Guia EXAME Sustentabilidade 2015

www.exame.com

2015

Sustentabilidade ILUSTRAÇÃO: PEDRO PICCININI

BUNGE | A Empresa Sustentável do Ano 86 METODOLOGIA As etapas da escolha dos destaques desta edição

88 RESULTADOS O GUIA EXAME DE SUSTENTABILIDADE

mostra a evolução das empresas

94 EMPRESA DO ANO O desafio da maior exportadora de grãos do país

MAIS DESTAQUES 104 AS SUSTENTÁVEIS 206 POR TEMA As melhores empresas por setor

As melhores empresas em dez categorias

PESQUISA critérios

A escolha das

MELHORES Em sua 16a edição, o GUIA EXAME DE SUSTENTABILIDADE apresenta as 68 empresas mais sustentáveis do país, as 21 melhores por setor e os destaques em dez categorias ESTE ANO, 210 COMPANHIAS PREENCHERAM ONLINE TODAS AS MAIS DE 140 QUESTÕES elaboradas pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade, da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. O questionário é dividido nas dimensões geral, econômica, social e ambiental. Cada uma delas vale 100 pontos. A primeira triagem selecionou as empresas que obtiveram pontuação acima da média mais um desvio padrão nas dimensões. A etapa seguinte considerou o resultado de uma apuração jornalística sobre as participantes e a avaliação dos integrantes do conselho deliberativo do guia, formado por especialistas (veja quadro). Por fim, a redação de EXAME definiu a lista das 68 melhores empresas em 21 setores. Cada setor tem um destaque — e as demais empresas aparecem em ordem alfabética.

N

O PERFIL DOS CONSELHEIROS Quem são os integrantes do conselho do

Foram eleitas também empresas-destaque em dez temas-chave: Direitos Humanos, Ética e Transparência, Gestão da Água, Gestão da Biodiversidade, Gestão de Fornecedores, Gestão de Resíduos, Governança da Sustentabilidade, Mudanças Climáticas (inclui gestão de energia), Relação com a Comunidade e Relação com Clientes. Para finalizar, com base nas empresas com as melhores pontuações em cada setor, e por um critério jornalístico, a redação de EXAME selecionou o maior destaque desta edição — a companhia que recebe o prêmio de Empresa Sustentável do Ano. Todas as 210 participantes poderão acessar seu relatório de desempenho individual a partir de novembro. O período de inscrição para o preenchimento da 17a edição da pesquisa terá início em abril de 2016.

PARA ENTENDER A FICHA COM O DESEMPENHO DAS EMPRESAS

GUIA EXAME DE SUSTENTABILIDADE 2015

Carlos Eduardo Lessa Brandão

Regina Célia Esteves de Siqueira

Coordenador do Grupo de Estudos de Governança e Ética do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Diretora-presidente do Centro Ruth Cardoso e da ONG Comunitas

Graziella Comini Coordenadora do Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor da USP

Reginaldo Magalhães Diretor-executivo do Uniethos

PERFIL DA EMPRESA Receita líquida publicada em Melhores e Maiores, de EXAME, ou informada pela companhia PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2003

2004

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

DEZ INDICADORES-CHAVE(1)

DESEMPENHO

ACIMA DA MÉDIA

DIMENSÃO GERAL

81,6 DIMENSÃO ECONÔMICA

REGULAR

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA

89,4

GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES

DIMENSÃO SOCIAL

GESTÃO DE RESÍDUOS

89,6

GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS

DIMENSÃO AMBIENTAL

89,9 86 | www.exame.com

2005

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 16 700

NOTAS NOS QUESTIONÁRIOS Cada dimensão vale de zero a 100 pontos

Tasso Azevedo

Coordenador do Sistema Hector Gomez Ang de Estimativa de Emissão Gerente-geral do IFC no Brasil de Gases de Efeito Estufa, do Observatório Konrad Huber do Clima, rede de ONGs Especialista Socioambiental que discutem mudanças do IFC climáticas

2002

FATURAMENTO EM 2014 35 BILHÕES DE REAIS

PARTICIPAÇÃO NO ANUÁRIO Os anos em que a empresa foi destaque no guia

RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

ABAIXO DA MÉDIA

CPFL ENERGIA PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 17,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 8 100

Um incentivo ao consumo consciente O grupo CPFL investe na instalação de telemedidores, que vão reduzir os custos de operação e permitir que os clientes gerenciem seu gasto de energia elétrica | URSULA ALONSO MANSO M MEDIDOR PARA AFERIR O CONSUMO DE ENERGIA

U

elétrica tem vida útil de 20 a 25 anos. Só a CPFL Energia, grupo que reúne empresas de geração, distribuição e comercialização de energia, precisa repor medidores antigos de cerca de 400 000 clientes por ano. Então, por que não optar pelos telemedidores, capazes de enviar informações sobre o consumo de forma automatizada, além de detectar remotamente fraudes e interrupções no fornecimento de energia? Até o fim deste ano, a CPFL concluirá a instalação de 27 000 telemedidores para grandes clientes que formam o chamado Grupo A, responsável por 45% do consumo e 55% da receita da empresa. Os investimentos, de 215 milhões de reais até agora, começam a dar resultados. Na CPFL Santa Cruz, distribuidora que atua no interior de São Paulo e no norte do Paraná, por exemplo, o tempo de interrupção no fornecimento de energia caiu de 6,97 horas, em 2013, para 6,74 horas, em 2014, o melhor desempenho do país. A ideia é que os novos medidores também ajudem a cortar os

gastos. “Nossa perspectiva de redução de custos operacionais é de 40 milhões de reais por ano”, afirma Wilson Ferreira Júnior, presidente da CPFL Energia.

O próximo passo é levar os telemedidores ao Grupo B, composto de consumidores residenciais e comerciais de baixa tensão. A empresa pretende investir 700 milhões de reais na compra de 2 milhões de equipamentos para clientes de Campinas, Baixada Santista e Caxias do Sul. Se tudo der certo, num futuro não muito distante, os consumidores poderão acompanhar, via web, as informações que o telemedidor enviará à empresa e, assim, gerenciar seu consumo, optando por horários nos quais a tarifa seja mais barata. “Nos Estados Unidos, há concessionárias com oito tarifas ao longo do dia, e isso vai ser realidade aqui também”, diz Ferreira Júnior. “Os próximos dez anos serão de grandes mudanças. A sociedade vai ficar mais intolerante com interrupções longas no fornecimento de energia e mais consciente em relação ao consumo.” A CPFL Energia quer estar pronta para quando o futuro chegar.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

89,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

79,7 DIMENSÃO SOCIAL

86,9 DIMENSÃO AMBIENTAL

75,0 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 143

ENERGIA

DUKE ENERGY PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

FATURAMENTO EM 2014 1,3 BILHÃO DE REAIS

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 322

Crescimento virtual, com resultados reais A concessionária Duke Energy mostra que é possível aumentar a geração de energia sem necessariamente construir usinas — fazendo mais com o mesmo | URSULA ALONSO MANSO VISÃO DE SUSTENTABILIDADE DA DUKE ENERGY

A

Brasil — concessionária que opera oito usinas hidrelétricas no rio Paranapanema, na divisa entre São Paulo e Paraná, e duas pequenas centrais hidrelétricas no rio Sapucaí-Mirim, em São Paulo — assenta-se em pessoas, meio ambiente e lucro. Com base nesse tripé, a empresa começou a estudar formas de aumentar sua geração de energia sem precisar erguer novas usinas, evitando assim os impactos ambientais decorrentes da construção de novas unidades. Entre os projetos que o presidente da Duke, Armando Henriques, chama de “crescimento virtual” está a modernização da usina de Chavantes, no interior de São Paulo. Construída em 1971, Chavantes foi comprada pela Duke da estatal Cesp e nunca passou por uma reforma dessa envergadura, que inclui a troca das turbinas hidráulicas e dos rolamentos geradores por outros mais modernos, capazes de gerar mais energia com a mesma quantidade de água. O projeto prevê investimento de 70 milhões de reais e, quando concluído, em

meados de 2017, resultará em mais 5,5 megawatts de capacidade assegurada (energia efetivamente vendida), o suficiente para abastecer 90 000 pessoas. “Pode parecer pouco, mas isso é fazer mais com o mesmo, sem construir desnecessariamente”, afirma Henriques. Outra usina hidrelétrica operada pela Duke, a de Capivara, passará por um processo semelhante, recebendo investimento de 120 milhões de reais para adicionar 7,5 megawatts de capacidade assegurada.

Em outra frente de atuação, a Duke já recuperou 101 nascentes em 17 municípios paranaenses, numa iniciativa voluntária, que vai além do exigido pela legislação ambiental. Para reduzir os impactos causados pelas barragens na reprodução de peixes, a empresa investiu cerca de 10 milhões de reais desde 1999 e soltou mais de 25 milhões de peixes de espécies como pacu-guaçu, curimbatá e piracanjuba nos reservatórios. “Já conseguimos reintroduzir a pesca comercial da piracanjuba, que estava na lista de peixes em extinção no rio Paranapanema”, diz Henriques.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

70,3 DIMENSÃO ECONÔMICA

71,0 DIMENSÃO SOCIAL

74,4 DIMENSÃO AMBIENTAL

71,2 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

144 | www.exame.com

REGULAR

EDP

PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 9,2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2012

2011

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 650

Luz para todos — em qualquer lugar A concessionária EDP aposta na fonte solar para levar energia elétrica às comunidades mais distantes em sua área de atuação | URSULA ALONSO MANSO PESAR DOS AVANÇOS DO LUZ PARA TODOS, pro-

A

grama de inclusão elétrica do governo federal, cerca de 190 000 famílias ainda vivem sem energia elétrica no Brasil. Nenhuma delas, porém, na área da concessionária EDP, que distribui energia para mais de 3 milhões de clientes em 98 municípios entre os estados de São Paulo e do Espírito Santo. O resultado é atribuído ao esforço da empresa para levar luz aonde quer que seja — inclusive a áreas de proteção ambiental não contempladas pelo Luz Para Todos, como as ilhas Escura e do Montão do Trigo, ambas no estado de São Paulo. Na primeira, a EDP investiu 390 000 reais para instalar placas fotovoltaicas (para captar a energia solar), reformar instalações elétricas e doar refrigeradores que consomem menos eletricidade a 15 residências da comunidade, as quais antes contavam apenas com geradores a gasolina.

Na Ilha do Montão do Trigo, foram investidos 430 000 reais, beneficiando 18 residências, uma escola, um centro comunitário e uma igreja. “O sol é um recurso

infinito e também uma boa forma de cumprirmos metas de universalização e promovermos a inclusão energética de comunidades mais distantes, favorecendo nosso relacionamento com os moradores das áreas onde atuamos”, diz Miguel Setas, presidente da EDP. Outro projeto, de 8,5 milhões de reais, compreendeu a implantação de painéis fotovoltaicos em vilas no entorno da usina hidrelétrica Santo Antônio do Jari, no Amapá, que a EDP começou a operar no ano passado. Com centrais solares, 110 famílias das vilas passaram a contar com energia gratuita 24 horas por dia. Um investimento ainda maior, de 40 milhões de reais, entre 2011 e 2014, foi realizado no projeto Boa Energia Solar, no Espírito Santo.

Lá foram instalados painéis para aquecer a água de chuveiros elétricos para 4 240 clientes de Vitória, Vila Velha, Cariacica e Serra, que puderam, assim, reduzir suas contas de luz até 40%. A EDP, por sua vez, diminuiu a inadimplência em 15%. “Foi um projeto ganha-ganha-ganha: bom para a comunidade, para o negócio e para o meio ambiente”, diz Setas.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

87,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

78,1 DIMENSÃO SOCIAL

83,9 DIMENSÃO AMBIENTAL

77,4 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 145

ENERGIA

ENEL PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 9,7 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 700

Pronta para a era da energia compartilhada A italiana Enel incentiva projetos que permitem aos consumidores gerar a própria energia e transferir o excedente para uma distribuidora | URSULA ALONSO MANSO OIS CONCEITOS DEVEM GANHAR FORÇA no setor

D

elétrico nos próximos anos: microgeração e geração distribuída. Na prática, os clientes vão poder gerar energia para seu consumo e compartilhar o excedente com a rede da distribuidora. Ninguém sabe ao certo o que vai ser das empresas nesse novo cenário. Preocupada com sua sustentabilidade, a italiana Enel — que atua no Brasil nas áreas de geração, transmissão e distribuição por meio de suas controladas Ampla, Endesa, Coelce e Prátil, atendendo mais de 6 milhões de consumidores — não quer esperar para ver. “As novas tecnologias vão mudar a forma como os clientes se relacionam com a empresa, que não vai mais ser a única que gera e compra energia”, diz Marcelo Llévenes, presidente da Enel Brasil. “Não podemos acelerar ou frear esse processo. Temos, portanto, de nos adaptar e fazer parte da mudança.”

Para escutar o que o mercado quer e adequar sua oferta, a Enel está investindo mais de 50 milhões de reais em três projetos: Cidade Inteligente Búzios, Casa

do Futuro e Microrrede Inteligente. No primeiro, automatizou a rede do balneário fluminense, onde tem 23 000 clientes, e implantou fontes renováveis de energia (eólica e solar). Também instalou 9 600 medidores inteligentes, que permitem aos clientes visualizar seu consumo para distribuí-lo melhor ao longo do dia, fora dos horários de pico. Já a Casa do Futuro, que começa a ser construída em novembro em Niterói, recebeu 4 000 sugestões de internautas para tornar-se autossuficiente em água e energia.

Quando pronta, funcionará como um laboratório de teste de novas soluções. Por fim, a Enel está implantando em um condomínio residencial no Ceará um projeto de microrrede autônoma — cada casa terá a gestão de sua própria energia e, ao mesmo tempo, uma área comum do condomínio será suprida pela microrrede. São iniciativas que antecipam novas formas de relacionamento entre a empresa e os consumidores.

“Nossa sobrevivência depende de entender como será a relação dos clientes com o consumo de energia no futuro”, diz Llévenes.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

87,3 DIMENSÃO ECONÔMICA

67,8 DIMENSÃO SOCIAL

87,4 DIMENSÃO AMBIENTAL

81,5 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

146 | www.exame.com

REGULAR

LIGHT PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 9,5 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 300

Sob os holofotes de grandes eventos A distribuidora Light investe 400 milhões de reais para melhorar a infraestrutura de fornecimento de energia para os Jogos Olímpicos | URSULA ALONSO MANSO M AGOSTO DE 2016, OS OLHOS DO MUNDO estarão

E

voltados para o Rio de Janeiro, sede dos Jogos Olímpicos e uma das 31 cidades atendidas pela distribuidora Light, que tem 12 milhões de clientes no estado. Para assegurar a energia necessária ao funcionamento das arenas do Parque Olímpico, na Barra da Tijuca, a concessionária uniu-se à estatal Furnas na construção da Subestação Olímpica.

Com transformadores que usam óleo vegetal em vez de óleo naftênico, um derivado do petróleo, a unidade a ser operada pela Light ficou pronta em maio deste ano e tem capacidade de 120 MVA, o suficiente para atender um bairro do porte de Ipanema, com 43 000 habitantes. Após os Jogos, a subestação funcionará como reforço ao suprimento de energia elétrica para Jacarepaguá e Barra, duas das áreas que mais vêm expandindo na cidade. Durante a obra, o principal desafio foi atender às exigências do Comitê Olímpico Internacional de criar uma redundância na subestação — se não houver suprimento de uma linha, deve haver outra

disponível para reduzir os riscos de interrupção no fornecimento de energia durante o evento. O mesmo cuidado foi adotado durante a Copa do Mundo de 2014 no Maracanã, onde a Light também instalou painéis fotovoltaicos (que captam a energia solar), responsáveis hoje por suprir 20% do consumo do estádio.

Esse foi o primeiro grande projeto de energia solar da Light, que aposta numa fonte limpa e inesgotável para diversificar a matriz energética. A empresa já construiu um estacionamento solar na Universidade Federal do Rio de Janeiro, na Ilha do Fundão. Lá, os painéis fotovoltaicos funcionam como uma cobertura para 65 veículos, e a energia gerada é distribuída por todo o campus. Os investimentos em energia solar são parte do conjunto de ações planejadas para melhorar os serviços.

