21. Jahrgang
Mai/Juni 2025
Seiten 97–144
KSI
Krisenprävention
Sanierungsberatung
www.KSIdigital.de
HERAUSGEBER:
Peter Depré, Mannheim
Prof. Dr. Markus W. Exler, Kufstein
Michael Hermanns, Wuppertal
Burkhard Jung, Berlin
Dr. Raoul Kreide, Heidelberg
Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Dresden
Eva Ringelspacher, München
Jutta Rüdlin, Melsungen
Prof. Dr. Jens Schmittmann, Essen
Prof. Dr. Florian Stapper, Leipzig
Dr. Thomas Stern, Triesen
Prof. Dr. Henning Werner, Heidelberg
Insolvenzmanagement
Wirtschaft · Recht · Steuern
KRISENPRÄVENTION
UND RESILIENZ
Die Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung und des Krisenmanagements nach § 1 StaRUG 101
Michael Hermanns
Kommunikation als Erfolgsfaktor in der Restrukturierungs- und Sanierungspraxis 107
Dr. Hans-Jürgen Hillmer
RESTRUKTURIERUNG UND FINANZMANAGEMENT
Creditor on Creditor Violence: Anforderungen an die Sanierungsmoderation 111
Eva Ringelspacher, Matthias Müller, Dr. Hubertus Bartelheimer und Dr. Sabine Vorwerk
Mahnungen im Forderungsmanagement 117 Mattis Vor dem Berge
Nicht-schriftliche Stundungsvereinbarungen in Krisennähe 118
Robert Dormanns
SANIERUNG UND INSOLVENZ
Vermögensschutzkonzept für Geschäftsführer 124
Peter Depré und Dr. Stefan Steinkühler
Herabsetzung der Vorstandsvergütung bei Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage 128
Dr. Thomas Stern
Forderungsverzicht eines Gesellschafters 131
Prof. Dr. Jens M. Schmittmann
Impressum
KSI KrisenpräventionSanierungsberatungInsolvenzmanagement Wirtschaft•Recht•Steuern
Jahrgang: 21.(2025)· Erscheinungsweise: 6-maljährlich·www.ksidigital.de Herausgeber:
PeterDepré,Mannheim
Prof.Dr.MarkusW.Exler,Kufstein
MichaelHermanns,Wuppertal BurkhardJung,Berlin
Dr.RaoulKreide,Heidelberg
Prof.Dr.AndreasPinkwart,Dresden
EvaRingelspacher,München
JuttaRüdlin,Melsungen
Prof.Dr.JensSchmittmann,Essen
Prof.Dr.FlorianStapper,Leipzig
Dr.ThomasStern,Triesen
Prof.Dr.HenningWerner,Heidelberg Gründungsherausgeber(u.a.):
Dr.LutzMackebrandt,Berlin GeraldSchwamberger,Göttingen
Redaktion: Dr.Hans-JürgenHillmer(Chefredakteur),Dr.BiancaMatzek(V.i.S.d.P.) Zuschriftenbittean:ERICHSCHMIDTVERLAGGmbH&Co.KG,RedaktionKSI, z.Hd.HerrnDr.Hans-JürgenHillmer,GenthinerStraße30G,10785Berlin Telefon:(02541)926330,E-Mail:hj.hillmer@web.de Vertrieb/Kundenservice: ErichSchmidtVerlagGmbH&Co.KG GenthinerStraße30G,10785BerlinPostfach304240,10724Berlin,Telefon: (030)250085-229,Telefax:(030)250085-275,E-Mail:Abo-Vertrieb@ESVmedien.de Bankverbindung:DeutscheBankAG,IBAN:DE31100708480512203101, BIC(SWIFT):DEUTDEDB110
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Zitierweise: KSI,Heft/Jahr,Seite
ISSN: 2944-7135,eISSN: 2944-7143
Satz: mediaTEXTJenaGmbH,Jena· Druck: H.Heenemann,Berlin
EDITORIAL
Dr.Hans-JürgenHillmer
KRISENPRÄVENTIONUNDRESILIENZ
DieAusgestaltungderKrisenfrüherkennungunddesKrisenmanagements nach§1StaRUG 101 EmpfehlungenaufderBasisvonIDWES16 MichaelHermanns
KommunikationalsErfolgsfaktorinder Restrukturierungs-undSanierungspraxis 107
RückblickaufzentraleKonferenz-Ergebnisse undAusblickaufelementareHandlungsnotwendigkeiten
Dr.Hans-JürgenHillmer
RESTRUKTURIERUNGUND FINANZMANAGEMENT
CreditoronCreditorViolence:AnforderungenandieSanierungsmoderation 111 ZumUmgangmitKonfliktenundSpannungenbei FinanzgläubigerninSanierungssituationen EvaRingelspacher,MatthiasMüller,Dr.Hubertus BartelheimerundDr.SabineVorwerk
MahnungenimForderungsmanagement 117 Vorbereitungenfüreinenerfolgreichen Forderungseinzug MattisVordemBerge
TransformationmitWeitblick
SehrgeehrteLeserinnenundLeser!
Mitdensog.Omnibus-InitiativenfühltsichmancherNachhaltigkeitsskeptikerbestätigtundauchindenReihenderFördererderNachhaltigkeitstransformationistVerunsicherung nichtzuübersehen.MitWeitblickbetrachtetwerdenabergeradediejetztaufdenWeggebrachtenEinschnittebeider NachhaltigkeitsberichterstattungderNachhaltigkeitstransformationdieFlügelverleihen,dieihrbislangvielleichtmancherortsnochfehlten:WeilimgelichtetenUrwaldderRegulierungsanforderungennundieNotwendigkeitderKlima-und DigitalisierungstransformationalsdaseigentlichWichtigeklarererkennbaristundderBlickwenigerdurchdieFrustration überBürokratielastengetrübtwird.
