Den digitale styreverden (9788245037616) by Fagbokforlaget

Denne boken er en inspirasjonskilde til å stille gode spørsmål i styrerommet. Styrer er i bunn og grunn lærende organisasjoner, men samtidig er styrearbeidet et praksisfelt. Forfatterne byr både på norske og internasjonale erfaringer og praksiser som alle styremedlemmer kan lære noe av. Digitalt modne styrer lærer av egne og andres erfaringer, men de prøver sjelden å kopiere andres suksess. De beste styrene identifiserer virksomhetens kjernekompetanse, og sørger for å beskytte og videreutvikle intellektuell kapital i form av lisenser, patenter, varemerker, omdømme, prosesser og systemer. Digitalt oppegående styremedlemmer stiller utfordrende spørsmål til hverandre og til ledelsen. Gjennom utfordring og undring kan styrene komme på offensiven i en spennende og krevende digital virkelighet.

ISBN 978-82-450-3761-6

D E N D I GITA LE ST Y R E V E R D E N

Arne Selvik er en nestor innen styrearbeid i Norge. Han har lang erfaring fra styrearbeid i private og offentlige virksomheter i inn- og utland. Arne har vært sentral i å utvikle styrearbeid og ledelse som fag, blant annet gjennom AFF ved Norges Handelshøyskole. Han har skrevet flere bøker, deriblant Ledelse på hjernen og Styreverden.

Dette er noen av mer enn 100 styrespørsmål og -tema du kan lære mer om i denne boken. Erfarne styremedlemmer og fagfolk deler sine tanker og ideer om hva som kreves av medlemmer i det forfatterne kaller den digitale styreverden.

Tarjei Alvær Heggernes Arne Selvik

Tarjei Alvær Heggernes er førstelektor ved Handelshøyskolen BI. Han underviser i og forsker på digital strategi og digitale transformasjoner. Tarjei har blant annet utgitt den svært populære læreboken Digital forretningsforståelse, og står også bak podkasten med samme navn.

Hva menes med teknisk gjeld, Gutenberg-øyeblikk og digitale tvillinger? Hva vet styret om hvor godt virksomhetens data er benyttet – enn si beskyttet? Hvem deler vi dataene med? Hva er de verd? Hvordan ligger vi an i digitaliseringsprosessen? Hva er forskjellen mellom en digital moteløve og en digital mester?

Etter mitt skjønn så er det ikke en teknologisk nerd inn i styret som er alfa og omega her. Det er mer å forstå: Hva er implikasjonene av digitalisering? Birger Magnus

Tarjei Alvær Heggernes Arne Selvik

DEN DIGITALE STYREVERDEN SPØRSMÅL OG SVAR OM DIGITALE TRANSFORMASJONER

… uansett hva du driver med i dag, så er du avhengig av teknologi. Og hvis du er avhengig av noe, så må du forstå det. Hvis ikke, så kan jo hele forretningsstrategien feile. Bente Landsnes

Tarjei Alvær Heggernes Arne Selvik

DEN DIGITALE STYREVERDEN SPØRSMÅL OG SVAR OM DIGITALE TRANSFORMASJONER

Copyright © 2022 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2022 / 1. opplag 2022 ISBN: 978-82-450-3761-6 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 E-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Det begynner å bli noen år siden jeg leste Arne Selviks bok Den skjulte styreverden. Det var like i forkant av at næringsminister Ansgar Gabrielsen bidro sterkt til at styrer og deres kjønnsprofil ble et stort tema, med sitt forslag til kjønnskvotering i styrer i allmennaksjeselskap. Som vi vet, ble dette lovfestet, og Norge kom i førersetet hva gjelder kvinner i styrer. Undertegnede var heldig med timingen da jeg i 2006 valgte å forlate «the executive suite» for å bli heltids styrearbeider. Det arbeidet har bydd på mange gode opplevelser, store utfordringer, kontinuerlig læring, og ikke minst muligheten for å «krysspollinere» ideer og løsninger mellom forskjellige bransjer. Mangfold i styrerommet er viktig for å treffe gode beslutninger. Men det er også viktig med relevant kompetanse og en reell motivasjon til å arbeide for selskapets beste. I dag blir ens kompetanse raskere utdatert enn tidligere. Den teknologiske utviklingen har skutt stor fart, og mange selskaper finner det vanskelig å skille mellom nye løsninger som er bærekraftige og relevante, og det som kanskje bare er «hype». Myndighetene henger også etter, selv om det produseres mengder av nye lover, reguleringer og forskrifter. I helhet skaper dette store utfordringer for styrene. Bare det å holde seg oppdatert på styrets kontroll- og tilsynsoppgaver er blitt svært krevende. Dessuten: Muligheten for å bli bøtelagt har økt! I tillegg har man sentrale problemstillinger relatert til digitaliseringens påvirkning på kundeadferd, bransjeglidning, verdien av de dataene selskapet besitter, kybersikkerhet og beskyttelse av persondata. Når det gjelder verdien av data, skrev Economist en artikkel for noen få år siden der data ble utpekt som verdens mest verdifulle ressurs. Men jeg tror (og håper) at humankapital fortsatt vil være sentralt for vår fremtid. Hva gjelder fremtiden, finnes det ikke enkle svar – dessverre. Men det er fortsatt slik, i vår digitale tidsalder, at man kan lære av historien. Den magiske glasskulen har vi ikke, men trendanalyser kan være et hjelpemiddel. For å forstå trender må man også skue bakover. Historien har alltid noe å fortelle oss. Fra «min» bransje, bank og finans, kan jeg nevne de to bankene i Norge som i mange år har hatt høyest kundetilfredshet, nemlig Sbanken og Handelsbanken. Sbanken var Norges første heldigitale bank, som aldri har møtt sine kunder fysisk. Handelsbanken har et konsept basert på filialer og tette relasjoner med kundene sine. To helt forskjellige konsepter har ledet til samme resultat, nemlig høyest kundetilfredshet. Tilsvarende forhold finner vi i varehandel, der man trodde fysiske butikker ville bli utkonkurrert av netthandel. Nå ser vi at det finnes løsninger mellom

