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Nr. 3 I September 2011 5. Jahrgang CHF 9.60

GEFÄHRLICHER COCKTAIL – KRISEN, DERIVATE UND ALGO-TRADING SEITE 35 SOCIAL INVESTING – WEB 2.0 FÜR DIE GENERATION C SEITE 10 ZINSRISIKEN – ALM IN UNSICHEREN ZEITEN SEITE 24 MOBILE APPS – Banken zögern SEITE 12


“Die Veränderungen im

Bankgeheimnis ist für Privatbanken beträchtlich. Der Einsatz des als ASP betriebenen AnwendungsPortfolio ermöglicht Banken sich stärker auf ihre Kernkompetenz zu konzentrieren und ihre

Kosteneffizienz zu optimieren Daniel Bardini President Ambit Private Banking

AMBIT PRIVATE BANKING

Die gut geführte Bank SunGard unterstützt Banken, ihre Kunden optimal zu verwalten Die Privatebankbranche in der Schweiz unterliegt starken Veränderungen. Geringere Betriebskosten und erweiterte Produkt- und Dienstleistungsangebote sind dabei entscheidend um wettbewerbsfähig zu bleiben und ihren Kunden auch künftig exzellente Dienstleistungen und Investmenterträge zu bieten. Ambit Private Banking bietet eine kosteneffektive, einfach umzusetzende Lösung, zu der auch Funktionalitäten aus dem gesamten Produktangebot von SunGard zählen. Ambit Private Banking kann als Einzel- oder als kombinierte Lösung entweder vor 'in-house' oder als ASP (Application Service Provider) im Schweizer Rechenzentrum von SunGard eingesetzt werden. Privatbanken können damit ihren Kunden als wichtigstes Wertversprechen herausragende Bankdienstleistungen anbieten. Reden Sie mit uns. Telefon 044 560 84 00

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© 2010 SunGard.

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Trademark Information: SunGard, the SunGard logo and Ambit are trademarks or registered trademarks of SunGard Data Systems Inc. or its subsidiaries in the U.S. and other countries. All other trade names are trademarks or registered trademarks of their respective holders.

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Inhaltsverzeichnis

08

24

Verstärkter Kundenfokus

Zinsrisiken kontrollieren

10

21

Vernetzte Outsider

Achtung Mystery Shopping

18

Kundennähe und Transparenz

30

Leistungsdruck nimmt zu

5 Editorial

banking & insurance

TECHNOLOGY REPORT

anwenderbericht

8 Kundenpflege/Kreditvergabe I Der Einsatz von moderner ICT ist essenziell 10 Social Investing I Vernetzte Outsider 12 Mobile Apps I Zurückhaltende Banken 16 Neue Geschäftmodelle I Banking wie Apple 18 Clientis AG I Synergien im IT-Betrieb 21 Finanzmarktregulierung I Achtung Mystery Shopping!

30 Informations-Management I Steigender Leistungsdruck 33 Social Media I Neue Chancen in der Kundenberatung

14 Mobile Banking I Die Digital Natives werden erwachsen 38 Experten auf Zeit I Handlungsfähig trotz Personalengpässen 40 Compliance I Regulatoren als Treiber für Veränderungen?

titelstory 35 High Frequency Trading I Krisenverstärker

Leadership-standpunkte @ Analyse 22 Cloud Guide I Ein Gütesiegel soll den Einstieg erleichtern

42 Hans-Ulrich Müller, Präsident Swiss Venture Club I Förderer innovativer Unternehmen

short News 6 Top 6 I Wichtige Firmennews kurz zusammengefasst 7 Top 6 I Interessante Wechsel im Management 43 Advocatus Diaboli I Führungs systeme und Branded Reputation 43 Impressum

ict management 24 Zinsrisiken I ALM in unsicheren Zeiten 28 Swiss Fund Day I Prozesse optimieren und Effizienz steigern

3 ict in ictfinance in finance I nr.I nr. 3 I september 2 I Juni 2010 2011


ICT in Finance mit neuem Newsportal www.ict-magazine.ch

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EDITORIAL

Brigitte Strebel-Aerni

Auf Gedeih und Verderb Wer die richtige Information zur richtigen Zeit verarbeitet, kann schnell viel Geld verdienen, zum Beispiel an der Börse. Das war sogar in der jüngsten Finanzkrise so, obwohl der deflationäre Trend an den Finanzmärkten inzwischen gewaltige Mengen an Kapital vernichtet hat. Die betroffenen Anleger waren zu wenig informiert oder hatten zu spät reagiert. Falsche oder mangelhafte Information kann zu grossen Verlusten führen. Nicht nur an den Finanzmärkten! Die rasanten Fortschritte in der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichten die Globalisierung der Finanzindustrie. Dies förderte die Transaktionsgeschwindigkeiten und erhöhte gleichzeitig die gegenseitige Abhängigkeit der Finanzmärkte. Und damit auch deren Ansteckungsgefahr. Die Produktion neuer derivativer Finanzprodukte erfordert den Einsatz von Technologie. Erratische Kursbewegungen werden durch die automatischen Börsenhandelssysteme – das Program Tading – noch verstärkt. Die Zyklen zwischen Börsenhaussen und Crashes verkürzen sich zusehends. Hat der Mensch, der Händler

und der Risiko-Manager die Kontrolle über die Informatiksysteme verloren? Wenn dem so ist, warum? Trotz neuer «Digital Native»-Generation fehlt es nach wie vor am Verständnis zwischen Business und IT-Abteilung. Das trifft übrigens nicht nur für die Finanzindustrie zu. Auch die Regulatoren sind sich wohl zu wenig bewusst, wie stark und untrennbar die moderne Finanzindustrie mit der modernen Informationsund Kommunikationstechnologie verwoben ist. Bedeutend ist auch der Einfluss der institutionellen Investoren. Das sind private Grossanleger, Pensionskassen, Versicherungs- und Industriegesellschaften. Sie lösen namhafte Handelsaufträge aus. Diese wiederum werden oft in Sekundenschnelle über den algorithmischen Hochfrequenzhandel abgewickelt. Der Einsatz von Hochfrequenzhandel oder Algorithmic Trading sollte auf seine kurstreibende Wirkung ge- und überprüft werden, meint Professor Jairo Jaddi von der Universität Sao Paulo (siehe Beitrag Seite 35 ff). Und dies sowohl von der Finanzindustrie als auch von den Regulatoren. Verbote oder neue Vorschriften sind sei-

ner Meinung nach jedoch die falsche Lösung, weil sie oft unterlaufen würden. Der Handel würde bloss in nicht regulierte Nischen abwandern. Wie damals der Eigenhandel der Banken in den HedgefondsBereich. Schneller und effizienter wäre eine wirksame Selbstregulierung der Marktteilnehmer, unterstützt durch wirkungsvolle Sanktionsmechanismen. Nur sie können letztlich garantieren, dass das Chaos an den Finanzmärkten rasch behoben und in ruhigere Bahnen gelenkt werden kann. Noch hat niemand untersucht, ob vernetzte Branchen-Outsider, wie Social Investing und Crowd Financing den Lemminge-Effekt der Kleinanleger tendenziell verstärken. Web 2.0 und Social Media haben im Nahen Osten zu unerwartetem revolutionärem Chaos geführt. An den globalen Finanzmärkten haben wir chaotische Zustände erlebt. Die fundamentalen Ursachen sind klar. Die effektiven Auslöser der erratischen Bewegungen hingegen nicht. Wenn sie verstanden und kontrolliert werden, dann sind die modernen ICT-Systeme und ihr Einsatz segensreich. Oft liegen die Ursachen für den Kontrollverlust in Missverständnissen zwischen IT und BusinessAbteilungen. Dann sind die Marktteilnehmer ebenso wie die Regulatoren dem Marktgeschehen auf Gedeih und Verderb ausgeliefert. «ICT in Finance» hat sich das Ziel gesetzt, Zusammenhänge aufzuzeigen, um so zum besseren Verständnis von IT und Business beizutragen.

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short News

Top 6 Die am häufigsten angeklickten Firmennews auf Moneycab.com Fusion von SAF und SAP geplant

Stefan Höchbauer, Managing Director bei SAP (Schweiz)AG

Tägerwilen – Die SAP AG und die SAF Simulation, Analysis and Forecasting AG (SAF) planen, das Geschäft der SAF mit der Schweizer Tochtergesellschaft der SAP, SAP (Schweiz) AG, zusammenzulegen. Zu diesem Zweck soll die SAF im Rahmen einer Fusion mit der SAP Schweiz verschmolzen werden. Die aussen stehenden Aktionäre der SAF sollen im Rahmen der Fusion eine angemessene Abfindung in bar erhalten. Es ist geplant, die derzeit bestehenden SAF-Standorte als Kompetenzzentrum für Retail, Forecasting and Replenishment zu erhalten.

Temenos senkt Prognose für 2011 Zürich – Die Bankensoftware-Herstellerin Temenos hat die Umsatzprognose für das Jahr 2011 aufgrund des aktuell schwierigen Geschäftsumfelds gesenkt. Neu wird mit Lizenzeinnahmen im Rahmen von 176 bis 184 Mio. USD gerechnet, was einem Wachstum auf vergleichbarer Basis von 5 bis 10% entsprechen würde. Die Banken müssen sich gemäss dem Temenos-CEO verstärkt mit regulatorischen Herausforderungen auseinandersetzen, ausserdem sei das Konkurrenzumfeld härter geworden.

Numcom Software: Rasantes Wachstum und neue Dachmarke Zürich – Numkom weist ein Rekordergebnis von 75% Umsatzwachstum aus. Somit baut das Unternehmen seine Position als Spezialist für agile Software-Entwicklung aus. Um seine Expansion zu reflektieren wird die Produktmarke Appway zur Dachmarke. Mit der Einführung einer einheitlichen Marke vereinfacht Numcom ihre Kommunikationsstrategie über alle Märkte hinweg. Im vergangenen Jahr erreichte Numcom einen beträchtlichen Anstieg der Lizenzerträge um 185%. Hanspeter Wolf, Gründer und Geschäftsführer von Appway

Temenos-CEO Guy Dubois

Compuware: Performance Benchmarks für Schweizer Banken Baden-Dättwil – Compuware, S p ezia lis t f ür Per formanceTe c h n o l o g i e , erweitert seine vergleichenden Christian Wirth, Per formanceCountry Manager A n a l y s e n vo n Compuware Deutschland, Web- und mobiÖsterreich, Schweiz len Angeboten um zwei neue Gomez Benchmarks für Banken und Versicherungen in der Schweiz. Damit liefert Compuware in Europa jetzt insgesamt 63 verschiedene Benchmarks, die mehr als 1700 Unternehmen in sieben Ländern umfassen, sagt Christian Wirth, zuständiger Manager bei Compuware für Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Effizientes Arbeiten mit Swisscom und Microsoft Office 365 Bern – Microsoft stellte mit Office 365 eine innovative Lösung zur standortunabhängigen Kommunikation und Zusammenarbeit in Unternehmen vor. Swisscom wird das internetbasierte Office 365 ihren Geschäftskunden voraussichtlich ab Ende 2011 anbieten. Die qualitativ hochstehenden Netze von Swisscom ermöglichen dabei jederzeit schnelles und sicheres Arbeiten. Mit Office 365 erhalten Unternehmen ein Lösungspaket für eine standortübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit.

Swisscom-CEO Carsten Schloter

Inventx betreibt E-Banking der Thurgauer Kantonalbank

Gregor Stücheli, geschäftsführender Partner bei Inventx

Chur – Die Thurgauer Kantonalbank hat den Vertrag für den Betrieb ihrer E-Banking-Plattform mit Inventx vorzeitig verlängert. Die E-Banking-Plattform wird damit bis 2017 von Inventx betrieben. «Wenn ein bestehender Kunde dem Unternehmen erneut sein Vertrauen ausspricht, zeugt das klar von hoher Qualität. Für uns ist das ein grosses Kompliment und gleichzeitig Ansporn», freut sich Gregor Stücheli, geschäftsführender Partner bei Inventx.

6 ict in finance I nr. 3 I september 2011


banking short & insurance News

Top 6 Die am häufigsten angeklickten Personen auf Moneycab.com Sunrise beruft Andreas Gregori in die GL

Andreas Gregori, neuer CCO bei Sunrise

Zürich – Der Telekommunikationsanbieter Sunrise hat Andreas Gregori neu in die Geschäftsleitung Zürich berufen und ernennt ihn zum Chief Commercial Officer (CCO) Residential. Damit übergebe CEO Oliver Steil, der das Privatkundengeschäft bisher ad interim geführt hat, die Leitung dieses zentralen Bereichs, teilte das Unternehmen mit. Gregori ist als Leiter Privatkunden für Marketing und Vertrieb verantwortlich. Zuletzt war er in der Geschäftsleitung der E-Plus Gruppe, einem Telekommunikationsanbieter in Deutschland, tätig.

CA Technologies: Manfred Eierle steht nun D-A-CHRegion vor Kloten – CA Technologies, Anbieter von IT-Management-Software und -Lösungen, hat Manfred Eierle, Vice President Area Sales, mit der Leitung der gesamten D-A-CH-Region (Deutschland, Österreich und Schweiz) betraut, nachdem er im Januar 2010 zum Country Manager für die Schweiz und im Oktober 2010 zusätzlich für Deutschland ernannt worden war.

CREALOGIX E-Payment AG mit neuem CEO Zürich – Werner Truöl übernimmt ab 1. September Werner Truöl die Geschäftsleitung der Crealogix E-Payment AG. Er studierte an der ETHZ Elektrotechnik, wo er auch zum Dr. sc. techn. ETHZ promovierte. Nach seinem Studium startete Werner Truöl seine Karriere bei der UBS im Bereich IT, bevor er die nächsten drei Jahre bei PWC als Berater für die Bankindustrie tätig war. Seit 2001 bis heute ist er bei der ZKB tätig. Zuerst als Leiter Multichannel Management inkl. E-Banking und seit 2008 als Leiter Prozessund Programm-Management des Bereichs Geldverkehr.

Manfred Eierle

OpenText: Thomas Stringari neuer Country Manager Schweiz

Thomas Stringari,

neuer Country Baden – OpenManager Schweiz Text hat Thomas von OpenText Stringari zum Country Manager Schweiz ernannt. Er folgt auf Patrik Hug, der das Unternehmen verlassen hat, um eine neue Herausforderung anzunehmen. Stringari bringt dank seiner über 13-jährigen Karriere bei OpenText fundiertes Branchen-Know-how und wichtige Marktkenntnisse mit in seine neue Position. Mit der Beförderung unterstreicht OpenText, einer der global führenden ECM-Anbieter, die Wichtigkeit seiner langfristigen Geschäftsstrategie.

SAP verlängert Verträge der Co-CEOs McDermott und Snabe Walldorf – Der Aufsichtsrat der SAP AG hat beschlossen, die Amtszeit der beiden Vorstandssprecher der SAP AG, Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe, bis zum 30. 6. 2017 sowie die Amtszeit von Vorstandsmitglied Gerhard Oswald bis zum 30. 06. 2014 zu verlängern. Bill McDermott, Jim Hagemann Snabe und Gerhard Oswald haben diesen Vertragsverlängerungen zugestimmt.

Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe

Digicomp: Bak-Heang Ung, neue Managerin Sales und Marketing

Bak-Heang Ung, neue Managerin Sales und Marketing bei Digicomp

Zürich – Digicomp Academy AG hat Bak-Heang Ung zur neuen Managerin Sales und Marketing berufen. Die dipl. Betriebsökonomin FH ist seit 2006 für Digicomp tätig und ist in ihrer neuen Funktion verantwortlich für Office Migrationen für Firmen, SAP-Firmenschulungen, alle massgeschneiderten IT- und Management-Firmenschulungen, das neu lancierte Digicomp-Partnerprogramm sowie Marketing und Kommunikation.

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banking & insurance

Für Sabine Keller-Busse, COO UBS, ist der Einsatz moderner ICT essenziell

Fokus auf die Kundenpflege Brigitte Strebel-Aerni

Der steigende Wettbewerb um den Kunden bei gleichzeitig hohem Margendruck fordert zurzeit die Bankenbranche – auch die UBS. Aktuell laufen in der Bank verschiedene Projekte zur Optimierung der Schnittstelle zwischen Kunde und IT. Im Rahmen des Client-Touchpoint-Managements werden auch neue Interaktionsmodelle genauer unter die Lupe genommen.

schiedenen Kundensegmente erarbeiten zu können, wie zum Beispiel das vor Kurzem lancierte Angebot im Bereich Mobile Banking.

Banken prüfen neue Modelle: Im Blickpunkt stehen Social Media.

Für die UBS ist die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie absolut zentral. Daran lässt Sabine Keller-Busse, Chief Operating Officer von UBS Schweiz, keinen Zweifel. «Ohne ICT geht es nicht, sie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Bank», erklärt sie. «Der Einsatz von ICT hilft, uns gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren und durch Innovationen Wettbewerbsvorteile zu erzielen, zum Beispiel bei der Entwick-

lung von neuen Produkten und Distributionskanälen.» Erleichtert werde dies durch die sehr robuste und moderne ITPlattform, die damals bei der Fusion der SBG mit dem Bankverein entstanden ist. «Dies ist unser Fundament, auf das wir unsere IT-Architektur aufbauen können». Dieser IT-Backbone ermögliche es, schnell und flexibel auf Veränderungen von Kundenbedürfnissen zu reagieren und so optimale Lösungen für die ver-

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Sicherheit ist essenziell Bei der Entwicklung neuer IT-Applikationen habe die Sicherheit oberste Priorität, betont Sabine Keller-Busse. «Wir waren deshalb nicht die Ersten, die eine Mobile Banking App lanciert haben.» Dafür ist UBS nun auch den anderen Banken eine Nasenlänge voraus: Als erstes Finanzinstitut bietet sie ihren Kunden die Möglichkeit an, Einzahlungsscheine via iPhone einzuscannen und ans e-banking zu übermitteln. Die Nutzer der neuen App seien vorwiegend die technologieaffinen Kunden, unabhängig davon, aus welchem Geschäftsbereich der Bank sie stammen. Aber gerade Wealth-Management-Kunden würden die Möglichkeit schätzen, Börsenkurse und Informationen über das Portfolio auch von unterwegs abrufen zu können. «Wir haben von unserer Kundschaft ein grosses und positives Echo erhalten», so Sabine Keller-Busse. Seit Beginn der Lancierung sei die Mobile Banking App bereits über 30'000 Mal heruntergeladen worden. UBS will ihre Mobile App kontinuierlich weiterentwickeln. Um Ausführung von Zahlungsaufträgen via Mobile Banking anbieten zu können, müsse aber


banking & insurance

erst eine geeignete Sicherheitslösung erarbeitet werden. Denn für die Kunden sei nicht nur die objektive, sondern auch die gefühlte Sicherheit wichtig. Dies gelte auch für das klassische E-banking. Der erfolgreiche Sicherheitstest der ETH im Auftrag des «Kassensturz» zeige, dass UBS auf dem richtigen Weg sei, so Keller-Busse. Client Touchpoint Management Technologie macht traditionelle Grenzen zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen durchlässig, auch wenn die Bedürfnisse zum Beispiel im Bereich Retail und Private Banking unterschiedlich sind. «Zwar benutzen vermögende Kunden die gleichen Online-Kanäle wie Retail-Kunden, jedoch müssen wir verschiedene Applikationen und Services zur Verfügung stellen, welche den unterschiedlichen Anforderungen dieser Kundengruppen gerecht werden.» Ziel von UBS sei es, die Kunden nicht nur über den gesamten Lebenszyklus, sondern auch über die gesamte Dienstleistungspalette und über alle Distributionskanäle zu betreuen. «Deshalb investieren wir sowohl in unser Filialnetz als auch in neue elektronische Kanäle.» Trotz des wachsenden Online-Angebots wird ein Grossteil der Dienstleistungen aber auch künftig vor Ort abgewickelt werden. So verlange zum Beispiel eine vertiefte Portfolioanalyse oder der Abschluss einer Hypothek eine umfassende und persönliche Beratung. Um alle Kundenschnittstellen aktiv zu bewirtschaften, hat UBS ein ClientTouchpoint-Projekt ins Leben gerufen. Hier geht es um die richtige Bricks-andClicks-Strategie, das Zusammenspiel von physischer und elektronischer Präsenz. Für die Bank heisst das einerseits, dass sie den Kunden verschiedene Kanäle bereitstellt, um mit ihr in Kontakt treten zu können. Andererseits kann UBS damit auch die Kontrolle über die Kanäle sicherstellen und so einen optimalen Service garantieren. Im Rahmen des Projekts werden auch neue Trends im Banking eng verfolgt, wie zum Beispiel Experts-on-Demand, e-Advice oder Community Banking.

