Revista Exame PME Edição 40

2o choque de gestão

a grudado, fabricante mineira de adesivos decorativos, antes e depois da consultoria intensiva

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | agosto 2011

o manual do pequeno e do médio empresário

turismo

350

reais bilhões de receitas por ano em para O setor não o de crescer ne gerar Brasil — e ddes oportunidauenas para as peq presas e médias em

s a i u q n a r F da Espalhe por to es çõ a v o in a rede as dos dos franqueas o v ti mais cria ueado O que o franqara pode fazer p elo ser ouvido pa? dono da marc

berg Costa, Jaques Grin sycomp: da Ea ar MSN curso para us

agosto 2011 | edição 40 R$ 9,90 0 0 0 4 0> 9 771983 869007

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dia a classe métem emergenteis no rea 1 trilhão de ano — bolso nesteonte de e um m para exigênciaso com gastá-l a sua empres O marketing que dá certo a das A importânci nais io g re as nç difere A estratégia de vendas que funciona

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32

Jaques Grinberg Costa, da Easycomp: cursos de computação para jovens em busca do primeiro emprego

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fotos daniela toviansky

Sumário

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Capa

32

EspECial Turismo Com mais de 350 bilhões de reais em receitas em 2011, o mercado de turismo brasileiro gera muitas oportunidades para os pequenos e médios empresários de diversas áreas

84

Consumo Cinco pequenas e médias empresas mostram o caminho para conquistar os consumidores populares com estratégias que vão além de preço baixo e parcelamento

96

EmprEsas Comércio eletrônico A trajetória do paulista Pedro Guasti para fazer da e-bit o IBGE do comércio eletrônico no Brasil

sEçõEs

50 54

Mercados O que aprender com a KitemCasa, que deu certo ao atuar num nicho promissor depois de tentar vender de tudo um pouco

56

Estratégia Como a Nutrical cresceu ao preparar refeições para escolas de alto padrão que satisfazem as necessidades nutricionais de cada aluno

mundo Cosméticos Os desafios da francesa Codage para continuar expandindo com a proposta de fabricar produtos personalizados sem perder escala

livros Competitividade Em Rework, Jason Fried e David Hansson dizem o que deve ser feito para que as empresas não percam a agilidade enquanto crescem

21 Para Começar 44 Grandes Decisões

Os sócios do grupo Salinas estão em dúvida sobre a escolha do público para um novo hotel que pretendem abrir

62 Eu Consegui

De uma lanchonete para amigos de Brasília, Carlos Guerra e Cláudio Miccieli transformaram o Giraffas numa rede de restaurantes que fatura mais de 500 milhões de reais ao ano

58

66 Na Prática

ChoquE dE gEstão Eficiência O empreendedor mineiro Luiz Amaral faz um balanço de como aumentou a eficiência da Grudado Adesivos em apenas três meses

74 Para Pensar

69

FazEr mElhor Gestão Como aproveitar melhor o tempo de quem participa das reuniões de sua empresa para que desses encontros brotem boas sugestões

76

Franquias Benchmarking Três empreendedores que disseminaram boas práticas de alguns dos franqueados pelo restante da rede — e colheram mais eficiência e aperfeiçoamento da gestão

80

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56

Denise Vilella e Rodrigo Ventura, da Nutrical: bandejões para escolas

Para muitos empreendedores, é difícil traçar uma estratégia de vendas porque não conseguem pensar com a simplicidade de uma criança

Nem sempre uma empresa tem de dar uma virada para deslanchar — o crescimento também pode vir com um passo após o outro

92 Plano de Negócio A Riding School dá aulas de pilotagem de motos de alta potência e já conquistou muitos alunos em São Paulo. Agora, os sócios querem levar a marca para outros lugares 94 Inovação&Tecnologia 100 Por Dentro da Lei 102 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40 Rodrigo Salim, da Uniticket

felipe gombossy

8 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME 12 Portal Exame PME 16 Cartas

84

Lia Esteves, da Professional Wear: ganhos com turismo

CAPA | Retrato Daniela Toviansky/Produção Silvia Goichman/Agradecimentos Alfaiataria Paramount

8/10/11 5:06:00 PM

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8/10/11 6:50:25 PM

Carta ao lEitor fAbiAno Accorsi e leo DrumonD

os quatro fantásticos C

hegou a hora de expor a identidade de cada um dos integrantes de nosso Quarteto Fantástico —

Carvalho se esticou mais que o Homem-Elástico

para cumprir a missão de atacar os perigos que ameaçavam o em­ preendedor Luiz Henrique Amaral, de 26 anos, sócio da Grudado, na gestão. A Giglio — o fantástico cuja força está nas planilhas de Excel — coube o nobre encargo de alinhar as finanças à estratégia.

Donadão foi o Tocha Humana, ajudando a desenhar um plano de remuneração que acendesse a ambição em cada funcionário da Grudado. Enquanto isso, Moreira dava seu toque no marketing, orientando Nadia, mulher de Amaral, a achar uma identidade vi­ sual para a marca. Acompanhe os bastidores da batalha que eles venceram na reportagem da página 69.

Ficamos um pouco preocupados no dia em que o repór­ ter Gabriel Ferreira apareceu na redação puxando essa mala aí na foto.

Aos 22 anos, ele é um dos jornalistas mais talentosos de sua geração, e não queremos que ele nos deixe. Desta vez, Gabriel saiu à procura de pequenas e médias empresas que estejam crescendo com turismo pa­ ra escrever a reportagem especial desta edição, que você lê na página 84. Num setor que deve movimentar mais de 350 bilhões de reais nes­ te ano no Brasil, ele encontrou diversos bons exemplos. Na volta, es­ colhemos as empresas emergentes cujo principal negócio não é turis­ mo — mas que deslancharam depois de conquistar espaço como for­ necedoras de grandes empresas protagonistas do setor. “Conheci uma lavanderia em São Paulo que prestava serviços para a indústria e, meio por acaso, acabou lavando roupa de cama para um hotel”, diz Gabriel.

“Hoje, a maior parte de seu faturamento vem de redes hoteleiras.” E a mala? Ele a levou até uma esquina movimentada na avenida Paulista, posou para a foto, guardou dentro toda a papelada com anotações e estudos que juntou sobre o setor e foi dormir em casa. maria luisa mEndEs

1

O time de quatro consultores (1) e o repórter Gabriel Ferreira (2): uns fazem trabalho intensivo; outros, turismo

2

DAnielA ToviAnsky

os superconsultores que, juntos, fizeram um trabalho irreto­ cável na Grudado Adesivos. Recapitulando: em maio, a empresa, de Belo Horizonte, foi eleita pelos membros de nossa rede social para re­ ceber o Choque de Gestão Exame PME, cuja segunda edição está no fim. No sentido horário das fotos, o primeiro fantástico é Marcos Pau­ lo Carvalho, da ControlCorp, de Belo Horizonte — o único que não está baseado na capital paulista. O segundo é Wilson Giglio, da Parcei­ ro dos Empresários. O terceiro é Dorival Donadão, da DN Consult. E o quarto fantástico é Helio Moreira, da New Growing.

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Exportação Preços Finanças Custos

Com dinheiro é mais barato

Uma discussão sobre a lei que regulamenta a possibilidade de cobrar preços diferentes para quem paga com cartão, cheque ou dinheiro despertou bastante interesse.

O paulista Adriano Silva acredita que oferecer desconto aos clientes que pagarem com dinheiro é a melhor solução para lidar com as taxas cobradas pelas operadoras de cartão.

Inovação Funcionários Vendas

getty imAges

Agenda Internet Vídeos

Telemarketing dá resultado?

Régis Fernandes, da Pratica Telecom, de Várzea Paulista, em São Paulo, quis saber se os membros da rede veem vantagens em usar telemarketing para vendas. Muitos empreendedores disseram que, com funcionários bem treinados e ligando para o público certo, funciona.

Outros disseram que obtêm mais resultados a preços menores com propagandas na internet e pararam de investir na abordagem por telefone.

Clientes Twitter Pessoas Crédito Discussões

Livros

Escambo

Motivado pela leitura da reportagem de capa de junho, Claudemir Silva, da cidade paulista de Limeira, pediu aos empreendedores da rede que o ajudassem a calcular o valor de sua empresa, a Portico. Entre os que opinaram, José Ribas Filho, da paulistana Arsant Participações, sugeriu que Silva considerasse fatores que dizem respeito ao futuro da empresa, como o potencial de crescimento e o setor.

Mauricio Bochini, da paulista Marcenaria Santa Cruz, perguntou como fazer um bom plano de cargos e salários. O empreendedor Mauricio Maciel, da Campos Maciel, de Niterói, no Rio de Janeiro, sugeriu pagar funcionários de uma mesma função de acordo com sua maior ou menor experiência.

Marketing

Marcas

Quanto vale uma empresa

A parte de cada um

Gestão Sócios Varejo Franquias e-commerce Agronegócio

Depois do vendaval

A tão discutida fusão entre o Pão de Açúcar e o Carrefour acabou não saindo do papel.

Um tópico sobre o assunto atraiu o interesse de muitos membros da rede.

O paulista Mauro Tognini, por exemplo, disse que a diminuição da concorrência teria sido ruim para clientes e fornecedores.

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na internet Termômetros de reputação

O que os blogueiros estão dizendo sobre sua empresa?

Quantas pessoas citaram seus produtos no Twitter e no Facebook? Como seus serviços estão cotados nos fóruns de discussão? Tudo isso conta para construir uma boa reputação na hora de fazer comércio eletrônico. Veja uma lista de ferramentas que ajudam a monitorar a imagem dos negócios na internet.

Rumo à estação Brasil

Mais de 10 milhões de turistas de outros países visitaram o Brasil nos últimos dois anos, segundo um estudo do Ministério do Turismo — sem contar os brasileiros que viajaram para fora de suas cidades dentro do território nacional. Veja o estudo completo e uma lista de serviços turísticos cadastrados no ministério, além de uma série de mapas que mostram onde estão os polos turísticos por região.

Belíssima oportunidade

O mercado brasileiro de beleza move quase 50 bilhões de reais por ano — o triplo de há dez anos.

No mundo todo, o setor também cresce, dando espaço para empresas como a francesa Codage, de cosméticos sob encomenda. Saiba mais sobre empresas emergentes nesse setor.

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Sabedoria popular

Na hora das compras, quase 80% dos consumidores das classes C e D acreditam mais na indicação de um amigo ou parente do que em propagandas de TV, segundo uma pesquisa do Data Popular. Veja na íntegra o estudo que mostra dados de consumo dessa parcela da população.

Chega de reuniões desorganizadas

É comum reuniões em pequenas e médias empresas durarem bem mais tempo do que deveriam, gerando custos que poderiam ser evitados. Veja alguns modelos de formulários que ajudam a programar uma reunião eficiente.

Depois do choque

O 2º Choque de Gestão Exame PME acabou — mas não a disposição dos consultores Helio Moreira (marketing), Dorival Donadão (pessoas), Marcos Paulo Carvalho (gestão) e Wilson Giglio (finanças). Eles compilaram uma série de artigos sobre suas áreas de atuação.

8/10/11 3:53:53 PM

CaRTas exame.pme@abril.com.br

Foi uma fase bastante complicada para nós, mas valeu a pena. Hoje, a empresa tem sucesso. Ângela Paulo | Conectmais — Pedro Leopoldo, MG @angelappaulo

Oferta e procura

Não tenho dúvida de que a lei da oferta e da procura deve ser sempre respeita­ da pelos comerciantes (Não Faça do Cliente Seu Refém, Na Prática, julho). O empreendedor não pode ser considera­ do o vilão da história quando aumenta os preços de seus produtos em razão de algum acontecimento específico.

Rodrigo Zaramella | DOM Shoes — São Paulo, SP @zaramella1

Querer ganhar mais com a desgraça dos outros não é negócio e nunca vai ser. A so­ lidez de uma empresa depende da postura e da ética do empreendedor e de sua equipe.

Está mais do que na hora de termos preços justos e concorrência sadia no Brasil.

Medy Macedo | Braziline — Campinas, SP

Tirar lições dos erros cometidos (Aprenda com Seus Erros, julho) é o modo mais doloroso de aprender — mas, muitas vezes, é a única maneira de não errar mais. É a prática que nos torna mais fortes e prontos para enfrentar obstáculos.

Evandro Rodrigues | W.E. Distribuidora — Osvaldo Cruz, SP

Tentei muito evitar erros, mas alguns de meus negócios acabaram fracassando. Apren­ di muito com essa experiência, e amadureci.

Agora, preciso de um método para identificar erros, como os apresentados na reportagem.

Marcelo de Morais | Very Clean — Mogi Guaçu, SP mhleme@hotmail.com.br

Quando abrimos nossa empresa, comete­ mos o erro de não adotar um sistema de sofwares de gestão apropriado para nosso mercado. Só resolvemos essa falha depois de muito tempo. Após a implantação de no­ vas ferramentas, a fase de adaptação foi bem difícil porque já estávamos acostumados a trabalhar de outra maneira, mesmo errada.

Augusto Lima | Embraplangem — Goiânia, GO

Remuneração que varia

Muito oportuno o tema da reportagem A Recompensa de Cada Um (julho). Estou tentando desenvolver um plano de remu­ neração variável na minha empresa, mas não sei exatamente por onde começar.

Atualmente, premio meus funcionários de acordo com os resultados obtidos — mas isso varia de setor para setor, já que existe um orçamento diferente para cada área. A dificuldade que enfrento é manter as equi­ pes que recebem a menor premiação tão motivadas quanto as outras.

Fábio Furlan | Âncora Tecnologia e Sistema — Araraquara, SP fabio.furlan@ancorax.com.br

dAnielA toviAnsky

Tentar, errar, aprender

Quem aumenta o preço dos produtos por causa de uma oportunidade casual e mo­ mentânea se torna algoz dos clientes. Não precisa ser assim. Quando a demanda por um produto é grande, o faturamento cresce paralelamente, não sendo necessário au­ mentar os preços. Além disso, não aumen­ tando os preços, é possível conquistar mais clientes no longo prazo.

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Feiras de negócios

Sou leitor assíduo da coluna de Sidney Santos e não concordo com o que ele escreveu na última edição de Exame PME sobre feiras de negócios. As feiras não foram feitas para atender ao objetivo específico de vender. Para mim, esse tipo de evento é para promover a empresa e fortalecer o relacionamento entre fornecedores e clientes.

Anselmo Carvalho | Grupo Feira & Cia — São Paulo, SP

Boo-box

Achei fantástica a história de Marco Gomes, empreendedor da boo-box (Candango Tecnológico, julho), que saiu da periferia de Brasília e criou um negócio que atinge mais da metade dos internautas brasileiros.

Reportagens do choque de gestão: aprendizado compartilhado

Rafael Terra | Fabulosa Ideia — Porto Alegre, RS @terradorafael

Chamado selvagem

Meu sonho é o mesmo do empreendedor da Golden Trip (Filhotes Tipo Exportação, Para Começar, julho), que largou tudo para criar filhotes de golden retriever. Estou tentando montar um negócio com cães de outras raças, como buldogue, sem ter de desistir do que faço atualmente.

Fernanda Lima | EccoVoz Produções e Mídia — São Bernardo do Campo, SP @_fernandalima

Clima e clima

Do mesmo jeito que, dependendo do setor, o clima externo pode afetar o desempenho de uma empresa (No Olho do Furação, julho), o clima interno entre os funcionários afeta a rentabilidade das operações. O clima dentro da empresa, diferentemente do outro, pelo menos pode ser monitorado e modificado.

Marcelo Samogin | Remunerar — São Paulo, SP contato@remunerar.com.br

Exame PME

Parabéns à revista Exame PME pela edição de julho. A reportagem sobre franquias nas quais é possível fazer test drive é muito interessante. Recomendo a leitura.

Andréia Moraes | Topway English School — Pelotas, RS @_andreiamoraes_

Os leitores e o 2o Choque de Gestão Nos últimos quatro meses, um dos assuntos que mais geraram manifestações dos leitores foi o 2º Choque de Gestão — consultoria gratuita que Exame PME promoveu para melhorar os resultados de uma pequena ou média empresa em expansão.

Em junho, a Grudado, empresa mineira de adesivos decorativos para paredes, foi escolhida pelos membros de nossa rede social para passar pelas mudanças. Desde então, dezenas de leitores opinaram sobre o que o empreendedor Luiz Amaral, sócio da Grudado, deveria fazer diante de desafios como melhorar o controle financeiro e não perder a clientela já conquistada.

Disse Renato Baruki, da BR-Park, de São Paulo: “Amaral poderia diversificar a produção vendendo outros produtos além de adesivos”.

Um grande número de leitores

usou os canais eletrônicos que completam a plataforma de Exame PME para interagir com participantes do Choque.

Num blog, Amaral contou sobre seu esforço diário para fazer mudanças tão velozes. Muitos pegaram carona nos conselhos dados a Amaral pelos consultores Helio Moreira, da New Growing (marketing), Dorival Donadão, da DN Consult (pessoas), Marcos Paulo Carvalho, da ControlCorp (gestão), e Wilson Giglio, da Parceiro dos Empresários (finanças). “O Choque é uma ótima oportunidade de aprendizado também para quem está de fora, acompanhando”, escreveu Fernando Souza, da cearense Diretório Camisetas.

“O que aprendi sobre marketing e gestão pode ser replicado na minha empresa, que vende pela internet, como a Grudado.”

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para comEçar notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor

Edição | maria luisa mEndEs

moda

Em busca das cheinhas

divulgAção/AgrAdecimentos simone fiuzA e spArtAcus breches

Cada vez mais, pequenas e médias confecções estão expandindo suas vendas ao ocupar um pedaço do mer­ cado longe das passarelas onde desfilam as esguias Giseles Bündchen da vida — o de roupas com mane­ quim acima de 44. Na quarta edição em São Paulo, o Fashion Weekend Plus Size que ocorreu em julho atraiu dez marcas especializadas em tamanho GG e um pú­ blico duas vezes maior que na primeira vez, em janeiro

de 2010. Uma delas é a paulistana La Mafê, cuja numera­ ção vai até 54. A La Mafê já triplicou as peças em re­ lação à primeira coleção, de abril de 2011. Muitas mar­ cas em busca de novos mercados se deram bem fazen­ do roupas para mulheres cheinhas. Lançada há poucos anos, a linha GG da catarinense Cativa já representa 15% das vendas. “Quem está acima do peso também quer seguir a moda”, diz Johnny Francis, da Cativa.

Modelos no Fashion Weekend Plus Size: acima de 44

Agosto 2011 | Exame pmE | 21

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para comEçar

dAnIELA tOvIAnSkY

minha inovação

andréa bacEllar bendita hora — São Paulo, SP

A ideia Desde que coordenou a expansão do restaurante Bendita Hora em três bairros de São Paulo, a publicitária Andréa Bacellar se preocupou com um detalhe que ela achou importante.

Como as instalações são em casas de madeira e parte das mesas fica ao ar livre, o vento gelado invadia o ambiente nas noites de inverno.

Por isso ela decidiu deixar pequenas mantas à disposição dos clientes.

“Passei a oferecê-las em 2002”, diz Andréa.

“Antes, os clientes ficavam encolhidos.”

Pró As mantas são uma forma barata de proporcionar conforto aos clientes e certo charme ao ambiente.

Contra Armazenar e manter as mantas limpas poderia gerar custos altos em relação ao baixo número de noites de frio intenso.

Resultado Andréa fez enquetes em que 85% dos clientes aprovaram os cobertores.

O movimento nos dias frios esquentou.

Danielle, da Fantasia: exclusividade com a Disney

FELIPE GOMBOSSY

Refeição no quentinho

franquias

Com a ajuda da turma do Mickey

A cearense Danielle Lyra, de 45 anos, dona da rede de quiosques de brinquedos Fantasia, realizou a ambição de muitos pequenos e médios empresários — contar com um nome conhecido mundialmente. A Fantasia fechou com a licenciadora Disney no Brasil a exclusividade de importar produtos da marca, como bonecos de pelúcia de alguns personagens. O acordo representou um forte impulso — em dois meses, foram vendidas

50 filiais da rede, que passou a funcionar pelo sistema de franquias em maio. Danielle e seu sócio, Aires Diógenes, estimam receitas de 8 milhões neste ano — oito vezes o que os quiosques faturaram em 2010. Hoje, 25% dos itens do catálogo da Fantasia são exclusivos. Dependendo da criatividade dos sócios, esse percentual pode mudar em breve.

“O acordo permite negociar a criação de novos produtos”, diz Danielle.

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Camilla Ginesi, Carolina França, Christian Miguel e Katia Simões

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para começar SUSTeNTaBILIDaDe

O jeito de apagar a luz Carlos Pachelli, dono da Trampoo, empresa paulistana de reciclagem de lâmpadas, quis entender melhor os motivos do crescimento de 2011 — a receita da Trampoo neste ano deve chegar a 2,7 milhões de reais, 30% mais que em 2010. Veja as razões apontadas por um estudo feito pela empresa.