DEN DIGITALE STYREVERDEN

de to ytterpunktene. Utviklingen i Europris og Skeidar er to eksempler, og mange andre fysiske butikker har blitt mer digitaliserte gjennom perioden med covid-19-pandemi. Administrasjon og styre har alltid blitt utfordret på å tenke «utenfor boksen». Nå er «boksen» imidlertid blitt så stor at det skal godt gjøres å forholde seg kompetent til det som er «innenfor boksen». Man trenger nye verktøy og hjelpemidler utover Google. Med denne boken har vi fått et alternativ. Den digitale styreverden behøver ikke leses fra perm til perm. Den kan også benyttes som oppslagsverk for styret. Den byr på en systematisk presentasjon av de teknologiske trendene, med relevante fakta, samt konkrete tema og et vell av spørsmål som med fordel kan stilles og debatteres i styrerommet. Særlig det siste er nyttig. Mange styremedlemmer føler nok at det er vanskelig å bygge bro mellom digitale nyvinninger og hva som bør være på styrets agenda. Curiosity killed the cat, heter det. Men heldigvis har katten ni liv. Nysgjerrighet er en viktig driver for styrets evne til å utvikle kompetanse, øke innsikt i nye problemstillinger, utfordre ledelsen og løfte selskapet fremover. Men man må også være edruelig – forstå egen forretningsmodell, gjøre opp status over selskapets risikoappetitt og se den i forhold til virksomhetens ressurser. Her definerer jeg ressurser bredt. Det handler ikke bare om egenkapital, likviditet, konsesjoner, patenter, spesialkompetanse, kundetilfredshet eller lignende. Den viktigste ressursen er endringsvilje og omstillingsevne. Dette gjelder i hele organisasjonen – ikke minst i styrerommet. I denne sammenheng bør man nok også huske at det er høy kostnad og risiko ved å være såkalt «first mover» – en strategi som «fast follower» kan faktisk gi en bedre balanse mellom risiko og avkastning. Har man utviklet en organisasjonskultur basert på «endring er bra», så har man et godt utgangspunkt i en verden som preges av disrupsjoner og høy endringstakt. Så må man tillate seg å feile. Ledelsen i amerikanske 3M – hvis oppstart og konsept var basert på en stor misoppfatning – uttaler: Failure leads to learning, and learning leads to success. For at styret skal være med på og bidra til endringsprosesser, må den relevante digitale kompetansen og mangfoldet være til stede. Styret – og spesielt styrelederen – må balansere kontrollørrollen og utfordrerrollen. Det må være høyt under taket, man må ha «fyrtårn» for å følge relevant utvikling, og djevelens advokat må alltid få taletid. Vær nysgjerrig – les boken – bli inspirert – skap noe nytt! Oslo, september 2021 Mai-Lill Ibsen

Forfatternes forord Å skrive bøker kan være både strevsomt og ensomt. Den tyske mesterforfatteren W.G. Sebald pleide å advare sine studenter slik: Du kommer til å føle deg ulykkelig når du skriver, og enda mer ulykkelig når du ikke gjør det. Skrivingen av denne boken kunne lett oppleves slik Sebald uttrykte det. Før vi var kommet ordentlig i gang med å skrive og intervjue styreledere og andre informanter, gikk verden i lås og Norge stengte ned. Heldigvis for oss ble digitale løsninger responsen og verktøyene vi trengte for ikke å gi opp. Zoom og Teams kom i alminnelig bruk, og de 562 dagene fra mars 2020 til oktober 2021 gjorde oss hverken ulykkelige eller handlingslammede. Vi er stor takk skyldig til våre samtalepartnere, som du får stifte nærmere bekjentskap med i boken. De som raust har brukt sin tid og delt sine erfaringer, er Åke Gregertsen, Ingvild Huseby, Bente Landsnes, Henrik Lie-Nielsen, Birger Magnus, Silvija Seres, Leif Teksum og Tone Wille. De har godkjent sitatene og konteksten de inngår i, men er naturligvis ikke ansvarlig for noe annet i boken. Det er vi. Begge forfatterne har erfaring fra å skrive fagbøker – og bøker for det såkalte profesjonsmarkedet – alene. Å skrive monografier er akkurat så ensomt og krevende som ordet «mono» tilsier. Å skrive bøker sammen med andre er krevende på en annen måte. Det handler om å få til det som hver av oss synes vi er best til, og som på en produktiv måte utfyller hverandres kunnskaper og erfaringer. Vi må finne det som er komplementært, innenfor rammen av boken. Dessuten må det være gøy å skrive og utveksle tanker og ideer. Det har vært gøy. Det har vært lærerikt og stimulerende. At vi ikke havnet i Sebalds dystopiske tilværelse, skyldes den gode hjelpen og oppmuntringen vi har fått fra vår forlagsredaktør Andreas Nybø i Fagbokforlaget. Med en sikker teft og en vennlig stil har han «dultet» oss videre og utfordret oss på både innhold og språk. Stor takk til Andreas! En hjertelig takk til styreproffen Mai-Lill Ibsen som leste hele manuset og har bidratt med forord til boken. Tarjei vil takke fagmiljøet ved BI, NHH og HVL for inspirasjon, og Arne Selvik for at han ble med på dette prosjektet, for lærdom om, og innsikt i både styrearbeid og selve livet. Ikke minst takker han sin kloke og tålmodige kone, Christina Amundsen, og sine barn Trym og Aurora.

DEN DIGITALE STYREVERDEN

Arne vil takke Martin Sætre Gavlen, gründer og CEO i Tidsbanken AS, for lange og gode samtaler om digitale transformasjonsprosesser og lederutfordringer. Han vil også takke sin kjære kone, Anne-Marie Selvik, for dytting, tålmodighet og oppmuntring i alle skriveprosesser. Bergen, 1. november 2021

Innhold Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva menes med det digitalt kompetente styret? . . . . . . . . . . . . . .

