Manager della ristorazione

Il testo è di facile comprensione, ma allo stesso tempo offre contenuti rigorosi e mai banali. La lettura permetterà di accrescere la consapevolezza dei professionisti della ristorazione circa l’importanza degli argomenti trattati.

Donatella Dell’Orso Laureata in Economia e Commercio presso L’Università degli Studi “La Sapienza” di Roma e in Economia e Gestione dei Servizi Turistici presso l’Università di Bologna. È docente presso l’Istituto “Enrico Fermi” di Arona.

Emanuele Gnemmi Laureato in Economia del Turismo presso l’Università degli Studi di Perugia e Master in Business Administration preso il MIP − Politecnico di Milano − ha una lunga esperienza nel campo della ristorazione e dell’hotellerie. È stato Direttore del Corso di Manager della Ristorazione di Alma (La Scuola Internazionale di Cucina Italiana). Oggi, è Amministratore di “Restaurant Management Consulting”, Società di consulenza nel settore della Ristorazione.

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Manuale del Manager della Ristorazione

Questo Manuale mette a disposizione del lettore gli strumenti per la pianificazione e il controllo di gestione, le politiche di pricing, la gestione delle risorse umane, il service recovery e altro.

Donatella Dell’Orso-Emanuele Gnemmi

Lo scenario delle imprese ristorative è estremamente dinamico ed esigente, è quindi necessario che le aziende che popolano questo mercato, siano in grado di gestire i cambiamenti e che chi vi opera possieda un elevato profilo professionale.

Donatella Dell’Orso

Emanuele Gnemmi

Manuale Manager della Ristorazione del

Donatella Dell’Orso

Emanuele Gnemmi

Manuale Manager della Ristorazione del

©2019 Academia Universa Press - Edizioni Plan - Loreto (AN), Italy www.edizioniplan.it info@edizioniplan.it Coordinamento e realizzazione editoriale a cura di GP&C srl - Milano

Gli Autori e l’Editore ringraziano per le immagini fornite: – Hotel Principe di Savoia, Milano – Hotel Park Hyatt, Milano – Hotel San Clemente Palace, Venezia – Hotel La Perla, Corvara Alta Badia – Baglioni Hotels – Grand Hotel Villa Serbelloni, Bellagio - Hotel Palazzo Sasso, Ravello - CHIC - Charming Italian Chef

Si ringrazia: Massimiliano Gironi per il contributo sul capitolo dedicato alle risorse umane

I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento totale o parziale con qualsiasi mezzo (compresi i microfilm e le copie fotostatiche) sono riservati per tutti i Paesi. È vietata la riproduzione, anche parziale, o a uso interno didattico, con qualsiasi mezzo, non autorizzata.

Prima edizione: marzo 2019 Nell’eventualità che illustrazioni di competenza altrui siano riprodotte in questo volume, l’editore è a disposizione degli aventi diritto che non si sono potuti reperire. L’editore porrà inoltre rimedio, in caso di cortese segnalazione, a eventuali non voluti errori e/o omissioni nei riferimenti relativi.

ISBN 978-88-6444-128-3 Stampa: Tecnostampa - Pigini Group Printing Division Loreto - Trevi 19.83.353.0

Il perché di un manuale

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n manuale facile da consultare, comodo da utilizzare, indispensabile compagno di viaggio per tutti quelli che desiderano a vario modo operare nel settore Food and Beverage. I suoi strumenti operativi, le sue indicazioni pratiche, i suoi molti esempi fanno sì che sia chiaro e fruibile a un ampio pubblico; dallo studente di discipline economico-turistiche passando dall’operatore dei servizi della ristorazione fino al proprietario di attività ristorative.

Le imprese ristorative, così come la maggior parte delle altre imprese italiane, sono caratterizzate da una dimensione strutturale medio-piccola.

L’organizzazione di tipo artigianale che ha contraddistinto fino a oggi il metodo gestionale di queste imprese non è più valido.

Si avverte la necessità di gestire anche le imprese ristorative di piccole e medie dimensioni in modo organizzato e manageriale per garantire la possibilità di restare e svilupparsi in un mercato dove la competizione si fa sempre più aspra. È inoltre necessario che gli operatori del settore dimostrino sempre maggiore professionalità e cultura per fronteggiare l’evoluzione del comportamento dei consumatori che oggi non desiderano più solo la fornitura di un pasto, ma chiedono prodotti che sappiano soddisfare le loro aspettative.

