Page 1

M

V A K B L A D

V O O R

D E

B E T E R E

M A N A G E R

WORLD OF

anagement december 2010 1e jaargang • nummer 1 www.worldofmanagement.nl

bij calamiteit

overlevingskans groeit aanzienlijk door risicomanagement

self made customers ● management review: prins is kritisch op zichzelf ● bookreviews ● atrium verkort toegangstijden polikliniek ● 5s-methodiek van a tot z belicht ● 10 redenen waarom onderzoeken mislukken ● oud KLM-topman pieter bouw over ‘lessons learned’ ● ludo daems ● op weg naar werk in uitvoering ● kwaliteitskringen ● vier redenen om wel/niet* te kiezen voor ISO 26000


EENVOUD IS DE KRACHT ... van Quality to Date!

Al uw processchema’s en tekstdocumenten presenteert u overzichtelijk in de software. U heeft geen apart programma nodig voor Piactor®-processchema’s, dit is nu onderdeel van de software. Ook uitstekende formulier-mogelijkheden in samenwerking met FormDesk®. Zo vormt dit een compleet systeem voor KAM-zorg en/of procesmanagement.

Een ongekend lage prijs Geen programmeerkennis nodig Op basis van standaard software is een maatwerk

Helder weergegeven processen

applicatie ontwikkeld met ongekende mogelijkheden. En wat u ook zal aanspreken: voor een ongekend lage prijs! Ons motto: Elke organisatie een eigen managementsysteem voor kwaliteit, arbo of milieu op intranet of internet!

Procesanalyse en –optimalisatie Gemakkelijk aan te leren

KWALITEIT IN PROCES!

www.kwaliteitsysteem.nl

Prolity B.V. Myrtillushof 8 NL-7325 VN Apeldoorn Tel.

:

+31 (0)55 360 43 72

Fax

:

+31 (0)55 360 43 73

Mobiel :

+31 (0)651 582 851

Email

koffeman@prolity.nl

:

Website :

www.prolity.nl

3TTART TO INSPIRE¸ 3 Start to inspire is een label van producten die erop gericht zijn de aanwezige passie en inspiratie in organisaties te promoten en te optimaliseren. Maak kennis met één van de volgende producten: Inspiration Coach: Een 1-jarige opleiding die je leert op een inspirerende en enthousiaste manier collega’s binnen je bedrijf te coachen en/of te begeleiden.

Méér info?

Hands-on: Een ‘doe-het-zelf’ aanpak die de leidinggevenden binnen de organisatie toelaat zélf met hun directe medewerkers aan de slag te gaan.

Ludo Daems: +32 (0)475 51 18 18 Wim Brandes: +31 (0)6 505 38 246

Hands-on Survey: Een vragenlijst die bedrijven toelaat de innerlijke motivatie (passie) van de medewerkers te meten in relatie tot het werk.

www.start-to-inspire.com


COLOFON

inhoud

®

Shorts

4

Column Pierre van Daalen

7

Coverstory Risicomanagement

8

Bedrijfsreportage Prins is kritisch op zichzelf

12

Bookreviews

16

Onderzoek Sneller toegang tot de dokter

18

Hands on – Alles over 5S

21

10 punten De 10 meest gemaakte missers bij onderzoek

25

Lessons learned Pieter Bouw geeft goede raad

26

Normen en Richtlijnen

30

Column Ludo Daems

33

Serie Via visie en missie naar werkuitvoering

34

Kwaliteitskringen Actief met uitwisselen van kennis

38

MVO Vier redenen om wel/niet* te kiezen voor ISO 26000

40

World of Management® is een uitgave van Beaumont Quality Publications (BQP), postbus 415, 2400 AK Alphen aan den Rijn. World of Management® verschijnt zes keer per jaar en informeert en inspireert de betere manager in Nederland en België. Hoofdredactie Pierre D.F. van Daalen Redactie Patrick Chappatte, Ludo Daems, Peter H. de Dreu, Myreille Huinink, Bert Koffeman, Wouter Slotemaker, Lies Wieringa. Vormgeving Robbie Fabriek (Factory Imaginations) Fotografie Bert Heemskerk, Klaas Driewegen e.a. Illustraties BTO (Alphen aan den Rijn), Factory Imaginations (Amsterdam) e.a. Aan dit nummer werkten mee Louise Blume, Timo Cochius, Chrétien Haenen, Lars Moratis, Ton Poos e.a. Abonnementen € 75,- per jaar (excl. btw en incl. verzendkosten). België € 85,- excl. btw en incl. verzendkosten). Abonnementen kunt u aanvragen via e-mail (abonnementen@worldofmanagement.nl), telefonisch (0172 44 19 52) of (na 15 december) via de website www.worldofmanagement.nl. Abonnementen worden automatisch verlengd, tenzij meer dan 30 dagen voor het einde van het eerste jaar wordt opgezegd. Na het eerste jaar kunt u uw abonnement echter op elk gewenst moment opzeggen met in achtneming van een opzegtermijn van drie maanden.

Losse nummers € 17,50 (incl. verzendkosten). Losse nummers kunt u – voor zover voorradig – aanvragen via verkoop@worldofmanagement.nl Advertenties Advertentietarieven kunt u opvragenvia advertenties@worldofmanagement.nl Beaumont Quality Publications legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnees)overeenkomst. Deze gegevens kunnen door BQP of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u hierover contact met ons opnemen. ©2010 Beaumont Quality Publications, Alphen aan den Rijn Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor alle informatie m.b.t. kopiëren verwijzen wij u naar de Stichting Reprorecht, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, tel.: (023) 799 78 10. www.worldofmanagement.nl

DECEMBER 2010 ● 3


SHORTS

‘Quality in a product or service is not what the supplier puts in. It is what the customer gets out and is willing to pay for’ Peter Drucker (1909-2005)

Bart Flos stelt

Klagen net zo ongezond als vette snack Nederlanders staan bekend als klagers. Ze klagen over alles en nog wat: hun vakantie, hun baas, de buren enzovoort. Bart Flos, auteur van ‘Het antiklaagboek’, was dat geweeklaag zat. Hij begon een kruistocht tegen de Nederlandse klaagcultuur. Flos: ‘Zeuren en zaniken kan net zo lekker zijn als een vette snack. Maar op termijn is het even ongezond. Klagers leven korter, zijn vaker ziek, minder succesvol en hebben minder vrienden. Bovendien verpesten ze niet alleen hun eigen humeur, maar ook dat van de mensen om hen heen.’ Uit Brits onderzoek blijkt dat Nederland tot de vijftien gelukkigste landen ter wereld behoort. tegelijkertijd zijn Nederlanders – in vergelijking met andere Europeanen – erg somber over de toekomst. Daaruit blijkt de impact van onze klaagcultuur op onze samenleving. We moeten oppassen dat we ons optimisme en vooruitgangsdenken niet inruilen voor doemdenken’. Met zijn ‘Het anti-klaagboek’ wil Flos een handreiking doen om een positievere instelling te kunnen kweken. Het anti-klaagboek is een publicatie van Uitgeverij Haystack.

