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2016

Sustentabilidade KLABIN | A Empresa Sustentável do Ano

CREDITO ISTOCK

METODOLOGIA 86 As etapas da escolha dos destaques desta edição

A EMPRESA 88 RESULTADOS O Guia EXAME de 94 DO ANO Sustentabilidade revela os avanços das empresas

A fábrica verde que muda o setor de papel e celulose

MAIS DESTAQUES 100 AS SUSTENTÁVEIS 200 POR TEMA As melhores empresas por setor

As melhores empresas em dez categorias


CRITÉRIOS DA PESQUISA

A escolha das

MELHORES Em sua 17a edição, o GUIA EXAME DE SUSTENTABILIDADE apresenta as 69 empresas mais sustentáveis do país, as 19 melhores por setor e os destaques em dez categorias

N

ESTE ANO, 190 EMPRESAS PREENCHERAM ONLINE TODAS AS MAIS DE 140 QUESTÕES elaboradas pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (GVces). O questionário é dividido nas dimensões geral, econômica, social e ambiental. Cada uma delas vale 100 pontos. A escolha das melhores passa por três etapas. A primeira triagem selecionou as empresas que obtiveram pontuação acima da média mais um desvio-padrão nas dimensões, independentemente dos setores em que atuam. A etapa seguinte considerou o resultado de uma apuração jornalística sobre as participantes e a avaliação de um conselho deliberativo, formado por especialistas (veja quadro abaixo). Por fm, a redação de EXAME defniu a lista das 69 melhores e as di-

O PERFIL DOS CONSELHEIROS

vidiu em 19 setores. Cada setor tem um destaque — e as demais empresas aparecem em ordem alfabética. Foram também eleitas empresas-destaque em dez temas-chave: Direitos Humanos, Ética e Transparência, Gestão da Água, Gestão da Biodiversidade, Gestão de Fornecedores, Gestão de Resíduos, Governança da Sustentabilidade, Mudanças Climáticas (inclui gestão de energia), Relação com a Comunidade e Relação com Clientes. Para fnalizar, entre as empresas mais sustentáveis por setor, a redação de EXAME selecionou o maior destaque desta edição — a empresa que recebe o prêmio de Empresa Sustentável do Ano. As 190 participantes poderão acessar seus relatórios de desempenho pela internet a partir de novembro. A inscrição para a 18a edição da pesquisa terá início em abril de 2017.

Quem são os integrantes do conselho do

PARA ENTENDER A FICHA COM O DESEMPENHO DAS EMPRESAS

Carlos Eduardo Lessa Brandão

PERFIL DA EMPRESA Receita líquida publicada em Melhores e Maiores, de EXAME, ou informada pela companhia

GUIA EXAME DE SUSTENTABILIDADE 2016

Coordenador do Grupo de Estudos de Governança e Ética do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Graziella Comini

Coordenadora do Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor da USP

Regina Célia Esteves de Siqueira

Diretora-presidente do Centro Ruth Cardoso e da Comunitas

Regi Magalhães

Diretor da Plural Consultoria e Pesquisa

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

FATURAMENTO EM 2015 35 BILHÕES DE REAIS

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 16 700

NOTAS NOS QUESTIONÁRIOS Cada dimensão vale de zero a 100 pontos DESEMPENHO

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

Dimensão geral

72,5

Tasso Azevedo

Coordenador do Sistema de Estimativa de Emissão Hector Gomez Ang Gerente-geral da IFC no Brasil de Gases de Efeito Estufa, do Observatório do Clima, rede de Konrad Huber ONGs que discutem Especialista socioambiental mudanças climáticas sênior da IFC

86 | www.exame.com

PRESENÇA NO GUIA

PARTICIPAÇÃO NO ANUÁRIO Os anos em que a empresa foi destaque no guia

Dimensão econômica

82,1

REGULAR

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES

Dimensão social

80,5

GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS

Dimensão ambiental

75,5

RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

ABAIXO DA MÉDIA


PESQUISA | RESULTADOS

Rumo a uma nova era? 88 | www.exame.com


Baixe o aplicativo Blippar e assista às entrevistas com presidentes de algumas empresas participantes do Guia EXAME (saiba mais na pág. 16)

N

O DIA 4 DE NOVEMBRO, ENTROU EM VIGOR O ACORDO DE PARIS, o mais abrangente

ENCERRAMENTO DA COP-21, EM PARIS: o acordo em prol do clima já foi ratifcado por mais de cem países

RENATA VIEIRA

DIVULGAÇÃO

Valor da reputação, do acesso a recursos naturais, da relação com clientes... a pesquisa do Guia EXAME de Sustentabilidade revela que as empresas avançam e passam a lidar com temas intangíveis

compromisso global de redução das emissões de gases de efeito estufa já assinado até agora. Em tempo recorde — 11 meses —, cerca de cem dos 195 países-membros da Organização das Nações Unidas ratifcaram o tratado elaborado durante a 21a Conferência Internacional do Clima, a COP-21, na França. Juntas, essas nações, entre elas o Brasil, respondem hoje por mais de 70% das emissões mundiais. A expectativa é que esse alinhamento se refita, por parte dos governos, numa guinada de investimentos em fontes renováveis de energia, na criação de programas de conservação e recuperação de forestas e até no estabelecimento de mercados de carbono para regular as emissões das indústrias. O objetivo do tratado: frear o aquecimento da Terra em no máximo 1,5 grau a mais do que se registrava na era pré-industrial, teto considerado seguro pelos cientistas. É fato que a eleição de Donald Trump, cético declarado do aquecimento global, à Presidência dos Estados Unidos joga uma sombra, ainda de dimensões incertas, sobre o atingimento dessa meta. Razões para apressar o processo não faltam. Desde janeiro de 2014, recordes de temperatura foram batidos mês a mês. Nesse ritmo, os estudos apontam que a marca de 1,5 grau a mais será alcançada em menos de uma década. É consenso que são as empresas, mais do que os governos, que terão de protagonizar os esforços de mitigação e adaptação às mudanças climáticas. Houve avanços concretos em algumas searas. Políticas de monitoramento do agronegócio vêm assegurando a confabilidade de grandes ca-

23 de novembro de 2016 | 89


PESQUISA | RESULTADOS deias de fornecimento, como a da carne bovina e a da soja em países que, a exemplo do Brasil, convivem com o dilema do desmatamento. Programas de ecoefciência reduziram signifcativamente o consumo de água e energia nas fábricas. Mecanismos de segurança foram aprimorados depois de tragédias como o vazamento de gases tóxicos numa fábrica da química Union Carbide, em Bhopal, na Índia, e o desastre nuclear de Chernobyl, na Ucrânia, ambas nos anos 80. Ainda assim, essa é uma corrida sem linha de chegada. O desastre provocado pela mineradora Samarco no ano passado em Mariana, Minas Gerais, despejou lama de rejeitos de minério por mais de 600 quilômetros até a costa do Espírito Santo, deixando claro que não basta reduzir o volume de emissões atmosféricas — é preciso alcançar um patamar ainda mais alto na escala da sustentabilidade empresarial. “O desafo agora tem menos a ver com rotinas operacionais de identifcar e mensurar impactos e mais com a implementação da sustentabilidade na antecipação de riscos, no equilíbrio entre o curto e o longo prazo”, afirma Aron Belinky, pesquisador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (GVces) e responsável pela metodologia do Guia EXAME de Sustentabilidade, maior levantamento de práticas de responsabilidade corporativa do Brasil. Os dados desta 17a edição do Guia EXAME indicam que temas complexos e menos concretos relativos à sustentabilidade estão sendo cada vez mais discutidos nas companhias. São assuntos ainda não totalmente passíveis de contabilidade fnanceira, como reputação e acesso sustentável a recursos naturais, mas cruciais para a perenidade de um negócio. Neste ano, foram analisadas informações sobre a conduta das 190 empresas que responderam aos questionários preparados pelo GVces. A boa notícia é que quase 80% das companhias gerenciam riscos considerando, de forma integrada, impactos econômicos, sociais e ambientais (veja quadro ao lado) — um sinal 90 | www.exame.com

OS DESTAQUES DA PESQUISA

Em 2016, as 190 empresas que participaram da pesquisa do Guia EXAME revelaram que temas pouco discutidos por elas na última década começam a integrar as estratégias de negócios. Veja o retrato deste ano DIMENSÃO GERAL

81%

39%

50%

Têm processos implementados para gerenciar situações que envolvam corrupção

Já publicaram relatório com informações econômicas, sociais e ambientais de maneira integrada

Avaliam, no conselho de administração, a integração de questões socioambientais à estratégia e à operação

DIMENSÃO ECONÔMICA

DIMENSÃO SOCIAL

79%

40%

88%

Gerenciam riscos corporativos econômicos, sociais e ambientais de forma integrada

Buscam avaliar, por método quantitativo ou qualitativo, os ativos intangíveis(1)

Utilizam critérios sociais para qualificar, selecionar e monitorar os fornecedores de bens e serviços

49%

67%

77%

Têm processos e procedimentos implementados para gerenciar os ativos intangíveis

Gerenciam oportunidades que resultem em ganhos para a companhia, o meio ambiente e a sociedade

Monitoram a exploração sexual de crianças e adolescentes (em rodovias e hotéis, por exemplo)

DIMENSÃO AMBIENTAL

33%

84%

45%

Avaliam riscos e oportunidades que serviços prestados pela natureza² representam para a operação

Avaliam seus impactos ambientais diretos e indiretos, incluindo a etapa de pós-consumo

Desenvolvem pesquisa e inovação para o uso eficiente de recursos e para uma produção mais limpa

(1) Elementos como valor da marca, governança corporativa, relacionamento com clientes, recursos humanos, entre outros (2) Os chamados “serviços ecossistêmicos” referem-se a fatores como ciclo de chuvas, polinização e fxação de carbono pelas árvores Fonte: EXAME/GVces


LEANDRO FONSECA

SEDE DO ITAÚ UNIBANCO: denúncia de tentativa de suborno levou a uma prisão

QUASE 80% DAS 190 COMPANHIAS GERENCIAM SEUS RISCOS ECONÔMICOS, AMBIENTAIS E SOCIAIS DE MANEIRA INTEGRADA claro de que esse monitoramento não pode ser compartimentado. Para uma das maiores multinacionais do setor de mineração, a britânica Anglo American, a gestão de risco abrange, sobretudo, segurança. Isso porque o setor protagonizou, nos últimos anos, acidentes com impacto ambiental de grandes proporções. Um ano antes da tragédia de Mariana, a mineradora Imperial Metals despejou 25 milhões de metros cúbicos de rejeitos de sua operação ao longo de 8 quilômetros de fontes d’água na província de British Columbia, no Cana-

dá. Em 2013, a própria Anglo American viu-se diante do desabamento de um píer em Santana, numa área portuária do rio Amazonas, a 17 quilômetros de Macapá, no Amapá. O acidente teve quatro vítimas fatais. De lá para cá, a empresa reforçou a atuação de seus dez comitês de gerentes que debatem a gestão de riscos socioambientais em intervalos que variam de uma semana a um mês na operação brasileira. O objetivo é avaliar ocorrências, entender causas e traçar estratégias que evitem ao máximo a repetição desses incidentes. Tudo isso é

repassado a um comitê — formado por dois diretores e pelo presidente —, que, por sua vez, reporta-se trimestralmente à matriz da empresa em Londres. “Para uma atividade de alto impacto como a nossa, estabelecer esse ciclo de investigações rígidas, aprendizado e prevenção é essencial”, diz Aldo Souza, diretor de saúde, segurança e desenvolvimento sustentável da Anglo American Brasil. Neste ano, a operação brasileira diminuiu em 80% o registro de ocorrências no mineroduto Minas-Rio, em comparação com 2015. Os programas de compliance e de combate à corrupção também engrossaram as políticas de gestão de risco das companhias. Mais de 80% das empresas participantes deste guia estabeleceram procedimentos para gerenciar situações que envolvam corrupção. Quase sete em cada dez empresas têm políticas corporativas específcas para tratar desse tema — aspecto que 23 de novembro de 2016 | 91


PESQUISA | RESULTADOS

ATIVOS INTANGÍVEIS

A pesquisa também mostra que mais de 40% das empresas buscam avaliar, por métodos qualitativos ou quantitativos, seus ativos intangíveis, como valor de marca, reputação e relacionamento com empregados, fornecedores e clientes. São elementos que, diferentemente de matérias-primas, prédios ou recursos fnanceiros, não costumam fazer parte da contabilidade das companhias, mas são de extrema importância para o crescimento dos negócios. Na construtora MRV, a maneira encontrada para dar concretude a essas discussões foi a criação do Instituto MRV em 2014. O braço de investimento social da companhia dedica-se a projetos de educação e, nessa toada, decidiu fortalecer o programa Escola 92 | www.exame.com

OPERAÇÃO DA ANGLO AMERICAN: o número de acidentes caiu 80% em 2016

Nota 10, que desde 2012 oferece educação formal básica e aprimoramento técnico aos empregados das obras, na maioria terceirizados. De lá para cá, 3 000 pessoas já assistiram às aulas, dadas em 170 canteiros de obra. Isso foi possível porque os executivos da construtora entraram em acordo com os prestadores de serviço para que eles cedessem pelo menos 2 horas da jornada de trabalho dos operários para estudo. Resultado: a rotatividade entre os empregados caiu e a produtividade aumentou até 15% em algumas obras. “O resultado de uma iniciativa como essa não é imediato, mas cria valor pa-

DIVULGAÇÃO

avançou em comparação com o ano passado, quando 60% afrmaram ter essas políticas. Duas razões ajudam a explicar o aumento. Uma delas é a promulgação em 2013 da Lei Anticorrupção, regra que pune as empresas — e não só seus gestores — por atos de corrupção na administração pública. A multa pode chegar a 20% do faturamento das companhias. Há ainda o fator Lava-Jato. A prisão de altos executivos e o abalo da imagem das maiores empreiteiras do país também infuenciaram a maneira como as empresas monitoram suas práticas de negócios. O banco Itaú Unibanco conta com um Código de Ética há quase 17 anos — além de um canal interno de denúncias. Hoje, treinamentos de ética e prevenção a atos ilícitos são aplicados a 100% dos funcionários todos os anos. Há quatro meses essa cultura levou a empresa a denunciar o advogado João Carlos Figueiredo Neto, conselheiro do Conselho Administrativo de Recursos Fiscais (Carf ). Neto pediu propina de 1,5 milhão de reais em troca de uma decisão favorável ao Itaú num julgamento na Receita Federal. “Os sistemas de controle e compliance têm de estar em permanente atualização. Só assim conseguimos nos antecipar aos riscos”, afrma Adriano Volpini, diretor de segurança corporativa do Itaú Unibanco.

ra a empresa no longo prazo”, afrma Eduardo Fischer, presidente da MRV. Na multinacional química DSM, os ativos intangíveis ganharam relevância em 2010, quando os executivos da empresa decidiram analisar uma lista de megatendências globais feita na época pela Organização das Nações Unidas. A partir de então, temas como segurança alimentar e mudanças climáticas passaram a estar no cerne da estratégia de negócio, e se desdobraram em produtos como tintas à base de água, e não de resinas, e plásticos para automóveis feitos de óleo de mamona, e não de derivados de petróleo.


ternativa disponível no local seria o óleo diesel, o que representaria um impacto de aproximadamente 35 milhões de reais em custos para a empresa — sem contar as emissões de quase 60 000 toneladas de dióxido de carbono equivalente por ano. “Ao traduzir conceitos de sustentabilidade para a linguagem do mundo dos negócios, temos subsídios para tomar decisões no planejamento estratégico”, afrma Juliana Lopes, diretora de sustentabilidade da Amaggi. “E para saber qual é o impacto fnanceiro da má gestão dos serviços ecossistêmicos.”

FLORESTA DA FIBRIA: relatório integra dados fnanceiros, sociais e ambientais

MAIS DE UM TERÇO DAS EMPRESAS AVALIA OS RISCOS ASSOCIADOS AOS SERVIÇOS PRESTADOS PELA NATUREZA Em 2015, 57% da receita da empresa veio de produtos desse tipo, superando a meta estabelecida de 50%. Para 2020, o objetivo é chegar a 65%. Ao longo desses quatro anos, a DSM triplicou o valor de sua marca, hoje na casa dos 730 milhões de dólares. Outras empresas (33% do total) decidiram direcionar os esforços de valoração de ativos intangíveis para a seara dos serviços ecossistêmicos — aqueles que, prestados gratuitamente pela natureza, asseguram a sobrevivência de negócios nos mais diferentes setores. Entre eles estão o ciclo de chuvas, que garante a disponibilidade

de água, e a polinização feita pelos insetos, que assegura o desenvolvimento das lavouras. A produtora e comercializadora de grãos Amaggi começou a testar em 2012 uma metodologia para aferir um valor fnanceiro a seu capital natural. A metodologia foi aplicada a dois casos pilotos. Num deles, foi usada para calcular quanto vale a biomassa — no caso, a madeira — usada pela Amaggi como combustível para mover uma esmagadora de grãos que ela opera em Itacoatiara, no Amazonas. Resultado: aproximadamente 12 milhões de reais. Na ausência da madeira como fonte de energia, a al-

RICARDO TELES

INTEGRAÇÃO

Esta edição do Guia EXAME trouxe também um dado inédito: as empresas foram questionadas pela primeira vez a respeito da elaboração e da publicação de relatórios integrados. A ideia é que as companhias possam ir além dos tradicionais relatórios contábeis e elaborem documentos que correlacionem ao capital fnanceiro outros tipos de capital: o humano, o social, o intelectual e o natural. O tema ganhou força globalmente em 2010 com a criação do Conselho Internacional para o Relatório Integrado (IIRC, na sigla em inglês), coalizão que dita as diretrizes para esse tipo de relatório. Por aqui, quase 40% das empresas afrmaram já ter publicado relatórios com essas características. Na fabricante de papel e celulose Fibria, a iniciativa de implementar uma maneira mais completa e complexa de contar a história da empresa para seu público — desde acionistas e fornecedores até comunidades do entorno das operações — tomou corpo em 2013. A empresa formou uma comissão com 22 pessoas de 13 áreas — entre elas sustentabilidade, riscos e relações com investidores — que se reúnem três vezes por ano para conectar informações de manejo forestal, lucro e relacionamento com comunidades, por exemplo. “Esse esforço tem impacto na maneira de gerir a empresa: um pensamento integrado leva a uma gestão mais integrada e transparente”, afrma Cristiano Resende, consultor de sustentabilidade da Fibria. n 23 de novembro de 2016 | 93


A EMPRESA SUSTENTÁVEL DO ANO | KLABIN

Uma fábrica verde para o futuro Maior produtora e exportadora de papéis de embalagem do país, a Klabin volta ao mercado de celulose com o maior empreendimento de sua história — e o mais sustentável também RENATA VIEIRA

país, começou a erguer, no pequeno município de Ortigueira, no Paraná, seu maior projeto em 117 anos de história. Daquela data em diante, por exatos 24 meses, guindastes metálicos e centenas de caminhões povoariam a paisagem do lugar, a 250 quilômetros da capital Curitiba. Batizada de Puma em homenagem à onça-parda, animal presente na região, a fábrica foi inaugurada no dia 28 de junho deste ano — é a maior da história do estado — e ocupa uma área de 200 hectares. Trata-se do primeiro empreendimento no país capaz de produzir não só a celulose de fbra curta de eucalipto e a celulose de fbra longa de pínus como também a celulose chamada fuf, usada em fraldas e absorventes e, até então, completamente importada pela indústria nacional. A pleno vapor, a nova fábrica produzirá 1,5 milhão de toneladas da matéria-prima — volume que a coloca entre as maiores desse tipo no mundo. Três anos antes do início das obras, os executivos da empresa concluíram que deveriam voltar à exportação de celulose — interrompida em 2003. “Percebemos que nosso crescimento no longo prazo dependia do acesso à

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LEANDRO FONSECA

N

O DIA 19 DE MARÇO DE 2014, A KLABIN, EMPRESA BRASILEIRA LÍDER DO MERCADO DE EMBALAGENS DE PAPEL no

FÁBIO SCHVARTSMAN, PRESIDENTE DA KLABIN: fábrica verde no centro da estratégia de crescimento da companhia


Baixe o aplicativo gratuito Blippar e ouรงa a reportagem (saiba mais na pรกg. 16)

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NOVA FÁBRICA DA KLABIN: investimento de 8,5 bilhões de dólares para dobrar a produção

produção própria da matéria-prima”, afrma Fábio Schvartsman, presidente da Klabin. Num dos únicos setores que vêm atravessando a crise com certa tranquilidade, a Klabin, dona de uma receita de 5,7 bilhões de reais em 2015, registrou em setembro deste ano o 21o trimestre consecutivo de lucro. A unidade Puma demandou um investimento de 8,5 bilhões de reais. Além de ser um marco na história da Klabin, que verá sua produção quase dobrar de tamanho nos próximos meses, a Puma representa um avanço para o setor forestal no país. Atualmente, o Brasil produz 17,4 milhões de toneladas de celulose por ano e é o quarto maior produtor do mundo, atrás de Estados Unidos, China e Canadá. Quando a fábrica atingir plena capacidade, a produção brasileira será menor apenas que a americana. Só o gigantismo de um em96 | www.exame.com

A UNIDADE PUMA, SOB A ÓTICA AMBIENTAL, TRAZ AVANÇOS ÚNICOS PARA A INDÚSTRIA DE PAPEL E CELULOSE NO PAÍS preendimento como esse, porém, não garante o sucesso do negócio. Afnal, recordes de produção precisam caminhar lado a lado com a efciência operacional por razões óbvias: menos custo, mais lucro. Além disso, estratégias de longo prazo, sobretudo no que se refere ao uso inteligente de recursos naturais e ao relacionamento com fornecedores, clientes e sociedade civil, infuenciam cada vez mais a aceitação social, tão crucial hoje às companhias: a noção de que, além de gerar lucro, a

empresa serve à sociedade como um todo. Alguns números mostram quanto essas questões estão na ordem do dia das indústrias brasileiras: desde 2009, 81 empresas solicitaram alguma certificação para suas fábricas ao Green Building Council, entidade global presente no Brasil que se dedica a promover a sustentabilidade no setor de construção. Conhecida como Leed (Leadership in Energy and Environmental Design, ou Liderança em Energia e Design Ambiental), a certifcação emitida pelo

GPM/KLABIN

A EMPRESA SUSTENTÁVEL DO ANO | KLABIN


GIGANTE VERDE Maior empreendimento da história da Klabin, a unidade Puma — localizada em Ortigueira, no interior do Paraná — entra para o grupo das maiores fábricas de celulose do país e do mundo Alguns números da fábrica

8,5

PR Ortigueira Curitiba

200

bilhões de reais foi o montante investido no projeto ao longo de dois anos

hectares é a área total construída da unidade Puma — o equivalente a 200 campos de futebol

1,5

milhão de toneladas é a capacidade anual de produção — que fará quase dobrar a produção da empresa no país

1 400

é o número de postos de trabalho diretos e indiretos gerados pela operação da fábrica na cidade

A unidade também é a mais sustentável da Klabin no país

ENERGIA 100% RENOVÁVEL

ECONOMIA DE ÁGUA

Os 270 megawatts gerados pela unidade Puma são provenientes do vapor produzido pelas caldeiras de licor negro (resíduo oriundo do cozimento da madeira) e pelas caldeiras de biomassa, movidas a cascas de madeira.

A fábrica consome 25 metros cúbicos de água por tonelada de celulose produzida, ante 30 metros cúbicos por tonelada comumente consumidos numa fábrica convencional.

RESÍDUOS REAPROVEITADOS Uma central de resíduos, apta a processar 44 000 toneladas por mês, recicla hoje 90% de todos os resíduos da fábrica. Sem a central, cerca de 70% desse volume seria destinado a um aterro industrial. Fontes: Klabin e Ibá

Green Building Council já foi dada a 13 fábricas no país. “Esse movimento de fábricas verdes não tem volta e se justifca do ponto de vista econômico e ambiental”, afrma Felipe Faria, diretor do Green Building Council. A Klabin sabe disso. E foi seu esforço em tornar a unidade Puma uma fábrica exemplar, desde a idealização, um dos fatores decisivos para que fosse apontada como A Empresa Sustentável do Ano pelo Guia EXAME de Sustentabilidade 2016. “Quisemos que ele fosse o projeto mais sustentável do mundo”, afrma Schvartsman. Impossível saber se a unidade Puma, de fato, pode ostentar esse título. São muitas as empresas hoje, aqui e lá fora, que se orgulham de ter erguido a fábrica mais verde de todos os tempos. É inegável, porém, que a unidade Puma, sob a ótica ambiental, traz avanços únicos pa-

ra a indústria de papel e celulose no país — já considerada mais avançada do que a de outros países. Boa parte das conquistas da fábrica se concentra na seara de energia. A mais importante delas é que, por meio de caldeiras movidas a licor negro — resíduo oriundo do processo de cozimento da madeira usada na fabricação de celulose — e a cavacos de madeira, a fábrica de Ortigueira está apta a gerar 270 megawatts de energia 100% renovável. Mas ela precisa de menos da metade disso, 120 megawatts, para operar. Conclusão: o restante dessa energia, sufciente para abastecer uma cidade de meio milhão de habitantes, será vendido ao Sistema Elétrico Brasileiro e injetado na matriz. Se considerado todo o parque industrial da Klabin, a adoção de biomassa nos últimos anos fez com que, só em 2015, a empresa deixasse

de consumir 94 000 toneladas de óleo combustível. Hoje, 83% de toda a energia usada na operação provém de fontes renováveis — e a meta, agora com a Puma, é chegar a 88% em 2019. O planejamento da Puma também foi fortemente norteado por um conceito cada vez mais em voga entre as empresas — o da economia circular. Trata-se da ideia de que a indústria, em tempos de escassez de recursos, deve enxergar o lixo como matéria-prima para novos produtos. A Klabin destinou 45 milhões de reais à construção de uma central capaz de processar 44 000 toneladas por mês de resíduos. Ela atende à unidade Puma e à unidade Monte Alegre da empresa, também no Paraná. Hoje, a central processa 90% de todos os resíduos gerados na unidade Puma. Os resíduos retornam ao ciclo produtivo como fertilizantes e corretivos de solo 23 de novembro de 2016 | 97


para as áreas de plantio, e as fbras são reincorporadas no processo de produção de papel. O objetivo é atingir em breve um percentual ainda maior de reaproveitamento: 94%. Sem a central, 70% dos resíduos gerados pela unidade seriam destinados a um aterro industrial ou até mesmo incinerados. A fábrica também se destaca no quesito água: ela consome 25 metros cúbicos de água por tonelada de celulose produzida, ante uma média que varia de 30 a 40 metros cúbicos em fábricas de celulose convencionais. Isso porque o circuito de abastecimento da unidade Puma é fechado e permite a reutilização da água de alguns processos em outros. O equipamento de lavagem da fbra de celulose adquirido pela empresa, mais efciente do que a média, também faz com que ela use menos água nessa etapa de produção. Outro detalhe curioso chama a atenção: o cheiro. Explica-se: gases à base de enxofre são liberados no processo de produção da celulose e dão um odor desagradável às fábricas do setor. Na unidade Puma, esses gases não são diretamente liberados na atmosfera, mas coletados para reaproveitamento na queima das caldeiras e dos fornos. Por isso, não há mau cheiro. PIONEIRISMO

A despeito de todos os atributos ambientais que engrandecem a nova fábrica da Klabin, a unidade Puma não marca a estreia da empresa na corrida da sustentabilidade. A companhia tem um histórico nessa seara — e também por essa razão recebeu o maior destaque desta edição do Guia EXAME. Ela foi a primeira em seu setor — no Brasil e nas Américas — a aderir, em 1998, ao selo FSC, certifcação do Forest Stewardship Council, entidade internacional que atesta práticas sustentáveis de manejo forestal. Hoje, toda a área forestal plantada da Klabin, no Paraná e em Santa Catarina, é certifcada. As embalagens e os sacos industriais também. O desafo agora é dar essa mesma chancela à área de plantio dos pequenos produtores com os quais a Klabin faz negócios. Dos 52 000 hectares que for98 | www.exame.com

GERMANO LÜDERS

A EMPRESA SUSTENTÁVEL DO ANO | KLABIN

LABORATÓRIO DA KLABIN: a indústria brasileira é referência no melhoramento genético do eucalipto

