Ledere og ledelse i utvikling (9788245025101) by Fagbokforlaget

M ATS A LV E S S O N ,

Målet med boken er å bidra til en mer bevisst og nysgjerrig tilnærming til noe vi kanskje har sett på som sant eller godt, eller tatt for gitt. Gjennom dypere refleksjon blir leseren satt i gang med å utvide og eventuelt endre sin forståelse med å bygge en mer refleksiv ledelsespraksis. Slik vil leseren kunne være bedre rustet til å hanskes med flere av vår tids komplekse problemer – fra bærekraft og pandemi, til typiske organisasjonsutfordringer som endring, trivsel og prestasjon. Boken vil være av interesse for akademikere, ledere og lederutviklere som ønsker å utfordre sin tenkning og utvikle ny ledelsesforskning og ledelsespraksis. Den er også relevant for studenter i en undervisningssituasjon.

PROFESSOR VED UNIVERSITETET I L U N D , B AY E S B U S I N E S S S C H O O L , O G UNIVERSITY OF QUEENSLAND BUSINESS SCHOOL

ISBN 978-82-450-2510-1

L E D E L S E UT V I K L I NG

Denne boken er godt fundert i bred og dyp kunnskap om ledelse og lederutvikling – og har langt mer intellektuell bredde enn det som er vanlig i fagfeltet. Den er ambisiøs, velskrevet, innsiktsfull og kombinerer på en utmerket måte både teori og praktisk relevans. Det er all grunn til å være skeptisk til mye av ethvert ledelsesforbedringsforsøk som gjøres. Denne boken er en svært viktig motvekt til feltets bærebjelke. Den gir utmerket inspirasjon til å tenke og tenke på nytt – et must for seriøse lederutviklere og ledere og andre som – seriøst – ønsker å reflektere over sin praksis.

SUSANN GJERDE LEDERE L E D E LS E UT V I K L I NG REFLEKSJON FOR PROBLEMLØSNING, INNSIKT OG NYTENKNING

SUSANN GJERDE er utdannet siviløkonom, hun har en vitenskapelig master med fordypning i organisasjonspsykologi, og doktorgrad i ledelse. Susann har undervist i ledelsesrelaterte emner ved en rekke handelshøyskoler i Skandinavia og er en etterspurt foredragsholder. Hun har vært forsker ved Lunds universitet, konsulent i organisasjons- og lederutvikling, jobbet med coaching av ledere, og vært gründer og daglig leder. Hun er i dag ansatt som førsteamanuensis ved Handelshøyskolen ved Universitetet i Sørøst-Norge der hun forsker på og underviser i ledelse.

Foto: Tobias Gjerde

PROFESSOR OG DEKAN VED H A N D E L S H ØYS KO L E N B I

Boken gir innblikk i hvordan en forenklet, verktøyaktig forståelse for ledelse kan gjøre oss blinde for mye av kompleksiteten vi står overfor, og dermed gjøre oss dårligere i stand til å løse problemer og utfordringer. Den viser blant annet hvordan romantiske ideer om ledelse har bidratt til skyhøye forventninger som få ledere fra den virkelige verden kan møte. Slik fortsetter vi med å være misfornøyde med våre ledere til tross for all deres utdanning og utvikling, og individer i lederroller kjenner stadig vekk på følelsen av å komme til kort.

LEDERE

JAN KETIL ARNULF,

Ledere og ledelse i utvikling inviterer til kritisk refleksjon om ledere og ledelse. Boken er ikke kritisk til ledere, ledelse eller lederutvikling i seg selv. Den er kritisk til en forenklet og ensidig forståelse av ledelse og et ubevisst forhold til idealer, verdier og antagelser som ligger under og påvirker vår forståelse.

SUSANN GJERDE

Dette er en ambisiøs og forhåpentligvis viktig bok. Den tematiserer det store mangfoldet av lederteorier og villniset av begreper som finnes innenfor det som kan kalles profesjonelle bidrag til kunnskap om ledelse og lederutvikling. Boka er kunnskapsrik, modig og går rett i strupen på forvirringen og mangfoldet i feltet med en slags varm omfavnelse av mangfoldet som en mulighet, heller enn en begrensning.

SUSANN GJERDE

LEDERE LEDELSE UTVIKLING REFLEKSJON FOR PROBLEMLØSNING, INNSIKT OG NYTENKNING

Copyright © 2022 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2022 / 1. opplag 2022 ISBN: 978-82-450-2510-1 Forfatteren har mottatt støtte fra Det faglitterære fond Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: Tobias Gjerde Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

En utviklingsferd

Hvem er jeg, og hvem burde jeg være? På sett og vis vil jeg si at arbeidet med denne boken startet under mine mange coachingsamtaler med folk i formelle lederroller. Disse samtalene gjorde meg fascinert over hvor mye tid som går med på å forstå hvem vi er og «burde» være i ulike roller, hvor hardt vi kan sitte fast i våre antagelser, teorier og verdier, og hvor befriende og utviklende det kan være å reflektere over dette med en som lytter aktivt og oppfordrer til å eksperimentere med nye. Jeg ønsket å fordype meg skikkelig i flere av disse temaene og gikk fra en karriere som lederutviklingskonsulent til å ta fatt på en PhD i ledelse. Mye av grunnlaget for boken ligger i de mange artiklene og bøkene jeg leste om ledelse, rolle, identitet, verdier, refleksjon og utvikling i forbindelse med min doktorgrad.

Bare teori «Husk at det bare er teori, det er ikke virkeligheten», minnes jeg at Gro Ladegård, min PhD-veileder, sa tidlig i mitt doktorgradsprogram. Jeg trodde jeg forsto hva hun mente og tenkte at hun viste til hvordan forholdet mellom ledelsesteori og praksis er omtrent som forholdet mellom kart og terreng. Jeg var naturlig nok klar over at et kart ikke er terrenget. Samtidig må jeg innrømme at jeg så på disse ledelsesteoriene som en forenklet, men forholdsvis presis beskrivelse av virkeligheten og var selv på jakt etter noen egenoppdagede sannheter om ledelse. Jeg skulle etter hvert lære at det finnes veldig mange ulike sannheter om ledelse. Dette var i og for seg ikke veldig overraskende. Ledelse er et komplekst fenomen som utspiller seg i svært ulike kontekster, så det skulle bare mangle at forskerne

