5.2 Das Portfolio aus der Sicht Betrieb und Branche

OdAs und Betriebe können das Portfolio als Instrument für das aktive Kompetenzmanagement innerhalb der Branche oder innerhalb der betrieblichen Funktionen einsetzen. Sie können dies tun, indem sie den Berufspersonen branchen- oder betriebsspezifische Analyseinstrumente des Portfolios zur Verfügung stellen. Wie kann ein branchen- bzw. betriebsspezifisches Portfolio aussehen?

Kompetenzkompass Betriebe oder Branchenverbände geben der Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeitenden einen Rahmen, indem sie ihnen einen Kompetenzkompass zur Verfügung stellen. Beschreibungen der relevanten Handlungskompetenzen definieren einen Standard für gute Arbeit. Mithilfe des Kompetenzkompasses plant die Berufsperson ihre ersten Entwicklungsschritte. Welche Kompetenzen habe ich bereits erworben? Wo konnte ich Erfahrung sammeln? Woran möchte ich noch arbeiten? Zu welchen Kompetenzen kann ich bereits Arbeitsergebnisse dokumentieren oder Arbeitshilfen ablegen? Für all diese Überlegungen nimmt sie den Kompetenzkompass des Betriebs oder des Branchenverbands als Referenz.

Kompetenzraster Das Kompetenzraster deckt alle fachlichen und überfachlichen relevanten Handlungskompetenzen für eine bestimmte Funktion oder ein bestimmtes Berufsbild ab. Zu jeder Kompetenz gibt es konkrete Kriterien, die aufzeigen, wie eine vorbildliche Umsetzung der Kompetenz im Arbeitsalltag aussieht. So hat die Berufsperson ein Ziel, auf das sie hinsteuern kann, und konkrete Kriterien, anhand derer sie einschätzen kann, was ihr im Arbeitsalltag bereits gut gelingt und wo sie sich allenfalls noch verbessern kann.

Werkschau Der Betrieb und die Branchenverbände können die Umsetzung konkreter Handlungskompetenzen und die anschliessende Dokumentation in einem Werk zu bestimmten Zeitpunkten vorgeben – zum Beispiel im Rahmen einer Bildungsmassnahme. So können sie sicherstellen, dass die Berufspersonen in allen relevanten Kompetenzbereichen Praxiserfahrung sammeln und reflektieren.

Dispositionscheck Branchenverbände oder Betriebe stellen einen Dispositionscheck zur Verfügung, der berufsrelevante Einstellungen und Haltungen zu einer bestimmten betrieblichen Funktion oder einem bestimmten Berufsbild enthält.

Mit den branchen- oder betriebsspezifischen Portfolioinstrumenten liegt die Verantwortung für die Weiterentwicklung des eigenen beruflichen Könnens weiterhin bei den Berufspersonen. Betriebe bzw. Branchenverbände legen mit den Portfolioinstrumenten, die sie zur Verfügung stellen, aber einen klaren Standard für gute Arbeit fest. So treiben sie das betriebliche bzw. branchenspezifische Kompetenzmanagement aktiv voran.

Betriebs- bzw. berufsspezifische Portfolioinstrumente sind jedoch nur ein Puzzlestein. Damit das Portfolio sein volles Potenzial für den Lernprozess entfalten kann, ist es wichtig, dass die Erweiterung von Können am Arbeitsplatz mithilfe der Portfolioinstrumente fest im Betrieb verankert ist. Stichwort Lernkultur! Lesen Sie dazu das folgende Szenario.

Szenario für eine betriebliche Lernlandschaft mit Portfolio

Stellen wir uns ein mittelständisches Unternehmen aus der Branche Treuhand vor. Das Unternehmen nimmt die zielgerichtete Weiterentwicklung des beruflichen Könnens seiner Mitarbeitenden am Arbeitsplatz ernst und möchte seinen Beitrag dazu leisten. Gleichzeitig will es auch die Vorteile des Portfolios für die Mitarbei-

terentwicklung nutzen. Entsprechend stellt es seinen Mitarbeitenden ein Portfolio zur individuellen Bearbeitung zur Verfügung, bindet bestimmte Instrumente aber auch gezielt in die Mitarbeiterentwicklung ein. Zusätzlich berücksichtigt das Unternehmen wichtige Erkenntnisse aus der Bildungsforschung und versucht deshalb, eine gelebte Lernkultur zu etablieren. Wie sieht dieses Szenario in der Umsetzung aus? Lesen Sie zuerst den Überblick.

— Das Unternehmen stellt seinen Mitarbeitenden Instrumente für die individuelle Lernorganisation zur

Verfügung. — Das Unternehmen fragt, welches Know-how nötig ist, um die verschiedenen Funktionen im Betrieb kompetent wahrzunehmen – und stellt entsprechende Lerninhalte bereit. — Das Unternehmen etabliert für jede Funktion eine «Community of Practice». — Das Unternehmen organisiert systematische Rückmeldungen. — Das Unternehmen verknüpft die Portfolioinstrumente mit dem Führungsprozess.

Lesen Sie nun, was sich hinter den einzelnen Punkten verbirgt.