O motivo de cada um

Qual é a razão principal que leva os clientes da Trampoo a contratar o serviço de descarte de lâmpadas que a empresa oferece

34%

20%

Rotina

Política interna

44%

2%

Obtenção de certificados de qualidade

Exigência da legislação

Fonte Trampoo

Na poNTa Do LápIS A conta do espaço vazio

Uma pesquisa internacional feita pela Regus, administradora inglesa de escritórios, mostrou que cerca de 40% do espaço de trabalho fica ocioso. “É um consumo de recursos alto demais, sobretudo para as pequenas e médias empresas”, diz Guilherme Ribeiro, diretor da Regus no Brasil. “Adequar o espaço às necessidades e possibilidades da empresa pode reduzir custos.” Calcule o custo do desperdício.

custo total do imóvel

custo mensal do espaço ocioso

Aluguel mensal

R$

reSULTaDo

Condomínio

R$

reSULTaDo

Impostos e seguros(1)

R$

Manutenção(2)

R$

reSULTaDo (custo total mensal)

%

100 reSULTaDo (custo mensal)

R$

R$

o qUe fazer

espaço mensal subutilizado

(3)

reSULTaDo

R$

% da área

“Se o Resultado (C) exceder 15% do Resultado (A), deve-se estudar o layout e fazer contas para definir em que vale a pena economizar”, diz Ribeiro, da Regus. “É possível, por exemplo, compartilhar copa e banheiro com outras empresas e alugar espaços externos para fazer as reuniões.”

1. Diluição mensal do valor total pago ao longo do ano 2. Custo mensal com limpeza, segurança e outros serviços 3. Percentual da área total cujo uso total, em horas, não passa de 10% da jornada comercial mensal Fonte Regus

Ignoro a concorrência.

Eu me concentro no nosso negócio — andrew mason, fundador do Groupon, sobre os milhares de sites de compras coletivas que copiaram sua criação mundo afora

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para comEçar

GAbriel rinAldi

Gun, da Vamos Trazer: “Mesmo artistas pouco conhecidos têm seu público”

EntrEtEnimEnto

O respeitável público é que manda O pernambucano Murilo Gun, de 27 anos, inspirou-se nas compras coletivas pela internet para criar o Vamos Trazer.

Nos sites de compras coletivas, as vendas só são fechadas quando se atinge um mínimo de consumidores. No Vamos Trazer é o contrário: alguém funda um movimento para trazer determinado artista à sua cidade e tenta ganhar a adesão de outros internautas. “Se o barulho for grande, há chance de

250 pequenas e médias

empresas

que mais crescem

alguém se interessar pela produção”, diz Gun. Nesse caso, quem teve a iniciativa vai de graça, e quem apoiou tem preferência na compra de ingressos. O site recebe parte das receitas. A ideia surgiu depois de Gun vender sua parte numa empresa de tecnologia para seguir carreira de piadista. “Notei que mesmo artistas pouco conhecidos têm seu público, mas falta quem invista na produção dos espetáculos”, diz.

pESQUiSa

Um evento que revela como crescer Quais as 250 pequenas e médias empresas que mais aumentaram de tamanho nos últimos três anos? Quais as suas estratégias para crescer? Essas são algumas das questões respondidas no estudo “As 250 pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil”. Fruto de uma parceria entre Exame PME e a consultoria Deloitte, uma das maiores especialistas em pequenas e médias empresas do mundo, a pesquisa é a mais completa nesse campo. Uma análise das razões que levaram essas empresas à expansão será apresentada na manhã de 16 de setembro, em São Paulo, num evento gratuito para empreendedores. Inscrições devem ser feitas pelo telefone (11) 3052-2698 ou pelo e-mail deloitte@sirin.com.br.

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para começar o QUe acoNteceU

obras

O Indiana Jones empreendedor

Luiz Henrique Bonatti, de 28 anos, dono da Segware, Paulo Schwochow, de 39 anos, e seu irmão Carlos, de 35, sócios da Seventh — ambas de Santa Catarina —, apareceram numa reportagem que falava de uma decisão que eles tinham de tomar: juntar ou não as duas empresas, que têm produtos e mercados complementares. Enquanto a Segware faz softwares para gerenciamento de alarmes, a Seventh produz equipamentos e programas para monitorar câmeras e armazenar vídeos. Veja o que aconteceu de um ano para cá.

aGo 2010

A combinação de obras por todo o país com a exigên­ cia legal de comprovar que as construções não estão destruindo riquezas históricas escondidas debaixo da terra impulsionou a expansão de pequenas e médias empresas de arqueologia. A paulistana Zanettini Arqueo­ logia, do consultor Paulo Zanettini, faturou cerca de 5 milhões de reais em 2010 escavando o solo em obras de grandes clientes, como Brookfield e Sabesp. “Tenho procura suficiente para faturar o dobro neste ano”, diz Zanettini. “Só não conseguirei porque falta mão de obra especializada, já que outras empresas como a minha também estão cheias de trabalho.” Estão em andamen­ to na Zanettini 50 desses projetos de escavação. “Até pouco tempo atrás eram dois ou três no ano inteiro”, diz ele. Entre seus achados, há fragmentos de utensílios do tempo da pedra lascada e resquícios de objetos que pertenceram a índios e quilombolas de passados remo­ tos. “Tudo que é achado pertence à União e vai para museus e instituições de ensino”, diz ele.

a estratéGia

Havia cinco anos, Bonatti e os Schwochow já comercializavam e instalavam alguns produtos em conjunto, a pedido de clientes. Eles também dividiam estandes em feiras para reduzir custos. No ano passado, as sedes das duas empresas passaram a ocupar o mesmo andar de um prédio no centro de Florianópolis.

Mas seria ou não vantajoso fazer uma fusão completa?

os riscos

Dificilmente negociações como essa são livres de divergências. O ritmo dos investimentos necessários era diferente e não seria tão fácil integrar as equipes comerciais — a Seventh vende por intermédio de distribuidores e revendas, e a Segware tem vendedores próprios para negociar diretamente com os clientes.

o resULtaDo

A fusão foi descartada. Bonatti, da Segware, comprou 30% da Seventh, mas a sociedade foi desfeita poucos meses depois. “Tínhamos opiniões distintas sobre a gestão do negócio”, diz Bonatti. No início de 2011, os irmãos venderam 15% da Seventh para um fornecedor catarinense de produtos para controle de acesso e automação de condomínios, a Specto.

“Estamos felizes com a união”, diz Paulo Schwochow.

A Segware segue independente e está em busca de representantes para operar em Miami. “No próximo ano, 5% do faturamento virá do mercado americano”, diz Bonatti. Em 2011, a receita da Segware dobrou em relação a 2010, passando para 3,5 milhões de reais.

A Seventh achou na Specto um parceiro para conquistar clientes novos, como bancos e clínicas. A estimativa para 2011 é faturar 3 milhões de reais, 30% sobre 2010.

dAnielA toviAnsky

Zanettini, da Zanettini Arqueologia: relíquias debaixo do solo

divulgAção

o fUtUro

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CAPA Consumo

Cinco pequenas e médias empresas que conquistaram o consumidor popular mostram por que isso exige muito mais que prestações e preço baixo

N

os últimos anos, poucas transformações foram tão significativas para quem faz negócios no Brasil como o aumento de renda da população e a inclusão de 50 milhões de pessoas no mercado consumidor desde 2003. Emergente, baixa renda, classe C, pobre — não importa o rótulo. Segundo estimativas do instituto Data Popular, só neste ano a nova classe média brasileira tem 1 trilhão de reais para gastar — e um monte de exigências. Com mais escolaridade, mais informação e mais consciência de sua importância, esse consumidor está com a autoestima em alta. Ele quer produtos que valorizem sua origem e seu modo de vida. Quer novidades. Quer gastar pouco e ser bem atendido. Quer... bem, não é fácil saber o que ele quer.

Veja nas próximas páginas o que cinco pequenas e médias empresas fizeram para descobrir como vender para o povão.

daniela toviansky

RAQUEL GRISOTTO

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O missiOnáriO da infOrmática ão necessários dois dias e meio de viagem de barco de Manaus a Apuí, uma cidade amazonense escondida na floresta, onde moram pouco mais de 18 000 habitantes. “Está aí o mercado ideal”, diz Jaques Grinberg Costa, de 34 anos, um advogado que deixou os livros de direito para liderar a expansão da Easycomp, rede de escolas de informática fundada por seu pai. Desbravar o país em busca de lugares onde a popularização do uso do computador é recente tem sido sua missão. “Nessas cidadezinhas há muita gente que precisa aprender a lidar com computador para obter o primeiro emprego”, diz.

Com 400 000 alunos, neste ano a Easycomp deve faturar perto de 65 milhões de reais — 10% mais que em 2010. O estudante típico é um jovem de 16 a 18 anos, que vem de uma família que vive com até 1 500 reais por mês e está em busca de uma boa vaga no mercado de trabalho. Mas, para isso, precisa suprir uma carência: saber um pouco mais sobre o funcionamento de programas básicos usados em escritórios para poder redigir uma carta ou agendar um compromisso. Que se apresente a paulista Suellen Pelais, de 20 anos. Há cinco anos, com a ajuda da família, ela fez um curso de webdesign na Easycomp de Osasco, na Grande São Paulo. “Foi o empurrãozinho de que eu precisava”, diz Suellen. Hoje, ela trabalha numa agência de publicidade e contribui com metade da renda familiar, de 4 300 reais mensais.

Costa participa da gestão da Easycomp desde a adolescência. Ao longo de quase duas décadas ele notou que, embora os jovens de hoje tenham nascido já com o mouse na mão, a maioria dos que procuram a Easycomp não sabe como tirar proveito disso para melhorar de vida. “Muitos até têm computador em casa, mas eles o usam só para bater papo com amigos e jogar”, diz Costa.

Foi dessa observação que nasceu, por exemplo, um curso de MSN voltado para o mercado de trabalho. “Além de mostrar os recursos da ferramenta, explicamos por que não se deve usar certos termos ao enviar uma mensagem a um colega”, diz Costa. Outro curso muito procurado é o de informática para auxiliar de escritório, no qual se ensina a fazer cálculos básicos de contabilidade numa planilha. Por cursos desse tipo, pagam-se de 29,90 a 59,90 reais mensais pelo direito a 2 horas-aula semanais.

Desde sua origem, em 1993, a Easycomp se dedica ao consumidor popular. Hoje, está em mais de 500 cidades, o dobro de há dez anos. A grande abrangência foi possível devido ao sistema de ensino, que dispensa professor. Há um time de instrutores para tirar dúvidas, o que dá margem para remanejá-los conforme a demanda. “O custo é menor do que numa escola comum, o que se reflete no preço”, diz Costa.

s

Jaques GrinberG cOsta, easycomp

Cursos de computação — São Paulo, SP Faturamento 59 milhões de reais(1)

O que descObriu Muitos jovens não sabem como tirar proveito da tecnologia para melhorar de vida O que fez Oferece cursos para atender quem está entrando no mercado de trabalho Resultado Nos dois últimos anos, a procura aumentou 20% 1. Em 2010 Fonte Empresa

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CApA Consumo

O ChaCrinha dO refrigerante m maio, o empreendedor ademar Bragatto, de 60 anos, sócio da Coroa, fabricante capixaba de refrigerantes, reuniu seus vendedores para dar um recado muito importante. “Lembro a vocês que amanhã é a Festa do Cafona em Colatina”, disse. “É para usar camisa estampada, bermudão, óculos ‘cheguei’ e enfiar uma flor na lapela.” A festa, que tem patrocínio da Coroa, já teve a participação dos cantores Reginaldo Rossi, Perla, Sidney Magal e Falcão. Desta vez, foi um sucesso total — compareceram mais de 5 000 pessoas. Com uma atuação que se estende pelo Espírito Santo, norte do Rio de Janeiro, sul da Bahia e leste de Minas Gerais, a Coroa deve, neste ano, bater a meta dos 100 milhões de reais em receitas — 43% acima das obtidas em 2010.

Os preços da Coroa são, em média, 15% menores que os das marcas fortes. O crescimento da empresa, porém, não se explica apenas pelo menor preço.

Atrás dos números também há um marketing bemfeito, que consiste em apoiar manifestações populares, como a Festa do Cafona, e valorizar diferenças culturais que sempre existem de região para região.

Até o final do ano, mais de 10 milhões de garrafas sairão da linha de produção, em Vitória, enfeitadas com rótulos que variam de acordo com tradições de cada lugar. Antes da Festa do Cafona, por exemplo, os rótulos que circularam na região de Colatina traziam, além de data e local do evento, a seguinte mensagem: deixe sua melhor roupa em casa. Durante os dois meses em que o convite-rótulo foi distribuído, as vendas dos guaranás subiram 15%.

Dono de uma personalidade extrovertida, Bragatto fala pelos cotovelos. Ele é uma espécie de Chacrinha do refrigerante — só falta gritar “quem queeerrr guaraná”. A Festa do Cafona é uma das dezenas de eventos populares que ele apóia em troca da exclusividade na venda. Também constam do orçamento o Festival de Forró, de Itaúnas, e a Festa da Polenta, de Venda Nova do Imigrante, ambas cidades do Espírito Santo. “Onde o povão está, a Coroa está também”, afirma Bragatto. Ele não fala por falar. Fundada há 75 anos, a Coroa chega a 45 000 pequenas redes de supermercados, mercearias, bares e botequins de periferias. Vários desses pontos de venda estão em locais de difícil acesso. “No Morro do Quadro, os guaranás só sobem uma ribanceira que tem lá porque vão num 4x4”, diz Bragatto. A Coroa conta ainda com 100 entregadores, que são despachados para todo tipo de fim de mundo, onde só se chega de bicicleta ou a cavalo. “Os distribuidores das grandes marcas que concorrem com a Coroa nem sempre se dão a esse trabalho”, diz Bragatto. “Eles têm dificuldade de entender que o jeito de conquistar o consumidor popular e falar com ele não pode ser o mesmo para todo lugar.”

TOM BOECHAT

e

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AdemAr BrAgAtto, Coroa

Refrigerantes — Vitória, ES Faturamento 70 milhões de reais(1)

o que desCoBriu A diversidade cultural é mais determinante do que se pensa O que fez Patrocínio de festas e rótulos específicos para cada região Resultado O faturamento aumentou 67% desde 2009 1. Em 2010 Fonte Empresa

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CApA Consumo

Trabalho de formiguinha empreendedora Vania Scolaro, de 41 anos, é dessas pessoas que engatam uma conversa com a maior facilidade. Ela e o marido, Gervásio, são donos da Florallys, confecção de lingeries e roupa de cama, mesa e banho de Chopinzinho, no Paraná. Com frequência, Vania faz longas viagens até São Paulo só para bater papo com donas de butiques que revendem produtos da marca. “Para certas coisas, não gosto de intermediários mesmo”, diz Vania. “Faço questão de ouvir a opinião delas sobre nossos produtos.”

Esse jeito de pensar foi determinante quando, dois anos atrás, os Scolaro chegaram a uma conclusão que mudou o rumo da Florallys — a de que as vendas poderiam dar um salto se os enxovais da marca fossem apresentados a famílias da classe média emergente, cuja renda subiu 16% desde 2006. “São essas famílias que passaram a gastar mais com produtos para casa nos últimos tempos”, diz Scolaro.

Vender para pessoas da parte de baixo da pirâmide social é novidade na Florallys. Fundada em 1994, a empresa começou sua história fornecendo enxovais a famílias ricas do interior paranaense. Na última década, diversificou e passou a fazer conjuntos de calcinha e sutiã — mas o alvo continuava a ser as mulheres de bom poder aquisitivo.

Para chegar a um público novo, um caminho certo seria fechar uma série de contratos com grandes magazines frequentados por esse tipo de consumidor.

Um problema seria submeter a Florallys a negociações com empresas tão maiores que ela— algo provavelmente desgastante para a rentabilidade. Outro inconveniente seria disputar espaço com marcas que chegaram bem antes. “Nossos enxovais ainda são pouco conhecidos do grande público”, diz Scolaro.

Esses obstáculos pareciam grandes demais para a Florallys. Foi aí que Vania pensou em como o marketing natural que ela praticava de butique em butique trouxera bons resultados. “Tínhamos de fazer a mesma coisa, só que numa escala maior”, diz Vania. “E é isso que o sistema porta a porta permite.”

Ela e Gervásio percorreram dezenas de cidades de até 100 000 habitantes de estados do Sul, Sudeste e Centro-Oeste, visitando salões de beleza, farmácias e igrejas. A pergunta era sempre a mesma: quem é a melhor vendedora de cosméticos da região? “Essa pessoa conhece todo mundo”, diz Vania. “Ela sabe quem está precisando de lençóis e toalhas novos porque a família aumentou ou está procurando um presente de casamento para a sobrinha.” Hoje, há revendedoras Florallys em 200 cidades de seis estados, que vendem jogos de algodão bordado de até 500 reais, pagos em dez vezes. No ano passado, o faturamento da empresa aumentou 27%, fechando em 9 milhões de reais — 15% vieram das vendas porta a porta.

nA lAtA

a

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Vania Scolaro e gerVáSio Scolaro, Florallys

Enxovais e lingeries — Chopinzinho, PR Faturamento 9 milhões de reais(1)

o que deScobriram Quem entende de povo é alguém do povo O que fizeram Contrataram donas de casa para vendas porta a porta Resultado As vendas de enxoval dobraram em dois anos 1. Em 2010 Fonte Empresa

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CApA Consumo

o poder das multidões Indicadores do mercado popular no Brasil Crescimento da classe C(1) (em milhões de pessoas)

2006

2011

87,3

2014

102,6

113,5

(2)

(3)

Participação da classe C no total da população

2006

2011

46,9%

2014

53,1%

58,3%

(2)

(3)

Aumento do poder aquisitivo da classe C (em reais)(4)

2006

23 400

(5)

2011

2014

27 300

29 500

(3)

1. Pessoas de famílias com renda domiciliar per capita mensal de 323 a 1 388 reais 2. Em março 3. Projeção 4. Renda média familiar anual 5. Valor atualizado para 2011, considerada a inflação do período Fonte Data Popular

carrinho de compras Composição dos gastos da classe C em 2011(1)

Distribuição dos gastos das famílias de classe C em 2011(1) Casa

31,5%

Adenilson soAres,

Cabeleireiro, lavanderia e outros serviços

23,2%

risotto Mix

Rede de fast food — Campinas, SP Faturamento 33 milhões de reais(1)

Roupas

5,1% Transporte

8,2%

Diversão e viagens

3,1%

Educação

2,1%

Alimentação

18,5%

8,3%

1. Até março Fonte Data Popular

nA lAtA

Saúde e higiene pessoal

o que descobriu Para o consumidor popular, o que ele vende não é comida — é novidade O que fez Mudou a composição de custos para chegar a um preço acessível Resultado As vendas aumentaram 30% em seis meses 1. Em 2010 Fonte Empresa

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Arroz de festA o dia em que decidiu montar restaurantes especializados em risoto, o empreendedor Adenilson Soares, de 41 anos, não tinha intenção de atender consumidor popular nenhum — Deus me livre e guarde. “Eu queria vender risoto para rico”, diz Soares, um amante da gastronomia e de outros prazeres da vida. Era 2001 e, com o irmão, Soares fundou a Risotto Mix, rede de fast food que deve faturar 40 milhões de reais em 2011 — 21% acima de 2010. “A maior parte da expansão veio justo de novas lojas em shoppings populares”, diz ele.

O que fez a Risotto Mix virar de ponta-cabeça?

Voltemos a 2001. As primeiras unidades foram, de fato, inauguradas em shoppings onde circulam pessoas com ótimas, excelentes condições de vida, como é o caso do Iguatemi, em São Paulo. Deu certo.

O plano era crescer com franquias — sempre servindo risoto, sempre em shoppings.

Desde 2006 foram inaugurados mais de 70 shoppings no país. Acontece que boa parte deles está fora das capitais ou longe de bairros de alta renda. E, impulsionados pelo aumento do poder aquisitivo, os consumidores emergentes passaram a entrar em shoppings que já foram ponto de encontro de famílias consideradas de classe A. “Esse pessoal gostou de nossos restaurantes”, diz ele. Nas 40 lojas da rede, mais pratos passaram a ser servidos a um número cada vez maior de pessoas que sentavam ali pela primeira vez.

“Muitas nunca tinham comido risoto antes”, diz Soares. “Não era muito inteligente continuar insistindo naquela história de só vender risoto para a elite.”

Para atrair e manter a clientela popular, pensou Soares, seria preciso pegar mais leve no preço. “Um prato da Risotto Mix no Iguatemi custa 29 reais”, diz ele. “É muito para o povão gastar numa única refeição.” Duas formas de fazer isso sem prejudicar a apresentação ou a qualidade da comida (e muito menos a rentabilidade do negócio) seria diminuir a quantidade servida ou trocar ingredientes. Soares escolheu a segunda. “A carne é nossa matéria-prima mais cara e representa metade do custo do prato”, diz ele. “Troquei filé mignon por alcatra e consegui diminuir os preços em 35%.”

Com ajustes desse tipo, foi possível fazer outro cardápio, com preços a partir de 19 reais. O novo menu foi testado no Shopping Metrô Tatuapé, na zona leste paulistana. “Em poucos meses, a loja tirava 30% mais pedidos que as demais unidades”, diz Soares. Antes de implantar de vez as mudanças, ele pediu a opinião de amigos, muitos de origem humilde. Os votos a favor do cardápio reformado foram unânimes. Um deles resumiu: “O importante é poder comer risoto, que a gente não conhece direito. Fome, a gente mata em casa, com qualquer outra coisa”.