DiesehiervertreteneErkenntnisspeistsichinsbesondereauch ausdenEmpfehlungenderChefsvonBASF,E.ONundBosch (vgl.dazuauchS.130indiesemHeft)anlässlichderdiesjährigenAusgabederhochrenommiertenSchmalenbach-Tagung, dieam10.4.2025zumThema„WettbewerbsfähigkeitinZeitentiefgreifendenWandels“veranstaltetwurde.HiernachsolltendieEingrenzungenundVerschiebungenhinsichtlichder Nachhaltigkeitsberichterstattung(CSRD)undderLieferkettenrichtlinie(CSDDD),diedieEU-Kommissionschonlänger vorbereitetundnuninnichterwartetemAusmaßaufdieUmsetzungsschienegebrachthat,vorbereiteteoderschongestarteteTurnaroundsinRichtungmehrNachhaltigkeitkeinesfalls aufhalten.DennalteErfolgsrezepteimPerformance-Managementverfangennichtmehr.VielmehrmussderimBerichterstattungsmodusüberwiegendrückwärtsgewandteBlickaufdie RisikenundChancenvonmorgengerichtetwerden.
Esreichtjedenfallsnichtaus,sichaufLorbeerenderVergangenheitauszuruhen–einErfahrungssatz,derjenseitsaktuellerErfordernisseeigentlichschonimmergilt.SchonvonhöheremNeuigkeitswertistdieEinsicht,dassPerformanceManagementkeineAufgabeist,dieandasControllingdelegiert werdenkann.EntscheidenderErfolgsfaktorfürdieUnternehmenssteuerungistimheutigenUmfelddieAnpassungs-und Innovationsfähigkeit.EskommtaufdieGeschicklichkeitan, mitdergutausgebildeteMitarbeitendeaufallenEbenenverfügbareRessourcenrasch, flexibelundmithoherUnsicherheitstoleranzzuneuenLösungenformen(soauchdieBWLProfessoren BarbaraE.Weißenberger und PeterKajüter in einemVorberichtzurTagunginderFAZvom31.3.2025, S.16).
Wasnunzutunist: AusdemaktuellenPwCGlobalCEOSurvey wurdezuBeginnderSchmalenbach-Tagungam10.4.2025in KölnvonderPwC-Chefin PetraJustenhoven zitiert,dass37%der befragtenCEOsbezweifeln,dassihrUnternehmenin10Jahren nochtragfähigist.UnternehmenhabendaherResilienzaufzubauen:KontinuierlicheAnpassungsfähigkeitinhoherGeschwin-
digkeitstehtganzvorne.Ergänzendkommtesaufeinproaktives RiskManagement,aufeinständigesHinterfragendesGeschäftsmodellsundeineEchtzeit-Performance-Messungan.
Wasdabeihelfenkann,erfahrenSieindiesemHeftz.B.in demerstenHauptbeitragabS.101,indemsichunserneuer KSI-Beirat MichaelHermanns mitderAusgestaltungderKrisenfrüherkennungbefasst.ImMittelstandgiltfürihnbzw.den dortbehandeltenStandardIDWES16,dasseinegeringere KomplexitätbeiUnternehmenzuwenigeraufwendigenPlanungsprozessenführt,wennderAbstimmungsaufwandzwischenverschiedenenAbteilungendeutlichverringertwirdund indenKommunikationsprozesstypischerweisenurwenige Personeneingebundensind.VieleKöcheverderbenbekanntlichdenBreiunddiesinsbesonderedann,wenneskeineeinheitlichenSprachregelungengibt.Letzteresgehörtzuden Empfehlungen,diedieindemnachfolgendenBeitragabS.107 zitiertenKommunikationsexpertenaussprachen.WerTransformationsprozesseerfolgreichgestaltenwill,mussalsBerater oderFührungskraftnichtnursichtbarsein,sondernzumaktivenKommunikatorwerden–fürmancheneineSelbstverständlichkeit,fürvieleandereaberauch(bisher)nicht.
DerZukunftserfolgliegtjedenfalls,darinwarensichalleSprecheranlässlichdero.g.Schmalenbach-Tagungeinig,inder VerbindungvonstrategischerWeitsichtundoperativerExcellenz.DaserfordertvielerortsneueDenkweisenundneueKompetenzen.DazudarfmanauchdieAnforderungenandieSanierungsmoderationzählen,dieindemBeitragabS.111unter demSchlagwort CreditoronCreditorViolence gebündeltwerden.DasvonunsererneuenKSI-Beirätin EvaRingelspacher angeführteAutorenteamlässtSieandenErfahrungenimUmgangmitKonfliktenundSpannungenbeiFinanzgläubigernin Sanierungssituationenteilhaben.
IndiesemSinnewünscheichIhnen,ausdengenanntenund denweiterenBeiträgenindiesemHeftzahlreicheinhaltliche ImpulsefürIhrenGeschäftserfolgziehenzukönnen.
Dr.Hans-JürgenHillmer,ChefredakteurZeitschriftKSI
Dipl.-Kfm.Dr.Hans-JürgenHillmer istWirtschaftsjournalistundInhaberdesBuSNetzwerksfürBetriebswirtschaftlicheund SteuerlicheFachinformationen. FürAnregungen,FragenoderKritikschreibenSieunsunterinfo@ksi.de!
