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e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | MARÇO 2013

Vendas GadGets

a n r a c o l o c a r a p s tarefa

a d n e G a sua

ais m a r a c i f resa p m e es a m u s m u — s a n e ap m e e t n e i c efi

s litz nos custo b a m U s a ais clientes m r a h n a g às seGund ra s pa As estratégia s a ç r e t às s ar nas compra iz m o n o c e ra orar o clima tarefas pa lh s e A m ra s a a p t r r e às Qua O que faz às Quintas ão desorganizaç a d m fi O às sextas

Vimento o m o d e p i partic MARÇO 2013 | ediÇãO 59 | R$10,90

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Cláudio Sassaki, da Geekie: cursos para alunos da rede pública se prepararem para o Enem

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fotos Daniela toviansky

Sumário

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Capa

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Planejamento Um roteiro para começar agora as mudanças que podem aumentar a efciência de sua empresa até o fm de 2013 EmprEsas Varejo Como o armazém Casa América, fundado há mais de 50 anos na cidade mineira de Itajubá, virou uma rede de lojas de enxovais que cresce, em média, 30% ao ano e compete com grandes marcas

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Sustentabilidade A BRWS faturou mais de 8 milhões de reais no ano passado fazendo parcerias com outras empresas para vender sistemas de reciclagem de água e tratamento de resíduos

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Terceirização Como o empreendedor Gilmar Nogueira construiu a Repor, empresa de reposição de produtos em supermercados que fatura 30 milhões de reais por ano mundo Startups O empreendedor americano Michael Waxman, dono da Grouper, descobriu uma maneira de ganhar dinheiro organizando happy hours que unem desconhecidos de acordo com suas afnidades

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FazEr mElhor Tecnologia Como estabelecer regras para funcionários que usam tablets e smartphones pessoais para acessar dados da empresa

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Vendas O que os pequenos e médios varejistas devem levar em consideração para fazer uma promoção com inteligência

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EspECial Educação Cinco empresas emergentes cujos negócios estão ajudando a vencer o desafo de melhorar a qualidade do ensino no Brasil Descomplica Cursos online preparatórios para o Enem Geekie Ferramentas para diagnóstico do aprendizado Mais Estudo Negociação de descontos com universidades Meritt Relatórios de desempenho que apontam as melhores práticas Mídias Educativas Material didático eletrônico

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livros Estratégia Em Playing toWin, os americanos A.G. Lafey e Roger Martin explicam quais decisões é preciso tomar para aumentar as chances de uma empresa ser bem-sucedida

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sEçõEs 17 Para Começar A empreendedora Caroline Putnoki, da Amazon Santana, tem expandido suas receitas com treinamentos corporativos em rios da Amazônia

Alex Todres e Bob Rossato, da ViajaNet: passagens aéreas a preços populares

38 Grandes Decisões A Continuum, que vende neutralizador de odores para grandes indústrias eliminarem o mau cheiro das linhas de produção, agora quer chegar aos consumidores domésticos 54 Eu Consegui Alex Todres e Bob Rossato fundaram a ViajaNet, que faturou 400 milhões de reais em 2012 vendendo passagens aéreas para clientes de baixa renda 57 Na Prática Analisar forças e fraquezas é um passo essencial para alcançar seu objetivo 84 Inovação&Tecnologia 88 Onde Encontrar 90 Abaixo dos 40 Lucas Boroske e Jean Simsen, da Estrela10, faturaram 8 milhões de reais com o comércio eletrônico

tamires kopp/print maker

8 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME Será que os empreendedores sabem usar os resultados de pesquisas com clientes para melhorar o atendimento? 11 Exame PME na Internet 14 Cartas

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Claudio Stein, da loja Budha Khe Ri: promoção em dia de chuva

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PUBLICAÇÕES DA EDITORA ABRIL: Alfa, Almanaque Abril, Ana Maria, Arquitetura & Construção, Aventuras na História, Boa Forma, Bons Fluidos, Bravo!, Capricho, Casa Claudia, Claudia, Contigo!, Delícias da Calu, Dicas Info, Elle, Estilo, Exame, Exame PME, Gloss, Guia do Estudante, Guias Quatro Rodas, Info, Lola, Manequim, Máxima, Men's Health, Minha Casa, Minha Novela, Mundo Estranho, National Geographic, Nova, Placar, Playboy, Publicações Disney, Quatro Rodas, Recreio, Runner's World, Saúde, Sou Mais Eu!, Superinteressante, Tititi, Veja, Veja BH, Veja Rio, Veja São Paulo, Vejas Regionais, Viagem e Turismo, Vida Simples, Vip, Viva!Mais, Você RH, Você S/A, Women's Health Fundação Victor Civita: Gestão Escolar, Nova Escola EXAME PME 59 (ISSN 1983869), ano 7, no 3, é uma publicação mensal da Editora Abril. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

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Carta ao leitor imagine o Brasil sem os empreendedores C omo vocês em suas empresas, somos obcecados por qualidade. Estamos o tempo todo tentan-

do melhorar o que fazemos. Vivemos nos perguntando: nossos textos são os mais bem escritos? Nossas fotos são as mais bonitas e eloquentes? Nossos gráfcos e layouts são os mais criativos? Já escrevemos diversas vezes nas páginas da revista que respostas para questões como essas dependem, sempre, do cliente — que, no caso de Exame PME, é você, leitor. Estávamos refetindo sobre tudo isso quando alguém disse: como seria o Brasil sem empreendedores? Trata-se, é claro, de uma hipótese sem fundamento na realidade. Mas achamos que imaginar essa situação seria ótimo para ajudar a fazer nossas escolhas editoriais. Esse exercício de imaginação acabou levando Exame PME a dar início a um movimento para mostrar a todo o país a importância do empreendedor brasileiro. O slogan escolhido foi: Sou Empreendedor — meu sonho move o Brasil. o sou empreendedor começa no dia 21 de março, quando

esta edição começa a chegar às bancas. Na revista, teremos até o fm do ano uma série de dez reportagens que mostram como o sonho de empreendedores à frente de empresas emergentes e inovadoras está movendo diferentes setores do Brasil. Neste número, na primeira reportagem da série, o enfoque é para a educação. Contamos a história de cinco empresas que estão fazendo sua parte. Há, por exemplo, a Mais Estudo, de São Paulo. Sua missão é ajudar jovens a obter crédito estudantil para fazer um curso de nível superior. Noutros casos, são as escolas que recebem ajuda. A Meritt, de Florianópolis, faz análises de dados sobre o desempenho de colégios de nível fundamental e médio com base nos montes de estatísticas gerados por exames de avaliação, como o Enem, a Prova Brasil

e levantamentos como o Censo Escolar. Até dezembro, a revista abordará outros setores cujo desenvolvimento é crucial para o Brasil ocupar um lugar relevante no mundo. É o caso, por exemplo, de habitação, infraestrutura e saúde. Queremos que o movimento sou empreendedor faça muito barulho. Por isso, a causa vai ganhar uma pági-

na no Facebook. A repórter Carla Aranha é quem vai interagir com vocês. “Queremos conhecer os sonhos de quem está movendo o Brasil nesses mercados tão importantes”, diz Carla, muito animada com a ideia de fcar dia e noite conversando com os milhares de empreendedores que devem aderir ao movimento. Quem contar como sua empresa está ajudando a resolver os principais problemas do Brasil pode concorrer ao prêmio Sou Empreendedor. Serão dez prêmios — um para cada setor abordado na revista. Entre os dez escolhidos, um vai levar o prêmio máximo Sou Empreendedor de 2013. não se põe em pé um projeto dessa envergadura sem en-

gajamento. E isso não faltou à equipe que faz a revista (à dir.). Alessandra Silveira, responsável pelos layouts, desenhou o selo com o slogan (à esq.). O editor Gladinston Silvestrini escreveu a primeira reportagem da série, sobre educação. “É impressionante como existem muitas oportunidades para construir negócios com potencial de crescer num setor tão carente de soluções”, diz Gladinston. Todos da redação, sem nenhuma exceção, contribuíram com ideias para formatar o projeto. Nossa equipe é formada por pessoas que também têm o sonho de mover o Brasil — inclusive eu, que não apareço na foto. Maria luisa Mendes

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julia rodrigues

A equipe de Exame PME: engajamento na causa do nosso leitor

Marรงo 2013 | Exame pmE | 9

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Rede social Exame pmE Aqui estão as discussões mais quentes da nossa rede (www.revistapme.ning.com) neste mês. Participe você também!

A marca é registrada

Uma discussão sobre registro de produtos mobilizou a rede Exame PME em fevereiro. O paulistano Dilson Santos está criando produtos para sua empresa e teme o roubo de suas marcas e o possível prejuízo às vendas que tenha no futuro. Vários membros recomendaram que ele contrate um escritório de marcas e patentes enquanto cria seus produtos para evitar litígios com outras empresas. O paulista Júlio Cesar de Paula contou que registrou o nome e o logotipo de seu negócio, a Rental Tech, após enfrentar dois processos judiciais contra concorrentes que usavam marcas similares à sua.

Metas Clientes Preços Estratégia Sócios Inovação Internet Exportação

Informação útil

Cada vez mais empresas fazem pesquisas e investem em tecnologia para coletar dados sobre os clientes. Mas será que os empreendedores estão sabendo utilizar esses conhecimentos para melhorar o atendimento? A dúvida é do paulistano Luiz Zaba, da agência de comunicação Zabasim. Dê sua opinião.

Agenda Marcas Vídeos Pessoas Twitter Tecnologia Crédito

Vale a pena ver de novo?

O carioca Marcos Simões quer saber se dá certo recontratar um funcionário. Para Edison Ely, da Yataa Tecnologia, se a saída foi por motivos financeiros, o funcionário deixará a empresa de novo ao receber uma proposta. Alexandre Soriano, da Vale Qualidade, não vê problema se o empregado saiu para buscar uma nova oportunidade.

Discussões Marketing Livros

Na cola dos clientes

O cearense João Aurélio de Paula, dono de um escritório de advocacia, pediu sugestões sobre a melhor maneira de chamar a atenção de clientes para apresentar sua empresa. O paulistano Vitor Yuki, da consultoria Physis, recomenda a prestação de serviços grátis como estratégia para se aproximar dos clientes. Sergio de Camargo Junior, da Abratur Taxi, de Itu, no interior paulista, sugere fazer publicidade com panfletos, revistas de bairro, fôlderes e mala direta. “Quando o cliente precisar de algum serviço, ele vai se lembrar de sua empresa”, diz.

Vendas Gestão Escambo Custos Cobrança Franquias e-commerce Agronegócio

Economia de recursos

O consultor paulista Nilton Rodrigues iniciou uma discussão sobre como reduzir custos em pequenas e médias empresas. Thiago Neves, da Casa Vita, aconselha rever contratos com fornecedores para diminuir gastos. O paranaense Marcelo Del Trejo pensa que esse processo deve incluir um rearranjo das funções dos funcionários. “Isso melhora o uso da mão de obra e diminui custos”, afirma.

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Na sala de aula

Veja no site três estudos sobre a educação no Brasil. As pesquisas mostram a evolução do número de matrículas no ensino básico e na educação de nível superior, indicadores de desempenho dos estudantes brasileiros em comparação com os alunos de outros países e dados sobre as crianças e os adolescentes que ainda estão fora da escola.

Gadgets nas empresas

Leia um estudo da americana Cisco sobre como as empresas lidam com funcionários que acessam a internet por meio de tablets e smartphones — o uso desses dispositivos pode ser um risco para a segurança das informações de um negócio. De acordo com a pesquisa, realizada em oito países, os funcionários brasileiros estão entre os que encontram menos restrições de acesso à internet móvel durante o horário de trabalho.

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Tarefas diárias

Como estabelecer uma política de metas? O que oferecer aos fornecedores para conseguir melhores condições nas compras? Como renegociar dívidas e diminuir o custo do dinheiro? Encontre no site uma série de reportagens sobre esses e outros assuntos. As respostas podem ajudar a cumprir uma série de tarefas diárias para melhorar a gestão dos negócios e aumentar a eficiência de uma empresa em apenas um mês.

Marketing promocional

Eventos, distribuição de prêmios, ofertas e descontos são algumas das ações promocionais mais usadas pelas empresas para divulgar seus produtos e serviços. É o que mostram duas pesquisas realizadas pela Associação de Marketing Promocional. Um dos levantamentos aponta que as empresas têm investido mais em promoções do que em campanhas publicitárias.

O custo dos feriados

Em 2013, oito feriados nacionais, como Dia do Trabalho, Páscoa e Natal, vão cair em dias da semana. Qual o impacto dessas datas nos negócios? De acordo com uma pesquisa da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, as empresas brasileiras deixarão de faturar 42 milhões de reais por causa das folgas nessas datas comemorativas. Veja no site o estudo completo, que leva em conta também os feriados estaduais e os municipais.

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CartaS exame.pme@abril.com.br

A conferência FailCon, sobre deslizes cometidos por empreendedores, mencionada na reportagem de capa sobre startups, também existe no Brasil (http://brazil.thefailcon.com). Sua primeira edição, em maio do ano passado, foi um sucesso e reuniu muitos exemplos de erros na construção de um negócio. Flávio Stefens de Castro | Woompa — Porto Alegre, RS @flaviostefens

Setor de logística

A logística é um setor com muitos desafos (Com o Pé na Estrada, fevereiro). Um dos maiores problemas a ser resolvidos é conciliar a demanda com a oferta. As oportunidades se encontram ao procurar uma resposta para essa equação. André Reis | iTransport — Belo Horizonte, MG @itransportnews

por que ouvir os clientes

Com certeza a reclamação do cliente é uma fonte para buscar inspiração para melhorar a qualidade (Deixe o Cliente Reclamar, fevereiro). É importante que as empresas e seus funcionários criem um elo de comunicação com o cliente para que seja possível avaliar os resultados de forma rápida e objetiva. Alexandre Bonito Lorenti | 1zero1 Digital — São Paulo, SP @alebonitol

As startups me ajudaram a olhar de uma maneira mais pragmática para os meus negócios (Startups — O Que Aprender com Elas, fevereiro). Um negócio só será rentável se eu tiver bons argumentos para convencer um investidor a colocar recursos na minha empresa bem antes de precisar procurá-lo. Rosangela Souza | Companhia de Idiomas — São Paulo, SP rose@companhiadeidiomas.com.br

Uma das melhores práticas para pequenas e médias empresas é a indicação de contatos. Ferramentas como Google e LinkedIn podem gerar novas oportunidades na área comercial ao apontar potenciais clientes por meio de indicações. Marcelo Azevedo | Infinity — São Paulo, SP

Informações na nuvem

Com as ferramentas na nuvem, as pequenas e médias empresas podem abandonar as planilhas eletrônicas (Ferramentas na Nuvem, fevereiro). Elas são complicadas de gerenciar e não oferecem segurança em relação à consistência dos dados. Jorge Alberto França Proença Connectuse Sistemas — Sorocaba, SP contato@connectuse.com.br

Parabéns a Álvaro Viana, da Alta Geotecnia, por ter participado de redes de contato tão bem construídas como a formada em seu antigo emprego na Lupatech e em seu mestrado em geotecnia na PUC-RJ.

Já vi diversas empresas que passaram a armazenar seus dados na nuvem e gastaram mais que do jeito antigo. Em qualquer caso, não basta só possuir as ferramentas, mas saber como usá-las corretamente. Além disso, não adianta mudar as ferramentas sem alterar os fuxos das informações.

Augusto Barbosa Lima Embraplangem — Goiânia, GO @augusto_barbosalima

Edison Ely | Yataa Tecnologia — Santo André, SP edison@yataa.com.br

DANIELA TOVIANSKY

Lições das startups

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Como realizar sonhos

Para que um sonho se torne realidade, é necessário fazer planejamentos e estabelecer objetivos claros (O Sonho Virou Realidade, fevereiro). Precisamos estar preparados para lidar com imprevistos. A melhor maneira de evitá-los é planejando. Hermano de Souza Silva | GH3 Consultoria — Fortaleza, CE hermano@secrel.com.br

A coluna Na Prática do último número mostrou realmente — na prática — como realizar um sonho. Rodrigo Brito | BMA Medicina do Trabalho — Sorocaba, SP @britomoura

Para atingir metas, o planejamento precisa ser feito por escrito. O processo de colocar as ideias no papel obriga a refetir sobre a estra-

tégia, o que provoca ponderações que são a chave para obter sucesso ao empreender. Ricardo Pessoa | Quasar Telemedicina — São Paulo, SP @gliconline

Mudanças do mercado

Invenções que funcionam

O que faz com os projetos gerados sejam inovadores é uma abordagem inovadora, e não tanto o resultado gerado (Inovações Que Dão Certo, fevereiro). É necessário criatividade para trazer inovações a todos os setores da empresa em vez de apenas se preocupar em atualizar um produto.

A reportagem sobre a AlphaGraphics exemplifca a importância de estar atento ao mercado e se adaptar às novas demandas (Do Jeito Que o Cliente Quer, fevereiro). É importante formar uma cultura e um ambiente favorável para que as informações circulem dentro da empresa. Os funcionários dos diversos departamentos precisam se conscientizar de que devem trabalhar em conjunto para a empresa ser mais competitiva.

Já passei por situações semelhantes às descritas na coluna Para Pensar de janeiro (Odeio Quem Deve E Não Paga). É revoltante. Parabéns a Sidney Santos por falar o que muitos empreendedores queriam dizer há tempos.

Vinicius Menon Ruptura Inovação e Processos — São Paulo, SP @vinymenon

Renata Garrido | Publicis Brasil — São Paulo, SP @rcrisgarrido

Irwin Gomes Francisco | Ampères — São Paulo, SP

Clientes caloteiros

Como entrar em contato com exaMe pMe

Os depoimentos publicados nesta seção são selecionados pelos jornalistas de Exame PME entre os comentários enviados por e-mail para o endereço exame.pme@abril.com.br e os publicados pelos leitores na Rede Social Exame PME (www.revistapme.ning.com) ou em nossa página do Facebook (www.facebook.com/examepme). Os textos poderão ser modificados ou reduzidos por motivo de concisão e clareza.

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para começar notícias, ideias e tendências para o empreendedor

edição | leo branco

expansão

Aprendizado na selva

Daniela Toviansky

O mercado de treinamentos para executivos tem beneficiado negócios como a Amazon Santana, empresa de Manaus que faz cruzeiros em rios da Amazônia. No ano passado, a empresa faturou 2,5 milhões de reais — 70% mais que em 2011. A expansão veio sobretudo de contratos com companhias como a Coca-Cola, que levou executivos para treinamentos no meio da selva. Esse mercado começou a ser explorado pela Amazon Santana em 2011, quando a consultora em turismo Caroline Putnoki, de 42 anos, tornouse sócia. Caroline já tinha trabalhado numa agência de viagens de negócios do Canadá. “Incluí nos cruzeiros palestras e atividades em equipe como pescaria de piranhas, observação de jacarés e aulas de natação no rio Negro”, afirma ela. Em 2012, Caroline montou um escritório em São Paulo para prospectar grandes clientes. “Não podemos ficar fora de um mercado tão importante”, diz.

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Caroline Putnoki, da Amazon Santana: natação no rio Negro

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pARA COmEçAR

FaBiaNo aCCoRsi

minhA inOvAçãO

Wanderson fonseca Casa de Doces Junior — Itapecerica da Serra, SP

A ideia O paulista Wanderson Fonseca, de 32 anos, queria atrair mais clientes para a Casa de Doces Junior, sua loja de produtos para confeiteiros. Há dois anos, ele teve a ideia de instalar uma cozinha industrial para sediar cursos grátis de bolos e doces. As aulas são dadas por quituteiros cedidos pelos fornecedores. Pró A Casa de Doces Junior passaria a ser conhecida por pessoas que estão na lista de contatos de seus fornecedores. Contra Os investimentos na cozinha industrial e os gastos com luz, água e gás utilizados nas aulas poderiam não compensar caso os alunos comprassem poucos itens. Resultado O movimento na loja cresceu 25%, e as receitas, 50%. “Já recebi até pessoas de outros estados para os cursos”, diz Fonseca. “A maioria acaba comprando os ingredientes das receitas ensinadas.”

Julia RodRigues

Receitas de sucesso

Eduardo Bressanin, da P&N: atendimento para explicar como os softwares funcionam

CLiEnTES

Quando o pós-venda é fundamental

O paulistano Eduardo Bressanin, de 32 anos, encontrou muito mais dificuldade de manter seus primeiros clientes do que de conquistá-los. Em 2005, ele fundou a P&N, empresa de software de gestão para correspondentes bancários especializados em produtos de crédito consig-

nado. “A maioria de nossos clientes são pessoas que não dominam tecnologia”, diz Bressanin. “Eles não entendiam como a ferramenta funcionava e diziam para todo mundo que os nossos produtos eram ruins.” Bressanin então contratou ex-correspondentes bancários, trei-

nou-os e montou uma equipe de pós-venda. Eles ligam toda semana para saber se os correspondentes estão com problemas e também tiram dúvidas deles pela internet. “Temos cerca de 2 000 clientes”, diz ele. “Até há pouco tempo eram umas poucas dezenas.”

CURSO EXAmE pmE

Novidades na sala de aula

Marcado para os dias 2 e 3 de abril, no Centro de Convenções Frei Caneca, em São Paulo, o 4o Curso Exame PME será bastante interativo. Os participantes serão organizados em grupos de oito pessoas. Cada um terá de encontrar soluções para desafios lançados pelos palestrantes. Mais informações e inscrições devem ser feitas no endereço www.cursoexamepme.com.br.

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o QUE aCoNTECEU Há sete décadas oUT vendendo calçados 2009 com numeração acima de 39, a rede paulistana Casa Eurico apareceu em Exame PME em outubro de 2009. Na época, Cláudia Rosenthal, de 49 anos, e suas irmãs e sócias Vera, de 55, e Nidia, de 53, planejavam vender sapatos de numerações mais baixas para ampliar as receitas. Elas tinham dúvidas sobre a capacidade da Casa Eurico de competir num mercado em que a disputa pelos consumidores é muito grande. Veja o que aconteceu.

John Ploumitsakos, do Twitter: o que postar no perfil

TwiTTEr

O jeito certo de tuitar

O diretor de vendas para médias empresas do Twitter, John Ploumitsakos, de 36 anos, esteve no Brasil em fevereiro para anunciar a abertura do escritório da empresa no país. A Exame PME, ele falou sobre como os emprendedores brasileiros devem usar o perfil de suas empresas no Twitter para divulgar suas marcas.

