Edição 51 da revista EXAME PME

O manual dO empreendedOr brasileirO

franquias

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | julho 2012

espeCial

O empreendedor Caito Maia conta como construiu a rede de lojas de óculos escuros Chilli Beans

dinheiro As respostas para

as dúvidas mais comuns de quem procura investimentos externos para a empresa

teCnologia

o software de gestão não deu certo.

E agora?

seu seu produto produto na naCasa Casado do

6

erros

que sua empresa não pode Cometer nas redes soCiais

Cliente

Como o sistema porta a porta pode ajudar a ganhar mais Clientes, a expandir geografiCamente e a Conquistar novos merCados julho 2012 | edição 51 | R$9,90

Andres Postigo, da Viagens Wow!: pacotes de viagem para o consumidor popular

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26 José Luiz Corrêa e Castro, da EagleSat: purificadores de água de porta em porta

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na lata

Sumário

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Capa

26

Vendas Como os negócios de porta em porta, que movimentaram 27,2 bilhões de reais no Brasil no ano passado, podem ajudar sua empresa a ganhar mais consumidores, a expandir as receitas e a conquistar novos mercados

EmprEsas Gestão Para fazer a DL Eletrônicos crescer com efciência, o imigrante chinês Paulo Xu buscou inspiração nas grandes empresas asiáticas

44 48

Clientes Para voltar a crescer, a paulistana Propay passou a buscar clientes entre as empresas menores

50

Estratégia O catarinense Guilherme Grando transformou a madeireira da família num negócio que faturou 3,8 milhões de reais no ano passado com turismo e vinicultura

mundo Internet Como o empreendedor americano Joe Fernandez atraiu 40 milhões de dólares em investimentos para a Klout, que identifca os usuários mais infuentes das redes sociais

52

FranQuIas Pontos O que as redes de franquia podem fazer para não perder rentabilidade com o alto custo dos imóveis comerciais no Brasil

60

FazEr mElhor Redes sociais Seis grandes erros que não devem ser cometidos na hora de divulgar uma empresa nas redes

64 68

Tecnologia O que fazer para que os sofwares de gestão funcionem direito e evitar desperdícios quando a implantação não deu muito certo

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EspECIal Capital As respostas para algumas das dúvidas mais frequentes de empreendedores que procuram investimentos externos para suas empresas crescerem mais depressa

74

lIvros Expansão O empreendedor Caito Maia e o jornalista Rodolfo Araújo contam a história da Chilli Beans, que se tornou uma das maiores redes de varejo de óculos escuros do país

88

sEçõEs 19 Para Começar

98

38 Grandes Decisões Eduardo Shimizu de Gouveia criou um negócio que fatura 1,5 milhão de reais ao ano vendendo coroas de fores pela internet. Agora ele quer saber como manter a expansão 56 Eu Consegui Como, a partir de um negócio de aluguel de livros importados para imigrantes, Pedro Herz construiu a Livraria Cultura, que faturou 340 milhões de reais no ano passado

59 Na Prática Alternar picos de vendas com períodos de baixa pode ser um sinal de problemas na área comercial — e o empreendedor deve fcar alerta quando isso acontece na empresa

Felipe Fioravante, do iFood: jantar pela internet

Vasco Crivelli Visconti, do Brandsclub: software sem falhas

85 Para Pensar Os concorrentes nos obrigam a melhorar — o que é bom, mas nem por isso eles deixam de ser uns chatos 86 Inovação&Tecnologia 92 Por Dentro da Lei 94 Onde Encontrar Os contatos das pequenas e médias empresas citadas nesta edição 98 Abaixo dos 40 Felipe Fioravante, de 28 anos, criou o iFood, um site para atender pedidos de entrega de comida em domicílio

fotos Daniela toviansky

9 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME 12 Exame PME na Internet 16 Cartas

CAPA | retrato NA LATA

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(1907-1990) Editor: Roberto Civita Conselho Editorial: Roberto Civita (Presidente), Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente), Elda Müller,

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Diogo Max, Gabriela Ruic, João Pedro Garcia Caleiro, Julia Wiltgen, Lílian Sobral, Luciana Carvalho, Marcelo Poli, MarcelaAyres, Mirella Portugal, Pedro Zambarda, Tatiana Vaz, Vanessa Barbosa Desenvolvedores Web: Marcus Cruz, Renato del Rio Infografistas: Beatriz Blanco, Juliana Pimenta Produtores Multimídia: Fábio Teixeira, Gustavo Marcozzi www.exame.com.br/revista-exame-pme

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EXAME PME 51 (ISSN 1983869), ano 6, no 7, é uma publicação mensal da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

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fotos julia rodrigues

CArtA AO LeitOr

As jornalistas Carla (1) e Camilla (2): interação online e também ao vivo com nossos leitores

Os anjos da rede O empreendedor que resolve abrir um perfil de sua empresa no Facebook ou noutra rede so-

cial deve fazer o que para aproveitar esse canal de diálogo com os clientes? Primeiro, saber o que não fazer. O repórter Leo Branco entrevistou empreendedores e especialistas em marketing digital para identifcar quais os erros mais frequentes. “Cheguei à conclusão de que não são muitos, mas são sérios”, diz Leo. Ele montou uma lista com os seis erros principais, por que eles podem causar estrago e o que deve ser feito para evitá-los. Pretendo deixar uma cópia da lista de Leo bem à vista. Não quero cometer esses mesmos erros na rede Exame PME (www.revistapme.ning.com).

A história da nossa rede é, provavelmente, parecida com a trajetória das empresas de muitos dos nossos leitores. A rede nasceu em 2009, de uma necessidade da redação — ter um canal de comunicação com os leitores que fosse mais dinâmico do que o email e que pudesse funcionar 24 horas por dia. Queríamos também formar uma comunidade de empreendedores que se identifcassem com nossa revista.

Com o tempo, a rede cresceu. Hoje, quase 14 000 membros de vários lugares do país participam das conversas. Consultores ensinam como administrar as fnanças. Empreendedores dão dicas uns aos outros. Gente que acabou de abrir uma empresa pede conselhos a empresários mais experientes.

Coube às jornalistas Carla Aranha e Camilla Ginesi o papel de anjos da guarda da rede. Desde que elas começaram, em maio, os participantes clicaram quase 70% mais nas discussões. Mais da metade deixou pelo menos um comentário. É bastante movimento, principalmente se considerarmos que todos vocês são muito ocupados. Camilla redige o Jornalzinho da Rede PME, um boletim com alguns temas discutidos na semana. Foi de Carla a ideia de convidar os empreendedores mais ativos para um almoço com a redação no fm de junho. Vieram José Paulo Pinto, dono da paulista GPShopping, que fornece uma tecnologia para divulgar ofertas em centros comerciais, e o consultor Renato Zago. “Adorei conhecê-los”, diz Camilla.

MAriA LuisA Mendes

julho 2012 | exame pMe | 9

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios Para se cadastrar na Rede Exame PME acesse www.revistapme.ning.com

Metas Franquias Preços Estratégia Vídeos Inovação

Baixo investimento

A empreendedora Miriani Frulani, de Vitória, está pensando em se tornar microfranqueada de uma grande rede. “É um tipo de negócio concebido para ser tocado por uma única pessoa”, diz ela. “Além disso, o investimento é de no máximo 50 000 reais.” Miriani pediu opinião aos membros da rede que têm experiência com franquias. Dê a sua.

Pessoas Exportação Agenda Internet

A muito custo

Perder o controle das finanças é um dos temores de quem cogita mudar os rumos do negócio. É comum que a nova fase exija investimentos para abrir novos mercados, diversificar a produção ou mudar para um imóvel maior. Para Jessé Silva, sócio da curitibana WebmaniaBR, nesses momentos é preciso cuidar para que os custos não pesem demais. “Mudanças menos radicais às vezes custam menos e trazem melhores resultados”, disse ele.

Custos Clientes Twitter Tecnologia Discussões Crédito Marketing Gestão

Coleção aumentada

Os membros da rede votaram no autor da discussão sobre o tema mais relevante do mês — o escolhido ganhou um livro sobre como diferenciar as boas estratégias das más, tema de uma reportagem na última edição de Exame PME.

Marcas

Bares tipo exportação

Quais as cidades do litoral mais apropriadas para investir? Dono de um bar, Ricardo Limpias pretende abrir filiais perto da praia e fez essa pergunta aos membros da rede.

Márcio Iavelberg sugeriu a Limpias que procure municípios onde haja universidades, que costumam concentrar o público jovem.

Livros Escambo Cobrança Curso Vendas e-commerce Agronegócio

3o Curso Exame PME

Está disponível o conteúdo das palestras do 3o Curso Exame PME, realizado em abril. O material inclui as apresentações do empreendedor Guilherme Paulus, fundador da CVC, e do consultor Adir Ribeiro, sócio da Praxis Education, que falou sobre canais de venda.

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na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

De acordo com um estudo feito pela consultoria DirectBiz, o Brasil é o terceiro país em volume de negócios de venda direta — ficando atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão. Em 2011, foram negociados 27,3 bilhões de reais no país por esse canal — quase cinco vezes mais do que em 2001. Os produtos mais vendidos continuam sendo os de cuidados pessoais, como perfumes e cosméticos. Veja o estudo no site.

alamy/other images

De porta em porta

A qualidade necessária

Como oferecer alta qualidade sem aumentar demais os custos? O ponto de partida é identificar o que, de fato, é qualidade do ponto de vista do cliente — e entregar exatamente aquilo que ele quer. Leia a reportagem de Exame PME que conta a história de cinco empreendedores que estão eliminando determinadas características de seus produtos ou serviços que, para o consumidor, apenas aumentam o preço.

Empresas e redes socias

Qual é a visão dos usuários de redes sociais sobre a presença das empresas nesses ambientes? O instituto de pesquisas Ideafix e a agência de comunicação JeffreyGroup tentaram obter uma resposta com 500 consumidores que frequentaram a última Campus Party — feira de inovação, entretenimento e cultura digital que acontece anualmente em São Paulo. Descobriu-se que, assim como fora das redes, entre as iniciativas mais eficazes para influenciar os hábitos de consumo desses internautas estão promoções e descontos.

Veja o estudo no site.

Aluguel comercial nas alturas

Um levantamento da consultoria americana Colliers International com a evolução do mercado de imóveis comerciais no Brasil apontou que o aluguel dos escritórios vem aumentando rapidamente. O valor de locação na cidade de São Paulo entre janeiro e março de 2012 subiu 16% em relação ao primeiro trimestre do ano passado — no mesmo período, a inflação ficou em 1,22%.

Afinal, o que os fundos querem?

Veja um levantamento sobre capital de risco e fundos que investem em empresas feito pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial e pela Fundação Getulio Vargas, de São Paulo.

O censo explica a lógica que os faz escolher esta ou aquele empresa, o que eles consideram risco e o que atrapalha a avaliação de um negócio.

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sa americana citada na reportagem de capa.

Nesses encontros, formei uma rede de conta­ tos com clientes e fornecedores.

exame.pme@abril.com.br

Guilherme Sebastiany | Sebastiany — São Paulo, SP @sebastiany

Qualificação

É difícil encontrar profssionais qualifcados no mercado (Vagas Abertas, Grandes Decisões, junho). Casos como o da Companhia de Idio­ mas mostram que a formação e a qualifcação dos funcionários é uma responsabilidade que os empreendedores precisam assumir.

Gilberto Ribeiro | Objetiva — São Paulo, SP

Muitos empreendedores reclamam da dif­ culdade para encontrar bons profssionais. Às vezes, acho que as empresas nem sempre estão preparadas para manter os melhores funcionários — insatisfeitos, eles, em pouco tempo, deixam o emprego em busca de um ambiente de trabalho melhor.

Karina Queiroz | Arya Networks — São Paulo, SP karina.qrz@gmail.com

Negócios casamenteiros

importantíssimo para qualquer empreendedor, ainda mais em mercados muito competitivos (Networking, junho).

Hoje, utilizo meus contatos para encontrar clientes, sócios e investidores. Parabéns a Exame PME por abordar esse assunto.

Guilherme Machado — Vitória, ES

Participar de grupos de networking tem sido muito importante para meus negócios. Sou membro do conselho jovem da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais e, nas reuniões, já fz contatos que me ajuda­ ram em questões decisivas para o cresci­ mento de minha empresa.

Reinan Faria | Global — Contagem, MG @reinanfaria

Excelente a reportagem sobre networking.

Sempre tive preconceito sobre esse assunto, mas Exame PME mostrou como é impor­ tante manter uma rede de contatos.

Augusto Barbosa Lima | Embraplangem — Goiânia, GO augusto_barbosalima@brturbo.com.br

Participo dos cafés da manhã organizados pela Business Network International, empre­

José Paulo Pinto | GPShopping — São Paulo, SP @zepaulo

Trabalho com eventos há mais de dez anos e, em média, organizo dez casamentos por mês em Belo Horizonte. Uma das difculdades para empresas como a minha é que a maioria dos noivos procura fornecedores com preços baixos e não necessariamente com melhor qualidade. Por isso, os eventos empresariais ainda geram a maior parte das receitas.

Epaminondas Portes | Maria Fernanda — Belo Horizonte, MG

Minha empresa vende adereços e material de decoração para festas. Acredito que, nesse mercado, é preciso fazer de tudo para não de­ sapontar o cliente. Certa vez, por causa de uma greve nos Correios, tive de ir pessoal­ mente para o Rio de Janeiro entregar os pro­

Daniela Toviansky

Rede de contatos Criar uma boa rede de relacionamentos profssionais é

Interessantíssima a reportagem sobre as opor­ tunidades no mercado brasileiro de serviços para casamentos (Viva Santo Antônio, junho).

Minha noiva e eu pensamos em abrir um ne­ gócio para ajudar os casais a organizar a festa e a cerimônia sem estourar o orçamento.

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dutos que uma noiva havia encomendado para sua festa de casamento.

Vagner Fradinho | Magazine 25 — Vargem Grande Paulista, SP vagnerfradinho@magazine25.com

Moda online

A empreendedora Alice Ferraz encontrou um excelente modelo de negócios ao montar sua empresa, a F*Hits, uma rede de blogs de moda (Com Que Roupa Eu Vou?, junho). O negócio consegue manter duas fontes de receita — publicidade e comércio eletrônico.

Helbert Bello | Menthor — São Leopoldo, RS bello@grupomenthor.com.br

Muitos empreendedores têm medo de planejar a sucessão (Doce Mudança, junho). É uma pena, porque deveria ser um processo natural. A transição no comando de uma pequena ou média empresa pode ser uma oportunidade para corrigir defciências, rever estratégias e levar o negócio a enfrentar outros desafos.

Luís Carlos de Carvalho | Carvalho Filho — Blumenau, SC luis@carvalhoelemos.adv.br

Para mim, é difícil pensar em sucessão. Estou à frente de uma fabricante de equipamentos fundada por meu avô na década de 60. Comecei a trabalhar no negócio aos 14 anos.

Hoje tenho 53, e minha única flha está trilhando sua carreira numa área completamente diferente. Não sei quando poderei me aposentar e não quero vender a empresa em que passei boa parte de minha vida.

Vera Hammer | MH Equipamentos — São Paulo, SP

Quero ser demitido

É comum funcionários de pequenas empresas pedirem para ser demitidos para receber as verbas trabalhistas (Eu Quero Ser Demitido, Para Pensar, junho). Quase sempre o empreendedor acaba cedendo por medo de o exempregado acionar a empresa judicialmente.

Danillo Luiz Oliveira — Recife, PE

Clientes insatisfeitos

Liberdade de expressão é um direito de todos. Acredito que consumidores insatisfeitos

Eduardo MontEiro

Sucessão

Alexandre Tabor, Júlio Vasconcelos e Emerson Andrade, do Peixe Urbano: contratação de estrangeiros

Vagas para forasteiros

A reportagem sobre a contratação de profissionais estrangeiros atraídos pelo bom momento da economia brasileira gerou várias manifestações dos leitores de Exame PME (Yes, Nós Temos Empregos, junho). O texto mostra histórias como a dos empreendedores Alexandre Tabor, Júlio Vasconcelos e Emerson Andrade — sócios no site de compras coletivas Peixe Urbano. Nos últimos dois anos, eles contrataram 15 funcionários de países como Suécia, Argentina e Espanha. Para Luís Fernando de Freitas, dono da transportadora Perfecs, de Campinas, as pequenas e médias empresas brasileiras oferecem bons salários e oportunidades de crescimento.

“Por isso, há muitos estrangeiros interessados em trabalhar no país”, afirmou ele. O britânico Rob Parkinson contou que está no Brasil desde 2008. “Hoje, trabalho em uma empresa que ajuda jovens empreendedores a criar seus próprios negócios”, disse ele.

têm o direito de se manifestar — inclusive com termos ofensivos, como fzeram os clientes da construtora de Porto Alegre que vendeu imóveis com problemas estruturais (É Proibido Xingar a Empresa, Por Dentro da Lei, junho). Antes de entrar na Justiça contra eles, a empresa deveria ter pedido desculpas.

Netto Rocha | Biowear — São Paulo, SP @biowear

Criticar publicamente uma empresa que não resolve os problemas dos clientes é uma boa forma de pressão — principal-

mente se outros canais de atendimento ao consumidor não funcionam.

Daniel Destro do Carmo | Prógols — São Paulo, SP

CorreçõeS

• A informação de que os serviços da Reno-

va permitem aos clientes reduzir os custos até 40% é do empreendedor Joarez Venço (Lava, Passa e Entrega, junho).

• A agência de turismo Be Happy Viagens é especializada em roteiros turísticos para casais (Viva Santo Antônio, junho).

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notícias, ideias e tendências para o empreendedor

Santos, da RealtON: ponta de estoque de apartamentos

Santos, da RealtON: ponta de estoque de apartamentos

imóveis

Daniela Toviansky

Liquidação permanente

O paulista Rogério Santos, de 45 anos, encontrou uma oportunidade para crescer no mercado imobiliário. No final do ano passado, ele criou o RealtON, um site especializado em negociar imóveis novos que as incorporadoras têm dificuldade para vender, como apartamentos em andares muito baixos ou localizados em pontos que pegam pouco sol. “Em média, 20% das unidades de um empreendimento ficam encalhadas, sem comprador depois que o imóvel fica pronto”, diz Santos. “É um problema para as incorporadoras, que

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têm de arcar com os custos de manutenção e condomínio.” Ex-executivo de empresas como Cyrela, Tecnisa e Abyara, Santos faz acordos com construtoras e incorporadoras para vender os imóveis encalhados por preços até 30% abaixo da tabela — as receitas vêm de comissões para cada negócio fechado. Os principais clientes da RealtON são investidores em busca de pechinchas ou consumidores à procura de imóveis mais baratos.

O faturamento estimado pelo mercado é de 20 milhões de reais para 2012.

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para comEçar

divulgação

minha inovação

JörgEn DEhlbom e robErta camara pet Delícia – Rio de Janeiro, RJ

A ideia A carioca Pet Delícia prepara refeições frescas para cães e gatos, que concorrem diretamente com rações industriais. “Muitos donos de animais ficavam com receio de comprar nossa comida por ser muito diferente da tradicional ração seca”, diz a sócia Roberta Camara.

Para conquistar novos clientes e aumentar a exposição da marca no varejo, os sócios passaram a promover degustações nos pontos de venda — uma prática muito comum na indústria alimentícia.

Pró Haveria a certeza de que o bichinho de fato provou o produto e as promotoras poderiam tirar dúvidas dos clientes.

Contra Existia o risco de que, na hora de servir as refeições, os animais acabassem brigando.

“Isso poderia prejudicar a imagem de nossa marca”, diz Roberta.

Resultado Onde houve a degustação, as vendas cresceram até 30%.

fotos germano lüders

Promoção animal

David Pinto: “Os franqueados tinham dificuldade para contratar funcionários”

oportuniDaDE

O problema que virou uma empresa

Em dois anos de existência, a rede Doutor Resolve, que presta serviços de reformas e reparos domésticos, chegou à marca de 500 franqueados. A falta de mão de obra qualificada, porém, começou a se tornar um obstáculo para o crescimento. “Os franqueados enfrentavam muita dificuldade para encontrar bons funcionários no mercado”, diz David Pinto, de 27 anos, dono da Doutor

Resolve. “O jeito foi formar nossa própria mão de obra.” O treinamento deu origem ao Instituto da Construção, uma rede de escolas que formam profissionais do setor — para a Doutor Resolve e também para construtoras. Fundada no final de 2011, a nova empresa tem cerca de 1 000 alunos. “Enxerguei uma nova oportunidade e também resolvi uma demanda interna”, diz ele.

— Com reportagem de Carla Aranha, Carolina França, Cecília Abbati, Daniel Cardoso, Leo Branco, Luciene Antunes e Suzana Camargo

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gEstão

Uma ajuda de peso

Pequenas e médias empresas que fazem parte da cadeia de fornecedores de algumas grandes companhias têm recebido apoio para aumentar a produtividade e, consequentemente, conseguir atender a um número maior de pedidos. Acesso facilitado a linhas de financiamento mais baratas, treinamento para os funcionários e consultoria para melhorar a gestão são alguns dos benefícios oferecidos. Veja algums exemplos.

Quem dá uma mãozinha

diVulGAçãO

Três empresas que apoiam seus fornecedores — e como funcionam seus programas

gErdau

pEtrobras

valE

como funciona Desde 2007, a empresa oferece aos fornecedores 24 meses de treinamento.