A KLABIN FOI A PRIMEIRA DO SETOR NAS AMÉRICAS A ADERIR AO SELO FSC, QUE ATESTA BOAS PRÁTICAS DE MANEJO FLORESTAL necem madeira à empresa, 13 000 já foram certifcados. Recentemente, outra organização global, a ONG ambientalista Word Wildlife Fund (WWF), destacou a conduta da empresa. Em 2015, a Klabin foi uma das três companhias brasileiras, ao lado da Fibria e da Suzano, a ter o desempenho ambiental avaliado no Environmental Paper Company Index, um índice de sustentabilidade aplicado à indústria de papel em todo o mundo. Três aspectos são levados em conta nesse índice: a origem da madeira explorada; a pegada ecológica das fábricas e dos produtos; e o grau de

transparência com que a empresa comunica suas atividades ao público. “A empresa conseguiu, em dois anos, avançar a partir de um patamar já alto para o setor”, afrma Marco Lentini, líder de forestas da WWF. A Klabin alcançou um índice de aproveitamento de 82% — 7,5% maior do que havia registrado em 2013 e superior ao das concorrentes. “A Klabin sempre teve uma política de sustentabilidade de vanguarda”, afrma Israel Klabin. Aos 90 anos, Israel é acionista e membro do conselho da empresa e, em 1992, criou a Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Susten-


tável, umas das primeiras dedicadas a fomentar pesquisas sobre o tema no Brasil. Fatos endossam seu argumento sobre o pioneirismo da Klabin. Foi ainda nos anos 60 que a empresa desenvolveu um modelo de plantio de eucalipto que mais tarde passou a ser largamente adotado pelas empresas do setor: o chamado plantio em mosaico. Nele, forestas homogêneas de eucalipto e pínus são entremeadas por trechos de matas nativas. A paisagem da Fazenda Monte Alegre, em Telêmaco Borba, área mais antiga da Klabin no Paraná, foi projetada dessa maneira. Estudos revelam que a diversidade da fauna e da fora concentradas nesses corredores de matas naturais — que compõem 40% da área forestal da empresa — funcionam como um ponto de equilíbrio em meio às monoculturas, mais suscetíveis a pragas. De 2010 a 2014, a Klabin não detectou nenhuma praga exótica em suas forestas plantadas de eucalipto. Nesse mes-

mo período, mais de 4% da área total de forestas plantadas de eucalipto no Brasil foi infectada por alguma praga. Ciente de que os louros do pioneirismo são efêmeros, a Klabin continua atenta às oportunidades e aos riscos que a natureza pode representar para o negócio. Nenhuma empresa do setor de papel e celulose tem uma área tão extensa e tão privilegiada em termos climáticos quanto a Klabin. No Paraná, a companhia registra a maior produtividade florestal do país: 54 metros cúbicos por hectare ao ano nas áreas de eucalipto. A média brasileira — a maior do mundo — gira em torno de 40 metros cúbicos por hectare ao ano. Mesmo numa situação tão vantajosa, a empresa elaborou em 2013 um estudo sobre as vulnerabilidades do negócio às mudanças climáticas. O objetivo era entender de que forma alterações nos ciclos de chuva podem afetar a produtividade do plantio e então desenvolver

clones mais resistentes a essas variações. Para dar um peso ao tema internamente, a Klabin criou em 2015 o Comitê do Clima. Trata-se de um grupo de pessoas de várias áreas reunidas para não só analisar os impactos do aquecimento global nos negócios como também acompanhar as discussões governamentais acerca do tema. Entram também em pauta os marcos regulatórios, como o recente Acordo de Paris, e possíveis impostos sobre emissões de gases de efeito estufa no futuro. Para Schvartsman, o maior desafo da empresa e do setor — por anos sob ataque de ambientalistas críticos à monocultura do eucalipto — é provar que tem legitimidade para desempenhar um papel estratégico na luta contra o aquecimento global. “Produzimos protegendo forestas nativas, recuperando áreas devastadas e sequestrando carbono”, diz ele. “Precisamos deixar isso ainda mais evidente para o mundo.” n 23 de novembro de 2016 | 99

ZIG KOCH/KLABIN

FLORESTAS DA KABLIN: eucaliptos e pínus intercalados com matas nativas


AGRONEGÓCIO | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

BUNGE PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 37,4 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 16 700

Em dia com o novo Código Florestal

Ao ajudar seus fornecedores a cumprir os requisitos da lei ambiental, a empresa de alimentos Bunge quer garantir a boa procedência de seus produtos ZENAIDE PERES

A

BUNGE, MAIOR EXPORTADORA DO AGRONEGÓCIO brasi-

leiro, quer fazer com que seus fornecedores de grãos produzam cada vez mais com menos recursos naturais e cumprindo as regras do Código Florestal brasileiro — considerado a mais rígida legislação ambiental e agrícola do mundo. Para isso, em 2013, a empresa fez uma parceria com a ONG The Nature Conservancy, uma das líderes globais em conservação ambiental, com o objetivo de auxiliar fornecedores a inserir suas propriedades no Cadastro Ambiental Rural, um banco de dados do governo para declarar as áreas de plantio e de preservação, etapa essencial para a regularização exigida pelo Código Florestal. “Já anunciamos que queremos trabalhar apenas com produtores que tenham o Cadastro Ambiental Rural”, diz Raul Padilla, presidente da Bunge no Brasil. No norte de Mato Grosso, região de onde provém a maior parte da soja da Bunge, a meta do projeto, batizado de Caminhos Sustentáveis, era chegar a 80% dos fornecedores de grãos. Hoje, mais de 90% dos parceiros já têm o cadastro. Com as declarações de áreas praticamente concluídas, é hora de passar para a prática. Produtores já inscritos

no cadastro têm agora a tarefa de reforestar as áreas que estão fora das proporções autorizadas, especialmente nas margens de rios. Todo esse trabalho deve ser feito por meio de um Programa de Regularização Ambiental. Nesta segunda fase, a Bunge e a The Nature Conservancy querem ter certeza de que os produtores terão as informações necessárias para agilizar as adequações ambientais, ou seja, fazer um plano de manejo ambiental, a ser implantado num prazo de 20 anos. Neste ano, em uma nova parceria com a The Nature Conservancy, a Bunge quer estimular a expansão das áreas de plantio de forma sustentável. Com investimentos de 1 milhão de dólares, um sistema de visualização de mapas, em fase piloto, vai mostrar as melhores regiões para expansão agrícola no Brasil, com prioridade para terras em que possam ser desenvolvidas lavouras sem desmatamento. A ferramenta que sobrepõe mapeamentos para indicar as áreas mais apropriadas deve estar disponível em 2017. “Queremos aproveitar áreas já abertas e degradadas, produzindo mais na mesma terra”, afrma Padilla. “Não é apenas uma necessidade. Temos a obrigação e a responsabilidade de produzir mais com menos.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

82,1 80,5 75,5

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

100 | www.exame.com

72,5


GERMANO LÜDERS

Raul Padilla, presidente da Bunge: um novo projeto para expandir a produção agrícola do país sem aumentar o desmatamento

23 de novembro de 2016 | 101


AGRONEGÓCIO

AMAGGI PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 13,2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 425

O desafo é ampliar a produção sustentável Uma das maiores produtoras de soja do mundo, responsável por 21% do comércio global desse grão certifcado, a Amaggi amplia sua adesão ao Pacto Global das Nações Unidas ZENAIDE PERES

O

PACTO GLOBAL DAS NAÇÕES UNIDAS, lançado no ano 2000,

quer mobilizar empresas do mundo inteiro a adotar valores internacionalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção. Signatária do acordo desde 2009, a Amaggi, uma das maiores produtoras de soja do mundo, ampliou seu grau de aderência aos princípios das Nações Unidas de 70% para 90% nos últimos quatro anos — a meta é resolver todas as pendências e chegar a 100% de alinhamento no ano que vem. Cumprir integralmente a política anticorrupção é um dos pontos que a empresa ainda precisa melhorar. Para isso, o setor jurídico da Amaggi deve aplicar em todos os contratos uma cláusula anticorrupção, o que demanda tempo, segundo a companhia. A Amaggi tem diversas fazendas em Mato Grosso, dentro ou muito perto do bioma amazônico, região com rica biodiversidade. De sua sede em Cuiabá, controla operações na Argentina, no Paraguai, na Holanda, na Noruega e na Suíça. Em todas as unidades, foi implantado um pacote de medidas batizado de Posicionamento Global que seguem as orientações do Pacto Global da ONU. “A Amaggi decidiu

formalizar seu Posicionamento Global para garantir que todas as suas operações, nacionais e internacionais, tenham a mesma premissa de atuação em relação ao desenvolvimento sustentável”, afrma Juliana Lopes, diretora da área de sustentabilidade. Para mostrar o compromisso com a produção responsável, uma das estratégias adotadas pela Amaggi são as certifcações internacionais. Em 2015, a empresa comercializou 1,1 milhão de toneladas de soja com os selos ProTerra e RTRS, que atestam a produção sustentável. Esse volume representa 21% do comércio global de soja certifcada. Mesmo os fornecedores que não têm certifcação são monitorados e devem cumprir uma série de critérios trabalhistas e ambientais. “A maior parte dos fornecedores é monitorada por satélite para garantir que o grão seja proveniente de áreas autorizadas”, diz Juliana. A empresa, no entanto, é alvo de investigação federal por suspeita de adquirir soja de áreas sob desmatamento ilegal, grilagem e emprego de trabalho análogo ao escravo na região de Castelo dos Sonhos e Novo Progresso, no sudoeste do Pará. Por ora, não há processo judicial contra a empresa, que afrma ter comprovado às autoridades nunca ter adquirido grãos no Pará.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

73,2 75,3 76,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

102 | www.exame.com

76,5


CARGILL PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 33,6 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 8 512

Em busca de uma língua em comum

Na Cargill, uma das maiores empresas de bens de consumo do país, com operações em 137 cidades, o desafo é unifcar as iniciativas de sustentabilidade na mesma direção ZENAIDE PERES

A

AMERICANA CARGILL, QUE TEM NEGÓCIOS tão diversos

no Brasil como a comercialização de soja e a produção de óleo lubrifcante, tentou durante vários anos encontrar um norte para que a gestão ambiental se tornasse uma realidade em toda a sua operação no país — a empresa tem 18 fábricas e 191 fliais espalhadas por 137 cidades em 15 estados. Foram dezenas de reuniões, discussões, encontros e desencontros para que a atenção com o meio ambiente ganhasse metas defnidas. “Antes de escolhermos esse caminho, esbarramos nas diferenças entre as áreas e nas prioridades de cada negócio”, diz Valéria Militelli, diretora de assuntos corporativos da Cargill. Em 2012, a empresa criou um comitê de sustentabilidade, formado pelo presidente e por outros líderes, e defniu nove temas prioritários para o futuro da companhia, incluindo água, energia, mudanças climáticas e boas práticas agrícolas. Uma das funções do comitê é supervisionar os impactos das atividades e identifcar oportunidades para a adoção de práticas mais avançadas nas cadeias de produção. Entre essas práticas está o aumento de cursos de capacitação. Em 2015, a Cargill treinou 300 funcionários encarre-

gados das compras agrícolas para ser capazes de avaliar melhor a cadeia de suprimentos. Também foram monitorados os progressos feitos por 12 000 produtores em relação ao cumprimento do Código Florestal. Essas ações são uma decorrência da Política para Florestas, lançada pela Cargill no ano passado. Nesse documento, a empresa assumiu o compromisso de reduzir à metade até 2020 o desmatamento em toda a sua cadeia de produção agrícola e totalmente até 2030. Para isso, o plano é que a lei seja 100% cumprida em toda a cadeia produtiva, que a agricultura familiar seja estimulada e que princípios ambientais sejam sempre adotados nos investimentos futuros da Cargill. “Tivemos de treinar e capacitar, em relação à sustentabilidade, todo o nosso público de relacionamento, desde os fazendeiros até os compradores”, afrma Valéria. Outro avanço recente da Cargill foi a redução no uso de água em suas operações. Funcionários de diferentes fábricas inscreveram quase 70 projetos em um concurso interno sobre o uso racional dos recursos hídricos. O resultado foi uma economia de 392 milhões de litros em dois anos, o correspondente ao consumo anual de uma cidade de 8 500 habitantes.

DESEMPENHO Dimensão geral

73,6

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

71,2 80,8 72,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 103


AUTOINDÚSTRIA | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

GRUPO VOLVO PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 2,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 400

Ônibus ligado na tomada é um caminho sem volta

Em busca da meta de emissão zero no transporte coletivo, a sueca Volvo começa a testar no Brasil sua segunda geração de ônibus elétricos MAURÍCIO OLIVEIRA

D

ESDE AGOSTO, UMA DAS LINHAS DE TRANSPORTE coleti-

vo de Curitiba está sendo percorrida por um ônibus híbrido movido a eletricidade e a diesel. A expectativa é que esse veículo possa diminuir em até 75% o consumo de combustível e a emissão de gás carbônico em comparação com o modelo convencional, inteiramente a diesel. É o primeiro teste no país da segunda geração de ônibus elétricos fabricados pela montadora sueca Volvo. Na geração anterior, produzida no Brasil desde 2012 — com uma frota de 37 veículos em operação em Curitiba, Foz do Iguaçu, São Paulo e Campinas —, o índice de economia chegou a 30%. Um sistema de telemetria (tecnologia de mediação a distância) está registrando e avaliando os números do veículo em teste na linha Juvevê-Água Verde, com 22,4 quilômetros de extensão. Os resultados oficiais só serão divulgados no fnal do ano, mas já se sabe que haverá um considerável ganho de desempenho graças à nova bateria, que permite recargas rápidas de eletricidade — 6 minutos, no máximo — nos pontos de embarque e desembarque de passageiros. Fruto de uma parceria da Volvo com a alemã Siemens, a tecnologia soma-se ao

aproveitamento da energia das frenagens, já disponível na geração anterior. O uso combinado das duas formas de recarga aumenta a autonomia de operação no modo 100% elétrico e reduz o consumo de combustíveis fósseis. Enquanto a segunda geração de ônibus elétricos da Volvo está chegando ao Brasil, já começaram na Europa os testes da terceira geração, que tem autonomia para operar o tempo todo no modo 100% elétrico — sem nenhuma emissão de poluentes, esses veículos poderão circular sem problemas em ambientes fechados, como shopping centers. “Estamos convencidos de que a eletromobilidade é um caminho sem volta”, diz Carlos Morassutti, vice-presidente de assuntos corporativos do Grupo Volvo na América Latina. “Podemos criar soluções customizadas para o transporte urbano de diferentes cidades e regiões metropolitanas que sejam sustentáveis do ponto de vista ambiental e econômico.” Para garantir a viabilidade comercial dos híbridos, a montadora criou um modelo de negócios em que não se vende a bateria — o contrato com o cliente cobre qualquer reparo e trocas da bateria até o fm da vida útil do veículo, além da manutenção realizada por mecânicos especializados.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

61,0 86,1 76,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

104 | www.exame.com

73,0


MARCELO ALMEIDA

Carlos Morassutti, vice-presidente da Volvo: os novos ônibus permitem redução de até 75% no consumo de combustível

23 de novembro de 2016 | 105


AUTOINDÚSTRIA

BATERIAS MOURA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 917 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 500

Um segredo que vale a pena espalhar Líder no mercado de baterias, a pernambucana Moura vem aperfeiçoando sua logística reversa há 40 anos — e agora quer dividir seu conhecimento até com as concorrentes MAURÍCIO OLIVEIRA

M

AIOR FABRICANTE DE BATERIAS DA AMÉRICA DO SUL, a

pernambucana Moura precisou no ano passado de 45 000 toneladas de chumbo e 5 000 toneladas de plástico para produzir 4,5 milhões de unidades de reposição. Cerca de 95% desse material veio da reciclagem de baterias antigas, índice obtido graças ao aperfeiçoamento gradual da logística reversa — nome que se dá ao retorno do produto, da embalagem e de outros materiais do local de consumo ao seu ponto de origem. Essa é uma prática que a Moura começou a adotar há 40 anos, muito antes da criação, bem mais recente, de normas rigorosas para o setor. Para assegurar que receberá uma bateria usada para cada nova unidade que produz para reposição nos veículos em circulação, a Moura é rigorosa no controle — cada um dos 73 pontos de distribuição espalhados pelo país tem a incumbência de obter dos clientes a bateria antiga, de qualquer marca, ao realizar a venda de uma nova. Essa preocupação se justifca: se for depositado no lixo comum, o produto poderá contaminar o solo e as águas e provocar danos à saúde humana, à fauna e à fora. As baterias usadas recolhidas pelos distribuidores são repassadas aos ca-

minhões da Moura que fazem as entregas das baterias novas e seguem para a unidade de reciclagem na cidade-sede da empresa, em Belo Jardim, no agreste pernambucano. Lá, 230 funcionários transformam a sucata em matéria-prima para a fábrica, com tecnologia certifcada e sem nenhum tipo de descarte de efuentes. A reciclagem começa com a trituração da sucata — de um lado, o plástico é separado e reaproveitado nas caixas e tampas das novas baterias; de outro, o chumbo é fundido, refnado e passa por um tratamento antes de ser destinado ao processo industrial. Para tornar a logística das baterias mais racional, a Moura, dona de 38% do mercado de reposição desse produto no país, está se unindo às concorrentes em uma associação de fabricantes cujo objetivo é unifcar o planejamento e a comunicação. Assim, etapas como a coleta das baterias poderão ser feitas em conjunto. “Não faz sentido ter nas lojas uma cartilha de cada fabricante falando sobre esse tema, já que toda a indústria compartilha o mesmo objetivo”, diz Arnolfo Menezes, diretor de sustentabilidade da Moura. “A meta é que cada bateria no país seja recolhida e reciclada, com o menor custo possível.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

70,6 74,0 72,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

106 | www.exame.com

67,6


BENS DE CAPITAL | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

WEG

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 9,7 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 22 000

Os clientes economizam. A natureza agradece

O programa da catarinense WEG que substitui motores industriais antigos já economizou energia sufciente para abastecer 300 000 residências MAURÍCIO OLIVEIRA

S

UBSTITUIR OU REDIMENSIONAR MOTORES ANTIGOS de baixo

desempenho é um investimento com retorno garantido, pois assegura a redução do consumo de energia elétrica e, por consequência, da conta a pagar no fnal de cada mês. Com esse argumento, a catarinense WEG, uma das maiores fabricantes de equipamentos elétricos do mundo, tem convencido empresas dos mais diversos setores a aumentar a eficiência energética de seus parques fabris. Por meio do programa Plano de Troca, a WEG defne o que precisa ser feito, calcula o investimento necessário e prevê o prazo para recuperá-lo. Os motores usados valem como parte do pagamento — 12% de desconto no preço dos novos — e são desmontados para reciclagem, com reaproveitamento de 99% das peças. Clientes em potencial podem fazer a primeira avaliação pela internet utilizando um software que compara o desempenho dos motores usados com o de substitutos zero-quilômetro e calcula a economia de energia que resultará da troca e o correspondente valor em dinheiro. Como a atividade industrial é responsável por 40% do consumo de energia elétrica no Brasil, estima-se que a modernização dos motores pos-

sa diminuir em até 5% o uso desse insumo no país. Desde 2009, quando o programa foi iniciado, a WEG já substituiu ou redimensionou 27 000 motores em 410 parques fabris. A redução do consumo obtida, de 15%, em média, representou uma economia de 680 000 megawatts-hora por ano, o sufciente para abastecer 300 000 residências. Esses números poderão ser multiplicados por 3 se todos os diagnósticos já feitos pela WEG forem postos em prática — muitos clientes estão esperando a reação da economia para substituir os equipamentos. Da base instalada de 11 milhões de motores do parque industrial brasileiro, a WEG vê grande potencial no curto prazo em 2 milhões de motores — aqueles com mais de 15 anos de funcionamento. “Não é difícil demonstrar que esse é um investimento extremamente atrativo economicamente”, diz Harry Schmelzer Jr., presidente da WEG. O resultado de alguns projetos reforça seus argumentos. É o caso, por exemplo, da fabricante de tubos e conexões Tigre, que diminuiu seu consumo anual de energia elétrica em 11% com a substituição de 91 motores e outras medidas. O investimento, de 4,5 milhões de reais, foi recuperado em dois anos e meio.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

83,6 88,6 78,3

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

108 | www.exame.com

86,2


RAPHAEL GÜNTHER

Harry Schmelzer Jr., presidente da WEG: a modernização dos motores poderia diminuir em 5% o consumo de energia no Brasil

23 de novembro de 2016 | 109


BENS DE CONSUMO | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

NATURA

PRESENÇA NO GUIA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 FATURAMENTO EM 2015 8,2 BILHÕES DE REAIS

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 6 822

A árvore que foi de cabo de vassoura a hidratante

Com uma linha de cosméticos à base de manteiga de ucuuba, a Natura reforça sua atuação para evitar o desmatamento e gerar renda para comunidades na Amazônia MARCELA BOURROUL

A

TRANSFORMAÇÃO DA BIODIVERSIDADE BRASILEIRA em

produtos já é uma marca registrada da fabricante de cosméticos Natura. A relação com a foresta amazônica vem desde o ano 2000, com o lançamento da linha Ekos. A flosofa da empresa é que, ao usar matérias-primas renováveis que gerem renda para as comunidades, é possível interromper ciclos predatórios, criando uma economia da foresta em pé. Em 2015, a empresa reforçou essa visão com o lançamento de uma linha de produtos com manteiga de ucuuba, espécie ameaçada de extinção por causa da exploração indiscriminada da madeira, usada em produtos como batentes e cabos de vassoura. A Natura dedicou seis anos de pesquisas para identifcar o uso mais adequado da ucuuba e transformá-la em uma linha de cosméticos, como hidratantes e sabonetes. Mas o principal desafo foi mudar o hábito exploratório da população local, mostrando que a colheita dos frutos tinha mais valor do que o corte da árvore. Segundo a empresa, uma ucuubeira preservada rende três vezes mais do que derrubada. Os ribeirinhos, organizados em cooperativas, são orientados a colher só 50% dos frutos, para que a outra

parte caia nas águas e seja levada pelo rio para germinar. Além das orientações em relação à colheita, a Natura investiu na melhoria de uma usina comunitária de benefciamento, onde é feito um primeiro tratamento da semente, o que facilita o transporte e aumenta o valor agregado. A embalagem também é fabricada com 50% de PET verde, de origem vegetal, e 50% de PET reciclado. Atualmente, a colheita de ucuuba para a Natura é feita por 15 comunidades do Amazonas e do Pará. Ao todo, 600 famílias participam dessa primeira ponta da cadeia produtiva. “Buscamos um modelo no qual o uso da biodiversidade brasileira em produtos cosméticos possa ajudar a fortalecer não só a economia da região mas também o avanço social e a conscientização da importância da foresta para o planeta”, afrma João Paulo Ferreira, presidente da Natura. A meta da empresa é ter 30% de seus insumos provenientes da região amazônica até 2020. No primeiro semestre deste ano, esse índice chegou a 20%. Desde 2010, a Natura já investiu quase 867 milhões de reais em infraestrutura na Amazônia e no pagamento aos fornecedores locais. A meta é chegar a 1 bilhão até 2020.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

64,6 79,5 79,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

110 | www.exame.com

88,4


GERMANO LÜDERS

João Paulo Ferreira, presidente da Natura: desde 2010, a empresa investiu 867 milhões de reais na Amazônia

23 de novembro de 2016 | 111


BENS DE CONSUMO

AMBEV PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 48,9 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 52 738

Bom para o ambiente e também para o bolso A fabricante de bebidas Ambev aposta nas garrafas retornáveis para gerar menos resíduos e economizar energia — e impulsionar as vendas em época de recessão LIA VASCONCELOS

A

MPLIAR O USO DE GARRAFAS RETORNÁVEIS tem sido a res-

posta da fabricante de bebidas Ambev ao desafo permanente de lidar com resíduos. É uma estratégia que também ajuda a amenizar os efeitos da recessão no Brasil. As garrafas retornáveis fazem bem para o meio ambiente — uma garrafa de vidro pode ser reutilizada mais de 20 vezes e, quando descartada, ainda pode ser reciclada —, mas também fazem um agrado no bolso cada vez mais mirrado do consumidor, já que as bebidas com embalagens retornáveis são de 20% a 30% mais baratas do que aquelas com embalagens descartáveis. A economia vale ouro em época de recessão. A maior cervejaria da América Latina viu seu volume de vendas de cerveja no Brasil cair 10% no segundo trimestre deste ano em relação ao mesmo período de 2015. Em contraste, o volume de vendas das cervejas em garrafas retornáveis nos supermercados dobrou no mesmo período. Para estimular ainda mais o uso desse tipo de embalagem, a Ambev investiu no aumento de sua linha de retornáveis com o lançamento das garrafas de 300 mililitros — já existiam no mercado as de 600 mililitros e as de 1 litro. A vantagem mais palpável para

o consumidor é que ele pode ganhar um desconto nas 800 máquinas de coleta de embalagens espalhadas pelo país — até o fnal do ano serão 1 200. Ao depositar a garrafa retornável na máquina, o consumidor recebe um cupom de desconto que pode usar em sua próxima compra. Em 2015, a Ambev evitou a geração de 2,5 milhões de toneladas de resíduos com a venda de embalagens retornáveis, o que corresponde à geração média de 6,5 milhões de brasileiros em um ano. Atualmente, uma em cada quatro garrafas de vidro comercializadas pela Ambev é retornável. Esse tipo de embalagem já está presente em 70% das lojas atendidas pela cervejaria e nos supermercados representa 25% do volume de cervejas vendido pela marca. “Na fábrica de garrafas de vidro do Rio de Janeiro, mais de 60% da matéria-prima usada é formada por cacos que vêm de outras unidades da Ambev e das cooperativas de reciclagem parceiras. O processo resulta em uma economia de 35% de energia”, diz Renato Biava, diretor de relações corporativas, sustentabilidade e comunicação da Ambev. “O desafo agora é promover a conscientização do consumidor para que opte pelas embalagens retornáveis.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

75,9 69,1 75,6

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

112 | www.exame.com

79,3


AVON

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 4,9 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 6 500

Caça ao desperdício aumenta a efciência Com o incentivo a novas ideias e projetos de melhoria contínua, a multinacional Avon diminui em 3% o gasto de energia e em 10% o consumo de água por unidade de produto JUDITH MOTA

P

ARA FAZER DA BUSCA PELA EFICIÊNCIA UM COMPROMISSO de

toda a empresa, a unidade brasileira da fabricante americana de cosméticos Avon investe numa estrutura interna que orienta e estimula o processo de inovação. Com base nas diretrizes e prioridades do negócio, uma equipe de oito pessoas é responsável por captar as iniciativas de diferentes áreas e oferecer capacitação técnica para que as propostas saiam do papel. O esforço de melhoria é coletivo, construído com base na visão de cada funcionário sobre diferentes temas, como processos, uso de recursos naturais e gestão financeira. “Quem propõe uma ideia participa de seu desenvolvimento e de sua execução”, diz Alfredo Schwarz, diretor de excelência operacional da Avon. “Queremos aproveitar o conhecimento interno e engajar as pessoas.” Desde que o programa começou a ser colocado em prática, há três anos, a iniciativa capacitou mais de 1 000 funcionários — 20% do total da empresa —, em uma média de 90 novos projetos por ano. Inseridas na gestão de impactos ambientais diretos da operação, por exemplo, as novas ações possibilitaram diminuir em 10% a quantidade média de água necessária

por unidade de produto. A economia de energia foi de 3%. A visão estratégica das diferentes oportunidades de melhoria também possibilita à empresa integrar as ações e ampliar os resultados. Um exemplo é o projeto Out of the Box (Fora da Caixa), que nasceu de uma proposta de readequação das embalagens de uma linha de produtos específica e evoluiu para uma revisão sistêmica de toda a produção. As ações envolveram o redesenho das embalagens para evitar desperdício de espaço e de material nas etapas de fabricação, armazenagem e transporte, e a criação de circuitos fechados com os fornecedores para utilização de paletes e reaproveitamento ou reciclagem de caixas de papelão. Aplicadas a 2 700 itens de produtos vendidos no Brasil, as mudanças permitiram até agora diminuir em 88% a geração de resíduos de madeira de paletes e poupar 1 000 toneladas de papelão. A integração com a cadeia de fornecimento também possibilitou reorganizar as rotas de transporte, tirando das ruas 1 500 caminhões desde 2013. Eles deixaram de rodar 2 milhões de quilômetros — quase 50 voltas ao redor da Terra —, evitando a emissão de 660 toneladas de gases de efeito estufa.