N

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CApA Consumo

Paulo Zahr, odonto Company

Clínica odontológica — São José do Rio Preto, SP Faturamento 2,5 milhões de reais(1)

o que desCobriu Não é verdade que o povão só pode consumir o básico O que fez Passou a oferecer implantes dentários pagos em até cinco anos Resultado Os implantes, que costumam proporcionar margens melhores, são 45% da receita 1. Em 2010 Fonte Empresa

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Casas Bahia do dente m 1994, para aproveitar os descontos oferecidos por um fornecedor, o dentista Paulo Zahr, de 47 anos, comprou peças suficientes para montar mais de 1 000 aparelhos ortodônticos. Só havia um probleminha. “Eu não tinha essa quantidade de pacientes”, diz Zahr. Ele mandou imprimir milhares de panfletos e os distribuiu em supermercados da periferia e em ruas de comércio barato de São José do Rio Preto, no interior de São Paulo, onde ficava o consultório. No dia seguinte, apareceram dezenas de interessados. “Eram pessoas bem simples”, diz Zahr. “Elas disseram que fariam o tratamento desde que pudessem pagar a prazo.”

Começa aqui a história da Odonto Company, rede de clínicas que atende 75 000 clientes em cinco unidades, das quais quatro são franquia. Em 2010, a rede faturou 2,5 milhões de reais, o triplo em relação a 2009. Ao usar no consultório a mesma lógica da Casas Bahia — que consegue vender até os produtos mais caros em prestações que cabem no bolso do consumidor de baixa renda —, Zahr atraiu uma multidão que antes não podia pagar por um aparelho.

O parcelamento em si, claro, não é nenhuma novidade nos consultórios. O que Zahr fez foi um modelo de negócios baseado nisso. A quem precisa de tratamento, as clínicas oferecem pacotes com diversos procedimentos que variam caso a caso. O que não varia é a forma de pagar — sempre em parcelas que podem ser quitadas em prazos que superam 12 meses. Há pacotes, por exemplo, que dão direito a serviços como restaurações, branqueamento e até cirurgias, pagos em 18 parcelas de 19,90 reais por mês.

Atenção ao detalhe: não é 19 nem 20 — é 19,90.

Para não comprometer o fluxo de caixa, Zahr cercou-se de alguns cuidados. Um deles é limitar cada consulta a 1 hora para poder atender um grande número de pacientes por dia. Ele também negociou prazos de pagamento mais longos com os fornecedores. “Recebo e pago em 18 vezes”, diz Zahr. O parcelamento de procedimentos caros, como implantes, é financiado em até 60 vezes pelo HSBC — os implantes, que proporcionam boas margens de lucro, já respondem por 45% do faturamento.

“As chances de uma empresa como a Odonto Company crescer são grandes”, diz Herbert Gonçalves, sócio da Primeira Consulta, consultoria especializada em saúde. “A demanda reprimida por esses tratamentos é gigante.” A assistente financeira Geiziane Muller de Mattos, de 24 anos, é um exemplo.

“Perdi quatro dentes quando era criança, mas nunca tive dinheiro para consertar o estrago”, diz ela. No ano passado, Geiziane colocou quatro próteses na Odonto Company. “São 350 reais que pago com orgulho todo mês”, diz Geiziane.

gabriel rinaldi

e

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grandEs dEcisõEs

montar um hotel luxuoso ou modesto?

Vasconcellos, do Salinas: a demanda não atendida poderia encher outro hotel

Leo CALdAs

O grupo alagoano Salinas vai investir num novo hotel — e os sócios estão em dúvida sobre seu público-alvo daniELE pEchi

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1

Investir num complexo com preços populares

VAntAgEM

Os sócios acham que há demanda para a praia onde está o resort atual. Ali, seria erguida a nova unidade DEsVAntAgEM

Enquanto o hotel não se firmar nesse mercado, talvez seja preciso suspender o funcionamento na baixa temporada

O

2 VAntAgEM

O DILEMA Montar um resort para turistas de alta renda

A possibilidade de ampliar a oferta de serviços sofisticados ajudaria a manter boas margens DEsVAntAgEM

Num empreendimento de alto padrão, os investimentos em infraestrutura podem ser bastante pesados

engenheiro alagoano Marcio Vasconcellos, de 72 anos, anda muito satisfeito com os números do salinas, seu grupo

de hotéis e resorts. No ano passado, a empresa faturou 38 milhões de reais — 17% acima de 2009. É uma realidade distante daquela de 1989, quando foi inaugurado o primeiro Salinas, na praia de Maragogi. Na época, a estrutura turística era pequena naquele pedaço de Alagoas. De lá para cá, os dois hotéis da rede tornaram-se bem mais conhecidos. “Nossa média de ocupação está em torno de 70%”, afirma ele. “Nos resorts brasileiros, essa taxa não chega a 55%.” Agora, Vasconcellos e seus sócios querem inaugurar uma nova unidade na região, que deverá demandar um investimento de cerca de 20 milhões de reais.

Não está ainda certo onde, exatamente, o novo hotel será erguido. Mais importante: falta decidir o público que se pretende atrair. Tomar decisões estratégicas nos negócios sempre fez parte da vida profissional de Vasconcellos. Antes de ingressar no setor hoteleiro, ele trabalhava como executivo de usinas de cana-de-açúcar, quando resolveu investir na construção de um resort na praia de Maragogi, a 125 quilômetros de Maceió e a pouco mais de 130 quilômetros de Recife. “Eu achava inconcebível a praia estar entre dois aeroportos e não haver nada turístico no meio”, afirma Vasconcellos. O bom desempenho da primeira unidade do Salinas possibilitou a abertura de um novo resort anos depois, em Recife. As agências de turismo que já vendiam os pacotes de Maragogi logo passaram a oferecê-los aos clientes também os de Recife.

No caso do futuro hotel, a primeira possibilidade analisada pelos sócios foi construir um resort econômico, voltado para a classe C, que cobrasse metade do preço praticado pelo Salinas da praia de Maragogi.

“Queremos que o público mais jovem, que geralmente se hospeda em pousadas, venha ficar conosco”, afirma Vasconcellos.

Para conseguir cobrar menos, a intenção dos sócios é embutir poucos serviços na diária — a única refeição incluída seria o café da manhã, não haveria mensageiros, nem atividades de lazer fariam parte dos pacotes, como é nos outros hotéis da rede.

“Quem quiser algo a mais poderia pagar à parte”, diz Vasconcellos.

Na sua visão, uma grande vantagem em construir o resort econômico é

aproveitar uma demanda já existente — na alta temporada, diz ele, faltam leitos para receber tanta gente que deseja veranear nas praias de Alagoas.

“O Nordeste está entre os destinos favoritos da classe emergente”, afirma Vasconcellos. “É que, com tanta procura, os preços sobem e podem afugentar uma parte da população menos abastada. Mas é fato que nossa demanda não atendida daria para quase encher outro hotel.”

O problema nessa escolha está em atrair hóspedes na baixa temporada.

No resort atual, os pacotes para junho de 2012 já estão sendo comercializados — o objetivo é que essas reservas cubram os custos de manutenção, garantindo uma margem mínima de lucro. Porém, nada garante que a mesma lógica vá dar certo no novo em-

Faltam leitos para receber tanta gente que deseja veranear nas praias de Alagoas

preendimento. Um complexo hoteleiro pode demorar a pegar no mercado.

“Os custos para manter uma segunda unidade em Maragogi funcionando entre os meses de abril e outubro podem ficar muito altos”, afirma Vasconcellos. “Pode ser até inevitável suspender as atividades nessa época e dar férias coletivas aos funcionários.”

A outra possibilidade analisada pelos sócios é seguir o caminho oposto: construir um empreendimento voltado para o público das classes A e B em outra praia do estado. “Estamos de olho no crescimento dessa parcela de consumidores, que deverá ser composta de 30 milhões de pessoas daqui a dez anos”, diz Vasconcellos.

A desvantagem em ter um resort longe da praia de Maragogi é ter de fazer um esforço de vendas extra. “Seria um novo destino no mercado”, diz ele. Além disso, os investimentos em infraestrutura devem ser pesados.

Mas, diferentemente da hipótese de fazer um resort popular, o risco da ociosidade na baixa temporada poderia ser amenizado com a inclusão de salas e auditórios para empresas organizarem convenções e outros eventos.

Para analisar os prós e os contras envolvidos na decisão a ser tomada, Exame PME ouviu empreendedores que atuam no setor. Opinaram Eduardo Slaviero, dono da rede de hotéis paranaense Slaviero, Eloi D’Ávila de Oliveira, dono da agência de turismo Flytour, e Rubens Régis, diretor do Costão do Santinho, resort catarinense de alto padrão. Suas opiniões estão nas próximas páginas.

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grandEs dEcisõEs O diLEma

sOLuçãO

1 um resort para turistas de alta renda 2 montar investir num complexo com preços populares

rubens régis Diretor do Costão do Santinho

classe c com serviços

a

LIA LUBAMBO

sOLuçãO

1 2

s classes emergentes ainda estão adquirindo

o hábito de viajar regularmente. Essa grande parcela da população está chegando agora ao turismo — é natural que sua expectativa seja divertir-se bastante logo na primeira viagem. Se essas pessoas compram um pacote para um resort, elas vão querer não só conforto mas também serviços. Caso a nova unidade do Salinas não ofereça um pouco mais de atrativos incluídos nos pacotes, os sócios da empresa correm o risco de que seus potenciais consumidores prefi-

ram viagens de navio, por exemplo, que estão com preços acessíveis e podem ser parceladas em dez vezes nas mesmas operadoras que vendem os pacotes do grupo Salinas. Antes de definir as características do projeto, seria interessante que os sócios encomendassem uma pesquisa de mercado. Isso deve ajudar a definir exatamente que parcela da população consumiria os produtos que serão oferecidos. O valor a ser investido pela empresa será muito alto para correr riscos que podem ser previstos antes do início das obras.

1 2

Eloi d’Ávila de Oliveira

Presidente da rede de agências de viagens Flytour

Briga de preço, não de um empreendimento mais sofisticado, eles conseguirão operar com uma margem de lucro satisfatória e contar com boas taxas de ocupação no decorrer de todo o ano. Ao investir nas classes A e B, a empresa explora um mercado com grande potencial, em que não há saturação e que pode ser trabalhado com mais de 20 operadoras diferentes. Essas operadoras não brigam por preço — afinal, lidam com consumidores que estão dispostos a pagar mais por viagens de alta qualidade. Além disso, são empresas com filiais fora do Brasil, o que possibilitaria promover o novo resort entre turistas estrangeiros. Apesar da parcela de consumidores emergentes ser muito grande e estar aumentando no país, os produtos voltados para ela também são inúmeros: só de hotéis econômicos, há 3 000 no Brasil. A concorrência acirrada gera uma briga por preços que pode prejudicar a rentabilidade de quem acaba envolvido.

edU LyrA

s

e os sócios do salinas optarem pela construção

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Solução

1 2

Eduardo Slaviero Dono da rede de hotéis Slaviero

Empregados em comum

MARCELO ALMEIDA

A

credito que o grupo Salinas deva avançar

além do mercado em que já está: o de resorts para as classes média e média alta. Esses turistas costumam viajar por intermédio das grandes operadoras brasileiras, que oferecem formas de pagamento muito acessíveis. A classe C começou a viajar há pouco tempo — e, se a economia continuar estável, é quase certo que vá viajar mais. Pesquisas feitas com esse público apontam o Nordeste como um de seus destinos preferidos. O grupo Salinas vem tendo um relacionamento aparentemente muito bemsucedido com as agências de turismo.

Se existe um potencial de vendas reprimido, por que não aproveitá-lo?

Outro fator ao qual os sócios devem estar atentos é a ascensão financeira da parte de baixo da pirâmide social.

Esse pessoal, dentro em breve, passará a comprar seus primeiros pacotes turísticos, como já está acontecendo com o consumidor popular de hoje. A ideia de construir um novo hotel na mesma praia tem um aspecto positivo — os sócios não precisarão aumentar tanto o número de funcionários, pois parte do quadro administrativo pode ser compartilhada. Essa regra também vale para os funcionários que trabalharão dentro dos hotéis — a proximidade física permite deslocar equipes ociosas de uma unidade para a outra em minutos. Assim, em vez de convocar empresas terceirizadas, que nem sempre estão acostumadas com o dia a dia do hotel, será possível contar com gente treinada pelo próprio Salinas. Com esse sistema, os sócios conseguirão administrar melhor os custos e passarão a ter ganhos de escala. Na cidade de Curitiba, a rede Slaviero possui seis hotéis destinados a diferentes perfis de clientes. Usamos esse sistema de compartilhamento e temos sido muito bem-sucedidos.

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EmprEsas Comércio eletrônico

O IBGE do varejo online

n

a última década, o paulista Pedro Guasti,

de 47 anos, tem observado o crescimento do comércio eletrônico no Brasil de um ponto de vista privilegiado. Desde que ajudou a fundar a e-bit, empresa de pesquisa e marketing na internet, em 2001, ele se transformou numa das principais fontes de informação sobre varejo online. Duas vezes por ano, quando publica um relatório semestral batizado de Webshoppers, distribuído gratuitamente, as estatísticas sobre as vendas online recolhidas pela empresa são tratadas por sites, jornais, revistas e especialistas no setor de tecnologia com importância semelhante à que se dá aos dados da economia real, como os índices de desemprego ou de produção industrial divulgados regularmente pelo IBGE. “Conheço muitos executivos de grandes companhias de varejo que aguardam nossos relatórios para reajustar o planejamento”, diz Guasti. É um salto e tanto para uma empresa criada praticamente do zero em 2001 por Guasti

e três sócios que, como ele, largaram o emprego em instituições financeiras e seguradoras para empreender na internet. Eles se inspiraram no modelo de negócios de uma empresa americana chamada Bizrate para entrar na cadeia do comércio eletrônico ajudando consumidores e varejistas a compreender melhor o que acontecia nesse mercado.

A lógica, copiada pela e-bit, era atender à necessidade que os clientes tinham de saber quais sites eram mais confiáveis para fazer compras. Ao mesmo tempo, a empresa ajudava os novos varejistas online a compreender melhor o comportamento desses consumidores para planejar suas estratégias na internet. O modelo ainda é baseado em acordos com sites de comércio eletrônico que apresentam aos consumidores um questionário de avaliação a ser respondido ao final de cada compra. Como incentivo para participar da pesquisa, quem responde ganha créditos para concorrer em sorteios de prêmios — quase sempre pequenos utensílios domésticos, como cafeteiras e fornos microondas. As lojas mais bem avaliadas recebem

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Pedro Guasti fez da e-bit uma das principais fontes de informação do e-commerce no Brasil GladInstOn sIlvEstrInI

As grandes companhias precisam dos nossos relatórios para planejar seus negócios na internet — pEdrO GuastI

um selo de qualidade e um relatório sobre a percepção dos consumidores, que, por sua vez, contam com um aval para evitar lojas picaretas. “O modelo funciona até hoje”, diz Guasti. “Não adaptamos praticamente nada ao implantá-lo no Brasil.”

Ainda hoje, é desse modelo que vêm as três principais fontes de receita da e-bit. A empresa explora a base de consumidores cadastrados, vendendo as informações para campanhas de marketing na internet. Além disso, a e-bit elabora relatórios mais detalhados sobre o consumidor internauta, encomendados por grandes companhias, como varejistas e instituições financeiras. Por fim,

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A voz do povo

Evolução dos principais indicadores da e-bit

Questionários respondidos por consumidores(1)

120

100

2006

2007

150 160

2008

2009

200

Lojas conveniadas

1 500

2010

2006

1 800

2007

2 200

2008

2 500

2009

3 200

2010

1. Média mensal em milhares Fonte Empresa

a empresa obtém receitas com publicidade e comissões sobre a venda de produtos anunciados em seu site. “Para uma loja online, o selo da e-bit é importante para dar segurança ao consumidor”, diz Cristiano Rosa, sócio da Grafia, empresa gaúcha que monta sites de comércio eletrônico. “Em média, um site certificado vende 12% mais.”

Em 2009, a importância que a e-bit ganhou na cadeia do comércio eletrônico chamou a atenção do empreendedor Romero Rodrigues, fundador do BuscaPé, que começou como um comparador de preços na internet — e evoluiu para um site de comércio eletrônico que reúne de empresas de pesquiAgosto 2011 | Exame pmE | 51

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GERMANO LÜDERS

EmpRESAS Comércio eletrônico

Centro de distribuição da Total Express em Barueri: investimentos para atender à demanda do comércio eletrônico

sa do comportamento do consumidor a sites de pagamento online para tornar as operações de compra e venda mais seguras para os internautas. O BuscaPé comprou a participação que o Unibanco e a Accor ainda tinham na e-bit, além das ações de Guasti, que passou a ocupar a vice-presidência no grupo.

Guasti não revela qual é, hoje, a participação do faturamento da e-bit nos 147 milhões em receitas que o BuscaPé obteve no ano passado. “É certo que, em receitas, o e-bit não é grande dentro do grupo, até porque o BuscaPé cresceu muito”, diz um investidor que conhece a área. “No entanto, seu valor de mercado é inestimável, devido ao tipo de informação exclusiva que gera para o mercado.”

Guasti faz parte de uma geração de empreendedores remanescentes da primeira onda de investimentos de tecnologia no Brasil. Ao fundar a e-bit, ele e os sócios tiveram pouco trabalho para captar 2 milhões de dólares de dois grandes investidores — o banco Unibanco e a rede de hotéis Accor — que

procuravam oportunidades de investimento na internet. Pouco depois de a e-bit receber o dinheiro, a primeira bolha da internet estourou, jogando o comércio eletrônico no marasmo. Sem atingir o crescimento esperado, os três sócios de Guasti foram saindo do negócio — ele é o único remanescente. “Foi um período difícil, em que foi necessário encontrar fontes de receitas provisórias”, afirma ele.

A e-bit ganhou importância à medida que o comércio eletrônico se consolidava — fenômeno que a própria empresa ajudou a medir. No ano passado, segundo dados da e-bit, 23,5 milhões de brasileiros gastaram 14,8 bilhões de reais em compras na internet. Em 2001, quando a e-bit nasceu, pouco mais de 1 milhão de brasileiros fizeram 550 milhões de reais em compras online. “Poucos acreditavam que a e-bit daria certo”, diz Guasti.

Hoje em dia o cenário é bem diferente. O mercado tem movimentado os negócios dentro e fora da internet — como o da empresa de logística paulista Total Express, res-

ponsável por cerca de 20% das entregas de comércio eletrônico no país. Em 2010, a Total Express investiu mais de 7 milhões de reais para comprar caminhões, equipamentos e modernizar os sistemas de TI. “Até agora, a e-bit encontrou pouca concorrência”, afirma Guasti. “Mas é preciso ficar preparado para a chegada de novos competidores.” Um deles pode ser o Ibope, que estaria prestes a lançar um serviço concorrente em sociedade com uma empresa de comércio eletrônico.

Para fazer frente ao desafio, Guasti tem ajudado o BuscaPé numa série de aquisições recentes de empresas que podem complementar o trabalho da e-bit para decifrar o que querem os consumidores, como a eBehavior e a Navegg, que criaram tecnologias para identificar o comportamento deles.

“A palavra de Guasti vale muito nessas negociações”, diz Martino Bagini, da empresa de participações Astella, dono de um pedaço da Navegg. “Ele é um executivo que até hoje se comporta como empreendedor.”

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EmpRESAS mercados

m

uitos empreendedores extraem

da própria trajetória lições que ajudam a encontrar o melhor caminho. A loja virtual KitemCasa, de São Paulo, é um exemplo. Seu fundador, Omar Pucci, de 31 anos, acreditava que o site poderia crescer rapidamente ao vender produtos de consumo frequente e que ele acha desconfortáveis de comprar no supermercado. Nessa concepção entrariam produtos para casa, como os de limpeza, higiene pessoal e fraldas para bebês — alguns comercializados em kits promocionais montados pelo próprio site. A ideia parecia boa, mas não foi adiante. “Trabalhar com muitos itens de diferentes categorias exigia investimentos cada vez mais altos em estoque e divulgação”, diz Pucci. “Estava difícil manter o grau de endividamento sob controle.”

O lado bom é que ele pôde refazer os planos a tempo de salvar os investimentos. Passados seis meses da inauguração do site, Pucci deixou de comercializar alguns tipos de produto e manteve apenas os da catego-

Mães com bebês em casa se tornaram nossas maiores clientes

De tudo, um pouco A KitemCasa tentou vender uma infinidade de produtos. O consumidor é que mostrou no que se concentrar BRuno ViEiRA FEijó

DAnielA TOviAnsKy

— omAR puCCi ria infantil. Na ocasião, itens como fraldas descartáveis, lencinhos umedecidos, pomadas, sabonetes e xampus para bebês respondiam por mais da metade das vendas. A partir daí, a empresa deslanchou. “Percebemos que as mães de recém-nascidos foram as que mais se identificaram com nossa proposta de facilitar a vida de quem precisa fazer compras recorrentes”, diz Pucci. “Para elas, o tempo realmente é escasso e a locomoção com os bebês é desgastante.”

Neste ano, a KitemCasa deve faturar 4,5 milhões de reais — 80% mais que em 2010.

Com foco num único setor, as margens subiram. Foi possível, por exemplo, acrescentar ao catálogo produtos mais caros, como carrinhos de passeio, berços e brinquedos, além de acessórios específicos para gestantes, como cremes e lingeries. O valor médio das compras subiu de 100 para 220 reais.

“Curiosamente, o único produto que não retiramos do serviço antigo foram as fraldas para idosos, que ainda hoje representam 30% das vendas”, diz Pucci.