“Estamos investindo 400 milhões de reais desde 2013 na construção e expansão de subestações e na modernização de linhas de transmissão, redes de distribuição e sistemas de proteção elétrica”, diz Paulo Roberto Ribeiro Pinto, presidente da Light.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

86,2 DIMENSÃO ECONÔMICA

77,1 DIMENSÃO SOCIAL

81,0 DIMENSÃO AMBIENTAL

78,4 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 147

FARMACÊUTICA

A MAIS SUSTENTÁVEL

EUROFARMA PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

DO SETOR 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 200

Em busca de um remédio contra resíduos tóxicos O laboratório Eurofarma pesquisa uma solução para descontaminar plásticos e vidros de remédios perigosos. A ideia é permitir a reciclagem do material descartado | GUSTAVO MAGALDI

D

Nacional de Resíduos Sólidos, em 2012, ao estruturar um sistema de logística reversa para recolher embalagens de medicamentos, o laboratório Eurofarma desenvolve agora uma solução para que seus clientes possam descontaminar plásticos e vidros de remédios classificados como perigosos. Depois de passar pelo processo, as embalagens poderão ser descartadas como recicláveis. Dentro de suas fábricas, esse problema já está bem equacionado. Se antes todos os resíduos do processo produtivo com potencial de contaminação eram incinerados, emitindo gases de efeito estufa, no ano passado 91% desse material foi destinado a coprocessamento — como contém alto poder calorífico, ele é fornecido a cimenteiras, que o usam para alimentar fornos e gerar energia. Já medicamentos em estoque que chegam a 120 dias de seu prazo de validade são doados a hospitais beneficentes e ONGs. No ano passado, 300 000 produtos foram distribuídos para 60 instituições de todo o país,

com o transporte e os impostos custeados pela Eurofarma.

Mas o que faz brilhar os olhos do presidente da companhia, Maurizio Billi, são os investimentos sociais, a maior parte deles em projetos educacionais. O principal deles é um centro técnico de enfermagem, que custeia até três anos de formação de jovens carentes e, em uma década de existência, capacitou mais de 300 profissionais. Beneficiando-se do déficit de mão de obra nessa área, 90% dos formandos em 2014 conseguiram uma posição no mercado de trabalho.

Além de usar 100% de sua cota de incentivos fiscais no apoio a programas culturais e esportivos, a Eurofarma vem aumentando ano a ano os aportes de recursos próprios em programas corporativos e em seu instituto. Em 2014, foram aplicados 9,3 milhões de reais na área social, ou 7,4% do lucro líquido no ano.

“Queremos avançar continuamente na incorporação da sustentabilidade e seguir crescendo nos negócios, para podermos aumentar nossa contribuição para a sociedade”, afirma Billi.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

82,9 DIMENSÃO ECONÔMICA

76,3 DIMENSÃO SOCIAL

85,2 DIMENSÃO AMBIENTAL

88,7 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

148 | www.exame.com

REGULAR

GERMANO LÜDERS

EPOIS DE ANTECIPAR-SE ÀS EXIGÊNCIAS do Plano

Maurizio Billi, presidente do laboratĂłrio Eurofarma: os resĂ­duos do processo produtivo sĂŁo fornecidos a cimenteiras para alimentar fornos e gerar energia

HOTELARIA

GRUPO RIO QUENTE PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 294 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

PME

2010

A MAIS SUSTENTÁVEL

DO SETOR 2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 200

Um passo a mais pelo meio ambiente Depois de consolidar o programa de reúso de água em seus hotéis, o Grupo Rio Quente avança rumo à autossuficiência energética | GUSTAVO MAGALDI

C

lidade e em quantidade, para oferecer lazer a turistas em suas 13 piscinas termais, o Grupo Rio Quente, que administra sete hotéis e um parque aquático em Goiás, começou seu programa de gestão ambiental cuidando desse recurso. No ano passado, a empresa reutilizou 1,4 milhão de litros de água que já haviam passado pelas piscinas para atividades em cozinhas, banheiros e jardins do complexo.

Com uma estação de tratamento própria, ela devolve o recurso em condições de balneabilidade ao leito do rio Quente, que passa pela cidade de 4 000 habitantes de mesmo nome. Também contribui para a preservação das 18 nascentes na Serra de Caldas, de onde “brotam” 6,5 milhões de litros de água a 37,5 graus centígrados. Isso é feito com o plantio de árvores, que ajudam a reter a precipitação de chuva no solo, permitindo sua infiltração até camadas profundas, nas quais ganham temperatura. Já foram plantadas 12 500 mudas de plantas nativas em áreas degradadas da região.

Neste ano, motivado pelo aumento de mais de 100% na tarifa de eletricidade, o Grupo Rio Quente iniciou um programa estruturado de gestão energética. O complexo de 500 000 metros quadrados foi dividido em 20 áreas com sistema de monitoramento do consumo, acompanhado em tempo real pelo telefone celular do diretor de operações, Ronaldo Pacheco. Além do maior controle, foram encontradas alternativas à eletricidade, como a instalação de um sistema de aquecimento solar nos chuveiros e de um equipamento que gera biogás com o esgoto. “Já conseguimos 15% de redução no consumo de eletricidade em nove meses de implantação do programa”, diz Pacheco. “Nossa meta é atingir a autossuficiência energética nos próximos anos, com investimentos em um sistema de cogeração.”

Como próximo desafio, o Grupo Rio Quente tem a intenção de reduzir drasticamente a geração de resíduos de suas atividades.

Para isso, estuda a melhor forma de transformar o entulho de reformas e construções em material reaproveitado.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

68,1 DIMENSÃO ECONÔMICA

77,6 DIMENSÃO SOCIAL

83,9 DIMENSÃO AMBIENTAL

77,5 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

150 | www.exame.com

REGULAR

GERMANO LÜDERS

OMO DEPENDE ESSENCIALMENTE DE ÁGUA, com qua-

Ronaldo Pacheco, diretor de operações do Grupo Rio Quente: o novo programa ajudou a diminuir em 15% o consumo de energia elétrica em apenas nove meses

xx de xxxxxxx de 2015 | 151

INFRAESTRUTURA

A MAIS SUSTENTÁVEL

CCR PRESENÇA NO GUIA

DO SETOR 2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 7,6 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 10 200

Ações para deixar marcas estrada afora

Em pouco mais de uma década, o Grupo CCR investe 165 milhões de reais em iniciativas voltadas para as comunidades no entorno de suas operações | MAURÍCIO OLIVEIRA

O

metrô e outros serviços, vem investindo em projetos sociais, culturais e ambientais desde 2003, com ênfase em ações para as comunidades no entorno de suas operações. Mais de 7 milhões de pessoas já foram beneficiadas por essas iniciativas em 120 municípios, num investimento que soma 165 milhões de reais. Um exemplo é o programa Estrada para a Saúde, que realiza uma série de exames e procedimentos preventivos nos motoristas de caminhão, como testes de visão e avaliação de risco cardíaco. A iniciativa surgiu porque muitos caminhoneiros, usuários das estradas administradas pela CCR, têm pouco tempo para cuidar da saúde, aumentando os riscos de acidentes. Em média, o Estrada para a Saúde realiza 1 200 atendimentos por mês em postos móveis e em dois postos fixos, instalados nas rodovias Castello Branco e Bandeirantes. Outro programa, o Estrada para a Cidadania, oferece material didático e orientação aos professores do ensino fundamental sobre meio am-

biente e educação no trânsito. O projeto atendeu quase 292 000 alunos e 12 200 professores no ano passado, números que deverão crescer 10% neste ano.

Como novo passo na estratégia de aprimorar a aplicação de recursos em seus programas, o grupo criou neste ano o Instituto CCR, que vai estruturar a gestão de projetos apoiados pela empresa. “Contribuir para o desenvolvimento socioeconômico das regiões em que atuamos abre caminho para o futuro sustentável que todos desejamos”, diz Renato Vale, presidente do CCR. Outra prioridade do grupo é adotar tecnologias ambientalmente amigáveis. É o caso do chamado “asfalto morno”, uma mistura asfáltica submetida a temperaturas mais baixas do que as exigidas pelos pavimentos convencionais, o que possibilita reduzir a emissão de gases de efeito estufa e o consumo de combustíveis fósseis. Em junho de 2014, após cinco anos de estudos, a novidade foi utilizada no recapeamento de 23 quilômetros da rodovia Raposo Tavares e está agora sendo adotada por outras concessionárias do grupo.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

84,9 DIMENSÃO ECONÔMICA

86,8 DIMENSÃO SOCIAL

81,4 DIMENSÃO AMBIENTAL

72,8 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

152 | www.exame.com

REGULAR

GERMANO LÜDERS

GRUPO CCR, CONCESSIONÁRIA DE RODOVIAS,

Renato Vale, presidente do Grupo CCR: exames médicos preventivos para caminhoneiros e material sobre educação no trânsito para o ensino fundamental

xx de xxxxxxx de 2015 | 153

INFRAESTRUTURA

ECORODOVIAS PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 2,9 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 6 200

Educação para todos os públicos Enquanto atualiza os funcionários sobre temas ligados à ética e à corrupção, a concessionária EcoRodovias investe em projetos de capacitação para a comunidade | MAURÍCIO OLIVEIRA

P

ARA O GRUPO ECORODOVIAS, QUE OPERA conces-

sões rodoviárias em cinco estados — por onde trafegaram 264 milhões de veículos pagantes de pedágio no ano passado —, sustentabilidade é um conceito que precisa começar dentro da empresa, nas atitudes e nos procedimentos de cada um.

Em sintonia com essa visão, os temas ligados à integridade empresarial e pessoal — incluindo ética, transparência e combate à corrupção — foram revisados ao longo de 2014 e reforçados no Código de Conduta e nos contratos com fornecedores, parceiros e funcionários. O processo foi acompanhado por campanhas de comunicação interna, com exemplos relacionados ao dia a dia do trabalho e à orientação sobre como agir diante da identificação de atos ilícitos ou inadequados. Ao mesmo tempo, a empresa organizou uma série de treinamentos em torno do tema, por meio de palestras, vídeos, peças teatrais e cursos online. Cerca de 85% dos funcionários foram treinados sobre a Lei Anticorrupção, que entrou em vigor em janeiro de 2014.

Enquanto organiza o ambiente interno, a EcoRodovias investe em projetos para o público externo. Um exemplo é o Capacitar, que oferece cursos de qualificação aos moradores de cidades em torno do Sistema Anchieta-Imigrantes. A iniciativa também é voltada para presos em regime semiaberto — em sete anos, são quase 1 000 beneficiados, com um índice de 83% de contratação pela EcoRodovias ou por empresas parceiras. Outro projeto é o Ecoviver, no qual alunos de escolas municipais recebem dicas sobre preservação ambiental. O programa já atingiu 269 000 crianças em 23 municípios. Todas essas iniciativas devem ganhar impulso com a recente criação do Comitê de Sustentabilidade Corporativo, cuja função é aprovar projetos e definir investimentos. “Com a criação do comitê, a discussão dos projetos ligados à sustentabilidade deixou de disputar espaço com outros assuntos e passou a ter um fórum exclusivo”, diz Artaet Martins, executivo responsável pela área de sustentabilidade e um dos cinco integrantes do comitê.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

84,7 DIMENSÃO ECONÔMICA

65,8 DIMENSÃO SOCIAL

66,0 DIMENSÃO AMBIENTAL

76,1 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

154 | www.exame.com

REGULAR

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

ITAÚ UNIBANCO PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 157,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

A MAIS SUSTENTÁVEL

DO SETOR 2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 93 200

Ensinando a poupar para o amanhã O Itaú Unibanco promove a importância de organizar as finanças pessoais — e conquista mais clientes que aplicam em planos de previdência privada e fundos de investimento | DANIELA ROCHA

H

do país em patrimônio, participou, com outras 20 empresas, de uma pesquisa da Fundação Getulio Vargas. O estudo mostrou que o estresse financeiro — decorrente de endividamento — prejudica a produtividade dos funcionários. O resultado dessa pesquisa serviu de base para programas de educação financeira do Itaú. Em uma das iniciativas, o banco fez parcerias com 800 empresas onde mantém postos de atendimento para que os gerentes pudessem dar palestras sobre planejamento financeiro. Nesses locais, entre 2012 e 2014, a parcela de clientes com um plano de previdência privada subiu de 17% para 26%. A fatia dos que possuem fundos de investimento passou de 40% para 59%.

Para o banco, é claro, a iniciativa trouxe resultados. Mas, ao chamar a atenção para a importância de organizar as finanças pessoais, a ação também beneficiou os clientes. Nas empresas em que o Itaú desenvolveu a campanha, o endividamento dos clientes diminuiu. Segundo um levantamento

feito na época da iniciativa, houve uma queda de 2,5 pontos percentuais no índice de inadimplência acima de 90 dias.

No ano passado, o Itaú fez outras campanhas de educação financeira, inclusive em escolas do ensino médio. Voluntários do banco realizaram oficinas com jovens sobre o uso consciente do dinheiro. Além disso, foi criado um portal para disseminar conteúdo sobre esse tema. “Programas de educação financeira são importantes, pois ajudam as pessoas a colocar um objetivo em prática, como começar a poupar”, diz Roberto Setubal, presidente do Itaú. Os projetos de educação financeira se inserem numa meta mais ampla do banco, de contribuir para melhorar a educação em geral. Um exemplo é o programa Itaú Criança, que incentiva a leitura infantil, com distribuição gratuita de livros para clientes e não clientes. Desde 2006, já foram distribuídos 45 milhões de livros. “Educação é uma das causas do banco, pois acreditamos que somente com cidadãos mais conscientes podemos ter uma sociedade melhor”, afirma Setubal.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

90,8 DIMENSÃO ECONÔMICA

86,9 DIMENSÃO SOCIAL

87,9 DIMENSÃO AMBIENTAL

84,1 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

GERMANO LÜDERS

Á ALGUNS ANOS, O ITAÚ UNIBANCO, o maior banco

Roberto Setubal, presidente do Itaú: programa de educação financeira em empresas e escolas e distribuição de 45 milhões de livros para crianças

xx de xxxxxxx de 2015 | 157

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

BRADESCO PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 135,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 95 500

Um banco dentro do telefone celular No Bradesco, 90% das transações em 2014 foram realizadas por meio dos canais digitais.

A tecnologia aumenta a eficiência e ajuda a promover a inclusão bancária | DANIELA ROCHA BRADESCO É UM DOS BANCOS que mais têm

O

avançado no uso de plataformas digitais no país. No ano passado, as transações realizadas por meio de internet, celular, terminais de autoatendimento, call center e Bradesco Expresso representaram 90% do total, ou 8,9 bilhões de operações. Em cinco anos, o número de clientes que utilizam canais digitais cresceu 22%. O uso de telefone celular tem se intensificado — já representa 21% das operações feitas pelos canais digitais.

Os custos das transações por celular ou internet representam apenas 3% a 4% dos custos das operações na boca do caixa nas agências. Isso significa aumento da eficiência operacional — e também da inclusão bancária, uma vez que pessoas de baixa renda conseguem acessar os serviços bancários pagando menos. “A tecnologia traz agilidade, mas também permite a inserção de cidadãos no sistema financeiro e amplia a oferta de serviços em regiões mais remotas”, diz Luiz Carlos Angelotti, diretor de relações com investidores do Bradesco.

Somente em 2014 o banco investiu 5 bilhões de reais em tecnologia da informação. Esse aporte ajudou também no avanço do número de correspondentes bancários que atuam com a marca Bradesco Expresso. Já são mais 50 000 pontos de atendimento no país, operados por meio de parcerias com supermercados, farmácias, padarias, lojas e ONGs. As transações no Bradesco Expresso custam 30% menos do que nas agências. Esse canal de atendimento também tem um papel importante na inclusão bancária.

Recentemente, por exemplo, foi inaugurada uma unidade do Bradesco Expresso na comunidade de Cuianã, a 200 quilômetros de Manaus. Antes, os moradores dessa região ribeirinha gastavam 12 horas de barco e 100 reais de combustível para chegar ao banco mais próximo, no município de Anori. Com um correspondente bancário aberto em parceria com a Fundação Amazonas Sustentável, os ribeirinhos poupam tempo e dinheiro. Os dados das transações são transmitidos por um sistema de internet via satélite exclusivo do Bradesco.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

86,2 DIMENSÃO ECONÔMICA

75,8 DIMENSÃO SOCIAL

79,7 DIMENSÃO AMBIENTAL

76,0 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

158 | www.exame.com

REGULAR

GRUPO BB E MAPFRE PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 16,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 6 700

Muito além de um seguro O Grupo BB e Mapfre realizou treinamentos e redesenhou processos para garantir a destinação correta de itens recuperados de sinistros | DANIELA ROCHA POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS, que

A

entrou em vigor no ano passado, estabeleceu a responsabilidade compartilhada entre os integrantes da cadeia produtiva na destinação correta do lixo gerado. Em sintonia com as diretrizes da lei, o Grupo Segurador Banco do Brasil e Mapfre, líder no mercado de seguros gerais e de pessoas, promoveu ações educativas. Em 2014, mais de 750 funcionários, corretores e fornecedores foram treinados sobre o tema. O objetivo é cumprir a lei no que diz respeito ao manejo correto de itens recuperados de sinistros, como automóveis, eletroeletrônicos e cascos marítimos e aeronáuticos. “Trabalhamos para melhorar os processos e fazer a destinação adequada”, diz Fátima Lima, diretora de sustentabilidade do Grupo BB e Mapfre.