DESEMPENHO Dimensão geral

58,8

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

68,9 75,5 71,3

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 113


BENS DE CONSUMO

BRASIL KIRIN PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 11 000

Tecnologia como aliada para poupar recursos Com um novo sistema de fltração para a produção de cerveja, a Brasil Kirin prevê diminuir o consumo de água em 15% em sua fábrica em Pernambuco LIA VASCONCELOS

E

M 2015, A BRASIL KIRIN, SUBSIDIÁRIA do grupo japonês Kirin,

uma das maiores empresas de bebidas do mundo e que possui 13 fábricas e 11 000 funcionários no país, reuniu seus principais públicos de relacionamento para, em conjunto, defnir os temas prioritários da companhia. Dessa consulta resultou a lista de assuntos que pautarão as ações de médio prazo da empresa. Um dos desafos mais urgentes, por ter impacto direto no resultado da fabricante de bebidas, é a redução do consumo de água e de energia. Nessa área, uma das apostas da Brasil Kirin é a tecnologia que está sendo implantada na ampliação e modernização da fábrica de Igarassu, em Pernambuco. A principal novidade da fábrica é o processo de fltração usado na produção de cerveja. Para fltrar a água, a fábrica não usa nenhum aditivo, como terra, e sim membranas porosas de cerâmica ou de aço. Essa tecnologia permite uma economia de 15% de água em comparação com o método tradicional. Além disso, com o uso de lâmpadas de LED e fuorescentes de alto padrão, a fábrica de Igarassu já diminuiu seu consumo de energia em 30% em relação ao de outras unidades do grupo. O projeto de modernização da fábrica de Iga-

rassu prosseguirá nos próximos cinco anos e, no total, vai exigir um investimento de 900 milhões de reais. “Essa fábrica expressa a maturidade da empresa e mostra uma evolução em sua gestão”, afrma Juliana Nunes, vice-presidente de assuntos corporativos e sustentabilidade da Brasil Kirin. Em outra frente de atuação, a empresa vem investindo no uso racional de energia. Os comitês de efciência energética, presentes em cada fábrica, contribuíram com iniciativas que diminuíram em quase 16% o consumo de energia em 2015 em relação ao ano anterior. Para limpar sua matriz energética — atualmente, 87% da energia consumida vem de fontes não renováveis —, a Brasil Kirin iniciou no ano passado a construção de um parque eólico no município de Acaraú, no Ceará. Foram feitos investimentos de 150 milhões de reais na implantação de 14 aerogeradores no parque eólico Cataventos de Acaraú. Sete já foram instalados e outros sete deverão ser entregues no primeiro semestre de 2017. O parque terá capacidade de 28 megawatts, o sufciente para abastecer uma cidade de 60 000 habitantes. Quando em plena operação, o empreendimento vai gerar 35% da energia consumida pela Brasil Kirin no país.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

73,3 73,4 66,4

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

114 | www.exame.com

77,5


GRUPO BOTICÁRIO PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3,4 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 25 000

Dominando o ciclo completo da reciclagem O esforço para recolher e reaproveitar suas embalagens aproximou o Grupo Boticário do universo das cooperativas de catadores de material reciclável MAURÍCIO OLIVEIRA

D

ECIDIDO A FAZER SEU PROJETO DE RECICLAGEM de emba-

lagens de cosméticos e produtos de higiene ganhar corpo, o Grupo Boticário — que reúne as marcas O Boticário, The Beauty Box, Eudora e Quem Disse, Berenice? — instalou coletores em seus 4 000 pontos de venda espalhados por 1 750 cidades. O passo seguinte foi incentivar as clientes a entregar embalagens vazias e as equipes das lojas a se empenhar na arrecadação de mais material. A campanha começou a dar certo, mas um problema se impôs: a destinação das embalagens recolhidas. A ideia original era entregá-las a cooperativas de reciclagem, mas foram identifcadas apenas 21, em todo o país, que cumpriam os requisitos para se tornar parceiras do projeto — entre eles a obrigatoriedade de registro trabalhista e a obediência integral às normas ambientais. As difculdades logísticas decorrentes do número limitado de opções faziam com que, em alguns casos, o material tivesse de ser entregue diretamente às empresas que o reaproveitariam, sem gerar renda para as cooperativas, contrariando os objetivos originais do projeto. O Grupo Boticário decidiu, então, investir no aprimoramento das con-

dições de cinco novas cooperativas, ajudando-as a alcançar o padrão necessário para se tornarem parceiras. Essas cooperativas, localizadas nas cidades de São Paulo, Mesquita (RJ), Itumbiara (GO), Feira de Santana (BA) e Ji-Paraná (RO), tiveram acesso a novos equipamentos e contaram com assessoria técnica nos processos de gestão. Além de benefciar 110 trabalhadores — sendo 73 mulheres —, a iniciativa contribuiu para fomentar o mercado de reciclagem. As 21 cooperativas originais também tiveram apoio em ações de capacitação, melhoria da gestão e aumento da produtividade, um trabalho que contribuiu para a renda média dos cooperados subir 28% no ano passado, chegando a 840 reais por mês. Com essa experiência acumulada, o Grupo Boticário passou a se preocupar ainda mais, ao desenvolver seus produtos, com a realidade do aproveitamento pós-consumo. “Nosso objetivo é utilizar cada vez mais material de menor impacto ambiental”, diz Malu Nunes, gerente de sustentabilidade do Grupo Boticário. “Quando esse material é descartado, queremos que encontre um cenário de reciclagem favorável, especialmente no que diz respeito às cooperativas.”

DESEMPENHO Dimensão geral

72,3

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

74,8 75,1 80,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 115


BENS DE CONSUMO

GRUPO MALWEE PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 880 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 8 000

De olho no elo mais frágil da cadeia

Com auditorias periódicas e exigência de certifcação, a catarinense Malwee busca monitorar as boas práticas de seus fornecedores do setor de moda LIA VASCONCELOS

E

M PLENO SÉCULO 21, OS JORNAIS AINDA TRAZEM regular-

mente notícias de trabalhadores encontrados em regime de escravidão contemporânea — tanto no Brasil como lá fora. Exercendo suas atividades sem as mínimas condições de higiene, iluminação ou ventilação, eles fazem parte do elo mais fraco da indústria têxtil. Não à toa, garantir que seus fornecedores trabalhem de acordo com a legislação trabalhista é um dos maiores desafos do Grupo Malwee. A fabricante catarinense de roupas tem nove unidades espalhadas pelo país e emprega 8 000 pessoas, incluindo 2 000 costureiras, que são responsáveis por 60% da produção do grupo. O restante fca a cargo de 350 empresas terceirizadas. “A mão de obra subempregada é um tema crítico em nosso setor”, afrma Taise Beduschi, gestora de sustentabilidade do Grupo Malwee. Avaliar e auditar 100% dos fornecedores e ainda certifcar 100% das confecções com as quais trabalha no programa da Abvtex, associação que reúne as empresas do varejo têxtil, é um dos 12 compromissos assumidos no Eu Abraço Sustentabilidade com Estilo, plano traçado pelo Grupo Malwee em 2015, com metas até 2020. A certifca-

ção auxilia no monitoramento das boas práticas. Atualmente, 83% desses prestadores são certifcados pela Abvtex e 100% auditados por uma equipe de campo, que faz inspeção contínua das condições de trabalho. No ano passado, 25 problemas foram identifcados e sanados. Entre eles foram encontrados, por exemplo, casos de falta de registro de trabalho e menores entre 16 e 18 anos trabalhando. O Grupo Malwee tem também fornecedores em países como Bangladesh, China, India e Vietnã, que respondem por 5% de sua produção. Para diminuir o risco, a companhia exige concordância, por escrito, com seu Código de Ética e certifcados internacionais que atestem boas práticas trabalhistas. O plano de sustentabilidade inclui também o uso do fo PET, que se decompõe em até três anos (o fo convencional demora 50 anos), ou do algodão desfbrado, obtido pela reciclagem dos resíduos de malha, em 10% dos modelos produzidos. Em 2015, o uso de fos de poliéster fabricados com garrafas PET recicladas cresceu 20% em relação ao ano anterior. Mas ainda há muito trabalho pela frente. “É preciso educar e conscientizar o consumidor sobre a qualidade e os benefícios desses produtos”, diz Taise.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

48,4 74,5 71,3

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

116 | www.exame.com

78,3


NESTLÉ PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 5,7 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 21 000

Uma fábrica em busca do “triplo zero” Em sua primeira linha de produção de cápsulas Dolce Gusto fora da Europa, a Nestlé inova para zerar a geração de resíduos, a emissão de carbono e o desperdício de água MARCELA BOURROUL

O

BRASIL É O MAIOR PRODUTOR DE CAFÉ DO MUNDO e o

segundo país que mais consome a bebida. Junte-se a isso o crescimento das vendas de cápsulas de café. Foram motivos sufcientes para a multinacional suíça Nestlé instalar por aqui a primeira fábrica de Nescafé Dolce Gusto — sua linha de cafés em cápsulas — fora da Europa. A empresa investiu 220 milhões de reais na fábrica de Montes Claros, em Minas Gerais, inaugurada em dezembro de 2015 e que abastece também outros mercados da região, como Argentina e Uruguai. A nova fábrica foi construída de modo a ter baixo impacto ambiental, em busca de uma meta que a empresa chama de “triplo zero”: 0% de resíduo, 0% de emissão de carbono e 0% de desperdício de água. Nenhum resíduo é enviado a aterros — os provenientes da limpeza do café vão para compostagem e as sobras de matérias-primas de embalagens são recicladas ou usadas para gerar energia em outras fábricas. O sistema de torrefação é efciente em consumo de energia, com emissões 70% inferiores às dos métodos convencionais. Além disso, o novo empreendimento foi instalado no mesmo terreno onde há uma fábrica de Leite Moça. Como a fabri-

cação de leite condensado exige a retirada de água do leite, todo o líquido extraído nesse processo é reutilizado na fábrica de Dolce Gusto. As operações da nova fábrica foram iniciadas com a utilização de café de origem 100% brasileira. Atingir esse índice não foi uma tarefa simples. Foi necessário realizar pesquisas e parcerias com produtores para replicar os blends que, até então, usavam grãos de outros países. O uso do café 100% nacional valoriza a produção local. “Estávamos tirando café do Brasil e agregando valor lá fora. Agora, o valor é incorporado aqui mesmo”, afirma Pedro Feliu, diretor de cafés da Nestlé. Um dos desafos é resolver a questão do descarte das cápsulas após o consumo. Para incentivar os consumidores a descartar corretamente as cápsulas, permitindo sua reciclagem, a Nestlé está criando pontos de coleta. A meta é chegar a 25 pontos até o fnal de 2016. Neste ano, a empresa lançou o porta-cápsulas Renove, feito com uma resina obtida da reciclagem das cápsulas. Agora, estuda o uso dessa resina em outros produtos. “A Nestlé entende que o valor não está só no lucro mas também no impacto na sociedade e no meio ambiente”, diz Feliu. “Essas iniciativas vão repercutir no futuro.”

DESEMPENHO Dimensão geral

82,1

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

71,7 90,5 79,4

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 117


BENS DE CONSUMO

UNILEVER PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 19 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 13 171

Uma oportunidade criada pela crise hídrica A anglo-holandesa Unilever quer mudar o hábito dos consumidores do sabão OMO para economizar até 229 bilhões de litros de água por ano no Brasil MARCELA BOURROUL

Q

UANDO A CRISE HÍDRICA BATEU À PORTA dos brasileiros,

há dois anos, os consumidores foram obrigados a mudar seus hábitos. A Unilever, empresa de bens de consumo cuja maior parte dos produtos requer água para sua utilização, enxergou ali uma oportunidade. A multinacional anglo-holandesa já vendia no Brasil detergentes e amaciantes de roupa concentrados, mas a falta de água foi um bom momento para divulgar melhor seus benefícios. Lançou atrelada à marca OMO uma campanha de educação ao consumidor chamada #UmEnxagueBasta. Segundo a Unilever, boa parte dos brasileiros faz três enxágues ao lavar a roupa, consumindo 180 litros de água. O mote da campanha foi mostrar que, usando o produto concentrado, é possível deixar as roupas limpas com apenas um enxágue, reduzindo o gasto a 60 litros. Se todos os consumidores diminuírem o número de enxágues, o potencial de economia no Brasil será de 229 bilhões de litros de água em um ano. Durante a campanha, as vendas de OMO cresceram 15%, o dobro da taxa do mercado. Mudar o comportamento do consumidor é um dos maiores desafos da empresa para diminuir sua pegada ambiental — a meta é reduzi-la à me-

tade até 2030. Em relação à pegada hídrica, os consumidores são responsáveis por 85% do consumo de água — outros 14% vêm da produção de matérias-primas e 1% do processo de fabricação. “O grande efeito que precisamos criar é no consumidor”, diz Antonio Calcagnotto, vice-presidente de sustentabilidade da Unilever. “A cultura demora gerações para mudar e não temos tempo: precisamos de tecnologia. É esse o nosso desafo.” Em 2015, a Unilever aderiu à Coalizão Cidades pela Água, iniciativa da ONG The Nature Conservancy para elevar o nível de segurança hídrica em 12 regiões metropolitanas. Também frmou uma parceria com o Instituto Trata Brasil para promover a expansão dos serviços de saneamento básico. Em suas fábricas, a Unilever continua adotando novas tecnologias para diminuir o uso de água. “Para a Unilever, ser sustentável não é uma opção. É a única forma de fazer negócio e de garantir um futuro melhor para todos”, afirma Fernando Fernandez, presidente da Unilever. “Gerenciar o negócio de forma sustentável reduz custos e riscos, aumenta a confança na empresa e em suas marcas, impulsionando o crescimento global da companhia.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

70,2 83,2 79,3

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

118 | www.exame.com

79,0


ZANZINI (PME) PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 46 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 252

Como um guarda-roupa melhorou a gestão ambiental Com a avaliação do ciclo de vida completo de um de seus principais produtos, a fabricante de móveis Zanzini busca aperfeiçoar os processos e reduzir seus impactos JUDITH MOTA

C

OMO A PRODUÇÃO E O USO DE MÓVEIS PODEM AFETAR o

meio ambiente e a saúde das pessoas? Qual a melhor maneira de gerenciar os impactos? Em busca de respostas a essas perguntas, a fabricante de móveis Zanzini realizou um estudo aprofundado sobre o guarda-roupa mais vendido de sua linha de produtos. Além da fabricação, do transporte e da distribuição, a análise considerou processos dos fornecedores — produção de madeira e fabricação das chapas e resinas — e informações sobre as cadeias produtivas de materiais usados em peças específcas, como o aço de dobradiças e parafusos, o plástico de puxadores e o papelão de embalagens. Nem a produção da energia elétrica consumida na fábrica fcou de fora. “Quisemos conhecer de forma ampla o ciclo completo do produto”, diz Denise Zanzini Torrano, diretora de sistema de gestão. “As informações vão ajudar a defnir a estratégia de melhoria do processo.” A análise teve por base uma metodologia internacional e centrou-se nos impactos potenciais das substâncias usadas na fabricação. Foram defnidos três focos de atuação: consumo de papelão, geração de resíduos sólidos e potencialmente tóxicos e uso de peças plásticas. “O próximo

passo é estudar alternativas de redução de impacto”, afrma Denise. Para a Zanzini, a avaliação do impacto do ciclo de vida é um passo a mais em uma trajetória de compromisso social e ambiental. Localizada no município paulista de Dois Córregos, a empresa é responsável pelo principal projeto local de coleta de lixo reciclável, o Reciclo, que recolhe 20% do total gerado na cidade. A iniciativa, criada em 2001, mobiliza escolas, lojas e fábricas e assegura a destinação correta de 12 toneladas de resíduos por mês. O material é vendido a empresas recicladoras e a receita é usada para fnanciar o auxílio educacional a funcionários. O dinheiro é usado também para ações de educação ambiental que benefciam 4 000 alunos de escolas de Dois Córregos. A produção da empresa é certifcada pela ISO 14001 (gestão ambiental) e está estruturada de modo a permitir o reaproveitamento dos principais resíduos. O pó de serra alimenta sistemas de cogeração de energia, enquanto os solventes são encaminhados a empresas especializadas. O cuidado se estende à cadeia de fornecedores: quase a totalidade dos painéis de madeira adquiridos vem de empresas que contam com o selo FSC, de manejo forestal.

DESEMPENHO Dimensão geral

69,6

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

71,4 85,8 76,9

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 119


CONSTRUÇÃO CIVIL | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

PRECON ENGENHARIA (PME) PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 157,4 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 000

Menos tempo de obra, menos resíduos gerados Com uma lógica de produção industrial, a mineira Precon constroi apartamentos residenciais de impacto ambiental reduzido e aumenta suas vendas JUDITH MOTA

E

LIMINAR DESPERDÍCIOS É UMA OBSESSÃO na Precon, empresa

que atua na incorporação imobiliária e na produção de pré-fabricados de concreto. As diversas “peças” de um prédio — vigas, pilares, lajes e paredes — são produzidas na fábrica em Minas Gerais. As instalações elétricas e hidráulicas chegam prontas em kits. No canteiro de obras, a montagem é rápida e exige pouca intervenção manual: uma equipe de oito profssionais consegue montar um prédio de oito andares (com 32 apartamentos de 47 metros quadrados) em 30 dias. “É como encaixar as peças de um Lego”, diz Marcelo Miranda, presidente da empresa. O sistema gera, em média, 26 quilos de resíduos por metro quadrado construído, quase 85% menos do que os 150 quilos do processo tradicional. Além de poupar recursos e evitar os impactos ambientais do descarte, a produção racionalizada se refete em custos menores. Como os prédios ficam prontos na metade do tempo, os compradores podem se livrar mais cedo do aluguel. Para alcançar esses resultados, a Precon adotou um modelo de inovação inspirado em empresas de tecnologia e que se baseia na experimentação. “Nós testamos as ideias — na fá-

brica, no canteiro, com o cliente. Não temos medo de errar e não paramos de tentar melhorar”, afrma Miranda. O sistema de estruturas pré-fabricadas começou a ser adotado em 2010 e ajudou a Precon a consolidar-se no segmento habitacional. De lá para cá, o faturamento da empresa quintuplicou, atingindo 200 milhões de reais no ano passado — o novo negócio representa 70% da receita total. Por meio do programa federal Minha Casa, Minha Vida, a Precon entregou 4 000 apartamentos, está construindo outros 1 500 e pretende lançar 2 000 unidades até o fnal do ano. O alto grau de industrialização também permitiu aumentar a presença de mulheres em um setor tradicionalmente masculino. “Na fábrica, é possível diminuir o uso da força física, que costuma afastar as mulheres de algumas funções na construção”, diz Miranda. Para vencer as barreiras culturais, a empresa investiu na conscientização dos funcionários e no preparo das lideranças — um modelo de inclusão considerado referência pela CBIC, entidade que reúne empresas de construção. Atualmente, as mulheres representam 35% da força de trabalho na fábrica da Precon e ocupam 40% dos cargos de liderança.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

65,6 87,0 88,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

122 | www.exame.com

74,2


PEDRO SILVEIRA/ODIN

Marcelo Miranda, presidente da Precon Engenharia: com estruturas pré-fabricadas, um prédio de oito andares é erguido em 30 dias

23 de novembro de 2016 | 123


CONSTRUÇÃO CIVIL

EVEN

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 2,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 030

Envolver os públicos para ampliar os resultados O relacionamento com empregados, fornecedores e clientes é um terreno fértil para o esforço da construtora Even de reduzir os impactos negativos e gerar efeitos JUDITH MOTA

A

CONSTRUTORA EVEN, JÁ HÁ ALGUNS ANOS, faz a gestão

socioambiental de suas obras com o objetivo de reduzir os transtornos à vizinhança, destinar corretamente os resíduos e neutralizar as emissões de gases de efeito estufa. Além disso, para ajudar a elevar a escolaridade da mão de obra do setor, oferece apoio educacional a funcionários e terceirizados. E, buscando estender ao período de uso dos imóveis os cuidados adotados nos canteiros de obras, aplica diferenciais construtivos que possibilitam ao morador economizar água e energia elétrica. “É uma evolução constante”, afrma Dany Muszkat, copresidente da Even (ele divide o comando da empresa com João Azevedo). “Os resultados vão aparecendo ano a ano e nos permitem expandir as ações e reforçar o envolvimento dos vários públicos.” A lógica de avançar passo a passo fca clara, por exemplo, na logística reversa, que cuida do transporte dos resíduos das obras. Em 2009, quando o sistema foi adotado, limitava-se aos blocos de concreto, que voltavam aos fabricantes para servir de matéria-prima para outros blocos. De lá para cá, cacos de cerâmica, sucata metálica e embalagens plásticas e de papelão

foram incorporados ao sistema. Também foi aperfeiçoado o processo de separação, diminuindo em 84% o total de entulho indiferenciado, que não pode ser reciclado por misturar vários materiais. Com as ações, a parcela de resíduos enviados a aterros sanitários caiu de 68%, em 2009, para 5%, em 2015. Para neutralizar os gases de efeito estufa, a Even, além de compensar as emissões de seus empreendimentos, tenta convencer seus principais fornecedores a também adotar programas de compensação a partir do ano que vem e comprometer-se com a meta de compensar 50% das emissões até 2020. Na área de educação, as iniciativas de alfabetização e formação complementar foram reforçadas em 2015 com a integração da equipe de voluntariado corporativo. Os voluntários dão aulas de informática para apoiar a inclusão digital dos trabalhadores. Para a comunidade vizinha às obras, eles desenvolveram, no ano passado, o projeto Educação para a Sustentabilidade na Escola, com informações e atividades lúdicas para alunos do 4o ano do ensino fundamental. Ao todo, 159 voluntários participaram das atividades, beneficiando mais de 500 pessoas em oito instituições.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

74,0 65,8 70,0

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

124 | www.exame.com

65,0


ELETROELETRÔNICOS | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

SIEMENS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3,7 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 6 459

Escritórios flexíveis e ganho ambiental A alemã Siemens, que já atuou na construção de 18 parques eólicos no Brasil, encontrou uma solução para poupar recursos: acabar com as mesas fxas de trabalho PEDRO HENRIQUE TAVARES

U

MA DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA MATRIZ ener-

gética brasileira é a elevada participação de fontes renováveis: 45% da geração vem de energias alternativas, como a eólica, a solar e a biomassa. No mundo, a fatia das fontes renováveis na matriz energética é bem menor: 14%. Uma das empresas que têm ajudado na rápida expansão da energia renovável no Brasil é a alemã Siemens, que atuou na construção de 18 parques eólicos nos estados de Bahia, Pernambuco, Ceará e Rio Grande do Norte. Além disso, a empresa já evitou a emissão de 7 milhões de toneladas de gás carbônico e construiu a maior turbina a vapor do setor sucroalcooleiro brasileiro, com capacidade para abastecer uma cidade de 350 000 habitantes. “Todos os nossos produtos têm em seu projeto o objetivo de reduzir a emissão de gases danosos para a camada de ozônio”, diz Paulo Stark, presidente da Siemens no Brasil. As realizações dessa gigante do setor de automação não chegam a ser novidade aos olhos de especialistas em sustentabilidade. Ao prometer fontes limpas de energia, a companhia diz que não faz mais do que a obrigação. Por isso, as soluções mais inovadoras não são alardeadas em campanhas pu-

blicitárias. As mudanças começam internamente, na mesa de cada funcionário. Em 2012, por exemplo, a Siemens implantou uma iniciativa global em seu escritório paulistano. Batizado de Siemens Ofce Project, ele combina um ambiente de trabalho mais limpo com ações para reduzir a emissão de poluentes. Os funcionários não ocupam um posto fxo no escritório. Cada equipe tem liberdade para trabalhar na mesa e no andar que quiser. “Numa semana você pode estar no segundo andar trabalhando com a equipe de contabilidade e na outra subir para o quarto piso e tocar um projeto com o pessoal de negócios”, afrma Stark. Entre os resultados há mesas mais espartanas, sem pilhas de papel que vão para o lixo apenas uma ou duas vezes por ano. A empresa também adota o home ofce. “Pode ser melhor fcar em casa de vez em quando. Para quem tem carro, é um dia a menos no trânsito e um a menos poluindo”, diz Stark. “É uma ação individual que pode fazer diferença no resultado fnal.” Muitas pessoas perdem até 3 horas por dia no trânsito de uma cidade como São Paulo, e os automóveis são responsáveis por 40% das emissões de dióxido de carbono. “Na Siemens, o estacionamento sempre tem vaga”, diz Stark.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

78,5 85,6 79,0

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

126 | www.exame.com

82,0


GERMANO LÜDERS

Paulo Stark, presidente da Siemens: a multinacional alemã já evitou a emissão de 7 milhões de toneladas de gás carbônico no Brasil

23 de novembro de 2016 | 127


ELETROELETRÔNICOS

EMBRACO PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

FATURAMENTO EM 2015 NI

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 5 172

Simplifcar para eliminar desperdícios A metodologia que prega o “pensamento enxuto” está ajudando a melhorar diversos índices ambientais nas fábricas de compressores da Embraco MAURÍCIO OLIVEIRA

F

AZER MAIS COM MENOS VIROU UMA OBSESSÃO na Embraco,

fabricante de compressores para refrigeração, depois que a metodologia do lean thinking (“pensamento enxuto”) se disseminou por todos os setores da empresa. Vários avanços foram obtidos com a constante reavaliação dos processos em busca do aproveitamento mais racional dos recursos naturais e da redução do desperdício de insumos. Ao fnal de 2015, cada compressor precisava de 9% menos água e 4,6% menos energia para ser produzido, em comparação com o consumo do fnal do ano anterior. O total de emissões caiu 1,3%, e a geração de resíduos teve redução de 3%, fcando em quase 110 000 toneladas no ano. Desse total, 86% foram reciclados. “Nossas ações de sustentabilidade são em grande parte baseadas em tornar a rotina de trabalho cada vez mais simples e organizada”, afrma Ursula Angeli, vice-presidente de recursos humanos, comunicação e sustentabilidade da Embraco. Um dos desafos assumidos pela empresa em 2013 era encerrar o envio de lixo para aterros até 2018 nas fábricas de compressores e até 2022 na fundição. Na fábrica de compressores no Brasil, a meta já foi alcançada em 2015,

como resultado da adoção de um cardápio diversifcado de medidas para a destinação dos resíduos, incluindo a logística para providenciar o retorno das embalagens usadas de produtos químicos, o aproveitamento das sobras dos alimentos do restaurante como ração animal e a compostagem dos resíduos de podas, jardinagem e do lodo produzido no sistema de tratamento de efuentes sanitários. Os resíduos que ainda permanecem sem possibilidade de reciclagem são usados como fonte de energia no processo de manufatura de cimento, evitando a queima dos combustíveis fósseis. A meta de zerar a produção de resíduos foi estendida a toda a cadeia de suprimentos, o que exige um trabalho de convencimento de fornecedores e clientes sobre a importância de aderir à ideia e agir no cotidiano com esse fm. O Programa de Excelência de Fornecedores é um dos caminhos de incentivo, pois envolve uma série de indicadores de desempenho relacionados à sustentabilidade, os quais ajudam a identifcar os parceiros preferenciais. A experiência acumulada pela Embraco no uso de ferramentas e métodos de melhorias está à disposição dos fornecedores que tiverem interesse em também fazer mais com menos.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

75,0 82,0 73,6

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

128 | www.exame.com

73,1


HP

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 4,9 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 5 630

Detalhes que fazem toda a diferença

Na fabricante de impressoras HP, a preocupação com o meio ambiente começa antes da linha de montagem. Um dos principais pontos é o design dos produtos PEDRO HENRIQUE TAVARES

U

M DOS FATORES-CHAVE PARA O SUCESSO DAS VENDAS de

um produto é seu design, que influencia a percepção do consumidor em relação a uma marca. Na fabricante de impressoras e computadores HP não é diferente. Mas a empresa desenvolve seus produtos segundo um conceito que tenta ir além da construção da marca ou das qualidades estéticas. Seu programa Design for Environment, por exemplo, tem o objetivo de promover a eficiência energética, o uso de materiais ambientalmente amigáveis e, o mais importante, a criação de produtos que permitam o máximo de reaproveitamento de material depois de descartados. Por isso, uma das principais preocupações da HP nos últimos anos tem sido buscar matérias-primas mais fáceis de reciclar. “Somos uma das poucas empresas com tecnologia para reciclar o plástico a ponto de deixá-lo branco. Assim, o produto continua com aparência de novo e, de quebra, cortamos boa parte dos poluentes usados”, afrma Claudio Raupp Fonseca, diretor-geral da HP no Brasil. As impressoras fabricadas pela HP no país têm na composição 50% de polímeros (compostos químicos de diversos tipos, dos quais um dos mais

conhecidos é o plástico) reaproveitados de material descartado. Nos cartuchos, esse índice chega a pelo menos 70%. O que mais chama a atenção, no entanto, são os mecanismos de montagem dos produtos da HP. Hoje, para receber a certifcação ISO 11.469, que estabelece um sistema uniforme de marcação de produtos de plástico, facilitando a identifcação e o posterior reaproveitamento do material, as peças têm o mínimo possível de encaixes — o que reduz a quantidade necessária de peças e diminui também o tamanho das embalagens. Com menos peças, a reciclagem torna-se mais eficiente, uma vez que há menos risco de perda de componentes no meio do processo. As embalagens são feitas de papel sulfte reciclado dos testes de impressão e têm um desenho mais compacto, com materiais leves. Num período de 12 meses, a HP reaproveita 39 toneladas de material reciclado para a fabricação de embalagens. Na lista de produtos fabricados pela HP é possível destacar também os computadores, que trazem indicadores de consumo de energia e displays livres de substâncias potencialmente nocivas ao meio ambiente, como arsênico e PVC. Quase metade dos computadores usa peças recicladas.

DESEMPENHO Dimensão geral

64,8

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

74,0 76,6 88,6

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 129


ELETROELETRÔNICOS

SCHNEIDER ELECTRIC PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 322

Um barômetro para medir os avanços A francesa Schneider Electric atinge 98% das metas de sustentabilidade traçadas entre 2012 e 2014. Agora, ela sobe a régua e passa a exigir mais de seus executivos PEDRO HENRIQUE TAVARES

O

BRASIL É UM DOS LÍDERES MUNDIAIS NA LIBERAÇÃO de

gases poluentes na atmosfera. E, embora o país tenha a meta de diminuir suas emissões em 43% até 2030 em comparação com os níveis de 2005, o Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas — a maior autoridade mundial em aquecimento global — acredita que falta ambição ao plano. Enquanto o poder público bate cabeça para encontrar medidas consistentes para combater as mudanças climáticas, algumas empresas tentam se policiar com indicadores internos, como é o caso da francesa Schneider Electric. Há quatro anos, a fabricante de materiais elétricos implantou o Barômetro Planeta e Sociedade, um índice criado para monitorar seu desempenho em sustentabilidade. Na primeira fase do projeto, os resultados foram promissores. Entre 2012 e 2014, 98% da meta foi atingida. Na área de transportes, por exemplo, houve redução de 30% nas emissões de gás carbônico. No ano passado, uma nova etapa foi iniciada, com objetivos maiores e uma mudança importante: a partir de então, os executivos do alto escalão que não seguissem o programa sentiriam o impacto no bolso, com cortes na remuneração variável.