Den digitale forståelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 23 27 27 27 28 28 30 32 32 33 34 34 36 37 42 43 45

Industri 4 .0 – bakteppe, driver og mulighetsområde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gutenberg-øyeblikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kunstig intelligens (KI) og stordata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Robotikk og automatisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bioteknologi, bioinformatikk og syntetisk biologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Energi, smartbyer og smarthus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3D-printing og nanoteknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nettverk og sensorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digital medisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finansteknologi, reguleringsteknologi og læringsteknologi . . . . . . . . . . . . . . . . Virtuell og utvidet virkelighet (VR og AR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enheter for utvidet og virtuell virkelighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transport og droner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Blokk-kjeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Genetikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva mener vi med digitalisering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forretningsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begreper: Digitisering, digitalisering, digital innovasjon og digital transformasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digital modenhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digital forretningsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den eksponentielle organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvorfor feiler digitale transformasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stordata – verdiskaping og konkurransefortrinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

API – nøkkelen til datautveksling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Store data (Big Data) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelsesutfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kategorier av store data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sensordata gir liv til digitale tvillinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Smarte byer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64 67 72 75 80 82 83 86 88 90 94 97

DEN DIGITALE STYREVERDEN

Forretningssystemer og teknisk gjeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Virksomhetsarkitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Postmoderne ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemarkitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontoplanen og Master Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teknisk gjeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Digitale plattformer og økosystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kunstig intelligens og maskinlæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kunstig intelligens eller regelbaserte systemer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kunstig intelligens og den fjerde industrielle revolusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva kan KI? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algoritmer og modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definisjoner og tematikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sanse, forstå og handle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan lærer systemer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dybdelæring og nevrale nettverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . KI i forretningsdrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . KI i ledelse og styrearbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prediksjoner og dømmekraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Digital etikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kybersikkerhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kartlegging av kyberrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trusselbildet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personopplysningsloven og GDPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104 107 113 118 119 122 132 134 137 137 138 139 141 142 143 147 148 149 161 163 168 169 176

Hvordan bygge digital kompetanse i styret? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Hvilke (digitale) kjennetegn bør nye styremedlemmer ha? . . . . . . . . . . . . . 187 Sjekkliste for nye styremedlemmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Hvor går grensen? Styret i samarbeid med ledelsen . . . . . . . . 193 Hvordan jobbe effektivt i styret (etter covid-19)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kunsten å balansere mellom utvikling og kontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvilken bransje er vi i? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vis oss innovasjonsporteføljen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193 195 199 201 Men plag oss ikke med detaljerte data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Samarbeid i styret . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Hva og hvem skal styret utfordre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Elleve tips for å bli et digitalt modnere styre . . . . . . . . . . . . . . . 209 Sluttnoter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Introduksjon Norske styrer er blant de beste i verden. De har passelig størrelse, er rimelig åpne, og de leverer gode resultater. Styrene består stort sett av uavhengige medlemmer, som har bransjekunnskap og god forståelse av eierstyring og ledelse. En undersøkelse som Boston Consulting Group gjennomførte på oppdrag fra Næringsdepartementet i 2016, viser at børsnoterte bedrifter i Norden leverer bedre resultater over 5-, 10- og 15-årsperioder enn tilsvarende amerikanske, britiske og kontinentaleuropeiske selskaper.1 Dessuten: For hvert norsk børsnotert selskap finnes det en håndfull familieeide bedrifter i samme bransje som har mindre styrer, men leverer enda bedre økonomiske resultater over tid.2 De fleste styrer har gjennomlevd perioder med finanskriser, oljekriser, pandemier og digitale disrupsjoner. Det er imidlertid stadig mindre hjelp å hente i forståelsen av historie og fortid. Blikket må rettes fremover, og endringshastigheten i vilkårene for å lykkes og overleve øker i de fleste bedrifter og organisasjoner. Klima- og miljøutfordringer, opprivende konkurranse fra nye digitale plattformer, kriger, katastrofer og pandemier har truffet arbeidstakere, ledere, investorer og styremedlemmer på dramatisk vis de siste årene. Krisehåndtering har skjøvet fokuset fra strategi til operative oppgaver i bedrifter, organisasjoner og offentlige virksomheter.

DEN DIGITALE STYREVERDEN

Driftsoppgaver og ledelse skjer fra kjøkkenbenker, og styrearbeidet skjer fra private e-poster, via Teams og Zoom. Digitale omstillinger skjer hals over hode, eller settes på vent. Det kortsiktige fortrenger det langsiktige perspektivet. Samtidig rettes det stadig flere kyberangrep mot private og offentlige virksomheter. Styremedlemmer i bedrifter, institusjoner og offentlige virksomheter rapporterer at de har kommet i gang med digitalisering og bruk av roboter og kunstig intelligens på noen områder, men at de ikke på langt nær har utnyttet data og maskinlæring der det finnes potensial for mer effektive prosesser og nye forretningsmuligheter. «Digitalisering er et ikke-tema i mange norske styrerom», skriver Capgemini-sjef Jens Midborg i Finansavisen 6. juni 2021. Samtaler med 60 styremedlemmer i norske børsnoterte selskaper viser at kybersikkerhet og personvern anses som viktig, men bare seks av ti mener «det vil være viktig å investere i ny teknologi som kan gi konkurransefortrinn på lang sikt». En global undersøkelse som omfattet 800 styremedlemmer, viser at de fleste strever med å følge med på tre områder. For det første er selve styrearbeidet snudd på hodet. Mens 5 prosent av møtene skjedde virtuelt før pandemien, skjedde flertallet av styremøtene på nett-plattformer under pandemien i 2020–21. For det andre: Nettløsningene er i liten grad tilpasset styrenes behov for kryptering av styredokumenter og konfidensiell informasjon. Bruken av hjemmekontor har økt sårbarheten når det gjelder kyberangrep. For det tredje: Praktisk talt alle de spurte erkjente behovet for mer digital kunnskap og opplæring, men bare 58 prosent hadde fått slik opplæring.3 Det er mot dette bakteppet vi har valgt å skrive denne boken. Vi henvender oss til deg som er styremedlem, styreleder, leder eller investor. Vi bygger på egne erfaringer som forskere, fagbokforfattere og styremedlemmer. Vi prøver å formidle fagstoff, caser og begreper på en måte som kan øke lesernes digitale innsikt og kompetanse, sett fra et styreperspektiv. Vi ønsker også å bidra med innsikter fra styremedlemmer som er aktive i norsk næringsliv og offentlige virksomheter. Innsiktene og erfaringene fra våre samtalepartnere har vært svært verdifulle i skriveprosessen vår. Du vil finne dem som sitater gjennom hele boken. Vi har hatt lange, semistrukturerte samtaler med sjefen for Posten Norge, Tone Wille. Hun leder en virksomhet som er blant de mest gjennomdigitaliserte postbedrifter i Europa. Vi har snakket med en gründer og investor, som ligger langt fremme av det som kalles Fintech, Henrik Lie-Nielsen. Bankveteran og styrenestor Leif Teksum har delt sine erfaringer. Det samme har Birger Magnus. Med lang toppledererfaring i Schibsted og som styreleder