Neue Regulierungen führen zu hohem Anpassungsbedarf Neben dem Retail und Private Banking hat auch das Geschäft mit der institutionellen Kundschaft tiefgreifende strukturelle Veränderungen erfahren. Einerseits hat der Automatisierungsgrad im Custody (Wertschriftenverwahrung und -Abwick-

auf der Suche nach Lösungen, welche die Effizienz und Effektivität verbessern. Dies schulden wir nicht zuletzt auch unseren Aktionären», betont Sabine KellerBusse. In diesem Zusammenhang hat die Bank erst kürzlich bekannt gegeben, 500 IT-Stellen abzubauen, davon 200 Stellen in der Schweiz. Grund für die

Frauenpower Sabine Keller-Busse, Group Managing Director, ist Chief Operating Officer und Mitglied der Geschäftsleitungen von UBS Wealth Management & Swiss Bank und UBS Schweiz. Sie trat im Jahre 2010 in die UBS ein, nachdem sie zwei Jahre lang das Privatkundengeschäft der Region Zürich für die Credit Suisse geleitet hatte. Sabine Keller-Busse startete ihre Karriere 1989 als Leiterin eines Elektrounternehmens in Norddeutschland. Im Jahre 1994 promovierte sie in Betriebsökonomie an der HSG St. Gallen, ein Jahr später stieg sie als Strategieberaterin bei McKinsey ein, wo sie zuletzt als Senior Partner insgesamt 12 Jahre tätig war. Heute leitet Keller-Busse bei UBS die zehn Regionen in der Schweiz, führt verschiedene frontunterstützende Fachbereiche und zeichnet sich verantwortlich für die Strategie von UBS Schweiz. Sie ist verheiratet und Mutter von zwei Töchtern.

lung) sowie im Transaction Banking mit Drittbanken stark zugenommen, andererseits sind die Anforderungen an die Compliance stark gestiegen. «Prozesse müssen laufend den neuen Erfordernissen angepasst werden, was einen intensiven Einsatz von IT erfordert», erklärt Sabine Keller-Busse. Auf Grund ihrer Grösse habe die UBS Skalenvorteile, die sie zum Beispiel im Bank-for-Banks-Geschäft auch Drittbanken weitergeben könne, in der regulären Abwicklung aber auch wenn es um Prozesse zur Abwicklung von neu erlassenen Regulierungen gehe. Gefordertes Management Das komplexer werdende regulatorische Umfeld und die intensive Vernetzung der Märkte führen auch IT-seitig zu einem ständigen Anpassungs- und Investitionsbedarf. «Die IT ist natürlich – wie bei anderen Finanzinstituten auch – ein grosser Kostenblock. Deshalb sind wir ständig

Massnahme war zum einen die Verschlankung interner Strukturen, zum andern das Outsourcing des internen ITSupports. Je höher der Standardisierungsgrad gewisser Dienstleistungen sei, desto eher könne man sich überlegen, diese bei spezialisierten Drittanbietern zu beziehen, so Keller-Busse. Dadurch könne UBS von den Grössenvorteilen und vom Know-how Dritter profitieren und gleichzeitig Kosten sparen. Durch die Auslagerung an spezialisierte Drittanbieter sollen diese Prozesse stetig auf dem neuesten technologischen Stand gehalten werden, während die Bank ihre Investitionen auf kundenkritische Applikationen konzentrieren kann. Obschon UBS die IT-Kosten auch weiterhin aktiv managen und Möglichkeiten für Auslagerungen prüfen werde, bleibe eine Bank wie die UBS mit ihren 3500 IT-Mitarbeitern gleichzeitig ein eigentlicher IT-Betrieb.

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TECHNOLOGY REPORT

Marc P. Bernegger: Social Investing

Vernetzte Outsider Brigitte Strebel-Aerni

Banken kommen nicht umhin, sich mit Internet-Plattformen wie Crowd funding, Covestor und Wealthfront auseinanderzusetzen. Solche Outsider könnten schon bald die traditionellen Finanzinstitute bedrängen.

Social Investing ist ein neues Tool für die vernetzte Kundenpflege.

ICT: Wie wird sich das Geschäftsmodell der Banken verändern? Marc P. Bernegger: Die Vernetzung mit dem Kunden wird intensiver. So wie man heute ein Hotel bucht und zuerst im Internet die verschiedenen Votings

(Urteile der Gäste) ansieht, könnte bald auch die Realität bei den Banken und Finanzprodukten aussehen. Communities und Social User Groups, die via Web 2.0 interaktiv Anbieter und Produkte und deren Qualität beurteilen

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und diskutieren, sind bereits in Entstehung. Das Bankgeschäft wird demokratisiert und Social Banking ist heute bereits Realität. Das ist auf den ersten Blick weniger auf die Technologie als auf eine veränderte Grundeinstellung


TECHNOLOGY REPORT

zurückzuführen. Auch im Finanzbereich wird Transparenz und Offenheit zugunsten des Kunden immer wichtiger. ICT: Grossbanken haben traditionelle gewachsene Strukturen und eine andere Legacy. Da geht es um den Unterschied zwischen Supertanker und Torpedo. Marc. P. Bernet: Grossbanken müssen deshalb ihre Social-Media-Spielwiese in einer abgetrennten Unit aufbauen oder eine solche Plattform einkaufen. Die ganz grosse Welle wird womöglich von heute noch unbekannten Anbietern ausgelöst. ICT: Und was passiert rund um Compliance, Regulierung und Finanzmarktaufsicht? Marc P. Bernet: Sobald man das Publikum anspricht, kommt auch die Finanzmarktaufsicht ins Spiel. Anleger- und Risikoschutz sowie andere regulatorische Vorschriften sind ein Grund dafür, weshalb die Märkte bisher noch wenig von solchen alternativen Anbietern aufgemischt worden sind. ICT: Diese hohen Markteintrittschwellen schützen das traditionelle Geschäftsmodell der Banken? Marc P. Bernegger: Das ist meiner Meinung nach der wichtigste Grund, weshalb die Branche bisher wenig Veränderungen im Geschäftsmodell vornehmen musste. Aus regulatorischer Sicht ist es nicht dasselbe, ob ich Schuhe oder Finanzprodukte über das Internet vertreibe. ICT: Die Bankbranche ist abgesehen von der Pharmaindustrie die am striktesten kontrollierte Branche. Und trotzdem gibt es hier die häufigsten und grössten Unfälle. Vielleicht kann es sich eine etablierte Bank eher leisten, mit einer kleinen Social-Investing-Firma zu experimentieren? Marc P. Bernegger: Ja, ich denke da an die Nettobank als Tochtergesellschaft der traditionsbewussten Bank Wegelin. Diese konkurrenziert mit ihrem neuen Geschäftsmodell bis zu einem gewissen Grad auch das eigene Mutterhaus.

ICT: Alle diese neuen Geschäftsmodelle haben eines gemeinsam: Der Druck auf den Kundenberater steigt. Die Kunden werden anspruchsvoller. Marc P. Bernegger: Es wird interessant sein, zu verfolgen, ob und wie sich diese neuen Modelle mit ihrer Value Proposition am Markt durchsetzen werden. Aber wenn sich die Banken dazu nicht entschliessen, dann werden Branchen-Outsider wie PayPal den Markt aufmischen. Die Banken müssen sich vermehrt darüber Gedanken machen, ob ihre Konditionen noch stimmen, sonst brechen verschiedene ihrer angestammten Aktionsfelder weg. Bisher fehlte es an Anreiz für die Banken, ihre Preisstruktur kundenfreundlicher zu gestalten.

Marc P. Bernegger: Internetunternehmer

Social-Banking-Plattformen Covestor: Auf dieser Internet-Plattform werden professionelle und/oder private Geldverwalter mit Retail-Anlegern zusammengeführt. Private Hobbyanleger und professionelle Investoren legen hier ihre Portfolios sowie all ihre Transaktionen offen, um andere von ihrem Erfolg zu überzeugen und für ihren Investment-Ansatz zu begeistern. Retail-Kunden können sich die Investoren und ihre bisherige Performance genau anschauen und ihre Portofolios mit den Transaktionen eins zu eins von einem oder mehreren professionellen Geldverwaltern in Echtzeit nachahmen lassen. Die Covestor Accounts sind an die beiden etablierten USBroker Interactive Brokers und TD Ameritrade angebunden. Covestor wurde im Jahr 2006 vom ehemaligen McKinsey-Mann Perry Blacher gegründet. Die Plattform wolle das «gespiegelte Investieren» zu den Massen bringen und einfacher, transparenter sowie billiger machen. Wealthfront: Diese Plattform ist selektiver. Hier werden auschliesslich professionelle Vermögensverwalter, die sich extra qualifizieren müssen, zugelassen. Damit rückt der Retail-Kunde den Profis immer näher. Die Kunden kommen auf Augenhöhe und sehen, welche risikoadjustierten Renditen die Profis einfahren, wie diese zustande kommen. Wealthfront besteht seit 2009. Damals firmierte das Unternehmen noch unter kaShing. C-Crowd: Hier geht es um die Anschubfinanzierung von Projekten, für die weder eine Bank noch ein Risikokapitalist jemals Geld geben würden. Zu den prominentesten Beispielen, die dank Crowd Funding gestartet sind, zählt die offene dezentrale Facebook-Alternative Diaspora. Die Macher baten die Massen um 10'000 Dollar – und erhielten 200'000 Dollar von 6'000 Spendern. Die Schweiz bietet attraktive Rahmenbedingungen, weil das regulatorische Umfeld ermöglicht, dass hier Investoren für eine Idee Geld spenden und gleichzeitig Aktionär werden können. «Wir sind wahrscheinlich die weltweit einzige Plattform, über die man sowohl Spenden als auch Investitionen tätigen kann», meint Philipp Steinberger, Finanzberater und Mitbegründer von C-Crowd. Er berät junge Firmen, hilft bei Businessplänen und macht die Jungunternehmen fit für die Kapitalsuche.

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banking & insurance

Mit Web 2.0 und mobilen Apps die Generation C abholen

Banken sind noch zurückhaltend Von Beat Hochuli*

Die Finanzdienstleister haben bei ihren mobilen Apps und bei der Einbindung von Facebook, Twitter, Youtube und Co. noch grossen Nachholbedarf. Banken und Vermögensverwalter vernachlässigen auf eklatante Art und Weise die Wünsche und Bedürfnisse der sogenannten Generation C (Connected Generation). Das zeigt beispielsweise die unlängst veröffentlichte Analyse des Kreuzlinger Beratungsunternehmens MyPrivateBanking Research. Demnach offeriert gegenwärtig nur die Hälfte der weltweit 30 grössten Banken und Vermögensverwalter ihren Kunden mobile Anwendungen (mobile Apps). Als «gravierend» bezeichnet MyPrivateBanking Research die Tatsache, dass bloss drei der untersuchten Finanzdienstleister mobile Apps zur Verfügung stellen, die über simples OnlineBanking hinausgehen. «Dies sind erstaunliche Resultate angesichts des starken Wachstums von Smartphones und Tablet-PC, die sich auch unter Bankkunden immer grösserer Beliebtheit erfreuen», stellen die Thurgauer Analysten mit Ernüchterung fest. Scheu vor neuen Technologien Am besten schneidet in der Untersuchung von MyPrivateBanking Research die Singapurer Standard Chartered Bank ab, die unterschiedlichste Funktionen in einer für die Anwender einfach zu bedienenden mobilen App anbietet. Die Palette reicht von einem ortsbezogenen Dienst – mit Wegweiser zur nächstgelegenen Filiale oder zum nächsten Geldautomaten – über Kontoinformationen bis hin zu Zahlungsfunktionen mittels Kre-

ditkarte und elektronischem Scheck. Allerdings konnte keine der untersuchten Banken mit einer umfassenden mobilen App aufwarten, die beispielsweise auch Finanzinformationen in Echtzeit, Auswertungen zum Portfolio, Zugang zu Research und die Personalisierung durch den Anwender erlauben würde. Die Gründe für die äusserst zögerliche Haltung der Finanzdienstleister bei der Einführung von mobilen Apps orten die Analysten in einer allgemeinen Zurück-

Web 2.0 ist sehr kosteneffizient haltung gegenüber neuen Kommunikationstechnologien seitens der Banken und Vermögensverwalter. Diese Scheu offenbare sich auch auf den Webseiten der Banken und vor allem beim ungenügenden Angebot an sozialen Medien (Web 2.0), monieren die Kreuzlinger. Zu diesem Thema habe sie Ende 2010 bereits eine Studie veröffentlicht, die ebenfalls ernüchternde Resultate zu Tage förderte. Zwei Drittel der untersuchten 30 grössten Finanzinstitute weltweit verfügten damals über keinen offiziellen FacebookAuftritt für ihre Kunden. Das mag sich mittlerweile beim einen oder anderen Dienstleister geändert haben. Dennoch ist der diesbezügliche Status Quo immer noch unbefriedigend, wie die Marktforscher von Booz & Company in einem

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jüngst veröffentlichen Strategiepapier mit dem Titel «Banking on Social Media» festhalten. Neben der absoluten Notwendigkeit, mit Web-2.0-Angeboten die oben erwähnte Generation C abzuholen, führen die Analysten von Booz & Company nicht zuletzt auch die Kostenvorteile ins Feld, die ein verstärktes Engagement für soziale Medien mit sich bringt. Traditionellerweise versuchen Finanzdienstleister Produkte mit niedrigen Margen über möglichst kostengünstige Kanäle zu vermarkten. Web-2.0-Plattformen bieten nun allerdings die Möglichkeit, diese eingefleischte Strategie zu ändern respektive zu erweitern. Denn diese neuen Kanäle sind erstens kosteneffizient – und taugen zudem dazu, auch komplexe Produkte mit hohen Margen bestehenden und potenziellen Kunden schmackhaft zu machen. Zum Beispiel können Online-Foren dazu genutzt werden, ganze Anwendergruppen zusammenzuführen, in denen die unterschiedlichen Produkte diskutiert werden. Blogs wiederum eignen sich hervorragend dazu, bestimmte Kundensegmente anzusprechen, entsprechende Produkte vorzustellen und Fallbeispiele aufzuführen, um die Angebote einsichtig zu machen. Ausserdem erlauben es Web-2.0-Kanäle, Video-Chat-Funktionen zu integrieren, mit denen die Bankkunden direkt mit den Finanzberatern kommunizieren können – zu wesentlich tieferen Gesamtkosten als bei einem Gespräch in der Filiale selber. Die Deutsche


banking & insurance

Bank und die spanische BBVA bieten diese Möglichkeit bereits an. Die Deutsche Bank scheint bei der Integration von Web-2.0-Funktionen eh eine Vorreiterrolle zu spielen. So schnitt sie in der Untersuchung von MyPrivateBanking Research Ende 2010 von allen 30 analysierten Banken diesbezüglich am besten ab, weil sie bereits damals Facebook-, LinkedIn- und Twitter-Anbindungen zu Verfügung stellte. Die Marktforscher empfehlen deshalb allen Banken, umgehend drei Massnahmen einzuleiten. Erstens sollte sich das Top-Management jedes Finanzinstituts für den Einsatz sozialer Medien öffnen und entscheiden, wie sich das Unternehmen in den verschiedenen Netzwerken positionieren will. Zweitens sollte jede Bank in Facebook, LinkedIn, Twitter, Youtube und Flickr präsent und aktiv sein. Allein dieser Schritt ermögliche mit geringen Kosten den Zugang zu fast einer Milliarde Menschen, so die Analysten. Die Präsenz in diesen Netzwerken sei allerdings nur der Anfang. In eine dritten Schritt müsse jeder Auftritt in den sozialen Medien durch das kontinuierliche Hinzufügen von relevanten Inhalten sowie durch schnelle Reaktionen auf Anfragen lebendig gehalten werden. Umfassende FinanzinforMationen ... Ebenso klar äussern sich die Marktforscher von MyPrivateBanking Research zum Einsatz von mobilen Apps. Sie geben vor allem zu bedenken, dass sich banken-fremde Anbieter die Fehleinschätzungen und «eine gewisse Ignoranz» der Finanzdienstleister zunutze machen können und mit mobilen Apps die Banken besonders im Hinblick auf aktuelle Informationen und Finanzanalysen aus den Zukunftsmärkten drängen. Deshalb sollten die Banken und Vermögensverwalter ihre Zurückhaltung gegenüber diesen neuen Technologien schnellstens aufgeben. Nur dann nämlich können die Apps der Banken eine zentrale Informationsplattform in der mobilen Welt ihrer Kunden werden. Dazu gehörten nicht nur personalisierte Informationen für ihre Klientel, sondern auch mobile Angebote für soziale Netzwerke und Instrumente zur Finanzplanung.

Die UBS arbeitet daran, mittelfristig auch Geldüberweisungen via iPhone-Apps anzubieten.

MyPrivateBanking Research empfiehlt deshalb allen Banken und Vermögensverwaltern, in einem ersten Schritt benutzerfreundliche und sichere mobile OnlineApps anzubieten. Darauf aufbauend sollten die Finanzdienstleister ihren Kunden umfassende mobile Informationsplattformen zur Verfügung stellen. Diese Apps sollten den Anwendern den Zugang zu weiterreichenden Informationen und Funktionen ermöglichen, die für sie jeweils von Interesse sind. So können sich die Banken von Wettbewerbern differenzieren, die Bedürfnisse ihrer Klientel besser verstehen lernen und ihre Kundenbeziehungen über die reinen Transaktionen hinaus vertiefen. ... und Transaktionsfunktionen Diese Empfehlungen der Kreuzlinger Analysten sind sicher stichhaltig. Allerdings zeigt eine unlängst von «Tagesanzeiger.ch/Newsnetz» durchgeführte Umfrage punkto iPhone-Apps, dass es bei den Schweizer Finanzdienstleistern in erster Linie noch bei den Transaktionen hapert. So will die UBS daran arbeiten, mittelfristig auch Geldüberweisungen anzubieten. Die Credit Suisse soll ebenfalls «die technischen Möglichkeiten, ohne Sicherheitsrisiko Transaktionen auch über den mobilen Kanal anzubieten,» evaluieren. Raiffeisen wiederum will

im Herbst eine für mobile Browser optimierte E-Banking-Lösung inklusive Geldüberweisungs-funktion lancieren. Die App der Migros Bank, die im Herbst veröffentlicht werden soll, wird anfänglich aus Sicherheitsgründen noch keine Zahlungsfunktion beinhalten. Dagegen will die Zürcher Kantonalbank ihre iPhone-App auf Ende Jahr mit E-Banking-Diensten anreichern. PostFinance allerdings ermöglicht bereits jetzt Geldüberweisungen über ihre iPhone-App – im Umfang von 100 Franken pro Tag und Empfänger. Sicher spielen bei der zögerlichen Einführung von mobilen Transaktionsfunktionen Sicherheitsbedenken die Hauptrolle. Security-Experten sehen darin allerdings kein Problem, wenn erstens die App sauber programmiert ist, zweitens das mobile Betriebssystem – iOS oder Android – diesbezüglich Bug-frei ist und drittens die Smartphone-Anwender in der Öffentlichkeit nicht fahrlässig mit ihrem Gerät umgehen. Fazit: Der breiten Einführung von Web-2.0- und mobilen App-Angeboten seitens der Banken steht eigentlich nichts im Weg. Vor allem die Generation C wird sich über ein diesbezüglich rascheres Vorgehen der Finanzdienstleister freuen. *Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

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Portemonnaie PUBLIREPORTAGE 2.0

Die Digital Natives sind erwachsen geworden

Banking, immer und überall Von Reto Marti, Strategic Program Manager Front, Avaloq Evolution AG

Die digitale Gesellschaft spürt das immer stärkere Bedürfnis, sich auf dem neuesten Stand zu halten, die Digital Natives sind erwachsen geworden. Einerseits erwachsen, andererseits wohlhabend. Diese Entwicklung trifft nicht zuletzt Banken, denn diese neue Zielgruppe ist attraktiv. Die Art, wie moderne Banken ihren Kunden Dienstleistungen anbieten, muss sich ändern. Dies gilt in erster Linie für Retail-Banken, aber auch für Banken im Affluent- und Private-Banking-Bereich. Im Zuge dieses Paradigmenwechsels entsteht nicht nur eine neue Art Finanzdienstleistung, die Banken werden zudem gezwungen, die Arbeitsprozesse ihrer Bankkundenberater zu überdenken.