“Internamente, temos compromissos de reduzir a emissão de poluentes e o consumo de água. Afnal, sustentabilidade é um negócio”, afirma Tania Cosentino, presidente da Schneider Electric para a América do Sul. Contudo, não basta dar o exemplo de cima para baixo e esquecer de promover a informação em todos os níveis hierárquicos. Grandes corporações, como a Schneider Electric, aparecem no mercado com ideias limpas e inovadoras, mas não costumam passar a mesma mensagem para os empregados. Para resolver esse problema, a empresa criou a Learning Week, uma semana no mês de outubro dedicada a palestras sobre questões socioeconômicas e ambientais para todos os funcionários. Dois novos temas devem entrar em evidência nas discussões agora: a diversidade de gênero e a inclusão da comunidade LGBT. O plano é realizar o primeiro Fórum LGBT na companhia em dezembro. Segundo Tania, é preciso promover discussões que fomentem a tolerância no ambiente corporativo. “Estamos acostumados, dentro do escritório, a fazer piadinhas com mulheres e com a sexualidade. Precisamos parar com isso, porque inclusão não é uma piada. É uma necessidade.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

61,7 77,5 79,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

130 | www.exame.com

70,0


WHIRLPOOL

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 9,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 18 341

Lixo está virando um problema do passado A subsidiária brasileira da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool é a primeira no mundo a cumprir a meta de zerar o envio de lixo para aterros MAURÍCIO OLIVEIRA

D

ONAS DAS MARCAS BRASTEMP, CONSUL E KITCHENAID,

a americana Whirlpool alcançou, no ano passado no Brasil, a meta de eliminar o envio de resíduos para aterros. Trata-se de um objetivo global da fabricante de eletrodomésticos, cujo prazo de realização tinha sido traçado para 2022 — a subsidiária brasileira antecipou-se e foi a primeira a cumprir a meta, tornando-se referência nesse tema para as outras fliais (a empresa tem fábricas em 13 países). Isso só foi possível porque, quando o projeto foi lançado, em 2011, as unidades no Brasil já estavam avançadas em seus projetos de gerenciamento de resíduos. “Tínhamos 80% do problema resolvido, mas faltavam os 20% mais difíceis”, diz Armando Ennes do Valle Jr., vice-presidente de novos negócios e sustentabilidade da Whirlpool Latin America. Cada fábrica da empresa no Brasil tem uma central de resíduos, responsável por encaminhar os diversos tipos de lixo para reaproveitamento. Logo no ano seguinte ao lançamento do projeto, a unidade de Manaus conseguiu zerar o envio tanto de lixo industrial quanto o de não industrial — uma das providências finais foi estabelecer uma parceria para que as

sobras do restaurante corporativo fossem destinadas à alimentação de animais. Em 2013, a unidade de Rio Claro, no interior paulista, resolveu a questão do lixo industrial e a de Joinville, em Santa Catarina, fez o mesmo no ano seguinte. Em 2015, ambas as fábricas completaram o ciclo ao zerar também o lixo não industrial. Nesse caminho, foi preciso encontrar soluções criativas. Na unidade de Joinville, onde há uma célula de desmonte de refrigeradores usados, rebarbas de borracha passaram a ser trituradas e vendidas como matéria-prima para fabricantes de grama sintética para campos de futebol, e uma espuma de poliuretano até então sem destinação passou a ser utilizada como rodapé. “Em casos como esses foi preciso muita pesquisa para chegar aos parceiros que poderiam se interessar por materiais até então renegados”, diz Valle Jr. Ele destaca que um dos principais aprendizados ao longo do processo de busca pelo lixo zero é que a preocupação com a destinação dos resíduos precisa estar presente desde a etapa de desenvolvimento dos produtos — ainda mais numa empresa como a Whirlpool, que lança 200 produtos por ano e está o tempo todo lidando com novos materiais.

DESEMPENHO Dimensão geral

71,2

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

80,9 69,6 69,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 131


ENERGIA | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

AES BRASIL PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 18,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 10 407

Ética na relação com os consumidores

O grupo AES Brasil devolve aos clientes 150 milhões de reais cobrados a mais por erro de cálculo e aposta na regularização de ligações para baixar a conta de luz URSULA ALONSO MANSO

Q

UANDO UM CLIENTE FAZ COMPRAS EM UMA LOJA e re­

cebe troco a mais, a consciên­ cia ética diz que ele deve alertar o caixa e devolver a diferença. É mais ou menos isso que o grupo AES Brasil está fazendo. Companhia ame­ ricana que atua em geração, distribui­ ção e comercialização de energia, a AES identifcou inconsistências nos cálculos de quantas vezes e por quan­ to tempo o fornecimento de eletrici­ dade foi interrompido por uma de suas controladas, a AES Eletropaulo, empresa com 20 milhões de clientes em 24 municípios no estado de São Paulo. Como parte de seu processo de compliance e governança, a AES de­ tectou um erro no cálculo desses dois indicadores de desempenho, ocorrido entre janeiro de 2014 e maio de 2015. Por isso, decidiu comunicar a Aneel, órgão regulador do setor, e devolver a diferença cobrada a mais. “Estamos devolvendo 150 milhões de reais aos clientes, na forma de bônus nas con­ tas”, diz Julian Nebreda, que assumiu a presidência da AES Brasil em março deste ano. Para evitar novos erros des­ se tipo, a empresa redesenhou o pro­ cesso de apuração de dados e implan­ tou um novo sistema de tecnologia da informação, além de ter aprimorado os

mecanismos de controle. Para os clien­ tes, o ressarcimento vem em boa hora, pois representa um pequeno alívio em relação aos reajustes tarifários adota­ dos pelas empresas elétricas em 2015, depois de um período de represamen­ to dos preços administrados. Na AES Eletropaulo, a energia elétrica fcou quase 70% mais cara, enquanto o au­ mento da AES Sul, que atende 1,2 mi­ lhão de clientes em 118 cidades do Rio Grande do Sul, foi em torno de 50%. Para reduzir o impacto do reajuste de tarifas no bolso dos consumidores — e, ao mesmo tempo, diminuir as per­ das da empresa —, a AES aposta no programa Transformação de Consu­ midores em Clientes, que visa regula­ rizar as ligações clandestinas de ener­ gia e promover a troca de eletrodo­ mésticos antigos por outros mais ef­ cientes. Em 2015, foram regularizadas 67 000 ligações e obtida uma econo­ mia de quase 33 gigawatts­hora de energia — correspondente ao consu­ mo mensal de uma cidade com 30 000 residências, 1 000 estabelecimentos comerciais e 244 indústrias. “Sempre que alguém consome energia de forma irregular, ele prejudica não só nossa empresa como também os demais clientes, que pagam tarifa mais cara por causa dos desvios”, diz Nebreda.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

83,7 89,1 78,6

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

132 | www.exame.com

93,4


LEANDRO FONSECA

Julian Nebreda, presidente da AES Brasil: 67 000 ligações clandestinas foram regularizadas em sua área de concessão no ano passado

23 de novembro de 2016 | 133


ENERGIA

CELESC PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 7 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 329

Chuveiro quente e conta mais baixa A Celesc investe em soluções criativas para desenvolver novas formas de geração de energia para as populações de baixa renda em Santa Catarina ANA OLIVEIRA

A

CELESC, FORNECEDORA DE ENERGIA ELÉTRICA em Santa

Catarina, é responsável por manter aquecida a região mais fria do país. Na cidade de São Joaquim, por exemplo, a temperatura fca abaixo de zero grau no inverno. Na primavera e no outono, as temperaturas máxima e mínima podem variar 20 graus em um mesmo dia. E é justamente na serra catarinense que a Celesc criou o projeto Banho de Energia, para levar mais conforto a famílias de baixa renda. O programa, em parceria com a Epagri, estatal de pesquisa agropecuária, realiza a instalação de um sistema de recuperação de calor nas chaminés dos fogões a lenha, muito comuns na região. O aparato aquece não só a água dos chuveiros como também a das torneiras da cozinha, uma inovação útil numa área onde é comum a água congelar nas madrugadas de inverno. Nas casas em que o mecanismo foi instalado, é possível obter uma economia de 40% na conta de luz. “A princípio, isso pode parecer uma perda de receita para a Celesc, mas na verdade permite que a empresa direcione seus investimentos para outros lugares com maior demanda de energia”, diz Viviane Bleyer Remor, assessora da área de responsabilidade so-

cioambiental da Celesc. O potencial é grande. A estimativa é que a implantação do sistema nas 198 000 residências com fogão a lenha na região resulte em uma economia anual de eletricidade sufciente para abastecer uma cidade do tamanho de Florianópolis durante três anos. Por enquanto, apenas as cidades com baixo índice de desenvolvimento humano estão sendo atendidas, mas o plano é ampliar o programa. Se na serra catarinense a lenha serve de combustível, no litoral o sol é a fonte de energia em outro projeto da Celesc para comunidades carentes. Por meio do programa Energia do Futuro, escolas e creches recebem placas solares construídas com embalagens longa-vida e garrafas PET. A instituição benefciada é responsável por juntar o material reciclável — são necessárias 200 caixas e 200 garrafas para aquecer a água de uma casa com quatro moradores —, enquanto a Celesc fornece o restante do material e cuida da montagem das placas. Em seu site, a empresa divulga um manual de instruções aos interessados em aprender a construir as placas solares. “Não basta ter iniciativas sustentáveis só no nosso quintal”, diz Viviane. “Queremos que elas sejam difundidas ao maior número possível de pessoas.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

84,5 93,8 76,4

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

134 | www.exame.com

93,7


CPFL

PRESENÇA NO GUIA 2000 2001 2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 21,1 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 9 885

Educação para prevenir acidentes A CPFL Energia investe em campanhas de segurança para reduzir o número de mortes de usuários do sistema elétrico. A meta — difícil de ser cumprida — é zerar os acidentes fatais ANA OLIVEIRA

C

OM UM PROGRAMA DE SUSTENTABILIDADE que monitora

sistematicamente mais de 90 indicadores, a CFPL Energia, distribuidora que atua no interior de São Paulo, tem como uma de suas metas a redução do número de mortes de usuários do sistema elétrico. A ideia é conseguir que a cada ano o número de acidentes fatais diminua em relação ao ano anterior. Nos últimos três anos, esse objetivo foi alcançado — de 26 mortes em 2013, o número caiu para 18 no ano seguinte e fcou em 11 em 2015 —, mas ainda está longe do ideal. A meta é reduzir esse número a zero. “Não é uma tarefa fácil, pois levamos energia a quase 20 milhões de consumidores”, diz Rodolfo Sirol, diretor de sustentabilidade da CPFL. Para diminuir o número de acidentes, a empresa elaborou um plano de ação. Primeiro, fez um levantamento dos acidentes envolvendo a rede elétrica para identifcar os principais grupos de risco. O estudo mostrou que os trabalhadores da construção civil estão entre os mais vulneráveis. “A partir daí criamos um plano de comunicação dirigido a eles”, diz Sirol. As campanhas educativas foram feitas principalmente em rádios, nos programas mais ouvidos em canteiros de obras. Em uma

avaliação posterior, a empresa incluiu outros profssionais entre seus alvos: os pintores. “A situação era bem específca: dos 11 acidentes identifcados com esse público, cinco tinham ocorrido com as varas longas usadas para pintar fachadas de edifícios e que haviam tocado nos fios elétricos”, diz Sirol. Para alcançar esse público, a comunicação passou a ser feita também em lojas de tintas. Além disso, a CPFL está negociando uma parceria com a Abrafati, associação que reúne fabricantes de tintas, para que as latas passem a exibir informes educativos. Além dos operários da construção e dos pintores, outras vítimas recorrentes estão envolvidas com brincadeira com pipas, queda de postes, podas de árvore, uso de equipamentos agrícolas e furto de fos e cabos da rede elétrica. A prevenção de acidentes conta também com a participação ativa da Comissão Interna de Prevenção a Acidentes, a Cipa. Ao todo, o grupo tem 74 equipes nessa área. Além de cuidar da prevenção dentro da empresa, os integrantes participam de um programa voluntário voltado para o público externo, promovendo palestras em escolas, sindicatos e associações comunitárias. Em 2015, essas palestras atingiram 40 000 pessoas.

DESEMPENHO Dimensão geral

84,0

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

75,9 87,6 80,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 135


ENERGIA

DUKE ENERGY PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1,2 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 320

De saída, com a sensação de dever cumprido Negociando a venda de seus ativos no Brasil, a americana Duke Energy tem uma certeza: deixará uma estratégia bem defnida para a área de sustentabilidade URSULA ALONSO MANSO

A

DUKE ENERGY VAI MUDAR DE MÃOS NO BRASIL, onde opera

oito usinas hidrelétricas instaladas ao longo do rio Paranapanema, além de duas pequenas centrais hidrelétricas no rio Sapucaí-Mirim, a PCH Palmeiras e a PCH Retiro, ambas no interior de São Paulo. A decisão de vender os ativos foi anunciada em fevereiro deste ano pela controladora, a americana Duke Energy Corporation, que está se desfazendo também de seus negócios na Argentina, no Chile, no Equador, em El Salvador, na Guatemala e no Peru, porque pretende se concentrar no mercado regulado dos Estados Unidos. As usinas brasileiras estão sendo negociadas com a China Three Gorges, maior produtora de energia hidrelétrica do mundo. A transação, avaliada em 1,2 bilhão de dólares, incluindo a transferência de dívidas, deverá ser concretizada somente em 2017, após a aprovação da Aneel, órgão regulador do setor, e do Cade, responsável pela defesa da concorrência. Há sete anos na presidência da Duke Energy, Armando Henriques não sabe dizer o que será feito a partir daí com os projetos que a empresa mantém atualmente no país. Uma certeza: ele vai entregar a Duke Energy com uma

estratégia de sustentabilidade bem defnida e documentada. “Amadurecemos muito desde 2012”, afirma Henriques. Antes disso, as ações eram descoordenadas e nem sempre bem-sucedidas. Em uma ocasião, a empresa chegou a propor a criação de uma biblioteca itinerante para 72 cidades no entorno de suas usinas. Apenas duas delas se interessaram, acendendo a luz para a importância de ouvir o que as comunidades de fato queriam. Assim nasceu, em 2013, o Prêmio Energia da Inovação, que convidou universidades a apresentar projetos relevantes para seus municípios. Os vencedores — seis projetos até 2015 — foram patrocinados pela empresa. Entre eles o Renda Solar, que motivou a construção de secadores solares para atender às necessidades de desidratação de produtos agrícolas de pequenos produtores das comunidades de Ouro Grande e Oásis, em Jacarezinho, no Paraná. Outros projetos apoiaram catadores de resíduos nas cidades de Piraju, em São Paulo, e Andirá, no Paraná, dotando-os de maquinários e promovendo campanhas de educação ambiental. “O negócio de geração tem de ser visto no longo prazo e quem dá a licença social para a empresa operar é a comunidade”, diz Henriques.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

80,3 74,7 69,9

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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68,3


EDP

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 10,5 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 940

Entre aldeias e cidades inteligentes

A EDP trabalha ao lado de indígenas na construção da hidrelétrica São Manoel, ao mesmo tempo em que desenvolve tecnologias em busca de mais efciência URSULA ALONSO MANSO

P

RESENTE EM 14 PAÍSES, A PORTUGUESA EDP atua no Brasil

nas áreas de distribuição — controla a EDP Bandeirante, com 3,3 milhões de clientes em São Paulo, e a EDP Escelsa, com 1,7 milhão no Espírito Santo — e de geração de energia. Por aqui, tem de aprender a lidar com situações peculiares, bem diferentes da realidade do país de origem da empresa. Em 2015, por exemplo, aldeias tupiniquim e guarani, localizadas próximas às operações da EDP Escelsa, exigiram uma indenização pela implantação da linha de distribuição João Neiva-Barra do Sahy, de 35 quilômetros, 13 deles passando por terras indígenas. Por entender que a linha foi construída conforme os requisitos legais em 1977, quando a EDP ainda nem era sua dona, a empresa deixou a questão nas mãos da Justiça, que ainda não decidiu sobre o caso. Em contrapartida, a companhia trabalha lado a lado com tribos das etnias kayabi, apiaká e munduruku para erguer a usina hidrelétrica São Manoel, na divisa de Mato Grosso com Pará, que terá 700 megawatts de potência instalada. “A construção tem 70% das obras já concluídas e deverá ser entregue no prazo, em maio de 2018”, diz Miguel Setas, presidente da EDP Bra-

sil. O trabalho sem contratempos só é possível graças a um programa voltado para as populações indígenas, com ações que estimulam o associativismo, doações de embarcações para os que vivem nas margens dos rios Teles Pires e São Benedito, cursos de formação de aquaviários, o monitoramento da fauna de peixes, de tartarugas e da qualidade da água, além da instalação de sinal de internet nas aldeias. Em outra frente de atuação, a EDP está testando tecnologias que viabilizem a criação de uma cidade energeticamente mais efciente, dentro do projeto InovCity, iniciado em 2011 pelo município paulista de Aparecida e estendido, em 2015, a Domingos Martins e Marechal Floriano, no Espírito Santo. Por meio do programa, já foram instalados mais de 13 000 medidores inteligentes, que permitem monitorar o consumo de energia em tempo real e remotamente. Além disso, foram distribuídas lâmpadas, geladeiras e chuveiros mais efcientes. “No Brasil, nosso compromisso é diminuir em 100 gigawatts-hora o consumo de energia até 2020, com produtos e serviços inovadores e sustentáveis”, afrma Setas. Essa quantidade de energia corresponde ao consumo mensal de uma cidade com 667 000 famílias.

DESEMPENHO Dimensão geral

86,9

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

76,8 85,2 73,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 137


ENERGIA

ELEKTRO PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 5,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 713

O que antes era lixo agora virou produto Parceria da concessionária Elektro transforma restos de podas de árvores em adubo orgânico e benefcia 84 hortas comunitárias, viveiros e organizações do terceiro setor ANA OLIVEIRA

A

ELEKTRO, DISTRIBUIDORA DE ENERGIA DO INTERIOR de São

Paulo e norte de Mato Grosso do Sul, sabe que a boa convivência entre árvores e a rede elétrica é um ponto delicado na vida dos moradores de uma cidade. Se por um lado a presença das árvores contribui para a qualidade do ar, por outro representa um risco de interrupção no fornecimento de energia. Para evitar esse tipo de contratempo, a empresa, assim como outras distribuidoras de energia no país, tem autorização dos órgãos ambientais para promover podas. “Tomamos conta de todos os galhos que estão próximos à rede para garantir o fornecimento de energia”, diz Felipe Zanola, especialista em sustentabilidade da Elektro. Desde 2010, quando entrou em vigor a nova Política Nacional de Resíduos Sólidos, os galhos remanescentes das podas eram destinados a aterros sanitários. A Elektro pensou então numa forma de utilizar esse resíduo orgânico. “Chegamos à conclusão de que aquilo que sobrava das limpezas não era um resíduo crítico e procuramos descobrir se poderia ser reaproveitado”, diz Zanola. Em 2014, a Elektro fez um mapeamento de hortas interessadas em receber os galhos para trans-

formá-los em adubo orgânico por meio da compostagem. O cadastro avaliou as licenças ambientais, a capacidade de cada sítio e a logística para a entrega. Chegou-se, então, a uma lista de possíveis parceiras para o programa. Atualmente, são 84 instituições, entre hortas comunitárias, viveiros e organizações do terceiro setor. Em um ano, a Elektro deixou de destinar ao aterro 23,3 toneladas de galhos, ou 100% do que gera desse resíduo. Para a empresa, se o resíduo é transformado em outro produto, ele deixa de ser lixo e passa a ser útil à sociedade. Além de colaborar para preservar o meio ambiente, a Elektro evita um custo no futuro — com o tempo de vida útil dos aterros chegando perto do fm e a difculdade dos municípios em criar novas áreas para receber os rejeitos, a tendência é que o uso desse espaço seja taxado pelo poder público. Para o presidente da Elektro, Márcio Fernandes, essa iniciativa é um exemplo típico das ações sustentáveis inseridas no cotidiano da companhia. “Para sermos eficientes, o conceito de sustentabilidade deve permear todos os processos da empresa”, afrma Fernandes. “Mas, uma vez defnida uma oportunidade, fazemos porque queremos, e não porque a lei determina.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

95,3 88,6 78,9

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

138 | www.exame.com

90,2


ENEL

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 10,7 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NI

Um negócio movido a sol, vento e água

A Enel aposta em energias renováveis para recuperar sua rentabilidade e busca formas de amenizar o impacto do reajuste de tarifas nos clientes de baixa renda URSULA ALONSO MANSO

A

CHEGADA DO ITALIANO CARLO ZORZOLI ao país foi um

claro sinal da importância das energias renováveis para o grupo Enel. Ex-presidente para a América Latina da Enel Green Power, braço dedicado à operação com energia verde, o executivo assumiu em abril deste ano a presidência da Enel Brasil — que controla as distribuidoras Ampla, no Rio de Janeiro, e Coelce, no Ceará, a empresa de serviços Prátil, a hidrelétrica Cachoeira Dourada e a termelétrica a gás Fortaleza. “Uma das minhas missões é recuperar a rentabilidade que a companhia perdeu”, diz Zorzoli. A perda não foi pequena e se deveu a dois fatores: as mudanças promovidas pela Aneel, órgão regulador do setor, nas regras para o cliente obter a tarifa social — o que resultou na redução de 38% do número de clientes de baixa renda benefciados pelo subsídio — e os reajustes nas tarifas de energia elétrica em 2015, um ano marcado pela crise econômica. Com 3 milhões de consumidores, a distribuidora Ampla teve índice médio de reajuste de 37%, enquanto na Coelce, que tem 3,8 milhões de clientes, o reajuste foi de quase 12%. Com tarifas mais caras, a inadimplência entre os clientes aumentou e as liga-

ções clandestinas também (a empresa não divulga os números). Um exemplo do uso das energias renováveis para tentar reverter as perdas de clientes se deu na comunidade da Reta, no município fluminense de Itaboraí. Ao descobrir que os moradores precisavam usar bombas elétricas para a captação de água, a Ampla instalou placas solares em 65 residências para realizar o bombeamento — diminuindo a conta de energia e, consequentemente, facilitando seu pagamento. Entre 2016 e 2019, os investimentos do grupo Enel no Brasil deverão somar 5 bilhões de euros, dos quais 1,4 bilhão serão aplicados em energias renováveis. “Esse é o futuro”, diz Zorzoli. Maior empresa de energia solar do país, a Enel Green Power quer mais do que triplicar sua capacidade instalada por aqui, saltando dos atuais 546 megawatts — entre projetos de energia eólica, solar e hídrica — para 1 900 megawatts (sufciente para abastecer 11 milhões de pessoas) em 2018. Outros temas que ganham destaque no plano de sustentabilidade da empresa são saúde e segurança. Desde 2008, ano da criação do programa Saber Viver, que atinge 10 000 empregados próprios e terceirizados, o número de acidentes teve redução de 83%.

DESEMPENHO Dimensão geral

80,7

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

69,8 83,7 67,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 139


ENERGIA

LIGHT

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 11,1 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 327

Ações contra a fome dos “gatos”

A concessionária Light, que perde 20% da energia furtada em todo o país, desenvolve ações educativas para convencer os consumidores a pagar pelo que usam ANA OLIVEIRA

A

LIGHT, EMPRESA RESPONSÁVEL PELA GERAÇÃO, trans-

missão e distribuição de energia elétrica para 31 municípios do Rio de Janeiro, incluindo a capital, é dona de um recorde que não causa inveja a ninguém: 20% da energia furtada no Brasil é subtraída de suas redes. Em apenas um ano, a empresa perde o correspondente ao consumo residencial do estado do Espírito Santo no mesmo período. Cerca de 45% dos desvios ocorrem dentro de comunidades na periferia. “Estamos falando de áreas de alta complexidade social, onde o furto de energia nem é entendido como crime, uma vez que a realidade local é muito mais agressiva”, diz Carlos Mocny, gerente da Light responsável pela área que busca a efciência energética. Para reduzir os prejuízos, a empresa tem apostado em ações educativas. O primeiro passo da estratégia é conhecer as lideranças da região e estabelecer um diálogo. O objetivo é entender as necessidades da população e sentir sua receptividade. O passo seguinte é promover palestras, muitas vezes em parceria com o Cras, organização pública de assistência social. “A maioria das pessoas nessas áreas tem direito a benefícios que podem resultar em até

65% de desconto na conta de luz, mas não sabe disso”, diz Mocny. As palestras mostram a necessidade de um controle orçamentário e promovem o consumo consciente, incluindo orientações sobre como usar o chuveiro de maneira racional e sobre a importância de verificar o selo de eficiência energética na hora de comprar eletrodomésticos. São pequenas dicas que podem fazer a conta de luz caber no bolso. Afinal, não adianta reduzir a quantidade de ligações ilegais e aumentar o número de inadimplentes. Outro ponto nas palestras é mostrar as vantagens de ter um medidor instalado no lugar de um “gato”. Uma delas é a posse de um comprovante ofcial de residência, um documento fundamental para o exercício da cidadania. Para reforçar o que é explicado nas palestras, a Light mantém parcerias com 17 rádios comunitárias do Rio de Janeiro. Além de pequenos áudios informativos transmitidos ao longo do dia, agentes da Light participam ativamente da programação das rádios, respondendo às dúvidas de ouvintes. A empresa tem consciência de que não dá para esperar resultados de um dia para o outro. “Estamos tentando mudar uma cultura já arraigada. Isso leva tempo”, afrma Mocny.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

72,6 73,9 62,6

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

140 | www.exame.com

81,9


FARMACÊUTICO | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

NOVARTIS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 2,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 895

Um caminhão que leva informação e cura

Com um centro médico móvel que percorre o país, a farmacêutica Novartis colabora para o tratamento de uma doença que já deveria ter sido erradicada: a hanseníase JUDITH MOTA

G

ARANTIR O ACESSO À SAÚDE PODE SIGNIFICAR diferentes

coisas. Pode se referir, por exemplo, ao desenvolvimento tecnológico que confere mais precisão ao diagnóstico, à ampliação das estruturas de atendimento ou à pesquisa que empurra pouco a pouco os limites da cura. Em alguns casos, significa simplesmente levar à população a informação, o diagnóstico e o tratamento de uma doença incapacitante que, apesar de dispor de um tratamento efcaz desde a década de 80, continua registrando cerca de 30 000 novos casos ao ano no Brasil: a hanseníase. Esse é o trabalho da Carreta da Saúde, uma iniciativa da farmacêutica Novartis em parceria com os governos federal, estaduais e municipais. Desde 2009, um caminhão da empresa atua como um centro móvel de saúde e leva profssionais da rede pública a todas as regiões do país. Eles realizam exames gratuitos e orientam a população sobre a hanseníase, conhecida popularmente como lepra (termo em desuso por causa de sua conotação negativa). Quando um caso é confrmado, o paciente é encaminhado para tratamento gratuito na rede pública de saúde. Os familiares mais próximos também passam pelo exame.