No caso de veículos sinistrados, o grupo mantém parcerias com empresas que fazem a destinação das carcaças de forma ambientalmente correta. Já as sucatas são vendidas somente a empresas cadastradas no Detran. No ano passado, mais de 83 000 toneladas desse

material foram destinadas à reciclagem. Além disso, pela primeira vez, o grupo fez um trabalho detalhado para analisar os riscos e as oportunidades relativos a eletroeletrônicos defeituosos que são descartados em razão dos seguros de garantia estendida.

Parceiros certificados fazem a triagem, o tratamento e o retorno dos componentes à indústria.

Outra iniciativa é aprofundar o viés de sustentabilidade na inspeção de grandes riscos, o que inclui setores como aeronáutico, químico e de energia. Com essa metodologia, a ideia é dar uma atenção maior a questões como o uso de recursos naturais ou mudanças climáticas. No ano passado, mais de 40 000 vistorias foram feitas com esse enfoque. As informações contidas nos relatórios dos inspetores estão sendo analisadas para o aperfeiçoamento dos produtos. “Esse modelo de inspeção contribuirá para uma melhor precificação dos seguros no futuro”, diz Fátima. Em outras palavras, quanto mais controles internos e práticas sustentáveis tiver a empresa segurada, menor deverá ser o valor para contratar um seguro.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

85,9 DIMENSÃO ECONÔMICA

82,5 DIMENSÃO SOCIAL

82,5 DIMENSÃO AMBIENTAL

82,9 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 159

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

HSBC PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 20,4 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 20 200

Avanços na luta contra a corrupção

Com os controles internos mais rígidos, a operação brasileira do HSBC reduziu 37% dos casos de fraude e comportamento impróprio dos funcionários | DANIELA ROCHA M 2014, O LUCRO GLOBAL DO GRUPO INGLÊS HSBC te-

E

ve queda de 16% em relação ao ano anterior. O resultado foi influenciado por despesas e provisões ligadas a acusações de má conduta ocorridas principalmente entre 2006 e 2008. Em um dos casos, a instituição foi acusada de ajudar clientes milionários a sonegar impostos por meio de sua subsidiária na Suíça. Para reverter esse quadro, o HSBC tem procurado aperfeiçoar seus processos nos países em que opera. No Brasil, o programa Tolerância Zero ao Suborno e à Corrupção tem avançado ano a ano. Em 2014, além dos treinamentos obrigatórios para todos os empregados, o banco colocou no ar um sistema que tornou os controles mais robustos.

As áreas mais suscetíveis passaram a registrar os eventos organizados, os convidados e os brindes oferecidos, assim como o nome dos funcionários envolvidos em reuniões externas. O Comitê de Conduta e Valores realizou encontros mensais para decidir medidas disciplinares. A maioria delas foi de caráter educativo,

mas, nos casos graves, houve cortes na remuneração variável e até mesmo desligamento de funcionários. Os resultados foram positivos. “Houve uma redução drástica de 37% nos casos de fraude e comportamento impróprio no Brasil em 2014, em comparação com 2013”, diz Fernando Ribeiro, superintendente executivo de compliance do HSBC. Em 2014, o banco criou o jogo de tabuleiro O Caminho do Dinheiro, que de forma lúdica reforçou as políticas e incentivou os funcionários a fazer denúncias de irregularidades.

Mais de 20 000 empregados participaram da atividade. “Essas ferramentas de prevenção e detecção de má conduta contribuem para uma sociedade mais sustentável”, afirma Linko Ishibashi, superintendente executiva de sustentabilidade do HSBC. Em agosto deste ano, a operação brasileira do HSBC foi adquirida pelo Bradesco por 5,2 bilhões de dólares. O negócio incluiu todas as agências e correntistas no país. Não se sabe ainda qual será o impacto dessa operação na política de sustentabilidade do HSBC no Brasil.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

70,1 DIMENSÃO ECONÔMICA

73,8 DIMENSÃO SOCIAL

78,2 DIMENSÃO AMBIENTAL

84,2 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

SANTANDER PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 78,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2011

2010

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 49 300

Discutindo a relação com os clientes

Para aprimorar seus serviços, o espanhol Santander cria canais para responder às dúvidas e às queixas dos clientes e colher sugestões dos funcionários | DANIELA ROCHA M 2013, O ESPANHOL SANTANDER LIDERAVA o ran-

E

king dos bancos mais criticados por clientes no Brasil. Naquele ano, apareceu também oito vezes na lista mensal de campeões em reclamações do Banco Central. Diante desse quadro, o banco decidiu fazer um monitoramento mais sistemático das reclamações e tomar providências. Os resultados começam a aparecer. Em 2014, o Santander teve uma redução de 16% no número de reclamações em relação ao ano anterior, considerando as queixas feitas no Procon, órgão de defesa do consumidor, na ouvidoria e no serviço de atendimento ao cliente do banco. O número de reclamações efetuadas no BC teve uma queda mais significativa, de 20%.

Para obter esses resultados, o Santander adotou diversas iniciativas para melhorar seu relacionamento com os clientes. Uma delas é o Santander Responde, aplicativo criado para esclarecer dúvidas pela página do banco no Facebook — mais de 23 000 dúvidas foram respondidas dessa forma no ano passado. No mesmo

período, a ferramenta Resolva On-Line, disponível no portal do banco, teve mais de 75 000 perguntas respondidas. Além disso, foi criado o programa Um Banco para Suas Ideias, canal pelo qual os funcionários podem enviar ao presidente sugestões de melhorias nos processos e serviços.

“Criamos essa plataforma de captação de ideias porque os funcionários estão mais próximos da rotina dos clientes e sabem quais são suas reações e dificuldades”, diz Marcos Madureira, vice-presidente de sustentabilidade do Santander. Foram colhidas 930 sugestões dos funcionários por meio desse canal, das quais 417 foram implantadas — como a revisão dos processos do call center e a ampliação da autonomia dos atendentes para a resolução imediata das queixas dos clientes.

Na frente ambiental, um destaque: a aposta do Santander em energia solar. Nos últimos dois anos, o banco financiou um em cada quatro contratos de sistemas fotovoltaicos no país. Em 2014, foram 65 contratos, que somaram 2,8 milhões de reais em crédito para a instalação de placas solares.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

89,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

82,5 DIMENSÃO SOCIAL

75,0 DIMENSÃO AMBIENTAL

79,1 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 161

MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

A MAIS SUSTENTÁVEL

MASISA PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

DO SETOR 2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 439 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 800

Programa de líderes para exportação A subsidiária brasileira da chilena Masisa, fabricante de painéis de madeira, cria um programa de desenvolvimento de lideranças que vira modelo para outras unidades do grupo | BETO GOMES

A

chilena de painéis de madeira, passou por mudanças importantes em sua estratégia e no reposicionamento da marca nos últimos anos. Esse direcionamento trouxe uma nova visão dos negócios, que busca aproximar a empresa das pessoas e do cliente final. Com isso, projetos ligados a temas de sustentabilidade ganharam força e se transformaram em ações do dia a dia — como as iniciativas com foco em diversidade, que ampliaram a participação das mulheres nos cargos de direção, e uma parceria com o Senai que permite a oferta de cursos gratuitos para marceneiros em São Paulo, no Paraná e no Rio Grande do Sul. Para conduzir a nova visão dos negócios, faltava dar outro passo importante: desenvolver a liderança e prepará-la para assumir novas competências. Esse trabalho durou um ano e meio e se encerrou em 2014, depois de encontros e capacitações que envolveram mais de 140 pessoas, de supervisores de fábrica ao presidente — um número expressivo, considerando-se

que a Masisa tem 800 funcionários no país. No final do processo, eles haviam estruturado um novo programa, batizado de Universidade de Líderes. “O projeto nasceu em um momento em que mudamos a estratégia da empresa, passando de uma indústria florestal para uma companhia que oferece soluções para o consumidor final”, diz Armando Shibata, que assumiu a presidência da Masisa no Brasil em julho deste ano.

Os encontros com os gestores enfatizaram temas como gestão de pessoas e processos, formação de líderes e alto desempenho, culminando com a elaboração de um plano de desenvolvimento para ser aplicado também às equipes.

A Universidade de Líderes nasceu no Brasil por necessidade, mas a matriz chilena gostou da ideia e a adotou nas outras subsidiárias na América do Sul. “Nosso desafio agora é tomar decisões que não comprometam a empresa no longo prazo, principalmente em um cenário de crise econômica”, diz Shibata. “Passamos um longo período revendo competências, mas hoje a tomada de decisão tornou-se mais ágil.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

89,4 DIMENSÃO ECONÔMICA

79,4 DIMENSÃO SOCIAL

87,8 DIMENSÃO AMBIENTAL

70,3 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

162 | www.exame.com

REGULAR

LEANDRO FONSECA

SUBSIDIÁRIA BRASILEIRA DA MASISA, fabricante

Armando Shibata, presidente da Masisa: o programa de formação de líderes durou um ano e meio e envolveu quase 20% dos funcionários no país

MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

DURATEX PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 3,6 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 11 700

Um mapa para ir mais longe A paulista Duratex alinha sua agenda de sustentabilidade ao planejamento estratégico para 2020. A meta é que as ações nessa área se tornem um diferencial competitivo | LIA VASCONCELOS M BUSCA DE UM CAMINHO SUSTENTÁVEL , algumas

E

empresas criam projetos que têm pouco a ver com seu negócio e, com o tempo, engavetam essas ações. Em síntese: essas empresas não sabem aonde querem chegar. Não é esse o caso da Duratex, fabricante paulista de material de construção. Em 2013, a empresa lançou sua plataforma de sustentabilidade, com as diretrizes de médio prazo. No ano passado, revisou o programa para alinhá-lo a seu planejamento estratégico até 2020. Na prática, a implantação da agenda de sustentabilidade ocorre por meio da definição de metas e do monitoramento de sua evolução. Em 2014, foram traçadas 23 metas, das quais 15 foram atingidas, sete parcialmente atingidas e apenas uma não foi. A agenda de sustentabilidade está estruturada em quatro dimensões: governança, ambiental, social e econômica. O objetivo da Duratex é atingir nessas quatro dimensões o que chama de nível “estratégico” — quando as ações passam a gerar resultados, tornando-se um diferencial competitivo. “Fazendo um estudo

profundo de nossa situação em 2013, descobrimos que ainda temos muito a avançar”, diz Antonio Joaquim de Oliveira, presidente da Duratex.

Com base nessa análise, a empresa elaborou ações para melhorar o que precisava. Estabeleceu, por exemplo, que todas as fábricas devem estar de acordo com as normas ambientais. Das 21 fábricas, 15 possuem hoje a certificação ISO 14000, que atesta a boa gestão ambiental. Faltam duas fábricas no Brasil e as quatro que possui na Colômbia. Na área social, a Duratex criou um programa para zerar os acidentes de trabalho. Investiu 20 milhões de reais no treinamento dos funcionários e reviu os processos ligados à saúde e à segurança do trabalho. Com isso, o índice de acidentes caiu 30%. Apesar desses avanços, o maior desafio é atravessar a atual crise econômica sem perder o norte. “Estamos cortando custos, claro, mas sem abrir mão de nossas metas”, diz Oliveira. “Nosso objetivo é que, em 2020, a sustentabilidade não seja mais tratada como investimento, mas como pilar de negócio.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

85,3 DIMENSÃO ECONÔMICA

79,2 DIMENSÃO SOCIAL

76,1 DIMENSÃO AMBIENTAL

66,9 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

164 | www.exame.com

REGULAR

MINERAÇÃO E SIDERURGIA

A MAIS SUSTENTÁVEL

VOTORANTIM METAIS PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 944 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

DO SETOR 2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 900

Água reciclada para um minério mais verde A Votorantim Metais revê a gestão de recursos hídricos e mira um índice de 75% de reutilização de água em suas operações até 2025 | MARIANA SEGALA

N

ano da água. Os executivos da empresa debruçaram-se sobre um novo programa de gestão dos recursos hídricos, fazendo um balanço do uso da água nas operações e determinando metas de eficiência. O insumo é utilizado intensivamente em processos como resfriamento e separação de metais. “Todas as nossas 11 unidades no Brasil têm objetivos específicos de redução de consumo e de reúso”, diz Tito Martins, presidente da Votorantim Metais. As atividades da empresa demandaram 43 milhões de metros cúbicos de água no ano passado, o correspondente ao consumo anual de uma cidade como Florianópolis, em Santa Catarina. Atualmente, 44% do insumo é reutilizado na Votorantim Metais. A meta era chegar a um índice de 100% até 2020, mas uma revisão do plano aliviou a pressão. A empresa agora quer ter 75% da água reciclada até 2025.

Em algumas fábricas, o grau de reaproveitamento de água já está acima da meta global. É o caso de Morro Agudo, na cidade de Para-

catu, em Minas Gerais, onde se produz zinco. Lá, 89% da água é reutilizada — uma diferença que se explica pelos processos envolvidos na extração e no beneficiamento dos metais, menos complexos nessa unidade. Em outras, ainda é preciso desenvolver projetos específicos. Algumas iniciativas conseguem abarcar o reúso não apenas da água mas também de outros resíduos. A produção de alumínio, por exemplo, gera um detrito conhecido como “lama vermelha”, armazenado em barragens. A Votorantim Metais investiu cerca de 12 milhões de reais num projeto piloto de beneficiamento do resíduo que permite reaproveitar boa parte da água descartada com a lama vermelha.

O que sobra é usado para produzir pozolana, que a Votorantim Cimentos — outra empresa do grupo — emprega como matéria-prima para o cimento. “É juntar a fome com a vontade de comer”, afirma Martins. A expectativa é que nos próximos dois ou três anos, quando o projeto deverá estar em pleno funcionamento, a economia de água atinja 25 milhões de reais por ano.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

86,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

88,7 DIMENSÃO SOCIAL

83,8 DIMENSÃO AMBIENTAL

74,7 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

166 | www.exame.com

REGULAR

GERMANO LÜDERS

A MINERADORA VOTORANTIM METAIS, 2014 foi o

Tito Martins, presidente da Votorantim Metais: as 11 fábricas no país têm um consumo anual de água comparável ao de uma cidade do porte de Florianópolis

xx de xxxxxxx de 2015 | 167

MINERAÇÃO E SIDERURGIA

ANGLOGOLD ASHANTI PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

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FATURAMENTO EM 2014 1,2 BILHÃO DE REAIS

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NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 550

Menos energia para garimpar mais ouro A mineradora sul-africana AngloGold Ashanti aposta na eficiência energética para ser mais sustentável — e para lucrar mais | MARIANA SEGALA ENERGIA ELÉTRICA É UM FATOR CRÍTICO para mi-

A

neradoras de ouro, como a sul-africana AngloGold Ashanti. O uso desse insumo é intensivo, e não é difícil entender a razão: é preciso processar muitas toneladas do minério extraído do solo para encontrar apenas alguns gramas de ouro. Na mina Lamego, por exemplo, que a AngloGold explora na cidade de Sabará, em Minas Gerais, retiram-se, em média, 5 gramas de ouro de cada tonelada de rocha. Por isso, a empresa mantém uma comissão de racionalização de energia, formada por representantes de todas as unidades. O papel da comissão é conscientizar os funcionários sobre a importância de economizar energia e identificar formas de diminuir o consumo.

Fora isso, a empresa conta com a geração própria de parte considerável da energia usada em suas operações. A AngloGold detém um sistema com sete pequenas centrais hidrelétricas (PCHs) na região de Nova Lima, também em Minas Gerais. A produção própria responde por 25% das necessidades da empresa.

A eficiência energética tem sido uma tônica de ação nos últimos anos. Em Lamego, o uso de energia diminuiu 13% depois que a AngloGold implantou um projeto de ventilação sob demanda. Pelo sistema, softwares foram adotados para adequar a ventilação à atividade desenvolvida e ao número de pessoas presentes em cada ponto da mina. Uma iniciativa semelhante foi colocada em prática na unidade Serra Grande, em Crixás, no estado de Goiás. Lá, temporizadores foram instalados para desligar a ventilação no subsolo automaticamente durante as trocas de turno dos funcionários.

“Já não vivemos uma euforia no setor, como há poucos anos”, diz José Margalith, diretor de sustentabilidade da AngloGold. “Por isso, temos investido pesadamente para reduzir nossos custos.” As cotações do metal no mercado internacional caíram quase 30% nos últimos três anos. Aos poucos, porém, a sequência de esforços vem dando bons resultados.