Das Unternehmen stellt seinen Mitarbeitenden Instrumente für die individuelle Lernorganisation zur Verfügung.

Jede/r Mitarbeiter/in bekommt Zugang zu einem Portfolio mit Portfolioinstrumenten, die auf seine/ihre Funktion abgestimmt sind. Es gibt ein Portfolio für die Funktion «Sachbearbeiter/in», ein Portfolio für die Funktion «Mandatsleitung» und eines für die Funktion «Büromanagement». Die Mitarbeitenden haben durch den Kompetenzkompass ein klares Bild davon, was von ihnen erwartet wird und welche Aufgaben sie wahrnehmen. Sie setzen die Aufgaben um und schätzen ihr berufliches Können regelmässig selbst ein. Die Kompetenzraster sind dabei individuell auf die Funktion abgestimmt: Die Mandatsleiterin erhält also andere Leitfragen und Kompetenzkriterien als der Sachbearbeiter. Weiterhin dokumentieren die Mitarbeitenden ausgewählte Leistungen und Erfolge aus ihrem Arbeitsalltag (Werke). Neue Mitarbeitende erhalten einen Leitfaden dazu, welche Aufgaben sie innerhalb ihrer ersten Monate im Unternehmen umsetzen und im Rahmen eines Werks dokumentieren sollen. So stellt das Unternehmen sicher, dass zentrale Handlungskompetenzen bereits während der Einführungsphase umgesetzt und reflektiert wurden. Die neuen Mitarbeitenden werden dabei durch Rückmeldungen auf ihre Werke unterstützt. Immer wieder blicken sie auf den Kompetenzkompass, um einen Gesamtüberblick über ihr funktionsspezifisches, berufliches Können zu erhalten und ihre Entwicklung aktiv zu gestalten.

Das Unternehmen fragt, welches Know-how notwendig ist, um die verschiedenen Funktionen im Betrieb kompetent wahrzunehmen – und stellt entsprechende Lerninhalte bereit.

Das Unternehmen bereitet das Know-how so auf, dass bedarfsgerechtes Lernen möglich wird. Je nach Situation stellt das Unternehmen beispielsweise Arbeitshilfen zur Verfügung, entwickelt ein Coaching-Programm (z.B. für neue Mitarbeitende) oder bereitet relevantes Know-how über Prozesse, Abläufe, rechtliche Grundlagen usw. als Online-Lerneinheiten auf. Das Unternehmen stellt seinen Mitarbeitenden das Knowhow, das sie für ihre Aufgaben im Betrieb benötigen, also so zur Verfügung, dass sie möglichst gut bei ihrer täglichen Arbeit und beim Aufbau von beruflichem Können on the Job unterstützt werden. Zusätzlich informiert das Unternehmen seine Mitarbeitenden proaktiv über Entwicklungsangebote im Betrieb und in der Branche.

Das Unternehmen etabliert für jede Funktion eine «Community of Practice».

Sie haben erfahren, dass wir einen Grossteil dessen, was wir können, von anderen Personen gelernt haben. Das Unternehmen nimmt diese wissenschaftliche Erkenntnis ernst und fördert den Austausch der Mitarbeitenden untereinander. Dazu schafft es gezielt Austauschgefässe für die verschiedenen Funktionen. Beispielsweise treffen sich die Mandatsleitungen alle sechs Wochen für drei Stunden, um Erfahrungen auszutauschen, sich gegenseitig Tipps und Tricks weiterzugeben, wichtige Grundlagen aufzufrischen oder gemeinsam Standards für Best Practices zu erarbeiten. Diese Sitzungen werden von einer Führungsperson organisiert und geleitet. Auch die Sachbearbeiter/innen und die Mitarbeitenden des Büromanagements treffen sich regelmässig zum gemeinsamen Austausch. So fördert das Unternehmen das Wissensmanagement innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche. Auch bei neuen oder weniger erfahrenen Mitarbeitenden setzt das Unternehmen auf den Peer-toPeer-Austausch. Erfahrene Mitarbeitende betreuen weniger erfahrene Mitarbeitende ihrer Funktionsstufe so lange, bis diese Sicherheit erlangt haben. So wird betriebsspezifische Erfahrung innerhalb der Funktionsbereiche weitergegeben.

Das Unternehmen organisiert systematische Rückmeldungen.

Die Mitarbeitenden erhalten regelmässig Rückmeldung auf die Umsetzung ihrer Aufgaben. Diese Rückmeldungen sind zentral, damit sich die Mitarbeitenden entwickeln können. Durch eine systematische Rückmeldekultur wird der Blick auf das eigene berufliche Können durch einen externen Blick ergänzt. Gleichzeitig haben die Führungspersonen durch Rückmeldungen die Möglichkeit, Standards für gute Arbeit an konkreten Aufgaben aufzuzeigen, die Mitarbeitenden bei guten Umsetzungen zu motivieren und wo nötig konkrete Verbesserungsvorschläge zu bringen.

Das Unternehmen verknüpft die Portfolioinstrumente mit dem Führungsprozess.