O projeto é parte de um compromisso mundial da companhia suíça com a Organização Mundial da Saúde (OMS) para erradicação da doença no mundo, mas foi ajustado às características brasileiras, como as grandes distâncias e a disparidade do grau de informação. “O tradicional, que já fazíamos, era realizar campanhas de conscientização sobre os sintomas e doar o medicamento”, diz José Antonio Vieira, presidente da Novartis no Brasil. “Quisemos ir além: chegamos aos lugares mais longínquos para buscar ativamente os casos suspeitos.” Em alguns estados, os casos identifcados pela Carreta chegam a representar 10% do total. O impacto indireto do programa é ainda maior: cada notificação possibilita identificar e tratar até cinco casos na família do paciente. Nos nove primeiros meses deste ano, a Carreta percorreu 80 municípios de 17 estados. Mais de 8 300 pessoas passaram por avaliação, foram notifcados 240 casos novos da doença e outros 182 foram encaminhados para confrmação. Globalmente, desde o início de seu compromisso com a OMS, em 2000, a Novartis doou medicação para o tratamento de 4,5 milhões de pacientes, um investimento de 60 milhões de dólares.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

83,7 84,3 79,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

142 | www.exame.com

74,8


GERMANO LÜDERS

José Antonio Vieira, presidente da Novartis: o centro móvel de saúde chega aos lugares mais longínquos do país para fazer exames

23 de novembro de 2016 | 143


FARMACÊUTICO

EUROFARMA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 2,5 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NI

Tentando aproveitar cada gota de água O laboratório Eurofarma investe em mudanças no sistema de fabricação de soros que permitirão evitar até 60% do descarte de um de seus principais insumos JUDITH MOTA

E

M BUSCA DA EFICIÊNCIA AMBIENTAL EM SUAS FÁBRICAS, o

laboratório Eurofarma procura aliar o planejamento de longo prazo a efeitos de largo alcance. Com o objetivo de diminuir o consumo de água — um insumo importante para a produção de medicamentos —, a empresa reutiliza a água proveniente das estações de tratamento e combate o desperdício. O resultado: redução de 14% no consumo por unidade produzida entre 2013 e 2015. Como estão baseados no aperfeiçoamento do modo de trabalhar e produzir da empresa, os ganhos de efciência são permanentes. Uma vez alcançados, estabelecem um novo patamar de atuação a ser superado. “O desafo é seguir sempre avançando”, diz Maurizio Billi, presidente da Eurofarma. De olho nesse desafo, a companhia iniciou, em 2015, uma intervenção mais profunda nos processos e redesenhou a fabricação de soros, que representa 25% do consumo de água das fábricas. No sistema convencional, o processo de purifcação da água para o produto fnal gerava um descarte anual de mais de 100 000 litros de água, o sufciente para encher 31 piscinas olímpicas. Com um investimento de 1 milhão de reais em equi-

pamentos, a Eurofarma modifcou o sistema e vai reaproveitar parte da água em outras áreas da fábrica. Os testes iniciais, no primeiro semestre deste ano, indicaram uma redução de 25% no descarte — a expectativa é alcançar 60% até 2017. A iniciativa faz parte do Plano Diretor de Sustentabilidade da empresa, que estabelece objetivos, metas e indicadores que são monitorados periodicamente para temas como uso de energia solar, gestão de resíduos e iniciativas sociais. Sua execução infuencia a remuneração variável dos executivos e das equipes envolvidas. Billi ressalta que a sustentabilidade está na mesma área que cuida do planejamento estratégico. “As duas coisas conversam e, com isso, podemos programar melhor o que fazer e como avançar.” Ele aposta na consistência desse planejamento para ampliar a ação social que mais o motiva na empresa: a educação. Com um investimento anual de 11 milhões de reais, o Instituto Eurofarma mantém programas de reforço escolar, ofcinas lúdicas, um curso de preparação para o Enem, bolsas de estudo e um centro de formação de técnicos em enfermagem. As iniciativas benefciam cerca de 9 000 alunos todos os anos.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

68,8 78,9 81,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

144 | www.exame.com

82,7


HOTELARIA | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

GRUPO RIO QUENTE (PME) PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 258 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 400

Da água para o fo elétrico Já muito avançado no uso racional de seu principal recurso, o Grupo Rio Quente começa a colher resultados de investimentos em efciência energética GUSTAVO MAGALDI

A

NATUREZA É A ESSÊNCIA DO NEGÓCIO do Grupo Rio

Quente, que administra um hotel em Pernambuco e, em seu estado de origem, Goiás, outros oito hotéis e dois parques, um aquático e um ecológico. Em 2015, 1,5 milhão de pessoas mergulharam nas águas termais que “brotam” a 37 graus Celsius das profundezas da Serra de Caldas e, depois de passarem pelas 26 piscinas do complexo e por uma estação de tratamento, são devolvidas ao Rio Quente em condições adequadas ao lazer e ao consumo doméstico das comunidades vizinhas. “Temos uma concessão pública para o uso da água, por isso somos obrigados a cuidar bem dela e a gerar valor a partir dela”, diz Ronaldo Pacheco, diretor de operações do Grupo Rio Quente. A gestão responsável da água já faz parte do dia a dia da empresa há muitos anos. Agora o foco do programa de sustentabilidade é a efciência energética. Além da preocupação ambiental, há o aspecto econômico: a energia responde por 4% do custo operacional dos hotéis. O primeiro passo, dado em 2015, foi investir 150 000 reais no mapeamento do consumo de energia, com a instalação de 25 medidores em áreas de hospedagem, recreação, es-

critórios e estacionamentos. Dessa forma, foi possível identifcar equipamentos de alto consumo, como os aparelhos de ar condicionado dos 1 200 quartos, usados intensivamente para enfrentar o forte calor do Centro-Oeste. Outra medida foi a substituição de toda a iluminação do empreendimento em Goiás por lâmpadas LED, que diminuem o consumo de eletricidade em até 90%. Os funcionários e hóspedes, por sua vez, foram alvos de campanhas de racionalização do consumo. Em seu primeiro ano de existência, o programa de efciência energética possibilitou a redução de 3,7% do consumo do recurso. Esse aprendizado será aplicado na expansão de um dos hotéis do grupo, que ganhará mais 88 quartos em dezembro. Lá, serão instalados aparelhos de ar condicionado 25% mais econômicos do que os atualmente em uso. O aquecimento da água será feito por meio de placas solares instaladas no teto do novo prédio. E essas medidas serão replicadas em todas as novas instalações que serão construídas nos próximos anos — o Grupo Rio Quente planeja investir 820 milhões de reais até 2020 em novas atrações, a começar por um hotel de 400 quartos, cuja construção está prevista para 2017.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

64,1 79,3 81,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

146 | www.exame.com

65,5


FRANÇOIS CALIL

Ronaldo Pacheco, diretor de operações do Grupo Rio Quente: investimentos de 820 milhões de reais para ampliar o complexo hoteleiro

23 de novembro de 2016 | 147


INFRAESTRUTURA | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

CCR

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 8,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 11 325

O caminho do sucesso não permite atalhos Ciente de sua exposição a riscos de corrupção, o Grupo CCR investe num programa de orientação de conduta para funcionários e terceirizados GUSTAVO MAGALDI

U

MA DAS MAIORES COMPANHIAS DE CONCESSÃO de in-

fraestrutura da América Latina, o Grupo CCR controla 3 000 quilômetros em dez rodovias, além de aeroportos e operações de mobilidade urbana no Brasil e no exterior. Como seu negócio é administrar infraestrutura pública, o relacionamento com governos faz parte do dia a dia de seus executivos. Para tentar assegurar um comportamento ético de seus profssionais em tempos de Operação Lava-Jato, a companhia instituiu em 2015 um amplo programa para alinhar suas rotinas aos princípios da Lei Anticorrupção, de 2013. O cerco aos riscos de corrupção começou com a elaboração da Política da Empresa Limpa, um documento que explica como a Lei Anticorrupção se aplica ao negócio da CCR. Depois, o código de conduta da companhia foi revisado para torná-lo mais claro e abrangente e criou-se um canal de recebimento de denúncias. A operação desse canal, voltado para o público interno, é conduzida por uma empresa externa para garantir a privacidade e o sigilo na comunicação. Ainda em 2015 foi colocado em prática um plano de comunicação sobre o tema que atingiu 8 000 funcionários; e quase

1 000 profssionais em posição de liderança receberam treinamento para atuar como multiplicadores de boas práticas. Também foi realizado um mapeamento de situações com potenciais desvios de conduta nas diversas unidades de negócio. Por exemplo, o material de comunicação explica por que é proibido aos funcionários da CCR pagar refeições a servidores públicos com poder de fscalizar as atividades exercidas pela companhia. Já em 2016 foi iniciada a aplicação desses princípios anticorrupção nos contratos com fornecedores e prestadores de serviços e realizou-se um processo de auditoria específca sobre o tema nesses parceiros de negócios. “Com esse programa, esperamos dar nossa contribuição para a construção de uma sociedade melhor”, diz Renato Vale, presidente do Grupo CCR. Para sistematizar sua contribuição para a sociedade, o grupo criou há dois anos o Instituto CCR, uma organização privada sem fns lucrativos que cuida da gestão dos projetos apoiados pela empresa em quatro áreas: saúde e qualidade de vida; educação e cidadania; cultura e esporte; meio ambiente e segurança viária. Ao todo, o instituto desenvolve 440 projetos, que benefciam moradores de 110 cidades.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

87,7 76,3 72,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

148 | www.exame.com

91,5


GERMANO LÜDERS

Renato Vale, presidente do Grupo CCR: revisão do código de conduta e criação de canal de denúncias para reduzir os riscos

23 de novembro de 2016 | 149


INFRAESTRUTURA

ECORODOVIAS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 5 601

Educação que salva vidas nas estradas

A concessionária EcoRodovias investe em campanhas de orientação de segurança no trânsito aos motoristas. Em 2015, o número de acidentes em suas rodovias caiu 21% GUSTAVO MAGALDI

D

E ALGUNS ANOS PARA CÁ, EMPRESAS ENGAJADAS com a

sustentabilidade vêm direcionando um volume crescente de recursos em projetos socioambientais diretamente relacionados ao negócio delas. Esse caminho também é trilhado pelo Grupo EcoRodovias, companhia de infraestrutura que opera sete concessões rodoviárias nas regiões Sul e Sudeste. Desde 2011, quando a ONU lançou a campanha Década de Ação pela Segurança no Trânsito, chamando a atenção para a nona principal causa de morte no mundo, a EcoRodovias reforçou iniciativas educativas com a intenção de reduzir os acidentes em suas rodovias. A começar pelos usuários de suas estradas, que recebem uma cartilha com dicas sobre a manutenção de veículos e a condução responsável e são objeto de campanhas frequentes de segurança no trânsito, expostas em outdoors e nas praças de pedágio. No ano passado, 291 milhões de veículos usaram as rodovias sob sua administração. Essas orientações também chegam a moradores das comunidades localizadas ao longo da malha viária. Em 2015, a EcoRodovias investiu cerca de 8 milhões de reais em projetos, parte deles aplicada em campanhas educa-

tivas em escolas públicas. Um desses projetos, o De Bem com a Via, já atendeu 35 000 crianças em mais de 30 escolas e 18 comunidades no entorno das rodovias Anchieta e Imigrantes, que ligam a cidade de São Paulo ao litoral. “Essa é a nossa contribuição para formar uma geração mais consciente de motoristas, que também podem infuenciar a família a ser mais cuidadosa no trânsito”, afrma Marcelino Rafart de Seras, presidente do Grupo EcoRodovias. Aliadas a melhorias na sinalização e na conservação das vias — investimentos obrigatórios num contrato de concessão —, as ações educativas para a segurança no trânsito levaram a resultados expressivos nas estradas da EcoRodovias. Em 2015, houve redução de 21% no número de acidentes e de 37% no total de mortes, em comparação com o ano anterior. Ao mesmo tempo, a empresa apoia financeiramente a Confederação Brasileira de Voleibol para Defcientes, que prepara equipes para a disputa de torneios internacionais de voleibol sentado, modalidade que faz parte das Paralimpíadas. A escolha da EcoRodovias para esse patrocínio não foi por acaso: muitos atletas desse esporte são vítimas de acidentes rodoviários.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

76,4 72,4 80,0

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

150 | www.exame.com

88,1


INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

ITAÚ UNIBANCO PRESENÇA NO GUIA 2000 2001 2002 2003 2004

2005

FATURAMENTO EM 2015 209,6 BILHÕES DE REAIS

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 90 320

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Como as pessoas enxergam o dinheiro O Itaú Unibanco pesquisa o comportamento fnanceiro dos brasileiros para melhorar sua comunicação com os clientes — e para promover o uso consciente do dinheiro DANIELA ROCHA

O

BANCO ITAÚ UNIBANCO REA­ LIZOU NO ANO passado um

estudo inédito para entender o comportamento e as decisões fnanceiras dos brasileiros. A pesquisa ajudou a identifcar alguns termos fnanceiros que envolvem sentimentos antagônicos. Por exemplo, embora “crédito” e “empréstimo” sejam a mesma coisa para o banco, na cabeça dos brasileiros, ter crédito tem uma conotação positiva, ligada à credibilidade; já empréstimo é considerado algo negativo, atrelado a situações de difculdades econômicas ou imprudência. Outro exemplo: “poupar” está atrelado ao ato de colocar dinheiro em um lugar seguro; já “investir” refere-se a iniciativas arriscadas para tentar rentabilizar o dinheiro. “As lições desse estudo proporcionaram uma comunicação mais efetiva do banco com os clientes, incluindo melhores recomendações e iniciativas de educação financeira”, diz Denise Hills, superintendente de sustentabilidade e negócios inclusivos do Itaú. Em outras palavras, esse tipo de compreensão ajuda o Itaú a direcionar melhor seus produtos e serviços, reduzindo a inadimplência e os custos. Ou seja, há benefícios para os dois lados — clientes e banco. Esses conhe-

cimentos adquiridos pelo Itaú embasaram algumas ações de educação fnanceira ao longo de 2015. O Programa de Uso Consciente do Dinheiro, por exemplo, levou informações a mais de 3 000 pessoas ligadas a ONGs e escolas. Cerca de 7,4 milhões de pessoas acessaram conteúdos de orientação no site do banco. Neste ano, o Itaú lançou a websérie Vida Real, já vista por mais de 4 milhões de pessoas. “É importante que nossos clientes saibam como administrar suas fnanças”, diz Roberto Setubal, presidente do Itaú. “Clientes mais responsáveis são clientes melhores para o banco.” Reconhecendo as mudanças sociais decorrentes de avanços tecnológicos, o Itaú tem reforçado seu posicionamento como marca digital — Digitau. Em 2015, o número de clientes exclusivamente digitais avançou 10%, chegando a 11,4 milhões. Ao longo do ano, 8,9 bilhões de transações foram feitas nas plataformas internet e mobile, 69% do total. Os meios digitais facilitam a inclusão fnanceira e, ao evitar deslocamentos, ajudam a reduzir as emissões de carbono. “O ambiente digital introduz facilidade e por isso tem tanta demanda. É uma tendência que veio para fcar e conversa bem com a sustentabilidade”, diz Setubal.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

77,0 77,6 76,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

152 | www.exame.com

89,5


GERMANO LÜDERS

Roberto Setubal, presidente do Itaú: quase 9 bilhões de transações feitas em 2015 nas plataformas internet e mobile, 69% do total

23 de novembro de 2016 | 153


INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

GRUPO BB E MAPFRE PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 16,7 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 5 942

A arte de multiplicar práticas sustentáveis A Academia de Sustentabilidade, do Grupo Segurador Banco do Brasil e Mapfre, capacitou 1 500 pessoas em variáveis ambientais, sociais e de governança DANIELA ROCHA

R

ESULTADO DA UNIÃO DO MAIOR BANCO BRASILEIRO com uma

das mais importantes compa­ nhias seguradoras do mundo, o Grupo BB e Mapfre completou cin­ co anos de atividade em 2015, quando atuou para consolidar a sustentabili­ dade em sua estratégia. Um dos pilares desse trabalho foi o treinamento de quase 1 500 pessoas, entre funcioná­ rios, corretores e inspetores, em 30 encontros da Academia de Sustenta­ bilidade, com o objetivo de incorporar a análise de questões ambientais, so­ ciais e de governança às suas unidades de negócios. “Temos de monitorar como esses temas impactam a subs­ crição de seguros, as cláusulas contra­ tuais e as assistências”, diz Fátima Lima, diretora de marketing e susten­ tabilidade do Grupo BB e Mapfre. Criada em 2012, a Academia de Sus­ tentabilidade, conduzida por uma equipe interna de três especialistas e consultorias contratadas, já capacitou mais de 5 000 profssionais. No ano passado, por exemplo, 280 corretores receberam treinamento em gestão sustentável do agronegócio. A ideia foi formar disseminadores de boas práti­ cas e da legislação ambiental para aju­ dar os agricultores a ter acesso a linhas de crédito e a seguros rurais mais van­

tajosos. Esse tipo de atuação favorece o desenvolvimento de produtos dife­ renciados, como o Seguro Florestas, que protege plantações de eucaliptos, pinus ou seringueiras. Ainda na vertente educativa, o Gru­ po BB e Mapfre lançou em 2015 um projeto piloto na comunidade do Con­ junto Palmeiras, na periferia de For­ taleza, para reforçar a função social do seguro entre a população de baixa renda. “A ideia é democratizar o aces­ so aos seguros”, diz Fátima. Nessa ini­ ciativa, 118 jovens da comunidade fo­ ram treinados para divulgar a impor­ tância do seguro aos 20 000 morado­ res. Além disso, 30 agentes foram ca­ pacitados para comercializar uma modalidade de seguro desenvolvida para a comunidade, destinada ao re­ embolso de gastos funerários. A con­ tratação do seguro individual custa 11,99 reais por ano, enquanto os planos familiares variam de 35 a 59 reais anuais. Entre as pessoas que adquiri­ ram o produto, 63% tiveram acesso a um seguro pela primeira vez. As ven­ das são feitas por meio de um apli­ cativo para smartphone gerido pelo Banco Palmas, uma organização social que atua com microcrédito. “Preten­ demos replicar esse modelo em outras praças”, afrma Fátima.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

79,4 75,6 75,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

154 | www.exame.com

82,2


SANTANDER PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 97 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 50 024

Conhecimento e crédito para PMEs O banco Santander criou uma plataforma online que oferece serviços fnanceiros e conteúdo para ajudar na capacitação de pequenos e médios empreendedores DANIELA ROCHA

E

NFRENTANDO MUITOS DESAFIOS, AS PEQUENAS e médias

empresas têm grande relevância na economia — elas contribuem com 20% do PIB e com 60% dos empregos do país. Para atender a esse segmento, o banco Santander lançou no ano passado a plataforma online Negócios e Empresas, que oferece serviços fnanceiros, como abertura simplifcada de conta, instalação de máquinas de pagamentos GetNet, seguros e linhas de crédito no total de 15 bilhões de reais — as PMEs representam 12% da carteira de crédito do Santander. Além disso, o banco passou a apostar na capacitação desse público. O novo portal já teve mais de 140 000 acessos nos cursos, vídeos e outros conteúdos que abordam temas como gestão fnanceira, governança, marketing, comércio exterior e gestão de pessoas. A plataforma oferece ferramentas que auxiliam os empreendedores na seleção de profissionais e estagiários. O Santander organiza também atividades presenciais, como palestras e visitas a empresas — até agora 5 800 empreendedores participaram do programa. A plataforma Negócios e Empresas tem ligação com a iniciativa de bolsas de estudos e prêmios do Santander.

Como resultado, 366 pequenas e médias empresas foram benefciadas no ano passado com a contratação de 373 estagiários, remunerados pelo banco. Até o fm deste ano serão mais 1 000 vagas de estágio preenchidas. “O suporte fnanceiro e o compartilhamento de conhecimento ajudam as pequenas e médias empresas a sobreviver e a buscar oportunidades. Com a plataforma, atuamos dentro do conceito de economia colaborativa”, afrma Marcos Madureira, vice-presidente de sustentabilidade do Santander. No campo do empreendedorismo, o banco se destaca também por seu programa de microcrédito produtivo orientado — além de oferecer crédito para impulsionar negócios, o banco coloca profssionais para acompanhar e orientar os empreendedores. O Santander é pioneiro e líder nessa modalidade de crédito no setor privado. De 2002 a 2015, concedeu 3,2 bilhões de reais em empréstimos nessa linha. Somente no ano passado, o desembolso foi de 567 milhões de reais para 139 000 clientes. “A combinação de crédito com educação fnanceira contribui para que os microempreendedores saiam da informalidade e desenvolvam suas atividades de forma mais estruturada”, diz Madureira.

DESEMPENHO Dimensão geral

87,1

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

81,4 76,7 75,3

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 155


MATERIAL DE CONSTRUÇÃO | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

DURATEX PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3,6 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 12 186

Uma cultura que se forma dia após dia Ao pôr em prática ações socioambientais com metas alinhadas ao modelo de negócios, a paulista Duratex quer ser mais efcaz na gestão de riscos e oportunidades ÁLVARO PENACHIONI

H

Á TRÊS ANOS, A DURATEX, FABRICANTE DE LOUÇAS e metais

sanitários e painéis de madeira, lançou sua plataforma de sustentabilidade, resultado de uma ampla consulta aos públicos interno e externo para avaliar os impactos das atividades da companhia. O documento contém diversas metas — econômicas, sociais e ambientais — para a empresa perseguir dentro do planejamento estratégico traçado até 2020. No ano passado, das 21 metas fxadas para monitorar a evolução da agenda de sustentabilidade, só uma não foi cumprida, dez foram totalmente atingidas e outras dez apenas parcialmente. Entre os desafos superados destacam-se o recuo de 36% no número de acidentes de trabalho, de quase 7% no consumo de água, de 6,5% no de energia elétrica, de 8% nas emissões de gases de efeito estufa e de 32% no volume de resíduos destinados a aterros em comparação com os dados de 2014. Apesar dos avanços, ainda há obstáculos importantes a superar, segundo Antonio Joaquim de Oliveira, presidente da Duratex. “O principal desafo é fazer com que a sustentabilidade permeie todas as áreas e seja considerada na tomada de decisão diária por todos os funcionários”, diz Oliveira.

Para incorporar a cultura da sustentabilidade no dia a dia dos negócios, a Duratex reavaliou seu planejamento estratégico e passou a atuar com base em três eixos principais: diálogo e relacionamento; gestão e desempenho ambiental; e transparência e responsabilidade nos negócios. Nesse contexto, lançou neste ano um novo programa de educação com foco em sustentabilidade para capacitar seus 12 000 empregados. Os treinamentos piloto já ocorreram na matriz e em 15 unidades forestais e industriais. O primeiro dos três módulos do curso deverá ser concluído em 2017. Neste ano, a Duratex começou também a rever as diretrizes de sua plataforma de sustentabilidade, levando em conta novas demandas de seus públicos de relacionamento. Os futuros compromissos serão anunciados em 2017. Na prática, a plataforma está dando lugar a uma estratégia de sustentabilidade. “As diretrizes permitem incluir critérios socioambientais no direcionamento de nossas operações e aprimorar a gestão de riscos e oportunidades”, afrma Oliveira. “Inserir a sustentabilidade nos negócios é um caminho longo e sem fm, que exige abertura, dinamismo, diálogo e constante aprendizado.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

82,7 82,1 71,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

156 | www.exame.com

84,8


GERMANO LÜDERS

Antonio Joaquim de Oliveira, presidente da Duratex: redução de 7% no consumo de água e de 6,5% no de energia elétrica em 2015

23 de novembro de 2016 | 157


MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

MASISA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 600 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 776

Uma aposta para ampliar o horizonte Para melhorar seus produtos e processos, a fabricante de painéis de madeira Masisa investe na criação de uma plataforma de inovação aberta, que inclui apoio a startups ÁLVARO PENACHIONI

A

MASISA BRASIL, SUBSIDIÁRIA DA FABRICANTE chilena de

painéis de madeira para móveis e arquitetura de interiores, coleciona importantes conquistas na gestão da sustentabilidade. Neste ano, deu mais um passo nessa direção ao lançar o Masisa Lab, uma plataforma de inovação aberta a ideias e projetos relacionados a alguns desafos com impactos diretos na evolução dos negócios da companhia. O objetivo é encontrar empreendedores com propostas inovadoras e ajudá-los a ingressar no mercado. “Dependendo do potencial, podemos até incorporar o empreendimento como uma nova área de negócios”, afrma Tony Garcia, gerente de projetos, desenvolvimento de produto e sustentabilidade da Masisa. “A inovação aplicada a produtos e processos que transformam a forma de conduzir os negócios é essencial para a empresa atuar no longo prazo.” Nesta primeira edição do Leanplay Brasil, como foi batizado o programa de pré-incubação da plataforma, 11 propostas de soluções inéditas de arquitetura, design, construção, tecnologia, marcenaria e sustentabilidade foram selecionadas entre as 140 inscritas por startups de todo o país. De setembro a outubro, os projetos sele-

cionados passaram pela etapa de mentoria (cinco sessões de ofcinas), conduzida por especialistas da Masisa, além de outros profissionais de 27 parceiros que apoiam a iniciativa. No dia 10 de novembro foram anunciados os escolhidos para participar das atividades do Masisa Lab. Os vencedores receberão um pacote de benefícios, que incluem um ano de treinamento em metodologias de inovação e empreendedorismo, um aporte de capital inicial de até 40 000 dólares e espaço de trabalho nos escritórios do Masisa Lab na América Latina. Em outra frente de atuação, a Masisa continua investindo na qualifcação de marceneiros — que têm grande infuência na escolha dos consumidores pelos produtos da fabricante. A empresa iniciou neste ano, na região metropolitana de Curitiba, o piloto de um projeto chamado Rede M, que pretende melhorar as práticas de gestão dos marceneiros e capacitá-los a se tornar empresários mais sustentáveis. O projeto envolve 650 marcenarias, que empregam mais de 2 500 mestres e ajudantes. Com base nesse aprendizado, o programa poderá ser ampliado. “O plano é ajudar no desenvolvimento de mais de 10 000 marceneiros nos próximos dois anos”, diz Garcia.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

71,9 77,1 83,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

158 | www.exame.com

83,5


VOTORANTIM CIMENTOS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 6,2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 7 600

Fazendo render cada centavo investido

Para cada real de investimento social em Primavera, no Pará, onde tem uma de suas fábricas, a Votorantim Cimentos gerou um retorno de 4,50 reais para a cidade GABRIELLA SANDOVAL

Q

UANDO DECIDIU CONSTRUIR UMA FÁBRICA na cidade de

Primavera, no Pará, em 2010, a Votorantim Cimentos percebeu que havia ali, além de uma oportunidade de negócios, uma urgência por melhorias sociais. A cidade, com pouco mais de 10 000 habitantes, tinha um dos piores índices de desenvolvimento humano do país. De lá para cá, a empresa investiu 10 milhões de reais em uma série de iniciativas em parceria com o poder público. Entre elas estão a reforma de duas escolas municipais — beneficiando 3 500 alunos —, a construção de uma biblioteca pública e de um centro de saúde com capacidade para 6 000 atendimentos mensais, a doação de uma ambulância e o apoio à criação de uma cooperativa de agricultura familiar e à qualifcação profissional. Durante a construção da fábrica, inaugurada em junho deste ano, foram criados 270 empregos diretos e indiretos, com 80% das vagas preenchidas com mão de obra local. Com os projetos implantados, a Votorantim Cimentos se viu diante de um novo desafo: medir o retorno do investimento social em Primavera. Para isso, contou com a ajuda da Fundação Getulio Vargas, da GIZ, agência

de cooperação alemã, e do Instituto Votorantim. Juntos, eles compararam um cenário com e sem as mudanças e concluíram que, para cada real investido no desenvolvimento da cidade, houve um retorno de 4,50 reais. Foram considerados aspectos como redução do absenteísmo em razão do investimento em saúde e saneamento e aumento da produtividade. “É a primeira vez que fazemos esse tipo de estudo no Brasil”, diz Walter Dissinger, presidente da Votorantim Cimentos. “Agora podemos mensurar de forma clara e objetiva quanto estamos agregando de valor aos negócios e à comunidade.” Outra preocupação é reduzir a quantidade de carvão e coque, um derivado do petróleo usado para operar os fornos. Para isso, a empresa investe no coprocessamento, que consiste em substituir combustíveis fósseis por materiais alternativos, como pneus, resíduos industriais e biomassa. Hoje, a taxa de substituição gira em torno de 20%, e a meta é dobrá-la em cinco anos. “No ano passado, o aumento do coprocessamento permitiu diminuirmos em 213 000 toneladas a emissão de carbono, o equivalente aos gases de um caminhão que dê 1 700 voltas ao redor da Terra”, diz Dissinger.