DieAusgestaltungderKrisenfrüherkennung unddesKrisenmanagementsnach§1StaRUG
EmpfehlungenaufderBasisvonIDWES16
MichaelHermanns1
DerFachausschussSanierungundInsolvenz(FAS)desIDWhat denIDWES16am3.2.2025verabschiedetundhierinseine AuffassungzudenAnforderungendes§1StaRUGfürMitgliederdesGeschäftsführungsorganshaftungsbeschränkterUnternehmensträgeraufgezeigt.WasinsoweitKrisenfrüherkennung(KFE)undeineventuellesKrisenmanagementnach§1 StaRUGbedeuten,wirdnachfolgendimAnschlussandieVoranstellungbegrifflicherGrundlagennähererläutert.Dabei wirdinsbesondereaufdenProzessderKFEdetaillierteingegangen.
grundsätzlichnichtsbzw.wenigmitderErstellungvonSanierungskonzeptenzutunhat.3
2.GrundlegendeAnforderungenandie Krisenfrüherkennung
1.EinführendeVorbemerkungen
AlsallgemeineundrechtsformübergreifendeVorschriftverlangt§1StaRUG,dassdieGeschäftsleiterhaftungsbeschränkterUnternehmensträgerfortlaufendüberdieEntwicklungdes Unternehmenswachen,umdenFortbestandderjuristischen PersongefährdendeRisikenjederzeiterkennenzukönnen undgeeigneteGegenmaßnahmenzuergreifen.Diegesetzliche RegelungerfasstallehaftungsbeschränktenRechtsträgerund damitz.B.auchStiftungen,juristischePersonendesöffentlichenRechtsundIdealvereine.Seit1998istdieRisikoüberwachungin§91Abs.2AktGnormiert,wasüberdieAGhinaus sicheraufanderehaftungsbeschränkteGesellschaftsformen inderVergangenheitausgestrahlthat.Mit§1StaRUGsind nunmehrMindestanforderungenzurKFEundzumKrisenmanagementfürallehaftungsbeschränktenUnternehmensträgergesetzlichnormiert.Weitergehende,sichausanderen GesetzenergebendePflichten,wie§91Abs.2AktG,bleiben nach§1Abs.3StaRUGdavonunberührt.
DasIDWundderFASwendensichmitdiesemStandardES16 andieGeschäftsleitervonhaftungsbeschränktenUnternehmensträgernunddenzurBeratungoderBeurteilungderAusgestaltungderKFEunddesKrisenmanagementsnach§1StaRUG hinzugezogenenBerater.ImRahmendesQualitätssicherungsprozessesdesIDWkönnenbiszum12.5.2025Stellungnahmen zumES16beimIDWeingereichtwerden.DerES16stelltzu Beginnklar,dasseszuanderenVerlautbarungendesIDW Überschneidungengibt.2 MitEinführungdes§1StaRUGisteineAnpassungdesIDWStandard:AnforderungenanSanierungskonzepte(IDWS6)nichterforderlich,weildieKFE
KFEbedeutetfrühzeitigesErkennenvonfortbestandsgefährdendenEntwicklungen,damitwiegesetzlichgewünschtgeeigneteGegenmaßnahmenergriffenwerdenkönnen.DiesePflicht ergibtsichbeiAktiengesellschaftennichtexplizitausdemGesetzeswortlautdes§91Abs.2AktG,aberausderInterpretation dieserNormimZusammenhangmit§93Abs.2AktG.Nachder RechtsprechungdesBGHhabenGeschäftsleitergrundsätzlich diePflicht,sichfortlaufendüberdiewirtschaftlicheLagezuvergewissern.4 DerGesetzgeberhatdieAnforderungenandieKFE abernichtkonkretisiert,5 sodassdiekonkreteAusgestaltungder KFEunddesKrisenmanagementsderGeschäftsleitung–abhängigvonderGrößeundKomplexitätdesUnternehmens–obliegt.6
DerGesetzgebersetztalsoeineUnternehmensplanungalsGrundlagedesRisikofrüherkennungssystemsvoraus,7 wassichauchaus §15aInsOergibt.DenndiebetroffenenGeschäftsleiterhabeneine Insolvenzreifei.S.der§§17,19InsOjederzeitzuerkennen.
WennbeimUnternehmendiesog.Schönwetterkriterienvorliegen,werdendieAnforderungenandieUnternehmensplanung nichtsohochsein.8 DievomBGHebenfallsverwendeten Schönwetterkriterienbedeuten,dassUnternehmeninderVergangenheitnachhaltigeGewinneerzieltundleichtauffinanziel-
1 NähereInformationenzumAutorfindenSieaufS.144indiesemHeft.
2 Vgl.z.B.IDW-Praxishinweis:BeurteilungeinerUnternehmensplanungbei Bewertung,Restrukturierungen,DueDiligenceundFairnessOpinion (IDW-Praxishinweis02/2017),IDW-Prüfungsstandard:DieBeurteilungder FortführungderUnternehmenstätigkeitimRahmenderAbschlussprüfung (IDWPS270n.F.(10/2021)),IDW-Prüfungsstandard:DiePrüfungdesRisikofrüherkennungssystems(IDWPS340n.F.(01/2022)),IDW-Standard: BeurteilungdesVorliegensvonInsolvenzeröffnungsgründen(IDWS11)jeweilsinIDW-Verlautbarungen,Werkstand:IDW-Life02/2025.