Neste ano, o consumo de energia nas unidades de Minas Gerais deverá cair em torno de 2% em relação ao ano passado.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

75,4 DIMENSÃO ECONÔMICA

84,4 DIMENSÃO SOCIAL

79,8 DIMENSÃO AMBIENTAL

82,3 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

APERAM PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

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FATURAMENTO EM 2014 3,5 BILHÕES DE REAIS

2004

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NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 800

Transformando resíduos em dinheiro Na siderúrgica Aperam, 88% dos detritos da produção de aço são reaproveitados. A parcela que é vendida ao mercado gerou uma receita de 30 milhões de reais em 2014 | MARIANA SEGALA OBJETIVO DE REDUZIR DRASTICAMENTE o des-

O

carte de resíduos industriais nos próximos anos é o fio condutor da estratégia de sustentabilidade da Aperam, fabricante de aço inoxidável localizada em Minas Gerais. Grandes investimentos são indispensáveis, mas também é possível ganhar dinheiro com isso. A venda do que os executivos chamam de “coprodutos” rendeu quase 30 milhões de reais para a empresa em 2014, superando 17% a meta traçada para o ano. Com um pouco de criatividade, também dá para economizar. Um dos projetos mais recentes de reaproveitamento de resíduos permitiu à Aperam diminuir em 40% o consumo de fluorita importada, um material utilizado na produção de aço. Em vez de descartar os grãos mais finos da fluorita, que não serviam para a operação, eles passaram a ser misturados com a escória do aço, formando uma substância com ação equivalente à da fluorita original. De quebra, o pátio onde esses resíduos eram descartados ganhou espaço e terá a vida útil alongada. Para cada tonelada

de aço produzida, 82 quilos de rejeitos são depositados no pátio atualmente, metade do volume despejado em 2008.

Segundo Ilder Camargo Silva, diretor de recursos humanos e sustentabilidade da Aperam, 88% dos detritos da produção de aço são reaproveitados de alguma forma. “Queremos ser competitivos no curto, no médio e no longo prazo. Ser sustentável tem a ver com isso”, afirma Silva. Por isso, a ideia é reciclar até o pó gerado na aciaria da empresa. Está em desenvolvimento uma técnica para captar com filtros a poeira, que é rica em ferro, e usá-la na fabricação de compostos para o tratamento de esgoto doméstico. “Cerca de 70% do pó da aciaria é formado por ferro, e o óxido de ferro é um dos agentes coagulantes usados para separar a sujeira da água do esgoto”, diz Silva. A expectativa é que o projeto esteja em pleno funcionamento, de forma economicamente viável, até o fim do ano que vem. Será um passo e tanto rumo à meta da Aperam de resíduo zero — afinal, a poeira da aciaria chega a somar algo em torno de 2 000 toneladas por mês.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

71,9 DIMENSÃO ECONÔMICA

67,0 DIMENSÃO SOCIAL

78,6 DIMENSÃO AMBIENTAL

82,5 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 169

MINERAÇÃO E SIDERURGIA

ARCELORMITTAL PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

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FATURAMENTO EM 2014 18,5 BILHÕES DE REAIS

2004

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NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 16 500

Os parceiros também precisam andar na linha A siderúrgica ArcelorMittal criou um procedimento de auditoria anticorrupção de parceiros comerciais. O plano é avaliar a maioria dos fornecedores até o fim de 2016 | MARIANA SEGALA

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RIADA EM 2006, COM A FUSÃO DA EUROPEIA Ar-

celor com a indiana Mittal Steel, a siderúrgica ArcelorMittal estabeleceu já no ano seguinte um programa de compliance, com o objetivo de garantir uma atuação ética e dentro das exigências legais. De lá para cá, novas peças foram acrescentadas às práticas de integridade.

Primeiro, um código de conduta para os funcionários. Depois, uma política antifraude. Houve espaço também para diretrizes sobre direitos humanos e contribuições políticas, entre outros temas. O passo mais recente foi dado em 2014, com o início de auditorias anticorrupção nos parceiros comerciais para reduzir a exposição a riscos de reputação. “Um relacionamento comercial perde a graça diante de um problema de corrupção. Por isso, consideramos as auditorias muito poderosas”, diz Suzana Fagundes, diretora jurídica e de relações institucionais da ArcelorMittal Brasil.

O cadastro de fornecedores inclui 13 000 nomes — a ideia é que a maioria deles passe pelo procedimento até o fim do ano que vem.

Até agora, 1 300 já foram auditados. A empresa deu prioridade àqueles em que enxerga maiores riscos de corrupção — como os transportadores, que lidam frequentemente com autoridades alfandegárias, e os escritórios de advocacia, que representam a empresa na Justiça. A avaliação inclui um questionário sobre as práticas de compliance do parceiro, consulta a um banco de dados sobre seus antecedentes e treinamento sobre a política anticorrupção da ArcelorMittal. Quando alguma suspeita aparece em qualquer etapa, o caso segue para uma análise aprofundada. Dúvidas mais sérias são discutidas pelo Comitê de Integridade, formado por diretores, gerentes e auditores internos. Dos fornecedores avaliados até agora, cerca de uma dezena demandou atenção especial. Potenciais novos parceiros que esbarraram em alguma das etapas da auditoria chegaram a ser descartados. “Não queremos trabalhar com quem tenha a reputação questionada”, diz Suzana. “Não é preciso mais do que um relacionamento ruim para manchar a imagem de uma empresa.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

70,8 DIMENSÃO ECONÔMICA

86,8 DIMENSÃO SOCIAL

79,9 DIMENSÃO AMBIENTAL

90,2 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

170 | www.exame.com

REGULAR

NOVELIS PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

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FATURAMENTO EM 2014 4,4 BILHÕES DE REAIS

2004

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2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

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NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 850

A difícil batalha para ampliar a reciclagem A Novelis, fabricante de laminados de alumínio, queria chegar a 80% de insumos reciclados em 2020. Essa meta deve ser adiada, mas a empresa avança em outras frentes | MARIANA SEGALA M 2011, A NOVELIS, MAIOR FABRICANTE de laminados

E

de alumínio do mundo, estabeleceu dez metas de sustentabilidade para alcançar globalmente até 2020. A principal delas era atingir um índice de 80% de uso de material reciclado — latas de bebidas, por exemplo — como insumo de seus produtos.

O objetivo era ambicioso. Afinal, o ponto de partida era um índice de reciclagem de 30%, apurado entre 2007 e 2009. “Isso afeta quase todos os aspectos de nosso negócio, desde o design dos produtos e o portfólio até a estrutura da cadeia de suprimentos e o relacionamento com os clientes”, afirmou o então presidente mundial, Philip Martens, no último relatório de sustentabilidade da empresa, publicado em novembro de 2014 (Martens deixou o cargo em abril deste ano e foi substituído por Steve Fischer, que era diretor financeiro). O tempo mostrou que cumprir a meta seria mais difícil do que o imaginado.

“Estamos caminhando fortemente em direção aos 80% de matéria-prima reciclada, mas tiramos o foco de 2020”, diz Eunice Lima,

diretora de comunicação e relações governamentais, responsável pela área de sustentabilidade na unidade brasileira da Novelis.

Globalmente, a Novelis já conseguiu avançar para 46% de conteúdo reciclado na produção. No Brasil, o índice é ainda mais alto — em torno de 60%. A empresa, no entanto, concluiu que o índice de 80% é agressivo demais para ser alcançado em tão pouco tempo. O ciclo de uma lata de bebida, do momento em que é fabricada até ser descartada, é calculado em cerca de 30 dias. Mas outros produtos de alumínio, como esquadrias ou peças de automóveis, permanecem em uso por muitos anos. “Em outras palavras, falta material para reciclar”, diz Eunice. Ainda sem uma nova data para atingir a meta de insumos reciclados, a Novelis segue investindo em outras frentes. No Brasil, 93% dos resíduos gerados na produção já são reaproveitados de alguma forma — o objetivo é zerar o uso de aterros sanitários até 2020. As unidades locais também já diminuíram em 12% o consumo de água por tonelada de alumínio nos últimos dois anos.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

65,6 DIMENSÃO ECONÔMICA

78,3 DIMENSÃO SOCIAL

82,2 DIMENSÃO AMBIENTAL

77,1 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 171

MINERAÇÃO E SIDERURGIA

YAMANA PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 2 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 850

Foco no uso eficiente dos recursos A mineradora canadense Yamana investe em iniciativas para aumentar a eficiência do consumo de energia elétrica, diesel e água | MARIANA SEGALA OMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE SÃO preo-

C

cupações constantes da mineradora canadense Yamana, especializada na produção de ouro. No Brasil, suas principais operações estão nos estados de Goiás e Bahia. Em todas, o foco é aumentar a eficiência no uso de recursos como água, energia elétrica e diesel, além de melhorar a gestão de resíduos. No quesito energia, um projeto piloto foi iniciado na mineração Maracá, distante 330 quilômetros de Goiânia, e deverá ser, aos poucos, estendido para as outras unidades. Lá, a empresa começou a fazer um grande mapeamento do consumo de energia com o objetivo de identificar as áreas que mais gastam eletricidade. É o caso, por exemplo, do setor de britadores, onde o minério é quebrado e o ouro é separado — essa atividade é responsável por 60% a 70% da energia gasta na mina. “É uma forma de verificar onde poderemos atuar para diminuir o consumo”, diz Luiz Fregadolli, gerente de segurança, saúde, meio ambiente e comunidades da Yamana no Brasil. A meta da em-

presa é diminuir o uso de energia em 2,5% a 5% por ano — em 2014, porém, a queda foi de apenas 0,3%, o que mostra que ainda há muito trabalho a ser feito.

O consumo de diesel teve melhor desempenho. O uso de aditivos nos caminhões que transportam o metal extraído da mina Fazenda Brasileiro, a 200 quilômetros de Salvador, aumentou a eficiência dos motores, reduzindo 14% do uso de diesel por tonelada extraída no ano passado. O resultado foi tão expressivo que diminuiu o indicador da empresa inteira em 4%. Também está nos planos da Yamana investir mais em tecnologias de recirculação da água, insumo usado principalmente na separação dos metais.

O rejeito desse processo costuma ser depositado em barragens, que exigem manutenção constante. O reaproveitamento dessa água já é de 77% na Yamana, mas o objetivo é elevar o índice. Como nem todas as unidades possuem um balanço hídrico, indicando em detalhes de onde vem e para onde vai a água na empresa, novos projetos devem ser elaborados no médio prazo.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

66,1 DIMENSÃO ECONÔMICA

65,7 DIMENSÃO SOCIAL

78,3 DIMENSÃO AMBIENTAL

78,2 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

PAPEL E CELULOSE

FIBRIA PRESENÇA NO GUIA

2000

A MAIS SUSTENTÁVEL

DO SETOR 2001

2002

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FATURAMENTO EM 2014 7,3 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

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2010

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2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 4 300

A floresta nativa ajuda a aumentar a produtividade Atualmente, cerca de 35% da área de florestas da empresa em todo o país é composta de matas protegidas, com mais de 2 000 espécies vegetais | RENATA VIEIRA

é mensurar, de forma exata, os resultados gerados pelos investimentos em sustentabilidade. No caso da Fibria, maior produtora de celulose de fibra curta de eucalipto do mundo, no entanto, há uma relação direta entre a conservação da natureza e os negócios da companhia. Um dos melhores exemplos disso está no esforço para ampliar a presença de floresta nativa lado a lado com o cultivo de eucalipto. A combinação proporciona os chamados “serviços ecossistêmicos”, que aumentam a produtividade das plantações. “Quanto maior a variedade de plantas e animais, mais inimigos naturais temos às pragas que atingem nossos eucaliptos, além de manter conservadas as fontes de água, essenciais ao bom manejo do solo”, afirma o paulista Marcelo Castelli, presidente da Fibria.

Em 2012, a empresa se propôs a restaurar 40 000 hectares de florestas em 13 anos. Em apenas dois anos, a companhia já executou 25% dessa meta. Cerca de 10 000

hectares de áreas degradadas foram reflorestados com espécies nativas até 2014. O plantio se distribui em áreas de mata atlântica e cerrado nos estados da Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo e Bahia. Além de aproveitar as mudas em suas propriedades, a companhia também já distribuiu cerca de 1,8 milhão delas para o governo e para produtores rurais.

Atualmente, a Fibria tem cerca de 35% de sua área de florestas composta de matas protegidas — acima do patamar mínimo de 20% previsto na legislação ambiental. A empresa tem mais de 700 espécies de aves catalogadas em suas plantações — e mais de 2 000 espécies vegetais, cultivadas em áreas separadas e também em esquema de mosaico entre os eucaliptos. O custo por metro quadrado do cultivo de variedades nativas é bem maior do que o de produção de eucalipto — a diferença, em alguns casos, chega a duas vezes e meia. Ainda assim, os executivos da empresa não encaram esse montante como um investimento sem volta. “É um ganha-ganha”, afirma Castelli.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

92,8 DIMENSÃO ECONÔMICA

89,3 DIMENSÃO SOCIAL

80,8 DIMENSÃO AMBIENTAL

81,0 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

LEANDRO FONSECA

U

M DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DAS EMPRESAS

Marcelo Castelli, presidente da fabricante de celulose Fibria: meta de recuperar 40 000 hectares de florestas nativas atĂŠ 2025

xx de xxxxxxx de 2015 | 175

PAPEL E CELULOSE

KLABIN PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 5 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 13 000

Produtora de celulose, papel — e energia renovável Maior fabricante de papel do Brasil, a Klabin mira a autossuficiência energética com a construção de seu novo complexo industrial no Paraná | VLADIMIR BRANDÃO PROJETO PUMA, COMO FOI BATIZADO a constru-

O

ção do complexo industrial da Klabin para a produção de celulose no município de Ortigueira, no Paraná, praticamente dobrará a capacidade da maior fabricante de papel do país. Da nova fábrica sairá outro importante produto: energia renovável. Gerada por biomassa, a carga de 270 megawatts suprirá toda a necessidade de energia do complexo e o que sobrar, cerca de 150 megawatts, será vendido no mercado — o suficiente para abastecer uma cidade de meio milhão de habitantes. O complexo de Ortigueira, que deverá entrar em operação em 2016, vai custar 5,8 bilhões de reais, o maior investimento da história da Klabin. Somente no sistema de cogeração de energia serão gastos 500 milhões de reais. “Esse valor deverá se pagar em cinco anos”, diz Francisco Razzolini, diretor de projetos e tecnologia industrial da Klabin.

Contabilizando-se o volume de energia comprado pelas demais unidades, a operação da nova usina vai, na prática, tornar o grupo autossuficiente nesse insumo.

A elevada eficiência no uso de recursos naturais destaca-se no projeto. Cada hectare de floresta plantada fornecerá madeira para a produção de 15 toneladas de celulose por ano — uma década atrás, a mesma área dava para 10 toneladas. As cascas das árvores serão misturadas a outros subprodutos de madeira para a queima, possibilitando a geração de energia — o uso das cascas elevará em 33% sua eficácia. Rejeitos do processo industrial também servirão de combustível para a geração.

Fábricas antigas da Klabin tinham caldeiras de combustíveis fósseis. Elas foram substituídas por caldeiras de biomassa, o que diminuiu as emissões de gases de efeito estufa em 60% e levou a empresa a um índice de 86,5% de fontes renováveis de energia. Em Ortigueira, o sistema já foi concebido com as melhores práticas.

Por isso, a energia será suficiente para alimentar o parque fabril, que ocupa uma área igual a 200 campos de futebol. “A emissão de dióxido de carbono resultante do processo será compensada pelo plantio de árvores em nossas unidades florestais”, diz Razzolini.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

81,7 DIMENSÃO ECONÔMICA

87,1 DIMENSÃO SOCIAL

87,6 DIMENSÃO AMBIENTAL

83,7 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

QUÍMICA

TERMOTÉCNICA PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 373 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

A MAIS SUSTENTÁVEL

DO SETOR 2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 160

Uma opção para levantar paredes A catarinense Termotécnica, fabricante de embalagens com isopor, aposta numa alternativa mais sustentável ao uso de alvenaria na construção civil | MAURÍCIO OLIVEIRA

M

mação de EPS (sigla em inglês para poliestireno expandido, mais conhecido como isopor, seu nome comercial), a catarinense Termotécnica usa esse material para fabricar embalagens para setores como bens de consumo, agronegócio e automotivo. Com sede na cidade de Joinville, a empresa, fundada há pouco mais de meio século, há muito tempo procura incorporar a sustentabilidade em suas práticas. O maior exemplo disso é o programa Reciclar EPS. Iniciado de forma pioneira há 15 anos, tornou-se responsável pela coleta e reciclagem de cerca de 30% das embalagens de isopor consumidas no Brasil. O desenvolvimento de produtos também segue os mesmos princípios. É o caso do sistema construtivo Monoforte, que consiste no uso de painéis produzidos de EPS e malha de aço, uma alternativa ao uso da alvenaria na construção civil. Segundo a empresa, as paredes com painéis de EPS podem diminuir em 90% a geração de resíduos nas obras, além de economizar água e ener-

gia elétrica. “Um atrativo adicional é que o custo por metro quadrado é 20% inferior ao da alvenaria”, afirma Albano Schmidt, presidente da Termotécnica. O sistema vem sendo adotado na construção de escolas, igrejas e hotéis em várias regiões do país.

