Lobby 02 by Escola de Hotelaria e Turismo do Porto

Mariana Sobral

Sandra Marques

Paulo Morais Vaz

O Turismo são (as) Pessoas

O setor do Turismo assume um importante papel na economia nacional: é uma atividade económica abrangente que gera emprego durante todo o ano, preserva o território, o ambiente e os seus recursos, numa constante valorização do património, da natureza, da cultura e das comunidades locais

Criador de riqueza em todo o país, tem uma multiplicidade de efeitos positivos indiretos noutras indústrias, contribuindo de forma expressiva para a imagem de Portugal É uma atividade transversal, dinâmica, inovadora e com uma das mais elevadas taxas de empreendedorismo em Portugal. Por outro lado, catalisa o desenvolvimento económico e social português e mais do que uma âncora da economia nacional, o turismo pode ser o exemplo de atividade económica que promove o desenvolvimento sustentável.

De acordo com a Estratégia Turismo 2027 (ET2027), referencial que ainda nos orienta, a par do plano governamental Reativar o Turismo| Construir o Futuro (PRT), o setor do turismo deve ter como grande objetivo continuar a crescer, mas tendo em

Tourism is People

The Tourism sector plays an important role in the national economy: it is an embracing economic activity that generates employment throughout the year, preserves the territory, the environment and its resources, constantly valuing heritage, nature, culture and the local communities

Creator of wealth throughout the country, it has a multitude of positive indirect effects on other industries, contributing significantly to the image of Portugal. It is a transversal, dynamic, innovative activity with one of the highest rates of entrepreneurship in Portugal. On the other hand, it catalyzes Portuguese economic and social development and more than an anchor of the national economy, tourism can be an example of economic activity that promotes sustainable development

According to the 2027 Tourism Strategy (ET2027), a benchmark that still guides us, along with the government plan Reactivate Tourism| Build the Future (PRT), the tourism sector must have as its main objective to continue to grow, but aiming other indicators that guarantee the sustainability of the activity and the preservation of the national territory

Foto em Photo at: canva.com

vista outros indicadores que garantam a sustentabilidade da atividade e a preservação do território nacional Crescer em valor, sem comprometer o ambiente, a natureza e o futuro das pessoas e assim contribuir para o desejável equilíbrio de todo o território.

Considerando o seu enorme potencial económico, razão pela qual, o turismo deve assumir o papel de hub para o desenvolvimento económico, social e ambiental, promovendo a sua atividade durante todo o ano e criando as condições necessárias para que os turistas queiram permanecer mais tempo, conheçam mais o território e tenham experiências que os façam regressar, não só para visitar como para viver, estudar, investir e criar empresas

A aposta nas Pessoas e no Talento é uma das prioridades da Estratégia Turismo 2027 que define um conjunto de ações com vista a aumentar os níveis de qualificação no turismo, duplicando o nível de habilitações do ensino secundário e pós-secundário para 60%, até 2027. Pela sua natureza transversal e pelo inerente contacto pessoal que a atividade turística proporciona, um dos mais importantes ativos a considerar quando se pensa O turismo é exatamente as pessoas. Sejam elas as “Pessoas Turistas”: que disfrutam de experiências autênticas e diferenciadoras, de modo a estimular o aumento do seu tempo de permanência e em mais pontos do território; as “Pessoas Locais”: por forma a reconhecerem o valor do turismo enquanto atividade económica geradora de emprego, riqueza e desenvolvimento; e as “Pessoas Colaboradores do Setor”: responsáveis primordiais pela elevadíssima qualidade da oferta nacional e pelas perspetivas de futuro que se colocam a todo o sector Saliente-se a este propósito que à época em

Growing in value, without compromising the environment, nature and people's future and thus contributing to the desirable balance of the entire territory.

Considering its enormous economic potential, that is why tourism must assume the role of a hub for economic, social and environmental development, promoting its activity throughout the year and creating the necessary conditions for tourists to extend their stays, get to know the territory better and have experiences that make them return, not only to visit but to live, study, invest and create companies.

Investing in People and Talent is one of the priorities of the 2027 Tourism Strategy, which defines a set of actions to increase qualification levels in tourism, doubling the level of qualifications in secondary and post-secondary education to 60% by 2027. Due to its transversal nature and the inherent personal contact that tourism provides, one of the most important assets to consider when thinking about Tourism is exactly people.

Whether they are “Tourist People”: who enjoy authentic and differentiating experiences, in order to encourage an increase in their length of stay and in more parts of the territory; “Local People”: in order to recognize the value of tourism as an economic activity that generates employment, wealth and development; and the “Sector Collaborators”: primarily responsible for the extremely high quality of the national offer and for the prospects for the future facing the entire sector. It should be noted in this regard that at the time the strategic benchmark ET2027 was defined, around 350 thousand people were working in the sector; now we are close to 411 thousand, which proves the growing interest in this activity.

And of people, we take care on a daily basis in our network of 12 Schools (Porto, Douro/Lamego, Viana do

que o referencial estratégico ET2027 foi definido, trabalhavam no setor cerca de 350 mil pessoas; agora somos perto de 411 mil, o que comprova o crescente interesse por esta atividade.

E de pessoas nos ocupamos diariamente na nossa rede de 12 Escolas (Porto, Douro/Lamego, Viana do Castelo, Coimbra, Oeste, Estoril, Lisboa, Portalegre, Setúbal, Vila Real de Santo António, Portimão e Faro), líderes na formação do capital humano para o turismo, que garantem a preparação de jovens para o primeiro emprego e a qualificação dos profissionais do setor. As Escolas do Turismo de Portugal são hoje uma incontornável referência na formação profissional em turismo.

Para além do reconhecimento do seu determinante papel na formação e colocação no mercado de trabalho de profissionais altamente qualificados, desde a sua fundação em 1958, a recente criação e dinamização da Academia Digital que, durante o período pandémico, assegurou a capacitação de mais de 180 mil profissionais do turismo, foi determinante na atribuição da Medalha de Mérito Turístico (grau Prata) por parte do Governo, em setembro passado

As Escolas do Turismo de Portugal são uma referência na formação profissional em turismo. A aposta nas pessoas e no talento tem sido uma das suas prioridades de atuação, formando, em média, cerca de 3.000 alunos por ano e qualificando, simultaneamente, cerca de 7.500 profissionais do turismo, com formação on the job São uma rede única no mundo, reconhecida internacionalmente, premiada e certificada pela Organização Mundial do Turismo. Para além da formação, promovem a inovação e o empreendedorismo, disponibilizando condições técnicas e conhecimento especializado, que colocam ao serviço das pequenas e

Castelo, Coimbra, Oeste, Estoril, Lisbon, Portalegre, Setúbal, Vila Real de Santo António, Portimão and Faro), being leaders in training human capital for tourism, which guarantee the preparation of young people for their first job and the qualification of professionals in the sector. The Tourism Schools of Portugal are today an unavoidable reference in professional training in tourism.

In addition to the recognition of its decisive role in training and placing highly qualified professionals in the labor market, since its foundation in 1958, the recent creation and promotion of the Digital Academy which, during the pandemic period, ensured the training of more than 180 thousand tourism professionals, was instrumental in the attribution of the Tourism Merit Medal (Silver) by the Government, last September.

The Tourism Schools of Portugal are a reference in professional training in tourism. Committing to people and talent has been one of its priorities, training, on average, around 3,000 students per year and simultaneously qualifying around 7,500 tourism professionals, with on-the-job training. They are a unique network in the world, internationally recognized, awarded and certified by the World Tourism Organization. In addition to training, they promote innovation and entrepreneurship, providing technical conditions and specialized knowledge, which they put at the service of small and micro-enterprises in the sector They also contribute, in a clear way, to the competitiveness and quality of the service provided by agents in the sector and to the growing prestige of the tourist professions

Tourism is a professional activity with a future, with career prospects, with a unique potential for personal and professional development. In this sense, and fulfilling one of the missions assigned to Turismo de Portugal - that of creating collaborative synergies

microempresas do setor. Contribuem também, de modo claro, para a competitividade e qualidade do serviço prestado pelos agentes do setor e para um crescente prestígio das profissões turísticas.

O turismo é uma atividade profissional com futuro, com perspetivas de carreira, com um potencial de desenvolvimento pessoal e profissional únicos. Neste sentido, e concretizando uma das missões que estão atribuídas ao Turismo de Portugal - a de criar sinergias colaborativas entre todos os operadores de formação em turismo – está a ser desenvolvido um conjunto de projetos colaborativos com outras entidades públicas que trabalham a formação em turismo para que, de forma articulada, se disponibilizem mais cursos e mais formação especializada incrementando, de forma significativa, o número de pessoas a estudar e a fazer formação em turismo. Paralelamente, estão também a ser delineados projetos de valorização das profissões do turismo, em cooperação com as entidades de formação, com as associações do setor e com as empresas, evidenciando o valor social e económico das mesmas.

between all tourism training operators - a set of collaborative projects is being developed with other public entities that work with tourism training for that, in an articulated way, more courses and more specialized training are made available, significantly increasing the number of people studying and training in tourism At the same time, projects are also being designed to enhance tourism professions, in cooperation with training bodies, sector associations and companies, highlighting the social and economic value of those.

Such is the case of the Programa Formação +Próxima (+Próxima Training Program), an initiative of the Institute foreseen in the PRT that aims to decentralize training in tourism and adapt it, not only to local needs, throughout the national territory, but also to the diversity of companies in the sector, ensuring that it is extensible throughout its entire value chain. It is, therefore, a training program that intends to be closer to the people, more adapted to their needs and the needs of the territories

At the same time, we have been developing other actions and programs that, also focused on people, converge on inclusive purposes:

Tal é o caso do Programa Formação +Próxima, uma iniciativa do Instituto prevista no PRT que visa descentralizar a formação em turismo e adaptá-la, não só às necessidades locais, por todo o território nacional, mas também, à diversidade das empresas do setor, garantindo que é extensível a toda a sua cadeia de valor. Trata-se, assim, de um programa de formação que pretende estar mais próximo das pessoas, mais adaptado às suas necessidades e às necessidades dos territórios Paralelamente, temos vindo a desenvolver outras ações e programas que, também focados nas pessoas, convergem em propósitos inclusivos:

the partnership with the EUSOUDIGITAL program and the Portugal Digital Mission Structure, with a view to opening EUSOUDIGITAL Centers in schools and at the Turismo de Portugal Headquarters; the Programa Mezze Escola (Mezze Escola Programme), distinguished in the category of “Best Innovation Project" at the Hospitality Education Awards, aimed at refugees and immigrants in the field of catering, founded by Associação Pão a Pão, in partnership with the Lisbon School of Hospitality and Tourism and supported by the Calouste Gulbenkian Foundation; the Colaborador +Sustentável (+Sustainable Collaborator) initiative, which was recently selected

a parceria com o programa EUSOUDIGITAL e a Estrutura de Missão Portugal Digital, visando abrir Centros EUSOUDIGITAL nas Escolas e na Sede do Turismo de Portugal; o Programa Mezze Escola, distinguido na categoria de “Melhor Projeto de Inovação" dos Hospitality Education Awards, destinado a refugiados e imigrantes na área da restauração, fundado pela Associação Pão a Pão, em parceria com a Escola de Hotelaria e Turismo de Lisboa e apoiado pela Fundação Calouste Gulbenkian; a iniciativa Colaborador +Sustentável que foi recentemente selecionada como boa prática para ser publicada na plataforma de aprendizagem e partilha de Políticas “Interreg Europe”.

Passo a passo, o Turismo de Portugal assume, assim, o seu papel de Autoridade Turística Nacional liderando o caminho para o turismo do futuro, ciente do contributo de todos e de cada um, criando um setor mais responsável, mais resiliente e mais produtivo.

Mas sempre com as pessoas e para as pessoas.

as a good practice to be published on the “Interreg Europe” Policy sharing and learning platform.

Thus, step by step, Turismo de Portugal assumes its role as the National Tourism Authority leading the way towards the tourism of the future, aware of the contribution of each and every one, creating a more responsible, more resilient and more productive sector.

But always with people and for people.

Luís Araújo

Presidente do Turismo de Portugal President at Turismo de Portugal

Foto em photo at: https://www.publiturishotelaria.pt/

PROFILE

PERFIL ALUMNI

João Martins 1999-2001

Autobiografia

Com apenas 41 anos e origens nas imediações do Porto ingressei no apaixonante mundo da Hotelaria e Turismo aos 18 anos apesar de não haver influências hoteleiras na Família há 3 gerações. Hoje continuo ainda a ser o único Hoteleiro

Desde cedo na EHTP formamos um grupo forte de amigos, a entreajuda nas atividades e exames era boa e mantínhamos rotinas de prestação de serviços fora dos horários escolares. Este esforço para além de nos garantir um rendimento extra e conhecimento mais profundo do sector preparou-nos, ganhando mais resistência física e psicológica à fadiga, fator chave que muitas vezes faz a diferença no dia-a-dia

Terminado o curso na EHTP era o momento de assumir a independência, sair de casa e construir carreira.

Porto, Algarve, Funchal, Lisboa, Porto Santo, de novo Algarve e de novo em Lisboa, começando como assistente de diretor de F&B até à atual função como diretor de operações Portugal no Grupo Pestana para as marcas Pestana Hotels & Resorts, Pestana Collection Hotels e Pestana CR7 Lifestyle Hotels.

Passados mais de 20 anos nesta atividade sei que fiz a escolha certa, trabalho naquilo que verdadeiramente gosto e tenho o privilégio de trabalhar ao lado de pessoas fantásticas

Autobiography

At only 41 years of age and originally from near Porto, I entered the exciting world of Hospitality and Tourism at the age of 18, even though I don’t have hotelier influences in the family for 3 generations Today I am still the only Hotelier.

Since early at EHTP we formed a strong group of friends, the mutual help in activities and exams was good and we maintained routines of providing services outside school hours This effort, besides guaranteeing us an extra income and a deeper knowledge of the sector, prepared us, gaining more physical and psychological resistance to fatigue, a key factor that often makes the difference in day-to-day life.

After finishing the course at EHTP it was time to become independent, leave home and build a career

After more than 20 years in this activity I know I made the right choice, I work in what I truly enjoy and I have the privilege of working alongside fantastic people.

Porto, Algarve, Funchal, Lisbon, Porto Santo, the Algarve again and Lisbon again, starting as assistant F&B director until my current position as director of operations Portugal in the Pestana Group for the Pestana Hotels & Resorts, Pestana Collection Hotels and Pestana CR7 Lifestyle Hotels brands.

Entrevista

Interview

1. Quais dos conhecimentos técnicos adquiridos na EHTP, considera que foram e/ou são, ainda, fulcrais para a sua carreira? Qual destacaria?

Todos os conhecimentos técnicos foram fundamentais, sem exceção. A EHTP sempre teve um papel de destaque no mercado pelos conhecimentos operacionais com que prepara os seus alunos. Ontem, hoje e sempre será fundamental conhecer o negócio para além da teoria e isso tem sido um dos grandes destaques da EHTP, dotar os alunos de bons conhecimentos operacionais

2. Sendo uma indústria de pessoas para pessoas, que competências pessoais/humanas valoriza como ideais para os profissionais da área? Destaca alguma que considere mais relevante? Na Hotelaria e Turismo conseguir ter as pessoas que colaboram connosco motivadas sempre, a toda a hora e da mesma forma todos os dias e para todos os Clientes é desafiante Por isso, todos aqueles que consigam manter as suas Equipas motivadas numa base regular tem um lugar de destaque.

Em ambientes cada vez mais multiculturais e multigeracionais a forma de atingir bons níveis, mantendo o rigor e boas práticas que o sector exige, é um desafio que tem de ser construído à medida das particularidades de cada pessoa que temos à frente garantindo uma boa gestão interpessoal

3. Quando escolheu a EHTP, fê-lo porque sentiu ter uma vocação, ou por outra(s) razão(ões)? Como identificou essa vocação? Tinha duas opções que me dividiam: ser engenheiro agrónomo ou seguir gestão hoteleira.

1. Which of the technical knowledge acquired at EHTP, do you consider to have been and/or are still crucial to your career? Which ones would you highlight?

All the technical knowledge was fundamental, without exception EHTP has always had a prominent role in the market for the operational knowledge with which it prepares its students. Yesterday, today and always it will be fundamental to know the business beyond the theory and this has been one of the great highlights of EHTP, providing students with good operational knowledge

2. As a people-oriented industry, which personal/human skills do you value as ideal for professionals in the field? Which one would you highlight as the most important?

In Hospitality and Tourism, it is a challenge to get the people who work with us always motivated, all the time and in the same way every day and for all customers Therefore, all those who manage to keep their Teams motivated on a regular basis have a place of prominence.

In increasingly multicultural and multigenerational environments, achieving good performance levels, while maintaining the rigour and good practices that the sector requires, is a challenge that has to be tailored to the particularities of each person we have in front of us, ensuring good interpersonal management

3. When you chose EHTP, did you do it because you felt you had a calling, or for other reason(s)? How did that calling become clear to you?

I had two options that divided me: to be an agricultural engineer or to follow hotel management.

A decisão em seguir hotelaria foi tomada de forma rápida porque senti que a dinâmica do sector, as chances de mobilidade e de contacto com outras culturas seria muito mais aliciante e menos rotineiro.

4. Quais os principais desafios que um profissional deve enfrentar sem hesitações?

Ao longo de toda a carreira somos desafiados em vários momentos a correr riscos e atingir novos patamares que nos tiram da zona de conforto: a primeira vez que se organizou um grande banquete, o primeiro hotel que se abriu, etc Por isso, sem hesitação recomendo a todos que nunca hesitem, planeiem e antecipem o máximo possível e apreciem a adrenalina que o momento poderá nos dar.

5. Qual foi o maior desafio da sua carreira? Porquê?

Já foram vários e alguns dos quais vividos com outros colegas da EHTP.

Não me recordo de nenhum em particular mas dou o exemplo das aberturas de novos Hotéis; são sempre momentos marcantes que nos desafiam a criar, desenvolver produto, planear e antecipar as dificuldades, treinar pessoas, pensar na venda e promoção e após “nascerem” começa um novo ciclo de desafios para garantir os acertos rápidos, garantir consistência e treino permanente das pessoas que estão nos projetos

6. De que forma se destaca a sua organização? O que a torna única? (Qual é a vossa “unique selling proposition”?)

O Grupo Pestana é a maior empresa de hotelaria e turismo em Portugal, com quase 50 anos de experiência no mercado Nacional e Internacional

The decision to follow hotel management was made quickly because I felt that the dynamics of the sector, the chances of mobility and contact with other cultures would be much more attractive and less routine.

4. What are the main challenges a professional must face without any hesitation?

Throughout our career we are challenged at various times to take risks and reach new heights that take us out of our comfort zone: the first time a big banquet was organised, the first hotel that opened, etc So without hesitation I recommend to everyone to never hesitate, plan and anticipate as much as possible and enjoy the adrenaline that the moment might give us.

5. What was the biggest challenge of your career? Why?

There have been several, some of which were experienced with other colleagues from EHTP.

I don't remember any in particular, but I give the example of the opening of new hotels; they are always remarkable moments that challenge us to create, develop the product, plan and anticipate the difficulties, train people, think about sales and promotion and after they are "born" a new cycle of challenges begins to guarantee quick fixes, to guarantee consistency and permanent training of the people who are in the projects.

6. How does your organization stand out? What makes it unique? (What is your unique selling proposition?)

The Pestana Group is the largest hotel and tourism company in Portugal, with almost 50 years' experience in the national and international market, standing out from the others for the career opportunities it provides

destacando-se das demais pelas oportunidades de carreira que proporciona aos seus Colaboradores através de experiências diversificadas, programas de cross-training e programas de desenvolvimento e valorização das pessoas.

Apresenta um portfolio diversificado distribuído por cidades e resorts em 16 países, somos uma cadeia hoteleira reconhecida pela boa localização dos seus hotéis, boa relação qualidade/preço e a qualidade dos nossos serviços

7. Por favor descreva, se possível, uma das cenas mais caricatas com a qual lidou ao longo da sua carreira.

Recordo-me de há 15 anos atrás, com um colega nosso (César Marques), estarmos a trabalhar num resort em Albufeira, em que havia um casamento com a exigência de ter um cavalo branco mas momentos antes do evento a Equipa informa que o fornecedor tinha falhado

Como nada podia falhar, andamos em Albufeira à procura de cavalos brancos!

Encontrei um, tive de andar a lavar o cavalo e arranjar atrelado para o transportar, mas valeu o esforço porque no fim do cocktail a noiva tinha o cavalo e eu fui tomar banho.

its employees through diversified experiences, crosstraining programmes and personal development and enhancement programmes

With a diversified portfolio spread over cities and resorts in 16 countries, we are a hotel chain renowned for the good location of our hotels, good value for money and the quality of our services

7. Please describe, if possible, one of the most ridiculous scenes you have dealt with throughout your career.

I remember 15 years ago, with a colleague of ours (César Marques), we were working in a resort in Albufeira, where there was a wedding with the requirement of having a white horse but moments before the event the Team informed us that the supplier had failed.

As nothing could fail, we walked around Albufeira looking for white horses!

I found one, had to wash the horse, get a trailer to transport it, but it was worth the effort because at the end of the cocktail the bride had the horse and I went to take a bath

Foto em Photo at: CANVA.COM

8. Tem alguma lição de vida que gostasse de partilhar? Algo que o marcou profundamente e contribuiu para a sua transformação como pessoa ou como profissional.

Há sempre várias situações que nos vão marcando, mas recordo-me em particular de uma situação que costumo usar como exemplo com as Equipas Tratava-se de uma Colaboradora de limpeza que tinha uma má avaliação da sua prestação de serviço, alvo de crítica regular por parte de toda a estrutura de liderança de Housekeeping

O assunto teria de ser resolvido e quando chegou o momento de uma conversa final, percebemos que aquela mulher era mãe solteira, tomava conta de um irmão com deficiência, quando chegava a casa aquecia água no fogão para os banhos e tinha de carregar garrafões de um fontanário para ter água no dia seguinte em casa.

Nós não conhecemos na maioria das vezes a realidade das pessoas que trabalham connosco. Esta Sra. acabou por ser transferida para uma outra unidade menos exigente em termos de serviço e mais perto de casa

9. Quais os seus planos futuros em termos profissionais?

Tenho um novo desafio há relativamente pouco tempo, estou 100% dedicado e motivado a fazê-lo bem.

8. Do you have a life lesson you would like to share?

Something that deeply marked you and contributed to your transformation as a person or as a professional.

There are always several situations that mark us, but I remember in particular a situation that I usually use as an example with the teams It was about a cleaning employee who had a bad evaluation of her service provision, regularly criticised by the whole leadership structure of Housekeeping.

The matter had to be resolved and when the moment came for a final talk, we realised that this woman was a single mother, took care of a disabled brother, when she got home she heated water on the cooker for bathing and had to carry jugs from a fountain to have water at home for the next day.

Most of the time we don't know the reality of the people who work with us. She was eventually transferred to another unit that was less demanding in terms of service and closer to home.