3 Vgl.a.A.Gleißner/Haarmeyer,ZInsO2024S.177.
4 Vgl.BGH-Urteilvom6.6.1994–IIZR292/91,Abschn.II.2.d.
5 Vgl.IDWES16,Tz.9.
6 Vgl.RegBegr.zumSanInsFoGvom9.11.2020,BT-Drucks.19/24181S.104.
7 Vgl.§91Abs.2imZusammenhangmit§90Abs.1Nr.1AktG,wonachder VorstandeinerAGeinRisikofrüherkennungssystemeinzurichtenunddem Aufsichtsratu.a.überdiebeabsichtigteGeschäftspolitikundanderegrundsätzlicheFragenderUnternehmensplanungzuberichtenhat.
8 Vgl.auchIDWPS270n.F.(10/2021),Tz.A8.
Krisenvermeidung / Krisenfrüherkennung (IDW ES 16)
Krisenfrüherkennung
Risikokultur
Ziele des KFMS
Organisation
Abb.1: ElementeeinesRMS
Risikoidentifikation
Risikoüberwachung und Verbesserung
Risikokommunikation
Integrierte Unternehmensplanung
Risikosteuerung
Risikobewertung
Beurteilung,z.B.imRahmenvonSchadenersatzprozessen, kommtesaufdieSichteines„ordentlichenundgewissenhaften Geschäftsleiters“zumZeitpunktderPlanung(Ex-ante-Betrachtung)an,derenUnternehmensplanunginnerhalbeinesgewissenBeurteilungsspielraumsnachvollziehbarzuseinhat.28 Bei derspäterenWürdigung,obdiegesetzlichenVertreterdenAnforderungendes§1StaRUGnachgekommensind,dürfenEntwicklungen,diezumZeitpunktderPrognoseentscheidungnoch nichtoderkaumabsehbarwaren,nichtberücksichtigtwerden.29 PlanungsprämissenunddiedarausabgeleitetenPrognosenkönnensichimZeitablaufalsunzutreffenderweisen.DieRichtigkeitvonPrognosen,auchbeierheblichenAbweichungen,kann nichtexpostdanachbeurteiltwerden,obdieprognostizierten Entwicklungentatsächlicheingetretensind(sog.Rückschaufehler).30
DiePlanungsebeneistderUnternehmensträgeri.S.des§1 StaRUG.LiegteinKonzernverbundvor,sindfinanzielleund wirtschaftlicheKonzernbeziehungenzuberücksichtigen,umdie GegebenheitenaufderEbenederEinzelgesellschaftsachgerecht abzubilden.35 BeieinemKonzern-CashpoolingisteineKonzernliquiditätsplanungerforderlich.36
WirdderFortbestanddesUnternehmensbedroht,dannbeträgt derPlanungshorizontnach§19Abs.2Satz1InsOmindestens zwölfMonateabdemBeurteilungszeitpunkt.37 AlleinumInsolvenzgründeauszuschließen,istdieserPlanungshorizontnichtzu unterschreiten.38 NichtnurumRisikenfrühzeitigzuerkennen undggf.rechtzeitigGegenmaßnahmeneinzuleiten,sonderngeradeweilimStaRUGdiedrohendeZahlungsunfähigkeitnach
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DieaufeinerEx-ante-BasisgetroffenenBeurteilungenvon SachverhalteninnerhalbderUnternehmensplanungsindzudokumentieren,umgeeigneteNachweisenach§1StaRUGzuhaben.WenndanneineKFEeingerichtetunddiederPlanungzugrundegelegtenAnnahmenplausibelundnachvollziehbardokumentiertsind,kannsichderPlanungserstellerbeieiner späterenDiskussionhierüberauchaufgrundseinesBeurteilungsspielraumswegenderbeiPlanungenvorherrschendenUnsicherheitdaraufberufen. NachderRechtsprechungdesBGH kannderPlanerstellerseineEntscheidungen–insbesonderezur AuswahlundDurchführungvonGegenmaßnahmen32 –miteinemgewissenErmessensspielraumtreffen. MitsichverschärfenderKrisenimmtdieserErmessensspielraumab.34
28 Vgl.BGH-Urteilvom6.6.1994–IIZR292/91,Abschn.II.2.d,undIDW S11inIDW-Life02/2025,Tz.64.
29 Vgl.IDWES16,Tz.30.
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30 Vgl.BGH-Urteilvom28.4.2022–IXZR48/21,Tz.41;Steffan/Poppe/ Roller,KSI2022S.58.
31 Vgl.BGH-Urteilvom6.6.1994–IIZR292/91,Abschn.II.2.d;Mock,in: Skauradszun/Fridgen(Hrsg.),BeckOKStaRUG,15.Aufl.,§1Tz.39.
32 Vgl.Scholz,ZIP2021S.229.
33 Vgl.BGH-Urteilvom6.6.1994–IIZR292/91,Abschn.II.2.d.
34 Vgl.IDWES16,Tz.32.
35 Vgl.auchIDWS6,Tz.55.
36 Vgl.IDWES16,Tz.33,undIDWS11,Tz.46ff.
37 Vgl.IDWES16,Tz.34,undIDWS11,Tz.64.
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38 KürzerePlanungshorizontekönnenparalleldazuerforderlichsein,wenn Zahlungsunfähigkeitnach§17InsObestehtundmanmiteinem21-TagePlandiedanngeschlosseneLückenachweist;vgl.auchBrünkmans,ZInsO 2021S.2,zu13-Wochen-Planungen.