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Formado em administração, ele teve a ideia de montar a KitemCasa em 2006, quando era executivo de marketing da multinacional americana Kimberly-Clark, fabricante de produtos para higiene pessoal. “Várias pesquisas feitas pela empresa identificaram que as mães nem sempre conseguem sair de casa para comprar fraldas e, quando pedem ao marido, ele volta com a marca, o modelo ou o tamanho errado”, diz Pucci. “E não havia sites para atender esse público.”

Na época Pucci acreditava que vender apenas produtos para recém-nascidos não era suficiente para uma loja online ganhar escala.

Saiu, então, perguntando a amigos e parentes quais produtos eles achavam chatos de comprar e elaborou uma lista com 2 000 itens.

Solteiro, sua experiência pessoal em morar sozinho também ajudou. “Eu não gostava de ir ao mercado comprar material de limpeza e rolos de papel higiênico”, diz Pucci. Convicto, pediu demissão e logo colocou o site no ar.

Há dois meses, ele abriu outro site, o BabyemCasa, para fazer a migração das 350 000 clientes com filhos pequenos que conquistou. O futuro da marca KitemCasa é

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As fases do KitemCasa

Três momentos na trajetória da empresa (faturamento em reais)

2006

A loja virtual entra no ar para vender produtos que seu fundador considerava aborrecido comprar ao vivo, como os de limpeza. Depois, a marca se concentraria na linha infantil

400 000

2009

Produtos mais caros, como carrinhos e berços, são acrescentados ao catálogo. O valor médio das compras aumenta

2011

Criação de uma nova marca, a BabyemCasa, e de um centro de distribuição próprio

4,5 milhões

(1)

1,2 milhão 1. Previsão Fonte Empresa

aquele que já foi o seu passado — uma loja virtual de produtos inconvenientes de comprar, como as fraldas geriátricas. “Agora temos capital e estrutura logística para suportar tamanha diversidade”, diz Pucci. “Já temos um centro de distribuição para 8 000 itens de estoque.” O desafio é grande. Os tipos de bens de consumo a ser vendidos pelo KitemCasa

são os que menos têm saída na internet, segundo especialistas. “Há uma barreira na aquisição online desses itens de compra recorrente”, diz Luis Góes, sócio da consultoria de varejo GS&MD — Gouvêa de Souza. “A maioria das pessoas ainda não tem o hábito de se programar para comprá-los e corre para a loja quando falta alguma coisa.”

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eMPReSaS estratégia

Fornecendo mais serviços também podemos cobrar um bom preço

Denise Vilella e Rodrigo Ventura: margens acima do mercado

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Daniela Toviansky

— RodRigo VentuRa

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É hora da merenda A Nutrical cresce ao atender a uma demanda específica — refeições para escolas de alto padrão que pretendem satisfazer as necessidades nutricionais de cada aluno Katia simõEs

a

proposta da Nutrical, empresa paulista

de refeições escolares, parece bem promissora para seu crescimento quando se levam em conta duas realidades do Brasil hoje — a necessidade de os pais investirem numa boa escola para os filhos e o aumento da proporção de crianças acima do peso ideal.

Com 18 colégios paulistanos conquistados em poucos anos, a fundadora — a nutricionista Denise Vilella, de 46 anos — tem feito a Nutrical crescer servindo refeições que atendem às necessidades alimentares mais variadas do que a maioria dos bandejões escolares.

Neste ano, a empresa deve faturar 2 milhões de reais, 30% mais que no ano passado.

Os cardápios da Nutrical atendem a diferentes faixas etárias e a crianças com restrições alimentares, como diabéticos e celíacos.

Além disso, dependendo do contrato, os nutricionistas da empresa dão consultas espe-

cíficas para a família dos alunos, de forma que as refeições em casa sejam complementares às feitas na escola.

Outro serviço oferecido é uma consultoria para professores empenhados em atividades didáticas relacionadas à nutrição, como o cultivo de hortas. “Fornecendo mais serviços também podemos cobrar um bom preço”, diz o administrador Rodrigo Ventura, de 32 anos, irmão de Denise. É dessa forma, segundo Ventura, que a Nutrical obtém margens até 15% mais altas do que a média praticada nesse mercado. Por isso, por enquanto, apenas colégios dirigidos a famílias de alta renda contratam os serviços da Nutrical, como Oswald de Andrade, Nossa Senhora Aparecida, Lumiar e Kinder Kampus.

A carga horária cumprida pelos alunos de muitos dos clientes ocupa praticamente o dia todo, o que permite à Nutrical um bom movimento, fornecendo quatro das seis refeições que costumam ser recomendadas

mais que arroz e feijão

Como funciona o modelo de negócios da Nutrical

1 mercado específico

Os clientes da Nutrical são escolas particulares que podem repassar às famílias dos alunos o custo de uma alimentação especial

2 além da comida

Os serviços da empresa podem incluir orientação nutricional a funcionários das escolas, a cada aluno e a seus pais

3 Reforço escolar

Dependendo do contrato, os técnicos da Nutrical ajudam a direção escolar a organizar atividades relacionadas a nutrição

pelos médicos. “As escolas exercem um papel importante na formação de bons hábitos, o que abre espaço para pequenas e médias empresas com o perfil da Nutrical”, diz o consultor Enzo Donna, especializado em serviços de refeições coletivas.

Com 860 alunos em três unidades, o Oswald de Andrade contratou recentemente a Nutrical para fornecer lanches e refeições às crianças da pré-escola e para orientar os funcionários que trabalham nas cantinas que atendem alunos dos ensinos fundamental e médio. “A demanda dos pais por refeições mais saudáveis tem aumentado”, diz Maria de Lourdes Trevisan, diretora administrativa do Oswald de Andrade. “Eles querem que as refeições dos filhos sejam preparadas com menos produtos industrializados.”

Denise ainda estava na faculdade quando pensou em ter o próprio negócio. “Nessa época, rabisquei num caderno a palavra Nutrical”, diz Denise. “É o resultado da junção de nutrição com caloria.” Em 2004, depois de passar pela cozinha industrial de grandes empresas, como a que atendia um refeitório do banco Itaú, e prestar consultoria a empresas do setor de nutrição, apareceu a oportunidade de empreender. A diretora do colégio em que estudava um de seus filhos convidoua a administrar o refeitório da criançada.

Com a possibilidade de usar a estrutura da cozinha já existente, ela investiu cerca de 3 000 reais para comprar a matéria-prima necessária para as primeiras refeições dos 150 alunos — hoje, a Nutrical alimenta 3 000.

“Encontramos nossa vocação”, diz Denise.

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DIVULGAÇÃO

mUNDO Cosméticos

Amandine Azencott e seu irmão Julien: o desafio é manter a proposta de individualização que fez a Codage crescer e ganhar mais escala ao mesmo tempo

Com a cara do cliente

Amandine Azencott e seu irmão Julien criaram um negócio promissor ao obter volume no desenvolvimento de produtos de beleza sob encomenda do consumidor fabríCiO marqUEs

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O

s franceses Amandi­ ne Azencott, de 31 anos,

e seu irmão Julien, de 30, passaram quatro anos amadurecendo um modelo de negócios desafiador — produzir e vender cosméticos sob encomenda, com fórmulas balanceadas pelos próprios clientes. A empresa, batizada de Codage, nasceu em maio de 2010. Com o plano de negócios pronto, eles não conseguiram dinheiro para levar sua ambição adiante. A intenção era espalhar pontos de venda por lojas de produtos de luxo. Eles então resolveram lançar o projeto parcialmente, vendendo pela internet, e sem nenhum espalhafato de marketing. Tudo dependia de os consumidores aprovarem e, sobretudo, recomendarem o serviço para conhecidos. O resultado surpreendeu-os: neste ano, a Codage deve faturar cerca de 2 milhões de euros.

“Queríamos resgatar a tradição das farmácias francesas, que faziam fórmulas especiais para cada pessoa”, diz Amandine.

A maioria da clientela são mulheres na casa dos 30 anos e está concentrada em Paris. O que Julien e Amandine não esperavam era que, em tão pouco tempo, a marca chegasse tão longe — 20% dos consumidores estão em países como Emirados Árabes, Catar, Suíça, Suécia, Alemanha e Irlanda. O sucesso inicial

do estado da pele e orientações para mantêla saudável e combater o envelhecimento. Há perguntas sobre características físicas (idade, sexo, tipo de pele), necessidades específicas (se tem acne, rugas, manchas), estilo de vida e expectativas acerca do tratamento (se o cliente quer um bronzeado uniforme ou reduzir marcas de expressão, por exemplo). Numa segunda fase, o cliente é orientado sobre princípios ativos e substâncias que poderiam ajudá-lo (hidratantes, antioxidantes e cremes que tensionam a musculatura). Conforme o consumidor faz suas opções, o programa monta um cosmético específico e informa o preço ao final do processo. Um vidro com 15 mililitros de creme, por exemplo, pode custar 70 euros — patamar compatível com o das maiores marcas de cosméticos.

Um desafio para a Codage é conquistar a fidelidade da clientela — sobretudo num mercado com centenas de marcas, muitas delas com poder para fazer anúncios chamativos com mulheres famosas. Há indicadores de que a empresa dos irmãos está fazendo alguma coisa certa. “Cerca de 30% de nossas clientes voltam a fazer pedidos”, diz Julien. “E, a cada vez, encomendam mais itens.” Hoje, cada compra alcança, em média, 150 euros, equivalente a cinco unidades dos produtos mais simples da marca. Agora, os irmãos es-

Cerca de 30% de nossas clientes voltam a fazer pedidos. E, a cada vez, encomendam mais itens — JuliEn AzEncOtt

A codage em números Os principais indicadores da empresa

Evolução do faturamento (em mil euros)

2 000

(1)

60 2010

2011

Origem das vendas

95

%

Comércio eletrônico

permitiu à Codage abrir alguns pontos de venda, como estava no plano. Hoje, a marca está em lojas onde circula gente de bom poder aquisitivo, como butiques da grife de joias Orianne Collins, em Nova York, a estação de esqui de Courchevel e o balneário de Saint Tropez, ambos na França.

Na Codage, o cliente faz suas escolhas com base em um cardápio de tudo o que a empresa oferece. Há três linhas: líquidos para rosto, contorno dos olhos e suplementos nutricionais para complementar o tratamento tópico. No caso do líquido facial, é possível obter milhares de combinações a partir de 14 ingredientes básicos.

Na tela de um computador doméstico ou num monitor nos pontos de venda, o consumidor é convidado a responder um questionário. Das respostas resulta um diagnóstico

tão fazendo investimentos para desenvolver produtos voltados para o público jovem.

Também está na estratégia de crescimento entrar em redes de farmácias e butiques.

Para seu tamanho de faturamento, a Codage é um bocado enxuta — há um punhado de técnicos trabalhando no laboratório na Riviera Francesa, onde fica a sede da empresa, e uma equipe de oito pessoas em Paris, responsáveis por vendas e marketing. Elas se encaixam num modelo de negócios em que 95% das vendas acontecem na loja virtual.

“Mesmo quando a Codage estiver em lojas físicas, a internet deverá ser ainda nosso principal canal de vendas”, diz Julien.

Segundo Julien, o planejamento a ser divulgado em outubro inclui uma nova linha, com produtos mais simples e preço mais baixo. “Seria um grande incentivo para novos

5%

Varejo tradicional 1. Estimativa Fonte Empresa

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consumidores conhecer a qualidade de nossa marca e, numa segunda etapa, comprar os produtos mais sofisticados”, afirmou.

Pesa a favor da Codage o fato de estar num mercado que não para de expandir. Nos últimos anos, as vendas da indústria mundial de cosméticos vêm aumentando 4% ao ano, e atingiram 170 bilhões de dólares em 2010. O Brasil é um destaque no setor — seu mercado só perde para Estados Unidos e Japão. A Sephora, rede de lojas de cosméticos do grupo LVMH, anunciou que abrirá 16 lojas em shopping centers brasileiros no próximo ano.

“O Brasil está se tornando um mercado estratégico para a Codage”, diz Julien. “Já fomos procurados por vários distribuidores e em breve estaremos no país.”

Manter a proposta de individualização que fez a Codage chegar até aqui e, ao mesmo tempo, ganhar escala para seguir adiante é o grande desafio dos irmãos. Conciliar as duas coisas impõe dilemas bastante conhecidos. A produção personalizada é mais cara e gera uma complexidade logística maior que a feita em massa. “É preciso ter um mínimo de padronização, de modo que o consumidor só precise juntar algumas peças para ter a mercadoria que deseja”, escreveu Joseph Pine, autor do livro Personalizando Produtos e Serviços, clássico sobre a personalização de massa lançado em 1992 . “É como brincar de Lego. Você pode montar o que desejar, mas deve partir de blocos padronizados.”

Nesse aspecto, por enquanto o modelo de negócios da Codage não deu mostra de fazer água — as linhas de produtos são apenas três, as matérias-primas têm um limite definido e o consumidor não está tão livre como numa farmácia de manipulação. Mas a estrutura de custos da Codage suporta um grau maior de personalização? Ou está perigosamente perto de um terreno pantanoso?

Não há uma resposta na lata. Os consultores Keith Oliver, Leslie Moeller e Bill Lakenan estavam em 2005 na então Booz Allen Hamilton quando divulgaram um estudo sobre esse tipo de dilema. Segundo eles, o ponto ideal para a saúde de uma empresa seria quando 80% da produção é padronizada e de linha — e apenas 20% alterada de acordo com a vontade do cliente. Nesse ponto, a Codage não está de acordo com o manual.

O debate “personalização versus massificação” existe pelo menos desde o final dos anos 20, quando a General Motors ultrapassou a Ford em vendas, ao oferecer carros em várias cores. Foi uma grande inovação — o Ford T, símbolo da produção em massa e da alvora-

Afp photo

mUNDO Cosméticos

Loja da Sephora: as vendas da indústria mundial de cosméticos vêm aumentando 4% ao ano e atingiram 170 bilhões de dólares em 2010

da de toda uma era de consumo, esteve disponível apenas na cor preta até 1927.

Variar para satisfazer os desejos do cliente passou a frequentar a lista de opções estratégicas a ser consideradas para o crescimento, gerando conflitos homéricos entre o marketing (que quer a maior variedade possível) e a produção (que defende a necessidade de padronizar). Da Toyota à Motorola, passando por marcas como Levi’s e Nike, muitas empresas procuraram a pedra filosofal que poderia transformar uma coisa na outra.

Um exemplo bem-sucedido foi o Nike iD, linha que permite combinar cores, detalhes dos modelos e até quais palavras serão impressas num par de tênis. O Nike iD se tornou lucrativo apenas cinco anos depois de lançado — e só depois de atingir determinado grau de massificação. Até onde a Codage pode crescer fazendo as coisas exatamente como vem fazendo até hoje e em que ponto da trajetória será necessário rever sua estratégia é uma pergunta impossível de ser respondida agora.

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Eu consEgui carlos guErra E cláudio micciEli | Sócios da rede de fast food Giraffas

o filhotinho cresceu

Como Carlos Guerra e Cláudio Miccieli transformaram uma simples lanchonete para amigos numa rede de restaurantes que faturou mais de 500 milhões de reais em 2010

se juntar a uma fêmea de sua espécie. Sem moças girafas por perto à disposição, foi o jeito de providenciar o acasalamento que lhe permitiria passar adiante sua linhagem. “Vai, Raio de Luz, vai até Brasília e procura lá a tua namorada, que te dará prazer e filhos”, escreveu então Carlos Drummond de Andrade na crônica A Solidão do Girafo. “O Rio anda tão pobre que até lhe falta uma girafa para amar um girafo, é preciso recorrer a Brasília, que de resto não consta ser pródiga em atendimento às necessidades nacionais.” As núpcias comoveram os habitantes de Brasília e inspiraram o batismo de uma nova lanchonete na cidade, criada por dois estudantes: a Giraffas, com dois efes. “Gostamos da história e achamos o nome muito simpático”, diz Carlos Guerra, sócio dos restaurantes Giraffas. Seguiu-se então um período de altos e baixos e, depois, um crescimento vigoroso que resultou numa rede com 130 filiais. Com um faturamento que ultrapassou os 500 milhões de reais no ano passado, o Giraffas está em 128 cidades brasileiras, em Miami e em Ciudad del Este, no Paraguai. Aqui, os dois sócios mais antigos da rede, Cláudio Miccieli e Carlos Guerra (que não aparece na foto por se encontrar em Miami para inaugurar a nova loja), contam como tudo isso aconteceu.

carlos guErra

nasci em recife. A minha mãe

era funcionária pública federal e foi transferida para Brasília no final dos anos 70. Eu já tinha passado no vestibular de engenharia elétrica na Universidade Federal de Pernambuco.

Então, pedi transferência para a Universidade de Brasília. Na época, fiz um grande amigo, o Ivan Aragão. Ele é carioca e nossas namoradas eram irmãs. Em 1981, decidimos montar

uma lanchonete, a Giraffas. Mais tarde, com o crescimento dos negócios, acabei abandonando a faculdade. a primeira loja ficava na 105 Sul — e ainda está no mesmo endereço.

O lugar virou ponto de encontro do pessoal da faculdade, que passava por lá antes e depois das festas. Quando um funcionário faltava, sempre tinha um colega disposto a vestir o avental e fritar hambúrguer para os

clientes. Vendíamos sanduíches, crepes, sucos e sorvetes. Alguns desses sanduíches — como o Brutus, de carne de hambúrguer, e o Galo de Briga, de peito de frango — existem no cardápio até hoje. o nome da rede surgiu em uma

reunião entre amigos. Alguém sugeriu o nome Giraffas porque, naquele ano, os jornais falavam bastante da chegada de uma girafa macho ao zoológico de Brasília para fazer companhia à fêmea que, como ele, estava solitária. Achamos que um desenho de duas girafas daria um logotipo simpático. O estilo do desenho da marca já mudou várias vezes, mas as girafinhas continuam lá, casadas. alguns anos depois, Ivan quis se mudar para Recife e deixou a sociedade. Ele fez muita falta. Minha mãe até arranjou emprego de meio período para me ajudar. Embora ele tenha mudado de cidade e abandonado o setor de restaurantes — hoje, é um empresário bem-sucedido na área de seguros —, continuamos grandes amigos. Nossos filhos são sócios do Oliver, um restaurante fino em Brasília. Eu, que amo cozinhar,

MArisA CAuduro/FolhApress

E

m 1981, a girafa raio de luz, um macho morador do zoológico do rio de Janeiro, viajou para Brasília para

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Miccieli: “Cheguei a perder o sono, achando que o Giraffas poderia não sobreviver”

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Eu consEgui até dei a eles uma receita de paella que aprendi com uma pernambucana que casou com um espanhol. na década de 80, o fast food

no Brasil resumia-se basicamente ao Bob’s e ao McDonald’s. Todas as lanchonetes eram muito parecidas. Procurávamos fazer algo diferente. Algum tempo depois, resolvemos, então, colocar arroz e feijão no cardápio, o que deu origem a um conceito que, acredito, não existia: o fast food de comida caseira.

os númEros do

girAFFAs FAturAmento (em milhões de reais)

(1)

510

140

180

225

280

600

o extremo cuidado com custos

415

350

cláudio micciEli

lanchei muitas vezes no Giraffas antes de me tornar sócio. Carlos, Ivan e eu já éramos grandes amigos, mas só passei a fazer parte da empresa em 1987. O Ivan já tinha se mudado para Recife e eu trabalhava no Ministério da Agricultura, no setor de processamento de dados. Investi algo que, em dinheiro de hoje, equivaleria a uns 50 000 reais, suficiente para comprar um carro médio.

2004

2005

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(1)

LoJAs

178

208

247

279

308

338

360

numa época de enorme inflação,

tínhamos a impressão de que tudo ia muito bem. Depois de 1994, com o Plano Real, percebemos que não era bem assim. Na verdade, o bom desempenho consistia em usar o dinheiro ganho nos restaurantes para lucrar no mercado financeiro. Com a inflação, perdemos a noção de que

é algo que sempre fez parte de nossa filosofia de negócio. É preciso continuar a perseguir melhorias para ficar mais competitivo num país com cada vez mais redes de restaurantes.

Nesses anos todos, constatamos que pequenos avanços são essenciais — sem isso não há como um negócio ter sucesso. Há dois anos, por exemplo, mudamos a altura do pão dos sanduíches que levam hambúrguer para poder aproveitar melhor o espaço nos caminhões que distribuem alimentos às lojas e, com isso, reduzir o custo com transportes.

Hoje o giraffas tem seis acionis-

A empresa precisava de uma

injeção de investimentos. Além disso, era hora de fazer do Giraffas uma rede de verdade — já havia quatro lojas, mas a produção e as compras eram feitas por cada filial. Isso não fazia mais sentido, pois tínhamos condição de aproveitar a escala para obter melhores preços e prazos com os fornecedores. Também criamos uma central de produção e de abastecimento, que fazia pães, sorvetes e os cortes de carne para todas as filiais. Deu certo.

Alguns anos depois, deixei o funcionalismo público para virar empreendedor em tempo integral. Em 1991, a rede tinha 11 lojas. Foi quando implantamos o sistema de franquias. As pessoas nos ligavam, interessadas em ser franqueadas da marca.

para crescer por franquias. Concentramos todas as nossas energias no fortalecimento da marca, em desenvolver novos pratos e em prover um excelente apoio aos franqueados. Por isso, vendemos todas as lojas próprias, terceirizamos a logística e a produção de hambúrgueres.

