Barnevernledelse for framtiden (9788245046076) by Fagbokforlaget

Torill Moe og Øyvind Kvello (red.)

Barnevernledelse for framtiden

Torill Moe og Øyvind Kvello (red.)

Barnevernledelse for framtiden

1. utgave 2023 / 1. opplag 2023

ISBN: 978-82-450-4607-6

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Sats: Type-it AS

Omslagsdesign ved forlaget

Omslagsillustrasjon: ©inimalGraphic/shutterstock

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

Forord fra NOBO, Norsk

barnevernlederorganisasjon

Kjersti Sandanger

Barnevernleder i utvikling

Å være barnevernleder utvider komfortsonen. Du må forholde deg til et stort mangfold av situasjoner, barn, unge og familier, samarbeidspartnere, ansatte og system. Du jobber nedover, bortover og oppover. Du har ansvar og må ta beslutninger. Noen ganger umiddelbart, andre ganger med et lengre tidsperspektiv. Beslutningene treffer inn i andres liv. Det er ikke gitt at det vil gå bra. Balansen mellom læring og mestring versus frykt og kaos kan være hårfin.

Barnevernlederrollen utfordrer deg etisk og verdimessig. Tilgjengelighet, arbeidskapasitet og tålegrense settes på prøve. Forventningene er høye, og meningene om jobben som gjøres, er motstridende og mange. Du får testet kommunikasjonsferdigheter og evne til å nå ut med budskap. Du skal være omsorgsfull og tydelig, raus og målrettet. Jobben er krevende, tidvis ensom.

Å være barnevernleder er også spennende, meningsfullt og engasjerende. Det er en jobb som gir personlig vekst, innsikt og evne til å se nye sammenhenger. Du får være nysgjerrig og kreativ i møte med et mangfold av arbeidsoppgaver og med mennesker fra alle samfunnslag. Du har mulighet til å sette agenda, påvirke og videreutvikle. Du får delta i utvikling av ansatte, team og tjeneste, og du får være en del av laget som jobber for en bedre hverdag og oppvekst for barn og unge.

Stillingen som barnevernleder stiller mange krav til den som skal forvalte rollen. For å gjøre en god jobb trengs ulike kvalifikasjoner, både faglig, erfaringsmessig og personlig.

Kompetansebehov for ledere i barnevernet

Alle barneverntjenester skal ha en leder, jf. lov om barnevern § 15-3, men det har ikke vært noen formelle utdanningskrav. Noen barnevernledere har lite utdanning, andre har mye. Hva som er relevant utdanning, vurderes ulikt. Det samme kan sies om erfaring. Det er ikke gitt at en erfaren barnevernsarbeider blir en god barnevernleder, eller at erfaringene en har fra tidligere fagfelt, automatisk kan overføres til barnevernlederrollen.

Som barnevernleder må en forholde seg til både krav (lover og regler) og forventninger (forsvarlig profesjonell utøvelse) i jobben. I 2017 ga Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet ut faglige anbefalinger til barnevernledere; «Operativ ledelse i barnevernet». De beskriver seks ulike hovedoppgaver for barnevernledere:

• Organisere og forvalte barnevern

• Fag- og utviklingsarbeid

• Strategiarbeid

• Personalledelse

• Ressurs- og økonomistyring

• Offentlig ledelse

Anbefalingene viser i hovedsak til beskrivelser av praksisfeltet, og sier lite om hvordan denne praksisen kan og bør utøves.

Mange barnevernledere har sin bakgrunn som fagperson i barneverntjenesten. Overgangen til lederrollen er ofte glidende, en skal tilegne seg ny kunnskap, endre tankemønstre og prioritere nye oppgaver underveis. Daglig drift tar plass, enten en velger det eller ikke. Samtidig er det gjerne også her at barnevernlederen har sin styrke og er i komfortsonen. Å gå fra å være fagperson til leder krever endring i fokus. En må løfte blikket, se sammenhenger og skape helhet. En skal ikke lenger gjøre alle oppgavene selv, men sørge for at andre gjør sin del av jobben. Leder skal delegere, støtte, utfordre og kontrollere.

6 barnevernledelse for framtiden

Hvorfor egen lederutdanning for barnevernet?

God ledelse og styring er avgjørende for å lykkes med barneverntjenestens mandat. Statlige føringer stiller klare forventninger om at ledelse i barnevernet skal forbedres. Barnevernfeltet er i endring. Det får også konsekvenser for barnevernlederrollen. Ledelse av et så krevende og viktig fagfelt kan ikke være tilfeldig og selvlært. Sterk faglig identitet kan komme på kollisjonskurs med behov for ledelse og strategiske grep. Samtidig som ansvar og oppgaver krever økt kompetanse, tyngde og robusthet.

Lederstudier er med på å rekruttere og beholde ledere. Det gir den enkelte leder motivasjon og inspirasjon i sin arbeidshverdag, samt bidrar til å tydeliggjøre rollen som leder.

Utdanning gir ledere bedre forutsetninger for å stå i og håndtere jobben på best mulig måte, og bidrar til en opplevelse av fellesskap, en står ikke alene.

Det finnes flere lederutdanninger, men bare én lederutdanning som retter seg direkte mot ledelse av barnevern; Nasjonal videreutdannelse i barnevernledelse ved NTNU. Studiet legger vekt på utvikling av lederkompetanse med utgangspunkt i barnevernets mandat.

Ledertreningen bygger på en helhetlig modell med utgangspunkt i tjenestens utfordringer, utviklingsmål og personlig lederutvikling.