Onderzoek

Ideeën medewerkers bijna niet gebruikt in organisaties Effectory, gespecialiseerd in medewerkersonderzoek, signaleert dat ideeën van medewerkers nauwelijks gebruikt worden bij belangrijke beslissingen in organisaties. De stelling ‘Ik word betrokken bij belangrijke beslissingen binnen mijn organisatie’ is in 2010 gemiddeld met een 4,6 beoordeeld door ruim 300.000 respondenten. Een dikke onvoldoende. In 2005 werd nog een 5,2 voor deze stelling gegeven. De score neemt dus geleidelijk af. Opvallend is dat medewerkers uit het zuiden van het land de stelling ‘Ik word betrokken bij belangrijke beslissingen binnen mijn organisatie’ lager dan gemiddeld beoordelen, namelijk met een 4,3. De Randstad scoort aanzienlijk beter op het gebied van sociale innovatie, hier wordt een 5,7 gegeven. Wat betreft betrokkenheid bij belangrijke beslissingen is verder een duidelijke piek zichtbaar bij managementfuncties. De stelling scoort bij deze groep gemiddeld een 7,3, bijna drie punten hoger dan het landelijk gemiddelde. Guido Heezen, HRM trendwatcher en directeur van Effectory: ‘Managers zijn zelf vaak direct betrokken bij beleidsbeslissingen. Maar toch realiseren zij zich onvoldoende wat het betrekken van de medewerkers bij beleidsvorming voor meerwaarde kan opleveren. Zonde. Eigenlijk werkt sociale innovatie heel simpel. Het geheim zit in omgekeerd managen. Het management biedt doelstellingen en kaders aan de medewerkers, die vervolgens gestimuleerd worden zelf met ideeën of verbeteringen te komen. En dat zijn vaak de beste en voordeligste oplossingen’.

4 ● WORLD OF MANAGEMENT


Vijf punten Mijn idee

Sneller klaar met DDDD Tijdens een bezoekje aan een vestiging van ons bedrijf in de USA, leerde ik van een collega daar een handigheidje. Hij zag dat ik met mijn lijst met taken zat te worstelen. Vaak leidt zo’n volle lijst dan tot een soort verlamming. Je moet veel doen, maar je doet niets. Barry adviseerde mij de DDDD-methode op de lijst toe te passen.

Eigenlijk doodeenvoudig: DO – een taak die meteen uitgevoerd moet worden! DROP – een taak die eigenlijk niet eens nodig is, gewoon afstrepen! DELEGATE – een taak die je kunt delegeren. DEFER – er is geen noodzaak deze taak nu te doen. Dus, uitstellen en niet zelden hoeft die taak dan al niet meer te worden uitgevoerd. M. Dijkstra, Groningen

Hebt u ook een goed idee? Stuur het in naar World of Management, postbus 415, 2400 AK Alphen aan den Rijn. Maar houd het kort. Als uw idee wordt geplaatst, ontvangt u een boekenbon van € 20,-.

5 tips om beter te managen Soms is er maar weinig voor nodig om een nóg betere manager te worden. Op deze plek dit keer vijf tips die u daarbij kunnen helpen:

1

Prioriteer uw taken.

2

Weet hoe u moet delegeren (aan de juiste man/ vrouw).

3

Zorg regelmatig dat uw mensen bijeenkomen, controleer of ze op koers liggen en zorg dat ze weten waar anderen mee bezig zijn.

4

Wees positief, daarmee motiveert u anderen.

5

Zorg dat de deur open staat voor medewerkers en vraag om feedback.

SPOT

DECEMBER 2010 ● 5


COVER STORY

bij calamiteit

overlevingskans groeit aanzienlijk door risicomanagement


De crisis heeft de behoefte aan risicomanagement explosief doen toenemen. Niet enkel bij banken, maar ook bij andere organisaties. Grote Europese bedrijven moeten bijvoorbeeld binnenkort op bestuursniveau een commissie voor het monitoren van risico’s instellen. Tegelijk wijst onderzoek uit dat 73% van de ondernemingen die met een calamiteit te maken krijgen en geen risicomanagement kennen, daarna de deuren moeten sluiten. Tijd dus om wat dieper op risicomanagement in te gaan. TEKST WOUTER SLOTEMAKER FOTOGRAFIE CREATIV COLLECTION Eind vorig jaar bracht de Brit Sir David Walker op verzoek van de overheid een rapport uit met aanbevelingen voor strenge regels ten aanzien van beloning en risico nemen van banken. Een en ander om de misstanden die door de kredietcrisis aan het daglicht waren gekomen, te bestrijden. De strenge regels van oud-bankier Walker vonden gehoor in de hele wereld. Zo werd op Europees niveau ingesteld dat elke grote organisatie (met ingang van januari 2011) op bestuursniveau een onafhankelijke commissie moet aanstellen die de risico’s monitort. En veel Amerikaanse organisaties – en niet enkel banken – volgden Walkers raadgeving op om de hoogste risicomanager in de Raad van Bestuur op te nemen. Ook in Europa heeft een herpositionering van de risicomanager plaats gevonden. Niet enkel bij banken, maar ook bij andere bedrijven. Kortom: door de crisis is het belang van risicomanagement explosief gegroeid en is de risicomanager centraler in de organisatie komen te staan. Zichzelf respecterende hogescholen wijden de nodige aandacht aan het vak en de vraag naar risicomanagers neemt toe. Wat is risicomanagement? Daarvoor moet eerst worden gekeken naar het begrip risico. Volgens ISO 31000 wordt een risico gedefinieerd als ‘een combinatie van de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich zal voltrekken en de consequentie daarvan’. Risicomanagement is derhalve het zo goed mogelijk beheersen van deze combinatie. In principe loopt elke organisatie vier soorten kernrisico’s, namelijk • financiële risico’s, • strategische risico’s, • operationele risico’s en • HSEQ-risico’s. HSEQ staat voor DECEMBER 2010 ● 9


health, safety, environment en quality. De laatste worden niet veroorzaakt door eigen handelen, maar bijvoorbeeld door veranderende wet- en regelgeving. Deze risico’s hebben een interne en een externe kant. Om risico’s te kunnen beheersen, dient men deze in eerste instantie te onderkennen en te inventariseren. Daarbij is het nodig u op twee facetten te concentreren. In de eerste plaats de inventarisatie van risico’s die ooit geleid hebben tot ongewenste gevolgen. In de tweede plaats die van risico’s die nog niet tot ongewenste gevolgen hebben geleid. Bij de inventarisatie van de eerste categorie kunt u gebruikmaken van het zgn. vlinderdasjesmodel (zie figuur 1) en/of het Ishikawa-diagram (visgraatdiagram). Bij de laatstgenoemde kunt u door brainstormen over oorzaken op vier categorieën (Mens, Methode, Materiaal, Materieel) het verband tussen oorzaak en gevolg van een gebeurtenis in kaart brengen. Oorzaken

Gevolgen

Ongewenste gebeurtenis

Indirecte oorzaken

Directe oorzaken

Directe gevolgen

Uiterste consequenties

Figuur 1: Het vlinderdasjemodel kan u helpen bij de inventarisatie van risico’s (Bron: Risicomanagement, stap voor stap – Peter H. de Dreu).