CONCORRêNCiA Siga os concorrentes para descobrir que informações podem ser úteis para seus próprios seguidores. Lojas de roupas, por exemplo, devem seguir butiques e revistas especializadas para observar que tipos

Para oferecer sapatos de todos os tamanhos, as irmãs Rosenthal perceberam que precisariam de um grande número de marcas. “Nossa carteira de fornecedores já era bem fragmentada”, diz Cláudia. “Seria ainda mais difícil negociar.” Elas mantiveram o foco nos sapatos grandes e reduziram de 140 para 100 a quantidade de fornecedores.

de tuíte sobre moda são mais retuitados. FREquêNCiA Comece postando um tuíte por dia e vá aumentando aos poucos, conforme a aceitação. O limite vai depender do tipo de informação que está sendo divulgada e do perfil dos seguidores. PLANEJAMENTO Organize os assuntos por semana. A segunda pode ser o dia das promoções, por exemplo. A terça, o dia de falar sobre um novo produto, e assim por diante.

os risCos

A Casa Eurico vendia 1 800 modelos — dos quais 500 mudam a cada nova coleção. A quantidade menor de fornecedores poderia reduzir a variedade de modelos. “A falta de opção para os consumidores poderia prejudicar as vendas”, diz Cláudia.

o rEsUlTado

Os pedidos maiores aumentaram a importância da Casa Eurico para os fornecedores, que passaram a fazer coleções exclusivas para a rede. A variedade de modelos não diminuiu e as vendas aumentaram cerca de 50% em quatro anos. daniela toviansky

LiNGuAGEM Defina a que tipo de cliente as mensagens postadas no Twitter são direcionadas. Se eles forem jovens, gírias e abreviações são adequadas. Para falar com adultos, é melhor ser menos informal.

a EsTraTégia

o fUTUro

Agora é a vez de investir na internet. “As vendas no site cresceram 36% no ano passado, enquanto nas lojas o faturamento aumentou 10%”, diz Cláudia.

fEriados

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bilhões de reais

é o que as indústrias brasileiras deixarão de produzir durante os oito feriados nacionais e os 24 feriados estaduais que cairão em dias úteis durante o ano de 2013. Com dois feriados locais além dos nacionais, Acre, Alagoas, Rio de Janeiro e Rondônia serão os estados mais afetados. Na ponta oposta estão Santa Catarina, Minas Gerais, Pernambuco, Maranhão, Tocantins e Roraima, que só terão as folgas nacionais. Fonte Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan)

Março 2013 | Exame pmE | 19

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para começar família

Parentes ou não, eis a questão

Reza a maioria dos manuais de administração que não se deve levar membros da família para a gestão da empresa. Mas isso é muito comum em negócios de pequeno e médio porte. Perguntamos aos membros da rede Exame PME (revistapme.ning.com) por que eles dão emprego a seus parentes. Veja os resultados (respostas em %).

Os motivos para tê-los e para não tê-los na gestão Quem tem

Confiança na família Preparo para o cargo Eles precisavam de emprego Eles ajudaram a montar a empresa

Quem não tem Eles são despreparados É difícil mandar neles Falta-lhes interesse no negócio Eles não são de confiança

28%

não têm parentes

3 13

pequenas e médias

empresas

30

que mais crescem

23

peSQUiSa

61

Quem é o dono do negócio

29

15 26

72% têm parentes Qual é o grau de parentesco das pessoas contratadas

Quantos empreendedores já decidiram demitir um parente

Irmão/irmã

23

Cônjuge

16

Cunhado(a)

14

Filho(a)

12

52 Sim

48 Não

O motivo da demissão

Primo(a)

10

Sobrinho(a)

9

Pai/mãe

6

Desinteresse no negócio

14

17

Tio(a)

5

Falta de flexibilidade

Genro/nora

3

Descumprimento de ordens

Avô/avó

2

Falta de comprometimento

21

48

Empreendedores interes­ sados em participar da oitava edição do estudo As Pequenas e Médias Em­ presas Que Mais Crescem no Brasil, feito pela revista Exame PME em parceria com a consultoria Deloitte, podem solicitar os ques­ tionários no endereço www.deloitte.com.br até o dia 30 de abril. Neste ano, um dos principais ob­ jetivos da pesquisa é tra­ çar um perfil dos empreen­ dedores à frente de pe­ quenos e médios negócios em crescimento. A lista das empresas que mais crescem no país e os resul­ tados da pesquisa sobre empreendedorismo serão publicados na edição de agosto de Exame PME.

Fonte Rede Exame PME (revistapme.ning.com)/Questões respondidas por 112 empreendedores em fevereiro de 2013

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contrataçõEs

Entrevistas e algo mais

Quase todo mundo sabe que não é muito difícil passar uma falsa impressão numa entrevista de emprego — o candidato pode dar as respostas que ele acredita que o selecionador quer ouvir, em vez de dizer o que realmente está pensando. Vários donos de pequenas e médias empresas — que, na grande maioria dos casos, comandam os processos seletivos em seus negócios — criaram métodos próprios para diminuir o risco de contratar alguém que não preenche as necessidades da vaga. Veja alguns exemplos que fogem do comum.

Quebra-cabeça Para contratar estagiários em computação, fizemos cartazes inspirados no filme Matrix com um código de programação incompleto. Só após resolvê-lo o candidato recebe instruções sobre a vaga João Bernartt

MicHeL Teo sin

ChaordiC — Sistemas para lojas virtuais Florianópolis, SC

Empatia animal

Vendo produtos para esportes. Ando de skate e bicicleta com os candidatos para saber se eles se interessam pelo assunto

Juliana Reis

Central de Fontes — Agência de comunicação empresarial São Paulo, SP

Fábio Módolo | Kanui

Loja virtual de produtos esportivos — São Paulo, SP

Fernanda Frazão

Fabiano accorsi

Vocação esportiva

Atendo empresas do mercado pet e levo minha cadela Vizzuka às seleções para ver se ela gosta do candidato

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para comEçar

vEndas

Guilherme van der Geest, da Salland: os atacadistas ficaram com medo

FabiaNo accorsi

Plantinha com fitinha

Às vezes melhorias num produto dificultam sua venda. Numa viagem à Holanda em 2005, o paulista Guilherme van der Geest, de 50 anos, aprendeu a cultivar pequenas plantas que absorvem a água do vaso a partir de uma fitinha. Na volta, ele passou a usar essa técnica em sua empresa — a Salland, em Holambra, no interior paulista — e ofereceu os vasinhos a atacadistas. “Muitos não compraram porque ficaram com medo de que o mecanismo não funcionasse direito”, diz ele. Van der Geest deu amostras das plantinhas a supermercados clientes dos atacadistas. “Elas tiveram boa saída”, diz Van der Geest. “Desde então, nossas vendas crescem 15% a cada ano.”

Softwares fazem bem o trabalho de condensar os dados, mas o fator humano é fundamental

— peter Hirshberg, americano presidente da Re:Imagine, empresa especializada em marketing

digital e uma das autoridades em análise de grandes volumes de informação

franquias

Quando a parceria vira um caso de Justiça

Em fevereiro, o Tribunal de Justiça de São Paulo condenou uma rede de franquias de cosméticos a pagar 120 000 reais a um antigo franqueado. O processo judicial havia começado com um pedido da franqueadora para receber cerca de 50 000 reais em dívidas atrasadas. Em sua defesa, o franqueado alegou que as dívidas surgiram porque durante os 21 meses de operação de sua unidade as receitas foram 50% menores do que as estimadas pela franqueadora no documento que informa perspectivas e obrigações do negócio. Veja outras situações que dão margem a contestações na Justiça.

O que pode dar problema

As atitudes das partes que dão margem a contestações

franquEado

franquEadora

Deixar de pagar os royalties, taxas de franquia e de propaganda conforme os termos do contrato. Usar em sua unidade painéis, faixas, banners e outros elementos visuais que fujam do padrão estético estabelecido pela franqueadora e adotado pelos demais franqueados.

Não oferecer serviços, •apoio e treinamento

aos franqueados na frequência estipulada nos termos do contrato. Permitir que outros franqueados abram novas unidades da franquia a ponto de afetar as receitas dos franqueados mais antigos na mesma região.

Fontes Trigueiro Fontes Advogados e Dezontini Advogados

— Com reportagem de Carolina Dall’Olio, Fabrício Bernardes, Marina Ito e Raquel Beer

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C O M P r A s

QU AR TA

TE RÇ A

SE GU ND A

C u sT O s

v e n d A s

CAPA Planejamento

O que COlOCAr nA suA AgendA Um roteiro com 65 tarefas diárias qUe poderão tornar sUa empresa mUito mais eficiente em apenas Um mês CHrIsTIAn MIguel

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r

SE XT A

se M a n a d e F IM

SÁ B/ DO M

O r g a n IZ a Ç Ã O

P e ss O a s

QU IN TA

s

abe aquelas agendas que você costuma ganhar do gerente do banco, do contador e do amigo secreto no fim de ano? Sim, aquelas mesmo, que costumam ser jogadas no fundo da gaveta. Foi uma dessas agendas que nos deu a ideia de fazer uma lista com sugestões de tarefas diárias para um empreendedor mudar sua empresa em um mês. Todas as medidas podem ser colocadas em prática agora, numa espécie de intensivão para começar já em abril. As sugestões de tarefas foram compiladas com a ajuda de especialistas em gestão, custos, vendas, marketing, recursos humanos e até moda. Também consultamos estudos de consultorias e de escolas de negócios. Veja abaixo como a agenda está organizada.

dIas ÚTeIs As tarefas da agenda se concentram em áreas cruciais para o crescimento de uma pequena ou média empresa. Às segundas-feiras, as medidas visam eliminar custos desnecessários. As terças-feiras estão reservadas para sugestões sobre vendas. Às quartas-feiras, os empreendedores revisam seus processos de compras. Quinta-feira é dia de melhorar as condições de trabalho. Já às sextas-feiras a ordem é deixar a empresa mais organizada. FIns de seMana Os sábados e os domingos são dedicados ao desenvolvimento pessoal. Para esses dias, foram compiladas sugestões de leitura de livros de administração feitas por professores de centros de estudos na área do empreendedorismo. Eles também fzeram uma lista de flmes que trazem histórias de empreendedores.

OrdeM das TareFas Há várias recomendações que se desdobram em novas tarefas a ser cumpridas posteriormente. Por isso, é importante seguir a ordem proposta. Ao fnal dos 30 dias, há uma lista com o que os especialistas recomendam fazer nos próximos meses para melhorar o desempenho da empresa no médio e no longo prazo. O que É Para adaPTar Cada tarefa tem uma duração prevista. Se for necessário, adapte-a ao tempo disponível. Em algumas sugestões, há termos próprios da indústria, como insumo. Quem atua no setor de serviços deve substituí-los por produtos e serviços comprados dos fornecedores. Março 2013 | exame PMe | 25

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QU AR TA

TE RÇ A

SE GU ND A

CApA planejamento

CUSTOS dAS 8h àS 10h

Orçamento Separe a empresa em departamentos — como financeiro, produção e marketing. Defina um responsável para cada área e peça para que elaborem dois orçamentos: um que leve em conta os custos estritamente necessários para a sua área funcionar e outro com os investimentos desejáveis. Explique que se trata de um exercício para que a empresa elimine desperdícios e estabeleça uma meta de corte — 15% do orçamento, por exemplo. Marque uma reunião para o dia 15.

dAS 14h àS 16h

Estoque Selecione os produtos que respondem por 80% do faturamento para começar uma revisão nos estoques. Peça para um funcionário fazer uma lista dos insumos utilizados para fabricá-los e quanto tempo eles demoram a ser entregues. Alguém também deve descobrir quais são os picos de vendas durante o ano. Determine quem será o responsável pela revisão e agende um novo encontro para o dia 8.

dAS 17h àS 19h

Terceirização Faça um levantamento dos serviços que podem ser terceirizados — como transporte e limpeza. Estude a possibilidade de oferecer ajuda para que um funcionário crie seu próprio negócio em uma dessas áreas. Um bom entregador, por exemplo, pode ser incentivado a montar uma empresa de motoboys. A condição é de que, quando ganhar escala, o ex-funcionário ofereça condições especiais na negociação.

COmpRAS dAS 8h àS 10h

VENdAS dAS 8h àS 10h

Clientes Peça a três funcionários uma análise sobre os clientes que fizeram compras nos últimos 12 meses. O primeiro deve levantar a frequência média com que as entregas são feitas aos clientes e marcar uma reunião para o dia 23. O segundo terá de pesquisar quais são os prazos de pagamento mais comuns e apresentá-los numa conversa com o chefe no dia 16. O terceiro deve medir o peso de cada cliente no faturamento e se preparar para uma reunião no dia 9.

dAS 14h àS 16h

Inovação Escolha de cinco a dez clientes para formar um grupo de pesquisa de novos produtos. O trabalho deles será ajudar a identificar as necessidades do mercado. Como prêmio, ofereça melhores preços ou prazos maiores. Agende um almoço com o grupo para o dia 16.

Insumos Encomende uma lista dos insumos utilizados para fabricar os produtos que representam 50% do faturamento. Peça para que um funcionário faça um histórico sobre a oscilação de seus preços e levante os prazos de pagamento. Marque uma reunião para o dia 10.

dAS 14h àS 16h

Escala Faça um levantamento do peso dos fornecedores nas compras da empresa. Concentrar as compras em poucos fornecedores é bom para ter poder de barganha — mas os especialistas recomendam que não mais que 25% do principal insumo seja comprado num só lugar. Por isso, faça uma lista de fornecedores alternativos e comece a fazer pequenas compras para testá-los.

dAS 17h àS 18h30

Alianças Crie uma lista de concorrentes com os quais a empresa tem boa relação e que estão geograficamente próximos. A intenção é propor compras em conjunto de grandes quantidades de insumos — o que pode gerar a escala necessária para melhorar as condições de negociação com os fornecedores. Uma boa maneira de iniciar uma aproximação é se filiar a alguma associação que represente o setor.

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Hora da faxina

SÁ B/ DO M

SE XT A

QU IN TA

Uma manhã para colocar tudo no seu devido lugar

ORGANIZAÇÃO dAs 8H30 às 10H

Faxina Defina um esquema de mutirões periódicos para a limpeza de mesas e gavetas. Em muitas empresas, a falta de organização costuma causar a compra de material de escritório duplicado — o que gera custos desnecessários.

pEssOAs dAs 8H às 10H

Benefícios Faça uma pesquisa simples, a ser enviada por e-mail, para que os funcionários digam quais benefícios eles gostariam de receber agora. O que é melhor providenciar primeiro: um plano de previdência privada, melhorias no plano de saúde ou subsídios para cursos? As respostas vão ajudar a estabelecer prioridades. É importante dar como opções apenas o que cabe no orçamento da empresa, para não criar expectativas irreais.

dAs 14H às 15H

Estágios Escolha algumas universidades para propor um programa de estágio temporário a ser desenvolvido nos meses de férias. Os estudantes podem ajudar a colocar em prática projetos de pesquisa e desenvolvimento com duração preestabelecida. Num segundo momento, procure ONGs que trazem universitários estrangeiros para fazer estágios temporários no Brasil. Em muitos países, tem aumentado o interesse dos jovens por conhecer a realidade do mercado de trabalho em nações emergentes, onde há perspectiva de ascensão rápida.

dAs 11H às 12H

Arquivos Crie regras para limitar o armazenamento de dados nos computadores. O ideal é que os funcionários deletem periodicamente os arquivos pessoais, como músicas e vídeos, para que as máquinas não fiquem com pouca memória.

dAs 15H às 16H

Copa Crie um rodízio para organizar a copa. Tenha regras para a limpeza de utensílios e da geladeira e para jogar comida velha fora.

FIm dE sEmANA sábAdO

Livros Leia o segundo capítulo de O Que É Gerenciar e Administrar (Editora Campus), em que a consultora americana Joan Magretta explica o processo de transformação de uma ideia numa empresa. Defensora dos planos de negócios, ela afirma que, em grande medida, uma empresa só consegue sobreviver se seu empreendedor souber exatamente onde está seu cliente e por que ele gastaria dinheiro com determinado produto e não com outro. Lançado em 2002, logo depois da crise de confiança nas empresas de internet, o livro de Magretta é destinado a empreendedores à frente de negócios altamente inovadores.

dOmINGO

Filmes Assista a Decisões Extremas (Tom Vaughan, 2010), que conta a história do empreendedor americano John Crowley. Quando assumiu o comando da empresa de biotecnologia Novazyme, no começo dos anos 2000, Crowley tinha um desafio pessoal a ser superado — encontrar a fórmula do remédio para acelerar o tratamento da síndrome de Pompe, doença neuromuscular que acometia seus dois filhos, Megan e Patrick. Sob sua direção, a Novazyme desenvolveu pesquisas e lançou no mercado um remédio para retardar os efeitos da doença. O desempenho de Crowley foi muito importante para a valorização da Novazyme, que acabou sendo vendida para a farmacêutica americana Genzyme.

Março 2013 | Exame pmE | 27

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CAPA Planejamento Blitz nos tributos

COmPRAS

CUSTOS

DAS 10h àS 12h

DAS 10h àS 12h

Estoques Determine, com as informações solicitadas ao departamento financeiro e comercial (veja dia 1º), um nível mínimo de estoque para que os insumos dos três principais produtos de sua empresa cheguem a tempo de produzir a quantidade necessária nos períodos de pico. Some a isso 15% de margem de segurança. A partir de então, delegue aos funcionários envolvidos a responsabilidade de repetir o cálculo para outros produtos do portfólio no próximo mês.

DAS 12h30 àS 14h

VENDAS DAS 10h àS 12h

Tributos Almoce com o contador e o advogado que dão suporte à empresa para perguntar se o regime tributário em vigor é o mais adequado ao atual momento. Mostre a eles as metas de crescimento para definir se será necessário providenciar mudanças — e em que prazo é ideal que elas sejam iniciadas.

Prospecção Acompanhe um dos vendedores para uma visita de prospecção de clientes para saber quais são as principais dúvidas de quem ainda não conhece os produtos ou serviços da empresa. Identificar os pontos confusos e criar maneiras de explicá-los rapidamente pode ajudar a diminuir o processo de captação de novos clientes.

DAS 16h àS 17h

DAS 12h30 àS 14h

Distribuição Encarregue o responsável pelo comercial de elaborar um relatório de desempenho dos canais de venda — como varejo, atacado, internet e call center — destacando a evolução de cada um deles no faturamento da empresa nos últimos seis meses. Peça para o departamento levantar também os custos envolvidos na manutenção de cada canal (salário de vendedores, comissões de representantes, ajuda de custo, verba de promoção, entre outros). Agende um novo encontro para analisar os dados para o dia 22.

QU AR TA

TE RÇ A

SE GU ND A

Um dia para entender como funciona o regime tributário

Prospecção Almoce com o vendedor e seu potencial cliente.

Insumos Leia a pesquisa sobre a oscilação de preços de insumos e prazos de pagamento (veja dia 3). Isso ajudará a definir com que fornecedores é para negociar agora. A primeira providência é montar uma apresentação para cada um deles. A quem vende matérias-primas de margens apertadas não adianta muito pedir descontos — mas é possível ganhar mais prazo de pagamento. Aos que vendem insumos de preços instáveis proponha um calendário de compras para tentar segurar os preços por um tempo.

DAS 15h àS 16h

Permuta Faça uma lista de fornecedores a quem é possível propor permutas de produtos ou serviços. Essa é uma forma de diminuir a saída de caixa e liberar recursos para pagar despesas fixas, como salários. Há empresas especializadas em buscar parceiros de permuta — mas é preciso checar se o custo do serviço não é maior do que a margem que se obteria com a venda do produto.

DAS 16h àS 18h

Clientes Reúna-se com o funcionário que analisou a importância dos clientes no faturamento (veja dia 2) e fixe qual deve ser o peso máximo de cada um deles nas vendas — o ideal é que não ultrapasse 20%. Se alguém estiver acima disso, estude a possibilidade de dar um bônus aos vendedores que fecharem novos contratos ou melhorar as condições dos clientes que indicarem outros.

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Uma tarde para fazer o calendário de férias de todo mundo

SÁ B/ DO M

SE XT A

QU IN TA

Férias programadas

pEssOAs DAs 8h às 10h

Contratações Chame o responsável pela área de RH para colocar no papel um passo a passo para a contratação de funcionários. A intenção é tornar o processo mais objetivo. Estabeleça os detalhes para a seleção de todos os cargos do organograma da empresa — desde estagiários até diretores.

FIm DE sEmANA sábADO

DAs 14h às 15h

Segurança Escolha um funcionário para ser o responsável pelos cuidados com segurança e peça para que ele faça um levantamento das certificações obrigatórias de acordo com o número de trabalhadores que circulam pela empresa. Alguns exemplos de cuidados básicos são elaborar um calendário para treinamentos sobre como reagir no caso de incêndio e implantar uma comissão de prevenção de acidentes de trabalho. O funcionário também deverá se certificar de que a empresa cumpra todas as regras de segurança estabelecidas por lei e pelos acordos sindicais de categoria.

DAs 16h às 17h30

Ética Comece a escrever a primeira versão do código de ética da empresa. A ideia é colocar no papel o que se espera dos funcionários na relação com clientes, fornecedores, chefes e concorrentes. Quem desobedecer pode receber advertências. A lei não permite demitir um funcionário por justa causa apenas com base no que diz o código de ética — mas o documento pode ajudar a evitar problemas de imagem.

ORGANIZAÇÃO DAs 8h às 9h30

Eventos Monte um calendário de feiras. Muitos empreendedores conseguem prospectar clientes e fornecedores ao frequentar esses eventos. Dependendo dos recursos, a empresa pode expor seus produtos ou enviar um representante para participar como visitante. Nos dois casos, é preciso traçar objetivos bem específicos — como promover um novo produto ou negociar grandes volumes — antes de empregar recursos num evento dessa natureza.

DAs 14h às 15h

Férias Organize uma programação de férias para evitar que muitos funcionários importantes estejam fora ao mesmo tempo e permitir a eles planejar suas viagens. Verifique como está o banco de horas e, se houver muitas folgas acumuladas, determine quando as pessoas poderão aproveitá-las.

Livros Leia o capítulo O Ingrediente Secreto do Vale do Silício, do livro Se Eu Soubesse aos 20... (Editora Da Boa Prosa), escrito pela americana Tina Seelig. Diretora do Stanford Technology Ventures Program, da Universidade de Stanford, Tina explica por que os ambientes em que há forte incentivo ao empreendedorismo são mais tolerantes à experimentação e ao risco. A autora ainda afirma que errar é importante na formação de empreendedores, já que as experiências negativas abrem caminho para inovações que ajudam as empresas a se destacar no mercado em que atuam.

DOmINGO

Filmes Veja Tucker, Um Homem e Seu Sonho (Francis Ford Coppola, 1988), que conta a trajetória de Preston Tucker, designer americano que nos anos 40 tinha o sonho de construir o melhor carro do mundo. Mesmo sofrendo com a concorrência de grandes montadoras, ele criou seu próprio modelo, batizado de Tucker Torpedo. O carro nunca foi produzido em larga escala — mas ficou conhecido por sua alta durabilidade e eficiência.

Março 2013 | Exame pmE | 29

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CAPA Planejamento

QU AR TA

Uma pausa para melhorar a relação com o gerente de sua conta

TE RÇ A

SE GU ND A

Visita ao banco

VENdAS dAS 8h àS 10h

CUSTOS dAS 8h àS 10h

Orçamento Peça para que cada um dos responsáveis pelas áreas que estão participando do exercício de corte de custos (veja dia 1º) apresente seu primeiro orçamento — o de gastos estritamente necessários. O empreendedor deve intervir caso perceba que um dos representantes apresentou planos de gastos não tão básicos assim. Ao final, junte todos os orçamentos e marque a próxima reunião para o dia 22.

dAS 15h àS 16h30

Bancos Chame o responsável pela área financeira e peça um relatório sobre o nível de endividamento da empresa. Devem ser detalhados todos os empréstimos e as taxas de juro pagas atualmente às instituições financeiras. Peça também para que monte um calendário com todas as vendas e contratos firmados até o fim do ano e organize os comprovantes de que a empresa gerará receitas nos próximos meses (como recebíveis de cartões de crédito, notas promissórias e cheques prédatados). Marque uma reunião com o gerente do banco para o dia 29.