Videreutdanningen i barnevernledelse anbefales av barnevernledere som har fullført studiene. De har fått både ledelsesteori, satt ledelse i en barnevernfaglig kontekst og praktisk ledertrening ved bruk av ulike modeller. Lederstudiene bidrar til økt trygghet i jobben, som igjen styrker forsvarlighet og gir bedre tjenester til barn, unge og deres familier.

Hva er særlig viktig for fagfeltet og ledelse av barnevernfeltet i årene framover?

Barnevernfeltet gjennomgår store endringer i måter å tenke og jobbe på. Vi kan snakke om et paradigmeskifte som vil kreve stor omstillingsevne for ansatte og ledere i barnevernet. Endringene er forankret politisk.

• Regjeringens kompetansestrategi for det kommunale barnevernet 2018–2024, «Mer kunnskap – bedre barnevern». Barnevernet må arbeide forebyggende

f orord fra nobo , n orsk barnevernlederorganisasjon 7

og kunnskapsbasert. Det er også et mål om mer likeverdige tjenester. Det er iverksatt ulike kompetansetiltak som skal bidra til at kommunene blir bedre i stand til å sette inn riktig hjelp i krevende barnevernssaker.

• Norske saker behandlet av Den europeiske menneskerettsdomstol (EMD). Sakene har ført til endringer både i holdninger og arbeid, og ikke minst endret rettspraksis. Tema er retten til familieliv, gjenforeningsformålet, oppfølgning av foreldre etter omsorgsovertakelse, vurdering av samvær og dokumentasjon.

• Barnevernsreformen, også kalt oppvekstreformen, trådte i kraft i 2022. Reformen har ført til mer ansvar til kommunene, økonomisk ved nye satser på statlige tiltak, gjennom overtakelse av statlige arbeidsoppgaver i fosterhjemsarbeidet og ved tydelige forventninger om samarbeid mellom tjenester og vekt på forebygging og tidlig innsats. Hjelpen skal i større grad tilpasses der barnet bor.

• Ny lov; den nye barnevernsloven trådte i kraft januar 2023. Bakgrunnen for å lage en ny lov var å gjøre den mer tidsriktig, herunder ta inn over seg nye familiestrukturer, at barn har tilknytning til flere land, barn og familiers rett til medvirkning og i større grad se loven i sammenheng med menneskerettighetsloven.

• Barnevernsutvalget; i forbindelse med den nye loven har Regjeringen satt ned et utvalg som skal komme med forslag til tiltak for å styrke kvaliteten og rettssikkerheten i barnevernets arbeid, særlig de mest alvorlige og sammensatte sakene. Arbeidet skal være ferdig våren 2023.

• Krav til kompetanse: Fra 2031 vil det bli stilt krav om at kontaktpersoner og ledere som skal utføre kjerneoppgavene i barnevernet, må ha barnevernfaglig mastergrad eller annen relevant utdanning på tilsvarende nivå.

Helhet og strategisk ledelse

Det er viktig at barnevernleder tar inn over seg og er bevisst hva det innebærer

å lede en barneverntjeneste. En skal ha et samlet økonomisk, personalmessig, faglig og administrativt ansvar for sin tjeneste, samtidig som en har et blikk på verden utenfor. Det forventes at landets barneverntjenester følger med og er i takt med utviklingen som pågår. Det er en krevende lederoppgave å håndtere flere endringer, samtidig som løpende oppgaver skal håndteres på en god måte.

Barnevernleder må derfor være systematisk og ha et helhetsperspektiv på tjeneste

8 barnevernledelse for framtiden

og kontekst. Barneverntjenesten trenger gode rammer, tydelige mål og at alle styres i én retning.

Barnevernet har vært, og er på mange områder ennå, et lukket område. Tradisjonelt har barnevernlederen vært lite opptatt av eller flink til å kommunisere utover, skape legitimitet og styrke omdømme. Barnevernleder må evne å kommunisere med både administrativ og politisk ledelse. Dette utfordrer og stiller krav, samtidig er det en positiv mulighet for å skape forståelse for kompleksiteten i feltet og videre kunne analysere og reflektere over behov, prioriteringer og ressursbruk med mer.

Et aktivt politisk eierskap til barnevernet er viktig for å nå målet om et bedre barnevern. Barnevernleder må sammen med administrativ og politisk ledelse bidra til konstruktiv utvikling av egen barneverntjeneste. Den nye barnevernsloven har tydeliggjort kommunens og rådmannens ansvar for barneverntjenesten og dens ansvar og oppgaver, ref. lov om barnevern kapittel 15. Kommunestyret er avhengig av kunnskap om og innsikt i hvordan barneverntjenesten utfører sine oppgaver for å kunne ivareta dette ansvaret på en god måte. Barneverntjenesten skal levere årlig tilstandsrapport (§ 15-3, 5. ledd).

Kunnskap om barneverntjenesten er også viktig for god samordning av kommunenes samlede tjenester til barn og unge.

Dialog og informasjonsflyt gir både kommuneledelse, politikere og innbyggere forutsetninger for å forstå og handle. Det gjelder «våre» barn. Barnevern er noe som angår alle.

