Klokken ti-teori

Klokken ti-teori Det ser ut til å være mest klokken ti-teori i organisasjonsforskningen, det vil si teorier som er forholdsvis enkle og generelle (Weick, 1979). Slike teorier som forklarer komplekse fenomener som ledelse på enkelt og generelt vis, har noe forlokkende ved seg. De er lette å forstå og huske, og de kan enkelt flyttes rundt etter som de ser ut til å passe i enhver situasjon. Men dersom vi tester slike teorier med empiri eller forsøker å leve dem fullt ut i vår praksis som om de var presise oppskrifter, vil vi fort oppdage alle de gangene de ikke stemmer.

Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard, 1972; 1982) er et eksempel på klokken ti-teori som har vært veldig populær. Denne teorien forteller hvilke av fire ulike ledelsesstiler som vil være den mest effektive avhengig av den ansattes motivasjon og kompetanse. Ved lav kompetanse og høy motivasjon hos medarbeider skal leder ifølge teorien ta i bruk en instruerende ledelsesstil. Og dersom både kompetansen og motivasjonen til medarbeider er høy, skal lederen være delegerende i sin stil. Det høres enkelt og presist ut. Og ettersom teorien gir inntrykk av å passe i alle slags kontekster, ser den ut til å være generell også. Teorien har ikke overraskende vært mye brukt i lederutviklingsprogrammer. Men det er noen farer forbundet med for ureflektert og ensidig bruk av klokken ti-teori.

Den overordnede ideen til situasjonsbestemt ledelse er god: Ledere gjør lurt i å tilpasse seg sine medarbeidere. Det er når vi går mer presist til verks med beskrivelser av hva slags ledelsesatferd som er rett, at teorien ikke lenger stemmer helt med vår komplekse praksis (Thompson & Vecchio, 2009). Nå kan vi kanskje tenke at det ikke er så farlig å anvende slik teori så lenge vi er klar over at den ikke stemmer helt, og det vil nok langt på vei være en grei strategi. Samtidig gjør vi lurt i å være oppmerksomme på at når alt fokus rettes i én retning, vil andre viktige elementer bli skjøvet ut av fokus. Det ligger i fokusets natur.

For situasjonsbestemt ledelse er det lederens atferd og medarbeidernes kompetanse og motivasjon som man setter søkelyset på, samtidig som konteksten der det hele foregår forsvinner. Slik får man ikke øye på incentivsystemer, struktur, kultur og historie som også vil påvirke medarbeider og kunne trekke vedkommende i ulike retninger. Blir vi for uoppmerksomme i vår tro på enkle modeller, kan vi komme til å glemme hvor vanskelig det er å tolke hva som kommer til uttrykk som medarbeiders kompetanse og motivasjon. Og dessverre er det ofte slik at intensjon, uttrykk og tolkning ikke stemmer overens (Alvesson, 2019b). Vi kan også glemme at behov, redsler og ønsker kan trigges i både ledere og medarbeidere idet leder for eksempel forsøker å instruere (Heifetz mfl., 2009). Virkeligheten er med andre ord kompleks og rotete, og for mye forenkling i form av klokken ti-teori, kan gjøre oss blinde for dette.

KapIttel 1 teorI