Il testo viene incontro quindi a queste necessità cercando di fornire a chi di ristorazione si occupa alcuni strumenti operativi che possono agevolare la comprensione di aspetti tipici del business e che permettano quindi di prendere decisioni con attenzione e riflessione.

Il libro è strutturato in capitoli secondo una sequenza logica che parte con un’ introduzione alla contabilità analitica per affrontare poi lo studio dell’analisi di fattibilità e la stesura del budget. Successivamente si trattano i vari aspetti legati al food cost control, alla gestione del magazzino e all’analisi del menu. Questa nuova edizione contiene inoltre una parte dedicata alle risorse umane, al service recovery e al marketing della ristorazione. Al termine sono riportate alcune case history, relative a consulenze realmente effettuate dagli autori, con alcune indicazioni sugli strumenti legati alla gestione dell’innovazione. Due interi capitoli sono infine dedicati ai metodi di formazione dei prezzi di vendita e al management dei rendimenti.

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Manuale del Manager della Ristorazione

Introduzione L a contabilità analitica Gli strumenti di controllo della gestione La contabilità generale La contabilità analitica Il budget L’analisi degli scostamenti Le rilevazioni extracontabili Operare con la contabilità analitica L’oggetto, gli scopi e i requisiti della contabilità analitica Le differenze fra CO.GE e CO.A La contabilità analitica nel settore F&B L’impostazione di un sistema di CO.A I criteri di classificazione dei costI Le configurazioni di costo Gli oggetti di riferimento della CO.A I metodi di calcolo del costo del prodotto La contabilità analitica semplificata La contabilità analitica per centri di costo La contabilità analitica per attività (Activity Based Costing) Target Costing Vantaggi e limiti del Target Costing La contabilità analitica a costi consuntivi e a costi preventivi I collegamenti CO.GE - CO.A

L’analisi di fattibilità Gli utilizzatori e le caratteristiche del business plan Le caratteristiche del business plan Dall’idea all’analisi di mercato Le analisi del settore, della domanda e dell’offerta Gli obiettivi e le strategie Il piano operativo: l’analisi tecnico-organizzativa La localizzazione La produzione Il piano di marketing L’organizzazione dell’impresa Il management e l’organigramma La forma giuridica Le previsioni economico finanziarie La stesura del piano degli investimenti Le previsioni di vendita 8

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Indice

Il piano dei costi variabili e di struttura 70 La definizione delle fonti di finanziamento 70 La stesura del piano economico 72 La costruzione del cash flow 76 L’analisi dei risultati 77 Esempio di business plan n. 1 il Ristorante Hotel Villa Tulipano a Cremona 79 Esempio di business plan n. 2 Reggionatura 95

Il budget nel settore ristorativo Che cos’è il budget Le tipologie di budget Il budget nel settore food and beverage (F&B) La costruzione del budget I vantaggi e gli svantaggi del budget Un esempio di budget

I metodi per la formazione dei prezzi di vendita nel settore della ristorazione La politica e le strategie di prezzo I fattori che influenzano le decisioni di prezzo Le strategie di prezzo I metodi di formazione dei prezzi La formazione dei prezzi nella ristorazione Il metodo basato sulla concorrenza o going rate pricing Il metodo basato sul valore percepito I metodi basati sul food cost I metodi basati sui costi L’analisi costi-volumi-profitti (break-even analysis) e i metodi basati sul profitto Il pricing nel vino

Food and Beverage cost control I costi nella ristorazione La definizione degli standard Le ricette standard Le porzioni standard Gli acquisti standard I ricavi standard Il food cost

Il food cost del piatto o della ricetta I quattro aspetti del food cost Il beverage cost Come standardizzare ricette e porzioni delle bevande I metodi per il controllo del beverage

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Manuale del Manager della Ristorazione

Il management dei rendimenti: lo yield management La strategia di yield management I contesti applicativi dello yield management Le caratteristiche dei contesti applicativi La gestione dei rendimenti nelle imprese ristorative Come misurare il successo nelle aziende ristorative La segmentazione del mercato La determinazione dei prezzi La previsione della domanda La politica di prenotazione e vendite La combinazione dei tavoli La gestione della capacità La gestione della durata Migliorare il controllo del servizio: il servizio blueprint Lo yield management e il rapporto con clientela e personale I conflitti con la clientela I conflitti con il personale Come sviluppare un programma di gestione delle entrate

L’analisi del menu Il menu engineering Il principio di Pareto o principio 80/20 La formulazione dei dati L’applicazione del menu engineering Il metodo di Kasavana e Smith Il metodo di Miller Il metodo di Pavesic Le strategie da applicare in base ai risultati Metodo Goal Value Analysis