Økonomi

Barnevernleder har ansvar for å følge kommunens økonomiplaner og forvalte budsjett og økonomiske rammer på en måte som sikrer god og forsvarlig drift. Samtidig står flere kommuner i krevende omstillingsprosesser. Hva som er lovpålagt, kan virke begrensende, og lista for hva som er godt nok, tøyes. Barneverntjenestens utgifter er ikke forutsigbare. Det kan være krevende å stå i spagat mellom krav og forventninger til budsjettdisiplin og barnets beste. Barnevernleder må på den ene siden kunne begrunne høye utgifter til overordnet ledelse, og på den andre siden stå i nedjusteringer av innsats og tilbud overfor ansatte og familier.

f orord fra nobo , n orsk barnevernlederorganisasjon 9

Rett hjelp til rett tid

Jobber barneverntjenesten med de rette sakene, og kommer vi i kontakt tidsnok? Klarer vi å identifisere behov, åpne tilstrekkelig for medvirkning og skape motivasjon for endring? Og ikke minst, har vi tiltak som hjelper? Dette er store og viktige spørsmål. Innhold i begreper som hjelp versus kontroll og tvang, kjernebarnevern og definisjonen av barnevernsloven som en rettighetslov utfordrer praksis. Hvor en skal legge lista og hva som er barnets beste, er ikke entydig. Barneverntjenesten er ingen oppsøkende tjeneste. Vi kommer i kontakt med barn og unge etter andres vurdering av bekymring. Barnevernet har et ansvar for å være med og tydeliggjøre sitt mandat og sin kompetanse. Oversikt over hvem som melder og kvalitet på meldingene kan være med på å identifisere behov for opplæring, veiledning og informasjon ut. Forståelse og tolkning av meldeplikt og opplysningsplikt påvirker barneverntjenestens utgangspunkt for å komme i posisjon, bidra med rett hjelp og mulighet for å oppnå endring innen rimelig tid. Barnevernleder må til enhver tid se på tjenestens samlede kapasitet, prioritere og justere saks- og arbeidsmengde. Grad av bekymring er ikke statisk, og hjelpebehov vil variere. Hva er godt nok? Det er alltid en fare for at vi jobber med de familiene vi liker å være med, som gir oss mestring og positive tilbakemeldinger, eller de familiene som roper høyest. Det er ikke gitt at noen av disse er de som trenger oss mest. Tid er et knapphetsgode i barneverntjenestene, da er det viktig å bruke den på de rette sakene. For å sikre forsvarligheten må vi være gode på å identifisere, kartlegge, analysere og evaluere. Barn, unge og deres familier/ nettverk har fått og skal ha en mer sentral rolle, medvirkning og nettverksarbeid kan styrke både ivaretakelsen av barnets beste og avhjelpe barneverntjenesten.

Barnets stemme

Barnet som subjekt har gjennom de siste årene fått en styrket posisjon i saker og avgjørelser som angår det. Barnets stemme er blitt løftet frem og satt på dagsordenen, både gjennom synlige brukerorganisasjoner og oppdatert juridisk rammeverk. Barnevernsloven er blitt en rettighetslov, og barnets rett til medvirkning er tydeliggjort.

Det å snakke med barn er ikke nytt, men hva man snakker med barnet om, omfang av kontakt i alle faser av en barnevernssak og hvordan barnets mening tillegges vekt, har endret seg. Barnet er hovedpersonen i barnevernssaken, og barnets beste skal være overordnet i beslutninger som tas. Barnets stemme

10 barnevernledelse for framtiden

og hvordan barneverntjenesten har vektet denne, skal fremgå i dokumenter og formidles på en forståelig måte til barnet, foreldrene og andre involverte. Å komme i posisjon og videre kunne forvalte barnets stemme, krever både forvaltningsmessig og relasjonell kompetanse, klokskap og evne til å balansere ulike interesser og behov.

Tidligere har ivaretakelsen av barnets beste gjerne handlet om å skjerme barnet, i frykt for å belaste det. I dag spør vi oss; kan barnets beste ivaretas uten barnets medvirkning?

Kompetanse

Bufdir har kommet med faglige anbefalinger om kompetansekrav og utdanning for kommunalt barnevern. Anbefalingene gir veiledning til hvilken kompetanse og utdanning en må ha for å jobbe i barnevernet som enkeltperson, og hvilken kompetanse en bør ha i tjenesten samlet.

Det er ikke vanskelig å være enig i at det er behov for kompetanse, og at kompetanse må vedlikeholdes og utvikles i takt med ny forskning, kunnskap og endringer i samfunnet. Men hvordan og hvilken kompetanse som skal vektes, hva som gir gode forutsetninger for å gjøre et godt forsvarlig arbeid og hvordan man tilegner seg relevant kompetanse, diskuteres.

Kompetanse er et samlebegrep for kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger. Som ansatt i barneverntjenesten skal en være god i forvaltning og relasjonsbygging, en skal ha struktur og fleksibilitet, en skal forholde seg til lovverk og system, samtidig som skreddersøm og hensyn til den enkelte skal ivaretas. Dette er ofte motstridende egenskaper og hensyn. Det krever både teoretisk kunnskap, erfaring, personlig egnethet, tilgang på veiledning og øving. Det tar tid å bli en god barnevernsarbeider, uansett hva som legges inn i ulike utdanningsløp. Samtidig påvirkes muligheten til å forvalte kompetanse en innehar av ytre forutsetninger, som rammer, kapasitet og arbeidsmiljø for å nevne noe. Den enkelte preges også av hvor en er i livet, egne erfaringer, helse og private omstendigheter.

