Brand 2.0 BM (2023) (9788211032195)

Siri Løvaas

Arne Rusten Syltevig

Ruth-Wenche Hebnes Vinje

Siri Løvaas, Arne Rusten Syltevig og

Ruth-Wenche Hebnes Vinje

Brand 2.0

Markedsføring og ledelse 2

Bokmål

Copyright © 2023 by Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

1. utgave / 1. opplag 2023

ISBN: 978-82-11-03219-5

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Grafisk design: Mari Oshaug, Workhorse

Omslagsdesign: Mari Oshaug, Workhorse

Ombrekking: Vatori – Jolanta Stachowiak

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

Velkommen til Brand 2.0

I norrøn tid, for over tusen år siden, laget våre forfedre unike symboler som ble brukt som kjennemerker på flere eiendeler. Disse ble kalt brandr, og det engelske ordet «branding» stammer herfra. På norsk bruker vi i dag begrepet «merkevarebygging». I fremtiden vil håndverket merkevarebygging ta nye vendinger. For deg som markedsfører vil kanskje begrepet «debranding» bli den store nøkkelen når du skal skape unike konkurransefortrinn.

Personlig design, kreative algoritmer, dynamisk identitet, nye produktfamilier, audiovisuelle effekter og «stille luksus» gir et univers av verktøy og muligheter når du skal opptre som bindeledd mellom bevisste forbrukere og virksomheter. Boka du nå leser i, har fått navnet Brand 2.0, og den gir deg en innføring i denne kunsten.

Boka er skrevet basert på læreplanen som er gjeldende fra august 2021 i faget markedsføring og ledelse for studieforberedende utdanningsprogram.

Etter hvert kapittel i boka er det relevante oppgaver. Løsningsforslag finner du i nettressursen Økonomiportalen. Her er det også utfyllende lesestoff, sammendrag av hvert kapittel, begrepsoversikt, kilder og flere oppgaver, samt figurene i boka.

Velkommen inn!

Brand 2.0

1Del

Virksomheten

Virksomheten er en enhet som produserer varer eller tjenester. Gjennom ulike former for verdiskapning har virksomheten stor nytteverdi i et samfunn. I et lokalsamfunn er virksomheten viktig fordi den skaper arbeidsplasser og positive ringvirkninger til resten av samfunnet. For å ivareta sitt eget omdømme må de som eier og driver virksomheten, vise samfunnsansvar både i et etisk, et lovmessig og et forretningsmessig perspektiv.

Når en virksomhet skal skape aktivitet, trenger den ulike ressurser. Ressurser kan være alt fra råvarer til arbeidskraft. Alle aktiviteter som må til for å få et ferdig produkt ut til kunden, danner til sammen en kjede av aktiviteter, som hver for seg og sammen skaper verdi. Verdiskapingen kommer både kunden, virksomheten og samfunnet til gode.

Virksomheten sørger for at vi som forbrukere kan omgi oss med et mangfold av varianter av varer og tjenester hele døgnet. Noen produkter visste vi selv at vi hadde behov for, andre produkter har andre overbevist oss om at vi trenger. Sist, men ikke minst, finnes det noen produkter vi selv ennå ikke har oppdaget at vi har behov for, men som virksomheter allerede er godt i gang med å fortelle om at eksisterer. I enhver virksomhet foregår det et møysommelig planarbeid for å holde tritt med den komplekse utviklingen i samfunnet. Historiske skift oppstår, og med dem oppstår endrede og nye behov. Kundereisen er et godt verktøy for å fange forbrukerens oppmerksomhet så behovene kan dekkes, selv før forbrukeren selv er klar over sine udekkede behov. Det digitale skiftet har skapt nye muligheter for å følge kunden på sin reise. For eksempel legger vi igjen en rekke spor i all vår aktivitet på digitale flater, som kan utnyttes av deg som markedsføringsleder.

Vi er nå inne i det som kalles den verdiorienterte perioden, også omtalt som Markedsføring 4.0 og 5.0. Her står virksomheter overfor utfordringer knyttet til både klimaendringer, teknologiendringer, globalisering og endring i befolkningssammensetning.

Mange av morgendagens virksomheter er fortsatt ikke skapt. De som skal lykkes, må ligge i forkant og være klarsynte for å se hvilke muligheter og trusler som befinner seg i horisonten.

Enhver virksomhet som ligger i forkant og er forberedt på «morgendagen», har mulighet til å bruke en rekke verktøy for å lage gode planer for å imøtekomme de muligheter og trusler som rører seg der ute. I tillegg bør virksomheter ha fokus på hva som skjer der inne, med tanke på egne ressurser og hvordan de kan forvaltes best mulig i et fremtidsperspektiv.

Del 1 i boka presenterer hva en virksomhet er, og beskriver hvilken betydning den har i et samfunnsperspektiv. Denne delen vektlegger betydningen av markedsførerrollen og lederrollen når markedsføringsaktiviteter skal planlegges, gjennomføres og evalueres.

Kapittel 1 presenterer de spennende utfordringene markedsføringslederen står overfor i dagens og morgendagens samfunn. Hvilken kunnskap og hvilke ferdigheter kreves av denne personen? Her presenteres blant annet nødvendige kvalifikasjoner og sentrale arbeidsoppgaver.

Kapittel 2 omhandler begrepene markedsføring og ledelse med utgangspunkt i at markedsføringsaktiviteter skal styres målrettet for å nå målene. Du vil lære om hvordan markedsføringsarbeidet blir påvirket av hvilket marked du opererer i, ressursene du har til rådighet og verdikjeden produktet inngår i.

Kapittel 3 tar for seg lederens rolle og funksjon i utviklingen av markedsstrategier og markedsføringen internt i virksomheten. Essensielt i kapittelet er de elementene som er nødvendige for at hele virksomheten skal kunne utforme og formidle et felles budskap for å oppnå forbrukernes tilslutning til sine produkter.

Markedsføringslederen

Morgendagens markedsføringsleder er ettertraktet. Å se helhet og detaljer på samme tid er en kunst! En attraktiv markedsføringsleder møter komplekse utfordringer med et åpent sinn og en kreativ tilnærming. Kunnskap om en rekke grunnleggende markedsføringsverktøy og erfaring med hvordan disse anvendes i praksis, gir markedsføringslederen gode forutsetninger for å kunne ta optimale beslutninger.

Markedsføringsledelse handler hele tiden om å ligge i forkant av samfunnsutviklingen, og samtidig ha et overordnet blikk på totalbildet, med en forståelse for sammenhenger og samarbeid på tvers av avdelinger. Videre handler det om hele tiden å jakte på muligheter og tenke alternativt ved uventede utfordringer. Som markedsføringsleder skal du beherske analysearbeid og tenke strategisk for å nå mål. For å oppnå konkurransefortrinn må du forstå hvordan du kan bygge gode forretningsmodeller og gjøre tilpassede kanalvalg for enhver målgruppe. Dynamikken, både innenfor og utenfor virksomheten, gjør at du som markedsføringsleder kontinuerlig har et optimaliseringsfokus i markedsstrategiarbeidet. For å lykkes med det kreves både gode samarbeidsevner og selvstendighet, i tillegg til kreativitet og utholdenhet.

Markedsføringsledelse er å lede markedsføringsaktivitetene som skal til for å skape verdier som gjør at virksomhetens mål blir nådd.

Markedsføring i et fremtidsperspektiv utfordrer både virksomheter og forbrukere på måter vi ikke kan forutse. Det vi imidlertid vet, er at den forrykende teknologiutviklingen vi har vært vitne til, vil fortsette. Utviklingen vil fremdeles utfordre oss både som forbrukere, markedsføringsledere og eiere og ledere av virksomheter. Vi kan gjøre aktive og konstruktive valg for hvordan vi skal møte disse utfordringene.

All fremtidig næringsvirksomhet avhenger av at vi i fellesskap makter å løse de klimatiske utfordringene som ligger foran oss.

Samspillet mellom forbrukere og virksomheter blir ytterligere utfordret ved at vi alle har et felles ansvar for å ivareta jordkloden på vegne av oss selv og kommende generasjoner. Samtidig utfordres verdikjeder og forretningsmodeller når virksomheter skal dekke forbrukeres behov og samtidig operere innenfor både lover, regler og etiske normer. Det stilles stadig strengere krav til at bedrifter skal ta samfunnsansvar og drive bærekraftig. Disse utfordringene skaper muligheter for deg som markedsføringsleder fordi du må tenke nytt og alternativt. Ved å følge markedsføringsfaget inn i fremtiden åpner det seg uante muligheter til å være både kreativ og innovativ. Som markedsføringsleder har du allerede startet fremtidsreisen.