DESEMPENHO Dimensão geral

89,1

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

81,3 86,6 70,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 159


MINERAÇÃO, SIDERURGIA E METALURGIA | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

VOTORANTIM METAIS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1,1 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 907

Gestão aprimorada para operar com mais segurança Depois do rompimento da barragem da Samarco, a Votorantim Metais reviu processos e lançou um plano para reduzir à metade o volume de resíduos GABRIELLA SANDOVAL

E

NTRE OS RISCOS ASSOCIADOS ÀS ATIVIDADES de uma mine-

radora, o rompimento de barragens é um dos mais preocupantes, não só por colocar vidas em perigo como também por poder gerar grande impacto nas comunidades locais e no meio ambiente. O acidente com a mineradora Samarco, no ano passado, lançou um alerta a todas as empresas do setor. “Foi um choque para a indústria de mineração, porque a Samarco sempre foi vista como referência”, diz Tito Martins, presidente da Votorantim Metais. “Passamos a questionar se o que tínhamos era sufciente para evitar uma tragédia desse tipo.” De lá para cá, a empresa reviu seu plano de gestão de barragens. Agora, técnicos de uma unidade se revezam na fscalização da estrutura de outras fábricas. A empresa também vem adotando medidas para ampliar a vida útil das barragens atuais e já pensa em tecnologias que dispensem o uso delas no futuro. “A tendência é que os rejeitos sejam reaproveitados ou depositados em cavas antigas”, diz Martins. Como a extração e o benefciamento de minério geram um alto volume de resíduos (só na Votorantim Metais foram 38 milhões de toneladas no ano

passado), o desafo vai além da destinação correta dos rejeitos. A empresa busca transformá-los em insumos que proporcionem receita. Um exemplo é o uso na agricultura de um material resultante do benefciamento do zinco. Além de não ser mais enviado a aterros, o produto usado para enriquecer o solo gera para a Votorantim Metais uma receita de 10 milhões de reais por ano. Na unidade de Morro Agudo, no interior paulista, o envio desses rejeitos foi zerado em 2015. A medida vai evitar também a construção de uma nova barragem a cada três anos, gerando uma economia signifcativa — uma estrutura dessas não sai por menos de 20 milhões de reais. Em outra frente de atuação, a Votorantim Metais frmou uma parceria com a Votorantim Cimentos, outra empresa do grupo, para transformar a lama vermelha formada durante o processo de produção de alumínio em pozolana, usada na fabricação de cimento. Além de diminuir até 30% a emissão de carbono, a parceria entre as duas empresas traz outros ganhos ambientais, como economia de água. “Hoje, mais de 90% dos resíduos gerados por nós são minero-metalúrgicos”, diz Martins. “Nossa meta é reduzi-los à metade até 2025.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

81,8 74,3 72,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

160 | www.exame.com

74,3


GERMANO LÜDERS

Tito Martins, presidente da Votorantim Metais: parte dos resíduos da mineração é reaproveitada como insumo agrícola

23 de novembro de 2016 | 161


MINERAÇÃO, SIDERURGIA E METALURGIA

ALCOA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NI

A cada ano, menos resíduos para aterros A americana Alcoa já reutiliza ou vende para terceiros 92% das sobras do processo de produção de alumínio. A meta é chegar a 100% em 2030 — ou antes disso JIANE CARVALHO

T

RABALHANDO DENTRO DO CONCEITO de economia circu-

lar — reaproveitamento sistemático de tudo que é produzido —, a americana Alcoa caminha para cumprir suas metas de sustentabilidade, principalmente a de zerar o envio de resíduos aos aterros. Hoje, a fabricante de alumínio dá um destino ambientalmente adequado — com reúso interno ou venda — a 92% das sobras do processo de produção, já acima da meta de 75% traçada para 2020. Os 8% que faltam, basicamente, referem-se às cinzas leves oriundas do processamento da bauxita, matéria-prima para fabricação do alumínio. O plano é zerar esse passivo ambiental até 2030. Por meio de uma parceria com a Universidade de São Paulo, a Alcoa estuda o uso das cinzas leves pela indústria de cimento, em substituição à argila natural. O projeto piloto está sendo desenvolvido em duas unidades, na Alumar, no Maranhão, e na de Poços de Caldas, em Minas Gerais. A Alcoa já reintroduz na economia outros resíduos da produção, como papel, madeira e sobras dos revestimentos. “Além de trazer retorno fnanceiro, o aproveitamento das sobras ajuda o meio ambiente e transforma um passivo ambiental em um ativo”, afrma Fabio Abdala, geren-

te de sustentabilidade da Alcoa. Desde 2012, a comercialização dos resíduos já gerou uma receita de quase 10 milhões de reais para a empresa. Em outra frente de atuação, a Alcoa planeja diminuir o consumo de água em 25% até 2020, em relação a 2005. No ano passado, a empresa consumia 5,6 metros cúbicos de água para produzir cada tonelada de alumínio — quantidade ainda distante da meta estabelecida para 2020, de 4,6 metros cúbicos por tonelada. Um ponto a destacar é que a seca no Nordeste entre 2013 e 2014 obrigou a Alcoa a buscar uma solução criativa para captar menos água do rio Pedrinhas, no Maranhão. Foi construída uma tubulação de 1 000 metros unindo a Alumar a uma fábrica vizinha da empresa de bebidas Ambev, para otimizar o consumo de água. A Ambev capta água do Pedrinhas e, em vez de devolver a sobra ao rio, como fazia antes, passou a enviá-la para reúso na Alumar, responsável por tratar o efuente no fnal do processo e devolvê-lo ao rio. “Trabalhamos sempre em duas direções, reduzindo o consumo e sendo mais efcientes na produção”, diz Abdala. Considerando todas as ações, o investimento da Alcoa em sustentabilidade atingiu 90 milhões de reais em 2015.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

88,9 90,6 84,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

162 | www.exame.com

72,8


APERAM PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3,6 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 268

Produção de aço com redução do uso de água Com medidas para poupar o rio que abastece sua usina em Minas Gerais, a siderúrgica Aperam conseguiu cortar 19% do consumo de água nos últimos dois anos GABRIELLA SANDOVAL

P

RODUTORA DE AÇO INOXIDÁVEL UTILIZADO em indústrias

como a automotiva, a de eletrodomésticos e a de equipamentos hospitalares, a Aperam usa muita água para operar, especialmente no processo de resfriamento das máquinas e do próprio produto, que é transformado de uma mistura de minério de ferro e carvão vegetal. Toda água consumida na usina da empresa, em Timóteo, no interior de Minas Gerais, vem do rio Piracicaba — a empresa possui licença do Instituto Mineiro de Gestão de Águas para captar até 1 980 metros cúbicos de água por hora. Mas, diante do quadro de escassez, desde 2014 a Aperam vem intensifcando os projetos para aumentar sua efciência hídrica. Hoje, 95% da água captada pela empresa no rio Piracicaba é reutilizada. A outra parte é tratada e inserida ao meio ambiente com uma qualidade ainda melhor, tornando o rio apropriado para nado e pesca. Além de promover o reaproveitamento da água, a Aperam vem adotando medidas para reduzir o uso desse recurso na linha de produção, como a implantação de um processo fechado de resfriamento que evita perdas, a troca dos fltros de areia antes de eles pararem de funcionar adequadamente

e a substituição das torres de refrigeração por equipamentos mais efcientes. Desde 2014, as medidas ajudaram a diminuir em 19% o consumo de água. “Nossa estação de tratamento passou por melhorias para ajustar a variação da velocidade e a vazão da água. Assim, passamos a captar apenas o necessário”, diz Frederico Ayres Lima, presidente da Aperam. Essas e outras medidas resultaram, nos últimos dois anos, na redução da captação de 450 metros cúbicos de água por hora, volume sufciente para abastecer cerca de 16 200 residências por mês. O setor de mineração e siderurgia, além de água, consome também muita energia para transformar o minério de ferro em aço. No ano passado, para ganhar mais efciência, a Aperam colocou em operação um sistema integrado que monitora o consumo de energia em tempo real. A empresa também tentou substituir boa parte do gás natural utilizado no processo de produção de gusa, uma liga de ferro e carbono. Mas, em razão de um problema operacional, o projeto falhou. O plano agora é retomar essa iniciativa e associá-la a outras que permitam à empresa cumprir a meta global de diminuir seu consumo de energia em 5% até 2020, em comparação com os níveis de 2012.

DESEMPENHO Dimensão geral

66,2

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

69,8 76,3 69,0

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 163


MINERAÇÃO, SIDERURGIA E METALURGIA

NOVELIS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 5,9 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 484

Ganho ambiental com refexo no caixa

Com processos e equipamentos mais efcientes, a Novelis, fabricante de laminados de alumínio, diminui em 22% o consumo de energia e de água em menos de uma década JIANE CARVALHO

E

QUIPAMENTOS MAIS EFICIENTES E OTIMIZAÇÃO dos proces-

sos são as estratégias da Novelis para reduzir o consumo de energia na produção de laminados de alumínio, matéria-prima de embalagens de refrigerantes e de carrocerias de veículos. Ganha o meio ambiente, mas ganha, principalmente, a própria Novelis — a energia representa 32% de seu custo de produção. O crescente uso de matéria-prima reciclada é um fator que ajuda na redução dos gastos com energia. Na Novelis, 60% das chapas são produzidas com alumínio reciclado. “Quando usamos insumo reciclado, entramos no meio do processo, o que permite economizar até 95% da energia em comparação com o uso do alumínio primário”, diz Rogério Almeida, vice-presidente de operações da Novelis. A empresa tem a maior fábrica de reciclagem de alumínio da América do Sul, na cidade de Pindamonhangaba, no interior paulista, responsável por 90% dos negócios da Novelis no país. A meta da companhia é, até 2020, diminuir em 39% seu consumo de energia (elétrica e gás natural) em relação à média do período de 2007 a 2009. No ano passado, esse índice estava em 22%. Entre abril de 2015 e março deste ano, a Novelis investiu

pouco mais de 2 milhões de reais em equipamentos e processos de controle de energia e gás. A economia obtida desde então com a redução do consumo — 6 milhões de reais — já pagou os investimentos. A energia poupada no período é suficiente para abastecer 17 500 residências com gás natural e 2 200 com energia elétrica. A cifra investida no consumo de água, que tem impacto bem menor no caixa da Novelis, nos últimos três anos foi de 5,3 milhões de reais, aplicados na automatização de processos e no programa antivazamento. Um equipamento permite o desvio da água de uma área ociosa para outra, racionalizando o consumo. Um dos maiores desafos foi obter o engajamento da equipe — que precisa ser constantemente reforçado — na busca pela redução dos desperdícios. O funcionário que percebe uma torneira pingando no banheiro, por exemplo, tem a obrigação de notificar o supervisor. Neste ano, estão sendo trocados 15% da tubulação de água mais antiga da fábrica de Pindamonhangaba. Até 2020, a meta é diminuir o consumo em 25% em relação à média de 2007 a 2009. Essa meta está muito próxima de ser alcançada — no ano passado, chegou a 22%.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

81,5 73,9 76,4

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

164 | www.exame.com

65,6


YAMANA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 2,2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 600

Um impulso às cidades antes que tudo acabe A mineradora Yamana estimula a geração de emprego e renda nas regiões onde atua, preparando as comunidades para o dia em que as minas se esgotarem JIANE CARVALHO

U

MA NUVEM DE GAFANHOTOS QUE CHEGA a um lugar, con-

some todos os recursos e vai embora, deixando um rastro de destruição. Essa não é, defnitivamente, a imagem que a canadense Yamana, produtora de ouro e cobre, quer deixar quando encerrar suas atividades nos locais de extração de metais no Brasil. Por isso, além de recuperar o meio ambiente no entorno das minas, a empresa inclui em sua política de sustentabilidade estratégias para aumentar a renda das comunidades. A Yamana tem projetos para apoiar a geração de emprego e renda nas três cidades goianas sob sua infuência direta: Alto Horizonte, Nova Iguaçu de Goiás e Campinorte. “São cidades com até 10 000 habitantes e cuja renda está ligada à nossa atividade. Elas dependem da Yamana”, diz Guilherme José Pimentel Araújo, gerente de segurança, saúde e meio ambiente da Mineração Maracá, em Alto Horizonte. Antes de a Yamana se instalar na cidade, que depende inteiramente do imposto da mineração, a receita fscal da prefeitura era de 240 000 reais por mês. Hoje é superior a 3 milhões de reais mensais. Para cada emprego direto, são gerados 11 indiretos, segundo o Ibram, instituto que representa as

mineradoras. Só em Maracá, a Yamana emprega 607 funcionários próprios e 870 terceirizados. A empresa começou a promover alternativas de renda no entorno de suas unidades. Em Alto Horizonte, um dos projetos é a Casa do Mel, que estimula os agricultores a adotar a apicultura para aumentar sua renda. Neste ano, está sendo colhida a primeira safra, prevista em 140 quilos de mel. Com a ajuda de uma consultoria contratada pela Yamana, os apicultores pretendem diversifcar sua linha de produtos, obtendo derivados de mel com maior valor agregado. Na mesma cidade, a Yamana apoia uma cooperativa de costureiras que vende uniformes para a empresa. Em Campinorte, há um projeto que fornece tratores e equipamentos para pequenos agricultores. Em Nova Iguaçu, a Yamana está ajudando na montagem de uma Casa da Farinha, dedicada à produção de farinha de mandioca. Em cada cidade onde está presente, a Yamana destina cerca de 60 000 reais por ano a projetos de geração de renda. “É importante não apenas recuperar o meio ambiente mas também preparar a comunidade para o futuro sem a mina”, diz Araújo. A previsão é que a vida útil da mina de Maracá termine em 2037.

DESEMPENHO Dimensão geral

66,1

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

58,7 74,3 74,9

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 165


PAPEL E CELULOSE | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

KLABIN PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 5,9 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 12 967

Energia limpa e custos sob controle Nova fábrica da Klabin no Paraná, que exigiu 8,5 bilhões de reais, entra em operação e ajudará a fabricante de papel e celulose a administrar melhor os custos de produção CRISTINA LUCKNER

F

ICAR À MERCÊ DAS CRISES ENERGÉTICAS que, de tempos

em tempos, atingem o Brasil. Esse é um risco que a Klabin, maior produtora e exportadora de papéis do país, não estava disposta a correr com seu Projeto Puma — a construção do novo complexo industrial em Ortigueira, no Paraná, com investimento de 8,5 bilhões de reais, o maior já realizado pela companhia fundada em 1899. “Ao fazermos uma fábrica desse tamanho, precisamos garantir que ela opere em qualquer circunstância”, diz Fabio Schvartsman, presidente da Klabin. Para não correr esse risco, a solução foi trocar o combustível fóssil por biomassa, o que torna a unidade de Ortigueira — que entrou em funcionamento em março deste ano — autossufciente na geração de energia elétrica, que é o segundo principal custo da operação, atrás apenas da madeira. Considerando todas as fábricas da Klabin, o uso de energia limpa permitiu uma redução de 94 000 toneladas no consumo de óleo combustível no ano passado. Com isso, 83% da energia consumida pela empresa agora provém de fontes renováveis — a meta com a nova fábrica é chegar a 88% em 2019. O uso de energia renovável refete-se na re-

dução das emissões de gases de efeito estufa e, além de outros benefícios ambientais, também é bom para os negócios. “Com a geração da nossa própria energia elétrica, temos um controle maior sobre a estrutura de custos”, diz Schvartsman. “Podemos administrar melhor o custo da madeira, já que as forestas são nossas, e assim garantimos a sustentabilidade do projeto.” A fábrica de Ortigueira acrescenta 1,5 milhão de toneladas de celulose por ano à capacidade produtiva da Klabin. Durante a construção do empreendimento, foram gerados 1 400 empregos na região. Com o início da operação, a fábrica deve gerar 300 milhões de reais por ano em impostos para a cidade. Mas os desafos são proporcionais ao tamanho do negócio. Um dos tipos de celulose produzidos em Ortigueira, conhecido como fuf, por exemplo, é usado na fabricação de fraldas descartáveis, um material que demora a se decompor na natureza após o consumo. A ideia é criar um centro de reciclagem, no ano que vem, para cuidar do descarte correto dos resíduos. “Nossa preocupação é com a cadeia toda”, diz Schvartsman. “O principal desafo é continuar criando condições para que possamos crescer com sustentabilidade.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

83,7 92,5 85,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

166 | www.exame.com

79,5


GERMANO LÜDERS

Fabio Schvartsman, presidente da Klabin: até 2019, a meta é ter uma matriz energética com 88% de fontes renováveis

23 de novembro de 2016 | 167


PAPEL E CELULOSE

FIBRIA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 10,5 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 197

Uma parceria boa para todos os lados A fabricante de celulose Fibria reforça seu relacionamento com a comunidade no entorno de suas operações para reduzir o impacto nas forestas e ampliar a receita CRISTINA LUCKNER

O

CONCEITO DE VALOR COMPARTILHADO — geração de

um valor econômico para uma empresa que tenha também um impacto positivo para a sociedade — pode parecer paradoxal para uma companhia que visa ao lucro. Entretanto, a Fibria, maior produtora mundial de celulose de eucalipto, que faturou mais de 10 bilhões de reais no ano passado, tem como estratégia de atuação desenvolver e incluir em sua cadeia produtiva os proprietários rurais e as comunidades do entorno com ações que vão além de comprar terras, plantar e esperar pelos rendimentos do negócio. Um exemplo são os investimentos de 34 milhões de reais em projetos sociais em 2015. A Fibria capacita comunidades rurais vizinhas às suas operações nos estados de São Paulo, Bahia, Espírito Santo e Mato Grosso do Sul e auxilia na formação de associações e no gerenciamento de projetos agroecológicos. Entre as 6 000 famílias benefciadas com uma renda média mensal de 1 400 reais, há produtores de alimentos orgânicos, o que, além de gerar menos impacto nas forestas, baixa o custo de produção e aumenta o valor dos produtos. Outro exemplo são os proprietários rurais que participam do Projeto Pou-

pança Florestal, criado pela Fibria há 25 anos. O projeto busca incluir o produtor rural no negócio florestal por meio de uma parceria com a empresa. A Fibria fnancia a produção de forestas de eucalipto, fornecendo mudas, assistência técnica e os insumos necessários ao cultivo, enquanto o produtor se encarrega do manejo das plantações. Como o ciclo do cultivo de eucalipto é de sete anos, a madeira é vendida para a Fibria a um preço previamente combinado e corrigido ao longo do ciclo. Assim, o produtor sabe exatamente quanto vai receber pela madeira. O Poupança Florestal não tem o objetivo de competir com outras culturas ou substituí-las nas regiões onde a Fibria atua, e sim agregar valor à propriedade rural, oferecendo mais uma opção de renda aos produtores — muitos deles realizam o plantio de eucalipto consorciado com frutas, café e hortaliças. Atualmente, são 67 000 hectares de 1 685 produtores participantes do Poupança Florestal. Cerca de 30% do abastecimento de madeira da Fibria vem dos produtores que participam desse programa. “Não estamos fazendo filantropia, mas ganhando dinheiro com as decisões certas e compartilhando riquezas”, afrma Marcelo Castelli, presidente da Fibria.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

83,6 80,5 76,6

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

168 | www.exame.com

87,5


QUÍMICO | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

BERACA (PME) PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 30,3 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 78

Em busca de um sistema 100% rastreável

Ao monitorar sua cadeia de fornecedores, a produtora de ingredientes para a indústria de cosméticos Beraca ajuda a combater a exploração ilegal de madeira THAIS FOLEGO

P

ARA FORNECER INGREDIENTES NATURAIS E ORGÂNICOS extraí­

dos da Floresta Amazônica e de outros biomas brasileiros para as indústrias cosmética e farmacêuti­ ca, a paulista Beraca precisa se conec­ tar a uma cadeia extrativista extrema­ mente fragmentada. Muitos de seus insumos provêm de regiões ricas em biodiversidade, mas com baixo índice de desenvolvimento humano. Por isso, para garantir a produção com a rastre­ abilidade demandada por clientes na­ cionais e estrangeiros, que exigem produtos obtidos de forma sustentá­ vel, a companhia investe em treina­ mento e na aquisição de equipamen­ tos para os produtores. “Hoje o con­ sumidor de uma barra de cereal quer saber de onde veio a castanha que ele está comendo e se não teve trabalho infantil na sua extração”, afrma Da­ niel Sabará, presidente da Beraca. Ele conta que a empresa busca um sistema 100% rastreável. Atualmente, já é pos­ sível informar a localidade de onde veio seu insumo e a cooperativa ou a comunidade que o extraiu. Mas a em­ presa quer mais: o objetivo é informar até mesmo de qual árvore específca foi retirado o insumo. “Queremos au­ mentar o nível de detalhamento e, com isso, pegar cadeias com problema

de rastreabilidade e ajudá­las na sus­ tentabilidade”, diz Sabará. Ele cita o exemplo da cadeia da car­ naúba. Sua cera é usada na fabricação de diversos produtos, desde batons até ceras para carros. Ela é extraída das folhas de uma palmeira nativa do Bra­ sil e que cresce no Ceará, no Piauí e no Rio Grande do Norte, mas cuja cadeia produtiva tem problemas de trabalho escravo e infantil. O objetivo é replicar experiências como a do município de Breves, no Pará. Lá a comunidade ti­ nha poucas opções de renda, entre elas a carvoaria e a extração ilegal de madeira. A colheita de sementes e fru­ tos, porém, provou ser uma atividade que, além de manter a foresta em pé, gera uma renda maior para as famílias. Um estudo da Beraca com pesquisa­ dores da Universidade de São Paulo e da Universidade Colúmbia, dos Esta­ dos Unidos, identifcou que, para cada real investido pela empresa na coleta de sementes, quase 3 reais deixam de ser extraídos pela indústria clandesti­ na de madeira. Também mostrou que a renda mensal média de coletores é em torno de 1 345 reais, quase 20% superior à média de não coletores. “O negócio preenche uma lacuna de ren­ da, substituindo o trabalho realizado em atividades ilegais”, diz Sabará.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

86,6 91,7 79,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

170 | www.exame.com

68,3


GERMANO LÜDERS

Daniel Sabará, presidente da Beraca: para cada real investido na coleta de sementes, quase 3 reais deixam de ser extraídos ilegalmente por madeireiros

23 de novembro de 2016 | 171


QUÍMICO

BASF

PRESENÇA NO GUIA 2000 2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 9 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 119

Uma ferramenta para ajudar o campo A empresa química alemã Basf usa uma metodologia que aponta quais ações as fazendas devem adotar e quais devem modifcar para se tornarem mais sustentáveis THIAGO MINAMI

D

ESDE 2011, A ALEMÃ BASF ADOTA O LEMA “Transforma-

mos a química para um futuro sustentável”. No Brasil, um exemplo da aplicação desse princípio são os serviços de consultoria prestados por meio da Fundação Espaço Eco, criada pela Basf em 2005 com o apoio da GIZ, agência de cooperação alemã para o desenvolvimento sustentável. A Eco mede a efcácia de práticas sustentáveis aplicadas na indústria e na agricultura. Para o campo, usa uma ferramenta chamada AgBalance, que avalia até 200 fatores que envolvem a produção, com base em 69 indicadores econômicos, ambientais e sociais. Os resultados permitem identifcar quais ações são efcazes e quais devem ser modifcadas. Um cliente que está usando a ferramenta é a Fazenda Condessa, no Rio Grande do Sul, que adquiriu da Basf um sistema de produção composto de sementes de arroz e herbicidas para o combate de plantas daninhas. Na comparação entre duas safras (2004-2005 e 2012-2013) com o uso da AgBalance, verifcou-se que, com o arrozal tornando-se mais resistente, a Condessa produziu 6% mais e reduziu seus custos em 15%. O aumento da produtividade diminuiu as emissões de gases

de efeito estufa em 13% e as do gás CFC-11, que destrói a camada de ozônio, em 21%. A fazenda, além disso, gastou 14% menos energia na produção, em comparação com a média gaúcha. “Com base nesses dados, podemos fazer projeções para os próximos anos a fm de nos tornar ainda mais sustentáveis”, diz Geraldo Azevedo, proprietário da fazenda. Outra cliente da Basf, a SLC Agrícola, produtora de algodão, soja e milho, contratou a Eco para comparar as ações em sustentabilidade de suas fazendas em Mato Grosso do Sul e na Bahia. O estudo apontou que uma redução de 10% no uso de fertilizantes — o insumo que consome mais energia e que emite mais dióxido de carbono —, com a aplicação de técnicas de agricultura de precisão, tem o potencial de gerar uma economia de 14,9 milhões de quilowatts-hora de energia, o sufciente para abastecer 2 000 casas por um ano. Com argumentos como esses, é mais fácil mostrar aos produtores que ser sustentável também pode ser lucrativo. “O maior desafo é conseguir que os empresários estejam abertos a mudar e tenham consciência de que sustentabilidade traz bons frutos”, diz Cristiana Brito, diretora de relações institucionais da Basf.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

85,2 93,1 81,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

172 | www.exame.com

82,1


CLARIANT PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1,2 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 363

Menos poluição no transporte de cargas Para resolver um problema interno, a suíça Clariant criou um aditivo que possibilitou o desenvolvimento dos primeiros caminhões a etanol da América Latina THAIS FOLEGO

A

CLARIANT, MULTINACIONAL COM SEDE NA SUÍÇA, atua na

indústria química na área de “especialidades”. Ela produz desde pigmentos para tintas usadas na indústria automotiva até aditivos que retardam a ação de chamas em diver­ sos produtos eletrônicos e tecidos, passando por catalisadores para o mercado de petróleo e gás. Sua produ­ ção no Brasil está distribuída em qua­ tro unidades industriais. A maior de­ las, em Suzano, na região metropolita­ na de São Paulo, é a segunda maior fábrica da empresa no mundo (a pri­ meira fca na Alemanha). Como sua área tem cerca de 480 000 metros qua­ drados — três vezes a do estádio do Maracanã —, a necessidade de trans­ porte interno da produção é grande. Com o vaivém de caminhões pesados operando 24 horas por dia, sete dias por semana, não é difícil imaginar o volume de poluentes gerado pela mo­ vimentação de veículos. Mas uma so­ lução desenvolvida pela própria Cla­ riant, em parceria com a fabricante de caminhões Scania, reduziu o volume de gás carbônico emitido nessa ativi­ dade. A união entre as duas empresas levou ao desenvolvimento dos Eco­ trucks, os primeiros caminhões movi­ dos a etanol da América Latina. A

montadora sueca fez algumas adapta­ ções mecânicas nos motores movidos a diesel, enquanto a Clariant desenvol­ veu um aditivo para que os caminhões pudessem utilizar o biocombustível. Em uma segunda etapa, a Clariant criou um processo biotecnológico pa­ ra a produção de etanol celulósico usando resíduos agrícolas, como ba­ gaço e palha de cana, trigo e milho. “Conseguimos diminuir em cerca de 90% as emissões de dióxido de carbo­ no no transporte interno de carga, em comparação com os motores a diesel usados anteriormente”, diz Mônica Ferreira Vassimon, presidente da Cla­ riant na América Latina. O desenvol­ vimento de soluções como essas é um exemplo do esforço da empresa para gerar mais valor a seus produtos por meio da sustentabilidade. Essa busca deu origem em 2013 a um projeto ba­ tizado de Portfolio Value Program — o objetivo da Clariant é fazer um pente­ ­fno em toda a sua linha de produtos para avaliar, desde a concepção, se eles incorporam boas práticas ambientais, econômicas e sociais. “A sustentabili­ dade não se encerra dentro de nossas fábricas”, diz Mônica. “Queremos en­ tregar um produto ao cliente que faça com que ele também use menos recur­ sos e gere menos emissões.”

DESEMPENHO Dimensão geral

78,8

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

72,9 76,6 70,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 173


QUÍMICO

DOW

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NI

Ação integrada para gerar resultados Ao unir diferentes setores em torno do tema da sustentabilidade, a americana Dow busca transformar essa área em fonte permanente de oportunidades THIAGO MINAMI

M

UITOS EXECUTIVOS VEEM NA NECESSIDADE DE SER susten-

tável um entrave para novos negócios, em parte porque o processo de produção pode fcar mais caro e complicado. A americana Dow, do setor químico, enxerga as coisas de forma diferente, tanto que busca utilizar o que antes era obstáculo como propulsor de soluções lucrativas. “Fomos atrás de cada um de nossos setores internos e perguntamos: ‘Vocês já pensaram em como podem criar produtos para melhorar o bem-estar das pessoas ou reduzir o desperdício de água?’ ”, diz Bruno Pereira, gerente de sustentabilidade e novos negócios. O questionamento incentivou os líderes a pensar em como inovar, ao mesmo tempo que punham em prática ações sustentáveis. O passo seguinte foi fomentar o diálogo entre as áreas, que costumam atuar de modo isolado nas grandes corporações. Juntos, os profssionais refetiram sobre quatro desafos críticos da América Latina: água, mudanças climáticas, bem-estar social e economia circular (que trata do aproveitamento de resíduos, por exemplo). Em cada um deles, analisaram as possibilidades de quatro mercados com potencial de crescimento para a Dow no continen-

te: alimentos, infraestrutura, energia e consumo. O pensamento integrado permitiu enxergar novas brechas para empreender. “Percebemos que sustentabilidade é um motor, não um problema. O gerente da área deixou de ser um cara chato, que aponta buracos, para ser alguém que identifca oportunidades”, afrma Pereira. A nova postura foi ofcializada na Dow em abril deste ano, sob o nome de Sustainability Momentum. Agora serve de bússola para as ações futuras, que, segundo a avaliação da empresa, podem ter efeitos como a redução de até 30% do desperdício de alimentos no Brasil e a liberação de 50 milhões de hectares de terra na América Latina. Para garantir os resultados positivos, a Dow vai atrás de parcerias com fornecedores, cientistas e clientes. Nesse corpo a corpo, ajuda os que têm interesse em atuar de modo sustentável, mas precisam de orientação para pôr os conceitos em prática, e também os que têm receio de aumentar seus custos com a adoção de iniciativas sustentáveis. “É por meio da colaboração que iremos garantir a perpetuidade do planeta, o bem-estar da sociedade e os bons resultados para os negócios”, afrma Fabian Gil, presidente da Dow para a América Latina.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

80,3 88,8 85,2

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

174 | www.exame.com

79,2


FIRMENICH PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 554 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 400

Responsabilidade na hora de comprar e descartar A Firmenich, produtora de aromas e fragrâncias, investe em parcerias para benefciar não só quem recebe seu lixo como quem fornece seus insumos GABRIELLA SANDOVAL

F

UNDADA HÁ 120 ANOS EM GENEBRA, NA SUÍÇA, a Firmenich

é especializada em fragrâncias e aromas usados na fabricação de alimentos (de sopas a salgadinhos) e cosméticos (de sabonetes a perfumes). A atuação diversifcada faz com que ela alcance mais de 3 bilhões de pessoas no mundo. No Brasil, a Firmenich desenvolve uma série de iniciativas para tornar seus negócios mais sustentáveis. Um exemplo é a parceria com pequenos extrativistas para garantir o suprimento de insumos. Na Amazônia, a empresa capacitou indígenas na colheita e no benefciamento responsável de sementes de cumaru, planta usada na indústria cosmética que tem também fns medicinais. No ano passado, os indígenas entregaram mais de 5 000 quilos do produto e obtiveram uma renda de cerca de 100 000 reais. “Além de ajudar essas comunidades a prevenir o desmatamento, oferecemos capacitação técnica, pagamento adiantado e garantia de uma renda mais justa por meio da negociação direta, sem intermediários”, diz Edson Silva, gerente-geral da Firmenich no Brasil. Um trabalho parecido é feito com produtores de laranja. Num mercado dominado por grandes companhias de

processamento de sucos, a Firmenich tem parceria com uma comunidade agrícola, a Rede SAI, que atua nos estados do Rio Grande do Sul e do Paraná, para aumentar a capacidade produtiva desses agricultores, mantendo-os competitivos. A empresa doou 15 000 sementes de espécies nativas, que serão plantadas em margens de rios, para que esses produtores sigam a legislação de reflorestamento. Até 2017, o projeto prevê que 100% dos insumos da Firmenich obtidos da laranja e usados na produção de fragrâncias fnas venham desses pequenos agricultores. Outra iniciativa de destaque é a reciclagem de lixo. No ano passado, a empresa lançou uma ação chamada Seu Lixo Vale Ouro. Funcionários foram convocados a separar material reciclável, como papel, plástico e teclados antigos, para doar a uma cooperativa da região de Cotia, na Grande São Paulo, onde a empresa está instalada. Em cerca de um mês, foram recolhidas 2 300 toneladas de material reciclável. A iniciativa tornou-se uma ação permanente na Firmenich. “Além do descarte responsável, essa ação impactou a vida de cerca de 40 pessoas, a maioria mulheres, que dependem da reciclagem para garantir a renda familiar”, diz Silva.