Barnevernleder må kunne skille mellom behov og avvik knyttet til manglende kunnskap, og behov og avvik som følge av at en ikke opptrer og møter andre på en god nok måte. Dette krever innsikt i seg selv og sine ansatte, rom for refleksjon, veiledning og kritisk tenkning. Feil eller utilsiktet bruk av makt kommer ofte av utrygghet. Evne til å utvide komfortsonen, bli observant på

f orord fra nobo , n orsk barnevernlederorganisasjon 11

blinde flekker og reflektere over egen utvikling, både som individ og gruppe, bør være grunnleggende i en barneverntjeneste.

Det er nødvendig å ha tilgang på kompetent arbeidskraft for å sikre god rekruttering til tjenestene. Ulike tjenester har ulike forutsetninger. Størrelse på kommune, nærhet til utdanningsinstitusjoner og geografi er medvirkende faktorer. Det vurderes derfor vel så viktig å kunne satse på, investere i og beholde kvalifiserte og gode barnevernsarbeidere. Arbeidsmiljø og mulighet for personlig vekst er viktig, men vi må ikke undervurdere gode rammebetingelser som lønn og anerkjennelse for jobben man gjør.

Master og videreutdanning vil forhåpentligvis føre til større legitimitet og profesjonalisering av yrket. Men det vil med stor sannsynlighet også endre personalgruppen, dynamikk i tjenesten og behovet for ledelse.

Myndiggjøring av ansatte

En god leder vil lykkes gjennom sine ansatte. Barneverntjenesten vil ha ansatte som er både kunnskapsrike og trygge. Barnevernleder skal gi de ansatte ansvar og myndighet. Samtidig som leder må koordinere de ansatte og sikre at en unngår privat praksis og manglende helhet i arbeidet.

Barnevernleder skal oppmuntre til initiativ, lytte, bidra til personlig vekst og støtte sine ansatte. Samtidig er det viktig å følge opp avvik, sikre utvikling i ønsket retning og ha system for kritisk refleksjon og refleksjon over etiske dilemma.

Å jobbe i barneverntjenesten, bruke seg selv aktivt i relasjonelt arbeid, stå i store emosjoner og være tett på mennesker i kriser gjør noe med oss. Det er viktig å erkjenne at jobben får frem både gode kvaliteter og personlige ressurser hos den enkelte, men også avdekker personlige svakheter, triggere og mangler. Veiledning, både i saksgjennomgang og som prosessveiledning, spiller en sentral rolle. Her vil det også komme faglige anbefalinger fra sentralt hold.

Myndiggjorte ansatte vil føre til bedre tjenester. Barn, foreldre og samarbeidspartnere kan få svar uten unødvendige byråkratiske runder, noe som kan frigjøre både tid og kapasitet hos ansatte og ledere.

Laget rundt barnet

Barn og familier i barneverntjenesten har kontakt med flere instanser. Samtidige tjenester krever større grad av samhandling. Barneverntjenesten kan ikke jobbe i et vakuum. Det betyr at en må forholde seg til ulike parter, flere perspektiv og

12 barnevernledelse for framtiden

interesser. For å oppnå resultater må en både ha kjennskap til og anerkjenne hverandres mandat, samtidig som en må kunne være fleksibel og løsrive seg fra mandatet.

Det er en uttalt målsetting at offentlige tjenester i større grad skal jobbe sammen med og ikke for innbyggerne. Medvirkning og samskaping er sentrale begreper. Det er et økt behov for koordinering på tvers og samtidig arbeid, og barneverntjenesten er ofte en koordinerende aktør. Samarbeid med andre skal både sikre rett hjelp, ivareta barnets beste og føre til en merverdi for alle involverte.

Norsk barnevernlederorganisasjon

Norsk barnevernlederorganisasjon, forkortet NOBO, ble stiftet i 2010. Medlemskap i NOBO er et tilbud for alle kommunale barnevernledere. NOBOs styre består av en representant fra hvert fylke. NOBO søker å gi inspirasjon, utveksle erfaringer og bidra til økt kompetanse og organisasjonsutvikling innenfor barnevernet. Sammen har vi et godt nettverk og en stemme som lyttes til.

En av grunnene til opprettelsen av organisasjonen var nettopp å gi en tydelig stemme til grunnplanet i barneverns-Norge. Barnevernet er omgitt av mange forståsegpåere. Det er mange som mener noe om barnevernfeltet. Fagfolk innenfor juss og psykologi har lenge bidratt med sin ekspertise, mens politikere og journalister setter enkeltsaker og system(svikt) på agendaen. Sosiale medier og kommentarfelt har også skapt en ny arena for «mannen i gata», der misnøye og kritikk får vesentlig større plass enn de gode historiene og saklige, konstruktive debatter. Fortsatt er det slik at stemmene fra barneverntjenestene og de ansatte der er underrepresentert. Det medfører at kompleksiteten i arbeidet forenkles og beskrivelsene blir unyanserte. NOBO vil være til stede, vi som ser hvor skoen trykker, må delta i debatten, og i enda større grad sette agenda.

NOBO jobber spesielt for å styrke kommuneperspektivet i barnevernspolitikken i Norge. Organisasjonen bidrar til å løfte frem og synliggjøre utfordringer, behov og kvaliteter i kommunebarnevernet og tilhørende lederutfordringer.