En verdikjede er en sammenstilling av aktiviteter som til sammen avdekker kundens behov (verdiønske), utvikler et produkt (verdiløfte) og tilbyr produktet til kunden (verdileveranse).

En forretningsmodell beskriver hvordan virksomheten tjener penger nå og på lang sikt.

I større virksomheter er markedsføringslederen ofte plassert i en egen markedsavdeling og har ansvar for flere medarbeidere. Markedsføringslederens oppgaver påvirkes i stor grad av utviklingen i samfunnet. Virksomheter er avhengige av et godt omdømme. Alle aktiviteter markedsføringslederen planlegger og iverksetter, gjenspeiler hvordan virksomheten tar samfunnsansvar, og det påvirker virksomhetens omdømme. Samfunnsansvaret kan ses i både et etisk, et lovmessig og et forretningsmessig perspektiv. Alle tre perspektivene er forankret i et felles mål om å forvalte alle ressurser til det beste for samfunnet. De bærekraftsmålene som blir definerte, er ledende for hvordan vi som enkeltindivider og fellesskap må ta ansvar for all vår virksomhet. Disse målene påvirker både holdninger og handlinger. Teknologiutviklingen legger videre føringer for muligheter og endrede måter å møte morgendagen på. I sum påvirker alle disse overordnede perspektivene markedsføringslederens arbeidsoppgaver, både direkte og indirekte.

Samfunnsansvar innebærer at virksomheten tar ansvar utover de lovene og reglene som ellers gjelder for virksomheten.

Bærekraftsmålene er verdens felles arbeidsplan for å utrydde fattigdom, bekjempe ulikhet og stoppe klimaendringene innen år 2030.

1.1 Markedsføringsleder søkes

Er dette deg? – som viser oss vei

Bli vår nye

markedsføringsleder!

DU er den VI vil ha!

Morgendagens forbrukere er stadig mer bevisste. Virksomheter og byer blir smartere. Teknologi åpner for innovasjonsmangfold. Du er den vi vil ha til å lede oss inn i fremtiden! Kreativitet, teknologi, analyse og strategi er våre verktøy for å skape kontakt med morgendagens marked.

Du skal kunne lytte og gi respons, bruke varierte skrivestrategier, trekke faglige slutninger, analysere og vurdere, tolke informasjon fra tallmateriale i tabeller, statistikk og diagrammer og navigere og bruke digitale ressurser. At du har etisk bevissthet og digital dømmekraft, er en forutsetning.

Vårt arbeidsmiljø skal fortsatt være preget av skaperglede, engasjement, kreativitet og utforskertrang, slik at vi kan skape morgendagens konkurransefortrinn og bidra til positiv verdiskaping i samfunnet.

Dine spennende arbeidsoppgaver

Dine spennende arbeidsoppgaver består i å identifisere verdier gjennom å få oversikt over ressurser og få innsikt i omgivelsene. Du skal også kunne utvikle verdier gjennom å beherske ulike analyseverktøy, slik at du kan innhente all den informasjonen du trenger for å lage et godt beslutningsgrunnlag. Videre må du forstå sammenhengene mellom analyseresultater og egne ressurser, slik at du kan utvikle strategier som gjør produkter tilgjengelig i markedet.

Vi tilbyr deg frihet, utvikling og attraktivitet!

Først og fremst får du muligheten til å vokse personlig i et team bestående av dyktige og sultne markedsføringsledere med komplementære ferdigheter. Du får anledning til å tenke nytt og alternativt om markedsføring og merkevarebygging. I sum gir dette deg nye muligheter også fremover ettersom vi har spennende karrieremuligheter både i egen virksomhet og i vårt nettverk. De økonomiske betingelsene er selvsagt konkurransedyktige!

1.2 Sjekkliste for markedsføringslederen

Dette er en sjekkliste med temaer og begreper du vil få kontroll på etter hvert som du jobber deg gjennom boka.

Kolonnene til høyre deler forståelsen av begrepene inn i tre ulike nivåer: hva, hvorfor og hvordan.

● Hva viser at du kan gi en beskrivelse av begrepet.

● Hvordan viser at du har forstått begrepet og kan overføre det til en praktisk situasjon.

● Hvorfor viser at du kan analysere og vurdere begrepet i flere sammenhenger.

Markedsføringstemaer

Virksomheten

Sentrale begreper

Markedsperspektiv

Ressursperspektiv

Verdikjedeperspektiv

Lederens rolle og funksjon

Omgivelser

Samfunnsansvar

Bærekraftige valg

Teknologi

Analyse

Visjoner

Forretningsideer

Overordnede mål

Overordnede strategier

Forretningsmodell

Situasjonsanalyse

VRIO

PESTEL

Bransjeanalyse

SWOT

Strategi

Målgruppevalg

Produktstrategi

Merkevarestrategi

Prisstrategi

Påvirkningsstrategi

Plasstrategi

Markedsmiks

Verktøy

Markedsføringsverktøy

Sjekkliste over nødvendig kunnskap du bør ha som markedsføringsleder.

Hva Hvordan Hvorfor

1.3 Nyttig kunnskap

Når du har tilegnet deg kunnskapen i Brand 2.0, stiller du med en god formell kompetanse for å utføre jobben som beskrives i denne stillingsutlysningen. Skulle du likevel velge et helt annet yrke, vil fremdeles kunnskap om markedsføring være nyttig å ha med seg.

Samfunnsutviklingen utfordrer alle næringer til å ha mer fokus på produktutvikling og verdiskaping. Markedsføringskompetanse vil derfor være attraktivt for næringslivet i fremtiden. I tillegg til det å mestre markedsanalyse- og merkevarestrategiarbeid, vil merkevarebygging være en sentral arbeidsoppgave for markedsføringslederen når virksomheter skal skape nye og innovative produkter.

Den markedsføringslederen som forstår verdien av merkevaren, samt forstår forbrukerens behov, vil lykkes. Psykologiske, personlige, sosiale og kulturelle faktorer opptrer i et komplekst samspill. Når du tar i bruk nye teknologier som virtuell virkelighet (VR), kunstig intelligens (AI), utvidet virkelighet (AR) og blandet virkelighet (MR), vil det være mulig å skape verdifull kunnskap om det markedet du skal kommunisere med.

I fremtiden vil virksomheter bli utfordret til å bygge alternative organisasjonsformer, der samarbeid på tvers av avdelinger, roller og funksjoner må ses i sammenheng med muligheter og behov.

1.4 Din filosofi

Ledelsen i virksomheten er opptatt av å lære av andres feil for å unngå å begå dem på nytt. Derfor vil de minne deg og de andre ansatte på gode råd fra ulike mennesker som blant annet har gjort seg bemerket innen filosofi, forfatterskap, forskning, politikk og entreprenørskap.

Flere historiske personer har hevdet at erfaring er visdommens mor. Både profeten Muhammed (570–632) og lingvisten John Florio (1552–1625) er sitert på dette. Andre minner om at det kan være klokt å se til dem som har bevegd seg foran oss i løypa. Blant annet antyder både dikteren Heinrich Heine (1797–1856) og politikeren Kaci Kullmann Five (1951–2017) at erfaring kan være dyrekjøpt. Underveis i boka vil vi presentere gode sitater knyttet opp til temaer som tas opp. Sitatene gir rom for refleksjon og ettertanke inn i et fremtidsperspektiv.

Muhammed ibn Abdullah, profet

«Erfaring er en god skole,

«Erfaring er en god skole, men gebyrene er høye»

Heinrich Heine, poet

Heinrich Heine, poet

Gjennom boka vil du bli kjent med ulike sitater fra mennesker som har gjort egne erfaringer og delt disse med omverdenen.

«Erfaring er alle vitenskapers mor»

Oppgaver

Ta de forutsetningene du mener er nødvendige for å løse oppgavene. De kan løses både muntlig og skriftlig, individuelt eller sammen med andre.

Oppgave B2-1.1 Markedsføringslederen

Sett deg selv inn i ulike roller og tidsperspektiver.

a) Begrunn hvilken kompetanse du vurderer er nødvendig for at du som markedsføringsleder skal lykkes i rollen.

b) Beskriv hva som vil kjennetegne deg som forbruker om ti år.

c) Innta rollen som markedsføringsleder og reflekter over hvordan ulike virksomheter vil konkurrere om kunden om ti år.

d) Lag en presentasjon som beskriver hvordan du ser for deg ditt nærmeste fysiske handelssentrum om ti år, og begrunn dine forventninger.

Oppgave B2-1.2 Markedsføringslederen

a) Vurder og begrunn hvordan ChatGPT kan være et nyttig verktøy for deg som markedsføringsleder.

b) Reflekter over hvilken kompetanse du som markedsføringsleder bør ha for å kunne vurdere informasjonen en ChatGPT kan bistå deg med i markedsføringsarbeidet.