DESEMPENHO Dimensão geral

57,6

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

68,4 71,2 78,1

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 175


QUÍMICO

TERMOTÉCNICA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 270 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 831

Um Minha Casa, Minha Vida para as abelhas A fabricante de embalagens Termotécnica, de Santa Catarina, criou uma caixa de isopor para a apicultura que ajuda a aumentar a produção de mel THAIS FOLEGO

O

ISOPOR É COMPOSTO 98% DE AR E APENAS 2% de plástico.

Ocupar muito espaço é justamente a característica que torna maior o desafo da Termotécnica de expandir seu programa de reciclagem de EPS (sigla em inglês para poliestireno expandido, mais conhecido como isopor, seu nome comercial). A empresa catarinense, uma das maiores transformadoras de EPS da América Latina, recicla cerca de 30% das embalagens de isopor consumidas no Brasil. A iniciativa foi precursora da Política Nacional de Resíduos Sólidos, de 2010, e enfrenta a resistência das grandes redes de varejo em receber o material dos consumidores para que a indústria o colete e o recicle. “Se não trouxermos essa turma para o jogo, a sociedade vai demorar muito tempo para resolver o problema dos resíduos sólidos no país”, diz Albano Schmidt, presidente da Termotécnica. Para aumentar o alcance do programa, a companhia criou um portal no qual indica ao cidadão o ponto mais próximo de recolhimento de EPS para reciclagem. Também ampliou a parceria com prefeituras, totalizando coletas em 126 municípios. Foi responsável, inclusive, pela logística de reciclagem do isopor descartado na Vila

Olímpica, onde se hospedaram os atletas dos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro. Desde que foi criado, em 2007, o programa recolheu e reciclou 33 000 toneladas de isopor, o sufciente para embalar 40 milhões de geladeiras. A reciclagem de EPS é parte do esforço da Termotécnica em abranger todo o ciclo de vida de seus produtos. Além de embalagens para bens de consumo, a empresa tem produtos para os setores automotivo, do agronegócio e da construção civil. Sua mais recente aposta, que alia princípios de inovação e sustentabilidade, é um produto para o mercado apicultor: a MaisMel, caixa de isopor para o controle térmico da colmeia que substitui a tradicional, feita de madeira. Um estudo do Departamento de Zootecnia da Universidade Estadual de Maringá mostrou que a produção de mel das abelhas aumentou em até três vezes com a caixa de EPS. “É como um Minha Casa, Minha Vida para as abelhas. Graças ao melhor isolamento térmico, elas fcam mais saudáveis”, diz Schmidt, referindo-se ao programa federal de habitação popular. As abelhas são importantes para o equilíbrio dos ecossistemas e para a segurança alimentar, uma vez que polinizam diversas espécies de plantas.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

84,5 84,8 77,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

176 | www.exame.com

85,1


WHITE MARTINS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NI

No rumo certo da efciência logística

Para entregar produtos com economia e segurança, a produtora de gases White Martins usa tecnologias para otimizar as rotas e monitora os motoristas em tempo real GABRIELLA SANDOVAL

I

NSTALADA HÁ MAIS DE 100 ANOS NO BRASIL, A PRODUTORA de gases in-

dustriais White Martins, representante da americana Praxair, tem o desafo de distribuir seus produtos a mais de 125 000 clientes com efciência e segurança. Segundo a empresa, ela entrega um cilindro a cada 10 segundos e, a cada 2 minutos e meio, um cliente recebe o abastecimento de gás em forma líquida no país. Para tornar a operação mais eficiente, a White Martins vem aprimorando sua logística. Um chip acoplado aos tanques dos clientes, por exemplo, indica a quantidade de produto em estoque. “Com essas informações em mãos, temos um completo entendimento do perfl do cliente e, assim, garantimos um bom planejamento da entrega”, diz Eduardo d’Ávila, vice-presidente industrial da White Martins. Nos últimos dois anos, a empresa treinou suas equipes para melhorar o aproveitamento de tanques e carretas e construiu um centro de distribuição de líquidos em Três Lagoas, em Mato Grosso do Sul, para atender aos estados do Norte e do Centro-Oeste que antes dependiam do abastecimento feito por São Paulo e Santa Catarina. Esses dois projetos representaram, para a White Martins, uma economia

anual de 1,5 milhão de reais. Eles também evitaram o consumo de mais de 145 000 litros de diesel por ano. Outra medida é o uso de caminhões-tanque com quatro eixos, um a mais do que os modelos convencionais. Essa pequena diferença aumenta em 44% a capacidade de transporte, elevando o volume transportado por quilômetro rodado. A direção segura é outra preocupação. Embora boa parte da distribuição seja terceirizada, a White Martins adota medidas para evitar acidentes. “Rodar 70 milhões de quilômetros por ano com segurança operacional é o nosso maior desafo em logística”, diz d’Ávila. Os veículos de distribuição de líquidos contam com um sistema de monitoramento que mede 14 indicadores, como velocidade e freadas. Um sistema de câmeras registra imagens de dentro da cabine dos caminhões. A qualquer infração, o motorista leva “bronca” em tempo real de uma voz feminina, que, além de dar puxões de orelha, alerta sobre perigos como pista molhada e proximidade de uma curva perigosa. “Trabalhamos continuamente em melhorias. Não há nada mais importante do que fazer nossas entregas com efciência e garantir que esses profssionais voltem para casa em segurança”, afrma d’Ávila.

DESEMPENHO Dimensão geral

73,8

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

82,9 72,9 72,3

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 177


SAÚDE | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1,4 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 6 094

Em busca de efciência para atender melhor O Hospital Sírio-Libanês aprimora seus processos para reduzir os gastos e inaugura duas novas torres em São Paulo que ajudam a poupar água e energia elétrica BRUNO TORANZO

H

Á POUCO MAIS DE UM ANO, A DIREÇÃO do Hospital Sírio-

-Libanês, um dos centros de referência em medicina no país, encontrou uma solução para uma questão importante: a sazonalidade de ocupação dos serviços hospitalares. Historicamente, na segunda e na terça-feira, há uma queda na ocupação dos leitos cirúrgicos. De quarta a domingo, a situação se inverte. Com isso, no começo da semana, os profssionais de enfermagem eram subutilizados. A solução foi utilizar os funcionários nesses dias em outras áreas que não dependem do fuxo cirúrgico. “Nas unidades de internação que têm sazonalidade, conseguimos manter a efciência de atendimento e diminuir quase 12% o número de profssionais sem demitir ninguém, apenas usando o quadro de funcionários de forma fexível”, diz Paulo Chapchap, presidente do Hospital Sírio-Libanês. Com essa medida, o hospital economizou 10,5 milhões de reais em pouco mais de um ano. A fexibilidade em escalar os enfermeiros permite a substituição dos empregados que exercem a mesma função em outras áreas. Dois ganhos foram percebidos: redução de 50% no pagamento de horas extras e aumento do acesso aos treinamentos,

já que os funcionários passaram a ter maior possibilidade de substituição durante o expediente. O projeto Cuidando de Quem Cuida, que oferece aos funcionários consultas e exames no próprio hospital, também foi aprimorado em 2015. Com a conscientização dos funcionários sobre a importância de consultar um médico periodicamente, houve uma redução dos exames de urgência, o que contribuiu para uma queda de 27% nos custos com a saúde dos empregados. Outro destaque no ano passado foi a inauguração de duas novas torres do complexo no bairro da Bela Vista, em São Paulo, com várias características de construção sustentável. Uma das torres recebeu um dos maiores jardins verticais do Brasil, com 80 000 plantas de 42 espécies. As novas torres ajudaram o hospital a melhorar seus indicadores ambientais. Com chuveiros e torneiras mais efcientes, o consumo relativo de água caiu 40% em 2015. Em energia elétrica, a economia foi de 23%, graças a medidas como o uso de lâmpadas de LED e vidros térmicos. “Tudo o que você puder ganhar em efciência ajuda a reduzir os custos”, diz Chapchap. “Essa é uma preocupação permanente para poder atender o maior número possível de pessoas.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

94,8 80,0 86,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

178 | www.exame.com

84,6


GERMANO LÜDERS

Paulo Chapchap, presidente do Hospital Sírio-Libanês: novas torres ajudaram a diminuir em 40% o consumo de água e em 23% o de energia elétrica

23 de novembro de 2016 | 179


SAÚDE

GRUPO FLEURY PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1,9 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 8 550

Um laboratório com gene de voluntários

Com 700 funcionários inscritos no programa de voluntariado, o Grupo Fleury estimula a criação de uma rede que ajuda instituições sociais a se manterem sustentáveis BRUNO TORANZO

O

S MAIS DE 8 000 FUNCIONÁRIOS DO GRUPO FLEURY, rede

de laboratórios com 144 unidades de atendimento em seis estados e no Distrito Federal, têm três formas de contribuir como voluntários. Já nos primeiros dias de trabalho, além do incentivo a dedicar 4 horas por mês aos programas sociais, o funcionário recebe seu exemplar do Manual do Voluntariado. Os médicos e os técnicos de saúde realizam palestras, exames ou consultas em projetos desenvolvidos em comunidades carentes. A principal ação nessa área ocorreu em abril deste ano em Santa Cruz Cabrália, no sul da Bahia. Em parceria com a ONG Voluntários do Sertão, foram feitos 3 000 exames, como mamografia, ultrassonografia e radiografia. Há um segundo grupo, formado por empregados com conhecimentos administrativos e de gestão. Sua responsabilidade é atuar como tutor nas instituições sociais. Eles auxiliam também na estruturação das ações e nas campanhas de arrecadação. “Temos 700 voluntários no programa. Eles dizem estar mais preparados para o trabalho e para a vida por causa das ações sociais”, diz Daniel Périgo, gerente sênior de sustentabilidade do Grupo Fleury.

O projeto que coloca todos os grupos de voluntários em ação foi batizado de Dom (“Dom de acolher, de transformar e de gerir”). A proposta é reunir organizações do terceiro setor que atuem ou tenham iniciativas na área de saúde. Ao inscrever-se no programa, elas passam a contar com o auxílio dos profissionais do Fleury para melhorar, entre outros aspectos, a gestão e a qualidade do atendimento. O desafo é fazer com que essas instituições aceitem as intervenções dos voluntários em todas as etapas, principalmente as administrativas. “O Dom é uma rede de troca de experiências entre nós e as instituições. Os dois lados ganham nesse processo”, afrma Eduardo Marques, diretor de pessoas e sustentabilidade do Grupo Fleury. No ano passado, das 102 instituições inscritas, 12 foram selecionadas para o programa e três receberam prêmio em dinheiro depois de terem seus projetos avaliados por uma comissão que levou em conta a relevância do projeto para a comunidade atendida. As palestras sobre depressão e transtorno bipolar são realizadas no ambiente online e alcançaram mais de 8 000 pessoas, público três vezes superior ao atendido pelas atividades presenciais ao longo de 2015.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

75,0 76,0 77,9

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

180 | www.exame.com

75,8


HOSPITAL ALBERT EINSTEIN PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 2,2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 12 755

A qualquer hora, em qualquer lugar O Hospital Albert Einstein inaugurou seu centro de telemedicina, uma forma de atendimento a distância que amplia o acesso de pacientes a médicos especialistas BRUNO TORANZO

C

ONTAR COM O ATENDIMENTO DE UM PROFISSIONAL de saúde

a qualquer momento e onde quer que se esteja. Só é preciso ter acesso à internet para receber o diagnóstico do Hospital Albert Einstein, um dos centros de medicina mais avançados do país. Essa é a proposta da telemedicina oferecida pela instituição a clínicas, hospitais, empresas e escolas. O objetivo é proporcionar atendimento médico a qualquer região do país ao disponibilizar 24 horas por dia uma equipe multiprofssional formada por médicos plantonistas, médicos especialistas e enfermeiras. Em março deste ano, o Einstein inaugurou em São Paulo seu centro de telemedicina, uma área de 400 metros quadrados que reúne as atividades de atendimento, treinamento de pacientes, suporte técnico e desenvolvimento de produtos. Entre as soluções disponíveis, destacam-se o programa Cuida Diabetes, que visa engajar o paciente no tratamento dessa doença crônica, e o Tele Baby Care, que orienta mães (e pais) nos cuidados com o bebê recém-nascido. A telemedicina do Einstein começou em 2012 e foi usada inicialmente como suporte para a equipe médica do próprio hospital em serviços de ur-

gência de hospitais parceiros do SUS, o Sistema Único de Saúde, nos casos que exigiam uma segunda opinião para a conclusão do diagnóstico. De lá para cá, chegou a 23 hospitais da rede pública, com a realização de mais de 6 000 consultas. “Essa é uma grande oportunidade para que a medicina seja mais efcaz e possibilite maior acesso”, afrma Claudio Lottenberg, presidente do Hospital Albert Einstein. Com base na inteligência trazida pela telemedicina e nos partos que seus profissionais realizavam, o Einstein percebeu que grande parte desses procedimentos era do tipo cesárea. Quando feita sem necessidade, a cesariana pode resultar no nascimento prematuro do bebê, elevando o risco de problemas de saúde, como hipertensão e obesidade. “Em apenas oito meses do programa Parto Adequado, elevamos de 18% para 35% a realização de partos normais”, diz Lottenberg. O desafo é promover a mesma mudança no país inteiro. No Brasil, as cesarianas representam 84% dos partos na saúde suplementar — a taxa mais alta do mundo. Uma das difculdades é conscientizar os médicos que preferem a cesárea pelo fato de ela poder ser programada, com hora para começar e terminar, diferentemente do parto normal.

DESEMPENHO Dimensão geral

85,4

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

72,3 75,2 83,6

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

23 de novembro de 2016 | 181


SAÚDE | A PME MAIS SUSTENTÁVEL

LABORATÓRIO SABIN (PME) PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 560 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 700

Uma maleta onde cabem muitas ideias

O sucesso da unidade móvel de atendimento — fruto de uma sugestão dos funcionários — é exemplo da gestão participativa do Laboratório Sabin BRUNO TORANZO

U

MA MALETA QUE ARMAZENAVA IDEIAS. Foi essa a maneira

que o Laboratório Sabin, que possui unidades em nove estados e no Distrito Federal, encontrou para estimular a criatividade de seus 3 700 empregados. “Demos o nome de Maleta do Futuro, que passava pelas unidades para que os funcionários deixassem suas ideias para melhorar nosso negócio”, diz Lídia Abdalla, presidente do Laboratório Sabin, ao lembrar-se dos primeiros dois anos do programa Construtores do Futuro, criado em 2014. Ao possibilitar que os funcionários colaborem para o planejamento estratégico, a empresa promove a gestão participativa. No primeiro ano, 400 ideias surgiram, oito projetos se consolidaram e dois se destacaram. O primeiro já foi implantado e melhorou o pré-atendimento da rede com a ajuda de um aplicativo. Como resultado, o paciente ganhou tempo nas suas visitas ao laboratório. Já o segundo projeto foi colocado em prática neste ano, a um custo de 500 000 reais. A criação de uma unidade móvel do laboratório — um ônibus com tecnologia de ponta — com a proposta de percorrer todo o Brasil partiu de um grupo de dez funcionários do atendimento e da área admi-

nistrativa. Depois de o empregado dar sua ideia inicial — hoje em dia, não mais por meio da maleta, mas pela internet —, ele passa a integrar um grupo formado por profssionais de diferentes áreas que avaliam a viabilidade da ideia. “Começamos o ano atendendo a população de Planaltina, em Goiás. Dois meses depois, não conseguíamos sair de lá. Mas o objetivo do ônibus é fcar só uma semana em cada lugar”, diz Lídia. A iniciativa deu tão certo que a empresa decidiu construir uma unidade fxa na cidade. Até agora foram feitos mais de 5 000 atendimentos de coleta para exame de sangue em quatro cidades, todas no Centro-Oeste. “Para cumprir a meta inicial de fazer o ônibus se deslocar semanalmente, estamos construindo uma segunda unidade móvel”, diz Lídia. Além de contribuir para a gestão do negócio, os funcionários atuam nos projetos sociais apoiados pelo laboratório. O Criança e Saúde, por exemplo, oferece exames laboratoriais para crianças de comunidades carentes. “Em todas as cidades onde abrimos um laboratório, levamos o Instituto Sabin, nosso braço de investimento social”, afirma Lídia. Desde 1999, o projeto já benefciou mais de 10 000 crianças e 60 entidades sociais.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

89,7 97,6 84,5

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

182 | www.exame.com

91,3


CONSULTORIA, GESTÃO E TI | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

IBM

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 3 ,2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NI

Conectando pessoas para acelerar a inovação Com o projeto Cidades Digitais, lançado inicialmente em Porto Alegre, a IBM cria ambiente online para aproximar startups, investidores e universidades MICHELE LOUREIRO

A

IBM, UMA DAS MAIORES COMPANHIAS DE TECNOLOGIA da

informação do mundo, decidiu usar seu conhecimento para estimular o conceito de economia compartilhada. O projeto, chamado Cidades Digitais, chegou ao Brasil no ano passado, inicialmente em Porto Alegre. A companhia frmou uma parceria com a prefeitura da capital gaúcha e criou o primeiro ambiente online na América Latina para integrar desenvolvedores, startups, empreendedores, investidores, estudantes e profssionais de TI. O objetivo é possibilitar que quem entende ou precisa de tecnologia saiba onde se encontrar. “Queremos criar uma conexão entre esse público e acelerar a inovação na cidade”, diz Claudio Bessa, executivo de desenvolvimento de ecossistema da IBM Brasil. O portal demorou quatro meses para ser desenvolvido e está no ar desde julho de 2015. Em pouco mais de um ano, o projeto #POAdigital reuniu 141 startups, 31 espaços colaborativos, 13 universidades e 16 incubadoras. Uma das inciativas que já saíram do papel graças a esse ambiente de colaboração foi a assistente virtual Meeka, a primeira do mundo a gerenciar festas de casamento, controlando desde o orçamento até as listas de con-

vidados, com o auxílio da plataforma de computação Watson, da IBM. “Projetos como o #POAdigital permitem mostrar uma IBM quase centenária que é jovem e compreende as necessidades do ecossistema de inovação de diversas cidades. Acreditamos muito nas plataformas que democratizam o acesso às tecnologias”, afrma Marcelo Porto, presidente da IBM Brasil. Depois de Porto Alegre, o projeto Cidades Digitais foi implantado em Londrina, São Carlos e São Paulo. Ao redor do mundo, outras dez cidades receberam a iniciativa da IBM, entre elas Nova York, a pioneira, em 2014. A participação ativa da IBM nas cidades revela sua estratégia de ampliar a gama de soluções para empresas de pequeno e médio porte. Em quase 100 anos de presença no Brasil, a companhia, que teve um faturamento global de 82 bilhões de dólares em 2015, entendeu que a transformação tecnológica não deve fcar circunscrita aos laboratórios. A evolução tecnológica exige cada vez mais parceiros — de todos os tamanhos. “Ao incentivar uma economia compartilhada, a IBM oferece acesso à inovação e permite que desenvolvedores e empresas se unam para criar soluções para necessidades locais ou globais”, diz Bessa.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

78,0 82,2 77,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

186 | www.exame.com

66,8


GERMANO LÜDERS

Marcelo Porto, presidente da IBM: portal criado para Porto Alegre reúne 141 startups, 16 incubadoras e 31 espaços colaborativos

23 de novembro de 2016 | 187


CONSULTORIA, GESTÃO E TI

EY

PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1,3 BILHÃO DE REAIS

(1)

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 940

Construção de legado e reforço da marca

Ao ajudar a tirar do papel os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, a consultoria EY mostra sua contribuição na gestão de grandes projetos e fortalece sua imagem MICHELE LOUREIRO

E

M OUTUBRO DE 2009, O RIO DE JANEIRO FOI SELECIONADO pa-

ra sediar os Jogos Olímpicos de 2016. Durante quase sete anos, a consultoria e auditoria EY (ex-Ernst & Young) ajudou a tirar do papel o maior evento esportivo do mundo. Foram 230 projetos e 400 pessoas dedicadas exclusivamente aos Jogos. Além de prestar serviços, a EY tornou-se patrocinadora dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos, uma decisão tomada em 2011 com o objetivo de contribuir para a formação de um legado para o país. Os resultados, pelo menos do ponto de vista da companhia, não poderiam ter sido melhores. “Nosso trabalho de consultoria ajudou a criar novos patamares de gestão de grandes projetos e de colaboração entre as esferas pública e privada no Brasil”, afrma EY no Brasil. O objetivo da companhia era que o evento extrapolasse as áreas de competição e atingisse parte da sociedade por meio de um trabalho em rede. Por isso, a EY apostou em três frentes. Em primeiro lugar, em busca de efciência técnica e baixo impacto ambiental nos processos relacionados à competição, a EY criou um programa de voluntariado voltado para a Olimpíada. O projeto contou com 27 voluntários de

escritórios da EY em outros países, os quais ofereceram consultoria remota a seis ONGs no Rio de Janeiro. “Cada entidade recebeu 300 horas de consultoria e fcou responsável por multiplicar o conhecimento”, diz Alexandre Rangel, sócio da EY. Em segundo lugar, a companhia, em parceria com o Comitê Paralímpico Brasileiro, iniciou um programa de transição de carreira. A iniciativa oferece treinamento profssional, por meio de cursos na universidade corporativa da EY e acompanhamento de mentores, no período posterior à carreira dos atletas paralímpicos. Podem participar os que integraram a delegação brasileira em um dos Jogos Paralímpicos de 1996 até 2016 — dos 279 atletas elegíveis, 47 já participam do projeto. A terceira frente de atuação foi a contratação de 50 pessoas com defciência intelectual para atuar nos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro. Todas as iniciativas ajudaram a reforçar a marca da EY. “Quando os Jogos foram anunciados, o país vivia um momento de euforia. Pouco depois, começamos a passar por difculdades políticas e econômicas”, afrma Rangel. “Ter realizado o trabalho em meio às adversidades foi uma demonstração do que a empresa é capaz de fazer.”

DESEMPENHO Dimensão geral

87,4

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

75,5 76,0 67,0

DEZ INDICADORES-CHAVE(2) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. No exercício fscal encerrado em 30/6/2015 2. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

188 | www.exame.com


TELECOMUNICAÇÕES | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

ALGAR TELECOM PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 861 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 143

A reciclagem que gera arte e renda

A operadora Algar Telecom transforma seus orelhões e suas listas telefônicas em matérias-primas de objetos que proporcionam renda a mais de 3 000 famílias em Uberlândia JULIANA COLOMBO

A

RECICLAGEM E A DESTINAÇÃO CORRETA DOS RESÍDUOS são

práticas cada vez mais comuns nas empresas. Mas, quando a reutilização de materiais garante uma renda extra à população no entorno e, de quebra, se transforma em peças de arte, melhor ainda. É o caso de dois programas da Algar Telecom, operadora de telefonia com sede em Uberlândia, Minas Gerais, que atende 1,3 milhão de clientes em oito estados e no Distrito Federal. A mais recente iniciativa — Arte em Papel — começou em setembro de 2015 e, ainda como um projeto piloto em Uberlândia, doa as listas e os guias telefônicos usados a artesãos locais. Parte do material é reciclada e vira novas listas. Com a outra parte, os inscritos no programa criam mais de 30 tipos de subprodutos, como cestas, fruteiras, bolsas, enfeites natalinos e outras peças de decoração. O plano da Algar Telecom é estender esse programa a outras cidades mineiras e também ao interior de São Paulo. No ano passado, a empresa distribuiu 780 000 listas telefônicas. Semanalmente, os artesãos recolhem o material de que precisam na sede da Algar. “Para uma gestão adequada da sustentabilidade, é fundamental o envolvimento das

comunidades nas quais estamos inseridos”, afirma Jean Carlos Borges, presidente da Algar Telecom. Outro projeto nessa área é o Recicle na Linha. Desde 2011, a empresa cede o descarte das bolhas de telefones públicos — os “orelhões” — para serem usadas como recipientes para alimentação de gado, jardineiras, chafarizes, cadeiras e poltronas. Mais de 3 000 famílias já foram beneficiadas pelo programa. Ao todo, a Algar investiu quase 10 milhões de reais em projetos sociais, culturais e ambientais em 2015. Somente na área cultural os 51 projetos apoiados pela empresa impactaram mais de 2,2 milhões de pessoas. Na área de educação, a Algar desenvolve programas como Talentos do Futuro, que capacita jovens do ensino médio para o mercado de trabalho, e o Programa Transforma, que ajuda no desenvolvimento de crianças e adolescentes por meio de várias ofcinas. Mais de 8 000 alunos de 102 escolas são benefciados pelos projetos da Algar. A empresa não quer parar por aí. “Um dos desafos é integrar a sustentabilidade à estratégia da companhia e conduzi-la para além de ações pontuais, abrangendo, desse modo, novas oportunidades de negócios”, afrma Borges.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

90,2 86,4 88,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

190 | www.exame.com

95,8


GERMANO LÜDERS

Jean Carlos Borges, presidente da Algar Telecom: 10 milhões de reais em investimentos em ações sociais e ambientais em 2015

23 de novembro de 2016 | 191


TELECOMUNICAÇÕES

TELEFÔNICA VIVO PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 42,1 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 33 874

Um espaço para discutir a vida digital A operadora Telefônica Vivo cria um portal que incentiva o diálogo entre pais e flhos sobre o uso consciente da internet e lança um selo para ajudar na escolha dos celulares JULIANA COLOMBO

A

S SINERGIAS ENTRE A TELEFÔNICA VIVO, maior opera-

dora de telecomunicações do país, e a GVT, operadora que pertencia ao grupo francês Vivendi, já passaram de 16 bilhões de reais um ano depois de concluída a união entre as empresas. Parte dessa integração passa pela área de sustentabilidade. Um exemplo é o portal Dialogando, lançado no início deste ano. Trata-se de um espaço virtual em que especialistas postam textos, vídeos e podcasts com um tema em comum: o uso consciente da internet e da tecnologia. Fóruns de discussão e um canal de ajuda para denúncias de conteúdos impróprios, como pedoflia, também fazem parte do portal, aberto inclusive aos que não são clientes da Vivo. A ideia é ajudar os pais a dialogar com seus flhos sobre como usar melhor a web. Na GVT, algo similar já existia desde 2001, quando a internet ainda era discada e a empresa equipava escolas com laboratórios de informática e conteúdo que estimulava a interação entre os alunos. “No processo de sinergia, procuramos preservar e potencializar o melhor das duas empresas, o que também aconteceu no pilar de sustentabilidade”, diz Amos Genish, presidente da Telefônica. (Ele

fcará no cargo até o início de janeiro de 2017, quando será substituído pelo engenheiro brasileiro Eduardo Navarro, responsável pela estratégia comercial da divisão digital da Telefônica na matriz espanhola.) Além da Espanha, outros 12 países aderiram à plataforma, que tem parceria com o Facebook, o Google e o Twitter. Mais recentemente, em outubro, a Telefônica lançou o projeto Ecorating. “É um selo que estimula o consumo consciente de nossos serviços, trazendo informações socioambientais de todo o ciclo de produção dos celulares”, diz Genish. O selo é semelhante aos que indicam os eletrodomésticos mais efcientes em consumo de energia. No caso dos celulares, os aparelhos recebem uma nota com base em mais de 100 indicadores sociais e ambientais, seguindo uma metodologia da ONG britânica Forum for the Future. Até mesmo as condições de trabalho dos funcionários que montam os celulares são levadas em conta na avaliação. As fabricantes Alcatel, LG, Samsung e Sony foram as primeiras a aderir à classifcação, e a meta da Vivo é ter 100% dos novos aparelhos com a certifcação. “O compromisso é estimular o uso adequado de nossos serviços em toda a cadeia de valor”, diz Genish.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

76,3 75,0 69,4

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

192 | www.exame.com

67,6


VAREJO | A MAIS SUSTENTÁVEL DO SETOR

LOJAS RENNER PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 5,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 15 000

Cada vez mais poder para elas A varejista Lojas Renner foca seu principal público e busca promover ações para gerar oportunidades para as mulheres dentro da cadeia têxtil URSULA ALONSO MANSO

