__MAIN_TEXT__

Page 24

24

DY N A MO SP Ø RGER …

… O M D I S TA N C E L E D E L S E

Lot t e K ru l l J o a c h im Ro d e

Hvordan har øget hjemmearbejde

ÆNDRET LEDERENS OPGAVER? I 2020 har vi set massehjemsendelser af medarbejdere, og det har pludselig kastet mange ledere ud i distanceledelse for første gang i deres karriere. Hvilke udfordringer har det givet, og hvad kan vi vente os af fremtidens arbejdsplads? Læs svarene fra lektor Christine Ipsen fra DTU Management, der forsker i bl.a. distanceledelse. Hun var med sin forskergruppe blandt de første til at undersøge reaktionerne på hjemmearbejde internationalt, da COVID-19 førte til nedlukning af de fleste lande.

q: Hvad kendetegner distanceledelse? a: Det er naturligvis, at der

er afstand mellem leder og medarbejder. Afstanden kan både være geografisk, og den kan være tidsmæssig, dvs. man arbejder på forskellige tidspunkter af døgnet eller i forskellige tidszoner. Distanceledelse bliver i forvejen udøvet i mange brancher, f.eks. i transportbranchen, i hjemmeplejen og i internationale virksomheder med afdelinger i hele verden, hvor medarbejdere og ledere kan sidde i hvert sit land. Det nye under COVID-19 er, at pludselig skulle mange flere ledere

være distanceledere, selvom det ikke var det lederjob, de var vant til. q: Kan alle ledere udøve distanceledelse? a: Vi kan se, at den type ledere,

som bygger deres ledelse på relationer, er mere udfordret af distancen til medarbejderne, da det er svært at opretholde relationer på afstand. Det kan godt lade sig gøre, men stiller høje krav til lederens sociale, empatiske og kommunikative evner. Det diskuteres i øjeblikket, om vi på sigt vil se helt nye ledertyper, som følge af at flere arbejder hjemme.

q: Er der ulemper ved distanceledelse? a: Distanceledelse medfører

en form for kontroltab. Som leder mister du en masse informationer, når du ikke naturligt møder dine medarbejdere i hverdagen. Du kan ikke gå gennem kontorlandskabet og fornemme stemningen eller lige få en kort briefing ved kaffemaskinen. Lederen må derfor systematisere sin kontakt til medarbejderne, og den korte hilsen i kontorlandskabet skal pludselig ind i kalenderen som et møde. Distanceledelse tager derfor mere tid. Desuden bliver kontakten mere

formel, og det er sværere at skabe nærhed. Det kan også være en udfordring at sikre, at opgaverne bliver udført med en vis ensartethed eller med en vis standard, hvis det er påkrævet, f.eks. når det handler om borgerkontakt. Så distanceledelse tager tid, og lederen risikerer at få en meget lang arbejdsdag, hvor vedkommende skal stå til rådighed fra tidlig morgen til sen aften. q: Hvad er lederens største udfordring? a: Tillid er fundamentet for

god distanceledelse. Uanset om man er ny eller erfaren distanceleder, så er tillid en udfordring, når man ikke ses. Lederne er optaget af, hvordan de kan vise en medarbejder tillid til, at vedkommende kan løse sine opgaver på egen hånd. Og de er optaget af, hvordan de får fulgt op på de opgaver uden at være kontrollerende. Tilliden handler for nogle lederes vedkommende også om at tro på, at medarbejderne overhovedet laver noget, når de arbejder hjemmefra.

q: Er der nogen fordele? a: Undersøgelser peger ikke på

særlige fordele for lederne selv. Men en af vores igang-

Profile for DTUdk

Dynamo nr 63