Oppgave B2-1.3 Markedsføringslederen

a) Sammenlign din nåværende CV med den du ser for deg at du har om ti år.

b) Gjør rede for hva du som markedsføringsleder vil legge vekt på i en CV når du skal ansette en markedsføringsleder i din avdeling.

Markedsføring og ledelse

Markedsføring og ledelse handler om å gjøre dypdykk i teoretiske og praktiske tilnærminger for å avdekke hvordan man skal lede ansatte til å analysere, planlegge og gjennomføre aktiviteter som skaper langvarige kundepreferanser.

Kundepreferanse er et uttrykk for hva kunden foretrekker i form av smak eller ønske.

Kombinasjonen av systematisk markedsføring og god ledelse skaper konkurransedyktige virksomheter. For å ta gode strategiske beslutninger trengs det både relevant kompetanse og tilgang til tilstrekkelig informasjon. Et verktøy for dette er et godt markedsinformasjonssystem.

Et markedsinformasjonssystem (MIS) skal gi oversikt over hva som skjer i markedet, og består av markedsundersøkelser, interne rapporter og markedsinnsikt.

«Markedsføring er ikke magi. Det er vitenskap bak det.» Noen ganger kan det virke som om det skjer små under når merkevarer får enorm oppslutning på veldig kort tid. Det er klart at en del tilfeldigheter rår i slike tilfeller, men svært mye av responsen fra et marked kan forklares med forskning, statistikk og teori. Derfor er mye av en markedsføringsleders jobb å ha oversikt over hvilke muligheter en står overfor, og hvilke effekter det vil ha på markedet.

«Markedsføring er ikke magi. Det er vitenskap bak det.»

Dan Zarrella, forfatter

2.1 Markedsperspektiv

Markedsperspektivet er måten du ser på markedet ditt, hvordan du definerer det og deler det inn i ulike segmenter. Et marked er en samlebetegnelse for den arenaen hvor produkter tilbys, etterspørres og omsettes. Arenaen for markedet kan være både fysisk og digital, som fysiske butikker og nettbutikker, eller en kombinasjon. Bransjer og virksomheter henvender seg til de ulike markedene som kan defineres enten som eksisterende forbrukere eller som potensielle kunder. Partene står i et gjensidig avhengighetsforhold til hverandre gjennom produkter, betalingsmidler, kommunikasjon og informasjon.

Kommunikasjon er dialogen som foregår mellom sender og mottaker.

Informasjon

Figuren, som er basert på Philip Kotlers «Et enkelt markedsføringssystem», illustrerer bytteforholdet mellom en bransje eller en gruppe virksomheter. Produktet blir stort sett byttet med penger, og kommunikasjon gjennom for eksempel reklame blir byttet med informasjon fra markedet. Et eksempel på dette er når du har klikket på en annonse, blitt medlem av en kundeklubb eller respondert på et spørreskjema. Uansett hva det er som utveksles mellom disse to partene, utgjør transaksjonen en verdi for motparten.

Størrelsen på et marked avhenger av hvor mange potensielle kunder (forbrukere) som har behov for et bestemt produkt. Et potensielt marked består av alle forbrukere som uttrykker interesse for det aktuelle produktet, men bare å uttrykke interesse er ikke tilstrekkelig for å inkludere forbrukeren i et marked.

Et marked består av alle potensielle kunder (forbrukere) som har behov for et konkret produkt.

Det som skiller markedene fra hverandre, er hvem kunden er og hvilket behov produktene dekker. Et slikt skille ser vi i et forbrukermarked versus et profesjonelt marked. I både Brand 1.0 og Brand 2.0 fokuseres det primært på forbrukermarkedet.

Forbrukermarkedet består av produkter (varer, tjenester og ideer) som skal dekke forbrukerens personlige behov og ønsker.

Det profesjonelle markedet er en samlebetegnelse for bedriftsmarkedet, organisasjonsmarkedet, mellomhandlermarkedet og det offentlige markedet.

FORBRUKERMARKED

PROFESJONELT MARKED

- Bedriftsmarked

- Organisasjonsmarked

-Mellomhandlermarked

VIRKSOMHET

-Offentlig marked

Figuren illustrerer hvordan markedet kan deles inn i forbrukermarkedet og det profesjonelle markedet, som består av henholdsvis bedriftsmarkedet, organisasjonsmarkedet, mellomhandlermarkedet og det offentlige markedet.

Som markedsføringsleder er det nødvendig at du kjenner forskjellen på et forbrukermarked og de ulike profesjonelle markedene. Markedene oppfører seg til dels svært ulikt. For eksempel er kjøpsprosessen annerledes hos en forbruker som kan basere sin beslutning på følelser, enn hos en virksomhet som i større grad må basere sine innkjøp på faktaopplysninger. Lovverket som regulerer markedene, er også ulikt.

Forbrukermarked Beskrivelse Formål

Forbrukermarked Private personer Eget forbruk

Profesjonelle markeder Beskrivelse Formål

Bedriftsmarked Private virksomheter Foredling og eget forbruk

Mellomhandlermarked Detaljister og grossister Videresalg

Organisasjonsmarked Frivillige organisasjoner innen for eksempel idrett, kultur og politikk Eget forbruk

Offentlig marked Statlige, fylkeskommunale og kommunale etater Eget forbruk

Tabellen viser en oversikt over de ulike markedene, deres kunder og hvilke formål kundene har med de produktene som tilbys og selges til dem.

Forbrukermarkedet forholder seg til privatpersoner og deres behov og ønsker. Bedriftsmarkedet retter seg mot organisasjoner som har sine egne kjøpsmotiver. Uavhengig av type marked bruker du som markedsføringsleder imidlertid de samme teoretiske og praktiske verktøyene for å finne svar på nødvendige spørsmål. Svarene vil variere fordi både kjøpsatferden og kjøpsmotivene er ulike. Mellomhandlermarkedet, organisasjonsmarkedet og det offentlige markedet omtales i liten grad i Brand 2.0.

Hobbybruk Forbrukermarkedet Profesjonelt bruk Bedriftsmarkedet Selge videre Mellomhandlermarkedet

ha nytte av til hobbybruk, likeså en snekker som kan ha det til profesjonelt bruk. Grossister kan også kjøpe produktet for å selge det videre til eksempelvis byggevaremarkeder eller jernvarebutikker.

Figuren viser et produkt som kan selges til flere ulike markeder. Denne drillen fra Bosch er et produkt en vanlig forbruker kan

Det kan være hensiktsmessig å skille mellom ulike typer bedrifter og mellom hvorvidt de kjøper inn ferdigvarer for videresalg, eller om de kjøper inn råvarer for produksjon og deretter videresalg. Selv om mange av markedsføringsverktøyene kan anvendes uavhengig av type bedrift, vil antall trinn i strategiprosessen kunne påvirkes av type bedrift. Vi velger derfor å skille mellom handelsbedrifter og industribedrifter.

En handelsbedrift er en virksomhet som kjøper inn ferdigvarer produsert av andre og videreselger dem i uforandret tilstand.

En industribedrift er en virksomhet som kjøper inn råvarer eller halvfabrikata som den produserer selv i ulike avdelinger frem til et ferdigprodukt.

Ulike bedrifter i ulike markeder. Her er forskjellene representert ved et apotek som selger forbrukervarer, og en robotisert produksjon fra en industribedrift som opererer i bedriftsmarkedet.

2.2 Ressursperspektiv

Ressursperspektivet handler om hvordan du ser på ressurser og ressursutnyttelse i virksomheten din. Alle virksomhetens aktiviteter krever ressurser i en eller annen form. Alt fra råvarer, maskinpark, prosesser, organisering og mennesker regnes som ressurser. I markedsføring avgrenses ressursbegrepet til å omfavne de ressursene virksomheten eier, altså ressurser som virksomheten har tilgang til, og som den selv kan forvalte gjennom ulike aktiviteter.

2.2.1 Ressurser

Ressurser er nødvendige for verdiskapingen, og ressurser kan være et konkurransefortrinn. Jo bedre ressursene utnyttes, jo høyere verdiskaping kan bedriften oppnå. Virksomheter som har god oversikt over ressurstilgangen og hvordan ressursene forvaltes, skaper konkurransefortrinn når de bevisst utnytter denne oversikten i markedsarbeidet.

En virksomhet som har tilgang til en begrenset ressurs i markedet, vil ha et betydelig konkurransefortrinn. En ressurs kan være så eksklusiv at bare noen få virksomheter får anledning til å benytte seg av den. Om en ressurs kan betraktes som eksklusiv, kan for eksempel avhenge av om virksomheten har tilstrekkelig kapital til å oppnå stordriftsfordeler i produksjonen, eller om kundeporteføljen har tilstrekkelig betalingsvilje for hva produktet skal koste.