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

var uenige i måten de beskrev ledelse på. Det som derimot overrasket meg, var perspektivene som den fortolkende og kritiske ledelseslitteraturen brakte med seg og som på sett og vis snudde mye av min tidligere ledelsesforståelse og -kunnskap på hodet. Tidligere hadde jeg stort sett bare lest ledelseslitteratur som var for ledere og der målet var å skape mer effektivitet, avkastning, engasjement eller trivsel. Sjelden hadde jeg lest ledelsesforskning på ledelse eller ledere, der målet var ny forståelse, innsikt eller frigjøring fra dagens tenkning om disse fenomenene. Disse for meg ukjente perspektivene inspirerte og irriterte meg. Etter å ha lest artikkelen om «det store forsvinningsnummeret» («the great disappearing act») som provoserende argumenterte for at ledelse ikke «finnes» som noe annet enn en diskurs som løfter dagligdagse gjøremål som å sitte i møter og å utøve administrative oppgaver opp til noe mer grandiost gjennom å kalle det «ledelse» (Alvesson & Sveningsson, 2003), kjente jeg på irritasjon over det jeg opplevde som forskerarroganse og manglende kjennskap til ledelsespraksis. Det er klart ledelse finnes, tenkte jeg. Jeg har da sett ledelse og ikke minst eksempler på fravær av god ledelse. Jeg har siden lært at Mats Alvesson veldig ofte har rett i sine provoserende perspektiver, at han har vært tett på praksis over lang tid, og at når han utfordrer vår tenkning, gjør han det med et stort hjerte og klokt hode for å gjøre verden litt bedre. Da jeg leste Meindl med kollegaer (1985) sin artikkel om «romantisering av ledelse» der de forklarte at ledelse ikke nødvendigvis kommer av noe som ledere er, deres iboende trekk, eller gjør, deres lederatferd og stil, men kan forklares som en attribusjonsprosess, en kausal årsaksforklaring, der vi «ser» ledelse eller fravær av ledelse når vi blir forelagt veldig positive eller negative resultater, følte jeg meg litt dum. Jeg begynte å undre meg over om det virkelig var ledelse jeg hadde sett eller savnet tidligere, eller om min opplevelse kanskje heller var uttrykk for en romantisering av ledelse. Og da jeg leste Amanda Sinclair (2007) sin bok om «ledelse for de desillusjonerte», ble jeg både oppløftet og skamfull. Jeg så hvordan jeg nå lettere kunne utfordre en rekke ledelsesidealer jeg tidligere hadde tenkt på som sanne. Samtidig ble jeg litt flau over å oppdage hvordan jeg selv gjennom mye av min undervisning og coaching hadde bidratt til å bygge plattformer og lederidentiteter som muligens hadde trigget mer identitetsarbeid enn det hadde løst. Min ledelsesvirkelighet endret seg.

Ledelse – en sosial konstruksjon Med oppdagelsen av stadig flere slike fortolkende og kritiske studier på ledelse, og PhD-veileder Gro Ladegård sin introduksjon til Berger og Luckman (1966)

Hva nå? Utviklingen av boken startet nok derfor på alvor først da jeg kom ut av min doktorgrad på mange måter mer forvirret enn jeg var på vei inn. Etter å ha lest hundrevis av «funksjonalistiske» forskningsartikler og bøker, og gjennomført noen egne forskningsprosjekter, trodde jeg at jeg forsto litt mer. Men så begynte jeg virkelig å fordype meg i den fortolkende og kritiske litteraturen og forsto plutselig mye mindre. Nitid lesning av forskningsartikler av blant annet Alvesson, Sinclair, Cunliffe, og etter hvert Larsson og Iszatt-White, som alle presenterte hvordan de selv hadde anvendt kritiske ledelsesperspektiver og refleksivitet i deres forskning og undervisning, var til stor inspirasjon. Gjennom disse tekstene oppdaget jeg hvor lite forskning det fantes av kritiske og fortolkende ledelsesperspektiver innen leder-/ledelsesutviklingslitteraturen, og jeg bestemte meg for å skrive en bok som kunne samle flere av disse for å bidra til forskningsfeltet. Jeg var samtidig utålmodig etter å få spredd denne delen av ledelsesforskningen til folk som kunne gjøre reelle endringer på dagens ledelsesog utviklingspraksis.

Forord

sin klassiske bok om hvordan vi konstruerer vår sosiale virkelighet, fulgte det en snikende erkjennelse av at ledelse kanskje ikke finnes der ute som et naturgitt fenomen som lar seg oppdage og nedtegne i teorier på lik linje med geografiske kart, men er en sosial konstruksjon som må tolkes. Det var dette hun hadde ment om at det «bare var teori»: at ledelsesteori, -begreper og -metaforer ikke gjenspeiler en gitt naturvitenskapelig virkelighet, men en menneskeskapt en som også kan endre seg gjennom våre teorier. Og det var dette Mats Alvesson, Amanda Sinclair og Ann Cunliffe mente når de skrev at våre ledelsesteorier, som andre teorier om sosiale fenomener, er «performative». Dette innebærer at de er med på å lage en virkelighet idet vi begynner å handle i tråd med og tolke vår virkelighet gjennom dem. Sammen med erkjennelsen av at ledelse ikke finnes ferdig, objektivt eller uavhengig av kontekst eller tolkning, fulgte det en gryende opplevelse av frihet. For om ledelse er et resultat av historiske hendelser, sosiale krefter, ideologi, språk, samhandling og tolkning, betyr det samtidig at det er mer åpent for utvikling enn jeg tidvis hadde fryktet. Dermed står vi friere til å utvikle nye og mer bærekraftige former for innflytelse og organisering. For som du vil se gjennom boken, er mye av dagens ledelseslitteratur medskyldig i å ha sendt ledere ut på en uoppnåelig, angstfull og delvis narsissistisk utviklingsreise der storparten av ansvar, ære og skyld puttes på lederen som individ, som tross alt bare er én av flere parter som inngår i den sosiale innflytelsesprosessen ledelse. Jeg funderte mye over hva som kunne være alternativet.

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Høsten 2019 inviterte jeg derfor de tre internasjonalt anerkjente ledelsesforskerne Mats Alvesson, Ann Cunliffe og Magnus Larsson til Oslo for å dele sin kunnskap med en rekke svært erfarne leder-/ledelsesutviklere (HR-direktører og leder-/ ledelsesutviklere). Jeg hentet også inn fem erfarne fasilitatorer for å bistå deltagerne i deres refleksjoner ettersom jeg antok at det ville være vanskelig å anvende forskerne sitt budskap til å tenke nytt omkring egen praksis med mindre det ble satt av nok tid og hjelp til å reflektere sammen. Jeg var nysgjerrig på hva slags ny kunnskap workshopen ville kunne generere, så jeg organiserte dette samtidig som et forskningsprosjekt der jeg fulgte deltagerne opp i form av to intervjuer i tillegg til en fokusgruppe med fasilitatorene og forskerne som var involvert.

