Vietnam hr awards

VIETNAM HR AWARDS

HR SPOTLIGHT 2016

Nhà tổ chức

Đơn vị chuyên môn

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

Bảo trợ truyền thông

Doanh nghiệp xuất sắc nhất

Doanh nghiệp xuất sắc

TRÂN TRỌNG CHÚC MỪNG Quý DOANH NGHIỆP ÐÃ XuẤT SẮC ÐẠT GIẢI TẠI VIETNAM HR AWARDS 2016 VỚI CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CHuYÊN NGHIỆP, SÁNG TẠO VÀ HIỆu QuẢ

HR SPOT L I GH T 2 0 16

VIETNAM HR AWARDS Mục lục

Chia sẻ từ Hội đồng Thẩm định Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

Môi trường làm việc

BA T V I ỆT NA M

12

C SC VI ỆT NAM

72

C SC V I ỆT NA M

16

F PT

76

NO VA L A ND

20

HSB C VI Ệ T NA M

80

u NI L EV ER V IỆT NAM

24

NOV AL AND

84

T HẾ G IỚ I D I ĐỘN G

88

uNI L E VE R VI Ệ T NA M

92

Quản lý hiệu quả công việc C SC V I ỆT NA M

30

I B M VI ỆT NA M

34

NE ST L É V I Ệ T N A M

38

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi NO VA L A ND

44

NE S T LÉ V IỆ T N A M

48

T ECHCO M BA N K

52

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực FPT

58

I BM V I Ệ T N A M

62

u NI L E V ER V IỆT N A M

66

Doanh nghiệp xuất sắc nhất uNI L E VE R VI Ệ T NA M

98

08 VIETNAM HR AWARDS

VIETNAM HR AWARDS Chia sẻ từ Hội đồng Thẩm định

­Ông­colin­BlackwEll,­ chủ­Tịch­ủy­Ban­nhân­sự­của­diễn­đàn­doanh­nghiệp­ViệT­nam­(VBF) “Một số công ty ở Việt Nam đã thật sự cho chúng ta thấy rằng các hoạt động nhân sự này cho ra kết quả hầu như là vượt trội. Trong suốt Giải thưởng Nhân sự Việt Nam, tôi nhận thấy hiện nay nhiều công ty đa quốc gia đang chuyển hệ thống quản lý từ các nước khác đến Việt Nam để họ có thể học cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên. Họ cũng đang chuyển những công việc phức tạp có giá trị cao như phát triển phần mềm hay nghiên cứu sang Việt Nam, không phải vì chi phí rẻ hơn, mà là vì người Việt sẽ làm việc đó tốt hơn ai hết. Hầu hết tất cả những thành công vượt bậc mà các công ty đạt được đều xuất phát từ cách thức thúc đẩy nhân viên hiệu quả và chiến lược điều phối khả năng sáng tạo đúng đắn. Tất cả những “khám phá” này luôn khiến tôi cảm thấy vinh dự khi được là một thành viên của Hội đồng Thẩm định.”

­Ông­Edward­Foong,­ Tổng­giám­đốc­TrEino­consulTing,­singaporE Tổng­Thư­ký­danh­dự­của­shri­ “Điều thú vị nhất mà tôi quan sát được trong vai trò giám khảo của mình chính là sự cải thiện trong chiến lược nhân sự của các doanh nghiệp. Tôi đã bị ấn tượng lần đầu tiên vào năm 2014, các ứng viên tham dự đã thay đổi quan niệm của tôi về các công ty Việt Nam trước đó. Họ đưa ra những chiến lược nhân sự mang đầy tính đột phá để có thể thu hút và giữ chân các nhân tài. Năm 2016 này, lại một lần nữa, tôi bị ấn tượng bởi tốc độ phát triển nhanh chóng của họ, nhiều ứng viên đã cho chúng tôi thấy họ đã thành công trong việc tìm ra được những ứng viên có triển vọng như thế nào.”

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

09 VIETNAM HR AWARDS

Ông­nguyễn­ngọc­hòa,­ phó­giám­đốc­sở­cÔng­Thương­Tp.hcm nguyên­chủ­Tịch­saigon­co.op­ “ Tôi thực sự ấn tượng với sự tham gia của các doanh nghiệp. Họ có sự chuẩn bị và đầu tư rất nghiêm túc trong các hồ sơ dự thi. Một niềm vui khác mà cuộc thi mang lại chính là cơ hội học hỏi và kế thừa cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp họ trang bị đầy đủ hơn những kiến thức cần thiết cho yêu cầu tổ chức và vận hành HR của doanh nghiệp mình trong tương lai.”

Ông­phạm­phú­ngọc­Trai,­ chủ­Tịch­cÔng­Ty­Tư­Vấn­kinh­doanh­Và­hội­nhập­Toàn­cầu­(giBc) “Trong lần thứ 2 đảm nhiệm vai trò giám khảo tại Vietnam HR Awards, tôi thật sự vui mừng khi nhận thấy việc quản trị hoạt động HR đã được quan tâm, đi dần vào tính chuyên nghiệp, đặc biệt là mang tính sáng tạo hơn đã được chia sẻ. Ngân sách đầu tư và chi phí cho các hoạt động này từ các Doanh nghiệp Việt Nam cũng tăng lên, chứng tỏ sự nhìn nhận cho việc quản trị nguồn nhân lực cũng ngày một được khẳng định. Rõ ràng, những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có đầu tư nguồn lực cho tổ chức và nhân sự một cách nghiêm túc và chuyên nghiệp hơn, phù hợp, kết nối chặt chẽ với chiến lược kinh doanh tổng thể. Tôi tin khi các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến chính sách nguồn nhân lực thì một cách nào đó, nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam sẽ ngày càng nâng cao về chất lượng, mang lợi thế cạnh tranh hơn so với mặt bằng chung của quốc tế.”

Bà­Tiêu­yến­Trinh,­ Tổng­giám­đốc­cÔng­Ty­cổ­phần­kếT­nối­nhân­Tài­(TalEnTnET)­­ “Mẫu số chung của các chính sách nhân sự được đánh giá là xuất sắc tại Vietnam HR Awards 2016 chính là sự đột phá, vượt ra khỏi khuôn khổ, lối mòn, mang nhiều tính kiến tạo của chính các doanh nghiệp Việt, thay vì chỉ áp dụng các hình mẫu nước ngoài như trước kia. Các chính sách này cũng cho thấy tính thích ứng kịp thời đối với yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp, đồng thời thỏa mãn được nhu cầu phát triển tay nghề, nâng cao chuyên môn cũng như chất lượng cuộc sống của nhân viên.”

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

HR S POTL I GHT 2 01 6

VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

BAT VIỆT NAM CSC VIỆT NAM NOVALAND uNILEVER VIỆT NAM

12 VIETNAM HR AWARDS

2016

Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

TẠO DỰNG uY TÍN TRÊN THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG BẰNG SỰ KHÁC BIỆT Dù hoạt động trong một ngành công nghiệp đặc thù, BAT đã xây dựng nên hình ảnh tuyển dụng của mình một cách bền vững nhờ việc đề ra chiến lược mới trong việc hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực.

BAT VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

13 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

những­“cái­khó”­của­ ngành­hàng­đặc­Thù

Làm việc cho những thương hiệu lớn, được quảng bá và biết đến rộng rãi luôn là mong muốn của nhiều người. Nhưng với những thương hiệu đặc thù do không có nhiều cơ hội quảng bá sản phẩm, họ vẫn có thể biến mình trở thành nhà tuyển dụng thu hút trên thị trường lao động. Tất cả bắt đầu từ việc đề ra một chiến lược đúng đắn. BAT Việt Nam là một công ty như thế. Định kiến dành cho ngành công nghiệp thuốc lá chưa bao giờ giảm xuống, và định kiến của người lao động về ngành này vẫn

còn khắt khe, nên nhận biết về BAT trên thị trường lao động khá thấp. Điều này đặt ra vấn đề nếu như công ty không xây dựng được hình ảnh tuyển dụng của mình một cách bền vững thì vấn đề về tuyển dụng nguồn nhân lực lâu dài sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Do tính chất của ngành và của thị trường đòi hỏi BAT phải thường xuyên có những thay đổi về mặt cấu trúc (mở rộng hoặc tái cấu trúc) khiến nhu cầu tuyển dụng luôn rất cao. Điều này cũng thúc đẩy Công ty tìm kiếm nhiều hình thức tương tác mới, chủ động hơn với thị trường lao động bên ngoài và không phụ thuộc hoàn toàn vào

dịch vụ săn đầu người ở những vị trí khá phổ thông.

BAT đã đề ra chiến lược mới trong việc hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực, trong đó tập trung vào 3 mảng lớn. Trước hết, công ty xây dựng nên một thương hiệu tuyển dụng bền vững. Đi liền với đó, một đội ngũ tuyển dụng và những công cụ tuyển dụng mới được phát triển. Xa hơn, BAT cũng thiết kế lại và đổi mới chương trình hòa nhập cho các nhân viên mới. Đáng chú ý, tất cả những mảng này của BAT đều dựa trên những số liệu và phân tích thị trường lao động cũng như cấu trúc nhân sự hiện tại của Công ty.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

14 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

cùng­mạng­xã­hội­“VượT­khó”­

V.P.Đ.D British AmericAn toBAcco mArketing (singAPore) Pte LtD tại tPhcm năm thành lập: 1994 tổng giám đốc: Ông Peter Henriques tổng số nhân sự: 500 giám đốc nhân sự: Bà Đào Lê Duyên www.batvietnam.com

Đồng hành chiến lược

hài lòng của nhân viên mới về chương trình hoà nhập vào môi trường mới.

Chiến lược đã được BAT đề ra rõ ràng như vậy nhưng để tạo nên sự thành công cho cả quá trình là sự tổng hợp rât nhiều yếu tố. Đầu tiên, BAT vận dụng sáng tạo rất nhiều những công cụ và cách tiếp cận của marketing để triển khai chiến lược xây dựng thương hiệu tuyển dụng, và dẫn đầu trong việc sử dụng social recruitment (tuyển dụng thông qua mạng xã hội).

Sự sáng tạo và tính hiệu quả trong cách thức tuyển dụng và xây dựng thương hiệu của BAT còn được công nhận bởi mạng xã hội nghề nghiệp lớn nhất thế giới LinkedIn khi BAT Việt Nam là đơn vị duy nhất tại Việt Nam được nằm trong top 10 nhà tuyển dụng xã hội hàng đầu của khu vực Đông Nam Á.

Bên cạnh đó, yếu tố khoa học thể hiện ở chỗ những thông điệp hay cách tiếp cận tuyển dụng đều dựa trên những số liệu phân tích từ nghiên cứu thị trường lao động do chính BAT khởi xướng. Sử dụng số liệu để có thể đưa ra những quyết định có căn cứ và vững chắc hơn. Ngoài ra, tất cả những thông điệp về thương hiệu tuyển dụng đều được chuyển tải đến nội bộ BAT để giúp tất cả cùng một tiếng nói chung khi nghĩ về thương hiệu tuyển dụng của Công ty.

Câu chuyện của BAT với việc thay đổi thành công chiến lược hoạch định nhân sự có thể được xem là một ví dụ tốt cho nhiều công ty có nhu cầu tuyển dụng hằng năm cao và tỉ lệ nghỉ việc cao. Theo cách làm và triết lý của BAT, con người luôn là điều đầu tiên và mỗi công ty phải bắt đầu bằng một đội ngũ có những con người thực sự sáng tạo, dám tìm tòi những phương pháp mới trong tuyển dụng, hiểu tình hình kinh doanh của công ty một cách sâu sắc.