Ressurser er virksomhetens totale beholdning av innsatsfaktorer som dekker behov.

Innsatsfaktorer er eiendeler (produksjonsfaktorer) som tas i bruk i en produksjonsprosess.

Med innsatsfaktorer menes de eiendelene virksomheten selv rår over. De samlede ressursene danner grunnlaget for all aktivitet i virksomheten. Aktiviteten bestemmes av målgruppen som er definert, og av de målene virksomheten setter seg, både på kort og lengre sikt.

Ressursene er innsatsfaktorene (produksjonsfaktorene) i en verdiskapingsprosess der markedsføringsaktivitetene skaper ønskede produkter, som igjen skaper konkurransefortrinn og kundeverdi.

2.2.2 Fornybare og ikke-fornybare ressurser

Vi skiller mellom fornybare og ikke-fornybare ressurser. Som markedsføringsleder bør du hele tiden tilstrebe å ha en bærekraftig og sirkulær tilnærming til alle ressurser gjennom hele verdikjeden. Allerede i idéfasen, når et behov skal dekkes og et produkt blir til, bør man ha fokus på hvordan produktet som skal produseres, kan resirkuleres eller gjenvinnes.

Vindkraft er et godt eksempel på en fornybar naturressurs, mens oljen og gassen som hentes ut fra jordklodens eget «depot», ikke er fornybar. I tillegg fører denne naturressursen til betydelige forurensninger både ved utvinning og forbruk.

Fornybare ressurser er ressurser som kan brukes flere ganger, som for eksempel sol- og vindenergi. Ikke-fornybare ressurser er ressurser som ikke naturlig kan gjenvinnes, men som det finnes en begrenset mengde av, som for eksempel olje. Betinget fornybare ressurser er fornybare om man forvalter dem riktig. Eksempler på dette er luft, jord, skog, fiske og fangst. Dette er ressurser vi alle bør verne om.

Fornybare ressurser er naturressurser som kan brukes flere ganger.

Ikke-fornybare ressurser er naturressurser som ikke naturlig kan gjenvinnes.

2.2.3 Arbeidskraft, realkapital og naturkapital som ressurser

I en virksomhet som driver produksjonsvirksomhet, defineres ressursene som brukes til dette som produksjonsfaktorer. Produksjonsfaktorer som ressurser kan deles inn i arbeidskraft, realkapital og naturkapital.

Ressurser som produksjonsfaktorer

Oversikt over ulike ressurser klassifisert som de produksjonsfaktorerene virksomheten rår over.

Arbeidskraft er menneskene i virksomheten, som i form av fysisk aktivitet og intellektuell kompetanse skaper produktene. Realkapital er de tidligere produserte produksjonsmidlene, som maskiner, bygninger, biler, båter, roboter og annet verktøy. Naturkapital kommer fra naturen. Her skiller vi mellom økonomisk naturkapital og fri naturkapital. Økonomisk naturkapital er naturressurser som virksomheten selv må betale for å benytte, som for eksempel olje og gass. Fri naturkapital er ressurser som regn og vind, ressurser virksomheten fritt kan dra nytte av uten å måtte betale for dem.

Arbeidskraft er menneskelige ressurser i form av fysisk aktivitet og tilegnet kompetanse.

Realkapital er menneskeskapte fysiske produksjonsmidler som utgjør en nytteverdi.

Naturkapital er naturressurser som enten eies eller som disponeres fritt.

2.2.4 Materielle og immaterielle ressurser

Videre skiller vi mellom materielle og immaterielle ressurser. Materielle ressurser er fysiske, vi kan se og ta på dem, de kan telles opp og verdifastsettes. I en virksomhet er eiendeler som bygninger eid av virksomheten, maskinparken den bruker i produksjonen, andre produksjonsmidler, inventar, varelager, kontanter og penger i banken eksempler på materielle ressurser, og disse tillegges en verdi i regnskapet.

Ressurser kan være både materielle og immaterielle. For lederen gjelder det å se hvilke ressurser som kan utnyttes på en best mulig måte for å skape konkurransefortrinn, uavhengig av om ressursene er synlige eller ikke.

Immaterielle ressurser kan man ikke direkte se eller ta på, de er usynlige. I en virksomhet er begreper som renommé, vareprat, kompetanse, samarbeid og ledelsesferdigheter eksempler på immaterielle ressurser. Disse har også en verdi. Materielle ressurser forringes gjerne over tid, maskiner slites og må skiftes ut. Med immaterielle ressurser er det ofte annerledes. Verdien av disse ressursene kan stige i takt med at de utvikles, og med at virksomheten gjør seg erfaringer. Selv om de immaterielle ressursene kan være usynlige, er det en viktig lederoppgave å ha oversikt over dem.

Materielle ressurser er fysiske ressurser som vi kan se og ta på.

Immaterielle ressurser er usynlige ressurser som for eksempel kompetanse og ledelsesferdigheter.

En god mellomleder er et eksempel på en viktig immateriell ressurs, som kan bli mer verdifull for bedriften gjennom at han eller hun lærer og blir bedre gjennom erfaring.

ressurser gjennom henholdsvis en bil og en robot. Seks symboler illustrerer immaterielle ressurser gjennom henholdsvis et organisasjonskart, en hjerne, et registrert varemerkesymbol, en patentavtale, et fingeravtrykk og penger.

Figuren viser ressursbegrepet med virksomheten i sentrum, inndelt i materielle og immaterielle ressurser. To symboler illustrerer materielle

2.2.5 Kategorisering av ressurser

Med utgangspunkt i skillet mellom fornybare og ikke-fornybare ressurser og materielle og immaterielle ressurser er det hensiktsmessig å kategorisere ressursene ytterligere. En slik inndeling kan bidra til å få oversikt over ressursene og sikre en optimal kapasitetsutnyttelse.

Hvilke kategorier man deler ressursene inn i, vil variere fra virksomhet til virksomhet. Utover å skille mellom fornybare og ikke-fornybare ressurser og materielle og immaterielle ressurser, kan man også dele dem inn i fem hovedkategorier som kan være nyttige for å vurdere utnyttelsesgraden. Disse kategoriene er fysiske, finansielle, teknologiske, kompetansebaserte og relasjonelle ressurser.

Fysiske

Finansielle

Teknologiske

viktige ressurser for virksomheten

Kompetansebaserte Relasjonelle

Figuren fremstiller fem viktige kategorier når virksomheter skal analysere sine ressurser for å finne ut utnyttelsesgrad.

For at en ressurs skal kunne skape konkurransefortrinn og kundeverdi, må de tilordnes en definert nytteverdi. Nytteverdien blir synlig når virksomheten analyserer hvordan ressursen kan utnyttes. Ressurser som bidrar til å ivareta en mulighet eller sørger for å holde en trussel på avstand, har stor nytteverdi. På samme måte har ressurser som forsterker en styrke eller begrenser en svakhet internt i organisasjonen, stor verdi. Eksempler kan være en eiendom som har en gunstig beliggenhet, eller en ansatt med en helt unik kompetanse.

Når det er knapphet på ressurser, oppstår det et konkurransefortrinn for de virksomhetene som klarer å utnytte det potensialet de har tilgang på gjennom det ressursen skaper. En virksomhet som har tilgang på en unik råvare, må vurdere hvordan den skal utnytte andre ressurser, som kapital, kompetanse og betalingsvillige kunder, for å kunne optimalisere den knappe verdien en unik råvare er.

Virksomheter som har ressurser som er vanskelige å kopiere, kan også ha et konkurransefortrinn som må vernes om. En virksomhet kan for eksempel ha et patent som gir den et fortrinn. Likeså vil ansatte med unike ferdigheter eller gode nettverk være viktige for en virksomhet. En slik ressurs er det vanskelig for konkurrentene å kopiere.

Menneskelige ressurser er ofte ressurser som er vanskelige å kopiere. Erling Braut Haalands overgang til Manchester City betydde enormt mye for klubben. Han utgjorde kanskje den lille forskjellen for at «City» skulle gå helt til topps i Champions League. En slik seier utløser inntekter på mange titalls milliarder kroner for klubben. Her har han knyttet på seg sine spesialdesignede fotballsko, som synliggjør 35 scorede mål og at han har slått alle tidligere rekorder for scoringer i løpet av én sesong i engelske Premier League. Selv om ansatte i en virksomhet ofte ikke kan prises på samme måte som Haaland, kan de likevel vise seg å være svært verdifulle for den virksomheten de er ansatt i. De kan for eksempel utgjøre forskjellen på om en kunde kommer tilbake for nye kjøp, og bygger på den måten lojalitet og verdifulle synergier for virksomheten.