En workshopsuksess Workshopen ble en suksess i den forstand at vi alle gikk derfra med en rekke nye spørsmål, en gryende kritisk nysgjerrighet til det vi tidligere hadde gjort, og vi så muligheter for å gjøre noe annerledes. Gjennom analyser av intervjuene og fokusgruppen i etterkant fant jeg blant annet at det å tenke på nytt omkring ledelse, ledere og ledelsesutvikling hadde vært mye vanskeligere enn jeg hadde trodd – selv med profesjonell fasilitatorhjelp. Ikke bare var det kognitivt utfordrende, det var også emosjonelt vanskelig å tenke kritisk om noe som alle deltagerne og fasilitatorene hadde investert mye tid og krefter for å forstå, samt anseelse i. Like fullt ga deltagerne uttrykk for at det hadde skjedd noen mikroendringer i deres tankesett i etterkant av workshopen. For eksempel nevnte flere at de hadde begynt å tenke litt annerledes om deres standardprogrammer med ferdighetsopplæring. De snakket litt mindre helteaktig om ledere og ledelse. De ønsket litt mer fokus på hva ledelse kunne bety i deres kontekst. Og de forsøkte å love litt mindre til sine deltagere. Men selv om deltagerne håpet at det kanskje ville skje større endringer på lengre sikt, trodde flere at dette ville kunne bli vanskelig. De regnet med å møte motstand i sine respektive organisasjoner om de prøvde å levere noe annet enn vanlige programmer som deres bestillere selv hadde deltatt på. For som en av deltagerne sa: «Disse lederne ønsker å bli wowet. De vil lære om noe som kan løfte dem til nye høyder.» Og mye av den kritiske ledelseslitteraturen går jo motsatt vei idet den forsøker å løfte ledere ned fra pidestallen. Analysen av intervjuene viste også at det hadde vært vanskelig for deltagerne å forstå forskjellen på refleksjon, kritisk refleksjon og kritikk. Og mens noen så det som svært nyttig og oppfriskende å bli provosert til å tenke nytt, fant andre det lite konstruktivt og visste ikke helt hva de nå skulle gjøre med disse for dem nye perspektivene. Det var utstrakt enighet blant deltagerne om at de trengte

flere oppfølgings-workshoper utover våren for å jobbe videre med dette. Dette ble planlagt. Og avlyst. For så kom covid-19.

Under pandemien var det mange etablerte ledelsesog utviklingspraksiser som ble utfordret. Deltagerne fra workshopen hadde nå mer enn nok med å gå digitalt over natten og med å bistå og trygge sine ledere som best de kunne, uten ekstra problematisering av ledelsesforståelse eller utvikling. Ledelsesforskning som ble publisert under pandemien, viste dessuten at folk i usikre tider lettere søker seg mot forenklede, populistiske ideer og autokratiske ledere for å redusere opplevelsen av tvetydighet og usikkerhet (Abrams mfl., 2021; Hogg, 2021). Så selv om man virkelig kunne trenge mer kompleks forståelse, er det ofte enkle sannheter man søker seg mot når man er usikker på seg selv eller omgivelsene. Jeg var derfor litt i tvil om dette egentlig var den beste tiden å forsøke å gjøre folks forståelse for ledelse enda mer kompleks. Dersom forskningen utfordrer for mange grunnleggende antagelser på en gang, risikerer den at folks respons blir: «Det er absurd!» (Davis, 1971, s. 327). Men dersom færre antagelser utfordres av gangen, derimot, vil det kunne oppfattes interessant, skrev en gang Davis. Jeg konkluderte derfor med at kompleksifisering fortsatt var nyttig, men snevret bokens ledelsesrelaterte fokus inn til fire hovedtemaer: lederrolle, lederidentitet, transformasjonsledelse og verdier i ledelse (se del tre) som ble problematisert og utforsket fra ulike vinkler. Og så bygget jeg mer konkret på funnene fra workshopen om hva det hadde vært interesse for å utvikle og hva som hadde vært vanskelig å få taket på, slik som kritisk refleksjon. Slik er bokens hovedbidrag til leder-/ledelsesutviklingsfeltet blitt en metode for refleksjon og kritisk refleksjon på ledelsesrelaterte fenomener. Og her er vi kommet til der vi er i dag: Med en ferdig bok som jeg håper vil kunne inspirere og bistå deg med å se nærmere på dine begreper, antagelser og teorier om ledere og ledelse, samt etablerte praksis slik at du kan utvide, utvikle og avvikle noen av disse – når det trengs.

Felles prosjekt Gjennom forskning på og min egne erfaring med kritisk refleksjon har jeg lært at slik tenkning er vanskelig og at vi blir bedre på det med øving. Jeg har også lært at det hjelper å være flere som reflekterer kritisk sammen. Hvis ikke vil vi raskt kunne falle tilbake på forenklede forståelser, løsninger og standardprogrammer i leder-/ledelsesutvikling. For det er så mye enklere å gå minste motstands vei

Forord

Tiden for kritisk tenkning?

enn det er for eksempel å slåss mot heroiske og individorienterte perspektiver på komplekse problemer og fenomener. Jeg håper derfor at boken kan bidra til å bygge et større fellesskap av forskere og praktikere som utforsker og utfordrer utbredt tenkning og tingenes tilstand.

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Takk for følget

Jeg vil takke alle som har bidratt med sine kloke tanker, gode ører, innspill og tålmodighet i denne lange prosessen fram mot endelig bok. Jeg vil rette en spesielt stor takk til Gro, Mats, Magnus, Marian, André, Ann og Amanda som har gått foran og banet vei for nye tanker, og for våre inspirerende samtaler og samarbeid som har gitt meg ekstra motivasjon og læring på veien. Og tusen takk til alle dere andre som jeg har hatt mange og utviklende samtaler med. Listen er lang. Dere vet hvem dere er. God lesning! Susann

Innholdsfortegnelse Del 1

Teori, praksis og refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Kapittel 1

Teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Hva og hvorfor teori? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Et felt i teorikrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Teori og vår sosiale virkelighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Ledelse – en sosial konstruksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Selvoppfyllende profetier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Enkel, presis og generell teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Klokken ti-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Klokke-refleksjoner og råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Ulike funksjoner for teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tre kunnskapsposisjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Bokser og piler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Briller for å se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Briller for å se bra ut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Konseptuelle portaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Kapittel 2