Sự thành công trong các chiến lược nhân sự của BAT được thể hiện rõ thông qua những chỉ số về đo lường thương hiệu tuyển dụng như lượng dữ liệu độc lập, số lượng fan trên các trang mạng xã hội, chỉ số nhận biết, quan tâm và nộp đơn vào BAT. Quan trọng hơn, Công ty đã giảm thiểu phụ thuộc vào các công ty săn đầu người đáng kể thông qua đo lường nguồn ứng viên trên thực tế, số lượng ứng viên đến từ nguồn tuyển dụng trực tiếp và mức độ hài lòng của những trưởng bộ phận, các phòng ban trực tiếp quản lý nhân viên mới. Ngoài ra, còn phải kể đến mức độ

Kế đến đó, các nhà tuyển dụng cần hiểu được thị trường và nội bộ công ty để xác định đâu là những vị trí, nhân sự công ty cần trong tương lai gần và lâu dài. Bên cạnh đó, công ty cần đầu tư vào nghiên cứu thị trường lao động hằng năm theo xu hướng và cách tiếp cận thiên về marketing hơn. Chẳng hạn, thay vì chỉ dừng lại ở tìm hiểu lương bổng, các công ty cũng là nhà tuyển dụng nên hiểu được người lao động cần gì ở nhà tuyển dụng, đâu là những điểm người lao động quan tâm, hình ảnh của công ty trong hiểu biết của người lao động như thế nào. n

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

15 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

BAT họat động trong một ngành công nghiệp khá nhạy cảm và bị ràng buộc rất nhiều bởi luật pháp. Tất cả những phương tiện truyền thông đại chúng đều bị hạn chế. Để thuyết phục được người lao động cũng như xây dựng thương hiệu tuyển dụng cần cách tiếp cận mới mẻ và mang tính chiến lược cao.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

16 VIETNAM HR AWARDS

2016

Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

“SỨC BẬT” CỦA NGuỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG Đã trải qua không ít các hoạt động chuyển tiếp, sáp nhập, song CSC Việt Nam luôn duy trì được nguồn nhân lực chất lượng nhờ vào một chiến lược hoạch định bài bản và xuyên suốt.

CSC VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

18 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

ạn chú ý đến một nhân viên giỏi của công ty đối thủ và thực sự cảm thấy người đó sẽ đáp ứng yêu cầu cho vị trí đang bị khuyết. Nhưng liệu “kéo” nhân viên đó về với công ty của mình có phải là cách làm của bạn? Có công ty sẽ làm như vậy, nhưng với CSC Việt Nam - công ty tiên phong trong ngành công nghệ thông tin (CNTT) của Việt Nam - là không. Thậm chí để giảm thiểu việc chèo kéo người giữa các công ty, CSC Việt Nam đã có những thỏa thuận với các công ty công nghệ trong việc không “câu” người của nhau.

B

Tiêu chí chơi đẹp, không “câu kéo” người được thể hiện rõ ràng và xuyên suốt trong hoạt động nhân sự của CSC, thông qua việc Công ty xây dựng thành công bộ phận tuyển dụng chứ không chỉ hoàn toàn giao

công ty tnhh csc Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Ngô Hùng Phương tổng số nhân sự: 1.021 giám đốc nhân sự: Bà Phạm Thị Xuân Nguyệt www.csc.com

Đồng hành chiến lược

phó cho dịch vụ săn đầu người. Đây cũng là điểm khác biệt giữa CSC Việt Nam và CSC các nước khác. hoạch­định­nguồn­nhân­lực:­ “chơi­đẹp”

Bộ phận tuyển dụng của CSC Việt Nam có 5 thành viên, chịu trách nhiệm trên dưới 100 vị trí tùy thời điểm. Họ là những người không chỉ hiểu rõ yêu cầu của các vị trí Công ty đang tuyển mà còn hiểu tường tận về văn hóa và môi trường làm việc, để có thể tìm ra những ứng viên thật sự phù hợp với mọi tiêu chí của Công ty đề ra. Yếu tố quan trọng nhất để tuyển dụng thành công phải là sự kết hợp hoàn hảo của năng lực chuyên môn và cái tâm của người tuyển dụng.

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

19 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

Một trong những yếu tố quan trọng cho sự thành công của công tác tuyển dụng ở CSC Việt Nam chính là hệ thống đo lường hiệu quả công việc hết sức bài bản. Mỗi thành viên của bộ phận tuyển dụng đều có những chỉ tiêu cụ thể, áp dụng cho từng cấp bậc của từng thành viên, để đánh giá hiệu quả tuyển dụng mỗi tuần và mỗi tháng. Các con số được đo đếm từ lượng hồ sơ gửi qua dự án cho đến tỉ lệ hồ sơ được chọn phỏng vấn, từ vòng phỏng vấn đầu tiên cho đến khi ứng viên được xác định phù hợp với một vị trí ở Công ty, từ lúc thực hiện thương lượng mức lương cho đến khi ứng viên ký hợp đồng thử việc, và còn tính cho đến lúc người mới ký hợp đồng trở thành nhân viên chính thức. Việc quản lý nguồn ứng viên cũng được quản lý cụ thể bằng con số nhằm đánh giá mức hiệu quả của các kênh hỗ trợ như chương trình giới thiệu người mới, đăng tin trên các phương tiện truyền thông, tham dự các hội chợ việc làm, tổ chức các sự kiện tại công ty, sử dụng dữ liệu nội bộ hoặc mạng xã hội,...

Như vậy, công tác việc tuyển dụng luôn được theo dõi sát sao dựa trên các tiêu chí về thời gian và số lượng, chất lượng và hiệu quả tài chính.

Nhưng để được như ngày hôm nay, con đường đã qua của CSC Việt Nam không phải lúc nào cũng bằng phẳng. Cùng với sự chao đảo của kinh tế thế giới, ba năm qua cũng là thời gian khó khăn của CSC Việt Nam khi Công ty gặp rất nhiều thử thách do các thay đổi lớn và các cắt giảm từ phía tập đoàn. Việc tập đoàn đóng băng lương vào năm 2014 đã

làm tỉ lệ nghỉ việc tại CSC Việt Nam tăng cao kỷ lục kể từ khi thành lập đến nay. Đánh giá các thay đổi từ tập đoàn là tất yếu, Ban giám đốc đã sát cánh cùng bộ phận nhân sự trong việc thực hiện các hoạt động gắn kết, khơi dậy lòng tự hào của nhân viên, tăng cường công tác truyền thông đến nhân viên về chế độ lương thưởng phúc lợi, về các giá trị vô hình mà nhân viên nhận được mỗi ngày, đẩy mạnh hoạt động thi các chứng chỉ quốc tế về công nghệ mới để chuẩn bị đủ nguồn lực kỹ thuật cho các dự án mới. Các giải pháp nhân sự sáng tạo này đã giúp ổn định được “lòng dân”. Tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể về mức bình thường, giúp Công ty tăng trưởng trong bối cảnh khó khăn của thị trường toàn cầu. luân­chuyển­địa­Bàn­&­hỗ­Trợ sinh­Viên­cnTT

Thế giới hiện nay “phẳng” hơn bao giờ hết nên nhân lực ngành CNTT tự do dịch chuyển, thậm chí họ có thể làm việc từ xa cho nhiều khách hàng ở nhiều nước khác nhau.

Vì vậy, chương trình luân chuyển nhân viên trên toàn cầu (Overseas Transfer Program) là một thế mạnh vượt trội của CSC Việt Nam trong việc thu hút nhân lực CNTT trẻ.

Với các nhân viên có nguyện vọng làm việc ở nước ngoài, hay định cư ở nước ngoài, chương trình này còn giúp giữ chân các nhân viên kỹ thuật cấp cao khi luân chuyển họ sang làm việc ở các nước có nhu cầu.

nhiều năm liền, CSC Việt Nam đã đẩy mạnh hoạt động đào tạo ở các trường đại học trong việc giúp nhà trường cập nhật kịp thời chương trình giảng dạy cho gần sát với thực tế, tổ chức các hội thảo công nghệ cho giảng viên và sinh viên. Điều này giúp giảm thời gian đào tạo sinh viên mới tốt nghiệp khi gia nhập Công ty. Công ty còn hỗ trợ các trường đại học trong việc tham gia tư vấn nghề nghiệp cho sinh viên IT, giúp giảm tỉ lệ sinh viên bỏ học, chuyển ngành, chuyển trường. Công ty cũng hỗ trợ cho trường đại học tổ chức các cuộc thi CNTT cho sinh viên để truyền và giữ ngọn lửa đam mê CNTT cho sinh viên.

Trải qua nhiều lần sáp nhập và đổi tên và đang đứng trước một lần đổi tên nữa vào cuối năm 2017, CSC Việt Nam đã chứng minh được sự phát triển bền vững qua nhiều thăng trầm, giữ vững những giá trị cốt lõi đã đặt ra từ khi thành lập đến giờ tự hào là điểm son của ngành CNTT Việt Nam trên thị trường toàn cầu. n

CSC Việt Nam chứng minh được chi phí tuyển dụng một nhân viên mới của công ty luôn thấp hơn so với CSC các nước khác.

Ngoài ra, trong bối cảnh số lượng sinh viên thi vào ngành CNTT sụt giảm đáng kể Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

20 VIETNAM HR AWARDS

2016

Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

MỖI NHÂN VIÊN LÀ MỘT MẢNH GHÉP CHIẾN LƯỢC Novaland đang chứng minh vai trò dẫn dắt và tạo xu hướng trên thị trường nhờ những khác biệt trong việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực.

NOVALAND

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

22 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

T

hị trường bất động sản (BĐS) sôi động vài năm gần đây đồng nghĩa với việc khách hàng có thể phải nhận nhiều hơn những cuộc gọi mời mua nhà hàng ngày. Không ít cuộc gọi như thế khiến khách hàng cảm thấy phiền toái vì nhân viên kinh doanh tư vấn không chuyên nghiệp. Hình ảnh của chủ đầu tư trong mắt khách hàng có thể bị ảnh hưởng một cách tiêu cực.

Chưa có nhiều chủ đầu tư BĐS ý thức được điều này. Nhưng trong số ít tên tuổi làm tốt và đang dẫn dắt thị trường có Novaland, công ty đang tạo sự khác biệt bằng việc tự xây dựng một đội ngũ kinh doanh mà không thông qua đại lý.

Không những thế, trước tình hình có rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước đang gặp khó khăn vì thiếu hụt nguồn nhân lực, Novaland đã có những bước hoạch định chiến lược nhân sự hiệu quả, cũng như cách thức tiếp cận các ứng viên cấp cao tiềm năng một cách thông minh, linh hoạt để chủ động về nguồn lực con người. hoạch­định­Trên­giá­Trị­ cốT­lõi

Một trong những lý do Novaland quyết định tạo chiến lược khác biệt khi xây dựng đội ngũ nhân viên kinh doanh của riêng Công ty vì theo cách bán hàng qua kênh đại lý, khi giao dịch mua bán hoàn tất thì quan

công ty cổ Phần tậP Đoàn Đầu tư ĐịA ốc no VA năm thành lập: 1992 tổng giám đốc: Ông Phan Thành Huy tổng số nhân sự: gần 2.600 giám đốc nhân sự: Ông Lê Hồng Phúc www.novaland.com.vn

Đồng hành chiến lược

hệ giữa đại lý và khách hàng kết thúc, thông tin được chuyển về chủ đầu tư làm dịch vụ khách hàng. Trái lại, đội ngũ kinh doanh của Novaland là đại diện của chủ đầu tư để chăm sóc và mang lại sự hài lòng cho khách hàng từ tư vấn sản phẩm, thực hiện giao dịch, hỗ trợ vay ngân hàng, nhận nhà và sử dụng nhà. Bên cạnh đó, cũng theo chiến lược phát triển nguồn lực, và theo đặc thù phát triển của Novaland, các nhân viên được phát triển cùng sự lớn mạnh của Công ty sẽ gắn kết hơn. Hiện tại, đội ngũ lãnh đạo kinh doanh đều là các nhân viên gắn bó lâu năm, và họ chính là những nhân sự chủ chốt phát triển tiếp đội ngũ kinh doanh vững mạnh cho Công ty.

Vì vậy, quy trình tự xây dựng đội ngũ kinh doanh của Novaland được hoạch định kỹ lưỡng, bắt đầu bằng việc xác định giá trị cốt lõi của Công ty: chính trực – hiệu quả chuyên nghiệp. Theo đó, các hoạt động tuyển dụng của Công ty sau đó sẽ tập trung vào những nhân sự có kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp với giá trị đó nhằm thuận lợi cho việc đào tạo chuẩn hóa kiến thức, tạo sự đồng đều giữa các nhân viên trong phòng, nâng cao hình ảnh của Công ty trên thị trường.

Sự cạnh tranh, đôi khi là cạnh tranh không lành mạnh luôn tiềm ẩn giữa các nhân viên kinh doanh bất động sản trên thị trường. Song, Novaland đã thành công trong việc xây dựng tinh thần hỗ trợ và

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

23 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

hợp tác giữa đồng nghiệp, tôn trọng và có thái độ hòa nhã trong giao tiếp, tuân thủ các quy định làm việc của phòng, ban và công ty. Quan trọng hơn, đội ngũ kinh doanh của Novaland ý thức được việc hướng đến kết quả tốt nhất, khách hàng là ưu tiên số một.