Als u op deze manier een overzicht hebt van risico’s met onderliggende oorzaken, kan worden overgegaan op analyse van de risico’s. Daarbij gaat het dan om de kans dat een risico een ongewenste gebeurtenis wordt en de gevolgen van zo’n ongewenste gebeurtenis. Een zgn. risicomatrix kan daarbij hulp bieden. Per risico kan dan worden bepaald welke mate van beheersing gewenst is. De 4T-benadering komt dan aan bod. Dit houdt in dat voor de beheersing van een risico vier opties beschikbaar zijn: • Terminate (haal de bron weg); • Treat (neem maatregelen); • Transfer (verzekeren of uitbesteden aan expert), en • Tolerate (acceptatie vanwege minieme kans op en geringe gevolgen als). Risicobeheersing gebeurt vaak in twee fasen. De eerste is de keuze van de T. De tweede fase houdt in 10 ● WORLD OF MANAGEMENT

dat u het risico gaat aanpakken volgens de Plan-DoCheck-Act-methode (inderdaad, de Deming-cirkel). U maakt dus een plan van aanpak. Om risico’s niet steeds weer aan te moeten pakken, maar blijvend te verwijderen, is een risicomanagementsysteem nodig. Zo’n systeem kan bestaan uit de toepassing van twee Deming-cirkels. De eerste heeft te maken met de beheersing van de projecten zodat het risico wordt uitgebannen. De tweede dient om de nieuwe situatie te borgen. Ook de norm ISO 31000 (Risicomanagement - Principes en richtlijnen) kan daarbij helpen. Onaanvaardbare en ongewenste risico’s moeten de prioriteit krijgen. Daarbij is het zinvol elk afzonderlijk risico als project te benaderen. De kans dat het onaanvaardbare of ongewenste gevolg optreedt, moet worden verkleind of voorkomen. Dat kan door preventieve acties als wel door het temperen van de gevolgen met in aansluiting daarop corrigerende maatregelen om herhaling te voorkomen. Benoem een projectverantwoordelijke voor elk project. Zorg voor voldoende bevoegdheden. De verantwoordelijke stelt een conceptplan op, neemt dat door met belanghebbenden (creëert zo draagvlak) en krijgt vervolgens (bij voorkeur van een hoge leidinggevende) het mandaat een en ander in de organisatie te implementeren. Vanzelfsprekend dient dit op een gedocumenteerde wijze te gebruik. Let op: vermijdt bureaucratie! Het beheersen van risico’s is gebonden aan een vijftal voorwaarden, namelijk: 1. De mogelijkheid te kunnen meten. 2. Kennis van norm of eis waaraan moet worden voldaan. 3. Mogelijkheid vergelijken gemeten waarde met norm/eis. 4. Mogelijkheid tot ingrijpen bij afwijking. 5. Kennis van het proces dat beheerst moet worden. Indien de beheersing is vastgelegd in een procedure, dient er gezorgd te worden voor verificatiemomenten. Dat is geen bureaucratie, maar noodzaak. Zorg bij het opstellen van een procedure voor de mogelijkheid van proefdraaien en bijstellen. Validatie dient vervolgens plaats te vinden door een daartoe aangewezen functionaris. Dit is bij voedselveiligheid zelfs een vereiste. Verificatie is ook nodig voor bij verzekeringsmaatschappijen ondergebrachte risico’s. Het is aan te raden het risicomanagementsysteem gaandeweg te implementeren. Zorg voor kundige interne audits om te voorkomen dat men het systeem als een noodzakelijk kwaad ziet. Een interne audit is in dit geval bedoeld om vast te stellen in hoeverre de risicovolle activiteiten worden beheerst en in welke mate de correctieve c.q. preventieve acties effectief zijn.


Welk acceptatieniveau hanteren we? Dat is de stap waarin we moeten bepalen welk acceptatieniveau we hanteren voor de risico’s die uit de risico-evaluatie naar voren komen. Hierna volgt de laatste stap: het bijsturen. Eigenlijk de laatste fase van de Deming-cirkel. Voor dat bijsturen zijn drie opties: 1. De praktijk van het beheersen van risico’s. 2. Het plan van aanpak om een bepaald risico beter te kunnen beheersen. 3. Indien het om een nog niet afgedekt risico gaat, dienen alle stappen te worden ondernomen om tot een effectieve risicobeheersing te komen.

‘grootste probleem bij risicomanagement is onderschatting’

Bij het bijsturen is de noodzaak daartoe vaak ontstaan doordat de risico-identificatie en -beoordeling onvoldoende zorgvuldig waren. Onderschatting van risico’s is een van de meest voorkomende problemen bij het ontwikkelen van een risicobeheersingsysteem. Alle goede bedoelingen ten spijt blijft altijd de kans bestaan dat een risico zich toch manifesteert en leidt tot ongewenste gevolgen. Het is handig (en verstandig) dan een bedrijfsnoodplan klaar te hebben liggen om de impact van de ongewenste gevolgen te beperken. Een dynamisch geheel. Dát is iets wat u bij een risicomanagementsysteem in gedachten moet houden. Het is per definitie een dynamisch geheel. De wereld om ons heen ontwikkelt zich in rap tempo en dat heeft invloed. Op u, uw organisatie, maar ook op de risico’s die u loopt. U zult dus constant moeten aanpassen. Aanpassen is veranderen. En veranderen roept verzet op bij veel mensen. Maar dat weet u inmiddels ook wel. Een andere, veelgestelde vraag is: Is een risicomanagementsysteem certificeerbaar? Het antwoord daarop is ‘nee’ en ‘ja’. Inderdaad, daar schiet u niet echt mee op. Maar het is ‘nee’, omdat de ISO 31000 officieel een richtlijn is. ISO 31000 reikt de principes en praktische richtlijnen aan voor de implementatie van een risicomanagementsysteem. Het is daarmee een hulpmiddel voor organisaties die rekening moeten houden met een breed scala aan risicofactoren bij het bereiken van hun doelstellingen. ISO 31000, zo stelt NEN, helpt bij het zicht krijgen op en beheersen van die risicofactoren en vormt daarmee een belangrijke basis voor succesvol ondernemen. De opzet van de richtlijn sluit overigens goed aan op de systematiek van bekende normen als ISO 9001 (voor kwaliteit) en ISO 14001 (milieu). Dan de explicatie voor het ‘ja’. Er zijn namelijk mogelijkheden om uw risicomanagementsysteem gecertificeerd te krijgen. Certificatie-instellingen ontwikkelen daar namelijk zelf ook normen en methoden voor. Een van de bekendste is wel DNV’s Risk Based Certfication. ● Dit artikel werd geschreven op basis van het boek ‘Risicomanagement, stap voor stap’ van Peter H. de Dreu. In deze publicatie worden alle facetten van risicomanagement belicht. Verkrijgbaar via www.beaumont.nu

DECEMBER 2010 ● 11


LESSONS LEARNED

oud ���-topman prof.drs. pieter bouw

luisteren is belangrijkste eigenschap van manager


Iedereen heeft zo zijn vedetten. Mensen tegen wie hij of zij opziet. Dat is ook zo in de wereld van het management. Soms is dat ten onrechte. Soms echter ook heel terecht. Situaties waarvoor managers zich gesteld zien zijn zelden nieuw. De ervaring en opgedane kennis van de een, kan echter een bron van inspiratie zijn voor de ander. Fouten begaan door de een, kunnen de ander helpen die te vermijden. Reden voor ‘World of Management’ om oud-KLM bestuursvoorzitter prof. drs. Pieter Bouw te vragen naar zijn levenslessen. TEKST PIERRE D.F. VAN DAALEN FOTOGRAFIE BERT HEEMSKERK Prof.drs. P. Bouw – 69 – stelt dat hij zijn leven lang eigenlijk altijd al een ‘geluksvogel’ is geweest. De imposante carrière van deze oud-KLM topman heeft echter weinig of niets met de factor geluk te maken. Het is de resultante van hard werken, gecombineerd met een heldere visie. Vooral die beide zaken hebben Bouw gemaakt tot de internationale managementtopper die hij was en is. KLM-directeur, voorzitter van de Raad van Bestuur van KLM, CEO Swissair, hoogleraar aan de Universiteit van Twente… het zijn slechts enkele van de functies die Bouw bekleedde. En nog altijd is hij actief. Als hoogleraar, commissaris, adviseur (o.a. voor corporate governance) enzovoort. Niet de eerste de beste dus. Nog regelmatig wordt hij vanuit ‘Den Haag’ gebeld met het verzoek hen bij een zaak met raad en daad terzijde te staan. Het harde werken en het hebben van een nadrukkelijke visie bleken echter ook keerzijden te hebben. Bijvoorbeeld voor het privéleven van Pieter Bouw. ‘Acteren op het niveau waarop ik bezig was, gaat