9. What are your future professional plans?

I have a relatively recently new challenge and I am 100% dedicated and motivated to do it well

10. What advice do you have for current EHTP students who will soon be your peers?

10. Que conselhos deixa para os atuais alunos da EHTP e que em breve serão seus colegas?

Estejam conscientes que o sucesso só acontece com muito esforço e empenho. Este é um setor que implica acompanharmos de perto as Pessoas

Be aware that success only comes with a lot of effort and commitment. This is a sector that requires us to closely follow People (Clients and Employees) and for that we have to be very present and invest a lot of our time Invest in yourself by visiting the competitive set, get to know what others are doing, get ideas, enrich your know-how.

(Clientes e Colaboradores) e para isso temos de estar muito presentes e investir muito do nosso tempo. Invistam em vocês visitando o "competitive set", conhecer o que os outros estão a fazer, tirar ideias, enriquecer o vosso know-how

11. Com que frase gostaria de terminar esta entrevista?

Tudo está certo Depende do momento e de quem o vê

11. What sentence would you like to end this interview with?

Everything is right It depends on the moment and who sees it.

UNIDADEHOTELHOTELEIRA

1. Qual a data de início da operação desta unidade hoteleira?

8 Julho de 2004.

2. O que motivou a instalação desta unidade hoteleira na atual localização?

Quando o projeto iniciou, este era, e continua a ser, o centro do “business district” da cidade, logo numa localização geográfica privilegiada com fácil acesso aos pontos estratégicos da mesma Sendo este hotel vocacionado para corporate e líder no segmento de reuniões, congressos e eventos, fazia, e faz, todo o sentido a sua localização.

3. Como surgiu a oportunidade de assumir a direção desta unidade hoteleira?

Creio que surgiu naturalmente. Tinha background e experiência de F&B, abri o Hotel como diretora de Vendas e Marketing estando, por isso, muito envolvida na sua estratégia… e, tive a sorte de me ter sido dada a oportunidade, estando eu enquadrada num equipa fantástica e num hotel que adoro.

4. Durante a pandemia qual o momento mais complexo que teve que gerir? Encerrar por um mês e meio, depois da gestão do início do mês de Março de 2020, numa altura em que as restrições e impedimentos em viajar e realizar eventos começaram a ser implementados. Não estávamos mentalmente preparados para encerrar o Hotel.

SHERATON Porto Hotel & Spa

1. When did the operation of this hotel start?

July 8th 2004.

2. What motivated the installation of this hotel in its current location?

When the project started, this was and continues to be, the center of the city's "business district", thus in a privileged geographical location with easy access to its strategic points. As this hotel is dedicated to corporate activities and is a leader in the segment of meetings, congresses and events, its location made, and still makes, perfect sense.

3. How did the opportunity to take over the management of this hotel come about?

I think it came naturally. I had a background and experience in F&B. I opened the Hotel as Director of Sales and Marketing, therefore being very involved in its strategy… and I was lucky to have been given the opportunity, as I am part of a fantastic team and in an hotel I adore.

4. During the pandemic, what was the most complex moment you had to manage?

To close for a month and a half, after managing the beginning of March 2020, at a time when restrictions and impediments on travelling and holding events started to be implemented. We were not mentally prepared to close the Hotel.

Perante a incerteza que vivíamos, criar os planos de contingência de encerramento (assegurando com uma equipa técnica e de segurança 24/24h que todas as normas de segurança eram cumpridas) foi muito duro.

Given the uncertainty, creating contingency plans for the closure (ensuring with a 24/24h technical and security team that all security rules were met) was very hard.

Mas o momento de maior desafio e aprendizagem da equipa, foi criar os mesmos planos de contingência para a reabertura, em segurança, de todos (colaboradores e clientes) e adaptá-los à velocidade que a pandemia e a conjuntura alteravam. Mas não encerramos mais :).

5. Se tivesse que destacar as 3 principais caraterísticas desta unidade hoteleira quais seriam?

Pergunta Difícil… Equipa e Serviço. Conforto, luz e flexibilidade dos espaços (o que nos ajuda imenso na resposta as necessidades dos nossos clientes) 4000 m2 de jardins, na Boavista

6. Se tivesse que destacar as 3 principais caraterísticas desta unidade hoteleira quais seriam?

Acho que destacaria a dimensão (em área e altura),o impacto da Luz e arquitetura e o ambiente acolhedor. Estas três características, complementadas pelas boas vindas da equipa, criam um grande impacto a quem chega ou permanece, e tornam o nosso “lobby” num óbvio e multicultural ponto de encontro.

7. Mudaria algo no lobby da sua unidade hoteleira? Em caso afirmativo o quê e porquê? A “alma“ e “essência” do nosso lobby não mudaria. Faz parte da nossa identidade.

But the team's most challenging and learning moment was to create the same contingency plans for the safe reopening of all (employees and customers) and adapt them to the speed that the pandemic and the environment were changing. But we did not close any more.

5. If you had to highlight the 3 main features of this hotel, what would it be?

Hard question… Team and Service. Comfort, light and flexibility of spaces (which helps us immensely in responding to our customers' needs). 4000m2 of gardens, in Boavista.

6. What about the lobby of the hotel? Which characteristics do you consider most important and why?

I think I would highlight the size (in area and height), the impact of light and architecture and the welcoming atmosphere. These three characteristics, complemented by the team's welcome, create a great impact on those who arrive or stay, and make our "lobby" an obvious multicultural meeting point.

7. Would you change something in the lobby of your hotel? If so, what and why?

I would not change a thing: the “soul” and “essence” of our lobby it's part of our identity.

8. Fala-se muito em sustentabilidade e a ligação com a comunidade local. Que iniciativas a unidade hoteleira tem implementado neste sentido?

O hotel criou em 2006 um “green council” que analisa as oportunidades de melhoria na área da sustentabilidade. A título de exemplo, em 2008 criámos o nosso jardim de aromáticas, em 2009 colocamos os primeiros carregadores elétricos de automóveis, colocamos os controles de fluxos de água em 2010, começamos a substituir as luminárias para Led em 2011, substituímos equipamentos por outros mais eficientes do ponto de vista energético e trabalhamos o conceito de “no waste” de forma consistente

8. There is a lot of talk about sustainability and connecting with the local community. What initiatives has the hotel implemented in this regard?

In 2006, the hotel created a “green council” that analyzes opportunities for improvement in the area of sustainability. For example, in 2008, we created our aromatic garden, in 2009 we installed the first electric car chargers, we installed water flow controls in 2010, we started to replace LED lighting in 2011, we replaced equipment with more efficient solutions from an energy point of view and we follow the concept of “no waste” consistently.

Sustainability has always been part of what we are as a team, of our daily lives as an organization.

A sustentabilidade faz parte daquilo que somos como equipa, do nosso quotidiano como organização desde sempre

Em relação a nossa ligação à comunidade local, esta é constante, apesar de não ser nossa estratégia a sua comunicação.

9. Como vê a sua unidade hoteleira daqui a 10 anos?

Vejo-a rejuvenescida, mantendo-se líder na mudança e resposta às mudanças das necessidades do mercado, cheia de energia e continuando a ser uma referência no panorama da hotelaria nacional e internacional.

Regarding our connection to the local community, this is constant, although it is not our strategy to communicate it.

9. How do you see your hotel in 10 years?

I see it rejuvenated, remaining a leader in change and responding to changing market needs, full of energy and continuing to be a reference in the national and international hospitality scene.

10. How do you manage your employee retention policy? What measures do you highlight as the most differentiating?

10. Como gerem a vossa política de retenção de funcionários? Que medidas destaca como mais diferenciadoras?

O paradigma do trabalho mudou com a pandemia, e tentamos acompanhar quer a velocidade quer o “Trend” dessa mesma mudança, na forma como

The work paradigm has changed with the pandemic, and we try to keep up with both the speed and the “Trend” of that same change, in the way we build teams, how we recruit and reward.

We know that if we manage to keep up with this paradigm shift without losing our intrinsic values,

construímos as equipas, como recrutamos e recompensamos

Sabemos que se conseguirmos acompanhar esta mudança de paradigma sem perdermos os nossos valores intrínsecos, e assentes na forte cultura da empresa e marca, estaremos numa posição privilegiada num mercado trabalho, super dinâmico.

O “welcome”, o acolhimento e integração dos novos elementos na equipa, é fundamental para que estes se sintam motivados, envolvidos e parte do todo, sem perder a sua individualidade.

O conjunto de benefícios personalizados e flexíveis, os planos de futuro acompanhados dentro da cadeia, uma cuidadosa harmonização da vida pessoal/profissional e uma política salarial baseada no mérito e acima do mercado, são mais alguns dos pilares de suporte da nossa cultura de empresa

11. Que características valoriza num profissional? Atitude e valores! É a atitude e os valores com que enfrentamos os desafios, a mudança, as vitorias e os momentos menos bons que nos definem como indivíduos e profissionais.

12. Que argumentos utilizaria para motivar os jovens de hoje a enveredar por uma carreira no setor do turismo, mais concretamente na hotelaria?

Esta é uma área onde os espíritos inquietos se reveem: multicultural, multidisciplinar, sempre a acompanhar as tendências globais, ou seja, onde aprendemos todos os dias e onde os dias nunca são iguais! Além do mais: oferecer-nos “o Mundo”.

Nunca me arrependi da escolha por esta área Exigente, envolvente... E apaixonante.

and based on the strong culture of the company and brand, we will be in a privileged position in a super dynamic job market.

Welcoming and integrating new elements into the team is essential for them to feel motivated, involved and part of the whole, without losing their individuality.

The set of personalized and flexible benefits, plans for the future monitored within the chain, a careful harmonization of personal/professional life and a salary policy based on merit and above the market, are some of the pillars that support our company culture.

11. What characteristics do you value in a professional?

Attitude and values! It is the attitude and values with which we face challenges, changes, victories and bad times that define us as individuals and professionals.

12. What arguments would you use to motivate today's young people to embark on a career in the tourism sector, more specifically in the hotel business?

This is an area where restless spirits see themselves: multicultural, multidisciplinary, always keeping up with global trends, in other words, where we learn every day and where the days are never the same! besides: it offers us “the World”.

I have never regretted choosing this area. Demanding, engaging... And passionate.

Joana Almeida General Manager at Sheraton Porto Hotel & SPA

Entre o “acolher” e o “desafiar”

A difícil arte de encontrar a ocasião e a medida

Sou Formadora há mais anos do que gosto de admitir, porque entrega a idade que eu tento disfarçar com uma boa maquilhagem. São inúmeras formações num par de décadas e milhares de nomes e caras, pelo que (digo eu sem muito orgulho) não me lembro da missa a metade. Já ser Professora é algo relativamente recente em minha vida e tem sido uma experiência totalmente distinta… Trata-se de duas palavras facilmente comutáveis, mas para o bem do meu argumento, entenda-se como “Formador”, o educador numa relação mais efémera e “Professor”, aquele que está num contato mais longo e constante com o educando. Foi nos últimos anos, quando comecei a ter a honra de ser tratada desta última maneira, que percebi o tamanho da diferença.

A relação Formador-Formando é muito diferente daquela entre Professor e Aluno É mais curta e, por consequência, tende a ser menos profunda Não há tanto espaço (e tempo) para formar o ser humano, além do discente.

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A ligação entre Professor e Aluno, quando tratada com o devido cuidado e importância, tem muitas similaridades com aquela entre um Líder e a sua Equipa ou mesmo entre pais e filhos. É um medir de intensidade, uma adaptação constante momentos de falar e momentos de calar Vivemos entre validar e desafiar cada coisa na sua hora e ambas extremamente importantes Um indivíduo que não conhece disciplina, por um lado, frustra-se muito facilmente quando o resultado imediato não é o que espera; por outro, não sabe respeitar nem impor limites, tão essenciais para o bem-estar comum da sociedade. Já um sujeito que não conhece o cuidado e a validação das suas necessidades não saberá, nunca, oferecer isso a alguém; não perceberá a importância da empatia, porque não a vivenciou Atitudes quase opostas, mas ambas igualmente necessárias A arte, aqui, é encontrar a ocasião e a medida. Daí, meu paralelo com uma das mais duras missões deste mundo: a parentalidade.

by: Autora do artigo The author of the article

Between sheltering and challenging

The subtle art of finding the

and the

timing

intensity

I have been a Trainer for more years than I would like to admit as it reveals the age I have been trying to hide with great make-up. In a couple of decades, there were so many trainings and thousands of names and faces that (and I say it without any pride) they do not ring any bells anymore Being a Teacher is something relatively recent in my life, and it has been a totally diverse experience... these are two easily interchangeable words, but for the sake of my argument, let us define “Trainer” as the educator in a more ephemeral relationship and “Teacher” as someone who is in a longer and more constant contact with the student. It was only during these last years, when I started having the honor of being treated as a Teacher that I realized the magnitude of the difference

The Trainer-Trainee connection is very different from the one between a Teacher and a Student. It is shorter and, therefore, tends to be shallower. There is not so much space (and time) to educate the learner and also to reach the human being as a whole.

The relation between the Teacher and the Student, when treated with the proper care and significance, has many similarities with that between a Leader and the Team, or even between parents and their children. It is a constant measurement of the intensity, requiring a lot of adaptation… it is knowing when to speak and when to keep silent. We are continuously fluctuating between validating and challenging… each at a time, both extremely important. Individuals who do not recognize discipline, on the one hand, get frustrated very easily when the immediate result is not what they expected; on the other hand, they cannot respect or impose limits, which are so essential for the common well-being of society Looking from another angle, someone who has not be shown care and validation of their needs, will never know how to offer them to someone, and will not understand the importance of empathy, as they have not experienced it. These are almost opposite attitudes, but they are both equally necessary. The art here is to find the timing and the measure. Hence, my parallel with one of the toughest missions in this world: parenting

Espera-se que os pais amem os filhos incondicionalmente Neste cenário, será sempre seu impulso acolher, validar, “dar colo” – porque todos precisam de colo, de vez em quando, e porque, sejamos sinceros, os pais adoram! Sentem-se importantes, reestabelecem a conexão Ainda assim, precisam por vezes repreender, deixar entristecer, permitir que cometam erros que eles, os pais, sabem que vão doer, às vezes, muito Faz parte da vida, são dores de crescimento A única certeza que os filhos sempre devem ter é de que, apesar de não poder protegê-los de todas as mazelas do mundo, têm sempre os pais para “lamber as feridas” E estamos nós de volta ao ciclo Ser um professor (ou um líder) demanda uma “ginástica” muito semelhante

Sendo uma dinâmica entre pessoas, não é surpresa que entre Professores e Alunos (ou Líderes e Equipas) existam diferentes formas de interação, diversos graus de envolvimento e múltiplas maneiras de relacionar-se. Há aqueles que irão, por opção (assim espero!), envolver-se menos Focam-se no conteúdo e mantêm os relacionamentos interpessoais e os próprios alunos numa distância segura. Num olhar imediatista, é sem dúvida mais simples, menos complicado. E, em muitos casos, consoante perfis e mesmo áreas de ensino, faz mais sentido. Mas há aqueles que carecem demais entrega, mais partilha, mais troca, maior envolvimento, de uma experiência docente mais ampla É, como eu ilustrei, quase uma parentalidade em forma de docência Feliz ou infelizmente, é neste grupo que me insiro. Escolher ser um Docente 360º – não só lecionar a matéria, mas também formar o indivíduo – exige disponibilidade, energia, entrega (ou troca?) e vulnerabilidade, pois quanto mais de perto se olha, mais expostos estamos na nossa própria “humanidade”, nas nossas falhas e em tudo o que podemos não saber Dá imenso trabalho fazer bem, mas, a longo prazo, vale imensamente a pena.

Parents are expected to love their children unconditionally In this scenario, their impulse will always be to comfort, to validate, to hold them in their arms – because everyone needs it from time to time, and also, let us be honest, parents love it! They feel important and see it as a way to re-establish the connection Nevertheless, sometimes they need to reprimand their offspring, let them feel sad, allow them to make mistakes that they know sometimes will hurt a lot. It is part of life, the growing pains... the only certainty that children should always have is that, despite not being able to protect them from all bad things in the world, parents will always be there to "lick the wounds"... And we are back in the cycle. Being a teacher (or a leader) demands very similar “gymnastics”.

As it is a dynamic among people, it is not surprising that between Teachers and Students (or Leaders and Teams) there are different forms of interaction, diverse levels of involvement, and multiple ways of relating. There are those who will, by choice (I hope!), become less involved They focus on the content and keep interpersonal relationships and the students themselves at a safe distance. A quick look suggests it is undoubtedly simpler, less complicated And in many cases, depending on the profiles and even the areas of education, it makes more sense. But there are those who need more… commitment, more sharing, more exchanging of experiences, a greater connection… a broader teaching experience It is, as I illustrated, almost parenting in the form of education. Fortunately, or unfortunately, this is the group I belong to.

Choosing to be a 360º Teacher – meaning not only lecturing the subject, but also forming the individual –requires availability, energy, sharing and vulnerability, because the closer one looks, the more exposed we are in our own “humanity”, our flaws and in everything we may not know

Veja bem: não há “certo” ou “errado” quanto à decisão de sermos ou não Professores (ou Líderes) neste espectro mais amplo Há perfis, disponibilidades e objetivos diferentes. Minha única questão é: o “não” o ser deve ser uma escolha, uma decisão e não uma omissão ou até uma distração.

Quando se assume este papel mais abrangente, são precisos muitos esforços, mas destaco entre eles: ser acessível (verdadeiramente) e relacionável, ser real, partilhar experiências, ser alguém visto como um exemplo tangível possível de ser seguido e não como um conto de fadas. É uma conexão que se constrói com base na confiança mútua. Aos poucos, vamos conhecendo cada aluno na sua individualidade e passamos a buscar tratá-los como iguais, na medida da sua desigualdade. Tentamos perceber as suas forças e as suas fraquezas, os seus gatilhos, as suas motivações, e, muitíssimo importante, os seus pontos de rutura.

Há aqueles que percebemos que, por conta da sua experiência de vida ou mesmo da sua personalidade, têm um “estofo” emocional absurdo. Alguns conseguem navegar lindamente nas relações interpessoais Outros são mais frágeis e, ao menor sinal de ameaça, física, psicológica ou até imaginária, “quebram”. Há os que, sob pressão, florescem! E os que facilmente sucumbem. E todo esse conhecimento que se adquire, resultante do contato próximo, vai para uma biblioteca, um kit de ferramentas, catalogado seja por pessoa (para sabermos como lidar com aquele ser em específico), seja por situação (para que possamos usar o entendimento prévio e adaptar ao próximo indivíduo). E, neste momento que nos lê, pensa: “Bem, isto é um bocado difícil”, certo? Errado. Essa é a parte fácil, que “só” exige cuidado e atenção para ouvir verdadeiramente Difícil é o que vem a seguir

But mind there is no “right” or “wrong” regarding the decision of whether or not we want to be Educators (or Leaders) in this broader spectrum There are different profiles, availabilities, and objectives. For me, the only issue is that “not to be” an Educator must be a choice, a decision, and never an omission, or even a distraction.

Assuming this broader role requires lots of efforts, but I could highlight among them: being (truly) accessible and relatable – being “for real”, sharing experiences, being someone seen as a tangible example that can be followed, not a fairy tale It is a connection built on mutual trust. Gradually, we get to know each student in their individuality, and we will try to treat them as equals, to the extent of their inequality. We attempt to understand their strengths and weaknesses, their triggers, their motivations, and, even more importantly, their breaking points.

We can quickly perceive those students that, due to their life experience or even their personality, have an absurd emotional endurance. Some manage to navigate interpersonal relationships beautifully. Others are more fragile, and the minimum threat – physical, psychological, or even imaginary – makes them “break” There are those who, under pressure, thrive! And those who easily succumb. And all this acquired knowledge, which resulted from close contact, goes to a library - a tool kit - catalogued either by person (so that we know how to deal with that specific being), or by situation (so that we can use the previous understanding and adapt it to the next individual). And now you are thinking: “Well, this is pretty hard”, right? Wrong. This is the easy part, which “just” requires care and attention to truly listen The difficult part is what comes next

O maior desafio, quando se conhece bem as pessoas, é saber quando acolher e quando “empurrar” para o mundo; quando validar os seus medos e sentimentos e quando internalizar esse entendimento (e, muitas vezes, a empatia que sentimos) e indicar o caminho para um percurso menos confortável, mas que acreditamos que os levará a um lugar melhor. É a balança entre o “Sim, respeite os seus limites” e o “Será mesmo esse o seu limite?”. O que torna essa tarefa tão difícil é que a medida não é a mesma nem com um mesmo indivíduo (pois todos nós temos imensas flutuações de ânimo e energia), que dirá com todo o grupo –sem esquecer que nós mesmos somos humanos, falhos, e temos, como nossos alunos (ou membros da Equipa), dias menos bons, por diversos motivos, que minam a nossa capacidade de gerir a nós mesmos, que dirá aos demais.

The biggest challenge, once you get to know people well, is knowing when to shelter, when to discipline, when to “push” them into the world and let them be themselves, when to validate their fears and feelings, and when to internalize that understanding (and often, the empathy we feel) and point the way to a less comfortable path, which we believe will lead them to a better place. It is the balance between “Yes, respect your own limits” and “Is that really your limit?” What makes this task so tough is that the measure is not the same even with the same individual (since we all have immense fluctuations in mood and energy), much less so with the whole group –let us not forget that we, ourselves, are human, flawed, and as our students (or Team members) have “not so great” days, for various reasons, which undermine our ability to manage ourselves, let alone others.

In a classroom environment, I feel the constant need to think this over I try never to assume that students, who

Foto em Photo at: CANVA.COM

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Na sala de aula, sinto uma constante necessidade de fazer estas ponderações Busco nunca assumir um aluno afeto às conquistas académicas como alguém que não precisa desenvolver-se de outras maneiras, nem muito menos concluir que outro é caso perdido sem perceber a sua história, as suas questões e as suas motivações, o que não quer dizer que não enxergue as escolhas pessoais de serem medianos e não terem o menor interesse em serem “incomodados” para se tornarem incríveis. Aliás, confesso, nada me dá mais “preguiça” do que ver alguém que precisa ser convencido de que não deve estar feliz sendo medíocre.

are fond of academic achievements, do not need to develop themselves in other ways I also do not conclude that students are hopeless without understanding their history, their issues, and their motivations – which does not mean I do not realize their personal choices of being “average” and not having the slightest interest in being “bothered” to become incredible By the way, I have to admit that nothing makes me more sickened than seeing someone who needs to be convinced that they should not be happy because they are mediocre.

Vejamos o caso de alguém que chega constantemente atrasado para as aulas Há uma grande chance de ser, desde cedo, rotulado como preguiçoso ou descompromissado. E vejam bem: pode facilmente ser o caso! Porém, julgo que há outras componentes a serem analisadas. A que distância da Escola vive este aluno? Quais suas opções de transporte? Qual a sua dificuldade de dormir? Como está a sua nutrição? Está a passar por algo desafiante neste momento? Há muito a saber e a considerar antes de concluir que é uma escolha consciente e egoísta E, mesmo quando muitas coisas explicam o fato, não quer dizer que justifiquem… O que poderia ser feito para contornar as dificuldades que o levam a atrasar-se? De que forma mais eficiente poderia ter comunicado com o professor desde o início das aulas ao invés de simplesmente não estar presente quando as aulas começam?