L a gestione del magazzino Il responsabile dell’economato L’economato e le politiche di approvvigionamento I compiti dell’economato Le politiche di approvvigionamento La gestione del magazzino La gestione delle scorte I costi di approvvigionamento Il lotto economico d’acquisto e il livello di riordino Imputazione dei costi di prodotto 10

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Indice

Le risorse umane Ricerca e selezione Employer Branding Produttività e valutazione delle prestazioni Le fasi di vita di un gruppo Job description

Service R ecovery Service Recovery Paradox Le statistiche Il disservizio come occasione L’aspetto del personale Fattori comportamentali e comunicazione verbale Il ruolo del manager

Il marketing e il servizio ristorativo Introduzione al marketing operativo La percezione dell’offerta ristorativa Il servizio ristorativo Il consumatore del XXI secolo Le influenze d’acquisto del consumatore I ruoli e le esperienze d’acquisto Il processo decisionale La qualità nel servizio ristorativo La customer satisfaction Percezioni e dimensioni della qualità di servizio Le cinque aree di Normann Analisi del processo di erogazione Il Servuction Model La relazione cliente - operatore La capacità di osservare e lo stile di servizio Il processo di erogazione Il cliente

Case History 1 2 3 4

La ristorazione aziendale Spazio creativo Centro di formazione Lean start up

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Manuale del Manager della Ristorazione

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Indice

La contabilitĂ

analitica

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n’azienda, per riuscire a rimanere sul mercato e per poter svilupparsi in un contesto esterno estremamente dinamico, deve operare rispettando un principio fondamentale, quello dell’economicità della gestione, secondo il quale si deve fare in modo che le combinazioni dei vari fattori produttivi generino ricavi superiori ai costi.

Per realizzare tale obiettivo strategico, il management aziendale deve affrontare quotidianamente problemi di varia natura, la cui soluzione richiede l’assunzione di decisioni che siano frutto di un processo di programmazione e di controllo della gestione dell’impresa.

Tutto ciò deve svilupparsi attraverso le seguenti fasi: l attività di previsione, intesa come analisi del contesto esterno nel quale si inserisce

l’azienda; l attività di programmazione aziendale a lungo e a breve termine, da svolgere

attraverso la definizione di obiettivi e strategie per raggiungerli; l organizzazione delle varie fasi dell’attività, cioè, produzione, commercializzazione

e amministrazione; l controllo dei risultati, mediante il confronto con gli obiettivi programmati.

Gli strumenti di controllo della gestione Gli strumenti per il controllo della gestione, cioè i metodi di misurazione a disposizione del management, sono: l la contabilità generale e il bilancio d’esercizio; l la contabilità analitica; l il budget; l l’analisi degli scostamenti; l le rilevazioni extra-contabili di varia natura.

A essi dedicheremo ora la nostra attenzione, per comprenderne meglio le caratteristiche e le procedure che consentono di utilizzarli.

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La contabilità analitica

L a contabilità generale La contabilità generale (CO.GE) ha per oggetto la registrazione di tutte le operazioni di gestione esterna e come scopo la determinazione del risultato economico di esercizio e del patrimonio di funzionamento.

La CO.GE si conclude con il bilancio d’esercizio, che ne concretizza i risultati, permettendo la trasformazione dei dati di natura economica e finanziaria, che scaturiscono dalle operazioni di gestione esterna, in informazioni utilizzate sia con finalità di controllo interno, sia come strumento di comunicazione esterna, indirizzata a una pluralità di soggetti legati in vario modo alle vicende aziendali (soci, banche, finanziatori, amministrazione fiscale, personale dipendente, fornitori).

Considerato il suo oggetto, la contabilità generale è interessata soltanto a rilevare fatti che danno luogo, tra l’impresa e i terzi, a scambi di natura monetaria, dai quali possono sorgere i componenti del risultato economico di periodo. Essi consistono nei costi relativi all’acquisizione dei fattori produttivi impiegati nei processi aziendali e nei ricavi relativi alla cessione di beni e/o servizi prodotti dall’impresa. Le informazioni ottenute in sede di CO.GE, consentono di effettuare un’analisi della situazione aziendale in merito agli aspetti economico, finanziario e patrimoniale. Tuttavia, la possibilità di avere un quadro più esplicativo della situazione aziendale è legato all’analisi del bilancio di esercizio che può essere effettuato mediante gli strumenti degli indici di bilancio e dei flussi finanziari. Il bilancio di esercizio, infatti, utilizzato come strumento di controllo, viene redatto periodicamente e permette, quindi, di ottenere risultati economico-finanziari anche infra-annuali e non soltanto di fine esercizio.