NOBO bruker sin stemme aktivt inn på barnevernspolitiske arenaer som direktorat, fagforeninger, brukerorganisasjoner og utdanningsinstitusjoner. Vi deltar på konferanser og svarer på høringer.

f orord fra nobo , n orsk barnevernlederorganisasjon 13

NOBO har over tid vist at vi er en organisasjon å regne med. Vi blir lyttet til og tatt med på råd. Det nytter å stå sammen, vise ulikheter og utfordringer knyttet til kommunestrukturer, geografi og rammer, samtidig som vi jobber for likeverdige og robuste tjenester som skal sikre at barn og unge som lever under forhold som kan skade deres helse og utvikling, får nødvendig hjelp og omsorg i rett tid, samt at barn og unge skal sikres trygge oppvekstsvilkår, jamfør lov om barnevern § 1-1.

Ønskeliste for ledere i framtidens barnevern

• Tydelig mandat

• Likeverdige tjenester

• Realistiske og stabile rammebetingelser

• Kompetente ansatte som står i jobben over tid

• Lederstøtte

• Tillit og godt omdømme

NOBO heier på barnevernlederne. Vi tror på det kommunale barnevernet. Vi ønsker å være i utvikling, samtidig som vi ivaretar det gode arbeidet som er etablert.

Barnevernlederjobben er viktig, og du kan bety en forskjell. Det er et privilegium.

For Norsk barnevernlederorganisasjon, NOBO Sola, juni 2023

Kjersti Sandanger

14 barnevernledelse for framtiden

Litteratur

Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (2017). Operativ ledelse i barnevernet. Bufdir. https://bibliotek.bufdir.no/BUF/101/Operativ_ledelse_i_barnevernet.pdf Operativ ledelse i barnevernet (bufdir.no)

Norsk barnevernlederorganisasjon – NOBO – organisasjon for norske barnevernledere Samarbeid om god styring og ledelse i barnevernet – KS

Nasjonal videreutdanning for ledere i barnevernet – NTNU https://www.idunn.no/ doi/abs/10.18261/issn.1891-1838-2016-03-04-03

Mer kunnskap – bedre barnevern (regjeringen.no) https://lovdata.no/dokument/ NL/lov/1992-07-17-100 kompetanse-og-utdanning-for-kommunalt-barnevernanbefalinger.pdf (bufdir.no)

f orord fra nobo , n orsk barnevernlederorganisasjon 15

Forord fra NOBO, Norsk barnevernlederorganisasjon 5 Prolog ................................................................................................................. 25 Del 1 Forventninger til ledelse av barnevernet Kapittel 1 Fagledelse av kommunal barneverntjeneste 31 Øyvind Kvello Innledning 31 Aristoteles som ramme for fagledelse i barneverntjenestene................................. 32 Forsvarlighetskravet 34 Medvirkning......................................................................................................... 36 Barns beste-vurderinger 38 Barneverns- og oppvekstreformen ....................................................................... 39 Å bygge et lag av hjelpere 43 Å rydde i praksisutøvelsen .................................................................................... 45 Fagledelse av barneverntjenesten innenfor rammen av en lærende organisasjon 46 Nyanserte faglige forståelser ................................................................................ 48 Kompetansekrav for ansatte og veiledning av dem 50 Fra kommune 2.0 til Kommune 3.0 ....................................................................... 51 Mangler solid forskningsmessig støtte 51 Jurisdiksjon 52 Oppsummering og avsluttende betraktninger 53 Kapittel 2 Ledelse og menneskerettigheter 59 Asgeir Falch-Eriksen Introduksjon......................................................................................................... 59 Barns rettigheter som styrende for tjenesten 60 Prinsippet om barnets beste og dets utviklingshistorie ......................................... 63 Barnevernloven av 1953 – fra kommunitær selvforståelse til sivil republikansk 66 Barnevernloven av 1992 – fra sivilrepublikansk til rettighetsbasert fortolkning ................ 68 Barnekonvensjonen som brudd med barnevernloven av 1992 og residualbetraktningen 70 Den postnasjonale vending grunnlovsfestes fra 2014................................................. 72 Barnevernsloven av 2021 – en endelig presisering for barnevernledere 73

Innhold

18 barnevernledelse for framtiden En internasjonal menneskerettighetsstandard 75 Barnets beste og menneskerettighetsstandarden ................................................. 76 Ubestemthet som en uomgjengelig utfordring 78 Ubestemthet som utfordring for ledelse .................................................................. 80 Konkluderende betraktninger 81 Kapittel 3 Barnevernsreform – også en oppvekstreform ............................................... 85 Erik Stene og Doris Fagerli Sundvik Innledning 85 Statsforvalteren – tilsynsmyndighet, veileder og forvalter av nasjonal politikk 86 Fra barnevernsreform til oppvekstreform.............................................................. 88 Hva krever oppvekstreformen av kommunene? 89 Fra strategi til handling – hvor vanskelig kan det være? ......................................... 90 Barneverntjenestens tiltak overfor barn og familier 94 Fra samarbeid til samordning ............................................................................... 95 Velferdstjenestenes samordningsplikt 97 Den viktige barnevernlederen .............................................................................. 98 Barnevernet og det politiske ansvaret 100 Et felles barnevern – eierskap og ledelse i interkommunale barneverntjenester .... 107 Kompetanse og stabilitet i barneverntjenesten 109 Tillit og omdømme ............................................................................................... 112 Konkluderende betraktninger 114 Kapittel 4 Hvordan kan barnevernleder bidra til økt politisk eierskap og engasjement for utvikling av kommunens barnevern? 117 Gro Sannes Nordby og Gjertrud Strand Sanderød Innledning 117 Økt ansvar og nye krav for kommunen .................................................................. 118 Kommunestyrets ansvar for kommunens barnevern 119 Rolleforståelse og respekt for hverandre skaper et godt samspill .......................... 120 Folkevalgtes ulike roller 120 Kommuneadministrasjonens rolle ........................................................................ 123 Særlig om barnevernleders rolle 123 Delegering forutsetter tillit ................................................................................... 125 Behovet for dialog – et veiskille i norsk barnevern 127 Rapportering til kommunestyret........................................................................... 130 Handlingsrom til å gi selvstendige og likeverdige tjenester 131 Interkommunale løsninger påvirker rammene for samarbeid ...................................... 132 Fra enhet til helhet 134