Entretanto, é importante pontuar: quando busco perceber melhor a situação de cada aluno, não quer dizer que seja, de todo, permissiva. Muito pelo contrário. Nunca me vão ver a dizer (ou mesmo

Let us take a closer look at an individual who is consistently late for class. There is a high chance of soon being labeled as lazy or uncommitted. And it could easily be the case! However, I think there are other factors to be analyzed How far from school do they live? What are their transport options? How difficult it is for them to sleep? How is their nutrition? Are they going through something challenging right now? There is much to know and consider before concluding that it is a conscious and selfish choice And even when a lot of factors may explain the situation, it does not mean that they justify it... what could be done to get around the difficulties that lead them to be late? How could they have communicated with their teachers more efficiently since the beginning, rather than simply not being present when classes start?

However, it is important to point out: when I seek to better understand the situation of each student, it does not mean that I am permissive at all. Quite the opposite. You will never hear me saying (or even thinking) “Oh poor guy, never mind, his life is difficult”…because I fiercely believe that difficulties are part of life, and learning to overcome them and finding solutions is primordial. That is what makes people different from each other. All I want is to go on this journey of

pensar) “Oh coitado, deixa estar, a vida dele é mais difícil” Isso, porque acredito ferozmente que as dificuldades são parte da vida e aprender a superálas e encontrar soluções é primordial. É o que difere as pessoas. Tudo que quero é fazer esta jornada de superação e descoberta ao lado dos meus. A distância que separa um aluno posto de lado, que passa a acreditar no desprezo que recebe e mesmo que o merece, e um aluno que encontrou maneiras de superar o que pudesse o pôr nesta posição, muitas vezes, é um olhar atento, uma palavra empática, um genuíno “preocupar-se”

Se nesse panorama já é tão relevante estarmos constantemente a adaptar o nosso olhar, quando exerço minha função de Coordenadora de Estágios, essa necessidade torna-se gritante. Para muitos, é o primeiro contato com o “mundo real”. Há aqueles que se enquadram perfeitamente à realidade do trabalho e são, por vezes, melhores neste contexto do que na sala de aula Mas, em sua maioria, os alunos precisam de um período de adaptação e o ser humano é, em sua essência, imediatista (sem falar nesta geração que cresceu com a resposta em tempo real) O resultado é uma avalanche de reclamações e questões a cada início de época

Se no primeiro cenário, a dinâmica incluía apenas a turma, agora, entra na equação uma outra parte: as entidades e as suas equipas Imensas novas variáveis a serem consideradas, sobre as quais, muitas vezes, não tenho, em minha “biblioteca”, informações. E torna-se mais difícil e essencial, continuar a ponderar, medir, e não simplesmente pensar que os alunos reclamam por não estarem mais sob as “asas” da Escola e porque a realidade dá trabalho.

Há casos (mais do que gostaria) que acabamos por chegar, de fato, a estas conclusões Mas mesmo

overcoming and discovering alongside them. The distance that separates a student who is put aside, who starts to believe in the disregard h/she receives (and that h/she even deserves it), and the one who has found ways to overcome what could have put him/her in this position, is very often an attentive look, an empathetic word, genuine "care"

And if in this panorama it is already so relevant that we are constantly adapting our views, when I perform my role as an Internship Coordinator, this need becomes flagrant For many, it is their first contact with the “real world”. Some of them fit perfectly into the reality of the workplace, and even work better in this context than in the classroom. But most of them need an adjustment period, and the human being, essentially looks for immediate answers (not to mention this generation that grew up with real time responses as a reality). The result is an avalanche of complaints and concerns at the beginning of each season.

If in the first scenario, the dynamic included only the students’ group, now, another part enters the equation: entities and, therefore, their teams. Lots of new variables need to be considered, about which I often do not have any information in my “library” And it becomes more challenging, and essential, to keep on pondering, measuring, and not simply thinking that students complain because they are no longer “under the School wings”, or because reality takes work

There are cases (more than I would like them to happen) in which we actually come to that conclusion. But even when that happens do we give up or do we continue to educate, to try to point directions and share experiences?

Not to mention situations that end up being real and involving unrestrained behaviors, threats, and even

quando isso acontece… desistimos ou continuamos a formar, a tentar indicar caminhos, a partilhar experiências?

Sem falar nas muitas situações que são reais, que configuram excessos, ameaça e, até mesmo, assédio. Sutis indícios que só poderemos identificar se estivermos atentos e disponíveis, se estabelecermos um canal verdadeiramente aberto e seguro, onde as pessoas se sintam confortáveis em errar e acertar, e possamos ter a oportunidade de perceber quando precisam de ajuda, mesmo quando não dizem

Mais uma vez, não há fórmula. Não é simplesmente condenar os que portam-se menos bem, e acabam por não representar a si mesmo e à Escola como gostaríamos. Nem tão pouco “dar colo” aos que sofrem algum abuso e deixar que desistam ou que permitam que a experiência os marque negativamente para o resto da vida. É imprescindível, nos milhares de panoramas possíveis, formar, analisar, ponderar alternativas, ver todos os lados da estória, procurar soluções, comunicar.

Muitas vezes, o comportamento visto como “mal” vem de muita energia e vontade, mal canalizadas Vem do pouco sentimento de pertença ou valorização. Vem de um ambiente tóxico, onde nunca tivemos, verdadeiramente, chance de sucesso. Se há aqueles que portam-se mal “porque sim”, que não têm o mínimo comprometimento com o que assumem? Claro. Mas, e então,… deixamos? Abandonamos? Damos como caso perdido ou procuramos perceber melhor suas razões, ouvir a sua voz, dar espaço e validar como pessoa, antes de concluir que não há, efetivamente, mais nada a ser feito? O “lavar as mãos” é cômodo, mas irresponsável se feito muito constante e prematuramente. Toda gente precisa de acolhimento, mesmo quando está

harassment. There are subtle indicators that we can only identify if we are attentive and available Only if we establish a truly open and secure channel, in which people feel comfortable with being right and wrong, will we have the opportunity to notice when they need help, even if they do not speak it out.

And again… there is no formula. It is not about simply condemning those who do behave not so well and end up not representing themselves and the School as we would like It is also not about “sheltering” those who suffered some kind of abuse and letting them give up or allowing the experience to mark them negatively for the rest of their lives. It is essential, in the thousands of possible panoramas, to keep on developing them. To analyze, to weigh alternatives, to check all sides of the story. We must keep looking for solutions and communicate.

The behavior which is seen as “bad” often comes from poorly channeled energy and will It can come from not having the feeling of belonging or from not receiving any appreciation. It may originate from a toxic environment, where we never really had a chance to succeed. On the other hand, is there a group that simply does not really care to do the right thing? Who are not slightly committed to what they take responsibility for? Of course! But then what? Do we abandon them? Do we consider them lost cases? Or do we try to better understand their reasons and listen to their voices? Do we give them some space and validate them before concluding that there is, effectively, nothing else to be done? Giving in is comfortable, but irresponsible if done too often and prematurely Everyone needs to be taken care of, even when they are wrong We need to experience shelter, so that we know how to offer it to others – and even to ourselves.

errada. É preciso sentir na pele o cuidado, para sabermos oferecer aos outros e a nós mesmos

Nos casos mais infortúnios, quando assistimos, tristes, os nossos alunos (ou membros da equipa) passarem por situações injustas e, até, quando são vítimas, é ainda vital que tenhamos capacidade de análise e frieza de espírito, pois acolher pura e simplesmente não é, tampouco, solução. É preciso, quase sempre, perceber as atitudes e permissões que o colocaram naquela posição para que não volte a acontecer Não falar sobre é pôr penso rápido em corte profundo. Acabamos por vezes tendo que guiálos por caminhos quase tortuosos, que dói até em nós, mas que acreditamos ser importante para curálos verdadeiramente

Em diferentes situações, o “acolher” ou o “disciplinar” envolvem posições tão desconfortáveis e delicadas que até percebo quando as pessoas optam por não o fazer – seja por omissão ou por adotarem a mesma linha de ação para toda e qualquer situação Mas sei que eu não consigo viver desta maneira. Eu preciso saber que estou a tratar as pessoas como quero ser tratada, sempre Preciso ter a segurança de que, quando for preciso, terei quem me acolha, me valide, me deixe chorar. Mas que depois, me vai enxugar as lágrimas e obrigar-me a levantar. Por outro lado, quero acreditar que, quando

In the most unfortunate cases, when we sadly realize our students (or team members) are going through unfair situations, or even being victims, it is still vital that we have the ability to analyze and be cold-hearted as the solution is not really simply holding them in our arms. It is almost always necessary to understand their attitudes and the permissions they gave that may have put them in that position, to make sure it does not happen again. Not talking about it is putting a Band-Aid on a deep cut. Sometimes, we even end up having to guide them along tortuous paths It may even hurt us, but we believe it is important to do so to promote their cure.

In different situations, “sheltering” or “disciplining” involve taking so uncomfortable and delicate positions that I even understand when people choose to do neither – either by omission, or by adopting the same course of action for each and every situation. But I know I cannot live this way I need to know that I am treating people the way I always want to be treated. I need to be sure that when I need it, I will have someone to bring me in, to validate me, and to let me cry rivers. Then, they will wipe away my tears and force me to get up and keep going On the other hand, I want to believe that, when I am not doing the correct thing, I will have someone to make me come to

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não estiver a ser correta, terei quem me ponha no sítio, que tenha a coragem (e a vontade) de enfrentar-me e pôr-me a jeito Tenho que ter pessoas à minha volta que confie que serão capazes de dominar esta arte de saber o que fazer e quando o fazer. Para isso, acredito que necessito ser esta pessoa para os que confiam em mim

Lembro-me de ser criança e ficar tão irritada quanto maravilhada com a capacidade dos meus pais de me receberem nos braços, quando era preciso, e pôr-me de castigo, dez minutos depois, nas muitas vezes que merecia. Pensava que seres esquisitos eram esses que me davam beijinhos nos “dodóis” quando eu me estatelava num muro e, tão logo eu parasse de chorar (ou sangrar, eu fui bem atentada), era hora de uma bronca colossal por ter destruído a bicicleta. Essa habilidade me marcou e, hoje, tudo que eu busco é ser essa pessoa quase elástica, capaz de encontrar a hora e a medida e ser, para os meus alunos, ou quem precise, a palavra certa, dita no tom correto, que os indique a direção exata.

Ninguém precisa o tempo todo de refúgio. Tampouco, alguém carece de constante confronto Somos todos circunstancialmente preguiçosos, corajosos, calmos, reativos, entre tantos outros. Lembre-se das suas próprias humanidades e estará sempre pronto a acomodar (seja para validar ou questionar) as dos outros Porque o primeiro passo para fazer a diferença na vida de uma pessoa é que ela lhe reconheça como alguém que deseja verdadeiramente fazê-lo e, depois, trabalhar muito neste sentido Tudo que é bom, dá trabalho Mas, na minha humilde experiência, vale a pena

my senses, who will have the courage (and the will) to dare me, and to put me back in my place I need to have people around me who I trust and who will be able to master this art of knowing what to do and when to do it. This is the reason why I believe I need to be this person for those who trust me.

I remember, as a child, to get both annoyed and amazed by my parents' ability to take me in their arms when I needed it and ground me ten minutes later, the many times I deserved it I used to think about how strange beings they were, kissing my “boo-boos” when I crashed into a wall, and as soon as I stopped crying (or bleeding, I was impossible) it was time for a colossal reprimand for having destroyed the bike. Their skill left a mark on me and today, all I seek is to be that “elastic” person, capable of finding the right time and measure, and be, for my students, or whoever needs it, the right word, said in the right tone, indicating the exact direction.

No one needs shelter all the time And no one should face constant confrontation either. We are all circumstantially lazy, brave, calm, reactive, among many others. If you are aware of your own humanity, you will always be ready to accommodate (either to validate or question) those of others Because the first step to make a difference in someone's life is that they see you as someone who truly wants to do it – and then work hard in this direction. All good things imply hard work. But, based in my humble experience it is truly worth it

Cláudia Mokdisse Formadora de Staffing & Career Management e de Liderança e Gestão de Carreiras e Coordenadora de Estágios na EHTP

Staffing & Career Management and Leadership & Career Management Teacher and Internship Coordinator at EHTP

PERFIL ALUMNI

Sérgio Manuel Serradeiro Pontes

1996-1998

Autobiografia

Chamo-me Sérgio, nasci em Évora em 1974 e vivi até aos meus 16 anos em Azaruja, uma pequena aldeia alentejana cuja principal atividade económica era a transformação de cortiça.

Comecei a trabalhar em 1990 como aprendiz de bar numa discoteca na cidade de Évora Trabalhei como barman e empregado de mesa, no Alentejo, em discotecas e bares de praia durante 7 anos.

Em 1996, já na cidade do Porto, trabalhei como empregado de mesa em restaurantes na Ribeira e num hotel na Boavista No mesmo ano entrei no curso de Técnicas e Gestão Hoteleira na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto.

O meu primeiro emprego, após terminar a formação na EHTP, foi como Chefe de Compras numa unidade hoteleira de 4 estrelas na cidade de Évora. Neste hotel tive a oportunidade de crescer profissionalmente, tendo assumido a direção do departamento de restauração enquanto Assistente de Direção de F&B

Aos 29 anos assumi as funções de Diretor de F&B num hotel de 4 estrelas duma cadeia hoteleira nacional.

No ano de 2005 fui desafiado para chefiar o departamento comercial, na área dos projetos hoteleiros duma empresa de referência nacional em fornecimento, montagem e assistência técnica de equipamentos hoteleiros Dediquei-me

Nascimento Birth: 17 fev 1974

à consultoria hoteleira nos 10 anos seguintes, durante os quais estive ligado ao desenvolvimento de projetos hoteleiros de marcas internacionais, tendo tido como último desafioacompanhar a operação no Brasil dum hotel de 5 estrelas da maior cadeia hoteleira mundial

Em 2016 voltei à operação hoteleira, com a abertura dum boutique hotel de 5 estrelas, de gestão familiar, na Serra da Arrábida em Setúbal. Passados 3 anos, de novo em Lisboa, assumi funções de Subdiretor num hotel de Aeroporto, com marca internacional, gerido por um grupo hoteleiro nacional

Em 2019 fui convidado para Diretor Geral no mesmo grupo hoteleiro para fazer a abertura do primeiro hotel na Península Ibérica duma marca destinada à geração Millennials. Porém, com a crise económica que o turismo atravessou, e após consecutivos adiamentos da abertura da unidade hoteleira, deixei a operação hoteleira nessa altura

Aos meus 47 anos, tendo passado tempo de qualidade com a minha família, acompanhando o crescimento das minhas filhas, aproveitei de igual modo esta paragem para reciclar e reforçar conhecimentos, tenho frequentado formações on-line nas áreas do Marketing Digital, Inteligência Emocional e Liderança “O saber não ocupa espaço, só engrandece a mente.”

Há já alguns meses, desde Abril de 2022, regressei uma vez mais à operação hoteleira, desta feita como Assistente de Direção num unidade hoteleira de 4 estrelas no Estoril. Regressar à operação, no paradigma pós-pandemia com todas as condicionantes conhecidas do setor foi sem dúvida um grande desafio Mas tem compensado, conseguimos entregar serviço e alcançar o nosso principal objetivo: “A satisfação dos clientes.”

Autobiography

My name is Sérgio, I was born in Évora in 1974 and lived in Azaruja until I was 16, a small village in Alentejo, where the main economic activity was the transformation of cork.

I started working in 1990 as a bar apprentice, in a disco, in the city of Évora I worked as a bartender and waiter, in Alentejo, in clubs and beach bars for 7 years.

In 1996, in the city of Porto, I worked as a waiter in restaurants in Ribeira and in a hotel in Boavista. In the same year, I applied and entered in the Techniques and Hotel Management course at the School of Hospitality and Tourism of Porto.

My first job, after finishing my training at EHTP, was as Head of Purchases at a 4-star hotel in the city of Évora. In this hotel I had the opportunity to grow professionally, having taken on the management of the restaurant department as an Assistant Director of F&B

At the age of 29 I took on the functions of F&B Director in a 4star hotel of a national hotel chain

In 2005 I was challenged to head the commercial department, in the area of hotel projects, for a nationally renowned company in the supply, assembly and technical assistance of hotel equipment I devoted myself to hotel consultancy for the next 10 years, where I was connected to the development of hotel projects for international brands, having had as a last challenge to monitor the operation in Brazil of a 5-star hotel of the world's largest hotel chain

In 2016 I returned to the hotel operations, with the opening of a 5-star boutique hotel, family-run, in Serra da Arrábida in Setúbal. After 3 years, again in Lisbon, I took on the role of Assistant Manager in an Airport hotel, with an international brand, managed by a national hotel group.

In 2019 I was invited to become General Manager of the same hotel group and to open the first hotel in the Iberian Peninsula for a brand aimed at the Millennials generation However, with the economic crisis that tourism went through, after consecutive delays in the opening of the hotel, I left the hotel operations…

With 47 years old, having spent quality time with my family, following the growth of my daughters, I equally took advantage of this downtime to recycle and strengthen knowledge, having attended online trainings in the areas of Digital Marketing, Emotional Intelligence and Leadership "Knowledge does not occupy space, it only magnifies the mind."

A few months ago, since April 2022, I returned once again to hotel operations, this time as Assistant Director in a 4-star hotel unit in Estoril Returning to the operation, in the post-pandemic paradigm with all the known constraints of the sector was undoubtedly a great challenge. But it has paid off, we managed to deliver service and achieve our main goal: "Customer satisfaction"

Entrevista

1. Quais dos conhecimentos técnicos adquiridos na EHTP, considera que foram e/ou são, ainda, fulcrais para a sua carreira? Qual destacaria?

A vertente prática da formação, em contexto real, foi sem dúvida o fator diferenciador. No meu dia-a-dia profissional, e familiar, emprego frequentemente a expressão “ para mandar fazer, é necessário saber fazer … ”

2. Sendo uma indústria de pessoas para pessoas, que competências pessoais/humanas valoriza como ideais para os profissionais da área? Destaca alguma que considere mais relevante?

A capacidade de liderar pelo exemplo. Enquanto líder só obteremos o respeito e a entrega das equipas se os elementos desta nos virem como pares

3. Quando escolheu a EHTP, fê-lo porque sentiu ter uma vocação, ou por outra(s) razão(ões)? Como identificou essa vocação?

A EHTP, em 1996, era uma referência do ensino direcionado à indústria hoteleira, e hoje em dia ainda o é.

A escolha veio por recomendação, assim como a identificação da vocação, de um amigo que em 1996 era colega de trabalho um restaurante na Ribeira do Porto. Conhecia a formação ministrada pela EHTP e considerava que eu, enquanto profissional, tinha capacidade para ir mais além do que ser empregado de mesa

Interview

1. Which of the technical knowledge acquired at EHTP, do you consider to have been and/or are still crucial to your career? Which ones would you highlight?

The practical aspect of training, in a real context, was undoubtedly the differentiating factor. In my professional and family day-to-day life, I often use the expression " ... to have it done, it is necessary to know how to do it..."

2. As a people-oriented industry, which personal/human skills do you value as ideal for professionals in the field? Which one would you highlight as the most important?

The ability to lead by example. As a leader, we will only get the respect and commitment of the teams if the team members see us as peers.

3. When you chose EHTP, did you do it because you felt you had a calling, or for other reason(s)? How did that calling become clear to you?

In 1996, EHTP was a reference in teaching targeted for the hotel industry, and today it still is.

The choice came on the recommendation, as well as the identification of the calling, of a friend who in 1996 was a co-worker at a restaurant in Ribeira of Porto I knew the training provided by EHTP and considered that I, as a professional, had the capacity to go beyond being a waiter.

4. Quais os principais desafios que um profissional deve enfrentar sem hesitações?

O principal desafio que se apresenta a qualquer profissional da indústria hoteleira, a meu ver, é a oscilação de operação. A época baixa, em que algumas unidades hoteleiras têm de se reinventar e a época alta, em que existe o acréscimo de operação

4. What are the main challenges a professional must face without any hesitation?

The main challenge that any professional in the hotel industry faces, in my opinion, is a fluctuation in operation The low season, when some hotel units have to reinvent themselves and the high season, when there is the increase in operation and the difficulty in obtaining human resources. But, with love for what one

e a dificuldade em obter recursos humanos. Mas, com gosto pelo que se faz e com o apoio das equipas fazem-se milagres

5. Qual foi o maior desafio da sua carreira? Porquê?

Em 2006, resolvi deixar a operação e dedicar-me a uma área desconhecida para mim: o desenvolvimento de projetos A teoria que se aprende sobre equipamentos e instalações não faz jus à realidade do que é uma unidade hoteleira no papel (projeto). Mas como tinha uma visão abrangente - do que era o serviço de sala, de bar, duma pastelaria ou duma cozinha e copa, assim como duma lavandaria - foi relativamente fácil entender o que seria necessário para fazer o projeto do hotel funcionar

6. De que forma se destaca a sua organização? O que a torna única? (Qual é a vossa “unique selling proposition”?)

identifico-me com empresas que valorizam os colaboradores acima de tudo Os colaboradores satisfeitos tratam bem os clientes, é uma excelente máxima dum visionário.

7. Por favor descreva, se possível, uma das cenas mais caricatas com a qual lidou ao longo da sua carreira.

Há uma expressão popular muito engraçada na língua portuguesa, “Colocar o Rossio na Rua da Betesga”, que se aplica a alguns investidores/ promotores de unidades hoteleiras que querem fazer dum vão-deescadas uma cozinha profissional Não funciona

8. Tem alguma lição de vida que gostasse de partilhar? Algo que o marcou profundamente e contribuiu para a sua transformação como pessoa ou como profissional. Se tratarmos bem os outros, mesmo quando não

does and with the support of the teams, miracles happen

5. What was the biggest challenge of your career? Why?

In 2006, I decided to leave the operation and devote myself to an area unknown to me: project development

The theory that is learned about equipment and facilities does not live up to the reality of what a hotel unit on paper is (project). But as I had an extensive vision - what was the service of a restaurant, a bar, a patisserie or a kitchen and pantry, as well as a laundryit was relatively easy to understand what it would take to make the hotel project work.

6. How does your organization stand out? What makes it unique? (What is your “unique selling proposition”?)

... I identify with companies that value employees above all. Satisfied employees treat customers well, it's an excellent aphorism of a visionary

7. Please describe, if possible, one of the most ridiculous scenes you have dealt with throughout your career.

There is a very funny popular expression in the Portuguese language, “Colocar o Rossio na Rua da Betesga” (it means to do something impossible, considering the respective size), which applies to some hotel investors/ promoters who want to turn a stairwell into a professional kitchen. It does not work.

8. Do you have a life lesson you would like to share? Something that deeply marked you and contributed to your transformation as a person or as a professional.

If we treat well the others, even when they don't deserve

merecem a nossa consideração ou compaixão, ganhamos o respeito dos nossos pares. A primeira vez despedi um colaborador, embora a gravidade da atitude o justificasse, foi difícil, mas coloquei o bem comum em primeiro lugar. A equipa reconheceu a minha capacidade de os liderar.

9. Quais os seus planos futuros em termos profissionais?

Continuar a gerir hotéis, acompanhar processos de abertura de novos hotéis e, estar junto das equipas e clientes.