Das steigende Bedürfnis der digitalen Generation nach Selbstaktualisierung und Selbstkontrolle bringt die heutigen Bankendienstleistungen an ihre Grenzen. Kunden wollen nicht mehr zum Bankschalter, um ihre Zahlungen zu erledigen – nicht einmal mehr zum Bankomaten. Sie wollen Self-service Banking ohne Overhead: die direkte Kontrolle über ihre Finanzen, immer und überall. Dank Evolution von Internet und Mobile Computing ist dies möglich geworden. Dennoch, etablierte Finanzdienstleistungen, welche diese neu definierte Zielgruppe direkt ansprechen, gibt es wenige. Dabei wären sowohl Zielgruppe wie auch die technologischen Möglichkeiten attraktiv. Schätzungen zufolge nutzen weltweit 940 Millionen Menschen einen 3G-DatenService. Das sind 13 Prozent der Weltbevölkerung. Im letzten Jahr wurden laut ITU weltweit 1 390 Millionen Mobiltelefone verkauft, dazu kamen rund 55 Millionen Tablet-Computer. Mit diesen Geräten werden unterwegs Filme geschaut, es wird eingekauft, im Internet gesurft und täglich steigt die Zahl der Anwendungsmöglichkeiten weiter. Smartphones sind nicht mehr nur Kommunikationsmittel,

sondern Videoplayer, Musikspieler, Navigationsgerät und Trainings-Tracker. Diese Vielfältigkeit macht das Smartphone zum Swiss Army Knife des 21. Jahrhunderts. Banken müssen diese Entwicklung akzeptieren und sich die Vielfältigkeit des Smartphones – der mobilen Technologie im Allgemeinen – zunutze machen. Denn Kunden, die ihre Konten via Mobile Access verwalten, gelten als vielversprechendes Zielpublikum. Glaubt man den Zahlen von Nielsen Wire, generieren Mobile-Banking-Kunden im Vergleich ein höheres Geschäftsvolumen. Digitalisierung in allen Banking-Segmenten Die Bedürfnisse der Bank-Kunden sind – unabhängig vom Bankingsegment – dieselben: Banking, am liebsten immer und überall. Am schnellsten dürften diese Bedürfnisse im Retail-Segment befriedigt werden. Die Technologie existiert bereits, denn Mobile Banking ist die logische Weiterentwicklung des E-Bankings. Quasi dessen Portierung vom Heimcomputer aufs Smartphone oder Tablet. Zahlungsverkehr, Kontoführung und Kreditkartenadministration werden künftig nicht mehr

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nur vom Heimcomputer, sondern direkt vom mobilen Gerät gesteuert – also ortsunabhängig und in Selbstbedienung. Mit der Digitalisierung des Affluent Bankings kommt die nächste grosse Herausforderung auf die modernen Banken zu. Weil auch vermögendere Kunden ihre Bankgeschäfte über alle Kanäle, zu jeder Zeit und von jedem Ort aus tätigen wollen, werden Bankschalter und Filiale auch in diesem Segment an Attraktivität verlieren. Die gewünschten Kanäle sind dieselben, die nachgefragten Dienstleistungen unterscheiden sich im Affluent-Segment allerdings grundlegend. Für die Affluent Customers sind Kontoführung und Reporting nicht genug. In diesem Segment sind zusätzlich Trading-Funktionen und Anlageberatung gefragt – quasi Online-Vermögensverwaltung in Selbstbedienung. Dazu könnten beispielsweise Risiko-Assessment, Definition von Anlagezielen, Hypothekenverwaltung oder sogar die automatische Erstellung und Ausführung von Anlagestrategien gehören. Versuche, das Affluent Banking zu digitalisieren, wurden in der Schweiz bereits von mehreren Finanzinstituten unternommen. Die


banking Portemonnaie PUBLIREPORTAGE & insurance 2.0

Mobile Banking ist die logische Weiterentwicklung des E-Bankings. Es entspricht den Bedürfnissen der überall erreichbaren Generation C.

existierenden Angebote von Swissquote und der Bank Wegelin dürften bald zusätzliche Konkurrenz erhalten. Zusammen mit den Dienstleistungen im Retail und Affluent Banking müssen im Zuge der genannten Entwicklung auch die Prozesse im Private Banking überdacht werden. Die wohlhabenden Kunden holen sich ihre Beratung immer häufiger aus der Cloud. Für die Privatbanken stellt dies eine zusätzliche Herausforderung dar, da sie günstige Beratungskonkurrenz erhalten. Die Banken sind gezwungen, neue Beratungskonzepte anzubieten. Es genügt nicht, dem Private-Banking-Kunden mit Smartphone oder Tablet die absolute Kontrolle über seine Anlagen zu geben. Der Weg, das Private-Banking-Angebot zu verbessern und weiter zu modernisieren, führt über den Kundenberater. Die Banken müssen evaluieren, wie sie das «Beratungserlebnis» für ihre Private-BankingKunden verbessern können. Hier bietet sich den Banken (wie auch den Banken-

IT-Anbietern) momentan der wohl grösste Innovationsspielraum. So könnte die mobile Technologie den gesamten Beratungsprozess etwa mit Tablet-Computern digital begleiten, mögliche Anlagestrategien könnten sofort grafisch dargestellt werden und die Private-Banking-Kunden könnten über mobile Kanäle in ständiger Verbindung mit ihrem Berater stehen. Per Text, Sprache oder sogar Video. Banker müssen digitale Sprache lernen Wenn die Bankkunden aller Segmente digital und mobil kommunizieren, müssen es auch die Banken und damit deren Bankkundenberater tun. Das ist ein Prozess, der sich einerseits automatisch ergeben wird, denn im Zuge des Generationswechsels beschäftigen die meisten Banken immer mehr Digital Natives. Andererseits wird aber gerade im Konzeptions- und Umsetzungsbereich ein Umdenken nötig sein – konkret in den Führungsetagen. Die

Führung der Bank muss dafür sorgen, dass ihren Beratern richtige und einfach zu bedienende Werkzeuge zur Verfügung stehen, um digital kommunizieren zu können. Die Bank muss evaluieren, wie – also beispielsweise mit welcher Applikation und über welchen Kanal – ihre Berater mit den Kunden in Kontakt kommen sollen. Und welche Daten über welchen Kanal direkt zum Kunden (z. B. auf sein Smartphone/Tablet) gelangen. Die Aufgabe der Technologielieferanten wird es dann sein, die benötigten Informationen und Daten zur richtigen Zeit am gewünschten Ort zur Verfügung zu stellen – dies gemäss den geltenden Richtlinien des Marktes und der Bank. Auf lange Frist werden die meisten Banken an der Front eher weniger Berater einsetzen. Dafür werden sich mehr Berater über digitale Kanäle mit Support- und anderen Kundenanfragen beschäftigen müssen. Dies gilt nicht nur für das Retail-Segment. Bedingt durch das steigende Bedürfnis nach Selbstaktualisierung und Selbstkontrolle, werden Bank-Berater von Retail, Affluent und Private Banking ganz allgemein weniger Face-to-Face-Kundenkontakt haben. Wichtiger wird gleichzeitig die Interaktion über digitale Kanäle. Egal also, in welchem Segment eine Bank tätig ist, sie muss sich den Entwicklungen der mobilen Technologie stellen. Bankschalter, Filiale und Bankomat verlieren als Geschäftskanal an Bedeutung. Online und in diesem Zusammenhang vor allem Mobile sind die Banking-Kanäle der Zukunft.

Avaloq Evolution AG Dr. Reto Marti Strategic Program Manager Front Allmendstrasse 140 8027 Zurich, Switzerland Telefon +41 58 316 10 10

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Traditionelles Betriebsmodell der Schweizer Privatbanken auf dem Prüfstand

Banking wie Apple Thomas Achhorner und jürgen rogg*

IT-Unternehmen wie Apple und Dell haben schon frühzeitig einen Weg aus dem Margen-kostenDilemma gefunden. Sie investieren heute vornehmlich in die Customer Experience, in das Produkt-design und in das effiziente Orchestrieren ihrer Logistikkette. Im Schweizer Private Banking scheint sich eine vergleichbare Entwicklung abzuzeichnen.

Auslagern von Middle- und Backoffice-Funktionen senkt die Cost-Income-Ratio.

Zunehmender Preisdruck sowie eine unentwegt steigende Kostenbasis stellen die hiesigen Privatbanken vor eine grosse Herausforderung. Zwar haben sich die Frontoffice Kosten in den letzten zwei Jahren um rund zwei Basispunkte der verwalteten Vermögen leicht verbessert, dafür sind aber die IT- und Backoffice Ausgaben überproportional gestiegen. Man ist also gezwungen, immer mehr Mittel für Themen auszugeben, die keinen unmittelbaren Kundennutzen stiften. Dazu kommt ein Rückgang der Bruttomargen von fünf Basispunkten bis 2015, gemäss dem kürzlich von der Boston Consulting Group präsentierten Global Wealth Report 2011. Kostensteigerungen und Margenschwund werden in die-

sem Zeitraum die Profitabilität um sieben Basispunkte schrumpfen lassen. Weg aus dem Margendruck Ein der Computerbranche vergleichbares Auslagern von industrialisierbaren Funktionen könnte in der Bankenwelt in Form einer Transaktionsbank erfolgen, die sich auf die Bündelung von Volumen und dessen effiziente Abwicklung spezialisiert. Lagert eine Bank rigoros Tätigkeiten in IT, Backoffice aber auch in Querschnittsfunktionen aus, könnten die Betriebskosten nachhaltig reduziert werden, was bei einer Privatbank mittlerer Grösse einer Verbesserung des Cost-Income-Ratio um bis zu sieben Prozentpunkte entspricht.

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Das Konzept der Transaktionsbank konnte sich in der Schweiz jedoch (noch) nicht durchsetzen. Mit Ausnahme der in gemeinschaftlichem Bankbesitz befindlichen SIX Group konnten Gemeinschaftswerke, welche IT- und Backoffice Prozesse betreiben, über die letzten Jahre ihre Volumen und die Breite angebotener Dienstleistungen kaum steigern. Weitergehende Joint Ventures zur Zusammenlegung der Abwicklungsplattform wurden zwar in Angriff genommen, wie im Bereich der Kantonalbanken, jedoch meist wieder aufgegeben. Nun mehren sich seit ein bis zwei Jahren im Schweizer Bankenmarkt die Zeichen, dass die Bereitschaft für den Aufbau einer der klassischen Transaktionsbank ähnlichen Plattform stark zugenommen hat. Dies gilt vor allem für Institute, die über keine grösseren internationalen Aktivitäten verfügen bzw. die das grenzübergreifende Konsolidierungspotenzial bereits ausgereizt haben. «Banking wie Apple» verspricht mit einer rigorosen Auslagerung und bankübergreifenden Konsolidierung von nicht differenzierenden Aktivitäten eine spürbare Verbesserung der Profitabilität. Dies würde die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Banken und schliesslich auch der gesamten Branche in der Schweiz nachhaltig stärken. Angesichts des noch zu beobachtenden Zögerns vieler Institute scheint das Fallen des ersten Dominosteins notwendig, um eine breitere Welle in Gang zu setzen. Die Autoren erwarten, dass dies noch in diesem Jahr geschehen könnte.


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Sechs dringende Schritte Grundlagen schaffen: Bestehende Kostenstrukturen und Volumensabhängigkeiten sind systematisch zu erfassen. Kern herausschälen: Bis anhin als Kernkompetenzen betrachtete Aktivitäten sind auf ihren Wirkungszusammenhang mit Kundennutzen zu hinterfragen. Sämtliche Tätigkeiten, die nicht zu einer wahrnehmbaren Differenzierung vom Wettbewerb beitragen, sind hinsichtlich Auslagerungsmöglichkeit zu untersuchen. Ambition festlegen: Effizienzvorgaben für nicht differenzierende Bereiche in IT, Backoffice und Querschnittsfunktionen sind aus den übergeordneten Profitabilitätszielen der Bank abzuleiten. Diese Ziele sind in Stückkosten, Auslastung und Variabilisierungsgrad auszudrücken und mit einem Zeithorizont zu versehen.

Grenzen ziehen: Steuerung, Entscheidungsfindung und Konfliktbehebung sind kritische Governancethemen, die Gemeinschaftswerke in der Vergangenheit immer wieder zu Fall gebracht haben. Die Angst vor Kontrollverlust ist hoch und nachvollziehbar. Die zwei Hauptfragen dabei sind, wie die Skalengewinne zwischen grösseren und kleineren Teilnehmern (und dem Betreiber) zu verteilen sind und wie man die funktionale Weiterentwicklung der Plattform priorisiert. Deswegen ist die Definition von Kostenzielen für das einzelne Institut so wichtig und auch die Festlegung des Handlungsspielraums, den man in Zukunft beibehalten möchte. Dies wird nicht ohne eine gewisse Kompromissbereitschaft funktionieren, die über die heute anzutreffende hinausgeht. Partnerschaft bilden: Geeignete Ban-

ken und Drittanbieter, die mit den oben erwähnten Erfolgsfaktoren kompatibel sind, können nun identifiziert und angesprochen werden. Die resultierende Anzahl möglicher Partner ist dabei erfahrungsgemäss klein, allerdings wird es eine Reihe von Kombinationen geben, die diese Überlegungen etwas komplexer machen. Agenda setzen: Die Ziele, das Vorgehen und die Zeitleiste sind gemeinsam mit den Partnern zu definieren und in einen verbindlichen Plan zu giessen. *Thomas Achhorner ist Partner und Managing Director in der Zürcher Niederlassung der Boston Consulting Group und Leiter der Schweizer IT-Praxis. Jürgen Rogg ist Principal in der Zürcher Niederlassung der Boston Consulting Group mit Schwerpunkten Wealth Management und Operations.

Erfolgsfaktoren, die keine Selbstverständlichkeit sind Im Rahmen von Gesprächen mit Banken und möglichen Anbietern einer gemeinsamen Processing-Plattform hat sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren herauskristallisiert: Für Banken und Anbieter Angemessenheit: Die Vision muss auf einem klaren Zielbild der abgedeckten Tätigkeiten und einem nachvollziehbaren, schrittweisen Umsetzungsfahrplan basieren. Dabei können die Anfänge durchaus bescheiden sein. Hier bietet sich ein Application-Service-Provider-Konzept (ASP-Konzept) als Vorstufe einer umfassenderen Prozessauslagerung an. Bankplattformen «aus der Steckdose» sind zunehmend erhältlich und genügend mächtig, um über 80% der Funktionalität ohne grössere Modifikationen abzudecken. Kritische Grösse: Die gemeinsame Plattform oder Transaktionsbank muss von Beginn an über ein Volumen verfügen, das Glaubwürdigkeit und Lebensfähigkeit garantiert. Ein im Promillebereich liegender Marktanteil wird hier nicht ausreichen. Kompatibilität: Die Verträglichkeit der involvierten Unternehmenskulturen – und letztlich auch Sprachen – ist zu gewährleisten. Governance: Differenziale bei Mitsprache und Entscheidungsbefugnis sind zu minimieren, sowohl zwischen Banken und Anbieter als auch unter den Banken selbst. Für Banken Aufgeschlossenheit: Es braucht die Bereitschaft, die Diskussion um differenzierende Aktivitäten versus «Commodity» offen und unvoreingenommen zu führen. Relevanz: Interessenten bzw. Teilnehmer sollten hinsichtlich Grösse und Anzahl einen signifikanten Anteil des branchenweiten Volumens repräsentieren. Entschlossenheit: Klares Bekenntnis und Leadership des Senior Managements, die identifizierten repetitiven Tätigkeiten in IT, Operations und Support konsequent in die Transaktionsbank zu überführen – auch gegen interne Widerstände Für Anbieter Unabhängigkeit: Die Transaktionsbank kann im Sinn eines Gemeinschaftswerkes nicht von einer einzelnen Bank dominiert sein, sodass Zielkonflikte und Konkurrenzsituationen weitgehend ausgeschlossen werden können. Swissness: Institute, die schwergewichtig in der Schweiz oder aus der Schweiz heraus tätig sind, bevorzugen Partner mit einem ähnlich starken Bezug zur Schweiz. Reife: Mögliche Anbieter benötigen einen Leistungsausweis, der die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen, Skalierbarkeit, Nachhaltigkeit der IT-Plattform, Prozessexpertise und Kosteneffizienz von Anfang an gewährleistet.

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Hans-Ulrich Stucki, CEO Clientis AG

Kundennähe und Transparenz Brigitte Strebel-Aerni

Seit Beginn der Finanzmarktkrise hat das Image der Regionalbanken stark an Profil gewonnen. Sie haben aus der Krise der 90er-Jahre gelernt und ihre Eigenmittelbasis gestärkt. Laut Meinungsumfragen bezüglich SympathieWert und Reputation stehen die Regionalbanken, bei denen die Clientis die zahlenmässig grösste Gruppe darstellt, zusammen mit Raiffeisen an oberster Stelle in der Publikumsgunst. Die Kunden schätzen die Überschaubarkeit der Clientis-Banken sowie deren transparente Produkte und Dienstleistungen.

Die regionale Kundennähe ist ein wichtiges Asset der 20 Clientis-Banken mit ihren gegen 800 Mitarbeitenden in knapp 100 Geschäftsstellen. Deshalb konzentrieren sie sich auf ihren jeweiligen Geschäftsrayon. Ihre Bilanzsummen belau-

fen sich je nach Bank auf 230 Millionen bis 2,3 Milliarden Franken. Eine neue ITPlattform bietet die technischen Voraussetzungen, um den Kundenservice weiter zu verbessern. Auch wolle Clientis bisher unabhängige Drittbanken ermuntern, auf

der Basis der neuen IT-Infrastruktur die ausgebauten und bewährten Unterstützungsleistungen zu nutzen, erklärt HansUlrich Stucki, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Clientis AG. Denn in der Schweiz gibt es nach wie vor rund 50

Essenzielles Zinsrisiko-management

ICT in Finance: Sind die Clientis-Banken weniger stark von der Regulierungsflut betroffen als mittlere und grosse Banken? Hans-Ulrich Stucki: Die durch die Finanzmarktkrise und die Too-Big-to-Fail-Diskussionen ausgelösten Regulierungen betreffen uns ebenfalls, obwohl wir uns nicht im Investment Banking engagieren. Zu nennen sind da die erhöhten Eigenmittelanforderungen, welche unsere Bankengruppe allerdings problemlos erfüllt. Neue regulatorische Anforderungen müssen wir in der IT abbilden können. Die Zusammenarbeit den 20 in der ClientisGruppe vereinten Banken im Bereich Compliance ist intensiv. ICT in Finance: In welcher Form? Stucki: Wir haben eine eigene Abteilung für Compliance geschaffen, die nach dem Grundsatz arbeitet: Wir analysieren die Problemstellungen einmal und wenden standardisierte Lösungen für alle 20 Clientis-Banken an.

ICT: Aber die Banken können die Verantwortung nicht einfach an die Clients AG auslagern? Stucki: Das ist so. Deshalb gehen wir modular vor, in Form eines sogenannten Teil-Sourcings, das sämtliche 20 Clientis-Banken betrifft. Es umfasst Vorschriften zur Überwachung bestimmter Prozesse sowie die Erarbeitung konkreter Weisungen bei neuen Anforderungen. Die von uns erarbeiteten Weisungen gelten für alle Banken. Dieses Vorgehen ist möglich, weil die Clientis AG ein von der Finma anerkannter Vertragskonzern ist, was die einzelnen Banken in dieser Hinsicht wesentlich entlastet. Unsere zentrale Revisionsstelle überwacht die Prozesse. Und was die Verantwortung betrifft, die sich nicht auslagern lässt: Wir haben mit IKS (Internes Kontrollsystem) ein webbasiertes Tool im Einsatz, das pro Aufgabe dem jeweils verantwortlichen Mitarbeiter zur Verfügung steht und das Vier-Augen-Prinzip sicherstellt. Dies ermöglicht sowohl der einzelnen Bankleitung als auch der Clientis AG einen integralen Überblick.