A boa relação com as comunidades onde atua é outra prioridade para a Termotécnica. Preocupada em manter esse diálogo aberto, a empresa decidiu fazer pesquisas de opinião. Só que, em vez de contratar um instituto especializado, manteve-se fiel ao seu estilo informal e pediu a ajuda de funcionários na aplicação do questionário, o que tornou os contatos mais personalizados.

Um grupo de funcionários voluntários saiu às ruas de Joinville e ouviu impressões, reclamações e sugestões dos vizinhos. Os temas que apareceram nas respostas foram compilados e a comunidade foi convidada para cafés da manhã, ocasiões em que os problemas apontados foram discutidos. A ideia da Termotécnica é usar essas contribuições para aperfeiçoar suas práticas e se tornar mais sustentável.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

86,7 DIMENSÃO ECONÔMICA

87,8 DIMENSÃO SOCIAL

87,7 DIMENSÃO AMBIENTAL

76,3 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

GERMANO LÜDERS

AIOR INDÚSTRIA NA AMÉRICA LATINA de transfor-

Albano Schmidt, presidente da Termotécnica: a empresa é responsável pela coleta e reciclagem de cerca de 30% das embalagens de isopor consumidas no Brasil

xx de xxxxxxx de 2015 | 179

QUÍMICA

BERACA PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

PME

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 200 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 315

Um negócio que ajuda a preservar árvores Produtora de ingredientes para a indústria cosmética, a paulista Beraca ajuda a evitar a exploração ilegal de madeira ao gerar renda para comunidades na Amazônia | ÉRICO OYAMA URANTE QUASE DEZ ANOS, A PAULISTA Beraca atuou

D

na importação de óleos vegetais, usados como ingredientes nas indústrias cosmética e farmacêutica. Nesse período, a empresa percebeu uma oportunidade: obter esses produtos no próprio Brasil, sobretudo na floresta amazônica. Foi assim que, em 2001, ela passou a atuar na produção de ingredientes naturais para o setor cosmético, deixando de ser apenas uma distribuidora. A empresa fez contatos com comunidades na Amazônia e começou a criar uma relação de confiança com os fornecedores. “Se você comprar uma vez só, é um tiro no pé”, diz Daniel Sabará, diretor executivo da Beraca e neto de um dos fundadores da empresa. “O que mantém uma relação é a garantia de que as matérias-primas extraídas serão compradas de forma contínua.” Além de ganhar a confiança das comunidades, a Beraca — parte do grupo Sabará, que atua também na distribuição de cloro e de ingredientes para as indústrias alimentícia e de nutrição animal, entre outros negócios — investiu na capacitação dos pro-

dutores e na criação de um sistema de rastreabilidade dos produtos, o que é essencial para mostrar aos clientes, como a fabricante de cosméticos Natura, que os ingredientes são obtidos com métodos sustentáveis.

Para entender melhor o impacto de seu negócio nas comunidades em que atua, a Beraca fez em 2013 uma parceria com a Universidade de São Paulo e com a Universidade Colúmbia, nos Estados Unidos. As duas instituições estão estudando os efeitos socioeconômicos causados pelas atividades da Beraca nas comunidades com as quais se relaciona em diferentes regiões. Os resultados preliminares da pesquisa mostram os benefícios gerados pela coleta de sementes em vez do tradicional corte de madeira para a produção de carvão. Na cidade de Breves, no norte do Pará, por exemplo, para cada real investido pela Beraca, evitam-se 3 reais de exploração ilegal de madeira. “É uma cidade com poucas oportunidades de renda. Por isso, nosso trabalho traz benefícios para as comunidades e tem alto valor também para nossos clientes”, diz Sabará.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

39,8 DIMENSÃO ECONÔMICA

93,4 DIMENSÃO SOCIAL

91,8 DIMENSÃO AMBIENTAL

90,4 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

180 | www.exame.com

REGULAR

CLARIANT PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 1,2 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 200

A meta é aliar inovação e sustentabilidade

A empresa química Clariant decidiu fazer um pente-fino em sua linha de produtos. Os que seguem os mais altos padrões de sustentabilidade ganham um selo de excelência | ÉRICO OYAMA CLARIANT, MULTINACIONAL COM SEDE na Suíça,

A

fabrica o que chama de “especialidades químicas”. São diversos produtos para aplicações específicas, desde a fórmula de um cosmético até pigmentos e aditivos para tintas. Há três anos, a empresa — nascida em 1995 com a separação da unidade química do laboratório Sandoz — percebeu que, para ampliar o valor de seus produtos, precisaria fazer mais. Foi assim que, em 2013, surgiu uma iniciativa batizada de Portfolio Value Program, cujo objetivo é avaliar toda a linha de produtos da companhia desde sua concepção para verificar o alinhamento com as exigências de sustentabilidade. A ideia é oferecer aos clientes produtos que tenham um claro valor agregado por incorporar boas práticas nas áreas ambiental, econômica e social. Os produtos que passam pelo crivo da empresa — são analisados 36 itens de sustentabilidade — recebem o selo de excelência EcoTain. “A essência do programa é promover a cultura de sustentabilidade, o que só é possível se envolvermos toda a companhia

para atender às necessidades dos clientes e da sociedade”, afirma Monica Ferreira, presidente da Clariant na América Latina.

Atualmente, entre os milhares de produtos que a empresa fabrica globalmente, cerca de 60 têm o selo EcoTain. Um exemplo é o GlucoTain, usado na fabricação de cosméticos. Serve, por exemplo, para ser adicionado a cremes para deixar a pele mais suave e com aroma agradável. Os produtos dessa linha são à base de açúcar, ou seja, feitos com uma fonte renovável e biodegradável.

Os critérios de sustentabilidade analisados para a concessão do selo EcoTain não se restringem aos processos internos da empresa. A Clariant criou um código com os requisitos exigidos das empresas que desejam trabalhar como suas fornecedoras, incluindo o uso de métodos seguros e que causem menor impacto possível ao meio ambiente. “O mercado hoje paga algo a mais se um produto apresenta um desempenho diferenciado”, afirma Monica. “Por isso, a Clariant acredita e investe na busca de produtos que aliem inovação e sustentabilidade.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

71,8 DIMENSÃO ECONÔMICA

75,3 DIMENSÃO SOCIAL

76,1 DIMENSÃO AMBIENTAL

71,3 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 181

QUÍMICA

DOW PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 2,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 000

Tecnologia para não desperdiçar recursos

Para reduzir o consumo de energia elétrica e água, a americana Dow apostou na construção de um “armazém sustentável” e um sistema de captação de chuva | ÉRICO OYAMA CRISE HÍDRICA NO BRASIL LEVOU MUITAS em-

A

presas a buscar formas de economizar água e energia elétrica. Na americana Dow, uma das maiores empresas químicas do mundo, não foi diferente. Para reduzir o uso desses insumos, a companhia desenvolveu dois projetos em sua fábrica no Guarujá, no litoral sul de São Paulo. Um deles foi a construção do Armazém Verde, um galpão com capacidade para estocar 4 500 toneladas de produtos. O depósito tem estrutura metálica que não enferruja, sistema de tratamento de esgoto e telhado branco — essa cobertura, com tecnologia da Dow, permite que a temperatura dentro do armazém seja 5 graus inferior à do ambiente externo, o que ajuda a diminuir em 13% o consumo de energia elétrica. A construção do armazém sustentável custou 15 milhões de reais, valor que a Dow calcula recuperar em dez anos com a redução dos gastos operacionais. “Agora que sabemos que vale a pena construir nesse modelo, estudamos instalar depósitos similares em outras fábricas da Dow no

Brasil”, diz Pedro Suarez, presidente da Dow. A unidade do Guarujá ganhou também um sistema que permite armazenar 1 milhão de litros de água da chuva, que é usada nos processos internos da fábrica. Diante da escassez de água na região, a Dow fez uma parceria com a Sabesp, companhia paulista de saneamento, para fornecer o excedente de água para a população no entorno da fábrica.

Esses projetos fazem parte de um conjunto amplo de ações de sustentabilidade da Dow. A experiência da empresa na criação de produtos que reduzem os impactos ambientais permitiu que ela fosse escolhida como parceira do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos de 2016 no Rio de Janeiro. O compromisso é mitigar a emissão de gases de efeito estufa ligada ao evento. O desafio é neutralizar 2 milhões de toneladas de gás carbônico — correspondentes às emissões de 5,5 milhões de pessoas durante um mês — com produtos da Dow. A parceria envolve emissões em todas as atividades ligadas aos Jogos, desde a construção dos complexos esportivos até as viagens de avião dos atletas.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

75,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

83,3 DIMENSÃO SOCIAL

86,5 DIMENSÃO AMBIENTAL

87,5 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

182 | www.exame.com

REGULAR

FIRMENICH PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 460 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012 2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 400

Uma parceria pela essência do negócio A Firmenich, produtora de aromas e fragrâncias, desenvolve um projeto que traz garantia de suprimento de seus insumos e gera renda para comunidades na Amazônia | ÉRICO OYAMA FIRMENICH, MULTINACIONAL SUÍÇA criada há

A

120 anos e que tem negócios em mais de 100 países, produz aromas e fragrâncias utilizados na fabricação de alimentos, perfumes e cosméticos.

Presente no Brasil desde 1952, a empresa mantém parcerias com pequenos extrativistas em diversas regiões do país para obter seus insumos. Um dos projetos mais importantes começou a ser desenvolvido na Amazônia em 2009, com o objetivo de assegurar o suprimento de dois ingredientes básicos: o óleo de copaíba e a semente de cumaru. A ideia era eliminar os atravessadores e comprar esses insumos diretamente dos extrativistas, gerando mais renda para as comunidades locais. “Antes, éramos obrigados a lidar com intermediários, que nem sempre tinham o óleo de copaíba e a semente de cumaru na quantidade de que precisávamos”, diz Edson Silva, gerente-geral da Firmenich no Brasil. O contato com os moradores da região foi feito com a ajuda de ONGs como o Instituto Socioambiental e o Imaflora. Os morado-

res interessados em trabalhar como fornecedores da Firmenich passaram por treinamento para aprender a maneira correta de extrair a maior quantidade possível de essências sem danificar as árvores, além de fazer o armazenamento adequado para a preservação das características das substâncias. “O projeto trouxe segurança de suprimento, melhorou a qualidade das essências e diminuiu as perdas, porque os óleos passaram a vir sempre em embalagens adequadas”, diz Silva.

O programa na Amazônia já representa mais da metade das compras do óleo de copaíba e da semente de cumaru pela Firmenich. Os extrativistas, por sua vez, em alguns casos, ganham até o dobro do valor que recebiam antes dos intermediários. No total, há uma geração de renda ao redor de 500 000 reais por ano para as comunidades locais. O projeto beneficia atualmente cerca de 2 000 pessoas que vivem em territórios indígenas, reservas extrativistas e florestas. Outras cinco comunidades amazônicas estão em negociação para se tornar fornecedoras da Firmenich.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

70,9 DIMENSÃO ECONÔMICA

70,4 DIMENSÃO SOCIAL

72,5 DIMENSÃO AMBIENTAL

68,3 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 183

QUÍMICA

WHITE MARTINS PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 2,8 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 000

Produção alinhada à demanda do cliente

Com tecnologias que evitam o desperdício do gás produzido, a subsidiária da americana White Martins reduziu 11% do consumo de energia elétrica em cinco anos | ÉRICO OYAMA PRODUÇÃO DA AMERICANA WHITE MARTINS,

A

fabricante de gases industriais, depende da coleta do ar e da separação de seus componentes a temperaturas que chegam a 180 graus negativos. Esse processo, chamado tecnicamente de destilação fracionada, resulta em diferentes tipos de gás. Como o ar está disponível em qualquer lugar, o insumo que custa mais no processo produtivo da White Martins é a energia elétrica. Em 2010, a empresa percebeu que havia o risco de racionamento de energia no país e, para evitar problemas, decidiu iniciar um plano para economizar esse insumo. Estabeleceu que, até o fim de 2015, reduziria 10% do consumo de energia.

A meta já foi superada: a empresa diminuiu o consumo em mais de 11%. Não é pouca coisa. O que a White Martins economiza em um mês daria para abastecer uma cidade de 800 000 habitantes.

Para cumprir sua meta, a White Martins passou a avaliar diariamente a demanda de gases dos clientes a fim de ajustar sua produção e, assim, evitar produzir

além do necessário. Isso é fundamental porque, pelas características dos gases, é complicado armazenar o excedente. “É muito difícil estocar gás, em especial porque trabalhamos com clientes de grande escala”, diz Eduardo D’Avila, vice-presidente industrial da White Martins. Além de ajustar a produção às necessidades dos clientes, a empresa investiu em novas soluções tecnológicas, como a reforma de uma torre de resfriamento e a reconfiguração mecânica do compressor, o que permitiu uma diminuição de 65% da energia consumida só nesse equipamento. O conjunto das ações implantadas levou a uma queda da taxa de intensidade energética (o gasto de energia por unidade produzida) de 1% ao ano e evitou a emissão de 17 000 toneladas de gases de efeito estufa no ano passado. O objetivo da White Martins é que esses ganhos também beneficiem seus clientes.

“Queremos intensificar o desenvolvimento de novas soluções e tecnologias que aumentem o desempenho ambiental de nossos clientes”, diz Domingos Bulus, presidente da White Martins.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

81,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

89,6 DIMENSÃO SOCIAL

79,5 DIMENSÃO AMBIENTAL

81,2 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

184 | www.exame.com

REGULAR

SERVIÇOS

ECOFROTAS PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 217 MILHÕES DE REAIS

2004

PME

A MAIS SUSTENTÁVEL

DO SETOR 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 730

Um olho no bolso, outro no meio ambiente A gaúcha Ecofrotas monitora as frotas de clientes em tempo real e orienta sobre como eles podem economizar combustível e poluir menos | GABRIELLA SANDOVAL

frotas administra mais de 860 000 veículos de 14 700 clientes, entre eles as empresas de bens de consumo JBS e BRF, a concessionária de energia AES Eletropaulo e a fabricante de cimentos Votorantim. No ano passado, a Ecofrotas decidiu lançar uma plataforma online que mostra, por meio de gráficos, tabelas e alertas, diversas informações relacionadas ao desempenho dos veículos e dos motoristas, como local de abastecimento, tipo de combustível, consumo por litro e rota percorrida. É possível monitorar também a quantidade de emissões de dióxido de carbono de cada veículo. “Quando o gestor tem acesso a todas as informações em tempo real, ele ganha agilidade na análise de dados e mais segurança na tomada de decisões”, diz Marcos Schoenberger, presidente da Ecofrotas.

No Brasil, o setor de transportes é um dos maiores emissores de gases de efeito estufa. Para reduzir esse impacto, a Ecofrotas lançou, em 2012, um programa que oferece créditos de carbono

às empresas que substituírem a gasolina pelo etanol em veículos flex. Cerca de 40 empresas participam da iniciativa. “A diferença entre o que um cliente emitia antes do programa e o que deixou de emitir gera créditos”, afirma Amanda Kardosh, gerente de sustentabilidade da Ecofrotas. Esses bônus podem ser usados para compensar as emissões de outras áreas da companhia ou vendidos no mercado, gerando receita.