O programa inclui aulas para funcionários e consultoria de gestão

como funciona A Petrobras tem um convênio com o Sebrae para formar mão de obra para empresas do setor e ajudá-las a participar de novas licitações

como funciona Os descontos obtidos na compra de material de segurança são passados aos fornecedores. Também atua como avalista quando eles pedem empréstimo

ExEmplo Os consultores da Gerdau sugeriram ao gaúcho Clair Azeredo, dono da Clavel, revendedora de no-breaks (uma espécie de gerador de energia de emergência), que concentrasse esforços na venda para grandes empresas, aumentasse a qualidade do serviço e cobrasse mais caro por ele

ExEmplo O engenheiro Melquisedec Santos, da carioca Subsin, que fabrica robôs para inspecionar plataformas e evitar vazamentos, recebeu aulas sobre como preparar a empresa para participar de licitações. Também teve ajuda para organizar a documentação e melhorar o fluxo dos projetos

ExEmplo Com o apoio da Vale, o capixaba Jorge Sodré, da metalúrgica Seisa Metalmecânica, que fornece peças para máquinas da usina de Cariacica, conseguiu financiar o capital de giro da empresa a taxas mensais 40% mais baixas que a média de mercado

rEsultado A rentabilidade da Clavel passou de 8% para 12% sobre as vendas.

O faturamento — que foi de 2,5 milhões de reais em 2011 — está previsto para 3 milhões neste ano

rEsultado Santos conseguiu novos contratos, deu conta de cumpri-los no prazo e fez caixa para investir em pesquisas. As receitas do ano passado dobraram em relação às de 2010

rEsultado Com o crédito, a Seisa ganhou fôlego para aumentar sua capacidade de produção. O faturamento da empresa subiu de 2 milhões de reais em 2009 para 4,6 milhões no ano passado

nichos

Novos ares

Para compensar a que­ da nas vendas de ci­ garros, a carioca Can­ dice Marocco, de 40 anos, dona da rede de tabacarias Candice Ci­ gar & Co., tentou atrair mais consumidores pa­ ra dentro das lojas e passou a vender pro­ dutos mais sofistica­ dos. “Contratei uma banda de rock para fa­ zer shows e aumentar o movimento das ta­ bacarias”, diz Candi­ ce. Narguilés dos Emi­ rados Árabes e charu­ tos cubanos ganharam destaque nas lojas — e logo passaram a res­ ponder por cerca de 60% das receitas. Com seis unidades no Rio de Janeiro, a empresa deve inaugurar outras seis até dezembro, no formato de franquias.

A previsão é faturar 7,5 milhões de reais neste ano, 45% mais do que em 2011.

Gerenciar é essencialmente resolver problemas em grupo — vicente falconi, fundador da consultoria INDG

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Philippa (de camiseta azul, ao centro) e Anna (de camisa branca), com os filhos: as crianças ajudaram

divulgação

para comEçar

mErcaDos

Empresa tamanho família Para abrir o próprio negócio, as inglesas Philippa Gogarty e Anna Gibson contaram com a ajuda dos filhos. Cada uma é mãe de três crianças. Um dos meninos viu nas ruas de Londres um patinete diferente, com duas rodinhas dianteiras e uma traseira, e quis ter o seu. Começou, então, a caça ao brinquedo, produzido pela suíça Micro Mobility

Systems. “A dificuldade para encontrar o presente revelou que a distribuição do patinete era precária na Inglaterra”, diz Anna. As amigas viram ali uma chance de empreender. Foi um daqueles casos em que um empreendedor transforma uma necessidade pessoal não atendida num negócio promissor — para vender os patinetes no mercado bri-

tânico, Anna e Philippa fundaram a Micro Scooters. No ano passado a empresa faturou 500 milhões de libras (o equivalente a 1,6 bilhão de reais) com a venda de patinetes no Reino Unido. Assim como seus filhos, muitas outras crianças quiseram que seus pais comprassem o brinquedo. “Nossa percepção estava correta”, diz Anna.

A solução dos problemas apenas restaura a normalidade. Para encontrar oportunidades é preciso explorar novos caminhos — peter Drucker, o maior guru da administração

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Reação em cadeia

Uma pesquisa sobre o comportamento do consumidor nas redes sociais mediu o tamanho do estrago que um comentário negativo pode trazer para as vendas de uma empresa.

Segundo o estudo, feito pela consultoria Ideafix e pela agência JeffreyGroup, um em cada cinco entrevistados rejeitaria um produto malfalado nesses ambientes. A pesquisa também apontou as ações mais eficazes para atrair a simpatia desse público. Eis os resultados do estudo.

Repercussão online

Como a percepção sobre as empresas nas redes sociais interfere na intenção de compra(1) (em %)

31,2 22,4

O QuE AcONtEcEu A rede de ensino Eurodata foi tema de uma reportagem de Exame PME em 2010. Na época, seu fundador, Ramon Asensio, de 42 anos, estava em dúvida entre internacionalizar os negócios ou concentrar esforços na expansão da marca no Brasil. O mercado de Angola parecia uma boa oportunidade para Asensio, que enxergava a chance de vender os mesmos cursos oferecidos no Brasil por um preço até cinco vezes maior. Veja o que aconteceu desde então.

sEt 2010

Daniela Toviansky

rEdEs sOciAis

A EstrAtégiA

11,8

10,4

10,8

9,4

7,8

8,2

6,2

4,2

4

O que afasta clientes...

Opiniões negativas de outros consumidores Muitas mensagens ao mesmo tempo Mau atendimento Propaganda enganosa Falta de ética da empresa ao expor os produtos Má qualidade Preços abusivos

5

1 2 3 4 5 6 7

5,6

7

...e o que os aproxima Promoções Boa propaganda Descontos exclusivos para as redes sociais Detalhamento das características dos produtos Preços baixos Ações beneficentes feitas pela empresa Bom atendimento

O foco da expansão seria Angola — um país em crescimento e de língua portuguesa, que não exigiria mudanças no modelo de negócios da Eurodata nem adaptações no conteúdo dos cursos. “Conversei com donos de empresas em Angola e o principal problema que eles apontaram foi a falta de mão de obra qualificada”, diz Asensio. “Formar profissionais é exatamente o que fazemos. Por isso, acreditávamos que o país nos ofereceria boas oportunidades.”

Os riscOs

O mercado angolano poderia ser conquistado por algum concorrente caso a Eurodata demorasse para abrir filiais naquele país. Ao mesmo tempo, se investisse na expansão internacional, a empresa poderia deixar os concorrentes tomarem espaço no mercado brasileiro.

O rEsultAdO

Asensio desistiu da internacionalização. “O mercado angolano é muito novo e ainda misturado com questões políticas”, afirma. Resolvida a dúvida, Asensio concentrou os investimentos no Brasil. Em 2011, ele criou a bandeira UniConcursos, que oferece aulas para preparar candidatos para concursos públicos.

Os novos cursos trouxeram mais receitas para os franqueados e, em dois anos, o faturamento da rede passou de 100 milhões de reais para 123 milhões de reais.

O futurO

Além de diversificar a oferta de cursos, a Eurodata passou a oferecer uma versão compacta de unidade com cerca de 100 metros quadrados — o equivalente à metade do tamanho de uma escola convencional da rede. O novo formato pode ajudar a marca a crescer mais rápido e a chegar a regiões que não comportariam uma unidade de grande porte. “Pretendemos vender 120 novas franquias até o fim do ano”, diz Asensio.

1. Pesquisa feita com 500 participantes da feira de tecnologia Campus Party

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para começar perGuNTas básIcas Bom retorno

Fonte Danilo Nascimento, da consultoria Business Partners

O que fazer quando um funcionário importante comunica que recebeu uma proposta e quer deixar o emprego?

Para tentar reverter a situação e formular uma contraproposta, é preciso descobrir os reais motivos que o levam a considerar a oferta do concorrente e verificar quais são suas insatisfações atuais.

Que postura adotar quando ele está determinado a aceitar o novo emprego?

Cabe ao empreendedor o bom-senso de reconhecer as contribuições do funcionário ao negócio, agradecer pelo seu comprometimento, deixar as portas abertas e não criticar seu futuro chefe.

Como saber quando é o momento certo de fazer uma proposta para tentar trazê-lo de volta?

Deve-se convidá-lo para encontros periódicos para

não perder contato e conseguir acompanhar o desenvolvimento da carreira dele. Nessas conversas, é possível entender quais são seus anseios profissionais e tentar formular uma proposta que atenda a essas necessidades.

Uma participação societária na empresa pode ser mais atrativa do que a oferta de um salário mais alto, por exemplo. É possível oferecer a mesma vaga que ele ocupava antes?

Sim, desde que o salário seja maior do que na sua primeira passagem pela empresa e, claro, o funcionário demonstre interesse pelo cargo novamente. De qualquer forma, é importante oferecer novos desafios profissionais e apresentar um plano de carreira ao empregado, indicando quando podem ocorrer futuras promoções.

IKE BOTTEGA

Com níveis de desemprego próximo dos patamares mais baixos da história, os profissionais mais talentosos estão sendo disputados no mercado.

Ao perder um funcionário importante, porém, é preciso tomar determinadas precauções para que ele possa querer voltar no futuro. Veja o que deve ser feito.

Etienne Gruhier e Jacinto Silveira, da Flexicotton: gestão de marcas próprias

marKeTING

Do começo ao fim

A catarinense Flexicotton fabrica produtos de saúde e higiene pessoal feitos com algodão, como cotonetes e curativos, e vende a maior parte da produção para grandes supermercados — que revendem os itens com marcas próprias.

Em 2009, quando os sócios Jacinto Silveira, de 36 anos, e Etienne Gruhier, de 38, adquiriram a companhia, passaram a oferecer aos varejistas o serviço completo de marketing dos produtos, sem cobrar mais por isso. “Contratamos promotores para repor o estoque com rapidez e orientar os consumidores”, diz Gruhier. Também batalharam espaços nobres nas prateleiras. O trabalho fez as vendas aumentarem. Para 2012, o faturamento previsto é de 40 milhões de reais, quatro vezes mais que em 2009.

coNsumo dos produtos vendidos pelas principais redes varejistas nos quatro primeiros meses de 2012 foram consumidos por famílias das classes D e E — o mesmo volume de compras feito por consumidores das classes A e B. É o que mostra uma pesquisa do Instituto Kantar Worldpanel. Entre as 78 categorias de produtos analisadas, 65 registraram aumento nas vendas para as famílias de baixa renda — os destaques foram alimentos como pães, café e iogurte. No mesmo período do ano passado, as classes A e B respondiam por 33% das vendas, ante 25% das classes D e E.

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Capa vendas

Conexão Como o sistema porta a porta pode ajudar sua empresa a ganhar mais Consumidores, a expandir geografiCamente e a Conquistar novos merCados — Christian miguel

com reportagem de leo BranCo fotos na lata

—

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o

Andres Postigo — viAgens wow!

São Paulo, SP

Venda direta de pacotes turísticos e passagens aéreas —

Faturamento

17 milhões de reais(1) —

Estratégia

Antecipar receitas para ganhar poder de negociação com hotéis e companhias aéreas —

O que fez

Criou o Passaporte Wow!, um crédito pago em parcelas fixas e que pode ser trocado por pacotes de acordo com a disponibilidade no mês da viagem —

Resultado

É possível montar pacotes com preços até 12% menores do que os do mercado — 1. Em 2011 Fonte Empresa

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CApA Vendas

Os fins dE sEmAnA, O AnAlistA dE ti Renan Alavarse, de 26 anos,

costuma reunir seus amigos para fazer algo que ele adora — tocar rock. Alavarse é baixista da Te HardBillies, uma banda paulista que toca músicas de lendas do rock dos anos 50 e 60, como Chuck Berry e Elvis Presley.

Com a ajuda das redes sociais, o trabalho da Te HardBillies se tornou conhecido e tem atraído cada vez mais espectadores para shows em festas, parques e praças de São Paulo. Desde março, Alavarse tem aproveitado essas ocasiões para oferecer a amigos e fãs pacotes e passagens de avião da Viagens Wow!, agência de turismo paulista da qual é representante. “Guardo tudo o que ganho com as vendas para um dia ser chefe de mim mesmo”, diz Alavarse. “Meu sonho é ter meu próprio estúdio de gravação e viver de música.”

Uma boa rede de contatos é a principal ferramenta de trabalho de Alavarse e de cerca de 3 milhões de brasileiros que trabalham com vendas diretas — sistema em que um exército de representantes individuais oferece todo tipo de produto ou serviço a vizinhos, parentes e colegas de trabalho. O método disseminou-se no Brasil nos anos 60 e 70, quando representantes da Avon passavam de porta em porta tocando a campainha para oferecer cosméticos da marca. De lá para cá, esse canal de distribuição se fortaleceu bastante. No ano passado, os negócios por venda direta movimentaram 27,2 bilhões de reais — 5,4% mais do que em 2010. O porta a porta é hoje o terceiro maior canal de vendas do país, atrás apenas das redes de supermercados e do pequeno varejo, segundo a consultoria Kantar Worldpanel.

Para as pequenas e médias empresas, esses números representam novas oportunidades de crescimento. O amadurecimento desse sistema, que cresce sem parar há mais de dez anos no Brasil, está acontecendo ao mesmo tempo que o mercado consumidor do país vem se ampliando. Até 2014, de acordo com a Fundação Getulio Vargas, 12 milhões de brasileiros vão ascender da classe D para a C, que deve passar a representar 60% da população.

De hábitos de consumo ainda pouco conhecidos, a nova classe média ainda gera mais dúvidas do que certezas. O que se sabe é que uma boa parte desses consumidores está espalhada por regiões de difícil acesso, em cidadezinhas encravadas no meio do sertão nordestino ou em vilarejos em meio à região Amazônica onde só se chega de chalana.

Cada vez mais empreendedores têm descoberto que uma boa forma de alcançá-los e de entender seus hábitos de consumo é colocar gente do povo para atender o povo — algo que se ajusta com perfeição ao sistema de vendas diretas. “O porta a porta permite que uma empresa praticamente entre na casa do consumidor por meio de uma pessoa que ele já conhece”, diz o consultor Marcos Gouvêa de Souza, da GS&MD Consultoria, especializada em canais de venda.

A possibilidade de criar uma rede extensa de vendedores autônomos para se aproximar do público certo é o que embasa a estratégia da Viagens Wow!, para a qual trabalham Alavarse e outras 14 000 pessoas. Em 2005, quando criou a empresa, o analista de sistemas Andres Postigo, de 40 anos, estava buscando uma ma-

neira de atender o consumidor dessa nova classe média. “É alguém que começou a viajar de avião recentemente e a levar a família para passear com mais frequência”, diz ele.

Postigo era dono da Embarque Nessa, uma agência de viagens que começava a sofrer com o avanço de grandes operadores turísticos, como a CVC. Enquanto estudava uma forma de conquistar a classe C, ele se lembrou de uma antiga proposta que recebera para trabalhar na empresa americana Amway, que oferece vitaminas e cosméticos no porta a porta. “Achei que o sistema poderia dar certo para vender viagens porque seria possível recrutar revendedores que também fazem parte do mercado que eu queria atingir”, diz Postigo. “Ninguém conhece melhor os hábitos dos clientes do que eles mesmos.”

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Márcia

carvalheira — o rei dos catálogos Osasco, SP

Distribuição de cosméticos, lingeries e artigos domésticos de marcas brasileiras e estrangeiras —

Faturamento

3,7 milhões de reais(1) —

Estratégia

Diminuir a rotatividade dos revendedores cadastrados na empresa —

O que fez

Negociou benefícios como mensalidades mais baixas em planos de saúde para quem permanecesse bastante tempo na rede —

Resultado

Conseguiu diminuir em 60% o índice de desistência de revendedores — 1. Em 2011 Fonte Empresa

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CAPA Vendas

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7/12/12 12:14:44 AM

mais gEntE ganhando mais Revendedores (em milhões)

2,8

2011

2,3

2009

2007

1,8

9 750

reais foi o que cada revendedor faturou, em média, em 2011 — o que representa um crescimento de

8 em relação a 2007

marcus

Vinícius gomEs rocha — rocha pan São Paulo, SP

Insumos para padarias e salgadinhos —

Faturamento

80 milhões de reais(1) —

Estratégia

Vender salgadinhos semiprontos de porta em porta sem aumentar demais os custos com distribuição —

O que fez

Adaptou os veículos que já fazem entregas nas padarias para levar os salgadinhos às donas de casa que os revendem nos bairros —

Resultado

O peso da distribuição nos custos dos salgadinhos chega a ser 70% menor com o compartilhamento — 1. Em 2011 Fonte Empresa

É difícil conceber que a ideia pudesse dar certo sem nenhuma adaptação. Já imaginou um vendedor chegando de repente à casa ou ao local de trabalho de alguém e dizendo, do nada, algo como: “E aí? Não quer viajar para Porto Seguro no mês de julho?” Diferentemente das agências com endereço fxo, os representantes de Postigo não oferecem passagens para um destino específco, com data e hora marcadas. Eles vendem o Passaporte Wow!, uma espécie de vale-viagem no valor de 2 000 reais, pagos em até 12 prestações.

Quando quita o equivalente a seis parcelas, o cliente pode marcar uma viagem que couber no valor de um ou mais passaportes.

“Os passaportes também são uma forma de antecipar receitas”, diz Postigo. “Sem isso fcaria difícil ter dinheiro em caixa para negociar bons descontos com meus fornecedores.” Dessa forma, a Viagens Wow! chega a vender pacotes para Fortaleza e para Buenos Aires, dois dos destinos mais procurados pelos clientes, por preços até 12% menores que os do mercado, dependendo da época. No ano passado, a empresa atingiu um faturamento de 17 milhões de reais, 40% mais do que em 2010.

A expansão das vendas diretas é uma boa notícia não apenas para empresas que podem usar o sistema para entrar em novos mercados, como está fazendo a Viagens Wow!. Pe-

Fonte ABEVD

quenas e médias empresas que fazem parte da cadeia de serviços envolvida nesse canal também podem aproveitar — como operadores logísticos que entregam as encomendas ao cliente fnal, negócios que fornecem treinamento para melhorar as vendas e gráfcas que imprimem catálogos de campanhas.

Um bom exemplo é a empresa paulistana DirectBiz, que faz projetos de implantação do sistema de vendas diretas em empresas de pequeno e médio porte. O número de clientes da DirectBiz saiu de seis, em 2003, para chegar a 115 neste ano. Quem está à frente da DirectBiz é o empreendedor Marcelo Pinheiro, de 54 anos. Como executivo da Natura, durante seis anos ele foi responsável pelo treinamento de gerentes encarregados das consultoras, que é como a Natura denomina suas representantes. “Achei que as técnicas para melhorar o desempenho delas poderiam ser adaptadas para empresas menores, que estão estreando nas vendas diretas”, diz Pinheiro.

“Eu estava certo, e agora minha empresa está se expandindo rapidamente.”

Em 2011, Pinheiro fez a DirectBiz crescer 60% frente a 2010, com receitas de 1,5 milhão de reais, ao atuar como mentor de empreendedores pouco familiarizados com o porta a porta. Entre outras coisas, ele mapeia a concorrência e calcula os custos necessários para colocar de pé uma rede de representantes.

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CApA Vendas Um dos clientes mais recentes da DirectBiz é o paulista Marcus Vinicius Gomes Rocha, de 27 anos, flho de um dos fundadores da Rocha Pan, que fabrica e distribui insumos para padarias, como doce de leite, manteiga e misturas para bolo e pães. No ano passado, Rocha criou uma nova marca, a Friore, para vender porta a porta salgadinhos semiprontos aos moradores de bairros próximos às mais de 9 000 pequenas padarias atendidas pela Rocha Pan. “Achei que os produtos teriam uma aceitação mais rápida se fossem vendidos por donas de casa que moram nos bairros do que se fossem distribuídos no comércio”, diz Rocha.

A certa altura surgiu a ideia de aproveitar a logística de entregas para padarias, que já estava montada, para levar os salgadinhos Friore. “Seria possível reduzir bastante os custos da marca se não fosse necessário criar uma estrutura do zero”, diz Rocha. Localizadas em São Paulo, na região do ABC e no litoral paulista, as padarias fcam longe do centro, em bairros onde não há tanta concorrência de redes conhecidas de comida.

Rocha adaptou os caminhões para que, na mesma viagem às padarias, fosse possível levar os salgadinhos a 1 100 donas de casa que fazem parte da rede. “O compartilhamento fez com que o peso da distribuição no custo dos salgadinhos fosse 70% menor do que se tivéssemos criado uma estrutura nova”, diz Rocha. Os salgadinhos Friore começaram a ser vendidos no começo do ano e já representam 5% do faturamento médio mensal da Rocha Pan. No ano passado, a empresa obteve receitas de 80 milhões de reais. Com a ajuda dos novos produtos, a Rocha Pan deve crescer cerca de 15% ainda neste ano.

Para o administrador de empresas Sandro Garcia Rodrigues, de 40 anos, a preocupação não é montar uma estrutura para entrar nas vendas diretas. Sua empresa, a fabricante paulista de cosméticos Hinode, já distribui seus produtos dessa forma desde o fm dos anos 80. Rodrigues está num sertor em que a venda direta é especialmente forte — de acordo com a consultoria Euromonitor, 28,6% das vendas de cosméticos, perfumes e produtos de higiene pessoal no Brasil são feitas de forma direta.

Hoje, o grande desafo de empresas como a Hinode para crescer nesse mercado é achar maneiras de atingir lugares onde a renda está crescendo e a competição ainda não é tão grande — daí a razão de Rodrigues ter traçado um plano para avançar no Norte e no Nordeste, onde a renda média

SAndro

GArCiA

rodriGuES — hinodE Barueri, SP

Perfumes e cosméticos —

Faturamento

11 milhões de reais(1) —

Estratégia

Aumentar a presença na Região Norte e na Região Nordeste, onde a renda média cresceu até 10 pontos percentuais acima da média nacional —

O que fez

Montou pequenos centros de distribuição em 11 cidades estrategicamente localizadas —

Resultado

O número de cidades atendidas no Norte e no Nordeste cresceu 80% em quatro anos — 1. Em 2011 Fontes Empresa e IBGE

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da população aumentou, respectivamente, 21,6% e 25,5% na última década — índices bem acima da média nacional, de 15,5%, calculada pelo IBGE. No ano passado, a Hinode faturou 11 milhões de reais — 10% mais que em 2010. A estratégia de crescer nessas regiões foi traçada há quatro anos. Nesse período, Rodrigues instalou 11 pequenos centros de distribuição em cidades bem localizadas, como Santarém, no Pará, e Feira de Santana, na Bahia. Os centros ajudaram a marca a entrar em 380 novas cidades, 80% mais que em 2008.