Clientes Reúna-se com o funcionário que separou os clientes de acordo com os prazos em que eles pagam suas compras (veja dia 2). Não existe uma regra que defina a condição ideal de pagamento. O importante é que as receitas entrem no mesmo ritmo em que a empresa precisa pagar seus fornecedores — senão o fluxo de caixa fica comprometido. Para adiantar as receitas, os especialistas sugerem oferecer descontos a quem pagar com antecedência para evitar que a empresa recorra a empréstimos de capital de giro.

dAS 12h30 àS 14h

Inovação Almoce com os clientes escolhidos para fazer parte do comitê que vai ajudar a identificar tendências de mercado (veja dia 2). O encontro servirá para apresentar a eles a proposta e o que ganharão com isso — descontos ou prazos mais elásticos, por exemplo. Leve um funcionário para anotar as sugestões que surgirem e encomende um pequeno relatório a ser apresentado em nova reunião, no dia 23.

dAS 16h àS 17h30

Metas Discuta com o responsável pela área comercial algumas maneiras de distribuir as metas dadas aos vendedores e assim diminuir o risco de que eles cedam à pressão dos clientes por descontos em compras concentradas no fim do mês. Os especialistas recomendam desdobrar as metas semanalmente, ou ainda que a comissão dependa do desconto dado a cada venda.

COmPRAS dAS 8h àS 10h

Prospecção Receba para um café da manhã representantes de empresas juniores e consultorias de baixo custo. O objetivo é apresentar a eles quais produtos podem ter insumos substituídos por materiais mais baratos. Faça, então, uma proposta para que os estudantes e os professores procurem ou desenvolvam matériasprimas alternativas. Em troca, ofereça bolsas de estudo, viagens para simpósios e congressos ou financiamento de pesquisas. Para esse tipo de ação, é bom reservar de 3% a 5% do faturamento.

dAS 15h àS 17h

Projeções Faça uma estimativa realista do aumento de vendas até o fim do ano. As projeções devem ser preparadas para ser apresentadas num almoço com seu principal fornecedor, a ser agendado para o dia 24. Na apresentação, acrescente detalhes do planejamento da empresa para ganhar mercado nos próximos meses e mencione alguns números sobre o esforço de prospecção de novos clientes. Esse é o tipo de informação que pode gerar mais segurança para o fornecedor — e aumenta as chances de conseguir descontos nas compras dos próximos meses.

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SÁ B/ DO M

SE XT A

QU IN TA pEssOAs dAs 8h às 9h

Processos Peça para um funcionário estabelecer um processo de troca de informações entre os funcionários com base numa ferramenta Wiki. O objetivo é criar um fórum colaborativo em que as atividades básicas da empresa sejam descritas com bastante detalhes. A ideia pode funcionar principalmente para estabelecer processos essenciais do dia a dia, como o vaivém de documentos ou o caminho feito por uma proposta comercial desde a prospecção até a assinatura de um contrato.

dAs 17h às 18h30

Benefícios Faça uma lista de empresas em que é possível conseguir convênios para baratear produtos ou serviços importantes para os funcionários. As opções dependem do perfil do grupo. Se houver muitas mães, por exemplo, pode ser possível reunir clientes suficientes para criar um convênio com uma creche.

Quanto tempo!

Um dia para ativar o networking com seus colegas de faculdade

FIm dE sEmANA sábAdO ORGANIZAÇÃO dAs 9h às 10h30

Networking Organize seus contatos. Uma vez por mês, é preciso reunir os cartões de clientes e fornecedores e separá-los conforme a urgência para marcar almoços, reuniões de negócios ou visitas às empresas.

dAs 12h30 às 14h

Networking Almoce com ex-colegas de faculdade para reativar o contato com profissionais do mercado.

dAs 15h às 17h

Documentos Crie um processo para arquivar a papelada. Separe o que precisa estar disponível em cópias impressas e o que pode ser digitalizado. Geralmente, declarações de quitação de tributos e registros trabalhistas precisam ser guardados por pelo menos cinco anos. Já os comprovantes de quitação de débitos bancários podem ser digitalizados. O processo abre espaço para melhorar a disposição do layout, o que pode gerar mais eficiência.

Livros Leia os dois primeiros capítulos de Vencedores por Opção (HSM Editora). No livro, os americanos Jim Collins e Morten Hansen contam por que alguns empreendedores sobresaem entre seus concorrentes em mercados que mudam aceleradamente. A grande diferença, segundo os autores, não está no nível do risco das decisões, mas na capacidade de aliar criatividade e disciplina no comando dos negócios.

dOmINGO

Filmes Assista a De Porta em Porta (Steven Schachter, 2002), baseado na história do americano Bill Porter. Portador de paralisia cerebral, Porter se tornou um dos principais vendedores da Watkins, empresa de venda direta de produtos de limpeza. Ele se tornou conhecido depois de ter sua história contada por um jornal americano em 1995. Mesmo depois que a paralisia limitou drasticamente seus movimentos, a ponto de não permitir que andasse, Porter continuou vendendo produtos por meio de uma página própria ligada ao site da Watkins.

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Brindes inteligentes Um dia para encomendar brindes que sejam úteis ao cliente

CUSTOS dAS 8h àS 10h

Orçamento Reúna-se com os responsáveis pelas áreas em que a empresa foi separada para que eles apresentem os gastos desejáveis — como máquinas e softwares (veja dia 1º e dia 15). Explique que os pedidos serão atendidos conforme a disponibilidade dos recursos. Separe um tempo no fim do dia para organizar as sugestões e marque uma reunião final para o dia 29.

dAS 14h àS 16h

Distribuição Compare os custos de cada canal de venda com o desempenho ao longo do último ano usando os dados reunidos pelo responsável pelo departamento comercial (veja dia 8). Isso pode ajudar a decidir se é melhor concentrar esforços nos canais mais rentáveis ou fixar metas para que o gerente de cada canal melhore seus resultados nos meses seguintes.

dAS 18h àS 19h30

Orçamento Organize o orçamento global e veja se a meta de corte foi alcançada. Caso não tenha sido, divida em partes iguais a quantia a ser enxugada. Prepare uma apresentação para a reunião do dia 29.

VENdAS dAS 8h àS 9h

Inovação Classifique as sugestões dos clientes para melhorar os produtos e serviços da empresa (veja dia 16). Separe-as entre as que podem ser colocadas em prática agora e as que ainda precisarão ser aperfeiçoadas para ser aproveitadas.

dAS 9h àS 10h30

Clientes Chame o funcionário que fez o levantamento da frequência com que os clientes fazem compras (veja dia 2) e verifique se alguma das sugestões da reunião anterior poderia ajudar a retomar contratos inativos há mais de seis meses. Uma ideia é dar brindes que ajudem o cliente a aproveitar mais o produto ou serviço — como treinamento ou cursos de aperfeiçoamento.

dAS 16h àS 17h

Inadimplência Peça para um funcionário fazer um relatório do nível de inadimplência dos clientes no último ano. Os devedores deverão ser organizados segundo o tempo de atraso dos pagamentos. Agende outra reunião para o dia 30.

QU AR TA

TE RÇ A

SE GU ND A

CApA planejamento

COmpRAS dAS 8h àS 10h

Fretes Faça um levantamento dos fornecedores que representam 50% das compras da empresa, pesquise a que distância ficam seus centros de distribuição e quais são os prazos de entrega. O ideal é que, para todo fornecedor a mais de 100 quilômetros da sede da empresa, haja pelo menos um substituto mais próximo, para o caso de um aumento repentino no custo do frete. Os especialistas recomendam que o frete não ultrapasse 15% do preço do pedido. Nesse caso, recomenda-se fazer pelo menos uma compra pequena dos fornecedores alternativos como forma de testá-los.

dAS 12h30 àS 14h

Projeções Almoce com o principal fornecedor da empresa para apresentar as projeções de aumento de produção nos próximos meses (veja dia 17). Com base nas estimativas, peça que o fornecedor elabore uma proposta comercial a ser apresentada num próximo encontro.

dAS 15h àS 16h

Entregas Encarregue alguém de verificar os prazos de entrega dos principais fornecedores da empresa. A intenção é estudar a possibilidade de diminuir a frequência com que eles enviam suas cargas, e assim ajudar a ajustar o nível dos estoques — quanto mais fracionada for a entrega, menos recursos precisam ser imobilizados nos depósitos. Um cuidado a ser tomado nessa fase é saber se o fracionamento não vai aumentar demais o custo do frete.

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parabéns, pessoal

SÁ B/ DO M

SE XT A

QU IN TA

Uma noite para os funcionários comemorarem suas conquistas

ORGANIZAÇÃO dAs 8h às 11h30

pEssOAs dAs 10h às 12h

Sucessão Crie um processo para promover funcionários a cargos estratégicos da empresa. A preparação envolve desde a atribuição de tarefas mais complexas até convites para comandar reuniões importantes. Esse exercício pode facilitar a adaptação a uma nova função e diminuir o risco de faltar gente para ocupar cargos importantes em tempos de disputa por mão de obra.

dAs 14h às 16h

Renovação Monte um plano de rotatividade em áreas complementares. Alguns funcionários costumam desempenhar melhor seu trabalho depois que deparam com problemas de outras áreas. Trata-se de uma maneira de integrá-los e também de identificar habilidades que antes ficavam escondidas por falta de oportunidade de mostrá-las.

dAs 19h às 21h30

Integração Participe de uma happy hour com os funcionários para comemorar as conquistas do mês.

Figurino Certifique-se de ter em seu guarda-roupa peças essencias para o dia a dia de um empreendedor. Eis as ocasiões mais frequentes: Visita a clientes Em geral, um blazer azul-marinho é suficiente, e o uso de gravata é opcional — vai depender do tipo de cliente que vai visitar. Reunião no banco Como acontece durante o dia, e por ser uma ocasião mais formal, o mais indicado é um conjunto de calça social e paletó em tons neutros, como o grafite. Jantar com investidores Encontros à noite geralmente requerem roupas mais formais. O mais recomendado é usar terno escuro, acompanhado de camisa clara e gravata. Happy hour com a equipe Mesmo sendo uma ocasião despojada, não é para ir esculhambado. Não precisa usar blazer nem gravata. Calças de sarja e camisas lisas, de listras finas ou xadrex pequeno são adequadas.

FIm dE sEmANA sábAdO

Livros Leia os dois primeiros capítulos de Pequenos Gigantes (Editora Globo). Nesses trechos, o jornalista americano Bo Burlingham, editor da revista Inc., especializada em empreendedorismo, propõe uma discussão — uma empresa precisa mesmo ser grande para ser grandiosa? Segundo Burlingham, a resposta é “não”. O argumento é que o conceito de excelência é compatível com o perfil de empresas que, por convicção do empreendedor, mantêm taxas de crescimento baixas, mas constantes. De acordo com ele, as grandes empresas, pressionadas a gerar recordes nos resultados para seus acionistas, podem tolher os planos de experimentação de um empreendedor.

dOmINGO

Filmes Veja Piratas do Vale do Silício (Martyn Burke, 1999), um filme feito originalmente para televisão, que conta a história da disseminação de computadores domésticos, sobretudo no período que compreende os anos de 1970 e 1985. O filme mostra como Bill Gates e Steve Jobs foram capazes de surpreender um mercado ainda em formação — e como se construiu a história de rivalidade entre a Microsoft e a Apple.

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CAPA Planejamento

Então, acabou?

CuSToS DAS 8h àS 9h

Bancos Pesquise as condições que os principais bancos oferecem para pequenas e médias empresas e prepare as informações para levar a uma reunião com o gerente responsável pelas contas e pelos investimentos da empresa.

DAS 10h àS 12h

Bancos Reúna-se com o gerente para renegociar dívidas ou obter crédito para financiar compras à vista ou adquirir equipamentos. Mostre a apresentação sobre as receitas que a empresa deverá gerar até o fim do ano e um plano para a expansão das vendas nos próximos meses (veja dia 15). Essas informações, conhecidas pelos especialistas como garantias invisíveis, podem melhorar as condições de obtenção de financiamentos. Ao final, compare a proposta com as condições oferecidas pelos bancos concorrentes.

DAS 12h30 àS 14h

Bancos Almoce com o gerente.

DAS 16h àS 18h

Orçamento Faça a apresentação final do exercício de corte de custos e composição do novo orçamento. Mostre a proposta preparada com base nas três reuniões sobre o tema (veja dias 1º, 15 e 22). Se ainda houver cortes a ser feitos, essa é a hora de dizer aos responsáveis pelas áreas quanto eles ainda terão de enxugar. O exercício pode ser colocado em prática imediatamente, ou programado para ser adotado a partir do próximo semestre.

TE RÇ A

SE GU ND A

Não, só está no começo — mas começar é o mais importante

VEnDAS DAS 10h àS 12h

Marketing Discuta com o responsável pelo marketing a criação de um programa para motivar a propaganda boca a boca. O primeiro passo é identificar uma lista de parceiros que podem influenciar seus clientes em potencial — como universidades, associações e empresas que possam indicar seu produto ou serviço. A recompensa pode ser uma porcentagem nas vendas ou uma proposta de permuta de produtos.

DAS 16h àS 18h

Inadimplência Crie um processo para cobrar os clientes inadimplentes (veja dia 23). Um exemplo: quem atrasar o pagamento receberá um telefonema primeiro. Se não pagar, uma carta. A partir daí, as medidas podem evoluir para corte de crédito, inclusão em listas de proteção ao crédito ou protesto em cartório. É recomendável que a inadimplência não ultrapasse 5% do faturamento.

mAio

Procure um mBA Objetivo Rever seus métodos de administração e ampliar o contato com executivos de mercado Os cursos de MBA aliam conceitos teóricos a exercícios práticos que simulam situações reais do cotidiano dos negócios — o que os tornam interessantes para donos de pequenas e médias empresas. Durante as aulas, também é possível conhecer profissionais da área e ampliar o networking. É preciso ter atenção na hora da escolha do curso e um MBA. Os programas costumam contar com períodos de imersão total nos estudos — o que pode exigir planejamento para passar um período afastado dos negócios.

junho

Programe uma viagem Objetivo Prospectar novos fornecedores ou conhecer a estrutura de grandes empresas Numa viagem de negócios é preciso definir exatamente o objetivo da viagem antes de embarcar. Dependendo do caso, será necessário tomar algumas providências — se for para conhecer potenciais fornecedores, por exemplo, pode ser útil levar um planejamento de compras para os próximos meses, material de divulgação e uma relação dos principais clientes atendidos nos últimos tempos. Algumas grandes empresas, sobretudo as

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paRa pôR Em pRátiCa até o fim do ano UMA SÉRIE DE AÇÕES qUE PoDEM ACELERAR o GANHo DE EFICIêNCIA NUMA PEqUENA oU MÉDIA EMPRESA

multinacionais, como a Boeing, na cidade americana de Seattle, mantêm programações de visitas guiadas em suas sedes.

julho

Reveja o posicionamento Objetivo Avaliar a possibilidade de entrar em novos mercados para aumentar as receitas Faz parte do cronograma de expansão de uma pequena ou média empresa avançar em novas regiões geográficas ou passar a atender novos públicos. Para ambas as hipóteses, a mudança requer uma revisão no planejamento — muitas vezes é preciso contratar diferentes perfis de vendedores, estruturar uma nova rede logística que viabilize a distribuição e traçar uma nova estratégia de marketing para atrair os clientes certos.

agosto

Reavalie a estrutura Objetivo Fechar departamentos supérfluos e destinar seus recursos para criar novas áreas Conforme a empresa cresce, certas áreas podem perder o sentido de existir. Não é fácil perceber os excessos. Por isso, um empreendedor precisa revisar a estrutura para saber se ela condiz com o momento atual. Em muitos casos, essa é a forma de aproveitar melhor o potencial de funcionários que poderiam estar alocados em posições menos importantes

sEtEmbRo

Contrate uma auditoria Objetivos Entender para que servem os indicadores de desempenho de sua empresa Um empreendedor costuma recorrer aos serviços de auditoria quando está para negociar parte do negócio. Mas submeter os números a uma varredura costuma trazer benefícios mesmo quando não se está em busca de novos sócios. Ao recorrer a uma auditoria independente, o empreendedor ganha segurança para traçar estratégias e diminui os riscos de tomar decisões equivocadas.

outubRo Crie um conselho

Objetivo Administrar possíveis conflitos entre os sócios e profissionalizar a gestão É mais comum que, em negócios de menor porte, os conselhos de administração sejam formados depois que a empresa recebe investimentos de terceiros ou após a contratação de executivos profissionais. Porém, uma versão mais simples de um conselho pode ajudar um empreendedor a tomar decisões estratégicas para o futuro do negócio — sobretudo quando há mais de um sócio e as opiniões podem se mostrar conflitantes em alguns momentos. Para não gerar custos demais com a remuneração de conselheiros, empreendedores de duas ou mais empresas podem

fazer parte um do conselho do outro. As reuniões geralmente acontecem a cada mês

novEmbRo analise a conjuntura

Objetivo Analisar fatores externos à empresa para fazer o planejamento de 2014 Em novembro, já é possível vislumbrar qual será o cenário macroeconômico do próximo ano. Quais as projeções para a taxa básica de juro? Como está evoluindo o índice de desemprego? Qual é a previsão de oscilação nos preços dos insumos básicos? Acompanhar esses e outros indicadores pode ajudar a se preparar para diferentes cenários.

dEzEmbRo

Revise as metas de 2013 Objetivo Saber se o planejamento de 2013 funcionou como o esperado e fixar as metas de 2014 É hora de avaliar se as metas para 2013 foram realistas ou superestimadas. Essa análise ajudará a traçar com um pouco mais de precisão as metas que serão perseguidas no próximo ano em cada área do negócio. Fontes Almiro dos Reis Neto (Franquality), Claudia Matarazzo, Fernando Serra (HSM Educação), Flávia Turci (Turci Advogados Associados), Josué Bressane Júnior (Gemte Consultoria), Leonardo Toscano (Excelia), Marcelo Nakagawa (Insper), Márcio Iavelberg (Blue Numbers), Marcos Hashimoto (Faap), Maurício Galhardo (Práxis Education), Bain&Company, Deloitte, Endeavor, Ernst & Young Terco, Heartman House, Human Business e Mesa Corporate Governance

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JuliA RodRigues

grandEs dEcisõEs

daniEl E maurizio Bortali

continuum — Cotia, SP

Fabrica neutralizador de odores | Faturamento 4 milhões de reais(1) conquista Fornece para grandes clientes, como indústrias de alimentos e montadoras de automóveis 1. Em 2012 Fonte empresa

cheirinho para casa

A Continuum faturou 4 milhões de reais em 2012 vendendo um neutralizador de odores usado por grandes indústrias para eliminar mau cheiro em linhas de produção. Agora seus sócios procuram um caminho para chegar aos consumidores domésticos carolina dall’olio 38 | Exame pmE | Março 2013

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mau cheiro. Formados em engenharia, eles de­ senvolveram um produto químico que, borrifa­ do no ar, encapsula as moléculas de odor e — ins­ tantaneamente — deixa o ambiente sem cheiro nenhum. A tecnologia foi patenteada e deu ori­ gem, em 2000, à empresa Continuum, instalada em Cotia, na Grande São Paulo. De lá para cá, os irmãos Bortali conquistaram grandes clien­ tes, como montadoras de automóveis e fabricantes de alimentos. Elas usam o produto para eliminar o mau cheiro nas linhas de produção, dei­ xando o ambiente menos insalubre para os funcionários. As vendas para indústrias crescem em torno de 10% ao ano. Em 2012, o faturamento da Continuum chegou a 4 milhões de reais. Para acelerar a expansão, os irmãos Bortali agora querem atingir um novo público: o consumidor fnal. Uma pesquisa encomendada pela Continuum há dois anos mostrou que a maioria dos entrevistados gostaria de comprar um neutralizador de odores que não deixasse nenhum perfume no ambien­ te. “Muitos clientes e outras pessoas que conhecem nossos produtos já ti­ nham sugerido que criássemos uma versão doméstica do neutralizador”, diz Maurizio. “Quando vimos o resultado da pesquisa, fcamos animados e decidimos investir 500 000 reais para desenvolver a embalagem do spray e distribuir os primeiros lotes.” Por enquanto, a Continuum tem só uma versão do spray, de 220 gramas, criada para uso em banheiros. Mas existem máquinas prontas para diversifcar e ampliar a produção. É comum que donos de peque­ Os irmãos Bortali têm razões nas e médias indústrias, ao decidir para acreditar que o produto ain­ vender para o consumidor fnal, da não decolou por causa de fa­ enfrentem difculdades para dis­ lhas na distribuição, e não devido tribuir seus produtos ou subesti­ à falta de deman­ mem os custos dessa operação. da. “Os pedidos As vendas Competir com grandes marcas dos lojistas estão do spray por espaço nas gôndolas de super­ crescendo deva­ crescem mercados ou farmácias exige in­ garinho, mês a vestimentos altos em marketing e mês”, diz Mauri­ devagar pressupõe o lançamento constante zio. “E, se alguma porque a de novas linhas do produto. “Des­ loja deixa de ex­ Continuum cobrimos que não temos dinheiro por nosso produ­ não tem sufciente para manter nosso spray to, os clientes te­ dinheiro por muito tempo nesses pontos de lefonam aqui pa­ para venda”, afrma Daniel. ra tentar comprar divulgar o Depois de dois anos de investi­ direto da fábrica.” produto mentos, a Continuum conseguiu Para ajudar os colocar o neutralizador em cerca irmãos Bortali a de 240 lojas. As mais conhecidas encontrar um canal de vendas são os supermercados Zafari, Pas­ que leve o spray até o consumidor torinho, Emporium São Paulo e a e, ao mesmo tempo, caiba no or­ rede de lojas de artigos para casa çamento da Continuum, Exame Multicoisas. “Como essas empre­ PME ouviu Sidney Kalaes, da re­ sas enxergaram o diferencial do de paulista de revendedores porta produto, conseguimos espaço nas a porta Muticanalidade, o consul­ gôndolas a um bom custo”, diz Da­ tor especializado em venda dire­ niel. Mas sem investir em propa­ ta Marcelo Pinheiro, da DirectBiz, ganda e apenas com uma versão e o paulista Francisco Molina, do­ do spray nas prateleiras, as vendas no da fabricante de cosméticos ainda não ultrapassam a marca de profssionais Knut. Veja a seguir o 1 000 unidades mensais. que eles disseram.

próximOS paSSOS

>>

Fabiano accorsi

O

negócio dos irmãos maurizio e daniel Bortali, de 49 e 54 anos, é acabar com o

SidnEy KalaES multicanalidadE — São Paulo, SP Rede de revendedores porta a porta Faturamento 3,6 milhões de reais(1) 1. Em 2012 Fonte Empresa

Contratar revendedores

•Perspectivas Já existem cerca de 3 milhões de brasileiros que trabalham com vendas diretas — sistema em que um exército de representantes individuais oferece todo tipo de produto ou serviço a vizinhos, parentes e colegas de trabalho. E esse número tem crescido sem parar há mais de dez anos. •Oportunidades O canal porta a porta já movimenta cerca de 27 bilhões de reais por ano e é hoje o terceiro maior canal de vendas do país, atrás apenas das redes de supermercados e do pequeno varejo, segundo a consultoria Kantar Worldpanel. O sistema é cada vez mais usado por empresas que querem levar o produto para dentro da casa do cliente. •O que fazer A Continuum deve distribuir o produto por meio de uma rede de revendedores. Uma das vantagens é que os representantes podem testar o spray na frente do consumidor, demonstrando que o produto elimina o cheiro instantaneamente e não deixa nenhum perfume no ar. A empresa também não precisará fazer nenhum investimento para iniciar as vendas — os representantes serão remunerados apenas por comissões, que em alguns casos podem chegar a quase 50% do preço final do produto.