10. Que conselhos deixa para os atuais alunos da EHTP e que em breve serão seus colegas?

Lutem sempre pelos vossos sonhos, nunca desistam Façam sempre o que amam. Respeitem sempre os outros, escutem o que a “voz da experiência” tem a dizer. O meu avô dizia: “Muitas opiniões ouvirás, mas no final só a tua seguirás!”. O conhecimento vem de todos os lados, temos as nossas convicções e ideias, mas temos de ver pelas várias perspetivas

11. Com que frase gostaria de terminar esta entrevista?

Sejam felizes! A mim, trabalhar no turismo enche-me de alegria

our consideration or compassion, we earn the respect of our peers The first time I fired an employee, although the seriousness of the attitude justified it, was difficult, but I put the common good first. The team recognized my ability to lead them.

9. What are your future professional plans?

I want to continue my career, managing hotels, monitor new hotels opening processes, and be with teams and clients.

10. What advice do you have for current EHTP students who will soon be your peers?

Always fight for your dreams, never give up. Always do what you love. Always respect others, listen to what the “voice of experience” has to say My grandfather said: “You will hear many opinions, but in the end you will only follow yours!”. Knowledge comes from all sides, we have our convictions and ideas, but we have to see from different perspectives.

11. What sentence would you like to end this interview with?

Be happy! For me, working in tourism fills me with joy.

Turismo: Mais mulheres, menos poder!

A equidade e a igualdade de género são tópicos relevantes nos tempos atuais, tendo sido assuntos bastante debatidos ao longo do último século. A luta pela igualdade do género feminino começou há mais de 600 anos Apenas nos últimos cem anos temos feito avanços que proporcionaram às mulheres quase a mesma liberdade que os homens.

Todavia, referir apenas a igualdade do género não é suficiente Homens e mulheres, para além de terem as mesmas oportunidades, precisam de ter o mesmo acesso a estas. Deste modo, entra o tema da equidade do género, que luta para que todos sejam tratados com justiça e que as dificuldades geradas pelas diferenças sejam eliminadas.

Um dos setores de trabalho onde o povo português apresenta maior naturalidade e maior vantagem em comparação a vários outros países é no Turismo O povo português é, por sua natureza, hospitaleiro, tendo o t

O contexto do setor do turismo

O turismo é um dos motores mais importantes da economia portuguesa, empregando mais trabalhadores do que qualquer outro setor, gerando 2 em cada 10 empregos em Portugal Ao contrário do que acontece maioritariamente nas outras áreas profissionais, tanto em Portugal como na maioria dos países da Europa, o setor do Turismo é a área em que as mulheres ocupam uma maior percentagem como trabalhadoras. No nosso país temos mais mulheres empregadas no Turismo do que em qualquer outro setor, sendo que 58% dos cargos são ocupados pelo género feminino À escala europeia, dos 9 milhões de trabalhadores na área do Turismo, 56% são mulheres

Foto em photo at: CANVA.COM

Tourism: More women, less power!

Gender equity and equality are relevant topics in current times, having been much debated issues over the last century. The struggle for female gender equality began over 600 years ago. Only in the last hundred years have advances been made that have given women almost the same freedom as men.

However, mentioning gender equality is not enough. Men and women, in addition to having the same opportunities, need to have the same access to them. In this way, the issue of gender equity needs to be addressed, which fights for everyone to be treated fairly and for the difficulties generated by differences to be eliminated.

One of the work sectors where the Portuguese people are more natural and present more advantages compared to several other countries is Tourism. The in their blood.

Tourism is one of the most important engines of the Portuguese economy, employing more workers than any other sector, generating 2 out of 10 jobs in Portugal. Contrary to what happens mostly in other professional areas, both in Portugal and in most European countries, the Tourism sector is the area in which women occupy a higher percentage as workers. In our country, we have more women employed in Tourism than in any other sector, with 58% of positions being held by women. On a European scale, of the 9 million workers in the Tourism sector, 56% are women.

Porém, apesar da mulher ter uma maior presença no setor, não significa que seja mais favorecida A maioria rapidamente passa a uma minoria quando se analisa quem alcança os cargos mais altos e de liderança nos diferentes subsetores: hotelaria, restauração, agências de viagens, aviação, entre outros

O género feminino tende a ter mais qualificações académicas do que o género oposto. Já em 2010, de acordo com o Eurostat, as mulheres tinham cada vez mais formação do que os homens Dados mais recentes mostram que, hoje em dia, no turismo e na hotelaria, são as mulheres que mais se candidatam a cursos nestas áreas, cerca de 60%, e, adicionalmente, são as que mostram mais sucesso durante a formação e que mais se diplomam.

No entanto, estas vantagens não se refletem na folha salarial. No setor do Turismo, a mulher ganha em média menos 33% do que um individuo do género oposto.

Acresce que para além da disparidade salarial, também existe uma disparidade no que toca a atribuição de cargos de poder Existem mais homens em cargos de coordenação, científicos e de gestão do que mulheres. Nos subsetores de alojamento, agências de viagens e operadoras turísticas são também, na sua maioria, os homens a tomar posse dos cargos de liderança.

Contudo, importa ter em mente, que nestes subsetores as mulheres perfazem a grande maioria dos trabalhadores, podendo concluir que certamente existe um desnível de oportunidade. Geralmente, a mulher tende a ter mais dificuldades em ultrapassar cargos de chefia intermédia, e, quão mais se sobe na hierarquia, menos mulheres tendemos a ver

However, although women have a greater presence in the sector, it does not mean that they are more favored. The majority quickly becomes a minority when analyzing who reaches the highest and the leadership positions in the different subsectors: hotels, restaurants, travel agencies, aviation, among others.

The female gender tends to have more academic qualifications than the opposite gender. In 2010, according to Eurostat, women had more training than men. More recent data shows that, nowadays, in tourism and hospitality, women are who most apply for courses in these areas, around 60%, and, additionally, they are the ones who show more success during training and the ones who graduate more.

However, these advantages are not reflected in the payroll. In the Tourism sector, women earn on average 33% less than an individual of the opposite gender.

Furthermore, in addition to the wage disparity, there is also a disparity regarding the allocation of power positions. There are more men in coordination, scientific and management positions than women. In the sub-sectors of accommodation, travel agencies and tour operators, it is also, for the most part, men who take up leadership positions.

However, it is important to bear in mind that in these subsectors women occupy the vast majority of workers, and it can be concluded that there is certainly a gap in opportunities. Generally, women tend to have more difficulties in moving beyond middle management positions, and the higher up one goes in the hierarchy, the less women we tend to see.

A professora Patrícia Correia, diretora geral do Monte Santo Resort e formadora na Escola de Hotelaria e Turismo de Portimão, relata que no início da sua carreira, há mais de 20 anos, o número de mulheres em cargos de direção de hotéis se podia contar pelos dedos de uma mão. Os alunos da escola da professora Patrícia Correia, Escola de Hotelaria e Turismo de Portimão, realizaram um pequeno inquérito a oito unidades hoteleiras da região e conseguiram retirar os seguintes dados relevantes: os cargos de direção são liderados pelos homens, sendo que estes completam 58% das posições Identicamente, na Receção tendem a ser os homens a assumir o cargo, ascendendo a 56% dos trabalhadores. Contrariamente, as mulheres dominam nos cargos de Serviços Administrativos, perfazendo 64% do corpo trabalhador. Em animação as mulheres ocupavam 80% dos postos totais. Como esperado, nas áreas de Housekeeping a mulher domina com uns esmagadores 91,5% e em SPA, as equipas eram compostas inteiramente por mulheres No oposto, a Manutenção, um cargo tradicionalmente masculino, é 100% composto por homens e a Cozinha, Pastelaria e Copa têm valores ligeiramente superiores aos de receção, ou seja, cerca de 65%

Os critérios de atribuição de cargos com diferentes importâncias a sujeitos de ambos os géneros, não tem uma justificação explicita Tanto o homem, como a mulher passam neste ramo pelo mesmo fardo que é a falta de horários tradicionais. O setor exige horários fora do “comum” que envolvem trabalhar aos fins-de-semana, nos feriados e até horas “não sociais” A carga horária em si é muito variável e por vezes ultrapassa as 40 horas semanais. Em média, o trabalhador do género masculino trabalha 49 horas semanais, enquanto a mulher trabalha 44 horas Poder-se-ia concluir que a diferença salarial se dá à diferença de horas laborais.

Professor Patrícia Correia, general manager of Monte Santo Resort and teacher at the School of Hospitality and Tourism of Portimão, reports that at the beginning of her career, more than 20 years ago, the number of women in hotel management positions could be counted by the fingers of one hand. The students of Professor Patrícia Correia's school, the Hospitality and Tourism School of Portimão, carried out a small survey in eight hotels in the region and were able to obtain the following relevant data: management positions are led by men and these complete 58% of the positions. Similarly, at the Reception, men tend to be in charge, accounting for 56% of workers. On the contrary, women dominate in the Administrative Service positions, making up for 64% of the workforce. In animation, women occupied 80% of the total positions. As expected, in the areas of Housekeeping women dominate with an overwhelming 91.5% and in the SPA, the teams were composed entirely of women. On the other hand, Maintenance, a traditionally male position, is 100% occupied by men and the Kitchen, Pastry and Pantry have values slightly higher than reception, that is, around 65%.

The criteria for assigning positions with different importance to subjects of both genders does not have an explicit justification. Both men and women go through the same burden in this business, which is the lack of traditional schedules. The sector demands unusual hours that involve working on weekends, holidays and even “non-social” hours. The workload itself is very variable and sometimes exceeds 40 hours per week. On average, male workers work 49 hours a week, while women work 44 hours. It could be concluded that the wage difference is due to the difference in working hours. However, observing the

EHTP

Porém, observando a remuneração pela hora, conclui-se que a mulher ganha menos à hora do que o homem Num mundo ideal, o funcionário estaria sempre disponível para exercer o seu trabalho não tendo nenhum outro compromisso, atributos tipicamente concedidos ao trabalhador masculino.

O preconceito de que as mulheres não são adequadas para cargos de topo não tem fundamentação. A discriminação ganha peso com o facto de homens em cargos de topo terem preferência em trabalhar com outros homens A razão de tal pode ser pelo facto de homens tenderem a estabelecer contactos, que se tornam informais fora do trabalho. Os horários e contextos em que estes contactos são estabelecidos acabam por ser um fator limitador para a progressão da mulher na carreira.

hourly wages, it can be concluded that women earn less per hour than men. In an ideal world, the employee would always be available to carry out his work, having no other commitment, attributes typically granted to the male worker.

The prejudice that women are unsuitable for top positions is unfounded. Discrimination gains weight with the fact that men in top positions have a preference to work with other men. The reason for this may be that men tend to establish contacts, which become informal outside of work. The times and contexts in which these contacts are established end up being a limiting factor for women's career progression.

Não obstante, a mulher não é sempre vista como um trabalhador igual, por vezes pela falsa ideia de falta de competência ou talvez pela disponibilidade reduzida fora dos horários de trabalho estabelecidos. Todavia, os homens tendem a ter mais capacidade de trabalhar mais horas do que a mulher, pelo facto de esta ter de assumir obrigações domésticas e familiares.

However, women are not always seen as an equal worker, sometimes due to the false idea of lack of competence or perhaps due to reduced availability outside established working hours. However, men tend to be more capable of working longer hours than women, due to the fact, that the latter has to assume domestic and family obligations.

O contexto familiar

De acordo com um estudo realizado pela Fundação Manuel dos Santos, onde conversaram com 2428 mulheres em idade ativa, residentes na zona metropolitana de Lisboa e no centro do país, em média, as mulheres passam quase seis horas por dia dedicadas a trabalho não pago, ou seja, tarefas domésticas. Este estudo demonstrou, igualmente, que a mulher independentemente de estar ou não empregada, a repartição de tarefas raramente é justa, sendo elas a realizar cerca de 74% das tarefas domésticas Acreditamos que esta situação acaba por gerar um elevado nível de cansaço e torna o tempo escasso para uma maior dedicação profissional por parte das mulheres e que isso possa influenciar no afastamento dos cargos mais elevados por estarem sobrecarregadas e terem menos disponibilidade para assumir postos que obriguem uma maior flexibilidade na rotina e afastamento da vida familiar

The family context

According to a study carried out by the Manuel dos Santos Foundation, where they interviewed 2428 women of working age, living in the metropolitan area of Lisbon and in the center of the country, on average, women spend almost six hours a day dedicated to unpaid work, i.e. housework. This study also demonstrated that women, regardless of whether they are employed or not, share tasks rarely fairly, with women carrying out around 74% of household chores. We believe that this situation ends up generating a high level of tiredness and makes time scarce for greater professional dedication on the part of women and that this may influence their withdrawal from higher positions, taking into account, that they are overloaded and have less availability to assume positions that require a greater flexibility in routine and distance from family life.

A mulher é principalmente prejudicada pelas questões familiares que tradicionalmente tende a assumir. A mulher tende a ter mais trabalhos parttime do que homem, assumindo remunerações mais baixas e piores condições de trabalho A falta de apoio à mulher, leva-a a procurar com mais frequência trabalhos part-time para poder conciliar o emprego com trabalho doméstico, como por exemplo dar maior assistência à família A mulher acaba por se colocar involuntariamente em situações contratuais precárias e mal remunerada. Para contrastar, o homem também assume trabalhos a tempo parcial, tipicamente no contexto como estudante O género masculino tem uma maior tendência em procurar e ter trabalhos a tempo inteiro.

Women are mainly harmed by the family issues that they traditionally tend to assume. Women tend to have more part-time jobs than men, accepting lower wages and worse working conditions. The lack of support for women leads them to look more often for part-time jobs, in order to combine work with domestic work, such as providing greater assistance to the family. Women end up involuntarily putting themselves in precarious and poorly paid contractual situations. To contrast, men also take on part-time jobs, typically in the context of being a student. The male gender is more likely to look for and have fulltime jobs.

Analyzing the positions most desired by both genders and based on the opinion of the technician from the

A partir de uma análise dos cargos mais desejados por ambos os géneros, tendo por base a opinião da técnica da Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego, Ângela Carreira, constata-se que “As mulheres escolhem muitas vezes a profissão que se espera delas, procurando a maioria das vezes profissões associadas ao prolongamento do trabalho de casa e de cuidado da família (e também mais mal pagas), do que as profissões tendencialmente abraçadas por homens.” Adicionalmente, a representante do departamento de formação das Escolas do Turismo de Portugal, Vera Margarida Cunha, refere o facto de não deverem existir entraves na vida pessoal e profissional dos trabalhadores em função do seu género, mas que isso ainda não é uma total realidade pois continuam a existir estas desigualdades, “ainda assistimos a um conjunto significativo de situações promotoras de desigualdades de género no sector que são (…) imputáveis a toda uma sociedade que os aceita e reproduz mesmo que de forma subliminar”

As ideias preconcebidas dos géneros é uma das razões pelas quais as mulheres continuam a ter mais responsabilidades domésticas do que os homens A visão da mulher na sociedade conserva-se como sendo primordialmente mãe. Este pensamento estereotipado agrava-se ainda mais no setor do Turismo, sendo um dos ramos que exige mais nível de prontidão por parte dos colaboradores devido aos horários praticados. A maternidade é ocasionalmente um fator eliminatório para a mulher. Há alguns anos atrás, devido ao medo de baixas de gravidez, não eram divulgados trabalhos nas áreas de restauração e receção às mulheres da mesma maneira que eram aos homens. Conforme a investigadora Inês Carvalho do Diário de

Commission for Equality in Work and Employment, Ângela Carreira, it appears that “Women often choose the profession that is expected for them to have, most of the time looking for professions associated with the extension of housework and family care (and also less paid), than the professions tended to be embraced by men.” Additionally, the representative of the training department of the Turismo de Portugal’ Schools, Vera Margarida Cunha, refers to the fact that there should not be obstacles in the workers’ personal and professional depending on their gender, but that this is not yet a complete reality because these inequalities continue to exist, “we still witness a significant number of situations that promote gender inequalities in the sector that are (…) attributable to an entire society that accepts and reproduces them even if subliminally”.

Preconceived ideas of gender is one of the reasons why women continue to have more domestic responsibilities than men. The image of women in society is preserved as primarily as a mother. This stereotyped thinking is even worse in the Tourism sector, being one of the branches that requires a higher level of readiness on the part of employees due to the working hours. Motherhood is occasionally an eliminatory factor for women. A few years ago, due to fear of pregnancy absence leaves, work in the areas of catering and reception was not advertised to women in the same way as it was to men.

According to researcher Inês Carvalho from Diário de Notícias in a study she conducted, women were reluctant to report cases of discrimination and use the term “discrimination”, for fear of being accused of

Notícias num estudo que conduziu, as mulheres sentiam relutância em relatar casos de discriminação e utilizar o termo “discriminação”, por medo de poderem ser acusadas de discursos de vitimização. Correspondente ao estudo, as mulheres entrevistadas relataram ter de trabalhar o dobro que os homens no início de carreira para poderem ser vistas como competentes e fazerem com que o seu trabalho fosse valorizado Segundo um relato da professora Patrícia Correia, quando esta assumiu um cargo como diretora geral de um novo projeto, nos primeiros dias ao mexer pelos relatórios que lhe foram dados, Patrícia Correia veio a descobrir que o diretor de hotel que veio a substituir ganhava sete vezes mais do que ela Quando confrontou a situação recebeu uma repreensão de como não poderia exigir mais por ser nova e que tinha ainda muito que provar.

Nas entrevistas feitas, quatro delas continham relatos de casos de discriminação direta: casos de assédio pela parte dos seus superiores na altura da gravidez e licença de maternidade, fazendo pressão para que a licença não fosse aproveitada na sua totalidade ou para pressionar a abandonar o cargo. Das entrevistadas, dois terços dizem ter experienciado discriminação indireta, envolvendo comentários de como estas deviam estar em casa a cuidar dos filhos.

victimizing speeches. Corresponding to the study, the women interviewed reported having to work twice as much as men at the beginning of their careers, in order to be seen as competent and to make their work valued. Lecturer Patrícia Correia, confided that when she took on a position as general director of a new project, in her first days while she was working through the reports given to her, she discovered that the hotel director she came to replace earned seven times more than her. When she confronted the board of directors about this situation, she received a reprimand of how she couldn't demand a better salary because she was young and that she still had a lot to prove.

In the interviews carried out, four of them contained reports of cases of direct discrimination: cases of harassment by their superiors during pregnancy and maternity leave, putting pressure so that the leave would not be used in its entirety or to pressure to resign from her position. Of the interviewees, twothirds say they have experienced indirect discrimination, involving comments about how they should be at home taking care of the children.

As mulheres na aviação

Ao longo das décadas a mulher tem vindo a ganhar credibilidade, a ser vista como um individuo capaz e de confiança. Com a evolução da perceção da mulher, esta tem vindo a ocupar mais posições de trabalho em vários subsetores do turismo. Assim, englobado na área de Turismo, está a aviação Estima-se que em Portugal, da totalidade de pilotos, apenas 3% a 5% sejam mulheres. À escala mundial a percentagem altera-se, subindo para os 9%. Atualmente, em Portugal existem 2931 pilotos com licenças comerciais, dos quais apenas 123 são mulheres, 55 trabalham na TAP, 11 na EasyJet e as restantes 57 ou acabaram de tirar a licença ou estão a trabalhar na Portugália Airlines, Ryanair, Sata Internacional, Sata Air Açores e White Airways De acordo com a “Internacional Society of Women Airline Pilots”, existem 7409 mulheres piloto no Mundo, o que representa 5,18% dos pilotos das 34 principais empresas aéreas

Em 1928 surgiu a primeira mulher a obter o brevete de piloto em Portugal, Maria Teixeira. Apenas em 1973 surgiu a primeira mulher a pilotar voos comerciais e em 1990 a primeira mulher integrou o quadro de pilotos da TAP É de realçar o facto da TAP ter sido fundada em 1945, e durante 55 anos exigir “situação militar regularizada” dos pilotos, um requisito que eliminava as mulheres. Eva Vaz, pilota formada em Angola, testemunhou em primeira mão a discriminação. Começando logo pelos estudos, Eva conta ter sido gozada pelos seus colegas, todos homens, por ter de sair a meio das aulas para amamentar Relata também sobre a sua experiência a voar a guerra em Cabo Delgado sozinha, arriscando a sua vida da mesma maneira que os seus colegas, no entanto recebendo apenas metade do ordenado

Women in aviation

Over the decades, women have been gaining credibility, being seen as capable and reliable individuals. With the evolution of women's perception, they have been occupying more work positions in various subsectors of tourism. Thus, encompassed in the area of Tourism, is aviation. It is estimated that in Portugal, of all pilots, only 3% to 5% are women. On a world scale, the percentage changes, rising up to 9%. Currently, in Portugal there are 2931 pilots with commercial licenses, of which only 123 are women, 55 work at TAP, 11 at EasyJet and the remaining 57 either have just taken their license or are working at Portugália Airlines, Ryanair, Sata Internacional, Sata Air Açores and White Airways. According to the “International Society of Women Airline Pilots”, there are 7409 female pilots in the world, which represents 5.18% of the pilots of the 34 main airlines.

In 1928, Maria Teixeira was the first woman to obtain a pilot's license in Portugal. Only in 1973 did the first woman fly commercial flights and in 1990 the first woman joined the TAP pilots. It is worth highlighting the fact that TAP was founded in 1945, and for 55 years required pilots to have “regularized military status”, therefore excluding women. Eva Vaz, a pilot trained in Angola, witnessed discrimination firsthand. Starting right away with her studies, Eva says she was mocked by her colleagues, all men, for having to leave in the middle of classes to breastfeed. She also reports on her experience about flying the war in Cabo Delgado all by herself, risking her life in the same way as her colleagues, however receiving only half of their salary. More shocking was when Eva Vaz

destes Mais chocante foi quando Eva Vaz pilotava para a linha aérea LAR, Linhas Aéreas Regionais, quando em 1980 um comandante se recusou a voar com ela por ser mulher, fazendo com que ela fosse retirada do voo

in 1980m was flying for the LAR airlines, Linhas Aéreas Regionales, a captain refused to fly with her because she was a woman, causing her to be excluded from the flight.

No entanto, muitas mulheres resistiram e serviram de exemplo que motivam cada vez mais mulheres a seguir o sonho em aviação. Para efeitos de ter mais mulheres presentes no mundo da aviação, a TAP lançou a iniciativa 25by2025 com o objetivo de aumentar, nas companhias aéreas membro, o número de mulheres em cargos seniores e em empregos sub-representados O mundo da cozinha Michelin

Apesar de tudo, a aviação não é o único setor onde a mulher tem dificuldade em vingar. No mundo da cozinha Michelin, a mulher tende a ter menos reconhecimento do que o homem Neste momento, em Portugal, contamos com 33 restaurantes com estrelas Michelin, 7 desses com duas estrelas e 26 com uma estrela, nenhum dirigido por uma chef

Nevertheless, many women resisted and served as examples that motivate more and more women to follow their dream in aviation. In order to have more women these days in the world of aviation, TAP launched the 25by2025 initiative with the objective of increasing, in member airlines, the number of women in senior positions and in under-represented jobs.