praktisch altijd ten koste van je huiselijke situatie,’ zegt hij. ‘Mijn kinderen – drie zoons – hebben mij niet zo vaak gezien als had gemoeten. Maar ze hadden er begrip voor en hebben het mij nooit kwalijk genomen. Eén van hen zei recent nog tegen me: Je was er niet vaak, maar áls je er was, was je er ook écht voor ons.’ Bouw erkent dat hij dat ook altijd heeft geprobeerd. Door op de spaarzame vrije momenten iets leuks met zijn kinderen te gaan doen. ‘Ik had het geluk dat ik in staat was het ene laatje in mijn hoofd te sluiten als het andere open moest.’ Toch is de hint die hij andere managers wil geven niet het zo vaak gehoorde: Besteed meer aandacht aan je kinderen. ‘Het is een soort idee fixe in de huidige samenleving dat kinderen eronder zouden lijden als de vader of moeder een drukke, veeleisende baan heeft als manager. Het is echter vooral de partner die eronder lijdt. Als je vrouw achter jou staat, sta jij vóór haar. Dat is voor haar niet altijd prettig. Mijn advies: besteed vooral aandacht aan je partner.’ De heldere visie die Bouw er op na hield, maakte nog wel eens dat hij kritiek kreeg. Door zijn vergaande inzicht in situaties liep hij zo af en toe als het ware voor de muziek uit. Bijvoorbeeld met allianties. Terwijl anderen nog niet aan het idee toe waren, voerde Bouw voor KLM al besprekingen over samenwerking. Bijvoorbeeld met British Airways, Swissair, SAS en Austrian Airlines… En dat mislukte. Simpelweg omdat het op dat moment daarvoor te vroeg was. Voeg daarbij dat Bouw altijd iemand is geweest die voor elk goed idee openstond en altijd de menselijke lijn wilde volgen, en het is duidelijk waarom hij intern door zijn zorgvuldigheid door deze en gene soms een twijfelaar werd genoemd. Maar macho-gedrag is hem vreemd. Bouw werd in 1941 in Nijkerk geboren. Het geloof speelde in die Veluwse gemeente een belangrijke rol. Ook in dat van het gezin Bouw. ‘Maar wij waren wat meer van de vrolijke kant van het geloof,’ zegt de man die de jongste van de zes kinderen Bouw was. ‘Toch wilde ik als kind dolgraag dominee worden. De reden? Ik had als kind een duidelijke handicap: ik stotterde. En ik dacht dat ik dat als dominee makkelijker zou kunnen afleren omdat ik dan preken moest kunnen houden. Later DECEMBER 2010 ● 27


pieter bouw: ‘drie vragen zijn essentieel bij nemen van een moeilijke beslissing’ wilde ik accountant worden. Ik mocht daar van mijn vader ook voor gaan studeren. Op voorwaarde dat ik drie maanden per jaar bij hem in de zaak – een vervoersbedrijf – kwam werken. Elke vakantie zat ik daar dus. Dan deed ik van alles. Sjouwen, administratie, bijrijder zijn enzovoort. Ik heb daardoor veel geleerd. Het belangrijkste was wel hoe belangrijk elk mens als radertje in een organisatie is.’ Luisteren is essentieel, meent Bouw. Het is een van de belangrijkste eigenschappen waar een goede manager over moet kunnen beschikken. ‘Als je luistert, kun je leren. Als je luistert, kom je iets te weten. Als je praat, leer je niets. Zo simpel is het ei28 ● WORLD OF MANAGEMENT

genlijk.’ En Bouw luistert. Naar medewerkers, naar klanten, naar concurrenten, naar… naar iedereen met wie hij maar in contact kwam. ‘Als president-directeur stond ik erop zelf een aantal van de ingediende klachten af te handelen. Dan belde ik iemand op, zei wie ik was en luisterde naar wat zij hadden te zeggen. Aan het eind van zo’n gesprek vroeg ik dan steevast: “Wat kan ik doen om uw vertrouwen in KLM te herstellen?” In 99% van de gevallen werd dan geantwoord dat ik dat zojuist had gedaan door te luisteren naar de klacht en door die mensen serieus te nemen.’ Bouw belde echter ook altijd de medewerker die bij de klacht betrokken was. ‘Om aan te geven hoe belangrijk ik het vind dat men onze klanten correct en goed behandeld, om te laten weten dat ik van alles op de hoogte wil zijn en vooral ook omdat elk verhaal twee kanten heeft.’ Waardering is ook van belang. Voor iedereen. Ook voor mensen aan de top. Iets waar, zo meent Bouw, nog wel eens aan voorbij wordt gegaan. ‘Toen ik area manager was voor KLM in de Verenigde Staten en ik eens iets had geregeld, kreeg ik een kattenbelletje van Jan de Soet, de toenmalige president-directeur van KLM: “Goed gedaan, jochie!” Je hebt geen idee hoe belangrijk die drie woordjes op


dat stukje papier toen voor mij waren. Daar kun je dan heel lang op teren’. Bouw adviseert managers ook afstand te nemen van de hedendaagse trend waarin gefocust wordt op fouten. ‘Barbertje moet hangen is het credo van deze tijd. Er moet een schuldige aangewezen kunnen worden. Zo’n instelling is niet echt opbouwend. Het werkt veel beter als je geen verwijten maakt en iemand niet voor elke misser verantwoordelijk stelt. Wat kun je van het gebeurde leren? Hoe kunnen we zoiets in de toekomst voorkomen? Dáár moet je naartoe! Er wordt wel eens gezegd dat succes vele vaderen heeft en een mislukking een wees is. Dat is ook zo. Maar als manager bereik je het meest als je je op een goede manier bekommert om de wezen in de organisatie.’ ‘Het was allemaal geweldig. Echt. Alle functies die ik heb gehad, vond ik prachtig. Ik heb veel geleerd, veel ervaring opgedaan. Mijn KLM-tijd was echter wel de leukste en meest leerrijke. Managers die bij de selectie van mensen voorbijgaan aan ervaring en kiezen voor kennis, begaan een fout. Kennis zonder ervaring levert niets op. Ervaring is belangrijk in een mensenleven. Daar moet je als organisatie ook gebruik van maken. Maar ervaring zonder kennis leidt ook tot niets. De beste mensen zijn zij die het allebei hebben, én kennis én ervaring.’

jaar later, in 1996, was iedereen het erover eens dat juist dát mijn grootste succes was..! Succes en fouten zijn dus heel betrekkelijke begrippen.’ Het maken van fouten vindt Bouw een bron om van te leren. En dan niet enkel grote fouten, maar vooral de kleine. ‘Daar moet je je door laten voeden’. Het op tafel leggen van fouten moet je overigens wel goed organiseren. Als dat niet het geval is, zo meent Pieter Bouw, zul je nooit in staat zijn van fouten te leren. ‘Je moet een klimaat creëren waarin men er niet voor terugdeinst een fout te erkennen en te openbaren. Als dat lukt, is dat een bewijs van leiderschap van de betrokken manager. Want een goede manager is richtinggevend en voorwaardenscheppend. Die zorgt dat kaders helder zijn en bekend is wat de prioriteiten zijn. Die oordeelt, maar veroordeelt niet.’ ●