Ao mesmo tempo, Rodrigues replicou na Hinode o método de recrutamento da empresa americana de suplementos alimentares Herbalife. Quem revende os cosméticos da Hinode é incentivado a indicar mais gente.

Quando um novo membro é admitido, quem o indicou tem direito a uma fração das comissões de seu indicado. O processo se repete. A cada nova indicação bem-sucedida, quem indicou a pessoa que indicou ganha uma parte da comissão do indicado do indicado. Essa escadinha se repete em até oito degraus — cada um ganha uma fatia da comissão. Foi assim que a Hinode montou uma rede de 45 000 pessoas. “As comissões em cascata funcionam como uma espécie de plano de participação nos resultados”, diz Adir Ribeiro, da consultoria Praxis Education. “Os revendedores ganham mais conforme ajudam a expandir a rede.”

Foi dessa forma que o baiano Fábio de Jesus Ferreira subiu na vida. Ferreira começou a vender os cosméticos Hinode em Belterra, cidade de 10 000 habitantes do interior do Pará, a 1 000 quilômetros de Belém. Ferreira trabalhava como servente de pedreiro e, nas horas vagas, batia de porta em porta para oferecer perfumes, óleos e cremes da marca.

Pouco a pouco foi recrutando mais gente, inclusive nas cidades próximas a Belterra.

Certa ocasião, chegou a viajar 12 dias seguidos de barco entre Manaus e cidades como Tabatinga e Eurinepé, no Amazonas.

Durante o trajeto, vendeu aos passageiros quase 2 000 reais em produtos e convenceu alguns a entrar para a cadeia. “Hoje, tenho umas 9 000 pessoas na minha rede e chego a ganhar 25 000 reais em comissão nos meses mais movimentados”, diz Ferreira. “Deu para construir uma casa e comprar uma picape novinha.”

Ferreira trabalha para a Hinode há dez anos. Pessoas que fcam tanto tempo assim não são a regra do porta a porta. “O sistema atrai muita gente que precisa de um dinheiro Julho 2012 | Exame pmE | 33

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CAPA Vendas

José Luiz CorrêA

e CAstro — eAgLesAt

São José dos Campos, SP

Purificadores industriais e domésticos —

Faturamento

2,8 milhões de reais(1) —

Estratégia

Aumentar a representação dos purificadores domésticos no faturamento —

O que fez

Vendeu uma participação para uma empresa que faz vendas diretas de produtos inovadores —

Resultado

Os purificadores domésticos foram responsáveis pela expansão de 40% das receitas em um ano — 1. Em 2011 Fonte Empresa

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7/12/12 12:14:59 AM

ponto dE partida Cinco aspectos cruciais para o porta a porta dar certo

portfólio Os representantes porta a

porta costumam receber algo em torno de 30% de comissão sobre o preço de venda — o que exige que os produtos tenham uma boa margem de venda o quE fazEr Revisar os processos de produção para identificar eventuais focos de desperdício e poder combatê-los. Negociar contratos com fornecedores também pode ajudar a diminuir estoques, o que melhora a rentabilidade dos produtos

loGística

Por ser uma operação bastante pulverizada, a venda direta pode multiplicar os custos com distribuição rapidamente para garantir a entrega dos produtos — principalmente se a expansão for muito acelerada o quE fazEr Criar parcerias com bons revendedores em cidades estratégicas e montar pequenos estoques dos produtos mais vendidos a fim de evitar que o prazo de entrega ultrapasse o prometido

finanças Do ponto de vista fiscal, a

venda ocorre quando o produto sai do depósito da empresa — e não quando chega ao cliente final.

Portanto, o imposto sobre a venda é recolhido antes que o dinheiro das vendas entre em caixa o quE fazEr Avaliar a necessidade de capital de giro e observar se a alíquota cobrada pelo mesmo produto em diferentes estados não inviabiliza as vendas dos produtos nesses lugares

markEtinG Como o porta a porta

depende muito de novidades, os revendedores costumam vender mais quando as ofertas dos catálogos variam num intervalo curto de tempo o quE fazEr Mudar o catálogo pelo menos uma vez por mês para despertar a curiosidade do consumidor. Intercalar campanhas promocionais de descontos com lançamentos de novos produtos pode ajudar as vendas a crescer

procEssos

Datas especiais, como o Dia das Mães ou dos Pais, costumam fazer as vendas aumentar de repente. Planejamentos precários por falta de parâmetros para adequar a produção à demanda podem causar atrasos na entrega o quE fazEr Registrar os históricos dos pedidos num sistema automatizado para fazer previsões mais próximas à realidade por meio da comparação com os anos anteriores. O sistema pode apontar, por exemplo, que produtos correm mais risco de faltar Fontes ABEVD, Direct Biz e Freitas Bueno Advogados e Associados

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7/12/12 12:15:03 AM

CApA Vendas extra para comprar material escolar no começo do ano ou quitar a fatura do cartão de crédito”, diz Marcelo Cherto, especialista em canais de vendas. “Elas fcam o sufciente para sair do apuro e vão embora.”

Essa realidade é particularmente difícil para a empreendedora paulista Márcia Carvalheira, de 46 anos. Sua empresa, O Rei dos Catálogos, de Osasco, na Grande São Paulo, administra uma rede que revende produtos de 16 marcas de cosméticos, artigos domésticos, livros e lingeries. Márcia é uma espécie de superconsultora, que compra grandes quantidades de produtos de empresas como Avon, Natura e DeMillus e os redistribui entre os 10 000 homens e mulheres que fazem parte da rede de O Rei dos Catálogos. Os produtos rendem, em média, 30% de comissão — 20% fcam com quem vende e o restante vai para O Rei dos Catálogos.

Em 2011, O Rei dos Catálogos movimentou 3,7 milhões de reais em vendas, 10% mais do que no ano anterior. Para Márcia, o crescimento é resultado de um esforço para tornar os revendedores mais leais. “Cheguei a perder 70% deles num só mês”, diz Márcia. “Daquele jeito minha empresa não iria engrenar.”

Márcia achou que uma forma de diminuir a debandada era oferecer alguns benefícios parecidos com os que recebem os funcionários que trabalham em grandes empresas.

“Boa parte saía da rede em pouco tempo porque apenas as comissões não eram sufcientes para segurá-las”, afrma Márcia. A situação começou a mudar quando ela reuniu o volume de pessoas necessário para contratar planos de saúde para todo mundo a um preço acessível. Márcia diz que deu resultado — atualmente, a taxa de desistência é 60% menor do que antes dos benefícios. “Muita gente fcou principalmente por causa do convênio médico”, diz Márcia.

A lógica diz que menos rotatividade signifca mais produtividade. Isso é verdade sobretudo num canal em que o que conta é ter uma boa agenda — algo que demanda algum tempo. Para os empreendedores interessados em aproveitar o bom momento das vendas diretas, a boa notícia é que a produtividade do canal tem aumentado. No ano passado, cada representante vendeu, em média, 9 750 reais, quase 10% mais do que cinco anos atrás. O aumento da efciência, segundo o professor Michael Chu, da escola de administração da Harvard Business School, também abre espaço para que cresça a variedade de produtos e serviços distribuídos no porta a porta. “Como o vendedor vai conhecendo melhor os hábi36 | Exame pmE | Julho 2012

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Com o quE sE prEoCupar

Encontrar bons profissionais e não perdê-los com o tempo é crucial para o canal de vendas diretas funcionar. Veja como é o recrutamento de representantes em algumas grandes empresas que vendem seus produtos ou serviços por esse sistema — e o que elas fazem para não perdê-los

para rECrutar

o quE podE ajudar Convidar clientes fiéis para ser representante é uma forma de encontrar pessoas que já conhecem a marca e gostam dela

EXEmpLo Quem acessa frequentemente o site da Polishop, empresa brasileira

de produtos eletrônicos e artigos domésticos, recebe informativos sobre as vantagens de se tornar revendedor. Os que aceitam o convite e se destacam nas vendas podem recrutar mais gente, o que aumenta ainda mais os ganhos. Foi dessa forma que a Polishop conseguiu 28 000 vendedores em pouco mais de um ano

para não pErdEr

o quE podE ajudar Montar um sistema equivalente a um plano de carreira pode oferecer perspectivas de crescimento aos melhores profissionais EXEmpLo Os representantes da empresa americana de suplementos alimentares

marCELo pinhEiro —

Herbalife que atingem determinadas metas sobem de nível — como num videogame.

A empresa oferece 14 níveis. Conforme avança na carreira, o representante tem direito a descontos cada vez maiores e a prêmios como carros e viagens. Em 2011, 48% dos vendedores da Herbalife subiram de nível, ante 40% no período anterior

Fonte Empresas

dirECtbiz São Paulo, SP

Projetos para implantar o sistema de vendas diretas em empresas —

Faturamento

1,5 milhão de reais(1) —

Estratégia

Atender empresas de pequeno e médio porte para acelerar a expansão —

O que fez

Utilizou a base dos treinamentos para gerentes de grandes empresas para montar projetos de implantação do canal de vendas diretas em empresas menores —

Resultado

A base de clientes aumentou de seis para 115 desde 2003 — 1. Em 2011 Fonte Empresa

tos de cada freguês, fca mais claro que produtos podem ser oferecidos”, disse Chu a Exame PME. “A dona de casa que compra um cosmético pode se interessar também por um suplemento alimentar ou uma roupa.”

Parece ser isso que está por trás do crescimento da Eaglesat, de São José dos Campos, no interior de São Paulo. A empresa vende um tipo de purifcador idealizado pelo engenheiro aeronáutico José Luiz Corrêa e Castro, de 80 anos, que utiliza ozônio como princípio ativo para tornar a água da torneira um bom bactericida para higienizar alimentos e objetos em geral. Até pouco tempo atrás, os purifcadores eram vendidos apenas a clientes corporativos, como hospitais e fabricantes de equipamentos médicos portáteis. “Sempre achei que meu aparelho podia virar um purifcador doméstico”, diz Castro. “Faltava saber exatamente qual era a melhor estratégia comercial para distribuí-lo.”

Ao conversar com outros empreendedores, Castro acabou conhecendo os donos da Multicanalidade, empresa especializada em venda direta de produtos de tecnologia avan-

çada. “Vendi uma parte da Eaglesat para eles no começo do ano passado”, afrma Castro.

Em troca, os revendedores da Multicanalidade passaram a oferecer os purifcadores nas visitas a seus clientes.

Foi assim que a dona de casa Marlene Gaioski, de 41 anos, comprou um purifcador Eaglesat para sua casa, no bairro do Sítio Cercado, na periferia de Curitiba. Marlene soube do aparelho por meio do representante Enéas Ferraz, que frequenta a mesma igreja que ela. “Ele me falou sobre o fltro depois do culto”, diz Marlene. “Fiquei interessada quando soube que mata todo tipo de vírus e bactéria.” Poucos dias depois, Ferraz estava em sua cozinha, pronto para instalar o purifcador e combinar o dia em que poderia passar para buscar a primeira parcela dos 499 reais que o aparelho custa. Vendas como essa garantiram à Eaglesat crescimento de 40% em 2011, quando a empresa faturou 2,8 milhões de reais. “No ano passado, praticamente dobramos a produção”, diz Castro. “Estou muito satisfeito em saber que agora vou fazer chegar a mais pessoas um aparelho que eu mesmo criei.”

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fotoS daniEla tovianSki

grandEs dEcisõEs

Eduardo shimizu dE gouvEia coroas para vElório — São Paulo, SP Vende coroas de flores pela internet | Faturamento 1,5 milhão de reais(1) conquista Tem grandes clientes, como o banco Itaú e a companhia de aviação Azul 1. Em 2011

Última homenagem

Em dois anos, Eduardo Shimizu de Gouveia criou um negócio que fatura 1,5 milhão de reais ao ano vendendo coroas de flores pela internet.

Como manter a expansão? daniElE pEchi 38 | Exame pmE | Julho 2012

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H

á pouco mais de um ano, o paulista Eduardo Shimizu de Gouveia, de

25 anos, começou a entrevistar donos de foriculturas pelo Brasil afora. Suas perguntas recaíam especifcamente sobre um tipo de produto — as coroas de fores para velórios. Dava para assegurar a qualidade das fores usadas no arranjo? Era possível negociar preços menores? Havia como garantir a pontualidade na entrega para encomendas de última hora? Gouveia usou os resultados da pesquisa para formar uma rede de 200 foriculturas, hoje fornecedoras de sua empresa, a Coroas para Velório, uma loja online especializada nesse tipo de produto.

No ano passado, as receitas do site chegaram a 1,5 milhão de reais.

Seus principais clientes são grandes empresas, que muitas vezes têm difculdade para encontrar fornecedores de arranjos forais quando é preciso prestar uma última homenagem a um cliente, funcionário ou fornecedor. A ideia para criar a empresa surgiu há dois anos, quando Gouveia precisou comprar uma coroa de fores para o velório do avô. “Tive difculdade para encontrar uma foricultura que vendesse esse tipo de produto pela internet”, afrma ele. “Na época, eu era funcionário da Ambev e lembrei ter visto muitas vezes as secretárias telefonando para foriculturas em busca de coroas.” Gouveia viu na ausência de bons fornecedores uma oportunidade de negócios.

O nome da empresa foi escolhi- rativos. Em maio, ele diversifcou do para facilitar as buscas na in- os negócios lançando uma nova ternet. No Google, o site é um dos loja virtual, a Flores para Materniprimeiros a surgir entre os resulta- dade. Seu objetivo é vender um dos das pesquisas com as palavras novo serviço para os mesmos “coroas para velórios”. “Esse é um clientes, que podem se interessar produto procurado apenas em ca- por uma foriso de necessidade”, diz Gouveia. “É cultura online Para fundamental aparecer bem nas para enviar arcrescer, buscas para não perder vendas.” ranjos homenaPara garantir a qualidade da re- geando clientes, Gouveia de de fornecedores, Gouveia criou funcionárias e diversificou um manual de padronização para fornecedoras os negócios a montagem das coroas. Assim que acabam de e lançou que fcam prontos, os arranjos são ter flhos. Gouuma nova fotografados pelos funcionários veia estima que loja online, a das foriculturas, e a imagem é en- as receitas do Flores para viada à sede da empresa. Os for- novo site cheMaternidade necedores que não cometem er- guem a 500 000 ros, entregam as encomendas reais até o fnal pontualmente e não geram recla- do ano. Os dois serviços devem mações dos clientes ganham uma usar a mesma rede de foriculturas. bonifcação de 10% sobre o valor Para discutir os próximos pasde cada coroa. Quem comete er- sos a ser tomados por Gouveia, ros recebe penalidades, que po- Exame PME ouviu o empreendedem variar de uma advertência dor Clóvis Souza, fundador da por e-mail à suspensão do paga- foricultura online Giuliana Flomento. “Nosso modelo foi feito res, e Antonio Almeida, sócio da para incentivar quem faz um bom Keepers, empresa que presta sertrabalho”, diz Gouveia. viços de logística a grandes emAgora, Gouveia faz planos para presas. Também opinou Maurício manter a expansão. Até o fm do Salvador, da GS Ecommerce, ano, ele espera aumentar de 12 pa- consultoria especializada em cora 50 o número de clientes corpo- mércio eletrônico.

próximoS paSSoS

>>

maurício Salvador GS EcommErcE — São Paulo, SP Consultoria especializada em comércio eletrônico

Vender para pessoas físicas

•Perspectivas Os números mostram que há cada vez mais consumidores de menor poder aquisitivo comprando pela internet no Brasil. No ano passado, mais de 40% das pessoas que fizeram compras online tinham renda familiar mensal de até 3 000 reais.

Esses indicadores mostram boas perspectivas para pequenas e médias empresas capazes de explorar nichos deixados de lado pelos grandes concorrentes, como está fazendo a Coroas para Velório.

•Oportunidades Desde que iniciou o negócio, Gouveia avançou bastante ao conquistar grandes clientes corporativos. Acredito, no entanto, que não se deve deixar de lado o grande mercado de massa, formado por consumidores comuns que eventualmente também podem ter necessidade dos produtos da empresa para prestar uma última homenagem a parentes ou amigos distantes.

•O que fazer Uma forma de chamar a atenção dos consumidores é aumentando o conteúdo do site.

Informações sobre qual o arranjo de flores mais adequado para cada pessoa ou como organizar um velório, por exemplo, podem atrair mais pessoas para a loja online.

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grandEs dEcisõEs

Gabriel rinaldi

próximos passos

antonio almEida KEEpErs — São Paulo, SP

daniela tovianski

Prestadora de serviços de logística Faturamento 23 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Investir em logística

•Perspectivas Há muitas floriculturas na internet, mas Gouveia parece ter encontrado um nicho em que há pouca concorrência. Ao vender produtos para situações muito específicas, acredito que ele encontrou um mercado promissor, formado por grandes companhias que gostam de mandar flores em situações bastante específicas, como fazem os sites Coroas para Velório e Flores para Maternidade.

•Oportunidades Grandes empresas, como os clientes que Gouveia já conquistou, costumam ser fiéis aos fornecedores que atingem padrões de qualidade elevados ao mesmo tempo que mantêm os custos baixos. Se ele for capaz de juntar essas duas características, terá a oportunidade de construir relacionamentos de longo prazo com a clientela.

•O que fazer Um dos aspectos mais delicados de um negócio como a Coroas para Velório é a logística. Por isso, Gouveia deve ser rigoroso ao avaliar a pontualidade e a qualidade da entrega de seus fornecedores.

Na Keepers, criamos um formulário para ser respondido por quem recebe as mercadorias e que deve ser enviado para nós. Gouveia pode fazer um questionário simples, perguntando se a encomenda chegou na hora, se as flores estavam bonitas ou se havia algum erro de português no cartão, por exemplo.

clóvis souza giuliana FlorEs — São Paulo, SP Floricultura online Faturamento 16 milhões de reais(1) 1. Estimativa em 2011

Conquistar novos clientes

•Perspectivas Grandes empresas têm necessidade de encontrar fornecedores que permitam a seus funcionários poupar tempo e ganhar produtividade. Essas características podem fazer da Coroas para Velório um negócio com alto potencial de crescimento.

•Oportunidades Acredito que poucos empreendedores e executivos já conheçam o tipo de serviço oferecido pela Coroas para Velório. Minha experiência mostra que, na maioria dos casos, quando há necessidade desse tipo de

produto, os responsáveis pela homenagem procuram coroas em floriculturas tradicionais. Isso mostra que há um grande mercado a conquistar — para isso, Gouveia terá de fazer seu negócio ficar mais conhecido.

•O que fazer Um caminho para aumentar o número de clientes é procurar os concorrentes de quem já contrata os serviços da Coroas para Velório. O fato de já atender grandes companhias vai ajudar os vendedores a abordar os responsáveis pelas compras.

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EMPRESAS Gestão

Se eu deixar de perseguir a eficiência máxima, minha empresa deixa de ser competitiva — PAulo xu

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O caminho do Oriente

ALEXANDRE BATTIBUGLI

O

primeiro negócio que o imigrante chinês Paulo

Xu, de 41 anos, abriu no Brasil foi um restaurante de comida chinesa no bairro de Santo Amaro, na zona sul de São Paulo. Era o fm da década de 90, e os resultados iniciais não o deixaram muito satisfeito. “Os outros restaurantes da rua serviam comida brasileira e estavam sempre cheios”, diz ele. “O meu vivia meio vazio, porque as pessoas não estavam dispostas a comer pratos orientais mais de uma vez na semana.” Xu mudou o cardápio e o faturamento aumentou.

Dessa primeira experiência como empreendedor, Xu guardou uma lição importante — é o cliente que determina o que vai comprar e, portanto, é dele, consumidor, o poder de decidir o que é um produto de qualidade ou não. Hoje, ele aplica esse princípio aos negócios da DL, fabricante de aparelhos eletrônicos de Santa Rita do Sapucaí, município do sul de Minas Gerais, um polo emergente de empresas de tecnologia. Seus principais produtos são tablets — como são chamados os computadores portáteis semelhantes ao iPad, da Apple —, que chegam ao mercado por algo entre 600 e 700 reais no varejo. “É um preço acessível a boa parte dos consumidores de baixa renda”, afrma Xu. Antes de desenvolver a linha de tablets, há dois anos, Xu procurou sua clientela, formada por grandes redes de varejo e sites de co-

O imigrante chinês Paulo Xu buscou inspiração nas grandes empresas asiáticas para fazer a DL Eletrônicos crescer com eficiência

GladinstOn silvEstrini

mércio eletrônico, como Magazine Luiza e Americanas.com. A eles, perguntou quais as características de um tablet para atrair os consumidores de baixo poder aquisitivo — e, principalmente, quanto cada aparelho deveria custar. “Meu objetivo era saber como fazer um produto simples, que tivesse os recursos essenciais e qualidade sufciente para o consumidor emergente”, diz ele.

Com estratégias como essa, Xu transformou a DL num negócio que faturou estimados 25 milhões de reais no ano passado. “Firmar parcerias com o varejo para desenvolver os produtos é uma boa estratégia”, diz Claudio Felisoni de Angelo, coordenador do Programa de Administração do Varejo da Fundação Instituto de Administração da USP.

“Ao perguntar ao varejista do que ele precisa e quanto está disposto a pagar, a empresa ganha informações para fabricar um produto mais adequado ao mercado.”