R

ENNER É UMA DAS MARCAS DA VAREJISTA Lojas Renner,

controlada pela americana J.C. Penney, dona também da Camicado (especializada em artigos para casa e decoração) e da YouCom (moda feminina). No fnal deste ano, o grupo deverá chegar a 300 unidades Renner, 83 Camicado e 57 YouCom espalhadas pelo Brasil. Em comum, as três redes têm ações voltadas para as mulheres, que são maioria entre os funcionários (68%). Desde 2008, a Lojas Renner patrocina o Instituto Renner, cuja missão é estimular o desenvolvimento de mulheres em situação de vulnerabilidade — 5% das vendas da empresa em quatro dias do ano vão para o instituto, que já destinou mais de 25 milhões de reais para apoio a 496 projetos. No ano passado, pela primeira vez, a companhia decidiu olhar mais para dentro e foi conferir a equidade na remuneração entre os sexos. Os resultados — na Renner, as mulheres ganham 99% do salário dos homens, enquanto na Camicado recebem 107%, e, na YouCom, 116% — deixaram satisfeito o presidente da Lojas Renner, José Galló. “Cerca de 57% de nossos cargos de liderança são ocupados por mulheres, que têm 30% das cadeiras na diretoria”, diz Galló. “A

diferença encontrada na Renner, muito pequena se comparada ao mercado, se deve ao fato de que há homens com muito tempo de casa que, por isso, recebem um pouco mais.” Outra novidade no ano passado foi o fato de a empresa inserir a sustentabilidade em seu planejamento estratégico, como resultado de um processo de amadurecimento iniciado em 2013, quando o tema foi incorporado, também, à sua missão e quando foi descrita sua política de sustentabilidade. Em 2016, ao mesmo tempo que frmou parceria com a ONU Mulheres — órgão das Nações Unidas que promove a igualdade de gêneros — para fnanciar iniciativas de empreendedorismo para elas, a companhia estendeu aos refugiados que vivem no Brasil um dos projetos de maior vulto do Instituto Renner, a Escola de Costura, que capacita mulheres para o mercado de trabalho. A primeira turma de refugiados teve início em julho, em São Paulo, e contou com 15 participantes (13 mulheres e dois homens) de países como Angola, Congo, Nigéria e Senegal. Até o fnal do ano deverão ser formadas mais quatro turmas — os alunos poderão ser contratados pela própria empresa ou encaminhados a fornecedores.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

68,4 70,2 64,8

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

194 | www.exame.com

85,0


GERMANO LÜDERS

José Galló, presidente da Lojas Renner: as mulheres ocupam 57% dos cargos de liderança e 30% das cadeiras da diretoria da rede varejista

23 de novembro de 2016 | 195


VAREJO

COPAGAZ PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 1,7 BILHÃO DE REAIS

2004

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2006

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2011

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2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 748

Uma flial para mostrar o caminho a seguir A Copagaz, distribuidora de GLP, investe 30 milhões de reais em uma unidade mais sustentável em Minas Gerais que deverá servir de exemplo para as outras 14 fliais JULIANA COLOMBO

E

M 2015, ALÉM DE COMEMORAR O ANIVERSÁRIO de 60 anos de

sua fundação, a Copagaz — companhia paulista de distribuição de gás de cozinha, o GLP — também festejou o início das operações de uma nova unidade de engarrafamento. Chamada de “flial verde”, a unidade de Ibirité, em Minas Gerais, foi projetada para atender a vários requisitos de sustentabilidade. A companhia investiu 30 milhões de reais no empreendimento, que abastece 131 municípios da região. O que ela tem de diferente das outras 14 unidades da Copagaz em operação no país? Desde soluções mais simples, como o uso de lâmpadas mais econômicas de LED e instalações com o máximo de ventilação natural possível, até maquinários que facilitam o processo de envase dos botijões. As novas máquinas têm um sistema automatizado da operação de lavagem, identifcação de vazamentos, etiquetagem e lacração dos botijões. O piso da fábrica permite a infiltração da água no solo e sua posterior reutilização. A água da chuva é aproveitada na limpeza de pátios e calçadas, nos sanitários e na irrigação de jardins. “Ibirité representa um padrão que deverá ser seguido pelas demais fliais da Co-

pagaz”, diz Elizete Paes, presidente do comitê de sustentabilidade da Copagaz. O investimento em práticas mais sustentáveis na nova unidade começa a dar resultados. A economia ultrapassou 1,6 milhão de litros de água no ano passado e o volume de GLP engarrafado cresceu 61% em relação à média das outras unidades. Antes da abertura da flial de Ibirité, a Copagaz engarrafava 3 300 toneladas de botijões por mês. Agora, a média é de 5 300 toneladas. A empresa distribui seus produtos em 1 415 municípios do país, com exceção da Região Norte. Apesar dos avanços em Ibirité, houve, em razão do crescimento da produção e da implantação de novos maquinários, um aumento de 35% na geração de resíduos, como borra de tinta na pintura do botijão, óleo de máquinas e sucatas em geral. O desafo da Copagaz é mitigar esse e outros danos ambientais decorrentes dos processos de envase e distribuição do GLP, melhorando o uso dos recursos. “Sabemos que é imprescindível caminhar na direção certa e procurar adaptar as atividades da empresa aos conceitos de sustentabilidade”, diz Ueze Zahran, presidente da Copagaz. “É uma questão de competitividade e também de sobrevivência.”

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

59,2 79,7 81,7

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

196 | www.exame.com

70,8


VAREJO

ULTRA PRESENÇA NO GUIA 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2015 79,2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 14 597

Óleo diesel, barba e exame de sangue

A rede Ipiranga, do grupo Ultra, bate recorde de atendimentos a caminhoneiros num programa que detecta problemas de saúde e orienta esse público gratuitamente JULIANA COLOMBO

P

ERGUNTE NO POSTO IPIRANGA ONDE MEDIR A GLICEMIA no

sangue e a pressão arterial, fazer um exame oftalmológico, tomar vacina e ainda achar um barbeiro para dar um trato no visual. Mais de 105 000 caminhoneiros perguntaram por esses serviços em 2015 e foram atendidos no Ipiranga — sem pagar nada. Batizado de Saúde na Estrada, o programa — desenvolvido pela rede de postos Ipiranga, do grupo Ultra — é dirigido a caminhoneiros e moradores dos entornos das estradas brasileiras desde 2008. Até agora, mais de 341 000 pessoas foram atendidas em 168 municípios de 18 estados. No ano passado, os atendimentos bateram um recorde. Cerca de 28 000 voluntários, recrutados pelas prefeituras, entre médicos, enfermeiros e ajudantes, participaram do projeto. Quando é detectado algo mais sério, como hipertensão e alto nível de glicemia, o caminhoneiro é encaminhado imediatamente ao hospital com o apoio da Secretaria de Saúde do município onde ele se encontra. O grupo Ultra é dono também da Ultragaz (distribuidora de gás), da Oxiteno (química), da Ultracargo (logística) e da Extrafarma (varejo farmacêutico). A rede Ipiranga foi res-

ponsável por 1 bilhão do 1,8 bilhão de reais investidos pelo Ultra em 2015. O grupo não detalha o valor destinado à sustentabilidade, mas afrma que esse é um assunto crucial para seus negócios. “A sustentabilidade representa um dos principais elementos da cultura empresarial do Ultra, favorecendo o crescimento da companhia há quase 80 anos”, diz Thilo Mannhardt, presidente do Ultra. Além do Saúde na Estrada, a rede Ipiranga investe em postos ecoefcientes, que coletam e reutilizam a água da chuva, apoia 33 centros de educação infantil comunitários na Baixada Fluminense, no Rio de Janeiro, e só no ano passado doou mais de 10 000 livros a crianças e adolescentes. As outras empresas do grupo não ficam atrás. A Oxiteno tratou e devolveu à natureza cerca de 2,2 milhões de metros cúbicos de água em 2015, quase metade do que usou em suas fábricas — esse volume tratado dá para encher mais de 1 000 piscinas olímpicas. Já a Ultragaz, entre 2008 e 2014, levou cinema e teatro a 125 000 pessoas em 22 estados, com o apoio de carretas itinerantes. No ano passado, o projeto foi reformulado e passou a oferecer também ofcinas educativas em uma tenda montada em espaços públicos.

DESEMPENHO Dimensão geral

Dimensão econômica

Dimensão social

Dimensão ambiental

71,2 62,0 75,0

DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

198 | www.exame.com

66,5


AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA DIREITOS HUMANOS

NOVARTIS

DIVULGAÇÃO

Evento da Novartis voltado para os funcionários e seus familiares: as mulheres ocupam 48% dos cargos de direção na empresa

Por que valorizar a diferença Etnia, gênero, religião, orientação sexual, idade e defciência física ou intelectual são alguns dos aspectos de diversidade considerados pela farmacêutica Novartis JUDITH MOTA

N

A FARMACÊUTICA NOVARTIS, O COMPROMISSO com a diversidade caminha lado a lado com o esforço de inclusão. As iniciativas são capitaneadas pelo Comitê de Diversidade e Inclusão, que reúne profssionais de diferentes áreas. A arquitetura privilegia a mobilidade, há vagas de estacionamento exclusivas para deficientes e gestantes e até a academia de ginástica é adaptada. No âmbito da gestão, a inclusão se traduz, por exemplo, 200 | www.exame.com

nos pacotes de benefícios ajustados a diferentes necessidades, como o fnanciamento a carros adaptados a defcientes físicos ou a inclusão de parceiros do mesmo sexo nos planos de saúde. Até o calendário corporativo é montado de modo a respeitar as datas-chave de diferentes religiões. “Queremos acolher também novas formas de gestão e de encarar a vida e o mundo”, diz Yara Baxter, diretora de comunicação corporativa e responsabilidade social da Novartis.

Mulheres em posição de liderança compartilham suas experiências com outras profissionais e dão suporte ao planejamento de carreira. Hoje, 49% dos funcionários são mulheres; e elas ocupam 48% dos cargos de direção. “Essas ações nos ajudam a transformar o discurso da inclusão em realidade”, diz José Antonio Vieira, presidente da Novartis. “Na base de tudo está a crença de que a riqueza das diferenças gera inovação e melhora o próprio negócio.”


ÉTICA E TRANSPARÊNCIA

LOCALIZA Para andar dentro da lei A locadora de veículos Localiza aplica seu programa de compliance já na fase de seleção de candidatos a cargos de liderança ou sujeitos a riscos de corrupção VINICIUS TAMAMOTO recrutamento. Uma entrevista ao vivo ou online elimina candidatos sem a postura desejada. Dentro da empresa, o programa prossegue com treinamentos. No começo havia apenas um, padrão, aplicado aos cargos suscetíveis a violações como corrupção governamental e assédio no ambiente de trabalho. Com o tempo, como cada área tem necessidades diferentes, o treinamento tornou-se mais específico. “Uma das difculdades é defnir o nível adequado de controle. Não pode ser exagerado, o que burocratiza o proces-

so, mas não deve ser insufciente”, diz Fabrício Oliveira, gerente de auditoria interna e responsável pelo programa. Para manter toda a empresa integrada sem errar a mão, a Localiza foi além das regras escritas. O cumprimento às leis — essência do compliance — passou a ser reforçado no dia a dia. A alta administração comprometeu-se a dar o exemplo e oferece apoio total ao programa. “É assim que se solidifcam a ética e a transparência dentro de organizações civis”, afrma Eugênio Mattar, presidente da Localiza.

Frota de carros da locadora Localiza: uma das dificuldades é definir o nível adequado de controle para não burocratizar o processo

23 de novembro de 2016 | 201

LEO DRUMOND/NITRO

P

ARA CRIAR O PROGRAMA DE COMPLIANCE, em setembro de 2015 a locadora de veículos e gestora de frotas Localiza precisou olhar para toda a sua estrutura. Além do território brasileiro, ela está em outros sete países da América do Sul. O desafo era fazer com que a política de ética e transparência chegasse não só a seus funcionários mas também aos 1 500 franqueados e à rede de colaboradores externos, como os despachantes. Para reforçar o cumprimento das regras, a ação começa já no


AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA GESTÃO DA ÁGUA

AMBEV Mais efciência nas fábricas A empresa de bebidas Ambev antecipa em dois anos sua meta global de redução do consumo de água na linha de produção LIA VASCONCELOS

GERMANO LÜDERS

Fábrica da Ambev na região metropolitana de São Paulo: a empresa tem o melhor índice de consumo de água entre as cervejarias no mundo

202 | www.exame.com

A

ÁGUA É A PRINCIPAL MATÉRIA-PRIMA DA FABRICANTE de bebidas Ambev e, por isso, a preservação desse recurso é parte de sua estratégia de negócios. A gestão da água é realizada em diversas frentes, incluindo o treinamento dos funcionários, a padronização de processos, o reaproveitamento de água e campanhas de conscientização. Como resultado, de 2002 a 2015, o índice de consumo de água na produção de bebidas caiu 41%. Em 2013, a Ambev havia traçado a meta global de baixar, até 2017, para 3,2 litros o volume de água necessário para produzir cada litro de bebida. Essa meta foi alcançada já no ano passado com a marca de 3,17 litros de água por litro de bebida envasada — o melhor índice entre as cervejarias no mundo. A mais recente inovação na gestão da água foi implantada no início de 2015 na unidade da Ambev em Jaguariúna, no interior paulista. Os efuentes da fábrica são tratados por meio de uma técnica chamada “microfiltração e osmose reversa”. “Com esse processo, a água dos efuentes fica com qualidade suficiente para ser usada em caldeiras, torres de resfriamento e condensadores”, diz Renato Biava, diretor de relações corporativas, sustentabilidade e comunicação da Ambev. Em termos práticos, no primeiro ano de sua implantação, o sistema de reúso de efuentes na fábrica de Jaguariúna levou à diminuição de 25% do volume de água captada no rio Jaguari pela Ambev. Outro projeto da empresa nessa área envolve a preservação e a recuperação de bacias hidrográfcas. Ela é a maior patrocinadora da Coalizão Cidades pela Água, iniciativa liderada pela ONG The Nature Conservancy e que deve benefciar mais de 60 milhões de pessoas. Nos próximos cinco anos, a Ambev desenvolverá ações para que a preservação de rios e nascentes seja incorporada à gestão dos recursos hídricos de 243 municípios brasileiros.


GESTÃO DA BIODIVERSIDADE

Seção de pescados em loja do Walmart na Grande São Paulo: 80% dos peixes congelados na rede vêm de pesca sustentável

Rastreando a origem do peixe A rede varejista Walmart se une a ONG internacional para monitorar os pescados que vende em suas lojas e garantir a sustentabilidade do negócio VINICIUS TAMAMOTO

A

PESCA SUSTENTÁVEL, AQUELA QUE MANTÉM a população de peixes em níveis seguros, está em alerta. Globalmente, a práti­ ca, que representava 90% da pesca total em 1974, caiu para 69% em 2013, segundo a FAO, Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura. Entre ou­ tros problemas, a extração excessiva pode

levar à extinção de espécies, causando de­ sequilíbrio ambiental e afetando todo o ecossistema. Para atrair clientes cada vez mais preocupados com a origem do peixe que consomem, a rede de varejo Walmart no Brasil frmou há dois anos uma parce­ ria com a ONG americana Sustainable Fisheries Partnership para monitorar os pescados vendidos em suas lojas.

O programa parte de reuniões com os fornecedores para levantar as caracterís­ ticas da pesca: onde é realizada, qual o tipo e quais espécies captura. As informa­ ções seguem para o FishSource, um ban­ co de dados da Sustainable Fisheries Part­ nership com análises coletadas no mundo todo. Com a identifcação das espécies ameaçadas, o Walmart desenvolve proje­ tos para tornar a extração sustentável. Hoje, 80% do volume de peixes congela­ dos vendidos na rede já é obtido de forma segura. Ao todo, são 16 fornecedores que aderiram ao programa e 26 pontos de pes­ ca mapeados. Apesar dos bons resultados, o programa ainda é embrionário. Faltam informações sobre a origem de algumas espécies populares, como a sardinha. “Te­ mos um longo caminho à frente”, diz Luiz Herrisson, diretor de sustentabilidade. 23 de novembro de 2016 | 203

GERMANO LÜDERS

WALMART


AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA GESTÃO DE FORNECEDORES

NESTLÉ Plantação de cacau na Bahia: a Nestlé incentiva a produção para suprir suas fábricas de chocolates com matéria-prima nacional

DIVULGAÇÃO

Guloseimas de boa origem

A Nestlé, líder no mercado de chocolates do país, promove boas práticas entre os fornecedores para garantir a procedência sustentável do cacau MARCELA BOURROUL

A

SUÍÇA NESTLÉ, LÍDER NO MERCADO BRASILEIRO de chocolates (incluindo a produção da Garoto), mantém globalmente o programa Cocoa Plan, lançado em 2009 para assegurar que o cacau que usa em seus produtos é cultivado de forma sustentável. De quebra, a ideia é garantir a qualidade do produto, melhorar a rentabilidade dos agricultores e combater problemas na cadeia produtiva, como pobreza, desigualdade e trabalho infantil. No início deste ano, o KitKat, chocolate da Nestlé mais vendido no mundo, tornou-se a primeira marca global a utilizar 100% de cacau com certifcado de sustentabilidade, fornecido via Cocoa Plan. 204 | www.exame.com

Para cumprir as exigências de sustentabilidade, a Nestlé iniciou em 2015 um trabalho com produtores brasileiros. Eles foram certifcados com o selo UTZ, que verifca mais de 120 itens ligados a boas práticas socioambientais, trabalhistas e de negócios. A Nestlé tem uma equipe de agrônomos que visitam mensalmente as fazendas. Eles acompanham a produção, oferecem assistência técnica e estimulam a adoção das melhores práticas agrícolas. O programa já foi levado a fazendas no Pará, na Bahia e no Espírito Santo, e o objetivo da Nestlé é expandi-lo ainda mais. Atualmente, a empresa compra 30% da produção nacional de cacau. São cerca de 1 200 produtores, incluindo fornecedores

individuais e os vinculados a cooperativas. No ano passado, 46% do cacau foi comprado de intermediários — o objetivo é adquirir cada vez mais diretamente dos produtores. Além disso, a Nestlé importou 3 000 toneladas de cacau da África em 2015. O plano é incentivar a produção para suprir com matérias-primas nacionais a demanda de suas duas fábricas de chocolates no país, em Caçapava, no interior paulista, e em Vila Velha, no Espírito Santo. “A parceria fomentada com o Cocoa Plan tem o objetivo de estreitar o relacionamento com o produtor, tornando essa relação mais direta e segura para ambos os lados”, diz Juan Carlos Marroquín, presidente da Nestlé.


GESTÃO DE RESÍDUOS

HP Descobrindo o valor do lixo A empresa de tecnologia HP cria ações para promover o descarte correto de material pós-consumo e devolver os resíduos ao ciclo produtivo PEDRO HENRIQUE TAVARES

GERMANO LÜDERS

N

OS ÚLTIMOS DEZ ANOS, O NÚMERO DE MUNICÍPIOS no Brasil com programas de reciclagem de lixo subiu de 81 para 900, mas isso não representa ainda 20% das cidades do país. De todo o resíduo produzido, apenas 3% vai para a reciclagem — esse índice poderia chegar a 30% caso a Política Nacional de Resíduos Sólidos, que entrou em vigor em 2010, fosse efetivamente aplicada. Procurando fazer sua parte para reduzir o impacto ambiental do lixo, a americana HP, fabricante de impressoras e computadores, adotou a estratégia de substituir o modelo linear de produção e consumo por uma economia circular. “Na lógica linear, um equipamento é produzido dentro da fábrica, chega ao consumidor fnal e acaba descartado”, diz Kami Saidi, diretor de manufatura e suprimentos da HP na América Latina. “Já na economia circular, o material pós-consumo, em vez de ser descartado como lixo, é recuperado e reutilizado no ciclo produtivo.” Desde 1987, quando começou a reciclar equipamentos de tecnologia da informação, a HP recuperou quase 1,3 bilhão de quilos de produtos para reutilização e reciclagem no mundo todo. Por meio do programa Planet Partners, a empresa promove o descarte responsável de aparelhos

Separação de lixo eletrônico: a maior parte dos cartuchos de impressoras da HP contém material reciclado em sua composição

antigos entre os usuários. Quando um produto se torna obsoleto após anos de uso, o consumidor pode levá-lo aos postos de coleta que fcam em lojas, tanto da própria marca quanto de outras revendedoras. Além dos cartuchos de tinta, que contêm até 70% de material reciclado, a HP procura inovar na embalagem, um dos principais responsáveis pela geração de lixo. No Brasil, a cada ano, pelo menos 640

000 unidades de embalagens são reaproveitadas dentro das fábricas da companhia. Isso representa a preservação de 6 500 árvores e a redução da emissão de 275 toneladas de gases de efeito estufa por ano. Além disso, a medida gera uma economia de 170 milhões de litros de água e 51 000 quilowatts-hora de energia, o sufciente para suprir as necessidades de 200 famílias por mês. 23 de novembro de 2016 | 205


AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE

ELEKTRO Da sala de aula para fora A concessionária de energia Elektro criou uma Escola de Sustentabilidade para capacitar seus funcionários. A ideia é que o conhecimento se espalhe por toda a empresa ANA OLIVEIRA

A

vado e relacionamento com públicos estratégicos. “A sustentabilidade é a única forma de atingir nossos objetivos. Por isso, precisamos garantir que todos estejam envolvidos no tema”, diz Márcio Fernandes, presidente da Elektro. Até agora, 455 funcionários participaram de, pelo menos, um dos 15 treinamentos oferecidos em 2016. A participação é voluntária, mas a meta é que todos os empregados — são mais de 3 700 — façam,

pelo menos, o curso básico. Além da Escola de Sustentabilidade, a Elektro criou 14 comissões encarregadas de desenvolver programas, acompanhar indicadores e defnir planos de ação em 228 municípios na área de concessão da empresa. “Com essas comissões, lideradas por voluntários, a cultura que cultivamos na Escola de Sustentabilidade ganha um direcionamento prático”, diz Felipe Zanola, especialista de sustentabilidade da Elektro.

ALEXANDRE BATTIBUGLI

CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELEKTRO QUER disseminar entre os funcionários informações sobre os impactos sociais e ambientais do seu negócio, fortalecendo a cultura do desenvolvimento sustentável em todos os níveis da empresa. Com esse objetivo, criou no ano passado a Escola de Sustentabilidade, responsável por promover cursos regulares sobre temas como gestão ambiental, investimento social pri-

Turma assiste a uma aula: a participação é voluntária, mas a meta é que todos os funcionários façam, pelo menos, o curso básico 206 | www.exame.com


MUDANÇAS CLIMÁTICAS

DOW Criação de gado em Mato Grosso: a pecuária é responsável por cerca de 15% das emissões de gases de efeito estufa no Brasil

Como seu legado da Olimpíada do Rio, a americana Dow incentiva projetos que pretendem diminuir as emissões de gases de efeito estufa em 2 milhões de toneladas até 2026 THIAGO MINAMI

P

ATROCINADORA DA OLIMPÍADA DE 2016, A EMPRESA química americana Dow envolveu-se numa série de projetos para compensar a pegada de carbono durante o evento — estimada em 4 milhões de toneladas, o correspondente a dois meses de emissões na cidade do Rio de Janeiro. Uma das principais ações, realizada em Mato Grosso em parceria com o Grupo Roncador, do setor agropecuário, pretende tornar a pecuária local mais intensiva e sustentável — a meta é aumentar a média atual de 0,8

cabeça para duas cabeças por hectare de pastagem até 2020. O produtor recupera terrenos degradados ao eliminar plantas invasoras e plantar capim novo — usando herbicidas e sementes comercializados pela Dow, se desejar. Com o pasto rejuvenescido, o gado se alimenta melhor, cresce mais rápido e pode ser abatido em menos tempo. Com isso, produz menos gases de efeito estufa — no Brasil, a criação de animais é responsável por cerca de 15% das emissões. A Dow prevê a mitigação de 500 000 toneladas de gases em

cinco anos, o mesmo expelido por 111 000 veículos em circulação durante um ano. Para que os bons frutos se propaguem, contudo, é preciso que mais produtores da região se interessem pelo projeto. “É uma de nossas maiores difculdades. O melhor jeito de convencê-los é mostrando resultados”, diz Julio Natalense, gerente de sustentabilidade e tecnologia da Dow. Ao todo, os projetos relacionados aos Jogos do Rio pretendem diminuir as emissões de gases em 2 milhões de toneladas na América Latina até 2026. 23 de novembro de 2016 | 207

DIVULGAÇÃO

Este jogo ainda não acabou


AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA RELAÇÃO COM A COMUNIDADE

NATURA No coração da Amazônia A fabricante de cosméticos Natura participa de um mapeamento social inédito de comunidades ribeirinhas do Médio Juruá MARCELA BOURROUL

PEDRO MARTINELLI

Extração de castanha na Amazônia: a Natura quer conhecer melhor as necessidades de comunidades que integram sua cadeia de fornecedores

N

O INTERIOR DA AMAZÔNIA, EM ÁREAS DISTANTES de centros urbanos, é enorme o desafo de fazer um diagnóstico das necessidades das comunidades. São regiões sobre as quais difcilmente há dados em relatórios ofciais. Foi pensando nessa difculdade dos territórios mais remotos que a fabricante de cosméticos Natura, em parceria com outras empresas e entidades, desenvolveu no ano passado um estudo chamado IPS Comunidades, um mapeamento social inédito de comunidades do Médio Juruá. Ali, 50 comunidades ribeirinhas vivem às margens do rio Juruá e fazem parte da cadeia de fornecimento da Natura desde o lan-

208 | www.exame.com

çamento da linha de cosméticos Ekos, há 16 anos. O objetivo do IPS Comunidades — baseado no Índice de Progresso Social, desenvolvido pelo economista americano Michael Porter — é medir a qualidade de vida das populações e determinar suas prioridades de desenvolvimento. “A ideia é fazer a pesquisa a cada dois anos e verifcar se estamos acertando nos investimentos e nas escolhas das prioridades”, diz Renata Puchala, gerente de sustentabilidade da Natura. Os objetivos e as iniciativas foram defnidos de forma colaborativa, com a participação das lideranças locais. Em pouco tempo, o projeto trouxe resultados. Entre as ações já concretizadas estão o acesso a

saneamento básico e água tratada para 90% das famílias e a criação de uma escola de ensino médio e técnico na região. A Natura também fnanciou a construção de um trapiche (atracadouro para pequenas embarcações) na Comunidade do Roque, onde o escoamento da produção é difcultado no período de chuvas. Além disso, a empresa investiu na cadeia produtiva de espécies como andiroba, murumuru e ucuuba, que fornecem matérias-primas para a produção de cosméticos. Com a reorganização do processo produtivo e a instalação de novos equipamentos na usina de benefciamento, houve um aumento de 25% na efciência de extração de óleos e manteigas das sementes.


RELAÇÃO COM CLIENTES

BANCO VOTORANTIM Podemos ajudar em algo mais? O Banco Votorantim reestrutura seu serviço de atendimento ao consumidor, reduz o tempo médio de resposta e melhora sua posição no ranking de reclamações VINICIUS TAMAMOTO

P

OR TRÊS ANOS CONSECUTIVOS, O BANCO VOTORANTIM fgurou nas primeiras posições de um ranking nada positivo: estava entre as instituições fnanceiras com o maior número de reclamações em órgãos de defesa do consumidor. A crise atingiu o ápice em março de 2013, quando o banco virou assunto na imprensa por não atender a nove de cada dez queixas. Ao assumir a ouvidoria do banco, o advogado Fabio Magalhães traçou com sua equipe uma estratégia de recuperação baseada em dois pilares: relacionamento e gestão. O passo inicial, no início de 2014, foi conversar com o Procon, o Banco Central e a Defensoria Pública. Diante da má reputação, o banco precisava prestar contas sobre o que estava fazendo para resolver o problema. Em seguida, começaram os investimentos em treinamento e mudanças no nível de autonomia dos empregados. Como o contato inicial do cliente é com o Serviço de Atendimento ao Consumidor, os funcionários do setor ganharam poder para solucionar as demandas de baixa complexidade — só as mais complicadas passaram a ser encaminhadas para a ouvidoria. “Nosso trabalho foi identifcar a raiz do problema para resolvê-lo em tempo recorde”, diz Magalhães. Deu certo. Hoje, o tempo médio de resposta é de 1,9 dia, muito inferior aos 16,6 dias do fnal de 2013. Em um ano, o Voto-

escalão de que investir na satisfação do cliente seria uma fonte de crescimento para o banco. “Houve um trabalho de conscientização interna e, assim, conseguimos o aval e a autonomia para tomar nossas próprias decisões”, diz Magalhães. O bom desempenho levou o Votorantim a dar ainda mais liberdade à ouvidoria. O atendimento, hoje feito quase todo por telefone, passará por melhorias em 2017. A ideia é investir em canais online. “Esperamos reduzir gastos e tornar o processo ainda mais ágil”, afrma.

GERMANO LÜDERS

Loja da BV Financeira, braço de crédito ao consumo do Banco Votorantim: a instituição tem agora o melhor índice de resolução dos problemas

rantim diminuiu em 64% o número de audiências no Procon, e seu braço de crédito ao consumo, a BV Financeira, conquistou a melhor posição no índice de resolução de problemas do Sindec, um banco de dados com informações sobre casos registrados nos órgãos de defesa do consumidor. No primeiro semestre deste ano, o conglomerado caiu para a nona posição no ranking das instituições com mais reclamações do Banco Central. Para pôr em prática o plano, a ouvidoria do Votorantim teve de convencer o alto

23 de novembro de 2016 | 209

Guia EXAME Sustentabilidade 2016  
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