Chưa tự hài lòng với kết quả hiện tại, Novaland xác định rằng cần có sự đầu tư về chất lượng nguồn nhân lực xứng tầm, ứng dụng các công nghệ hiện đại (SAP, BIM), xây dựng các tiêu chuẩn, quy trình chăm sóc khách hàng đạt chuẩn quốc tế… Tuy nhiên, các công ty trong nước chưa có nhiều vị trí tương đương có thể tiếp cận, cũng như thị trường chưa có nguồn cung chất lượng cho các vị trí này.

Một nhu cầu tất yếu của Novaland là tuyển dụng các vị trí quản lý cấp cao do nhu cầu tăng nhanh theo từng năm. Nếu như năm 2014, nhân sự cấp quản lý chiếm 5% trong tổng số nhân sự tuyển mới của Novaland thì năm 2015, tỷ lệ này là 12%. 6 tháng đầu năm 2016, tỷ lệ nhân sự cấp quản lý chiếm 20% tổng số nhân sự tuyển mới của Novaland. Thách thức Novaland là các vị trí quản lý trên thị trường rất hiếm vì khác biệt đặc thù giữa chủ đầu tư và các đơn vị môi giới, chưa kể các chủ đầu tư khác cũng có kế hoạch giữ chân các vị trí chủ chốt bằng việc đưa ra các phúc lợi, cơ hội thăng tiến và lợi ích tốt hơn.

Song, nhờ việc hoạch định bài bản, Novaland có thể giải quyết vấn đề thiếu hụt nhân sự cấp quản lý bằng việc bồi dưỡng, đào tạo nguồn nhân lực để các nhân viên được phát triển và trưởng thành cùng Công ty. Theo Công ty, lý do dẫn đến sự thành công cho việc hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực trong một thị trường khá nhạy cảm như BĐS nằm chủ yếu ở ba yếu tố: thương hiệu nhà tuyển dụng (từ thương hiệu công ty, chất lượng sản phẩm, cách thức tiếp cận phỏng vấn..), lương thưởng và phúc lợi cũng như tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Novaland.

Bên cạnh đó, Công ty còn tăng cường truyền thông nội bộ, giao tiếp 2 chiều, mở rộng các kênh truyền thông… tạo nên sự thông suốt và đồng lòng trong toàn bộ Công ty. n

Theo cách bán hàng qua kênh đại lý, khi giao dịch mua bán hoàn tất thì quan hệ giữa đại lý và khách hàng kết thúc, thông tin được chuyển về chủ đầu tư làm dịch vụ khách hàng. Trái lại, đội ngũ kinh doanh của Novaland là đại diện của chủ đầu tư để chăm sóc và mang lại sự hài lòng cho khách hàng từ tư vấn sản phẩm, thực hiện giao dịch, hỗ trợ vay ngân hàng, nhận nhà và sử dụng nhà.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

24 VIETNAM HR AWARDS

2016

Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

TẬN DỤNG ĐỘ PHỦ THƯƠNG HIỆu ĐỂ THu HÚT NHÂN TÀI Xác định phát triển con người phải đi trước so với tăng trưởng kinh doanh, Unilever Việt Nam đang có những sáng kiến hiệu quả trong việc hoạch định nguồn nhân lực.

uNILEVER VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

25 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

Q

uá trình toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh khắc nghiệt ngày nay buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đến việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực như một yếu tố sống còn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam từ năm 1995, Unilever có những thế mạnh riêng trong việc thu hút nguồn nhân lực.

Lợi thế của một tập đoàn đa quốc gia giúp Unilever mang đến các chương trình “xuất khẩu nhân tài” và các cam kết từ đội ngũ lãnh đạo cấp cao đã tạo lợi thế cho Công ty trong việc thu hút các nhân tài hàng đầu Việt Nam. Với mô hình phát triển kinh doanh bền vững, tầm nhìn rõ ràng và uy tín được công nhận bởi cộng đồng, Công ty luôn có lợi thế trong việc thu hút những tài năng Việt Nam tràn đầy đam mê và nhiệt huyết được phát triển cơ hội nghề nghiệp trong một môi trường chuyên nghiệp. chú­Trọng­xây­Thương­hiệu­ nhà­Tuyển­dụng

Unilever đang hoạt động trong một thị trường lao động sôi nổi và cuộc chiến thu hút nhân tài càng lúc càng trở nên quyết liệt hơn. Đặc biệt trong phân khúc thị trường lao động đòi hỏi trình độ cao và chuyên môn cao, tỉ lệ thay đổi về mặt nhân sự trong công ty sẽ ngày càng lớn bởi nhân viên có nhiều tham vọng phát triển nghề nghiệp, được tiếp xúc với nhiều cơ hội công việc bên trong và bên ngoài Công ty.

Để ứng phó, tất cả mọi chiến lược về nguồn nhân lực của Unilever xoay quanh điểm “phát triển con người phải đi trước so với tăng trưởng kinh doanh” nhằm đảm bảo phát triển bền vững. Công ty đã chú trọng và phát triển năng suất lao động thông qua việc đầu tư vào con người. Cách đi là Unilever hướng đến xây dựng nền tảng vững chắc trong việc hoạch định nhu cầu nhân sự dựa trên mô hình lập kế hoạch tổ chức nguồn lực: tỷ lệ nghỉ việc, nguồn cung ứng nhân sự và mức độ sẵn sàng..., giúp Công ty luôn nắm rõ nhu cầu nguồn nhân lực cho các phòng ban và công việc. Tại Unilever, Công ty có hội đồng đánh giá thành tích và tiềm năng

Bộ phận Nhân sự đóng vai trò là người tư vấn tuyển dụng thay vì công việc tìm kiếm hồ sơ đơn thuần chính là yếu tố mang lại sự thành công trong công tác tuyển dụng của Unilever Việt Nam.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

26 VIETNAM HR AWARDS Hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực

của nhân viên, các kế hoạch bổ nhiệm, định hướng phát triển năng lực và kỹ năng đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình này.

Là Công ty đa quốc gia về các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đình và thực phẩm, Unilever và các nhãn hàng của mình đã trở thành những cái tên quen thuộc trong cuộc sống hàng ngày của hàng triệu người dân Việt Nam. Với lợi thế tiếp cận rộng khắp và sứ mệnh đáp ứng nhu cầu trong cuộc sống hàng ngày của hàng triệu người dân Việt Nam, Unilever rất chú trọng việc đầu tư vào các hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thông qua các hình thức và phương tiện truyền thông khác nhau, từ các kênh trực tiếp truyền thống như ngày hội việc làm, hội thảo chia sẻ định hướng nghề nghiệp… đến các kênh trực tuyến hiện đại và các kênh mạng xã hội.

Hàng năm, các hoạt động như ngày hội nghề nghiệp, các buổi chia sẻ định hướng trong trường đại học, được tổ chức xuyên suốt nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động thu hút nhân tài. Đối với đội ngũ phát triển kinh doanh, Unilever tiến hành các hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng đều đặn hằng năm với quy mô sâu rộng để tuyển dụng, huấn luyện các tài năng trẻ cho những đợt tuyển chính thức. Ngoài ra, Công ty xây dựng chương trình hội nhập toàn diện và hiệu quả nhằm hạn chế tối đa tỷ lệ nghỉ việc trong thời gian đầu gia nhập Công ty.

công ty tnhh Quốc tế uniLeVer Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Jean Laurent Ingles tổng số nhân sự: gần 1.500 giám đốc nhân sự: Bà Nguyễn Tâm Trang www.unilever.com

Đồng hành chiến lược

Tầm nhìn chiến lược của Unilever là tăng trưởng gấp đôi quy mô, đồng thời giảm thiểu một nửa các tác động tiêu cực đến môi trường và gia tăng lợi ích cho toàn xã hội. Để hiện thực hóa điều này, các nhà lãnh đạo cho một tập đoàn đa quốc gia với quy mô toàn cầu phải được trang bị đầy đủ các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho tương lai. Đối với các vị trí cấp quản lý hoặc các vị trí đặc thù, chính các cấp lãnh đạo chủ chốt trong Unilever sẽ chủ động tìm cách liên lạc, chia sẻ kinh nghiệm và truyền cảm hứng đến với những nhân sự này. Bộ phận Nhân sự đóng vai trò là người tư vấn tuyển dụng thay vì công việc tìm kiếm hồ sơ đơn thuần chính là yếu tố mang lại sự thành công trong công tác tuyển dụng của Unilever. Điểm đáng chú ý, Unilever cũng là Công ty tiên phong trong công tác tuyển dụng nhân sự cho các nhà phân phối của mình.

Nắm bắt được sự thiếu hụt trong đội ngũ nhân viên bán hàng dẫn đến sự giảm sút trong các cơ hội kinh doanh và mức độ hài lòng của khách hàng, bộ phận Nhân sự của Unilever Việt Nam đã thiết kế một chương trình tuyển dụng trực tuyến nhằm giúp các nhà phân phối trên toàn quốc tuyển được hàng trăm nhân viên bán hàng mỗi năm.

Tất cả những kế hoạch tuyển dụng này đều được tính toán và theo dõi hàng ngày để đảm bảo đầy đủ nguồn nhân lực tốt nhất và đúng thời điểm cho việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh. n

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

HR S POTL I GHT 2 01 6

VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

CSC VIỆT NAM IBM VIỆT NAM NESTLÉ VIỆT NAM

30 VIETNAM HR AWARDS

2016

Quản lý hiệu quả công việc

CẢI TIẾN TOÀN DIỆN GIÚP NÂNG TẦM HIỆu QuẢ CÔNG VIỆC Là công ty hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin, CSC Việt Nam hiểu rõ lợi thế vận dụng sáng tạo các kinh nghiệm thực tiễn tiên tiến nhằm cải tiến và hoàn thiện hệ thống quản lý hiệu quả công việc.

CSC VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

31 VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

32 VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

T

hừa hưởng những nền tảng tinh hoa từ phía công ty mẹ, CSC Việt Nam đã áp dụng thành công WORKDAY - một hệ thống tích hợp tiên tiến chạy trên điện toán đám mây - cho việc quản lý tập trung thông tin trong các lĩnh vực chính của bộ phận Nhân sự và Tài chính. Hệ thống này bao gồm quản lý hiệu quả công việc, lương thưởng, phát triển nhân viên đồng thời gắn kết hiệu quả công việc của tập đoàn với mục tiêu kinh doanh và các chỉ số tài chính. mỗi­người­quản­lý­là­ mộT­hình­mẫu

Quy trình quản lý hiệu quả công việc được đề ra rõ ràng và được truyền đạt thông suốt đến tất cả nhân viên của CSC trên toàn cầu, kể cả Việt Nam. Các mục tiêu được ghi lại rõ ràng và khách quan, sử dụng hai cách tiếp cận: từ trên xuống - từ cấp cao, quản lý tập đoàn, xuống từng nhân viên, và từ dưới lên - từ nhân viên đến quản lý cấp cao. Nguyên tắc là các mục tiêu phải trực tiếp đóng góp cho sự thành công của chiến lược kinh doanh và phải thể hiện được các giá trị cốt lõi của tập đoàn và của CSC Việt Nam. Quản lý hiệu quả công việc ở CSC Việt Nam là một quá trình liên tục giúp cho việc đánh giá và theo dõi sát sao các mục tiêu đã đề ra.