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grandEs dEcisõEs

Na Lata

próximos passos

Francisco molina Knut — Bauru, SP Fabricante de cosméticos profissionais Faturamento 6 milhões de reais(1) 1. Em 2012 Fonte Empresa

•Perspectivas É cada vez mais comum encontrar produtos fabricados pela indústria, mas que levam na embalagem a marca de supermercados, farmácias ou lojas onde são vendidos. São os chamados produtos de marca própria. Um levantamento feito pela consultoria Nielsen mostra que, no Brasil, 64 000 itens são vendidos com as marcas das grandes redes — principalmente alimentos e produtos de limpeza. •Oportunidades Para as grandes redes varejistas, ter itens de marca própria é uma forma de diversificar a oferta de produtos e ter preços mais competitivos. Já para a indústria, é uma maneira de fazer o produto chegar até o consumidor sem que seja necessário pagar pelo espaço nas prateleiras ou arcar com as despesas de divulgação — a fabricante simplesmente vende sua produção para o varejista, que assume os riscos de revendê-la ao consumidor. •O que fazer Os irmãos Bortali podem vender o spray para supermercados, farmácias ou lojas de artigos para casa que queiram revender o produto com sua própria marca. Os varejistas tendem a ser duros nas negociações, reduzindo o lucro da Continuum. Por outro lado, costumam comprar grandes lotes, o que ajudaria a empresa a reduzir a ociosidade das máquinas e aumentar as vendas rapidamente.

Na Lata

Crescer com marca própria

marcElo pinhEiro dirEctBiz — São Paulo, SP Consultoria especializada em venda direta

Ampliar o portfólio de produtos

•Perspectivas A cada ano, cerca de 15 000 novos produtos passam a disputar um lugar nas prateleiras das lojas e nos catálogos de venda direta, segundo um estudo da consultoria Nielsen. Para conseguir mais espaço — nas gôndolas ou nos catálogos — e chamar a atenção do consumidor, os fabricantes deveriam oferecer várias versões de um mesmo produto. •Oportunidades Cerca de 80% das empresas que expõem seus produtos em catálogos de venda direta são de pequeno e médio porte. Muitas delas têm um pro-

blema semelhante ao da Continuum — fabricam apenas um tipo de produto. Por isso, os irmãos Bortali têm a oportunidade de se aliar a fabricantes de produtos de bem-estar ou artigos para casa e, juntos, montarem um catálogo mais variado para a venda direta. •O que fazer O primeiro passo é fabricar mais versões do neutralizador de odores, com embalagens de diferentes tamanhos. Depois, os Bortali podem procurar fabricantes de produtos similares ou incluir seu spray em catálogos de venda direta já existentes.

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FABIANO ACCORSI

EmpRESAS Varejo

Trem doido Como o armazém Casa América, fundado há mais de 50 anos na cidade mineira de Itajubá, virou uma rede de lojas de enxovais que cresce cerca de 30% ao ano, compete com grandes redes na região e agora chegou à internet CARolinA DAll’olio, de itajubá

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em Itajubá como “seu Jean”. Em 2002, ele vendeu a Casa América para o engenheiro Carlos Eduardo Alves, de 37 anos, marido de sua sobrinha Fernanda. Mas impôs uma condição. “Tive de prometer que não tiraria os camelos dali nunca”, afrma Alves. A história dos camelos ajuda a entender um pouco o que aconteceu com a Casa América nos últimos anos. Alves fez questão de preservar algumas das marcas da administração de seu Jean — como a clientela fel, o atendimento atencioso e a boa reputação da marca. E também trabalhou para modernizar a empresa, torná-la mais efciente e menos vulnerável à concorrência, que nos últimos anos se acirrou bastante na região. Itajubá é uma cidade de 90 000 habitantes, localizada no sul de Minas Gerais, que funciona como uma espécie de polo de outros 14 pequenos municípios — habitantes das outras cidades trabalham ali ou costumam fazer compras no comércio itajubense. Assim como ocorreu na maioria das cidades do interior do Brasil, a renda e o potencial de consumo da população de Itajubá também aumentaram nos últimos anos, o que atraiu grandes empresas para lá. Um mercado que até poucos anos atrás era considerado pequeno para comportar grandes varejistas passou a chamar a atenção de redes como Pernambucanas, Magazine Luiza e Seller, que instalaram lojas na cidade. Essas empresas vendem roupas ou artigos de

trabalhar, comprar a Casa América pareceu a Alves ser uma boa maneira de realizar o sonho de viver no interior. Seu Jean, já abatido pela idade, agora acompanha de longe as mudanças no negócio. Quando o fundador da empresa entregou o negócio nas mãos de Alves, a Casa América tinha uma loja, 12 funcionários e faturamento anual de 1 milhão de reais. O armazém vendia de roupas e sapatos a queijos e tomates. Como encontravam de tudo um pouco por ali, os consumidores costumavam visitar a loja toda semana. Para agradar aos fregueses que mais compravam, seu Jean dava descontos ou oferecia queijos como brinde. A maioria comprava fado. As dívidas eram anotadas num caderninho velho, e não havia muito controle sobre quem pagava ou deixava de pagar. A variedade, os descontos e o fado ajudavam a cativar a clientela e aumentar as vendas, mas engoliam os lucros do negócio. “Muitas empresas que se destacaram em cidades do interior conseguiram conquistar a clientela ao oferecer um bom atendimento e produtos de qualidade”, afrma Eugênio Foganholo, especialista em varejo da consultoria Mixxer. “Mas, num mercado cada vez mais competitivo, essas características já não são sufcientes. É preciso efciência.” Para oferecer uma variedade grande de produtos, a Casa América tinha de arcar com um estoque grande, sortido e com mui-

Sabia que deveria fazer algumas mudanças na Casa América, mas não podia deixar de oferecer alguns dos benefícios que os clientes já recebiam — senão eles certamente passariam a comprar muito menos — cArlos EduArdo AlvEs

A

fachada da matriz da rede de lojas de en-

xovais Casa América, na cidade mineira de Itajubá, guarda um pequeno segredo. Localizado na pacata praça Wenceslau Braz, bem ao lado da casa onde morou o expresidente da República que dá nome ao local, o imóvel é coberto por placas verdes, numa tentativa de modernizar a decoração da loja, fundada em 1959. Debaixo das placas estão as marcas do passado — camelos esculpidos nas paredes homenageiam o Líbano, terra natal do fundador da empresa, Hanna Nakle El Mohallem, de 82 anos, conhecido

enxoval. São, portanto, concorrentes diretas da Casa América. “Mesmo assim, nossas receitas têm crescido 30% ao ano”, diz Alves. “Faturamos 10 milhões de reais em 2012.” Alves nasceu em Pouso Alegre (a 70 quilômetros de Itajubá) e conheceu Fernanda na faculdade de engenharia. Já formado, mudou-se para São Paulo, onde trabalhou numa multinacional e se especializou em comércio exterior. Mas ele e Fernanda tinham planos de casar e criar os flhos em Itajubá. Desenhos feitos por seus flhos, Livia, de 6 anos, e Lucas, de 3, hoje cobrem as paredes de seu escritório, ao lado de dezenas de fotografas da família. Como seu Jean cogitava parar de

tos itens perecíveis. Tudo isso representava um custo alto, que era repassado aos preços e impedia a empresa de se tornar mais competitiva. Descontos e brindes eram duas práticas que também faziam mal ao caixa. Não havia controle sobre os produtos que eram doados. A redução de preço, feita de forma aleatória, não premiava necessariamente os melhores clientes. O que mais complicava as fnanças da empresa era o fado — a inadimplência era de 13% ao ano. “Eu sabia que deveria fazer algumas mudanças, mas não podia deixar de oferecer benefícios aos clientes, porque senão eles passariam a comprar muito menos”, diz Alves. Março 2013 | Exame pmE | 43

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EmpRESAS Varejo A primeira medida tomada por Alves foi parar de vender alimentos. “Precisávamos ter foco”, afrma Alves. Sobraram dois tipos de produto no estoque: calçados e roupas. A loja matriz passou a vender só roupas e a Casa América abriu uma nova unidade só para vender sapatos. “Mantivemos certa variedade, só que com cada coisa em seu lugar”, diz Alves. O custo do estoque caiu pela metade, e as vendas de roupas e sapatos cresceram. Depois vieram mais duas lojas, que vendem enxovais. O fm da venda de alimentos teve seu lado negativo — a frequência de compra dos clientes diminuiu. Para estimular as pessoas a ir às lojas mais vezes e, ao mesmo tempo, acabar com o fado, a Casa América começou a fnanciar as compras em até dez vezes no carnê — o que força o freguês a ir à loja todo mês para pagar a parcela. A cobrança de juros, com taxas que chegam a 9% ao mês, próximas às cobradas pelas operadoras de cartão de crédito, virou uma nova fonte de receitas para a empresa. A concessão de crédito, que sempre foi uma prática usual na Casa América, foi informatizada e se tornou uma ferramenta inteligente para gestão das vendas e relacionamento. Depois de receber a informação de qual é a profssão do cliente, o sistema calcula a renda média de sua categoria profssional e estipula que ele pode comprometer no máximo 20% desse valor com as prestações em todas as lojas da rede. Com a ferramenta, descontos e parcelamentos são defnidos de forma impessoal, evitando constrangimento entre vendedores e clientes. “Se uma compra não é aprovada, o funcionário simplesmente coloca a culpa no sistema. Quando descobrimos que o consumidor está com o nome sujo na praça, criamos alguma burocracia que difculte a compra”, afrma Alves. “Já chegamos a pedir até um Certifcado de Reservista como condição para aprovar o crédito.” A inadimplência caiu drasticamente — de 13% em 2002 para 3% no ano passado. Os bons pagadores ganharam vantagens. A prestação quitada em dia rende pontos, que são convertidos em vale-compras para o consumidor gastar nas lojas. A dona de casa Maria Helena Silva Pereira, de 57 anos, é uma cliente fel da Casa América. Visita as lojas toda semana e sempre compra roupas, calçados, lençóis ou mantas para ela ou alguém da família — e paga tudo em dia. “Juntei 1 000 pontos e isso me dá direito a levar 500 reais em produtos”, diz Maria Helena. “Por causa

mudanças na gestão

Como o engenheiro Carlos Eduardo Alves tornou a Casa América mais competitiva e colocou a empresa na rota do crescimento

fOcO AntES A única loja da marca vendia de sapatos e roupas a queijos e tomates. Havia dificuldade em montar e controlar o estoque, que precisava ter centenas de itens armazenados, muitos deles perecíveis

DEpOIS A empresa deixou de vender alimentos e criou uma loja para cada linha de produto — uma vende só sapatos, outra só roupas e outras duas vendem enxovais. O número de itens e o custo do estoque caíram pela metade

cRéDItO AntES A maioria dos clientes comprava fiado — o libanês Hanna Nakle El Mohallem, fundador da empresa, anotava os gastos numa caderneta, mas tinha vergonha de cobrar dos devedores. A taxa de inadimplência era de 13% ao ano

DEpOIS A compra é parcelada em até dez vezes, dependendo da renda do consumidor e de seu histórico de pagamentos. Os calotes caíram para 3% ao ano e a empresa ainda transformou a cobrança de juros numa fonte de receita

fIDElIzAçãO cOmO ERA Há 11 anos, a maioria dos clientes visitava a loja toda semana e comprava produtos de baixo valor, como camisetas e alimentos. Os consumidores ganhavam queijos de brinde ou descontos aleatórios

desses benefícios, prefro comprar aqui do que em outras redes, mesmo quando o preço é um pouco mais alto.” Recentemente, Alves decidiu fazer com que os produtos da Casa América chegassem a consumidores que moram longe de Itajubá. No fm de 2012, a empresa estreou no comércio eletrônico e levou para a internet o atendimento e as condições de pagamento que fzeram o negócio ganhar força no interior. O comércio eletrônico já responde por 3% do faturamento, mas Alves continua preocupado. “Somos uma empresa pequena, de uma cidade pequena, e isso pode gerar desconfança nas pessoas que quiserem comprar pelo site”, diz Alves. “Por isso, a principal meta é dar credibilidade à nossa marca na internet.” Na área “Quem somos” do site, a Casa América está descrita assim: “Se tivéssemos de comparar a empresa com uma pessoa, seríamos um velhinho de quase 60 anos, respeitado e cheio de amigos por onde passa”. Há também um programa de fdelidade para os clientes virtuais. Quem acumula 1 000

cOmO fIcOu Em média, cada

cliente vai às lojas uma vez ao mês e gasta 130 reais. Há um programa de fidelidade que permite trocar pontos por produtos. No site, quem acumula 1 000 reais em compras ganha 10% de desconto para sempre

reais em compras ganha, para sempre, 10% de desconto em qualquer produto. Ao fazer uma compra, o consumidor recebe e-mails com detalhes sobre a situação do pedido. Na mensagem, sempre em tom informal, há uma informação curiosa — o telefone de três gerentes de agências de grandes bancos instalados em Itajubá. “As pessoas não conhecem a Casa América, mas conhecem os bancos”, afrma Alves. “Então, quem duvida de que a empresa existe ou é idônea pode telefonar para o funcionário de uma grande instituição fnanceira para confrmar.” Cheyenne de Mello Magalhães, de 24 anos, gerente da agência itajubense do banco Bradesco, é uma das pessoas indicadas no site para falar sobre a Casa América. Ela conta que, até hoje, ninguém ligou para pedir referências. “Mas, se telefonar, eu vou dizer que a Casa América é confável e vai entregar tudo direitinho, no prazo certo”, afrma Cheyenne. “Aqui no interior, uma empresa que não respeita o cliente não consegue sobreviver, porque todo mundo se conhece.”

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EmpRESAS Sustentabilidade

mutirão de limpeza A BRWS faturou 8 milhões de reais em 2012 fazendo parcerias com outras empresas para vender sistemas de reciclagem de água e tratamento de resíduos Lúcio LAmbRAnho

E

m 2012, a unidade brasileira da multina-

cional inglesa Croda, que fabrica produtos químicos, deixou de gastar 660 000 reais com a compra de água. A economia foi possível depois que a fábrica instalou equipamentos que reciclam a água usada na linha de produção, diminuindo seu consumo em 87%. A Croda é uma das clientes da BRWS, empresa com sede em Elias Fausto, no interior de São Paulo. O negócio, que no ano passado faturou 8 milhões de reais, foi fundado em 2010 pelos engenheiros Diego Mendes e Ewerton Garcia, ambos de 25 anos, e Renato Smaniotto, de 24 anos. O trabalho deles é descobrir o que as empresas fazem com a água e com outros resíduos da linha de produção e tentar reaproveitá-los. Ela faz os projetos, instala equipamentos para o reúso e cobra também pela manutenção. Como a crescente pressão dos órgãos públicos e da comunidade em geral pelo cumprimento de leis ambientais tem aumentado muito nos últimos anos, a demanda por equipamentos e serviços que ajudem as empresas a evitar danos ao meio ambiente está em alta. Isso abriu oportunidades para negócios que, assim como a BRWS, prestam esse tipo de serviço. Num mercado com muitos concorrentes, a BRWS precisa mostrar a que

veio. Na hora de prospectar novos clientes, os sócios têm de provar que os custos deles serão reduzidos com a economia de água. “Cortar despesas dos clientes é o centro de nosso discurso de venda”, diz Garcia. O modelo de negócios da BRWS prevê custos baixos. Com apenas 11 funcionários, a empresa hoje atende 50 clientes, como Vale, Ambev e Unilever. O trabalho só é possível porque nenhum projeto é feito inteiramente pela equipe da BRWS. A empresa funciona como uma espécie de integradora de projetos. “Hoje temos cerca de 20 parceiros que executam projetos nas áreas de engenharia civil, elétrica e de automação”, afrma Smaniotto. São pequenas consultorias que, sob a coordenação da BRWS, desenham diferentes partes de um projeto. “Ao terceirizar parte de nosso trabalho, conseguimos ter custos fxos baixos”, diz ele. Para se manter no mercado, não basta que a BRWS tenha preços competitivos — seus produtos e serviços precisam de investimentos constantes em pesquisa e tecnologia. No ano passado, os sócios criaram em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, um projeto em parceria com pesquisadores de faculdades como a Universidade de Ribeirão Preto para desenvolver equipamentos e processos de reciclagem sem arcar com altos investimentos. Além de funcionar como centro de

A economia que proporcionamos ao cliente é o nosso principal argumento para vender — EwERton GARciA

pesquisa, o trabalho ajuda a abrir novos mercados para a BRWS. “As usinas parceiras das pesquisas concordaram em testar nossos produtos”, diz Mendes. “Algumas delas podem virar clientes no futuro.” Para dar boas condições de pagamento aos clientes e aumentar as vendas da BRWS, os sócios frmaram recentemente um acordo com o banco Santander para oferecer uma linha de crédito específca para projetos de empresas que quiserem pagar a prazo. Por enquanto, o foco da BRWS são as grandes companhias. “Preferimos encarar projetos mais complexos, que dão um retorno fnan-

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FABIANO ACCORSI

Diego Mendes, Renato Smaniotto e Ewerton Garcia (da esq. para a dir.): parcerias para manter os custos baixos

Os pilares da expansão

O que a BRWS faz para continuar prosperando em seu mercado

1 Grandes clientes

O foco da empresa é conquistar grandes indústrias em setores como o de alimentos e de produção de álcool, para as quais é possível desenvolver projetos maiores e mais rentáveis

2 Negociação em grupo

Os sócios da BRWS formaram uma espécie de consórcio com outras pequenas e médias empresas que atuam no mesmo mercado para oferecer e executar os projetos em conjunto

com 3 Convênios universidades A empresa mantém parcerias com universidades do interior de São Paulo para desenvolver equipamentos e processos de reciclagem a custos menores

ceiro maior, a atender clientes de menor porte”, diz Smaniotto. Mas, à medida que o mercado amadurece, o público da BRWS pode mudar. Para Alvaro Almeida, diretor da consultoria Report Sustentabilidade, as grandes empresas estão sendo cada vez mais obrigadas a regularizar suas instalações. Frequentemente, elas têm de repassar parte dessa pressão a seus fornecedores. “Empresas como a BRWS podem se especializar em atender toda a cadeia produtiva, e não apenas grandes empresas”, diz Almeida. “Quem fzer isso com competência tem boas chances de avançar rapidamente nesse mercado.” Março 2013 | Exame pmE | 47

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EmpRESAS Terceirização

Como o empreendedor Gilmar Nogueira construiu uma empresa de reposição de produtos em supermercados que fatura 30 milhões de reais por ano lE0 bRAnco

o

empreendedor Gilmar nogueira, de 52

anos, não costuma prestar muita atenção às ofertas quando vai a um supermercado. Nogueira faz um serviço que muita gente acha trivial — o abastecimento das prateleiras em pontos de venda. Ele está à frente da Repor Brasil, empresa que faturou 30 milhões de reais no ano passado — quase o triplo de 2010. “Atendo principalmente indústrias de alimentos e bens de consumo que precisam de visibilidade para atingir os consumidores”, diz Nogueira. O negócio começou há 16 anos, quando Nogueira morava em Cuiabá e tinha uma distribuidora de sacos de lixo. O volume de vendas era baixo e ele mesmo levava os sacos aos supermercados. Numa dessas visitas, Nogueira soube que a multinacional alemã

Bayer precisava de gente para repor produtos em pontos de venda da cidade. “Eu já visitava esses locais e me ofereci para o trabalho”, diz. A estratégia da Repor Brasil para conquistar mercado é abastecer produtos de muitas empresas ao mesmo tempo num mesmo estabelecimento, em vez de trabalhar com equipes exclusivas para cada marca. Isso reduz o custo por cliente e torna o preço da Repor Brasil acessível para negócios com giro baixo. “Meus clientes gastam, em média, 50% menos do que se mantivessem equipes exclusivas”, diz. Nogueira pôde colocar a fórmula em prática nos atacarejos, formato de loja atacadista que também vende produtos em unidades fracionadas a preços promocionais. Embaladas pelo aumento de renda das classes mais baixas, redes como Atacadão e Assaí estão proliferando pelo país. Segundo uma estimativa da consultoria Nielsen, só no

joNas Grebler

Tira, põe, deixa ficar

Nordeste foram inauguradas 26 lojas de atacarejo no primeiro semestre do ano passado — praticamente dobrando o número de unidades na região. “Essas lojas vendem 15 000 itens em média, o equivalente a dois supermercados comuns”, diz Nogueira. Das 250 lojas em que a Repor Brasil atua, 70% são atacarejos. “Em algumas tenho equipes de 20 repositores que abastecem produtos de oito clientes diferentes”, diz. Para atender essa expansão de consumo, a Repor Brasil tem 1 300 repositores em 24 estados. O controle do trabalho exigiu investimentos em tecnologia. Há três anos, Nogueira contratou programadores para criar um site em que os clientes podem ver fotos dos produtos expostos nos pontos de venda. As imagens são feitas diariamente pelos repositores, que andam com smartphones durante todo o expediente. Elas permitem que o fa-

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Estar presente nos grandes atacadistas foi fundamental para reduzir o custo de reposição por cliente — gilmar noguEira

Sem faltar nada

Os principais fatores que impulsionam a expansão da Repor Brasil

1 2 3

EScala Um mesmo profissional trabalha para vários clientes, o que reduz despesas e permite atender negócios menores

cuSto Ao terceirizar a reposição de estoques, os clientes gastam, em média, 50% menos do que se mantivessem uma equipe exclusiva

controlE As prateleiras reabastecidas são fotografadas com

smartphones e as imagens enviadas em tempo real para os clientes

bricante acompanhe o ritmo das vendas e evite que a falta de produtos no estoque impeça a Repor Brasil de repor as prateleiras. O monitoramento também ajuda a enfrentar um desafo para o varejo — as perdas com mercadorias que chegam com avarias ou passam da validade antes da venda. “Isso

acontece em 10% dos estoques”, diz Rubens Batista Jr., da 2B Partners, consultoria em varejo. “O controle periódico ajuda o fornecedor a ajustar entregas para reduzir perdas.” Foi o que aconteceu com a Nita Alimentos, fabricante de produtos com farinha de trigo sediada em Santos, no litoral paulista. A em-

presa contratou a Repor Brasil há seis anos. “Começamos a fazer entregas menores e mais frequentes”, diz o gerente de marketing Luiz Fernando dos Santos. “A perda de produtos que passavam da validade caiu 90%.” O trajeto entre estoques e prateleiras de supermercado levou Nogueira a diversifcar os serviços da Repor Brasil. Há seis anos a empresa começou a fazer contagem de estoques dos varejistas — um serviço essencial para o fuxo de caixa. “As mercadorias passam por muitas mãos até chegar às prateleiras”, diz Ricardo Pastore, coordenador do Núcleo de Estudos e Negócios de Varejo da ESPM. “Fabricantes e varejistas buscam prestadores de serviço independentes para evitar erros nesse trajeto.” Hoje, o inventário de estoques representa 35% das receitas da Repor Brasil.“Em cinco anos, elas deverão ser metade do faturamento”, diz Nogueira. Março 2013 | Exame pmE | 49