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H.-U. Stucki: Synergien im IT-Betrieb

unabhängige Regionalbanken. Kosten und Margendruck könnten dazu führen, dass deren Interesse an einem gemein-

samen Kompetenzzentrum sowie an Synergien für Dienstleistungen und Produkte steigt. Anfang Januar ist die Migration der Pilotbank Clientis Bernerland Bank auf die Finnova-Plattform erfolgreich abgeschlossen worden. Die insgesamt 20 Clientis-Banken wechseln – zusammen mit den weiteren RBA-Banken, worunter Valiant – in vier Gruppen auf die FinnovaPlattform. «Das Migrationsprojekt für die gesamte RBA-Gruppe läuft von 2009 bis 2012», erklärt Stucki. «An Pfingsten 2011 migrierte die zweite Gruppe mit vier Clientis-Banken erfolgreich. Im Oktober folgen weitere neun Clientis-Institute und zum nächsten Jahreswechsel die übrigen sechs Clientis-Banken. Wir haben eine Clientis-Modellbank entwickelt, mit der auf der Finnova-Plattform für alle 20

ICT: Wer kontrolliert, ob diese Vorschriften auf der ITEbene richtig umgesetzt werden? Stucki: Dafür ist die Revisionsstelle zuständig. Jedes Jahr werden spezielle Revisionspläne erstellt, umgesetzt und geprüft. Die Resultate fliessen dann in den Revisionsbericht ein. ICT: Dadurch steigen die Kosten? Stucki: Das ist zwar so, aber dank unserer gemeinsamen Compliance können wir die Aufgaben mit hoher Effizienz und Qualität umsetzen. Dies spiegelt sich auch im Revisionsaufwand wider. ICT: Das Zinsrisiko-Management wird auch immer anspruchsvoller. Wer mit steigenden Zinsen gerechnet hat, der hat zusätzliche Kosten generiert. Stucki: Das Zinsrisiko-Management ist für Banken unseres Typus natürlich essenziell. Das Zinsdifferenzgeschäft bildet unsere Hauptertragsquelle. Deshalb setzen wir hier auch auf Gruppenebene ein ALM-Tool von Sungard ein, das uns im Zins Risiko Management unterstützt. Bei der Clientis AG pflegen Spezialisten die ALM-Systeme für die Gruppe. Auf Ebene der einzelnen Banken sind sogenannte ALCO-Gremien (Asset & Liability Committee) im Einsatz. Sie prüfen aufgrund der von uns aufbereiteten Daten die Situation und bereiten Entscheide vor. Dank der gesunden Eigenkapitalbasis unserer Banken sind diese auch in der Lage, gewisse Risiken zu tragen. Die Leverage Ratio liegt gruppenweit bei 9 Prozent. Sie ist deutlich höher als jene der Grossbanken. Dies obwohl die Grossbanken mit ihrem Investment Banking eine höhere Risiko-Exposure aufweisen.

Banken die gleichen Geschäftsprozesse und Standards sichergestellt sind. Dies führt zu klaren Vereinfachungen und Synergiegewinnen im Betrieb.» Man gehe bei der neuen IT-Plattform von einer Nutzungsdauer von fünf bis acht Jahren aus, so Stucki. Ob bis dahin das Cloud Computing bankentauglich sein werde, darauf will er sich noch nicht einlassen. Aber man verfolge die Entwicklung auch bei diesem Thema mit Interesse. Stucki schliesst nicht aus, dass inskünftig gewisse spezielle Leistungen aus der Cloud bezogen werden könnten. Die Wahl von Service-Providern werde in steigendem Masse von der IT-Community bestimmt, der eine Bank bzw. Bankengruppe angehört. Solche Partnerschaften seien in der Regel langfristig angelegt, sagt Stucki.

ICT: Gut kapitalisierte Banken können sich auch eher fristenkongruent refinanzieren. Stucki: Bei den jetzigen tiefen Zinssätzen wollen die Schuldner langfristige Kredite, während die Sparer auf kurzfristige Anlagen tendieren. Da wird eine fristgenkongruente Refinanzierung sehr anspruchsvoll. In unserem Zinsrisikomanagement bilden wir verschiedene Stressszenarien ab, um die Risiken besser quantifizieren und die Risikofähigkeit der einzelnen Banken besser abbilden zu können. Ein wichtiges Element unseres Vertragskonzerns ist die gemeinsame Refinanzierung am Kapitalmarkt, wobei wir die Kapitalmarktfähigkeit durch die Konsolidierung der Finanzkraft der Banken erlangen. Seit 2004 haben wir ein Rating von Moody’s und können Anleihen platzieren. Börsencrash und Finanzmarktkrise haben zu einem steigenden Spargeldzufluss geführt. Dies erleichterte unsere Refinanzierung. Bis jetzt konnten wir das Wachstum der Ausleihungen mit jenem der Kundengelder im Gleichgewicht halten. Sobald sich jedoch die Umfeldbedingungen verändern, wird sich auch das Sparverhalten der Bankkunden ändern. ICT: Regionalbanken verfügen traditionell über eine starke Eigenmittelbasis. Stucki: Als Vertragskonzern können wir die Eigenmittel unserer 20 Banken poolen. Dadurch ergibt sich eine Eigenmittelbasis von 1,4 Milliarden Franken bei einer Bilanzsumme von insgesamt 15 Milliarden Franken. Unser Eigenmitteldeckungsgrad beträgt 205%. Dies ist mehr als das Doppelte des gesetzlich vorgeschriebenen Wertes und dokumentiert die Finanzstärke unserer Gruppe

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Eine Partnerschaft betrifft die Verarbeitungsprozesse für den Zahlungsverkehr und die Wertschriftenadministration, welche die Clientis-Banken an die von RBA und Berner Kantonalbank gemeinsam gegründete Entris Operations ausgelagert haben. Diese Zusammenarbeit sei zu jener Zeit vereinbart worden, als die RBABanken noch gemeinsam mit der Berner Kantonalbank die IBIS-Plattform nützten, erklärt Stucki. Er verweist auf das Aufbrechen der Wertschöpfungskette und darauf, dass IT und Backoffice-Aufgaben am besten für die Auslagerung geeignet sind. Der Vertrieb und die Kundenbetreuung sind demgegenüber die Kernaufgabe der einzelnen Banken. Von der kürzlich bekanntgegebenen Kooperation zwischen der Zürcher Kantonalbank und der RBA-Bank Valiant sind die Clientis-Institute nicht betroffen, erklärt Stucki. Diese Zusammenarbeit betreffe die Erweiterung der Produktpalette. Besonders progressiv gibt sich Clientis im Rahmen einer auf Web 2.O basierenden Imagekampagne. Hauptsächliche Werbeträger sind zwar nach wie vor TV-Spots und Plakate. Parallel dazu läuft im Internet ein Wettbewerb. Die Reise eines Glastresors, dessen Inhalt von den Wettbewerbsteilnehmern zu schätzen ist, geht von Bank zu Bank. Dadurch wird neben dem virtuellen auch der regionale Aspekt der Kampagne verdeutlicht. «Wir sind positiv überrascht von der Anzahl der Wettbewerbsteilnehmer im Internet», sagt Stucki. Dem Web komme für das Bankgeschäft eine immer wichtigere Bedeutung zu. «Kunden informieren sich vermehrt im Internet über Konditionen und Bankprodukte. Trotzdem steigt der Beratungsbedarf, insbesondere in der Liegenschaftsfinanzierung und in der Anlageberatung», erläutert Stucki. Neben dem Hauptkundensegment, den Privatkunden, bilden kleinere Firmen ein weiteres wichtiges Segment. Auch hier steht zu Beginn der Kundenbeziehung oft die Finanzierung einer Liegenschaft. Daraus ergeben sich dann weitere Geschäfte, etwa im Zahlungsverkehr, im Anlegen oder in der Personalvorsorge. «In der Vermögensverwaltung bauen

«Kunden informieren sich vermehrt im Internet über die Konditionen.»

wir eine sogenannte Segmentsführung auf, um unsere Banken in der Anlageberatung besser unterstützen zu können», erklärt Stucki. «Dank der Segmentsführung, die bei unserem grössten Institut, der Clientis Zürcher Regionalbank, angesiedelt ist, profitieren wir von Synergi-

en.» Stucki verspricht sich davon eine Qualitätsverbesserung in der Anlageberatung und Vorteile in der Produkteevaluation.

Dem Retail banking verpflichtet Hans-Ulrich Stucki (1957) ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der 2003 gegründeten Clientis AG, dem gemeinsamen Kompetenz- und Dienstleistungszentrum der 20 Clientis-Banken. Der eidg. dipl. Bankkaufmann verfügt ��ber die höhere Fachprüfung und hat die Swiss Banking School absolviert. 1978 bis 1991 war er für verschiedene Regionalbanken tätig, von 1992 bis 1999 bei der UBS AG, u. a. Leiter der UBS Obersimmental Saanenland, 1999 bis 2001 Direktionsmitglied und als Leiter Firmenkunden bei der Coop Bank und dann bis 2003 Leiter Marketing und Kommunikation bei der RBA-Holding. Er ist verheiratet und Vater einer Tochter und eines Sohns.

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Finanzmarktregulierung

Achtung Mystery Shopping Brigitte Strebel-Aerni

Je grösser die Finanzmarktwirren, desto lauter der Ruf nach staatlicher Regulierung. Das ist verständlich, denn in letzter Zeit musste der Staat öfters eingreifen, um Ruhe an die Finanzmärkte zu bringen. Neu hat die Finanzmarktaufsicht FINMA ein Diskussionspapier zum Produktevertrieb erarbeitet. Dieses kam anlässlich eines Seminars der Fachschule für Bankwirtschaft zur Sprache. Vieles deutet darauf hin, dass die Banken ihre Geschäftsmodelle den neuen Gegebenheiten anpassen müssen.

Control Tool «Mystery-Shopping»

Auslöser waren die strategischen Ziele der Finma für die nächsten zwei Jahre sowie die Ergebnisse aus den Untersuchungen in Sachen der Lehmann-BrothersPleite und des Finanzbetrügers Bernie Madoff. Um inskünftig solche «Unfälle»

verhindern zu können, strebt die Aufsichtsbehörde laut Oliver Zibung, Leiter Projekt Vertriebsregeln und Prozessverantwortlicher Regulierung bei der Finma, eine sektorübergreifende Sicht über die gesamte Wertschöpfungskette und die rechtlichen Rahmenbedingungen der Banken an. Im Diskussionspapier spricht die Finma implizit die Informationsasymmetrie zwischen Banken und ihrer Kundschaft an. Ebenso wird die zunehmende Komplexität der Finanzprodukte, der Ertragsdruck der Anbieter, die Überforderung der Bankberater thematisiert. Auch die Gutgläubigkeit der Kunden, ihr kurzfristiges Denken und ihre oft unzureichende Risikofähigkeit werden darin erwähnt. Als weitere Problemfelder werden die ungenügenden Produkte- und Verhaltensregeln beim Absatz und Vertrieb von Finanzprodukten unter die Lupe genommen. Die Finma bemängelt die ungenügenden Erkundigungs- und Informationspflichten beim Vertrieb von Finanzprodukten, ebenso die mangelnde Transparenz über die erbrachten Dienstleistungen und die dadurch entstandenen Kosten. Auch müssten potenzielle Interessenskonflikte besser aufgedeckt werden. Es fehlten weitgehend einheitliche Spielregeln für die Aufsicht über die Finanzdienstleister. Ungenügend seien auch die Regelungen der grenzüber-

schreitenden Finanzdienstleistungen in der Schweiz. In ihrem Diskussionspapier schlägt die Finma vor, dass inskünftig die Risiken von Finanzprodukten klar und verständlich beschrieben werden sollen. Dies gilt ebenso für den Kundenkontakt und die Dokumentationspflicht am Point of Sale. Verstärkt reguliert werden soll der grenzüberschreitende Vertrieb von ausländischen Finanzprodukten in der Schweiz. Weniger strikte Produkte- und Verhaltensregeln sollen im Geschäft mit qualifizierten Kunden gelten. Damit sind professionelle und institutionelle Kunden gemeint. Nicht prudentiell beaufsichtigte Finanzdienstleister wie externe Vermögensverwalter sollen inskünftig am Point of Sale einer Registrierungspflicht unterstellt werden. Für Privatkunden soll eine verbindliche und rasche Streiterledigung angestrebt werden. Kurzfristig legt die Finma bei der Einhaltung bestehender Vertriebsregeln neben der Aufsicht auf die Durchsetzung. Dabei kommen voraussichtlich Stichprobenkontrollen von vereinfachten Prospekten strukturierter Produkte zur Anwendung. Auch sogenanntes Mystery Shopping wird in Erwägung gezogen. Mittelfristig stellt Oliver Zibung eine Verordnung zu den Verhaltenspflichten im Effektenhandel und beim Vertrieb von Kollektivanlagen sowie ein eigentliches Finanzdienstleistungsgesetz in Aussicht.

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Ein Gütesiegel und ein Cloud Guide sollen den Einstieg erleichtern

Kein Buch mit sieben Siegeln Filip Zirin

Das Angebot im Cloud Computing wird zusehends grösser und unübersichtlicher. Vor allem KMU betreten Neuland und sind verunsichert. Welche Entscheidungshilfen gibt es und worauf sollte beim Umstieg auf die Cloud geachtet werden?

Vor allem bei Finanzdienstleistern steckt der Teufel im Detail, weil gewisse Kundendaten in den Büchern der Banken die Landesgrenzen nicht verlassen dürfen.

An einem Freitag Ende Mai lud MSM Reasearch AG im Renaissance Hotel in Glattbrugg zum Cloud-ComputingFrühjahrs-Update ein. Das Unternehmen stellte die neuesten UmfrageErgebnisse vor: Einerseits legt der ICTMarkt wieder zu und andererseits werden sich für Unternehmen immer mehr Möglichkeiten ergeben, weitere Einsparungen bei den IT-Kosten zu erreichen. Laut MSM werden der harte Wettbewerb unter den ICT-Anbietern und die zunehmende Standardisierung die Preiserosion fördern. Das sei der Einfluss

von Cloud Computing, so Corinne Jost von MSM. Es ist also Zeit, sich als Unternehmen mit Cloud Computing auseinanderzusetzen. Leider scheitert dies bei KMU schon oft nur an einem Mangel an Zeit, denn das Informationsdickicht ist gross und das Feld weit. Starthilfe Entscheiden sich Unternehmensverantwortliche aber, den Weg in die Cloud anzutreten, dann stellen sich sofort verschiedene Fragen hinsichtlich der Da-

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tensicherheit, der Rechtslage und allgemein der Verlässlichkeit. Da die Zahl der Serviceprovider stetig wächst und häufig kaum Erfahrungswerte vorhanden sind, ist mit dem Verband Eurocloud Swiss (ECS) eine Initiative entstanden, die genau an diesen Punkten ansetzen möchte. Der mittlerweile 110 Mitglieder zählende Verband ECS hat sich zum Ziel gesetzt, die Anwendung von Cloud-Computing-Technologien in der Schweiz zu fördern. Gemäss Statuten dient ECS als «Informationsdrehscheibe, unterstützt den Erfahrungsaustausch unter den Mitgliedern und unterstützt die Kooperation von Firmen und akademischen Instituten.» Den Mitgliedern sollen gleichfalls auch wissenschaftliche Erkenntnisse sowie Erfahrungen aus der Praxis durch ECS zugänglich gemacht und Erfahrungen bei der Anwendung neuer Methoden und Hilfsmittel weitergegeben werden. ECS entstand aus der Zusammenarbeit von Cloud Swiss und dem Schweizer Verband für Internet-Wirtschaft (simsa). Er repräsentiert das paneuropäische Eurocloud-Netzwerk mit 27 Mitgliedstaaten in der Schweiz. Inhaltlich fokussiert sich ECS zum Beispiel auf Aspekte wie Qualitätssicherung für SaaS-, PaaS- und IaaS-Dienste, rechtliche Fragen, Security, Compliance, Governance und auf Fragen der Interoperabilität.


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Ratgeber für die Cloud Eurocloud Swiss, als Landesverband von Eurocloud Europe, hat neben Informations- und Weiterbildungsveranstaltungen in diesem Jahr zwei Arbeitsgruppen für an Cloud Computing interessierte Unternehmen initiiert. «Die eine Arbeitsgruppe arbeitet an einem Guide, der vor allem rechtliche Fragen, Datenschutz und Fragen zur Compliance beinhaltet. Damit soll den Unternehmen gezeigt werden, welchen Punkten bei der Planung und Umsetzung von Cloud-Projekten besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte», so Heinz Dill, Präsident von Eurocloud Swiss. Dieser Ratgeber ist noch im Entstehen. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass auch er auf eine Tatsache hinweist: Die Arbeit an einem Cloud-Projekt beginnt schon, bevor das Branchenbuch auf der Suche nach einem Cloud-Service-Anbieter zum ersten Mal aufgeklappt wird. Dies unterstreicht auch Michael Gisiger, Online Communication und Marketing Manager bei Parx: «Wenn ein Unternehmen einen solchen Change-Management-Prozess in Angriff nimmt, sollte sich das Management zuerst klar machen, welche Bedürfnisse das Unternehmen hat und welchen Teil seiner IT-Struktur es mit gutem Gewissen in fremde Hände geben kann.» Auch dem Aspekt der Sicherheit und dem Vertrauen in den neuen Provider wird von Anfang an grosse Aufmerksamkeit gewidmet, denn die Abhängigkeit vom Provider ist gross: «Die Sicherheitsfrage kommt im Dialog mit unseren Kunden immer sehr früh. Aber selten scheitert ein Projekt, weil dem Kunden nicht das gewünschte Sicherheitsniveau geboten werden kann», weiss Gisiger aus Erfahrung. Rechtliches Neuland Ganz so einfach scheint es aber nicht zu sein – gerade in der Finanzbranche. Christian Laux, Rechtsanwalt von Bratschi, Wiederkehr & Buob, unterscheidet da in erster Linie, ob die betreffende Firma dem Bankkundengeheimnis oder anderen, ähnlich strengen Regu-

Mit diesem Gütesiegel soll auf dem

des ECS beschäftigt sich mit einem Gütesiegel für SaaS-Provider. Im Zertifikat werden Richtlinien für die Themen Service Level Agreement, Vertragsgestaltung, Handhabung der Nutzerdaten und Wechselmöglichkeiten festgelegt. Darin ist auch eine detaillierte Beurteilung der Sicherheit der beteiligten Rechenzentren enthalten. Das Eurocloud-Gütesiegel, das in Deutschland vor dem Rollout steht, soll im dritten Quartal dieses Jahres ein «swiss finish» erhalten. Dabei wird auf die landesspezifischen Regularien eingegangen.

Markt mehr Transparenz geschaffen werden.

larien unterstellt ist. «Ist das der Fall, kommen gewisse Anbieter und einige Services nicht in Frage, da bei Cloud Computing meistens die Daten das Land verlassen.» Hingegen ist aber festzuhalten: «Diese Beschränkung sollte ein Unternehmen nicht davon abhalten, unkritische Geschäftsprozesse in die Cloud zu verlagern.» Er hält ausserdem eine frühe Konsultation eines Rechtsberaters für sinnvoll: «Wenn der mit einem CloudAnbieter über längere Zeit ausgearbeitete Vertrag einmal fertig ist und dann erst einem Anwalt vorgelegt wird, ist es schwer, noch Änderungen anzubringen.» Eine frühe Konsultation kann also beiden Seiten viel Zeit und Geld ersparen. Das Star Audit für Cloud-Anbieter Ausserdem rät der Anwalt: «Für die Zeit nach Vertragsbeendigung muss sichergestellt sein, dass der Anbieter den Kunden beim Wechsel unterstützt.» Für die Überführung der Kundendaten sollten die Prozesse und Mitwirkungspflichten, so Laux, klar ausgearbeitet und festgehalten werden. «Ausserdem sollte der Kunde darauf achten, dass stets standardisierte Datenformate und möglichst flexible Datenstrukturen zum Einsatz kommen. Migrationsarbeiten können sonst teuer werden.» Die andere Arbeitsgruppe

Der Durchbruch soll noch kommen Das Zertifikat von Eurocloud Swiss ist also auf dem Weg und wird auf den Markt kommen. Die Anbieter und die Kunden reagieren zur Zeit darauf noch sehr unterschiedlich. Aus vielen Gesprächen hat Dill den Eindruck gewonnen: «Bei den Providern scheint die Zurückhaltung mehr an dem eigentlichen Restrukturierungszwang zu liegen, der für sie mit Cloud Computing einhergeht. Diese Änderung im Geschäftsmodell wird nicht von allen begrüsst.» Anders sieht es bei den Kunden aus. Transparenz ist aus ihrer Sicht zwar zu begrüssen, doch momentan ist ihnen der Benefit der Cloud noch nicht so ganz klar und Cloud Computing bedeutet auch für sie nicht nur eine Umstellung, sondern auch ein Umdenken zu Lean IT. Die Kunden sind nicht nur aufgrund der Veränderungen skeptisch, sondern weil in diesem Bereich noch viele Vorurteile bestehen. Gegen Vorurteile hilft nur die Arbeit mit Fakten. Ausserdem würde es Heinz Dill begrüssen, wenn in Zusammenarbeit mit der europäischen Organisation sich auch in der Schweiz rasch eine breite Trägerschaft mit Beteiligung des Bundes bilden würde. Damit würde ein starkes Signal gesetzt. Bis dahin bleibt den Unternehmen noch Zeit, sich zu überlegen, wie sehr sie sich auf die Cloud einlassen wollen.