The world of Michelin cuisine

Despite everything, aviation is not the only sector where women have difficulty in succeeding. In the world of Michelin cuisine, women tend to get less recognition than men. At the moment, in Portugal, we have 33 Michelin star restaurants, 7 of them with two stars and 26 with one star, none run by a female chef, which led us to question why. The truth shows that the woman is singled out, but rarely wins the Michelin

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mulher, o que nos levou a questionar o porquê. A verdade indica que a mulher é apontada, mas raramente ganha a estrela Michelin É curioso que do ponto de vista tradicional, cozinhar é uma tarefa doméstic feminino tempo na a mulher homem q não cons trabalho assim, se com estre

star. It is curious that from the traditional point of view, cooking is a domestic task often associated with the female gender and as a result, women spend more time in the kitchen. However, in the professional ble and it is en tend not work that this was the women in

A chef internacio experiência, tendo trabalhado em restaurantes de estrela Michelin no estrangeiro. No entanto, sente que Portugal a impediu de chegar mais longe. Enquanto que na Europa há mulheres com duas ou até três estrelas Michelin, em Portugal ainda estamos por ter uma. Lúcia Ribeiro defende que a mulher tem mais dificuldades no ramo da cozinha profissional, afirmando que “nesses restaurantes com estrelas, eu era das poucas mulheres na cozinha, e tornava-se um ambiente bastante masculino. Mas o grande problema é que ninguém nos dá o valor devido. Existe uma coisa na cozinha, entre os homens, de se apoiarem uns aos outros, mas, principalmente aqui em Portugal, existe uma falta de apoio às mulheres neste meio. E depois quando estas também querem outras coisas como família, crianças, torna-se muito complicado trabalhar 12 horas por dia com uma família em casa ”

a lot of experience, having worked in Michelin star restaurants abroad. However, she feels that Portugal blocked her from going further. While in Europe there are women with two or even three Michelin stars, in Portugal we have yet to have one. Lúcia Ribeiro argues that women have more difficulties in the field of professional cooking, asserting that “in these starred restaurants, I was one of the few women in the kitchen, and it became a very masculine environment. But the big problem is that no one gives us the proper value. There is something in the kitchen, among men, where they care for each other, but, especially here in Portugal, there is a lack of support for women in this environment. And then when they also want other things like family, children, it becomes very complicated to work 12 hours a day with a family at home.”

International

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Um documentário da francesa Vérane Frédiani demonstra as aparentes dificuldades com que a mulher se depara para garantir afirmação num espaço claramente dominado pelo sexo oposto. O impacto do documentário foi tão extenso que deu início a um movimento internacional intitulado #michelintoo

Acreditamos que um dos motivos que contribui para o facto de não existirem restaurantes Michelin em Portugal com uma chef mulher seja o domínio masculino nas cozinhas profissionais Estes acabam por se relacionar em situações fora do expediente e desenvolver laços que acabam por posteriormente contribuir dentro do trabalho. Para além disso, numa indústria com horários tão pesados, não se pode esquecer que a mulher muitas vezes se vê obrigada a abdicar da sua vida profissional ao decidir constituir família. A decisão não se dá apenas à falta de apoio familiar, mas de igual modo ao período de tempo a que são afastadas do trabalho pelas leis do nosso país, o que por sua vez, não acontece aos homens ao tornarem-se pais, considerando-se assim, como já referido anteriormente, o homem o género como mais disponível a longo prazo

Posto isto, para obtermos um ponto de vista em primeira mão de uma mulher que esteve no terreno, foi feita uma entrevista à professora de Técnicas de Comunicação e Storytelling da Escola de Hotelaria e Turismo do Porto, Carla Alexandra Santos, ex-chef de cozinha.

A documentary by

demonstrates the apparent difficulties women face in ensuring affirmation in a space clearly dominated by the opposite sex. The impact of the documentary was so extensive that it started an international movement called #michelintoo.

We believe that one of the reasons that contribute to the fact that there are no Michelin restaurants in Portugal with a female chef is due to the male dominance in professional kitchens. Men end up interacting in situations outside working hours and developing ties that end up later contributing within the work. Furthermore, in an industry with such heavy schedules, one can’t forget that women are often forced to give up their professional lives when deciding to start a family. The decision is not only due to the lack of family support, but also due to the period of time that they have to stay away from work considering the labor law of our country, which, in turn, does not happen to men when they become parents and as mentioned earlier, man is the gender most available in the long term.

That said, in order to obtain a first-hand point of view from a woman who was on the ground, we interviewed Carla Alexandra Santos, lecturer of Communication and Storytelling Techniques at the School of Hospitality and Tourism of Porto and also a former chef.

EHTP

Frenchwoman Vérane Frédiani

Entrevista com Carla Santos

A professora Carla Santos obteve experiência profissional na cozinha em inúmeros contextos, trabalhando em caterings para casamentos, showcooking em supermercados, no restaurante Esporão, no Alentejo, e no restaurante Esperanto em Estocolmo Carla Santos relata ter escolhido o restaurante sueco para obter experiência não só internacional, como em contexto de estrela Michelin. Durante esta sua experiência no estrangeiro, teve ainda a possibilidade de ajudar a compor o menu da nova estação com o resto da equipa e ainda acompanhar o seu chef aos Estados Unidos para um catering especial. Adicionalmente, explica que “queria vivenciar essa realidade para perceber como me sentiria a trabalhar a esse nível A minha experiência foi maravilhosa! Tive a melhor experiência de estágio (…).” Carla Santos realça como a realidade do restaurante em que estagiou é diferente da maioria, até comparativamente aos outros restaurantes suecos

Interview with Carla Santos

Teacher Carla Santos gained professional experience in the kitchen in numerous contexts, working in catering for weddings, showcooking in supermarkets, at the Esporão restaurant in Alentejo and at the Esperanto restaurant in Stockholm. Carla Santos reports having chosen the Swedish restaurant to gain experience, not only internationally, but also in a Michelin star context. During her experience abroad, she also had the opportunity to help creating the menu for the new season with the rest of the team and even accompany her chef to the United States for a special catering event. Additionally, she explains that “I wanted to experience this reality to understand how it would feel to work at that level. My experience was wonderful! I had the best internship experience (…).” Carla Santos highlights how the reality of the restaurant where she did her internship is different from most, even compared to other Swedish restaurants.

Quando questionada quanto a ter conhecimento ou vivenciado algum tipo de preconceito, a professora de Comunicação admite já ter presenciado vários momentos de preconceito e até vivenciado outros. Explica que nenhum destes momentos de discriminação sucederam em Estocolmo e sublinha que não aconteceram todos em contexto de cozinha, mas também noutras áreas laborais.

No tema de igualdade de cargos na cozinha, a exchef diz ter tido experiências em que o número de homens e mulheres era relativamente equilibrado, mas exalta o ponto, que “números não representam igualdade. A questão da igualdade transcende a questão de números, pois está baseada numa perspetiva de poder O acesso só é igualitário se incluir também as posições de chefia, liderança e decisão”. Portugal também tem espaços de trabalho inclusivos, existindo, no entanto, um longo caminho a percorrer.

Por fim, para responder ao porquê da inexistência de restaurantes Michelin com uma mulher chef a representá-lo em Portugal, a professora Carla Santos comentou que realmente como todas as outras áreas, o homem sempre foi privilegiado Suplementarmente, realça a necessidade de se questionar o sistema Michelin. Acresce que o sistema não é, em momento algum, o único e exclusivo significado de excelência ou mérito As mulheres portuguesas que trabalham no contexto Michelin serão também reconhecidas e valorizadas se não através do sistema Michelin, através de outros meios

When questioned about having knowledge of or experiencing some type of prejudice, the Communication teacher admits having witnessed several moments of prejudice and even experienced others. She explains that none of these moments of discrimination took place in Stockholm and stresses that they did not all happen in the context of the kitchen, but also in other areas of work.

On the issue of equal positions in the kitchen, the former chef says she has had experiences in which the number of men and women was relatively balanced, but emphasizes the point, that “numbers do not represent equality. The issue of equality transcends the question of numbers, as it is based on a perspective of power. Access is only equal if it also includes management, leadership and decisionmaking positions”. Portugal also has inclusive workplaces, but there is still a long way to go.

Finally, to answer the reason for the lack of Michelin restaurants with a female chef representing them in Portugal, teacher Carla Santos stated that really, like all other areas, men have always been privileged. Additionally, she highlights the need to question the Michelin system. Furthermore, the system is not, at any time, the only and exclusive meaning of excellence or merit. Portuguese women who work in the Michelin context will also be recognized and appreciated, if not through the Michelin system, through other means.

Constatação da evolução

Há que deixar claro, que a discriminação é cada vez menos aparente Ao longo das últimas décadas temos visto um grande desenvolvimento no pensamento e nos estereótipos atribuídos a cada um dos géneros. Apesar de ainda termos um grande caminho para percorrer, estamos claramente a fazer progressos. A mentalidade dos jovens está diferente e grande parte das últimas gerações são mais inclusivos para com as mulheres no trabalho.

Coloca-se a questão: Haverá alguma maneira de eliminar o espaço entre o homem e a mulher no mundo do trabalho?

Checking progress

It must be made clear that discrimination is less and less apparent. Over the last few decades, we have seen a great development in the thinking and stereotypes attributed to each of the genders. While we still have a long way to go, we are clearly making progress. The mentality of young people is different and most of the last generations are more inclusive towards women at work.

The question arises: Is there any way to eliminate the gap between men and women in the world of work?

Certos países aproximaram-se da solução Medidas de igualdade de género, já encontradas noutros países europeus, se aplicadas também em Portugal, poderiam ajudar a reduzir significativamente tais diferenças Medidas tais como ambos os pais biológicos, ou não, serem obrigados a usufruir do direito a licença de maternidade por igual período, o que faz com que diminua o preconceito encontrado, direcionado às mulheres, durante o processo de recrutamento nas empresas Vejamos o caso da Islândia: o país mais “gender neutral” no que toca a ordenados. Para aproximarem os ordenados, um dos métodos que usaram foi exatamente o anteriormente mencionado Este seria um método, que adotado em Portugal, traria mais oportunidades, estabilidade e segurança à mulher. Há que ter em conta que a licença de maternidade é paga pelo estado e a empresa teria apenas de encontrar alguém que ocupasse o posto durante este período de tempo. Claro, que tal medida seria mais uma despesa para o estado, no entanto, não interferiria em nada nos gastos da empresa.

Certain countries have moved closer to the solution. Gender equality measures, already employed in other European countries, if also applied in Portugal, could help to significantly reduce such differences. Measures such as both biological parents, or not, being obliged to enjoy the right to maternity leave for the same period, which reduces the prejudice found, directed at women, during the recruitment process in companies.

Let's consider the case of Iceland: the most “gender neutral” country when it comes to salaries. To reduce the gap between the salaries, one of the methods they used was exactly the one mentioned above. This would be a method that, adopted in Portugal, would bring more opportunities, stability and security to women. One should bear in mind that maternity leave is paid by the Government and the company would only have to find someone to occupy the position during this period of time. Of course, such a measure would be another expense for the Government, however, it would not interfere at all in the company's expenses.

Hoje em dia, cada vez mais homens estão dispostos a ter um papel maior na vida familiar A mentalidade da população está a modernizar-se, e, os homens geralmente estão tão presentes quanto as mulheres na vida familiar. Importa, igualmente, referir as famílias unifamiliares. Por exemplo, no caso de um divórcio, nos dias de hoje, a guarda não é garantidamente atribuída à mãe; pelo contrário, a regra começa a ser a guarda partilhada. Assim, a guarda partilhada, serve como uma boa maneira de ilustrar como os homens estão cada vez mais envolvidos quando se trata da maternidade Nestas situações, os homens encontram-se igualmente vulneráveis quanto as mulheres; no entanto não significa que sejam menos valiosos que os seus colegas noutro tipo de situações familiares Concluindo, como seria esperado, a solução para a equidade dos géneros, é protegendo a mulher nas situações de vulnerabilidade, sendo as mais predominantes a maternidade e a vida familiar

Nowadays, more and more men are willing to play a bigger role in family life. The mentality of the population is modernizing, and men are generally as present as women in family life. It is also important to mention single-family families. For example, in the case of a divorce, these days, custody is not guaranteed to be awarded to the mother; on the contrary, the rule begins to be shared custody. Thus, shared custody serves as a good way to illustrate how men are increasingly involved when it comes to motherhood. In these situations, men are equally vulnerable as women; however, this does not mean that they are less valuable than their colleagues in other types of family situations.

In conclusion, as expected, the solution for gender equality is to protect women in situations of vulnerability, being the most prevalent motherhood and family life.

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Ana Morgado

Aluna de Gestão de Turismo na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto Student of Tourism Management at EHTP

Beatriz Machado

Aluna de Gestão de Turismo na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto Student of Tourism Management at EHTP

PERFIL ALUMNI

Francisco Coelho 2001-2003

Autobiografia

Nasci em Vila Nova de Gaia, mas cresci e estudei em Lamego. Em 2001, decidi ir para a EHTP e entrei em Gestão Hoteleira. Assim começava o grande desafio da hotelaria.

Entre 2003 e 2007 trabalhei exclusivamente em hotelaria.

A partir daí, trabalhei como formador na área de hotelaria e restauração Uma licenciatura e uma pós-graduação contribuíram para a conquista de novas competências

A consultoria e formação de profissionais são um desafio permanente que abraço com entusiasmo.

Atualmente, resido em Coimbra com a minha família, e o projeto Doce Meu é onde me podem encontrar todos os dias.

Autobiography

I was born in Vila Nova de Gaia, but grew up and studied in Lamego. In 2001, I decided to go to EHTP and entered Hotel Management. Thus began the great challenge of the hotel business

Between 2003 and 2007 I worked exclusively in hotel management.

From then on, I worked as a teacher in the hotel and catering area. A degree and a post-graduate course helped me to acquire new skills.

Consulting and training professionals is a permanent challenge that I embrace with enthusiasm

Currently, I live in Coimbra with my family, and the Doce Meu project is where you can find me every day.

Nascimento Birth: 22 jun 1981 Vila Nova de Gaia

Entrevista

1. Quais dos conhecimentos técnicos adquiridos na EHTP, considera que foram e/ou são, ainda, fulcrais para a sua carreira? Qual destacaria? Sem dúvida alguma que ainda são fundamentais. Dos conhecimentos técnicos adquiridos destaco o rigor de princípios de gestão.

2. Sendo uma indústria de pessoas para pessoas, que competências pessoais/humanas valoriza como ideais para os profissionais da área? Destaca alguma que considere mais relevante? Como profissional da área valorizo a ética, a inteligência emocional e a capacidade de resolução de problemas.

3. Quando escolheu a EHTP, fê-lo porque sentiu ter uma vocação, ou por outra(s) razão(ões)? Como identificou essa vocação? Após frequentar uma licenciatura em Turismo percebi que gostava do contacto com o cliente e a hotelaria tinha um charme único Assim, a decisão e a opção pela EHTP foi óbvia.

4. Quais os principais desafios que um profissional deve enfrentar sem hesitações?

A atualização e o conhecimento constante são fundamentais. Devemos pensar um pouco além, nunca estar satisfeitos e, sobretudo, ter uma visão global sem esquecer o momento presente.

5. Qual foi o maior desafio da sua carreira? Porquê?

Considero que o maior desafio profissional foi liderar equipas com elementos mais velhos Saber lidar com a experiência dessas pessoas e os seus comportamentos, valorizando os aspetos positivos foi a chave para criar equipas coesas. Atualmente

Interview

1. Which of the technical knowledge acquired at EHTP, do you consider to have been and/or are still crucial to your career? Which ones would you highlight?

Without any doubt they are still fundamental. Of the technical knowledge acquired, I would highlight the rigour of the management principles.

2. As a people-oriented industry, which personal/human skills do you value as ideal for professionals in the field? Which one would you highlight as the most important?

As a professional in the field I value ethics, emotional intelligence and problem solving skills.

3. When you chose EHTP, did you do it because you felt you had a calling, or for other reason(s)? How did that calling become clear to you?

After attending a Tourism degree I realised I liked the contact with the client and the hotel business had a unique charm. Thus, the decision and the option for EHTP was obvious.

4. What are the main challenges a professional must face without any hesitation?

Updating and constant knowledge are fundamental. We must think a little further, never be satisfied and, above all, have a global vision without forgetting the present moment.

5. What was the biggest challenge of your career? Why?

I think the biggest professional challenge was leading teams with older people. Knowing how to deal with the experience of these people and their behaviour,

ainda mantenho contacto com várias pessoas que se tornaram mais próximos.

6. De que forma se destaca a sua organização? O que a torna única? (Qual é a vossa “unique selling proposition”?)

A empresa onde trabalho atualmente, a Doce Meu, tem produtos de confeitaria confecionados artesanalmente, com destaque para a qualidade das matérias-primas e focada na atenção ao cliente

A nossa USP é a experiência focada nas pessoas, com produtos de qualidade, num espaço único.

7. Por favor descreva, se possível, uma das cenas mais caricatas com a qual lidou ao longo da sua carreira.

Imaginem uma estalagem no meio da natureza, rodeada por uma albufeira, onde era possível contemplar o Parque Nacional da Peneda-Gerês

No nosso jardim existiam, naturalmente, aves, esquilos, raposas… e num domingo de manhã um casal reclamou por não ter conseguido descansar porque os passarinhos piaram muito cedo! Não consegui demover os senhores da ideia de reclamar e cedi o livro de reclamações

A evidência da natureza envolvente fez com que a reclamação não tivesse qualquer consequência.

8. Tem alguma lição de vida que gostasse de partilhar? Algo que o marcou profundamente e contribuiu para a sua transformação como pessoa ou como profissional.

As pessoas, sem dúvida! Quer sejam os clientes ou os elementos das equipas.

A atenção individual e ao grupo, a comunicação clara

valuing the positive aspects, was the key to creating cohesive teams Nowadays I still keep in touch with several people who have become closer

6. How does your organization stand out? What makes it unique? (What is your “unique selling proposition”?)

The company where I currently work, Doce Meu, has handcrafted confectionery products, with an emphasis on the quality of the raw materials and focused on customer service

Our USP is the experience focused on people, with quality products, in a unique space.

7. Please describe, if possible, one of the most ridiculous scenes you have dealt with throughout your career.

Imagine an inn in the middle of nature, surrounded by a reservoir, where it was possible to contemplate the Peneda-Gerês National Park

In our garden there were, naturally, birds, squirrels, foxes... and one Sunday morning a couple complained that they couldn't rest because the birds were chirping too early! I couldn't dissuade the guests from the idea of complaining and gave them complaint book.

The evidence of the surrounding nature meant that the complaint was of no consequence

8. Do you have a life lesson you would like to share? Something that deeply marked you and contributed to your transformation as a person or as a professional.

People, no doubt! Whether they are customers or team members.

e inequívoca são fundamentais para que percebam os objetivos e seja possível alcançá-los.

E todos sabemos que não há duas pessoas iguais!

9. Quais os seus planos futuros em termos profissionais?

Pretendo continuar no projeto Doce Meu, pois ainda é um bebé, com apenas 3 meses de abertura e ainda muito para fazer!

A par disso, a consultoria em empresas do sector permite perceber várias realidades e os desafios são muitos.

10. Que conselhos deixa para os atuais alunos da EHTP e que em breve serão seus colegas?

Abracem todos os desafios profissionais com ética e rigor. Absorvam todas as experiências, mesmo as que consideram negativas, pois irão crescer pessoal e profissionalmente

11. Com que frase gostaria de terminar esta entrevista?

As pessoas são mesmo importantes! Valorizem-nas! Estou certo que a EHTP também nos valoriza.

Individual and group attention, clear and unequivocal communication are fundamental for them to understand the objectives and to be able to achieve them.

And we all know that no two people are alike!

9. What are your future professional plans?

I intend to continue with Doce Meu, as it's still a baby, only 3 months old and still a lot to do!

Alongside this, consulting in companies in the sector allows me to understand various realities and the challenges are many.

10. What advice do you have for current EHTP students who will soon be your peers?

Patience, constant learning and training, ability to learn from others, observe what is happening around you (there is very little to invent). Never stop.

11. What sentence would you like to end this interview with?

People are really important! Value them! I am sure that the EHTP also values us

PRÓXIMO CH

Este artigo tem por objetivo apresentar Chile, uma vez que, de acordo com Ne pouco procurado pelos europeus no qu

Um fator que justifica isso é o fato de paradisíacos, como citados no site A escolhidos: Algarve, Porto Santo, Meno Neste artigo, gostaríamos de apresen americano que acreditamos possuir be dos gostos europeus

Ladeando a área oeste do continen Lembrado pela belíssima Cordilheira do por mais seis países vizinhos, a viagem chegada é feita de avião, em sua capita dois restaurantes famosos, onde darem serem visitados no país O idioma fa comunicação acessível para os falante significativas entre ambos os idiomas.

A culinária chilena é muito rica em pe pode-se pedir pratos com essa base, é a principal fonte de proteína apresentados, os preços são acessíve

O primeiro restaurante é o Ocean Pac 2237, a seis minutos a pé da est restaurante indicado para toda a fam à experiência marítima. Ao chegar, é do restaurante, que conta com salas t com sereias, arraias e tubarões a nav entre outras.

A carta é bem extensa, com opçõe Contudo, das vinte e seis páginas, so

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e vegetariana. Em virtude de sua temática, conta com poucas opções de carnes vermelhas No entanto, os pratos são bem servidos e muito harmoniosos Conta, ainda, com uma carta variada de vinhos, espumantes entre outras bebidas alcoólicas e não alcoólicas.

twenty-six pages is dedicated to the vegan/vegetarian food. Because of its theme, there are few meals featuring red meat. The dishes are well – served and harmonious. It also has an extensive wine list with sparkling wine and other alcoholic and nonalcoholic beverages.

Para os que buscam um ambiente destinado aos casais, apresento o Restaurante Giratório, localizado na Nueva Providencia, 2255, 16º andar, a um minuto a pé da estação de Metro Los Leones No último andar do edifício, fica este restaurante em formato circular, com mesas dispostas sobre uma plataforma giratória. A princípio, pode não parecer uma boa ideia, em virtude de a plataforma parecer girar rápido e poder causar tontura, no entanto, quando se está à mesa, o movimento de rotação é quase imperceptível.

A carta traz mais opções de carne vermelha e frango quando comparado ao primeiro, possuindo pratos vegetarianos também, sendo esta uma carta mais resumida e, ao mesmo tempo, muito bem montada. De forma muito bem elaborada, a carta deste segundo restaurante nos mostra uma sintonia entre os pratos e um padrão harmonioso de sua montagem. Mesmo sendo um restaurante elegante, que oferece uma experiência diferenciada ao seu público, os valores são acessíveis. O prato principal de maior valor sai por 23 Euros, que é um medalhão de carne bovina, coberto com camarões à provençal, ragú de cogumelos e batatas em cubo. O mais indicado, para tirar o melhor proveito do que o espaço tem a oferecer, é conferir o horário previsto para o pôr do sol, e realizar a reserva para uma hora antes. Desta forma, é possível aproveitar a vista maravilhosa das janelas do restaurante, bem como a vista completa da cidade. O espaço também recebe

For couples, we would recommend Giratorio in 2255 Nueva Providencia, a minute-walk from Los Leones subway station. On the top floor – the 16th floor –this revolving restaurant has its tables on a rotating platform. At first, it may not sound a good idea – you may think that it may rotate too fast and make you feel dizzy – but when you are at your table, the movement will almost go unnoticed.