2004

2005

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sede

Brasília, DF

isso estava acontecendo. Tínhamos uma boa gestão financeira, mas não estávamos mais nos dedicando tão bem à essência do nosso negócio, que era vender boas refeições a bons preços. A estabilização da economia nos fez ver isso. Foi um momento dificílimo. Cheguei a perder o sono achando que o Giraffas poderia não sobreviver — como foi, aliás, com muitas outras empresas na mesma situação.

Fizemos, então, uma transformação radical. Naquela época, tínhamos lojas próprias, um centro de produção e abastecimento e cuidávamos da logística. Não dava para sermos bons em tudo isso. Era melhor enxugar. Perguntamos: o que fazemos de melhor? Devíamos nos dedicar a isso e delegar o resto.

Havíamos criado uma marca respeitada em Brasília. E decidimos usar a credibilidade que já tínhamos

CIdAdes

130

(2)

1. Previsão 2. Duas lojas no exterior Fonte Empresa

tas. As decisões estratégicas são tomadas no conselho de sócios. Uma das mais importantes foi levar a marca para os Estados Unidos. Inauguramos um Giraffas em Miami, em junho, fruto de um projeto que levou cinco anos. Sabemos que é um mercado com bastante concorrência, mas ainda assim vamos tentar, pois acreditamos que haja espaço para quem fizer um bom trabalho. Além disso, é uma oportunidade para aprender, pois poderemos conhecer muitas técnicas e processos — afinal, é lá que está o mercado de fast food mais desenvolvido do mundo. A meta é abrir cinco lojas em um ano.

A loja em miami é própria. Assim, podemos fazer experimentos que, no nosso modelo de negócios, são novidade. Lá, as cores da marca são outras, garçons levam as refeições às mesas e há massas, que não servimos no Brasil. E há hambúrgueres, como aqui.

Mas o Giraffas americano não pode depender disso. Não somos pretensiosos a ponto de concorrer com lanchonetes de hambúrgueres justamente nos Estados Unidos.

— Com reportagem de Luciana Barreto

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na pRática Descomplique

Muitos empreendedores acham difícil traçar uma estratégia de vendas eficaz porque não exercitam o raciocínio lógico e simples

o

utro dia, meu filho mais novo, de 5 anos,

disse que quando ficar­ mos velhinhos, eu e mi­ nha mulher teremos um quarto só para nós no hotel dele. Perguntei co­ mo faria para ter um hotel. Ele res­ pondeu que seria com o dinheiro das vendas do restaurante que montaria antes disso. O plano não parava por aí.

“Com as vendas do hotel, farei um parque de diversões”, disse.

Na minha infância, sonhávamos em ser bombeiro, médico, engenhei­ ro. Às vezes, eram profissões bem ex­ travagantes, como astronauta ou es­ pião. O que não era comum era crian­ ça que quisesse ter uma empresa quando crescesse.

Na sua imaginação infantil, os ne­ gócios que meu filho bolou têm bas­ tante lógica — não seria impossível formatar uma equipe de vendas que

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A venda de refeições daria origem a um hotel; e o hotel, a um parque de diversões

oferecesse pacotes com os três itens, por exemplo. Ele até já tinha pensado nisso. O hotel, explicou, seria cons­ truído bem perto do parque e do res­ taurante para que os clientes de um pudessem facilmente ir ao outro.

Simples, claro, lógico assim — o que será que a minha mulher e as outras mães estão botando no leite das crianças hoje em dia?

Fiquei pensando nos pequenos e médios empresários que têm dificul­ dade de, ao traçar a estratégia de ven­ das, pensar com naturalidade. Mui­ tos creem na existência de uma fór­ mula, mantida em local ultrassecreto por empresas bem­sucedidas.

Acho que faltou, para nossa gera­ ção, estímulo para escolher de uma forma mais livre o jeito com que se vai ganhar a vida. Quando fiz admi­ nistração de empresas, no meio dos anos 80, éramos praticamente doutri­

nados a construir carreira em empre­ sas — de preferência multinacionais.

Havia apenas uma matéria, optativa, sobre empreendedorismo, um tema ainda novo na época. Ela me roubou os sábados por um semestre, em que tivemos de fazer um plano de negó­ cios. Tudo muito sério, teórico e cha­ to, contrastando em muito com o sorriso simples e despretensioso que vi no rosto do meu filho.

A leveza com a qual ele falou de seus planos me fez lembrar da lenda do pe­ queno Arthur, que, sem saber que ne­ nhum cavaleiro havia conseguido, re­ tirou facilmente a espada encravada na pedra e se tornou rei da Inglaterra.

Pode ser que, mais tarde, meu caçula mude radicalmente de ideia. Por en­ quanto, está empenhado nos negócios.

Outro dia, ele até veio mostrar o cardá­ pio do restaurante, que a irmã mais velha ajudou a fazer. A variação era grande: macarrão com queijo, com al­ môndegas, com queijo e almôndegas e macarrão com nada. Para a sobreme­ sa, havia bolo grande, bolo pequeno, biscoito de tigre de chocolate e biscoito de homenzinho. Depois de ver aquilo, entrei na internet e fiz um depósito ex­ tra na conta de poupança dele. Vai que o cara tira a espada da pedra.

Corbis/LatinstoCk

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

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2

0

A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

2ª etapa

Definição dos finalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

3ª etapa

Perfil da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desafios

4ªetapa

A execução das modificações

aBRIL

MaIO

JUNHO

JULHO

5ª etapa aGOStO

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

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Choque de gestão eficiência

dever cumprido Ao final do 2º Choque de Gestão Exame PME, o empreendedor Luiz Amaral mostra como venceu o desafio de aumentar a eficiência da mineira Grudado Adesivos em apenas três meses Christian Miguel

Vivemos dois meses muito intensos.

A empresa se desenvolveu mais nesse período do que em dois anos de existência — luiz aMaral

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Os sócios Nadia Reyes e Luiz Amaral, da Grudado: papéis redefinidos

LEO DRUMOND/NITRO

A

s últimas semanas fo­ ram um bocado agitadas

para o empreendedor mineiro Luiz Amaral, de 26 anos. Desde o final de maio, quando iniciou o Choque de Gestão Exame PME em sua empresa, a fábrica de adesivos decorativos Grudado, de Belo Horizonte, ele e seus quatro sócios têm se dividido entre o dia a dia dos negócios e as reuniões e tarefas atribuídas pelos quatro consultores designados para ajudá-los — Wilson Giglio, da Parceiro dos Empresários (finanças), Helio Moreira, da New Growing (marketing), Dorival Donadão, da DN Consult (pessoas) e Marcos Paulo Carvalho, da ControlCorp (gestão).

Agora que o trabalho está se encerrando, chegou a hora de fazer um balanço dos resultados. “Vivemos dois meses muito intensos”, diz Amaral. “A empresa se desenvolveu mais nesse período que em dois anos de existência.”

Quando o trabalho começou, Amaral esperava contar com apoio para enfrentar os desafios típicos de uma empresa em crescimento — entre eles estavam, por exemplo, definir um plano de cargos e salários para os funcionários e melhorar a gestão do fluxo de caixa. Algumas das mudanças propostas pelos consultores trouxeram resultados rapidamente. Entre junho e julho, o lucro líquido da Grudado aumentou 21%. “Fiquei impressionado com a rapidez dos resultados”, diz ele.

Uma das medidas que mais contribuíram para a melhoria foi o aperfeiçoamento da gestão dos estoques de matérias-primas. Amaral costumava comprar material suficiente para dois meses de produção, imobilizando boa parte do capital de giro. “Às vezes, o depósito estava repleto de material e eu tinha dificuldades para pagar as contas”, diz ele. Depois de analisar o histórico de pedidos e da produção, o consultor Wilson Giglio ajudou-o a definir um volume menor de insumos a manter estocados — agora, reduzido o suficiente para um mês de produção. “É o bastante para que a empresa mantenha o ritmo de crescimento sem estrangular seu caixa”, afirma Giglio.

Amaral também conseguiu reduzir os custos operacionais em 8% ao fechar um quiosque que vendia os adesivos da empresa num shopping em Belo Horizonte. Embora a unidade estivesse funcionando há apenas três meses, os resultados eram decepcionantes. “Depois de ouvir os consultores, decidi acabar com o problema antes que ele se tornasse grande demais”, diz ele.

O fechamento do quiosque foi uma das consequências da consultoria de estratégia, Agosto 2011 | Exame pmE | 71

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Funcionários da produção da Grudado: remuneração variável

o balanço da virada pEssoAs AtribuiçõEs

AntEs Não eram claros os papéis de cada funcionário nem a qual dos sócios eles deveriam se reportar. Conflitos e sobreposição de tarefas eram muito comuns dEpois Um organograma descreve os 14 cargos da empresa e define o que cada funcionário deve fazer — bem como o papel de cada um dos sócios na gestão da empresa

rEmunErAção

AntEs Havia distorções na remuneração dos funcionários — enquanto alguns ganhavam mais que a média do mercado, outros estavam com os salários defasados dEpois Os cargos foram divididos em faixas salariais com base no que o mercado paga para cada função. Aos poucos, eventuais injustiças devem ser solucionadas

dEsEmpEnho

AntEs Os funcionários não eram avaliados, as promoções eram analisadas subjetivamente e não havia metas de produtividade

conduzida pelo consultor Marcos Paulo de Carvalho, da ControlCorp. Os donos da Grudado frequentemente dispersavam energias investindo em várias frentes ao mesmo tempo. Amaral e seus sócios queriam vender adesivos pela internet, mas também pensavam em ter uma rede de lojas nos shoppings.

Em certo momento, eles cogitaram até transformar em produto o sofware de comércio eletrônico que desenvolveram para o site da empresa. Ficou definido que os recursos da Grudado vão ser concentrados em aumentar as receitas com a venda de adesivos pela internet e em varejistas como lojas de decoração e material de construção.

Antes do Choque de Gestão, Amaral estava um pouco perdido quanto à melhor forma de divulgar a empresa. Ele convivia com incertezas sobre qual seria o perfil dos principais consumidores da Grudado. O consultor Helio Moreira, da New Growing, orientou Amaral a realizar uma pesquisa pela internet

As principais modificações em quatro pilares

dEpois Cada funcionário será avaliado anualmente de acordo com suas metas. Está sendo criada uma política de remuneração variável para todos que trabalham na empresa

mArkEting mErCAdo

AntEs A empresa não sabia ao certo qual era o perfil de quem comprava seus adesivos — o que a impedia de criar campanhas de marketing que fossem eficientes para atrair outros clientes em potencial dEpois Uma pesquisa pela internet revelou que as principais compradoras dos adesivos são mulheres de 25 a 35 anos da classe C. Os resultados serão levados em conta para definir melhor as ações de marketing

intErnEt

LEO DRUMOND/NITRO

ChoquE dE gEstão Eficiência

AntEs O site da empresa, por onde chegam 90% dos pedidos, era lento e confuso, o que às vezes fazia os clientes abandonarem a compra dEpois O site foi redesenhado para ficar mais rápido, diminuindo as etapas que um consumidor precisa

cumprir para fechar negócio.

A empresa também criou um blog para divulgar novos lançamentos

divulgAção

AntEs Não havia preocupação em padronizar a identidade visual da companhia. A falta desse cuidado numa empresa de decoração afastava clientes mais exigentes, como decoradores e arquitetos dEpois Foi criado um manual de marca Grudado para definir os padrões para a apresentação da empresa, como a forma correta de aplicar o logotipo em todo o material de divulgação

FinAnçAs Custos

AntEs Não havia um controle detalhado dos custos em cada área da empresa. Com isso, ficava difícil manter indicadores financeiros dEpois Os controles foram aperfeiçoados em todas as áreas da empresa. Com mais clareza sobre de onde vêm os gastos, foi possível reduzir os custos do negócio

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8/10/11 6:37:46 PM

fun

para identificar quem eram os principais consumidores da Grudado. Cerca de 400 clientes que acessaram o site da empresa responderam perguntas. Do total, 80% eram mulheres, com renda compatível à da classe C. A maioria era casada e com idade entre 25 e 35 anos. “Os resultados poderão ajudar a Grudado a formatar campanhas de marketing na internet direcionadas a esse perfil de consumidoras”, diz Moreira.

Durante a consultoria de marketing, uma das principais interlocutoras de Moreira foi a designer colombiana Nadia Reyes, de 26 anos, mulher de Amaral e também sua sócia.

“Responsável por criar os adesivos, Nadia é o coração da Grudado”, diz Moreira. “Sugeri que ela assumisse o comando da área de marketing.” A partir de agora, uma das atribuições de Nadia será conversar com donos de lojas de decoração e arquitetos. O objetivo é que eles venham a indicar os adesivos da Grudado para os clientes.

Faz parte do conjunto de estratégias desenhado pelos consultores a reorganização da forma com que a empresa lidava com a gestão de pessoas. Como resultado do rápido crescimento da Grudado — de 2009 para 2010, a empresa triplicou de tamanho —, as atribuições e responsabilidades dos três sócios e dos 17 funcionários não eram claras.

O resultado era que muitos erros de processos se perpetuavam por falta de um responsável para cada área. “Era preciso criar urgentemente um organograma com cargos e atribuições bem definidas”, diz Dorival Donadão, sócio da DN Consult. Com sua ajuda, Amaral e os sócios desenharam uma estrutura de cargos, com faixas salariais de acordo com a média do mercado e o perfil dos funcionários para cada função. O próximo passo é pôr em prática um programa de remuneração variável. “As novas regras vão dar um ânimo extra aos funcionários da Grudado”, afirma Donadão.

fundamentais para o crescimento na Grudado Adesivos

Capital de giro

antes A empresa imobilizava boa parte de seu capital de giro comprando matéria-prima em grande quantidade — era comum que o depósito estivesse abarrotado de material enquanto faltava dinheiro para pagar as contas depois Os funcionários da área de produção passaram a fazer um controle diário do estoque de matérias-primas, reduzindo de dois para apenas um mês de produção

preços

antes A Grudado definia os preços de seus produtos com base no que os concorrentes cobravam, sem considerar seus custos depois Definiu-se que as despesas administrativo-financeiras serão rateadas em função da metragem dos adesivos e os gastos ligados à fabricação serão divididos em função do tempo de produção

gestão

planejamento

antes Os sócios não tinham clareza de quais eram a missão, a visão e os

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valores da empresa — e por isso não existia organização e prioridades para as atividades da equipe depois Ao desenhar o mapa estratégico da Grudado Adesivos, os empreendedores conseguiram traçar um plano de ação para que todas as áreas do negócio trabalhem com os mesmos objetivos

metas

antes Sem um bom planejamento de médio e longo prazo, os funcionários não tinham metas a cumprir e os gestores não sabiam ao certo que resultados cobrar depois Ficou definido que otimizar os custos e aumentar a rentabilidade são pontos cruciais para o futuro — e agora cada área tem ações concretas para fazer o objetivo ser alcançado

vendas

antes A empresa dispersava energias em várias frentes.

Além da internet, os sócios queriam vender adesivos em lojas de decoração e em quiosques nos shoppings depois Os esforços foram dirigidos à internet e a lojas de decoração.

O único quiosque, aberto neste ano em Belo Horizonte, foi fechado

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para pensar sidney santOs | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

não espere uma virada No decorrer de minha vida empreendedora não houve um turning point — os momentos decisivos foram diários

O

utro dia me per­ guntaram qual foi o

meu turning point, aquele momento mágico em que “alguma coisa” aconteceu e meus ne­ gócios deslancharam. Não soube res­ ponder. Refleti, e me dei conta de que, no decorrer de minha vida empreen­ dedora, não houve um ponto decisi­ vo — foram vários.

Não tive meu instante eureca. Nem golpe de sorte, nem trem da alegria no qual pulei dentro. Não foi decisivo eu ter começado com serigrafia de adesi­ vos — era 1989, e nada de mais estava acontecendo nesse mercado. Eu não tinha dinheiro, nem recebi dinheiro fácil de um fundo ou de banco do go­ verno. Aos 17 anos, eu não tinha nem idade para começar um negócio.

Eu e a SidSigns, minha primeira em­ presa, tivemos uma trajetória que pa­ rece uma espiral ascendente, sempre para cima e para a frente. O crescimen­ to foi construído dia a dia. Não houve um produto revolucionário: foi de uma sucessão de inovações que vieram novos itens, que, por sua vez, davam ainda mais

utilidade aos já existentes (hoje, co­ mercializamos mais de 700 itens, en­ tre impressoras, lonas, placas e tintas).

Não houve uma pessoa que empu­ nhasse a batuta e regesse a orquestra.

Acho que nem eu próprio cheguei a ser essa figura — foram 300 funcioná­ rios trabalhando em prol da empresa.

Não houve um Jack Welch, aquele exe­ cutivo que — pá, pum — salvou a GE do desastre. Houve dezenas de Jacks, cada um contribuindo com o melhor de si para a expansão do grupo Sid. Nesse tempo todo, houve saltos.

Mas eles em nada se parecem com os turning points de que ouço falar. Estão mais para canguru, mas um canguru que salta cada vez mais longe confor­ me segue adiante depois de atingir determinadas metas.

Dizem que não se deve dar um sal­ to maior do que a perna. Aprendi o contrário: quanto maior o salto, mais

Crescer exige bem mais saltar como um canguru do que fazer movimentos bruscos

flexível você fica para dar passos maiores. Quando minha empresa fa­ turava 10 000 reais por mês, demorou uma eternidade para chegar a 20 000.

Foi preciso ter muita paciência para bater os 40 000, os 60 000, os 70 000...

Quando olhei, a empresa tinha dado um pulo, havia subido na espiral e fa­ turava 200 000 reais por mês. O mar­ co dos 100 000, tão simbólico para mim, eu nem percebi. Depois veio um ciclo em que os saltos se mediam em milhões. Com 22 anos de vida, no ano passado a empresa obteve recei­ tas de 70 milhões de reais. A meta, agora, é atingir os nove dígitos.

Muito se fala sobre o que fazer para subir pela espiral, mas pouco se pen­ sa sobre o esforço danado para impe­ dir que a empresa perca o que con­ quistou. Quando os negócios dobram de tamanho, os problemas não são duplamente maiores — eles são qua­ litativamente diferentes. Os clientes e os fornecedores maiores impõem outra dinâmica de relacionamento.

Novas estratégias devem ser usadas, novos critérios de venda também e, principalmente, deve­se buscar cres­ cimento profissional para você e para sua equipe. Mas não reclamo de na­ da. São as dores do crescimento que trazem lucidez, inspiração e, sobretu­ do, prazer em empreender.

• sidney@sidneysantos.com.br

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fazEr mElhor Gestão

TÓQUIO

Rinaldo Fava, da Added

As reuniões para racionalizar as reuniões deram resultado

SEATTLE

NOVA YORK

PARIS

foto montAgens com fotos de felipe gombossy e lAtinstock

LONDRES

76 | Exame pmE | Agosto 2011

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O bê-á-bá das reuniões

Um passo a passo para organizar uma reunião de trabalho que não desperdice o seu tempo e o dos funcionários CECília abbati

G

rande parte das decisões tomadas por um pequeno ou médio empresário à frente de negócios em ex-

pansão é (ou deveria ser) baseada em trocas de ideias diárias com funcionários, clientes e fornecedores. Para se inteirar de tudo o que acontece na empresa, não há como fugir — pelo menos alguns pedaços da agenda precisam ser reservados para reuniões de trabalho. “Reuniões são úteis para que o empreendedor tenha uma visão mais abrangente antes de dar um passo adiante”, diz o consultor Costacurta Junqueira, do Instituto MVC, especializado em educação empresarial. “O problema é quando elas duram mais do que deveriam.” Diminuir a frequência das reuniões, fazer com que durem só o necessário e torná-las eficientes é um exercício que vale a pena — pesquisadores da Triad Consulting, especializada em gestão do tempo, ouviram mais de 3 000 executivos sobre o assunto. Conclusão: 64% das reuniões são improdutivas. Eis um roteiro básico para organizar reuniões mais produtivas. Feito sob medida para pequenas e médias empresas em crescimento, ele não contém recomendações extravagantes, como fazer reunião em pé, com todo mundo espremido no corredor, ou debaixo do sol a pino.

nários precisavam mesmo de acompanhamento contínuo para se adequar ao modelo de compras coletivas, algo novo até então.

Com o tempo, já não havia tanta novidade a ser dita todo dia — e o calendário precisava de uma boa revisão. “Reavaliar periodicamente a quantidade de reuniões é importante, pois uma empresa emergente se transforma muito com o passar do tempo”, diz Christian Barbosa, da Triad Consultoria.

“Numa empresa em expansão é bom renovar os processos a cada três meses e nunca permitir que alguém passe 50% do tempo de trabalho em reuniões.” Depois de perceber o exagero e se empenhar para racionalizá-las, Pulchinelli diminuiu em 30% as horas mensais gastas com tanta conversa. No mesmo período, dobraram as ofertas trazidas pelos funcionários para o site.

PrEcisa mEsmo?

Escalação cErta

O primeiro capítulo do manual da boa reunião deveria ser dedicado a determinar se ela é realmente necessária. Parece algo óbvio ululante — e é. Mas, soterrados por uma montanha de atribuições, muitos empreendedores não conseguem parar para refletir sobre algo aparentemente menor e acabam marcando reuniões que ninguém, nem eles mesmos, sabe ao certo para que servem.