i NRK samt i en rekke teknologi-/oppstartsselskaper som Oda og Kolonial.no har han sett digitaliseringsutfordringer i mediebransjen og andre bransjer både fra privat og samfunnsmessig side. Tidligere sjef for Oslo Børs-konsernet, IKT-sjef i DNB og styremedlem i Danske Bank, Bente Landsnes, er noe så sjeldent som en selvlært (autodidakt) IKT-veteran. Shippingsektoren har sine egne digitale utfordringer, både med tanke på effektivitet, miljøhensyn, logistikk og beredskap mot pirater. Åke Gregertsen har ledet flere rederier og har lang erfaring som styremedlem og leder av revisjonsutvalget i Odfjell SE. Ingvild Huseby er styreleder og industrirådgiver som har lang operativ ledererfaring fra Telekom/IT, og som har fulgt netthandel og software som styremedlem/leder i nær 20 år med fokus på innovasjon. Vi har også hatt nyttige samtaler med styreleder Silvija Seres, som har startet et eget nettuniversitet (LØRN) under pandemien. Hennes samtaler med forfatterne av denne boken finnes som to podkaster.4 I teknologiverdenen sies det at folk i sin alminnelighet overvurderer hva teknologien kan gjøre på ett års sikt, men undervurderer grovt hva den kan få til på ti års sikt. Denne innsikten ble formulert av fremtidsforskeren Roy C. Amara, og kalles Amaras lov. Det er lett å skape falske forventninger om fremtiden, noe bedrifter som Nokia, Kodak og Blockbuster har smertelig erfart. Grunnleggende spørsmål som alle styrer bør stille, er: Henger vi med, ligger vi etter, eller bruker vi ny teknologi på de rette prosessene i virksomheten? Riktig tempo og god «timing» i digitaliseringsprosesser synes i mange tilfeller å være noe av det vanskeligste i moderne styrearbeid. I noen tilfeller ligger ledelsen langt foran i løypen og strever med å trekke styret med seg. I andre virksomheter er det styret som utfordrer ledelsen og presser på for å oppgradere og videreutvikle systemer og digitale tjenester. Ikke sjelden hører vi at det finnes glupe entusiaster og «nerder» i bedriftene som ikke slipper til med sine initiativ. Nettopp disse medarbeiderne, som er nær kunder, teknologiutviklingen, eller begge deler, er ofte nøkkelen for å drive frem digitaliseringsprosessene. Disse «nye heltene» er nærmest usynlige sett fra styrerommet. Desto mer viktig er det for styrene å lete etter dem og hente dem frem i lyset. Denne boken er ment som en inspirasjon og veiledning til styreledere og styremedlemmer i arbeidet med digitalisering og bruk av kunstig intelligens. Med utgangspunkt i faglitteraturen inviterer vi deg som leser inn i en verden hvor investeringer, modernisering og utnyttelse av data, ny teknologi representerer utfordringer og nye muligheter.

Introduksjon

DEN DIGITALE STYREVERDEN

Forfatterne bak denne boken har utstrakt bakgrunn innen økonomi og ledelsesfag, praktisk erfaring fra styrearbeid og veiledning av ledere, gründere og studenter. Arne Selvik har ledet og forsket, sittet i og veiledet styrer de siste 50 årene, og Tarjei Alvær Heggernes har forsket og undervist i skjæringspunktet mellom strategi og teknologi de siste 20 årene. I denne boken har vi valgt å fokusere på styremedlemmers behov for kunnskap, uten å gå langt inn i den høyteknologiske verden. Vi mener og tror at digitalisering og bruk av kunstig intelligens handler mer om mennesker i digitalt modne styrer som gjør gode valg, enn det handler om å skaffe mer teknologisk spisskompetanse til styrene. Styremedlemmer vi har snakket med, tror ikke at løsningen ligger i styrenes jakt etter nye styremedlemmer som skal «ta seg av» den nye teknologien. Det er ikke nok å skaffe seg et «tekno-alibi» til styret. Derimot har de (og vi) stor tro på at styret og ledelsen trenger felles læringsarenaer for å skaffe seg den kunnskapen som trengs for å bringe virksomheten opp på et nivå med smartere bruk av teknologi. Vi hører også fra erfarne styremedlemmer at styrene trenger en dypere forståelse for innovasjons- og fornyelsesprosesser i virksomhetene. Ser vi disse utfordringene under ett, innebærer det at styrearbeidet mange steder må endres i takt med de stadig raskere endringene i markedene og i samfunnet. Det digitale styret har forståelse for hvordan kundenes, leverandørenes og de ansattes nettbruk, før og etter pandemien, skaper nye muligheter for samhandling og forenkling. Det digitalt oppegående styremedlem har virksomhetens muligheter og trusler i tankene hele tiden, og «radaren gående» for å skille mellom viktige trender og «teknologiske døgnfluer». Det digitalt kompetente styre omfordeler tid og oppmerksomhet i styrearbeidet til mer fremoverskuende undring og analyse. Scenarioer og strategiarbeid blir viktigere enn historikk og regnskap. Styrearbeidet blir mer «flytende» og mindre møtepreget. Dialog og læring mellom møtepunktene kan bli mer avgjørende for virksomhetens vekst og lønnsomhet enn styreagenda og store beslutninger. Styrets medlemmer må dessuten selv utvikle og lære seg samspillet mellom maskiner og mennesker. Det er disse observasjonene som har vært bestemmende for valg av tema og stoff til denne boken. I oppdaterte versjoner av bøkene Digital forretningsforståelse (Heggernes, 2020) og Styreverden (Selvik, 2019) går vi i dybden. I denne boken har vi valgt en praktisk tilnærming med flere spørsmål enn svar.5 Valg av tema er bestemt av hva som er styrenes overordnede oppgaver og ansvar. Da tenker vi på at styrene først og fremst skal gi retning, utforme