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mundo startups

divulgação

Encontro marcado

O empreendedor americano Michael Waxman descobriu uma maneira de ganhar dinheiro arranjando happy hours com desconhecidos de acordo com suas afinidades Fabrício bErnardEs

m

uitos empreendedores, nos últi­

mos anos, criaram ne­ gócios aproveitando a popularidade alcan­ çada pelo Facebook, que reúne mais de 1 bi­ lhão de usuários no mundo. Esse é o caso da Grouper, projetada para servir de ponte para novas amizades usando dados que as pessoas armazenam voluntariamente na rede social. Fundada em Nova York, em 2011, pelo ame­ ricano Michael Waxman, de 26 anos, a Grou­ per promete colocar frente a frente homens e mulheres com gostos parecidos, mas que não se conhecem. Enquanto a maioria dos servi­

ços de paquera online estimula que o primei­ ro ferte seja virtual (e depois os envolvidos avaliam se vale a pena marcar algo fora da internet), o método de Waxman garante que pelo menos um encontro presencial aconte­ ça. “Se o Facebook é a rede social para olhar as fotos da festa de ontem à noite, o Grouper é a festa em si”, disse Waxman em entrevista ao portal americano Business Insider. Primeiro, os interessados entram no site da Grouper e autorizam o acesso às infor­ mações de seu perfl no Facebook. Em se­ guida, um programa de computador faz uma triagem inicial classifcando idades, preferências pessoais e localização. Numa

terceira etapa, funcionários da Grouper analisam os dados e organizam encontros entre casais que apresentam interesses se­ melhantes. “A seleção correta dos pares é essencial para o sucesso do negócio, e é por isso que, além da tecnologia, usamos pessoas para realizar essa tarefa”, diz Wax­ man. Cabe à empresa escolher o local — normalmente um bar ou um restaurante informal — e conciliar as datas. Para tornar o serviço mais seguro, a Grou­ per exige que cada participante leve mais dois amigos. A identidade de todos é manti­ da em sigilo até a hora do primeiro encontro. A empresa também criou um sistema de

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des sociais — em vez de apenas programas de computador — para ajudar os solteiros a encontrar sua cara-metade. “O Facebook faz com que as pessoas se apresentem com seus nomes e preferências verdadeiros, e os serviços de namoro online estão aproveitando esse universo de informações”, diz Waxman. Formado em programação de sofwares, Waxman criou a Grouper depois que se mudou de São Francisco, na Califórnia, para Nova York. “Estava à procura de novas amizades”, diz Waxman. Ele próprio já comprovou a efcácia do negócio — conheceu sua atual namorada em um dos encontros intermediados pela empresa. Waxman prefere classifcar seu negócio como um “clube social”, e não como um site de namoro, que, na opinião dele, funciona como uma espécie de catálogo artifcial onde as pessoas só publicam o que têm de melhor — fotos, viagens, baladas. “Nosso método parece ser mais efcaz porque nos encontros presenciais e na companhia de amigos as pessoas se comportam de forma mais confortável e natural”, diz Waxman. “Não existem rótulos, expectativas irreais nem a possibilidade de ser rejeitado.” Caso o encontro não forme nenhum par romântico, a ideia é que todos tenham pelo menos uma história engraçada para contar depois. A Grouper não revela suas receitas nem quantos eventos desses já conseguiu organizar. A empresa cobra 20 dólares de cada participante, o que soma 120 dólares por en-

Se o Facebook é o lugar para ver as fotos da festa de ontem, o Grouper é a festa em si — mICHAEL WAXmAN

primeira impressão

Os números da Grouper

2 milhões de dólares é a estimativa de faturamento(1)

400 000 dólares

foi o aporte de capital recebido(1)

50 000 usuários estão cadastrados no site

120 dólares

é quanto a empresa fatura por encontro 1. Em 2012

premiação. Ganha pontos quem não se atrasa para o encontro ou quem convida mais amigos para se inscrever no site. Perde pontos quem for desrespeitoso ou cancelar sua participação de última hora. Os pontos podem ser revertidos em convites para festas, passagens aéreas e passeios de limusine. A Grouper está num setor bastante promissor. Só nos Estados Unidos, os serviços de paquera online movimentam 2 bilhões de dólares por ano. Por muito tempo, a promessa foi que os algoritmos conseguiriam transformar estranhos em almas gêmeas. Agora, uma nova categoria de ferramentas, como a própria Grouper, está usando as re-

contro realizado. Estimativas de mercado apontam que o negócio tenha faturado em torno de 2 milhões de dólares em 2012. No início do ano passado, a empresa recebeu um aporte de 400 000 dólares do Y Combinator, um dos fundos mais ativos do Vale do Silício, especializado em investir nos estágios iniciais de empresas emergentes. Para aumentar as receitas, a Grouper prevê montar operações em mais 30 cidades do mundo até o fm deste ano, incluindo São Paulo. Até então, o serviço estava restrito a 12 cidades americanas. “Para ganhar escala e tornar o negócio saudável, é importante desbravar novos mercados”, diz Waxman. Março 2013 | Exame pmE | 51

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Eu cONSEgui ALEX TODRES E BOB ROSSATO ViAjANET — São Paulo, SP

O que faz Vende passagens aéreas e pacotes turísticos pela internet Faturamento 400 milhões de reais(1) 1. Em 2012

Viagens para os emergentes

Alex Todres e Bob Rossato trabalhavam juntos quando decidiram abrir uma agência de viagens online. Eles fundaram a ViajaNet, que faturou 400 milhões de reais em 2012 vendendo passagens aéreas para clientes de baixa renda

der uma porção de palavras novas e termos obscuros usados pelos gestores de fundos de capital de risco. Desde 2009, quando fundaram a ViajaNet, site que vende passagens aéreas e pacotes de viagem pela internet, eles já captaram mais de 30 milhões de reais em investimentos. “Tivemos de estudar um pouco para conseguir conversar com os investidores”, diz Todres. No ano passado, a empresa faturou 400 milhões de reais. Seus principais clientes são consumidores das classes C e D, atraídos pelos descontos nos bilhetes aéreos e pela facilidade de parcelar as compras em até seis vezes no cartão de crédito. Neste depoimento a Exame PME, os sócios contam um pouco da trajetória da empresa, como é seu relacionamento com os investidores e seus planos para o futuro.

ALEX TODRES Sou filho de um comerciante paulistano. Meu pai era dono de uma importadora de artigos baratos, desses vendidos no comércio popular. Comecei a trabalhar nos negócios da família quando era adolescente. Eu fazia um pouco de tudo, mas me concentrava no departamento comercial, negociando com os varejistas que eram nossos clientes. Nunca

cheguei a fazer faculdade. Tudo o que sei aprendi na prática. Aos 21 anos, senti a necessidade de seguir meu próprio caminho. Conversei com meu pai, e disse que sairia da empresa porque pretendia construir uma carreira fora dos negócios da família. Felizmente, ele entendeu. Mandei meu currículo para uma agência de empregos de

São Paulo. Pouco tempo depois, chamaram-me para trabalhar na operação brasileira da Decolar, empresa argentina que vende passagens e pacotes de viagem pela internet. Lá conheci Bob Rossato, com quem criei uma forte amizade. BOB ROSSATO Quando o Alex foi trabalhar na Decolar, eu já estava lá há seis anos. Fiz parte da equipe responsável por montar a empresa no Brasil. Havia me formado em administração de empresas alguns anos antes. Foi um período muito interessante. Os brasileiros de baixa renda estavam começando a ganhar mais dinheiro. Com isso, podiam viajar mais frequentemente, o que abria um enorme potencial de crescimento para empresas de viagens e turismo. Em pouco tempo, percebi no Alex

um profssional com muito faro para

DANIELA TOVIANSKY

N

os últimos quatro anos, os paulistanos Alex Todres e Bob Rossato, de 37 anos, tiveram de apren-

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Rossato e Todres: “É preciso compreender as necessidades dos consumidores de baixa renda”

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Eu consEgui os negócios. Ficamos amigos rapidamente. Um ano depois de nos tornarmos colegas, recebemos uma proposta para trabalhar numa agência de viagens online que o banco PanAmericano estava abrindo. Na época, o banco ainda pertencia a Silvio Santos e tinha como principal negócio oferecer crédito a consumidores de baixa renda. Aceitamos o convite e, juntos, mudamos de emprego. Formávamos uma boa dupla — ele no marketing e eu cuidando do departamento fnanceiro e do atendimento de pós-venda. Em 2009, pensamos em abrir nossa própria agência de viagens na internet. Estava claro para nós que havia bastante espaço para crescer vendendo passagens e pacotes de viagens para os consumidores de baixa renda. Percebemos que a maioria das empresas não conseguia compreender corretamente quais eram as necessidades desse público.

os númERos Do

ViAJAnET faturamento (em milhões de reais)

400 200 50 2010

usamos o dinheiro para investir

em tecnologia. Nosso site foi desenhado para se adaptar às difculdades comuns dos clientes de baixa escolaridade que começam a fazer compras na internet. Criamos um sistema que reconhece o nome de uma cidade de destino mesmo que o cliente digite errado. Era algo que nossos concorrentes não faziam. Tudo isso custou caro, mas em pouco tempo os resultados apareceram. Abrimos a empresa numa salinha de 40 metros quadrados num prédio comercial no centro de São Paulo. Nos primeiros três meses, as vendas de passagens e pacotes de viagem superaram quatro vezes as nossas previsões. A empresa cresceu ra-

2012

número de clientes (em milhares) 2010

180 2011

700

não tínhamos muito capital, mas

acumulávamos bastante experiência no setor e um bocado de contatos importantes. Procuramos, então, gestores de fundos de investimento para apresentar nosso plano de negócios. No fnal do ano, conseguimos 4 milhões de reais do fundo americano Travel Investment Technology. Foi assim que nasceu a ViajaNet.

2011

2012

1 100 funcionários

300

(1)

pidamente. De 15 funcionários iniciais, passamos a contar com mais de 100 pessoas contratadas. Às vezes, tínhamos de fazer as reuniões na escada de incêndio do prédio, porque não cabia todo mundo no escritório. ALEX ToDREs nosso negócio é vender passagens e viagens para consumidores da chamada classe média emergente. Por isso, nossa maior preocupação é adaptar a empresa às necessidades dos clientes com esse perfl. Percebemos logo no início que muitas pessoas que entravam no site para comprar passagens e viagens não conseguiam completar o pedido. Descobrimos que, na maioria

dos casos, o problema era com as operadoras de cartão de crédito, que não autorizavam a compra com medo da inadimplência. Para não per-

1. Em 2012 Fonte Empresa

der o negócio, nosso sistema identifca clientes que têm o pedido recusado e informa nossos atendentes — eles então ligam para oferecer a possibilidade de pagar a compra com boleto bancário ou depósito em conta. Com isso, passamos a recuperar metade das vendas de quem tem o cartão de crédito recusado. Desenvolvemos uma tecnologia bastante efciente e tivemos a ideia de oferecer a outras empresas o serviço de administrar sites de viagens. Fizemos parcerias desse tipo com o Saraiva Viagens e Yahoo! Viagens. Isso ajudou a acelerar nossa expansão. Fechamos 2010 — praticamente nosso primeiro ano de operação — com 50 milhões de reais em receitas.

BoB RossATo A expansão chamou a atenção de outros investidores, como o fundo espanhol IG Expansión e o americano Red Point. Em 2011, veio o terceiro aporte, de cerca de 30 milhões de reais, dos fundos Red Point e Catalyst, dos Estados Unidos. Com a entrada de novos sócios, tivemos de reestruturar a gestão da empresa. Hoje em dia, eu e Alex cuidamos apenas da estratégia. A administração do dia a dia fca a cargo de diretores contratados. ALEX ToDREs muita gente pergunta como fazemos para cuidar da gestão da empresa e prestar contas a três fundos de investimento. No começo, nós também tínhamos receio de não dar conta de todas as tarefas, mas hoje achamos tudo muito tranquilo. A maioria dos executivos dos fundos americanos tem uma cultura de gestão mais informal. Eles também nos dão muito apoio para aprimorar a administração da empresa. Há pouco tempo aumentamos a oferta de voos e viagens internacionais por sugestão de um dos fundos. Também queremos crescer internacionalmente, pela América Latina, nos próximos anos. Nossa meta é nos tornarmos líder do mercado de viagens online no continente. — Com reportagem de Carla Aranha

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na pRática

REnato RomEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

calcanhar de aquiles

É fundamental conhecer os pontos fracos e os pontos fortes de seu produto ou serviço para sua empresa ser bem-sucedida nas vendas

Leonard de SeLva/CorBIS/LatInStoCk

n

a mitologia grega, o jovem herói Aquiles

não perde uma batalha. Guerreiro invencível, deixa os inimigos no chão em poucos minutos. Até que, em uma luta, acaba levando uma fechada no calcanhar, única parte do corpo em que era vulnerável, e vai para o beleléu. Mesmo consciente de seu ponto fraco, Aquiles usa sandálias para guerrear. Fico me perguntando o porquê. Uma hora ou outra, ia dar nisso mesmo, o fm do grande herói. Nas últimas edições, venho comentando os aspectos essenciais para um bom planejamento estratégico. Analisar os pontos fortes e os fracos da empresa é um passo essencial para que um empreendedor trace uma estratégia vencedora e alcance objetivos de curto, médio e longo prazo. Defnir o que é força ou defciência depende, no entanto, da meta em questão. Digamos, por exemplo, que você fabrique produtos menos sofsticados do que aqueles de seus concorrentes. Se seu objetivo é conquistar clientes de maior poder aquisitivo, essa estratégia pode ser um empecilho. Mas, se você pretende marcar presença entre os consumidores que preferem soluções mais simples, pode ser um baita ponto forte. Na hora de determinar o que é força ou fraqueza em seu negócio, é preciso levar em conta o ponto de vista do cliente, e não o seu. Parece algo óbvio, mas muitos empreendedores acabam derrapando nesse aspecto, seja por

partir de conceitos predefnidos em relação aos próprios produtos e serviços, seja por sofrer de algum complexo de inferioridade, achando-se, de antemão, pior do que todo mundo. Para se colocar no lugar do cliente, tente imaginar como ele vê sua empresa. Se quiser ser ainda mais preciso, leve essa questão para o próprio cliente — muitos não se importam em responder e até se sentem presti-

Aquiles era vulnerável apenas no calcanhar. Por ignorar seu ponto fraco, morreu

giados. Faça então uma nova rodada de análise, pensando agora em como o cliente percebe seus principais concorrentes. Aproveite o embalo e faça uma terceira rodada, refetindo sobre quais são os pontos fortes e fracos do próprio cliente e do mercado no qual você atua ou quer atuar. Examinar direito essas questões não se resume a fazer uma listinha de itens negativos e positivos. Vale a pena raciocinar sobre as defciências de seu cliente que podem representar boas oportunidades de negócios para sua empresa, caso você possa contribuir em algum aspecto do negócio dele. Por outro lado, se seus concorrentes são vistos como mais fortes em certos quesitos, encare isso como uma fraqueza de sua empresa, ainda mais se seus produtos e serviços têm qualidade igual ou superior à daqueles da concorrência, o que denota uma ausência de diferenciação. É desse tipo de análise que começam a surgir as possíveis ações a ser executadas. Num bom plano de ação, sempre deve haver pelo menos uma iniciativa para eliminar ou, pelo menos, minimizar cada ponto fraco identifcado. Se Aquiles tivesse seguido esse preceito, difcilmente teria morrido de maneira tão ridícula, com uma fecha dependurada no pé. Não se esqueça de reforçar também seus pontos fortes. Seu plano deverá conter pelo menos uma ação para alavancar cada força identifcada. Se Aquiles tivesse feito isso, talvez não tivesse morrido tão abruptamente. Março 2013 | Exame pmE | 57

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fazer melhor Tecnologia

C Diego Ramos, da Teltec

MICHEL TEO SIN

A empresa fez um acordo com os funcionรกrios para monitorar os gadgets particulares

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ConExão pErmanEntE Como estabelecer regras para os funcionários que usam tablets e smartphones pessoais para acessar dados da empresa Bruno ViEira FEijó

É

bem provável que você, empreendedor, depare com maior frequência com a sigla BYOD, que resume a frase em inglês “Bring your own device” (“Traga seus próprios aparelhos”). A sigla vem sendo usada em todo o mundo nos últimos dois anos para defnir uma nova tendência — um número cada vez maior de empresas está permitindo que os funcionários tragam seus smartphones, tablets, ultrabooks e laptops para o escritório e os usem para atividades do trabalho. “Hoje, os aparelhos estão mais sofsticados e fáceis de usar”, afrma Roberto Dariva, diretor da Navita, empresa que gerencia custos de telefonia móvel para outras empresas. “A variedade de aplicativos móveis e serviços da nuvem é grande. Quem tem acesso a essas tecnologias em casa não se contenta mais em trabalhar com ferramentas menos potentes.” O engenheiro

Diego Ramos, de 36 anos, sócio da catarinense Teltec, percebeu a proliferação de smartphones e tablets em sua empresa há dois anos. “No início, os funcionários que compraram iPhone e iPad acessavam a nossa rede sem fo escondidos, apenas para ler e-mails ou entrar nas redes sociais”, diz Ramos. “Passado um tempo, todo mundo já estava usando seus aparelhos em reuniões e em visitas para prospecção de clientes”. No ano passado, Ramos percebeu que tinha de tomar alguma providência. “Os funcionários estavam circulando para cima e para baixo com aparelhos que continham documentos da empresa sem que tivéssemos nenhum controle”, afrma Ramos. Março 2013 | Exame pmE | 59

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fazEr mElhor Tecnologia Em conversas com os outros sócios, ele decidiu então liberar o uso de gadgets pessoais no expediente. Em troca, os funcionários tiveram de assinar um termo de responsabilidade e passaram a seguir alguns procedimentos de segurança. Ficou acertado, por exemplo, que os equipamentos podem ser monitorados e inspecionados pela empresa. “Instalamos um dispositivo que permite apagar remotamente os dados de aparelhos perdidos ou roubados”, diz Ramos. “O funcionário pode optar por apagar suas informações particulares também.” Mais recentemente, a Teltec adotou a política de arquivar todos os documentos importantes nos servidores centrais da empresa. Os funcionários podem consultar o material em tempo real de seus tablets e smartphones, mas não podem baixá-lo. Desse modo, só permanecem gravados fsicamente nos aparelhos os arquivos estritamente necessários ou pessoais. “Notamos um aumento na satisfação e na produtividade dos funcionários, que ganharam a capacidade de alternar entre tarefas pessoais e do trabalho ao longo do dia, seja lá onde estiverem”, diz Ramos. Quando as novas tecnologias levam funcionários e empresas para aquela zona cinzenta em que não se sabe bem onde o domínio de um começa e onde o do outro termina, as empresas passam um tempo sem saber como lidar com a novidade e fcam sem reação. Com o tempo, cada empresa tende a encontrar um ponto de equilíbrio. “Até dois anos atrás, a maioria das empresas não permitia que seus funcionários entrassem nas redes sociais no local de trabalho”, afrma Fábio Gaia, presidente da distribuidora de equipamentos de telecom Ofcer. Atualmente, as próprias empresas mantêm páginas no Facebook para divulgar suas marcas. “Não será diferente com o BYOD”, diz Gaia. No caso do BYOD, o dilema é controle versus liberdade. Por um lado, para uma empresa é difícil — senão impossível — ter o controle total do que está sendo acessado. Quem pode acessar o quê? Com qual aparelho? O que os técnicos devem fazer diante da diversidade de sistemas que operam no smartphone de cada um? Por outro, o que o BYOD tem de mau? Por que não deixar que os funcionários usem o mesmo tablet com que leem notícias no trabalho? Na Teltec, Ramos encarou o dilema como uma oportunidade para modernizar a empresa sem muito custo. “Nunca teríamos

Eduardo Menezes,

da Lock Engenharia

Por enquanto, somente dois modelos de smartphone foram liberados

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condições de bancar tantos aparelhos top de linha, como iPhones e iPads que os funcionários trazem para o escritório”, diz Ramos. “Além disso, se eu não desse o meu aval, eles arranjariam um jeito de continuar usando seus aparelhos sem autorização.” Uma pesquisa recente, feita pelo instituto americano Forrester com 10 000 trabalhadores, apurou que 43% deles têm usado seus aparelhos pessoais, como smartphones, tablets e minilaptops, para atividades profssionais — mesmo sem nenhuma ajuda de custo e suporte técnico da empresa. Eles também usam ferramentas da nuvem, como o Gmail e o Dropbox, para armazenar documentos de trabalho sem consultar o chefe. Num outro estudo, da empresa americana Cisco, mais da metade dos 1 400 universitários de 18 a 23 anos entrevistados respondeu que trocaria de emprego se re-

esclarecer, por exemplo, quais requisitos de segurança devem ser cumpridos, bem como as obrigações e os limites por parte da empresa e do funcionário. Há questões de ordem prática. “A rede da empresa deve estar preparada para fazer uma varredura instantânea nas confgurações dos aparelhos a cada tentativa de conexão”, diz Camillo Di Jorge, diretor da empresa de segurança Eset. “Isso ajuda a bloquear vírus e outros arquivos contaminados que os funcionários possam trazer da rua para dentro da empresa”, diz ele. Outra recomendação é ter regras de como armazenar documentos em serviços de terceiros na internet. “As pessoas estão acostumadas a usar nuvens, como iCloud e Evernote, para armazenar informações pessoais, mas precisam tomar cuidado para não transferir, até sem querer, dados confdenciais, co-

Julia RodRigues

O USO DE GADGETS pESSOAIS NO AmBIENTE DE TRABALHO É Um CAmINHO SEm VOLTA

cebesse propostas de empregadores que liberam o uso de aparelhos pessoais em suas redes wi-f e, ao mesmo tempo, dão fexibilidade para tocar projetos a distância. “Os tablets e os smartphones são um elo de ligação do profssional com o trabalho, com a família e com os amigos”, diz Gaia, da Ofcer. “Portanto, não é uma questão de decidir se uma empresa deve apoiar o movimento BYOD, mas quando e como.” Estimativas do instituto ABI Research mostram que o volume de tráfego de dados móveis, gerados principalmente de tablets e smartphones, deve aumentar 18 vezes até 2016 no mundo, superando o volume de dados que circulam nas redes fxas, De acordo com os especialistas, o primeiro passo é criar uma política com regras claras para o acesso móvel (veja quadro na página seguinte). A empresa precisa

mo fotos de produtos em testes ou conteúdo de apresentações internas”, diz Di Jorge. Para evitar esse tipo de problema, é possível colocar um atalho no celular que centralize o login a todos os serviços da nuvem autorizados para uso no trabalho. “É preciso evitar a formação de ilhas, em que cada funcionário escolhe um serviço diferente e elimina a possibilidade de compartilhar o conteúdo com os colegas”, diz Di Jorge. Um cuidado especial é transformar todas as regras em cláusulas de contrato e pedir aos funcionários que assinem os novos termos. “É importante ressaltar no contrato que a responsabilidade pelos dados armazenados é do dono do aparelho e que o acesso aos aplicativos não necessariamente signifca sobreaviso ou hora extra de trabalho”, diz Patrícia Peck, advogada especializada em direito digital. O objetivo é se preMarço 2013 | Exame pmE | 61

