UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICE-RECTORADO ACADEMICO DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
Modelo de las Cinco Fuerzas De Porter
Autor: Carla Loaiza C.I. V.-. 17.378.496
Octubre 2014
Introducción El concepto de la estrategia en el mundo de negocios no es más que desarrollar una táctica para maximizar los recursos y superar a la competencia. Es bien sabido que sin un plan bien elaborado, la posibilidad de ganar mercado, o aun de sobrevivir en el mismo, se vuelve poco probable, por lo que el desarrollo de una estrategia es indispensable y es responsabilidad de las personas que ocupan los puestos más importantes, dentro de una empresa Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, así como el de los competidores. El análisis de la competencia, además de formular la estrategia corporativa, contribuye además a planear las finanzas, el marketing, el análisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio
El Modelo de Porter, nos enseñan que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales y su principal teoría está basada en la Gerencia Estratégica, donde se estudian los métodos que pueden emplearse en las empresas en la construcción de ventajas competitivas y sobre estas, desarrollar diferentes estrategias que le permitan resaltar entre otras organizaciones y obtener un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:
Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja)
Esto nos indica que sin importar qué tan novedosa sea una idea, ésta siempre será susceptible de ser copiada por otros e incluso, ser mejorada. El entorno en el cual se encuentran las empresas determina su funcionamiento interno y, por lo tanto, inciden directamente en sus resultados. Por tal razón se hace necesario comprender cómo funciona este entorno, detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan éstas con la forma en que la empresa opera. La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para las empresas que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Economías de escala. Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande
para que les permita volúmenes considerables de
producción, ya que, de este modo los costes fijos se reparten entre un mayor número de unidades. Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad arriesgada o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo
Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Si los canales lógicos de distribución para el producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce los beneficios
DESVENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingresos independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como: • TECNOLOGÍA DE PRODUCTO PATENTADO; se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto. • ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS; las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real. • UBICACIONES FAVORABLES; las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más favorables, lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadísimo. SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES; los subsidios estatales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. • CURVA DE APRENDIZAJE O DE EXPERIENCIA; en algunas actividades se ha observado que los costes unitarios, asociados al valor añadido que genera la empresa, disminuyen conforme la empresa adquiere mayor experiencia acumulada en la elaboración del producto. La reducción de los costes es debida a que los
trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendizaje), a las mejoras que se producen en la distribución de la planta que permiten un mejor funcionamiento del equipo y el desarrollo de equipos y procesos especializados, a los cambios en el diseño del producto que hacen más sencilla su fabricación, a las mejoras en las técnicas de medición y control de las operaciones
Se puede decir, que la competencia es cada vez mayor, y si las empresas no toman las medidas necesarias para hacerle frente, es muy probable que sean superadas por ésta, y que incluso lleguen a perder gran parte de su mercado. La mejor manera de prepararse para competir, es conociendo a la competencia. Por ejemplo Visitar sus locales, tomar nota de sus procesos, conoce su modelo de servicio de atención al cliente, adquirir alguno de sus productos o servicios para estudiarlos mejor, entre otros, Lo importante es que seas capaz de descubrir cuáles son sus fortalezas y debilidades, y así poder tomar mejor decisiones sobre las estrategias que deberás implementar para superar a tu competencia.
2. El poder de negociación de los proveedores o vendedores: este es un tema que impacta en los costos y competitividad sobre todo de las pymes, que no son, por lo general, compradores de grandes volúmenes de insumos, mercadería o materias primas, es decir, su capacidad para imponer precios y condiciones, depende de muchos factores, Algunos de los factores que ponen el poder de negociación del lado de los proveedores son los siguientes:
Pocos proveedores, muchos compradores. es probable que el proveedor decida cuándo, cómo, y —peor aún— a qué precio va a vender. La situación se agrava si existe un solo proveedor; las empresas quedan en manos del
mismo y hasta es posible que le tengan que pedir por favor que les venda. Por ejemplo ahorita en Venezuela se está dando este caso con las empresas de calzados, ya que no existe mucha materia prima y los proveedores que lo tienen colocan sus condiciones
Hay alternativas en el mercado, pero con precios o prestaciones superiores. Tal vez el proveedor no es único, pero es el que mejor sirve, por sus precios o características. Si existen en el mercado productos o servicios similares, pero más caros o exclusivos, el vendedor tiene todavía poder para exigirte el pago anticipado, un volumen de compra garantizado o las condiciones que prefiera
Amenaza de integración vertical hacia adelante. Cuidado con los proveedores que pueden convertirse en competidores con facilidad, avanzando en la cadena de valor. Por ejemplo Si los grandes fabricantes de golosinas deciden poner quioscos o los grandes distribuidores poner sus propios puntos de venta al público, la capacidad de supervivencia en esos sectores puede estar en riesgo. Los proveedores en esta situación pueden imponer sus condiciones e incluso decidir que dejan de venderte.
