Approfondimenti
Il “Gestore Sociale”: dalla finanza immobiliare al Real Estate Management L’housing sociale è entrato d’ufficio nel mercato del Real Estate e ha assunto nell’ultimo decennio in Italia la connotazione di strumento/prodotto immobiliare capace di assolvere alla funzione di offrire abitazioni e servizi a costi accessibili in appoggio al welfare pubblico. Appare oggi indispensabile applicare anche a questo nuovo strumento/prodotto edilizio i processi di gestione immobiliare che sono già stati codificati e tradotti in protocolli e standard di qualità e che possono essere ricondotti ai diversi ambiti di management settoriale: dall’Asset al Property Management, dal Building al Facility Management. Una visione più avanzata vede accorpate tutte queste funzioni nel “CREM - Corporate Real Estate Management”, ovvero nell’insieme delle azioni di pianificazione, di programmazione, decisionali, organizzative, di implementazione e di controllo di tutte le attività necessarie per gestire coerentemente i beni immobili, in linea con le aspettative della proprietà, dell’investitore e dell’utente finale. The “Social Manager”: from real estate financing to real estate management Social housing has officially entered the real estate market, assuming, in the last decade in Italy, the connotation of a real estate instrument or product capable of fulfilling the function of providing homes and services at affordable prices in support of public welfare. Today, it appears indispensable to apply to this instrument/product the real estate management processes that have been codified and translated into quality protocols and standards tracing back to the various areas of sector management, from Asset Management to Property Management, Building Management and Facility Management. A more advanced vision sees all such functions merged into a Corporate Real Estate Management (CREM) model, which encompasses planning, scheduling, decision-making, organizational, implementation and verification actions of all activities necessary to coherently manage property assets in line with proprietor, investor and end-user expectations.
Angela Silvia Pavesi* Genny Cia* Maria Luisa Del Gatto*
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Premesse1 La necessità di gestire attivamente la compagine immobiliare inizia il proprio percorso già a partire dagli anni ’80, in contesto anglosassone in relazione alla gestione degli immobili pubblici, evidenziando quale obiettivo ricorrente, quello di migliorare l’efficienza del patrimonio immobiliare attraverso la generazione di flussi di cassa e riduzione dei costi. L’inefficienza del processo di gestione immobiliare
FMI Facility Management Italia n.36/2018
è spesso determinata dall’assenza di dati e informazioni (per esempio su grandezza, uso, condizioni manutentive, stato di occupazione, costi correnti, ecc.); di sistemi di misurazione; di visione di lungo periodo, prediligendo approccio tattico piuttosto che quello strategico. Gli anni Novanta segnano il passaggio a un modello proattivo di gestione del portafoglio immobiliare “active management asset” nell’ambito della gestione immobiliare delle corporate (destinazioni d’uso non