Refleksjon og refleksivitet i leder- og ledelsesutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Ulike former for tenkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Refleks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Refleksivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Kritisk refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 En reflekterende og refleksiv praksis og makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Refleksjon på og i praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Makt i vår refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Hvorfor refleksjon i lederutdanning og ledelsesutvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Forenklinger i ledelseslitteraturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Improvisasjon i praksisens sumpete lavland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Motvekt til det verste fra to verdener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Kobling av teori og praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Skreddersydd utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Selvbevissthet for ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Lære å lære. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Usikkerhet og innsikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Hvorfor kritisk refleksjon i leder- og ledelsesutvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Normalisering gjør blind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Tankefeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Bankinnskudds- vs. uttaksmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Navlebeskuing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Tidsbesparende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Eksponering av verdier, antagelser og ideologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 En avgjørende kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 Egenrefleksjon og refleksivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Del 2

Ledelsesteorier i utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Kapittel 3

Implisitte ledelsesteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Implisitte ledelsesteorier og deres påvirkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Hva er implisitte ledelsesteorier?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Hvordan påvirker implisitte ledelsesteorier? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Hvordan finne og utforske implisitte ledelsesteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 En tegning sier mer enn tusen ord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 To utbredte antagelser å utforske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Refleksjon og refleksivitet i grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Usikkerhet, klokskap og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Implisitte ledelsesteorier i evaluering av ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Falske minner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Feilkilder i lederevaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Utforsking av ILT gjennom fortolkende og kritiske perspektiver . . . . . . . . . . . 71 Den «beste» formen for ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Ledelsesspråk og fengslende tanker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Kritisk refleksjon, ikke kritikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Selvoppfyllende profetier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

Kapittel 4

Hva er ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Din favorittdefinisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Et mangfold av definisjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Ledelse gjennom tidene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Sosial oppfinnelse i endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Ledelse som fenomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Fugl eller kjærlighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Kakebaking og betydningen av ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Hegemonisk herredømme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Avgrensning av ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 Ledelse vs. styring og administrasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 Vertikal og horisontal innflytelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 Kommando, ledelse og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 Refleksivt forhold til ledelse og styring i lederutdanning/ledelsesutvikling . .87 Kotters tekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 Problemløsende perspektiv: oppskrifter og verktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Fortolkende perspektiv: ny innsikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Kritisk perspektiv: avdekking av ideologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Del 3

Ledere og ledelse sett fra tre kunnskapsposisjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Kapittel 5

Lederrollen: funksjon, samhandling og frigjøring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Hva er roller og hva skal vi med dem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Rolle en teatermetafor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Funksjonsrolle og arbeidsdeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Sosial rolle og samhandling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Funksjon og samhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Lederrollen av og på forskningsmoten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Rollen som forsvant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Men rollen var ikke borte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Tre kunnskapsperspektiver på lederrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Teknisk, funksjonell forståelse av lederrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Sjefens mange funksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Personlig garantist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

InnholdsFortegnelse

Eksplisitte ledelsesteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Rolleinteressenter, forventninger og krav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102 Handlingsrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 Rolleklarhet og tvetydighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Fortolkende forståelse av lederrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Om vaner og en sosialt skapt virkelighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Symbolsk lederarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Handling, symboler og ting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Samhandling og rolleinnlevelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 Ekte ledere i roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Teaterkostymer og lederskript . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Kritiske perspektiver på lederrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Avdekking av problemer og dekonstruksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Lederrollens innhold og funksjon i endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 En voksende lederrolle fylt med umulige idealer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Helter og bedragere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Kjønnsroller og lederroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Teorien om rolleinkongruens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Konsekvenser for praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Hvorfor maskuline rollenormer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Len deg inn? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Bortenfor roller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Å se roller og å se forbi roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Kapittel 6

Lederidentitet: funksjon, innsikt og befrielse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Hva og hvorfor identitet i leder-/ledelsesutvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Hva er (leder)identitet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Ut av skyggen til ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Menneskeliggjøring av ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Evig historisk prosjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Fra tilskrivning til oppnåelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Tre kunnskapsretninger for lederidentitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Identitet sine mange funksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Sosial identitetsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Opplevelsen av kontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Identitet som buffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Lederidentitet som metastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Kjernemuskulatur og utviklingsspiraler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

Kapittel 7

Transformasjonsledelse: produksjon, romantisering og prosess . . . . . . . . 143 «Ny ledelse» gjør sin entré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Fra undergang til «ny ledelse» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Symbolsk lederatferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Meningsskaping. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 Den konseptuelle teorien og måleinstrumentet tar form . . . . . . . . . . . . . .146 Problemløsende perspektiver på transformasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . 147 De fire I-er i transformasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Opplæring i transformasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149 Opplæring i karisma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150 Ikke kritikk, men fortolkende og kritisk refleksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Fortolkende perspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Produksjon av transformasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Følger-fantasier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Romantisering av ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

InnholdsFortegnelse

Forståelse og innsikt med lederidentitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Identitetsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Mulige lederselv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Midlertidige identitetskonstruksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Identitetsarbeid for ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130 Maler som trigger identitetsarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Personlige lederplattformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Oppdagelse av identitet og identitetsarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Kollektive identitetskonstruksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Fra endestasjon til plattform for videre reiser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Ledelsesutvikling forstått gjennom identitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Utvidelse, utfordring og befrielse fra lederidentiteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Byggemateriale for selvhevdelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Makt, maler og oppskrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Du har ikke én, men mange identiteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Farvel til gamle selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Nysgjerrighet og frigjøring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Noen råd for praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Det kommer an på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 Råd til ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 Råd til lederutviklere og -forskere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Kritiske perspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Sektledere og gruppetenkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Forretning, godhet og kjærlighet gjør blind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Ideologi og sannhetsregimer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Av-ideologisering av ledelsesteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Heroisk, postheroisk og prosessuell forståelse av ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Heroisk og postheroisk ledelsesteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Prosessuell ledelsesteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162 Casen Trump . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162 Utfordringer ved å holde fast ved en prosessforståelse . . . . . . . . . . . . . . . .164 Fra individfokus til prosessfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166 Kapittel 8

Verdibasert, autentisk og verdibevisst ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 Verdier i vår tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 Usikkerhet og opplevelsen av kontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 Minneverdig verdikommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Hva er verdier? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Definisjon og kjennetegn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Tanker og følelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Verdier i ledelsesteoriene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Verdibasert ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Verdienes funksjon i verdibaserte ledelsesteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Verdibevisst ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Autentisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Utvikling av teorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Sunn skepsis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Utvikling av «autentiske ledere» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176 Tidslinjerefleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176 Ditt «reflekterte beste selv» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Om å holde verdier og selvforståelse med letthet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178 Autentisk ledelse sett gjennom kritiske briller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179 Tett på de fire idealer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179 Amalgamtenkning: når alt godt blandes sammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182 Lederen og systemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182 Ekte eller falsk? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Problematiske antagelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Verdibevissthet i lederutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

Verdikartlegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184 Verdidimensjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187 Verdier i opposisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187 Verdibevissthet og refleksivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188 Friheten i å gi slipp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 Sult, lojalitet og illusjonen av brukne systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 Når systemet der ute, trigger systemet her inne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Verdirefleksjon og effekter av selvbekreftelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Reflekterende og refleksive rammeverk og øvelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Kapittel 9

Rammeverk, metoder og øvelser for refleksjon og refleksivitet . . . . . . . . . 197 Refleksjonsjournal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 Ingen dagbok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 Muligheter med refleksjonsjournal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 Kritikk av journalskriving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199 Struktur for refleksjon og kritisk refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Fem overordnede trinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Spørsmål for kritisk refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Milepæler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Flere veier inn i refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Støt og overraskelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Utforsking av følelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Fantasier og våre reflekterte selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Overraskelser i ledelsespraksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Somatisk læring og kritisk refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Prinsipper og råd for reflekterende journalpraksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Bruk av ledelseslitteratur til refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Struktur for ledelseskonsept, begrep og teorirefleksjon . . . . . . . . . . . . . . 208 Teori, konsept og begreper som briller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Evaluering av refleksjonsjournaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210 Blooms taksonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Overflate- og dybdelæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Evaluering av refleksivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Flere refleksjonsverktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Reflekterende dialog og team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

InnholdsFortegnelse

Del 4

Historiefortelling og argumentanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 Refleksjon med bruk av metaforer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219 Ledelsesmetaforer for lederrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219 Frigjøring av fantasi og nedstengning av forståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Kapittel 10

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Utfordringer og muligheter med kritisk refleksjon – og noen råd på veien 223

Hvorfor så vanskelig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224 Fire typer problemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224 Kognitive: likhetsbedrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224 Emosjonelle: uro, pinlighet og skam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225 Sosiale: noe å tape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Praktiske: minste motstands vei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Hvorfor er det verdt det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227 Åpne opp for noe nytt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227 Visdom og erfaring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227 Få øye på hva som er meg og mitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Prioritere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Erfaringer og råd på veien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Struktur og prinsipper for pedagogikk og læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Paradokset ved heroiske underviserprestasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Noen råd på veien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232 Et psykologisk trygt rom for læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234 Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Mål og struktur

Mål og målgruppe Bokens overordnede mål er å bidra til nytenkning på leder-/ledelsesutviklingsfeltet i teori og praksis. Dette målet kan igjen deles opp i tre underliggende mål: å bistå ledere og leder-/ledelsesutviklere med å a) løse problemer, b) få ny innsikt, og c) frigjøre tanker knyttet til utvikling av ledelse som prosess og ledere som individer. Du vil kjenne igjen disse tre målene fra bokens undertittel og Habermas’ (1972) kategorisering av forskning og de underliggende interessene som vår forskning drives av. Habermas skrev i sin tid at vår utvikling av kunnskap er motivert av tre underliggende ønsker: et ønske om å bidra til problemløsning gjennom teknisk forskning; til innsikt via fortolkende forskning; og til frigjøring av tankegods som opprettholder status quo, via kritisk forskning. Disse tre målene og tilhørende forskningsperspektiver vil derfor gå igjen som en rød tråd gjennom boken, og hjelpe til med å rydde og presentere ulike perspektiver på ledelse og en rekke ledelsesrelaterte fenomener. Majoriteten av vår organisasjons- og ledelsesforskning er preget av den første, tekniske, problemorienterte sorten som flere refererer til som funksjonalistisk (Alvesson mfl., 2017; Larsson mfl. 2020; Sinclair, 2007). Denne forsøker stort sett å avdekke årsak–virkning-relasjoner med ønske om å forutsi, kontrollere og påvirke utfall. Men ledelse er et komplekst, sosialt og relasjonelt fenomen, og formelle ledere står overfor en tvetydig, mangefasettert rolle. Derfor trenger vi flere typer kunnskap for å utvikle ledelse og ledere. I boken skal vi derfor ikke bare ta for oss denne funksjonalistiske og tekniske kunnskapen om ledelse og lederutvikling som kan hjelpe oss med å fylle opp en «verktøykasse». Vi skal også gjennomgå fortolkende kunnskap som kan hjelpe oss med å belyse nye sider av ledelse og leder-/ledelsesutvikling. Og vi skal utforske kritisk kunnskap som kan bistå oss med å avdekke ubevisste antagelser og konsekvenser av vår tidligere problemløsning og tolkning så vi lettere kan tenke

nye tanker og utvikle ny praksis. Og ettersom refleksjon og kritisk refleksjon er blant de mest virkningsfulle metoder vi har innen leder-/ledelsesutviklingsteori og praksis, vil boken gjennomgå en rekke ulike modeller, rammeverk og øvelser for refleksjon og kritisk refleksjon underveis.

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Oppbygging av boken

Første del av boken tar opp hva teori er og hvordan vi kan bruke teori som verktøy for problemløsning, til å belyse ulike fenomener og hendelser, samt frigjøre oss fra flere av dagens ideer som kan komme i veien for en mer kompleks og virkelighetsnær forståelse. Denne delen vil også presentere hva refleksjon og kritisk refleksjon er. Med en klarere forståelse av hvordan vi kan reflektere – spesielt kritisk – vil det bli enklere å reflektere over kunnskapen som blir presentert gjennom resten av boken. Andre del av boken utforsker implisitte og eksplisitte ledelsesteorier. Implisitte ledelsesteorier er våre subjektive oppfatninger, ideer og teorier om hvordan ledere, lederatferd og ledelse ser ut. Disse vil både hemme og fremme at ledelse oppstår og utvikler seg. Vi skal se nærmere på hva disse er, hvordan de påvirker oss og hva vi kan gjøre for å være mindre i deres vold. Så følger en gjennomgang av en rekke eksplisitte ledelsesteorier. Dette er teorier som er utviklet av forskere basert på systematisk innsamling av data og vitenskapelige analyser. Det finnes et stort mangfold av ledelsesteorier. Vi skal se nærmere på noen av disse og reflektere over hva det er med fenomenet ledelse som gjør det så vanskelig å få ordentlig taket på, før ledelse blir sammenlignet med relaterte former for organisering og innflytelse. Tredje del av boken gjennomgår fire temaer som har stått sentralt i leder-/ ledelsesutviklingsteori og praksis: lederrollen, lederidentitet, transformasjonsledelse og verdier. Her vil Habermas’ (1972) tredeling av forskningens kunnskapsinteresser bli brukt til å strukturere kapitlene. Hvert av temaene vil utforskes med bruk av teknisk, fortolkende og kritisk kunnskap i samspill med refleksjonsoppgaver. Din forståelse av disse ulike fenomenene vil derfor kunne forandre form og mening etter hvert som du leser. Fjerde og siste del av boken vil presentere flere refleksjonsøvelser og rammeverk som kan hjelpe til med videre refleksjoner. Denne delen vil se på hvorfor det er så vanskelig å holde flere, motstridende perspektiver i hodet samtidig eller å utfordre status quo, samt hvorfor det kan være viktig å øve oss opp i nettopp dette i rollen som leder eller leder/ledelsesutvikler (eller ledelsesforsker, selv om boken først og fremst er rettet mot den reflekterte praktikeren).