Para tornar a gestão das frotas mais eficiente, a Ecofrotas também treina os motoristas para que eles dirijam de modo mais econômico e seguro, e faz alertas de manutenção preventiva para evitar o desgaste desnecessário de peças. De acordo com Schoenberger, pequenas atitudes, como calibrar os pneus uma vez por semana e dirigir de forma correta, podem ajudar a reduzir até 30% dos gastos com manutenção e 15% das despesas com combustível. “Percebemos que não basta emitir relatórios. É preciso conscientizar o mercado e mostrar aos clientes onde estão as melhores oportunidades de ganho financeiro e ambiental.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

65,2 DIMENSÃO ECONÔMICA

85,8 DIMENSÃO SOCIAL

73,9 DIMENSÃO AMBIENTAL

88,1 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

186 | www.exame.com

REGULAR

GERMANO LÜDERS

L

ÍDER EM GESTÃO DE FROTAS NO BRASIL, a gaúcha Eco-

Marcos Schoenberger, presidente da Ecofrotas: atitudes simples, como calibrar pneus e dirigir de forma correta, ajudam a reduzir 15% dos gastos com combustĂ­vel

xx de xxxxxxx de 2015 | 187

SERVIÇOS DE SAÚDE

A PME A MAIS

SABIN PRESENÇA NO GUIA

2000

MAIS

SUSTENTÁVEL

DO SETOR

SUSTENTÁVEL

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 281 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 000

Arrumando a casa para um novo ciclo de expansão Depois do rápido crescimento nos últimos anos, o grupo de laboratórios Sabin dedica-se a disseminar as boas práticas nas novas unidades antes de dar um novo salto | DUBES SÔNEGO

H

interessados em adquirir seu controle, o grupo de laboratórios de análises clínicas Sabin viu-se diante de um dilema: vender ou crescer? As fundadoras da empresa, Janet Vaz e Sandra Soares Costa, escolheram a segunda opção. De 2012 para cá, o Sabin comprou sete empresas e ampliou sua rede de atendimento de 68 para 180 unidades. “Nosso crescimento tem sido rápido, mas queremos que, até o final deste ano, as novas unidades estejam integradas à nossa cultura de sustentabilidade”, diz Lídia Abdalla, presidente do Laboratório Sabin.

Outra meta é que todas as novas unidades sejam chanceladas pelas normas ISO 14001 (que atesta boas práticas em gestão ambiental) e ISO 9001 (mostra o compromisso com a qualidade).

A expansão veloz dos negócios exigiu a criação de um grupo formado por 40 profissionais de diversas áreas, baseados na sede da empresa, em Brasília, e que viajam semanalmente para as unidades em fase de integração. Chamados de “embaixadores da mar-

ca”, eles orientam os gestores locais na adoção de padrões de qualidade em todas as áreas, incluindo os temas ligados à sustentabilidade. Unidades como as de São José dos Campos, no norte paulista, adquiridas no final do ano passado, por exemplo, passaram recentemente a ser responsáveis pela preservação de áreas verdes na cidade e a realizar ações de promoção da saúde na comunidade. Em Campo Grande, em Mato Grosso do Sul, há iniciativas de apoio a escolas, creches e hospitais públicos.

Com a rede padronizada e certificada, e a ampliação da capacidade de realização de exames que virá com a abertura, no início de 2016, de uma nova sede em Brasília — em um prédio que pretende postular o selo Leed de construções sustentáveis —, Lídia acredita que o Sabin estará pronto para um novo ciclo de expansão. Até 2020, a meta é ampliar em 50% o número de unidades.

Mas sem abrir mão dos valores que nortearam o grupo até aqui.

“Acreditamos que sustentabilidade é conseguir crescer sem perder qualidade”, diz Lídia.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

86,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

74,5 DIMENSÃO SOCIAL

93,3 DIMENSÃO AMBIENTAL

89,1 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

188 | www.exame.com

REGULAR

LEANDRO FONSECA

Á CINCO ANOS, DIANTE DO ASSÉDIO DE concorrentes

Lídia Abdalla, presidente do Sabin: a meta é que todas as unidades adquiridas nos últimos anos se integrem à cultura de sustentabilidade do grupo até o fim deste ano

xx de xxxxxxx de 2015 | 189

SERVIÇOS DE SAÚDE

FLEURY PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 1,7 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 8 800

Um celeiro de novas ideias Um programa de relacionamento com fornecedores colheu 403 sugestões de inovação em 2014 e já gerou uma economia de 1,9 milhão de reais para a rede de laboratórios Fleury | DUBES SÔNEGO M 2010, O GRUPO FLEURY, REDE DE LABORATÓRIOS

E

que possui 153 unidades de atendimento em seis estados e no Distrito Federal, criou um programa de relacionamento com seus fornecedores. A ideia era aprofundar o vínculo com seus parceiros mais importantes, mas a iniciativa tem servido também de celeiro de boas ideias.

Além de serem avaliados em quatro aspectos — qualidade, termos e condições, sustentabilidade e criatividade e inovação —, os fornecedores escolhidos para participar do programa são incentivados a apresentar sugestões para a melhoria de processos em um tema relacionado à sustentabilidade. Em 2014, o tema escolhido foi a redução do uso de embalagens e transporte na cadeia de suprimento. E o número de sugestões apresentadas pelos 64 fornecedores participantes, responsáveis por quase metade do volume de compras do Fleury, bateu o recorde: foram 403 ideias de inovação, quase a metade do total de ideias recebidas nos quatro anos anteriores. Das sugestões feitas no ano passado, 141 foram

colocadas em prática e já geraram uma economia de 1,9 milhão de reais para o Fleury. “É a sustentabilidade mostrando sua viabilidade econômica, o que é fundamental especialmente em um momento de crise”, diz Carlos Marinelli, presidente do Grupo Fleury.

Mais importante do que o montante em dinheiro, no entanto, é o engajamento dos fornecedores.

“Nesse programa, buscamos a consistência. E o que nos deixa satisfeitos é que a participação dos fornecedores tem crescido ano a ano”, diz Afrânio Haag, diretor de suprimentos e infraestrutura do Fleury. Entre as ideias apresentadas pelos fornecedores e recentemente implantadas pelo Fleury estão a adoção de rotas de entrega mais curtas, a contratação de manobristas mulheres, ações de prevenção de doenças em parceria com fornecedores e a gestão integrada de estoques.

Todos os contratos do Fleury com fornecedores contêm cláusulas para assegurar boas práticas de compliance e o respeito aos diretos humanos e trabalhistas, como o repúdio ao trabalho análogo ao escravo e infantil.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

87,6 DIMENSÃO ECONÔMICA

73,2 DIMENSÃO SOCIAL

83,3 DIMENSÃO AMBIENTAL

74,8 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

190 | www.exame.com

REGULAR

HOSPITAL ALBERT EINSTEIN PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 1,9 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 12 500

Mais perto dos valores globais O Hospital Albert Einstein amplia de 59% para 79% sua adesão aos princípios do Pacto Global das Nações Unidas e assume o papel de engajar mais empresas na iniciativa | DUBES SÔNEGO USTENTABILIDADE NÃO SE FAZ INDIVIDUALMENTE

S

nem com programas e ações isoladas. Foi com essa premissa que o Hospital Albert Einstein passou a integrar em 2014 o Comitê Brasileiro do Pacto Global das Nações Unidas. “Na prática, passamos a ser responsáveis por promover a adesão de mais empresas brasileiras aos princípios do Pacto Global”, diz Claudio Lottenberg, presidente do Hospital Albert Einstein. Lançado em 2000, o Pacto Global é uma iniciativa da ONU que incentiva empresas do mundo todo a adotar, em suas práticas de negócios, valores internacionalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção.

Signatário do Pacto Global desde 2011, o Einstein elevou em 2014 de 59% para 71% seu percentual de adequação aos princípios do pacto, por meio de iniciativas adotadas internamente e também de ações externas desenvolvidas com a cadeia de fornecedores.

Esse percentual de adesão é medido com base em um questionário do Pacto Global, que é sinteti-

zado em dez princípios, composto de 45 perguntas, desdobradas em 269 indicadores.

Entre as medidas adotadas em 2014 pelo Einstein para ampliar sua adequação aos princípios do Pacto Global, destaca-se o condicionamento do pagamento de parte do bônus anual dos gestores ao cumprimento de metas de sustentabilidade. Também foram criados um comitê executivo de sustentabilidade, com representantes de todas as diretorias, e uma estrutura para garantir a adesão dos funcionários às boas práticas. Além disso, o hospital montou um programa para desenvolver 123 fornecedores considerados críticos e incentivá-los a aderir ao Pacto Global. Hoje, a maior parte deles faz apenas o básico — cumpre a legislação —, mas o que se espera é que seja feito além do que é exigido por lei. Neste ano, o foco do Einstein tem sido o combate à corrupção. “Criamos um programa de ética que resultou na criação de uma diretoria de auditoria, riscos e compliance”, diz Lottemberg. “Isso deve impulsionar nossa taxa de adesão aos princípios do Pacto Global.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

89,7 DIMENSÃO ECONÔMICA

69,2 DIMENSÃO SOCIAL

80,7 DIMENSÃO AMBIENTAL

84,7 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

REGULAR

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

11 de novembro de 2015 | 191

SERVIÇOS DE SAÚDE

HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

FATURAMENTO EM 2014 1,5 BILHÃO DE REAIS

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 6 100

Cuidando da prata da casa O Hospital Sírio-Libanês adota um modelo de assistência à saúde que dá aos funcionários a chance de ser tratados na empresa em que trabalham | DUBES SÔNEGO O INÍCIO DE 2014, O MÉDICO SANITARISTA Gonzalo

N

Vecina Neto, superintendente corporativo do Hospital Sírio-Libanês, um dos principais centros de excelência em medicina do país, levou um susto ao receber da seguradora de saúde dos funcionários um comunicado de reajuste de 80% nas mensalidades. A justificativa para isso era o aumento do índice de sinistralidade, que aponta quanto um seguro está sendo usado. “Fomos checar e descobrimos que estávamos usando mal o seguro.

Nossos funcionários estavam indo a consultas e fazendo exames, mas muitos não conseguiam resolver seus problemas”, diz Vecina Neto. Essa constatação deu origem a uma nova etapa do programa Cuidando de Quem Cuida, lançado no ano anterior, com campanhas internas de prevenção do câncer de mama e de acompanhamento de gestantes.

Diante da baixa efetividade do plano de saúde oferecido aos 6 100 empregados, o hospital decidiu assumir os cuidados médicos dos funcionários em caso de procedimentos de alta complexi-

dade, como cirurgias bariátricas e neurológicas. “A ideia é sair do discurso e tratar o funcionário como alguém realmente importante”, afirma Vecina Neto.

Para colocar o projeto em prática, foi criado um ambulatório onde um clínico-geral faz a triagem dos casos e encaminha os funcionários a especialistas. Casos crônicos passaram a ser monitorados de perto, pois exigem tratamento contínuo. No ano passado, foram realizados 114 atendimentos e 96 cirurgias no âmbito do programa. Neste ano, até o início de outubro, foram 178 atendimentos e 98 cirurgias. A intenção agora é estender o benefício aos parentes dos funcionários. A expectativa é que, com o aumento da efetividade dos tratamentos, seja possível melhorar as condições de negociação com o plano de saúde convencional (que continua sendo oferecido aos empregados) e reduzir os casos de afastamento do trabalho por doenças.

Com o tempo, a iniciativa pode ser ampliada. “No futuro, existe a possibilidade de que versões do programa sejam oferecidas ao mercado”, diz Vecina Neto.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

85,5 DIMENSÃO ECONÔMICA

98,8 DIMENSÃO SOCIAL

84,2 DIMENSÃO AMBIENTAL

89,0 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

192 | www.exame.com

REGULAR

TELECOMUNICAÇÕES

A MAIS SUSTENTÁVEL

ALGAR TELECOM PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 798 MILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

DO SETOR

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 2 100

Os guardiões das práticas sustentáveis A operadora Algar Telecom criou um comitê, subordinado à presidência, para disseminar as boas iniciativas em seus 20 escritórios regionais | JULIANA COLOMBO

N

telefonia com sede em Uberlândia, Minas Gerais —, a preocupação com o meio ambiente ganhou metas definidas e uma espécie de guardião em cada um dos 20 escritórios da empresa no país. Criado em 2013, o Comitê de Sustentabilidade tem 22 representantes, que se reúnem bimestralmente para o acompanhamento das ações realizadas em cada regional. “O objetivo é fazer a visão sustentável permear todas as unidades operacionais, desde a base até os cargos mais altos”, diz Divino Sebastião de Souza, presidente da Algar Telecom. A criação dessa estrutura já deu alguns frutos. O índice de reciclagem de resíduos administrativos, como papel e plástico, cresceu 62% e mais de 30 000 mudas foram plantadas com o envolvimento dos funcionários da Algar e das comunidades locais. Programas de mobilidade sustentável, como passeios de bicicleta, também fazem parte das ações criadas pelo comitê, que é ligado diretamente à presidência da companhia. “Cada guardião é responsável por

comunicar as melhores práticas, o que dá mais agilidade ao tratamento de questões ambientais ou sociais”, afirma Souza. Em 2014, as regionais de Franca, no interior paulista, e de Brasília ficaram empatadas como as mais sustentáveis. A primeira, por ter economizado papel e implementado um programa de coleta de óleo de cozinha e de resíduos perigosos.

Na capital do país, o destaque foi o projeto Clube do Pedal, que incentiva os funcionários a se reunir para andar de bicicleta.

Em 2014, a Algar triplicou seus gastos com ações ambientais em relação ao ano anterior, investindo 3,6 milhões de reais. A maior parte, 80%, foi destinada a projetos que envolvem tecnologias mais limpas, como a instalação de painéis de energia solar na sede, em Uberlândia — os 28 painéis suprem 60% das necessidades do prédio. Outras ações desenvolvidas pela operadora incluem gincanas de coleta seletiva de lixo, frotas de carros com uso exclusivo de etanol e a Carona Legal, que oferece vagas no estacionamento a funcionários que compartilham o carro com colegas.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

97,0 DIMENSÃO ECONÔMICA

80,6 DIMENSÃO SOCIAL

86,1 DIMENSÃO AMBIENTAL

90,3 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

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REGULAR

GERMANO LÜDERS

O RADAR DA ALGAR TELECOM — OPERADORA de

Divino SebastiĂŁo de Souza, presidente da Algar Telecom: aumento de 62% na taxa de reciclagem de resĂ­duos e plantio de 30 000 mudas com a ajuda da comunidade

TELECOMUNICAÇÕES

TELEFÔNICA VIVO PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 34 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 18 300

A criação de uma cidade 100% digital

A operadora Telefônica Vivo ajudou a transformar o município paulista de Águas de São Pedro em um exemplo sustentável de conectividade | JULIANA COLOMBO M ABRIL DE 2014, A TELEFÔNICA VIVO, maior operado-

E

ra de telecomunicações do país, iniciou um projeto para transformar Águas de São Pedro, cidade turística de pouco mais de 3 000 habitantes no interior paulista, no primeiro município 100% digital do país. A modernização da infraestrutura, com a troca das antigas centrais telefônicas e de seus cabos de cobre por fibra óptica, transformou o local em uma cidade inteligente.

Foram investidos 2 milhões de reais no projeto, que recebeu recursos também do poder público e de outras empresas de tecnologia, o que permitiu levar aos moradores novos serviços de saúde, educação, meio ambiente, mobilidade, segurança e gestão pública. “Escolhemos Águas de São Pedro por ser um município pequeno, próximo a São Paulo e que possui apenas área urbana”, diz Heloísa Genish, diretora de sustentabilidade e cultura da Telefônica Vivo. “Além disso, a cidade tem o segundo maior índice de desenvolvimento humano do Brasil, com alta probabilidade de ser uma grande demandante de

serviços digitais no futuro.” Depois da bem-sucedida experiência em Águas de São Pedro, a ideia da operadora é disseminar a iniciativa em outras cidades, mas os locais ainda estão em estudo.

Um exemplo de inovação introduzida em Águas de São Pedro foi conectar os agentes da vigilância sanitária com tablets e aplicativos, o que facilitou a identificação de focos de dengue e de outras situações de risco à saúde. “No intervalo de um ano, a cidade diminuiu de 86 para 26 os casos de dengue”, diz Heloísa. Na iluminação pública, as lâmpadas convencionais foram trocadas por modelos mais eficientes e com sensores, o que ajudou a reduzir 35% do gasto de energia em uma das praças. Na área de educação, a Telefônica Vivo modernizou os links de conexão à internet em quatro escolas do município, doou 410 netbooks e tablets e treinou os professores e alunos no uso de novas tecnologias. Para melhorar a segurança pública, foram instaladas 15 câmeras giratórias e um sistema que permite à Guarda Municipal ter acesso a imagens em 360 graus da cidade.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

69,3 DIMENSÃO ECONÔMICA

78,5 DIMENSÃO SOCIAL

81,8 DIMENSÃO AMBIENTAL

63,6 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

196 | www.exame.com

REGULAR

TRANSPORTE E LOGÍSTICA

A MAIS SUSTENTÁVEL

GRUPO LIBRA PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

FATURAMENTO EM 2014 1 BILHÃO DE REAIS

2003

2004

2005

2006

DO SETOR 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 300

Um gás no esforço contra o efeito estufa

O Grupo Libra, de logística, inaugurou sua maior obra — um terminal com equipamentos elétricos que emitem 85% menos gases do que os modelos a diesel | LIA VASCONCELOS

O

de logística e de comércio exterior do Brasil, inaugurou em fevereiro a obra de expansão de seu terminal no Rio de Janeiro, um empreendimento que consumiu 420 milhões de reais — o maior investimento em 70 anos de existência da empresa.