Virksomhetens struktur og kultur utgjør til sammen en sterk ressurs når de ansatte trives og er trygge på sine arbeidsoppgaver. En leder som kontinuerlig klarer å involvere sine ansatte i strategiarbeidet, vil utvikle en ressurs som skaper et vedvarende og solid konkurransefortrinn. Det å ha slike fortrinn, kan være viktig for å møte uforutsette hendelser.

2.3 Verdikjedeperspektiv

Verdikjeden består av ni strategiske aktiviteter som kan skape verdi i en virksomhet. Verdikjedeperspektivet er måten vi oppfatter disse aktivitetene på og hvordan vi utnytter kunnskapen om dem til å styrke markedsposisjonen vår.

2.3.1 Verdibegrepet

Verdibegrepet er sentralt i markedsføringsfaget. Virksomheten skaper verdier, og forbrukerne sender verdier tilbake til virksomheten når de kjøper produktet.

VERDILØFTE

VERDISKAPING

VERDIKJEDE

VERDILEVERANSE

VERDIØNSKE

VERDIRESSURS

Den verdien virksomheten tilbyr kundene

Å bearbeide ressurser til produkter som skal tilfredsstille behov

En sammenstilling av aktiviteter for å avdekke kundens behov (verdiønske), utvikle et produkt (verdiløfte) og tilby produktet til kunden (verdileveranse)

Den verdien som tilføres produktet etter at forbrukeren har kjøpt og tatt i bruk produktet

De forventningene forbruker, virksomhet og omgivelser har til et produktet

De ressursene forbruker, virksomhet og omgivelser har til rådighet for å oppfylle verdiønsker

Figuren viser begrepet verdi brukt i sammenheng med tilleggsbegreper og forklaringer på begrepene verdiløfte, verdiskaping, verdikjede, verdiønske, verdiressurs og verdileveranse.

Verdi beskriver produktets egenskaper og betydningen av å velge det.

Verdiønske er de forventningene forbrukere, virksomhet og omgivelser har til et produkt.

Verdiressurs er de ressursene forbrukere, virksomhet og omgivelser har til rådighet for å oppfylle eller oppnå verdiønsket.

Verdiskaping vil si å bearbeide ressurser til produkter som skal tilfredsstille behov.

2.3.2 Verdikjeden

Verdikjeden ble utviklet av den amerikanske forskeren Michael Porter. Han ville utvikle et verktøy som synliggjorde virksomhetens konkurransefortrinn. Ved å følge prosessen fra en virksomhet mottar en ordre fra en kunde, til produktet er levert og betalt av kunden, synliggjøres alle de verdiskapende aktivitetene i virksomheten trinn for trinn. Ved å analysere hver aktivitet for seg får man bedre innsikt i hvordan ressursene anvendes, både på kostnads- og på inntektssiden. I dette perspektivet er det helt essensielt å forstå hvilken verdi kundene opplever når de tar i bruk produktet.

De strategiske aktivitetene i verdikjeden består av fem hovedaktiviteter og fire støtteaktiviteter. Hovedaktivitetene er en fremstilling av varekretsløpet, og støtteaktivitetene er en fremstilling av nødvendige aktiviteter som støtter opp under hovedaktivitetene.

Utgående logistikk

Inngående logistikk Produksjon

Hovedaktivitetene i verdikjeden består av fem nødvendige strategiske aktiviteter.

Hovedaktivitetene

Hovedaktivitetene i verdikjeden består av fem ulike strategiske aktiviteter som foregår internt i virksomheten.

Hovedaktiviteter er aktiviteter som kan knyttes direkte til verdiskapingen i virksomheten.

Inngående logistikk er det første trinnet i verdikjeden. Her er målet å sikre en jevn tilgang av ressurser. Avhengig av om det er en produksjonsbedrift eller en handelsbedrift, er henholdsvis råmaterialer, delkomponenter eller ferdige produkter aktuelle ressurser her. En god inngående logistikk krever gode rutiner for håndtering av innkjøp, lagring og bruk av råvarer og innsatsfaktorer.

Produksjon er det andre trinnet i verdikjeden. Denne kategorien ser på hvordan innsatsfaktorene omformes. For en produksjonsbedrift vil det her handle om å omforme råmaterialer eller delkomponenter til ferdige produkter. Her vil både mennesker og maskiner være med i prosessen gjennom alt fra produksjon, montering og pakking av ferdige produkter. I en handelsbedrift vil det tilsvarende være snakk om å presentere produktene fysisk i en butikk eller digitalt i en nettbutikk.

Utgående logistikk er det tredje trinnet i verdikjeden. Dette punktet handler om å sørge for at ferdige produkter distribueres til kundene. Sentrale aktiviteter her er for eksempel lagringsrutiner og ordrebehandling. For en handelsbedrift vil dette punktet for eksempel kunne inneholde god kundebehandling.

Markedsføring er det fjerde trinnet i verdikjeden. Dette punktet omhandler alle aktiviteter som skal sørge for at produktet blir markedsført i tråd med markedsplanen. Avhengig av type produkt og målgruppe vil også markedsføringen være ulik, uavhengig av om det er en produksjons- eller en handelsbedrift.

Service er det femte trinnet i verdikjeden. Dette punktet handler om alle aktiviteter etter at en kunde har mottatt produktet og tatt det i bruk. Aktuelle aktiviteter her kan være installasjon, montering og reparasjon. Slik serviceaktivitet vil være viktige både for en produksjonsbedrift og en handelsbedrift.

Infrastruktur (ledelse, organisering og styring)

Personalforvaltning

Teknologiutvikling

Innkjøp

Støtteaktivitetene i verdikjeden består av fire nødvendige strategiske aktiviteter.

Støtteaktivitetene

Støtteaktivitetene i verdikjeden består av fire ulike strategiske aktiviteter som foregår internt i virksomheten.

Støtteaktiviteter er aktiviteter som støtter opp om hovedaktivitetene i virksomheten.

Innkjøp er det første nivået i verdikjeden som støtter opp om hovedaktivitetene. Dette punktet omhandler alle aktivitetene som bidrar til at virksomheten har tilgang på nødvendige råvarer eller andre innsatsfaktorer som trengs for at den skal kunne utføre sine aktiviteter.

Teknologiutvikling er det andre nivået i verdikjeden som støtter opp om hovedaktivitetene. I dagens verden er dette punktet svært aktuelt. Teknologi berører både hvordan selve produksjonsprosessen gjennomføres, og hva som til slutt er produktets egenart.

Personalforvaltning er det tredje nivået i verdikjeden som støtter opp om hovedaktivitetene. Eksempler på aktiviteter under dette punktet er ansettelser, opplæring og motivasjonsfaktorer, alle nødvendige aktiviteter for alle virksomhetens nivåer.

Infrastruktur (ledelse, organisering og styring) er det fjerde nivået i verdikjeden som støtter opp om hovedaktivitetene. Virksomhetens organisasjonsstruktur og organisasjonskultur gir rammene for hvordan de ansatte fungerer sammen, og hvordan de utøver de ulike systemene for analyse, planlegging, implementering, gjennomføring og kvalitetssikring.

Infrastruktur er de aktivitetene som er nødvendige for at et samfunn skal fungere.

Når vi setter hovedaktiviteter og støtteaktiviteter sammen, får vi illustrert hele verdikjeden; fra råvare til salg. Kundenes opplevelse av produktets verdi er essensiell for hvordan aktiviteten i verdikjeden gjentas, enten i form av forbedringer eller forsterkninger av de strategiske aktivitetene.

Personalforvaltning

Teknologiutvikling

Innkjøp

En illustrasjon av verdikjeden basert på den amerikanske forskeren Michael Porters strategitilnærming.

En slik fremstilling av verdikjeden vil kunne avdekke om virksomheten har effektive rutiner, hensiktsmessig arbeidsdeling og god samhandling på alle nivåer i virksomheten. Virksomhetens lønnsomhet er en sum av at hver av de strategiske aktivitetene skaper tilstrekkelig lønnsomhet.

En verdikjedeanalyse vil for eksempel kunne avdekke om virksomheten må gjøre interne endringer for å bli bedre enn sine konkurrenter. Slike tiltak kan for eksempel være å endre rutiner så kostnadene kan reduseres, eller gjøre produktforbedring som gjør at virksomheten kan oppnå høyere priser.

Verdikjedeanalysen er en analyse av verdiskapingsprosessen i en virksomhet for å kunne identifisere og videreutvikle egenskaper som kan gi foretaket ett eller flere konkurransefortrinn.