The menu has more meals featuring red meat and chicken when compared to the former and it offers vegetarian dishes as well. Albeit concise, the menu is well designed and there is harmony between the dishes and their presentation. It is an elegant restaurant that offers a unique experience to its customers. The prices are reasonable. The most expensive main dish costs 23 Euros and it is a red meat medallion covered with shrimp, mushroom ragu and potato cubes. To get the most out of the experience, check sunset time and make a reservation an hour in advance so you can enjoy the view from the restaurant. Even though families can also enjoy it, there is no room or a menu specially dedicated to the children. Due to its romantic and intimate atmosphere and soft background music, this is a place where marriage proposals take place.

We should not forget Embalse Del Yeso, a turquoise-blue lake with astounding background

famílias, ainda que não seja um espaço dedicado às crianças, em virtude de seu estilo mais romântico, intimista e com música suave de fundo Além disso, o espaço não possui uma carta destinada exclusivamente às crianças.Costuma ser um sítio escolhido por casais para realizar propostas de casamento

Não podemos nos esquecer do Embalse del Yeso. Um lago azul turquesa, com montanhas ao fundo, de beleza impressionante Contudo, gostaríamos de sugerir que este passeio não seja realizado sozinho O mais indicado, para um melhor aproveitamento, seria contratar uma empresa de turismo, pois a estrada pode apresentar-se não muito amistosa para quem não a conhece Alguns lugares permitem a passagem de apenas um carro por vez, além de não possuírem acostamento, com um horário específico para que a subida e a descida por ela sejam realizadas de maneira um pouco mais segura. A maioria das companhias turísticas oferecem vinho e tábua de frios aos turistas, para acompanhar a vista. No inverno, as montanhas estão cobertas por gelo e a paisagem é de tirar o fôlego. No verão, ainda está frio na estrada, o gelo já está quase todo derretido, mas não perde o seu charme

A locomoção dentro de Santiago é facilitada por meio de transporte público, que conta com uma extensa linha de metro, que chega a maioria dos pontos turísticos. É importante atentar-se ao fato de que o transporte apresenta mudança de tarifa durante o horário de maior movimento, que seria das 7 às 9 da manhã e das 18 às 20 horas Nos horários de maior movimento, os valores das passagens, convertidos em Euro, são de 86 cêntimos, enquanto fora destes horários mais movimentados,

mountains. Nevertheless, we advise people not to go on their own. The best thing to do to enjoy it and be safe is to find a tourism agency, because the road can be tricky for those who do not know it well. It is a reversible road, so traffic flow is unidirectional. Besides that, there are no road shoulders and there is a certain time to go up and down the road. Most of the tourism agencies offer wine and a table of cold cuts while you take in the view. In the winter, the snow covers the mountains, and it is breathtaking. In the summer, it is still cold on the road, the snow has melted but the landscape does not lose its charm.

Getting around Santiago is easy because of its public transport and extensive subway system that will take you to the tourist attractions. It is important to remember that rush hour fares – from 7 am to 9 am and from 6 pm to 8 pm – cost 86 cents. During the rest of the day, it costs from 69 to 78 cents. If you are looking for something more comfortable you can use ride-sharing apps that are widely used.

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os valores são de 69 a 78 cêntimos. Para maior comodidade, o transporte por aplicativo é uma opção, tendo uma grande abrangência no local

Além dos locais citados acima, o Chile possui diversos pontos turísticos que merecem ser visitados Em Cajon del Maipo, é possível aproveitar a ida ao Embalse del Yeso e conhecer as fontes termais. Esse roteiro pode ser realizado com o auxílio de uma agência de turismo, como mencionado anteriormente no passeio do Embalse del Yeso Para quem gosta de caminhadas e vistas da cidade, não se pode perder a oportunidade de conhecer o Cerro San Cristóbal, que conta com a subida da montanha de funicular, uma espécie de bondinho, que é pago Há a possibilidade de fazer a subida a pé ou de bicicleta e não se paga nada por isso. São 1.400 metros de subida íngreme, contudo, a trilha dispõe de bancos e de água potável pelo caminho. De qualquer forma, é necessário estar preparado e bem equipado para esta caminhada Chegando ao topo, temos uma visão panorâmica da cidade e há alguns sítios onde comer. A descida pode ser feita pelo outro lado do morro, por meio de um teleférico, também pago Pode-se comprar um ticket somente de ida ou com a volta caso deseje voltar pela trilha ou descer de funicular para o ponto inicial. O final do teleférico fica próximo ao prédio mais alto do Chile, o Sky Costanera. Este edifício possui um mirante em seu último andar e nos proporciona uma visão de outro ângulo de Santiago. O valor do ticket sai por 18 Euros para adultos aos finais de semana e 5,40 Euros para crianças. Outro morro famoso é o Cerro Santa Lucía, próximo ao metro Universidad Católica, que também oferece uma visão panorâmica de outra parte da cidade de Santiago. A capital do Chile possui uma grande quantidade de mirantes dispostos pela cidade para que possamos apreciar a vista de suas belezas por todos os ângulos possíveis

Apart from the places we have already mentioned, Chile has many other sights worth visiting. On your way to Embalse del Yeso, in Cajon del Maipo, you can visit the thermal springs – this can be arranged with the help of a tourism agency as mentioned before. If you enjoy walks and beautiful views of the city, you cannot leave without visiting Cerro San Cristobal. You can reach its Summit by ‘funicular’ – a type of cable railway system that connects points along a railway track laid on a steep slope (check cost of the fare beforehand). You can also walk or ride a bike; it is a 1.400 steep slope and you will find benches and water drinker coolers on the way, but you have to be well-prepared and well equipped for the journey. When you reach the top, there are some places where you can eat and appreciate the panoramic view. You can go down by the other side of the hill, boarding the cable car, buy a one-way ticket or a two-way ticket - in case you decide to walk or take the funicular - to get back to the starting point. Once you disembark the cable car, you will be close to the tallest building in Chile, the Sky Costanera, that has an observation deck on its top floor and where you can see Santiago from a different angle. The ticket costs 18 euros and 5,40 euros for children. Another place famous for its view is Cerro Santa Lucia- located next to Universidad Católica subway station - which offers a panoramic view of another part of the city. The capital of Chile has many vista points in various locations, where you can admire its beauty from every angle.

Back to the ground, you can visit La Chascona museum, one of Pablo Neruda’s homes – a Chilean poet, diplomat and politician who published several books and was awarded the Literature Nobel Prize in 1971.

Voltando ao solo, temos o museu La Chascona, que era uma das casas de Pablo Neruda Ele era um poeta-diplomata e político do Chile, com diversas obras publicadas e que ganhou o prêmio Nobel da Literatura em 1971.

Para os que tiverem um tempo a mais, vale a pena sair da capital e visitar a praia de Valparaíso. Com sua arquitetura muito bela e colorida, a cidade chama bastante a atenção dos turistas. Conta com a casa de veraneio de Pablo Neruda, chamada La Sebastiana, onde o poeta gostava de passar o tempo para fugir da agitação de Santiago. Era nesta casa que Neruda gostava de passar as festas de final de ano e observar os fogos. Este museu conta com peças curiosas compradas por ele no porto de Valparaíso, como mapas e pinturas. Em El Quisco, um local um pouco mais distante de Valparaíso, encontramos a casa mais antiga de Pablo Neruda, que é chamada de Isla Negra. De acordo com Lívia e Gabriel Lorenzi, criadores do site Dicas Chile, a casa foi batizada com este nome pelo próprio Neruda devido a cor dos rochedos que ficavam de frente para o oceano. Neste museu é onde se encontra o túmulo de Pablo Neruda e onde ele escreveu a maior parte de suas obras Todas as casas de Pablo Neruda serviram de inspiração para as poesias do escritor. As arquiteturas e decorações são únicas, pois Pablo passava a maior parte de seu tempo reformando-as Para os que gostam de aventuras, existem diversas excursões pelo deserto do Atacama. Alguns, contam com caminhadas diurnas e acampamento noturno no meio do deserto para observar as estrelas Por se tratar de um local que não se encontra em meio a poluição, é possível ver todas as estrelas e constelações. Para os amantes de astronomia,

If you plan to stay longer, leave the city and go to Valparaiso beach. Its beautiful and colorful architecture attracts many tourists and there you can visit Pablo Neruda’s beach house, La Sebastiana, where the poet liked to spend his time, a refuge from the hectic pace of Santiago. Neruda used to spend the holiday season there and watch the fireworks. You will see curious pieces – such as maps and paintings –which he purchased in Valparaiso. In El Quisco, a little distant from Valparaiso, you will find the oldest of Pablo Neruda’s homes, called Isla Negra. According to Livia and Gabriel Lorenzi, creators of the website Dicas Chile, he named the house after the black rocks that faced the ocean. There, he wrote most of his books, and it is where his grave is. All his houses served as inspiration for his poetry; their architecture and decorations are unique because he spent most of his time remodeling them.

For those interested in adventures, there are the Atacama Desert tours. Some of them include daytime walks and camping in the desert at night to see the stars – as there is no pollution, you can see the stars and all the constellations. For those who enjoy astronomy, we recommend bringing your own telescope to have a better view of the celestial bodies. Besides that, the guides on these tours usually provide further astronomy information. In the desert, the temperatures vary greatly throughout the day. It can be very hot in the morning,35 degrees Celsius (in the summer), and it can get down to -4 degrees Celsius at night. Most of these tours are organized by tourism agencies, with pre-established routes that take into consideration natural phenomena. The city of San Pedro of Atacama is the starting point of this

indicamos que leve o seu telescópio para que tenha uma visão melhor dos corpos celestes Os guias que costumam acompanhar este tipo de passeio, normalmente, oferecem maiores explicações astronômicas aos interessados. Por se tratar de um deserto, a temperatura varia muito ao longo do dia, sendo bastante quente pela manhã, chegando a 35 graus celsius no verão e, à noite, ficando abaixo dos 4 graus celsius. Geralmente, este tipo de passeios são feitos por agências de turismo, que possuem um roteiro pré-estabelecido e que compreendem melhor a época dos fenómenos naturais que ocorrem por lá A cidade de San Pedro de Atacama é o ponto central para o início dessa aventura e, por ser uma cidade pequena e no meio do deserto, não possui transporte público, restringindo a locomoção por meio de bicicleta, carro ou em grupos pelas agências de turismo. Por isso, é aconselhável os pacotes de viagem com traslados e guias turísticos para os passeios e o retorno para o hotel. Para os que já têm prática e sabem acampar, é possível alugar um carro e fazer este trajeto, por conta, com a ajuda de um guia turístico, assim como nos aconselha Lara Nogueira, do site O mundo é pequeno para mim. Por se tratar de um sítio com fronteira com a Bolívia, é necessário conhecer bem o local para evitar intercursos e dores de cabeças desnecessárias, como se perder pelo deserto, por exemplo. A maior parte do caminho é bem sinalizada, mas alguns pontos turísticos como Salar de Tara, pode ser um pouco mais perigoso.

adventure. As it is a small city in the middle of the desert, it has no public transport, so you must ride a bike, have a car or travel in groups organized by tourism agencies. It is advisable to buy a travel package including transfers and the return to the hotel. For the seasoned traveler who knows how to camp, itis possible to rent a car and with the help of a tour guide, do it on your own - in accordance with Lara Nogueira from the site "O mundo é pequeno para mim" (transl. - The world is small for me). As the area is the border between Chile and Bolivia, you must know how to avoid any kind of trouble, like getting lost in the desert, for example. A major part of the way is well-marked, but some tourist attractions, like Salar de Tara, can be a little more dangerous.

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Como qualquer lugar no mundo, o Chile não possui apenas boa gastronomia e belas paisagens Um ponto a ser lembrado, são as questões políticas enfrentadas no país que, por vezes, podem resultar em manifestações.

É importante observar que locais que oferecem grandes descontos na alimentação não são muito indicados uma vez que a qualidade dos produtos pode não ser alta e o valor equivale ao de um restaurante pequeno

Um ponto bastante válido em Santiago é que os bares ao redor do Patio Bella Vista não permitem que sejam consumidas apenas bebidas alcoólicas, sendo necessário o consumo de alimentos Esta foi uma maneira encontrada por eles para diminuir qualquer tipo de problema decorrente do consumo exagerado de álcool por parte de seus clientes. Dentro do Patio Bella Vista, são encontrados diversos sítios diferentes para almoçar e jantar, contando com gastronomia japonesa, italiana, chilena, entre outras; possui cafeterias e lojas de doces, além de lojas de acessórios e artesanatos. É um sítio bem animado para aproveitar a noite chilena e que, por vezes, tem atrações musicais para vivenciarmos a noite chilena Ademais de tudo o que foi apresentado, gostaríamos de ressaltar que o Chile, assim como Portugal, conta com uma grande variedade de vinícolas como Concha y Toro, Casa Silva, entre tantas outras. A visita à vinícola Concha y Toro, uma das mais conhecidas por ter seus vinhos em mais de 140 países, tem fácil acesso por meio de metro e autocarro Também pode-se chegar de carro, translado (oferecido pela própria vinícola) ou através de agências de turismo. Situada a uma hora do

Like any other place in the world, Chile does not have only good gastronomy and beautiful views. One must remember that the political issues in the country may cause protests.

It is important to mention that places where the food is very cheap, the quality may be poor, and you will spend the same amount of money in a small restaurant.

Also, it is important to know that bars in Patio Bella Vista do not sell alcoholic drinks unless you order something to eat, in an attempt to avoid problems with customers who have had too much to drink. There are several places to have lunch or dinner in Patio Bella Vista where you can eat Japanese, Italian, Chilean and many other kinds of food. Besides restaurants, you will find coffee shops, candy stores and stores where you can buy accessories and handmade objects. Itis an exciting place where you can enjoy your evening - sometimes with musical presentations.

We would like to emphasize that just like Portugal, Chile has many wineries like Concha Y Toro, Casa Silva among others. You can go to Concha Y Toro –one of the most famous wineries and its wine is sold in 140 countries – by subway, bus, or car - provided by the winery or a travel agency. Located one hour from downtown Santiago, it offers wine tasting experience of 3, 6, 7 or 8 glasses, a tour of the place and tells the story of the famous brand Casillero Del Diablo. The ticket costs 22 euros. Furthermore, there is a restaurant and a store where you can buy every type of wine they produce as well as accessories to improve your experience at home.

centro de Santiago, a vinícola conta com experiências de degustação de vinhos, que podem ser de três, seis, sete ou oito taças Além da degustação, o tour passa por toda a vinícola e conta a história da famosa marca Casillero Del Diablo. Os valores se iniciam em 22 Euros por pessoa. Possui ainda um restaurante e uma loja onde é possível comprar todos os vinhos produzidos. Além de contar com acessórios para melhorar sua experiência, em casa.

Em resumo, esperamos que este artigo lhe tenha despertado a curiosidade sobre um novo local a ser visitado em um futuro próximo, em suas próximas férias, bem como aguçado sua curiosidade sobre a América do Sul e suas belezas. O mundo está repleto de novos sítios a serem visitados e descobertos, trazendo-nos novos entendimentos, novas culturas e novos sabores.

To summarize, we hope this article has piqued your curiosity about a new place to visit soon or on your next vacation, as well as about South America and its beauty. The world is full of new places to be visited and discovered, bringing new knowledge, new cultures, and new flavors.

Mônica Maiztegui Rossini

Aluno de Gestão e Produção de Pastelaria na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto Student of the Pastry Arts Programme at the School of Hospitality and Tourism of Porto

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PROFILE

PERFIL ALUMNI

Raquel Queirós

1997-1999

Frequentei o curso de Técnicas e Gestão Hoteleiras de 19971999, e após o estágio curricular fiquei a trabalhar como Recepcionista no Le Meridien Park Atlantic Porto (atual Crowne Plaza) Foram somente 4 meses, mas pude aprender com alguns dos melhores profissionais o bem receber bem como um dos ensinamentos que aplico em todos os desafios profissionais que vou tendo: compromisso com excelência.

Os 4 anos seguintes foram na área de F&B: dos Banquetes na Casa da Ribeira (Marco de Canaveses) pertencente à Solinca Eventos e Catering, passando pelo Controlo de Custos dos Restaurantes Francesinhas & Cª, estive ainda como Assistente de Direcção no Grupo Continental – Comfort Inn Braga, entre 2004 e 2012

Até 2015, coloquei em stand-by o front da hotelaria e estive como Gestora de Projectos do software e-GDS, onde pude trabalhar no back-office do back-office da Hotelaria (implementação de Booking Engine, Channel Manager e CMS).

Entre 2015 e 2022 estive à frente de um projeto que me deu bastante satisfação e orgulho – Porto A S 1829 Hotel Desempenhei funções de Diretora de Hotel e trabalhei com excelentes profissionais, quer internos quer externos ao hotel, que me ajudaram a crescer e com quem aprendi muito.

Desde 2008 que, a par com a atividade principal, tenho acumulado a função de formadora em vários módulos de cursos profissionais de hotelaria e com várias entidades. No ano de 2022, complementei a minha formação profissional e, com o objectivo de ter novas ferramentas para uma nova abordagem à hotelaria, decidi tirar a PósGraduação de Business Intelligence & Analytics da Porto

Nascimento Birth: 11 jul 1979

Leça da Palmeira

Business School. Com uma forte vertente analítica, foi um curso que abriu horizontes para abraçar o projeto que tenho atualmente como Media Intelligence, onde através dos dados contamos histórias sobre o negócio da empresa e utilizamos a tecnologia para podermos tomar decisões de forma mais acertada

I attended the Hotel Management and Techniques programme from 1997-1999, and after the curricular internship I worked as a Receptionist at Le Meridien Park Atlantic Porto (now Crowne Plaza). It lasted only 4 months, but I had the opportunity to learn with some of the best professionals on how to welcome guests and especially one of the lessons that I apply in all my professional challenges: commitment to excellence.

The next 4 years were in the F&B area: from Banquets at Casa da Ribeira (Marco de Canaveses) belonging to Solinca Eventos e Catering, to Cost Control at Francesinhas & Cª Restaurants, I was also Assistant Director at the Continental Group - Comfort Inn Braga, between 2004 and 2012.

Until 2015, I put on stand-by the front of the hotel business and was as Project Manager of the e-GDS software, where I could work in the back-office of the hotel business (implementation of Booking Engine, Channel Manager and CMS).

Between 2015 and 2022 I was in charge of a project that gave me great satisfaction and pride - Porto A. S. 1829 Hotel. I was the Hotel Director and worked with excellent professionals, both internal and external to the hotel, who helped me to grow and from whom I learned a lot.

Since 2008, as well as my main activity, I have also worked as a teacher in various modules of professional hotel courses and with various entities.

In the year 2022, I completed my professional training and, with the objective of having new tool for a new approach to hospitality, I decided to take the Post-Graduation in Business Intelligence & Analytics at Porto Business School. With a strong analytical side, it was a course that opened horizons to embrace the project that I I currently have as Media Intelligence, where through data we tell stories about the company's business and use technology to make better decisions.

Entrevista

Interview

1. Quais dos conhecimentos técnicos adquiridos na EHTP, considera que foram e/ou são, ainda, fulcrais para a sua carreira? Qual destacaria? Durante os anos que trabalhei no sector de hotelaria foram vários os conhecimentos técnicos adquiridos na EHTP fulcrais para a minha carreira O facto da EHTP estar, desde sempre, preocupada em ter a componente letiva associada ao que as empresas do sector do Turismo fazem e precisam, faz com que todos os conhecimentos técnicos sejam importantes para a carreira de qualquer profissional que termina o curso.

1. Which of the technical knowledge acquired at EHTP, do you consider to have been and/or are still crucial to your career? Which ones would you highlight?

During the years I worked in the hospitality sector, the technical knowledge acquired at the EHTP was essential for my career. The fact that EHTP has always been concerned with having a teaching component associated with what companies in the Tourism sector need, makes all technical knowledge important for the career of any professional who completes the course

Num sentido mais restrito, considero que no início da minha carreira foram conhecimentos relacionados com a operação da receção: Alojamento teórico e prático. Mais tarde, em cargos de chefia toda a componente de gestão: GAB, CAB, Contabilidade e Qualidade, por exemplo

De uma forma transversal e durante todo o percurso profissional, a questão de relacionamento interpessoal é um dos aspetos mais importantes para o bom desempenho de qualquer profissional deste sector Trabalhamos com pessoas e para pessoas e num cargo de chefia a componente relacional, que também se trabalhou em mais do que uma disciplina na EHTP, é a que tem um peso significativo

2. Sendo uma indústria de pessoas para pessoas, que competências pessoais/humanas valoriza como ideais para os profissionais da área? Destaca alguma que considere mais relevante?

A empatia é sem dúvida a que destacaria. O colocarmo-nos no lugar do outro, de forma a

In a more restricted sense, I believe that at the beginning of my career there were knowledge related to the reception operation: theoretical and practical accommodation. Later, in leadership positions, the entire management component: GAB, CAB, Accounting, Quality, for example.

Transversely and throughout the professional path, the question of interpersonal relationships is one of the most important aspects for the good performance of any professional in this sector. We work with and for people and in a leadership position, the relational component that has also been worked on in more than one subject at EHTP, is the one that has the significant role.

2. As a people-oriented industry, which personal/human skills do you value as ideal for professionals in the field? Which one would you highlight as the most important?

Empathy is undoubtedly what I would highlight Putting ourselves in the other's shoes, in order to understand the references of the other. The fact that we have to deal with such diverse people, whether in terms of culture

compreendermos as referências do outro. O facto de termos de lidar com pessoas tão diversas, quer em termos de cultura, valores, nacionalidade, tenho a certeza que é uma das principais competências que deve ser trabalhada desde o início, de quem quer fazer carreira neste sector de atividade.

values, nationality, I am sure that this is one of the main skills that must be worked on from the beginning, by anyone who wants to make a career in this sector

3. When you chose EHTP, did you do it because you felt you had a calling, or for other reason(s)? How did that calling become clear to you?

3. Quando escolheu a EHTP, fê-lo porque sentiu ter uma vocação, ou por outra(s) razão(ões)? Como identificou essa vocação?

Em minha casa era bastante frequente haver convívios entre amigos e fazer a preparação desses convívios em conjunto com os meus pais era algo que me dava bastante gosto. Quando tive de fazer uma opção foi algo que naturalmente surgiu.

4. Qual foi o maior desafio da sua carreira? Porquê?

Destacaria dois desafios: a abertura do Porto A.S. 1829 Hotel e o período da pandemia no sector do Turismo

In my home, it was quite common for friends to get together, and preparing for these get-togethers with my parents was something I really enjoyed. When I had to make a choice it was something that came up naturally

4. What was the biggest challenge of your career? Why?

I would highlight two challenges: the opening of Porto A S 1829 Hotel and the pandemic period in the Tourism sector.

O primeiro por toda a preparação que é necessária, e por cada dia numa abertura ser um desafio por si só. Toda a logística de contratação e formação de pessoal, contacto com fornecedores, empreiteiros e arquitetos, receção de equipamentos, materiais e mercadorias e o ter tudo devidamente preparado para receber e acolher bem o nosso cliente. Foi sem dúvida bastante desafiante de uma forma positiva

O segundo momento foi humanamente desafiante por toda a envolvência e incerteza da situação. O facto de termos todos do setor aprendido de uma forma exponencial algo que nunca tinha sido vivenciado, foi um desafio sem precedentes.