Nhân viên nhận được góp ý xây dựng kịp thời từ sếp. Họ cũng được huấn luyện sớm thay vì đợi đến khi đánh giá cuối năm. Nếu có sự khác biệt giữa hiệu quả và mục tiêu đã

công ty tnhh csc Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Ngô Hùng Phương tổng số nhân sự: 1.021 giám đốc nhân sự: Bà Phạm Thị Xuân Nguyệt www.csc.com

Đồng hành chiến lược

đề ra sẽ có một kế hoạch cải tiến hiệu quả thích hợp cũng như kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên với nhiều chương trình đào tạo lại, đào tạo nâng cao, đào tạo theo chiều rộng. Điều này thực sự giúp cho nhân viên sớm khắc phục các khó khăn và qua đó, nâng cao được năng suất làm việc qua việc quản lý hiệu quả mục tiêu đã đề ra. Để làm tốt việc quản lý hiệu quả công việc, nhân viên phải nắm rõ các chỉ tiêu cần đạt được của doanh nghiệp và họ cần hiểu vai trò của mình trong việc đạt các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu này không phải chỉ của quản lý mà còn phải thỏa mãn tiêu chí SMART. Đặc biệt, CSC Việt Nam quan tâm đến việc phát triển cấp quản lý để họ là những tấm gương sáng cho nhân viên. Điều này là cần thiết vì xuất phát điểm của cấp quản lý từ kỹ thuật, nên còn những hạn chế nhất định về kỹ năng làm việc với nhân viên. Công ty đã tổ chức nhiều khóa học quản lý bắt buộc để bảo đảm rằng cấp quản lý được chuẩn bị một cách tốt nhất cho việc thực hiện thật hiệu quả tất cả các bước cần thiết trong quy trình quản lý hiệu quả công việc. hệ­Thống­hóa­quản­lý­ Trên­nền­Tảng­đám­mây

Hệ thống này cho phép Công ty truy cập vào dữ liệu ghi nhận hiệu quả công việc của từng người, cho phép Công ty đánh giá tiến độ công việc so với mục tiêu đã đề ra, so

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

33 VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

sánh mức đánh giá hiệu quả trung bình của toàn Công ty qua từng năm và qua đó giúp lãnh đạo ra quyết định đúng đắn và kịp thời hơn. Chất lượng của việc đánh giá hiệu quả công việc cũng được chú ý cải tiến.

lệ giữ người. Riêng trong bộ phận Nhân sự của khu vực Châu Á, bộ phận Nhân sự của CSC Việt Nam trở thành hình mẫu chuẩn và thường tự hào chia sẻ kinh nghiệm cho các nước khác. n

Hệ thống lương, thưởng và phúc lợi gắn liền với hiệu quả công việc. Việc theo dõi, ghi lại tiến độ thực hiện so với yêu cầu hiệu quả cần thiết giúp Công ty khen thưởng nhân viên kịp thời và thích đáng. Việc khen thưởng này được thực hiện ở nhiều hình thức khác nhau chẳng hạn tổ chức khen thưởng long trọng vào những dịp lễ quan trọng, hay đơn giản ở những cuộc chia sẻ thân mật.

Quản lý hiệu quả công việc tại CSC Việt Nam được thực hiện thành công qua việc giữ được người tài và tỉ lệ nhân viên nghỉ việc không tăng đột biến sau mỗi đợt đánh giá hiệu quả công việc. Điều này thực sự đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng một đội ngũ nhân lực công nghệ cao, chuyên nghiệp và có khả năng giao tiếp tốt cho CSC Việt Nam. Không gì cảm động bằng khi lắng nghe những nhân viên lâu năm viết “thư tình” thể hiện tình cảm họ dành cho Công ty hay những lúc nhân viên chia sẻ trên trang mạng cá nhân về những kỉ niệm họ có được với Công ty.

So với các CSC khác trong khu vực và toàn cầu, CSC Việt Nam vẫn luôn nằm trong tốp đứng đầu về sự hài lòng của nhân viên và tỉ

Quản lý hiệu quả công việc tại CSC Việt Nam được thực hiện thành công qua việc giữ được người tài và tỉ lệ nhân viên nghỉ việc không tăng đột biến sau mỗi đợt đánh giá hiệu quả công việc.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

34 VIETNAM HR AWARDS

2016

Quản lý hiệu quả công việc

ĐÁNH GIÁ THƯỜNG XuYÊN GIÚP NÂNG CAO HIỆu QuẢ CÔNG VIỆC Quản lý hiệu quả công việc đóng vai trò then chốt trong việc duy trì sự thành công lâu dài của IBM trong lịch sử hơn 100 năm trên toàn cầu và 20 năm tại thị trường Việt Nam.

IBM VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

36 VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

ược hoàn thiện bởi sự đóng góp của toàn thể nhân viên trong Công ty và sử dụng các ứng dụng công nghệ tiên tiến của IBM, hệ thống quản lý hiệu quả công việc giúp Công ty cập nhật hiệu quả công việc của cá nhân, lưu trữ và phân tích thông tin một cách thông minh, chính xác và nhanh chóng làm cơ sở cho các quyết sách kinh doanh. Đồng thời hệ thống này giúp xây dựng văn hóa chia sẻ và phản hồi để cùng nhau phát triển, khuyến khích sự sáng tạo, đoàn kết và liên tục hoàn thiện kỹ năng.

Đ

Kết quả của quá trình quản lý hiệu quả công việc là nền tảng cho những hoạt động nhân sự khác tại IBM như hoạch định và tìm kiếm nguồn nhân lực, lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển… nhằm xây dựng một đội ngũ vững mạnh, một môi trường làm việc công bằng, chính trực và đoàn kết tại IBM. hệ­Thống­quản­lý nhấT­quán­Toàn­cầu

Cụ thể, hệ thống quản lý hiệu quả công việc của IBM được áp dụng nhất quán trên phạm vi toàn cầu, trên tất cả các đơn vị thuộc IBM và thông tin thông suốt đến tất cả nhân viên. Các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ thể cho từng vị trí giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận và nắm vững yêu cầu công việc, đồng thời làm cơ sở cho việc đo lường kết quả chính xác, công bằng. Nhân viên được thay đổi mục tiêu phù hợp với yêu cầu

công ty tnhh iBm Việt nAm năm thành lập: 1996 tổng giám đốc: Ông Eric Yeo tổng số nhân sự: 400 giám đốc nhân sự: Bà Trần Thanh Mai www.ibm.com

Đồng hành chiến lược

kinh doanh của từng thời kỳ trên cơ sở thống nhất với người quản lý.

Bước quan trọng nhất trong quy trình quản lý hiệu quả công việc tại IBM là việc thường xuyên đánh giá tiến độ hoàn thành công việc và cho-nhận phản hồi để phát triển định kỳ ít nhất là hàng quý - giữa người quản lý trực tiếp và từng nhân viên. Công ty yêu cầu cập nhật tiến độ hoàn thành của từng mục tiêu đã đặt ra; phản hồi, góp ý (ghi nhận kết quả, lĩnh vực cần phát huy và/hoặc cải thiện trong thời gian tới); điều chỉnh các mục tiêu theo sự thay đổi của chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện tại; xem xét kế hoạch phát triển cá nhân; hỗ trợ cần thiết để nhân viên có thể hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Đây là bước cần thiết nhất nhằm đảm bảo kết quả công việc của từng nhân viên, từng bộ phận cho tới toàn Công ty được thực hiện theo mục tiêu đề ra, ghi nhận những sự thay đổi và ưu tiên trong công việc, xác định những kế hoạch hành động và hỗ trợ cho thời gian tới. Điều này giúp nhân viên biết mình đang ở đâu và thống nhất với người quản lý để có thể hoàn thành công việc. Đặc biệt, các ứng dụng công nghệ tiên tiến trên nền điện toán đám mây tại IBM giúp Công ty quản lý việc xác lập mục tiêu công việc, cập nhật tiến độ thực hiện công việc một cách thuận lợi, giúp nhân viên và các cấp quản lý đánh giá hiệu quả một cách

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

37 VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

nhanh chóng, mọi lúc mọi nơi. Quy trình đánh giá hiệu quả công việc tập trung vào việc phản hồi đa chiều trong suốt quá trình làm việc, giúp nhân viên cũng như người quản lý làm việc tốt hơn, hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ. Người quản lý được giao quyền trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mà không phải thông qua nhiều cấp bậc phê duyệt cũng như các quy trình phức tạp.

Trong khi đó, bộ phận Nhân sự và người quản lý kiểm soát những nhân viên có hiệu quả công việc kém một cách chặt chẽ, đưa họ vào chương trình cải thiện năng lực làm việc hoặc đào tạo giúp họ khắc phục yếu kém với mục tiêu duy trì nguồn nhân lực có năng lực, trình độ và văn hóa hiệu suất cao của Công ty. Việc quản lý hiệu quả công việc gắn kết chặt chẽ với những hoạt động và quyết định nhân sự khác như đào tạo và phát triển, lương thưởng phúc lợi… đảm bảo thành tích của nhân viên được ghi nhận, tưởng thưởng công bằng và xứng đáng.

Văn hóa quản lý hiệu quả công việc tại IBM là yếu tố không thể thiếu để thực hiện sứ mạng của Công ty, đó là “Be essential” – “Trở nên thiết yếu”. Nó bao gồm 3 giá trị cốt lõi: Cống hiến cho sự thành công của mọi khách hàng; Không ngừng sáng tạo, cho chính IBM và cả thế giới; Lòng tin và trách nhiệm trong tất cả các mối quan hệ. n

Bước quan trọng nhất trong quy trình quản lý hiệu quả công việc tại IBM là việc thường xuyên đánh giá tiến độ hoàn thành công việc và cho-nhận phản hồi để phát triển - định kỳ ít nhất là hàng quý - giữa người quản lý trực tiếp và từng nhân viên giúp họ phát huy tốt nhất khả năng của mình.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

38 VIETNAM HR AWARDS

2016

Quản lý hiệu quả công việc

TẠO DỰNG THÀNH CÔNG CHuNG TỪ MỤC TIÊu CỦA MỖI CÁ NHÂN Là công ty sở hữu thương hiệu hàng đầu về dinh dưỡng và sức khỏe trên thế giới, quy trình quản lý hiệu quả công việc tại Nestlé được thực hiện trên tinh thần thống nhất những ưu tiên kinh doanh hàng năm của Công ty gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của mỗi cá nhân.

NESTLÉ VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

39 VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

quy­Trình­đánh­giá:­chuẩn­ hóa,­minh­Bạch­Và­cởi­mở

Sẽ không ngoa khi nói rằng quản lý hiệu quả công việc là một trong những yếu tố then chốt, quyết định cho sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp ở bất cứ quốc gia nào. Là công ty dẫn đầu về dinh dưỡng, sức khỏe, sống vui khỏe với thương hiệu đã được đón nhận trên toàn thế giới, quy trình quản lý hiệu quả công việc tại Nestlé có thể coi là điển hình của các công ty đa quốc gia về tính nhất quán, bài bản, công bằng, minh bạch và sáng tạo.

Quy trình quản lý hiệu quả công việc tại Nestlé - được gọi là “Đánh giá Thành tích” - là quy trình hàng năm, trong đó thống nhất những ưu tiên kinh doanh hàng năm của Công ty gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của mỗi cá nhân. Tại Nestlé, điều quan trọng là đo lường đóng góp của cá nhân dựa trên kết quả công việc nhân viên đạt được lẫn cách làm thế nào để đạt được những kết quả đó khi làm việc với các phòng ban, đồng nghiệp và làm việc nhóm thông qua việc xem xét những quy tắc chuẩn mực và giá trị của Nestlé. Bảng đánh giá năng lực

Quy trình Đánh giá thành tích tại Nestlé Việt Nam luôn coi trọng nhất bước xác định mục tiêu. Mục tiêu rõ ràng và kết nối với mục tiêu của cả công ty sẽ giúp nhân viên biết mình được mong đợi gì và cần phấn đấu thế nào, cũng như đặt ưu tiên vào mục tiêu nào trong suốt một năm.

đo lường và ghi nhận kết quả công việc của từng cá nhân được thực hiện một cách công bằng và minh bạch, đảm bảo xây dựng văn hóa thành tích cao.

Trong quản lý hiệu quả công việc tại Nestlé, kết quả kinh doanh của Công ty, thành tích đạt được của từng phòng ban, thành tích đạt được của từng cá nhân ở mỗi mục tiêu đặt ra (Mục tiêu công việc đạt tiêu chuẩn SMART X 2 với 3 mức đo lường cụ thể…) đều là những chỉ số rất quan trọng.

SMART X 2 bao gồm các tiêu chí cho mỗi mục tiêu được đặt ra như: Tính cụ thể, Tính đo lường được, Khả năng đạt được, Tầm liên quan/ảnh hưởng, Mốc thời gian thực hiện, Những thách thức khi thực hiện, Sự phối hợp của các biện pháp xử lý, Sự gắn kết giữa các thành viên và phòng ban, Sự xem xét và đánh giá mục tiêu và Thảo luận giữa nhân viên và người quản lý. Các chỉ số này cho nhân viên thấy rõ nhiệm vụ của mình và đóng góp cá nhân của mình vào kết quả kinh doanh của Công ty.

Quy trình Đánh giá thành tích tại Nestlé bao gồm 4 bước: Xác lập mục tiêu, Đánh giá giữa kỳ, Xét duyệt và thông qua kết quả đánh giá thành tích và Đánh giá cuối năm.

Trong đó, bước Xác lập mục tiêu quan trọng nhất. Mục tiêu rõ ràng và kết nối với mục tiêu của cả công ty sẽ giúp nhân viên biết mình được mong đợi gì và cần phấn đấu thế nào, cũng như đặt ưu tiên vào mục tiêu nào trong suốt một năm.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

40 VIETNAM HR AWARDS Quản lý hiệu quả công việc

Ông Ganesan Ampalavanar, Tổng Giám đốc Nestlé Việt Nam chia sẻ: “Các giá trị T.I.P (Tin tưởng, Liêm chính, Tự hào) sẽ thật sự đem lại ý nghĩa khi chúng ta sống và trân trọng các giá trị đó hàng ngày. Khi làm việc tại Nestlé Việt Nam, cho dù ở bộ phận nào, giữ vai trò gì, mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đảm bảo sống, làm việc theo các giá trị của Nestlé và chứng minh "cam kết cá nhân" của mình đối với các giá trị của công ty. Chính điều đó tạo nên sự khác biệt và nâng tầm cho Nestlé Việt Nam".