Del 1 Teori, praksis og refleksjon

22 IKKE FOR Å KONKURRERE

Kapittel 1

Teori Dette kapitlet handler om hvordan vi kan forholde oss bevisst til vår omgang med teori under leder-/ledelsesutvikling. Vi skal begynne med å se på hva teori er, hvorfor teori er viktig, og hvilken teorikrise som feltet har befunnet seg i. Vi skal så se på hvilket forhold det er mellom teori og sosiale fenomener slik som ledelse, og hvordan teori kan fungere som en selvoppfyllende profeti. Du vil lære om tre kjennetegn på god teori, og hvorfor vi aldri vil få en teori som inneholder alle tre på en gang. Du vil også se hvordan teorier bygger på ulike kunnskapsinteresser, og derfor vil kunne spille forskjellige funksjoner under utviklingen av ledere og ledelse: Noen kan fungere som kart eller verktøy for problemløsning, andre som briller for å bedre vårt syn, og andre igjen som brekkstang for å frigjøre oss fra fengslede tanker. Kapitlet avrundes med spørsmål for egenrefleksjon. Målet med kapitlet er å utvide vår anvendelse av og forståelse for ulike former for teori i egen praksis som leder eller utvikler.

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

Hva og hvorfor teori?

Teori er «et system av ideer eller påstander som forklarer noe» (Oswick mfl., 2011, s. 319). I organisasjons- og ledelsesforskningen utvikler og anvender vi teori for å «ordne opp i vår forståelse av ulike organisasjonsfenomen, for å tolke og forklare disse, og for å presentere noen informerte påstander om hvordan disse kan bli forstått og forklart for studenter, praktikere og andre interessenter» (Cornelissen mfl., 2021, s. 1). Teori kan hjelpe oss med å svare på hvorfor vi ser sammenhenger mellom ulike fenomener (Whetten, 1989), slik som for eksempel hvorfor folks motivasjon og prestasjon ser ut til å henge sammen (Bandura, 1997), og hvordan vi kan forstå ledelse på ulike vis som for eksempel posisjon, person, prosess, resultat eller formål (Grint mfl., 2017). Det finnes ikke noe mer praktisk enn en god teori, er det flere som har hevdet (Lewin, 1945; Whetten, 1989). Det gjelder også når vi jobber med leder- og ledelsesutvikling. Under leder-/ledelsesutvikling kan teori for eksempel gjøre det lettere for oss å få klarhet i hva vi ønsker å utvikle og hvordan vi best kan gå fram under leder-/ledelsesutvikling. Teori kan også hjelpe oss med vår evaluering i etterkant så vi lettere kan utforske om effektene ble som vi ønsket (summativ evaluering) og hvorfor/ikke (formativ evaluering) dersom vi tar i bruk teori som sier oss noe om hva vi kunne ha forventet oss og hvorfor. Men teori er ikke bare instrumentelt sett verdifullt. Teori kan også hjelpe oss med å «sette dypere pris på fenomen enn vi tidligere hadde forestilt oss», noe som kan være av stor verdi i seg selv (Bartunek, 2020, s. 225). For eksempel vil en teori slik som romantisering av ledelse (Meindl mfl., 1985, som vi kommer tilbake til senere i boken) kunne bidra til at vi setter større pris på hvor virksomme myter som at ledere kan kontrollere selv det ukontrollerbare, kan være i å skape innflytelsesprosessen ledelse.

Et felt i teorikrise Leder- og ledelsesutvikling er et forskningsfelt dominert av en praktikerorientering og som lenge har ligget bak praksis (Day mfl., 2021; 2014). Lederutviklingsbransjen har tjent en formue på å selge løsninger på samfunnets mange problemer fra finanskrise og klimautfordringer, til uetisk oppførsel, som gjerne knyttes til mangelen på effektiv ledelse (Gardner mfl., 2010). Men hvert år omsettes det for mangfoldige milliarder i lederutvikling på verdensbasis uten noen sikkerhet om avkastning på disse investeringene (Diochon & Nizet, 2019). Det er fortsatt sjelden at organisasjoner evaluerer om deres lederutviklingsprogrammer er effektive, og forskningsfeltet har inntil det 21. århundret vært forholdsvis mangelfullt på teori (McCauley & Palus, 2021). Konsekvensen er at