A DL nasceu há oito anos, pouco tempo depois de Xu fechar o restaurante em Santo Amaro, importando panelas elétricas para cozinhar arroz. “Desde o começo, meu objetivo era produzir algo para os brasileiros de baixa renda”, diz ele. “Eu não via muitos produtos que coubessem no bolso deles.” Depois das panelas elétricas, Xu começou a fabricar aparelhos de MP3 e MP4. Os tocadores de música tinham preços competitivos com os equipamentos contrabandeados vendidos no comércio informal, o que ajudou a DL a fechar contratos com grandes varejistas.

Para fazer da DL uma empresa competitiva, Xu buscou inspiração nas grandes companhias asiáticas. A ideia de que a qualidade de um produto depende do que o cliente espera dele, por exemplo, está na base do sistema de produção da Toyota. Dessas empresas, Xu também procurou trazer uma cultura de austeridade e obsessão no combate aos custos. “Sem o máximo de efciência, eu não conseguiria fabricar aparelhos baratos”, diz ele. “Também não conseguiria enfrentar as duras negociações com o varejo, onde a pressão para diminuir os preços é constante.”

De empresas como a Honda, Xu copiou o modelo que dá aos funcionários liberdade para testar mudanças capazes de aumentar a Julho 2012 | Exame pmE | 45

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REUTERS/Chang-Ran KiM

EMPRESAS Gestão

Fábrica da Toyota no Japão: qualidade para o cliente

Modelo asiático

O que a DL copiou de empresas como Toyota e Honda

Melhoria contínua Os funcionários da DL são incentivados a sugerir mudanças que possam aumentar a produtividade — quem tem uma ideia aprovada recebe um bônus no fim do mês

Foco no mercado A DL desenvolve seus produtos para atender às necessidades de seus principais consumidores — no caso, o público de poder aquisitivo mais baixo

Eficiência máxima A DL mantém uma política obsessiva de combate aos custos para manter a rentabilidade sem deixar de ser competitiva ao negociar com as redes de varejo

ExEMPlo Mudanças na linha de produção sugeridas no ano passado por um dos empregados permitiram diminuir pela metade o número de peças com defeito

ExEMPlo Os tablets da empresa podem ser usados para atividades básicas, como navegar na internet, mas não têm telas ou câmeras de alta definição

ExEMPlo Os gastos com embalagens caíram 85% depois de um acordo com os fornecedores, que agora entregam as peças em caixas que a empresa reaproveita

produtividade e a efciência. No ano passado, um dos empregados da fábrica sugeriu uma alteração na linha de montagem que ajudou a DL a reduzir à metade o número de aparelhos que eram rejeitados no controle de qualidade. “Ganhos de qualidade são especialmente importantes para os resultados”, diz Xu. “O custo de trocar um tablet com problemas consome o lucro que teria com a venda de outros quatro aparelhos.”

De certa forma, Xu está conseguindo reproduzir, pelo menos em parte, o sistema de manufatura efciente, com o qual seus conterrâneos fzeram da China um dos principais fornecedores de eletrônicos do mundo.

Um de seus ídolos nos negócios é o chinês Li Jiancheng, um órfão que começou a vida como operário e se transformou numa espécie de Tio Patinhas de Hong Kong — ele é dono de um império com negócios em áreas como energia, química e logística que fazem dele o nono homem mais rico do mundo, segundo a revista americana Forbes. “Jiancheng é admirado por manter a austeridade com as fnanças de um negócio”, diz Xu. “Ele é um mito entre os empreendedores chineses.”

Xu nasceu na cidade de Nantong, a 1 hora de Xangai, principal centro fnanceiro da China. Seu nome original é Xu Wei. Assim como muitos orientais, ele adotou um nome português pouco tempo depois de chegar ao Brasil, aos 18 anos, após terminar o equivalente ao ensino médio. “Achei os brasileiros muito receptivos, algo com o qual eu não estava acostumado”, diz. “Resolvi fcar porque naquela época os chineses ainda tinham muito medo do governo, as pessoas viviam com medo e preferiam manter a boca fechada para não ter problemas.”

Da China, Xu trouxe a inspiração para delegar aos funcionários a administração da empresa. Três diretores e quatro supervisores formam um comitê responsável por tomar as decisões na empresa. “É um modelo parecido com o utilizado pelo governo da China, em que todos os assuntos passam por um comitê”, diz Xu. “Todas as questões são tomadas em votação e a maioria vence”.

Segundo Xu, a existência do comitê permite a ele passar temporadas de até dois meses visitando fornecedores no exterior. Ele afrma não ter direito a voto, embora, como dono, possa infuenciar as decisões. “Mesmo assim, procuro deixar os aspectos da gestão dos negócios para que o comitê decida, enquanto me concentro mais na operação da empresa e no desenvolvimento de novos produtos”, afrma ele.

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EmpRESAS Clientes

Caminho oposto Para voltar a crescer, foi preciso inverter a estratégia da Propay — em vez de grandes clientes, agora os sócios buscam empresas menores LuCiEnE AntunES

E

ntender a trajetória da paulistana Propay,

que administra folhas de pagamentos e benefícios para empresas, é de interesse para todo empreendedor, pois demonstra por que, com o tempo, pode ser necessário mudar uma estratégia que vinha dando certo. O caso da Propay é radical — a empresa teve de dar meia-volta e fazer o oposto do que vinha fazendo para continuar a crescer.

Fundada em 1999 pelos empreendedores Mark Barcinski, de 41 anos, e Alexandre de Botton, de 42, a Propay fez, por sete anos, o que a maioria dos pequenos e médios empresários e analistas do mercado considera ideal — conquistar grandes clientes para acelerar a expansão. Deu certo. Em 2006, a Propay teve um faturamento de 16,5 milhões de reais, o maior de sua história. Entre os clientes estavam companhias com mais de 5 000 funcionários, como TAM e Net. Durante vários anos, isso foi uma vantagem. Ganhar grandes clientes tende a diminuir o trabalho de prospecção — fechar um contrato com uma grande empresa dá praticamente tanto trabalho quanto outro com uma pequena ou média, mas representa uma fonte de receitas maior. “Em 2006, as grandes empresas respondiam por um terço do nosso faturamento”, diz Barcinski.

O problema apareceu em 2007, quando a Propay perdeu alguns de seus melhores clientes. Eles deixaram de terceirizar a gestão de folhas de pagamentos e benefícios e passaram a fazer o serviço internamente. Com isso, não houve, pela primeira vez, expansão naquele ano — o faturamento foi de 15 milhões de reais, 10% menos do que em 2006.

Por que os clientes estavam debandando?

Os sócios da Propay acham que, uma vez que os processos de recursos humanos haviam sido reorganizados na terceirização, fcou mais barato para os próprios clientes fazerem o resto. “Cobramos de acordo com o número de funcionários — em média, 25 reais por pessoa”, diz Barcinski. Muitos clientes fzeram as contas e concluíram que valia a pena fazer tudo dentro de casa. “Houve casos em que o cliente não apenas nos deixou como também contratou alguns dos nossos analistas”, diz Patrick Morin, sócio da Propay.

Os sócios então se voltaram para o pedaço do mercado no qual estão empresas menores, com um quadro entre 300 e 3 000 funcionários. “Não é tanta gente assim, a ponto de compensar o investimento em novos sistemas e profssionais especializados, nem tão pouca a ponto de ser possível fazer tudo na mão”, diz Barcinski. Funcionou, e a Propay voltou a crescer. No ano passado, as receitas alcançaram 25 milhões

Houve casos em que o cliente não apenas nos deixou como ainda contratou nossos analistas — pAtRiCk moRin

de reais, 67% mais do que em 2007. Hoje, os clientes com mais de 5 000 funcionários representam apenas 4% das receitas.

A retomada do crescimento é só meio caminho andado — o desafo é manter o ritmo da expansão. Ganhar pequenos clientes é como um garimpeiro procurando ouro — são necessárias muitas pepitas minúsculas para fcar rico. “Clientes de grande porte trazem muitas vantagens, como segurança de fuxo de caixa e credibilidade no mercado”, diz Marcelo Medeiros, da consultoria Ad Vitam.

“Em contrapartida, os menores são menos disputados e podem ser mais lucrativos para quem consegue atendê-los bem.”

Uma decorrência da atual estratégia da Propay é ter de investir mais em vendas e marketing para atingir um mercado mais pulverizado. Outro problema está na maior

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fabiano accorsi

Os sócios Mark Barcinski e Patrick Morin: crescimento retomado

O que mudou na propay

Evolução do faturamento e diversificação do portfólio

Faturamento

Perfil da clientela

(em milhões de reais)

Grandes empresas(1)

Pequenas e médias empresas(2)

25 30%

16,5

2006

70%

2011

2006

4% 96%

2011

1. Mais de 5 000 funcionários 2. De 100 a 5 000 funcionários

complexidade da gestão — cada novo contrato demanda um novo diagnóstico, uma nova implantação e assim por diante. Dependendo do grau de desorganização do departamento de RH do cliente, os investimentos crescem. “Na maioria dos casos começamos a lucrar só no segundo ano”, diz Morin.

Esse tipo de conta terá de ser feito e refeito inúmeras vezes. Por um lado, o cliente ideal para a Propay deve crescer o bastante para proporcionar receitas também crescentes, que compensem, no médio prazo, os investimentos envolvidos a cada contrato. Por outro, o custo da tecnologia tende a cair continuamente, diminuindo cada vez mais depressa o limiar em que passa a compensar para o cliente se virar sozinho. “Será sempre necessário renovar as estratégias para mantê-lo por mais tempo”, diz Medeiros.

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Os investimentos numa vinícola são altos, e os resultados muitas vezes demoram a aparecer

Michel Teo Sin

EmprESaS Estratégia

— GuilhErmE Grando

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Da madeira para o vinho

Como o catarinense Guilherme Grando transformou a madeireira da família num negócio que faturou 3,8 milhões de reais em 2011 com turismo e vinicultura Carla aranha

D

urante décadas, a família do catarinense

Guilherme Grando, de 27 anos, ganhou a vida com a exportação de madeira extraída da fazenda fundada por seu pai em Água Doce, município de 7 000 habitantes no interior de Santa Catarina. Nos últimos dez anos, Guilherme tem se dedicado a mudar a face dos negócios familiares. Ele é o principal responsável pela vinícola Villagio Grando, fundada em 2002. “Eu e meu pai queríamos abrir uma nova fonte de receitas”, diz Guilherme Grando.

Na época, havia estudos mostrando que a fazenda dos Grando fcava em terras propícias para o cultivo de uvas viníferas. Foi a origem da Villagio Grando. No ano passado, a vinícola faturou 3,8 milhões de reais, 15% mais que em 2010. A empresa hoje tem 43 hectares de vinhedos de origem europeia, como cabernet sauvignon e chardonay. Seus principais clientes são restaurantes e lojas especializadas em vinhos. O objetivo da Villagio é competir com vinhos produzidos em outros países da América do Sul, que chegam aos consumidores brasileiros custando entre 60 e 200 reais.

Ganhar mercado de concorrentes mais tradicionais é um dos trabalhos de Grando.

Sua estratégia tem sido se aproximar dos clientes. A cada semana, funcionários da vinícola visitam os clientes para dar treinamento a garçons e atendentes. “Nas aulas, mostramos ao pessoal quais pratos podem ser acompanhados pelos nossos vinhos”, diz Grando. “O objetivo é fazer com que nossos produtos girem mais rápido.”

Brinde à expansão

As estratégias da Villagio Grando para crescer

Diversificação dos negócios

Da colheita ao engarrafamento, os vinhos podem demorar até dois anos para chegar ao mercado. Para não comprometer o fluxo de caixa, a empresa criou programas turísticos de passeio e degustação na vinícola, o que já representa 30% do faturamento

produção internacional

Parte da produção foi deslocada para uma vinícola arrendada na Argentina, onde os custos de produção são menores.

A Villagio Grando estuda ampliar a estratégia e fazer o mesmo em outros países da América do Sul com tradição em vitivinicultura, como o Chile

Recentemente, Grando também passou a investir na internacionalização da empresa.

Há dois anos, a Villagio arrendou uma vinícola argentina, onde hoje são produzidos vinhos da uva malbec, variedade tradicional entre os vinicultores locais. “Com a produção na Argentina, conseguimos conquistar consumidores que ainda veem com preconceito o vinho brasileiro”, diz Grando. “Além disso, o custo de produção lá é menor.” Hoje, o vinho argentino representa 5% do faturamento da empresa, que estuda aumentar a produção fora do Brasil nos próximos anos. “Temos planos de investir em vinícolas no Chile e em outros países sul-americanos”, diz Grando.

Um dos principais desafos à expansão da Villagio é o equilíbrio das fnanças. “Os investimentos numa vinícola são altos, e os re-

Treinamento no varejo

A empresa ensina os garçons dos restaurantes que servem seus vinhos a harmonizá-los com os pratos do cardápio.

O objetivo é fazer com que os produtos da empresa sejam indicados aos clientes.

Atendentes de lojas de vinhos recebem treinamento semelhante

sultados muitas vezes demoram a aparecer”, diz ele. Numa boa safra, o vinho passa até dois anos envelhecendo em barris de carvalho antes de ser engarrafado e vendido. Para manter as fnanças equilibradas, Grando investe na transformação da vinícola num ponto turístico. Por 25 reais, os consumidores podem fazer uma visita à vinícola, almoçar e degustar os vinhos. No ano passado, o turismo representou 30% das receitas da empresa. “Negócios cujo ciclo de vendas é muito longo correm o risco de comprometer o fuxo de caixa”, diz Nori Lucio, sócio da BrandME, consultoria especializada em marketing e estratégia para pequenas e médias empresas. “A ideia de transformar a vinícola num ponto turístico é uma estratégia bastante utilizada por outras vinícolas no exterior.”

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mUNDO Internet

poder e influência Aos 28 anos, o americano Joe Fernandez atraiu 40 milhões de dólares em investimentos para o site Klout, que identifica os usuários mais influentes das redes sociais

m

uitos donos de pequenas e mé­

dias empresas encon­ tram inspiração para seus negócios nos mo­ mentos de difculdade. Foi o que aconteceu com o americano Joe Fernandez, de 28 anos.

Em 2007, ele passou três meses sem poder fa­ lar, enquanto se recuperava de uma cirurgia no maxilar. Durante esse período, seu princi­ pal canal de comunicação com os amigos era a internet — principalmente por meio de men­ sagens no Twitter e posts no Facebook. “Eu dava opinião sobre tudo e recomendava restauran­ tes”, diz ele. “Fiquei surpreso ao ver que meus contatos levavam em conta o que eu dizia.”

Com base nessa experiência, Fernandez começou a se perguntar como medir a in­ fuência que os usuários das redes sociais exercem sobre seus contatos — um tipo de informação capaz de atrair grandes empresas interessadas em se comunicar com os consu­ midores pela internet. Após se recuperar da cirurgia, ele deixou o emprego numa empre­ sa de tecnologia e começou a desenvolver uma ferramenta para criar uma espécie de ranking de popularidade na internet.

Em 2008, Fernandez lançou o Klout, um site que analisa como as pessoas interagem nas redes sociais. Suas mensagens no Twitter são retuitadas? Seus posts no Facebook são compartilhados? A pessoa tem recomenda­ ções profssionais no LinkedIn? Com base em informações como essas, um sofware dá

aos internautas uma nota de 0 a 100, de acor­ do com o grau de infuência que exercem em sua rede. (Segundo os resultados do Klout, a personalidade mais infuente da internet é o cantor adolescente Justin Bieber, o único a atingir a nota máxima.)

No ano passado, estima­se que o Klout te­ nha faturado em torno de 8 milhões de dóla­ res. As receitas vêm de contratos com clientes como HP, Nike e Disney, que usam os dados do Klout para encontrar consumidores in­ fuentes na internet. Os campeões de popula­ ridade costumam receber brindes ou prê­ mios — a expectativa é que eles experimen­ tem novos produtos e compartilhem suas impressões entre os amigos e contatos.

Nos Estados Unidos, os investimentos em marketing nas redes sociais estão em ascen­

são. Segundo a consultoria EMarketer, neste ano cerca de 80% das empresas americanas vão promover campanhas de divulgação em redes como Facebook, Google+ e Foursqua­ re. Em 2015, a EMarketer estima que o mar­ keting nas mídias sociais deverá movimentar em torno de 15 bilhões de dólares.

O Klout vem atraindo investidores interes­ sados em explorar as oportunidades que sur­ gem com o crescimento do marketing digital.

Desde que foi fundada, a empresa já captou 40 milhões de dólares — a última negociação foi em janeiro, quando Fernandez vendeu uma participação na empresa para o Kleiner Perkins, fundo de capital de risco americano.

“O Klout funciona como uma competição de popularidade”, diz Fernandez. “E todo mun­ do gosta de ser popular.”

popularidade online

Como funciona o modelo de negócios do Klout

1 parcerias com as redes

O site mantém acordos com sites como Twitter e Facebook para ter acesso a informações sobre o comportamento dos usuários nas redes sociais

de 2 prêmios popularidade 3 Clientela corporativa Para fazer com que os internautas se cadastrem no Klout, a empresa oferece prêmios como passagens aéreas e notebooks aos usuários mais influentes

O Klout fornece as informações sobre os usuários mais influentes e populares às grandes empresas, que procuram internautas que possam ajudá-las a divulgar produtos e serviços na internet

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divulgação

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O Klout é como uma competição de popularidade — Joe Fernandez

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Eu CONsEgui pEdrO HErz

livraria Cultura — São Paulo, SP Rede de livrarias Faturamento 340 milhões de reais(1) 1. Em 2011

O vendedor de livros

Pedro Herz era criança quando sua mãe abriu um negócio de aluguel de livros importados para imigrantes que viviam em São Paulo. Foi a origem da Livraria Cultura, que faturou 340 milhões de reais no ano passado

judeus que deixou a Alemanha pouco antes da Segunda Guerra Mundial — abriram um negócio de aluguel de obras em inglês e alemão para ajudar a pagar as despesas de casa. “Morávamos com meus tios, e não sobrava espaço para mais nada na casa”, diz ele. “Boa parte da clientela eram imigrantes que viviam em São Paulo.” Foi esse o embrião da Livraria Cultura, um negócio que no ano passado faturou 340 milhões de reais.

Herz está à frente da empresa desde a década de 60, quando o negócio passou a se chamar Livraria Cultura. Neste depoimento a Exame PME, ele conta a trajetória de expansão da empresa e quais seus planos para o futuro.

Nasci em 1940. Sou flho de Eva e Kurt Herz, um casal de judeus alemães que veio para o Brasil em 1938, fugindo da Alemanha nazista. Eles se estabeleceram em São Paulo, onde meu pai ganhou a vida vendendo roupas. Na minha infância, vivíamos numa pequena casa com uma tia, o marido dela e o flho deles, meu primo.

Eram tempos difíceis. Tínhamos pouco dinheiro e era preciso economizar para não passar necessidade.

Havia muitos imigrantes numa

situação parecida com a nossa. Eram pessoas cultas, que gostavam de ler,

mas não conseguiam comprar muitos livros. Muitos não sabiam português direito, e as obras em alemão ou inglês custavam muito caro. Foi quando minha mãe teve a ideia de juntar algum dinheiro, comprar livros importados e alugá-los para os amigos. Com isso, ela esperava ganhar uma renda extra para ajudar nas despesas de casa.

O aluguel de livros rapidamente fez sucesso entre os imigrantes. Às vezes, os clientes faziam fla na porta de nossa casa, onde o negócio funcionava. Em 1953, já não havia mais espaço para guardar livros, e minha

mãe mudou o negócio para uma salinha na rua Augusta. Muita gente também começou a fazer encomendas e a locadora, aos poucos, se transformou numa livraria.

Com os negócios indo bem, no f-

nal dos anos 60, já não mais alugávamos livros, só os vendíamos, e a maioria em português mesmo. A livraria cresceu e meus pais transferiram o negócio para uma loja no Conjunto Nacional, uma galeria recém-inaugurada na avenida Paulista.

Comecei a trabalhar na livraria após a mudança. Eu tinha crescido entre as prateleiras de livros e conhecia bem o negócio. Havia me formado em administração e assumi a gestão da empresa. Para não aumentar os custos, propus à minha mãe que eu fcasse um tempo trabalhando sem receber. Ela não concordou mas, mesmo assim, meu salário era baixo. Na época, eu já era casado, minha mulher tinha um bom emprego e podíamos nos manter com o dinheiro dela.

GERMANO LüDERS

O

paulistano pedro Herz, de 72 anos, cresceu numa casa cheia de livros. Seus pais — um casal de

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Herz: “As livrarias precisam se adaptar às novas tecnologias, mas o negócio nunca vai morrer”

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eu consegui por causa da origem da empresa, conquistamos uma clientela culta, formada por pessoas fuentes em idiomas estrangeiros e que compravam livros importados. Uma de minhas primeiras atribuições foi visitar feiras na Europa, onde fcava sabendo dos principais lançamentos e conhecendo os autores mais promissores. Nas viagens, fechava contratos com as editoras para importar livros recém-lançados no exterior antes que fossem traduzidos para o português.

os números dA

livrAriA culturA faturamento (em milhões de reais)

na metade dos anos 70, abri

duas pequenas fliais em São Paulo — uma na estação do metrô no Largo de São Bento, no centro da cidade, e outra no campus da PUC. Os aluguéis eram baratos e achei que as lojas dariam certo. Foi quando descobri que é difícil manter livrarias muito pequenas. Se o cliente vai à loja e não encontra o livro que procura, acaba não voltando. As fliais vendiam pouco e tive de fechá-las algum tempo depois.

Passei a investir na matriz no Conjunto Nacional onde, com o tempo, criamos uma espécie de complexo cultural, com teatro, espaço infantil e café. só voltei a fazer planos de crescer com fliais nos anos 90. Recebi uma proposta para abrir uma loja no shopping Villa-Lobos, em São Paulo, e negociei com os administradores do shopping um espaço de mais de 3 000 metros quadrados, com café, auditó-

(1)

Hoje em dia também vendemos ebooks, livros eletrônicos para ler em tablets ou computadores. Acredito, no entanto, que o livro em papel ainda existirá por muito tempo. A tecnologia está obrigando as livrarias a se reinventar, mas o negócio não irá morrer.