Verdibegrepet står sentralt også for å forstå konseptet kundetilfredshet. Når man setter de verdiressursene forbrukerne har til rådighet, sammen med verdiønsket de har, får man en indikator på hvordan alle de strategiske aktivitetene i verdikjeden til enhver tid bør organiseres for å optimalisere den samlede verdiskapingen.

Infrastruktur (ledelse, organisering og styring)

Oppgaver

Ta de forutsetningene du mener er nødvendige for å løse oppgavene. De kan løses både muntlig og skriftlig, individuelt eller sammen med andre.

Oppgave B2-2.1 Markedsføring og ledelse

Det sies at markedsføring ikke er magi. Hva mener du ligger i dette uttrykket? Begrunn svaret ditt med ett eller flere eksempler fra virkeligheten.

Oppgave B2-2.2 Markedsperspektiv

a) Finn tre lokale eksempler på virksomheter som opererer i forbrukermarkedet, og tre lokale eksempler på virksomheter som opererer i bedriftsmarkedet.

b) Vurder hvilke av disse virksomhetene som er handelsbedrifter, og hvilke som er industribedrifter.

c) Reflekter over hvordan de ulike virksomhetene kjøper og selger sine produkter.

Oppgave B2-2.3 Ressursperspektiv

a) Reflekter over ressursbegrepene som er nevnt, og lag en visuell presentasjon som forklarer hvordan man skiller dem fra hverandre.

b) Vurder hvordan en menneskelig ressurs kan være et sårbart punkt for en virksomhet.

c) Gjør rede for hvordan du som markedsføringsleder vil ivareta de samlede ressursene i virksomheten.

Oppgave B2-2.4 Verdikjedeperspektiv

a) Ta utgangspunkt i en lokal industribedrift du kjenner til, og illustrer og beskriv verdiskapingsprosessen gjennom en verdikjede.

b) Reflekter over sammenhengen mellom hovedaktivitetene og støtteaktivitetene når det gjelder begrepene verdiskaping og lønnsomhet.

Lederens rolle og funksjon

Lederens rolle og funksjon har stor betydning for hvordan markedsføringsaktivitetene planlegges, gjennomføres og evalueres. Enhver ansatt i en virksomhet har definerte roller og funksjoner, som gjennom et planmessig samarbeid skal bidra til at virksomheten når definerte mål. Denne organiseringen kan imidlertid gjøres på ulike måter, avhengig av virksomhetens formål.

«En leders oppgave er å ta folk fra der de er til der de aldri har vært»

Henry Kissinger

«En leders oppgave er å ta folk fra der de er, til der de aldri har vært.» Å skape opplevelser som gir de ansatte en følelse av utvikling gjennom å nå nye mål, gir både tilfredsstillelse og motivasjon. Ansatte som opplever å bli håndtert på denne måten, vil sannsynligvis sørge for flere gode kundeopplevelser enn det som er tilfelle hos ansatte som ikke kjenner på den samme utviklingen, tilfredsstillelsen og motivasjonen.

To oppgaver fremstår som svært viktige for markedsføringslederen. Den ene er å stabilisere og effektivisere prosessene som skaper verdi for kundene, den andre er å sikre at virksomheten er i stand til å levere nye og konkurransedyktige produkter også i fremtiden. Dette oppnås blant annet gjennom målrettet arbeid med forskning, kompetanseheving og innovasjon.

To sentrale lederoppgaver

Skape verdi for kunden

Skape utvikling og innovasjon for virksomheten

Sikrer konkurransekraft i dag og i fremtiden

To lederoppgaver er sentrale for å sikre konkurransekraft på kort og lengre sikt: Å sørge for å ivareta kunden gjennom å skape verdier kunden vil betale for, samtidig som man som leder sørger for å skape gjennomgående utvikling og innovasjon i takt med endringene i omgivelsene. Her skapes det synergier gjennom å lykkes med den første oppgaven, for så å bruke disse ressursene til å løse den andre oppgaven. Når man har lyktes med begge, sikrer virksomheten konkurransekraft for fremtiden.

Kvalitetshjulet

Når man lykkes med både å skape verdi for kunden og samtidig utvikle virksomheten, skapes det synergier som virksomheten vil nyte godt av i fremtiden. For å utnytte disse mulighetene må lederen ta de rette beslutningene for all ressursutnyttelse. En mulighet er å hente ut bedre lønnsomhetsmarginer på prissiden gjennom å sikre at produktene er tilpasset målgruppen, og at markedskommunikasjonen fungerer. Det vil gjøre at kundene opplever en økt verdi av produktet, og dermed vil betalingsviljen øke. Slike synergier skaper det vi kaller et kvalitetshjul.

Kvalitetshjulet viser hvilke synergier som oppstår i virksomheten når de lykkes med å skape en ekstra verdi for kunden.

Bedre mulighet for tilpasning av produktet

KVALITETSHJULET

Økt

Bedre mulighet for å kommunisere merkeidentitet

Rolle og funksjon

Ledelse er noe man utøver selv eller er gjenstand for. Lederens rolle defineres gjennom en posisjon i virksomheten. Ledelse kan utøves på svært ulike vis, og ulike former for ledelse kan ha svært ulik effekt. Utøvelse av ledelse er dynamisk og situasjonsbetinget. Når det skjer endringer i virksomheten, kan det for eksempel være nødvendig for en leder å gå utover sin opprinnelige funksjon for å løse de utfordringene man står overfor.

Videre spiller organiseringen av virksomheten en avgjørende rolle for hvordan en strategi implementeres. Både organisasjonskartet og ledelsens definerte rolle er derfor viktig.

Figuren viser hvilke synergier som kan oppstå eksternt når det fattes gode beslutninger internt i virksomheten.

Økte prismarginer

I utvikling av markedsstrategien og i intern markedsføring vil ledelsens rolle og funksjon påvirkes av virksomhetens egenart. Virksomhetens visjon, forretningsidé og overordnede mål er retningsgivende for daglig drift. At lederen har god oversikt over hele organisasjonen og har gode relasjoner, er et godt utgangspunkt for å kunne lykkes.

Visjon Forretningsidé

Overordnede mål

Lederens

Rollebeskrivelse Funksjonsbeskrivelse

Opplæring Oppfølging

ansvar for at hver enkelt ansatt er klar over sin rolle og funksjon i virksomheten. Det må bli gitt nødvendig opplæring og oppfølging, samtidig som lederen må stå i spissen for utvikling og endringer og ta nødvendige og ubehagelige beslutninger når situasjonen krever det.

og mål.

Markedsføringsledelse krever god innsikt i både interne og eksterne ressurser. Internt handler det om å skape et godt og trygt arbeidsmiljø gjennom å definere en formålstjenlig organisasjonsstruktur og skape en god organisasjonskultur. En leder har ansvar for at de ansatte til enhver tid vet hva de skal gjøre, at de føler seg nyttige og verdifulle, samt at de blir involvert i virksomhetens pågående planleggings- og utviklingsarbeid.

Figuren viser lederens sentrale ansvarsområder. Lederen må sørge for å implementere alle de elementene som er definerte på det overordnede nivået, som visjon, forretningsidé

Lederen har også

3.1 Lederens rolle og funksjon i den interne markedsføringen

Lederens rolle og funksjon i intern markedsføring er avgjørende for hvor godt man lykkes med å analysere, planlegge, implementere og gjennomføre de ulike markedsaktivitetene. I tillegg er det nødvendig at virksomheten har et moderne syn på kundene sine, slik at det er markedets behov som styrer hvordan ledelsen og frontpersonalet lykkes med å skille seg fra sine konkurrenter.

Frontpersonalet er den delen av personalet som har personlig kontakt med potensielle og eksisterende kunder.

KUNDER

FRONTPERSONALEFRONTPERSONALE

MELLOMLEDELSE TOPPLEDELSE

Figuren viser et moderne, kundeorientert organisasjonskart som fremhever hvordan hvert nivå i organisasjonen støtter hverandre for å kunne yte en felles innsats overfor kundene.

3.1.1 Intern markedsføring

Intern markedsføring er en forutsetning for god kundebehandling. Intern markedsføring handler for eksempel om at de ansatte får den nødvendige opplæringen og motivasjonen de trenger for å kunne yte god service overfor kundene.

Intern markedsføring er all aktivitet mellom virksomhetens ledelse og personalet.

3.1.2 Lederens ansvarsområder

Forutsetningen for et vellykket salg er at de ansatte skal ha tilstrekkelig kunnskap om – og tro på – det produktet virksomheten selger. Derfor må lederen sørge for at denne forutsetningen er innfridd. Dette gjøres gjennom intern markedsføring. Når denne jobben er gjort, er virksomheten godt forberedt for å møte markedet.