La CO.GE è tenuta con il metodo della Partita Doppia, applicata al sistema del patrimonio e del risultato economico.

Gli strumenti operativi della CO.GE La CO.GE si basa su alcuni strumenti operativi: l il libro giornale, nel quale, mediante un sistema di scritture bilancianti, si registrano in ordine cronologico le operazioni riguardanti la gestione esterna; l il libro mastro, nel quale le stesse operazioni sono riportate in un insieme di schede disposte in ordine sistematico (in relazione all’oggetto a cui si riferiscono); l il piano dei conti, che elenca tutti i conti potenziali che l’azienda potrebbe attivare per rilevare i fatti di gestione e le operazioni utili alla determinazione del risultato economico.

Come strumento di controllo, però, la CO.GE presenta alcuni limiti, identificabili nelle informazioni economico-finanziarie che fornisce, poiché sono relative al passato e mancano di analiticità. Per questo motivo, è chiaro che la CO.GE, da sola, non può supportare tutte le attività di controllo e decisionali dell’azienda.

Alla CO.GE, pertanto, si affiancano il sistema di budget e la contabilità analitica.

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Manuale del Manager della Ristorazione

L a contabilità analitica La contabilità analitica è uno strumento che, partendo dall’analisi di fatti interni di gestione, permette di calcolare, analizzare e rilevare, in via preventiva e consuntiva, costi, ricavi e risultati economici relativi a particolari oggetti, individuabili all’interno del sistema aziendale. Essa, pertanto, ha una funzione duplice: l la contabilità analitica a costi e ricavi consuntivi permette di comprendere e valutare i risultati conseguiti, di imputare costi e ricavi del conto economico di bilancio a oggetti particolari e poterne quindi attuare un controllo nonché di misurare il livello di efficienza raggiunto in azienda; l la contabilità analitica a valori preventivi e a valori standard (valori obiettivo) consente, invece, di: • facilitare e razionalizzare le decisioni che supportano il budget; • quantificare in termini economici i programmi operativi che sono alla base del budget; • costruire il budget economico.

Il budget Il budget è lo strumento tecnico-contabile fondamentale nella programmazione relativa all’esercizio futuro, assumendo a tutti gli effetti la veste di bilancio preventivo, poiché in esso sono indicati gli obiettivi definiti dal management per tutta l’impresa e in relazione ai singoli settori di attività. Il budget è considerato uno strumento di controllo perché consente un confronto continuo tra i risultati ottenuti e gli obiettivi definiti, verificando il raggiungimento o meno di tali obiettivi e decidendo eventuali interventi correttivi. Esamineremo in seguito (à CAP. 3) gli aspetti principali del budget e le modalità con cui costruirlo.

L’analisi degli scostamenti L’analisi degli scostamenti ha un forte legame con la contabilità analitica e consiste nel processo di controllo che permette non soltanto di individuare le differenze tra obiettivi e risultati raggiunti, ma anche di determinare le cause di tali differenze.

Ovviamente, dopo aver individuato le cause, è necessario rimuoverle, per predisporre, infine, opportuni interventi correttivi. È importante, fin da questo momento, comprendere che le cause degli scostamenti possono derivare da errori di valutazione nella definizione degli obiettivi (sovradimensionamento o sottodimensionamento dei valori), ma possono derivare anche da fattori non prevedibili nel momento di definizione degli obiettivi stessi.

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La contabilità analitica

Le rilevazioni extracontabili Esiste ancora un altro strumento di controllo della gestione, costituito dalle rilevazioni extracontabili, rappresentate da tutte le determinazioni quantitative espresse con un’unità di misura non monetaria.

Alcuni esempi di rilevazione extracontabile sono le ore di lavoro, il numero di unità prodotte, il numero di quantità fisiche di materiali utilizzati oppure quello dei dipendenti dell’azienda, ecc.. Le rilevazioni extracontabili diventano spesso fondamentali per effettuare due tipi di controlli: l di efficacia, intesa come la capacità dell’azienda di raggiungere, attraverso l’attività economica, gli obiettivi programmati; l di efficienza, cioè della capacità aziendale di combinare i fattori produttivi in modo tale da sopportare il minimo impiego di beni e di energie, per ottenere il massimo risultato.

Operare con la contabilità analitica Seppur legata in vario modo agli altri strumenti di controllo della gestione, la contabilità analitica (CO.A) merita di essere trattata separatamente, poiché, rispetto agli altri strumenti, mantiene una propria autonomia.