i nnhold 19 Del 2 Ledelsesteorier Kapittel 5 Barnevernledelse og helhetsmodellen 141 Stein Jonny Valstad og Torill Moe Ledelse i barnevernet ........................................................................................... 141 Ledelsesbevissthet 143 Betydningen av ledelse 144 Ledelse som funksjon 144 Målsettende atferd 145 Problemløsende atferd ......................................................................................... 146 Interaksjonsprosessen 147 Søke–lære-prosessene ......................................................................................... 147 Språkskapende atferd 147 Ulike dimensjoner i lederatferd .............................................................................. 148 Helhetsmodellen for barnevernledelse 149 Koalisjonssystemet .............................................................................................. 151 Transformasjonssystemet 153 Ledelsessystemet ................................................................................................ 155 Mål og målbilder 156 Det organisatoriske atferdssystemet ....................................................................... 158 Ledelsesprosessene i helhetsmodellen 160 Ledelse av bidrag–belønning-balansen i koalisjonen .................................................. 161 Ledelsen av arbeidet med stabiliteten i koalisjonen 163 Ledelse av den politiske prosessen ......................................................................... 165 Ledelse av maktforholdene i koalisjonen 166 Ledelse av koordineringsprosessen ........................................................................ 169 Ledelse av verdiutviklingsprosessen 171 Ledelse av profesjonaliseringsprosessen ................................................................. 172 Ledelse av ledelsesutviklingsprosessen 173 Barnevernlederens bruk av helhetsmodellen ........................................................ 173 Morgendagens barnevernledelse 173 Kapittel 6 Endringsledelse – fornying i barnevernet ...................................................... 177 Torill Moe og Kjell Aage Gotvassli Innledning ........................................................................................................... 177 En tjeneste under sterkt press 178 Endring i organisasjoner ....................................................................................... 179 Planlagte endringer – fornying 179

20 barnevernledelse for framtiden Kontinuerlig endring – forbedring 179 1. Endring vokser frem ........................................................................................ 180 2. Endring som seleksjonsprosess 180 3. Endring som livssykluser .................................................................................. 181 4. Endring som etteraping av motebølger 181 Både planlagte og kontinuerlige endringer .............................................................. 182 Store eller små endringer 182 Fornying: Planlagte og strukturerte endringer ...................................................... 185 Systematisk arbeid med fornying 186 Systematiske endringsprosesser .......................................................................... 188 Den konseptuelle foretaksmodellen 188 Hvordan lykkes med endringsprosesser? .............................................................. 190 Implementering som endringsledelse 191 Fornying gjennom kreativitet, innovasjon og entreprenørskap ............................. 194 Kreativitet 194 Entreprenørskap ................................................................................................. 195 Innovasjon 196 Hvordan få til innovasjon ...................................................................................... 197 Sosialt entreprenørskap 198 Utfordringer ....................................................................................................... 201 Reaksjoner på endring 202 Endring og stress ................................................................................................ 204 Mestring 205 Oppsummering 206 Kapittel 7 Ledelse og utvikling av barnevernet som en lærende organisasjon ............ 211 Torill Moe og Kjell Aage Gotvassli Innledning 211 Barnevernet som lærende organisasjon ................................................................ 211 Læring – fra individ til organisasjon 212 Arbeidsplasslæring og sosiokulturelle læringsprosesser ....................................... 217 Utvikling av en lærende organisasjon 219 Et kritisk blikk på den lærende organisasjon ............................................................. 224 Fellesskapelige læringsprosesser i barnevernet 227 Barnevernledernes egne beskrivelser ................................................................... 228 Resultater fra dialogkafeen 230 Avsluttende refleksjon – endring som forbedring og utvikling av barnevernet som en lærende organisasjon 231

i nnhold 21

Kapittel 8 Faglig samarbeid rundt barn og familier 241 Janne Paulsen Breimo Innledning ........................................................................................................... 241 Samarbeid som fenomen 242 Barnevernsreformen 243 Ledelse av samarbeid 243 Forskningsmetode og funn 244 Hvem samarbeides det med? ............................................................................... 244 Hvorfor samarbeider barnevernet med andre? 246 Hvorfor samarbeider andre virksomheter med barnevernet? ................................ 248 Bekymringsmeldingen som katalysator og brems 251 Hvordan legge til rette for godt samarbeid? .......................................................... 252 Avslutning 254 Kapittel 9 Utvikling og ledelse av team ............................................................................ 257 Torill Moe og Bjørn Ekelund Innledning 257 Tverrfaglig samarbeid og samskaping ................................................................... 258 Arbeidsformer og organisatorisk kompetanse 259 Lederansvaret 259 Hva er team? Forståelse og forventninger i norsk arbeidsliv 260 Kort om forskning om grupper og team 260 Team i den norske modellen .................................................................................. 263 Bruk av team som sosial enhet 264 Teamarbeid, lederteam og det å lede team i barnevernet ...................................... 271 Ledelse av barnevernets operative team 271 Barnevernets lederteam ....................................................................................... 273 Hva er de spesifikke utfordringene ved barnevernets lederteam 276 Fokusområder for lederteam i barnevernet ........................................................... 277 Tillit 277 Kommunikativ kompetanse .................................................................................. 283 Rolleforståelse – fleksibilitet 283 Kvalitetssikring av teamarbeidet ............................................................................ 284 Rammer for ledelse av tverrfaglige team 284 Oppsummering .................................................................................................... 285