305

muitos dos livros que eu trazia

do exterior eram proibidos naquela época. Vivíamos sob a ditadura militar. Algumas obras eram censuradas por terem sido escritas por autores de esquerda. Outras sofriam restrições apenas por vir de países comunistas, embora não tivessem nada a ver com política — era o caso de um livro de arte erótica chinesa. O fato é que a repressão aumentava a procura. Por vender muitas obras censuradas, fui chamado várias vezes para ser interrogado pelos militares. Eu respondia que precisava manter aquele tipo de livro no estoque porque universidades, como a USP, pediam que os alunos os estudassem e, como empreendedor, eu não podia perder dinheiro.

421,6

227 146 95 54 2002

2004

2006

2008

2010

2012

LoJas

2004

2008

6 8 14

(1)

2012

funcionários

rio e um espaço infantil. Foi o começo de uma fase de grande crescimento.

Em 2003, abrimos uma flial em Porto Alegre. Hoje, temos 14 lojas, em capitais como Recife, Salvador, Fortaleza e Brasília. No ano que vem, vamos inaugurar uma em Manaus. Em 2012, a previsão é abrir uma loja no shopping Iguatemi, em São Paulo, e mais uma no Rio de Janeiro e em Recife.

Ainda nos anos 90, comecei a me interessar pelas mudanças que a tecnologia estava trazendo para nos-

so mercado. Em 1994, decidi investir na construção de um site para vender livros. Era um grande desafo porque, naquela época, a internet ainda era precária no Brasil. No começo, a loja online dava muitos problemas, a conexão caía e os clientes reclamavam. Para funcionar direito, resolvi contratar profssionais de programação. Hoje, as vendas online representam 18% do faturamento.

1 800

1. Previsão Fonte Empresa

Há dois anos, deixei o dia a dia da gestão. Formei um conselho de administração, do qual sou o presidente. Hoje, meus flhos estão à frente dos negócios — Sérgio, de 41 anos, comanda a Livraria Cultura, e Fábio, de 39, cuida da área de novos negócios, como a nova loja de livros e revistas em quadrinhos. Decidimos que ninguém mais da família deve assumir cargos executivos. No conselho, discutimos assuntos estratégicos, como a oportunidade de aquisição de outras empresas. Também falamos sobre a abertura de capital, algo que planejamos fazer nos próximos três ou quatro anos. A previsão neste ano é faturar cerca de 421 milhões de reais. Até 2018, acredito que as receitas da Livraria Cultura terão superado a marca de meio bilhão de reais. Teremos musculatura sufciente para entrar na bolsa.

Ainda vou para a livraria todos

os dias. Gosto do cheiro de livro. Fico feliz em ver o que se tornou o negócio que minha mãe começou. Ela morreu em 2001, quando a Cultura já era uma grande livraria. Meu sonho é que as crianças brasileiras leiam mais. Por isso, quando saio de carro, sempre levo alguns livros infantis para distribuir aos meninos e meninas que pedem dinheiro na rua.

Precisa ver como os olhinhos delas se enchem de brilho ao recebê-los.

— Com reportagem de Carla Aranha

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na pRática

REnato RomEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

chefe, fechei um pedidão

Todo empreendedor deveria ligar o desconfiômetro quando os vendedores concentram os negócios num único período do mês

geTTyimages

U

ma das lembranças dos meus tem-

pos de vendedor é o caos que tomava conta do departamento comercial à medida que o fm do mês se aproximava. Conheci várias empresas nas quais mais de um terço do faturamento vinha de negócios fechados nos últimos três dias úteis. A correria do fm do mês contrastava com o marasmo das outras semanas. “É assim mesmo”, diziam meus colegas mais velhos, com certa resignação.

“Os clientes sempre deixam para fechar seus pedidos na última hora.”

Essa explicação nunca me convenceu. A concentração de receitas num único período do mês pode ter feito algum sentido no passado, principalmente para empresas que vendiam produtos de consumo. Nos tempos de infação alta, por exemplo, era natural que boa parte das vendas do varejo acontecesse nos dias em que as pessoas recebiam o salário — naquela época, era preciso correr para fazer o dinheiro valer mais, antes que os preços dos produtos fossem reajustados. É o tipo de comportamento

que já não faz muito sentido, ainda mais para empresas que fornecem produtos e serviços para outras empresas, e não para o consumidor.

Ainda hoje, muitos empreendedores me contam passar por situações muito semelhantes em seu negócio. O roteiro é quase sempre o mesmo. Começa com os vendedores passando grande parte do tempo reclamando por não conseguir fechar boas vendas.

Na cena seguinte, a equipe pede à direção mais fexibilidade para negociar com os clientes — em outras palavras, quer oferecer mais descontos e maiores prazos em suas propostas. Com medo de não bater as metas, a empresa cede, e os vendedores saem feito loucos oferecendo as novas condições. A empresa fatura e o pessoal garante a comissão. Final feliz?

Pelo contrário. Todo empreendedor deveria ligar o desconfômetro sempre que um de seus vendedores viesse com a história de que está fechando um “pedidão” no fm do mês. Nesses casos, provavelmente as condições do negócio são excelentes para o comprador, mas péssimas para a rentabilidade.

Alternar picos de vendas com períodos de baixa pode ser um sinal de problemas na área comercial

O cliente, que de bobo não tem nada, vai aprender rapidinho a sempre esperar pelo fm do mês para comprar em condições mais vantajosas. Com o tempo, a tendência é que os picos de venda comecem a se tornar mais frequentes, causando outras consequências funestas para uma pequena ou média empresa — como a concentração do faturamento em poucos dias do mês, algo péssimo para o fuxo de caixa e para as fnanças.

Alternar picos de vendas com períodos de baixo faturamento pode ser um sintoma de que os vendedores estão falhando em algum aspecto de seu trabalho. Pode ser que eles não estejam se dedicando tanto quanto deveriam à prospecção de clientes. Talvez as propostas não estejam sendo elaboradas corretamente ou, então, não estejam sendo entregues a quem de fato tem poder de decisão para autorizar uma compra.

Quando essas etapas são mal executadas, fca difícil ganhar mercado, fechar novos contratos e atingir as metas estabelecidas. O resultado é o desespero em fazer qualquer negócio para fechar as contas no fm do mês.

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FRANQUIAS pontos

Economia de espaço O valor dos aluguéis comerciais dobrou nos últimos quatro anos. O que as redes de franquias podem fazer para se adaptar ao aumento dos custos dos imóveis sem prejudicar a expansão?

o

carioca michel Jager, de 30 anos, vem

gastando um bocado de tempo para lidar com problemas de espaço. Ele é sócio da rede de temakerias Koni Store, do Rio de Janeiro. No ano passado, suas 33 lojas faturaram 47 milhões de reais, 19% mais que em 2010. Quando o preço dos aluguéis começou a aumentar, há três anos, Jager se viu obrigado a diminuir quase à metade o tamanho das unidades, que tinham entre 40 e 60 metros quadrados. “Manter lojas grandes estava corroendo os resultados dos meus franqueados”, diz ele. Recentemente, foi preciso repensar mais uma vez o modelo de expansão. “O mercado imobiliário continuou aquecido e fcou cada vez mais difícil encontrar imóveis pequenos”, afrma.

Jager agora voltou a buscar imóveis maiores, com até 150 metros quadrados, que possam ser compartilhados com outras duas franqueadoras — as redes de restaurantes Spoleto e de pizzarias Domino’s, ambas controladas pelo Grupo Trigo, para quem ele vendeu 80% do capital da Koni Store em

2008. Nesse modelo, os custos fxos, como aluguel e investimento em equipamentos de uso comum, são divididos entre as lojas. “Como os pontos comerciais pequenos estão cada vez mais disputados, fcou mais fácil encontrar lugares maiores e dividir o espaço com outras marcas”, diz Jager. “Com esse novo formato, podemos acelerar o nosso crescimento.” Até o fm deste ano, ele pretende abrir 12 lojas, algumas das quais em praças de alimentação de shopping centers.

Adaptar-se à alta do preço dos imóveis tornou-se uma necessidade para as redes de franquias. Desde janeiro de 2008, os preços dos imóveis mais que dobraram no Brasil — no Rio de Janeiro, cidade com o metro quadrado mais caro do país, os aluguéis aumentaram 107%, segundo levantamento da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas, de São Paulo. “O custo com o ponto está comprometendo a rentabilidade das redes”, diz Filomena Garcia, sócia da consultoria especializada em franquias Franchise Store, de São Paulo. “Muitas empresas estão diminuindo o tamanho ou investindo em formatos alternativos.” É o caso dos quiosques, lojas de

daniela tOviansky

CARolINA DAll’olIo

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Despesas em ascensão

Evolução dos custos com espaços em shopping centers

Custo médio das luvas(1)

10 000

(em reais por metro quadrado)

5 000 2008

2012

Valor médio dos aluguéis

250

(em reais por metro quadrado)

120 2008

2012

1. Valor pago ao proprietário para usar o ponto Fonte ABF

Luis Renato Bischof, da Tostare Café

Ele criou unidades móveis para fugir dos aluguéis

6 a 20 metros quadrados, cujo valor do aluguel é, em média, 40% menor que o de uma unidade convencional.

Além de mais caros, os pontos também fcaram mais escassos. De acordo com uma pesquisa feita pela Colliers, consultoria americana que monitora o mercado imobiliário, 2,9% dos imóveis comerciais estão vagos em São Paulo, menos da metade dos pontos disponíveis em 2010, quando o levantamento começou a ser realizado. Nos shopping centers, onde o espaço é mais disputado pelas redes de franquias, há ainda menos vagas — estima-se que, hoje, apenas 2% das lojas estejam disponíveis. Nos últimos quatro anos, as redes de franquias inauguraram em torno de 28 000 unidades, totalizando 93 000 lojas franqueadas em todo o país, a maioria delas em shoppings, pressionando os aluguéis para cima. “O tempo de espera por um ponto comercial num shopping, que há um ano era de, no máximo, 90 dias, agora pode chegar a quatro meses”, afrma Filomena, da Franchise Store. “Hoje, difcilmente um ponto fca vago mais do que uma semana.”

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FRANQUIAS pontos

Michel Jager, da Koni Store

“Dividir o ponto com outras redes ajudou a diminuir os custos”

recer conveniência aos clientes, levando os produtos e serviços até eles”, afrma Bischof.

O investimento para se tornar franqueado das unidades móveis das redes de Bischof gira em torno de 55 000 reais, menos de 15% do valor de uma loja tradicional, que chega a custar 400 000 reais. “A rentabilidade, no entanto, é maior nos furgões”, diz ele.

As redes comandadas por Bischof faturaram 12 milhões de reais no ano passado, cerca de 30% mais que em 2010. Com as

marcelo correa

Segundo estimativas do grupo setorial de fast-food da Associação Brasileira de Franchising, o valor médio dos aluguéis num shopping chega hoje a 250 reais por metro quadrado, o dobro de quatro anos atrás. O custo médio das luvas, como é conhecido o valor que os proprietários cobram para passar um ponto adiante, também dobrou no mesmo período, chegando a 10 000 reais por metro quadrado no ano passado. Por isso, o prazo médio para o retorno do investimento numa franquia instalada num shopping, que girava entre 30 e 36 meses, hoje chega a 40 meses.

Para muitos franqueadores, este é, literalmente, o preço a pagar. “A presença nos shoppings é estratégica para fortalecer a imagem da rede com o consumidor”, diz João Baptista da Silva Júnior, de 47 anos, dono da rede de franquias Rei do Mate. “Hoje, temos lojas em hospitais, prédios comerciais, supermercados, faculdades e outros espaços alternativos, mas não podemos nem pensar em deixar as praças de alimentação.” Com a inauguração de 72 novos shoppings no Brasil até o fnal de 2013, a expectativa é que o valor dos aluguéis pelo menos pare de aumentar. “Os novos centros comerciais devem ajudar a equilibrar o mercado, ajustando os preços”, diz Luiz Fernando Veiga, presidente da Associação Brasileira de Shopping Centers.

Para fugir da briga por espaço, o gaúcho Luis Renato Bischof, de 46 anos, dono de três redes de franquias — os restaurantes de comida japonesa Click Sushi, as cafeterias Tostare Café e as escolas de culinária para crianças Mini Chefs —, mudou recentemente o modelo de expansão. Em vez de disputar a tapa os pontos comerciais disponíveis, ele criou um modelo de franquia móvel, que funciona em um furgão.

Cada veículo da Tostare é equipado com uma máquina de café e uma geladeira para armazenar doces e salgados. Os franqueados podem levar a loja a locais como os estacionamentos de grandes edifícios comerciais ou de grande circulação de pessoas. Já os carros da Click Sushi, que também trazem os equipamentos para refrigerar a comida, podem fcar parados em frente a academias e outros lugares em que haja uma demanda por comida saudável. O caso do Mini Chefs é um pouco diferente. Nesse modelo, o veículo funciona só como transporte para o professor e para o aparato necessário às aulas de culinária — a ideia é que o franqueado visite os edifícios residenciais, venda o curso previamente e realize as aulas para as crianças no salão de festas do prédio. “Queremos ofe-

franquias móveis, ele espera que as vendas cheguem a 14 milhões de reais em 2012.

Fugir dos modelos tradicionais, no entanto, pode trazer alguns riscos. “Ao criar formatos alternativos de lojas, os franqueadores precisam tomar cuidado”, afrma Luis Stockler, sócio da consultoria especializada em varejo Ba Stockler. “Espaços muito reduzidos, abarrotados de produtos, podem passar ao consumidor a imagem de ser uma loja barata, desvalorizando a marca.”

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fazEr mElhor redes sociais

Carlos Zilli, da Imaginarium

Eduardo MarquEs/TEMpo EdiTorial

A empresa contratou profissionais para tirar dĂşvidas no Facebook

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Seis erros que não devem ser cometidos ao divulgar uma empresa nas redes sociais — e como evitar que eles a impeçam de aproveitar o enorme potencial desses canais de relacionamento com os consumidores lEo branco

n

ão é nenhuma novidade para os empreendedores que as redes sociais podem ser ótimas para uma empresa se comunicar com os clientes. Mas poucos tiram real proveito disso. “Lidar com esse canal de comunicação ainda é uma experiência nova para a maioria das empresas, e muitas cometem erros básicos”, diz Natan Sztamfater, diretor da agência de comunicação CookieWeb. Exame PME ouviu empreendedores e especialistas em marketing digital para identifcar os problemas mais frequentes. Basicamente, são seis os principais erros que impedem uma empresa de usar as redes com efciência. O primeiro deles é não saber o que se quer, afnal, ao participar desses ambientes. Deve-se fazer comunicações institucionais? Tirar dúvidas? Divulgar produtos novos? Tudo isso junto?

Mais erros costumam decorrer dessa indefnição, como postar qualquer coisa só para encher linguiça. Veja a seguir quais são os equívocos mais comuns e o que fazer para evitá-los.

Estar por Estar

Quem não sabe o que está fazendo numa rede social tende a colocar qualquer tipo de coisa na página, como informar que está almoçando ou passando por uma consulta médica. Com as empresas acontece a mesma coisa — e o risco é fcar perdendo tempo com comunicados que o público pode achar irrelevante. Quando estreou no Facebook, em 2009, a Imaginarium, rede catarinense de decoração, não tinha um propósito claro. No ano seguinte, uma das metas era aumentar as vendas da loja virtual da marca. Percebeu-se, então, que era preciso ter links para o site. “O resultado é que, hoje, 40% dos nossos seguidores fazem compras na loja online”, diz Carlos Zilli, diretor da Imaginarium.

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fazer melhor redes sociais Panfletar tUDO eM tODO lUgar

A Imaginarium está em quatro redes — além do Facebook, tem perfs no Twitter, no Flickr e no YouTube. As pessoas que frequentam mais de uma dessas redes provavelmente vão se entediar se a empresa sua “amiga” colocar a mesma informação em todas elas. “O cliente pode deixar de ser fã ou confgurar a página para não receber nenhuma mensagem da empresa”, diz Bruna Martinho, diretora da agência de marketing Directa Click. Saber que ferramentas existem é o ponto de partida.

Uma ideia é, por exemplo, usar o Facebook para postar fotos de produtos e deixar as promoções para divulgar no Twitter.

DeMOrar a resPOnDer

Quando a Imaginarium entrou nas redes sociais, um funcionário do marketing foi encarregado de tomar conta dos perfs da empresa durante meio expediente. Não demorou para que Zilli percebesse que a iniciativa, embora correta, era insufciente.

“Muita gente deixa para entrar nas redes só depois que sai do trabalho”, diz ele. “Quando alguém fazia uma pergunta à noite ou no fm de semana, demorávamos muito para dar uma resposta.” Comentários como “ninguém responde” ou “que feio” começaram a aparecer. “A dinâmica dos meios digitais está mudando a percepção do que o consumidor considera rápido o bastante”, diz David Reck, diretor da Enken, agência de marketing digital. Por isso, a Imaginarium contratou dois profssionais só para administrar os perfs da marca.

“Eles podem trabalhar à noite, nos fns de semana e feriados”, diz Gilberto Carvalho, diretor de marketing da Imaginarium. “Nossa determinação é que nenhuma dúvida ou reclamação fque mais do que 24 horas sem resposta.”

4

tentar ser ÍntIMO

Uma coisa que os seguidores de empresas apreciam nas redes sociais é a possibilidade de entrar rapidamente em contato com o atendimento ao consumidor sem ter de fcar procurando o telefone ou o e-mail. Nesse caso, é difícil encontrar quem goste de ser chamado de “querido” por um desconhecido. “A intenção é transmitir informalidade, mas esse tipo de tratamento é forçado demais”, diz Bruna Martinho, da Directa Click. A linguagem grudenta deve ser substituída por algo como “olá, Fulano” e “atenciosamente”. O outro extremo também não é recomendável. “Redes sociais são ambientes mais soltos”, diz Bruna. “Não é preciso tanta formalidade a ponto de escrever ‘caríssimo’ ou ‘prezado.’ ”

escOnDer Os PrObleMas

Deixar de responder a uma reclamação ou — muito pior que isso — apagá-la só aumenta a raiva dos consumidores. “Eles fcam indignados ao ver que a empresa está tentando abafar o caso”, diz Tiago Luz, sócio da agência de marketing underDOGS. “A empresa que faz parte de uma rede social tem de, necessariamente, estar aberta a críticas — ou teria sido melhor nem ter entrado.”

O diálogo entre a empresa e o consumidor insatisfeito deve ser transparente a ponto de resolver a situação na rede para que todo mundo acompanhe o caso? Luz acha que não. “Outros clientes podem tomar as dores do reclamante e a comunicação virar um bate-boca desnecessário”, diz ele. Usar o botão “mensagem” é uma forma fácil de entrar em contato com o consumidor descontente. Se for necessário, pode-se partir dali para o telefone. Depois de tudo resolvido, a empresa deve informar, em sua página, que o problema foi solucionado. Se o cliente tiver razão na crítica, nada mais honesto do que reconhecer o erro — muitos clientes, mesmo os mais furiosos, aceitam um pedido de desculpas e dão uma segunda chance.

nãO MOnItOrar O MOvIMentO

A repercussão dos posts é o principal indicador dos assuntos que interessam aos consumidores. O botão “curtir” do Facebook — aquele que produz o sinalzinho com o polegar virado para cima — é um jeito simples de verifcar o que agradou mais. A monitoração também pode ser feita com o acompanhamento constante da evolução do número de seguidores, os assuntos mais comentados, quais postagens foram mais compartilhadas e o teor das menções à empresa e seus produtos em determinado período.

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fazEr mElhor Tecnologia

Sistema sem falhas

Como fazer para que os softwares funcionem direito — e evitar desperdícios ao investir em programas de computador cEcilia abbaTi

N

os últimos tempos, a tecnologia tornou-se quase onipresente nas empresas. É difícil imaginar que donos de negócios emergentes possam fcar por muito tempo sem o auxílio de sofwares e computadores, seja para executar tarefas mais simples — como a emissão da folha de pagamentos ou o controle dos estoques —, seja para cuidar do relacionamento com os clientes. O problema é que nem sempre a convivência com os sistemas é fácil. O que fazer quando os programas travam ou não funcionam como deveriam? Exame PME ouviu empreendedores que passaram pela experiência de lidar com sofwares que não funcionavam e especialistas em tecnologia para saber como evitar falhas no sistema que comprometam as empresas em crescimento.

a • faciliTar comuNicação

Antes de comprar um sofware, é preciso ter certeza de que o novo sistema vai se comunicar com os demais programas da empresa.

Foi o que descobriu o empreendedor Vasco Visconti, de 40 anos, fundador do site de comércio eletrônico Brandsclub, de São Paulo.

Em 2009, quando estava prestes a abrir o negócio — um outlet online especializado em ofertas de roupas e acessórios de marcas famosas —, ele procurou fornecedores de softwares de gestão. “Escolhi um programa utilizado por várias redes de varejo”, diz ele. “Achei que um sistema já experimentado por empresas semelhantes não traria problemas.”

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Vasco Visconti, do

Brandsclub

Daniela Toviansky

Os sistemas da empresa não conversavam

Após a instalação, no entanto, começaram as chateações — o sofware que ele escolhera não trocava informações com os demais sistemas da empresa, principalmente com os programas usados pelo site para fechar as vendas. “Não conseguíamos fazer com que os sistemas conversassem entre si”, afrma Visconti. Foi quando ele percebeu uma das razões para o problema — embora fosse bastante utilizado por redes de varejo tradicionais, o sofware escolhido ainda não havia sido instalado numa empresa de comércio eletrônico. “Quando fechei o contrato, o fornecedor se comprometeu a fazer todas as adaptações necessárias, mas isso nunca aconteceu”, diz Visconti.