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Asset und Liability Management in unsicheren Zeiten

Zinsrisiken unter Kontrolle halten Brigitte Strebel-Aerni

die Auswirkungen der Finanzkrise werden viele Banken zwingen, ihr Geschäftsmodell zu überprüfen; z.b. ihre Aktivitäten an den Kapitalmärkten und ihre Einschätzungen der Risiko- und Ertragspotenziale. Der Tiefpunkt eines langfristigen Zinstrends sei erreicht, erklärte Professor Peter Kugler anlässlich einer ALM-Tagung der Firma SunGard. «Eine Normalisierung der Geldpolitik führt unweigerlich zu steigenden Zinssätzen.»

Je tiefer die Zinssätze desto höher das Zinsänderungsrisiko.

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Die Banken müssen sich gerade jetzt darauf einstellen und sich mittels eines konsequenten Zinsrisiko-Managements gegen die Auswirkungen der abrupt ändernden Rahmenbedingungen absichern. Mit dem Antritt von Paul Volcker als Chef der US-Notenbank im Jahr 1979 wurde in den USA die Inflationsrate ab 1982 massiv abgebaut. Dies setzte sich unter der Ära von Alan Greenspan, Volckers Nachfolger an der Spitze der Notenbank, fort. Als Konsequenz davon sanken die Zinssätze in den USA und auch in Europa kontinuierlich. Parallel zur Reduktion des Preises für Kapital stieg dessen Nachfrage in Form eines sich ausweitenden Kreditvolumens stark an. Gleichzeitig führte der Anlagebedarf durch den Sparprozess in aufstrebenden Volkswirtschaften zu einem gigantischen Kapitalzufluss in die USA, der nicht nur die Zinsen relativ tief, sondern auch die Stimmung an den Börsen hoch hielt. Im Gefolge der Finanzkrise

visory von SunGard Ambit anlässlich einer von SunGard veranstalteten ALM-Konferenz in Zürich. Gefährlich tiefes Zinsniveau Das historisch tiefe Zinsniveau und der starke Franken entsprächen nicht den Fundamentaldaten, erklärt David Renz, sondern reflektierten angesichts der europäischen Schuldenkrise den immer noch existierenden Safe-HeavenCharakter der Schweizer Währung. Deshalb prüft die Schweizerische Nationalbank gemäss ihrem Stabilitätsbericht sogenannte makroprudentielle Massnahmen, um eine übermässige Ausdehnung des inländischen Kreditvolumens einzudämmen. Die Bilanzstruktur muss zudem so gehalten werden, dass die Zinsrisiken in einem vernünftigen Verhältnis zur Abhängigkeit vom Zinsdifferenzgeschäft stehen. Insbesondere sollte beachtet werden, dass der Effekt allfälliger Kreditverluste in einer Phase steigender Zinsen nicht noch zusätzlich durch Ein-

sätzen gegen unten Grenzen gesetzt sind, sind hohe Spargeldvolumen in einer Tiefzinsphase sehr problematisch, erklärt David Renz. Veränderungen im Zinsgefüge könnten vor allem kleinere und von Spargeldern sehr stark abhängige Banken treffen und unter Umständen eine Konsolidierungswelle auslösen. Weniger exponiert gegenüber den Zinsrisiken sind hingegen die grossen Banken aufgrund ihrer diversifizierten Refinanzierungsstrukturen. Basel III In dieser ohnehin schon komplexen Situation steigen die regulatorischen Anforderungen an die Banken. Insbesondere die kommenden Regulationen des Liquiditätsrisikos könnten zu einem noch schärferen Kampf um den Sparer führen. «Nachdem sich also für die Schweizer Banken zunächst die Profitabilität des Aktivgeschäfts reduziert hat, als Folge der tiefen Zinsen und des heftigen Wettbewerb um den Hypothekarkunden»,

«Die Aspectra-Mitarbeitenden, welche für uns eine Lösung entwickeln, bleiben unsere Ansprechpartner. Dies erleben wir täglich als grossen Vorteil.» Rolf Scheidegger, Leiter Application Management BlueCare AG Hosting - Monitoring - Business Continuity

senkten die Zentralbanken die Zinsen nahe an die Nullgrenze heran, was in der Schweiz den stetigen Rückgang der Hypothekarzinsen noch beschleunigte. Für die im inländischen Hypothekargeschäft aktiven Banken stellt dies eine grosse Herausforderung für das Bilanzstruktur-Management (ALM) dar. «Weil die Verzinsung der Aktiven sich stetig zurückgebildet hat und die Kunden längere Festhypotheken nachfragen, werden im Hinblick auf steigende Zinsen Absicherungsgeschäfte nötig, damit in einem Umfeld potenziell steigender Passivzinsen die Refinanzierungskosten nicht die Profitabilität der Banken bedrohen,» erklärte David Renz, Direktor Risk Ad-

nahmenverluste aufgrund übermässiger Zinsrisiken verstärkt wird. «Die zunehmende Komplexität der Zinsrisiken und der intensive Wettbewerb im Finanzsektor gestalten diese Aufgabe aber je länger je schwieriger und lassen eine gesunde Risikokultur unabdingbar werden», bestätigt David Renz. Ein Beispiel hierfür ist die Refinanzierung der Schweizer Banken über Kundengelder. Gegenwärtig kämpfen die Banken aufgrund der Risikoaversion der Kunden mit hohen Volumen an Sichtgeldern auf der Passivseite. Ändern sich die Rahmenbedingungen, können die Anleger bzw. Sparer solche Gelder sehr schnell in andere Anlagen umdisponieren. Deshalb, und auch weil den Spar-

www.aspectra.ch

kommentiert Renz, «droht seitens der Refinanzierung sowohl durch Kundengeldabzüge als auch eine anhaltende Margenreduktion im Spargeschäft bereits neues Ungemach.» Da inskünftig die Eigenkapital-, aber auch die Liquiditätsanforderungen an die Finanzindustrie steigen werden, wird gemäss einer Analyse von McKinsey zu den Auswirkungen von Basel III «bis 2019 die Eigenmittelrendite (ROE) vor Steuern das Vorkrisenniveau von 15 Prozent um 3,7 bis 4,3 Prozent unterschreiten». Dies manifestiert sich insbesondere im Kreditbereich. Während in Europa die Banken als Kreditgeber die massgebliche Refinanzierungsquelle darstellen, ist dies in den Vereinigten Staaten der Kapital-

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banking & insurance

markt – hier sichern die Banken den Firmen gegen Gebühr den Zugang zum Anleihenmarkt.

David Renz, SunGard: «Historisch tiefes Zinsniveau»

Die höheren Kapitalanforderungen unter Basel III treffen deshalb in erster Linie viele der ohnehin weniger komfortabel kapitalisierten europäischen Banken. Deshalb ist Basel III vor allem in Deutschland heftig umstritten – zumal dort viele gute Firmenkunden ein besseres Rating aufweisen als ihre Bank und deshalb beginnen, sich über den Kapitalmarkt zu refinanzieren. Das heisst jedoch nichts anderes, als dass die besten Kunden potenziell wegdriften und die schlechteren Kreditkunden bei den Banken verbleiben. Die zusätzlichen neuen Regulierungen führen nicht nur zu einer negativen Selektion bei den Kreditschuldnern, sie verteuern auch die Kredite. Wer letztlich diese Kosten trägt, ist momentan noch nicht geklärt – ein Teil könnte auf die Kunden entfallen, der Hauptanteil dürften aber die Kapitalgeber tragen. Ferner sollen Probleme wie exzessives Kreditwachstum in einer Phase zu günstiger Kredite nicht nur in der Schweiz, sondern auch international angegangen werden. Die dazu notwendigen, im aktuellen monetären Umfeld wenig erprobten makroprudentiellen Instrumente bringen gemäss David Renz ein gewisses Unsicherheitselement auf den Markt. Dass die SNB womöglich in dieser Debatte eine Vorreiterrolle einnimmt, ist für Renz angesichts der Risikostruktur in den Schweizer Bankbilanzen sowie der Probleme des Frankenraums nach-

vollziehbar und aufgrund der monetären Situation zielführend. Für die Banken bedeutet ein solches Vorgehen ein geringeres Wachstum des Kreditvolumens, was womöglich die Profitabilität senkt. Renz sieht folgende Wege aus diesem Dilemma: «Die Banken benötigen ein hervorragendes KreditrisikoManagement, das eine saubere und effiziente Risikoselektion erlaubt sowie die Produktivität des Kreditprozess‘, eine der Kernproduktionstechnologien einer Bank erhöht. Zudem ein Profitabilitäts-Management, um den Economic Profit auf dem existierenden wie auch dem zukünftigen Geschäft anstelle des reinen Kreditvolumens zu maximieren. Dies bedingt oft einen höheren Einsatz von Technologie, damit der Beratung mehr Raum zur Verfügung steht.

Zinsentwicklung fordert das Risikomanagement Schliesslich kommt der Bilanzsteuerung, insbesondere dem ALM, eine sehr hohe Bedeutung zu, weil sinkende Kreditvolumina sowie höhere Liquiditätserfordernisse die Bilanzstruktur verändern und unprofitabler machen.» Gerade die steigenden Liquiditätserfordernisse sind in der Schweiz ein besonderes Problem. «Dies liegt an den Spezifika des Frankenkapitalmarkts,» weiss Renz. Aufgrund der tiefen Staatsverschuldung ist der Markt für hochliquide Effekten gemäss der Definition von Basel III sehr begrenzt. Das ist nichts anderes als die Kehrseite der gesunden Staatsfinanzen der Eidgenossenschaft. Diese hochliquiden Aktiven werden in Liquiditätspuffern gehalten und sichern in Krisenzeiten das unmittelbare Überleben der Bank. Um die Angemessenheit der Puffer zu analysieren, dienen einerseits die Liquiditätsanforderungen von Basel III, andererseits müssen Banken – analog wie beim Zinsrisiko – Bilanzsimulationen im Rahmen von Stresstests durchführen. Allerdings bergen die Liquiditätspuffer deutliche Zinsrisiken aufgrund der darin

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enthaltenen festverzinslichen Positionen sowie den Basisrisiken gegenüber den Swapsätzen. Weil die Liquiditätserfordernisse in der Basel-III-Agenda als erstes Element eingeführt werden, und auch weil die Thematik sehr eng mit dem ALM verzahnt ist, ist es in Kombination mit der speziellen Zinssituation das heisseste Eisen, das momentan im Risiko-Management existiert. Da die Probleme sehr multidimensional und komplex sind, darf zu Recht gesagt werden: Es wird immer schwieriger, eine Bank erfolgreich zu managen. Zinsrisiko-management der Raiffeisen gruppe Mit diesen Herausforderungen konfrontiert sieht sich auch die Raiffeisen Gruppe. Als Chief Risk Officer ist Beat Hodel zuständig für die gruppenweite Kontrolle des gesamten Zinsrisiko-Exposures, die Einhaltung der RisikoManagement-Vorgaben – einerseits in der Tresorerie und andererseits auf der Stufe der 300 selbständigen Raiffeisenbanken. Grundsätzlich ist jede Raiffeisenbank für ihr BilanzstrukturManagement eigenständig verantwortlich – aufgrund des statutarisch beschränkten Auslandsgeschäfts bestehen hier kaum Währungsrisiken. Somit

Beat Hodel, Chief Risk Officer Raiffeisen Gruppe

steht das Zinsrisiko ganz klar im Vordergrund. Beat Hodel erläutert die Organisation des Asset und Liability Management der Raiffeisen Gruppe wie folgt: Der Verwaltungsrat von Raiffeisen Schweiz genehmigt die Kapitalund Liquiditätsplanung, die Risikobud-


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getierung und legt mittels Gesamtlimiten die Risikobereitschaft fest. Die Geschäftsleitung beurteilt die Gesamtsituation, trifft gegebenenfalls Steuerungsentscheide und wendet die vom Verwaltungsrat gesetzten Limiten an. Die einzelne Raiffeisenbank wiederum legt zusammen mit ihrem Verwaltungsrat ihre eigene Risikostrategie fest. Sie bewirtschaftet ihre Bilanzstruktur über das Kundengeschäft und trifft eigenständig Entscheide über die Gestaltung der Konditionen und über Absicherungsgeschäfte. Die Spezialisten der Raiffeisen Gruppe Schweiz wiederum messen das Zins- und Liquiditätsrisiko und überwachen die Einhaltung der Limiten auf sämtlichen Stufen der gesamten Bankengruppe nach dem Prinzip «dezentrale Zinsmeinung, dezentrale Bewirtschaftung, zentrale Überwachung und wirksame zentrale Kontrolle. Schliesslich kommt der Bilanzsteuerung, insbesondere dem ALM, eine sehr hohe Bedeutung zu, da sinkende Kreditvolumina sowie höhere Liquiditätserfordernisse die Bilanzstruktur verändern und unprofitabler machen.» Den sogenannten Strukturbeitragserfolg aus dem Nichtkundengeschäft – betrachtet man bei Raiffeisen als eigenständige Ertragsquelle: «Die Umschichtung von variablen Hypotheken zu Festhypotheken hat die Sensitivität (der Banken; Anm. Red.) in der Tiefzinsphase erhöht. Diese Erhöhung haben wir bewusst als kalku-

Unvermeidlicher Zinsanstieg? «Zurzeit befinden wir uns am Tiefpunkt eines langfristigen Zinstrends», erklärte Professor Peter Kugler von der Universität Basel in seinem Referat anlässlich der ALM-Tagung von SunGard. Ein künftiger Zinsanstieg hänge von der Wahl der Instrumente zur Lösung des Staatsschuldenproblems in vielen Ländern ab. Für ihn ist der Anstieg des Zinssatzes bei einer Normalisierung der Geldpolitik unvermeidlich. Die höhern Eigenmittelanforderungen an die Banken würden jedoch keinen wesentlichen Einfluss auf das Zinsnivau haben, weil der höhere Eigenkapitalanteil wegen der reduzierten Risiken zu tieferen Ertragsraten von Eigen- und Fremdkapital führen würde. Kugler mahnt vor staatlichem Interventionismus. Eine zu intensive Regulierungspolitik sei kontraproduktiv und führe eher zur Instabilität. Ein Beispiel bieten die Schweizer Grossbanken, deren Eigenmittelunterlegung damals im Hinblick auf die Basel-II-Richtlinien abgebaut worden seien. Inzwischen muss diese Entwicklung durch eine Verkürzung der Bilanz sei eine höhere Eigenmittelunterlegung der Grossbanken wieder korrigiert werden.

liertes Risiko hingenommen». Raiffeisen analysiere die Zinsrisiken mit einer Vielfalt an Normal- und Stressszenarien, um ein detailliertes Bild der Auswirkungen möglicher adverser Entwicklungen zu erhalten, erklärt Beat Hodel. «Wir integrieren die verschiedenen Bestand-

teile des Zinsrisikos in die gesamte Risikobudgetierung und Kapitalplanung.» Er ist überzeugt, dass «in einer Zeit, in der sich die Refinanzierung verknappt, Zins- und Kabitalbindung getrennt bewirtschaftet werden müssen.

17 Boston Consultling Group 18 Clientis AG, RBA Gruppe, Finnova 20 Valiant 22 Eurocloud Swiss (ECS) 23 PARX, Bratschi, Wiederkehr & Buob 25 SunGard, Aspectra 26 Raiffeisen, Universität Basel 28 Swiss Fund Association 29 Swiss Fund Day, Quartal Financial Solutions, Princeton Financial Systems

30 Avaloq 34 Swisscom 37 pmOne 38 Resources Global Professionals 40 Assentis 42 Credit Suisse, Suisse Venture Club 44 Ernst & Young, finnova, hp, IBM, Canon, SIX Group, SunGard, Swisscom

FIRMENREGISTER 2 SunGard 6 SAP AG, SAF Simulation, Analysis and Forecasting , TEMENOS, NUMCOM Software, Compuware, Swisscom, Microsoft, Inventx 7 Sunrise, OpenText, CA Technologies, Crealogix. Digicomp, SAP AG 8 UBS AG 11 Covestor, Wealthfront, C-Crowd 12 MyPrivateBanking Research 13 UBS, Credit Suisse, Raiffeisen 14 Avaloq

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ict management

Swiss Fund Day / Swiss Fund Association SFA

Prozesse optimieren Effizienz steigern Auch die Fondsindustrie bleibt vom Kostendruck nicht verschont. Mit dem richtigen Einsatz von Technologie und einem konsequenten Daten- und Informationsmanagement sollen nicht nur die Kosten optimiert, sondern auch die Wettbewerbsposition ausgebaut werden. Über diese Themen orientieren ausgewiesene Spezialisten am Swiss Fund Day am 29. September 2011 im WIDDER HOTEL in Zürich. das langfristige Engagement der SFA für den Swiss Fund Day und dessen Themenschwerpunkte. ICT: Was ist das Ziel des Swiss Fund Day und wie unterscheidet sich die Veranstaltung von anderen Veranstaltungen in diesem Bereich? Martin Thommen: Das Ziel des Swiss Fund Day ist es, praxisbezogene Themen mit hohem InMartin Thommen: Informations- und Datenformationsgehalt zu admanagement sind wesentliche Wachstumstreiber ressieren. Das Leitthema sowie die Referate werden vom Beirat bestimmt. Der BeiICT: Der Swiss Fund Day findet in dierat besteht aus hochrangingen Vertretern sem Jahr bereits zum sechsten Mal des Fonds- und Asset Management. statt, dieses Jahr zum ersten Mal unter dem SFA-Patronat. Was waren die ICT: Wie hat sich der Swiss Fund Day Gründe für die SFA, das Patronat zu in den letzten Jahren entwickelt? übernehmen? Martin Thommen: Die SFA hat in letzter Martin Thommen: Der Swiss Fund Day Zeit einen erheblichen Zuwachs an Mitist in den letzten Jahren kontinuierlich gliedern erhalten, welche im Bereich gewachsen. Mittlerweile hat er eine Processes/Operations tätig sind. Zudem Grösse erreicht, welche eine Durchfühwerden effiziente Systeme auf allen Sturung am bestehenden Standort SWX fen immer wichtiger, um den stetig steiSwiss Exchange nicht mehr erlaubt. genden Anforderungen an die RegulieDer neue Austragungsort ist nun das rung und die Compliance zu genügen. Widder Hotel. Wir erwarten eine neue Mit unserem Patronat unterstreichen wir Rekordzahl an Teilnehmern.

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ICT: An wen richtet sich der Swiss Fund Day 2011? Martin Thommen: Der Swiss Fund Day richtet sich an IT- und Prozessverantwortliche in Fondsadministration, Fondsund Asset Management. ICT: Der Swiss Fund Day steht in diesem Jahr unter dem Leitthema Informations- und Datenmanagement. Warum ist das ein so wichtiges Thema bei den Fondsadministrationen, KAG etc.? Martin Thommen: Informations- und Datenmanagement sind wesentliche Wachstumstreiber und Erfolgsfaktoren im Asset Management. Hochwertige Informationen bilden die Grundlage, um Ergebnisse und Entscheidungen optimal auf die Geschäftsbedürfnisse auszurichten. Sie dienen der Prozessoptimierung und Restrukturierung. ICT: Was erwartet die Teilnehmer? Martin Thommen: Ein exklusives Ensemble an Referenten mit spannenden und interessanten Praxisberichten. ICT: Was ist ihr persönliches Highlight im Programm des 6. Swiss Fund Day? Martin Thommen: Engagierte Einblicke seitens der Spezialisten sowie die Diskussionsrunde.


ict management

Swiss Fund Day tagesprogramm Aktuelle Themen, Top-Referenten und eine exklusive Networkinglokalität – dafür steht der Swiss Fund Day, der führende Schweizer Event für die Fonds- und AssetManagement-Industrie Am 29. September 2011 werden Quartal Financial Solutions und Princeton Financial Systems den Swiss Fund Day zum sechsten Mal gemeinsam austragen. Um den stetig steigenden Teilnehmerzahlen gerecht zu werden, wird der 6. Swiss Fund Day nicht wie bisher im SWX Swiss Exchange stattfinden, sondern erstmalig im exklusiven Widder Hotel Zürich. Auch für die diesjährige Veranstaltung hat der Beirat des Swiss Fund Day, der sich aus renommierten Persönlichkeiten der Schweizer Finanz- und Fondsindustrie zusammensetzt, eine spannende Auswahl an Vorträgen zusammengestellt.