LEDELSEN PERSONALET MARKEDET

INTERN MARKEDSFØRING

EKSTERN MARKEDSFØRING

PERSONALET må få innsikt i hvilken viktig jobb som gjøres av hver enkelt for å skape en best mulig kundeverdi

MARKEDET skal bli overbevist om at vårt produkt er det beste valget

Forutsetningen for et godt salgsresultat er intern markedsføring. Den interne markedsføringen må gjøres på forhånd, slik at de ansatte eller frontpersonalet er godt forberedt på å møte kundene den dagen den eksterne markedsføringen iverksettes.

En markedsføringsleder kan være toppleder eller mellomleder, avhengig av virksomhetens organisering. Din oppgave som markedsføringsleder er å ha en aktiv rolle i virksomhetens strategiutvikling. I tillegg skal du være aktiv når strategien skal implementeres. Dine ansatte skal hele tiden vite hva som foregår, og de skal være motiverte for å skape de beste resultatene for virksomheten.

Et eksempel som kan illustrere dette, er når noen skal levere bilen sin på service og virksomheten tilbyr kunden en bil som kan leies eller lånes. Her har for eksempel bilforretningen alle muligheter til å påvirke kunden til å vurdere å skifte bil gjennom å låne ut en ny modell. Dette kan utløse tanker hos kunden, som til slutt leder til et skifte av bil. Uansett vil kunden sitte igjen med et inntrykk av at en er verdifull fordi en fikk låne en god bil og fikk en god kjøreopplevelse. I motsatt fall vil kunden ha en følelse av å betale en «litt unødvendig regning» uten å ha noen gode opplevelser i mellomtiden. Her bør lederen være visjonær og sette av markedsføringsmidler til å la kundene få oppleve gode kjøreopplevelser når de har egen bil på service. De ansatte som håndterer kundene, frontpersonalet, har vanligvis ikke fullmakter til å ta slike beslutninger, men blir sittende igjen som den personen som lot kundene få en dårlig opplevelse. Her har intern markedsføringen sviktet, og det skaper negative opplevelser i den eksterne delen.

La kunder som har bilen sin på service, bli nysgjerrige på nye modeller gjennom en lånebil som skaper gode kjøreopplevelser. Kanskje resulterer det i et nytt salg? I verste fall har virksomheten en veldig fornøyd kunde!

Når kundeorientert ledelse kombineres med god intern markedsføring, får virksomheten mulighet til å overbevise potensielle kundene til å bli faste og lojale kunder. Disse kundene vil på sikt bli virksomhetens ambassadører og skape en markedsføringseffekt som både er massiv og troverdig. Budskapet fra kunder som deler positiv omtale i ulike sammenhenger, er troverdige på en annen måte enn når budskapet kommer fra bedriften selv. Det bygges merkevare!

I figuren under ser vi hvordan god, interaktiv markedsføring gjør personalet godt forberedt på å møte potensielle kunder. Det er ledelsens ansvar å sørge for å legge til rette for at de ansatte leverer når sannhetens øyeblikk oppstår mellom selger og kjøper. Kunden har oftest flere kontaktpunkter med de ansatte, både før og etter selve kjøpet. Summen av alle disse kontaktene kalles kundereisen. Når kunden har hatt en god reise, er det stor sannsynlighet for at både ledelse og personalet har gjort jobben sin.

Kundeorientert ledelse er å innrette virksomheten for effektivt å kunne imøtekomme kundenes behov og preferanser.

Sannhetens øyeblikk beskriver samhandlingen mellom kunde og selger (frontpersonalet). I dette øyeblikket skapes kundens opplevelse av produktets servicekvalitet.

Kundereisen er en trinnvis fremstilling av kundens samspill med virksomheten og dens produkter over tid.

FRONTPERSONALET

skal gi kunden en god opplevelse

FRONTPERSONALETs møte med MARKEDET skal gi en best mulig verdi for kunden og virksomheten –SANNHETENS ØYEBLIKK skapes

INTERAKTIV MARKEDSFØRING

PERSONALET

FRONTPERSONALET skal gi kunden en god opplevelse

PERSONALET må gi godt salg og verdifull innsikt til virksomheten

LEDELSEN

MARKEDET skal gi personalet nyttig kunnskap

MARKEDET

LEDELSEN må legge til rette for en god ekstern markedsføring

MARKEDET skal gi virksomheten lønnsomhet og verdifull innsikt i eksisterende og fremtidige behov

Interaktiv markedsføring skjer mellom frontpersonalet og markedet. Figuren viser hvordan ledelsen må legge til rette for både intern markedsføring og ekstern markedsføring ut mot potensielle kunder.

3.1.3 Lederens kompetanse

Enhver leder har ulik kompetanse. Kompetanse kan bestå av en formell kompetanse som man har skaffet seg gjennom utdanning og kurs. I tillegg har vi alle en uformell kompetanse som det ikke nødvendigvis finnes dokumentasjon på, men som likevel kan være veldig viktig for utøvelse av lederrollen. Dette handler om erfaringsbasert læring som blir til gjennom arbeidserfaring. Mens den formelle kompetansen gjerne er faglig rettet mot det yrket eller den bransjen lederen befinner seg i, kan erfaringer fra både yrkes- og privatlivet komme til nytte som uformell kompetanse. I dette perspektivet kan vi si at ikke bare lederne, men også alle ansatte, står i en kontinuerlig utviklingsprosess. Gode erfaringer medfører ofte at vi opparbeider tro og selvtillit i den jobben vi utfører, mens negative erfaringer kan føre til det motsatte. Da er lederens funksjon særlig viktig for å sikre at ansatte og organisasjonen kan lære av feil, slik at de ikke gjentas. Lykkes lederen med en slik prosess, vil virksomheten i sin helhet kanskje komme sterkere ut av en situasjon enn om alt bare «går på skinner» hver eneste dag.

Lederen må fungere som et konstruktivt korrektiv for ansatte. Det kan gjøres gjennom inspirasjon og motivasjon. I en kultur som preges av dette, vil ansatte kunne oppleve at det er høyde for å kunne gjøre feil og samtidig vokse på det. En slik kultur er viktig i et samfunn der virksomheter stadig må søke etter forbedringer og nye løsninger. Om virksomheten opplever at det ikke er lov å feile, vil utviklingen stagnere fordi nye ideer sjelden eller aldri får sjansen til å testes ut og lykkes.

Et eksempel er den italienske forretningsmannen Marco Bizarri, som overtok som ny leder av motehuset Gucci i 2015. Da hadde selskapet slitt økonomisk over lengre tid. Han snudde den negative trenden og tredoblet verdien på selskapet i løpet av få år. Ifølge ham selv var ett av suksesskriteriene å skille mellom bidraget fra dataanalyse og innsatsen fra mennesker i designprosessen. Han sier at en må våge å stole på menneskene, og at teknologi alene bare vil føre til at virksomheten blir lik alle andre.

«Vi har 200 designere i Roma, og min eneste jobb er å støtte dem slik at de kan ta risikoer og få lov til å gjøre feil», sier han videre. På denne måten vises de ansatte tillit som både skaper utfordringer og mot og gir dem stolthet av å arbeide for en virksomhet som setter mennesket i fokus. På dette området kan en trygt si at den interne markedsføringen fungerer utmerket!

Marco Bizzari og Ingvar Kamprad er to ledere som begge lyktes med å gjøre endringer i egen organisasjon. Fellesnevneren er at det i begge tilfellene dreier seg om å stole på menneskene, enten det er ansatte eller kunder.

IKEA er et annet eksempel på en virksomhet som har lyktes med å bygge merkevare gjennom blant annet å endre filosofi i forbindelse med reklamasjoner. Mens kundene tidligere måtte vise kvitteringer for kjøp og sannsynliggjøre at de selv ikke hadde skadet produktet, opererer IKEA nå med en holdning som sier at de stoler på sine kunder og ved reklamasjon enten gir dem nye produkter eller pengene tilbake uten diskusjoner. Dette kaller de IKEAs ubegrensede returrett. IKEAs grunnlegger, Ingvar Kamprad, var alltid opptatt av å forbedre prosesser. Nettopp denne løsningen lå nok hans hjerte nær av flere årsaker. Ikke bare sparer IKEA penger på at ansatte kan bruke tid på å jobbe med andre konstruktive oppgaver, men de får også snudd kundene fra å være relativt misfornøyde til å bli positivt overrasket. Dermed gjøres de til ambassadører for IKEA når de snakker med venner, kolleger og familie om den gode opplevelsen de nettopp har hatt. Kundene har opplevd et «sannhetens øyeblikk» som gir store synergier for virksomheten. De ansatte, på sin side, får flere gode opplevelser i løpet av arbeidsdagen, og IKEA kan vise til bedre resultater når de slipper å ha ansatte som skal sitte med saksbehandling der kundene mistenkeliggjøres.