CreditoronCreditorViolence:Anforderungen
andieSanierungsmoderation
ZumUmgangmitKonfliktenundSpannungenbeiFinanzgläubigern inSanierungssituationen
EvaRingelspacher,MatthiasMüller,Dr.HubertusBartelheimerundDr.SabineVorwerk1
NichtselteneskalierenKonflikteinSanierungssituationen geradeimHinblickaufwiderstreitendeGläubigerinteressen. ImBeitragwirdgezeigt,wiesolcheKonfliktezwischenGläubigerninSanierungsprozessenrechtlichundtaktischgelöst werdenkönnenundwelcheRolleUnternehmensbewertungeninKrisensituationenspielen.Diesog.CreditorViolence erweistsichimmeröfteralseineneueDimensiondesGläubigerwettbewerbs,beiderdieInteressengesicherterKreditgeberoftimKonfliktzueinanderstehen–dieserfordertklare StrategienundpräventiveMaßnahmen.Herausgearbeitet wirdnachfolgendvorallem,welchejuristischenAnsätzees zurLösungvonKonfliktenundzumSchutzvonGläubigerinteressengibtsowiewelcheRolledabeiSanierungsgutachter spielen.Letztlichkommtesdaraufan,sichausunterschiedlichenPerspektivenaufbelastbareUnternehmenswertezu verständigen.
1.Einführung
DaUnternehmenundbestimmteGläubigerimmeraggressivereTaktikenanwenden,umfinanzielleNotlagenzubewältigen, isteswichtig,diesichentwickelndenrechtlichenRahmenbedingungenzuverstehenundeineumfassendeDue-DiligencePrüfungdurchzuführen,umsichindiesemkomplexenUmfeld zurechtzufinden.DieHerausforderungfürdenSanierungsgutachterbestehtdarin,dassKonfliktehäufigausdenunterschiedlichenRisiko-undWertwahrnehmungenderStakeholderentstehen.DerSanierungsgutachtermussalsModerator agieren,umdieParteienaneinenTischzubringenundneutraleLösungenaufzuzeigen.Voraussetzungfüreinenstabilen KonsenssindstetsdetaillierteKenntnisseüberdietatsächliche wirtschaftlichePositioneinesUnternehmensimRahmender RestrukturierungunddieklareundneutraleDarlegungder rationalenInteressenspositionenallerBeteiligten.
2.CreditoronCreditorViolence:NeuerTrendbei gesichertenGläubigern
2.1BegrifflicheAbgrenzungen
UnterCreditoronCreditorViolenceverstehtmangrundsätzlichdasgegenseitigeAusspielenderKreditgeberunddieKon-
kurrenzumdenbesserenAnspruchaufdasVermögeneines KreditnehmersaufKostenanderer.DiegesichertenKreditgeberfordernalsneueBedingungbeiderUmstrukturierungvon notleidendenKrediten,dasskonkurrierendegesicherteKreditgeberihrenVorrangverlieren.Allerdingsgenießengesicherte KreditgeberauchimFalleinesDefaultseinehöherePriorität. AusgangspunktfürdiesenTrendsindsog.„covenant-lite“-Situationen.DurchdenverstärktenWettbewerbderKreditgeber untereinanderindenletztenJahrenaufgrundniedrigerZinsen sindCovenantskomplettaufderKreditdokumentationgestrichenwordenodereswurdennur„covenant-lite“-Strukturen indieVerhandlungenaufgenommen.DieverändertenKreditdokumentationenhabensichaufdieArtundWeiseausgewirkt,wieUnternehmeninZeitenfinanziellerKrisenmitKreditfälligkeitenumgehen.HierhabensichzweiKategorienentwickelt:
(1)„Drop-down“: DieserAnsatzbeinhaltetdieHerausnahmevonwertvollenVermögenswertenausdemSicherheitenpaketderFinanzierer,diedamitdemZugriffderKreditgeberentzogenwerden.ImAnschlussfolgtdieÜbertragungdurchdas UnternehmenineineseparatejuristischePerson,diedannfrischesKapitalaufnimmt,ummitdiesemErlösdieTilgungder bestehendenSchuldenoderfremdenSchuldenzuerreichen.
(2)„Uptier“: HierbeihandeltessichumTransaktionen,bei welchenneueSchuldentrancheneingezogenwerden,dieeinen vorrangigenAnspruchaufdieErlösederSicherheitenhaben undsodenbestehendenGläubigernWerteentziehen.
DasbisherigevonRelationshipgetriebeneVerhaltenvonKreditgebernnahmin2017indenUSAeineunerwarteteWendung,alsdieDarlehensgebervon J.Crew (US-amerikanischer Modehändler)erfuhren,dassdasgeistigeEigentumderKernmarkeausdemSicherheitenpaketderKreditgeberherausgelöstundalsSicherheitfüreineneueGruppevonKreditgebern verpfändetwordenwar,waszueinerangespanntenAuseinandersetzungzwischendenGläubigernführte.Indenletzten JahrensindindenUSAzahlreicheVariantendieserStrukturenentstanden.Allengemeinsamistjedoch,dasssiedenWert derbestehendenGläubigersicherheitenausschöpfen.
1 NähereAngabenzudenAutorenfindenSieaufS.144indiesemHeft.
Lösungsansatz – Liability Management Exercises (LME) ?
Fragestellung:
Wie erfolgt die Beschaffung von Fremdkapital für Unternehmen, – wenn sie mit einem Liquiditätsengpass konfrontiert sind und – keine unbelasteten Vermögenswerte als Sicherheiten anbieten können.