The first for all the preparation that was needed, and because an opening is a challenge in itself. All the logistics of hiring and training personnel, contacting with suppliers, contractors and architects, reception of equipment, materials and goods and having everything properly prepared to receive and welcome our client. It was definitely quite challenging in a positive way

The second moment was humanly challenging due to all the involvement and uncertainty of the situation. The fact that everyone in the sector learned something that had never been experienced before was an unprecedented challenge.

5. How does your organization stand out? What makes it unique? (What is your unique selling proposition?)

At the moment, I am on a new project outside the hotel

5. De que forma se destaca a sua organização? O que a torna única? (Qual é a vossa “unique selling proposition”?)

Neste momento, estou num novo projeto fora da hotelaria – desenvolvo a minha atividade profissional em Business Intelligence, ou seja, dou um contributo para a tomada de decisões da empresa trabalhando os dados e transformando-os em algo mais legível. Resumindo, aplicar todos os conhecimentos da gestão, mas com novas ferramentas. Daí fazer referência à minha última experiência desenvolvida entre 2015-2022 no Porto A S 1829 Hotel

Sem sombra de dúvidas, que no Porto A.S. 1829 Hotel, o conceito único do Hotel é o fator diferenciador – a Papelaria Araújo & Sobrinho Uma empresa que sempre foi uma referência na cidade do Porto com mais de 190 anos e que soube perfeitamente adaptar-se ao longo dos anos da sua existência, sem nunca quebrar o espírito dos seus fundadores Não há nenhum hotel igual a este no mundo inteiro!

industry – I develop my professional activity in Business Intelligence That is, I contribute to the company's decision-making process by working with data and transforming it into something more readable. In short,

applying all management knowledge, but with new tools. Hence referring to my last experience developed between 2015-2022 in Porto A S 1829 Hotel

Without a doubt, that in Porto A.S. 1829 Hotel, the unique concept of the Hotel is the differentiating factor –Papelaria Araújo & Sobrinho A company that has always been a reference in the city of Porto for over 190 years and that has perfectly known how to adapt over the years of its existence, without ever breaking the spirit of its founders. There is no hotel quite like it in the entire world!

Para além disso, era também o serviço de excelência que entregávamos aos nossos clientes O nosso cliente era o centro de toda a atividade que desenvolvíamos, desde o momento da reserva até muito depois do check-out. Tivemos algumas vezes clientes que queriam saber a marca do colchão onde tinham dormido a melhor noite da sua vida e outros que questionavam sobre onde podiam comprar um candeeiro igual ao do Restaurante. O exceder as expectativas de quem nos visitava, quer no Hotel quer no Restaurante Galeria do Largo era também um destaque forte

In addition, it was also the excellent service we delivered to our customers. Our customer was the center of all the activity we developed, from the moment of booking until long after check-out Sometimes we had customers who wanted to know the brand of the mattress where they had slept the best night of their lives and others who asked where they could buy a lamp like the one in the Restaurant Exceeding the expectations of those who visited us, whether at the Hotel or at the Galeria do Largo Restaurant, was also a strong highlight.

6. Please describe, if possible, one of the most ridiculous scenes you have dealt with throughout your career.

II don't remember any funny episodes.

The situations that I am remembering at the moment are all unique experiences that we have provided to customers.

6. Por favor descreva, se possível, uma das cenas mais caricatas com a qual lidou ao longo da sua carreira.

Não me recordo de nenhum episódio caricato.

As situações que me estou a recordar, neste momento, são tudo experiências singulares que proporcionámos aos clientes.

Tive uma vez um casal que veio ao Porto para fazer um elopement wedding (casamento sem presença de convidados) e soubemos que se ia realizar porque a noiva pediu um ramo de flores específico em termos de flores e cores. O cuidado no pedido do ramo era bastante diferente do habitual e de uma forma indireta questionamos o casal sobre o motivo da visita ao Porto. Fizemos a preparação do quarto com decoração de luzes e flores, bolo da noiva, espumante e ainda um pequeno presente a simbolizar aquele dia. Os noivos ficaram muito felizes com a surpresa

Recordo-me também de um casal com uma criança de 2 anos com algumas limitações alimentares, terem ido visitar a cozinha e conversado com o Chefe A tranquilidade que proporcionamos aos pais porque sabiam que as refeições da bebé iam ser preparadas com segurança e com respeito pelas indicações que nos tinham dado foi um momento único que me recordo Os pais ficaram bastante felizes somente por poderem diversificar a alimentação da sua filha e pela confiança que tinham no nosso serviço. São esses pequenos momentos de felicidade que mais recordo

I once had a couple who came to Porto to have an elopement wedding (wedding without guests) and we found out that it was going to take place because the bride asked for a specific bouquet of flowers. The care taken in the bouquet's request was quite different from the usual and, in an indirect way, we questioned the couple about the reason for their visit to Porto We prepared the room with decorations of lights and flowers, the bride's cake, sparkling wine and even a small gift to symbolize that day. The bride and groom were very happy with the surprise

I also remember a couple with a 2-year-old child with some dietary limitations, visiting the kitchen and talking to the Chef. The peace of mind that we gave those parents because they knew that their baby's meals were going to be prepared safely and with respect for the instructions they had given us was a unique moment that I remember. The parents were very happy just to be able to diversify their daughter's diet and because of the confidence they had in our service It's those little moments of happiness that I remember most.

7. Do you have a life lesson you would like to share?

Something that deeply marked you and contributed to your transformation as a person or as a professional.

More than a life lesson is a motto that I have and that contributes a lot as a professional and personally: learn something new every day

8. What are your future professional plans?

IContinue to deepen knowledge in the area that I am currently developing and who knows, maybe apply this knowledge to the hospitality sector

7. Tem alguma lição de vida que gostasse de partilhar? Algo que o marcou profundamente e contribuiu para a sua transformação como pessoa ou como profissional.

Mais do que uma lição de vida é um lema que tenho e que contribui bastante enquanto profissional e pessoalmente: aprender todos os dias algo novo.

8. Quais os seus planos futuros em termos profissionais?

Continuar a aprofundar conhecimento na área que estou a desenvolver atualmente e quem sabe aplicar este conhecimento ao sector da hotelaria.

9. Que conselhos deixa para os atuais alunos da EHTP e que em breve serão seus colegas? É importante trabalharmos com o coração neste sector de pessoas. Criarmos valor com o coração e acreditarmos que se trabalharmos bem e corretamente o nosso esforço vai ser reconhecido (mesmo que seja um sorriso de um cliente ou um agradecimento)

10. Com que frase gostaria de terminar esta entrevista?

Nunca acomodar, sempre melhorar.

9. What advice do you have for current EHTP students who will soon be your peers?

It is important that we work with our heart in this sector of people. We create value with our hearts and believe that if we work well and correctly, our effort will be recognized (even if it is a smile from a customer or a “thank you”)

10. What sentence would you like to end this interview with?

Never settle, always improve

O departamento de Andares não é só limpar

Resumo

O departamento de Andares tem como principal função a limpeza dos quartos de hóspedes num hotel. Esta é a tarefa à qual se dedica mais tempo e atenção, contudo existem outras responsabilidades que requerem a mesma dedicação, para que o funcionamento da unidade hoteleira e o trabalho de todos os colegas flua. Ao enumerar essas tarefas, é possível reflectir sobre o impacto que as mesmas têm no dia-a-dia de um profissional de hotelaria, pois o departamento de Andares não é só limpar, mas também cuidar. E quando cuidamos com gosto, o serviço torna-se um prazer.

Como profissional e formadora do departamento de Andares, deparo-me, muitas vezes, com o comentário de pessoas de fora da área da hotelaria, de formandos, e até mesmo de colegas de outros departamentos, de que o trabalho realizado por nós resume-se à limpeza de quartos Esta é, sem dúvida, a tarefa de maior responsabilidade que temos em mãos, no entanto, para um bom desempenho do departamento é necessário prestar a mesma atenção a outras tarefas que temos à nossa responsabilidade, estejam elas relacionadas com a estadia do hóspede ou com o trabalho diário de todos os nossos colegas.

Antes de enumerar essas tarefas, é importante ter em consideração que nem todas elas se encontram, nos dias que correm, sob a alçada do departamento

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de Andares, pois é algo que depende da categoria da própria unidade hoteleira, ou da contratação externa de alguns dos serviços. Contudo, considero sempre pertinente entender a relevância de todas estas tarefas, independentemente do hotel onde trabalhamos

Assim, para além do acto de limpar, somos também responsáveis por: - Arrumar: acredito ser muito importante, para todos os que estão dentro e fora do departamento, ter a percepção de que muito do nosso trabalho implica arrumar coisas, não havendo propriamente necessidade de as limpar. Isto é mais notório, por exemplo, em Áreas Públicas, pois são locais frequentados tanto por hóspedes como por colaboradores do hotel e o que significa que existe uma movimentação constante de pessoas. Assim, considero imprescindível existir um sistema de rondas periódicas e organizadas nestes locais, já que permite haver (quase) sempre alguém a circular por todo o lado e assim manter todos os espaços

Abstract

The Housekeeping department of a hotel has as its primary function the cleaning of guestrooms. This is the task to which more time and attention is devoted, however there are other responsibilities that require the same dedication, so that the hotel and the work of all colleagues run smoothly. By listing these tasks, it is possible to reflect on the impact they have on the day-to-day of each hospitality professional, because the Housekeeping department is not only about cleaning, but also taking care. And when we enjoy taking care, the service becomes a pleasure.

As a professional and trainer in Executive Housekeeping Dep., I face often comments from people outside the hospitality industry, trainees, and even colleagues from other departments, that the work carried out by us boils down to cleaning rooms. This is, undoubtedly, the task that requires more responsibility from us; however, for the department to perform well, it is necessary to pay the same

The Housekeeping department is not just cleaning

attention to other tasks that we are responsible for, whether they are related to the guests stay or the daily work of all our colleagues.

Before listing those tasks, it is important to bear in mind that not all of them are currently under the responsibility of the Housekeeping department, as it depends on the category of the hotel itself, or on the external contracting of some of the services. However, I always consider it pertinent to understand the relevance of all of them, regardless of the hotel where we work.

Thus, besides cleaning, we are also responsible for: -- To tidy up: I believe it is very important for everyone inside and outside the department to realise that much of our work involves tidying things up and running errands, and there is no need to clean them. This is more noticeable, for example, in Public Areas, as they are places frequented by both guests and hotel employees and which means that there is a constant movement of people. Thus, I consider it essential to have a system of periodic and organized rounds on these places, as it allows having (almost) always someone circulating everywhere and thus keep all spaces tidy. In carrying out these rounds, it is also important to understand the need to pay extra attention to what is in front and around us, in order to achieve effective preventive maintenance. When approaching this topic of tidying thing up, I think it is

arrumados. Na realização destas rondas, é também importante perceber a necessidade de prestar uma atenção redobrada ao que está à nossa frente e à nossa volta, de forma a conseguirmos atingir uma manutenção preventiva e eficaz. Ao abordar este ponto da arrumação, penso ser importante realçar também o facto de se tornar um desafio para nós, com o aparecimento de hotéis em edifícios que foram originalmente construídos para habitação, encontrar espaços apropriados dentro desses edifícios para armazenar e organizar tudo o que precisamos para a realização do nosso trabalho: roupa de cama e de banho, stocks de amenities, estacionário, materiais e equipamentos de limpeza, objectos de decoração, uniformes de funcionários (se necessário) e roupa lavada de clientes Existe pouca sensibilidade para a necessidade destes espaços aquando da transformação deste tipo de edifícios e é algo que tem, sem dúvida, um grande impacto nas deslocações que temos de fazer ao longo do nosso dia e nas condições em que os nossos materiais irão estar guardados; - Gerir o processo de registo de Perdidos e Achados: na minha experiência, esta é uma tarefa à qual se dá pouca importância, quer seja na organização do espaço, no qual os artigos são armazenados, quer seja em todo o procedimento de registo e entrega do(s) artigo(s) ao hóspede. É uma tarefa da responsabilidade de todos os membros da equipa, que começa no momento em que algo é encontrado num espaço do hotel e que termina quando o hóspede o recebe ou o descarta. Neste ponto, é crucial a existência de um sistema partilhado entre Andares e Recepção, para que a comunicação possa fluir de forma simples, seja com registos em ficheiros partilhados ou registos no próprio sistema de gestão de propriedade (PMS);

also important to highlight the fact that it becomes a challenge for us, with the appearance of hotels in buildings that were originally built for housing, to find appropriate spaces within these buildings to store and organize everything we need to carry out our work: bed and bath linen, stocks of amenities, stationary, cleaning materials and equipment, decoration objects, employee uniforms (if necessary) and laundry for guests. There is a lack of awareness to the need for these spaces when transforming these types of buildings and it is something that undoubtedly has a great impact on the journeys we have to make throughout our day and the conditions in which our materials will be stored;

- To manage the Lost and Found registration process: this is, accordingly to my experience, a task that is given little importance, whether in the organization of the space, in which the items are stored, or in the entire registration and delivery procedure of the item(s) to the guest. It is a task that is the responsibility of all team members, which begins when something is found in a hotel area and ends when the guest receives or discards it. At this point, the existence of a shared system between Housekeeping and Reception is crucial, so that communication can flow in a simple way, either with records in shared files or records in the Property Management System;

- To decorate rooms and areas for special occasions: more and more teams in hotels try to create memorable moments for guests during their stay and wherever I worked, the Housekeeping team is largely responsible for the execution of these moments. Whether placing flowers, balloons and

- Decorar quartos e áreas por motivos especiais: cada vez mais as equipas nos hotéis tentam criar momentos memoráveis para os hóspedes durante a sua estadia e por onde tenho passado, a equipa de Andares é a grande responsável pela execução destes momentos. Seja na colocação de flores, balões e mensagens no quarto, seja na utilização de toalhas, ou outro item de roupa de quarto, para criar elementos românticos (algo que está a passar de moda, mas que ainda consegue surpreender, principalmente quando alguém fica a saber como são feitos) Neste ponto, é importante não esquecer o que poderá ser feito pelas crianças, pois apesar de serem elas a usufruir do mimo, o impacto será maior nos pais e a lembrança da surpresa permanecerá com eles durante muito mais tempo

messages in the room, or using towels, or another item of bedroom linen, to create romantic elements (something that is going out of fashion, but which still manages to surprise, especially when people know how they are made). At this point, it is important not to forget what can be done for children, because although they are the ones to enjoy the pampering, the impact will be greater on the parents and the memory of the surprise will remain with them for much longer;

- To collect and deliver employee uniforms: there are more and more hotels that choose not to be responsible for cleaning employees' uniforms, assigning this task to the employees themselves or to outsourcing laundries. However, in hotels that still

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- Recolher e entregar uniformes de colaboradores: existem cada vez mais unidades hoteleiras que optam por não se responsabilizar pela limpeza dos uniformes dos funcionários, atribuindo essa tarefa aos próprios funcionários ou a lavandarias externas. No entanto, nos hotéis que ainda proporcionam este serviço aos colaboradores, o sistema de recolha e entrega tem de ser bem organizado e requer tempo e atenção, já que encontrar um sistema que vá ao encontro das necessidades de todas as pessoas de todos os departamentos é uma tarefa quase impossível! Importante também lembrar que os arranjos de costura acontecem com frequência e que temos de ser capazes de dar resposta à situação em tempo útil, aspecto válido tanto para uniformes como para roupa de hóspedes. Não esquecer ainda que a roupa que usamos no nosso trabalho, e as condições em que elas se encontram, não deixa de ser uma imagem que o hotel passa ao hóspede e a todos os que estão de fora;

- Gerir encomendas e contactos com fornecedores: aqui já abordando mais o lado da supervisão do departamento, esta tarefa é algo que requer muita atenção da nossa parte, já que se algum pedido falhar, o impacto pode ser desastroso para o normal funcionamento do departamento, significando falta de produtos e materiais. É também necessário tempo para fazer a gestão de orçamentos, sendo algumas vezes necessário procurar novas alternativas de produtos, novos fornecedores para podermos prestar continuamente um óptimo serviço e ir ao encontro das expectativas financeiras de directores;

- Gestão da equipa: para mim, a tarefa mais importante quando nos encontramos numa posição de supervisão Nos meus locais de trabalho

provide this service to employees, the collection and delivery system has to be well organized and requires time and attention, since finding a system that meets the needs of all people in all departments is an almost impossible task! It is also important to remember that sewing arrangements happen frequently and that we must be able to respond to the situation in a timely manner, which is valid for both uniforms and guests’ clothing. Never forget that the clothes we wear in our workplace, and their conditions, is still an image that the hotel passes on to the guests and to all people from the outside;

- To manage orders and contacts with suppliers: now approaching the management perspective, this task is something that requires a lot of attention on our part, since if any order fails, the impact can be disastrous for the normal functioning of the department, meaning lack of products and materials. It also takes time to manage budgets, and sometimes it is necessary to look for new product alternatives, new suppliers so that we can continuously provide an excellent service and meet the financial expectations of directors;

- Team management: in my opinion, the most important task when we are in a supervisory position. In my previous workplaces, the importance given to technical skills was much higher than to the search and development of interpersonal skills (in any position in the department). I believe that we should aim for a Housekeeping department in which both are combined, as happens (or is actively sought after) in the other departments. Within team management, we can include the promotion of teamwork, as teamwork is much more than people working at the same time or side by side (but this could be

anteriores, era notória a importância dada às competências técnicas em detrimento da procura e do desenvolvimento das competências interpessoais (em qualquer posição no departamento) e com o passar do tempo, mais acredito que devemos ambicionar um departamento de Andares em que se conjugam ambas, tal qual acontece (ou se procura activamente) nos restantes departamentos. Dentro da gestão da equipa, podemos incluir o fomento do trabalho em equipa, pois o trabalho em equipa é muito mais do que desempenhar funções ao mesmo tempo ou lado a lado (mas isso poderá ser algo a explorar numa outra edição!); incluir também a resolução de conflitos, algo que acontece com muita frequência, principalmente em equipas grandes, e que se costuma ignorar e atribuir as suas causas a “feitios”; e incluir ainda a formação, algo que não se valoriza completamente dentro do departamento, pois é um dado quase adquirido que todas as pessoas sabem limpar e conseguem fazer as outras tarefas de forma quase inata A minha experiência diz-me que não é assim.

Penso que uma das formas de despertar o interesse das camadas mais jovens para o trabalho neste departamento poderá, então, dar mais relevância a tudo o que foi listado e que não implica limpar, pois o estigma associado a esta profissão, e à tarefa de limpar concretamente, ainda é grande. No entanto, é inegável o dinamismo que se poder obter num trabalho dentro deste departamento e acredito que juntamente com a modernização de procedimentos, melhores equipamentos e uma melhor gestão das equipas, o departamento de Andares pode (e deve!) evoluir num futuro próximo

something to explore in another article!); it also includes conflict management, something that happens very often, especially in large teams, and that is usually ignored and attributed to someone’s “temper”; and also include training, something that is not fully valued within the department, as it is almost a given that all people know how to clean and how to do other tasks almost innately. My experience proves this is wrong.

I think that one of the ways to awaken the interest of younger people to work in this department implies more relevance to everything that was mentioned in this article, which doesn’t imply cleaning, because the stigma associated with this profession, and cleaning task, is still great. However, the dynamism that can be obtained in a job within this department and I believe that together with the modernization of procedures, better equipment and better management of teams, the Housekeeping department can (and should!) evolve in the near future.

Sílvia Melo Formadora na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto e Assistant Housekeeping Manager at The Largo Teacher at EHTP and Assistant Housekeeping Manager at The Largo

ISTO É DO CARAGO!!!

Desafios no Turismo de Paz: Heresia ou

conciliação entre desenvolvimento e negócio?

Challenges in Peace Tourism: Heresy or conciliation between development and business?

O ponto de partida para este artigo centra-se no entendimento do turismo enquanto indústria interseccionada pelos conceitos de conflito, desenvolvimento e paz. Para examinar essa relação, inicia-se pelo facto de a Organização Mundial do Turismo defender que o turismo se tornou um setor chave para a prosperidade e bem-estar devido ao seu grande potencial de progresso socioeconómico. Sendo representado pela confluência de diferentes tipos de prestadores de serviços e fornecedores de bens, como unidades hoteleiras, estabelecimentos gastronómicos, guias turísticas, agências de viagens, entre outros. Graças ao exposto, o desenvolvimento desta atividade constitui uma oportunidade para

The starting point for this article focuses on the understanding of tourism as an industry intersected by the concepts of conflict, development and peace. To examine this relationship, it begins with the fact that the World Tourism Organization argues that tourism has become a key sector for prosperity and well-being due to its great potential for socioeconomic progress. Being represented by the generating confluence of different types of service providers and goods suppliers, such as hotels, gastronomic establishments, tourist guides, travel agencies, among others. Due to the above, the development of this activity constitutes an

Foto de fundo por Background photoby: Andrea Piacquadio @ pexels.com

robustecer a coesão nas comunidades acolhedoras, possibilitando que o turismo sirva de instrumento de construção da paz, legitimando cenários de paz nos territórios com histórico de violência.

opportunity to strengthen cohesion in host communities, enabling tourism to serve as an instrument for building peace, legitimizing peace scenarios in territories with a history of violence.

Considera-se que o turismo é uma das atividades económicas que tem a capacidade de gerar desenvolvimento sustentável, através da inclusão social, redução da pobreza e criação de parcerias. Em vista disso, é de suma relevância identificar as condições necessárias para que o setor favoreça a consolidação de cenários de paz e convivência Isso é fundamental, uma vez que a correta implementação de projetos turísticos e o envolvimento ativo das comunidades locais pode afetar positivamente a manutenção da paz e da segurança Caso contrário, esses objetivos podem ser ameaçados e até mesmo prejudiciais à tão esperada construção de paz, porque pode provocar tensões que reativem conflitos ou aumentem os níveis de violência. Nesse sentido, é preciso levar em consideração os seus efeitos negativos como o uso incongruente dos recursos naturais, a gestão desastrosa do lixo, a exclusão da população local, a ocorrência de prostituição infantojuvenil (Favre 2020), etc

Diante desse panorama, o objetivo principal deste artigo consiste em enunciar elementos que permitam ao turismo tornar-se, não só uma ferramenta para cimentar o desenvolvimento económico e social, mas também como um veículo para fortalecer territórios de paz. É difícil não articular ligames vantajosos decorrentes da cessação de combates, mas deveremos acreditar incondicionalmente que o turismo e a paz estão sempre de mãos dadas, logo nunca voltam as costas?

It is considered that tourism is one of the economic activities that has the capacity to generate sustainable development, through social inclusion, poverty reduction and creation of partnerships, it is extremely important to identify the necessary conditions for the sector to favor the consolidation of scenarios of peace and coexistence. This is fundamental, since the correct implementation of tourism projects and the active involvement of local communities can positively affect the maintenance of peace and security. Otherwise, these goals can be threatened and even harmful to the long-awaited peace building because it can provoke tensions that reactivate conflicts or increase levels of violence. In this sense, it is necessary to take into account its negative effects, such as the inconsistent use of natural resources, disastrous waste management, exclusion of the local population, the occurrence of child and youth prostitution (Favre 2020), etc.

Given this panorama, the main objective of this article is to enunciate elements that allow tourism to become not only a tool to cement economic and social development, but also a vehicle to strengthen territories of peace. It's hard not to articulate advantageous links arising from the cessation of fighting, but should we unconditionally believe that tourism and peace always go hand in hand, therefore never turn their backs?