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fazEr mElhor Tecnologia

mobilidade vigiada

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Os pontos fundamentais para criar uma política de acesso móvel

QuEm podE acEssar o Quê

Identifique os que podem usar aparelhos pessoais no trabalho e divida-os em níveis de acesso de acordo com cargos e funções — vendedores, por exemplo, podem ser autorizados a acessar somente documentos comerciais de rotina, e não os considerados sigilosos

Escolha dos aparElhos

Ofereça aos funcionários uma lista com modelos de celular, tablet e notebook considerados aceitáveis para uso nos negócios e que os técnicos da empresa ou a assistência contratada tenham realmente condições de gerenciar

aplicaTivos cErTos

Comece autorizando o uso de programas que tenham impacto imediato sobre os negócios e na produtividade dos funcionários. A empresa pode proibir dentro de sua rede a instalação de aplicações procedentes de sites não oficiais ou duvidosos

prETo no branco

Fixe regras claras. Descreva em que casos haverá reembolso de despesas e para quais incidentes a empresa dará suporte. Alguns aparelhos podem ficar reservados para empréstimo e colaborar para que os trabalhos essenciais ao negócio não fiquem paralisados

conTraTo assinado

Coloque tudo no contrato de trabalho. Devem ficar registrados no papel de quem é a propriedade do aparelho e os limites de uso. O funcionário deve assinar um termo afirmando estar ciente de que seu equipamento pode ser monitorado e inspecionado

sEgurança rEforçada

Estabeleça os requisitos mínimos de segurança e forneça ferramentas, como criptografia, antivírus e firewalls, como condição para permitir que os dispositivos pessoais se conectem à rede corporativa e tenham acesso aos dados da empresa

conExão sEm fio podErosa

É importante se certificar de que a estrutura de conexão sem fio e o plano de dados contratados pela empresa estão preparados para lidar com o aumento no tráfego da internet e o crescente número de dispositivos pendurados em sua rede

Educação para o bom sEnso

Forneça treinamento e cartilhas com orientações para ajudar os funcionários a escolher os equipamentos certos e a compreender suas responsabilidades, incluindo esclarecimentos sobre como os dados devem ser acessados e armazenados

caver contra processos trabalhistas. Outra questão é evitar que a empresa seja corresponsável por eventual uso indevido de sofwares piratas. “Para evitar riscos legais, muitas empresas tratam o assunto de forma híbrida: o equipamento é do usuário, mas todos os sofwares de trabalho são fornecidos por elas”, diz Patrícia. Já há no mercado sofwares de gerenciamento de aparelhos móveis acessíveis a pequenas e médias empresas. Os fornecedores costumam cobrar de 5 a 10 reis por mês para cada equipamento monitorado. Batizados de MDM (sigla em inglês para mobile device management, ou “gerenciamento de aparelhos móveis”), esses sistemas permitem determinar níveis de acesso remoto de acordo com a posição ocupada pelo funcionário na empresa. “O administrador da rede pode liberar ou não o acesso a determinados arquivos, dividindo as autorizações por grupos de profssionais e tipos de aparelho”, diz Daniel Pereira, da GVP, especializada em gerenciamento de mobilidade. Um estudo do instituto Gartner indica que até 2017 cerca de 65% das empresas vão adotar tecnologias de MDM para tornar mais seguro o acesso às redes corporativas. “Do ano passado para cá, muitas empresas começaram a abrir os olhos para a importância de ter o controle sobre a proliferação de aparelhos pessoais móveis”, diz Pereira. O fato é que gerenciar diversos tipos de equipamentos particulares é complicado mesmo. “A maioria das empresas ainda prefere comprar um único tipo de aparelho para os funcionários”, diz Deriva, da Navita. “Quando dão início a alguma fexibilidade, começam oferecendo um número bastante limitado de dispositivos considerados aceitáveis para uso”. É o caso da construtora paulista Lock Engenharia. Há dois anos, a empresa passou a distribuir tablets Android para os 150 engenheiros que fcam espalhados pelas obras tocadas em São Paulo e no Rio de Janeiro. “É o aparelho que o nosso suporte técnico estava preparado para gerenciar”, diz Eduardo Menezes, de 38 anos, sócio da Lock. No ano passado, alguns funcionários pediram para usar seus próprios iPads no lugar do Android. “Fizemos adaptações em nossa rede e acabamos cedendo”, diz Menezes. O argumento dos funcionários foi bastante simples. “Eles disseram que já estavam acostumados com o sistema da Apple e que a produtividade deles cairia se fossem proibidos de usá-lo”, diz Menezes.

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fazEr mElhor vendas

lEvE

trÊS , paGuE um

O que os pequenos e médios varejistas devem levar em consideração para obter resultados em uma promoção italo rufino

E

m certas épocas, principalmente no início do ano e em datas comemorativas, quem passeia por shopping centers e ruas comerciais logo percebe que as promoções tomam conta do varejo. É difícil passar por alguma vitrine que não anuncie descontos. Mas reduzir aleatoriamente o preço dos produtos ou oferecer brindes e prêmios só para imitar os concorrentes nem sempre traz bons resultados. “Antes de fazer qualquer tipo de promoção, é preciso saber a que propósito ela servirá e qual impacto fnanceiro pode trazer para a empresa”, diz Kito Manzano, presidente da Associação de Marketing Promocional (Ampro). A oferta deve ter um objetivo claro, um desconto que não comprometa a rentabilidade da empresa, prazo defnido para terminar e uma comunicação que atinja diretamente o público-alvo da marca. Com planejamento detalhado, metas claras e a ajuda da tecnologia para anunciar as ofertas aos consumidores certos, a promoção pode ser uma ferramenta efciente e barata para que os pequenos e médios varejistas divulguem sua marca e seus produtos e aumentem as vendas. Exame PME ouviu especialistas e empreendedores para saber que aspectos é preciso considerar para fazer uma promoção com inteligência e obter bons resultados com o menor investimento possível. Veja quais são.

Qual é o objEtivo? O propósito da promoção pode ser aumentar as vendas, divulgar novos produtos, conquistar novos clientes ou fdelizar os antigos. Ao perceber que as metas de vendas estão longe de ser atingidas e o estoque está cheio, a empresa pode reduzir os preços temporariamente para tentar reverter o quadro. Já nos períodos em que os consumidores estão naturalmente mais dispostos a comprar, como nas trocas de estação, os descontos podem ser um estímulo adicional para que eles levem mais produtos para casa, aumentando o

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Tamires Kopp/prinT maKer

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Claudio Stein, da Budha Khe Rhi Desconto de 30% a 50% para quem vai atテゥ a loja em dia de chuva

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fazEr mElhor Vendas

maIS ClIENTES Outra meta pode ser a conquista de novos consumidores, já que os descontos são uma forma de despertar o interesse pela marca e seus produtos — mesmo para quem nunca tinha ouvido falar daquela empresa antes. Hoje é comum que muitas marcas condicionem a participação dos consumidores nas promoções ao preenchimento de um cadastro ou à assinatura nas redes sociais. Assim, elas formam um banco de dados e podem se comunicar com esses clientes em outras ocasiões. Premiar os consumidores que fazem compras recorrentes ou de valores mais altos também é uma forma de recompensar a preferência que eles dão à empresa e fdelizá-los. Pode ainda estimular os demais clientes a comprar mais para ter acesso a melhores condições de pagamento.

QuE produToS pôr Em ofErTa? Os descontos podem ser aplicados em apenas uma peça, em várias peças ou em todo o estoque da loja. O importante é que os produtos selecionados para entrar em oferta ajudem a alcançar o objetivo da promoção. Para escolher que peças terão o preço reduzido, o consultor especializado em gestão Diego Báez, sócio da Heartman House, recomenda dividi-las em dois tipos: as mais vendáveis (que têm mais saída e normalmente são mais baratas do que a média do estoque) e as mais rentáveis (que não costumam ser as mais vendidas, mas têm uma margem de lucro maior e ajudam a empresa a se diferenciar dos concorrentes). Os produtos que estão na lista dos mais vendidos pela empresa são, naturalmente, mais conhecidos pelos clientes e comprados com mais frequência. “Para quem quer au-

mentar as vendas, esses são os itens adequados para entrar na promoção”, afrma Báez. Ao colocá-los em oferta, o fuxo de clientes na loja tende a crescer — quem estava há um tempo sem comprar vai querer aproveitar os bons preços. Isso ajuda não apenas a aumentar as vendas dos itens com desconto, como de tudo o mais que estiver nas prateleiras. Quando o propósito da promoção é conquistar novos clientes, os produtos que devem entrar em oferta são os mais rentáveis. Esses itens costumam ter margem de lucro maior porque são mais elaborados e valorizados pelos consumidores — mas não estão entre os mais vendidos, porque normalmente custam mais caro. Ao colocá-los em promoção, a empresa chama a atenção para a marca e atrai também consumidores que não costumam comprar ali. Dar desconto nos produtos mais rentáveis apenas para clientes especiais é uma boa maneira de fdelizá-los. Quem faz uma compra acima de 2 000 reais numa loja de roupas, por exemplo, pode ganhar uma peça mais cara como brinde. A empresa pode ainda ligar para os clientes mais antigos e informá-los que, se eles forem à loja em determinado período, terão um desconto signifcativo na compra dos itens mais rentáveis.

laNÇamENToS O único tipo de produto que não deve ser vendido com desconto são os recém-lançados. “Uma vez que o cliente conhece o produto com preço reduzido, difcilmente ele vai querer comprar pelo preço cheio”, afrma a consultora de gestão Bibiana Carneiro, sócia da BCME Consulting. Nesse caso, o melhor é criar uma promoção diferente, oferecendo amostras grátis ou degustações. Foi o que fez o gaúcho Giancarlo Zanetello, de 54 anos, dono da Saúde no Copo, rede de franquias de lanchonetes sediada em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Como o cardápio era formado por sucos, lanches saudáveis e outros alimentos de baixa caloria, as vendas costumavam cair bruscamente no inverno. Para aumentar as receitas da estação, em 2011, Zanetello elaborou um cardápio diferente para os dias frios, com cafés, sopas e outros pratos quentes. E lançou uma promoção para divulgar a novidade. A empresa espalhou seis outdoors pela capital gaúcha pedindo para o consumidor mandar um SMS para o telefone da loja. Quem enviasse a mensagem receberia pelo celular um vale que daria direito a um caldo quente de abóbora — um dos destaques do

Giancarlo Zanetello, da Saúde no Copo

Produtos grátis para divulgar o novo cardápio de inverno

TaMires Kopp/prinT MaKer

valor do tíquete médio. A promoção também pode funcionar como uma propaganda barata dos novos produtos.

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novo menu. Durante 45 dias, 2 600 pessoas foram às duas lojas cadastradas pela Saúde no Copo para experimentar o creme e 30% consumiram algum outro produto. “Os clien­ tes aprovaram o novo cardápio e mais gente passou a frequentar a loja durante todo o ano”, diz Zanetello. Com a promoção, o mo­ vimento naquele inverno aumentou 15% em relação a 2010, as vendas nos dias frios fca­ ram mais próximas dos resultados obtidos no verão e o faturamento subiu 21% em 2011, chegando a quase 4 milhões de reais. No ano passado, com 16 lojas, a Saúde no Copo fatu­ rou 6 milhões de reais.

dE Quanto dEvE sEr o dEsconto? O primeiro passo é avaliar as fnanças da em­ presa. A promoção pode ser encarada apenas como uma ação de marketing ou ela deve dar lucro? É simplesmente um investimento ou precisa gerar receita? Quem cria uma oferta com o objetivo de vender mais ou atrair no­ vos clientes, normalmente está preocupado em trazer mais dinheiro para o caixa. Já as empresas que buscam fdelizar clientes ou apresentar novos produtos podem gastar os recursos sem contar com retorno imediato. A Saúde no Copo, por exemplo, usou par­ te da verba de publicidade para distribuir os produtos gratuitamente e, como resultado, conseguiu divulgar os novos itens do cardá­ pio — mas não estava preocupada com o lu­ cro. Em casos como esse, o desconto pode ser de 100%, já que a empresa estava preparada para gastar todo o dinheiro.

no aZuL Há ainda situações em que

os empreendedores simplesmente optam por vender o produto pelo preço de custo. Isso costuma ocorrer quando a promoção não visa ao lucro, mas a empresa precisa de capital de giro naquele momento — seja para pagar despesas ou renovar o estoque. Para que a promoção dê lucro, basta que o descon­ Março 2013 | Exame pmE | 67

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fazEr mElhor Vendas to seja menor que a margem de lucro do produto. Parece óbvio, e é — o problema é que alguns empreendedores não fazem essa conta antes de colocar a loja inteira em oferta. Para a empresa que quer aumentar as vendas sem sacrifcar a rentabilidade, uma alternativa pode ser o desconto progressivo, que fca maior à medida que o valor da compra sobe. Assim, a loja incentiva o consumidor a comprar por impulso, e o impacto causado pela redução do preço é compensado pelo aumento das vendas.

Quando acaba a promoção? A oferta pode ser programada para durar horas, dias, semanas ou meses. No caso da rede de lojas de roupas gaúcha Budha Khe Rhi, o tempo de uma das promoções já feitas foi defnido de acordo com o clima: quando o empreendedor Claudio Stein, de 29 anos, conferiu a previsão do tempo e descobriu que choveria forte em Porto Alegre no dia seguinte, ele programou uma oferta relâmpago. A maioria das oito lojas da rede, que faturou 2,5 milhões de reais em 2012, está localizada em ruas comerciais. “Quando chove demais, os clientes fcam sem ânimo de sair na chuva só para fazer compras”, diz Stein. “Eles precisam de estímulo para vir até a loja.” A promoção aconteceu em setembro passado, quando Stein colocou, por apenas um dia, os produtos da loja do bairro Moinhos de Vento à venda com descontos de 30% a 50%. O dono da Budha Khe Rhi contratou o site de cupons de desconto Mobo, que consegue determinar a localização das pessoas em tempo real por meio do GPS de seus telefones celulares, para divulgar a oferta apenas para consumidores que estivessem perto da loja. “Vendemos o triplo do que costumávamos vender em dias de chuva e o dobro da média dos dias de verão”, diz Stein. A promoção fez aquela data fcar entre os três maiores faturamentos diários da história da loja.

“Ao criar a promoção, a empresa precisa estabelecer um prazo para encerrá-la”, diz Bibiana. Uma oferta longa passa a ser percebida como preço fxo, acaba desvalorizando o produto e a marca e difculta a venda quando a promoção acaba. “O tempo máximo de duração deve ser três meses, senão a empresa perde a credibilidade”, afrma a consultora.

ValIdadE Quando o objetivo é

aumentar as vendas e conquistar clientes, a promoção deve ser mais rápida. No limite, pode durar um mês. A empresa deve estabelecer metas diárias ou semanais de vendas, podendo estender ou encurtar a duração da oferta de acordo com os resultados alcançados. No caso do lançamento de produtos, a promoção precisa começar assim que o item chegar às lojas e continuar até acabar o primeiro lote ou respeitar o prazo máximo de 90 dias. A única exceção são as ações para clientes preferenciais, que podem ser mais longas ou até mesmo permanentes — um prazo muito curto pode gerar uma repercussão negativa, deixando os consumidores frustrados por não terem tido tempo de aproveitar os descontos.

como fazEr a dIVulgação? Publicar anúncios em jornais e revistas de grande circulação costuma ser uma estratégia de divulgação cara para uma pequena empresa. Por isso, durante muito tempo, as lojas se limitavam a anunciar a promoção com cartazes na vitrine ou, no máximo, propagandas em jornais de bairro. A tecnologia tem mudado esse cenário e ajudado os negócios de pequeno porte a encontrar formas mais baratas de se comunicar diretamente com seu público-alvo. Os links patrocinados — como são chamados os anúncios que costumam fcar ao lado ou acima do resultado das pesquisas depois que os internautas digitam determina-

das palavras em sites na internet — tornaram-se populares entre os empreendedores que investem em publicidade online. Um dos motivos é que os sites que veiculam esse formato de publicidade — como os buscadores Google e Bing — cobram pelo número de vezes que os consumidores clicam nos links, e não pela quantidade de exibições. Isso permite que as empresas saibam se os anúncios são atrativos e paguem apenas quando os consumidores demonstram interesse nos produtos oferecidos. O custo por clique costuma variar de 5 centavos a 2 reais. O anunciante também tem autonomia para defnir o valor máximo a ser gasto diariamente, além de programar a exibição dos anúncios apenas aos moradores de determinada cidade ou bairro. Além dos links patrocinados, outras ferramentas — como o site de descontos Mobo — já permitem divulgar as promoções para pessoas que estão numa determinada região, aumentando as chances de o consumidor ir até a loja naquele momento.

nETWorKIng Recentemente, as mídias sociais também se transformaram numa ferramenta efcaz e barata para divulgar as ofertas. Há a possibilidade de comprar anúncios no Twitter ou no Facebook e assim atingir maior número de pessoas. Mas as empresas podem apenas publicar gratuitamente as informações da promoção na página da marca. De acordo com pesquisa da Ampro, 82% das empresas entrevistadas já usam as redes para divulgar promoções. “Cerca de 40% dos usuários do Facebook curtem empresas apenas para receber informações de descontos e promoções”, afrma Pedro Eugênio, criador do site Busca Desconto e da Black Friday brasileira. Ao publicar as ofertas nas redes sociais, as empresas não estão apenas falando com os seguidores da marca — elas têm a chance de atingir um grupo maior de pessoas, caso seus seguidores julguem que a oferta é interessante o bastante para compartilhá-la com seus amigos. A rede americana de lojas de roupas masculinas Bonobos, mencionada pelo próprio Twitter como exemplo de empresa que sabe divulgar suas ofertas na rede, costuma publicar em seu perfl promoções vinculadas ao número de retuítes que a marca alcançar. Exemplo: calças vendidas por 85 dólares saem por 66 dólares se aquela mensagem chegar a 100 retuítes nas 3 horas seguintes. Ao mesmo tempo que anuncia a promoção, a empresa ainda consegue fazer com que mais pessoas conheçam a marca.

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o QuE

E L E S TÊM A

ENSINAR Cinco empresas emergentes cujos negócios estão ajudando a vencer o desafio de melhorar a qualidade da educação no Brasil GLAdINSToN SILvESTRINI CoM REpoRTAGEM dE FAbRíCIo bERNARdES e ITALo RuFINo

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ESpECIAL Educação

r

aph Alves é funcionário público municipal de Goiânia. Gabriel dos

Ao fornecer serviços para estudantes, colégios particulares e secretarias de Educação de estados e municípios, os empreendedores à frente desses negócios estão ajudando a resolver alguns dos problemas de um setor crucial para o Brasil ter um papel relevante no mundo. Trata-se de uma área em que ainda há muito por fazer. De acordo com o último Censo Escolar, de 2011, há mais de 3,7 milhões de crianças e adolescentes fora da escola. A maioria dos que estão matriculados e frequentando as aulas não recebe ensino com a qualidade desejável. Um estudo promovido pela Organização para Cooperação e De-

senvolvimento Econômico em 2009 comparou as habilidades de estudantes de 65 países em leitura, matemática e ciências. Os alunos brasileiros fcaram na 53a posição. Com esta reportagem, Exame PME inaugura uma série que mostra que os pequenos e médios negócios, nascidos muitas vezes do sonho de um empreendedor, são necessários para mover o Brasil. Até dezembro, a revista trará histórias de empreendedores de outros setores igualmente estratégicos — como habitação, saúde e infraestrutura — cujos negócios estejam ajudando a resolver os grandes problemas do país.

Daniela Toviansky

Santos, um adolescente que vive na periferia de São Paulo. Yara Costa é estudante de enfermagem em Maceió. Michele Alves trabalha como recepcionista num escritório em São Paulo. Em comum, eles são benefciados pelas empresas emergentes no setor de educação que aparecem nesta reportagem. São negócios que estão crescendo em diferentes regiões do Brasil. A pernambucana Mídias Educativas faz materiais didáticos para smartphones e tablets. Em Florianópolis, a catarinense Meritt analisa dados sobre o desempenho das escolas. A carioca Descomplica coloca em seu site aulas em vídeo para alunos do ensino médio. Em São Paulo, a Geekie desenvolveu um sofware para simulados online usados na preparação de alunos prestes a entrar na faculdade. A Mais Estudo, também paulista, auxilia estudantes universitários a conseguir crédito educativo para bancar o curso superior.

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A cada contrato com um colégio particular, nosso sistema vai de graça para uma escola pública

CLAUDIO SASSAKI Geekie

— São Paulo (SP) Simulados online

O prObLemA Cada pessoa tem um ritmo de aprendizado próprio — e as aulas convencionais não levam isso em conta

O qUe fAz Um software que orienta quais matérias se deve estudar com base na resolução de questões pela internet

CLIenteS Escolas públicas e privadas

fAtUrAmentO

de reais 1 milhão

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1. Estimativa em 2012

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ESPECIAL Educação

A internet pode se transformar numa sala de aula com milhares de estudantes

MARCO

FISBHEN Descomplica — Rio de Janeiro (RJ) Aulas online para alunos do ensino médio

O pROBlEMA Alunos de escolas públicas têm notas 20% inferiores aos de colégios privados

O quE FAz Cursos preparatórios para o Enem — hoje a principal forma de seleção para entrar na universidade

ClIENtES Alunos de baixa renda

FAtuRAMENtO

de reais 9 milhões

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1. Estimativa em 2012

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AULAS PARA A NOVA CLASSE MÉDIA

Marcelo correa

O

professor de física Marco Fisbhen, de 33 anos, costuma descontrair suas aulas contando piadas ou ensinando esquemas engraçadinhos para ajudar os alunos a memorizar fórmulas e conceitos mais complicados. Não faz muito tempo, sua plateia geralmente era composta de algumas dezenas de alunos, que lotavam as salas de aula nos cursinhos pré-vestibulares onde ele lecionava. Desde 2007, quando Fisbhen abriu o site de videoaulas Descomplica, o público começou a crescer rapidamente. Em 2012, mais de 500 000 alunos assinaram o site para ter acesso a um acervo de aproximadamente 3 000 vídeos — em boa parte deles, professores como Fisbhen ensinam as matérias que caem nas provas do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem), cuja nota é hoje um dos principais critérios adotados pelas universidades para selecionar seus alunos. “A internet virou uma enorme sala de aula”, diz ele. “É um bocado de responsabilidade ensinar tanta gente.” A estimativa é que o faturamento do Descomplica tenha chegado a 8 milhões de reais no ano passado. Seus principais clientes são jovens oriundos de famílias de baixa renda. As mensalidades são acessíveis. O plano mais barato garante acesso ao conteúdo por um ano e custa 9,60 reais por mês. “Desde o início, minha preocupação era ter um preço acessível aos consumidores de menor poder aquisitivo”, diz Fisbhen. “Essas pessoas saem em desvantagem na disputa pelas vagas nas universidades mais concorridas.” No fnal do ano passado, o site atraiu a atenção de investidores. Em novembro, quatro fundos de venture capital americanos colocaram dinheiro na empresa, entre eles o Valar Ventures, do americano Peter Tiel, primeiro investidor do Facebook. No total, o Descomplica captou em torno de 3 milhões de reais. A alagoana Yara Costa, de 21 anos, é assinante do Descomplica desde novembro de 2012. Ela concluiu o ensino médio no fnal do ano passado — hoje, é estudante de enfermagem de uma universidade privada em Maceió. No começo do ano, ela começou a assistir às aulas do site. “Estou me preparando para tirar uma nota no Enem alta o sufciente para entrar no curso de enfermagem da Universidade Federal de Alagoas em 2014”, diz ela. “Não tem cursos em Maceió com tanto conteúdo por um preço tão em conta.” A ideia para criar o Descomplica surgiu em 2007. Fisbhen já acumulava então quase uma década como

Ainda é difícil para um aluno de escola pública concorrer a uma vaga num dos cursos de nível superior mais disputados

professor de cursinho. Na época, começavam a se tornar populares iniciativas como a Khan Academy, organização não governamental criada pelo americano Salman Khan nos Estados Unidos, que posta vídeos na internet sobre disciplinas diversas, como física, economia, matemática e biologia. Fisbhen viu, então, o caminho para fazer uma mesma aula, gravada e posta na internet, ser vista por milhares de estudantes — o que permitiria a ele cobrar muito barato de cada aluno. “A tecnologia abriu uma boa oportunidade para ganhar dinheiro”, diz ele. Ao mesmo tempo, Fisbhen viu a possibilidade de criar um negócio com impacto social. “Naquele momento, eu me sentia desconfortável com meu trabalho”, afrma ele. “Boa parte de seus alunos vinha de boas escolas e pagava, em alguns casos, mensalidades superiores a 1 000 reais pelo cursinho.” Sua constatação era que, só com as aulas dos professores da escola convencional, difcilmente um estudante de escola pública conseguiria competir para entrar nas melhores faculdades ou nas universidades federais, onde o ensino é gratuito e as vagas são disputadíssimas — no ano passado, a média das notas do Enem dos alunos que cursam o ensino médio na rede pública foi quase 20% inferior à de quem estuda em colégio particular. “Pedi demissão do cursinho e comecei a trabalhar no projeto do Descomplica”, diz ele.