strategi og ivareta eiere og ansattes interesser innenfor lover, regler og normer for god eierstyring og ledelse. I dette arbeidet kreves det at styret utfordrer ledelsen, og at det skapes åpenhet for selvkritikk og selvransakelse av egne holdninger og kunnskaper innad i styret. I samspillet mellom styret og den ansatte ledelsen er det ikke alltid like klart hva som er en styreoppgave, eller hvor dypt ned i materien styret som kollegium skal bevege seg. Noen detaljer er ikke bagateller, og nye teknologiske løsninger og investeringer kan gjøre at arbeidsdelingen mellom styret og ledelsen bør omstruktureres og investeringsfullmakter reforhandles. Denne boken er følgelig ment mer som en inspirasjonskilde til gode spørsmål i styrerommene enn som en lærebok. Styrene er i bunn og grunn lærende organisasjoner, men samtidig er styrearbeidet et praksisfelt. Digitalt kompetente styrer lærer av egne og andres erfaringer, men det skjer sjelden at de prøver å kopiere andres suksesser. De beste styrene identifiserer virksomhetens kjernekompetanse og sørger for å beskytte og videreutvikle intellektuell kapital i form av lisenser, patenter, varemerker, omdømme, prosesser og systemer. I økende grad akkumulerer bedriftene intellektuell kapital i form av digital kompetanse. Denne typen kapital er ofte usynlig og lar seg vanskelig måle. Digitalt kompetente styrer gjør seg kjent med nøkkelpersoner i virksomheten og identifiserer taus kunnskap, uten å blande seg inn i ledelsens disponering av ekspertene. Vi starter første del av boken med noen overordnede utviklingstrekk, som den fjerde industrielle revolusjon og kommunikasjonsnettverk, som har endret samspillet mellom maskiner og mennesker på en gjennomgripende måte. Vi drøfter og definerer begreper og fenomener som LØRNgründer og styreveteran Silvija Seres har kalt Gutenberg-øyeblikk. Hvert hovedavsnitt avsluttes med noen forslag til spørsmål som kan være nyttig å drøfte i styret. For å være trygg på at diskusjonene i styrerommet blir kloke og fremtidsrettede, er det nødvendig at styrets medlemmer har en felles oppfatning av hva det snakkes om, og et felles bilde av hva som er utfordringer og muligheter i gamle og nye forretningsmodeller. Digitisering er noe annet enn digitalisering. Maskinvare og programvare bør henge i hop. Drivere, åpne systemmodeller, tjenestefisering, verdifangst og delingsøkonomi står sentralt. Det er viktig at styret – i bedriften eller helseforetaket – utvikler et felles språk med omforente definisjoner, som kan knyttes til fenomener og aktiviteter. Vi tilbyr definisjoner og illustrerer med eksempler fra Jotun og Lego, fra Sbanken, Volvo, Harley-Davidson og Fjong. Og mange flere.

Introduksjon

DEN DIGITALE STYREVERDEN

I ordskiftet mellom myndigheter og næringsorganisasjoner stilles det ofte spørsmål om hvordan Norge ligger an i forhold til såkalte «land som det er naturlig å sammenligne oss med». Begreper som «grad av robotisering», «bredbåndsdekning» og «digital modenhet» står sentralt. I et eget kapittel skiller vi mellom fire typer digital modenhet som kan danne grunnlag for styrets diskusjon av hvordan det står til i egen virksomhet. Avhengig av digitaliseringsintensitet og intensiteten i endringsledelse kan vi skille mellom «nybegynnere», «digitale moteløver», «digirati» og «konservative». Hvilken kategori bedriften din tilhører har stor betydning for lønnsomheten, sett i forhold til gjennomsnittet i bransjen. Bransje, ja. Er det et utslitt begrep? Bransjeglidning og overskridelser av bransjedefinisjoner kan med fordel føre til en diskusjon i styrerommet om hva vi egentlig driver med. Om en bank ikke lenger oppfatter seg som en bank, men som en teknologibedrift, kan det ha viktige implikasjoner for rekruttering, investeringer og hvordan konkurransebildet ser ut. Om pumpeprodusenten FRAMO ikke oppfatter seg som en teknologibedrift, men en softwareprodusent som utvikler systemer for transport av mer eller mindre farlige væsker, så har det også betydning for hvordan styret tenker om fremtiden. Digital forretningsstrategi ble introdusert som et begrep som ikke bare skulle erstatte IT-strategibegrepet, men for å representere sammensmeltingen av forretningsstrategi og IT-strategi. Roboter og kunstig intelligens (KI) kan erstatte mye tungt, farlig og kjedelig arbeid. Opplæringsavdelingen forvaltet tidligere kursmidler og lærlingekontrakter, men når en skal legge til rette for at dataprogrammer lærer seg selv opp gjennom maskinlæring og dybdelæring kreves det en helt annen kompetanse. I hvilken grad er styret opptatt av slike spørsmål? Hva koster det å bygge opp slik kompetanse? Skal vi gjøre det selv eller outsource? Hvor lang tid tar det? Vi byr på inspirasjon og debatt om slike spørsmål gjennom hele boken. Fremtiden er så lys at jeg må bruke solbriller, sang bandet Timbukt3 i coverlåten i 1986. På EP-en tre år senere – med referanse til atomkrigtrusselen og den kalde krigen – låt det slik: The Future’s been bright for so long now, it looks like dark to me. Fra styrerommet ser det mørkere ut nå enn på lenge. Vi kan derfor ikke avslutte en bok som Den digitale styreverden i 2021 uten å drøfte betydningen av de største truslene som både ledere, investorer og styremedlemmer nevner i de fleste undersøkelser på fagfeltet. Kyberkriminalitet med tilhørende dataangrep av sårbare systemer og hvitvasking av svarte penger ligger som en mørk sky over store bedrifter, kraftverk, sykehus og selveste Stortinget.