Promessas de adaptação feitas pelos fornecedores durante a negociação precisam ser vistas com cautela. “O custo para adaptar um sofware a necessidades muito específcas de cada cliente é muito alto, e nem todas as empresas conseguem cumprir o combinado”, diz Fernando Di Giorgi, sócio da Uniconsult, fabricante de sofwares de gestão.

O que fazer para diminuir os riscos de se ver às voltas com problemas de relacionamento entre os sistemas? “O empreendedor pode negociar com o fornecedor do programa para instalar uma parte do sofware durante um período de testes”, diz Vivaldo Breternitz, consultor de tecnologia para pequenas e médias empresas. Também é recomen-

dável frmar um contrato defnindo as obrigações que o fabricante terá caso seja necessário fazer alguma adaptação no sofware — algo que pode facilitar a negociação para romper o contrato mais tarde. “No nosso caso, conseguimos entrar em acordo com o fornecedor para desinstalar o sofware sem pagar multa e ainda recuperar parte do investimento feito”, diz Visconti, do Brandsclub.

A • AvAliAr infrAEstruturA

Uma das etapas mais importantes antes de investir num novo sofware é verifcar se a rede e os computadores da empresa têm caJulho 2012 | Exame pmE | 69

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fazEr mElhor tecnologia pacidade sufciente para rodá-lo. “De nada adianta o empreendedor comprar o programa mais atualizado que houver se a infraestrutura de tecnologia do seu negócio não é adequada”, diz Breternitz. Sistemas muito pesados — como costuma ser a maioria dos sofwares de gestão e de relacionamento com o cliente que há no mercado — podem fcar lentos, travar e cair quando instalados em computadores com pouca memória, por exemplo. Essa é frequentemente uma das causas daquele tipo de situação desagradável que acontece quando é preciso olhar para o cliente e dizer a ele que o sistema caiu.

Um problema frequente é que muitos empreendedores superestimam a capacidade de sua rede e de seus computadores, ignorando a sobrecarga dos momentos de pico — como o fnal do mês, quando ocorre o fechamento das vendas, ou os dias que antecedem o pagamento dos funcionários, quando os sistemas costumam ser sobrecarregados pelo pessoal dos recursos humanos.

É comum a instalação de um novo sofware custar mais caro e demorar mais do que o planejado. Na prática, signifca que muitas empresas acabam pagando mais por um programa de computador que só vai entrar em funcionamento bem depois do planejado. “Em média, 80% dos projetos de instalação de um sofware de gestão estouram prazo e orçamento”, diz Felipe Calixto, diretor da fabricante de sofwares Sankhya, de Uberlândia, no interior de Minas Gerais. “Às vezes, a culpa é do fornecedor, mas em muitos casos o atraso se deve a pedidos de última hora, como a instalação de módulos que não estavam previstos ou alterações no projeto.”

Uma das formas de evitar o desperdício de tempo e dinheiro é defnir, antes de fechar contrato, o que exatamente a empresa precisa obter com o sofware. “Muitos donos de pequenos e médios negócios compram um novo sistema sem saber ao certo quais são suas necessidades”, diz Breternitz. Frequentemente, a decisão sobre qual programa comprar recai sobre os funcionários da área de TI, que nem sempre sabem quais as necessidades das outras áreas da empresa. “O investimento em alguns sofwares, como os de gestão, pode ser alto para um pequeno ou médio negócio”, afrma Breternitz. “Não é o tipo de coisa que se deixe para uma única pessoa ou departamento da empresa escolher.”

MICHEL TEO SIN

antEs • planEjar da compra

Luis Fernando de Souza, da Souza Roxo Os empregados não sabiam usar o novo software por falta de treinamento

os • trEinar funcionários

Em 2010, o empreendedor Luis Fernando Roxo de Souza, de 37 anos, decidiu que era hora de substituir o sofware de gestão usado por sua empresa, a distribuidora de alimentos Souza Roxo, de Torres, no litoral gaúcho. Ao trocar um programa defasado por outro mais atualizado, ele esperava ganhar em produtividade. Aconteceu o contrário — sem entender direito como o novo sistema funcionava, seus funcionários acabaram atrasando o trabalho.

“A mudança foi muito difícil”, diz ele.

O problema não estava no sofware. Souza havia deixado para depois a contratação do

serviço de treinamento prestado pelo fornecedor. “Em torno de 70% dos problemas que surgem após a instalação de um sofware decorrem da falta de treinamento do pessoal”, afrma Calixto, da Sankhya. Segundo ele, esse tipo de economia pode custar caro. “Empresas que treinam os funcionários para usar o sistema gastam em média 30% menos com ajustes posteriores”, afrma Calixto.

Para resolver o problema da sua distribuidora, Souza precisou contratar um pacote de aulas que seu pessoal pôde acompanhar pela internet. “Custou um pouco mais caro, mas as difculdades terminaram”, afrma Souza.

“O investimento valeu a pena.”

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EspEcial capital

A ESCOLHA A Pixeon desenvolve software de gestão de imagens para clínicas e hospitais. As imagens dos exames dos pacientes são colocadas numa rede à qual médicos de diversas especialidades têm acesso, o que torna tudo mais simples e mais ágil. Além disso, permite diminuir custos com gravações em papel ou CD e com a organização de diversos arquivos. Considerando a demanda do mercado, o crescimento da Pixeon era muito tímido.

Buscamos investidores para ganhar folêgo financeiro e dobrar a equipe que prospecta novos clientes. Conversamos com gestores de vários fundos. Em dezembro de 2011, fechamos com o Intel Capital. Na escolha, pesou o fato de a Intel ser uma fornecedora de tecnologia respeitada no setor de saúde, o que pode nos abrir muitas portas.

FErnAndO PEixOtO

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/PIxEoN/ Florianópolis, SC

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As dúvidas mais frequentes que os empreendedores têm quando procuram ou são procurados para receber investimentos de terceiros em suas empresas Bruno vieira feijó

A

•

ilustrações Will knack

s oportunidAdes pArA donos de pe­ quenAs e médiAs empresAs consegui-

michel téo sin

rem bons investimentos estão lançadas. Cerca de 3 bilhões de reais é quanto os capitalistas de risco têm reservados para colocar em empresas brasileiras emergentes — seis vezes mais do que há cinco anos, segundo uma estimativa do Instituto Inovação, órgão de fomento ao empreendedorismo. Qual é o perfl dos negócios que mais atraem esse tipo de investidor? O que diferencia um fundo de investimento de outro? De que forma os investidores calculam o valor de uma empresa que nem sequer começou a gerar receitas? Para

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estar preparado para as negociações, o empreendedor precisa antes entender o impacto que a entrada de capital que vem de fora pode causar no dia a dia de sua empresa. Exame PME ouviu empreendedores que buscaram aportes recentemente e gestores de fundos que investem em negócios promissores. Veja, nas próximas páginas, quais são as respostas para dúvidas que costumam surgir nessa hora — e o que os donos do dinheiro consideram importante ao investir num pequeno ou médio negócio.

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EspEcial capital Como o empreendedor pode saber se ele e sua empresa têm o perfil necessário para receber capital de risco?

Pequenas e médias empresas que atuam em setores com forte potencial de expansão têm meio caminho andado para conseguir a atenção de investidores. “Hoje, os mercados que mais atraem investimentos são os de saúde, turismo, sustentabilidade, energia, petróleo e gás, imobiliário, educação a distância, jogos online, marketing interativo, aplicativos para celular e comércio eletrônico”, diz Edson Rigonatti, sócio da paulista Astella, gestora de

contratar as pessoas certas. Deve cumprir ainda uma rotina de prestação de contas, escrever relatórios e ser sabatinado em reuniões periódicas. Precisa também conviver com a ideia de que, dentro de alguns anos, parte do negócio ou até a empresa inteira pode ser vendida para uma companhia ou fundo maior. “Quem se sente desconfortável em ter de lidar com alguma dessas situações deve esquecer o capital de risco”, diz Rigonatti.

Quando é um bom momento para buscar aporte?

Muitos empreendedores podem pensar que o momento para procurar um investidor é quando há necessidade de capital para equilibrar o fuxo de caixa. Mas a lógica dos investidores diz exatamente o contrário. “A extrema necessidade deixa o empreendedor em desvantagem na negociação”, diz Yuri Gitahy, da Aceleradora, consultoria que ajuda empreendedores a lançar seus negócios.

“Quanto melhor for a saúde da empresa, maior tende a ser seu valor.” Um bom mo-

pode ser o caso de buscar investimento antes mesmo de entrar dinheiro em caixa. “Um aporte pode ajudar a sair na frente da concorrência e conquistar uma fatia importante de mercado”, diz Gitahy.

Quais os principais aspectos que diferenciam um fundo de investimento de outro?

Entre as muitas diferenças entre os fundos, as características mais importantes são estilo de gestão, tamanho e momento do aporte e setor de atuação. Entenda-as.

• Estilo dE gEstão “Alguns fundos participam ativamente do dia a dia, e seus gestores acompanham tudo de perto”, diz Clóvis Meurer, presidente da ABVCAP, associação que reúne os fundos de capital de risco no Brasil. “Outros guardam certa distância, e os gestores se preocupam mais com o resultado em si.” A situação em que os executivos do fundo interferem pode ser vantajosa quando seus gestores trazem conhecimento sobre o mercado e uma boa rede de contatos.

o VAloR Trabalhei alguns anos no mercado financeiro. Uma de minhas funções era calcular o valor de empresas com base em histórico de faturamento e perspectivas de novos negócios, entre outros critérios. Mesmo assim, quando eu e meu sócio decidimos procurar investidores para o GetNinjas — um serviço online que criamos em setembro de 2011 para facilitar a procura e a contratação de profissionais autônomos —, tive imensa dificuldade para determinar o valor de um negócio iniciante como o meu, que nem sequer gerava receitas ainda. Passei horas e horas fazendo contas. É uma tarefa maçante, mas necessária para negociar bem. No ano passado, o GetNinjas recebeu aporte de dois fundos — o brasileiro Monashees Capital e o Kaszek Ventures, da Argentina.

EduARdo l’HotElliER

fundos de investimento em pequenas e médias empresas. Mas não é só o mercado de atuação que é considerado pelos donos do dinheiro. Eles também observam, com o mesmo grau de importância, a personalidade do empreendedor — basicamente, se ele demonstra ter capacidade para levar a empresa à expansão. Além disso, o empreendedor precisa estar preparado para trabalhar sob pressão de outras pessoas interferindo em diversos aspectos da gestão. Ele pode ouvir dos investidores, por exemplo, que não é a pessoa mais adequada para controlar as fnanças da empresa ou que não tem habilidade para

/GeTNiNjAs/ São Paulo, SP

mento para buscar investimento de fora é quando a empresa está fnanceiramente saudável e planeja dar um grande salto para a próxima etapa de expansão num curto espaço de tempo — por exemplo, atingir sua primeira centena de grandes clientes, levar a operação para outros países ou investir em uma nova área de atuação. Em situações como essas, mesmo grandes empresas nem sempre conseguem cumprir seus objetivos apenas com recursos próprios. Negócios iniciantes podem exigir que a operação comece num prazo curto para que não se perca determinada oportunidade. Nessas situações,

• O APORTE O primeiro estágio de inves-

timento geralmente é responsabilidade dos investidores-anjo, que chamados dessa maneira por proteger empreendedores nas primeiras fases de um negócio e por ajudálos a tirar as ideias do papel. O investimento costuma variar de 100 000 a 1 milhão de reais. Os fundos de venture capital são indicados para o estágio seguinte, quando a empresa já está em operação. Eles podem ser divididos em três tipos: 1. Fundos que investem nos primeiros anos de crescimento do negócio e que fazem aportes de até 5 milhões de reais.

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daniela toviansky

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EspEcial capital 2. Fundos que entram quando o modelo de

negócios já se provou consistente e que aportam até 10 milhões de reais.

3. Fundos que se especializam em empresas que já se consolidaram no mercado e faturam mais de 30 milhões de reais por ano.

• ESPECIALIZAÇÃO Vários fundos só colocam dinheiro em empresas de determinado setor em que seus gestores acumularam experiência ou têm alguma afnidade. É o caso, por exemplo, do fundo paulista Criatec, que investe em empresas emergentes no setor de tecnologia e no de biotecnologia.

Como abordar os investidores?

São várias as formas de aproximação. Eis as principais: • INDICAÇÕES Os investidores consideram bastante as indicações pessoais que recebem — especialmente de empreendedores cujas empresas já receberam investimentos de seus clientes e fornecedores.

• EVENTOS Há eventos organizados para aproximar empresas e investidores — vários são destinados a empreendedores de primeira viagem. Mais informais, há os chamados meetups. São encontros que mais parecem uma happy hour em que dois ou três empreendedores apresentam seus projetos em 20 minutos a outros empreendedores e

investidores. Para empresas já consolidadas, entidades como a ABVCAP costumam promover eventos setoriais. Num dos últimos, ocorrido em junho, o assunto foram as oportunidades no mercado de petróleo e gás.

• WORKSHOPS São organizados por aceleradoras como a Startup Farm e a 21212. Num deles, a Startup Farm, cerca de 50 empreendedores de aproximadamente 20 empresas são selecionados para um programa intensivo de um mês. Nesse período, recebem conselhos de outros empreendedores, indicações para parcerias estratégicas e fazem discussões sobre seus modelos de negócios.

• INTERMEDIAÇÃO Para empresas que faturam acima de 20 milhões de reais por ano, uma alternativa que pode ser interessante é contratar um intermediador, conhecido como advisor. Trata-se de um especialista — normalmente advogado, auditor ou ex-executivo — que prepara a documentação da empresa e apresenta-a para gestores de fundos que possam se interessar pelo negócio.

“Se a transação for concluída com sucesso, o empreendedor arca com o pagamento de uma comissão de cerca de 6% do valor total negociado”, diz Juliano Graf, da empresa paulista de investimentos Master Minds.

Quais as principais fases de uma negociação e quanto tempo elas demoram?

1. É assinado um termo em que o investidor se compromete a não divulgar informações confdenciais da empresa. A partir daí, os investidores começam uma análise preliminar do potencial do negócio. Segundo os gestores dos fundos entrevistados por Exame PME, ela é feita por meio de informações fornecidas pela empresa, estimativas de mercado dadas por consultorias, entrevistas com clientes e concorrentes e visitas à empresa.

“Eventualmente, o empreendedor é convidado a fazer uma apresentação do negócio ao comitê de investimentos do fundo”, diz Meurer, da ABVCAP. 2. É redigido o term-sheet, uma carta de intenções em que os investidores fazem ofcialmente uma oferta. Normalmente é estipulado um prazo para que ambos os lados cheguem a um consenso quanto aos valores envolvidos na operação.

3. Se houver acordo, acontece o due-diligence (“pente-fno”, em bom português), uma auditoria legal, contábil e fscal na empresa. Essa etapa costuma durar uns dois meses.

4. Na última fase, começam as conversas para a assinatura de três documentos defnitivos: o acordo de subscrição (em que fcam registradas as participações acionárias de cada um), o acordo de acionistas (que defne direitos e deveres de ambas as partes) e um novo estatuto social (que estabelece as novas regras de funcionamento da empresa). “Em média, as negociações com um investidor duram de cinco a sete meses”, diz Meurer.

De que modo os investidores calculam quanto vale uma empresa?

Uma característica dos pequenos e médios negócios atraentes é seu potencial para crescer. É por isso que os investidores costumam calcular o valor das empresas emergentes com base em projeções de receitas e lucros que ainda vão acontecer. O método usado mais frequentemente é o que calcula o fuxo de caixa da empresa no futuro. Normalmente, consideram-se projeções sobre o caixa da empresa depois de cinco anos — desse valor, desconta-se um percentual, que é o custo necessário para trazer ao presente valores que só seriam obtidos anos à frente. É por isso que tudo o que ajuda a empresa a proje-

A NEGOCIAÇÃO Tive a ideia de criar a Fisgo quando era funcionário do comparador de preços online Bondfaro.

Na época, eu achava que faltava um buscador para quem procura imóveis, carros e motos para comprar. Em agosto de 2010, o serviço entrou no ar, juntando classificados virtuais de vários portais. No ano seguinte, fui atrás de investidores para acelerar a operação. Entrei em contato com vários deles pela rede social LinkedIn e alguns se interessaram pelo negócio. A tensão surgiu quando o fundo mineiro Confrapar exigiu exclusividade na negociação — dali para a frente, teríamos de interromper as conversas com os demais. E se não desse certo? Nada estava fechado ainda. Passamos na avaliação e recebemos um aporte de 2,5 milhões de reais.

FREDERICO ALVES

/FISGO/ Rio de Janeiro, RJ

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marcelo correa

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EspEcial capital

Que cláusulas contratuais merecem mais atenção?

“De modo geral, o empreendedor deve dedicar atenção redobrada principalmente às regras que regem cenários futuros”, diz o advogado Rodrigo Menezes, do escritório paulista Derraik SS, especializado em direito societário. “É o caso, por exemplo, dos procedimentos que serão observados quando eventualmente um dos lados quiser sair do negócio.” Eis as principais cláusulas negociadas nesse tipo de contrato: • Tag-along (algo como “seguir o mesmo preço”). A cláusula de tag-along estipula que, quando um sócio quiser vender sua participação para alguém de fora da empresa, os demais sócios ganham automaticamente o direito de vender, em condições idênticas, suas ações ao mesmo comprador — independentemente de quanto pesam suas partes no capital. “Isso ajuda a proteger o empreendedor quando ele não tem mais o controle acionário e o comprador quer pagar proporcionalmente menos aos que têm poucas ações”, diz Menezes.

daniela toviansky

tar o crescimento facilita a avaliação. Contratos de longo prazo com clientes podem valer muito mais do que seu patrimônio, como imóveis, máquinas, equipamentos e veículos. As exceções ocorrem quando o patrimônio está diretamente ligado a resultados. É o caso, por exemplo, dos terrenos pertencentes a uma construtora, que pode usá-los para construir novos empreendimentos, ou da frota de caminhões de uma transportadora. Quando se consideram os resultados futuros, o peso dos bens patrimoniais pode até diminuir. É o que acontece, por exemplo, quando uma empresa poderia aproveitar melhor seus recursos se vendesse os imóveis que possui para investir em novos produtos com potencial de crescimento — mesmo que, para isso, fosse necessário pagar aluguel.

Em empresas nascentes, há uma difculdade adicional — a ausência de um histórico de receitas, custos e despesas que ajude a prever a capacidade de geração de caixa. “Nessas situações, a avaliação da empresa depende quase exclusivamente do que foi projetado pelo empreendedor no seu plano de negócios”, diz Rigonatti, da Astella. “Como o risco de que as projeções não se realizem é maior numa empresa muito nova do que em negócios um pouco mais maduros, os investidores costumam descontar ainda uma taxa de risco, diminuindo o valor projetado.”

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• Drag-along

(algo como “arrastar todos juntos”). Essa cláusula determina que, se um sócio (geralmente, o fundo) quiser vender sua parte para alguém de fora do negócio, os demais são obrigados a fazer o mesmo. É uma forma de os fundos garantirem que poderão vender sua participação a um comprador que só se interessar em fazer negócio se comprar a empresa toda. “Convém ao empreendedor negociar limites de prazo e valor para que essa cláusula possa ser acionada”, diz Menezes. “É preciso cuidado para que as regras não o obriguem a vender sua parte em condições muito desfavoráveis.”

• preferência De compra Esse tópico do contrato diz que o lado que pretende sair só pode vender sua participação a pessoas de fora da empresa depois que os sócios manifestarem desinteresse em comprá-la nas mesmas condições. O objetivo da preferência de compra é dar aos que permanecem no negócio chance de aumentar sua participação ou de barrar a entrada de um novo investidor que não lhes agrade.

• preferência De voto Mesmo quando não detém o controle acionário do negócio, o fundo costuma pedir, em contrato, que o voto de seus gestores tenha maior peso em decisões importantes que são tomadas nas reuniões do conselho de administração, como compra de bens permanentes ou aumento do nível de endividamento da empresa. “A recomendação é que o empreendedor negocie até o limite em que a administração do dia a dia não fque engessada, a ponto de qualquer centavo precisar ser justifcado”, diz Menezes.

• non-competition (“sem competição”). Às vezes, o investidor pede que seja acrescentada uma regra que impeça o empreendedor de montar outro negócio que concorra com o atual por um prazo que varia de um a três anos, em média.

por que alguns fundos exigem que a empresa se transforme numa sociedade anônima?

A Lei das S.A., que rege as sociedades anônimas, traz mais obrigações do que a legislação convencional em relação ao fornecimento de informações sobre a empresa — algo que os fundos consideram fundamental em negócios constituídos por muitos sócios, em que cada um detém uma forma de participação diferente, mas todos querem estar a par de tudo o que acontece. “A Lei das S.A. obriga a empresa a fazer periodicamente uma série de relatórios, como balanço patrimonial e demonstração fnanceira”, diz Menezes. Uma empresa constituída em S.A. também pode legitimar seu conselho de administração como um órgão ofcial para votar decisões importantes. Nos casos em que essas decisões não forem respeitadas, o fundo ganha poder para contestar a empresa na Justiça. A S.A. também possibilita distribuir participação acionária com direitos diferentes no que se refere ao poder de decisão e distribuição de resultados. antes do aporte, quais aspectos da gestão são mais valorizados pelos investidores?

Uma avaliação completa depende muito de qual é o negócio da empresa. Mas pode-se dizer, de modo geral, que há quatro grandes fatores que chamam a atenção de todo investidor. Veja quais são.