đồng­nhấT­giá­Trị­cối­lõi­ của­doanh­nghiệp­Với­cam­ kếT­cá­nhân­

Mỗi mục tiêu kinh doanh của Công ty đều được truyền tải tới từng phòng ban, cả Bộ phận sản xuất và Bộ phận kinh doanh, cũng như các bộ phận hỗ trợ như: Cung ứng, Tài chính, hay Nhân sự… Từng bộ phận/phòng ban sẽ tiếp tục cụ thể hóa qua các hoạt động liên quan để đóng góp vào kết quả kinh doanh chung. Các cuộc thảo luận liên bộ phận để xét duyệt, thông nhất các mục tiêu và kết quả mong đợi sẽ được thực hiện sau đó, giúp việc quản lý kết quả kinh doanh xuyên suốt, công bằng và minh bạch.

công ty tnhh nestLé Việt nAm năm thành lập: 1912 tổng giám đốc: Ông Ganesan Ampalavanar tổng số nhân sự: 2.101 giám đốc nhân sự: Bà Trương Bích Đào www.nestle.com.vn

Đồng hành chiến lược

Với nền tảng là các giá trị cốt lõi của công ty, nhân viên Nestlé được tôn trọng và đánh giá cao những đóng góp của mình. Công ty cũng luôn cung cấp sự nghiệp dài hạn cho nhân viên, xây dựng năng lực, phát triển cá nhân qua các hoạt động nhân sự, tạo cơ hội để nhân viên phát triển năng lực bản thân và đạt được hiệu suất làm việc tốt khi họ tham gia thực hiện chương trình cải tiến liên tục của Nestlé. Điều đó đem lại giá trị và niềm tin vững chắc rằng Công ty có thể mang đến cho nhân viên cơ hội làm việc, xây dựng các mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, được trau dồi kinh nghiệm và ghi nhận đóng góp khi làm việc cho công ty toàn cầu cũng như khả năng học hỏi và phát triển bản thân.

Các thông tin cũng được cung cấp và chia sẻ một cách minh bạch, cởi mở, thẳng thắn giúp cho nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức và những đóng góp của họ tạo nên giá trị cho Công ty. n

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

TIẾT KIỆM BÊN TRONG CHUYÊN NGHIỆP BÊN NGOÀI GIẢI PHÁP THOẠI

THÔNG TIN CHÍNH XÁC TỐC ĐỘ NHANH CHÓNG GIẢI PHÁP NHẮN TIN NỘI BỘ

GIẢI PHÁP LIÊN LẠC HIỆU QUẢ CHO NỘI BỘ DOANH NGHIỆP Chi tiết xem tại www.mobifone.vn hoặc gọi 9090

HR S POTL I GHT 2 01 6

VIETNAM HR AWARDS Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

NOVALAND NESTLÉ VIỆT NAM TECHCOMBANK

44 VIETNAM HR AWARDS

2016

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN BẰNG PHÚC LỢI CẢI TIẾN Lương, thưởng và chính sách phúc lợi không ngừng cải tiến, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên chính là yếu tố then chốt để Novaland phát triển và thành công trên thị trường bất động sản Việt Nam như ngày nay.

NOVALAND

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

45 VIETNAM HR AWARDS Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

yếu­Tố­con­người­là­ưu­Tiên

Trong khi các doanh nghiệp bất động sản (BĐS) khác đã rất khó khăn để vượt qua giai đoạn thiếu hụt nhân lực trong bối cảnh thị trường BĐS phát triển quá nhanh so với sự phát triển của công tác đào tạo ở lĩnh vực này. Từ năm 2013, Novaland đã biến khó khăn thành cơ hội, chuẩn bị cho mình một bước chuyển mình bằng các thương vụ M&A. Để khi thị trường BĐS ấm lại, Novaland đã có đủ sản phẩm chất lượng, đa dạng tung ra thị trường và mở rộng địa bàn khắp thành phố. Để đáp ứng với sự phát triển nhanh, mạnh này thì doanh nghiệp đã ý thức được nguồn nhân lực là quan trọng nhất – nhân lực phải được tuyển kịp thời và con người phải đủ mạnh, và việc tập trung vào yếu tố con người là ưu tiên hàng đầu. Novaland đã có những bước hoạch định chiến lược nhân sự hiệu quả, cũng như cách thức tiếp cận các ứng cử viên cấp cao tiềm năng một cách thông minh, linh hoạt để chủ động về nguồn lực con người.

Bên cạnh môi trường làm việc (yếu tố vô hình), yếu tố hữu hình như lương, thưởng và phúc lợi được Công ty đánh giá rất cao

trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi của Novaland là cân bằng, chia sẻ giá trị gia tăng ngay từ khi đang tạo lập. Hệ thống khung lương chi tiết, linh hoạt được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo toàn thị trường giúp Novaland có thể dễ dàng thu hút các ứng viên từ các tập đoàn lớn.

Chế độ đãi ngộ và phúc lợi phong phú, được chia theo từng cấp bậc phù hợp với đặc điểm ngành nghề hoạt động giúp nhân viên thụ hưởng được các lợi ích ngoài lương & cảm nhận được sự chăm sóc từ Ban giám đốc. Ví dụ: Chính sách cơm trưa, tập GYM, thưởng lễ, NovaCare, v.v… Mức thưởng cao và cam kết chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên là một trong những yếu tố thu hút và giữ chân nhân tài tại Novaland. húT­nhân­Tài­Từ­ những­lợi­ích­cộng­Thêm­

Yếu tố được Công ty chú trọng nhất về chính sách lương, thưởng và phúc lợi chính là mức lương phải đảm bảo tính cạnh tranh với thị trường. Tại Novaland, chính sách thưởng và phúc lợi gắn liền với năng suất lao động thực tế; có tính hấp

dẫn và giữ chân người lao động và mức hiện thực đang nổi trội hơn so với các công ty trong cùng ngành.

Trong khi đội ngũ sales hoàn toàn là của Novaland, sales của các công ty khác lại tùy thuộc vào đại lý. Lương cơ bản của Novaland hiện nay thuộc loại cao so với các công ty cùng ngành, mức chuyên viên được chia thành ba cấp bậc theo số lượng sản phẩm bán được. Công ty xét KPI theo từng quý, chỉ tiêu KPI rõ ràng, tạo công bằng cho nhân viên phát triển theo năng lực. Cứ ba tháng nhân viên được đánh giá và nhận lương, phụ cấp theo cấp độ mới nhất.

Ngoài ra, chính sách phụ cấp đầy đủ, đa dạng như cơm trưa, điện thoại, taxi, chi phí đi lại, trang điểm và chi phí tiếp khách. Đối với chính sách hoa hồng, Công ty thanh toán ngay khi khách hàng hoàn tất đóng tiền đợt 1. Ưu điểm này vượt trội so với sales làm môi giới, thông thường nhận phí sau 3-8 tháng sau khi hoàn tất giao dịch.

Thời gian làm việc linh hoạt phù hợp với đặc thù công việc. Đào tạo tân tuyển và đào tạo kỹ năng thương lượng, chăm sóc khách hàng, hiểu tâm lý, phong thủy… giúp nhân viên Sales có đủ hành trang để làm việc và phát triển rất nhanh.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

Novaland đang trở thành một tập đoàn đầu tư BĐS đẳng cấp quốc tế, vị thế cao. Ban lãnh đạo Tập đoàn cam kết liên tục nâng cao cuộc sống của nhân viên qua những chính sách phúc lợi rất cạnh tranh trên thị trường lao động, dùng chính những tiện ích, những sản phẩm của mình để khen tặng cho các thành viên ưu tú – những người đã và đang trực tiếp tạo ra sản phẩm.

Mỗi nhân viên là một món quà trân quý đối với Công ty. Vì thế, bằng mọi sự nỗ lực, ban lãnh đạo luôn mong muốn chuyển tải thông điệp để nhân viên hiểu và ngược lại, ban lãnh đạo hiểu nhân viên qua việc truyền thông xuyên suốt, hiệu quả và tạo cảm hứng như: HR Roadshow, Nova radio, Nova tivi… Trên hết, mỗi nhân viên luôn tự hào về uy tín Công ty và hơn cả là sự gắn kết tập thể, cùng nhau đạt mục tiêu chung. Và tất cả nhân viên luôn tự hào hát vang bài hát “Ngôi nhà Novaland”. n

công ty cổ Phần tậP Đoàn Đầu tư ĐịA ốc no VA năm thành lập: 1992 tổng giám đốc: Ông Phan Thành Huy tổng số nhân sự: gần 2.600 giám đốc nhân sự: Ông Lê Hồng Phúc www.novaland.com.vn

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

Tại Novaland, chính sách thưởng và phúc lợi gắn liền với năng suất lao động thực tế; có tính hấp dẫn và giữ chân người lao động.

48 VIETNAM HR AWARDS

2016

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

ĐỂ HÚT NHÂN LỰC & GIỮ NHÂN TÀI Nestlé Việt Nam cho thấy một chính sách lương, thưởng và phúc lợi hàng đầu là một trong những điểm trọng yếu trong việc ghi nhận và tưởng thưởng những thành quả và đóng góp của nhân viên.

NESTLÉ VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

50 VIETNAM HR AWARDS Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

C

ó thể lương, thưởng và phúc lợi không phải là yếu tố hàng đầu khi người lao động quyết định lựa chọn công việc, nhưng điều đó không có nghĩa là nó không quan trọng. Lương không đơn thuần chỉ là số tiền bạn nhận được hàng tháng mà yếu tố này còn là cách nhà tuyển dụng ghi nhận những đóng góp, cống hiến của bạn cho công ty. Câu chuyện của Nestlé Việt Nam đã cho thấy điều này là hoàn toàn đúng đắn.

Trong ba năm qua, việc thay đổi và nâng cao mặt bằng lương, thưởng và phúc lợi đã cho phép Nestlé Việt Nam thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và giữ chân nhiều nhân tài để phục vụ cho việc sản xuất, hoạt động kinh doanh của Công ty. Nhân viên của Nestlé Việt Nam được đảm bảo mức thu nhập cố định và phúc lợi toàn diện giúp họ yên tâm tập trung toàn bộ tâm sức cống hiến. Ngoài ra, Công ty cũng đưa ra mức thu nhập không cố định - các khoản khen thưởng - thúc đẩy nhân viên nỗ lực tối đa để đạt và vượt mục tiêu kinh doanh. lương,­Thưởng:­linh­hoạT,­ phù­hợp­&­cạnh­Tranh

Hoạt động trong một ngành hàng khá cạnh tranh với đội ngũ nhân viên đa dạng như kinh doanh, khối văn phòng, công nhân, chính sách lương, thưởng và phúc lợi của Nestlé Việt Nam tuy đơn giản nhưng thể hiện được sự linh hoạt và hợp lý. Chẳng

công ty tnhh nestLé Việt nAm năm thành lập: 1912 tổng giám đốc: Ông Ganesan Ampalavanar tổng số nhân sự: 2.101 giám đốc nhân sự: Bà Trương Bích Đào www.nestle.com.vn

Đồng hành chiến lược

hạn, mức thu nhập cố định được áp dụng chung một thang lương cho tất cả các đội ngũ của Nestlé Việt Nam, nhưng Công ty hoạch định chiến lược rõ ràng cho từng đối tượng và điều này giúp chế độ lương và thu nhập vẫn linh hoạt, phù hợp và đảm bảo tính cạnh tranh.

Ngoài ra, các khoản phụ cấp hỗ trợ công việc của nhân viên kinh doanh và khối văn phòng, công nhân luôn tách bạch rõ ràng theo yêu cầu công việc, theo vị trí cấp bậc, nhưng vẫn đảm bảo các khoản phụ cấp này thực sự hỗ trợ cho nhu cầu cần thiết cho từng hoạt động của nhân viên. Có thể nói rằng, với những khoản phụ cấp hiện hành, Nestlé đang là một trong những công ty có mức phụ cấp hỗ trợ công việc cao nhất. Đặc biệt, Nestlé Việt Nam luôn đảm bảo nhân viên được trả lương công bằng dựa trên đóng góp và kết quả thành tích cụ thể của họ, và tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát triển và thăng tiến. Trên cơ sở đó, chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài của Nestlé Việt Nam không chỉ là lương, thưởng và phúc lợi dựa vào thành tích cá nhân mà còn dựa trên những giá trị rất riêng và sự tin cậy từ tên tuổi của Công ty đem đến cho nhân viên. Những giá trị đó bao gồm mối quan hệ với các cấp quản lý và đồng nghiệp, sự ghi nhận, những kinh nghiệm đạt được khi làm việc cho một công ty đa quốc gia cũng như cơ hội học tập và phát triển.