teorI KapIttel 1

det investeres store summer i lederutviklingsprogrammer uten en klar og tydelig tanke for hva som skal utvikles, hvordan eller hvorfor, og uten å vite om programmene har virket på den planlagte måten eller ei (Ladegård & Gjerde, 2014). Like fullt er det i dag god grunn til å se lyst på leder-/ledelsesutvikling som forskningsfelt, mener Day med kollegaer (Day mfl., 2021). Teoribyggingen har tatt seg merkbart opp siden Day (2000) pekte på viktigheten av å skille leder(individ) og ledelses- (prosess) utvikling fra hverandre. Gjennom å dele opp de to formene for utvikling gjorde Day oss oppmerksomme på hvor mye av forskningen som tidligere hadde vært knyttet til å utvikle individer i lederroller, mens lite forskning hadde sett på utvikling av ledelse som en sosial, relasjonell og samskapt prosess. Day med kollegaer rettet også vår oppmerksomhet mot at lederutvikling lenge hadde levd i skyggen av ledelsesforskningen på grunn av antagelsen om at når vi bare «får på plass den «riktige» ledelsesteorien, vil utviklingsdelen følge automatisk» (Day mfl., 2014, s. 64). Men med et så komplekst fenomen som ledelse vil vi nok aldri finne den «riktige teorien» på ledelse, og i mellomtiden har utviklingen latt vente på seg. Det var derfor på høy tid å rette fokus mot utvikling i vår teoribygging, hevdet forskerne. Dette førte til et perspektivskifte på feltet som blant annet besto i at det ble introdusert nye fenomener i stedet for eller i tillegg til ledelse i teoriene og forskningen som testet disse. For eksempel ble identitet, ekspertise og læring brukt til å forklare utviklingsprosessen under leder- og ledelsesutvikling (Day mfl., 2009; 2014; 2021). Og i en bibliografisk oversiktsanalyse, med 2390 forskningsartikler på leder- og ledelsesutvikling, kan vi se at relaterte fenomener slik som identitet, motivasjon, ekspertise og læring, nå har fått omtrent like stor plass som ledelse (Vogel mfl., 2021). Men ikke alle forskere har vært like optimistiske med hensyn til forskningsfeltets utvikling som det Day og hans kollegaer er. Kritiske ledelsesforskere har pekt på hvordan en rekke heroiske, maskuline og individorienterte antagelser om ledelse blir opprettholdt gjennom våre ledelsestekster og lederutdanning (Alvesson mfl., 2017; Bolden & Gosling, 2006; Schweiger mfl., 2020). Andre har vist oss at leder-/ledelsesutviklingsprogrammer har utviklet seg til å bli svært like (strukturelt) på tvers av bransjer og organisasjoner, noe som innebærer at programmene stort sett overser kontekst (Diochon & Nizet, 2019). I tillegg går kritikken ut på at disse programmene ofte lærer bort individuell lederatferd basert på en ledersentrisk forståelse av ledelse og etter en idé om at «one size fits all» (McCauley & Palus, 2021, s. 1). Noen forskere har til og med hevdet at mye av dagens lederutvikling ikke utvikler ledere, men at de lager ledere (leaders

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

are «made up») som er prisgitt og underlagt dagens ledelsestekster (Meier & Carroll, 2020). Dersom vi ikke stopper opp og utforsker nøyere hvilket ledelsesteoretisk tankegods vi fortsetter å trekke på, er det en fare for at dette vil forsterkes gjennom dagens lederutviklingsteori og -praksis på måter som er med på å bidra til å skape snarere enn å løse problemer. Så før vi skynder oss med å lage ny teori på feltet som knytter leder- og ledelsesutviklingsteori og praksis tettere sammen, er det viktig å ta et skritt tilbake og utforske vårt forhold til teori generelt, og ledelsesog lederutviklingsteori spesielt. Slik kan vi kanskje forhindre at vi videreutvikler leder-/ledelsesutviklingsteori og praksis som enten ikke virker slik vi håper, eller som kommer med en rekke uante negative konsekvenser.

Teori og vår sosiale virkelighet

Ledelse – en sosial konstruksjon I forskning utvikler og tester vi teori ved hjelp av empiri og andre forskeres teoretiske tankegods, men det er ikke bare forskere som skaper og anvender teori. Fra vi er ganske små forsøker vi å forstå, påvirke og forutsi det som skjer rundt oss gjennom mer eller mindre bevisst å teste ut og utvikle ideer om hvordan verden henger sammen. Vi lager med andre ord våre egne teorier og handler og skaper mening med bruk av disse. Vi tar i bruk begreper som leder og medarbeider, samt ulike teorier om ledelse for å skape orden i en kompleks organisasjonshverdag som vi så lettere kan navigere i. Samtidig skaper disse begrepene og teoriene oss gjennom måten vi tolker og regulerer oss selv i lys av våre teorier om hvordan ledere oppfører seg og ledelse ser ut. Denne prosessen der vi er med på å konstruere en samfunnsskapt virkelighet samtidig som vi blir skapt av den, har de to kunnskapssosiologene Berger og Luckman forklart slik: «Samfunnet er et menneskeskapt produkt. Samfunnet er en objektiv realitet. Mennesket er et sosialt produkt» (1991, s. 79). Gjennom det som i ettertid er blitt en klassiker av en bok, forklarte de to forskerne hvordan mennesket er både produsent og produkt av vår sosiale virkelighet og at språket og våre handlinger er viktige instrumenter i denne produksjonen. Språket er ikke bare en beskrivelse av vår virkelighet, men er med og skaper vår virkelighet. Ord som for eksempel «leder» og «ledelse» har sin makt over oss gjennom at vi tror på dem, for våre handlinger gjør dem sanne (Weick, 1979).

teorI KapIttel 1

Selvoppfyllende profetier I motsetning til naturvitenskapelige fenomener som utspiller seg likt uavhengig av hvordan vi mennesker forklarer dem, vil sosialt konstruerte fenomener slik som ledelse endre seg gjennom våre teorier. Om en naturvitenskapelig teori hevder at solen går i bane rundt jorden, vil ikke denne teorien forandre på hva solen faktisk gjør. Sannheten vil ligge og vente på at noen andre oppdager den og retter opp i våre feilaktige forestillinger (Ghoshal, 2005). Men om organisasjons- og ledelsesforskningen presenterer teorier som sprer om seg og får nok «valuta», vil folk begynne å endre sin atferd til å handle i tråd med teoriene, og slik blir de sanne. Slik kan «dårlige ledelsesteorier ødelegge god praksis» (Ghoshal, 2005, s. 75). Organisasjonsforskningen er full av metaforer og relaterte teorier som fungerer som «ideelle selvoppfyllende profetier» (Weick, 1979, s. 50). For eksempel kan teorier om at lederen er den som skaper resultater gjennom andre, føre med seg aktive, gode ledere og passive medarbeidere. I en forskningsstudie av Einola og Alvesson (2021) fulgte de et team over en lengre periode og fant at jo mer aktiv og god lederen var etter etablerte kriterier for hvordan en «god leder» oppfører seg, jo mer passive ble medarbeiderne. Teorien om den gode lederen som skaper resultater gjennom sine medarbeidere, kan fort bli sann idet medarbeiderne responderer med å bli passive og derfor trenger å aktiviseres. Nå betyr ikke dette at vi skal slutte å forholde oss til ledelsesteorier om hvordan organisasjonsvirkeligheten henger sammen eller at vi kan teoretisere oss fram til enhver ønsket virkelighet. Snarere er det en påminnelse om at vi bør være oppmerksomme på hvordan vi forholder oss til teori og at det er en viktig forskjell på kart – våre teorier – og terreng – vår sosiale virkelighet, slik at vi ikke tar teoriene for bokstavelig. For det er noen farer forbundet med det å forveksle kart med terreng i leder- og ledelsesutvikling. Den ene faren er at ideologiske, forenklede og feilaktige teorikart kan sende folk ut på en lang søken etter uvirkelige steder. Dette kan føre med seg dyp skuffelse hos medarbeidere som ikke finner slik ledelse de har lest/hørt om, og utmattelse hos ledere som forsøker å tilfredsstille en stadig voksende liste med uoppnåelige krav til hvordan en leder skal oppføre seg og alle funksjonene de er forventet å fylle. Den andre faren er at terrenget over tid kan komme til å endre seg etter kartet, slik Ghoshal (2005) har advart oss mot. Dersom vi har for stor tro på det den kritiske ledelsesforskeren Alvesson (2019a) kaller Hollywood-antagelser (heltehistorier) og Disneyland-ideer (det moralsk gode vil alltid vinne) om ledelse, risikerer vi å glemme alternative, og i mange tilfeller bedre, måter å organisere oss og skape resultater på. Med tiden risikerer vi at det bare er ledelse og ledere