Ondanks bijkans een overdosis aan kennis en ervaring, was het voor Pieter Bouw ook niet altijd even gemakkelijk beslissingen te nemen. ‘Iemand ontslaan omdat hij of zij disfunctioneert, is iets waar ik weinig moeite mee heb. Maar mensen op straat moeten zetten omdat het tegenzit, is vreselijk moeilijk. Toch heb ik dat ook moeten doen. Bijvoorbeeld in de jaren ’90. Andere moeilijke beslissingen in mijn carrière waren het afkappen van de samenwerking met British Airways. En ook het afschaffen van de eerste klasse bij KLM. Maar het was nodig. Om te overleven.’ Drie vragen zijn essentieel bij het nemen van moeilijke beslissingen, aldus Bouw. ‘De eerste is “Does it sound good?” Dus, klinkt het goed? Is het uit te leggen naar mensen? De tweede vraag luidt: “Does it add up?” Doe je huiswerk, trek informatie na, analyseer… Klopt het? Doet het wat men zegt dat het doet? En dan de derde vraag “Does it feel good?” Intuïtie. Heb je er een goed gevoel bij? Hanteer die vragen bij het nemen van een beslissing. En denk eraan: bij twijfel niet inhalen!’ Hebben de vragen Bouw geholpen fouten te voorkomen? Hij is daar heel stellig in. ‘Jazeker. Maar wat een fout is, is ook afhankelijk van het moment waarop een beslissing wordt bekeken,’ stelt hij. ‘In 1993 noemde men de alliantie met North West Airlines een grote misser. Maar drie DECEMBER 2010 ● 29


KWALITEITSKRINGEN

kwaliteitskring voor uitwisseling van kennis Nederland kent een elftal kwaliteitskringen. Niet te verwarren met kwaliteitscirkels. Kwaliteitscirkels zijn kleine groepjes medewerkers die op basis van vrijwilligheid regelmatig bijeenkomen om een praktijkprobleem te identificeren, te analyseren en er een oplossing voor aan te dragen. Een Kwaliteitskring daarentegen wil in regionaal verband een wezenlijke bijdrage leveren aan het succes van ondernemingen, instellingen of organisaties. Hoe? Door van elkaar te leren en door het bevorderen van kennis over en toepassing van managementtools. Daarbij wordt dan vooral aandacht geschonken aan nieuwe managementontwikkelingen in het algemeen en die op het gebied van product- en organisatiekwaliteit in het bijzonder. In zo’n kring zaten van oudsher kwaliteitsprofessionals, maar in toenemende mate hebben ook leidinggevenden, personeelsfunctionarissen en verandermanagers van ondernemingen, instellingen en organisaties, zich bij kringen aangemeld. ‘World of Management’ heeft met een aantal actieve kwaliteitskringen afspraken gemaakt over

Vier speciale trainingsavonden bij de SKL In februari 2011 a.s. start de Stichting Kwaliteitskring Limburg (SKL) een reeks van vier trainingsavonden over de volgende onderwerpen: 23 februari Wat wil de klant? Kwalitatief en kwantitatief klantonderzoek, klantwensen en performancebeoordeling 15 maart Procesmanagement 13 april Risicomanagement 28 april Melden en verbeteren Locatie: Stein Kosten: € 160,- euro voor vier sessies / € 50,- losse sessie (incl. materiaal) Informatie: www.skl.nl

38 ● WORLD OF MANAGEMENT

samenwerking en biedt hen ruimte in het blad om hun activiteiten aan te kondigen en (beperkt) toe te lichten. Op deze wijze hoopt ‘World of Management’ ook haar steentje bij te dragen aan de belangrijke taak die de kwaliteitskringen hebben. De activiteiten van de kringen die wij vermelden zijn echter niet enkel voorbehouden aan leden van een kring. Ook buitenstaanders kunnen bijeenkomsten bezoeken, zij het tegen een kleine vergoeding. Verstandiger is het natuurlijk lid van een kring te worden. Dan hebt u toegang tot alle activiteiten van die kring (en in veel gevallen ook tot die van een andere kring…) en vaak komt u ook nog in aanmerking voor andere kortingen of acties.

Activiteiten 14 januari Integraal Klachtenmanagement (KZOB) Spreker: Jean-Pierre Thomassen Jean-Pierre Thomassen is werkzaam bij TNO MCCustomer Service. Hij is gespecialiseerd in klantgerichtheid en integraal klachtenmanagement. Onderwerp: Integraal Klachtenmanagement Op de juiste manier omgaan met klachten is van groot belang voor het succes – en dus de toekomst – van organisaties. Bovendien leveren klachten gratis advies op in de vorm van verbeterinformatie. Maar goed klachtenmanagement is meer dan de klant een vervangend product toeschuiven of gelijk geven. Tal van aspecten zijn van invloed op klachtenmanagement. Vandaar dat integrale. Thomassen vertelt u er alles over en praat u bij over de laatste ontwikkelingen op dit vlak. Kosten: € 50,- voor niet-leden en leden KNOB en SKL gratis Tijd: 13.30-16.30 uur Plaats: wordt nog bekendgemaakt Info: www.kzob.nl 14 januari SKL Nieuwjaarsbijeenkomst (SKL) Spreker: Ad Tempelaars is senior consultant Tempelaars Consultancy en auteur van TOP, de weg naar een excellente organisatie’. Hij verdiende zijn strepen bij diverse adviesorganisaties en vooral ook in de praktijk. Onderwerp: Verbeteren en vernieuwen. Deze keer


staat het INK-aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’ centraal. Ooit slechts een feedbackloop, nu is het het tiende aandachtsgebied en dat omvat dus meer dan alleen maar feedback. Het gaat om de manier waarop men vanuit het terugkijken naar de bereikte resultaten in de resultaatgebieden (zijn de doelen bereikt, maken we onze ambities waar en gaat het steeds beter?) op zoek gaat naar de aspecten die ervoor kunnen zorgen dat het steeds beter gaat met de organisatie. Rondom deze thema’s verzorgt Ad Tempelaars een inleiding, die voldoende stof zal opleveren voor de vervolgsessie, waarin u er als SKL verder mee aan de slag gaat, op zoek naar verdieping en do’s en don’ts. Tijd: 13.00-17.00 uur Plaats: Café-Brasserie Merode, Merodestraat 31, 6171 XM Stein 3 februari Theory of Constraints (KNOB) Spreker: Patrick Hoefsmit. De oud-directeur van Goldratt Consulting Europa is sinds 2007 business consultant op het vlak van de Theory of Constraints en directeur van QFI Consulting. Onderwerp: Kwaliteit door focus, met behulp van de Theory of Constraints – Een proces van voortdurende verbetering. Als bij een probleem oorzaken en gevolgen worden geïnventariseerd, blijkt vaak dat slechts één of twee schakels het probleem veroorzaken. Het zijn deze vernauwingen – bottlenecks – waardoor problemen ontstaan. Door deze aan te pakken, optimaal te exploiteren en andere bedrijfsprocessen eraan ondergeschikt te maken, kan de efficiëntie van de gehele voortbrengingsketen aanzienlijk worden verbeterd. De Theory of Constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt houdt zich hiermee bezig. Kosten: € 50,-, voor niet-leden en leden SKL en KZOB gratis Tijd: 13.30-16.30 uur Plaats: Omgeving van ‘s-Hertogenbosch Info: www.knob.nl 11 februari Basiskennis ISO 13485 (KZOB) Spreker: Willem van de Biggelaar, eigenaar/consultant van Process Vision. Onderwerp: De ‘ISO 13485:2003 geeft een specificatie van de eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie die moet kunnen aantonen dat zij in staat is medische hulpmiddelen en daarmee samenhangende diensten te leveren die op consistente wijze voldoen aan de eisen van klanten en aan wettelijke voorschriften die van toepassing zijn op medische hulpmiddelen en daarmee samenhangende diensten. Deze internationale norm heeft in de eerste plaats tot doel de harmonisatie te vergemakkelijken van wettelijke eisen voor medische hulpmiddelen ten behoeve van kwaliteitsmanagementsystemen. Als gevolg daarvan omvat de norm enkele specifieke eisen voor