Das Unternehmen fördert die Erweiterung von Können am Arbeitsplatz, indem es bestimmte Portfolioinstrumente systematisch in den Führungsprozess einbindet. Vor allem in den Mitarbeitergesprächen greifen die Führungspersonen auf Kompetenzraster und Dispositionscheck zurück. Als Vorbereitung auf ihr Mitarbeitergespräch absolvieren die Mitarbeitenden einen Dispositionscheck, der auf die Anforderungen ihrer Funktion abgestimmt ist. Zusätzlich schätzen sie den Stand ihres beruflichen Könnens mithilfe des Kompetenzrasters für ihre Funktion ein. Die Ergebnisse bringen sie mit ans Mitarbeitergespräch. Die Führungsperson nimmt als Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch ebenfalls eine Fremdeinschätzung der Mitarbeitenden anhand ihres funktionsspezifischen Kompetenzrasters vor. Im Mitarbeitergespräch selbst besprechen der/die Mitarbeitende und die Führungsperson gemeinsam die Ergebnisse des Dispositionschecks. Sie leiten ab, was die Ergebnisse konkret für die Arbeit des/r Mitarbeitenden bedeuten: Für welche Aufgaben sind die Einstellungen hinderlich? Für welche förderlich? Wo gibt es die Möglichkeit, im Rahmen der Funktion auf die Stärken des/r Mitarbeitenden aufzubauen? Die Führungsperson und der/die Mitarbeitende gleichen auch die Ergebnisse der Selbst- und Fremdeinschätzung anhand des Kompetenzrasters ab. Daraus leiten sie gemeinsam ab, wo der/die Mitarbeitende aktuell in seiner/ihrer beruflichen Entwicklung steht: Welche Stärken weist er/sie auf und wo liegen allenfalls noch Schwächen? Anhand dieser Ergebnisse treffen sie gemeinsam Zielvereinbarungen.

Abschliessend definieren sie, mit welchen Entwicklungsmassnahmen der/die Mitarbeitende die Zielvereinbarungen erreichen kann. Dabei greifen sie einerseits auf das aufbereitete Praxis-Know-how des Betriebs zurück. Denkbar sind aber auch Lehrgänge oder neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche und ein entsprechendes Mentoring durch erfahrene Arbeitskolleg/innen.

Sie sehen, in unserem kleinen Treuhandunternehmen steht die selbstorganisierte, bewusste Erweiterung des beruflichen Könnens direkt am Arbeitsplatz im Zentrum. Die Verantwortung für die Entwicklung des eigenen beruflichen Könnens liegt weiterhin bei den Berufspersonen selbst. Sie werden aber mit sinnvollen Begleitmassnahmen unterstützt – das Angebot für die lebenslange Erweiterung des beruflichen Könnens ist durch den Betrieb gesteuert.

6 Weiterführende Fragestellungen

Im Rahmen eines praxisorientierten Blickwinkels auf die lebenslange Weiterentwicklung des beruflichen Könnens stellen sich eine Reihe von weiterführenden Fragen:

→ Auch wenn die Forschung klare Aussagen macht: Wie kann man es schaffen, dass informelle Formen der Weiterbildung – insbesondere die Erweiterung von Können am Arbeitsplatz – auf dem Arbeitsmarkt denselben Stellenwert bekommen wie ein Zertifikat einer formalen Weiterbildung abseits des Arbeitsplatzes? Wie kann der Prozess des Umdenkens hier ins Rollen gebracht werden?

→ Wie können Organisationen der Arbeitswelt ihre Betriebe dazu motivieren, eine Lernkultur zu schaffen, um das Kompetenzmanagement in ihrer Branche gezielt voranzutreiben?

→ Und wie können Betriebe ihre Mitarbeitenden dazu motivieren, sich am Arbeitsplatz Zeit für die bewusste Weiterentwicklung ihres beruflichen Könnens zu nehmen?

→ Wie kann es gelingen, dass die Erweiterung des eigenen beruflichen Könnens nicht als externer Zwang, sondern als bewusste Lebensentscheidung, ja sogar als Lebensstil empfunden wird?

Diese Aufzählung umfasst nur eine Auswahl von Fragen, und sicher kennen Sie die eine oder andere Diskussion. Vielleicht sind Sie beim einen oder anderen Punkt schon einen Schritt weiter? Wie machen Sie das? Was läuft gut? Wo liegen Ihrer Einschätzung nach Optimierungsmöglichkeiten in Ihrer Praxis?

Wir wünschen Ihnen einen erkenntnisreichen Denk- und Diskussionsprozess in Ihrer Institution.

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Negative Gefühle rühren nicht zuletzt daher, dass viele Lebenslanges Lernen mit einem lebenslangen Drücken der Schulbank gleichsetzen. Mitschreiben, Auswendiglernen, Tests bis ans Lebensende?

Nein danke!

Herausgeberin Ectaveo AG / Konvink AG Auflage 1. Auflage, November 2021 Autorinnen Ectaveo AG / Konvink AG Copyright ©2021 alle Rechte ausdrücklich der Herausgeberin vorbehalten Design #dezemberundjuli / dezemberundjuli.ch