LEDERE OG LEDELSE I UTVIKLING

igjen som kan «redde oss». Så om vi følger kartmetaforen videre, kan vi si at dersom vi tegner inn en hovedvei på et kart og mange nok begynner å oppføre seg som om denne allerede finnes, vil det fort kunne utvikle seg en trafikkert vei der det før var urørt mark. For sosialt skapte fenomener er «virkelige i deres konsekvenser» (Thomas & Thomas, 1928). Det kan derfor være lurt å være oss bevisst hva slags teorikart vi tegner og forfekter når vi jobber med leder- og ledelsesutvikling. Hvordan vi kan bli mer bevisste, er hva resten av kapitlet skal handle om.

Enkel, presis og generell teori En god teori er enkel, presis og generell. Det er lett å si seg enig i disse kriteriene, men om vi tenker etter, vil vi oppdage at de trekker i ulike retninger (Weick, 1979). Jo enklere en teori er, jo mindre presis vil den samtidig være, og jo mer presis, jo mindre generell. Weick illustrerer denne konstante avveiningen mellom tre gjensidig utelukkende kriterier, ved å spre dem ut på en klokkeskive med én viser. Generell

28 11

3 8

Enkel

Presis 7

Figur 1.1

Klokke-kriterier for god teori.

Generell teori befinner seg på klokken tolv, presis teori på klokken fire og enkel teori på klokken åtte. Vi kan kombinere to elementer slik som generell og enkel teori (klokken ti), enkel og presis teori (klokken seks), presis og generell teori (klokken to), men hver kombinasjon vil automatisk innebære en svekkelse av andre elementer. Vi vil med andre ord aldri få en teori som dekker alle tre kjennetegn på en gang, og det er det viktig å erkjenne.

teorI KapIttel 1

Klokken ti-teori Det ser ut til å være mest klokken ti-teori i organisasjonsforskningen, det vil si teorier som er forholdsvis enkle og generelle (Weick, 1979). Slike teorier som forklarer komplekse fenomener som ledelse på enkelt og generelt vis, har noe forlokkende ved seg. De er lette å forstå og huske, og de kan enkelt flyttes rundt etter som de ser ut til å passe i enhver situasjon. Men dersom vi tester slike teorier med empiri eller forsøker å leve dem fullt ut i vår praksis som om de var presise oppskrifter, vil vi fort oppdage alle de gangene de ikke stemmer. Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard, 1972; 1982) er et eksempel på klokken ti-teori som har vært veldig populær. Denne teorien forteller hvilke av fire ulike ledelsesstiler som vil være den mest effektive avhengig av den ansattes motivasjon og kompetanse. Ved lav kompetanse og høy motivasjon hos medarbeider skal leder ifølge teorien ta i bruk en instruerende ledelsesstil. Og dersom både kompetansen og motivasjonen til medarbeider er høy, skal lederen være delegerende i sin stil. Det høres enkelt og presist ut. Og ettersom teorien gir inntrykk av å passe i alle slags kontekster, ser den ut til å være generell også. Teorien har ikke overraskende vært mye brukt i lederutviklingsprogrammer. Men det er noen farer forbundet med for ureflektert og ensidig bruk av klokken ti-teori. Den overordnede ideen til situasjonsbestemt ledelse er god: Ledere gjør lurt i å tilpasse seg sine medarbeidere. Det er når vi går mer presist til verks med beskrivelser av hva slags ledelsesatferd som er rett, at teorien ikke lenger stemmer helt med vår komplekse praksis (Thompson & Vecchio, 2009). Nå kan vi kanskje tenke at det ikke er så farlig å anvende slik teori så lenge vi er klar over at den ikke stemmer helt, og det vil nok langt på vei være en grei strategi. Samtidig gjør vi lurt i å være oppmerksomme på at når alt fokus rettes i én retning, vil andre viktige elementer bli skjøvet ut av fokus. Det ligger i fokusets natur. For situasjonsbestemt ledelse er det lederens atferd og medarbeidernes kompetanse og motivasjon som man setter søkelyset på, samtidig som konteksten der det hele foregår forsvinner. Slik får man ikke øye på incentivsystemer, struktur, kultur og historie som også vil påvirke medarbeider og kunne trekke vedkommende i ulike retninger. Blir vi for uoppmerksomme i vår tro på enkle modeller, kan vi komme til å glemme hvor vanskelig det er å tolke hva som kommer til uttrykk som medarbeiders kompetanse og motivasjon. Og dessverre er det ofte slik at intensjon, uttrykk og tolkning ikke stemmer overens (Alvesson, 2019b). Vi kan også glemme at behov, redsler og ønsker kan trigges i både ledere og medarbeidere idet leder for eksempel forsøker å instruere (Heifetz mfl., 2009). Virkeligheten er med andre ord kompleks og rotete, og for mye forenkling i form av klokken ti-teori, kan gjøre oss blinde for dette.

M ATS A LV E S S O N ,

PROFESSOR VED UNIVERSITETET I L U N D , B AY E S B U S I N E S S S C H O O L , O G UNIVERSITY OF QUEENSLAND BUSINESS SCHOOL

ISBN 978-82-450-2510-1

L E D E L S E UT V I K L I NG

SUSANN GJERDE LEDERE L E D E LS E UT V I K L I NG REFLEKSJON FOR PROBLEMLØSNING, INNSIKT OG NYTENKNING

Foto: Tobias Gjerde

PROFESSOR OG DEKAN VED H A N D E L S H ØYS KO L E N B I

LEDERE

JAN KETIL ARNULF,

SUSANN GJERDE

Ledere og ledelse i utvikling (9788245025101)

Articles inside

Klokken ti-teori