APRENDIZADO NO RITMO DE CADA UM

O

estudante Gabriel dos Santos, de 17 anos, ainda não sabe ao certo o que irá fazer no ano que vem, depois de concluir o ensino médio na Escola Técnica Irmã Agostina — colégio da rede estadual de educação Março 2013 | Exame pmE | 73

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ESpECIAL Educação

Numa sala de aula comum, os professores podem encontrar dificuldades para acompanhar a evolução de cada aluno A Geekie surgiu em São Paulo em 2010, quando o empreendedor Claudio Sassaki, de 37 anos, largou uma carreira no mercado fnanceiro para se juntar a um grupo de sócios e investidores e reencontrar uma antiga vocação. Nos anos 90, enquanto cursava arquitetura e urbanismo, Sassaki trabalhou como voluntário numa organização não governamental que atuava na área de formação profssional de jovens carentes. “Eu me interessei e acabei fazendo mestrado em educação na Universidade Stanford, nos Estados Unidos, ao mesmo tempo que eu fazia MBA”, diz Sassaki. “Depois de concluir os cursos, fui trabalhar em bancos de investimento e deixei o interesse em educação de lado por um tempo.” Sassaki espera ganhar mercado com a Geekie ao atacar um problema comum nas escolas de ensino básico e fundamental — a difculdade que os professores têm para acompanhar a evolução de cada aluno nas matérias. “Cada pessoa tem um ritmo de aprendizado diferente”, diz ele. “O ensino convencional, no qual toda a classe é submetida ao mesmo conteúdo, trava o crescimento de quem aprende mais

rápido e, ao mesmo tempo, não dá aos mais lentos o tempo necessário para assimilar o conhecimento.” Na prática, o sofware da Geekie cria simulados adaptados ao ritmo de aprendizagem de quem responde às questões. Caso um aluno dê respostas erradas para muitas perguntas de determinada matéria, o sistema automaticamente passará a incluir mais questões sobre o mesmo tema nos simulados seguintes — até o nível de acertos do estudante demonstrar que ele aprendeu. “Não vamos nos concentrar apenas no simulado do Enem”, diz Sassaki. “A ideia é criar simulados para ajudar a avaliar o aprendizado dos alunos em qualquer etapa de sua vida escolar.” As estimativas são que a Geekie tenha faturado 1 milhão de reais no ano passado. Hoje a empresa vende seu sistema a 35 escolas particulares. Sassaki criou um modelo no qual, sempre que um colégio particular fecha contrato com a Geekie, a empresa implanta seu sistema numa escola pública, como a Escola Técnica Irmã Agostina. “Os simulados da Geekie ajudam um bocado o trabalho dos professores em escolas como a nossa, de ensino médio e profssionalizante, que recebem alunos que vêm de colégios distintos e com graus de conhecimento diferentes”, diz Franklin Gutierrez, diretor de serviços administrativos da escola técnica. “Essa ferramenta nos ajuda a nivelar o aprendizado dos estudantes.”

LIÇÃO DE CASA NO COMPUTADOR

N

o início de 2012, a pernambucana Lais Xavier, de 28 anos, foi convidada a dar uma palestra para os professores das escolas da rede municipal de Recife sobre o uso das novas tecnologias como ferramentas de ensino. “Encontrei alguns professores realmente apavorados”, diz ela. “Muitos deles diziam não saber usar os computadores, enquanto outros se queixavam que os alunos levavam smartphones para a escola para pesquisar os assuntos da aula na internet e confrontá-los com perguntas difíceis.” Não era um tipo de reclamação desconhecida para Lais. Nos últimos quatro anos, ela tem encontrado um bocado de profssionais na área de educação tentando se adaptar às mudanças que a internet, os computadores, os tablets e os celulares vêm causando nas escolas. Lais é sócia da Mídias Educativas, empresa de Recife cujo negócio é produzir ma-

Daniela Toviansky

inaugurado há dois anos na Cidade Dutra, um bairro humilde da zona sul de São Paulo. “Estou em dúvida se devo entrar numa faculdade de relações públicas ou de comércio internacional”, afrma ele. “Ainda tenho alguns meses para decidir, e enquanto isso vou estudar para me sair bem na prova do Enem.” Desde o ano passado, Gabriel passou a contar com uma nova ferramenta para sua preparação. Sua escola fez um acordo com a Geekie, empresa paulistana que desenvolveu uma espécie de prova simulada online. As questões são retiradas de outros concursos e exames, podem ser respondidas pela internet e têm um grau de difculdade semelhante às do Enem. “Quase todos os dias, depois da aula, procuro passar pelo menos 1 hora respondendo às perguntas pela internet”, diz ele. “O site informa quais questões errei ou acertei, diz se meu desempenho é aceitável para entrar nos cursos que pretendo cursar e informa as matérias nas quais preciso me esforçar mais.”

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As universidades ainda são caras demais para a maioria dos brasileiros que querem estudar

MARCUS

ZILLO

Mais Estudo

— São Paulo (SP) Consultoria para obter crédito estudantil

O pRObLeMA Metade das vagas oferecidas em universidades privadas não é preenchida

O qUe fAZ Orienta os alunos a lidar com a burocracia do financiamento

CLIenteS Estudantes universitários e universidades privadas

fAtURAMentO

de reais 10 milhões

(1)

1. Em 2012

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ESPECIAL Educação

muitos professores ainda não sabem como lidar com as novas tecnologias

LAIS XAVIER

Mídias Educativas — Recife (PE) Material didático eletrônico

O pRObLEmA Mais de 40% das escolas públicas têm acesso a internet e computadores — mas nem sempre possuem material didático

O quE fAz Conteúdo didático para usar em aulas por computador, tablets e smartphones

CLIEntES Escolas e editoras

fAtuRAmEntO

526 000 reais

(1)

1. Em 2012

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terial didático para esses novos meios e ensinar es­ colas e secretários de Educação a saber como lidar com essa nova realidade. No ano passado, a empre­ sa faturou 526 000 reais com clientes como a Secre­ taria Municipal de Educação de Recife e o grupo educacional Positivo. A Mídias Educativas surgiu em 2007, nos labora­ tórios da Universidade Federal de Pernambuco. Lais fazia parte de um grupo de quatro profssionais engajados num projeto de desenvolvimento de sof­ wares educativos para o Grupo Positivo, de Curiti­ ba. “À medida que o trabalho foi avançando, perce­ bemos que estávamos com uma boa oportunidade nas mãos”, diz ela. “Foi quando decidimos sair da universidade e criar uma empresa capaz de andar com as próprias pernas.” Empresas como a Mídias Educativas estão en­ contrando oportunidades à medida que computa­ dores se tornam onipresentes nas escolas públicas. De acordo com dados do Ministério da Educação, em 2010 e 2011, o governo federal, estados e prefei­ turas investiram 141 milhões de reais para comprar 314 000 notebooks para uso dos alunos do ensino fundamental. Ainda em 2011, havia quase 60 000 escolas com conexão à internet banda larga dispo­ nível aos alunos — três vezes mais escolas conecta­ das do que em 2008. “Existem investimentos em tecnologia sendo feitos nas redes públicas, mas nem sempre há a contrapartida em conteúdo para esses equipamentos ou treinamento para que os profes­ sores possam usá­los”, diz Marcelo Nakagawa, da Artemísia, uma aceleradora de empresas sociais. “Existe aí um bom nicho de crescimento.”

UM SOFTWARE DE GESTÃO DO ENSINO

lusco

E

is um princípio essencial dos negócios, conhecido por muitos em­ preendedores — não dá para administrar aquilo que não se pode medir. Em 2007, o mineiro Alexandre Oliveira, de 40 anos, chegou à conclusão de que uma lei semelhante se aplicava a educação. “Sem ter indicadores confáveis sobre o aproveita­ mento dos alunos, não há como agir para melhorar a qualidade do ensino”, diz ele. Na época, Oliveira lecio­ nava geografa num colégio particular de Belo Hori­ zonte, quando decidiu fazer um experimento. Em vez de apenas anotar as notas dos alunos no diário de classe, ele passou a preencher planilhas de Excel e a

As escolas públicas têm investido em equipamentos como tablets e computadores — mas nem sempre treinam os professores para usá-los comparar as diferenças entre uma turma e outra. “Foi um momento revelador”, afrma ele. “Ao acompanhar a variação das notas que os alunos de turmas diferen­ tes tiravam nos mesmos testes, pude ver os pontos das matérias que necessitavam de reforço e aquelas em que eu devia cobrar mais desempenho.” Foi a partir daí que surgiu o embrião da Meritt, empresa que Oliveira fundou em 2010, quando dei­ xou Minas Gerais para morar em Florianópolis. A empresa desenvolveu um programa semelhante a um sofware de gestão — a diferença é que, em vez de lidar com indicadores fnanceiros, como fuxo de caixa, dívidas a pagar e liquidez, o sistema acompa­ nha informações escolares. Em parte, o sofware é alimentado com dados co­ letados nas avaliações feitas pelo governo federal — como as notas que os alunos tiram em avaliações como o Enem e em informações colhidas no Censo Escolar, realizado periodicamente pelo Ministério da Educação. Além disso, os professores de cada es­ cola podem alimentar o sistema com as notas das provas, a frequência e outras informações das clas­ ses. “O objetivo de tudo é usar essas informações para gerar uma espécie de diagnóstico para os res­ ponsáveis por dirigir as escolas”, afrma Oliveira. “Assim, eles podem tomar decisões melhores.” Hoje, a Meritt presta serviços para as secretarias municipais de Educação de Florianópolis e de Cuiabá, e também para cinco colégios particula­ res. Além desses contratos, a empresa também mantém dois sites de acesso público na internet — o QEdu e o Portal Ideb — em que sistematiza as informações públicas das escolas brasileiras. O acesso a esses sites é gratuito — o projeto em parte é bancado pela Fundação Lemann, entidade cria­ da pelo empresário Jorge Paulo Lemann e dedica­ da a iniciativas na área de educação. Um dos usuários desses portais é o goiano Raph Alves, diretor do Núcleo da Escola de Formação da rede estadual de ensino de Goiás. Ele costuma usar os dados disponíveis no QEdu para acompa­ nhar se cada escola está atingindo as metas estabe­ lecidas. “As informações do portal estão ajudando a Secretaria da Educação a implantar uma política de meritocracia entre os profssionais da educação Março 2013 | Exame pmE | 77

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no município”, diz ele. “Identifcamos quais são as melhores escolas, que ganham recursos para investir em novos projetos, e aquelas em que há problemas de aprendizagem, para que possamos encontrar uma solução.”

MENSALIDADES QUE CABEM NO BOLSO

N

o começo de março, a paulistana Michele Alves Lima realizou um sonho acalentado durante muito tempo. Aos 30 anos, quase uma década depois de completar o ensino médio, ela se matriculou numa universidade. Desde então, Michele passa as noites de segunda a sexta-feira assistindo às aulas do curso de secretariado executivo oferecido por uma faculdade no bairro da Liberdade, na área central da capital paulista. É o último compromisso de sua rotina diária, depois de uma jornada de trabalho como recepcionista de um escritório e antes de voltar para casa em Carapicuíba, município da Grande São Paulo, onde vive com o flho de 6 anos. “Eu cheguei a pensar que era impossível fazer uma faculdade”, afrma Michele. “Preciso manter a casa e sustentar meu flho e não via como juntar dinheiro para pagar as mensalidades.” Michele é uma das estudantes que conseguiram crédito estudantil ao procurar a Mais Estudo, de São Paulo. Um dos negócios da empresa é assessorar estudantes como ela a vencer os obstáculos da burocracia para conseguir um empréstimo do Fundo de Financiamento Estudantil (Fies), uma linha de crédito educativo do governo federal que fnancia até 100% da mensalidade. “Hoje há dinheiro de sobra à disposição para quem quer fnanciar um curso superior”, diz Marcus Zillo, de 40 anos,

Muitos estudantes não conseguem crédito educativo para financiar os estudos por não saber como lidar com a burocracia

sócio da Mais Estudo. “Muitos estudantes acabam não conseguindo o empréstimo apenas por não saber como lidar com a burocracia exigida pelos bancos que repassam o dinheiro.” As receitas da Mais Estudo vêm de comissões pagas pelas universidades para cada aluno que obtém o crédito do Fies e, portanto, consegue se matricular. “Para as universidades, é um bom negócio”, diz Zillo. “Praticamente não há risco de inadimplência para os alunos que fnanciam o pagamento da faculdade e eles difcilmente abandonam o curso pela metade.” No ano passado, a empresa faturou 10 milhões de reais, o dobro de 2011. Além das receitas que recebe pelos alunos que ingressam na universidade com o Fies, a Mais Estudo tem outra fonte de faturamento. A empresa faz acordos com as instituições de ensino superior para oferecer vagas ociosas em cursos menos disputados com descontos de até 60% — e também recebe comissões pelas matrículas feitas. No ano passado, 80% das receitas vieram da negociação de matrículas com desconto — as comissões recebidas pelos alunos matriculados com o crédito do Fies responderam pelo restante. Nos próximos anos, Zillo acha que essa relação se inverterá. “De 2011 para cá, as regras para que um aluno possa ter direito ao Fies fcaram mais fexíveis”, diz ele. “Em muitas universidades, não é preciso mais apresentar um fador para conseguir o crédito.” A Mais Estudo nasceu há pouco mais de quatro anos. Na época, Zillo e seu sócio, o empreendedor Fabio Villas Boas, de 35 anos, viram uma oportunidade de negócios com os investimentos dos grandes grupos educacionais, como Anhanguera, Kroton Educacional e Estácio de Sá. “Essas universidades cresceram rápido, e começaram a sobrar vagas”, afrma Zillo. “Foi quando começamos a negociar as matrículas com desconto.” A ociosidade nas salas de aula ainda é alta — em 2010, cerca de 4,7 milhões de vagas foram oferecidas por instituições de ensino superior particulares, duas vezes mais que no ano 2000. Boa parte das salas de aula, no entanto, ainda fca vazia — 52% das vagas não são preenchidas, de acordo com o Censo Brasileiro da Educação Superior, realizado pelo Ministério da Educação. “As mensalidades ainda são caras demais para a maioria dos brasileiros de baixa renda”, diz Zillo. Para Zillo, o papel de uma empresa como a Mais Estudo é o de intermediar uma negociação entre as universidades que têm vagas sobrando e potenciais alunos que gostariam de fazer um curso superior, mas não têm como pagar por isso. Era o caso da recepcionista Michele. “Tudo o que eu precisava era encontrar uma forma de fnanciar pelo menos a metade do valor da mensalidade, que hoje é de 439 reais”, diz ela. “Só entrei na faculdade porque vi que poderia conseguir isso.”

Daniela Toviansky

ESpECIAL Educação

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sem indicadores confiáveis, não há como melhorar a qualidade do ensino

ALEXANDRE

OLIVEIRA

Meritt

— Florianópolis (SC) Análise de dados sobre o desempenho das escolas

O pRObLEmA Gestores de redes públicas de ensino têm dificuldade em identificar os pontos fortes e fracos das escolas

O quE fAz Relatórios que apontam onde estão as melhores práticas e quais os pontos problemáticos

CLIENtEs Colégios particulares e secretarias de Educação

fAtuRAmENtO

300 000 reais

(1)

1. Em 2012

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ESpECIAL Educação

a educaçãO em númerOs Os estudantes

O desempenhO

O percentual de brasileiros que estudam aumentou, mas ainda há muitas crianças e adolescentes que não frequentam as salas de aula

Alunos de escolas públicas têm notas mais baixas no Enem do que os estudantes de escolas particulares

Percentual de jovens de 4 a 17 anos matriculados na escola

89,9

90,4

2006

91,4

2007

91,9

2008

91,5

2009

2010

Média das notas no Enem em 2012 Alunos de escolas públicas

Fonte IBGE/Pnad

375

De 6 a 10 anos

355

De 11 a 14 anos

1 420

1 540

De 4 a 5 anos

Alunos de escolas particulares

85%

Crianças e adolescentes brasileiros fora da escola(1) (em milhares)

De 15 a 17 anos 1. Em 2010 Fonte Unicef

474,2

dos estudantes que concluem o ensino médio e fundamental estudam em colégios da rede pública(1)

569,2

1. Em 2011 Fonte Ministério da Educação/Inep

Fonte Ministério da Educação

as escOlas

Os investimentOs públicOs

Mais de 40% das escolas públicas têm internet e computador

A participação no PIB dos investimentos do governo federal, dos estados e dos municípios em educação tem subido gradativamente

Infraestrutura disponível nas escolas públicas

Recursos investidos pelos governos em educação (em % do PIB) Brasil

5

Laboratório de informática

44,1% Acesso à internet

42,6% Biblioteca ou sala de leitura

Argentina

2006

5,6

2009

4,5

2006

Estados Unidos

6

5,6

2009

5,4

2006

2009

1. Inclui ensino básico e superior Fonte Unesco

as universidades Ainda há poucos brasileiros com formação universitária, em comparação com outros países da América do Sul e do Norte Estudantes no terceiro grau (em milhares) Universidades públicas

759 1997

Universidades privadas

1 186 1997

Percentual da população com ensino superior (em %) 86

78

69 55 37

40,2%

28 26

27,5% Fonte Ministério da Educação

1 643 2010

4 736 2010

Ve EU ne A z A uel rg a en tin a C Co hile lô m bi M a éx ic o Br as il

Quadra de esportes

Fontes Itaú e Ministério da Educação

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o que falta é gestão

Para oriovisto Guimarães, fundador do grupo educacional Positivo, o setor público deveria procurar ter a mesma eficiência perseguida pelos empreendedores do mercado de educação maria luisa mendes

o

paulista oriovisto guimarães tinha quase 30 anos quando,

em sociedade com outros empreendedores, fundou em Curitiba o Positivo, um curso preparatório para vestibular. O cursinho originou um grupo de empresas que fatura algo em torno de 3,5 bilhões de reais por ano. Uma parte é composta de faculdades e escolas do ensino infantil, fundamental e médio. Seus métodos didáticos são fornecidos a mais de 2 000 colégios. Cadernos e apostilas são impressos numa gráfca própria. E há uma área do negócio que produz computadores, tablets e smartphones. Nesta entrevista, Oriovisto, hoje com 67 anos, aponta o que considera os grandes problemas da educação e diz como os empreendedores são fundamentais para resolvê-los. exame pme Que oportunidade o senhor identificou em 1972 que o levou a criar o que hoje é o Grupo Positivo?

Marcelo alMeida

oriovisto guimarães Eu e meus sócios fundamos naquele ano um cursinho de preparação para o vestibular da Universidade Federal do Paraná. Era extremamente difícil entrar em qualquer curso da Federal. O número de candidatos em relação ao de vagas era enorme.

Qual era seu principal desafio?

Preparar muito bem os jovens para que eles passassem no concurso. O maior desafo da educação é sempre esse — preparar uma pessoa para que ela domine determinados conhecimentos e possa usá-los

oriovisto guimarães Positivo — Curitiba (PR) Grupo de empresas dos setores de educação, gráfico e editorial e informática faturamento

3,5 bilhões de reais

(1)

1. Estimativa do mercado

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ESpECIAL Educação para um concurso, para seu trabalho, para abrir um negócio próprio, para sua vida. No caso da educação básica, isso signifca ensinar o aluno a dominar bem conhecimentos como as quatro operações, a compreender textos e a expressar-se na própria língua. E no caso do cursinho?

Do cursinho, ou você leva conhecimento de matemática, física, química, biologia, português, inglês, ou não leva nada. São os assuntos que o candidato tem de dominar para passar num concurso realizado por uma universidade que não quer nem saber se você fez cursinho ou não. É diferente de muitas faculdades onde não se aprende quase nada, mas que fornecem um título no fnal. No caso do Positivo, o aluno tinha claro que, caso não passasse no vestibular, talvez os pais não lhe dessem uma segunda chance, pagando de novo o cursinho no ano seguinte. Isso fazia do aluno um cliente muito exigente. Isso era bom?

Sim — e é aí que está a beleza da coisa. Num curso com essas características não há espaço para um trabalho malfeito. O professor tem de dar aula mesmo. Exige-se muito dele. O dono do cursinho deve se preocupar com a qualidade o tempo todo. O bom dono de cursinho tem de fazer uma enquete com os alunos, perguntando se o professor é bom. Quando o professor recebe dos alunos uma nota abaixo de 7, é trocado imediatamente. No cursinho há uma perseguição incansável por resultados, por produtividade — e estou me referindo a resultados e produtividade da educação. No nosso caso, signifca dar aulas com o conteúdo necessário para que o aluno passe no exame. É o que eu chamo de ensino efetivo. Foi esse DNA que procuramos levar para o ensino básico e superior quando o Positivo expandiu. Qual é o grande problema da educação no Brasil?

A educação hoje é um artigo de primeira necessidade no Brasil

Em educação, nunca há um problema só, mas um conjunto de problemas. Um dos mais sérios está na gestão — ou melhor, na ausência de gestão. Nas escolas públicas, o diretor tem autonomia zero. Ele não pode demitir ou contratar um funcionário. Sua autoridade dentro da escola é mínima, porque seus funcionários têm estabilidade no emprego. Em termos de gestão, é o oposto do caso do cursinho — só fcam os melhores professores. O problema é enorme quando se considera o peso do setor público na educação básica do brasileiro. Em 2011, dos alunos que concluíram o ensino fundamental e o médio, 85% estavam em escolas públicas.

Há mais exemplos de má gestão?