Zustimmung der Mehrheit der Gläubiger für eine Änderung der Bedingungen der bestehenden Schulden ( Covenant lite oder Eingriff in die bestehenden Sicherheiten)
Konsensuale Restrukturierung ? Sind Finanzierer möglicherweise mehr und mehr bereit, auf Zwangsmaßnahmen zurückzugreifen, auch wenn sie dadurch künftige Geschäftsabschlüsse gefährden?
Verfolgen sie nicht mehr einen kooperativen Ansatz und wird einer kollektiven Lösung nicht mehr der Vorzug gewährt?
Lender led solution – oder wer sitzt im Driverseat?
Wie hoch ist die Bereitschaft der Finanzierer zum Haircut? Und zu welchem Zeitpunkt wird diese Bereitschaft kommuniziert?
Exit um jeden Preis?
Abb.1: GrundfragenbeimLME-Ansatz
2.2LiabilityManagementExercises(LME)als Lösungsansatz?
Durchdieals„LiabilityManagementExercise“bezeichnete PraxiswerdendieursprünglichenKreditgeberdesUnternehmensbenachteiligt,daihreAnsprücheaufdieVermögenswertedesUnternehmensimFalleeinerInsolvenzuntergraben wurden.EinegängigeTaktik,umAnreizefürdieTeilnahme anderLMEzuschaffen,bestehtdarin,dasseineMehrheitder GläubigerÄnderungenandenBedingungenderbestehenden Schuldenzustimmt,diedieAuflagenverwässernoderanderweitigvollständigaufhebenund/oderdasSicherheitenpaket. Infolgedessenwirdversucht,sichzuschützen,indemKooperationsvereinbarungenmitanderenGläubigerngeschlossenwerden,umsoeineeinheitlicheVerhandlungsgruppezubilden unddenerstenZugriffaufeineLMEzuerhaltenoderdiese einfachzublockieren.IndiesemKontextstelltsichfürUnternehmen,diemiteinemLiquiditätsengpasskonfrontiertsind, dieFrage:WieerfolgtdieBeschaffungvonFremdkapitalfür Unternehmen,wennsiekeineunbelastetenVermögenswerte alsSicherheitenanbietenkönnen?
Zwischenfazit: LMEbietetkreative,wennauchnichteinfach durchsetzbareMechanismenfürUnternehmen,umsichFremdkapitalzubeschaffen.
2.3WelchenBeitragkanndasStakeholder-Management insolchenSituationenleisten?
Wieeingangsbereitserwähnt,istesimUmgangmitaggressiverwerdendenTaktikenbestimmterGläubigerwichtig,die sichentwickelndenrechtlichenRahmenbedingungenzuverstehenundeineumfassendeDue-Diligence-Prüfungdurchzuführen.Zielmussessein,einenkooperativenAnsatzzuverfolgenundeinekonsensualeLösungauszuarbeiten.Dahersollte dieVerhandlungsführungdurcheinen„neutralenDritten“erfolgen,dessenAufgabedarinbesteht,ineinemerstenSchritt einenStandstillzuerreichen,umeinAuseinanderdriftender
Kreditgeberzuverhindern.EssollteimmerauchdieBereitschaftderKreditgeberfüreinenHaircutaufderBasisderDebt Capacityausgelotetwerden.
3.RechtlicheFallstrickebeiderDurchsetzung vonGläubigerinteressen
DieDurchsetzungvonGläubigerinteressenkannüberunterschiedlicheHebelerfolgen,wobeiesmehrereVariantengibt, beidenenmanansetzenkann.
3.1EinflussnahmeüberMehrheitsentscheidungen
ZunennenisthierzunächstdieEinflussnahmeaufSanierungsprozesseüberMehrheitsentscheidungen,welcheeserlauben, Minderheiteninteressenzuisolieren.EinBeispieldafürsinddie MehrheitsverhältnisseinKonsortialfinanzierungenmitderFrage,welcheVertragsänderungendieZustimmungallerDarlehensgeberodernureinerqualifiziertenMehrheitbenötigen.AllerdingsistauchbeiEntscheidungen,diedieZustimmungaller Gläubigerbenötigen,genauzuprüfen:SiehtderFinanzierungsvertragübersog.„Snooze“-RegelungendieOptionzum AusschlussvonKreditgebernvor,welchesichpassivverhalten undsichderAusübungihresStimmrechtsentziehen?Fürein belastbaresVerständniseinerzuerwartendenDeal-Logikistes unerlässlich,potenzielleHandlungsoptionenuntereinemFinanzierungsvertragfrühzeitigzuverstehenundzuanalysieren,welcheDynamikensichdarausentfaltenkönnen.NebendenMehrheitsverhältnissenistdabeiauchrelevant,wievielHandlungsfreiheitdemzusanierendenUnternehmenvertraglichbleibt,um zusätzlicheFinanzierungenaufzunehmen,VermögenswertezugunstenandererGläubigerzubelastenoderzuveräußern.
EineoffensiveSpielartzurDurchsetzungvonGläubigerinteressen–bekanntals„Drop-Down-Financing“–stammtaus demanglo-amerikanischenRaum.Siebeinhaltet,wieerwähnt, dieAbtrennungbestimmterVermögenswerte(wieImmobilien
„Creditor
Violence“
Wettlauf von Darlehensgebern um die Durchsetzung ihrer Interessen
Mehrheitsverhältnisse
Hebel
Finanzierungsverträge StaRUG
Abb.2: HebelimRahmenderInteressendurchsetzung
Sicherheiten Individuelle Interessen
Welche Sicherheiten wurden bestellt und welche Verhandlungsposition können sie vermitteln?
mel:JerobusterundwerthaltigerdieBesicherungeinesGläubigersist,destostärkeristdessenVerhandlungsposition,insbesondereauchdeshalb,weilbestehendeSicherheitenauch voneinemStaRUGnichtunterlaufenwerdendürfen.