Come si è già detto, la contabilità analitica è un insieme di determinazioni che permette di calcolare, analizzare e rilevare, in via preventiva e consuntiva, costi, ricavi e risultati economici riferiti a particolari oggetti (e non all’intera gestione), individuabili all’interno del sistema aziendale.

L’oggetto, gli scopi e i requisiti della contabilità analitica L’oggetto delle rilevazioni effettuate dalla contabilità analitica è rappresentato da alcuni aspetti, costituiti da: l costi; l ricavi; l risultati parziali; l rendimenti dei fattori produttivi.

La contabilità analitica, tuttavia, persegue anche alcuni scopi specifici, che sono: l permettere un’osservazione economica e uno studio attento del comportamento dei fenomeni aziendali, cioè: • determinare i costi dei prodotti e dei processi produttivi; • valutare le rimanenze di magazzino; 17

Manuale del Manager della Ristorazione

l fornire un supporto informativo alle decisioni aziendali, effettuando calcoli

di convenienza economica comparata, per: • entrare in nuovi business oppure uscire da business già esistenti; • orientare la fissazione dei prezzi di vendita; • consentire la programmazione e il controllo di gestione attraverso confronti tra costi effettivi e altri termini di paragone (costi obiettivo).

La contabilità analitica deve fondarsi, inoltre, su requisiti che possono essere riassunti in alcuni punti fondamentali: l i dati utilizzati devono rispecchiare le operazioni aziendali (fedeltà); l i costi e i ricavi devono essere scomposti in tutte le loro componenti elementari

(analiticità); l le informazioni devono essere fornite in tempo utile per risolvere i problemi

(tempestività); l i dati devono essere facilmente interpretabili (semplicità); l l’impostazione deve essere funzionale all’utilizzazione dei risultati, cioè i metodi

di calcolo devono essere adatti al perseguimento degli obiettivi (funzionalità).

Nel contempo, anche il personale che elabora la contabilità analitica, il quale dipende dalla funzione amministrativa, deve possedere due requisiti fondamentali: l conoscenza approfondita delle aree funzionali dell’azienda, dei metodi e dei processi di svolgimento delle diverse attività, nonché dei fattori produttivi utilizzati; l capacità adeguata di giudizio, poiché i dati della contabilità analitica si caratterizzano per un grado elevato di soggettività nell’imputazione dei costi o dei ricavi.

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La contabilità analitica

Le differenze tra CO.GE e CO.A La contabilità analitica è uno strumento necessario per integrare e ampliare le informazioni che derivano dalla contabilità generale. È opportuno ricordare che i valori relativi ai costi e ai ricavi, registrati nella contabilità analitica, sono ripresi dalla contabilità generale, nella quale i costi sono classificati in base alla loro natura, mentre nella CO.A l’imputazione dipende dalla destinazione a un particolare oggetto (costi di reparto, costi di linee di prodotto, ecc.). A questo punto, è importante individuare, in relazione ad alcuni elementi, le differenze sostanziali tra la contabilità generale e quella analitica, come si può osservare nella tabella che segue.

Schema delle differenze fra contabilità analitica e contabilità generale Elementi

Contabilità generale

Contabilità analitica

Riferimento temporale

Le rilevazioni riguardano dati storici.

Le rilevazioni possono riguardare sia dati storici, sia dati preventivi.

Oggetto

L’oggetto delle rilevazioni è rappresentato dai fatti di gestione esterna, cioè tutti quelli che pongono in contatto l’azienda con terze economie.

L’oggetto delle rilevazioni è rappresentato dai fatti interni di gestione e in particolare dall’utilizzo dei fattori produttivi nei processi di gestione.

Classificazione dei costi

I costi sono classificati in base alla loro natura (costi per servizi, costi del personale, ammortamenti).

I costi sono classificati in base alla loro destinazione.

Momento di rilevazione

I costi sono rilevati al momento del loro accertamento.

I costi sono rilevati al momento del loro utilizzo.

Natura dei fatti rilevati

Rileva in modo sintetico fatti di natura economica e finanziaria.

Rileva in modo analitico fatti di natura economica.

Strumenti di rilevazione

Scritture contabili (metodo della Partita Doppia).

Può utilizzare sia scritture contabili che extra-contabili (tabelle, grafici, ecc.).

Utilizzo direzionale

I dati che essa elabora hanno un utilizzo direzionale saltuario.

Le sue elaborazioni hanno un utilizzo direzionale continuativo.

Obbligatorietà

Obbligatoria, prescritta per legge.

Facoltativa.

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