Hvordan kan styrene – i en slik verden – oppdage de digitale truslene og oppdatere beskyttelsessystemene som kreves? Er det mulig for styrets medlemmer å hente ny type kunnskap fra metoder som er utviklet i etterretningstjenesten? Må de lese andre bøker og se andre filmer enn det de har vært vant til? Organisasjonsforskeren James March ved Stanford avsluttet sin karriere med å lage to undervisningsfilmer. Den første, Passion & Discipline bygget på Don Quijote og hadde blant annet et intervju med Barack Obama flere år før han ble president. Den andre, War and Peace, bygget på Leo Tolstojs mesterverk. Hadde March levd videre, hva ville han anbefalt styremedlemmer å lese nå? Den digitale styreverden, så klart! Styrets juridiske ansvar for digitalisering Et styre er en kontrollerende enhet som er ansvarlig overfor eierne for at en virksomhet blir drevet på en god måte. I aksjeloven § 17-1 første ledd står det følgende: «Selskapet, aksjeeier eller andre kan kreve at daglig leder, styremedlem, medlem av bedriftsforsamlingen, gransker eller aksjeeier erstatter skade som de i den nevnte egenskap forsettlig eller uaktsomt har voldt vedkommende.» I denne bokens kontekst betyr det at man som styremedlem kan holdes økonomisk ansvarlig dersom virksomheten taper penger på grunn av dårlig digitalisering. Med andre ord, kan man tolke det som uaktsomt å sitte i et styre uten å ha tilstrekkelig digital kompetanse? Det antas at antallet søksmål her til lands mot styrer og styremedlemmer basert på styreansvar er økende, og erstatningskravene ikke sjelden er i mangemillionersklassen. Siden 2000 har antallet rettskraftige dommer, hvor styrer og styremedlemmer er dømt til å betale erstatning, økt fra én til 200. Trendene er de samme i Europa. Når vil vi få se den første saken basert på tapte verdier på grunn av data-angrep, tapte markedsandeler på grunn av utdatert IT-infrastruktur, eller manglende kompetanse på å samle inn og benytte data til forretningsutvikling? I boken Governance of Digitalization: The Role of Boards of Directors and Top Management Teams in Digital Value Creation skriver forfatterne at hovedoppgaven for et styre er å forvalte virksomheten, herunder å sørge for forsvarlig organisering og fastsette planer, budsjetter og retningslinjer. Med tanke på det digitale ansvarsområdet i virksomheten kan vi se for oss spesifikke oppgaver for styret:

Introduksjon

DEN DIGITALE STYREVERDEN

• • • • • • •

Utarbeide en strategi med målbare digitaliseringsmål. Analysere virksomhetens styrker, svakheter, muligheter og trusler basert eksisterende teknologisk infrastruktur og dataressurser og nye digitale teknologier. Prioritere, finansiere og støtte gjennomføringen av digitaliseringstiltak. Sørge for at all bruk av maskinvare, programvare og digital informasjon er i tråd med gjeldende regelverk. Vurdere IKT-baserte trusler og risikoer, minst én gang i året. Sjekke status på forsikring som dekker IKT-baserte hendelser. Passe på at det digitale er en del av agendaen på styremøtene.

Poenget her er: Kan styret holdes ansvarlig for manglende digitalisering, slik de kan for manglende etterlevelse av kravene i aksje- og regnskapslovgivningen? Rettssaker i Europa tyder på at utviklingen kan gå i en slik retning.6

Hva menes med det digitalt kompetente styret? Hvor mye må en egentlig forstå av digitale teknologier for å sitte i et styre? For å overleve i dagens samfunn trenger man et visst grep om det digitale, selv for enkle oppgaver som å handle på nett, kommunisere og levere inn skattemeldingen. Samfunnet har endret seg minst like mye for virksomheter. Som styremedlem og styre må man følge med på endringene slik at man kan bære det ansvaret man har på en faglig god måte. Styrets hovedoppgaver er å gi retning til virksomheten gjennom strategiutvikling, følge opp og korrigere kursen når det er nødvendig, sørge for hensiktsmessig organisering og bemanning, utøve nødvendig kontroll og sørge for at styret selv får en best mulig sammensetning. I tillegg er det styrets ansvar å ansette og evaluere daglig leder, og sørge for å identifisere kandidater som kan etterfølge lederen – det vi kaller suksesjonsplanlegging. Til grunn for et vellykket styrearbeid ligger en felles forståelse for hva virksomheten driver med, hva som er de viktigste faktorene for å skape lønnsomhet og vekst, og hvilke muligheter og trusler som påvirker bedriftens levedyktighet på lengre sikt. I et samlebegrep handler styrets ansvar om en

DEN DIGITALE STYREVERDEN

dyp og oppdatert forretningsforståelse. Enkeltvis – og som arbeidsgruppe – må styremedlemmer og styrer i vår tid utvide og utvikle sin egen kompetanse og forståelse for den digitale virkeligheten som i et økende tempo påvirker bedrifter og organisasjoner. Teknologikompetansen skal først og fremst ligge i bedriften, ikke i styret. Teknologi er både en fundamental ekstern endringskraft og et viktig internt virkemiddel. Et styre som ikke forstår hvordan teknologien kan endre bedriften, vil være til liten hjelp. Hvis du har et styre som er fullstendig på bar bakke når det gjelder teknologiforståelse, så taper du mye. Da må du ha noen som forstår hva produktutvikling er, deler av software-valg og software-teknologi. Du må ha noe av det inne, uten å kunne detaljene. Så må du i hvert fall vite hvilke spørsmål vi skal stille. Etter mitt skjønn så er det ikke en teknologisk nerd inn i styret som er alfa og omega her. Det er mer å forstå: Hva er implikasjonene av digitalisering? Birger Magnus

Den digitale forståelsen Det er derfor jeg sier uansett hva du driver med i dag, så er du avhengig av teknologi. Og hvis du er avhengig av noe, så må du forstå det. Hvis ikke, så kan jo hele forretningsstrategien feile. Bente Landsnes

I denne boken tilbyr vi et innsyn i digitaliseringsprosesser og en introduksjon til begreper og verktøy som vi tror vil bidra til å skape et digitalt oppegående styre. Vi starter med begrepet digital forretningsforståelse. Begrepet er sammensatt, og dersom vi først ser på forretningsforståelse, er det et mye brukt og til dels selvforklarende uttrykk ettersom det tydelig handler om å forstå forretningen. Men det er ikke mange som har definert hva de egentlig legger i det. Her vil vi støtte oss til det danske kunnskapsdepartementet, som sier at forretningsforståelse er evnen til å fokusere på det som skaper verdi for en virksomhet, herunder også å bidra til å utvikle virksomheten. I våre øyne og ører sammenfaller dette ganske godt med styrets formål. Forretningsforståelse er også sentralt for innovasjon, å kunne omsette kunnskap til nye ideer og muligheter, som ved gjennomføring skaper verdi for virksomheten.7