O terminal passou a ter 715 metros de cais e quase 40 000 metros quadrados adicionais de pátio de armazenagem, o que representa um aumento de 70% da capacidade. O grande diferencial do projeto, no entanto, está em suas características sustentáveis.

A Libra Terminais Rio, como é chamada, começou a usar no ano passado 12 máquinas conhecidas como RTGs (do inglês, rubber tyred gantry) — equipamentos de grande porte sobre pneus que movimentam contêineres e que custaram 76 milhões de reais. “As novas máquinas, por funcionar com eletricidade, emitem menos gases de efeito estufa e produzem menos ruído do que aquelas a diesel”, afirma Marcelo Araujo, presidente do Grupo Libra. Em comparação com os similares a diesel,

os novos equipamentos emitem 85% menos gases de efeito estufa.

“Nossa ambição é que o projeto no Rio de Janeiro se torne um modelo de sustentabilidade para o grupo e ajude a construirmos uma sociedade de baixo carbono”, diz Araujo. Considerando todas as unidades de negócio do grupo, desde 2010, houve uma diminuição de 37% nas emissões.

Contribuir para uma economia de baixo carbono é um dos quatro compromissos com a sustentabilidade assumidos pelo Grupo Libra. Os outros três são a redução e a destinação adequada de resíduos, a formação de jovens da comunidade no entorno das operações para o primeiro emprego e a melhoria da segurança do trabalho. Alguns avanços foram realizados nessas outras frentes. A empresa conseguiu, por exemplo, aumentar sua taxa de reciclagem — de 62%, em 2013, para 69%, em 2014. No mesmo período, diminuiu 11% o consumo de energia, sobretudo de diesel. O consumo de água caiu 31% graças à adoção de medidas como combate a vazamentos e campanhas de conscientização dos funcionários.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

87,0 DIMENSÃO ECONÔMICA

72,2 DIMENSÃO SOCIAL

79,8 DIMENSÃO AMBIENTAL

88,9 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

198 | www.exame.com

REGULAR

LEANDRO FONSECA

GRUPO LIBRA, UM DOS MAIORES OPERADORES

Marcelo Araujo, presidente do Grupo Libra: investimento de 420 milhões de reais em ampliação de terminal no Rio de Janeiro, cuja capacidade de armazenagem cresceu 70%

xx de xxxxxxx de 2015 | 199

TRANSPORTE E LOGÍSTICA

SANTOS BRASIL PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

FATURAMENTO EM 2014 1 BILHÃO DE REAIS

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 3 600

Uma frota que gera menos impactos Com medidas que não exigem muito investimento, a Santos Brasil, que atua na movimentação portuária de contêineres, economiza água e diminui a emissão de gases | LIA VASCONCELOS

À

S VEZES, ALGUMAS MEDIDAS SIMPLES podem tra-

zer grandes resultados. É o que mostra a Santos Brasil, uma das principais empresas de movimentação de contêineres em portos do país. Preocupada com a crise hídrica, a companhia decidiu adotar, há pouco mais de um ano, a lavagem a seco de seus veículos. Nesse sistema, a água é substituída por produtos biodegradáveis, que não agridem o meio ambiente. A iniciativa permitiu, entre maio de 2014 e julho deste ano, uma economia de 2,8 milhões de litros de água, o suficiente para abastecer uma família de quatro pessoas por mais de dez anos. Mas esse não é o único benefício. Antes, os caminhões precisavam ser levados a um posto de lavagem fora da empresa e ficavam o dia todo parados. Agora, a lavagem é feita na própria Santos Brasil e leva, em média, 1 hora.

Essa iniciativa faz parte de um programa mais amplo da Santos Brasil, batizado de Frota Verde. O programa atua em três frentes — redução do consumo de água, tecnologia e eficiência energética — e visa diminuir o impacto am-

biental causado pela empresa.

Nos últimos três anos, a Santos Brasil investiu 21 milhões de reais na modernização de sua frota, composta de 143 caminhões e 228 reboques. Os veículos com motor flex são abastecidos com etanol e 90% da frota de caminhões usa o diesel S-10, que emite menos enxofre na atmosfera. Mais de 70% dos veículos da frota já atendem à norma Euro 5, que determina a redução de emissões de veículos a diesel. Além disso, os motoristas são incentivados a dirigir de modo a não desperdiçar combustível. Os funcionários mais eficientes nesse aspecto são recompensados com uma bonificação financeira. Com todas essas ações, o Frota Verde tem ajudado a Santos Brasil a diminuir a emissão de gases de efeito estufa. Desde o final de 2014, a redução relativa (por quilômetro rodado dos veículos) foi de quase 11%. “Temos um compromisso com a sustentabilidade”, diz Raquel Ogando, gerente executiva de comunicação e sustentabilidade da Santos Brasil. “O desafio é fazer com que a gestão sustentável se traduza na prática do dia a dia.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

71,4 DIMENSÃO ECONÔMICA

80,6 DIMENSÃO SOCIAL

77,0 DIMENSÃO AMBIENTAL

82,5 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

200 | www.exame.com

REGULAR

VAREJO

A MAIS SUSTENTÁVEL

ULTRA PRESENÇA NO GUIA

2000

DO SETOR 2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 69,7 BILHÕES DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 14 000

A caminho de 1000 postos verdes A rede Ipiranga, uma das empresas do grupo Ultra, quer ampliar o número de postos que adotam boas práticas para economizar água e energia e gerar menos resíduos | LIA VASCONCELOS

O

Ultra, controlador da rede Ipiranga, é um posto que faz a gestão de água, energia, materiais, resíduos e solo.

Lançado em 2009, o projeto de posto ambientalmente correto soma hoje 940 unidades da rede — até o começo de 2016, a meta é alcançar 1 000 dos 7 100 postos Ipiranga espalhados pelo país.

Nesses estabelecimentos são adotadas práticas como coleta de água da chuva, uso de luz natural e sistemas construtivos que geram menos resíduos na obra em comparação com métodos tradicionais. O forro isolante e o telhado branco reduzem a temperatura 5 graus, em média, o que permite diminuir em 20% o gasto de energia com ar-condicionado.

Além disso, os postos ecoeficientes reduzem até 90% do consumo de água em relação aos convencionais. Em um posto que lava 2 000 carros por mês, por exemplo, a economia chega a 92 000 litros de água, o suficiente para encher quatro piscinas olímpicas.

Outra característica dos postos verdes é o uso do single deck, es-

trutura metálica da cobertura que gasta 20% menos aço do que em uma estrutura comum. A transformação de um posto convencional em um posto verde depende da adesão voluntária de seus proprietários. “Precisamos convencer os donos dos postos de que esse investimento vale a pena e dá retorno. Esse é o nosso maior desafio”, diz Thilo Mannhardt, presidente do Ultra.

Outras empresas do grupo também desenvolvem ações para reduzir o impacto ambiental de seus negócios. A distribuidora de gás Ultragaz, por exemplo, investe na abertura de lojas que seguem os padrões do Leed, selo que atesta construções sustentáveis. Já a indústria química Oxiteno aposta no desenvolvimento de produtos com matérias-primas renováveis. “O tema da sustentabilidade deve estar presente no grupo tanto como ideia quanto como prática”, afirma Mannhardt.

“Cada unidade de negócio precisa desenvolver um trabalho específico de acordo com seus produtos e serviços, mas a mesma mentalidade está enraizada na empresa como um todo.”

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

72,4 DIMENSÃO ECONÔMICA

77,9 DIMENSÃO SOCIAL

65,7 DIMENSÃO AMBIENTAL

79,8 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

202 | www.exame.com

REGULAR

LEANDRO FONSECA

QUE É UM POSTO ECOEFICIENTE? Para o grupo

Thilo Mannhardt, presidente do grupo Ultra: o desafio é convencer os donos dos postos de que vale a pena investir em práticas para melhorar a gestão ambiental

xx de xxxxxxx de 2015 | 203

VAREJO

COPAGAZ PRESENÇA NO GUIA

2000

2001

2002

2003

FATURAMENTO EM 2014 1,5 BILHÃO DE REAIS

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 1 700

De olho no tanque de combustível A distribuidora de gás Copagaz começa a medir a emissão de gases de efeito estufa dos revendedores e ajuda a cortar seus gastos com combustível | LIA VASCONCELOS PAULISTA COPAGAZ, DISTRIBUIDORA DO GLP, o

A

“gás de cozinha”, entrega seu produto a clientes residenciais, comerciais e industriais em 18 estados e no Distrito Federal. Para isso, conta com 140 caminhões para transporte de gás a granel e 230 veículos leves para a força de vendas, além de 500 veículos de apoio de terceiros. Ao todo, esses veículos percorrem a cada ano 24 milhões de quilômetros — o suficiente para dar 600 voltas ao redor do mundo. Por esses números pode-se entender por que a logística é crucial para a Copagaz — e também a principal responsável por sua emissão de gases de efeito estufa. Para monitorar o impacto de sua atividade, a Copagaz mede desde 2010 a emissão de gases de sua frota. E, em 2014, começou a monitorar também as frotas dos revendedores — quase 2 600 em todo o Brasil, responsáveis pela entrega do GLP ao consumidor final. Com uma ferramenta na internet, os revendedores podem incluir no sistema informações sobre o tipo de combustível, a distância percorrida e o gasto mensal de com-

bustível de cada veículo. “Com essa ferramenta, podemos estimar a emissão de nossos revendedores, enquanto eles podem realizar um monitoramento detalhado do consumo de combustível”, diz Elizete Paes, presidente do Comitê de Sustentabilidade da Copagaz. Alguns revendedores que participam do programa relataram uma redução de 5% em suas despesas com combustível.

Outra iniciativa da Copagaz, implantada em 2013, envolve o uso do roteirizador, um software que ajuda a traçar rotas inteligentes para que os caminhões possam realizar entregas mais rápidas. Com esse sistema, a Copagaz deixou de emitir quase 333 toneladas de carbono no ano passado.

O ganho não é apenas ambiental.

Em 2014, o volume de GLP transportado cresceu 6% em relação ao ano anterior. Mesmo com esse aumento, a empresa conseguiu diminuir o pagamento de quase 20 000 horas extras aos funcionários. “Isso significa mais GLP transportado ao cliente, mais eficiência para a empresa e mais qualidade de vida para os funcionários”, afirma Elizete.

DESEMPENHO DIMENSÃO GERAL

72,1 DIMENSÃO ECONÔMICA

58,7 DIMENSÃO SOCIAL

71,3 DIMENSÃO AMBIENTAL

85,6 DEZ INDICADORES-CHAVE(1) ACIMA DA MÉDIA

ABAIXO DA MÉDIA

DIREITOS HUMANOS ÉTICA E TRANSPARÊNCIA GESTÃO DA ÁGUA GESTÃO DA BIODIVERSIDADE GESTÃO DE FORNECEDORES GESTÃO DE RESÍDUOS GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE MUDANÇAS CLIMÁTICAS RELAÇÃO COM A COMUNIDADE RELAÇÃO COM CLIENTES

1. A avaliação de cada tema leva em conta a média e a diversidade de desempenho das empresas participantes Fonte: GVces

204 | www.exame.com

REGULAR

AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA DIREITOS HUMANOS

ITAÚ UNIBANCO

LEANDRO FONSECA

Sede do Itaú, em São Paulo: o banco desenvolve ações para promover a igualdade de oportunidades

Ascensão feminina No Itaú, as mulheres são a maioria dos funcionários. Agora elas também ocupam a maior parte dos cargos de gestão — com uma vantagem sobre os homens no olho mecânico | DANIELA ROCHA M 2014, O ITAÚ UNIBANCO DIVULGOU UM DOCUMENTO chamado “Compromisso de Direitos Humanos”, no qual reafirma sua posição de avançar em temas como respeito à diversidade e combate a qualquer tipo de discriminação no trabalho. Na prática, um dos aspectos em que o banco mais fez progressos nos últimos anos foi o da igualdade de oportunidades, com políticas voltadas para a valorização das mulheres. O Itaú encerrou o ano passado com uma par-

E

206 | www.exame.com

ticipação de 60% de mulheres em seu quadro de funcionários. Cinco anos antes, essa fatia era de 54%. No mesmo período, a participação das mulheres em cargos de gestão subiu de 48% para 50,3% — portanto, embora por diferença só na casa decimal, as mulheres são hoje a maioria entre os gestores. Para apoiar esse público, o banco mantém programas como o Bebê em Casa — as mães recebem a visita de enfermeiras na primeira semana após o parto. O Itaú oferece também o espaço Canto da Ma-

mãe para a retirada do leite materno durante o expediente. Em outra frente de atuação, o banco tem realizado seminários, treinamentos e ações de comunicação para promover o respeito às diferenças, incluindo debates sobre os direitos do público LGBT (lésbicas, gays, bissexuais, travestis, transexuais e transgêneros). “O grande desafio é buscarmos a equidade, ou seja, oportunidades iguais para situações diferentes”, diz Denise Hills, superintendente de sustentabilidade do Itaú.

ÉTICA E TRANSPARÊNCIA

ALGAR TELECOM Atuando em todas as frentes A operadora Algar Telecom renovou seu código de conduta, treinou seus gestores sobre a lei anticorrupção e criou um canal para receber denúncias 24 horas por dia | JULIANA COLOMBO

Escritório da operadora Algar Telecom: o canal de recebimento de denúncias é administrado por empresa terceirizada

LEANDRO FONSECA

O

ANO DE 2014 FOI DE AVANÇOS PARA a operadora Algar Telecom em termos de ética e transparência. A empresa reformulou seu código de conduta — a versão anterior era de 1996 —, treinou equipes de gerentes e diretores sobre a lei anticorrupção, que entrou em vigor no país no ano passado, e criou uma comissão de integridade e compliance.

“A integridade é um de nossos valores.

Por isso, nos empenhamos em praticar com rigor a conduta ética e a aderência às leis, aos regulamentos e às políticas relacionadas às nossas atividades”, diz Divino Sebastião de Souza, presidente da Algar Telecom. Uma das novidades é justamente o Canal Integridade, pelo qual os funcionários e o público externo podem fazer denúncias ou perguntas relacionadas à conduta ética tanto dos trabalhadores quanto dos parceiros de negócio. Uma empresa terceirizada administra o sistema, que funciona 24 horas por dia, e recebe as demandas por telefone, e-mail ou em site próprio, com garantia de anonimato.

Embora não divulgue números, Souza afirma que houve poucas denúncias até agora, nenhuma grave. “Todo novo funcionário recebe um treinamento de oito a dez dias sobre os procedimentos e o código de conduta da Algar. É difícil ocorrer desvio”, afirma.

11 de novembro de 2015 | 207

AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA GESTÃO DA ÁGUA

KLABIN Que venha a nova fábrica Em duas décadas, a paulista Klabin reduziu a quase um terço o consumo de água para produzir cada tonelada de papel — um avanço crucial para dar um novo salto na produção | VLADIMIR BRANDÃO ESDE A NASCENTE NA SERRA DAS ALMAS, no Paraná, até desaguar no Paranapanema, na divisa com São Paulo, o rio Tibagi corta terras repletas de lavouras.

No município de Telêmaco Borba, o rio abastece também a unidade Monte Alegre, a maior — por enquanto — fábrica do grupo paulista Klabin. Trinta quilômetros rio abaixo, no município de Ortigueira, está sendo construído o complexo do Projeto Puma, unidade de celulose da Klabin que, sozinha, produzirá 1,5 milhão de toneladas por ano a partir de 2016 e praticamente dobrará o tamanho da empresa. A nova fábrica também usará águas do Tibagi. Para reduzir a pressão sobre os recursos hídricos da região, a empresa tem aumentado, ao longo dos anos, a eficiência no uso desse recurso. Em Monte Alegre, o consumo de água para produzir cada tonelada de papel caiu de 100 metros cúbicos, em meados dos anos 90, para 34 metros cúbicos hoje. “O resultado foi obtido com racionalização de processos, equipamentos mais modernos e conscientização dos funcionários para reduzir o consumo”, diz Julio César Batista Nogueira, gerente corporativo de meio ambiente da Klabin. A eficiência também aumentou nas outras 14 fábricas do grupo, e 41% de toda a água consumida é reutilizada nos processos de produção.