O questionamento deve ser enquadrado sob o entendimento de que o turismo alcançou a consideração de ferramenta útil para reduzir os preconceitos e a desconfiança face a outras culturas (Governo de Flandes et al., 2020). A aludida proficuidade é preciosa no esbatimento de uma das facetas do triângulo da violência, cunhado por Johan Galtung, denominada “violência cultural”, pelo motivo de abranger insatisfações em aspetos relacionados com a própria existência do indivíduo, como a religião, a ideologia, a linguagem, a arte, entre outros, que podem vir a legitimar a violência direta ou a violência estrutural (Galtung, 1990). Essa faceta é justificada pela necessidade de satisfazer as necessidades internas sobre aspetos da existência que perpassam necessidades como a sobrevivência, identidade, liberdade ou bem-estar. Não se encare, contudo, a triangulação galtunguina, nem a interconexão entre turismo e paz como monolítica, antes como um sempiterno e laborioso processo como refere de Villiers:

The questioning must be framed under the understanding that tourism has reached the consideration of a useful tool to reduce prejudices and mistrust towards other cultures (Governo de Flandes et al., 2020). The aforementioned usefulness is precious in blurring one of the facets, the “cultural violence” of the triangle of violence coined by Johan Galtung, since it is understood as the dissatisfactions in aspects related to the very existence of the individual, such as religion, ideology, language, art, among others, which can later legitimize, in one way or another, direct violence or structural violence (Galtung, 1990). This facet is justified by the need to satisfy internal needs about aspects of existence that pervade needs such as survival, identity, freedom or well-being. However, neither the Galtungian triangulation nor the interconnection between tourism and peace should be seen as monolithic, rather as an eternal and laborious process, as stated by de Villiers:

“Without peace there can be no tourism, but tourism can also contribute to the peace process – the building of peace. I call peace a process, because it can never be absolute, final or complete – at least not in this world.” (de Villiers 2014, 81)

Do alerta lançado pelo autor concernente aos exercícios ininterruptos para manter a referida interrelação, possibilitadora da concórdia e da harmonia, sobressai a sua fragilidade, dada a inexistência de um mapa ou de coordenadas de GPS para encontrarmos paz. Dito de outro modo, a paz não constitui um desígnio estático, não está cartografada nem equivale a um Éden compensatório das contrariedades quotidianas Depende de um processo marcado por esforços contínuos e persistentes como assinala o autor: “Peace is a journey which demands continued effort.” (de Villiers 2014, 81) Sem querer fazer dessa reflexão uma

From the warning launched by the author concerning the uninterrupted exercises to maintain the aforementioned interrelationship to enable concord and harmony, the fragility of this interaction stands out, given the lack of a map or GPS coordinates to find peace In other words, peace is not a static plan, it is not mapped out, nor does it amount to an Eden compensating for everyday setbacks. It depends on a process marked by continuous and persistent efforts, as the author points out: “Peace is a journey which demands continued effort.” (de Villiers 2014, 81). Without wanting to turn this reflection into a

análise sistematizada, não se pode deixar de sublinhar que a necessidade da realização de esforços ecoa na mente de outros pensadores, cujos trabalhos são reconhecidos no desenvolvimento significativo das investigações perpetradas sobre o turismo como agente de paz (Wohlmuther e Wintersteiner, 2014) Daí resulta a perceção que a noção construtiva e inacabada daquele processo não é sintomática da inexistência de guerra (Galtung, 1990), por esse motivo estimula perguntas como as seguintes:

Quais são as raízes da ligação entre paz e turismo e como introduzi-la no processo contínuo da manutenção de paz? Em que consiste o turismo de paz? Quais os esforços necessários para fomentar o incentivo a práticas turísticas pacifistas e solidárias?

Uma definição de Turismo de Paz

Peter Van den Dungen afirmou que o segmento turístico em análise abrangeria visitas a lugares importantes devido à sua relação com a conquista de paz, resolução pacífica de conflitos, prevenção e resistência a conflitos armados, não-violência e reconciliação. Deve-se levar em conta que o impacto da guerra é sempre explícito através de campos de batalha, memoriais de guerra ou museus, todavia os aspetos da paz são frequentemente menos conhecidos e visíveis. Exemplos destes últimos seriam os trabalhos realizados por alguns museus para a abolição de armamentog ou a realização de atos comemorativos dos acordos de paz

systematized analysis, one cannot fail to mention, however, that the need to make efforts seegs to echo in the thinking of other thinkers when recognized in the significant development of investigations carried out on tourism as an agent of peace (Wohlmuther and Wintersteiner , 2014). Hence the perception that the constructive and The unfinished nature of that process is not symptomatic of the non-existence of war (Galtung, 1990), for this reason it stimulates interesting questions such as the following:

What are the roots of the link between peace and tourism and how to introduce it into the ongoing process of peacekeeping? What does peace tourism consist of? What efforts are needed to encourage pacifist and supportive tourist practices?

A Peace Tourism definition

Peter Van den Dungen stated that the tourist segment under analysis would include visits to important places due to their relationship with peace-making, peaceful conflict resolution, prevention and resistance to armed conflicts, non-violence and reconciliation. It must be taken into account that the impact of war is always explicit through battlefields, war memorials or museums, however aspects of peace are often less known and visible. Examples of the latter would be the works carried out by some museums for the abolition of certain types of weapons or the carrying out of commemorative acts of the peace agreements.

“In the growing debate and literature about the contributions of tourism to peace, a particular aspect that has so far been largely ignored is ‘peace tourism’. This involves visits to places, at home and abroad, which are significant because of their association with such notions as peace-making”.

(Van den Dungen 2014, 62).

A afirmação do ensaísta sugere uma dualidade entre a notoriedade dos lugares relacionados com belicismos e lugares associados a ações pacifistas A mencionada notoriedade é materializável na edificação de elementos patrimoniais cujo acervo gira em torno de guerras, vitórias sobre o(s) inimigo(s), além da exposição do sofrimento e da dor vivenciados em campos de concentração, evidenciada no Dark Tourism. No outro quadrante, ése deparado com uma escassez no domínio da divulgação e da visibilidade de iniciativas relacionadas com celebrações comemorativas de tratados de paz, medidas pacifistas, promoção da não violência, etc.

A constatação vandungeniana é essencial para propor o seguinte raciocínio: do mesmo modo que os visitantes de locais apensos ao belicismo visitam e experienciam ações representativas, parece da mais elementar lógica que façam o mesmo em lugares enaltecedores de feitos pacificadores Cita-se, por esse motivo, o ponto de vista de Edward W. Lollis, defensor desse ponto de vista:

The essayist's statement suggests a duality between the notoriety of places related to warmongering and places associated with pacifist actions. The mentioned notoriety can be materialized in the construction of heritage elements whose collection revolves around wars, victories over the enemy(s), in addition to exposing the suffering and pain experienced in concentration camps, evidenced in Dark Tourism. In the other quadrant, we are faced with a shortage in the field of dissemination and visibility of initiatives related to commemorative celebrations of peace treaties, pacifist measures, promotion of non-violence, etc.

Vandungen's finding is essential to propose the following reasoning: in the same way that visitors to places attached to warmongering visit and experience representative actions, it seems of the most elementary logic that they would do the same in places that exalt peacemaking deeds. For this reason, the point of view of Edward W. Lollis, defender of this point of view, is cited:

“Peace tourism is travelling to experience the places and activities that authentically represent peace stories and peacemakers of the past and present. (…) Peace activities require varying degrees of planning and preparation. They are events comparable to theatre performances and sports events in that the tourist must plan to be at the right place at the right time.” (Lollis, 2014: 295).

Origens do Turismo de Paz

O encadeamento entre paz e turismo parece remontar a alusões feitas no Congrès internacionales des organisations officielle de tourisme, em 1925, e divulgadas em estudos publicados após a Segunda Guerra Essa elação ficou popularizada através de frases panfletárias como “Paz através do turismo”, que serviram uma finalidade política como advogou Sune Bechmann Pederson:

Origins of Peace Tourism

The connection between peace and tourism seems to go back to allusions made at the Congrès internationales des organizations officielle de tourisme, in 1925, and disclosed in studies published after the Second World War. This elation was popularized through pamphlet phrases such as “Peace through tourism”, which served a political purpose as advocated by Sune Bechmann Pederson:

“The idea gained traction that tourism and peace went hand in hand (…) because it suited a political agenda (…) The catchphrase gave legitimacy and a human face to a transnational industry, and to the field of tourism studies, which was fighting for recognition among the more established disciplines, and for an air of importance.” (Pederson 2020, 391)

A consciência da importância dessa concatenação sobressai a partir da necessidade de conceder uma aura de reconhecimento ao turismo bafejando-o com “um ar de importância”. Por conseguinte, é com a criação da Declaração de Manila sobre o Turismo Mundial, em 1980, que é salientada a irrefutabilidade daquela para determinar uma nova diretriz económica como estímulo para atividades pacificadoras. Passado seis anos, foi fundado o Instituto Internacional para a Paz pelo Turismo (IITP), e anos mais tarde foi criada a Declaração de Ammam sobre a Paz através do Turismo, cujo 6º princípio enfatiza “That the global reach of the tourist industry be utilized in promoting “dialogues on peace” and in bridging the have and have-not societies of the various regions of the world” (UN, 2000)

A imperatividade da promoção dos diálogos de paz plasmado em inúmeras conferências desembocou na noção que o turismo é efetivamente um agente fecundo no incremento da paz, porém esses resultados não esclareceram quais as medidas a adotar para que possa propiciar coesão e paz (Wohlmuther e Wintersteiner, 2014).

Esforços para fomentar o incentivo a práticas turísticas pacifistas e solidárias Na tentativa de responder à questão supra “Quais os esforços necessários para fomentar o incentivo a práticas turísticas pacifistas e solidárias?”, surge a

.The awareness of the importance of this concatenation stands out from the need to grant an aura of recognition to tourism, bestowing it with “an air of importance”. Therefore, it is with the creation of the Manila Declaration on World Tourism, in 1980, that the irrefutability of that to determine a new economic guideline as a stimulus for pacifying activities is highlighted. Six years later, the International Institute for Peace through Tourism (IITP) was founded, and years later the Ammam Declaration on Peace through Tourism was created, whose 6th principle emphasizes “That the global reach of the tourist industry be utilized in promoting “dialogues on peace” and in bridging the have and have-not societies of the various regions of the world.” (UN, 2000).

The imperative of promoting peace dialogues embodied in numerous conferences led to the notion that tourism is effectively a fruitful agent in increasing peace, but these results did not clarify what measures to adopt so that it can provide cohesion and peace (Wohlmuther and Wintersteiner, 2014).

Efforts to encourage peaceful and supportive tourism practices

In an attempt to answer the above question “What efforts are needed to encourage pacifist and solidary tourist practices?”, the need arises to employ a new

necessidade de empregar uma nova lente de análise sob a hospitalidade à luz da interpretação da “estranheza” A revisitação analítica do conceito acima tem como pano de fundo o turismo e a preocupação face à “estranheza” (Bauman, 1991) existente na alteridade e na necessidade da responsabilidade ética para com “o outro” O desassossego sentido perante o estranho ou o estrangeiro é passível de ser atribuído ao desmantelamento das estruturas sociopolíticas estabelecidas como ocorre, por exemplo, numa situação de crise política que pode transformar voluntários de ONG’s, bem como deslocados para auxiliar refugiados, em turistas como é relatado no artigo intitulado “Refugees and tourism: a case study from the islands of Chios and Lesvos” (2020 Tsartas et alli) e desencadear consequências suscitadoras de implicâncias.

Uma situação como a indicada permite que seja questionado o dualismo entre o turista e o estranho, por intermédio da noção da mencionada “estranheza” de Bauman (1991). A mesma propicia alguma clarificação sobre a incerteza e a desordem simbolizada pelo 'outro', porque desconstrói as normas estabelecidas quando é inserido na comunidade através do primado da responsabilidade:

lens of analysis under hospitality in the light of Derridean interpretation. The analytical revisitation of the above concept has tourism as a backdrop and concerns about the “strangeness” (Bauman, 1991) existing in alterity and the need for ethical responsibility towards “the other”. The restlessness felt in the face of the stranger or the foreigner is likely to be attributed to the dismantling of established socio-political structures, as occurs, for example, in a situation of political crisis that can transform NGO volunteers, as well as people displaced to help refugees, into tourists, as reported. in the article entitled “Refugees and tourism: a case study from the islands of Chios and Lesvos” (2020 Tsartas et alli) and trigger consequences that give rise to pet peeves.

A situation like the one indicated allows the dualism between tourist and stranger to be questioned, through Bauman's (1991) notion of the aforementioned “strangeness”. It provides some clarification on the uncertainty and disorder symbolized by the 'other', because it deconstructs the established norms when it is inserted in the community through the primacy of responsibility:

“The stranger is indeed, someone who refuses to remain confined to the 'far away' land or go away from own and hence a priori defies the easy expedient of spatial or temporal segregation” The stranger comes into the lifeworld and settles here, and so – unlike the case of mere “unfamiliars” – it becomes relevant whether he is a friend or a foe (…) Worse still, he claims a right to be an object of responsibility – the well-known attribute of the friend.” (Bauman, 2007).

A julgar pelo ponto de vista do sociólogo e pela assunção de que o outro/estranho desafia os limites espaciotemporais confinantes, recorre-se ao pensamento de Derrida sobre a hospitalidade para

Judging from the sociologist's point of view and from the assumption that the other/stranger defies the confining space-time limits, Derrida's thought on hospitality is used to approximate the responsibility

acercar a responsabilidade dos indivíduos para com “os outros”, em concordância com limites políticos bem delineados de boas-vindas A hospitalidade concerne ao “direito de um estranho não ser tratado com hostilidade” (Derrida, 2000) quando desembarca num local desconhecido. De acordo com a sua ótica, o filósofo propõe que “o outro”, “o estranho” seja diferente do “nativo” e do “hóspede”. Assim, a nossa responsabilidade para com o “outro” implica o empenho em relação à figura de alteridade, seja turista/visitante/voluntário, oriundo de um território onde nós próprios podemos ser encarados como “outro”, em virtude do contexto de atuação.

A responsabilidade perante a alteridade coletiva, tendo em conta o conceito de paz como processo e o direito a abordagens não hostis, pode abrir trilhos mais inclusivos, mais justos e menos “hostipitaleiros”. Para o filósofo desconstrutivista, o conceito de hospitalidade precisa de ser questionado e interpretado para ser compreendido e exercido

of individuals towards "others", in accordance with limits Welcoming well-designed politicians. Hospitality concerns the “right of a stranger not to be treated with hostility” (Derrida, 2000) when he lands in an unknown place. According to his perspective, the philosopher proposes that “the other”, “the stranger” is different from the “native” and the “guest”. Thus, our responsibility towards the “other” implies that we commit ourselves to the figure of otherness, whether tourist/visitor/volunteer, coming from a territory where we ourselves can be seen as “other”, due to the context of action.

Responsibility towards collective otherness, taking into account the concept of peace as a process and the right to non-hostile approaches, can open more inclusive, fairer and less “hostile” paths. For the deconstructivist, the concept of hospitality needs to be questioned and interpreted to be understood and exercised as he refers:

“We had elaborated and interrogated these limits at length, and we asked ourselves a certain number of questions-stemming from but also on the subject of interpretations of Benveniste, especially based on the two Latin derivations: the foreigner (hostis) welcomed as guest or as enemy. Hospitality, hostility, hostpitality.” (Derrida, 2000)

O neologismo derridiano “hostipitalidade” serve, em primeiro lugar, o objetivo de caraterizar a problemática inerente à paz negativa. Permite, em segundo lugar, alertar para a necessidade de estabelecermos um compromisso cívico-turístico essencial para a vinculação social sujeitos a alterações contínuas, à semelhança das correções feitas pelos sendeiros turísticos

A relevância da conceptualização do pensador, bem como dos demais autores, não versa a clarificação das particularidades em que a indústria em causa

The Derridean neologism “hostipitality” serves, first of all, the objective of characterizing the problem inherent in negative peace. It allows, secondly, to draw attention to the need to establish an essential civic-tourism commitment for social ties subject to continuous changes, similarly to the corrections made by tourist trails.

The relevance of Derrida's conceptualization and that of other authors is not about clarifying the particularities in which the industry in question can

pode favorecer a paz (Wohlmuther e Wintersteiner, 2014) Por esse motivo e, em consonância com a noção processual do encadeamento em apreço, propõem-se algumas viabilidades.

O campo do Turismo de Paz: “o caminho faz-se caminhando”

António Machado

O campo do Turismo de Paz: “o caminho faz-se caminhando” António Machado

Se assumirmos que, as atividades do segmento em causa são significativas para o seu posicionamento numa área multidimensional onde coexiste a performatividade/atividade, o tempo (acontecimentos históricos e políticos) e os lugares, deve-se imputar, independentemente das características atribuída às entidades alojadoras dos turistas, que as mesmas podem possuir uma identidade própria necessariamente tributária da influência conjunta de cada elemento da tríade acima mencionada. Podendo ocasionar, consequentemente atividades como as abaixo expostas: (ver quadro da página seguinte).

Em jeito de conclusão

O turismo pode ser uma ajuda importante para a recuperação das áreas que sofreram uma guerra ou evento violento. O seu envolvimento no que toca à (re)criação de oportunidades económicas e de emprego é reconhecido, porém se não for convenientemente realizado pode ocasionar problemas intrincados.

O designado turismo de paz continua a gerar dúvidas, quer pela falta de especificidade das ferramentas para atingir os seus objetivos, quer pela sua relação com o Dark tourism ou ainda pela utilização interessada feita por representantes

favor peace (Wohlmuther and Wintersteiner, 2014).

For this reason, and in line with the procedural notion of the link in question, some possibilities are proposed.

The field of Peace Tourism: “the path is made by walking”António

Machado

If we assume that the activities of the segment in question are significant for its positioning in a multidimensional area where performativity/activity, time (historical and political events) and places coexist, it must be assumed that regardless of the characteristics attributed to the entities that host tourists, they may have their own identity necessarily due to the joint influence of each element of the aforementioned triad. This may lead to activities such as those shown below (see table on next page).

In conclusion

Tourism can be an important aid to the recovery of areas that have suffered a war or violent event. Its involvement in the (re)creation of economic and employment opportunities is recognized, but if not properly carried out it can cause intricate problems.

The so-called peace tourism continues to raise doubts, either because of the lack of specificity of the tools to achieve its objectives, either because of its relationship with Dark tourism or even because of the interested use made by political representatives and the tourism sector itself. Therefore, some proposals are presented in this article, based on Lollies' point of view, although improved by its signatory, bearing in

O turismo de paz tende a implicar deslocações para: Peace tourism tends to involve travel to:

Experienciar lugares Experiencing places

Experienciar atividades Experiencing activities

- Contemplar e interagir com elementos representativos de storytelling apaziguadores e notáveis;

- Relembrar pacifistas e os seus feitos;

- Rememorar factos passados relativos à História da paz.

- Contemplate and interact with representative elements of calming and remarkable storytelling;

- Remember pacifists and their deeds;

- Remembering past facts related to the History of peace.

- Viajar para lugares representativos da ocorrência de acontecimentos históricos ligados à paz e aos seus responsáveis na contemporaneidade;

- Colocar em perspetiva a glorificação de conflitos bélicos;

- Evitar a trivialização dos traumas vividos nos locais a conhecer.

- Travel to representative places of historical events related to peace and those responsible in contemporary times;

- Put into perspective the glorification of warlike conflicts;

- Avoid trivializing the traumas experienced in the places to be visited.

- Visitar monumentos relacionadas com a paz;

- Visitar museus cujo espólio veicule referências à paz;

- Visitar locais onde ocorreram eventos históricos referentes à paz;

- Contemplar obras de arte vinculadas à paz em galerias e em museus.

- Visit monuments related to peace;

- Visit museums whose collection conveys references to peace;

- Visit places where historical events related to peace took place;

- Contemplate works of art linked to peace in galleries and museums.

- Participar de programas de estudos sobre a paz;

- Visitar a ONU e outras agências oficiais;

- Visitar os parques da paz;

-Conhecer, preferencialmente no próprio local, projetos de organizações nãogovernamentais.

- Celebrar feriados correlatos à paz

- Comemorar aniversários relacionados com a paz

- Viajar para destinos onde possa estudar pacificadores históricos

- Participar de eventos concatenados com a história da paz

- Assistir a congressos, palestras e seminários

- Celebrate holidays related to peace;

- Celebrating peace-related birthdays;

- Travel to destinations where you can study historical peacemakers;

- Participate in events related to the history of peace;

- Attend congresses, lectures and seminars.

- Encontrar-se com ativistas pela paz;

- Optar por alojamento próximo das ações ativistas;

- Participar em workshops concernentes ao tema;

- Assistir a festivais de paz e a concertos com alusões à paz;

- Participar em ações e protestos em defesa da paz.

- Participate in peace studies programs;

- Visit the UN and other official agencies;

- Visit the peace parks;

- Get to know, preferably on site, projects of non-governmental organizations.

- Participate in peace studies programs;

- Visit the UN and other official agencies;

- Visit the peace parks;

- Get to know, preferably on site, projects of non-governmental organizations.

Quadro 1 - Elaboração nossa baseada na proposta de (Lollis 2014, 295)

Table 1 - Our elaboration based on the proposal by (Lollis 2014, 295)

políticos e do próprio setor do turismo. Por conseguinte, apresentam-se neste artigo algumas propostas, baseadas no ponto de vista de Lollies, embora aprimoradas pela signatária deste, tendo presente que o uso que o turismo de paz faz da memória e da reconciliação é primordial para a identidade dos cidadãos e para a preservação da cultura e do património, porque pode favorecer o reconhecimento do olhar de todos os envolvidos suscitando a prevenção de conflitos e violências.

O seu papel educativo é importante ao evidenciar que acontecimentos trágicos não devem voltar a acontecer, mas também ao salientar as ações realizadas para promover eficazmente a reconciliação e a paz Para que este processo seja um sucesso, dever-se-á investir no elo em apreço e evitar a “hostipilidade”, isto é, cuidar da hospitalidade sem descurar cultura do outro para evitar hostilizações e simultaneamente assegurar a participação de todos os atores envolvidos: o turismo empresarial, instituições pacifistas, órgãos governamentais, cidadãos e, claro, os turistas.

mind that the use that peace tourism makes of memory and reconciliation is essential for the identity of citizens and for the preservation of culture and heritage, as it can favor the recognition of the perspective of all those involved, leading to the prevention of conflicts and violence.

Its educational role is important by highlighting that tragic events must never happen again, but also by highlighting the actions taken to effectively promote reconciliation and peace. For this process to be a success, one must invest in the link in question and avoid “hostipility”, that is, take care of hospitality without neglecting the culture of the other to avoid harassment and simultaneously ensure the participation of all the actors involved: business tourism, pacifist institutions, government agencies, citizens and, of course, tourists.

Hélia Saraiva Professora na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto e Investigadora da Unidade I&D CEAUP da Universidade do Porto Teacher at EHTP and Researcher of the I&D CEAUP unit in the University of Porto

24 JAN 2023

DIA INTERNACIONAL DA EDUCAÇÃO INTERNATIONAL DAY OF EDUCATION

BIBLIOGRAFIA & WEBGRAFIA BIBLIOGRAPHY & WEBGRAPHY

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