DEN DIGITALE STYREVERDEN

Strategi er en viktig del av forretningsforståelsen; den skisserer en retning bedriften skal gå i, en retning som i siste instans skal skape verdi for eierne av bedriften. De som eier bedriften, krever som oftest at bedriften skal tjene penger, eller at den skal vokse, eller begge deler. Det digitale refererer i denne boken til en bestemt type teknologi, som vi kaller digital teknologi. Teknologi er læren om teknikker og de tilhørende materielle produkter innenfor et bestemt område. Området denne boken fokuserer på, er det store området IKT (informasjons- og kommunikasjonsteknologi). Innen dette området har vi programvare som vi kan kalle for teknikker. Vi skiller mellom programvare, som prosesserer data og produserer informasjon, og som er sentralt innen digitalisering av prosesser, og maskinvare som støtter og muliggjør kjøring av programvaren. Innen programvare finner vi også det vi kan kalle digitale plattformer for samhandling, som er en viktig del av moderne forretningsdrift. På samme måte som vi har forretning og forretningsforståelse, har vi teknologi og teknologiforståelse. På engelsk brukes ofte uttrykket «Technical Literacy». Ordet «literacy» betyr ikke helt det samme som forståelse. På norsk kan man si skriftspråklig kompetanse eller skriftkyndighet, men heller ikke det er helt dekkende. Når man omtaler digital kompetanse i engelsk litteratur, bruker en gjerne uttrykket digital literacy. En annen definisjon sier at teknologiforståelse er å kunne bruke, håndtere, vurdere og forstå teknologi. Denne boken tar sikte på å gi styremedlemmer litt av denne forståelsen. Hovedsakelig vil vi hjelpe styrene med å forholde seg til truslene, men aller helst utnytte mulighetene som digitale teknologier representerer. Om du ikke får den samme kompetansen som profesjonelle IT-folk har, vil du i alle fall ha en bedre forutsetning for å kommunisere fag med dem, og ikke mist håper vi at det kan være et grunnlag for givende diskusjoner på styrenivå om muligheter ved digitale teknologier.8 Basert på diskusjonen ovenfor kan vi definere begrepet på denne måten: Digital forretningsforståelse er å forstå og kunne vurdere IKTs rolle i å skape verdi, utvikle og utnytte potensialet og innovere for en bedrift, samt å tilrettelegge for at bedriften skal fungere i markedet og i samfunnet.

Industri 4.0 – bakteppe, driver og mulighetsområde … sikkerheten, personvern og logikken i algoritmene er viktig. Styret kan ikke gå i detaljer på det, men du må ha en våkenhet i forhold til verdiskapningen i selskapet, på linje som du har i forhold til hvitvasking i finansforetak. Langs flere akser må du behandle dine data som du behandler dine kontanter. Ingvild Huseby

I denne delen av boken håper vi at du kan bygge opp akkurat denne forståelsen, slik at du kan lage deg kontrollspørsmålene du kan stille når digitale teknologier og beslektede områder kommer opp som tema på styremøter. Det er lett å gå seg vill i begreper og «hype». En god strategi for å unngå det er å se litt bak begrepene og gjøre seg opp en egen mening om hvordan utviklingen påvirker dagens situasjon. Det kan også være en nyttig øvelse å prøve å sortere ut de kreftene som er mest aktuelle for ditt styrearbeid eller din bedrift. I dag er vi altså inne i det mange mener er den fjerde industrielle revolusjonen. Ifølge lederen av World Economic Forum, Klaus Schwab, er dette kjennetegnene på den fjerde industrielle revolusjonen: Den fjerde industrielle revolusjonen […] kjennetegnes ved at en rekke nye teknologier smelter sammen fysiske, digitale og biologiske verdener, som påvirker alle disipliner, økonomier og industrier, og til og med utfordrer hva det vil si å være menneske.9

Ser vi enda litt lenger frem – til den 5. industrielle revolusjonen – har noen illustrert den på følgende måte: En stor fabrikk vil være bemannet av én mann og en hund. Mannen er der for å mate hunden. Hunden er der for å hindre mannen i å forstyrre eller gripe inn i produksjonen. La oss ta et lite steg tilbake. Vi mennesker har vært gjennom tre industrielle revolusjoner tidligere. Først var det dampkraft som endret arbeidslivet, deretter elektrisitet og samlebåndsrevolusjon, før datamaskiner og automatisering igjen endret arbeidslivet. Felles for alle disse revolusjonene er at de endret arbeidsdelingen mellom maskiner og mennesker radikalt. De virksomhetene som klarte å knekke kodene, som fant den rette fordelingen mellom hva som skal gjøres av maskiner og hva som skal gjøres av mennesker, overlever eller finner rom for å vokse under industrielle revolusjoner.

den dIgItale forståelsen

DEN DIGITALE STYREVERDEN

Samlebåndsprinsippet bygger på noe så enkelt som at maskiner flytter objektene som produseres, til menneskene som skal gjøre produksjonen, i stedet for at menneskene flytter seg til objektene. Frem til 1913 foregikk produksjonen av biler etter gamle håndverksprinsipper. Komponentene ble levert til en stasjonær arbeidsstasjon, og det tok 12½ time å sette sammen en T-Ford. Med Henry Fords innføring av samlebånd ble én bil produsert på 93 minutter. Cal Newport hevder i en artikkel i The New York Times at kunnskapsarbeidet i dagens digitaliserte verden mange steder er organisert slik bilindustrien var før 1913. I kanskje det mest vellykkede eksemplet på digitalisering her til lands fant skattedirektør Bjarne Hope ut at alle opplysningene som skattebetalerne manuelt fylte ut i selvangivelsen allerede fantes i datasystemene, og at en sammensetning av disse dataene kunne skje maskinelt. Vi har nok alle hørt uttrykket «å sette strøm på papir», å flytte utfyllingen av meldingen inn i et skjema på en nettside ville nok blitt sett på som en klar forbedring for skattebetalerne og for dem som skulle kontrollere selvmeldingene. Bjarne Hope tok det hele et skritt videre og så for seg en bedre fordeling av arbeidet mellom menneske og maskin: Maskinene hentet og sammenstilte dataene, og menneskene korrigerte og godkjente den nye skattemeldingen. En god tilnærming til mulighetene som Industri 4.0 representerer, er å fokusere på det nyvinningene i realiteten er: Informasjonssystemer. Programvare står sentralt i et informasjonssystem: Dataprogrammer som inneholder rad på rad med kode, og som utfører alt fra regnskapsoppgjør til avspilling av tv-serier. Dernest er programvaren avhengig av å kjøre på riktig maskinvare, dvs. en datamaskin som kan være alt fra en smartklokke til en superdatamaskin som er laget for spesifikke beregninger. For at datamaskinene skal kunne kommunisere med hverandre, trengs det et kommunikasjonsnettverk. En grunnleggende forutsetning for at et informasjonssystem skal skape verdi, er at det har tilgang til de rette dataressursene. Til slutt trengs det (faktisk) mennesker til å tolke informasjonsproduktene som kommer ut av systemet.10

