse og behovsanalyse.

Del II: Kompetansetiltak • Kapittel 5 tar for seg anskaffelse av kompetanse med vekt på rekruttering av medarbeidere, og beskriver ulike metoder for utvelgelse med vekt på holdbarhet og prediksjonskraft for fremtidig ytelse. (Dette kapittelet er gjesteforfattet av professor Øyvind Lund Martinsen.) • Kapittel 6 behandler læring og kompetanseutvikling, og fokuserer på ulike former for læring, ulike læringsmetoder samt faktorer som hemmer og fremmer læring. • Kapittel 7 belyser mobilisering av kompetanse, med basis i forskning som har identifisert drivere for å oppnå best mulig utnyttelse av medarbeidernes kompetansepotensial.

Strategisk kompetanseledelse 4. utgave

Del III: Evaluering og oppfølging • Kapittel 8 beskriver avslutningsvis overordnede formål og hovedtilnærminger til evaluering samt ulike nivåer evaluering kan skje på, herunder reaksjoner, læring, anvendelse og organisatorisk måloppnåelse. I tillegg drøftes sammenhengen mellom effekter på disse fire nivåene.

4. utgave

Linda Lai er professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI og en anerkjent formidler av forskningsbasert innsikt til ledere og studenter.

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE

LINDA LAI

ISBN 978-82-450-3523-0

LINDA LAI

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE 4. utgave