3.4IndividuelleHandlungsoptionenund Rahmenbedingungen
EinweitererAspektbeiderDurchsetzungvonInteressenkann auchindenindividuellenHandlungsoptionenundRahmenbedingungenzufindensein,deneneinzelneGläubigerunterliegen.HierzuzählenFaktorenwieregulatorischeVorgaben, Fondslaufzeiten,freieKapazitätenoderbestehendeGeschäftsbeziehungen.DieseFaktorenbeeinflussen,wieGläubigerin KrisensituationenagierenundzuwelchenKoalitionensiebereitsind–oderauchnicht.
Zwischenergebnis: AlldieseAspektezeigen,dassnichtnurwirtschaftliche,sondernauchrechtlicheGegebenheitenfürGläubiger zumFallstrickwerdenkönnen.FürGläubigeristesdeshalbwichtig,ihreUmgebunggenauzuanalysierenundrechtlichauszuwerten,umsostrategischsinnvollhandelnzukönnen.
4.Einsatzbedingungen,Aufgabenund ErfolgsfaktorendesSanierungsgutachters
4.1Vorbemerkungen
– Höhe des „exposures“ – Flexibilität für „haircuts“ durch regulatorische Aspekte – Fondslaufzeiten – Relationship
Konfliktenumgegangenwird,kannentscheidenddafürsein, obeineSanierungerfolgreichumgesetztwirdoderscheitert. DieserAbschnittbeleuchtetStrategienfürdensachgerechten UmgangmitsolchenSpannungenundzeigtauf,wiederSanierungsmoderatorzurKonfliktlösungbeitragenkann.
4.2Ursachenanalyse
CreditorViolencekannverschiedeneUrsachenhaben.Dazu gehören
■ unterschiedlicheRisiko-undWertpositionenderGläubiger,diezuwiderstreitendenInteressenführen,
■ mangelndeTransparenzüberdiewirtschaftlicheLagedes Unternehmensund
■ diemöglichenHandlungsoptionen.
■ HinzukommenunrealistischeErwartungenhinsichtlich derRückzahlungsfähigkeitundSanierungschancen,
■ emotionaleReaktioneneinzelnerGläubigeroderGruppen, insbesonderewennerheblicheAbschreibungendrohen, sowie
■ einStateofDenial,alsoeinVerharrenineinerunrealistischenErwartungshaltunggegenüberderwirtschaftlichen Realität.
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SanierungssituationensindgeprägtvonUnsicherheiten,divergierendenInteressenundoftauchvonstarkenEmotionen.FinanzgläubigernehmendabeieinezentraleRolleein,dasie überdieweitereFinanzierungdesUnternehmensentscheiden undmaßgeblichenEinflussaufdessenRestrukturierungnehmen.IndiesemKontextkanneszuSpannungenundKonfliktenkommen,dieunterdemBegriffCreditorViolencezusammengefasstwerden.DieseSpannungenentstehenhäufigaus einemZusammenspielwirtschaftlicher,strategischerund emotionalerFaktoren.WährendeinigeGläubigerversuchen, ihrePositionzustärken,umbestmöglicheRückflüssezusichern,gibtesandere,dieausAngstvorVerlustenirrational oderkonfrontativagieren.DieArtundWeise,wiemitsolchen
OftmalsführendieseFaktorenzuverhärtetenPositionen,in denenGläubigerentwederaufvollständigeRückzahlungpochenodersichweigern,weiterenfinanziellenSpielraumzugewähren.Dieskanndazuführen,dassUnternehmenineine existenzielleKrisegeraten,obwohlsachlichfundierteLösungenmöglichwären.
4.3AufgabendesGutachters
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DerSanierungsgutachterkannalsneutralerVermittlerund ModeratorentscheidendzurKonfliktlösungbeitragen.ZuseinenAufgabengehören:
■ alleParteieneinzubindenundregelmäßigzukommunizieren,umMissverständnissezuvermeidenundeinegemeinsameWissensbasiszuschaffen;
■ EntscheidungsfähigkeitdurchNeutralitätherzustellen,indemtransparenteundnachvollziehbareHandlungsoptionenaufgezeigtwerden;
3.RechtlicheGrundlagenundihreAuswirkungen
3.1GeschäftsführerhaftungnachdeutschemRecht
DasdeutscheRechtsiehtverschiedeneHaftungstatbestände füreineInanspruchnahmevonGeschäftsführernvor.EinGeschäftsführerkanneinemHaftungsanspruchderGmbH(Innenhaftung)odereinemHaftungsanspruchvonDritten,d.h. vonGläubigernderGesellschaft(Außenhaftung)ausgesetzt sein.ZurInnenhaftungzähltinsbesondere§43GmbHG.Nach Abs.1sindGeschäftsführerzursorgfältigenGeschäftsführung verpflichtet.EinGeschäftsführer,derdieseObliegenheitverletzt,haftetnachAbs.2gegenüberderGesellschaftfürden entstandenenSchaden.AberauchbeiPflichtverletzungenz.B. gegen§15bInsO(ZahlungenbeiZahlungsunfähigkeitund Überschuldung)haftendieGeschäftsführerpersönlichundunbegrenztgegenüberderGesellschaft.Beientsprechendhohen SchadenersatzansprüchenschwingtdaherbeieinemHaftungsfallauchimmerdasRisikoeinerPrivatinsolvenzdesGeschäftsführersmit,wennseinVermögenzurBegleichungder Forderungnichtausreicht.