• receitas futuras “A existência de contratos de longo prazo com clientes costuma servir como prova da capacidade da empresa para gerar receitas recorrentes”, diz Cristiano Boccia, diretor da Grayclif Partners, administradora de fundos de investi-

o momento Em 2011, eu e mais quatro colegas montamos um site que eu adoraria ter usado quando tinha meu próprio consultório médico — uma agenda virtual em que os pacientes pesquisam médicos por especialidade, localização e plano de saúde, e marcam e desmarcam a consulta sem depender de telefonemas. Usamos nossas economias para começar a operação e achávamos que, quanto mais tempo permanecêssemos independentes, maior poderia ser o valor da empresa. Discutimos muito sobre adiar ou não a busca por investidores. Mas, quando soubemos que concorrentes entrariam no ar, buscamos ajuda para expandir o serviço para várias cidades ao mesmo tempo. Em abril deste ano, recebemos aporte do fundo americano Valor Capital Group.

Daniela Bouissou

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EspEcial capital mento em pequenas e médias empresas, ligada ao banco HSBC. Para negócios que normalmente atuam em mercados sazonais, é observado se os empreendedores encontraram alguma forma de obter receita também em épocas de baixa.

• Barreiras São os fatores que difcultam a entrada ou a atuação de concorrentes — aspecto que costuma ser importante quando a expansão está diretamente ligada ao desenvolvimento, por parte da empresa, de novas tecnologias. Os fundos verifcam, por exemplo, se todas as patentes estão pelo menos em fase de registro.

conhecimentos distintos, que se completam uns aos outros”, afrma Boccia. “Também costuma ser observado se a personalidade dos sócios é compatível entre si, o que pode ajudar a evitar brigas futuras sobre quem manda em qual área.”

O que os investidores observam na forma como a empresa funciona?

Para o investidor, quanto maior for o grau de desorganização das informações e dos processos do negócio, maior é a percepção de risco. “Em pequenas e médias empresas, é comum encontrar controle fnanceiro e processos precários de administração”, diz Felipe Matos, diretor do Instituto Inovação, que faz investimentos e promove campeonatos com empresas iniciantes. “Muitas vezes, esses descuidos causam erros nos registros contábeis e transações não declaradas, o que pode ser interpretado como indício de sonegação”, diz Matos. Além disso, os investidores observam se os processos de como a em-

mam acontecer conforme a empresa alcança as metas. “Pode fcar combinado que o segundo aporte só será feito quando os custos forem reduzidos para determinado patamar e que o seguinte depende de a empresa aumentar o faturamento”, diz Gitahy, da Aceleradora. “Dividir o investimento em rodadas é uma forma de estimular os empreendedores a permanecer no negócio, diminuir o descumprimento de metas e incentivar o bom uso do dinheiro.” O mais comum é que o mesmo investidor participe das rodadas ou pelo menos ajude a organizá-las.

Quais mudanças os investidores costumam fazer na gestão da empresa?

Após o aporte, investidores dão início ao chamado “plano de 100 dias” — uma espécie de choque de gestão para rever as estratégias e melhorar o desempenho geral da empresa. “É nesse período que acontece a integração entre os funcionários da empresa e a equipe do investidor”, diz Matos. Novas metas são regis-

a aNÁLise Os gestores do fundo Monashees Capital e o investidor-anjo Luciano Tavares procuraram a mim e a meu sócio querendo saber mais sobre a Conta Azul — uma plataforma online para a área financeira de pequenas e médias empresas que permite controlar o fluxo de caixa e o estoque, a gestão de compras e a emissão de notas fiscais eletrônicas. Não sabíamos muito bem o que os fundos levavam em consideração, mas, pelas entrevistas, percebi que a maior preocupação era com a qualificação dos funcionários. O aporte dos dois veio em janeiro deste ano. Os investidores ensinaram a melhorar os critérios de contratação. Eles explicaram que ajustes no modelo de negócios de uma empresa jovem como a nossa são comuns, o que exige uma equipe capacitada para mudanças.

ViNicius rOVeda

• OrgaNizaçãO

Um estudo conduzido recentemente pelo Centro de Estudos de Private Equity e Venture Capital (GVcepe), da Fundação Getulio Vargas, apontou que os gestores de fundos têm uma disposição de pagar, em média, 17% a mais por uma empresa que já tenha uma boa governança.

Isso signifca ter um acordo de acionistas, balanços auditados e um conselho de administração atuante, que cubra a prestação de contas entre os sócios e que ajude nas orientações para traçar novas estratégias.

• sóciOs “Quando há mais de um fundador, o investidor verifca se os sócios têm

/CONTA AzuL/ Joinville, sC

presa funciona no dia a dia (quem se reporta a quem, o que fazer caso ocorra isso ou aquilo, como desempenhar esta ou aquela tarefa) não são documentados, fca difícil replicar esse conhecimento — o que pode ser um indício de que a empresa não funciona direito sem a presença dos donos.

como são feitos os aportes de capital depois que a negociação é fechada?

Muitas vezes, o fundo não coloca todo o dinheiro de uma vez. As novas rodadas costu-

tradas num documento que elenca os responsáveis por elas e o prazo esperado para cada uma. Novos produtos e alianças comerciais também podem ser sugeridos pelos investidores. “Funcionários que não se adaptarem ou não entregarem resultados geralmente acabam sendo substituídos”, diz Matos. “Os primeiros alvos costumam ser os departamentos fnanceiro e comercial.” É hora também de estruturar ou melhorar o conselho de administração. Formado por pessoas que representam os investidores, fundadores e funcionários, o conselho se reúne formalmente para rever estratégias.

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michel téo sin

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EspEcial capital

A lógicA dE QuEm iNVESTE

Um estudo recente sobre o capital de risco no Brasil revelou como agem os investidores antes, durante e após as negociações para aporte de capital. Conheça as preferências de quem coloca dinheiro numa empresa(1)

A procura por novos negócios Como os investidores descobrem as empresas

37%

14%

5,5%

5%

4,5 %

Competições, fóruns e institutos empresariais

Concorrentes, fornecedores e clientes da empresa

Visitas a incubadoras e parques tecnológicos

Notícias publicadas em jornais e revistas

Rede de contatos dos próprios investidores

colocando as cartas na mesa

Fatores apontados como decisivos para fechar a negociação...

23% Facilidade na negociação de cláusulas dos contratos

21% Regras para o investidor poder sair do negócio

21% Monitoramento dos aspectos de gestão da empresa

18% Plano de negócios que esteja bem estruturado

16% Regras para o investidor poder entrar no negócio

...e o que pode inviabilizar o investimento

21% Existência de passivos fiscais e de processos judiciais

16% Mudanças que alteram o diagnóstico do mercado(2)

11% Veto da operação por gestores do fundo

10% Impacto no valor por causa de ajustes na contabilidade

7% Crises ou mudanças no cenário econômico

Onde eles querem intervir

Os principais aspectos que necessitam do aval do conselho de administração da empresa após o aporte de um fundo

97%

92%

72%

69%

58%

Aquisições de empresas e fusões

Aprovação do orçamento anual

Pagamento de dividendos aos acionistas

Nível de endividamento do negócio

Contratação de pessoas estratégicas

1. Respostas múltiplas 2. Preço, custo de itens relevantes e movimento da concorrência Fonte 2o Censo Brasileiro da Indústria de Private Equity e Venture Capital, feito pela GVcepe. Entrevistas com 144 gestores de fundos de investimento em empresas

Quanto tempo um investidor costuma permanecer no negócio e como é sua saída?

Mais cedo ou mais tarde, chega o momento em que o sócio capitalista precisa passar adiante sua participação na empresa que ajudou a criar ou fazer crescer a fm de ob­ ter o retorno do investimento. “A associa­ ção com o investidor é um casamento com data para acabar”, diz Graf, da Master Minds. “O objetivo de quem investe é colo­ car dinheiro, apoiar o empreendedor para acelerar a expansão da empresa e, se tudo der certo, vender a parte dele por um valor muito maior que o investido.” A previsão de saída é combinada com o empreendedor e registrada em contrato antes mesmo do primeiro aporte. A saída do investidor, cha­ mada de desinvestimento, geralmente acon­ tece quando a empresa recebe uma propos­ ta para ser adquirida por outro fundo ou por uma grande empresa. Uma possibili­ dade menos comum no Brasil, mas possí­ vel, é o negócio crescer de tal maneira que passa a ser interessante abrir o capital na bolsa de valores. Num estudo recente do GVcepe com gestores de fundos, foi identi­ fcado que a maioria dos desinvestimentos ocorre num prazo entre seis e dez anos de­ pois da entrada do fundo.

E se o investidor quiser deixar a operação antes do combinado?

Assim como num casamento, o divórcio é uma possibilidade real em qualquer união entre o dono de um pequeno ou médio ne­ gócio e um capitalista de risco. Isso pode acontecer, por exemplo, quando o mercado ou a estratégia do fundo mudam. Se alguma empresa se torna um problema ou se mos­ tra menos promissora do que parecia na época em que despertou interesse, a decisão do fundo também pode ser sair de campo antes do prazo combinado. Aí, são aciona­ das as mesmas regras de qualquer desinves­ timento. “Essas situações não são tão inco­ muns quanto pode parecer”, diz Boccia, da Grayclif Partners. Geralmente, há um acor­ do para que o empreendedor compre de volta a parte do fundo — muitas vezes, pa­ gando um preço abaixo do que seria o nor­ mal. Não é, necessariamente, um atestado de que a empresa é ruim. “Em vários casos, ela pode não ser adequada àquele investidor capitalista, mas continua a ser um bom ne­ gócio para seus donos”, diz Boccia.

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para pEnsar sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

sujeitinho chato

É bom para o mercado, é bom para obrigar a gente a melhorar. Mas vamos falar a verdade: concorrente é um cara intrometido que fica no seu pé

veer

d

izem que concorrência é a melhor coi-

sa que existe, pois obriga todo mundo a melhorar sempre. Dizem ainda que é bom para a economia e por aí vai.

Pode até ser, mas faltou dizer uma coisa: concorrente é chato.

O concorrente te segue, te copia. O concorrente fca de butuca — tão logo comece a promoção na sua empresa, a dele também entrará em liquidação.

(Do ponto de vista dele, claro, o chato que faz tudo isso é você.)

Não são as grandes companhias que me preocupam. Contra essas, pequenos e médios negócios, como os nossos, têm a vantagem da agilidade.

São empresas do mesmo porte da minha que me deixam louco. Eu corro, corro, corro e, quando olho para trás, não vejo ninguém — o sujeito está do meu lado. Acelero. De repente, o cara passa à minha frente.

O concorrente está em todo canto e aparece nas horas mais inconvenientes. Só falta pular de dentro da gaveta,

como naquele desenho do Pica-Pau. Uma vez, levei dois clientes até Joinville, em Santa Catarina, para mostrar uma máquina que eles queriam comprar da minha empresa. Na volta, resolvemos pernoitar em Curitiba. Foi tudo decidido na última hora e acabamos tendo de fcar os três no mesmo apartamento. Às 6 da manhã, tocou o celular do meu cliente. Ele dormia profundamente, de roncar. Como talvez fosse uma emergência, resolvi atender. Era um concorrente tentando vender um produto similar. “Bom dia, Marcos. É o Flavio, tudo bem?”, disse ele. “Bom dia, Flavio. Aqui é o Sidney, seu concorrente”, respondi. Ele ainda perguntou se eu podia chamar o Marcos.

“Não, ele está dormindo”, disse, e desliguei. Concorrente é ou não é chato?

Apesar da chatice, prefro que exista competição. Certa vez, participei de uma feira na Argentina em que somente eu tinha um determinado equipamento. No início, aquilo parecia uma maravilha. Não demorou

Conheço o discurso de que o mercado é grande, mas a cada dia há mais onças e cada vez menos zebras

muito para eu perceber que era péssimo. Na falta de parâmetro, os clientes achavam minha máquina muito cara.

No segundo dia, um concorrente apareceu com um aparelho similar e tudo fcou mais fácil.

Cada um tem um jeito de lidar com seu concorrente. O meu é simples: eu não lido com ele. Acho terrível a ideia de me relacionar com alguém com quem vou disputar alguma coisa.

Muitos vivem almoçando com seus competidores. O.k., também acho importante saber o que os outros estão fazendo. Mas tem gente que leva isso tão a sério que sabe mais do concorrente do que da própria empresa.

Alguns se encontram para analisar o mercado. Parecem duas onças conversando sobre a zebra ali na frente, como se ambos não estivessem interessados na mesma caça. Eu conheço o discurso de que o mercado é grande, que tem espaço para todo mundo. Mas acho que a cada dia há mais onças e cada vez menos zebras.

• sidney@sidneysantos.com.br

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Edição | Bruno FEiJó

Heudes ReGis

minha solução

Jimmy cyglEr proxis — São Paulo, SP

Consultor pessoal

O problema Sócio da empresa paulista de call center Proxis, Jimmy Cygler, de 63 anos, não encontrava tempo para se manter atualizado sobre novos recursos de redes sociais e ferramentas da internet que poderiam ser úteis para os negócios.

O que foi feito Há um ano, Cygler atribuiu a um funcionário da empresa a tarefa de pesquisar esse tipo de assunto. Uma vez por semana, Cygler se reúne com esse funcionário durante 1 hora. “Nos encontros, ele faz uma apresentação sobre alguma tecnologia que possa me interessar”, diz Cygler.

Resultado Com o método, Cygler calcula economizar até 30 horas por mês.

“Meu assistente resume tudo o que ele demora quase um dia inteiro para pesquisar”, diz.

produTiVidadE

Malabarismo nas redes sociais

Acompanhar o movimento das redes sociais para descobrir o que os consumidores falam sobre uma empresa é uma tarefa cada vez mais árdua. Entrar em cada um dos sites e acompanhar todas as atualizações pode tomar um tempo precioso do dia do empreendedor ou dos funcionários destacados para a tarefa. Recentemente, surgiram ferramentas que ajudam a gerenciar várias redes sociais. Conheça alguns exemplos:

Onipresença virtual Serviços que ajudam a administrar as redes sociais Serviço

O que faz e quanto custa

TweetDeck

Permite atualizar ao mesmo tempo o status de um perfil em várias redes sociais, como Facebook e Foursquare, e compartilhar links, imagens e vídeos. Gratuito

HootSuite

Além de gerenciar várias contas, agenda data e hora para a publicação de conteúdo pré-produzido. Custa 10 dólares por mês

Bottlenose

Filtra e agrupa por tema as postagens de diferentes contatos, montando um mapa dos assuntos mais comentados em diversas redes sociais. Gratuito

Sprout Social

Mede a audiência dos posts do dono do perfil, além de indicar quantas vezes o material é compartilhado pelos usuários. Custa 29 dólares por mês Fonte Empresas

moBilidadE

Site ou aplicativo para celular?

Com a popularização de tablets e smartphones, muitos empreendedores podem ter dúvidas sobre como produzir conteúdo para esse tipo de aparelho — é melhor fazer um site para ser acessado com os dispositivos móveis ou criar aplicativos? “O ideal é come-

çar pelo site, que pode ser uma versão simplificada do portal que a empresa mantém na web”, diz Luiz Correia, gerente da Carvajal, agência especializada em publicidade móvel. Já os aplicativos precisam proporcionar alguma interação com o usuário.

— Com reportagem de Leo Branco e Luciene Antunes

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COmÉRCIO ELETRÔNICO

Os custos com a prevenção

ROTEadOREs

Os prejuízos com fraudes nas vendas pela internet roubam, em média, 1% do faturamento dos varejistas online, segundo uma pesquisa recente feita com 325 empresas da América do Norte e da América Latina pela CyberSource, consultoria especializada em comércio eletrônico. Os prejuízos incluem os custos de mercadorias entregues e não pagas e os gastos que os varejistas têm para prevenir as fraudes — como contratação de funcionários para revisar os pedidos manualmente e investimentos em software de análise de crédito.

Veja abaixo as principais fases desse tipo de controle.

Barreiras de proteção antirroubo

Mais força para as redes sem fio A internet sem fio do escritório está lenta demais? O roteador pode ser um dos culpados. Conheça três modelos apropriados para uso intensivo(1)

Principais etapas de análise de uma compra feita numa loja virtual e seu impacto nos custos

12 3

WNdR3800

Triagem automática

Revisão manual

suspeitas de fraude

perdas irreversíveis

Gastos com software

Gastos com funcionários

Vendas perdidas

Prejuízos com fraude

Sistemas de análise de crédito são usados por 56% dos lojistas Desses varejistas, 48% rejeitam pedidos de clientes classificados como suspeitos sem nem sequer passar para a próxima etapa, a da revisão manual

75%

dos varejistas online revisam pedidos.

Em média, 27% dos pedidos são revisados

52%

do orçamento para gerenciamento de fraudes são gastos com pessoal de revisão

Pedidos rejeitados por setor de atuação (em porcentagem)

4,7

3,9 3,8

3,2 3

Netgear, R$ 600

Possui entrada USB para plugar impressoras e outros periféricos.

Alcança até 600 Mbps de velocidade

1%

das receitas é perdido com reembolsos de pedidos fraudados para clientes e operadoras de cartão

41%

Eletrônicos/Informática Confecções e joalherias Eletrodomésticos Outros produtos Serviços online

Reembolsos para operadoras de cartões

59%

Reembolsos para clientes

Fonte Relatório de Fraude Online 2012/CyberSource

E2500

Linksys/Cisco, R$ 299

Mantém a conexão estável trocando a frequência do sinal quando há interferência.

Velocidade: 300 Mbps

busCas

Empreendedores empenhados em manter os sites de suas empresas no topo das pesquisas que os consumidores fazem na internet ganharam mais uma preocupação. Não faz muito tempo, a quantidade de citações feitas por outros sites ajudava um portal a subir no ranking. Hoje, o mais importante é criar conteúdo atrativo para ser compartilhado em redes sociais. “O Google altera seu sistema de buscas mais de 500 vezes por ano e, de um

tempo para cá, as mídias sociais têm ganhado peso na classificação”, diz Gustavo Bacchin, diretor da Cadastra, consultoria de marketing digital. Ficar numa boa posição nas pesquisas pode ser fundamental para atrair consumidores para um site de comércio eletrônico.

Segundo um estudo da consultoria americana Jupiter Research, 80% das pessoas não passam da segunda página dos resultados de suas pesquisas feitas em sites de buscas.

dap2590

D-Link, R$ 1 300

Permite acelerar o acesso a determinados sites em detrimento de outros, como os de redes sociais

1. Preços colhidos em junho de 2012 Fonte Empresas

fotoS gEtty imagES

Para se manter no topo do ranking

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LIVROS Expansão

A marca da pimenta O fundador da Chilli Beans, Caito Maia, e o jornalista Rodolfo Araújo contam a história da empresa que se tornou uma das maiores redes de varejo de óculos escuros do país LucIEnE AntunES

O

paulistano caito maia, de 43 anos, tor-

nou-se um empreendedor bem-sucedido à frente da empresa que fundou em 1997 — a Chilli Beans, uma das maiores redes de varejo de óculos escuros e acessórios do Brasil. Mas, antes de criar a marca, ele foi um “quase” em outras profssões. Na adolescência, trabalhou como modelo, depois de emagrecer um bocado. Também tentou ser músi- Como muitas co, e chegou a frequentar um curso de outras verão na Faculdade de Música Berkempresas, lee, nos Estados Unidos, quando tinha a rede Chilli 18 anos. Foi integrante de três bandas.

Beans não Em uma, foi baterista. Em outra, guinasceu de tarrista. Cantou e tocou guitarra num um plano conjunto de rock chamado Las Ticas de negócios Tienen Fuego, que, em 1996, chegou a com começo, ser indicado para uma das categorias meio e fim do prêmio Video Music Brasil, da MTV. Essas e outras histórias estão em E Se Colocar Pimenta? — um misto de autobiografa com livro de negócios escrito em parceria com o jornalista Rodolfo Araújo, professor da Business School São Paulo.

A leitura traz algumas curiosidades. Uma delas é que Caito é bem supersticioso. Em suas centenas de visitas anuais a shoppings onde estão instalados mais de 400 pontos de venda da marca, Caito só sai pela mesma porta pela qual entrou — há quem acredite que, se a porta for outra, a pessoa corre o risco de nunca mais voltar àquele lugar.

Mesmo quem não acredita que gato preto e passar debaixo de escada dão zica vai admitir que sujeito de azar Caito não é. A Chilli Beans está passando por um período de forte expansão. O volume de óculos da marca vendido no ano passado aumentou quase 30% na comparação com 2010, o que fez a rede fechar 2011 com 290 milhões de reais de faturamento. Nas lojas, há também relógios e bolsas.

Além de estar presente em todos os estados brasileiros, a rede tem lojas nos Estados Unidos, em Portugal, em Angola e na Colômbia.

Como muitos outros negócios, a Chilli Beans não nasceu de um plano com começo, meio e fm. No início

dos anos 90, depois de não dar muito certo como modelo e músico, Caito passou a viajar com frequência para os Estados Unidos. Caito conta no livro que costumava pegar um avião na terça para Los Angeles ou Nova York, levando malas vazias. Voltava na quarta com a bagagem cheia de óculos escuros, que revendia no Brasil. (Existe um nome para esse tipo de atividade, mas vamos deixar para lá, por enquanto.) “Eu tomava um banho no aeroporto, fazia uma refeição por 4 dólares e voltava para São Paulo”, conta Caito no livro.

Numa dessas viagens, ele comprou um lote de 200 pares de óculos de um camelô hippie que estava no calçadão do bairro de Venice Beach, em Los Angeles. De volta ao Brasil, revendeu tudo em pouco tempo. Várias e várias malas depois, Caito fundou, em 1994, sua primeira empresa, a Blue Velvet, uma atacadista de óculos.