medische hulpmiddelen en zijn sommige eisen van ISO 9001 uitgesloten die niet geschikt zijn als wettelijke voorschriften. Vanwege deze uitsluitingen kan een organisatie waarvan het kwaliteitsmanagementsysteem voldoet aan deze internationale norm geen conformiteit met ISO 9001 claimen, tenzij het kwaliteitsmanagementsysteem voldoet aan alle eisen van ISO 9001. Kosten: € 50,- voor niet-leden en leden KNOB en SKL gratis Tijd: 13.30-16.30 uur Plaats: Frencke, Eindhoven Info: www.kzob.nl 18 maart Bedrijfsbezoek Atlant Groep (KZOB) Het maximaal haalbare. Daar gaat men voor bij de Atlant Groep. Voor onze cliënten en medewerkers, voor werkgevers en voor opdrachtgevers als gemeenten en UWV. Want niet alleen bieden zij werk, maar ook nieuwe perspectieven. Cliënten/medewerkers krijgen de ondersteuning die nodig is om het maximaal haalbare qua werk te realiseren. Zoals training, scholing en begeleiding. En hulp bij het vinden van een passende werkplek. Werkgevers wordt een andere kijk op werk geboden. Een andere manier van personeelsinvulling, waarbij voorop staat dat werkgevers economische voordelen behalen, dat administratieve rompslomp weggenomen wordt en werkgevers zich kunnen profileren als maatschappelijk verantwoord ondernemer. Kosten: € 50,- voor niet-leden en leden KNOB en SKL gratis Tijd:13.30-16.30 uur Plaats: Atlant groep, Helmond Info: www.kzob.nl 14 april Workshop Creativiteit & Innovatie (KZOB) Nadere informatie volgt 14 april Scrum (KNOB) Nadere informatie volgt 13 mei Bedrijfsbezoek Automotive TNO-Helmond (KZOB)

Adressen deelnemende kwaliteitskringen Stichting Kwaliteitskring Limburg (SKL), postbus 474, 6040 AL Roermond website: www.skl.nl voorzitter: Jeroen van der Eerden, secretariaat: LWV Limburg tel.: (0475) 35 26 00, e-mail: skl@lwv.nl Kwaliteitskring Noord-Oost Brabant (KNOB), postbus 282, 5150 AG Drunen website: www.knob.nu voorzitter: Nol van Drunen, secretariaat: Marianne van Hulten tel.: (0416) 69 06 15, e-mail: secretariaat@knob.nu Kwaliteitskring Zuid-Oost Brabant (KZOB), De Hasselt 25, 5561 CC Riethoven Website: www.kzob.nl voorzitter: Noud van Koll, secretariaat: Rene Govers tel.: ( 040) 201 31 21, e-mail: r.govers@chello.nl

DECEMBER 2010 ● 39


TOOLS & TECHNIEKEN

vier redenen om wel/niet* te kiezen voor ISO 26000 * Doorhalen wat voor u van toepassing is

Na een uitgebreid en wereldwijd multi-stakeholder ontwikkelproces, is op 1 november jl. de langverwachte ‘ISO 26000:2010, Guidance on social responsibility’, officieel uitgebracht. De doelstelling van deze MVO-richtlijn (!) is om de gezaghebbende, internationale en ‘allesomvattende’ richtlijn voor MVO te worden – en gezien de aandacht van bedrijven, overheden en NGO’s lijkt dit te gaan lukken. TEKST LARS MORATIS & TIMO COCHIUS FOTOGRAFIE ROBBIE FABRIEK Hiermee heeft ISO 26000 een ‘paraplufunctie’ voor vele bestaande MVO-initiatieven, -richtlijnen en -standaarden. De meeste bestaande initiatieven richten zich immers op deelgebieden van MVO of benoemen MVO als onderdeel van een systeem. Voorbeelden hiervan zijn OHSAS 18001, ISO 14001, SA8000 en het Global Reporting Initiative voor duurzaamheidsverslaggeving. ISO 26000 heeft het doel zichzelf hier als het ware boven te plaatsen en hèt raamwerk te vormen waarbinnen vele andere standaarden, richtlijnen en codes geplaatst kunnen worden. Anders gezegd: ISO 26000 heeft het doel om overzicht te bieden in de jungle aan MVO(-gerelateerde) richtlijnen en niet om de concurrentie met deze richtlijnen aan te gaan. De centrale doelstelling van ISO 26000 is echter om een organisatie te helpen bij het leveren van een bijdrage aan duurzame ontwikkeling – een bijdrage die organisaties kunnen leveren vanuit hun eigen context, business en kenmerken, op basis van de verwachtingen van organisatiespecifieke stakeholders en in lijn met de missie, visie en ambities van de organisatie. Kortom, ISO 26000 heeft als doelstelling een richtlijn voor MVO te zijn die organisaties stimuleert, adviseert en in staat stelt om invulling te geven aan hun organisatiespecifieke MVO-profiel. 40 ● WORLD OF MANAGEMENT

Dit artikel geeft u vier redenen om wel/niet* te kiezen voor ISO 26000. Reden 1: ISO 26000 is niet certificeerbaar ISO 26000 is niet certificeerbaar en zal dat ook nooit worden – in de vorm waarin de richtlijn opgesteld is, kan dat namelijk niet. Wel is het denkbaar dat er in Nederland een certificeerbare variant op ISO 26000 wordt ontwikkeld. Zo zal in Denemarken Dansk Standard, het Deense normalisatieinstituut, begin 2011 met een certificeerbare norm als variant op de MVOrichtlijn komen onder de aanduiding DS 26001. Het feit dat ISO 26000 niet certificeerbaar is, betekent dat het in praktijk relatief eenvoudig zal zijn voor een organisatie te claimen dat zij ‘werkt volgens ISO 26000’ of dat haar ‘MVObeleid is opgezet volgens ISO 26000’. Dat is meteen ook een belangrijke factor in de uitholling van de MVO-richtlijn: er is geen autoriteit die een uitspraak over een dergelijke claim kan doen, zoals een certificerende instelling die een geobjectiveerde uitspraak doet over de toepassing van een standaard. Er is ook geen register voor organisaties die werken met ISO 26000. Tegelijkertijd is het gegeven dat ISO 26000 niet certificeerbaar is, voor veel organisaties reden om juist wèl volgens deze MVO-richtlijn te werken. Certifica-