Begrüssung und Moderation: Herr Damian Tobler, FinOps Introductory Speech: Herr Martin Thommen, Präsident SFA Informationsmanagement einer Fondsplattform: Herr Michael Graf, UBS Global Asset Management Informationsmanagement am Beispiel Commodity ETF ’s mit physischer Hinterlegung: Herr Stefan Müller, Swiss & Global Asset Management Einführung, Produktion und Inbetriebnahme einer KIID-Lösung: Herr Marco Chinni, Primecoach GmbH & Herr Steven Wicki, Vontobel Asset Management Strategische Herausforderungen in der Private Equity-Administration: Herr Olivier Coekelbergs, Ernst & Young & Herr Sascha Zeitz, SCM Strategic Capital Management AG

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6.  Swiss  Fund  Day IT  &  Operations 29.  September  2011 Widder  Hotel,  Zürich

Informations-­  und  Datenmanagement

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TECHNOLOGY REPORT

Francisco Fernandez, CEO Avaloq: Die grosse Herausforderung liegt im Daten- und Informations-management

Steigender Leistungsdruck Brigitte Strebel-Aerni

Die Demokratisierung des Wissens steigert die Transparenz. Davon sind auch die Banken betroffen. Auf Social-Media-Plattformen diskutieren User Investment-Ideen, bewerten Firmen und Finanzinstitute. Es bilden sich Peer-to-Peer Groups. Das hat vor allem Konsequenzen für den Anlageberater. Seine Leistung wird transparenter und messbar. Er muss die relevanten Informationen aus der allgemeinen Informationsflut herausfiltern und diese richtig bewerten.

Wie ein Hochleistungssportler: Die Technologie zwingt den Kundenberater zu Höchstleistiungen.

ICT in Finance: Wird das rasante Innovationstempo in der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie auch in Zukunft anhalten? Francisco Fernandez: Innovationswellen verlaufen immer zyklisch. Neue Technologien entstehen, darauf folgt ein Hype, dieser bewirkt eine Blase (Bubble). Dann folgen Korrekturphasen, wie wir das in

den späten 90er-Jahren erlebt haben. Diese Ereignisse führten zur Ernüchterung. Das Web – einst als Konkurrenz zu den Banken angesehen – wurde alsdann nur noch als Werbemedium qualifiziert. Inzwischen ist die Entwicklung nachhaltiger geworden – und sie hat durchaus Auswirkungen auf das traditionelle Geschäftsmodell der Banken.

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ICT: Inwiefern? Francisco Fernandez: Die technologischen Möglichkeiten haben sowohl die Beratung als auch die Banktransaktionen verändert. Die Digital Natives der zweiten und dritten Generation erwarten von den Banken Dienstleistungen, die sich an ihrem jeweiligen Lebenszyklus und den damit verbundenen Primärbe-


TECHNOLOGY REPORT

dürfnissen orientieren. Solche Primärbedürfnisse, wie zum Beispiel «schöner Wohnen», müssen dann durch Sekundärbedürfnisse, in diesem Falle eine Hypothekarfinanzierung, gestillt werden. Andererseits treten alternative Anbieter wie PayPal am Markt auf und konkurrenzieren den Zahlungsverkehr der Banken. Man spricht bereits von elektronischen Währungen und Peer-to-PeerKreditvergaben. ICT: Banken werden also durch die neuen Medien herausgefordert? Francisco Fernandez: Es entstehen jetzt neue Applikationen wie Crowd Financing (C-Crowd), die weit in die Bankdomänen hineingreifen. Neuerdings müssen die Banken wachsam sein, damit ihnen nicht ganze Geschäftsbereiche wegbrechen, weil sich zusehends Newcomer am Markt zeigen. ICT: Also erzwingen nicht nur die Angriffe auf das Bankgeheimnis, sondern vor allem das Internet eine Neuorientierung der Banken? Müssen diese ihr Geschäftsmodell ändern? Hat das Internet das Bankgeheimnis ausgehebelt? Francisco Fernandez: Das Internet hat die Information demokratisiert. Ausserdem haben die Digital Natives ein anderes Verständnis für ihre Privatsphäre. Und es gibt einen Konflikt zwischen Conveniance und Privacy. Je mehr ich von meiner Privatsphäre Preis gebe, desto mehr Conveniance steht mir bei den Bankdienstleistungen zur Verfügung. Ich staune, wie viel Privatsphäre auf Social-Media-Kanälen wie Facebook und Twitter an die Öffentlichkeit gelangt. Viele Junge werden die bittere Erfahrung machen müssen, dass sie zu viel Privacy ins Netz stellen und sich dadurch zuviel Transparenz zumuten, die sie möglicherweise im späteren Berufsleben ausbremsen könnte. ICT: Also wird das Pendel wieder zurückschlagen? Francisco Fernandez: Davon bin ich überzeugt. Ebenso davon, dass Privacy ein Asset und damit schützenswert ist. Leute mit Vermögen sind nicht interessiert, dass die ganze Welt über ihre finanziellen

Verhältnisse Bescheid weiss, auch wenn sie ihr Geld sauber deklariert und versteuert haben.

Francisco Fernandez, CEO Avaloq: «Das Internet hat die Information demokratisiert.»

ICT: Einverstanden. Aber die Rendite, die «Performance after Tax», von Kapitalanlagen wird doch immer wichtiger? Daran wird eine Bank doch letztlich gemessen? Ist dies nicht auch eine Chance für die Banken, ihr Geschäftsmodell konsequent danach auszurichten? Francisco Fernandez: Gefahren bieten immer auch Chancen. Chancen für jene, die in der Anwendung neuer Tools eine Perspektive für ihr Geschäftsmodell sehen und entsprechend investieren. In MobileApplikationen, wie das Mobile Banking, oder in neue Beratungsplattformen. Damals zwang die neue Quarztechnologie die Uhrenbranche sich neu zu erfinden. Ich sehe hier durchaus eine Analogie. ICT: Und die Gefahren? Francisco Fernandez: Die sind durchaus gegeben. Mit Verlust von Vertrauen und Reputation können ganze Geschäftsfelder an Branchen-Outsider und Newcomer wegdriften, wenn sich die Banken nicht proaktiv damit auseinandersetzen. Avaloq ist in acht Ländern und Regionen präsent. Ich habe viel gesehen und deshalb bin ich bezüglich des Finanzplatzes Schweiz sehr optimistisch. Die Schweizer Finanzinstitute können abgesehen von

der «Performance after Tax» noch einiges mehr bieten. In Sachen Compliance, Responsiveness und Kundendienst sind wir vielen Finanzmärkten Jahre voraus. Wir erreichen heute eine Straight-through Processing Rate von 95 Prozent, andernorts liegt diese bei 40 Prozent und der Rest erfolgt manuell mit Medienbrüchen bei den einzelnen Prozessen und entsprechendem Einsatz von Manpower. Zwar liegen die Löhne in Emerging Markets noch weit unter unserem Niveau. Aber sie wachsen mit teils zweistelligen Zuwachsraten. ICT: Überfordert das rasante Entwicklungstempo in der modernen ICT das Management, weil die Komplexität von Betrieben extrem gestiegen ist und deren Organisationsstrukturen mit den technologischen Erfordernissen nicht mehr Schritt zu halten vermögen? Francisco Fernandez: Was passiert, wenn das Volumen und die Komplexität steigen? Dann muss nach dem Prinzip von «Divide et impera» die Wertschöpfung aufgebrochen und auf Kernkompetenzen fokussiert werden. Man kann z. B. die Informatik oder Teile des Betriebs auslagern. Genau dies beobachtet man nun bei den Grossbanken. Damit entsteht eine eigenständige Industrie, die solche Prozesse übernimmt. Das Bankgeschäft ist angesichts der Globalisierung der Finanzmärkte, der rasant reagierenden Finanzströme und der steigenden Anforderungen seitens der Kunden und der Compliance auch sonst schon komplex genug! ICT: Somit beziehen die Banken solche Verarbeitungsprozesse «on demand», was gleichzeitig ihr Investitionsbudget schont. Heisst dies, dass auch Cloud Computing für Banken ein Thema wird? Francisco Fernandez: Cloud Computing bedeutet immer einen gewissen Kontrollverlust, da die Daten irgendwo gelagert werden. Gerade für Banken müssen hier die Security-Probleme und die juristischen Probleme wasserdicht gelöst werden. ICT: Nun wird aber zwischen Public und Private Cloud unterschieden.

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TECHNOLOGY REPORT

gentlichen Daten in die Schweiz holen und hier verarbeiten. Damit würden wir unsere Wertschöpfungskette verlängern. Dies würde Banking aus der Steckdose bedeuten, wobei die Daten garantiert innerhalb der Schweizer Grenzen gelagert und verarbeitet würden. ICT: Würde das bedingen, dass Die Schweiz könnte als «Trusted Center» vermarktet werden. Avaloq eigene Rechenzentren betreibt? Francisco Fernandez: Nicht unbedingt, die Francisco Fernandez: Das sind erste EntWertschöpfungskette könnte mehrmals wicklungsschritte, aber ich glaube, wir sind aufgebrochen werden, indem die Rechennoch nicht so weit, dass dies vom Complileistung von einem in der Schweiz domiziance- und Sicherheitsaspekt her bankenlierten Rechenzentrum bezogen wird. tauglich gelöst ist. Aber es handelt sich hier Wichtig ist, dass ausländische Behörden sicher um eine interessante Entwicklung. keinen Zugriff auf ein solches Rechenzentrum haben. Bisher ist Avaloq ausschliessICT: Könnte man dann nicht eine Art lich als Software Provider aufgetreten. Wir Swiss Private Cloud anbieten, die punkhaben das Projektgeschäft und die Reto Sicherheit und Compliance den chencenterLeistungen ausgelagert. Wenn schweizerischen Privacy- und Datennun die eigene Software im Cloud Compuschutzregeln genügt? ting für Banken eingesetzt würde, könnten Francisco Fernandez: Die Schweiz könnte wir diese selbst betreiben und kontinuierals Trusted Center vermarktet werden. Das lich weiterentwickeln. Dadurch ergäben würde durchaus der Geschäftsphilosophie sich Synergie- und Skaleneffekte, die den unserer Privatbanken entsprechen. Kunden zusätzliche Vorteile bieten. Als HyDie politische Stabilität, die Rechtssicherpothese angedacht, könnte ein Transaktiheit, die Verlässlichkeit und Disziplin der onsbank-Service aus der Cloud bezogen Schweiz wird nach wie vor als Swissness im werden. Ausland verkauft. Das ist eine Marke und das könnte man durchaus übertragen auf ICT: Avaloq hat ja bereits mit seiner das Datenmanagement. Ein garantierter Kernbankensoftware Standards geCloud-Service aus der Schweiz heraus setzt. Weshalb sollte dies nicht auch würde dann als erhöhter Sicherheitsstanbei einem Cloud Service möglich sein? dard empfunden. Francisco Fernandez: Rein hypothetisch wäre dies durchaus denkbar. ICT: Was bedeutet dies für die AvaloqStrategie? ICT: Je standardisierter eine Bank ist, Francisco Fernandez: Bisher haben wir desto virtueller wird sie? Bank- und Prozesswissen in Software konzentriert und konserviert, die wir auch exFrancisco Fernandez: Je komplexer die portieren. In Zukunft könnten wir vermehrt Wertschöpfung, desto eher werden gewisDienstleistungen exportieren, aber die eise Prozesse ausgelagert. Die meisten

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Bankmodelle differenzieren sich nicht mit standardisierten Prozessen und Dienstleistungen. Deshalb kauft sich die moderne Kundenbank diese ein und konzentriert sich auf jene Prozesse und Dienstleistungen, mit denen sie sich am Markt von der Konkurrenz abzuheben vermag. So wie die Automobilindustrie keine Pneus mehr produziert. In einer effizienten Welt muss ein Finanzinstitut sich klar auf seine eigentlichen Kernkompetenzen konzentrieren. In den nächsten zehn Jahren werden die Banken Prozesse wie die Wertschriftenverarbeitung an dafür spezialisierte Dienstleister auslagern, wie dies teils heute schon der Fall ist. Die Banken werden sich vermehrt auf die Kundenberatung, die Produktgestaltung, die Compliance und das Risikomanagement konzentrieren. ICT: Steigende Kosten und sinkende Margen zwingen die Banken zum Outsourcing? Francisco Fernandez: Die Banken müssen nicht unbedingt outsourcen, aber sie werden zur erhöhten Effizienz gezwungen. Wenn eine kleine Bank durch das Auslagern von Prozessen erhöhte Skaleneffekte erzielt, dann muss sie dies tun. Eine Grossbank kann solche Skaleneffekte in ihrer «Inhouse» Verarbeitung erzielen. Also muss sie diese nicht auslagern, wenn die Effizienz stimmt. Letztlich geht es um die Kompetenz, gewisse Wertschöpfungsteile effizient zu produzieren. ICT: In Zukunft benötigen die Banken mehr Eigenkapital. Zwingt dies zur vermehrten Auslagerung von Diensleistungen? Francisco Fernandez: Es geht nicht nur um die Reduktion der Kosten, sondern auch um die Steigerung von Volumen und Margen. Bestehende Kundschaft zu behalten und neue zu gewinnen. Dies erfordert innovative Produkte, Performance, Service und Qualität. Deshalb werden in Zukunft ganz unterschiedliche spezialisierte Bankentypen entstehen: Die Beratungsbank, die Produkt-Engine, die Verarbeitungsfabrik und die Vertriebsbank. Kapital zu binden für Nichtkernkompetenzen war noch nie sinnvoll, unter den veränderten Marktbedingungen schon gar nicht.


TECHNOLOGY REPORT

Social Media: Neue Chancen für die Kundenberatung in der Finanzindustrie

Patentrezept fehlt Christian Palm*

Das Interesse an Sozialen Netzwerken (Social Media) ist gross. Allein bei Facebook waren im Mai 2011 mehr als 2,5 Millionen aktive Nutzer aus der Schweiz registriert. Soziale Netzwerke sind auch für viele Unternehmen der Finanzindustrie interessant. Die Chancen sind riesig. Doch es gibt kein Patenrezept.

Bis heute nutzen Banken die Möglichkeiten sozialer Netzwerke sehr zurückhaltend: Die UBS hat sich vorerst gänzlich von sozialen Medien verabschiedet, die CS engagiert sich – allerdings mehr mit allgemeinen und weniger mit Banking-Informationen. Auch die Raiffeisenbank ist mit einer Fanpage bei Facebook vertreten. Bei den Kantonalbanken engagieren sich die ZKB und die Basler vergleichsweise stark. Unter den Privatbanken ist die Bank Wegelin wie so manches Mal innovativer als andere. Die Vermögensverwalter sind noch so gut wie nicht vertreten. Das hat Gründe. Noch überwiegt bei den Banken die Sorge vor möglichen Bedrohungen durch soziale Netzwerke, insbesondere: Verlust des Informationsvorsprungs • Einfacherer Zugang für Kunden zu relevanten Informationen • Wissen durch «Experten» in Communities • Hohe Vernetzung mit Freunden • Transparenz der weitergegebenen Informationen Verringerung der Loyalität • Laufende Empfehlungen und Erfahrungen in der Community • Neue Peer-toPeer-Geschäftsmodelle (smava , Fidor etc.) • Austauschbarkeit der Produkte und Leistungen

Kontrollverlust • Individualisierte Kommunikation mit Kunde • Vertrauliche Informationen via Communities • Erhöhtes Tempo von Entscheidungen im Netzwerk, schwierige Abstimmung mit bisherigen Prozessen Soziale Netzwerke dienen in erster Linie der schnellen Kommunikation und Pflege von Beziehungen. Die Mitglieder wollen sich austauschen, gegenseitig helfen, aber auch einen Mehrwert erfahren. Entfällt dieser subjektiv definierte Mehrwert, verlassen sie die Plattform oder sind auf ihr zumindest nicht mehr aktiv. Für die Anbieter gibt es sehr gute Gründe, sich aktiv in den sozialen Netzwerken zu bewegen. Sie bieten die ideale Plattform, um sich als Marke (neu) zu positionieren, den Dialog mit den Kunden und dem Markt zu suchen und um von und mit Kunden zu lernen. Kunden ändern sich Besucher wollen in sozialen Netzwerken nicht zum Kauf von Produkten angesprochen werden. Sie suchen neuste Informationen und sind auch bereit, ihre Erfahrungen und ihr Wissen mit anderen Benutzern zu teilen. Das machen sich manche Unternehmen zunutze, indem sie ihre Kunden durch andere Kunden bera-

ten oder unterstützen lassen (Crowd Sourcing). Eine Grundlage für eine Beratung kann dabei langsam entstehen. Die eigentliche, rechtlich auch verbindliche Beratung findet in der Regel aber ausserhalb von Social Media statt. Neuste Entwicklungen bei Facebook zeigen gleichwohl, dass mehr und mehr Funktionen für das Auslösen oder den Abschluss von Geschäftsfällen in Facebook implementiert werden. Damit dies funktioniert, braucht es auf den Plattformen einen attraktiven Auftritt und eine vom Kunden wahrgenommene konsistente Botschaft (Customer Experience). Hierfür müssen die klassischen Offline-Abläufe mit den neuen Online-Aktivitäten nahtlos integriert werden. Online-Besucher erwarten heute von ihrer Bank, dass sie • einen Mehrwert für die Besucher bietet • Informationen mit emotionalen Botschaften verknüpft (auch eine Bank kann einen «Wow-Effekt» erzielen) • den direkten Dialog ermöglicht (schnelle Antworten auf jede Frage) • die Kernbotschaft über alle Kanäle konsistent kommuniziert. Das geht nicht ohne Überprüfung und Redesign der heutigen Abläufe für Kundenbetreuung und Beratung. Natürlich muss sich hierfür in den Köpfen der Verantwort-

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ict management

Abb. 1: Wofür können Finanzdienstleister Social Media einsetzen?

lichen etwas ändern: weg vom produktorientierten Denken, hin zum bedürfnisorientierten Vorschlag. Die Herausforderung besteht vor allem darin, dass sich durch soziale Netzwerke die Entscheidungsprozesse beim Kunden verändern: Obwohl er langjähriger Kunde ist, wird er die Erfahrungen anderer Kunden seiner Bank aufmerksam lesen. Er wird vielleicht auch bei Freunden im Netz eine Zweitmeinung einholen, um seine eigene Entscheidungsfindung zu unterstützen. Nach einer jüngst veröffentlichten Studie der Deutschen Bank informieren sich fast 75 Prozent aller Interessenten eines Bankproduktes vor dem Abschluss online. Strukturen müssen sich anpassen Damit verliert auch der klassische Sales Funnel seine Bedeutung: In jeder Phase des Abschlusses unterliegt der OnlineKunde neuen Einflüssen. Alte Erfahrungen werden immer wieder neu bewertet. Wer nicht mit neuen Informationen oder einer emotionalen Ansprache den Kunden immer wieder neu überzeugen und begeistern kann, wird deshalb sukzessive an Terrain verlieren. Es kommt darauf an, dass sich auch die Zusammenarbeit zwischen Marketing, Produkt-Management, Vertrieb und Kundenberater dem Tempo und den Anforderungen der Online-Gesellschaft anpasst. So kann das Marketing nicht mehr jede Online-Kommunikation verifizieren. Der Produkt-Manager muss sich vielleicht zum Community Manager entwickeln, um die Resonanz in den sozialen Netzwerken für seine Produktentwicklung und den Service zu nutzen. Der klassische Kundenberater einer Bank wird sich vor jedem Kontakt mit einem Kunden bei seinen Kollegen und

Peers informieren müssen, was gerade mit anderen Kunden diskutiert und von anderen Stellen des Hauses herausgegeben wurde. Die Zeiten der «kleinen Gärten» dürften bald der Vergangenheit angehören. Stattdessen werden «Anlagen gemeinsam bewirtschaftet».