Om en virksomhet blir ledet på en måte som gjør at de ansatte selv ikke er stolte av arbeidsplassen sin, eller har tro på at de leverer et godt produkt, har ikke ledelsen gjort en god jobb. I vårt daglige liv dukker det jevnlig opp eksempler der vi som kunder blir håndtert for dårlig og av og til kan bli mistenkeliggjort, ved at vi for eksempel blir stilt spørsmål om vi har skadet telefonen gjennom å miste den i bakken eller utsatt den for vann eller fukt når vi skal reklamere på den.

I slike tilfeller, der kunden potensielt kan være litt misfornøyd, benytter altså IKEA anledningen til å gjøre kunden ekstra godt fornøyd, ikke bare ved å stole på vedkommende, men også ved å tilby løsninger som er bedre enn det en forventer.

3.2 Lederens rolle og funksjon i utvikling av markedsstrategi

I arbeidet med markedsstrategien er lederens rolle og funksjon å lede ansatte gjennom hele prosessen, fra analyse til måling og oppfølging. Avhengig av virksomhetens størrelse og antall avdelinger og ansatte vil en egen strategi for involvering og informasjonsflyt være nødvendig om man skal sikre at man har med alle ansatte.

Markedsstrategi er en plan for å benytte konkurransemidlene (de fire P-ene: Produkt, Pris, Påvirkning og Plass) til å kunne nå konkrete markedsmål.

3.2.1 Lederens rolle i utvikling av markedsstrategien

Strategiprosessen består av seks trinn som gjentas med jevne mellomrom. Avhengig av hva som ligger til grunn for at en strategiprosess gjennomføres, bør det defineres klare rammebetingelser. Slik kan man sikre at alle ansatte så tidlig som mulig er kjent med hva ledelsen jobber med. Det er viktig at all kommunikasjon samsvarer med de strategiske beslutningene som er tatt på overordnet nivå.

Gjennomføring

Måling og oppfølging

Analyse

Diskusjon

Første trinn i strategiprosessen handler om å avdekke situasjonen virksomheten står i. Dette gjøres gjennom et større analysearbeid, både internt og eksternt. Lederen må involvere alle i virksomheten i dette arbeidet for å gjøre dem kjent med at det foregår et jevnlig utviklingsarbeid. Noen ganger kan råvaremangel, lovendringer, konkurrerende produkter eller feilslått strategi gjøre at man må sette i gang et slikt arbeid med kort planleggingshorisont.

I andre trinn i strategiprosessen setter man seg ned og studerer funnene fra de ulike analysene. Avhengig av hvordan virksomheten er organisert, og hva som er målet med strategiprosessen, kan det være naturlig at lederen involverer ansatte fra ulike avdelinger i dette arbeidet. For å få best mulig utbytte av et slik samarbeid bør lederen klargjøre rammer for diskusjonen, slik at de som er delaktige, kjenner sitt mandat og forventningene som stilles til dem. Når ansatte blir involvert i denne fasen, skapes det eierskap til både strategiarbeidet og de mulighetene som

Figuren illustrerer strategiprosessen og de seks trinnene lederen og de ansatte gjennomgår når de skal utvikle en strategi.

identifiseres. Ansatte som ikke er direkte delaktige «rundt bordet», kan gjennom for eksempel å få dele sine synspunkt i en intern analyse, føle at de også er en del av prosessen.

Trinn tre i strategiprosessen handler om å ta strategiske valg. På basis av resultatene fra trinn to, tar lederen og eventuelt ansatte nå de strategiske beslutningene. Disse må være i samsvar med visjon, forretningsidé og overordnede mål og må ta hensyn til ressurstilgang, som råvarer og kompetanse. Virksomhetens budsjettrammer er også viktige når en skal gjøre lønnsomhetsvurderinger.

Trinn fire i strategiprosessen handler om å utarbeide en handlingsplan som definerer hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, når de skal gjennomføres, og av hvem. Denne handlingsplanen blir virksomhetens styringsverktøy og gjør det mulig å definere og fordele oppgaver blant de ansatte.

Trinn fem i strategiprosessen er gjennomføring. Det er et lederansvar

å implementere den strategiske handlingsplanen i virksomheten på en måte som gjør at alle får et eierskap til planen og kan bidra til at planlagte aktiviteter blir gjennomført innenfor oppsatte tidsfrister.

Trinn seks i strategiprosessen er måling og oppfølging. Enhver strategiprosess bør evalueres opp mot planlagte og oppnådde mål. Basert på det man finner, må prosessen følges opp av nye tiltak, som enten kan forbedre eller forsterke resultatet av de igangsatte aktivitetene.

3.2.2 Lederens funksjon i utvikling av markedsstrategien

Toppledelsen og alle mellomledere har ansvar for virksomhetens utvikling og dermed også de beslutninger og valg som må tas.

Lederen har altså ansvaret for å se virksomhetens fremtidige muligheter. Deretter må det stakes ut en kurs ved å ta overordnede og langsiktige beslutninger. Videre må man sørge for at organisasjonens daglige gjøremål i fellesskap leder til at bedriften når både de kortsiktige og de langsiktige målene.

Kortsiktige mål – under 1 år

Langsiktige mål – over 1 år

Lederen må evne å sette gode langsiktige og kortsiktige mål sammen med sine medarbeidere. De langsiktige målene går gjerne over flere år, mens de kortsiktige gjelder inntil ett år og deles gjerne opp med kortere intervaller for at målene skal kunne relateres til det daglige arbeidet som gjøres i virksomheten.

For markedsføringslederen er en av de mest sentrale oppgavene å beslutte hvilke markeder som skal betjenes med hvilke produkter. Det krever klare tanker om hvordan verdiskapingen skal skje, og hvordan de involverte ressursene skal organiseres.

Lederens funksjon i markedsstrategien

Intern markedsføring

Overordnet nivå Langsiktige beslutninger

•Forretningsidé

•Misjon

•Visjon

•Overordnede mål

•Overordnede strategier

Underordnet nivå Kortsiktige beslutninger

•Målgruppe

•Markedsmål

•Markedsstrategi

• Handlingsplaner

Figuren viser en oversikt over de markedsstrategiske beslutningene lederen skal ta, og viser samtidig hvordan disse beslutningene skal kommuniseres i organisasjonen i form av intern markedsføring.

Målet for beslutninger både på kort og lang sikt er å skape ekstra verdi for forbrukeren. En god posisjon hos kunden skal gi virksomhetens produkter og varemerke en kvalitetsforbedring og skaper merkevare hos kunden. En sterk merkevare skaper synergier som gjør det mulig for virksomheten å fortsette å bygge verdi, både for kunden og for egen del. Disse synergiene blir også synlige i figuren som illustrerer kvalitetshjulet tidligere i dette kapittelet.

Oppgaver

Ta de forutsetningene du mener er nødvendige for å løse oppgavene. De kan løses både muntlig og skriftlig, individuelt eller sammen med andre.

Oppgave B2-3.1 Lederens rolle og funksjon i markedsføringen

Se for deg at du nettopp har overtatt ansvaret for markedsføringen i den lokale sportsbutikken.

a) Dette innebærer også at du har medansvar for alle innkjøp. Dere skal på sportsmesse der de fleste kjøp for neste sesong skal gjøres. Hvilke forberedelser ville du ha gjort før du reiser?

b) Dere skal snart motta varene fra innkjøpet som ble gjort på sportsmessen. Gjør rede for hvordan du ville forberedt frontpersonalet til å selge disse produktene.

c) Reflekter over hvorfor du ville ha vektlagt disse elementene, og hvilken effekt du tror det vil ha på kundene.

Oppgave B2-3.2 Lederens rolle i utviklingen av markedsstrategien Reflekter og begrunn med utgangspunkt i strategiprosessen hvordan du som markedsføringsleder vil gå frem overfor dine ansatte og legge til rette for en god og målrettet strategiprosess.

Kilder

Kapittel 1

Regjeringen.no. Bærekraftsmålene. https://www.regjeringen.no/no/tema/fnsbarekraftsmal/id2590133/ Hentet 30. april 2023.

Ordtak.no. Sitater. Hentet 30. april 2023. https://www.ordtak.no/index. php?sok=erfaring

Kapittel 2

Keller, Kevin Lane og Kotler, Phillip (2016). Markedsføringsledelse. Gyldendal Verktøy.no. Hentet 13. juni 2023. https://www.xn--verkty-fya.no/bosch-12v-borskrutrekker-060186810

Grant, Robert M. (2005). Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishing

Kapittel 3

Fjeldstad, Øystein og Lunnan, Randi (2020). Strategi. Fagbokforlaget Samuelsen, Bendik mfl. (2019). Merkevareledelse. Cappelen Damm