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

51 VIETNAM HR AWARDS Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

Trong cách làm của Nestlé Việt Nam, yếu tố được Công ty chú trọng nhiều nhất trong chính sách lương, thưởng và phúc lợi là nguyên tắc công bằng dựa vào đóng góp và thành tích của từng cá nhân và ưu tiên đầu tư cho nhóm nhân tài khi thực hiện chính sách. Một điều không kém phần quan trọng nữa là phúc lợi toàn diện mà Nestlé Việt Nam đề ra phù hợp với những gì mà nhân viên Nestlé quan tâm, cũng như luôn tuân thủ những nguyên tắc, văn hóa của Nestlé, nguyện vọng của nhân viên và các ứng viên tiềm năng. Phúc lợi toàn diện cũng luôn phù hợp với đường lối quản trị của Nestlé và thích hợp áp dụng tại môi trường tại Việt Nam, dựa vào điều kiện pháp lý, kinh tế-xã hội, pháp luật hiện hành hoặc phù hợp với xu hướng và thực tiễn, đạt lợi thế cạnh tranh tại thị trường Việt Nam. Trong xu thế cạnh tranh hiện tại, tất cả các doanh nghiệp vừa phải tập trung phát triển kinh doanh vừa phải kiểm soát và sử dụng chi phí một cách hiệu quả thì việc Nestlé Việt Nam hoạch định kế hoạch nâng cao mặt bằng lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên mà vẫn đảm bảo mục tiêu về quản lý chi phí theo yêu cầu của Tập đoàn rõ ràng là một bài toán không hề đơn giản. Tuy nhiên, bằng cam kết đối với nhân viên và thực hiện đúng cương lĩnh hành động đề ra, Ban giám đốc đã cương quyết dành ngân sách cho mục tiêu này. Có thể nói rằng, sự ủng hộ của Ban giám đốc trong những năm qua đã giúp Nestlé Việt Nam chuyển mình

đáng kể, trở thành một trong những công ty có chế độ lương, thưởng và đãi ngộ cũng như tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển rất cạnh tranh tại Việt Nam. n

Trong bối cảnh tất cả các doanh nghiệp vừa phải tập trung phát triển kinh doanh vừa kiểm soát và sử dụng chi phí một cách hiệu quả thì việc Nestlé Việt Nam hoạch định kế hoạch nâng cao mặt bằng lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên mà vẫn đảm bảo mục tiêu về quản lý chi phí theo yêu cầu của Tập đoàn rõ ràng là một bài toán không hề đơn giản.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

52 VIETNAM HR AWARDS

2016

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI XỨNG TẦM VỚI GIÁ TRỊ ĐÓNG GÓP Chiến lược Giữ chân, Thu hút và Phát triển nhân tài mà Techcombank đã và đang triển khai thành công được thể hiện đồng nhất qua Chính sách Lương-Thưởng-Phúc lợi của Ngân hàng.

TECHCOMBANK

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

53 VIETNAM HR AWARDS Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

54 VIETNAM HR AWARDS Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

ừ những năm đầu thập niên 90, khi nền kinh tế đất nước mở cửa và chuyển mình, cũng là lúc Techcombank bắt đầu công cuộc xây dựng hoài bão với trụ sở khiêm tốn đầu tiên tại địa chỉ 24 phố Lý Thường Kiệt (Hà Nội) với vỏn vẹn 16 nhân viên. Đến nay, Techcombank đã có quy mô lên tới hơn 7.600 cán bộ nhân viên (CBNV) và trải rộng hoạt động trên gần 50 tỉnh thành khắp Việt Nam.

T

Techcombank đã và đang nỗ lực không ngừng trong hành trình chinh phục khát vọng về phát triển nguồn nhân lực, vì chúng tôi tin rằng nguồn nhân lực tốt nhất sẽ mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất, và nguồn nhân lực vượt trội chính là chìa khóa dẫn đến những thành công vượt trội. Do đó, Nhân Lực Xuất Sắc là một trong ba trụ cột chính của Chiến lược Tổng thể nhằm hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh chung của Techcombank.

Tuân­Thủ­3­chuẩn:­cÔng­Bằng, nhấT­quán­Và­Tương­xứng­Với giá­Trị­đóng­góp

Chính sách Lương, Thưởng và Phúc Lợi là một trong bốn trọng tâm của chiến lược Nhân Sự Xuất Sắc. Điều quan trọng nhất trong việc xây dựng Chính sách Lương, Thưởng và Phúc lợi hiệu quả ở Techcombank chính là những chế độ đãi ngộ toàn diện dành cho CBNV gắn với kim chỉ nam: “Thành công của Ngân hàng cũng sẽ là thành công của tất cả CBNV”.

ngân hàng tmcP kỹ thương Việt nAm năm thành lập: 1993 tổng giám đốc: Ông Nguyễn Lê Quốc Anh tổng số nhân sự: Hơn 7.600 giám đốc nhân sự: Bà Phạm Vũ Minh Đan www.techcombank.com.vn

Đồng hành chiến lược

Với tâm niệm “con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức”, thông qua việc xây dựng chế độ Lương, Thưởng và Phúc lợi cạnh tranh, Techcombank luôn Ghi Nhận và cố gắng mang lại cho các Techcomers sự Tưởng Thưởng xứng đáng nhất với những nỗ lực và đóng góp của từng CBNV vào thành công lớn của tổ chức, và cùng chia sẻ thành công vượt trội. Không chỉ để các bạn có thể chia sẻ những thành quả của mình với gia đình, người thân, những chính sách đãi ngộ của Ngân hàng còn hướng đến việc giúp các Techcomers tạo lập nền tảng tài chính vững vàng cho tương lai Cụ thể, các Chính sách Lương, Thưởng và Phúc lợi tại Techcombank được phân chia theo Hiệu quả công việc và Tiềm năng lãnh đạo với 3 nhóm chế độ: Chế độ Cơ bản, Chế độ theo Hiệu quả Công việc và Chế độ Vượt trội.

Techcombank luôn nhấn mạnh nguyên tắc “Hiệu quả công việc vượt trội sẽ được thưởng vượt trội”, theo đó CBNV có hiệu quả công việc tốt sẽ được ghi nhận và vinh danh qua các chương trình lương, thưởng tăng dần theo hiệu quả công việc, như Lương & Điều chỉnh lương, Thưởng theo hiệu quả công việc, Thưởng Incentive, Các chương trình lương, thưởng, phúc lợi dài hạn (ESOP), Chương trình cho CBNV thành tích cao. Ngoài ra, với mong muốn mang đến cho nhân viên sự ổn định, an toàn cho cuộc sống hiện tại và tương lai, Techcombank luôn chú trọng đầu tư vào

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

55 VIETNAM HR AWARDS Chính sách lương, thưởng và phúc lợi

các chế độ bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, thưởng dài hạn và các phúc lợi cuộc sống như “giờ làm việc linh hoạt”, nghỉ ngày sinh nhật hưởng nguyên lương, thêm 3 – 13 ngày phép theo thâm niên và vị trí công việc.

Thể hiện cam kết mạnh mẽ về việc ưu tiên đầu tư vào con người, quỹ lương, thưởng và phúc lợi của Techcombank đều tăng dần qua các năm. Năm 2016 là năm có mục tiêu rõ ràng, nhất quán về việc động viên, giữ chân CBNV có thành tích tốt thuộc đối tượng cần giữ chân, đảm bảo mặt bằng lương cạnh tranh so với thị trường, góp phần ổn định hệ thống và tạo tiền đề cho việc phát triển bền vững. Techcombank đã xây dựng ma trận điều chỉnh lương nhằm đảm bảo mặt bằng chung cạnh tranh so với thị trường. Mức tăng lương trung bình dự kiến của thị trường được sử dụng làm mức tăng tham chiếu trong ma trận. Thực tế năm 2016, mức tăng lương tối đa ở Techcombank cao gấp 3 lần so với mức tăng lương trung bình của thị trường. Với cùng vị trí trên dải lương, mức tăng của CBNV có kết quả công việc đạt mức xuất sắc sẽ được tưởng thưởng vượt trội hơn so với CBNV có kết quả công việc đạt mức hoàn thành.

Với mục tiêu tạo điều kiện tối đa cho toàn bộ CBNV chứ không riêng gì cấp quản lý có thể cân bằng giữ công việc và cuộc sống, Techcombank đã triển khai sáng kiến WE CARE và nhận được nhiều phản hồi tích cực. Theo đó, CBNV được nghỉ 1 ngày

hưởng nguyên lương nhân dịp sinh nhật bản thân. Bên cạnh đó, thay đổi trong chính sách phúc lợi về việc cho phép cán bộ nam nghỉ một ngày hưởng lương khi con chào đời chưa từng được áp dụng tại thời điểm đó trên thị trường Việt Nam, đã thể hiện sự đi trước, đón đầu quy định của Bộ Luật Lao động năm 2016.

Với hơn 70% CBNV Ngân hàng là nữ, độ tuổi trung bình là 30, từ năm 2014 các ưu đãi dành cho nữ CBNV mang thai và nuôi con nhỏ được áp dụng: Kéo dài thời gian nghỉ trưa thêm 30 phút mỗi ngày, khu nghỉ trưa dành cho phụ nữ mang thai và các chương trình hỗ trợ trước, trong và sau khi sinh. Nổi bật có thể kể đến hoạt động Bạn đồng hành, giúp các CBNV sau thời gian nghỉ thai sản đi làm lại cập nhật được thông tin cần thiết liên quan đến công việc, khách hàng hoặc các cập nhật mới của Ngân hàng.

Một sáng kiến WE CARE khác là chương trình TechcomBus ra đời từ năm 2014 và tiếp tục được triển khai trong năm 2015 đã hỗ trợ 800 lượt CBNV và gia đình (1700 lượt người) về quê đón Tết và từ quê trở lại nơi làm việc, qua đó, góp phần mang lại niềm vui xum vầy đầu xuân cho CBNV. Đặc biệt, để mỗi nhân viên cảm nhận rõ rệt sự hãnh diện của bản thân với những cống hiến dành cho Ngân hàng, Techcombank còn tạo ra Sách Vàng “Techcomer Tiêu biểu” tôn vinh những nhân viên có tầm nhìn và thành tích nổi trội.

Nhân Lực Xuất Sắc sẽ là thành quả của việc trân trọng và tạo điều kiện cho tất cả các Techcomers thành công, giúp các Techcomers đạt được những mục tiêu mỗi cá thể đặt ra trong công việc và cả cuộc sống, từ đó trở thành lợi thế cạnh tranh vượt trội, góp phần vào thành công của Ngân hàng.

Và thành công của Ngân hàng cũng chính là thành công của Techcomers. n

Không chỉ để CBNV có thể chia sẻ những thành quả của mình với gia đình, người thân; những chính sách đãi ngộ của Techcombank còn hướng đến việc giúp các Techcomers tạo lập nền tảng tài chính vững vàng cho tương lai.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

HR S POTL I GHT 2 01 6

VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

FPT IBM VIỆT NAM uNILEVER VIỆT NAM

58 VIETNAM HR AWARDS

2016

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ĐƯA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO Với FPT - nơi con người là tài sản quý giá nhất, các chính sách đào tạo và phát triển đều được thực hiện một cách bài bản, sáng tạo cùng quyết tâm cao độ từ Ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ nhân viên Công ty.

FPT

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

59 VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

60 VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ằng cách nào mỗi loài đã bảo tồn được sự sống với bản sắc riêng qua hàng chục triệu năm cạnh tranh khốc liệt trong môi trường khắc nghiệt luôn thay đổi? Chính cấu trúc bảo thủ khôn ngoan của Gen đã tạo ra khả năng sinh tồn và thích nghi phi thường của sự sống. Gen sinh vật có khả năng “di truyền” để là “chính mình” và đồng thời có khả năng “biến dị” để thích nghi với môi trường xung quanh.