n en

k es

Sys t e ma k t i v i t et e r

den dIgItale forståelsen

Sy st e mkon tr ol l

Ut: Informasjonsprodukter

ski Datalagring

re ata

ssu

nva

Prosessering av data

rse

Inndata/ d a t a fa ng st

Ko mmu n i ka s j o n s ne t t v e r k

Figur 1

Informasjonssystemer.

Det er et par drivere som gjør at tiden nå er moden for å vurdere nye typer arbeidsdeling mellom menneske og maskin. For det første har prisen på dataprosessering falt kraftig, samtidig som ytelsen til prosessorene har skutt i været. Med andre ord har maskinvare blitt kraftig forbedret. Dette medfører at programvaren kan løse langt mer avanserte oppgaver enn tidligere, til en lavere pris. Det som kalles kunstig intelligens, er «bare» dataprogram med avanserte statistiske modeller. Den økte ytelsen har ført til et gjennombrudd de siste årene for denne type programvare. Det har i tillegg ført til at nye typer maskinvare nå er tilgjengelige: For eksempel droner, briller for virtuell og utvidet virkelighet, og 3D-printere. Samtidig har mer tradisjonell maskinvare som bærbare datamaskiner, smarttelefoner m.m. blitt både mindre og kraftigere. Kommunikasjonsnettverkene får stadig høyere hastigheter – vi står på terskelen til 5G i mobilnettet, med teoretiske hastigheter opp mot 20 Gbps (gigabits per sekund) – over 100 ganger raskere enn 4G, og 20 ganger raskere enn det raskeste fiberbredbåndet til Altibox. Ifølge Klaus Schwab er et kjennetegn ved Industri 4.0 kyberfysiske systemer – systemer som kommuniserer og til sammen utgjør et større system. Kommunikasjonsnettverkene har allerede

DEN DIGITALE STYREVERDEN

høye hastigheter i dag, og enda høyere hastigheter vil føre til nye muligheter for kommunikasjon og samarbeid mellom systemer. Enda en konsekvens av solide og raske kommunikasjonsnettverk er at både dataprosessering og datalagring er tilgjengelig i nettskyen. Med andre ord kan man kjøpe tilgang til billig og rask – og ikke minst fleksibel – prosessering fra en rekke leverandører. Har man bruk for å skalere, kan man be leverandørene om å åpne kranene for mer prosessering og mer trafikk. Man kan også kjøpe tilgang til avanserte tjenester og funksjoner i nettskyen. Trenger man språkgjenkjenning, kan man kjøpe tilgang til det i stedet for å lage den programvaren fra bunnen av. Når det gjelder dataressurser, har vi siden 2012 hørt at 90 % av verdens data er samlet inn i løpet av de to siste årene. Det er ikke bare dataprosessering som er tilgjengelig til en lav kostnad i nettskyen. Som et resultat av utviklingen gjelder også dette i høyeste grad datalagring. De fleste bedrifter driver nå med «datahamstring», dvs. innsamling av alle mulige og umulige data, også kalt stordata, i håp om finne verdi i dataene på et senere tidspunkt. En av datakildene som nå i økende grad er tilgjengelig, er digitale spor vi mennesker legger fra oss ved bruk av ulike nett-tjenester. I tillegg har utviklingen i maskinvare ført til at det nå overalt finnes billige sensorer som sender data inn til informasjonssystemer. Der det ikke finnes sensorer, kan det være mulig å sette opp noen for å samle inn ønskede data. Når det gjelder mennesker – er de nå det svake punktet i informasjonssystemene? Vi mener at de ikke er det, men det ligger helt klart et økt ansvar på oss mennesker til å finne den rette arbeidsfordelingen mellom oss og maskinene. Den raske utviklingen av dataregistrering gjennom sensorer og ulike former for overvåking og «datahøsting» gjør både bedrifter, enkeltpersoner og offentlige institusjoner mer sårbare for hacking, kyberkriminalitet og svindel enn før. Dette gir utfordringer for styrene når det gjelder IKT-sikkerhet og personvern. Disse temaene vil vi diskutere senere i dette kapitlet. Digitalisering kan medføre fundamentale endringer i hvordan bedriftene fungerer. Produkt, arbeidsprosesser og forretningsmodeller kan bli endret. Digitalisering gjør at du kan sette sammen produkt og forretningsmodeller på langt flere måter enn i den analoge verden. Derfor er det nesten umulig å forutse hva som blir morgendagens hit. Alt blir mere usikkert, og forandringstakten øker. Birger Magnus

ISBN 978-82-450-3761-6

D E N D I GITA LE ST Y R E V E R D E N

Tarjei Alvær Heggernes Arne Selvik

Etter mitt skjønn så er det ikke en teknologisk nerd inn i styret som er alfa og omega her. Det er mer å forstå: Hva er implikasjonene av digitalisering? Birger Magnus

Tarjei Alvær Heggernes Arne Selvik

DEN DIGITALE STYREVERDEN SPØRSMÅL OG SVAR OM DIGITALE TRANSFORMASJONER

… uansett hva du driver med i dag, så er du avhengig av teknologi. Og hvis du er avhengig av noe, så må du forstå det. Hvis ikke, så kan jo hele forretningsstrategien feile. Bente Landsnes