dat stukje papier toen voor mij waren. Daar kun je dan heel lang op teren’. Bouw adviseert managers ook afstand te nemen van de hedendaagse trend waarin gefocust wordt op fouten. ‘Barbertje moet hangen is het credo van deze tijd. Er moet een schuldige aangewezen kunnen worden. Zo’n instelling is niet echt opbouwend. Het werkt veel beter als je geen verwijten maakt en iemand niet voor elke misser verantwoordelijk stelt. Wat kun je van het gebeurde leren? Hoe kunnen we zoiets in de toekomst voorkomen? Dáár moet je naartoe! Er wordt wel eens gezegd dat succes vele vaderen heeft en een mislukking een wees is. Dat is ook zo. Maar als manager bereik je het meest als je je op een goede manier bekommert om de wezen in de organisatie.’ ‘Het was allemaal geweldig. Echt. Alle functies die ik heb gehad, vond ik prachtig. Ik heb veel geleerd, veel ervaring opgedaan. Mijn KLM-tijd was echter wel de leukste en meest leerrijke. Managers die bij de selectie van mensen voorbijgaan aan ervaring en kiezen voor kennis, begaan een fout. Kennis zonder ervaring levert niets op. Ervaring is belangrijk in een mensenleven. Daar moet je als organisatie ook gebruik van maken. Maar ervaring zonder kennis leidt ook tot niets. De beste mensen zijn zij die het allebei hebben, én kennis én ervaring.’
jaar later, in 1996, was iedereen het erover eens dat juist dát mijn grootste succes was..! Succes en fouten zijn dus heel betrekkelijke begrippen.’ Het maken van fouten vindt Bouw een bron om van te leren. En dan niet enkel grote fouten, maar vooral de kleine. ‘Daar moet je je door laten voeden’. Het op tafel leggen van fouten moet je overigens wel goed organiseren. Als dat niet het geval is, zo meent Pieter Bouw, zul je nooit in staat zijn van fouten te leren. ‘Je moet een klimaat creëren waarin men er niet voor terugdeinst een fout te erkennen en te openbaren. Als dat lukt, is dat een bewijs van leiderschap van de betrokken manager. Want een goede manager is richtinggevend en voorwaardenscheppend. Die zorgt dat kaders helder zijn en bekend is wat de prioriteiten zijn. Die oordeelt, maar veroordeelt niet.’ ●
Ondanks bijkans een overdosis aan kennis en ervaring, was het voor Pieter Bouw ook niet altijd even gemakkelijk beslissingen te nemen. ‘Iemand ontslaan omdat hij of zij disfunctioneert, is iets waar ik weinig moeite mee heb. Maar mensen op straat moeten zetten omdat het tegenzit, is vreselijk moeilijk. Toch heb ik dat ook moeten doen. Bijvoorbeeld in de jaren ’90. Andere moeilijke beslissingen in mijn carrière waren het afkappen van de samenwerking met British Airways. En ook het afschaffen van de eerste klasse bij KLM. Maar het was nodig. Om te overleven.’ Drie vragen zijn essentieel bij het nemen van moeilijke beslissingen, aldus Bouw. ‘De eerste is “Does it sound good?” Dus, klinkt het goed? Is het uit te leggen naar mensen? De tweede vraag luidt: “Does it add up?” Doe je huiswerk, trek informatie na, analyseer… Klopt het? Doet het wat men zegt dat het doet? En dan de derde vraag “Does it feel good?” Intuïtie. Heb je er een goed gevoel bij? Hanteer die vragen bij het nemen van een beslissing. En denk eraan: bij twijfel niet inhalen!’ Hebben de vragen Bouw geholpen fouten te voorkomen? Hij is daar heel stellig in. ‘Jazeker. Maar wat een fout is, is ook afhankelijk van het moment waarop een beslissing wordt bekeken,’ stelt hij. ‘In 1993 noemde men de alliantie met North West Airlines een grote misser. Maar drie DECEMBER 2010 ● 29