3.2DeckungsrechtlicheVorprüfungen DerGrundsatz„DeckungschafftHaftung“istzwarverpönt, aberinderSchadenpraxisteilweisenichtvonderHandzuweisen.NichtseltenentsprichtdergeltendgemachteSchadenersatzanspruchimHaftungsfalldergesamtenVersicherungssumme,diedasUnternehmenundmitunterauchderGeschäftsführerselbstübereinepersönlicheD&O-Versicherung abgeschlossenhaben.DiesistauchdemUmstandgeschuldet, dassdieGesellschaftoderauchderenInsolvenzverwalterzu prüfenhaben,obundinwelcherHöheSchadenersatzansprüchedurchsetzbarsind.EinentscheidendesKriteriumhierfür istinvielenFällengeradedasBesteheneinesentsprechenden Versicherungsschutzes.
BereitsbeiderGeltendmachungvonSchadenersatzansprüchenistdahervorabzuprüfen,obdievertraglichenVoraussetzungenfüreinenD&O-Versicherungsschutzvorliegen–auch, umnichtselbsteinePflichtverletzungzubegehen.
Diesmachtdeutlich,dassdieD&O-VersicherungdesUnternehmensnichtimmereinen(ausreichenden)Schutzbietetunddie persönlicheHaftungdesGeschäftsführersnichtvollständigkompensiert.DerzusätzlicheAbschlusseinergeeignetenRechtsschutzversicherungistratsam.EineergänzendepersönlicheD& O-VersicherungfürFührungskräfteistsinnvoll,aberselbstdiese reichtoftnichtaus,umdasPrivatvermögendesGeschäftsführers umfassendzuschützen.
4.PrivatinsolvenzalsRettungsanker?
WenndieD&O-VersicherungundandereVermögensmassen denimRaumstehendenerheblichenSchadennichtvollständigabdecken,istdervormaligeGeschäftsführerdrohenden VollstreckungsversuchenseinerGläubigerausgesetztoderer wähltdenWegindiePrivatinsolvenz.Aufgrundderletzten InsolvenzrechtsreformbeträgtdieDauerdesRestschuldbefreiungsverfahrensnurnochdreiJahre.DanachkönnendieForderungennichtmehreingefordertwerden.FürVerbindlichkeitenauseinervorsätzlichbegangenenunerlaubtenHandlung geltendieWirkungeneinererteiltenRestschuldbefreiung nicht.DieseVerbindlichkeitenbleibenselbstbeiderErteilung derRestschuldbefreiungweiterhindurchsetzbar.DieWohltat derRestschuldbefreiungsollnurdemredlichenSchuldnerzugutekommen.
DieRestschuldbefreiungwirdnichterteilt,wenneinVersagungsgrundvorliegt.Siekannz.B.versagtwerden,wennder SchuldnerindenletztendreiJahrenvordemInsolvenzantrag unangemesseneVerbindlichkeitenbegründetoderVermögen fürLuxusausgabenverschwendethat.IstderSchuldnerinden letztenfünfJahrenvordemInsolvenzantrag(oderdanach) wegeneinersog.InsolvenzstraftatzueinerGeldstrafevon mehrals90TagessätzenoderzueinerFreiheitsstrafevon mehralsdreiMonatenrechtskräftigverurteiltworden,kann ihmdieRestschuldbefreiungaufentsprechendenAntrageines Gläubigersebenfallsversagtwerden.
3.3DasDamoklesschwertderpersönlichenHaftung TrotzhoherVersicherungssummenbleibenerheblichepersönlicheRisikenfürGeschäftsführerbestehen:
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(1)Deckungsablehnung:VerweigertdieVersicherungdie Leistungz.B.beiVorsatzoderwissentlicherPflichtverletzung, wegenObliegenheitsverletzungodereinesunwirksamenVersicherungsvertrags,haftetderGeschäftsführerpersönlichinvollerHöhe.
Erschwerendhinzukommt,dasseinerechtskräftigeVersagung derRestschuldbefreiunginvielenFällenSperrfristenauslöst, bevoreinerneutesInsolvenz-bzw.Restschuldbefreiungsverfahrenbeantragtwerdenkann.Sobestehteinefünfjährige Sperrfrist,solltederSchuldnerwegeneinerInsolvenzstraftat rechtskräftigverurteiltwordensein.EinedreijährigeSperrfrist bestehtu.a.,wennineinembereitsvorausgegangenenRestschuldbefreiungsverfahrengegenAuskunfts-,MitwirkungsundErklärungspflichtenverletztwurde.
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(2)UnzureichendeDeckungssumme:Übersteigtder SchadendieVersicherungssumme,haftetderGeschäftsführer fürdenübersteigendenBetragpersönlichundunbegrenzt. ReichtdasPrivatvermögendesGeschäftsführersnichtaus,um denSchadenzudecken,drohtdiePrivatinsolvenz.
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Hinweis: Esistdaherabsehbar,dassderSchuldnerohneRestschuldbefreiungüberJahrehinweg(erneut)mitZahlungsaufforderungen,ZwangsvollstreckungenundPfändungenkonfrontiert seinwird.FürdenSchuldner,dersichmitdemInsolvenzverfahrenundRestschuldbefreiungsantrageinenwirtschaftlichenund eventuellgesellschaftlichenNeuanfangerhoffthatte,stelltdie VersagungdahereinenSuper-GAUdar.