Era o que acontecia no site paulistano de compras coletivas Superexclusivo. Até o ano passado, era comum que 20 dos 30 funcionários da empresa gastassem 4 horas por dia discutindo sobre o comportamento do consumidor na internet. “Aquilo estava consumindo recursos”, diz o administrador Antonio Pulchinelli, de 40 anos, sócio da empresa. “Esse tempo deveria ser usado para prospectar mais lojas e convencê-las a colocar produtos no site.”

Por que, então, existiam tantas reuniões?

Três anos atrás, quando a Superexclusivo começou, a realidade era outra. Muitos funcio-

Numa pequena ou média empresa, ser minucioso ao escolher quem deve participar de uma reunião de trabalho não é apenas uma questão de bom-senso, mas também de economia. Um estudo da Triad trouxe o cálculo das perdas financeiras de uma empresa com 50 funcionários que recebessem salários médios de 2 250 reais e gastassem, em média, 12 horas por semana em reuniões — uma estaAgosto 2011 | Exame pmE | 77

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fazEr mElhor Gestão tística que reflete bem com quanta sobrecarga Barbosa costuma se deparar em suas consultorias. “Concluímos que, nesse caso, a perda chegaria a 500 000 reais ao ano”, diz.

Uma das origens do desperdício está na convocação — aparece gente demais. “Todos os participantes têm de ter motivos claros para estarem ali enquanto poderiam fazer outra coisa mais útil para a empresa”, diz Barbosa. “Só faz sentido requisitar alguém com informações objetivas para explicar aos demais.” Também devem estar presentes funcionários com direito a voto numa decisão importante ou aqueles que terão de tomar providências posteriores em decorrência do que for deliberado na ocasião. “Na ausência dessas razões, são altas as chances de o sujeito fazer intervenções apenas para justificar sua presença”, diz Barbosa.

Esses cuidados na convocação são levados em conta desde que começaram as mudanças nos hábitos da Superexclusivo, em janeiro. Do ano passado para cá, 20 novos funcionários foram contratados — agora eles são 50 no total. Mesmo com o aumento no efetivo, apenas dez pessoas costumam participar das reuniões — os chefes de cada uma das áreas da empresa. “Agora, cada um deles faz pequenos encontros em seus setores apenas para informar as equipes das decisões que lhes interessam”, afirma Pulchinelli.

Antes de entrAr nA sAlA O administrador Rinaldo Fava, de 44 anos, um dos sócios da Added, empresa paulistana de infraestrutura para TI, começou a ouvir, tempos atrás, uma constante reclamação.

Parte dos funcionários começou a se queixar de que as reuniões estavam cada vez mais arrastadas e que os encontros produtivos podiam ser contados nos dedos. “Encarei aquilo como uma necessidade de resolver um problema de gestão”, diz Fava.

A situação desencadeou um processo curioso: durante alguns meses, Fava gastou um bocado de tempo em reuniões numa consultoria para discutir a forma como ele conduzia as suas próprias reuniões da Added. “Era reunião para falar de reunião”, afirma. Para Fava, essa situação aparentemente paradoxal gerou resultados concretos. Ficou claro logo no começo dos trabalhos um pro-

blema enfrentado por dez entre dez empreendedores: atribulado com a gestão do dia a dia, Fava não fazia a lição antes de se reunir com os funcionários. “Achava que a pauta estava na minha cabeça e a ordem dos assuntos era a que eu lembrasse na hora”, diz Fava.

Com isso, as reuniões da Added perduravam por horas, e algumas terminaram sem solução para problemas que, por sua vez, tampouco ficaram bem explicados.

Depois da consultoria, Fava segue um processo pré-reunião. Ele escreve num email o nome dos participantes, quem será o condutor, o objetivo geral e os pontos a ser discutidos. Esse mesmo e-mail pode conter anexos com documentos a ser estudados com antecedência. “O preparo ajuda a tornar as intervenções mais ricas e sucintas”, diz o consultor Sérgio Guimarães, da Academia do Tempo. Na Added, a percepção do pessoal sobre a produtividade das reuniões melhorou desde que Fava passou a organizar pautas e a mandá-las com antecedência.

Uma enquete feita cinco meses após a mudança mostrou que o percentual de reuniões consideradas excelentes ou muito produtivas aumentou de 20% para 55%.

Com o ComAndo nAs mãos Mesmo com todos os cuidados prévios — a convocação, a definição dos convidados e o envio da pauta —, o andamento de uma reunião costuma melhorar bastante quando há um bom condutor. Fava chegou à conclusão de que vinha sendo muito leniente nas que ele mesmo conduzia — ele não determinava, por exemplo, um horário para a discussão terminar. “Esse já é o primeiro alerta de que a coisa tem tudo para ir além do necessário”, diz o consultor Augusto Uchôa, especialista em treinamento corporativo.

Outra providência que pode ajudar, no caso de encontros nos quais serão discutidos vários tópicos, é o condutor determinar quanto tempo será dedicado para cada assunto. Em seguida, ele deve mandar essa agenda antecipadamente para os participantes. É um jeito de tentar evitar aquela situação, tão comum, do sujeito que se empolga com algum detalhe e não para mais de falar sobre um aspecto que só ele está achando tão importante assim. A disciplina com ho-

Antonio Pulchinelli, da

Superexclusivo

O tempo gasto com reuniões diminuiu em 30%

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rários também é importante para combater um problema recorrente: os atrasos, que costumam acontecer justo com gente já no próprio prédio, presa em alguma outra reunião. Aqui, não há muito jeito — deve-se começar o compromisso com quem estiver (embora o bom-senso diga que, se a pessoa atrasada for o próprio dono da empresa, essa é uma recomendação difícil de seguir).

“Cheguei a demitir uma pessoa que não cumpria os horários”, diz Pulchinelli, do Superexclusivo. “O comportamento dela demonstrava total falta de comprometimento.”

Outra filha da indisciplina é a dispersão. Esse não deveria ser um problema entre pessoas com interesse direto na discussão — mas, mesmo assim, conversas paralelas podem atrapalhar. Nesses casos, chegar perto de quem está distraído ou convidá-lo a expor sua opinião sobre o que se está falando costuma ser uma dose de semancol suficiente.

produção silviA goichmAn/AgrAdecimento Art home

Para ninguém esquecer Todo o esforço investido para organizar uma reunião bem estruturada não faria sentido se não saísse da sala um plano de ação a ser cumprido nos dias seguintes. “As reuniões precisam convergir para uma definição de prioridades e prazos a fim de que tarefas definidas ali sejam realmente executadas”, diz Uchôa. É por isso que a luta continua depois que as pessoas já voltaram para suas mesas.

Os especialistas recomendam que o condutor da reunião redija um e-mail simples, em forma de tópicos, com o resumo do que foi discutido e deliberado, quem ficou encarregado de que e para que dia e quem deverá cobrar o que de quem — bem, você entendeu. “Serve como registro e também para saber em que pé determinado assunto parou”, afirma Barbosa. “Dessa forma, ninguém pode dizer que não tinha ficado claro que aquele tal relatório era para estar pronto hoje.” Ele diz que o simples fato de receber um e-mail com o resumo das discussões e os próximos passos passa o recado pretendido: as atribuições que couberam a cada um serão, de fato, cobradas dali um tempo — que, aí sim, se sabe qual é. Daqui em diante, vai depender do próprio empreendedor também se enquadrar no esquema — caso contrário, não há esperança que resista.

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FRANQUIAS Benchmarking

griletto

| ricardo José Alves

O melhor de cada um

Como três redes de franquia aumentaram as vendas e melhoraram a gestão ao aproveitar sugestões dos franqueados KátIA SImõES

fAbiAno Accorsi

Comissão para incentivar a venda de doces

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O

crescimento das redes de franquia de­ pende da capacidade de fazer um negócio se mul­ tiplicar rapidamente — mas sem perder a qualidade. É por isso que muitos em­ preendedores à frente de franqueadoras costumam ser zelosos com a padroni­ zação. Nessas empresas, é comum exis­ tirem manuais determinando regras para quase todos os aspectos do negó­ cio — da compra dos insumos às ins­ truções para limpeza do chão no fim do expediente. Recentemente, no entanto, as franqueadoras começaram a abrir espaço para replicar boas práticas ex­ perimentadas pelos franqueados. “Em­ bora a padronização seja importante, muitas redes estão mais atentas às ideias dos franqueados”, diz o consultor Denis Santini, especialista em franquias. “Mais próximos do consumidor, eles podem compreender melhor as necessidades do mercado e encontrar soluções criati­ vas.” Veja três histórias de redes que aproveitaram as ideias dos franqueados para aumentar as vendas, chegar a no­ vos mercados e lançar novos produtos.

vEndas

mais apetite para a sobremesa Até o ano passado, o empreendedor Ricardo José Alves, de 39 anos, andava insatisfeito com as vendas de sobremesas nas franquias de sua rede de restaurantes, a Griletto, com sede em Itu, no interior de São Paulo. “Pou­ cos clientes pediam doces, que muitas vezes ficavam encalhados nas geladeiras”, diz ele.

Sem saber ao certo como aumentar a saída das musses e dos alfajores que faziam parte do cardápio, Alves decidiu ouvir seus 40 franqueados em busca de uma solução. Foi assim que ele ouviu do franqueado Daniel Morelli, de 29 anos, uma ideia que o havia ajudado a multiplicar por 10 as vendas de so­ bremesas em apenas um mês. Dono de uma unidade da Griletto em Araraquara, no inte­ rior paulista, Morelli contou que começara a pagar aos funcionários uma comissão de

O funil das ideias

Um passo a passo para identificar quais sugestões dos franqueados têm potencial para ser replicadas

pré-sElEçãO

As sugestões devem ser apresentadas em espaços criados para isso nas convenções da rede.

O franqueador pode estipular que só vale propor algo já testado na loja de quem sugeriu O que descartar nessa etapa Propostas que não possam ser aplicadas em todas as unidades, como produtos que dependam de fornecedores específicos

avaliaçãO intErna

As propostas que atenderam ao requisito anterior e que se mostraram mais viáveis merecem um estudo para estimar quanto custaria implantá-las e quais poderiam ser seus resultados O que descartar nessa etapa Sugestões que tenham custos altos em relação ao retorno ou que coloquem em risco o próprio padrão desenhado pela rede

tEstEs práticOs

Algumas unidades devem ser escolhidas para participar de um teste piloto da ideia. Nesse período, devem ser auferidos os custos e analisadas as dificuldades de implantação e a reação dos clientes O que descartar nessa etapa Ideias que, embora possam vir a funcionar no futuro, não deram resultado — é muito perigoso replicar algo ainda Incerto Fonte Especialistas

20% sobre o valor de cada doce vendido. Al­ ves gostou da sugestão e começou a fazer um teste em 14 unidades próprias. “Um mês de­ pois, eu estava convencido de que o paga­ mento de comissões trazia resultado”, diz Al­ ves. Ele então implantou o sistema nas de­ mais unidades. “A única alteração que fiz em relação à ideia original foi deixar cada fran­ queado livre para definir quanto pagar de comissão”, afirma. Desde então, as vendas de sobremesa quadruplicaram e ajudaram a au­ mentar em 4% o valor do tíquete médio dos clientes. Em 2011, a rede deve faturar 100 mi­ lhões de reais, 65% mais que no ano passado.

O QUE O FRANQUEADO FEZ FEZ PARA SER OUVIDO

Morelli apresentou os resultados que havia obtido em seu restaurante franqueado ao pa­ gar aos funcionários uma comissão de 20% do valor de cada sobremesa vendida. “Decidi levar a ideia para a frente porque, no primei­

ro mês, as vendas de sobremesa saltaram de 250 para 3 000 unidades”, afirma.

ExpansãO

Um mercado maior nas cidades pequenas Às vezes, o dono de uma única franquia po­ de ajudar a ampliar os horizontes de expan­ são de uma empresa. Foi o que aconteceu na Doutor Resolve, rede de franquias de presta­ ção de serviços em domicílio — como repa­ ros elétricos, hidráulicos e jardinagem — de São José do Rio Preto, no interior paulista. O empreendedor Davi Pinto, de 26 anos, havia planejado abrir unidades em cidades com até 50 000 habitantes. “Eu achava difícil manter o negócio viável em mercados muito peque­ nos”, diz ele. Por isso, até recentemente, Davi costumava dispensar candidatos a franquea­ do que vinham de municípios pequenos do Agosto 2011 | Exame pmE | 81

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FRANQUIAS Benchmarking delo de franquias viável para cidades menores, o franqueado Gonçalo Pereira mostrou o tamanho do mercado que a empresa estava deixando de lado. No Brasil, 90% dos municípios têm menos de 50 000 habitantes, o antigo limite da empresa. “Eu achava que, se não tivéssemos a possibilidade de chegar aos clientes que vivem nessas cidades, nossa rede teria um potencial de crescimento muito limitado”, diz Pereira. pRodUtoS

Cris Komesu/FolhApress

Uma nova dieta no cardápio

doutor rESoLVE | davi Pinto: modelo de franquia itinerante

interior — o que acabava desagradando a parte da rede, principalmente os 15 master franqueados, que achavam estar desperdiçando boas oportunidades de negócio. No final do ano passado, o mineiro Gonçalo Pereira, de 40 anos, master franqueado da Doutor Resolve, apresentou a Davi uma proposta para tornar viável a abertura de franquias em cidades pequenas. Sua ideia era permitir franquias em regiões formadas por até cinco municípios que, em média, tivessem em torno de 15 000 habitantes cada um. Outra condição seria que as cidades estivessem localizadas num raio de até 50 quilômetros. Por fim, Pereira sugeriu a Davi uma espécie de

franquia itinerante — os franqueados deveriam ter um furgão, que circularia cada dia por um dos municípios da região. “Achei a proposta muito bem elaborada e decidi experimentar”, diz Davi. No começo deste ano, o novo modelo de franquia foi implantado em cidadezinhas próximas de São José do Rio Preto, no interior paulista. “Deu certo e agora vamos começar a vender franquias com esse novo modelo”, afirma.

O QUE O FRANQUEADO FEZ FEZ PARA SER OUVIDO

Para convencer o fundador da Doutor Resolve de que era preciso encontrar um mo-

É comum que ideias para novos produtos surjam dos franqueados, que muitas vezes têm contato mais próximo com o consumidor do que o dono da franqueadora. Foi o que aconteceu na rede de restaurantes italianos La Pasta Gialla, do chef de cozinha Sérgio Arno. No ano passado, Arno foi procurado pela empreendedora Adriana Lira, de 39 anos, franqueada da rede em Goiânia.

Com experiência em grandes indústrias de alimentos e dona de uma fazenda que produz hortaliças orgânicas em Teresópolis de Goiás, no interior goiano, ela sugeriu a criação de um cardápio para consumidores preocupados com uma alimentação saudável.

A sugestão foi transformada numa linha de massas feitas com trigo orgânico e integral que ajudaram a aumentar em 15% as vendas de massas prontas nas lojas da rede. Antes de transformar a ideia de Adriana num produto para toda a rede, Arno incluiu a nova linha de massas no restaurante da marca em São Paulo para avaliar a receptividade do público. “Adriana conhecia bem o mercado para esse tipo de produto”, diz Sérgio Arno.

“Ela encontrou uma excelente oportunidade para aumentar o faturamento da rede.”

Neste ano, o faturamento do La Pasta Gialla deve chegar a 14 milhões de reais, quase 30% mais do que no ano passado.

O QUE O FRANQUEADO FEZ FEZ PARA SER OUVIDO

Para incluir um novo produto no portfólio de uma empresa, é preciso demonstrar que há mercado para sustentar a demanda. Foi o que a franqueada Adriana Lira fez. De acordo com dados do Ministério da Agricultura, as vendas de produtos orgânicos aumentaram 40% no ano passado em relação a 2009. “Há muita gente preocupada em se alimentar melhor”, afirma ela.

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EspEcial Turismo

Com mais de 350 bilhões de reais em receitas, o mercado de turismo não para de crescer no Brasil — e de gerar oportunidades para as pequenas e médias empresas gabriEl fErrEira

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FELIPE GOMBOSSY/PrOduçãO SILvIa GOIchMan/aGradEcIMEntO MInha vó tInha

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LIA esteves Professional Wear Lavanderia industrial — Barueri, SP

Por que Pode crescer

O número de hotéis no Brasil deve triplicar até 2014, abrindo mercado para fornecedores de serviços FAturAmento

3,9 milhões de reais(1) 1. Previsão para 2011

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EspEcial Turismo

a

eroportos com gente sain­ do pelo ladrão e salas de embarque lotadas provocam

As vendas da Vit Solo vêm subindo à medida que os brasileiros passaram a viajar mais de avião nos últimos anos. Em 2011, o faturamento da Vit Solo deve chegar a 90 milhões de reais, 45% mais do que no ano passado. Nos últimos três anos, a empresa quase triplicou de tamanho, na esteira do crescimento das companhias aéreas brasileiras, que transportaram 66 milhões de pessoas no ano passado — quatro vezes mais do que em 1995, quando a Vit Solo foi fundada.

Na época, Barouki era dono de uma agência de viagens e ganhou uma concorrência para prestar serviços de apoio terrestre a uma companhia aérea no aeroporto de Navegantes, no litoral catarinense. “Eu procurava

uma oportunidade que me trouxesse mais alternativas de crescer com turismo”, diz ele.

A Vit Solo é um exemplo de empresa emergente que conseguiu pegar carona na expansão dos negócios no seu setor. No Brasil, as receitas com turismo cresceram, em média, 10% ao ano na última década, atingindo 350 bilhões de reais em 2010, segundo estimativas do World Travel and Tourism Council, entidade que reúne empresas de turismo no mundo todo. Em parte, essa expansão se deve ao fato de que, pela primeira vez na história, uma massa de consumidores chegou ao mercado com dinheiro para gastar com viagens e lazer (leia sobre o poder desses consumidores na reportagem de capa).

Michel Teo Sin/AgrAdeciMenTo pArque uniprAiAS

uma ponta de satisfação no empreendedor Jorge Barouki, de 69 anos. Em situações assim, que dão raiva na maioria dos viajantes, ele enxerga oportunidades de negócios.

Barouki é dono da Vit Solo, empresa de Balneário Camboriú, no litoral catarinense, que presta serviços para companhias aéreas, como TAM, Azul e American Airlines, fazendo a limpeza dos aviões ou encarregando-se do embarque e desembarque de bagagens. “Cada nova aeronave que cruza os céus do Brasil é uma fonte de receitas em potencial para minha empresa”, afirma Barouki. “Por isso eu me entusiasmo sempre que penso nesse pessoal todo viajando de avião.”

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Jorge Barouki Vit Solo

Serviços em aeroportos — Balneário Camboriú, SC Por que Pode creScer

O número de pessoas que viajam de avião deve triplicar nos próximos três anos, beneficiando a cadeia Faturamento

90 milhões de reais(1) 1. Previsão para 2011

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EspEcial Turismo

Beno holcBerg recantos e requintes Gestão de hotéis e pousadas — São Paulo, SP Por que Pode crescer

Donos de pousadas com até 50 quartos, que são 73% do mercado, estão investindo em eficiência Faturamento

1,8 milhão de reais(1) 1. Previsão para 2011

O crescimento da economia brasileira e a maior importância do país no cenário internacional transformaram grandes cidades brasileiras em polos de turismo de negócios.

Viajantes de várias partes do mundo têm aparecido por aqui para participar das principais feiras de negócios do país — elas devem movimentar mais de 1,5 bilhão de reais, segundo cálculos da União Brasileira de Feiras. Com grandes eventos, como Copa do Mundo e Olimpíada, programados

para ocorrer no país nos próximos anos, as perspectivas são de que a temperatura continue subindo por um bom tempo.

Todos esses fatores estão propiciando uma alta temporada prolongada, sem data para acabar, nos negócios do setor. O que torna o momento particularmente promissor para as pequenas e médias empresas é que o dinheiro movimentado pelos fornecedores das grandes cadeias de hotéis, agências de viagem e empresas de transporte re-

presentam mais de dois terços desse mercado, segundo estimativas do World Travel and Tourism Council. “Há enormes oportunidades a ser exploradas por empreendedores que conseguirem se inserir e se destacar na cadeia do turismo”, diz Luiz Gustavo Barbosa, coordenador do núcleo de estudos de turismo da Fundação Getulio Vargas.

No caso da Vit Solo, Barouki encontrou a rota para a expansão ao descobrir um pedaço do mercado que, pelo menos por en-

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passagem para a expansão

Mais de 60% das receitas com turismo no Brasil cabem aos fornecedores de hotéis, agências de viagem e empresas de transporte (faturamento em bilhões de reais) Empresas de turismo no Brasil

262,8 291,3 319,1 356,7(1)

2008 2009 2010 2011

Fornecedores de hotéis, agências de viagem e empresas de transporte

167,8 184,3 201,5 227,1(1)

2008 2009 2010

FELIPE GOMBOSSY/PrOduçãO SILvIA GOIchMAn/AGrAdEcIMEntO MInhA vó tInhA

2011

quanto, não interessa tanto às grandes fornecedoras de serviços para companhias aéreas. “Meus principais concorrentes são multinacionais que preferem concentrar seus negócios nos aeroportos de grandes capitais, como São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília”, diz Barouki. “Aeroportos menores, com menos movimentação de passageiros, eram deixados de lado por elas.”