Del 3 Ledelsesutøvelse og lederstøtte i barnevernet

22 barnevernledelse for framtiden Kapittel 10 Ledelse, rettferdighet og emosjonelt arbeid i barnevernet 291 Elisabeth Enoksen og Hulda Mjøll Gunnarsdottir Introduksjon ........................................................................................................ 291 Håndtering av usikkerhet 293 Organisasjonsrettferdighet – effektiv lederatferd i uforutsigbarhet og endring ... 294 Følelsesregler og rollekonflikter i barnevernledelse 296 Emosjonell dissonans og emosjonelt arbeid 299 Sammenheng mellom emosjonelt arbeid og organisasjonsrettferdighet 301 Individnivå 301 Kollektivt nivå ..................................................................................................... 301 Organisasjonsnivå 302 Sammenheng mellom usikkerhet og emosjonelt arbeid i barnevernet .................. 303 Oppsummering og avslutning 304 Kapittel 11 Utbrenthet, sekundærtraumatisering og arbeidsglede i barnevernet ....... 311 Gunn Astrid Baugerud og Karoline Hofslet Kopperud Mental helse blant barnevernansatte i arbeidslivet 311 Sekundærtraumatisering, utbrenthet og jobbstilfredsstillelse blant barnevernansatte 314 Betydningen av sosial støtte for å forebygge sekundærtraumatisering og utbrenthet samt øke grad av arbeidsglede/jobbtilfredsstillelse 319 Barnevernansattes hverdag – leder som ressurs 321 Betydningen av ledelse for medarbeideres psykiske helse. 322 Betydningen av leders egen psykiske helse for å kunne utøve god ledelse 327 Avslutning ............................................................................................................ 331 Kapittel 12 Et barnevern rustet for et mangfoldig samfunn 343 Ragnhild Bjørknes og Øyvind Kvello Innledning ........................................................................................................... 343 Det mangfoldige Norge 343 Et kulturbevisst barnevern .................................................................................... 344 Minoriteter i Norge 344 Etniske minoriteter i Norge har utstrakt kontakt med barnevernet ................................ 346 Et mangfold av familieformer 348 Et mangfold av livssyn og livsinnhold ...................................................................... 349 Utfordringer i barnevernets møte med minoriteter 350 Etnosentrisme, systemisk diskriminering, interseksjonalisering og assimilering 353 Overføring og motoverføring 358

i nnhold 23 Bruk av tolk 361 Medvirkning og samvalg ...................................................................................... 362 En tilpasning av hjelpetiltak 363 Avslutning ............................................................................................................ 364 Presentasjon av bidragsyterne ........................................................................ 371 Stikkord .............................................................................................................. 375

Prolog

Barnevernledelse for framtiden setter søkelyset på den viktige barnevernlederrollen og belyser hvordan barnevernet kan ledes. Å nå målet om forsvarlig omsorg til utsatte barn og unge er et arbeid som fortløpende må utvikles i form og innhold. Forventningene til at barneverntjenesten i størst mulig grad skal bidra til at barn kan vokse opp hos sine foreldre, er styrket i tråd med god barnevernfaglig praksis, ny kunnskap og rådende normer. Kravet om forsvarlighet fører til at barnevernet stadig må endre seg for å holde tritt med aktuell kunnskap, krav og forventninger. Fra statlig hold rettes det stor oppmerksomhet mot barnevernsfeltet. Det er utarbeidet en ny lov, og det er nasjonale satsninger på barnevernledelse. Det satses på avdekkende barnesamtaler, det flerkulturelle barnevernet, nytt saksbehandlingsprogram, fosterhjemsarbeid, bare for å nevne noen av satsningsområdene. Utviklingstrykket er høyt i norsk barnevern! Det er vel ingen hjelpetjenester som har vært gjennom større endringsprosesser, enn barneverntjenesten?

Ledelsesfunksjonen i barnevernet er avgjørende for god kvalitet i tjenesten og understrekes fra sentrale myndigheter, både i ny lovgivning og i oppvekstreformen (barnevernsreformen). På den ene siden preges barneverntjenesten i stor grad av faglig nytenkning og nysgjerrighet på hva som kan være hensiktsmessig organisering av tjenesten, samtidig som det er store utfordringer knyttet til stort arbeidspress og høy turnover. På den andre siden rettes det sterk kritikk mot barnevernfaglig arbeid og ledelse av barnevernet. Kritikken handler om svikt i det faglige arbeidet, og at barnets stemme ikke kommer godt nok fram. Videre at det er mangelfull dokumentasjon av faglige vurderinger og begrunnelser. Det pekes på at barnevernledere ikke har nødvendig oversikt og ikke følger opp feil som blir gjort.