Canteiro de mudas da Klabin: a abertura de um complexo industrial no Paraná, em 2016, vai aumentar a necessidade de boa gestão hídrica

208 | www.exame.com

CARLOS IVAN/AGÊNCIA O GLOBO

D

GESTÃO DA BIODIVERSIDADE

TETRA PAK

FERNANDO QUEVEDO DE OLIVEIRA/ALAMY/GLOW IMAGES

O lobo-guará, espécie ameaçada de extinção: a Tetra Pak patrocina um programa para promover a necessidade de convivência pacífica com os animais

A favor da natureza Como a sueca Tetra Pak ajuda a preservar florestas e a proteger animais em extinção no Brasil | GABRIELLA SANDOVAL PAPEL REPRESENTA 75% DO PESO DAS EMBALAGENS produzidas pela sueca Tetra Pak. Para fazer bom uso de sua principal matéria-prima, a empresa atua em duas frentes. A primeira é usar apenas papel de florestas gerenciadas de forma responsável. Desde 2008, todas as embalagens produzidas pela companhia no Brasil usam papel certificado pelo Forest Stewardship Council (FSC), que atesta o bom manejo florestal. A segunda medida é prote-

O

ger a biodiversidade por meio de iniciativas como o plantio de mudas e o tratamento de esgoto doméstico para preservar nascentes e gerar água de boa qualidade. Um exemplo é o Projeto Nascentes, que gera um adicional de 300000 litros de água de boa qualidade por dia, volume equivalente ao consumo da fábrica da Tetra Pak em Monte Mor, no interior de São Paulo.

As ações da Tetra Pak concentram-se em cinco dos seis biomas brasileiros: amazônia, caatinga, mata atlântica,

pantanal e cerrado. Neste último, a empresa apoia um programa para proteger o lobo-guará, um animal em extinção visto até então como uma ameaça pelos produtores rurais da região do Parque Nacional da Serra da Canastra, no sul de Minas Gerais. Para amenizar o problema, foram construídos, com placas e telhas recicladas de embalagens, galinheiros com o objetivo de proteger as aves dos ataques do lobo-guará, um dos motivos dos conflitos com os produtores. O projeto inclui o rastreamento dos animais e a distribuição de lobinhos de pelúcia nas escolas da região para promover a consciência de uma convivência pacífica com os animais. Um trabalho semelhante é realizado na amazônia, onde, além de entregar bichos de pelúcia aos jovens, a Tetra Pak doou um barco que percorre comunidades ribeirinhas para coibir o consumo de peixe-boi, uma espécie em extinção. Outra embarcação no Pará funciona como ponto de coleta de embalagens recicláveis.

No pantanal, a ideia é facilitar o turismo ecológico, promovendo o que todos os turistas que fazem um safári na região querem ver: a onça-pintada, outra espécie em extinção. O Projeto Onçafari inclui treinamentos para facilitar o avistamento dos animais e a construção de esconderijos para fotografar a vida selvagem. “Como os animais já reconhecem o carro do projeto, a chance de avistá-los chega a 80%”, diz Fernando von Zuben, diretor de meio ambiente da Tetra Pak. “Proteger a biodiversidade é um grande desafio para o setor produtivo. Mas temos consciência de que esse cuidado está intimamente ligado aos nossos negócios.”

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AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA GESTÃO DE FORNECEDORES

NESTLÉ Todos saem ganhando A suíça Nestlé busca fornecedores alinhados a seus princípios de sustentabilidade.

No percurso, ajuda a promover boas práticas entre seus parceiros

Transporte de salsa para fábrica de papinhas da Nestlé: seleção rigorosa dos fornecedores

ÁLVARO PENACHIONI

NESTLÉ, FABRICANTE DE ALIMENTOS, SABE que o sucesso de seu negócio depende da boa escolha de seus fornecedores — cerca de 48000 só no Brasil, incluindo prestadores de serviços e produtores de leite, café, cacau, verduras e legumes. Para garantir que essa cadeia esteja alinhada a seus princípios, a companhia mantém, desde 2010, o programa de auditoria Fornecimento Responsável, que verifica itens como segurança, saúde e higiene, além do cumprimento de leis trabalhistas e ambientais. Em cinco anos, foram auditados 750 parceiros mais estratégicos — 70% deles atendem aos requisitos da Nestlé, enquanto os demais estão adotando medidas corretivas. Para os que passam por seu crivo, a Nestlé retribui de várias formas. Um exemplo é o Boas Práticas na Fazenda, programa que visa assegurar a qualidade do leite. Com a assistência técnica da Nestlé, os produtores que aderiram ao programa obtêm leite com qualidade, em média, 40% superior à das demais propriedades — o que lhes garante uma remuneração extra, dependendo da categoria em que se enquadrem. “Somos uma das poucas empresas que remuneram de acordo com a qualidade, e não apenas por volume”, diz Juan Carlos Marroquín, presidente da Nestlé no Brasil.

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GESTÃO DE RESÍDUOS

TERMOTÉCNICA

SALMO DUARTE/AGÊNCIA RBS

Triagem de isopor para reciclagem: o projeto criado pela Termotécnica recicla um terço desse material no país e gera renda para 5 000 famílias

Tudo pelo isopor Como a catarinense Termotécnica criou o maior programa de reciclagem de um material antes desprezado | MAURÍCIO OLIVEIRA UEM COMPRAVA UM ELETRODOMÉSTICO costumava enfrentar dificuldades para se livrar das partes de isopor da embalagem, usadas para proteger o produto. Esse material sempre foi desprezado pela cadeia de coleta seletiva por ser complicado de transportar (embora leve, o isopor é volumoso) e, dessa forma, pouco rentável. Essa resistência contribuiu para que o isopor ganhasse a fama de material ambientalmente incorreto. Para defender o mercado em

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que atua e combater o que considerava uma “injustiça” com a matéria-prima das embalagens que produz, a catarinense Termotécnica, maior empresa do setor na América Latina, iniciou há 15 anos uma campanha para possibilitar a reciclagem do EPS, nome técnico do isopor. “Era preciso acabar com a má vontade que se difundia cada vez mais contra um material inerte, que não contamina o solo, a água ou o ar e pode ser 100% reciclável”, diz Albano Schmidt, presidente da Termotécnica.

As pesquisas feitas pela empresa demonstraram que o processo de reciclagem seria relativamente simples e teria baixo consumo de energia e de água. O material coletado poderia reduzir um terço do uso de insumos na fabricação de EPS virgem ou ser aplicado na produção de materiais como rodapés, molduras e solados. Restava o desafio de fazer o isopor chegar em grandes volumes aos locais de reciclagem. Schmidt começou procurando o apoio das grandes redes varejistas e das cooperativas de reciclagem, mas não teve a acolhida que esperava. A Termotécnica decidiu, então, montar estruturas próprias para recebimento e processamento do material. Investiu 15 milhões de reais na instalação de centros de reciclagem na matriz, em Joinville, e em seis outras unidades espalhadas pelo país. Com a estrutura montada, as adesões foram se multiplicando, principalmente depois da aprovação da Política Nacional de Resíduos Sólidos em 2010.

O projeto evoluiu e tornou-se uma área independente na Termotécnica. A rede conta com 1 200 pontos de coleta e 170 empresas parceiras e contribui para a renda de 5000 famílias, reunidas em 370 cooperativas. Hoje, quase um terço do EPS reciclado no Brasil — 14 000 toneladas por ano — resulta da iniciativa da Termotécnica. O projeto tornou-se financeiramente sustentável e gera 100 empregos diretos dentro da empresa, que faz um trabalho constante de conscientização sobre a reciclagem do EPS. Promove palestras em escolas e, há pouco tempo, lançou um portal (www.reciclareps.com.br) que indica ao consumidor o ponto de coleta mais próximo de seu endereço.

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AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA GOVERNANÇA DA SUSTENTABILIDADE

UNILEVER

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Centro de distribuição da Unilever: a tecnologia de compressão do novo desodorante deverá ser compartilhada com concorrentes em diversos países

Governança sem fronteiras Além de adotar a sustentabilidade como filtro de todas as suas decisões de negócios, a Unilever tenta conduzir uma mudança também nos concorrentes | ALINE SCHERER M 2010, A FABRICANTE DE BENS DE CONSUMO Unilever anunciou o plano de dobrar de tamanho — reduzindo à metade o impacto ambiental que tal crescimento provocará em todo o mundo, até 2020. Como transformar a ambição em meta e desdobrá-la para cada um dos 173 000 funcionários nos 190 países

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onde a empresa está presente? “Todas as decisões de negócios agora passam pelo filtro da sustentabilidade”, diz Antônio Calcagnotto, vice-presidente de assuntos corporativos e sustentabilidade da Unilever no Brasil. Um exemplo está nos lançamentos, um exercício constante na companhia, que renova 70% de seu portfólio de 400 marcas e

mais de 1 milhão de produtos. Cada nova ideia deve obedecer à regra de ter uma fórmula ou embalagem que use menos matéria-prima ou um processo fabril menos poluente.

As duas linhas de desodorantes aerossóis comprimidos recém-lançadas no Brasil precisaram de dez anos de estudos na Europa. Ao longo desse período, a Unilever criou uma tecnologia de compressão capaz de colocar numa embalagem de 85 mililitros a mesma quantidade de produto de uma embalagem de 170 mililitros. O novo produto leva 70% da quantidade de alumínio e a metade de gás propelente necessárias na versão antiga. Além disso, por ser menor, ocupa 61% dos caminhões para o transporte entre as fábricas e o varejo. Agora a companhia se prepara para capacitar instituições de pesquisa, credenciadas pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, e torná-las aptas a disseminar a nova tecnologia para outras empresas no Brasil — o segundo maior mercado de desodorantes aerossóis do mundo. O mesmo processo já aconteceu no Reino Unido, na França, na Alemanha e na Holanda. O objetivo é conseguir convencer todos os consumidores a trocar as embalagens maiores pelas menores em cinco anos. Por isso, é importante que os concorrentes também ofereçam o mesmo modelo de produto. “Empresas líderes, como a Unilever, têm a responsabilidade de conduzir um movimento no mercado para que todos pensem de maneira muito estruturada e séria sobre a questão da sustentabilidade”, diz Andrea Salgueiro, vice-presidente de negócios e de produtos de cuidados pessoais da Unilever.

MUDANÇAS CLIMÁTICAS

MAURICIO SIMONETTI/TYBA

ARCELORMITTAL

Linha de produção na unidade de Tubarão, no Espírito Santo: o refugo vira matériaprima e gera energia

Além do crédito de carbono Os projetos de redução de emissão de gases da siderúrgica ArcelorMittal compensam 10% do impacto da empresa no Brasil. E esse não é o principal benefício | MARIANA SEGALA NCONTRAR FORMAS DE DIMINUIR A EMISSÃO de gases do efeito estufa não é uma novidade para a ArcelorMittal, maior fabricante de aço do mundo. A empresa foi pioneira entre as siderúrgicas na comercialização de créditos de carbono — em 2009, vendeu seu primeiro lote de créditos, originados de projetos desenvolvidos na unidade de Tubarão, no Espírito Santo. Atualmente, as iniciativas em andamento são capazes de compensar a emissão de quase 1,4 mi-

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lhão de toneladas de carbono por ano, cerca de 10% das emissões totais da empresa. Financeiramente, a receita gerada com a negociação de carbono cobre um volume muito pequeno dos investimentos exigidos nos projetos: em geral, o valor não passa de 1% dos custos. Os ganhos são outros. “Nossos projetos preveem que o refugo de um processo vire matéria-prima para outro, o que garante a estabilidade operacional de nossas unidades”, diz Guilherme Correa Abreu, gerente-geral de

meio ambiente da ArcelorMittal Brasil. Uma das iniciativas mais antigas reaproveita os gases produzidos na aciaria — setor onde o ferro é transformado em aço — da unidade de Tubarão para produzir energia termelétrica.

Outra usa o calor gerado na produção de coque também para gerar energia.

A unidade capixaba é autossuficiente em energia elétrica. Produz 30% mais do que seu consumo, o suficiente para abastecer 160 000 residências — excedente revendido ao mercado.

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AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA RELAÇÃO COM A COMUNIDADE

ELEKTRO

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Vista de São Luiz do Paraitinga: a cidade foi escolhida para um projeto piloto de uso avançado de tecnologia de gestão da rede elétrica

Perto das pessoas A concessionária Elektro não quer só vender energia — quer causar um impacto positivo na comunidade | MAURÍCIO OLIVEIRA CHARMOSA CIDADE HISTÓRICA PAULISTA de São Luiz do Paraitinga é sede de um projeto piloto que a concessionária Elektro considera o início de uma pequena revolução no setor elétrico brasileiro: sua transformação em “cidade inteligente”, com a incorporação de recursos de tecnologia da informação à gestão da rede elétrica para obter maior eficiência operacional e ampliar o uso de energia limpa. Desde o início do projeto, em 2013, estão sendo insta-

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lados 6 000 medidores inteligentes para cobrir 100% da cidade. Esses aparelhos permitem à Elektro acompanhar o consumo de cada cliente em tempo real, além de efetuar cortes e religações a distância. Os clientes, por sua vez, podem monitorar seu consumo diário no site da empresa e evitar gastos excessivos. Na iluminação pública, a Elektro providenciou a instalação de 120 luminárias com tecnologia LED, que consome metade da energia em relação às lâmpadas convencionais,

com as vantagens adicionais de maior vida útil e possibilidade de monitoramento remoto. Outra medida é a instalação de placas fotovoltaicas (para captação de energia solar) e de aerogeradores (para geração de energia eólica) em casas e prédios públicos. A empresa também pôs em operação um ônibus elétrico, dotado de uma tecnologia que permite recarregá-lo em cada ponto de parada em apenas 20 segundos.

Com base em avaliações técnicas e financeiras do projeto em São Luiz do Paraitinga, a Elektro pretende traçar a estratégia para disseminar a experiência em outras cidades. Enquanto isso, a empresa investe em outras ações de relacionamento com a comunidade.

Uma das iniciativas é o programa Elektro nas Escolas, que capacita professores da rede pública para transmitir informações sobre o uso eficiente de energia elétrica. Em 2014, participaram 1 525 professores e 137 000 alunos de 305 escolas na área de concessão da distribuidora. Outro projeto, o Energia Comunitária, trocou, no ano passado, lâmpadas de casas de 40 000 famílias de baixa renda e beneficiou outras 2 000 famílias com a substituição de geladeiras e a reforma das instalações elétricas. Já o Energia em Movimento está proporcionando a 350 crianças e adolescentes, entre 10 e 17 anos, formação em dança, música, artes circenses e teatro — os jovens recebem transporte e cesta básica. Para estreitar ainda mais sua ligação com as comunidades em que atua, a Elektro investe na qualificação da mão de obra. Com 972 horas de aulas teóricas e práticas, o curso para eletricistas já formou 550 alunos desde 2008, dos quais 92% foram contratados pela companhia.

AS MAIS SUSTENTÁVEIS POR CATEGORIA RELAÇÃO COM CLIENTES

FIBRIA

Após anos sem aprofundar a troca de informações com a clientela, a Fibria iniciou um esforço para medir a satisfação dessas empresas nas mais diversas áreas do negócio | RENATA VIEIRA

De mãos dadas com os clientes

TÉ O FINAL DA DÉCADA DE 90, A FIBRIA, maior produtora de celulose de fibra curta de eucalipto do mundo, valia-se de um questionário longo, elaborado por ela mesma, para monitorar a satisfação dos clientes. O problema é que pouquíssimos se animavam a responder às perguntas. A falta de dados tornava impossível a gestão da relação com clientes. Disposta a estreitar o relacionamento com esse público, por alguns anos a Fibria entregou a uma consultoria externa a tarefa de obter críticas a seus produtos e serviços.

Também não funcionou: faltava à consultoria um conhecimento profundo do setor para extrair informações relevantes para a empresa. Foi então que, em 2012, decidida a resolver de vez o longo imbróglio, a empresa reassumiu a liderança do processo. A Fibria voltou a monitorar de perto todas as informações e reclamações dos compradores que chegavam às áreas comerciais. O passo mais importante, porém, é que, além disso, a companhia começou a acompanhar, por meio de questionários específicos — e sucintos, é bom frisar —, o nível de satisfação de outras áreas das empresas clientes, como as voltadas para o desenvolvimento de produtos. “É impossível criar produtos e serviços novos e melhores se restringirmos nossas conversas com clientes às áreas comerciais”, afirma Marcelo Castelli, presidente da Fibria. Já no primeiro ano de aplicação da nova metodologia, o índice de satisfação das compradoras atingiu 81%. Em 2014, chegou a 83%.

Floresta da Fibria: questionário sucinto e contato direto com a equipe de inovação dos clientes

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ANNA CAROLINA NEGRI/VALOR/FOLHAPRESS

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