tie is immers zelf net zo goed onderhevig aan inflatie geworden. Het aantrekkelijke van ISO 26000 is dat een MVO-claim onderbouwd dient te worden door de claimende organisatie om vervolgens kritisch onder de loep genomen te worden door haar stakeholders, zoals werknemers en opdrachtgevers – dat is de manier waarop de claim betekenis krijgt. Bovendien heeft een organisatie niet te maken met kosten voor certificatie. Organisaties kunnen overigens kiezen voor het opstellen van een zelfverklaring voor ISO 26000 (volgens ISO 17000) en zich daarbij laten adviseren. De vraag blijft voorlopig wat hier de waarde precies van gaat zijn. Ondertussen zijn er, vanwege de niet-certificeerbaarheid van ISO 26000, andere certificeerbare MVOstandaarden op de markt gekomen, zoals de MVO Prestatieladder. Deze op ISO 26000 geïnspireerde MVO-norm zal naar verwachting voor organisaties een alternatief voor ISO 26000 vormen. Reden 2: ISO 26000 is toepasbaar voor alle soorten en maten organisaties ISO 26000 is bedoeld voor bedrijven, overheden, onderwijsinstellingen, NGO’s en iedere andere denkbare organisatievorm. Daarnaast vormt het aantal medewerkers, de omzet of het vestigingsland geen obstakel om de richtlijn toe te passen. Kortom, iedere organisatie kan aan de slag met ISO 26000, aldus de stakeholders die bijgedragen hebben aan de ontwikkeling van de richtlijn. Immers, zij kunnen zich in overgrote meerderheid vinden in de richtlijn. Deze grote mate van flexibiliteit en alomtoepasbaarheid kan bijna niet realistisch zijn, want dat zou betekenen dat de richtlijn vooral de grote gemene deler of het kleinste gemene veelvoud is. Ofwel de richtlijn bevat praktisch alleen maar MVO-aspecten die door alle organisaties gedeeld worden, ofwel er staat zo weinig in de richtlijn dat iedere organisatie zich met deze smalle kern kan vereenzelvigen. Beide situaties zijn realistisch noch wenselijk.

Aan de andere kant is de mate van flexibiliteit die de richtlijn biedt juist interessant voor een willekeurige, individuele organisatie. De richtlijn schrijft namelijk niets voor en bevat geen vereisten. Organisaties kunnen enerzijds die aspecten eruit pikken die op hun organisatie van toepassing zijn (daar waar hun duurzaamheidsimpact ligt). Anderzijds biedt de richtlijn een procesmatige ‘reisgids’ waarmee organisaties juist de route naar de organisatie-eigenheid van MVO kunnen inslaan en op die onderwerpen die voor hen relevant zijn, de adviezen en suggesties van ISO 26000 toepassen. Reden 3: ISO 26000 vervangt geen andere standaarden In haar huidige vorm zal ISO 26000 nooit in de plaats komen van andere standaarden, zoals bijvoorbeeld ISO 14001 of OHSAS 18001. Dit is inhoudelijk gezien ook helemaal niet mogelijk, want ISO 26000 is beduidend veelomvattender en op de specifieke MVO-deelgebieden minder uitgebreid dan de standaarden waar zij zelf op gebaseerd is of naar verwijst. ISO 26000 vormt dan ook de paraplu waaronder alle reeds bestaande en toekomstige MVO-gerelateerde initiatieven van een organisatie vallen. Deze initiatieven kunnen vele vormen hebben, van een certificaat voor energiemanagement (ISO 16000) tot een duurzaam inkoopbeleid. Voor organisaties die al werken volgens bepaalde richtlijnen of standaarden betekent dit dus dat ISO 26000 ‘er weer bij’ komt of, gezien de functie van ISO 26000, er ‘bovenop’ komt. Kortom, het zal extra inspanningen vragen om ISO 26000 toe te passen. Hier staat tegenover dat juist door ISO 26000 als paraplu te laten fungeren organisaties kunnen aantonen waar zij het anders, beter of vernieuwender doen dan concurrenten. Immers, als deze concurrenten zich ook laten inspireren door ISO 26000 kan, de organisatie aangeven waar haar uniciteit of onderscheidend vermogen zit – waar zij MVO écht organisatiespecifiek heeft gemaakt. Daar komt bij dat voor vele organisaties nog geldt dat zij ad hoc al verschillende MVO-initiatieven ontplooien. Juist voor deze organisaties kan ISO 26000 de manier zijn om MVO naar een hoger, coherent en meer strategisch plan te tillen. Reden 4: ISO 26000 is een wereldwijd geaccepteerde standaard De richtlijn is tot stand gekomen op basis van een jarenlang multi-stakeholderproces waar weer vele stakeholderconsultaties aan ten grondslag liggen. Dit ontwikkelingsproces heeft ervoor gezorgd dat honderden experts en belanghebbenden een bijdrage hebben geleverd en de richtlijn zonder meer (duurzaam) hout snijdt. Dit maakt ISO 26000 met recht een internationale standaard die voor organisaties die internationaal, en dan met name in ontwikkelingslanden, werken of daar een deel van hun DECEMBER 2010 ● 41


toeleveringsketen hebben, zeer relevant is. Door een dergelijke internationale toepassing wordt één van de doelen van ISO 26000 ook gerealiseerd, namelijk het harmoniseren van MVO en het creëren van een gezamenlijk referentiekader. Echter, het internationale, multi-stakeholder karakter van de richtlijn, heeft ook geleid tot compromissen en dan met name als gekeken wordt naar de onderwerpen die de richtlijn beslaat. Een deel van deze onderwerpen zijn voor organisaties die enkel in bijvoorbeeld Westerse landen werkzaam zijn amper een issue. Denk hierbij aan zaken als vrijheid van organisatie voor medewerkers of kinder- of dwangarbeid. Tegenover het opnemen van minder materiële issues voor ontwikkelde landen staat de constatering dat sommige issues die bijvoorbeeld in Nederland wenselijk zijn, niet terugkomen. Zo is het onderwerp milieu (één van de zeven MVO-kernonderwerpen in de richtlijn) relatief onderbelicht en heeft innovatie geen plek gekregen. Al met al genoeg redenen om wel/niet* te kiezen voor ISO 26000. ● * Doorhalen wat voor u van toepassing is

BON

Een jaar lang

€ 75,-MMM

D O R V O D D L A B L A K B V A K V A

E

R G E N A M A R R E A G E T E M A N B E E R E B E T D E

D OF OF OF OF WORWLORLDWORLD WORLD WORLD OF R V O O

MM M

[6 nummers]

V A K B L A D

B E T E R E D E V O O R V A K B L A D V O O R D E

V A K B L A D

M A N A G E R B E T E R E

V O O R

D E

M A N A G E R

B E T E R E

M A N A G E R

s ans ans agnsk klev in ing ove ineger skans vsoverleving rlev ings rl s liejknsk vevov jkcalamiteit nzi libijien nt ekan ie elijk oveorle nazgroeit n a a nten gro aa eam eit it a gaanzienlijk aan it oe mzien e gr it lijkt geag nmanz a n em a m groegrorisricrior an o m overlevingskans co ico agement si doo ris risicoman r door risic om do o ana r o gem o do d groeit aanzienlijkent door risicomanagement

it it bij calamiteit mite cala bijite caitlam mite bij calabij

■ Ik neem tot wederopzegging een abonnement op ‘World of Management’ en ontvang half december het eerste nummer gratis. Voor eerste jaar betaal ik slechts € 75,- [voor zes nummers]. ■ Ik wil eerst beter kennismaken met ‘World of Management’ en neem daarom een abonnement voor 3 nummers. Ik betaal daarvoor € 40,-.