B

Tương tự như vậy, Gen Công ty vừa để bảo vệ các giá trị truyền thống qua thời gian, đồng thời vừa biến đổi để thích nghi với môi trường thay đổi . Ở tập đoàn hàng đầu về công nghệ của Việt Nam như FPT, Gen FPT được coi như chìa khóa thành công cho sự phát triển, lớn mạnh và vươn ra thế giới. Góp phần gìn giữ, bảo tồn và phát huy Gen FPT ở mỗi con người FPT có một phần không nhỏ từ chính sách đào tạo và phát triển bài bản và sáng tạo của FPT. đào­Tạo­Trên­nền­Tảng­ cÔng­nghệ

Với khối lượng cán bộ nhân viên đông đảo và làm việc tại nhiều văn phòng – cả trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam - FPT gặp phải khó khăn lẫn áp lực không nhỏ trong việc triển khai các hoạt động đào tạo một cách tập trung. Ngoài ra, áp lực tâm lý phải hoàn thành việc đào tạo cho bản thân mỗi cán bộ nhân viên hàng năm trong khi khối lượng

công ty cổ Phần FPt năm thành lập: 1988 tổng giám đốc: Ông Bùi Quang Ngọc tổng số nhân sự: 26.606 giám đốc nhân sự: Bà Trịnh Thu Hồng www.fpt.com.vn

Đồng hành chiến lược

công việc được giao cho mỗi cá nhân là rất lớn. Tuy nhiên, với định hướng và quyết tâm cao độ của Ban Lãnh đạo, cùng sự ham học hỏi và sáng tạo của “Người FPT”, áp lực đã trở thành động lực. Chìa khóa thành công cho các hoạt động đào tạo của FPT chính là việc sử dụng thế mạnh của chính Công ty: công nghệ trong hoạt động đào tạo.

Với tổng số nhân sự gần 27.000 người làm việc tại 19 quốc gia trên thế giới đòi hỏi quy trình đào tạo phải thuận lợi và dễ triển khai.

FPT đưa các chương trình tự đào tạo trên các trang khóa học đại chúng mở trực tuyến (MOOCs) cho mỗi cán bộ, giúp họ có thể học mọi nơi mọi lúc bằng tiếng Anh. Khi cán bộ hoàn thành chứng chỉ, họ sẽ đạt được cả hai mục đích là nâng cao trình độ cả chuyên môn lẫn ngoại ngữ.

Khi công nghệ thông tin đang là một ngành mũi nhọn của kinh tế Việt Nam, nhu cầu cập nhật những kinh nghiệm mới, kiến thức mới trở nên cấp thiết hơn. Tại FPT, có hàng loạt các chương trình như thế, ví dụ như 72h trải nghiệm, MiniMBA, Cán bộ cốt cán, Chuyên môn khối BA, Chương trình đào tạo kỹ năng mềm, Chương trình tự đào tạo trên các MOOCs, Chương trình Sư phụ - Đệ tử đến các Seminar, Talk Show, Club hay các chương trình giao lưu với bên ngoài. Để đưa FPT trở thành một tổ chức học tập toàn diện (learning organization), Tập đoàn

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

61 VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

FPT đã thành lập Trường Đào tạo Cán bộ FPT (FPT Corporate University – FCU) vào đầu năm 2015, trên cơ sở Học viện Lãnh đạo FPT và Đào tạo. Mục tiêu của Trường là đưa việc đào tạo đến với toàn thể cán bộ và nhân viên FPT, đào tạo liên tục với chi phí hợp lý nhất; chuyển biến đào tạo theo số lượng đi đôi với chất lượng. Đáng chú ý, các chương trình đào tạo được thiết kế riêng, tập trung phát triển cả về chuyên môn và năng lực quản lý, như: Chương trình Leadership Building – cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; chương trình đào tạo cán bộ cốt cán, các khóa đào tạo Coaching,…. Trường cũng là nơi tổ chức các khóa đào tạo theo phương pháp học mới trên các MOOCs.

dựng cho mình hệ thống thông tin truyền thông toàn diện để nhân viên thông hiểu nhất quán về chính sách Công ty. Công ty có báo Chúng ta, có bản tin Thông báo, bản tin truyền hình được cập nhật tin tức liên tục trên internet. Ngoài ra, tại FPT có rất nhiều hội thảo, các sự kiện hay sử ký được tổ chức thường xuyên để toàn thể cán bộ và nhân viên cùng tham gia nhằm nâng cao tinh thần tương tác trong gắn kết. n

pháT­Triển­mang­Tính­ gắn­kếT

Từ kinh nghiệm của FPT, các doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn đầu tư vào các hoạt động đào tạo cho nhân viên nên bắt đầu bằng việc tập trung vào đào tạo cho hai khối quản lý cấp trung và chuyên môn nghiệp vụ. Đây là hai khối cán bộ xương sống của đơn vị và họ cần nắm bắt các kiến thức căn bản nhất, giúp doanh nghiệp trong việc lập và triển khai kế hoạch hoạt động cũng như công tác chuyên môn nghiệp vụ hàng ngày.

Người FPT là tài sản quý giá nhất. Chủ tịch FPT khai sáng bộ Gen FPT, cùng các cấp lãnh đạo FPT thổi lửa và truyền nhiệt huyết cho lớp lớp cán bộ nhân viên FPT đi theo, đem lại cho họ lòng tự hào là Người FPT.

Với đội ngũ nhân viên tăng nhanh chóng, địa điểm làm việc linh hoạt, FPT cũng xây

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

62 VIETNAM HR AWARDS

2016

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

VIỆC ĐÀO TẠO CẦN RÕ RÀNG VỀ LỘ TRÌNH, ĐA DẠNG VỀ KỸ NĂNG Tại công ty dẫn đầu về công nghệ điện toán biết nhận thức, từng cá nhân IBMers được phát triển một cách chuyên nghiệp và khơi dậy nhiệt huyết để mang lại giá trị cho khách hàng và cộng đồng.

IBM VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

64 VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ó bao giờ bạn tự hỏi làm cách nào mà các tập đoàn về công nghệ có thể tạo ra những phát minh và ứng dụng làm thay đổi thế giới và trở thành một đối tác thiết yếu với các khách hàng của họ hay không? Với IBM, thì bí quyết thành công không chỉ là chất lượng tinh xảo. Đó còn là sự khéo léo của các dịch vụ, khả năng tích hợp hệ thống thông minh của IBM, và hơn cả, là khả năng làm cho khách hàng tin tưởng và hài lòng của đội ngũ nhân viên IBM.

C

IBM coi việc không ngừng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn lực nội bộ, phát triển nghề nghiệp của nhân viên là ưu tiên hàng đầu. Nhân viên IBM được lựa chọn tham gia các khoá học đa dạng về chuyên môn và kỹ năng, thiết kế chuyên nghiệp tùy theo vị trí công việc, chuyên ngành, trình độ cũng như đặc thù của khu vực làm việc và chiến lược kinh doanh của Công ty. đào­Tạo­có­lộ­Trình,­Tối­ưu­ hệ­Thống­số

Có một điểm đặc biệt là việc cập nhật kiến thức chuyên môn cũng như hoàn thiện những kỹ năng làm việc được coi là một trong những yếu tố đánh giá mức độ hoàn thành công việc và là điều kiện để được đề bạt của nhân viên IBM. Lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng và minh bạch, được sự hỗ trợ của người quản lý và chia sẻ của đồng nghiệp, được ghi nhận và tưởng thưởng

công ty tnhh iBm Việt nAm năm thành lập: 1996 tổng giám đốc: Ông Eric Yeo tổng số nhân sự: 400 giám đốc nhân sự: Bà Trần Thanh Mai www.ibm.com

Đồng hành chiến lược

xứng đáng cùng với các cơ hội tham gia vào các chương trình đào tạo, phát triển trong nước và quốc tế. Những điều này đã tạo động lực cho nhân viên của IBM phát triển và vươn tầm tới khu vực và toàn cầu.

Với thế mạnh là một công ty hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin, IBM sử dụng các công cụ và ứng dụng tiên tiến nhất tạo thuận lợi cho nhân viên trong quản lý việc học tập và lộ trình nghề nghiệp. Bên cạnh đó, điều này cũng giúp nhân viên tiếp cận kho tàng tri thức khổng lồ của IBM nói chung và nhân loại nói riêng, đồng thời cho phép truy xuất các báo cáo phân tích về nguồn nhân lực làm cơ sở cho các quyết sách của IBM. Ví như trang website Your Learning mang đến cho nhân viên IBM một hệ thống đào tạo online hiện đại và tiện dụng, xây dựng trên nền tảng điện toán biết nhận thức với khả năng “cảm thụ và phản ứng” nhanh chóng. Hệ thống này được xây dựng và vận hành toàn bộ trên nền công nghệ của IBM bao gồm Bluemix, Cloudant, Softlayer có thể phân tích để tư vấn cho mỗi nhân viên các khóa học cần thiết dựa trên vai trò công việc, sở thích, kỹ năng hiện tại, kể cả những khóa học tham gia trước đây.

Theo thời gian, hệ thống thông minh này dần hiểu rõ nhân viên, để tư vấn chính xác hơn những gì nhân viên thích học dựa trên sở thích cá nhân của họ. Hệ thống này còn

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

65 VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

cung cấp cả tài liệu học tập phổ biến bên ngoài như TED Talks, Harvard, Coursera, hay Safari Pilot để nhân viên có thể truy cập thuận lợi. pháT­Triển­đa­dạng­ các­kỹ­năng­

Các khóa học tại IBM cũng được chia thành các mảng chính bao gồm: Phát triển kỹ năng mềm, ngoại ngữ, lộ trình công danh; chương trình đào tạo nhân viên mới; kỹ năng quản lý, lãnh đạo gồm chương trình cho lực lượng lãnh đạo kế cận, các cấp quản lý, lãnh đạo nữ. Ngoài ra, còn có các kỹ năng bán hàng cho các trình độ khác nhau, từ căn bản đến cao cấp; hay kiến thức ngành hàng theo các ngành công nghiệp khác nhau như ngân hàng, viễn thông, giao thông vận tải, cơ quan công quyền và kiến thức công nghệ thông tin.

luyện không ngừng để phát triển trong toàn Công ty. Điểm đáng kể nữa, chương trình Early Professional Hiring - nhận diện tài năng trẻ để huấn luyện thành những nhân viên kinh doanh xuất sắc đã giúp Công ty luôn chủ động trong bố trí nguồn nhân lực. Các buổi nói chuyện chuyên đề về đề tài sức khỏe, gia đình và cuộc sống do IBM mời các chuyên gia trong lĩnh vực này tới cũng là những hoạt động mà các nhân viên rất hào hứng tham gia để ngày càng hoàn thiện mình. n

Với thế mạnh là một công ty hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin, IBM sử dụng các công cụ và ứng dụng tiên tiến nhất tạo sự thuận lợi cho nhân viên trong quản lý việc học tập và lộ trình nghề nghiệp, tiếp cận kho tàng tri thức khổng lồ của IBM nói riêng và nhân loại nói chung.

Bên cạnh đó, IBM Việt Nam còn triển khai một số chương trình trong nước thiết kế riêng tại Việt Nam như Aspiring leaders, Executive Assistant với mục tiêu đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa. Chương trình xoay quanh việc trang bị cho những nhân viên có thành tích công tác tốt, có tiềm năng với các kỹ năng lãnh đạo, thực tập làm nhà lãnh đạo và thực hành, giải quyết các khó khăn, thách thức hiện có trong Công ty.

Cách này đã giúp IBM Việt Nam xây dựng được đội ngũ nhân viên nòng cốt, từ đó tạo cảm hứng cho phong trào học tập và rèn

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

66 VIETNAM HR AWARDS

2016

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

NHÂN LỰC ĐI TRƯỚC, THÀNH CÔNG NỐI BƯỚC Tại Unilever Việt Nam, ban lãnh đạo quan niệm rằng việc phát triển con người phải đi trước một bước so với tăng trưởng kinh doanh nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững.

uNILEVER VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

67 VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

T

ính đến tháng 04/2016, Unilever Việt Nam có hơn 30 tài năng từ các bộ phận đang làm việc cho Unilever ở các nước khác nhau trên toàn thế giới và 10 nhân viên đã về nước để tiếp tục cống hiến cho Unilever Việt Nam. Từ một công ty được lãnh đạo bởi hầu hết người nước ngoài, đến nay, Unilever hoàn toàn tự hào khi 80% ban lãnh đạo và 90% quản lý cấp cao của Unilever Việt Nam là người Việt. pháT­Triển­con­người­đón­ đầu­Tăng­Trưởng­kinh­doanh

Tăng trưởng trong kinh doanh không đồng nghĩa với sự tăng trưởng tương ứng về số lượng nhân viên. Thay vào đó, Unilever chú trọng và phát triển năng suất lao động thông qua việc đầu tư vào một trong những tài sản quý giá nhất của Công ty: con người.