Norsk barnevernlederorganisasjon (NOBO) er en viktig stemme fra barnevernlederne for å styrke og utvikle fagfeltet. Vi er derfor glade for at NOBO har skrevet forord til denne nye boken om dagens og framtidens barnevernledelse. Selv skriver NOBO blant annet om den krevende balansen landets barnevernledere står i ved både å ivareta daglig drift og utvikling av fagfeltet.

Det er en krevende lederoppgave å håndtere flere endringer, samtidig som løpende oppgaver skal løses på en god måte. Barnevernleder må derfor både være systematisk og innovativ, og ha et helhetsperspektiv på tjeneste og kontekst. Forordet understreker derfor også betydningen av bevissthet om egen lederrolle og tilpasning til nye kompetansekrav.

Barnevernledere må både være systematiske og innovative, og ha et helhetsperspektiv på tjenesten ved å analysere den i kontekst til andre aktører i oppvekstsektoren, og også se linjen fra statlig via regional til kommunal tjeneste.

I denne boken belyser og beriker kapittelforfatterne ledelsesfunksjonen i barnevernet med teori og empiri, samt gir frampek om hvilke retninger tjenesten bør gå. Lederposisjonen og pliktene som følger den, belyses fra mikro- til makroperspektiv, via utenfra- og innenfra-perspektiv. Boken tar utgangspunkt i forventninger til dagens og framtidens barnevernledelse ut fra aktuelle utfordringer, faglig ledelse og barnevernlederrollen. Selv om ny lovgivning vektlegger kommuneledelsens overordnede rolle for kvaliteten i arbeidet, har barnevernleder en essensiell betydning for å sikre kvalitet og forsvarlighet i barnevernsarbeidet.

Bokens første del, Forventninger til ledelse av barnevernet, omhandler de store forventningene fra myndigheter og fagdirektorat til styrket kvalitet og utvikling av dagens barnevern. Her konkretiseres utfordringene knyttet til ny barnevernslov samt barneverns- og oppvekstreformen.

Den andre delen i boken består av kapitler om ledelsesteorier. Intensjonen er at disse bidragene kan være en hjelp til å analysere og utvikle egen ledelsesbevissthet og ledelseskompetanse, forståelse av endringsledelse og å utvikle barnevernet som en lærende organisasjon.

Den tredje delen i boken er Ledelsesutøvelse og lederstøtte i barnevernet. Kapitlene beskriver hvordan praktisk barnevernsarbeid kan støttes og utvikles. Bidragene belyser hvordan god ledelsesutøvelse er viktig for å innfri kravene om forsvarlighet, og også hvordan god personalledelse, teamarbeid og lederstøtte kan bidra til arbeidsglede og motvirke utbrenthet. Boken avsluttes med et kapittel om å lede et kulturbevisst barnevern i et mangfoldig samfunn.

26 barnevernledelse for framtiden

Vi redaktører ønsker å takke kapittelforfatterne for et flott samarbeid, innsiktsfulle og nyttige bidrag som vi er sikre på vil berike barnevernledere og fagpersoner som ønsker generell innsikt i ledelse av hjelpeapparatet. Det er en anselig mengde kompetanse som uttrykkes i fortettet form gjennom de tretten bidragene!

Vi ønsker å takke Ellen Aspelund, som er Fagbokforlagets redaktør for denne boken, for et flott samarbeid og nyttige anbefalinger og innspill!

Barnevernledelse for framtiden retter seg først og fremst mot nasjonal videreutdanning i barnevernledelse og masterutdanninger i barnevern og ledelse. Den er også aktuell for alle som er opptatt av hvordan dette viktige fagfeltet kan ledes og utvikles for å gi et best mulig tilbud til utsatte barn og unge og deres familier. Boken er ment å bidra til faglig nytenkning og inspirasjon til dagens og framtidens barnevernledere. Vi redaktører håper at du som leser blir inspirert, og at boken gir deg kunnskap og verktøy som du kan ha nytte av i ledelsesutøvelsen. Vi ønsker deg god lesing!

Levanger og Saksvik, juli 2023 Torill Moe og Øyvind Kvello

Prolog 27

Barnevernledelse for framtiden setter søkelyset på barnevernlederrollen og belyser hvordan barnevernet kan ledes og styres. Å nå målet om forsvarlig omsorg til utsatte barn og unge er et arbeid som må utvikles i tråd med god barnevernfaglig praksis, ny kunnskap og rådende normer. Ledelsesfunksjonen i barnevernet er avgjørende for god kvalitet og understrekes i ny lovgivning og i Oppvekstreformen. Denne boka bidrar til faglig nytenkning og inspirasjon til dagens og framtidens barnevernledere.

Boka tar utgangspunkt i forventninger til dagens og framtidens barnevernledelse ut fra aktuelle utfordringer, fagledelse og barnevernlederrollen, menneskerettigheter og behovet for forvaltningsmessig og politisk styring. Bidragene diskuterer en helhetsmodell for barnevernledelse, teorier om endringsledelse og ledelse av barnevernet som lærende organisasjon. De kommer også inn på lederstøtte, samarbeid, teamledelse, personalledelse, konflikthåndtering og ledelse av et kulturbevisst barnevern.

Barnevernledelse for framtiden retter seg mot nasjonal videreutdanning i barnevernledelse og masterutdanninger i barnevern og ledelse.

Torill Moe er førsteamanuensis ved Nord Universitet / NTNU og emneansvarlig for den nasjonale videreutdanningen i barnevernledelse. Øyvind Kvello er professor ved Institutt for sosialt arbeid, NTNU.

ISBN 978-82-450-4607-6