Boa parte dos contratos da Vit Solo é para atender seus clientes em aeroportos do inte-

Quem pode aproveitar mais Fornecedores de produtos e serviços com demanda recorrente, como cosméticos e alimentos, mão de obra para manutenção e artigos de cama, mesa e banho, entre outros

O investimento em hotelaria vai mais que triplicar nos próximos anos

582

Investimento médio anual em novos hotéis entre 2008 e 2010 (em milhões de reais)(1)

1 800

Investimento médio anual em novos hotéis entre 2011 e 2014 (em milhões de reais)(1)

Quem pode aproveitar Empresas de construção e engenharia, locadoras de equipamentos, montadoras de andaimes, serviços de inspeção de obras

O movimento nos aeroportos deve crescer mais de 30% nos próximos anos Número de passageiros de avião (em milhões)(1)

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Quem pode aproveitar Empresas de logística e transporte terrestre para locomoção dos viajantes, locadoras de automóveis, guias turísticos 1. Estimativa Fontes BSH International, Conselho Nacional de Turismo e Word Travel and Tourism Council

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EspEcial Turismo rior do país. Entre esses aeroportos está o de Forquilhinha, no sul de Santa Catarina, que recebe apenas dois voos por dia e não tem nem lanchonete para os viajantes tomarem um café. “Novas linhas regionais significam novos mercados para a Vit Solo”, afirma Barouki. Segundo dados da consultoria BSH International, o número de brasileiros que viajam de avião deve aumentar 25% nos próximos três anos. “Parte desse aumento acontecerá em aeroportos menores”, diz Barouki.

Quem empreende no setor turístico tem de se preparar para conviver com problemas que parecem eternos. Um é a falta de investimentos em infraestrutura aeroportuária — um tipo de carência que não ajuda em nada a levar a Vit Solo para a frente. Mas, como tantas outras coisas no mundo dos empreendedores, o que é motivo de estresse para uns pode ser fonte de inspiração para outros.

Veja o que aconteceu com o paulista Beno Holcberg, de 47 anos. Há pouco mais de cinco anos, ele cursava pós-graduação em gestão hoteleira. Em seus estudos, ele se deu conta de como era complicado administrar

como um hobby e, agora, sentem necessidade de profissionalizar a gestão.” É o caso do empreendedor Ciro Calfat, de 55 anos. Em 2005, ele largou uma carreira como executivo na área de educação para fundar uma pousadinha cercada de árvores às margens de uma estrada de chão no interior de Cunha, município paulista localizado no alto da Serra do Mar. “Eu pensava que seria fácil atrair turistas, pois o lugar é lindo”, diz Calfat. “Mas nos primeiros meses sofri com a falta de hóspedes.” Por indicação do dono de outra pousada nas redondezas que fora socorrida pela Recantos e Requintes, Calfat chegou a Holcberg. Ele o ajudou a formatar e divulgar pacotes turísticos sob medida para o empreendimento. “Hoje não tenho nenhuma dificuldade para encontrar clientes seja qual for a época do ano”, diz Calfat.

Um jeito de participar da efervescência do turismo — mesmo não sendo do ramo — é achar uma porta de entrada em algum ponto da cadeia produtiva. Foi o que descobriu a paulista Lia Márcia Esteves, de 53 anos, dona da lavanderia industrial Professional Wear.

corretamente uma pequena pousada — sobretudo para o típico sujeito que, aborrecido com tudo, larga a vida na cidade para realizar o sonho de ter um hotelzinho à beira da praia. Dessa observação nasceu sua empresa, a Recantos e Requintes, que deve faturar 1,8 milhão de reais neste ano, ajudando esses empreendedores a resolver a parte pouco tranquila da história, a gestão. O que abre boas perspectivas para os negócios de Holcberg é que 73% dos hotéis brasileiros têm menos de 50 quartos, e boa parte desses estabelecimentos se enquadra no perfil de pousada sofisticada que a Recantos e Requintes costuma atender. “Os donos querem atrair turistas de alta renda”, diz Holcberg.

“Muitos deles começaram o negócio quase

Até três anos atrás, seus principais clientes eram grandes empresas para as quais Lia lavava uniformes dos funcionários. No final de 2008, ela conseguiu aproveitar a capacidade ociosa nos períodos em que as indústrias dão férias coletivas ou folgas — como o final do ano ou a semana do Carnaval — lavando roupa de cama para um hotel. “Consegui um contrato que rendeu um faturamento 40% maior que com as indústrias”, diz Lia. “Mas logo me vi no meio do caos.” Lia recebia das indústrias quantidades diárias de roupa que praticamente não variavam. Com o hotel era diferente. Num dia com poucos hóspedes, chegava um punhadinho de roupa, que mal enchia as máquinas. No outro, se chegasse uma excursão, era o extremo oposto.

mArcelo AlmeidA

para quem empreende no setor turístico, a falta de investimentos em infraestrutura pode ser um grande problema — ou, dependendo do negócio, uma boa oportunidade para crescer

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mauro oliveira realgem’s

Produtos de higiene e beleza — Colombo, PR Por que Pode crescer

Grandes redes de hotéis têm preferido produtos de apelo ecológico, como os da Realgem’s Faturamento

25 milhões de reais(1) 1. Estimativa para 2011

Um susto grande aconteceu em outubro de 2009. Um dos clientes da Professional Wear recebeu de última hora um ônibus cheio de torcedores que vieram assistir ao Grande Prêmio de Fórmula 1 em São Paulo. “Apareceu uma montanha inacreditável de lençóis para lavar e secar numa mesma tarde”, diz ela. Para não deixar o cliente em má situação, Lia comprou lençóis novos. Águas passadas, hoje os hotéis representam 40% do faturamento da Professional Wear, que deve fechar o ano em 3,9 milhões de reais, 12% mais que em 2010.

Diz um provérbio que a necessidade é a mãe da invenção. Para o paranaense Mauro Carvalho de Oliveira, de 43 anos, sócio da Realgem’s, fabricante de produtos de higiene de Colombo, no Paraná, foi mesmo. No ano passado, as receitas da empresa chegaram a 25 milhões de reais, 20% mais do que em 2009, com o fornecimento de xampus, condicionadores e sabonetes em miniatura que hotéis e resorts põem à disposição dos hóspedes. Oliveira pensou que faria muito bem à rentabilidade da Realgem’s encontrar uma posição mais confortável na mesa de negociação com empresas de porte mundial, como Accor e Club Med — sem inovar nada, o risco era a empresa se tornar refém num mercado com muitos concorrentes. “Era preciso oferecer algo diferente do sabonete padrão”, afirma Oliveira.

A solução apareceu no lançamento de linhas específicas para turistas de alto poder aquisitivo. Para conquistar estabelecimentos como o resort Costa do Sauípe, na Bahia, e o hotel Crowne Plaza, em Belém do Pará, a Realgem’s desenvolveu linhas que usam ingredientes extraídos de plantas nativas do Brasil, como extrato de guaraná, castanha e cupuaçu. Ele também investiu em embalagens biodegradáveis ou que podem ser recicladas. “Muitas grandes redes dão preferência a fornecedores ambientalmente corretos”, diz ele. Hoje, 70% das receitas da empresa vêm de produtos especiais.

Atender hotéis, pousadas e resorts foi uma estratégia fundamental para o crescimento da Realgem’s, fundada em 1984 como uma fabricante de produtos de higiene tradicional, que colocava sua marca no varejo. No começo dos anos 90, Oliveira ofereceu uma versão de seus produtos para uma rede de hotéis de Curitiba. “Percebi naquilo uma boa alternativa à pressão das grandes marcas no varejo”, diz Oliveira. “Foi o começo da viagem rumo ao crescimento por um caminho muito mais livre”.

— Com reportagem de Katia Simões

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Na Lata

plano de negócio

alexandre Barros

Riding School — São Paulo, SP

o que a empresa faz Dá aulas de técnicas de pilotagem de motocicletas com alta cilindrada | Faturamento 2 milhões de reais(1)(2) conquista tem como patrocinadores marcas como BMW e Michelin

manobra radical

A Riding School, escola de pilotagem de motos de alta potência, conquistou um público exigente na cidade de São Paulo.

Agora, o piloto Alexandre Barros quer levar a marca para outros lugares 92 | exame pme | Agosto 2011

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— Com reportagem de Camilla Ginesi

próximos passos Fábio moura LEitE

aNdrE susskiNd

Nova GEstão – São Paulo, SP

viva! ExpEriêNcias – São Paulo, SP

Faturamento 30 milhões de reais(2)

Faturamento 2 milhões de reais(2)

Locação e administração de veículos

Venda de cupons para presentes

DAnIelA TOvIAnsky

lo, recebe empresários, presidentes de multinacionais e todo tipo de gente famosa duas vezes por mês. Eles estão ali para ter aula de técnicas de pilotagem de motocicletas na Riding School, escola especializada em manobras radicais. O professor é o ex-piloto de motovelocidade Alexandre Barros, de 40 anos. No ano passado, ele abriu a escola em sociedade com o publicitário André Aguiar Marques e sua mulher, Rosângela.

Para se inscrever no curso, é preciso ter uma motocicleta de alta potência.

Há mercado para isso — segundo a Associação Brasileira dos Fabricantes de Motocicletas, a venda de motos com cilindrada acima de 400 mais que dobrou desde 2006.

O curso dura um dia inteiro e é dividido entre aulas teóricas e práticas.

Há três modalidades: pilotagem no trânsito, em viagens e em passeios, pilotagem para competições e pilotagem para provas de circuitos internacionais. Cada curso custa entre 1 500 e 4 500 reais, dependendo da modalidade. Entre os cuidados com segurança, há três UTIs móveis que ficam de prontidão para o caso de acidente.

Os sócios já conseguiram o patrocínio de grandes empresas, como a fabricante francesa de pneus Michelin e a rede de concessionárias BMW, que oferece as motos e os equipamentos usados pelos instrutores. “A procura está sendo grande”, diz Barros. Expandir em São Paulo depende da disponibilidade de espaço. “Temos direito ao autódromo apenas dois dias por mês”, diz Marques. “E, entre agosto e novembro, Interlagos fecha para fazer reformas para a Fórmula 1.”

Agora, os sócios estão empenhados em fechar negócios para levar a Riding School a capitais como Rio de Janeiro, Brasília, Goiânia e Curitiba. O que mais pode ser feito para ampliar o alcance da proposta da Riding School?

Veja a opinião dos empreendedores Fábio Moura Leite, sócio da Nova Gestão de Frotas, e Andre Susskind, da Viva! Experiências.

RICARDO CORRÊA

o

autódromo de interlagos, em São Pau-

Cursos mesmo para quem não tem moto

• Perspectivas Iniciativas de cursos especiais para pilotagem de carros têm dado muito certo no país.

Achei que os sócios da Riding School acertaram a mão ao fazer uma versão desse mesmo tipo de negócio para pessoas que adoram motos.

• Oportunidades Alexandre Barros é um nome muito conhecido nesse meio: boa largada no quesito marketing. Uma providência que agora pode ajudar a implantação nas novas cidades é ampliar a grade horária — fora de São Paulo, sem as limitações impostas por Interlagos, essa deve ser uma mudança viável.

• O que fazer O modelo da Riding School foi idealizado para pessoas que já têm motos de alta potência.

Mas e os muitos apaixonados por motos que ainda não as compraram?

Ou que pretendem fazer isso, mas não têm certeza? Uma forma de atrair esse público é investir numa pequena frota para alugar motos para quem quer sentir a emoção de dirigir uma máquina dessas mesmo sem ter uma.

Aproveitar melhor as marcas parceiras

• Perspectivas Minha experiência à frente da Viva! diz que os brasileiros estão cada vez mais interessados em vivenciar situações inusitadas. É o caso de muitas das pessoas que sobem num balão porque ganharam de presente da namorada um de nossos cupons. O mesmo raciocínio se aplica à Riding School.

• Oportunidades Acho que os sócios da escola podem se surpreender positivamente com a boa aceitação do público nas novas cidades, desde que seja feita uma boa divulgação.

Não é tão difícil — o nome de Alexandre Barros é conhecido e pode ser usado em links patrocinados de sites como Google e Facebook.

• O que fazer Para conquistar clientes, sobretudo nas cidades onde a escola está para chegar, os sócios deveriam oferecer descontos nas aulas aos compradores de produtos das marcas parceiras. Eles também podem fechar contratos com concessionárias que emprestem motos aos alunos nas aulas, como se faz em test drives.

1. Estimativa 2. Em 2010

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Inovação &TEcnologIa EdIção | Bruno vIEIra FEIJó

mInha solução

rEdEs socIaIs

carlos candEo Bimmer — São Paulo, SP

Tadinho do meu Porsche

O problema O empreendedor Carlos Candeo, de 46 anos, queria diminuir os telefonemas de clientes para sua oficina, a Bimmer, especializada no conserto de automóveis de luxo.

“Na maioria das vezes os clientes querem só se certificar de que os carros de que eles tanto gostam estão em segurança e bem tratados”, diz Candeo. “É justo, mas o excesso de ligações atrapalha o andamento dos trabalhos.”

O que foi feito No ano passado, câmeras foram instaladas em cada um dos 30 elevadores que erguem os veículos durante o conserto.

Munido de um código, o cliente agora pode acompanhar tudo ao vivo pelo site da oficina.

Resultado Os telefonemas caíram pela metade.

— Com reportagem de Daniele Pechi

O crescimento acelerado do Facebook, que ultrapassou no último mês a marca de 750 milhões de usuários no mundo — 20 milhões no Brasil —, impulsionou a criação de serviços que podem ser adicionados à página que uma pequena ou média empresa mantém na rede social. A confecção carioca Maria Bonita Extra, por exemplo, instalou uma ferramenta que permite ao cliente comprar produtos da marca sem sair do Facebook ou montar uma lista do que deseja ganhar no aniversário. “O recurso estimula os internautas a divulgar espontaneamente nossa empresa entre seus amigos”, diz Alexandre Aquino, da Maria Bonita.

Veja, abaixo, outras ferramentas para o Facebook lançadas recentemente.

Ze TAkAhAshi/AgênciA FoTosiTe

FAbiAno Accorsi

Negócios pelo Facebook

Desfile da Maria Bonita Extra: lista de presentes compartilhada

Está na rede Serviços para pequenas e médias empresas no Facebook Ferramenta

O que faz

Preço(1)

Shortstack

Monta páginas da empresa e monitora a audiência

25

NorthSocial

Administra a distribuição de cupons virtuais e sorteios

35

DirectTalk FB

Atende o cliente em tempo real, como num bate-papo

350(2) mais 10 000 (instalação)

Storefront

cria uma loja virtual, com catálogo e buscador

15(1) 1. Em reais por mês 2. Valor inicial Fonte Empresas

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ESCRITÓRIOS SEGURANÇA

Além do antivírus

As ferramentas mais instaladas...

Um estudo recente feito pela desenvolvedora de softwares Kaspersky com 1 300 pequenas e médias empresas de 11 países (incluindo o Brasil) mapeou as principais ferramentas que elas instalam para evitar ataques de vândalos e roubo de dados na internet. A pesquisa apontou as proteções mais utilizadas e quais ainda não estão disseminadas. Veja o resultado.

70%

Anti-malware Detecta

contaminações por vírus e clonagem de dados confidenciais

64%

impede acessos não autorizados

63%

softwares que saem de linha ou para os quais o fabricante deixou de fornecer atualizações de segurança

Aparelhos a laser que imprimem, copiam, digitalizam documentos e recebem fax agora são encontrados em tamanhos compactos.

Eis alguns modelos(1)

...e as menos utilizadas

Firewall Monitora o tráfego de dados e

Atualizações programadas Renova

Tudo em unzinho

44%

(em percentual de empresas que as adotam)

Restrições de acesso

Limitação de acesso a determinados recursos de acordo com cargo e função

42%

Samsung, R$ 1 400

Estruturas de redes distintas

63%

Isolamento das máquinas que contêm backups e informações confidenciais

Backup Determina periodicidade, tempo de armazenamento e criptografia para cópias de segurança de dados

CLX-3185fW

Impressões rápidas são feitas por uma porta USB que lê o conteúdo de pen drive. Aceita redes sem fio

42%

Sistemas contra catástrofes

Recuperação de dados perdidos em incêndios e enchentes Fonte Kaspersky Lab

TELEfONES

Esqueci o celular de novo

Empreendedores que vivem esquecendo o celular em casa ou no escritório não precisam mais ficar o dia todo sem saber quem ligou ou sem receber recados importantes. O LookMobileOn é um serviço gratuito que permite acessar remotamente agenda telefônica, mensagens e registros de chamadas a partir de um site. Por enquanto, o LookMobileOn só funciona em smartphones com sistema Android e precisa ser instalado através do site Android Market.

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Arquivos digitalizados podem ser enviados por e-mail. Permite imprimir várias páginas numa única folha

Só o que interessa

E-mails indesejados são grandes ladrões de produtividade numa pequena ou média empresa — é preciso separar mensagens importantes das que vão direto para o lixo. O AwayFind ajuda nisso. É possível estabelecer filtros por palavraschave e remetentes (de um tipo de cliente ou fornecedor, por exemplo). Se for de um emissor prioritário, o sistema pode mandar um aviso no celular, no MSN e no Twitter. As menos importantes vão para uma pasta de quarentena. O AwayFind custa 15 dólares mensais.

Cm1415fNW HP, R$ 1 700

Uma porta frontal torna simples a troca de cartuchos. A tela, sensível ao toque, facilita as configurações

1. Preços colhidos em julho/2011 Fonte Empresas

E-mAILS

Agosto 2011 | Exame pmE | 95

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8/10/11 6:59:45 PM

liVrOS Competitividade

Jason Fried, da 37Signals: elogio à simplicidade

A eterna juventude

erika dufour

Em Rework, os americanos Jason Fried e David Hansson explicam o que um empreendedor precisa fazer para que as empresas não percam a agilidade dos primeiros anos à medida que crescem GAbriel FerreirA

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8/10/11 4:52:19 PM

D

izer que há mais agilidade para to-

mar decisões num negócio iniciante do que numa grande companhia já se tornou quase um lugar-comum nos livros escritos para empreendedores. O que pouca gente explica é como manter o viço dos primeiros anos à medida que a empresa cresce. Donos da 37Signals, fabricante de sofwares com sede em Chicago, nos Estados Unidos, os americanos Jason Fried e David Hansson contam como têm feito essa transição no livro Rework (“Refaça”, ainda não publicado no Brasil). “Nunca se é tão ágil quanto nos tempos em que a empresa é bem pequena”, diz Fried. “O mais difícil é manter o pique ao longo de uma trajetória de expansão.” À primeira vista, pode parecer que Fried e Hansson são representantes de um certo tipo de empreendedor avesso à expansão, que prefere manter a empresa pequena a ter de lidar com os desafios de uma empresa maior. Trata-se de uma falsa impressão. Desde 2005, a 37Signals vem dobrando de tamanho a cada ano. Fundada em 1999, a empresa teve um faturamento estimado em 40 milhões de dólares no ano passado. Seu potencial de crescimento chamou a atenção de Jeff Bezos, fundador da Amazon, que em 2006 comprou uma participação minoritária no negócio, ocupando uma vaga no conselho de administração.

No livro, os autores contam o que estão fazendo para levar seus negócios a

novos patamares sem transformá-los numa estrutura burocrática e pesada.

Em Rework, Fried e Hansson fazem um elogio à simplicidade. Para eles, um dos erros cometidos mais frequentemente por quem está à frente dos pequenos e médios negócios em expansão é copiar a estrutura das grandes empresas, criando diversos níveis de chefia e diluindo o poder de decisão que antes cabia ao empreendedor. São nesses momentos que se abrem brechas para a instalação de uma cultura burocrática e cheia de regras nem sempre necessárias. “Às vezes, não é a expansão que tira a agilidade de um negócio, mas a tentação de seus donos em querer se parecer com quem é grande”, diz Fried. “Esse ambiente acaba por valorizar os funcionários que sabem cumprir as normas, afastando os que põem a mão na massa para que as coisas sejam feitas.”

Para impedir que isso vire um problema, o livro propõe que os empreendedores dividam o negócio em diversas estruturas menores e interdependentes. A lógica é que seria mais fácil fazer com que equipes pequenas interajam entre si. Grupos de funcionários capacitados e com autonomia para agir poderiam servir de antídoto contra a letargia. “As empresas precisam menos de especialistas e mais de empregados que consigam compreender todo o processo de produção e o ciclo de vendas”, dizem os autores.

Os autores também sugerem substituir os grandes planejamentos estra-

Nunca se é tão ágil quanto nos tempos em que uma empresa é pequena.

O desafio é manter o pique

tégicos, dos quais só se espera resultados num horizonte de cinco a dez anos, por projetos menores, cujas metas podem ser rapidamente atingidas.

Uma das razões para isso é que é mais difícil fazer planos de longo prazo que realmente funcionem — com o tempo, as condições mudam, surgem novas necessidades para os clientes, os concorrentes tomam decisões que alteram o funcionamento do mercado.

“Com metas de curto prazo, a equipe tem pequenas conquistas a comemorar de tempos em tempos”, afirmam os autores. E assim que alguma novidade aparecer, é possível mudar de rota com mais agilidade.

Segundo o livro, uma das características que podem se perder durante o crescimento é a disposição para correr riscos. Movidos pela necessidade de fazer caixa e recuperar os investimentos rapidamente, dizem os autores, é natural que os donos de negócios iniciantes arrisquem-se ao lançar novos produtos e serviços. À medida que a empresa se expande e ganha musculatura, o ímpeto pode esfriar. É difícil não cair na tentação de adiar um pouco um lançamento para aprimorar um pouquinho mais um novo produto, perder horas em extensas reuniões com o marketing para definir como será seu lançamento e rever várias e várias vezes todo o planejamento para saber se tudo foi feito da melhor maneira possível.