Tu sector no es clave para los proveedores. Algunos proveedores trabajan con varias industrias o sectores, que pueden darle una rentabilidad y potencial de crecimiento mayor que la tuya. Así, si aumenta la demanda o se limita la producción o importación, es posible que te recorten ventas o te aumenten los precios para poder concentrarse en sus clientes más importantes.
Los insumos ocupan un lugar demasiado importante en la vida de la empresa para librar la elección de proveedores al azar. Por lo que es importante establecer una relación sólida con ciertos proveedores, esto, puede ser uno de los factores críticos de éxito. El trabajo en red permite construir cadenas de valor que pueden competir incluso con las grandes compañías establecidas. Actualmente El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de la Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación de “valor añadido” en las organizaciones. De acuerdo con lo anterior, es necesario considerar a los proveedores como sus “aliados estratégicos” y al estrechar su relación, se les da a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la premisa “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirma Michael Porter “la lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores” 3. Poder de negociación de los Compradores o Clientes: es la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes de un determinado sector/mercado. Por poner un ejemplo, cuanto menor número de clientes existan, mayor será su poder de negociación para presionar la demanda y bajar precios. Esta amenaza depende de factores del tipo:
Concentración de número de clientes versus número de compañías.
Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes fijos elevados.
Alto volumen de compra.
Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.
Disponibilidad de información por parte del comprador.
Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. Actualmente, el cliente busca de las empresas dos cosas: una solución a sus problemas y el producto que la empresa ofrece. En ese orden específico. Las empresas que hacen la diferencia, son las empresas que entienden que su negocio ha cambiado. Han encontrado que siendo útiles a sus clientes es la única manera de obtener resultados. El cliente es algo serio, de mucha importancia, a quien debemos admirar y respetar, es quien decide si la empresa tiene éxito o no. “hoy el cliente es el que reina. Es él quien señala los lineamientos a seguir en una empresa y determina las reglas del juego de un mercado. Dicho con una frase: es el que marca la sobrevivencia de una empresa”. 4. Amenaza de productos sustitutos: Los bienes sustitutos son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede decir que dos bienes son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad. La posible entrada de productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un tope a los precios de venta que el propio sector puede fijar. A no ser que se mejore la calidad del producto o haya alguna diferenciación, el
sector verá enormemente reducidos sus beneficios y, posiblemente, su crecimiento estará restringido. La combinación calidad-precio que ofrecen los servicios sustitutivos es un aspecto clave. Cuanto más interesante sea, más firme será el límite impuesto a la capacidad de los beneficios del sector.
Los productos sustitutivos que requieren una atención mayor
desde el punto de vista estratégico tienen las siguientes características:
Poseen una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en comparación con el producto del sector.
Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios.
Si en un sector aparecen determinadas circunstancias (como por ejemplo, el desarrollo de nuevas tecnologías), la competencia dentro del mismo aumenta y, en consecuencia, provocan una reducción del precio o una mejora de la calidad del producto. Es en este momento, cuando pueden entrar en escena los productos sustitutivos.
5. Rivalidad entre los competidores: De acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes. Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente. Las empresas de una industria dependen unas de otras, las medidas que toma una compañía generalmente
provoca
respuestas
de
la
competencia. Así en, muchas industrias, las empresas compiten activamente entre sí. La rivalidad competitiva se identifica cuando los actos
de un competidor sea un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado Conclusiones Una empresa está rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber controlarlas para tener éxito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptación del público. El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cómo mover nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos enseña Porter es que hay que estar siempre alerta e informado en un mercado competitivo
Bibliografía
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm#.UZIhIGP3IU
Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991, Cía Editorial Continental, México
LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN y JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ (2011): La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. 4ª edición. Ed. Thomson-Civitas. Madrid.
PORTER, M.E. (1982): Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia . Ed. CECSA.
GERRY JOHNSON, KEVAN SCHOLES, RICHARD WHITTINGTON (2006): Dirección estratégica, 7ª edición . PEARSON EDUCATION.
Video para el blog: https://www.youtube.com/watch?v=E7k8q06AfEE