Ansatzpunkte für Finanzdienstleister Dabei bieten sozialen Netzwerke auf verschiedenen Ebenen und Bereichen viele Ansatzpunkte. Einige Unternehmen benutzen bereits Social-Media-Instrumente, um sich intern besser abzustimmen. Gerade für den Start kommt es darauf an, zunächst zuzuhören, was die Kunden über das eigene Unternehmen sagen und was ihre Erwartungen sind. Der Einstieg in die Community gelingt am besten über eigene Beiträge. Hier beginnt der Dialog mit den Kunden, der schnelle und kontinuierliche Reaktionen

mehr sinnvolle Services für die Benutzer bereitstellen. Der einzelne Kundenberater wird so zum «Information Scout» für seine Kunden oder sein Fachgebiet. Leicht lassen sich zum Beispiel Ereignisse online planen und vor auch nachträglich diskutieren. Die Distanz zum Kunden wird – zumindest was die Mitglieder der Sozialen Netzwerke betrifft – deutlich verringert: Die Beziehung wird intensiver. Nach wie vor geht es natürlich auch um den Verkauf von Produkten: Denn die Beratung finanziert sich – zumindest noch in den meisten Fällen – über den Verkauf der Produkte oder Services. Verändert hat sich aber der Zugang und der Umgang mit den Kunden. Es gibt kein Patentrezept Soziale Netzwerke ermöglichen eine intensivere Form des Dialogs. Die Banken, welche es verstehen, diesen Dialog mit Mehrwert für den Kunden zu führen, werden vermutlich ohne Mehraufwand erfolgreicher sein. Dabei geht es nicht nur um sachlichen Mehrwert wiezum Beispiel Information. Immer mehr Kunden suchen in

Erste Schritte in Social Media Wer zuerst kommt, mahlt zuerst: Der Start einer Social-Media-Präsenz ist jetzt besonders interessant, da noch nicht alle Finanzdienstleister in sozialen Netzwerken vertreten sind. So können Sie beginnen: Rechtliche Bedingungen festlegen • Social Media Policy als verbindliche Richtlinie für alle Mitarbeitenden definieren Erste Grundlagen erarbeiten • Social-Media-Strategie entwickeln • Auf wenige relevante Medien fokussieren (externe Social-Media-Plattformen mit Verlinkung auf eigener Webseite) • Verantwortlichkeiten und Prozesse festlegen (Marketing, Vertrieb, Kundenberater) Mit kleinem Team von Begeisterten starten • Marketing, Vertrieb, HR und IT • Mitglieder als Social Media Scouts einsetzen • An Geschäftsleitung und auf Intranet-Portal berichten (Cultural Initiative) • Erfahrungen austauschen, auch mit anderen Unternehmen

erfordert. Echter Dialog wird als Mehrwert erkannt und steigert mit der Zeit die Online-Reputation. Ist ein Unternehmen in den Sozialen Netzwerken angekommen und führt es kontinuierlich einen Dialog, kann es mehr und

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der Beziehung zu einem Dienstleister auch eine emotionale Bestätigung – und zwar auch online. Christian Palm, Manager, Swisscom IT Services Finance


titelstory

Krisen und Regulierungen, finanzielle Innovationen und Hochfrequenzhandel

Ein gefährlicher Cocktail Brigitte Strebel-Aerni

Fundamentale Ungleichgewichte zwischen den Volkswirtschaften gibt es bereits seit Jahren. Welchen Einfluss aber haben die High Frequency Trading (HFT) Systems, die den Regulatoren schon lange ein Dorn im Auge sind? Zwei Drittel des gesamten an der Wallstreet gehandelten Börsenvolumens wird gemäss Schätzungen über HTF-Systeme abgewickelt. Regulatoren beginnen, den Einfluss dieser Systeme auf die Börsenkurse zu hinterfragen.

Der Hochfrequenzhandel oder Algorithmic Trading wird von den professionellen Investoren, von Hedgefonds und Investment-Banken angewandt. HTF-Trader sind an Volatilität interessiert, denn sie nutzen kleinste Kursdifferenzen zu ihrem Vorteil aus. Aber es scheint, als ob sie ihre Systeme nicht immer in Griff halten können. Und einiges deutet darauf hin, dass sie die Kursausschläge an den Börsen und die Massenhysterie verstärken.

Wer kontrolliert die Systeme?

Irrationale Käufe fegen die Liquidität aus dem Schweizerfranken-Markt. Welche Rolle spielen die HFTs?

Viele meinen, Algorithmen seien bloss Computer-Programme. Das stimme nicht, betont Professor Jairo Saddi, Dekan der Insper’s School of Law in Sao Paulo, in seinem Aufsatz in «Law and Economics of Global Financial Institutions»*. Eigentlich würden Algorithmen bloss die Schritte aufzeigen, die zur Lösung einer Aufgabe nötig seien. Natürlich werden diese Schritte durch den Computer im sogenannten High-Fequency-Trading-Modus ausgeführt. Dabei sind die Systeme und der Hochfrequenzhandel an und für sich nicht schlecht. Sie treffen auf Grund der eingegebenen Daten Kauf- und Verkaufsentscheide. Wenn solche HTF-Systeme

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Leadership-standpunkte titelstory

mit falschen, unvollständigen Daten von mangelhafter Qualität gefüttert werden, dann kann dies zu grossen Kursausschlägen führen. Es ist naheliegend, dass auch Downgradings von Ratinggenturen in diese Systeme fliessen, auch wenn Saddi

Teufelskreis durchbrechen in seinem Aufsatz nicht darauf eingeht. Aber er bestätigt die Vermutung, dass das Algo-Trading dazu führen kann, die Amplituden von Markttrends zu vergrössern und auszudehnen. Im Hochfrequenzhandel werden Kaufund Verkaufsaufträge innerhalb von 16 Microsekunden abgewickelt. Während erfolgreiche und erfahrene Investoren wie Warren Buffet darauf aus sind, Marktineffizienzen gewinnbringend auszunutzen, scheint es, als ob das Algo-Trading genau solche Ineffizienzen an den Märkten entstehen lässt. Akademische Studien kamen diesbezüglich zu interessanten Ergebnissen: Sie zeigen, dass das Algo-Trading die Kurshoch- und Tiefstände verlängert. Dass also Blasenbildungen länger andauern, ebenso die depressiven Trends. Alles in allem sind die menschlichen Erwartungen und Entscheidungen vernetzter und daher realistischer als jene des Computers, der nur mechanisch rechnet und sich nicht durch Intuition leiten lässt. Im Gegensatz zum Menschen überprüft der Computer seine Daten nicht auf ihre Plausibilität. Viele Risiko-Manager würden die Konsequenzen des Hochfrequenzhandels zu wenig verstehen, meint Professor Saddi. Er verweist auf die Reaktion der Märkte im August 2007. Auch da kam es zum unvermittelten dramatischen Kurssturz, obwohl damals noch weniger Hochfrequenzhandel betrieben wurde als heute. Und schon damals wurde diese Entwicklung damit begründet, dass viele Portfolio-Manager, unterstützt durch automatische Handelssysteme, denselben Prämissen folgten. Und weil jedermann zu verkaufen versuchte, konzentrierte sich die Liquidität. Es kam zur Kreditverknappung, und selbst gut ausbalancierte

Portfolios zeigten hohe Korrelationen. Die Lektion daraus ist klar: Wenn alle ihre Computer mit denselben Informationen füttern, die nach bekannten Anomalien suchen, dann kommen sie zu denselben Resultaten. Dies führt zum Herdenverhalten und kann, wie wir alle schmerzlich erfahren haben, zum unvermittelten Börsencrash führen. Saddi vergleicht das Algo-Trading mit den als besonders gefährlich geltenden Pit Bulls: Werden diese Hunde gut und liebevoll erzogen, dann sind sie folgsam und zeigen sogar soziales Verhalten. Werden sie aber nicht richtig behandelt und trainiert, dann werden sie zu aggressiven Biestern, die ihre Eigentümer beissen oder gar töten können. In der Vergangenheit haben die Investment-Banken

go-Trading hat das Investment Banking stark verändert. Genau diese Sparte der Finanzindustrie kämpfe jetzt mit ihrer Reputation, wird sie doch von der ganzen Welt für die Wirren an den Finanzmärkten verantwortlich gemacht, erklärt Professor Saddi. Aber das Verbot von Hochfrequenzhandel sei keine Lösung, meint Professor Saddi. Mit Algo-Trading könne man nicht nur gewinnen, sondern auch hohe Verluste einfahren. In Zeiten, wo die Margen knapper würden, suchten die Finanzintermediäre vermehrt nach Möglichkeiten, um die Effizienz ihrer Transaktionen zu erhöhen. Damit sollen die Kosten gesenkt und Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Ausserdem erhöhe der Hochfrequenzhandel die internationale Handels-

Typen von Algo-Trading-Systemen 1. Jene, die Handelsmodelle anwenden, die Marktfluktuationen ausnützen. Solche Modelle berücksichtigen jedoch keine Wendepunkte, die einen Trendwechsel im Markt oder in korrelierenden Märkten (Währungs- und Anleihemärkten) anzeigen. 2. Andere Handelssysteme verfolgen den Value-Effekt. Sie evaluieren unterbewertete Titel im Markt, und zwar nach vorher determinierten Kriterien wie Dividendenertrag, Kurs-Gewinn-Verhältnis etc. Diese Modelle sind eher langfristig ausgerichtet und ihre Reaktion hängt stark von den massgebenden Entscheidungskriterien ab. Hier kaufen die Investoren Wertschriften von Kapitalanlegern, die andere Entscheidungsmodelle anwenden. Daher wirkt sich dieser Typus von automatischem Handel ausgleichend und stabilisierend auf die Kapitalmärkte aus. 3. Am meisten kritisiert wird jenes Handelsmodell, das auf der Arbitrage basiert. Hier werden in Sekundenschnelle winzige Preisdifferenzen ausgenutzt. Laut Kapitalmarkt-Theorie sollte dies die Effizienz erhöhen, weil konsequente Arbitrage zum Ausgleich an den Kapitalmärkten führen sollte. In der Realität ist jedoch eher das Gegenteil der Fall. Die enorme Reaktionsgeschwindigkeit dieser Handelsmodelle erhöht die Volatiliät und vergrössert die Kursausschläge.

ihre Kauf- und Verkaufsaufträge in grossen Beträgen (Lose) an den Börsen manuell ausgeführt. Mit den neuen AlgoTrading-Systemen werden diese Auftragslose in kleinere Stückelungen aufgeteilt und in Millisekunden verkauft oder gekauft. In volatilen Märkten kann ein unkontrollierter automatischer Börsenhandel zur Gleichschaltung führen, was ein enormes volkwirtschaftliches Schadenspotenzial in sich birgt. Das Al-

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liquidität. Für Saddi ist klar: Solange die Globalisierung der internationalen Kapitalflüsse besteht, werden auch die Kapitalmärkte sehr volatil und die Kursausschläge hoch bleiben. Laut Professor Saddi müssen sich die Aufsichtsbehörden bewusst sein, dass es auf die richtigen und effizienten Informationsverarbeitungsprozesse ankommt. Dieses Problem werde nämlich durch den Hochfrequenzhandel


banking titelstory & insurance

nicht gelöst. Supermoderne BoingFlugzeuge würden in der Hauptsache auch von Computermodellen gesteuert. Aber die Richtung, das Ziel und die sichere Landung würden nach wie vor vom Piloten vorgegeben. Genauso sei es im Börsenhandel. Computer generieren zwar Zahlen, aber die Lösungen und die Risiko-Exposure hängen nach wie vor von den zur Verfügung stehenden Zahlen ab. Und meistens sind diese unvollständig. Wer das Handelssystem mit ungenügenden und qualitativ schlechten oder verschmutzen Daten füttert, der muss sich über das schlechte Ergebnis nicht wundern. Die amerikanische Securities and Exchange Commission (SEC) und die Europäische Kommission wollen diese Handelssysteme auch unter einem anderen Aspekt unter die Lupe nehmen:

nanzsystem. Dies wegen der Inkongruenz der Informationen. Aber ein Verbot von Algo-Trading löse das Grundproblem der gegenseitigen Abhängigkeit der Finanzströme und Finanzmärkte nicht, gibt Professor Saddi zu bedenken. Es sei die Information und nicht die Transaktionsgeschwindigkeit, die Kettenreaktionen

Selbstregulierung zur Selbstheilung provoziere. Und natürlich gebe es da auch die Panik als sehr menschliche Regung. Letztlich könne nur eine seriöse Selbstregulierung in der Branche diesen Teufelskreis durchbrechen, erklärt Saddi. Dabei nimmt er die etablierten Börsen in die Pflicht. Sie sollen die Aktivitäten der

Twitter prognostiziert die Anlegerstimmung Die Entscheidungsfindung bei Käufen und Verkäufen an den Börsen sei laut den Informatikern von Modulus Informatics grundlegend von Emotionen abhängig. Ihr Service WallStreetBirds www.wallstreetbirds.com ermöglicht Anlegern, Investitionsentscheidungen auf der Basis von Twitter-Datenanalysen zu treffen, schreibt www.pressetext.com. Um eine Vorhersage eines Kursanstiegs oder -abfalls treffen zu können, erfasst das System die positive und negative Laune der User-Massen bei Twitter. Gleichzeitig zieht WallStreetBirds das Google Profile of Mood States (GPOMS) zur Analyse heran, das die Stimmung in sechs verschiedenen Dimensionen wie Ruhe, Sicherheit, Alarmstimmung oder auch Vitalität misst. Fehlprognosen der täglichen Auf- und Ab-Veränderung im Dow Jones Industrial Average lassen sich den Angaben nach so um mehr als sechs Prozent reduzieren.

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Sie argwöhnen, dass damit die Insider begünstigt und die Konsumenten benachteiligt würden. Den Regulatoren droht die Kontrolle zu entgleiten, weil sie die Preisbildung und die Preisstrukturen nicht mehr nachvollziehen können. Mit Limiten, bei denen der Börsenhandel gestoppt wird, soll Übertreibungen, wie sie durch Marktpsychosen entstehen, vorgebeugt werden. Ob Algo-Trading das Systemrisiko erhöhe, sei nicht evident, meint Professor Saddi. Kritiker wie «The Black Swan»-Autor Nassim Nicholas Taleb sehen im AlgoTrading nur Gefahren: Dieses erhöhe die Ausschläge und schwäche damit das Fi-

Marktteilnehmer überwachen und jene bestrafen, die sich nicht an die selbst auferlegten Regeln halten. * Series in Law and Economics, Peter Nobel, Katrin Krehan and Anne-Cathrine Tanner (Eds.) «Law and Economics of Global Financial Institutions» Third International Conference on Law and Economics at the University of St. Gallen. Verlag Schulthess, 2010.

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anwenderbericht PUBLIREPORTAGE

Handlungsfähig trotz personalengpass? Die antwort lautet:

Experten auf Zeit Daniela Zimmer

Interim Manager geben Unternehmen die Möglichkeit, dringende Projekte auch dann voranzutreiben, wenn das erforderliche Know-how nicht inhouse zur Verfügung steht. Der Garant für die Wirtschaftlichkeit und Effektivität des jeweiligen Einsatzes ist eine konsequente Qualitätssicherung.

Daniela Zimmer, Managing Director Deutschland und Schweiz bei Resources Global Professionals. Resources betreut mit mehr als 900 Mitarbeitern weltweit an über 85 Standorten in Europa, Amerika und Asien mehr als 2700 Interim Consultants. Das Unternehmen wurde im Jahr 1996 in den USA gegründet und ist seit 2007 in Deutschland und seit 2009 in der Schweiz vertreten.

Veränderungsprozesse wie Zukäufe, Restrukturierungen oder neue rechtliche Rahmenbedingungen haben grossen Einfluss auf die Geschäftsabläufe von Finanzdienstleistern. Die Geschwindigkeit, mit der sich Banken und Versicherungen auf solche Veränderungen einstellen können, entscheidet häufig über ihre Marktposition und damit über den wirtschaftlichen Erfolg. Oft fehlen jedoch die dafür notwendigen personellen Ressourcen. Nicht zuletzt die durch die Finanzkrise ausgelöste Kon-

solidierungswelle hat die Personaldecke vieler Kreditinstitute merklich ausgedünnt. Eine Lösung sind Interim Manager. Als erfahrene Experten auf Zeit oder für definierte Projekte versetzen sie Unternehmen in die Lage, schnell und effektiv auf aktuelle Herausforderungen zu reagieren. Das Einsatzspektrum von Interim Managern ist sehr breit gefächert: Sie können auf jeder Management- und Projektebene tätig werden – als Controller, Projektleiter oder Head of Finance. Unternehmen grei-

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fen auf sie zurück, wenn sie wachsen oder umstrukturieren, weil sie dann neue Ressourcen und Fachwissen brauchen, um ihre Aufgaben zu bewältigen. Da in der Schweiz viele internationale Unternehmen ihr europäisches Headquarter oder ihre Shared Service Center für zentrale Funktionen wie Finanzen, IT, Einkauf und Vertrieb angesiedelt haben, ist in diesen Bereichen tendenziell ein steigender Bedarf an hoch qualifizierten Interim Managern zu beobachten. Die Experten auf Zeit haben sich meist auf bestimmte Kernbereiche wie die Implementierung neuer Rechnungslegungsstandards oder die Optimierung der Compliance-Organisation und die damit einhergehenden Anpassungen der IT-Infrastruktur spezialisiert. Sie bringen dringend benötigtes Know-how mit, das dauerhaft in das Kundenunternehmen transferiert wird. Während klassische Unternehmensberatungen theoretische Modelle von aussen in die Finanzinstitute tragen, Outsourcing den Verlust von Know-how bedeutet und interne Stellenbesetzungen langfristige Bindungen und Kosten verursachen, ermöglicht Interim Management rein praxis- und projektbezogene Lösungen. Auswahlprozess und Briefing Ist die Entscheidung für den Einsatz eines Interim Managers gefallen, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Consulting-Unternehmen für Interim- und Projekt-Management. Anders als Provider, die sich auf die reine Vermittlung


banking anwenderbericht PUBLIREPORTAGE & insurance

Einsatzmöglichkeiten von Interim Consultants im Bankbereich 1. Einrichtung von Shared Service Centern für internationale Gesellschaften 2. Systemeinführungen bzw. -umstellungen; z. B. Accounting-/Reporting-Systeme, E-Procurement-Plattformen oder Core-Banking-System 3. Umsetzung aufsichtsrechtlicher/gesetzlicher Vorschriften wie SOX, Basel II, MiFID 4. Unterstützung in klassischen Bankfunktionen; z. B. bankaufsichtsrechtliches Meldewesen, Produktentwicklung und Einführung, Quartals-/Jahresabschlüsse, Stichtags-Controlling, Vertriebs-Controlling, Treasury, Asset-ManagementDatensicherheit 5. Einführung und Überwachung von Compliance-Richtlinien 6. Umstellung bzw. Konsolidierung auf internationale Rechnungslegungs- und Reporting-Standards wie IFRS, US-GAAP und UK-GAAP 7. Unterstützung bei Zukäufen im Rahmen der Due Diligence, bei der Abwicklung der Übernahme und im Zuge der Integration in lokale oder internationale Strukturen 8. Umsetzung globaler Initiativen; z. B. Outsourcing der Payroll auf einen Dienstleister und international einheitliches Reporting der Gehalts- und Bonussysteme 9. Restrukturierung von Organisationseinheiten im Retail, Private und Corporate Banking 10. Verstärkung der internen Ressourcen bei Internal und External Audits durch Experten 11. Verstärkung der internen Ressourcen im Bereich Projektmanagement/PMO von Freiberuflern beschränken, begleitet das Consulting-Unternehmen die Interim Consultants über die gesamte Dauer des Einsatzes. Zu Beginn erstellen sie gemeinsam mit dem Kunden ein Briefing. Erfahrene Spezialisten, organisiert in sogenannten Client Service Teams, analysieren die Kundenbedürfnisse, erarbeiten mit dem Kundenunternehmen die Anforderungen und Aufgaben des Projektes und empfehlen aus einem Pool von freien Consultants diejenigen, die auf Grund der Qualifikation optimal zur Unternehmenskultur und zu den wirtschaftlichen Herausforderungen des Kundenunternehmens passen. Das Auswahlverfahren, um einen geeigneten Kandidaten für ein konkretes Projekt zu finden, ist anspruchsvoll. Zunächst trifft das Client Service Team eine Vorauswahl, die sich an den geforderten Kompetenzen und Erfahrungen orientiert. Die Gewichtung der Auswahlkriterien für freiberufliche Spezialisten ist eine andere als bei Festanstellungen und orientiert sich zumeist strikt an der jeweiligen Aufgabe. Längere Einarbeitungszeiten, die bei Festanstellungen einkalkuliert werden, fal-

len gerade bei kürzeren Projekten weg. Deshalb bewegen sich die gesuchten Stärken meist in den Feldern der Führungs-, Organisations- und Umsetzungskompetenz. Die Fähigkeit, volle Verantwortung bei der Durchführung von Projekten zu übernehmen, verlangt neben einem

lembereiche und Aufgabenstellungen dienen dem Test von Einstellung und Lösungskompetenz des Interim Consultants. Letztlich erhält der Kunde zwei bis drei Kandidatenvorschläge. Hinter jedem Experten steht ein Team Während der Einsätze stehen die Client Service Teams mit den Experten auf Zeit in intensivem Kontakt und führen regelmässig Monitorings und Evaluationen durch. Dafür erstellen sie noch vor dem Beginn des Einsatzes einen Projektplan mit den Zielen, Inhalten und dem Zeitplan inklusive Meilensteinen. Der Plan schlüsselt ferner die internen und externen Ansprechpartner auf, regelt die Entscheidungs- und Führungskompetenzen, dokumentiert potenzielle Risiken und definiert Massnahmen, diesen zu begegnen. So erkennen die Client Service Teams frühzeitig interne organisations- und führungspolitische Konfliktsituationen und können rechtzeitig gegensteuern. Die Client Service Teams sichern so die Qualität des Einsatzes und gewährleisten, dass die Interim Consultants die vom Kundenunternehmen gefragten Leistungen schnell und kosteneffizient erbringen. Sie garantieren auch die persönliche Betreuung, Unterstützung und Motivation der freien Mitarbeiter. Verschiedene Trainings und E-Learning-Angebote helfen, die Manager unabhängig von einzelnen Einsätzen auf dem neuesten

Client Service Teams unterstützen durch: • Moderation und Konsensfindung bei Interessenkonflikten im Unternehmen (z. B. zwischen mehreren Abteilungen) • Erkennen und Lösen möglicher Blockadehaltungen in einer Abteilung • Projekt-Management, wenn mehrere Abteilungen in ein Projekt involviert sind und diesem unterschiedliche Prioritäten einräumen • Festlegen zielgenauer Prioritäten mit Kundenunternehmen, damit der Interim Manager nicht mit projektfremden Aufgaben geblockt wird

breiten, praxiserprobten Erfahrungsspektrum vor allem Führungsstärke. In Workshops müssen die Freiberufler sodann mit Hilfe von Fallstudien, die sich mit dem Auftrag des Kundenunternehmens decken, ihre Eignung beweisen. Weitere Detailinterviews über die bevorstehenden Prob-

Wissensstand zu halten oder ihnen für spezielle Projekte fachgerechtes Know-how an die Hand zu geben. Der Zugang zu einem internationalen Spezialistennetzwerk erlaubt darüber hinaus den fachlichen Austausch mit anderen Interim Managern aus nahezu allen Bereichen.