Tudo isso pode ser pura perda de tempo. Antes que um produto ou ser-

Como pensar pequeno

Três características das pequenas empresas, segundo o livro — e como não perdê-las com a expansão

1

DECisõEs rápiDas

2

3

Disposição para o risCo

Empresas menores costumam ter uma estrutura enxuta e pouca burocracia para tomar decisões — o que permite mudar rapidamente uma estratégia que não esteja funcionando

FunCionários polivalEntEs É comum nas pequenas empresas que cada funcionário exerça múltiplas funções, o que os faz compreender melhor os processos para identificar problemas com mais rapidez

Por ter menos a perder, empresas iniciantes costumam ser mais dispostas a assumir riscos, criando processos inovadores ou lançando novos produtos

O que fazer Evitar criar muitos níveis de chefia, que dividem o poder de decisão e tiram a agilidade da empresa

O que fazer Treinar os empregados para que executem diversas tarefas e conheçam todos os processos de suas áreas

O que fazer Lançar versões experimentais de produtos e serviços para poucos clientes para testar sua reação

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Afp photo

LIVROS Competitividade

Loja da Whole Foods nos Estados Unidos: exemplo de empresa que se mantém em torno de uma ideia simples

viço chegue ao mercado, é quase im­ possível prever com segurança se será bem recebido pelos clientes e se as projeções de receita serão atingidas.

Se algo não sair como planejado, o tempo e o dinheiro dedicados a seu desenvolvimento são jogados no lixo.

O melhor, dizem os autores, é correr o risco de lançar um produto imperfei­ to, ainda que em fase experimental e para um grupo menor de clientes, pa­ ra avaliar qual a reação deles. “É possí­ vel usar o período em que o produto ainda não é conhecido para cometer erros sem que o mundo todo fique sa­ bendo disso”, escrevem eles.

Fried e Hansson citam exemplos de grandes empresas que têm ado­ tado essa estratégia com bons resul­ tados. É o caso da rede americana Dunkin’ Donuts. Alguns anos atrás, os executivos da empresa tiveram a ideia de vender mais itens, como piz­

zas e sanduíches, para aumentar a re­ ceita das lojas. Para testar como os consumidores receberiam esse tipo de produto, eles fizeram um teste em apenas dez lojas — na época, a em­ presa tinha mais de 6 000 unidades nos Estados Unidos. Os novos itens só entraram no cardápio de toda a re­ de depois de os resultados positivos surgirem nas primeiras lojas.

O que se ganha por manter um certo espírito juvenil? Para Fried e Hansson, os benefícios vão desde uma estrutura enxuta e eficiente até uma ligação mais profunda com as raízes da empresa — algo que ajuda­ ria a evitar que os empreendedores se lancem em aventuras fora do negócio principal. Eles citam como exemplo a Whole Foods, rede de varejo ameri­ cana especializada em comida natu­ ral que obteve receitas de 9 bilhões de dólares no ano passado. Para os auto­

Planejar demais às vezes não passa de pura perda de tempo

res, trata­se de um exemplo de negó­ cio que se mantém em torno de uma ideia bastante simples — atender à demanda dos consumidores por ali­ mentos saudáveis. Por essa lógica, a Whole Foods não teria dificuldades para escolher o tipo de produto que vai estar nas prateleiras das lojas.

O segredo do sucesso da Whole Foods é estar baseada em uma neces­ sidade permanente, dizem os autores — sempre existirão consumidores atrás de comida saudável. Se no futu­ ro os clientes quiserem comprar ape­ nas pela internet ou por um aplicati­ vo no celular, isso necessariamente não vai significar o fim da Whole Foods, pois a imagem da empresa está associada ao conceito e não às lojas em si. “Todo negócio deve estar baseado em algo que não vá mudar nem amanhã, nem daqui dez anos”, escrevem Fried e Hansson.

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por dEntro da lEi Edição | gladinston silvEstrini

curtas O real furado

No final de julho, a polícia prendeu uma quadrilha que falsificava mais de 90 000 moedas de 1 real por semana em Capão Bonito, no interior paulista.

O advogado Luiz Augusto Sartori de Castro explica que os empreendedores podem recusar receber moedas suspeitas — mas, se o fizerem, podem encaminhá-las a um banco, que as enviará para análise do Banco Central.

JONNE RORIZ/AE

Fábrica de pizzas da Perdigão: negócio à venda

Cheques só na data certa

Uma loja de móveis de Santa Catarina deve pagar 2 000 reais a uma cliente que teve um cheque pré-datado descontado antes da data combinada.

Como a conta não tinha fundos, o cheque foi devolvido e o nome da consumidora foi parar em cadastros de inadimplentes.

A Justiça condenou a loja por danos morais por considerar que a situação causou constrangimento à cliente.

— Com reportagem de Débora Pinho

mErcado

Empresas em expansão na mira no Cade

Em 2010, metade dos pro­ cessos de fusão e aquisição avaliados pelo Cade, órgão regulador da concorrência no país, envolvia pelo me­ nos uma empresa com re­ ceitas anuais de até 150 mi­ lhões de reais. “Há situações em que expansões por fu­ sões e aquisições de peque­ nas e médias empresas de­ vem ser avaliadas pelo Ca­ de”, diz o advogado Magnus Brugnara. É o que acontece quando uma grande com­

panhia compra um pequeno ou médio negócio que tenha mais de 20% do mercado em que atua. Normalmente, o Cade é mais conhecido por casos rumorosos, como a fusão entre a Sadia e a Perdigão. Em julho, seus conselheiros exigiram que os dois frigoríficos se desfi­ zessem de algumas linhas de produtos — como pizzas, lasanhas e margarinas — pa­ ra que o negócio finalmente fosse aprovado.

Em defesa da concorrência Participação de pequenas e médias empresas nas fusões e aquisições em 2010 Processos avaliados pelo Cade

742 371 Processos envolvendo empresas com faturamento anual de até 150 milhões de reais Fonte Estimativa com base em dados da Seae

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rEgistros

CErto ou Errado

Recentemente, o Superior Tribunal de Justiça negou a uma fabricante de portas do Rio de Janeiro o direito de registrar com exclusividade a marca PortaPronta. Os ministros do STJ entenderam que isso poderia proibir os concorrentes de anunciar a ven-

da de qualquer tipo de porta pronta. A empresa carioca recorreu à Justiça depois de ter o pedido de registro com exclusividade negado pelo Instituto Nacional de Propriedade Intelectual. “Há casos em que o empreendedor pode registrar uma marca,

mas sem garantir a exclusividade sobre ela”, afirma Rudinei Modezejewski, sócio da consultoria E-Marcas, de Porto Alegre. “Nada impede que o nome seja usado por outras empresas.” Veja algumas das situações mais comuns previstas pela lei.

Na boca do povo

Três situações em que uma marca não pode ser registrada com exclusividade

A marca não é exclusiva se...

Exemplos

Charles mcNaughton,

...é sinônimo de um produto ou serviço de suas características

Transportadora Veloz, macarrão Massa Leve, água mineral Puríssima

...representa um autoelogio

Rei das Empadas, Super Barato, Big Lanchonete

...descreve a atividade da empresa ou o que ela vende

Casa dos Plásticos, Sapataria e Cia, Só Bijuteria

LiCitaçõEs

Pequenas e médias empresas com dívidas trabalhistas precisam se apressar para acertar as contas para não ser impedidas de fazer negócios com o governo. A partir de janeiro de 2012, será preciso apresentar uma certidão negativa de débitos com a Justiça do Trabalho para poder participar de licitações. “Quem não cumprir acordos judiciais com os funcionários ou deixar de pagar dívidas trabalhistas será barrado”, diz o advogado João Armando Moretto Amarante. A lei determina que as certidões sejam emitidas pelo Tribunal Superior do Trabalho, que até o começo do próximo ano terá de criar um sistema para que as empresas interessadas possam obtê-las pela internet.

FraudEs

Um pouquinho a mais

Aqui está uma informação especialmente importante para pequenas e médias empresas que vendem por quilo frutas e legumes, entre outros alimentos. Recentemente, a Justiça do Trabalho condenou uma rede de supermercados mineira a pagar uma indenização de 5 000 reais a uma ex-funcionária demitida por adulterar o peso de pizzas para levá-las para casa por um preço menor que o real. Motivo: na interpretação dos juízes, os responsáveis por conduzir a apuração de informações para a comprovação do incidente não foram cuidadosos o bastante para evitar que rumores sobre o caso e comentários sobre o comportamento da funcionária se espalhassem. “Em casos assim, é preciso ter muito cuidado para não expor o empregado investigado a uma situação constrangedora diante dos colegas”, diz o advogado Igor Lima, do escritório Brasil Salomão e Matthes. “A empresa pode ser condenada por danos morais mesmo conseguindo comprovar que o funcionário estava realmente sendo desonesto.”

sócio do escritório Gaudêncio, McNaughton & Prado

Funcionários assediados

Fonte E-Marcas

Quem deve não vende

FABIANO ACCORSI

Quando a marca é de todo mundo

Há chance de um empreendedor ganhar um processo contra concorrentes que fazem proposta de trabalho para seus empregados? sim. Embora o mercado de trabalho seja livre, não é impossível que uma pequena ou média empresa ganhe um processo contra um concorrente que tente roubar seus funcionários. Segundo a lei, ninguém tem o direito de incentivar um empregado a romper um contrato de trabalho que preveja cláusula de exclusividade.

Esse tipo de atitude pode caracterizar má-fé ou concorrência desleal. Nesses casos, a parte que se sentir prejudicada pode ir à Justiça para tentar ser indenizada.

O valor pode chegar a dois anos de salário do funcionário pelo contrato desfeito, como prevê o Código Civil. É mais provável recebê-la quando a pressão é sobre empregados em funções estratégicas.

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8/10/11 5:16:27 PM

ondE Encontrar Added (p. 76) www.added.com.br

(11) 2126-3640/3600 O que faz Desenvolve

softwares de gestão para pequenas e médias empresas Funcionários 180 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias automotiva, química, petrolífera e de aços Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware Responsável Rinaldo Fava (diretor-geral)

Alex Barros Riding School (p. 92) www.alexbarros.com.br

(11) 3055-1399 O que faz Oferece cursos

de pilotagem de motos esportivas Funcionários 70 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Empresas

de segurança, fabricantes de motos e oficinas mecânicas Responsável André Aguiar Marques (diretor comercial)

Cativa (p. 21) www.cativa.com.br

(47) 3387-9999 O que faz Fabrica produtos como blusas, vestidos e camisas Funcionários 1 700 Sede Pomerode (SC) Clientes Lojistas multimarcas Fornecedores Indústria têxtil e armarinhos Responsável Johnny Francis Gaulke (gerente de marketing)

Coroa (p. 32) www.coroa.com.br

(27) 3268-3800 (27) 3183-0250

Filiais SP, BA, RJ e MG Operações Valadares (MG)

Sede São Paulo (SP) Operações Argentina, Chile,

Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria

e Campos (RJ) Clientes Supermercados, bares, restaurantes, padarias, lojas de conveniência, empórios e mercearias Fornecedores Fabricantes de açúcar, de embalagens e gráficas Responsável Ademar Antônio Bragatto (sócio-diretor)

Colômbia e México Clientes Lojas virtuais e consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Pedro Guasti (diretor-geral)

alimentícia, hortifrútis, fabricantes de uniformes, de bebidas e gráficas Responsável Cláudio Miccieli (diretor executivo)

Doutor Resolve (p. 80) www.doutorresolve.com.br

(17) 3304-4171 O que faz Presta serviços de

reparos e reformas domésticas Funcionários 2 500 (rede) Sede São José do Rio Preto (SP) Franquias Em todos os estados Cliente Consumidor final Fornecedores Lojas de material de construção Responsável David Pinto (franqueador)

Easycomp (p. 32) www.easycompplus.com.br

(11) 2122-5252

Fantasia (p. 22) www.fantasia.com.br

(11) 3742-9966 (11) 2614-9950 O que faz Mantém uma rede de quiosques que vendem produtos como pelúcias, brinquedos e eletrônicos Funcionários 15 (matriz) Sede São Paulo (SP) Franquias RJ, ES, DF, MG e PA Cliente Consumidor final Fornecedores Revendedores de produtos da marca Disney Responsável Danielle Lyra (sócia-fundadora)

Florallys (p. 32) www.florallyslingerie.com.br

Griletto (p. 80) www.griletto.com.br

(19) 3935-8984 O que faz Mantém uma rede de restaurantes especializada em grelhados e parmegianas Funcionários 1 300 Sede Indaiatuba (SP) Franquias SP, MG, PR, PI e BA Cliente Consumidor final Fornecedores Empresas de logística, frigoríficos, indústria alimentícia e fabricantes de bebidas e embalagens Responsável Ricardo José (sócio-fundador)

Grudado (p. 70) www.grudado.com.br

0800 606 0025

O que faz Oferece cursos

(46) 3242-1529/1918

profissionalizantes de informática e idiomas Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) Franquias Em todos os estados brasileiros e em Portugal Clientes Consumidor final, colégios e universidades Fornecedores Gráficas, fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Jaques Grinberg Costa (diretor executivo)

O que faz Fabrica lingeries

decorativos para parede

e produtos de cama e banho Funcionários 180 Sede Chopinzinho (PR) Clientes Lojas de departamentos e especializadas em lingeries Fornecedores Indústria têxtil e armarinhos Responsável Gervasio Elias Scolaro (diretor)

Funcionários 25 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Lojas de decoração, de

E-bit (p. 50) www.ebit.com.br

O que faz Fabrica e distribui

(11)3047-4999

bebidas como refrigerantes, sucos e água Funcionários 600 Sede Domingos Martins (ES)

O que faz Realiza pesquisas de comportamento e satisfação do consumidor online Funcionários 40

O que faz Desenvolve adesivos

arquitetura e comércio atacadista Fornecedores Empresas de

comunicação visual, indústrias gráficas e de embalagens Responsável Luiz Henrique Rocha Amaral (diretor)

Giraffas (p. 62)

Kitemcasa (p. 54)

www.giraffas.com.

www.kitemcasa.com

(61) 2103-1800

(11) 3044-6584

O que faz Mantém uma rede

O que faz Vende pela internet produtos de grande consumo, como os de limpeza, higiene pessoal e beleza Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Operações Jundiaí (SP) Cliente Consumidor final

de restaurantes de fast food Funcionários 7 000 Sede Brasília (DF) Franquias Em todos os estados brasileiros, além de Cidade do Leste (Paraguai) e Miami (Estados Unidos)

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Fornecedores Fabricantes

de produtos para bebês, de limpeza, higiene e beleza Responsável Omar Pucci (proprietário)

La Mafê (p. 21) www.lamafe.com.br

(11) 2373-0111/0110 O que faz Fabrica acessórios

femininos, como casacos e blazers nos tamanhos 44 ao 54 Funcionários 30 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria têxtil e armarinhos Responsável Mariana Varuzzi (sócia)

La Pasta Gialla (p. 80) www.lapastagialla.com.br

(11) 2361-0410 O que faz Mantém uma rede

de restaurantes especializada em comida italiana Funcionários 400 Sede São Paulo (SP) Franquias MG, AL, PR, BA, CE e GO Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de bebidas, embalagens e utensílios de cozinha industrial hortifrutis, moinhos e indústria alimentícia Responsável Sergio Arno (proprietário)

Nutrical (p. 56) www.nutrical.com.br

(11) 5081-7335/5093-6962 O que faz Fornece refeições e consultoria em nutrição para escolas particulares Funcionários 60 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições de ensino Fornecedores Indústria alimentícia, panificadoras, frigoríficos e laticínios Responsável Rodrigo Ventura (diretor)

Odonto Company (p. 32) www.odontocompany.com

(11) 2182-7012 O que faz Mantém uma rede

de clínicas odontológicas

Funcionários 120 Sede São José do Rio Preto (SP) Franquias PR, SP, RJ e PE Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria

química e fabricantes de suprimentos como cadeiras, resinas, raio x, seringas e luvas Responsável Paulo Youssef Zahr (presidente)

Professional Wear (p. 84) www.professionalwear.com.br

(11) 4198-6373 O que faz Presta serviços de locação e lavagem de enxovais de uso profissional e uniformes Funcionários 70 Sede Barueri (SP) Clientes Indústria alimentícia, hotéis e restaurantes Fornecedores Fabricantes de máquinas de lavar, secar, passar, detergentes e prestadores de serviços de manutenção em mecatrônica Responsáveis Lia Esteves (sócia-diretora) e Jorge Acuña (diretor comercial)

Realgem’s Amenities (p. 84) www.realgems.com.br

(41) 3907-9900 O que faz Comercializa e fabrica sabonetes, cosméticos e acessórios para hotelaria Funcionários 131 Sede Curitiba (PR) Filial Colombo (PR) Clientes Hotéis, motéis, pousadas e hospitais Fornecedores Gráficas, lojas de decoração, empresas de embalagens e fabricantes de matéria-prima, como glicerina Responsável Mauro Carvalho de Oliveira (diretor comercial)

Recantos & Requintes (p. 84) www.recantoserequintes.com.br

(11) 3031-1255 O que faz Oferece serviços

de profissionalização de pousadas, pequenos resorts, fazendas históricas e spas

Funcionários 7 Sede São Paulo (SP) Clientes Hotéis, spas,

fazendas, resorts e pousadas Fornecedores Revendedores

de hardware e software Responsável Beno Holcberg

(fundador)

Risotto Mix (p. 32) www.risottomix.com.br

(19) 2511-8040 (11) 2197-6368 O que faz Mantém uma rede de restaurantes de fast food especializada em risoto Funcionários 640 Sede Campinas (SP) Franquias SP, MG, SC, BA, CE, MA, PB, AM, PA, MT, DF Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia, hortifrútis, frigoríficos e fabricantes de bebidas e embalagens Responsável Adenilson Soares (fundador)

Salinas (p. 44) www.salinas.com.br

(82) 3296-3030 O que faz Administra uma rede de hotéis e resorts Funcionários 465 Sede Maragogi (AL) Operações São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias alimentícia e têxtil, fabricantes de bebidas e de equipamentos para cozinha industrial Responsáveis Márcio Vasconcellos (diretorsuperintendente) e Ricardo Almeida (gerente-geral)

SuperExclusivo (p. 76) www.superexclusivo.com.br

(11) 2797-5310 O que faz Mantém um site que vende produtos de grife, como roupas, óculos e perfumes, com descontos por tempo limitado Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes

e revendedores de roupas, óculos, lingeries, utensílios para cozinha e cosméticos Responsável Antônio Pulchinelli (sócio-diretor)

Uniticket (p. 106) www.uniticket.com.br

(11) 3104-8516 O que faz Vende ingressos financiados para eventos caros, como shows, congressos e festas Funcionários 30 Sede São Paulo (SP) Filial Barretos (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Produtoras de eventos para o público jovem Responsável Rodrigo Salim (sócio-fundador)

Vit Solo (p. 84) www.vitsolo.com.br

(47) 3404-3000 (47) 3404-3003 O que faz Presta serviços de apoio aeroportuários, como segurança, transporte de malas e limpeza de cabines Funcionários 1 972 Sede Balneário Camboriú (SC) Filiais RS, PR, SP, DF, GO, TO, AC, AM, MA, PA, MG, MT, BA, CE, PE, PI, SE e RN Clientes Companhias aéreas Fornecedores Indústrias de equipamentos aeroportuários Responsável Jorge Barouki (diretor-presidente)

Zanettini (p. 28) www.zanettiniarqueologia.com.br

(11) 3034-1946 O que faz Presta serviços de arqueologia como revitalização de bens tombados, cursos de gestão patrimonial e estudos de impacto ambiental Funcionários 24 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Empresas de análises do solo, locadoras de veículos e revendedores de hardware e software Responsável Paulo Eduardo Zanettini (diretor)

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abaIxo doS

Ele faz a maior festa

prar o ingresso à vista — o que pode ser difícil só com mesada ou salário do estágio. Em geral, o dinheiro só aparece na última hora e os centros acadêmicos têm de se virar com pouco caixa.

“Desse jeito, é grande o risco de faltar cerveja na festa”, diz o empreendedor Rodrigo Salim, de 30 anos, sócio da Uniticket, que vende a prazo ingressos de eventos estudantis, como congressos e torneios esportivos. “Já dirigi um desses centros e sei bem como é.” No site da Uniticket, o aluno pode parcelar o pagamento em até dez vezes. A Uniticket repassa aos organizadores dos eventos o valor integral dos ingressos e cobra juros de quem fez crediário.

A empresa, fundada em 2009, faturou 4,4 milhões de reais em 2010 ao comercializar entradas para eventos de mais de 350 faculdades.

Em média, os usuários gastam 80 reais por compra — a Uniticket recebe uma comissão.

“Estamos em negociação com as faculdades para também oferecer agasalhos e adesivos com o logotipo delas”, diz Salim. “Já fechamos as primeiras parcerias.” GabRIEl FERREIRa

Rodrigo Salim — 30 anos UNITICKET — São Paulo, SP

Empresa de comércio eletrônico especializada em eventos para estudantes universitários Faturamento 4,4 milhões de reais(1) 1. Em 2010

felipe gombossy/produção silviA goichmAn/AgrAdecimento mp globos

Quando um universitário quer ir a uma festa da faculdade, o normal é ter de com-

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