A Blue Velvet não evoluiu muito e acabou falindo. Caito pegou os óculos que haviam sobrado no estoque e montou um estande, um tanto quan-

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QuEm é CAITO mAIA 43 anos Fundador da Chilli Beans

Família

Casado com a advogada Patrícia Guidi

Formação

Música, pela Faculdade de Música Berklee, em Boston, nos Estados Unidos

Ambição

“Um dia, Chilli Beans será sinônimo de óculos escuros”

O QuE é A ChIllI BEAns

Rede de varejo de óculos escuros e acessórios Daniela Toviansky

Faturamento

290 milhões de reais(1)

Abrangência

Mais de 400 pontos de venda no Brasil, Portugal, Estados Unidos, Colômbia e Angola 1. Em 2011 Fonte Empresa

Maio 2011 | Exame pmE | 89

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LIVROS Expansão

to precário, no Mercado Mundo Mix — um evento itinerante criado nos anos 90 para vender roupas e acessórios de novos estilistas e que chegou a contar com a participação dos então iniciantes Marcelo Sommer e Alexandre Herchcovitch.

Era preciso uma marca para colocar na barraquinha. Caito gosta bastante de pimenta, e até colocou vários potes delas no escritório. Ele já tinha pensado no nome Chilli Beans — que remete a um prato da culinária tex-mex (meio texana, meio mexicana), à base de feijão e pimenta — para um futuro empreendimento. Com a ajuda do publicitário e amigo José Caporino, ele improvisou um banner, no qual desenhou uma grande pimenta vermelha. Caito conta no livro que Capo-

Caito acredita que sua marca é forte o bastante para dar nome a outros produtos

rino errou na grafa, e escreveu “chilli” em vez de “chili”. “Fiz questão de nunca corrigir”, diz Caito. “Na numerologia, o segundo ‘l’ signifca dinheiro.”

Dinheiro. Como muitos empreendedores, Caito descobriu, da forma mais sofrida, que, aconteça o que acontecer, não pode faltar dinheiro no caixa de uma empresa. A Blue Velvet havia ido à falência por causa de um erro grave no controle do fuxo de caixa. Para manter os estoques de seu atacado, Caito pagava seus fornecedores de óculos à vista, mas vendia as peças a prazo para os lojistas. Como os óculos eram importados, a futuação do câmbio também não ajudava a equilibrar os números. Dois calotes, que Caito menciona no livro, foram o empurrão fnal para o abismo.

Para fazer a Chilli Beans crescer, Caito decidiu-se pelo sistema de franquias. A marca começou a ser franqueada em 2001 — já são cerca de 100 franqueados, e a maioria deles tem mais de uma loja. De sete anos para cá, as lojas da rede passaram a vender relógios, também com a marca, que hoje representam cerca de 30% das vendas. No ano passado, começaram as vendas de bolsas e mochilas. Caito acredita que, aos 15 anos de vida, o nome Chilli Beans é forte o sufciente para que a empresa ganhe dinheiro com seu licenciamento. A marca da pimenta já está em roupas íntimas, guitarras, bicicletas e chinelos.

Para tocar a diversifcação, Caito criou uma divisão de novos negócios.

Seu responsável é o executivo Cristia-

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fotos divulgAção

A Chilli Beans em dois momentos: loja piloto no Shopping Recife e o estande improvisado no Mercado Mundo Mix

pense simples

Caito Maia diz que os consumidores não gostam de empresas complicadas.

Veja como ele determinou que o cliente deve ser tratado na Chilli Beans

1

Sem barreiras

As lojas não têm vitrines ou portas que possam ser qualquer tipo de obstáculo para a entrada dos clientes

no Frois. “Fizemos uma lista de 60 empresas cujos produtos consideramos compatíveis com a marca Chilli Beans”, diz Frois. “Estamos sendo bem recebidos nesses primeiros contatos que temos feito.” Um dos contratos foi fechado com a Mash, fabricante de roupas íntimas de São Paulo.

As parcerias são uma experiência totalmente nova para Caito. Até hoje, ele estava acostumado a ter controle total da marca no ponto de venda. No caso dos licenciamentos, os fabricantes pagam royalties pelo uso da marca Chilli Beans e fazem a distribuição dos produtos nos canais de venda previstos em suas estratégias.

Paralelamente, está sendo testado um novo tipo de ponto de venda, que possa abrigar uma diversidade que vá

2

Bem à vontade

No quiosque ou na loja, o cliente pode escolher e experimentar quantos modelos quiser sem a ajuda do vendedor

bem além dos óculos, relógios e bolsas. No início do ano, a Chilli Beans inaugurou uma loja piloto no Shopping Recife, em Pernambuco. Guardadas as proporções, o conceito lembra um pouco o das megastores da Nike, pensadas para que o consumidor perceba a abrangência da marca.

Enquanto se desenvolve todo esse trabalho, os óculos escuros continuam sendo a principal fonte de receitas, respondendo por metade das vendas.

“Um dia, Chilli Beans será sinônimo de óculos escuros”, diz Caito.

No livro, fca claro que Caito não se vê como um grande administrador.

Em compensação, poucos empreendedores conseguem entrar em sintonia com o cliente como ele. Quando os primeiros quiosques da Chilli Beans

3

Com garantia

Quem não ficar satisfeito pode trocar o modelo ou ter seu dinheiro de volta, mesmo que a culpa não seja da loja

foram inaugurados, Caito notou que a ausência de portas e vitrines era uma grande vantagem. “Desde o primeiro quiosque, fz questão que os produtos não tivessem travas ou qualquer tipo de coisa que inibisse o consumidor”, diz. Essa lógica foi transportada para as lojas. Além de não haver portas e vitrines, a cor do piso é sempre parecida com a do corredor do shopping — o que emula o conceito, típico do quiosque, de que o ponto de venda faz parte do caminho do consumidor.

Uma vez na loja, o cliente pode experimentar os modelos sem depender do vendedor. E quem não fcar satisfeito pode trocar seus óculos por outros ou receber o dinheiro de volta, mesmo que a loja não tenha culpa de nada. É simples assim.

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poR deNtRo da lei edição | BRUNo FeiJó

cURtas Devedor não compra

Em maio, a prefeitura de São Paulo baixou um decreto proibindo a emissão de notas fiscais para empresas que devem para o Fisco.

Na prática, o sistema que emite as notas impede que uma empresa venda para outra que está com os impostos municipais atrasados.

O decreto está sendo questionado por associações comerciais.

amBieNte

Quem vende o novo recicla o velho

Fabricantes, distribuidores e revendedores de pneus devem arcar com os custos de recolher e destinar para reciclagem uma unidade usada para cada novo produto vendido. Foi o que a Justiça Federal decidiu recentemente numa ação movida pela importadora de pneus Gama, de Pernambuco — seus sócios questionavam uma resolução publicada em 2009 pelo Conselho Nacional do Meio Ambiente, que obriga as empresas do setor a se responsabilizar pelo impacto ambiental causado pelo descarte de pneus usados. A decisão pode servir de base para outras semelhantes envolvendo negócios em outros setores. “Donos de pequenas e médias empresas precisam se preparar para atender esse tipo de exigência”, afirma Simone Nogueira, advogada do escritório Siqueira Castro. “A tendência é que, cada vez mais, a legislação responsabilize as empresas pelos possíveis danos ambientais causados por suas atividades.”

O tombo da discórdia

Uma construtora mineira foi condenada a pagar indenização por danos morais a um empregado que se acidentou ao cair de uma escada.

A Justiça entendeu que a empresa deveria analisar as condições físicas do funcionário para o trabalho — ele pesava 105 quilos e, de acordo com o perito que avaliou o caso, não poderia exercer funções que o obrigassem a subir escadas.

tRaBalho

Aviso prévio com antecedência

O Ministério do Trabalho esclareceu uma dúvida que rondava os empreendedores desde outubro do ano passado, quando uma lei ampliou de 30 para até 90 dias o período de aviso prévio a ser concedido para os funcionários demitidos. “A lei não deixou claro se os trabalhadores que pedem demissão

também teriam de comunicar sua saída ao empregador com mais antecedência”, diz o advogado Walter Ripper. No mês passado, o Ministério do Trabalho publicou uma nota técnica informando que o prazo maior é aplicável somente nos casos em que a empresa dispensa o empregado.

— Com reportagem de Débora Pinho

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1,7 pROCESSOS

milhão

de dívidas trabalhistas referentes a processos judiciais julgados em definitivo não foram pagas pelas empresas, segundo um levantamento concluído no fim do ano passado pelo Tribunal Superior do Trabalho. O valor total das contas penduradas chega a 25,5 bilhões de reais — média de 15 000 reais por processo. Só entram nessa conta dívidas para as quais não cabe mais recurso. No entanto, as empresas ainda questionam judicialmente o valor que devem pagar. Aquelas que possuírem dívidas trabalhistas pendentes na Justiça não podem participar de licitações públicas nem de programas de incentivos fiscais do governo.

INDENIZAÇÕES

Pressão por resultados tem limite

Impor metas agressivas aos funcionários e punir quem não as alcança pode gerar indenizações por danos morais. “Pode-se cobrar dos funcionários incentivando-os com bônus e prêmios pelas metas atingidas, mas jamais com ameaças ou humilhações”, diz Fabíola Nunes, advogada do Comparato, Nunes & Federici. Veja abaixo algumas situações proibidas Fonte nonononononon

O que não fazer

Casos de empresas condenadas pela Justiça por pressionar os funcionários e as penalidades

Caso

O que houve

Penalidade

Exposição de maus resultados

empregados que não atingiam as metas tinham suas fotos expostas em painéis para que todos na empresa vissem

30 000 reais para uma ex-funcionária

Transferência de função

Quem não vendia os produtos considerados mais rentáveis, era transferido para trabalhar no caixa, sem direito a comissões

10 000 reais para uma ex-vendedora

Humilhação de vendedores

Vendedores com mau desempenho tinham que pagar prendas, como usar fraldão, imitar galinha cacarejando ou dançar funk

100 000 reais para um ex-vendedor Fonte Justiça do Trabalho

CONCORRêNCIA

gettyimages

Conspiração leiteira

A Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça abriu recentemente um processo contra fabricantes de laticínios do Rio Grande do Sul. A suspeita é que empresas e cooperativas tenham entrado em acordo para comercializar seus produtos com preços abaixo do custo médio de producão e prejudicar os concorrentes. Caso sejam condenados, os fabricantes envolvidos podem ter de pagar multas que chegam a 30% de seu faturamento. “Donos de pequenos e médios negócios precisam ficar atentos ao fechar acordos comerciais com outras empresas do mesmo setor”, diz José Del Chiaro, advogado especialista em direito concorrencial.

CERTO Ou ERRADO Cobrança indiscreta

Uma empresa pode usar as redes sociais para mandar mensagens cobrando dívidas de clientes inadimplentes?

NÃO.

Motivo A lei proíbe fazer ameaças, causar constrangimento ou invadir a privacidade dos clientes para cobrar dívidas. No Brasil, muitos juízes têm entendido que as redes sociais são acessadas pelos internautas principalmente nos momentos de lazer e para manter contato com os amigos. Por isso, empresas que usam redes como o Twitter e o Facebook para entrar em contato com os clientes inadimplentes correm o risco de ser processadas e ter de pagar indenizações por violação de intimidade.

O que fazer A recomendacão é que as empresas não usem as redes sociais para cobrar dívidas.

Fazer o devedor passar vergonha é crime sujeito a detencao. Cobranças por telefone são permitidas desde que o motivo do contato seja revelado apenas para o devedor — é proibido deixar recados com terceiros. Em e-mails e torpedos de celular, só se deve deixar um telefone para contato, sem explicar qual é o assunto.

Luiz Guilherme Mendes Barreto, sócio do escritório Mendes Barreto e Souza Leite Advogados

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PME 51 - POR DENTRO DA LEI.indd 93

7/11/12 4:26:31 PM

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Brandsclub (p. 68) www.brandsclub.com.br

(11) 3093-7171 O que faz Clube de compras online Funcionários 184 Sede Barueri (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias de moda, de cosméticos e de eletrônicos Responsável Vasco Crivelli (fundador)

Chilli Beans (p. 88) www.chillibeans.com.br

(11) 3818-3030 O que faz Vende armações

de óculos, óculos escuros e acessórios no varejo Funcionários 102 Sede Barueri (SP) Franquias Em todo o Brasil e Angola, Colômbia, Estados Unidos e Portugal Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de embalagens, de óculos e agências de publicidade e de comunicação Responsável Mario Ponci (diretor de expansão)

Click Sushi (p. 60) www.clicksushi.com.br

(11) 8270-5446 O que faz Mantém uma rede de restaurantes de comida japonesa Funcionários 200 Sede Florianópolis (SC) Clientes Academias, empresas e consumidor final Fornecedores Indústrias de alimentos e de material para restaurantes Responsável Luis Bischof (diretor)

Conta Azul (p. 74) www.contaazul.com

(47) 3034-0082

O que faz Presta serviços de gestão financeira online para empresas Funcionários 10 Sede Joinville (SC) Clientes Pequenas e médias empresas Fornecedores Indústrias de tecnologia digital Responsável Vinicius Roveda (CEO)

Coroas para Velório (p. 38) www.coroasparavelorio.com.br

(11) 2936-0541 O que faz Realiza entrega expressa de coroas de flores para velório encomendadas pela internet Funcionários 6 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas, bancos e consumidor final Fornecedores Floriculturas e floristas Responsável Eduardo Gouveia (fundador)

DirectBiz (p. 26) www.directbiz.com.br

(11) 5185-2820 O que faz Presta consultoria em negócios e vendas diretas Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas de varejo e indústrias Fornecedores Indústrias de TI e fornecedores de suprimentos de escritório Responsável Marcelo Pinheiro (diretor de negócios)

DL (p. 44) www.dl.com.br

(11) 4063-6980 O que faz Produz e vende softwares e hardwares, como tablets e aparelhos de MP3 e MP4

Funcionários 150 Sede Santa Rita

Fornecedores Prestadores

do Sapucaí (MG) Clientes Comércio varejista e lojas online Fornecedores Fabricantes de componentes eletrônicos e de embalagens Responsável Ricardo Malta (diretor comercial)

Responsável Eduardo

Eaglesat (p. 26) www.eaglesat.com.br

(12) 3202-9911 O que faz Produz equipamentos hospitalares e geradores de ozônio Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias, hospitais e consumidor final Fornecedores Indústrias gráficas e fabricantes de embalagens Responsável Hector Ortiz (diretor de operações)

Fisgo (p. 74) www.fisgo.com.br

(21) 3232-3355 O que faz Agrega classificados de imóveis e veículos online Funcionários 12 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Sites e jornais especializados em anúncios de imóveis e veículos e consumidor final Fornecedores Empresas de tecnologia da informação Responsável Eduardo Rodrigues (diretor)

GetNinjas (p. 74) www.getninjas.com.br

(11) 3032-2978 O que faz Site de compra e venda de serviços na web Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Clientes Profissionais liberais e consumidor final

de serviços e consultores L’Hotellier (CEO)

go2Doc (p. 74) www.go2doc.com.br

(11) 3042-6565 O que faz Busca e agenda consultas com profissionais de saúde Funcionários 10 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas e consumidor final Fornecedores Indústrias gráficas, fabricantes de brindes e agências de comunicação Responsável Daniela Bouissou (sócia-fundadora)

Hinode Cosméticos (p. 26) www.hinode.com.br

(11) 4196-4355 O que faz Fabrica e comercializa produtos de beleza pelo sistema de venda direta Funcionários 70 Sede Barueri (SP) Clientes Distribuidores e comerciantes, cosméticos e consumidor final Fornecedores Fabricantes de embalagens e indústrias químicas Responsável Sandro Rodrigues (presidente)

iFood (p. 98) www.ifood.com.br

(11) 2925-5125 O que faz Centraliza pedidos de entrega de bares e restaurantes em grandes cidades pela internet Funcionários 30 Sede Jundiaí (SP) Filial São Paulo (SP) Cliente Consumidor final

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ondE Encontrar Fornecedores Revendedores

de hardware e software Responsável Felipe Fioravante (CEO)

Imaginarium (p. 64) www.imaginarium.com.br

(48) 3334-8699 O que faz Administra franquias de lojas de presentes e artigos para decoração Funcionários 230 Sede Florianópolis (SC) Franquias Em todos os estados, exceto AM, AP, RO e TO Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de de embalagens, de eletrônicos e de brindes Responsável Rachel Fita (gerente)

Instituto da Construção (p. 19) www.institutodaconstrucao.com.br

(17) 3512-2500 O que faz Mantém uma rede de escolas de cursos profissionalizantes para construção civil Funcionários 80 Sede São José do Rio Preto (SP) Franquias São Paulo e Rio Grande do Sul Clientes Profissionais do setor de construção civil Fornecedores Fabricantes de materiais de construção, de materiais didáticos e de móveis Responsável David Pinto (fundador)

Koni Store (p. 60) www.konistore.com.br

(21) 3956-8600 O que faz Mantém

uma rede de restaurantes de comida japonesa Funcionários 500 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais CE, DF, MG e SP Clientes Comércio varejista e consumidor final Fornecedores Indústrias de alimentos Responsável Michel Jager (sócio)

Livraria Cultura (p. 56) www.livrariacultura.com.br

(11) 3170-4033 O que faz Vende livros, CDs, DVDs e itens de papelaria Funcionários 1 800 Sede São Paulo (SP) Filiais BA, CE, DF, PE, PR, RJ, RS e SP Cliente Consumidor final Fornecedores Editoras, indústrias de artigos de papelaria e gravadoras Responsável Rodrigo de Castro (diretor comercial)

Mini Chefs (p. 60) www.minichefs.com.br

(11) 8270-5446 O que faz Ministra cursos de culinária para crianças Funcionários 5 Sede Florianópolis (SC) Franquias Mato Grosso do Sul e São Paulo Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias e distribuidoras de alimentos Responsável Luis Bischof (diretor)

O Rei dos Catálogos (p. 26) www.oreidoscatalogos.com.br

(11) 3651-7299 O que faz Distribui produtos de marcas de vendas diretas Funcionários 32 Sede Osasco (SP) Clientes Revendedores e profissionais liberais Fornecedores Indústrias de cosméticos e de perfumaria Responsáveis Márcia e Rogério Carvalheira (diretores)

Pet Delícia (p. 19) www.petdelicia.com.br

(21) 2236-4493 O que faz Fabrica e vende

ração para cães e gatos Funcionários 15 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Comércio varejista e consumidor final

Fornecedores Frigoríficos

e indústrias de alimentos Responsável Jorgen Dehlbom (diretor)

Funcionários 117 Sede Torres (RS) Filiais Paraná e Santa Catarina Clientes Restaurantes

Pixeon (p. 74)

Fornecedores Indústrias

www.pixeon.com.br

(48) 3205-6000 O que faz Presta serviços em tecnologia para setor de saúde Funcionários 65 Sede Florianópolis (SC) Operações Argentina Clientes Hospitais e clínicas de diagnóstico por imagem Fornecedores Indústrias de TI, de alimentos, de produtos de higiene e consultorias Responsável Fernando Peixoto (CEO)

Propay (p. 48) www.propay.com.br

(11) 5091-7030 O que faz Presta serviços

de gestão de folhas de pagamento e de benefícios Funcionários 290 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias, empresas prestadoras de serviços e de TI Fornecedores Indústrias de tecnologia e de comunicação Responsável Sandra Souto (diretora de marketing)

Rocha Pan (p. 26) www.rochapan.com.br

(11) 2014-2144 O que faz Fabrica insumos para padarias e salgados Funcionários 150 Sede São Paulo (SP) Clientes Supermercados, varejistas e consumidor final Fornecedores Fabricantes de farinha, de embalagens e produtores de leite Responsável Marcus Vinicius Gomes Rocha (diretor)

Souza Roxo Distribuidora (p. 68) www.souzaroxodistribuidora.com.br

(51) 3605-2626 O que faz Presta serviços de transporte, logística e distribuição de alimentos

e supermercados de alimentos, fabricantes de produtos de higiene e cosméticos Responsável Luiz Fernando Roxo (gerente)

Tostare Café (p. 60) www.tostarecafe.com.br

(11) 8270-5446 O que faz Administra rede de franquias de café e lanches rápidos Funcionários 400 Sede Florianópolis (SC) Cliente Consumidor final Fornecedores Produtores de café, fornecedores de bebidas e indústrias alimentícias Responsável Luis Bischof (diretor)

Villaggio Grando (p. 50) www.villaggiogrando.com.br

(48) 4052-8388 O que faz Produz e vende vinhos e espumantes Funcionários 54 Sede Água Doce (SC) Operações Argentina Clientes Distribuidoras de bebidas, comércio varejista, redes de supermercados e consumidor final Fornecedores Fabricantes de vidros e de embalagens Responsável Guilherme Grando (diretor)

Viagens Wow! (p. 26) www.wownegócios.com.br

(11) 3154-3333 O que faz Vende pacotes de turismo porta a porta Funcionários 54 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Companhias aéreas, hotéis e empresas de turismo receptivo Responsável Patrícia Pereira (supervisora)

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abaixo dos

Felipe Fioravante 28 anos iFood — São Paulo, SP Site para pedir comida entregue em domicílio principais clientes

KFC, Pizza Hut, Bob’s

Receitas 16 milhões de reais 1. Previsão para 2010

Refeição quentinha pela internet

um site na internet que os consumidores podem acessar para pedir comida em domicílio numa lista de bares, restaurantes e lanchonetes. Hoje o iFood mantém uma lista com 900 estabelecimentos cadastrados, incluindo unidades de redes como Bob’s e Pizza Hut, além de pequenos restaurantes. As receitas da empresa vêm de mensalidades pagas pelos estabelecimentos que se cadastram para aparecer no site, além de uma comissão cobrada por cada pedido feito. No ano passado, o faturamento do iFood chegou a 16 milhões de reais. “Para os restaurantes, a vantagem é ter um canal com o consumidor sem ter de investir num site próprio ou numa central telefônica para atender os pedidos”, diz Fioravante. Camilla GinEsi

Daniela Toviansky

o empreendedor Felipe Fioravante, de 28 anos, envia em média 1 000 pedidos a cada noite para restaurantes de cidades como são paulo, Rio de Janeiro, salvador e Recife. Ele é dono do iFood,

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