gangskort toe man um ver KLM-top s L atri L oud vier rede- angskreview mislukken en Lverkort toeg L boo en itskLring atrium -topman litews zichzelf onderzoek kwa L oud KLM L revie redeisch op rom L book elf ing mislukken en L vier toegangss is krit enen waa uitvoer rzoeken kring ch opinzichz atrium verkort : prin iteitsL 10 redis kritiswerk waarom onde L kwaliews L bookrev review chtw:Lprins naarrede zichzelf nen ering n L oud KLM-topman op ent beli revie mislukke uitvo weg em z 10 is kritisch op ht Lprins vier redewerk inwaarom onderzoeken a totent ms agem review: manag z belic ment man van L atriumLverkort toegangstot L Lself manage wegLnaar ek is kritisch op zichzelf L gbookreviews 10 redenen dae prins made Liek ers Lself review: rs L kwaliteitskringen op ovan mers Lamanagement odi customers made z belicht custome sL Lamanagement ludcustomers tot in uitvoerin eth made e custo van thod werk custom review: L daem self ’5s-metho naar onderzoeken mislukken L oud KLM-topman de 5s-m L 5s-me waarom is kritisch ludo tijden 10 redenen ned z belicht op wegLprins self mad a tot L polikliniek van op zichzelf Ldiek Lliniek L learn ek L polikliniek 005s-methodiek ed’ tijden L 5s-methodiek lear daems iek L bookreviews L atriumL vier redepoliklini self ma iklin van a tot z belicht tijden polik sons‘lesspieter 0 L ludo verkort toegangsISO 260 learned’ ons uitvoering L kwaliteitskringen werk inwaarom r‘lessons pol 10 redenen op wegLnaar 2600 tijdenove bouw L ludo daems L learned’ r ‘lesover over voo ISO over bouw ‘lessons pieter onderzoeken mislukken learned’ enover tijden bouw voor‘lessons n w r bouw ISO 26000 ludo L pieter daems kiez voor L oud KLM-topman kieze bou op L weg naar werk in uitvoering omkiezen te 26000 wel/niet* voor ISOvoor * te t* te te kiezen wel/niet* omnen te kiezen nen wel/niet pieter piete /nie omiet* ISO 26000 L kwaliteitskringen L vier wel/n nen welom redenen omnen self made customers L management review: prins is kritisch op zichzelf L bookreviews L atrium verkort toegangstijden polikliniek L 5s-methodiek van a tot z belicht L 10 redenen waarom onderzoeken mislukken L oud KLM-topman pieter bouw over ‘lessons learned’ L ludo daems L op weg naar werk in uitvoering L kwaliteitskringen L vier redenen om wel/niet* te kiezen voor ISO 26000

NB: Vermelde prijzen zijn geldig voor 2010 en 2011 en zijn inclusief verzendkosten en exclusief 6%BTW.

Bedrijfsnaam *Voorletters *Naam

*M/V

Functie *Adres *Postcode/Plaats

Land

E-mail BTW-nummer (verplicht voor buitenland in verband met BTW voor bedrijfsabonnement) Met een * gemerkte velden zijn verplicht voor een goede adressering van uw tijdschrift.

Voor een abonnement, stuur deze bon in naar World of Management, postbus 415, 2400 AK Alphen aan den Rijn of kijk op internet www.world-of-management.nl

42 ● WORLD OF MANAGEMENT


SYSTEEMBEHEERDERS

|

SOFT WARE-ENGINEERS

|

PROGRAMMAMANAGERS

... toevallig weten wij dat hij een top IT’er is. U wist het waarschijnlijk niet. Maar deze amateursporter is een ervaren IT-consultant. Een top IT’er die als freelancer voor ambitieuze opdrachtgevers werkt. Dat wij dat bij IT Staffing wél weten, is niet helemaal toevallig.

Enorm netwerk van freelance IT’ers.

De afgelopen 20 jaar hebben we als IT-detacheerder een enorm netwerk van IT’ers opgebouwd. Allemaal freelancers die net even meer in huis hebben dan veel van hun collega’s. (Daar selecteren wij hen op.) De beste systeembeheerders, helpdeskmedewerkers, netwerkbeheerders, projectmanagers en informatieanalisten. De meesten van hen kennen we al langer dan vandaag. We weten welke technische skills ze hebben, maar ook welke persoonlijke eigenschappen ze erop nahouden. Dat helpt ons om bij kritische opdrachtgevers de juiste IT’er voor het juiste project in te zetten.

IT Staffing weet méér.

Overigens: op dezelfde manier werken we ook samen met u als opdrachtgever. We willen meer van u weten dan alleen een rijtje functie-eisen. We zijn benieuwd naar uw plannen, uw ambities, uw

verwachtingen. In alle opzichten. Hoe beter we u kennen, hoe sneller en effectiever wij een top IT’er kunnen inzetten op flexibele basis. Niet voor niets werken honderden opdrachtgevers zoals u met ons samen.

Het voordeel van detachering.

Benut ons enorme netwerk van IT’ers! Wij maken het u gemakkelijk om over flexibele IT-expertise te beschikken. Daarbij hanteren we eerlijke tarieven richting opdrachtgevers en IT’ers. t 8FSWJOHFOTFMFDUJFWBOHFTDIJLUFGSFFMBODFST t $POUSBDUIBOEMJOH t 1BZSPMMJOH Als u zich blijft richten op uw kansen, zorgen wij voor de IT’ers die ze waarmaken. Good thinking!

Plaats een aanvraag op www.it-staffing.nl of bel voor een afspraak 030 600 1100


SLA DE WEG IN NAAR DE

TOP ALLE KENNIS VAN HET INK-MANAGEMENTMODEL IN ÉÉN LUXE CASSETTE SAMENGEBRACHT PRIJS CASSETTE MET TWEE HARDCOVER-BOEKEN `69,95*

LEAN SIX SIGMA

GEEN RISICO LOPEN?

Word als organisatie beter én verlaag uw kosten door deze beproefde aanpak. Helder verwoord in deze succesvolle uitgave. PRIJS `22,50*

Risicomanagement is dé praktijkgerichte handleiding die u stapsgewijs helpt risico’s te onderkennen, te beoordelen én te beheersen. PRIJS `22,50* * De prijzen zijn exclusief 6% BTW en verzendkosten

Andere uitgaven van Beaumont Quality Publications zijn: Verder verschenen ook nog:

s-ANAGEMENT2EVIEW 3TAPVOORSTAP s,EAN-ANAGEMENT 3TAPVOORSTAP s$E)NTERNE!UDIT 3TAPVOORSTAP s3IX3IGMA 3TAPVOORSTAP s(ET-ANAGEMENTINSTRUMENT)3/ 3TAPVOORSTAP s$E+LANTGERICHTE/RGANISATIE 3TAPVOORSTAP s3TATISTISCHE0ROCESBEHEERSING30# 3TAPVOORSTAP s+LACHTENMANAGEMENT 3TAPVOORSTAP

s,EAN3IX3IGMA FOR3ERVICE(EALTHCARE s4HE%FFECTIVENESSOF)3/AND3IX3IGMAIN(EALTHCARE s(EDEN VERLEDENENTOEKOMSTVAN#ERTIFICATIE s3UCCESVOL0RODUCEREN s,ANDIN:ICHT

Voor informatie en bestellingen: www.beaumont.nu

B eaumont q u a l i t y

p u b l i c a t i o n s

World Of Management  

Opdrachtgever Beaumont Quality Publications – Vakblad voor de betere manager