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ictcompliance management

Kundendokumente und Reporting

Regulatoren als Treiber für Veränderungen? Privatbanken und Anbieter von Vermögensverwaltungsdienstleistungen stehen heute im Spannungsfeld von sinkenden Margen und der Notwendigkeit, sich in der Beratung und in der Vermögensverwaltung durch innovative Ansätze von den Mitbewerbern zu differenzieren. Erschwerend hierbei sind knapp bemessene Budgets und die steigenden Anforderungen, neue, regulatorische Veränderungen umzusetzen.

Herr Tanner, mit welchen Projektthemen beschäftigen sich die Vermögensverwalter und Privatbanken aktuell? Urs Tanner: Privatbanken investieren heute einen grossen Teil ihrer Projektbudgets in die Umsetzung regulatorischer Anforderungen, um mit den entsprechenden Richtlinien und Gesetzesänderungen konform zu sein. Die Agenda der Projekte wird stark durch die inländischen wie auch ausländischen Regulatoren bestimmt. Zum Beispiel das durch die amerikanische IRS initiierte, neue Steuergesetz Fatca (Foreign Account Tax Compliance Act). Aber auch unsere Finma, die deutsche Bafin oder die österreichische FMA führen neue Richtlinien ein, die dem Anleger mehr Schutz und Klarheit bringen sollen. Schweizerische Bankinstitute und Vermögensverwalter, die länderübergreifend tätig sind, sind hiervon besonders betroffen, da sich die Richtlinien innerhalb der europäischen Landesgrenzen nochmals unterscheiden. Mit Blick auf Deutschland, was sind hier die aktuellen Themen? Urs Tanner: Deutschland hat bereits sehr früh das Thema Transparenz im Beratungsprozess adressiert. Anfang Juli dieses Jahres hat die Bafin eine neue Richtlinie für Produktinformationsblätter (Informationsblatt über Finanzinstrumente) in Kraft gesetzt. Finanzberater sind seit diesem Datum verpflichtet, diese allgemeinen Infor-

Urs Tanner, CEO Assentis Technologies AG

mationsblätter zu individualisieren wie z. B. den Ausgabepreis oder aktuelle Kursinformationen. Es reicht deshalb nicht mehr, einfach vorgefertigte PDF-Dokumente in einer Bibliothek vorzuhalten. Vor allem im Bereich flexibler Produkte stellt diese Situation die Banken vor gewisse Herausforderungen. Und in Österreich? Urs Tanner: Aktuell bei unseren Nachbarn ist das Thema Rechenschaftsbericht, welches sich mit einer Art «Kundenreporting» beschäftigt. Die FMA hat hier verschiedene Anforderungen an das Reporting gestellt, welches den Anlegern mehr Transparenz geben soll.

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Wenn wir mal von den regulatorischen Richtlinien absehen, welche Themen gehen die Privatbanken parallel an? Urs Tanner: Vor etwa 15 Jahren haben verschiedene Discount-Broker den Markteintritt gesucht und erfolgreich gefunden. Heute sind viele dieser «Online-Häuser» ernstzunehmende Mitbewerber geworden, da sie den Anlegern gezielt Informationen und Beratungen über den Internetkanal anbieten. Die klassischen Privatbanken und Vermögensverwalter sind im Zuge dessen gefordert, ihren Mehrwert zum Ausdruck zu bringen, z. B. bei der Kundengewinnung, wo eine Bank sich durch ein persönliches Gespräch profiliert. Eine Differenzierung wird erreicht, indem die daraus gewonnenen Informationen in dem späteren Anlagevorschlag personalisiert widergespiegelt werden. Die Herausforderung liegt im Aufbau einer nachhaltigen Kundenbindung. Diese persönliche Beziehung kann z. B. durch individuelle Kommentare in ausgewählten Bereichen der Dokumente vertieft werden, was aber dennoch eine klare Standardisierung erfordert, damit die Bank sich hier nicht unnötigen Risiken für spätere Regresse aussetzt. Die Kunden möchten heute auch verstehen, was mit ihrem Vermögen passiert ist, wie sich dieses entwickelt hat und wieso bestimmte Anlagen von ihren Verwaltern getätigt wurden. Die periodischen


PUBLIREPORTAGE ictcompliance management

Berichte verändern sich von einem reinen Zahlenreporting zu einem individuell kommentierten Bericht, welcher Anlageentscheide zu aktuellen Marktereignissen (z. B. starker Schweizerfranken) in Beziehung setzt. Die Kunden wollen zudem einen Ausblick, was in den nächs-

stellt sich dem Anspruch, sämtliche Dokumente im Lebenszyklus einer Kundenbeziehung einheitlich produzieren und verteilen zu können. Unser Produkt erlaubt es, Dokumente wie Anlagevorschläge, Formulare im Bereich Kundeneröffnung, Corporate Action Notifications, Anzeigen, Steuer-

Vorstellung des Interviewpartners Urs Tanner ist seit 2003 Vorsitzender des Vorstandes der Assentis Technologies AG. In dieser Funktion führte er Assentis von einem Start-up zu einem Unternehmen, welches mit seiner Lösung DocFamily Dokumente für mehr als 150 Firmen, davon mehr als 100 in der Bankindustrie, erstellt. Urs Tanner ist neben der strategischen Ausrichtung auch für den Aufbau der interkontinentalen Geschäfte verantwortlich. Von 1996 bis 2002 führte er ein Beratungsunternehmen in der IT -Branche, welches in Deutschland, der Schweiz und Österreich tätig war.

ten eins bis zwei Quartalen mit ihrem Anlagevermögen passieren wird. Banken beginnen immer mehr, Inhalte von Research-Abteilungen in dem periodischen Kunden-Reporting zu integrieren. Ein Blick auf Asien, wo liegen dort die Herausforderungen? Urs Tanner: In verschiedenen Gesprächen, welche wir mit CIOs und COOs in Asien geführt haben, wird uns aktuell das Thema Client Onboarding als ein zentrales Thema genannt. Die Banken investieren in diesen Bereich, um sicher neue Kundengelder unter ihr Management zu bekommen. Asien hat sich in der Vergangenheit auf die beiden Hubs Singapur und Hong Kong konzentriert. Jetzt sind die Banken gefordert, die Kunden lokaler abzuholen. Dies hat einen Einfluss auf die zu erstellenden Dokumente. Ein global tätiger Vermögensverwalter erstellt im Kundeneröffnungsprozess Dokumentensets in zehn oder mehr Sprachen mit unterschiedlichen Schriftzeichen, dies unter Berücksichtigung der lokalen Richtlinien der verschiedenen Länder. Flexibilität ist hier ein klarer Wettbewerbsvorteil. Wie adressiert Assentis mit ihrem Produkt DocFamily die von Ihnen beschriebenen Themen? Urs Tanner: Assentis konzentriert sich seit der Firmengründung auf die Kommunikationsschnittstelle «Bank zum Kunden» und

dokumente, periodische Clientreports hochgradig individualisiert zu generieren. Der Vorteil liegt darin, dass Bankfachspezialisten und Berater an der Front kontrolliert und effizient die automatisch generierten Dokumente individualisieren können. Ob neue Dokumentenvorlagen, Textausteine oder Regelobjekte, DocFamily von Assentis ermöglicht Banken, diese Objekte vollständig im Fachbereich zu erstellen und zu verwalten. Rechtsabteilungen z. B. erfassen neue Rechtstexte mehrsprachig über ein Web Frontend, geben sie über einen Workflow frei und speichern sie im zentralen Repository ab. Ein solcher Baustein wird dann automatisiert durch eine Regel kontrolliert in ein Kundendokument eingefügt. Das eliminiert die Schnittstellen zur ITAbteilung, schont die IT-Ressourcen und

verringert die Projektaufwände für die Umsetzung neuer Richtlinien drastisch. DocFamily wird von Banken zudem als «Customer Communication Management»System eingesetzt. Die CCM-Plattform verbindet effizient die unterschiedlichen Front- und Backend-Systeme mit der Dokumentenaufbereitungslösung und den Distributionskanälen wie Papier, E-Banking, E-Mail oder Archiv. Dadurch lässt sich die Kommunikation aus verschiedenen Systemen gegenüber dem Kunden vereinheitlichen. Assentis hat zusammen mit bekannten Herstellern von Kernbankensystemen Schnittstellenadapter entwickelt. Diese Adaptoren erlauben es, die Erstellung der Kundenkommunikation und die damit verbundene Administration eng in die Arbeitsabläufe der Kernbankensysteme zu integrieren, was zu einer Effizienz- und Qualitätssteigerung führt. Welches sind typische Kunden, die von den Vorteilen der DocFamily-Lösung profitieren? Urs Tanner: DocFamily wird von Banken verschiedenster Unternehmensgrössen eingesetzt. Wir haben Kunden mit weit weniger als 100 Mitarbeitern bis zu den bekannten global tätigen Grossbanken. Kleinere Privat- und Retail-Banken nutzen unsere Lösung oft zusammen mit einem Kernbankensystem und verwenden unsere Technologie für die Erstellung aller Kundendokumente. Bei den Grossbanken adressieren wir mit DocFamily oft bestimmte Themenbereiche wie Client Onboarding oder Corporate Action Notifications.

Über Assentis Technologies AG

Assentis Technologies AG ist ein Software-Haus und innovativer Partner für die Optimierung der Kommunikation mit Dokumenten in Banken. Mit seiner bewährten Software-Lösung DocFamily wird die Komplexität der Geschäftskommunikati-on einschliesslich der sich im Finanzmarkt ständig ändernden Compliance-Vorgaben effizient bewältigt und ein hoher Grad an Individualität für die Anwender gewahrt. Assentis ist in Europa, Nordamerika und Asien vertreten.

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Leadership-standpunkte

hans-ulrich müller, regionalleiter bern, credit suisse, und Präsident suisse venture club

Förderer innovativer Unternehmen Brigitte Strebel-Aerni

Unternehmen aus allen Branchen, auch aus der IT-Branche, welche die Kriterien für die Vergabe von Risikokapital erfüllen, können von den Finanzierungslösungen der SVC – AG für Risikokapital – profitieren. ICT: Herr Müller, Sie sind Regionalleiter Bern bei der Credit Suisse und seit 29 Jahren Banker. Vor 10 Jahren haben Sie den Swiss Venture Club gegründet und verschiedentlich privat in KMUUnternehmen investiert. Sind Sie Banker oder Unternehmer? Hans-Ulrich Müller: Ich bin ich mit Leib und Seele Banker bei der Credit Suisse. Die Rollen als Unternehmensförderer und Unternehmer zähle ich eher zu meinen Hobbys. Ich schätze es und bin sehr dankbar, dass ich beide Tätigkeiten vereinbaren kann. ICT: Im Mai hat der Swiss Venture Club der Firma Open Systems den Unternehmerpreis Wirtschaftsraum 2011 verliehen. Welche Kriterien waren dafür ausschlaggebend? Der Swiss Venture Club (SVC) zeichnet mit den SVC-Unternehmerpreis-Verleihungen in sieben Wirtschaftsregionen innovative Unternehmen aus. Von einer regionalen, unabhängigen Expertenjury werden jeweils sechs Finalistenfirmen anhand definierter Kriterien wie nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolgsausweis, starke Verankerung in der Region, glaubwürdige Zukunftsaussichten und überzeugendes Erscheinungsbild nach einem klaren Selektionsprozess ausgesucht. Um aus den sechs Nominierten den Gewinner zu bestimmen, besucht die Expertenjury jeweils während eines Tages die Finalistenfirmen. Obwohl die Besichtigungen

der Unternehmen vor Ort und das Kennenlernen des jeweiligen Managements und der Mitarbeitenden sehr aufschlussreich sind, wird in den Jurygremien die definitive Rangierung lange und oftmals hart verhandelt.

grösster Wichtigkeit. Bei der Credit Suisse haben wir dies schon frühzeitig erkannt und den IT-Bereich kontinuierlich ausgebaut. So sind zum Beispiel Budget und Mitarbeiterzahlen in der IT über die letzten 10 Jahre konstant angestiegen. Allein in der Schweiz wurden im letzten Jahr rund 300 neue interne Stellen geschaffen – global sogar über 1000. Die Credit Suisse ist einer der grössten IT-Arbeitgeber in der Schweiz, wo sie über 6000 interne und externe IT-Spezialisten beschäftigt. Die Credit Suisse zählt zu den grössten Einkäufern auf dem Schweizer Binnenmarkt. 2010 betrug die jährliche Einkaufssumme der Credit Suisse Schweiz für Waren, Dienstleistungen und Lizenzen 2,4 Mrd. CHF. Es ist in der Tat so, dass viele unserer Lieferanten auch unsere Kunden sind. Bei der Vergabe eines Auftrags fliessen zudem noch weitere Kriterien in die Entscheidungsfindung ein.

ICT: Als langjähriger Banker haben Sie die rasante Entwicklung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie hautnah miterlebt. Wie hat die Technologie das Bankgeschäft verändert? Sind Ihre ICT-Lieferanten vielfach auch Ihre Firmenkunden? Heute werden ausnahmslos alle Produkte der Credit Suisse mit Hilfe von Informationstechnologie hergestellt. Eine innovative und auf die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche abgestimmte IT ist für den langfristigen Erfolg der Bank von

ICT: Die Credit Suisse hat einen Finanzierungsfonds für KMU im Umfang von 100 Millionen Franken zur Verfügung gestellt. Finanzieren Sie auch IT-Startup-Unternehmen? Die SVC – AG für KMU Risikokapital ist eine Tochterunternehmung der Credit Suisse und wird in Kooperation mit dem SVC geführt. Sie unterstützt mit nachhaltigen Investitionen die innovativen Projekte von KMU und Jungunternehmen. Dies stärkt den Werkplatz Schweiz und schafft oder sichert Arbeitsplätze.

Hans-Ulrich Müller ist mit Leib und Seele Banker bei der Credit Suisse.

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Kolumne I impressum

ADVOCATUS DIABOLI

Führungssysteme und Branded Reputation Hochverehrte Leserschaft Vor der Krise ist nach der Krise, könnte man meinen. Als weitverbreiteter Grund für die Verluste aus dem Subprime-Debakel wurde angegeben, die Führungssysteme hätten versagt. Sie hätten derart versagt, dass die Top- und sonstigen Manager keine Möglichkeit gehabt hätten, anders zu reagieren. Wie auch immer, der Markt hat den Goodwill und das damit verbundene Branding der Finanzinstitute schwerstens in Mitleidenschaft gezogen. Was aber vollends auf der Strecke zu bleiben schien, war die Reputation der Manager und der von ihnen eingesetzten Systeme. Oder auch nicht. Im engsten Sinn des Wortes bedeutet Reputation: Einschätzbarkeit oder Berechenbarkeit der Handlungsweise irgendeines Subjektes innerhalb kulturell etablierter ethischer Parameter. Da diese sowieso nie einschätzbar war, konnte meiner Meinung eigentlich nichts auf der Strecke bleiben. Nun aber fusst der gute oder weniger gute Leumund der Manager in der verantwortungsvollen Nutzung und Verwertung der Informationen und Daten, welche auch schon zuvor installierte Führungsinformationssysteme lieferten. Hier beginnt die Krux Erstens gab und gibt man vor, dass diese Systeme keine Fehler machen können. Zweitens weiss man eigentlich nie wirklich, wie tauglich diese Führungssysteme für die Nutzung des Topmanagements waren, oder umgekehrt, wie tauglich das Management war, derlei Systeme zu nutzen. Wo kämen wir auch hin, wenn nun die bereits überlasteten Instanzen der strategischen und operativen Führung Ihre Bedürfnisse auch noch präzise definieren müssten, um alsdann später ein brauch-

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ICT in Finance – Das Praxismagazin für Banken und Versicherungen Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon +41 (0)43 488 18 44 Fax +41 (0)43 488 18 43 info@profilepublishing.ch Anzeigenleitung: Karin Stich stich@ict-magazine.ch Chefredaktorin: Brigitte Strebel brigitte.strebel@strebelconsulting.ch Freie Mitarbeiter: Hans-Jürgen Maurus Beat Hochuli Volker Richert Claudia Bardola Lektorat: Nadya Dalla Valle, Zürich Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon

Der «Advocatus Diaboli» frönt in loser Folge hier seiner Lieblingsbeschäftigung.

bares, aber gleichzeitig transparenzbildendes Instrument in Händen zu haben. In diesem Sinne verwende ich mal ein Zitat der Konkurrenz: «Vade retro Satanas – Weiche zurück, Teufel!». Je mehr ich selbst an der Transparenz meiner eigenen Entscheide feile, desto schwieriger wird es doch für mich, die Verantwortung für mein Handeln zu übernehmen. Da wird doch jegliches unternehmerisches Handeln und Denken kastriert! Solange Führungssysteme so gebaut werden, dass die betroffene Zielgruppe mangels Bereitschaft, Wissen oder Einladung mitarbeiten und auch die Grenzen dieser propheto-technischen Menetekel erkennen, brauchen wir noch lange, um die Reputation unserer Banken und Versicherungen wiederherzustellen. Mit diabolischem Grinsen Advocatus Diaboli

Druck: Bechtle Verlag & Druck Zeppelinstrasse 116 73730 Esslingen Verkaufspreis: 15.– CHF pro Exemplar Im Abonnement 45.– CHF (zzgl. Porto & MwSt.) Erscheinung: 4 x jährlich ISBN-Nr.: 978-3-905989-09-0 Copyright: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon Kooperationspartner: University of Friboug International institute of management in technology Finance Forum Management AG

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21. FINANCE FORUM ZÜRICH 9. novemBer 2011 im kongressHaUs ZüricH

Banking meets it TRADITION TRIFFT PRÄGNANZ Das 21. Finance Forum geht neue Wege und lädt Sie in diesem Jahr ein zu Information, Wissens-Update und einem exquisiten Networking-Anlass. Lassen Sie sich begeistern von einer Keynote der Extraklasse, fokussierten Informationsangeboten und einem Dinner für Aussteller, Partner und geladene Gäste.

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