O Estado gasta mal. Do dinheiro que sai do orçamento público destinado à educação, uma parte muito pequena chega de fato à sala de aula (o FNDE, órgão responsável pela execução de políticas educacionais do Ministério da Educação, por exemplo, tinha um orçamento de 40 bilhões de reais em 2012. Desse montante, apenas 5% foi destinado diretamente às escolas, segundo o próprio FNDE). É assustador. O Brasil gasta pouco com órgãos-fm e demais com órgãos-meio — são secretarias, inspetorias, além de um monte de gente emprestada para outros espaços do governo. Ao mesmo tempo, para trocar um vidro quebrado, o diretor tem de requisitar uma verba, que vai passar para a secretaria regional, e só entrará no orçamento do ano seguinte. Enquanto isso, o vidro fca quebrado. Se isso acontecer na escola particular, o vidro poderá ser trocado no mesmo dia. A concorrência nos mercados estimula as empresas a melhorar sempre. Competir é bom também na educação?

Está aí outro aspecto que deveria ser considerado ao analisar qual seria o melhor caminho para solucionar os problemas da educação brasileira. Será que interessa padronizar os salários dos professores? Não seria melhor ter escolas com salários diferentes competindo pelos melhores? A educação ficou mais importante?

A educação tornou-se artigo de primeira necessidade. Não dá mais para trabalhar sem saber ler, escrever, fazer as quatro operações, entre essas coisas. Por isso que a educação se tornou tão importante. Qual sua impressão dos negócios da reportagem anterior? (leia a pág. 24) Eles têm potencial de crescimento?

Todos podem prosperar ao efetivamente ajudar a aumentar o desempenho de escolas, professores e alunos. Para um julgamento mais criterioso, eu teria de examinar a qualidade de cada material que as empresas fornecem e seus modelos de negócios. Mas uma coisa é clara — se o conteúdo for bom e essas empresas forem efcientes na divulgação e no treinamento dos professores que vão utilizar a metodologia, elas poderão prosperar. Não basta ter uma boa ideia. É preciso muito trabalho, conhecimento e competência para tornar um sonho realidade. Como seria o país sem empreendedores?

Em 2011, mais de 865 000 brasileiros chegaram ao último ano da faculdade. Desses, menos de 23% estavam nas universidades públicas. Ou seja, o país contaria com cerca de 25% de engenheiros, 25% de médicos e assim por diante dos que existem hoje. Estaríamos numa situação terrível.

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inoVação &TEcnologia Edição | bRuno ViEiRa FEijó

Daniela Toviansky

wminha solução

RicaRdo RosEnbERg machine mídia — São Paulo, SP

Amostras pelo Facebook

documEnTos

O problema O negócio da paulista Machine Mídia é fornecer máquinas portáteis que distribuem amostras de produtos no varejo. Há dois anos, o dono, Ricardo Rosenberg, de 34 anos, enfrentava um problema. “De vez em quando, havia uns engraçadinhos que apertavam o botão várias vezes e ficavam com todas as amostras”, diz Rosenberg.

As ameaças na nuvem

Uma pesquisa recente da consultoria de segurança americana Symantec apontou que 94% das empresas estão considerando migrar seus arquivos mais importantes para a nuvem. Na mesma pesquisa feita no ano passado, eram 75%. No entanto, as empresas que já fizeram a mudança afirmam ter encontrado uma série de imprevistos. De acordo com os pesquisadores, trata-se de problemas menores que não foram previstos — mas que teriam sido facilmente superados com um pouco de planejamento. Veja os resultados. Os fatores que mais geraram contratempos (em %)

77

Resultado O desperdício acabou. Além disso, a Machine Mídia passou a oferecer no mercado listas de consumidores que estão no Facebook. — Com reportagem de Fabrício Bernardes

corbis/laTinsTock

O que foi feito Ele adaptou a máquina para ser acionada por SMS ou pelo Facebook. “O consumidor faz o login no Facebook ou envia uma mensagem para um número colado na máquina e a amostra é liberada”, diz Rosenberg.

66

Uso irregUlAr

riscos jUrídicos

Arquivos confidenciais que não deveriam ir para a nuvem e foram enviados sem autorização

Prazos não cumpridos para disponibilizar arquivos aos órgãos de fiscalização

3 dias

60 segUrAnçA incertA

50

43

HospedAgem ineFiciente

Falta de certeza Arquivos de que todos os armazenados fornecedores inutilmente, como da nuvem estão os duplicados ou em conformidade os que perderam com os padrões a validade

é o tempo que as empresas levam, em média, para recuperar arquivos que foram extraviados na nuvem e que precisaram ser obtidos de outros tipos de backup

FAlHAs de bAckUp Dados perdidos, excluídos ou danificados e que não puderam ser recuperados

Empresas que planejam migrar dados importantes para a nuvem (em %)

75

2010 2011 2012

60

94

Fonte Estudo Avoiding the Hidden Costs of Cloud 2013, Symantec/entrevistas com 3 236 empresas de 29 países

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SEguRANçA

Rede mais protegida

CONFERÊNCIAS

Alô, estão me ouvindo?

Plano de negócios, estratégias de vendas, metas. Tudo isso pode ajudar uma empresa a crescer. Mas esses esforços podem ser inúteis se um ponto fundamental for esquecido — a proteção das informações do negócio. Eis alguns pacotes que reúnem softwares de segurança que podem ser gerenciados de forma centralizada e que incluem antivírus, antispyware, antispam e firewall, que funcionam como barreira contra ataques de hackers.

Conheça dois modelos de aparelho para audioconferências e um para reuniões em vídeo próprios para uso em pequenas salas e escritórios(1)

Cadeado fechado

Alguns pacotes de softwares de segurança para pequenas e médias empresas

Software

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O processo de atualização dos softwares é discreto e pode ser configurado para ocorrer fora do horário de trabalho

122 reais por ano

Avast! Endpoint Protection Suite

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68 reais por ano

SoundStation Duo

1. Valor inicial aproximado para cada funcionário Fonte Empresas

COmÉRCIO ELETRÔNICO

Mais audiência, mais custos

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O remarketing — uma nova tecnologia popularizada pelo Google — ampliou as opções de personalizar anúncios na internet para públicos específicos. O remarketing permite rastrear usuários que já visitaram determinado site da empresa no último mês e veicular mensagens e ofertas enquanto eles estiverem no Google ou em sites parceiros. A seguir, Roberto Eckersdorff, da agência Aunica, indica como devem ser esses anúncios.

Possui identificador de chamadas e supressor de ruídos. Permite até dez participantes ao mesmo tempo

Segunda chance para vender

As recomendações para criar campanhas de remarketing eficientes

Quem Concentre-se num público-alvo. Pode ser, por exemplo, quem abandonou o site sem fechar um pedido, preencheu um formulário ou acessou produtos de uma linha específica

Quando

Onde

Esse tipo de campanha funciona melhor para os negócios com um número considerável de visitas de clientes indecisos ou que se sentem atraídos por promoções

O Google oferece a ferramenta para pequenas e médias empresas cobrando, em média, 1,50 real por clique no anúncio. Os banners são veiculados numa rede de sites parceiros

Como Estabeleça um objetivo para a campanha e meça os resultados. A ideia é fechar mais vendas? Conseguir cadastros pré-qualificados? Lançar uma categoria de novos produtos?

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1. Preços colhidos em março de 2013 Fonte Empresas

Anúncio certo para a pessoa certa

Fonte Roberto Eckersdorff, presidente da agência paulista de marketing digital Aunica

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LIVROS Estratégia

Escolhas ambiciosas em Playing to Win, os americanos a.g. lafley e roger Martin explicam quais as decisões fundamentais que é preciso tomar para aumentar as chances de uma empresa ser bem-sucedida

u

ma máxima bem conhecida no mun-

do dos negócios é a de que uma boa estratégia não tem nenhum valor se for mal executada — e não faltam nas livrarias obras que tentam ensinar os empreendedores a fazer um planejamento inteligente e colocá-lo em prática. O livro Playing to Win, How Strategy Really Works (“Jogando para vencer, como a estratégia funciona de verdade”, ainda sem lançamento no Brasil), escrito por Alan G. Lafey, consultor de negócios, e Roger L. Martin, diretor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto, é mais um dos títulos que tratam do assunto. O que faz a obra se destacar é o histórico profssional de Lafey. De 2000 a 2009, quando comandou a multinacional americana Procter&Gamble, a fabricante de bens de consumo dobrou as vendas de seus produtos e quadruplicou seu lucro — e o livro mostra como Lafey agiu para conseguir esses resultados. Segundo os autores, para uma estratégia funcionar, os gestores devem fazer escolhas e se comprometer com elas. É comum que quem está no comando prefra ter muitas opções para,

As grandes escolhas do gestor são: definir em que regiões atuar, os canais de venda e que clientes atender

se alguma delas falhar, seguir por outro caminho. Mas é assim que eles perdem o foco ou desistem na primeira difculdade. Ficar mais preocupado com o que é urgente, em vez de se ocupar com tarefas realmente importantes, é outro erro recorrente. “Quando a empresa prefere a ação, o pensamento estratégico acaba sendo deixado de lado”, dizem os autores. Para a empresa desenhar o caminho que pretende seguir e não desviar da rota é preciso fazer escolhas. Defnir as regiões em que a marca estará presente, o perfl do consumidor que irá atender e os canais de distribuição que serão usados são a parte central da estratégia. Ao tomar essas decisões, a empresa deve ter em mente um único objetivo: vencer os concorrentes. “Vencer signifca encontrar para os consumidores uma equação de valor melhor do que a de seus concorrentes e fazer isso de maneira sustentável”, diz o livro. Na gestão de Lafey, a Procter& Gamble decidiu focar a expansão da marca em países emergentes, reconhecendo que grande parte do crescimento da demanda por bens de consumo viria dessas regiões nas décadas seguintes. Mas por onde ela

Meng Zhongde/Xinhua Press/Corbis/latinstoCk

cLaudIa maxImInO

deveria começar? A empresa já estava bem estabelecida na China e na Rússia desde a década de 90. A decisão tomada por Lafey foi crescer nos países em que a marca teria chances de ser líder, escolhendo cuidadosamente que produtos lançar dali em diante. Resultado: os mercados emergentes, que em 2000 respondiam por 20% das vendas da empresa, em 2011 chegaram a 35%. Os autores de Playing to Win avisam que há basicamente duas receitas para ser líder de mercado: oferecer o produto ou serviço de menor custo ou ter um diferencial claro em relação aos concorrentes. A Procter&Gamble escolheu o segundo caminho para transformar os cosméticos Olay, que estavam em decadência, no produto

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mais vendido em sua categoria. A empresa passou a distribuí-lo em farmácias, em vez de competir pela atenção do consumidor com os cosméticos caros em lojas de departamentos. “Não adianta descobrir no que a empresa é melhor, já que isso pode ser irrelevante para a estratégia”, dizem os autores. “Em vez de procurar maneiras de vencer com suas capacidades, pense na estratégia e só então descubra quais são as capacidades necessárias para colocar o plano em prática.” Por fm, é preciso saber como garantir que a estratégia seja cumprida. A empresa precisa de controles para garantir que os funcionários coloquem a estratégia em prática e deve criar processos e métricas para ver se o trabalho está funcionando.

Ao crescer em países emergentes como a China, em pouco tempo a P&G virou líder de mercado

como fazer

Três decisões essenciais a ser tomadas para criar uma boa estratégia, segundo Lafley e Martin Quais as mEtas Dificilmente uma estratégia pode ser bem-sucedida sem que antes se estabeleça quais os resultados a ser alcançados Exemplo A empresa pode optar por atingir determinado volume de vendas, ser mais rentável em seu setor ou ser líder em um nicho específico

OndE cOmpEtir Como os recursos costumam ser limitados, é preciso decidir em quais mercados concentrar esforços Exemplo Os produtos ou serviços podem ser destinados a um mercado regional, a clientes de maior poder aquisitivo ou a consumidores

cOmO chEgar aO cliEntE A empresa precisa traçar um plano para atingir as metas de vendas no mercado escolhido Exemplo É preciso escolher entre diferentes canais de venda — como lojas em shoppings ou comércio eletrônico — e determinar as estratégias de preços

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ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Amazon Santana (p. 17) www.amazonsantana.com

(11) 4508-8465 O que faz Opera cruzeiros de luxo e passeios turísticos na Amazônia Funcionários 25 Sede Manaus (AM) Filial Barcelos (AM) Operação São Paulo (SP) Clientes Agências de viagens, operadores turísticos, consumidor final, empresas de recursos humanos Fornecedores Distribuidoras de combustível, companhias aéreas, supermercados, fabricantes de equipamentos náuticos, hardware e artigos de cama, mesa e banho Responsável Caroline Putnoki (sócia)

BRWS (p. 46) www.brws.com.br

(19) 3821-7613

Filiais Capão da Canoa (RS), Porto Alegre (RS) e São Paulo (SP) Franquias Garopaba (SC), Porto Alegre (RS) e Volta Redonda (RJ) Clientes Consumidor final e lojas multimarcas Fornecedores Indústrias de confecção e hardware Responsável Claudio Stein (sócio-fundador)

Casa América (p. 42) www.casaamerica.com.br

(35) 2143-0100 O que faz Vende enxovais,

roupas e calçados Funcionários 100 Sede Itajubá (MG) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria têxtil, fabricantes de calçados e empresas de logística Responsável Carlos Eduardo Alves (sócio)

Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes

de calçados, hardware e embalagens Responsável Cláudia Rosenthal (sócia)

Central de Fontes Comunicação (p. 17) www.centraldefontes.com.br

(11) 3825-3228 O que faz Oferece serviços

de assessoria de imprensa e comunicação empresarial Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas de produtos veterinários, moda, beleza, saúde, turismo, gastronomia e serviços Fornecedores Fabricantes de hardware e software, material de escritório e empresas de transporte Responsável Juliana Reis (diretora de comunicação)

Clientes Montadoras

de automóveis, indústrias de alimentos, curtumes e estações de tratamento de água e esgoto Fornecedores Fabricantes de insumos químicos, embalagens, software e empresas de logística Responsáveis Daniel e Maurizio Bortali (sócios)

Descomplica (p. 69) www.descomplica.com.br marco@descomplica.com.br O que faz Produz e veicula

videoaulas pela internet Funcionários 60 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Estudantes do ensino médio, escolas e consumidor final Fornecedores Empresas de hardware, software e de equipamentos de vídeo Responsável Marco Fisbhen (sócio)

O que faz Desenvolve sistemas de tratamento de água e efluentes Funcionários 13 Sede Elias Fausto (SP) Operações Belo Horizonte (MG) e Ribeirão Preto (SP) Clientes Indústrias químicas, alimentícias, farmacêuticas, têxteis, automotivas, mineradoras e usinas Fornecedores Indústrias de equipamentos hidráulicos, instrumentos, insumos, montagem, automação e materiais para escritório Responsável Ewerton Garcia (diretor comercial)

O que faz Organiza

(48) 3232-3200

aulas de culinária e vende produtos para festas Funcionários 14 Sede Itapecerica da Serra (SP) Clientes Consumidor final, confeitarias, padarias, bares, restaurantes e bufês Fornecedores Fabricantes de alimentos, embalagens, hardware e acessórios para confeiteiros e padeiros Responsável Wanderson Vicente da Fonseca (sócio)

O que faz Desenvolve

sistemas de recomendação de produtos utilizados por lojas virtuais Funcionários 60 Sede Florianópolis (SC) Filial São Paulo (SP) Clientes Empresas de comércio eletrônico Fornecedores Indústrias de hardware e software Responsável João Bernartt (diretor executivo)

Budha Khe Rhi (p. 64)

Casa Eurico (p. 17)

Continuum (p. 38)

www.bkrbrasil.com

www.casaeurico.com.br

www.continuumchemical.com.br

(51) 3209 2005

(11) 5054-8877

(11) 4702-8478

O que faz Confecciona

O que faz Vende calçados

O que faz Fabrica

(11) 2532 – 4813

e vende roupas Funcionários 12 Sede Porto Alegre (RS)

de numeração grande e acessórios para sapatos Funcionários 52

neutralizador de odores Funcionários 10 Sede Cotia (SP)

O que faz Desenvolve diagnósticos de aprendizado para estudantes

Casa de Doces Jr. (p. 17) www.casadedocesjunior.com.br

(11) 4667-2055

Chaordic (p. 17) www.chaordic.com.br

Estrela10 (p. 90) www.estrela10.com.br

(45) 3254-4858 O que faz Vende artigos de beleza e saúde, eletrônicos, automotivos, brinquedos e instrumentos musicais Funcionários 60 Sede Marechal Cândido Rondon (PR) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de eletrônicos, instrumentos musicais, utilidades domésticas, brinquedos e cosméticos Responsáveis Lucas Boroske e Jean Simsen (sócios)

Geekie (p. 69) www.geekie.com.br

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Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições de ensino

da rede pública e privada Fornecedores Empresas de TI, fornecedores de material para escritório, fabricantes de hardware e software Responsável Claudio Sassaki (sócio)

Grupo P&N (p. 17) www.grupopn.com.br

(11) 4620-0558 O que faz Fabrica softwares de gestão para a venda de produtos financeiros Funcionários 20 Sede Osasco (SP) Clientes Correspondentes bancários, promotores de venda, empresas de crédito e cobrança Fornecedores Prestadoras de serviço em informática e em análise de crédito Responsável Eduardo Bressanin (diretor executivo)

Kanui (p. 17)

Fornecedores Indústria

elétrica, hidráulica, de automação e construção civil Responsável Eduardo Menezes (diretor técnico)

Machine Mídia (p. 84) www.machinemidia.com.br

(11) 2628-9899 O que faz Fabrica e vende terminais personalizados de autoatendimento e máquinas para distribuição de amostras e venda de produtos Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Clientes Varejistas, agências de publicidade, indústrias de alimentos, eletrônicos, acessórios e cosméticos Fornecedores Indústrias de componentes eletrônicos, estamparia e metalúrgicas Responsável Ricardo Rosenberg (diretor de novos negócios)

Mais Estudo (p. 69) www.maisestudo.com.br

(11) 3033-2626

O que faz Vende artigos esportivos pela internet Funcionários 250 Sede São Paulo (SP) Operação Jundiaí (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de tênis, acessórios esportivos, roupas e material para escritório Responsável Fábio Módolo (diretor executivo)

O que faz Presta assessoria de financiamento estudantil e vende matrículas em cursos preparatórios, de idiomas e de ensino superior com descontos Funcionários 45 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Instituições de ensino superior, empresas de hardware e software Responsável Marcus Zillo (sócio-proprietário)

Lock Engenharia (p.58)

Meritt (p. 69)

www.lock.com.br

www.meritt.com.br

(11) 3579-9826

(48) 3365-4866

O que faz Constrói

O que faz Desenvolve análise

conjuntos residenciais, corporativos e comerciais Funcionários 320 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Indústrias de automóveis e autopeças, livrarias, atacado, varejo, bancos de investimento e empresas de TI

de dados sobre o desempenho de estudantes e escolas Funcionários 8 Sede Florianópolis (SC) Clientes Instituições de ensino públicas e privadas Fornecedores Empresas de hardware e software Responsável Alexandre Oliveira (sócio)

www.kanui.com.br

(11) 4005-1046

Mídias Educativas (p. 69) www.midiaseducativas.com.br

(81) 3028 4419 O que faz Fabrica material

didático e ferramentas tecnológicas para ensino a distância Funcionários 10 Sede Recife (PE) Clientes Editoras de material didático, instituições de ensino e tecnologia Fornecedores Empresas de hardware e software, fornecedores de material de escritório Responsável Lais Xavier (sócia-proprietária)

Repor Brasil (p. 48) www.reporbrasil.com.br

(11) 2296-8001 O que faz Contrata mão de obra para promoção de vendas, reposição e inventário de estoques Funcionários 1 300 Sede Cuiabá (MT) Filiais Campo Grande (MS), Salvador (BA) e São Paulo (SP) Clientes Supermercados e redes atacadistas Fornecedores Fabricantes de equipamentos de segurança para o trabalho, camisetas, uniformes, fornecedores de automação comercial e industrial Responsável Cristyan Bordin (diretor comercial)

Salland (p. 17) (19) 9779-1778

O que faz Produz flores

e plantas usando técnicas de hidrocultura Funcionários 49 Sede Holambra (SP) Clientes Revendedores de flores, supermercados, varejistas, floriculturas e consumidor final Fornecedores Produtores rurais, lojas de agropecuária e fabricantes de hardware Responsável Guilherme van der Geest (proprietário)

Saúde no Copo (p. 64) www.saudenocopo.com.br

(51) 3072-7190 O que faz Prepara e vende lanches e refeições saudáveis Funcionários 160 Sede Porto Alegre (RS) Filial Porto Alegre (RS) Franquias Caxias do Sul (RS), Canoas (RS), Curitiba (PR), Florianópolis (SC), Nova Hamburgo (RS), Porto Alegre (RS) e Rio Grande (RS) Operações Porto Alegre (RS) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria de bebida, alimento, embalagem, hortifrutigranjeiros, hardware e material de escritório Responsável Mateus Bücker (diretor de expansão e marketing)

Teltec Networks (p. 58) www.teltecnetworks.com.br

(48) 3031-3450 O que faz Integra sistemas como redes de software de segurança, comunicação e armazenamento de dados Funcionários 50 Sede Florianópolis (SC) Filiais Brasília (DF), Curitiba (PR) e Recife (PE) Clientes Instituições de ensino, instituições jurídicas e indústrias Fornecedores Fabricantes de software e soluções em TI Responsável Karina Santoro Tricarico (coordenadora de marketing)

ViajaNet (p. 54) www.viajanet.com.br

(11) 3122-0231 O que faz Vende passagens aéreas e pacotes turísticos Funcionários 300 Sede São Paulo (SP) Operação São Caetano (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Operadoras de turismo, companhias aéreas, fabricantes de hardware Responsáveis Alex Todres e Bob Rossato (sóciosfundadores)

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abaixo dos

Eles gostam de pechinchas

Lucas boroske — 24 anos Jean simsen — 22 anos EstrELa10 — Marechal Cândido Rondon, PR Comércio eletrônico de produtos automotivos, cosméticos, brinquedos, utensílios domésticos e instrumentos musicais Conquista 30% dos clientes que compram produtos em promoções também levam itens fora de ofertas — o triplo de cinco anos atrás receitas 8 milhões de reais(1) 1. Em 2012

de 22, estão indo em frente num mercado difícil — o de grandes magazines virtuais, dominado por marcas fortes, como a do Submarino. Em 2008, eles criaram a Estrela10, loja virtual sediada em Marechal Cândido Rondon, no Paraná. A empresa começou vendendo peças de computadores. Hoje oferece 4 000 itens, como cosméticos, instrumentos musicais e peças de carros. A estratégia é atrair consumidores do país inteiro com promoções. “Planejamos uma superpromoção e negociamos descontos com fornecedores em troca de grandes pedidos”, diz Boroske. Cerca de 70% dos clientes chegam ao site por causa das ofertas. “Quando começamos, apenas um em dez visitantes levava produtos fora da promoção”, diz Boroske. “Hoje, são três.” No ano passado, a Estrela10 faturou 8 milhões de reais — quase o triplo de 2011. raquEL bEEr

Bulla Jr.

os empreendedores Lucas boroske, de 24 anos, e Jean Simsen,

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Revista EXAME PME 59  

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