Nguyên tắc này là kim chỉ nam cho các hoạt động phát triển nhân tài với sự hỗ trợ xuyên suốt từ các cấp lãnh đạo và cam kết thực hiện thông qua các mục tiêu cụ thể.

Unilever đã có các hoạt động đào tạo và phát triển chuyên nghiệp nhằm nâng cao khả năng và năng lực cho đội ngũ nhân viên, ví như chương trình phát triển 6 kỹ năng kinh doanh cần thiết được triển khai trên phạm vi toàn cầu. Để phát triển các năng lực và kỹ năng cho hoạt động kinh doanh trong tương lai, Unilever đã xác định danh sách các nội dung đào tạo chiến lược từ các kiến thức chuyên môn và hành vi đến những kỹ năng kinh doanh chung. Chương

Đội ngũ chuyên gia huấn luyện nội bộ cũng được phát triển nhằm truyền đạt kinh nghiệm từ các thế hệ đi trước, khuyến khích môi trường học tập và tăng hiệu quả về mặt kinh tế cho các hoạt động đào tạo và phát triển.

trình này gắn liền với những kết quả phân tích về tổ chức và các nguồn lực, từ đó xác định các mục tiêu chiến lược cho Unilever Việt Nam trong vòng 2-3 năm tiếp theo và được cụ thể hóa qua các mục tiêu “có thể thực hiện được” hàng năm.

Bên cạnh đó, Công ty cung cấp những kỹ năng cần thiết cho tương lai như các khóa học về tiếp thị số và thương mại điện tử đã được Unilever cung cấp cho nhân viên từ năm 2014. Sau 2 năm, Công ty đã gia nhập

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

68 VIETNAM HR AWARDS Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

thành công vào các môi trường kinh doanh mới này. Chương trình tư vấn (mentoring) thiết lập các mối quan hệ và quy trình làm việc thông qua đó người tư vấn chia sẻ các trải nghiệm, lời khuyên, kinh nghiệm và hỗ trợ quá trình học tập và phát triển của người được tư vấn. Chương trình được thực hiện với mục đích thúc đẩy sự phát triển của người được tư vấn đồng thời tăng mức độ sẵn sàng cho các cơ hội nghề nghiệp mở ra trong tương lai. Nó còn giúp củng cố mối quan hệ giữa các vị trí lãnh đạo và các thành viên non trẻ hơn. nguyên­Tắc­70-20-10

Chương trình phát triển đặc biệt cho nhóm các nhân sự chủ chốt của Công ty, được tiên phong thực hiện bởi các nhà lãnh đạo cấp cao. Các chương trình đào tạo và phát triển được triển khai đến nhân viên trên nguyên tắc 70-20-10. Trong đó, 70% thông qua công việc thực tiễn giúp hoàn thiện các kỹ năng và hành vi cần thiết trong công việc chuyên môn, 20% đến từ các buổi tư vấn hoặc chia sẻ kinh nghiệm với cấp quản lý và 10% đến từ các nội dung huấn luyện tại lớp học hoặc trực tuyến. Đội ngũ chuyên gia huấn luyện nội bộ cũng được phát triển nhằm truyền đạt kinh nghiệm từ các thế hệ đi trước, khuyến khích môi trường học tập và tăng hiệu quả về mặt kinh tế cho các hoạt động đào tạo và phát triển.

công ty tnhh Quốc tế uniLeVer Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Jean Laurent Ingles tổng số nhân sự: gần 1.500 giám đốc nhân sự: Bà Nguyễn Tâm Trang www.unilever.com

Đồng hành chiến lược

Tại Unilever Việt Nam, định hướng chiến lược chính là xây dựng và phát triển nhân tài từ bên trong với cách tiếp cận phù hợp cho từng đối tượng; bổ sung cho nhân viên các kỹ năng cần thiết trong tương lai, bao gồm các kỹ năng kinh doanh chiến lược, năng lực lãnh đạo và quản lý các kỹ năng cần thiết cho từng phòng ban. Bộ phận Nhân sự và các lãnh đạo chủ chốt cùng nhau hợp tác trong quá trình đào tạo và phát triển nhân tài ở các diễn đàn khác nhau. Chiến lược của Unilever là khuyến khích phát triển các khóa học trực tuyến đồng thời tối ưu hóa các khóa học chuyên môn trên toàn cầu và chia sẻ kinh nghiệm giữa các quốc gia và khu vực khác nhau.

Chiến lược và đào tạo gắn liền với định vị thương hiệu nhà tuyển dụng.

Chia sẻ kinh nghiệm với các đối tác, Unilever cho rằng đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng và là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, do giới hạn về kinh phí, sự đầu tư đó nên được thực hiện một cách thông minh và hiệu quả. n

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

HR S POTL I GHT 2 01 6

VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

CSC VIỆT NAM FPT HSBC VIỆT NAM NOVALAND THẾ GIỚI DI ĐỘNG uNILEVER VIỆT NAM

72 VIETNAM HR AWARDS

2016

Môi trường làm việc

KHI SẾP TẠO RA MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC Lý TƯỞNG Hơn 20 năm thành lập, trải qua nhiều lần sáp nhập và đổi tên, nhưng tình cảm và sự gắn bó lâu dài của nhân viên là niềm tự hào lớn nhất của CSC Việt Nam, tạo nên điểm độc đáo nhất của công ty trước những thay đổi không ngừng của thị trường.

CSC VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

73 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

74 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

ất kỳ thương vụ mua bán sáp nhập nào, dù tự nguyện hay thâu tóm cũng gây ra những xáo trộn nhất định về mặt nhân sự. Trải qua nhiều giai đoạn chuyển tiếp nhưng đội ngũ quản lý vẫn ở lại cống hiến cho CSC Việt Nam từ lúc chỉ có 10 người cho đến khi công ty đã tăng trưởng gấp 100 lần. Với 1.000 nhân viên đang làm việc tại Tp.HCM, số năm trung bình mà nhân viên làm việc ở Công ty là 5 năm - cao hơn rất nhiều so với mức chung của thị trường lao động và các công ty cùng ngành.

B

Câu trả lời “Sếp của tôi” khi được hỏi “Điều gì đã giữ chân bạn với CSC trong nhiều năm qua?” là minh chứng rõ rệt nhất cho đường lối quản lý đúng đắn, thấu tình đạt lý, gần gũi cấp dưới, cũng như giữ và truyền ngọn lửa đam mê từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cấp quản lý cấp trung xuống từng nhân viên của mình. Sự gắn bó và lòng trung thành đã trở thành một phần của văn hóa ở CSC Việt Nam. Tuân­Thủ­các­nguyên­Tắc­ cơ­Bản

công ty tnhh csc Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Ngô Hùng Phương tổng số nhân sự: 1.021 giám đốc nhân sự: Bà Phạm Thị Xuân Nguyệt www.csc.com

Đồng hành chiến lược

Tại CSC Việt Nam, tiếng Anh là ngôn ngữ giao tiếp chính. Nhân viên luôn được làm việc với các khách hàng quốc tế ở các thị trường Mỹ, Anh, Úc, Singapore, Dubai, Malaysia, Nhật Bản - có sự tương tác cao giữa các nhân viên, không chỉ giới hạn trong nước mà còn mở rộng ra các đồng nghiệp quốc tế.

Tại CSC, từ ngày đầu nhận việc, tùy theo vị trí, vai trò trong dự án, nhân viên mới được đào tạo theo kế hoạch đã đề ra. Chương trình đào tạo được thực hiện lâu dài và liên tục.

Trong quá trình làm việc, nhân viên được tôn trọng và tự do trình bày chính kiến của mình, các góp ý đều được ban lãnh đạo lắng nghe nhằm cải tiến liên tục môi trường làm việc.

Tối­ưu­hóa­các­phương­Thức­ Tương­Tác

Là công ty trong ngành công nghệ thông tin, CSC Việt Nam đã thành công khi tạo ra môi trường làm việc hiệu quả cho hơn 1.000 người ở nhiều địa điểm, múi giờ cho đến ca làm việc khác nhau. Nhưng toàn bộ nhân viên luôn cảm thấy họ là một phần của tổ chức lớn, vẫn cùng làm việc với nhau một cách thoải mái gần gũi. Điều này có được là nhờ hệ thống đánh giá online và tập trung xuyên suốt, giúp cho việc quản lý hiệu quả công việc được liên tục và cập nhật thường xuyên.

Các kênh giao tiếp hiện đại như My WorkStyle 365 và Skype for Business cùng với các kênh thông tin nhất quán và bài bản như CSCV Portal và C3 đều hỗ trợ trên nhiều thiết bị điện tử với cùng một tài khoản cho từng nhân viên. Và sức mạnh công nghệ đã giúp cho việc thông tin liên lạc và trao đổi thảo luận của các thành viên trong công ty được thực hiện hết sức dễ dàng, nhanh chóng, hiệu quả.

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

75 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Hầu hết các công ty đều nói rằng họ coi trọng việc gắn kết nhân viên nhưng trên thực tế lại chỉ tổ chức một vài sự kiện, thực hiện một vài chương trình riêng lẻ, không đủ để kết nối toàn bộ nhân viên, cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Muốn làm được điều này, trước tiên phải có sự đồng ý và hỗ trợ tích cực từ ban lãnh đạo cấp cao của công ty.

Chính sự công nhận này sẽ là nền tảng vững chắc để phát triển những nhân tố gắn kết trong toàn công ty. Với đặc thù đội ngũ là chuyên viên IT – những người khá “khô khan” và hoạt động độc lập - các hoạt động gắn kết nhân viên được CSC lên kế hoạch chi tiết cho cả năm để đảm bảo tính khả thi cũng như tính liên tục của cả chương trình.

Điều gì đã giữ chân bạn với CSC trong nhiều năm qua?

“Sếp của tôi”. Cứ như thế, sự gắn bó và lòng trung thành đã trở thành một phần của văn hóa ở CSC Việt Nam.

các­hoạT­động­gắn­kếT­ định­kỳ

Mỗi hoạt động team building tại CSC Việt Nam đều được theo dõi về số lượng và ngân sách để đảm bảo tính hiệu quả cũng như có những điều chỉnh kịp thời. Cụ thể như đầu năm, sau Tết Dương Lịch và trước đợt Tết Âm Lịch, là Cuộc thi trang trí văn phòng làm việc tạo ra không khí vui vẻ chào đón một năm mới, trong khi Ngày Quốc Tế Phụ Nữ sẽ được tổ chức sau đó.

Mùa hè là mùa của các giải đấu thể thao nối tiếp nhau, mỗi giải đấu kéo dài từ một đến hai tháng, quy tụ trên dưới 100 nhân viên tham dự và cổ động. Tháng 9 là tháng sinh nhật của Công ty với những hoạt động khác nhau qua mỗi năm và đều mang tính

ý nghĩa cao như Tuần lễ biểu dương (Appreciation Week), Ngày Cám Ơn (Appreciation Day), Cuộc thi viết về công ty (Love Letter to CSC Vietnam). Mùa tựu trường là lúc tổ chức Ngày Hội Công Nghệ cho các trường Đại Học; trong khi những tháng cuối năm là thời điểm nóng của các sự kiện như CSC Got Talent hay CSC Amazing Race.

Các hoạt động thường xuyên và thường niên này đã tạo ra được một lực lượng “nhân tố gắn kết” trải đều trong các dự án. Đây là lực lượng tạo ra sinh khí ở nơi làm việc, lại mang tính kế thừa và lan tỏa cao,

giúp cho giá trị tinh thần của công ty truyền tải hiệu quả đến tất cả nhân viên.

Những “nhân tố gắn kết” này cũng là những người tổ chức teambuilding hàng quý cho các dự án họ đang làm việc. Các hoạt động tập thể được chú trọng thay vì chỉ ăn uống, các thành viên có cơ hội hiểu nhau hơn và trở nên thân thiết hơn. Nên không có gì ngạc nhiên khi CSC Việt Nam luôn nhận được chỉ số hài lòng của nhân viên cao nhất tập đoàn CSC qua các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên hàng năm, được thực hiện bởi đối tác của CSC như Mercer hoặc Tower Watson. n

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

76 VIETNAM HR AWARDS

2016

Môi trường làm việc

NIỀM TỰ HÀO MANG TÊN “GEN FPT” Có công ty nào cấp dưới có thể nói thẳng với cấp trên, không phân biệt vị trí cao thấp, quan hệ thân sơ? Có lẽ không nhiều, nhưng với môi trường làm việc ở FPT, nhân viên hoàn toàn có thể làm được như thế.

FPT

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

77 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

78 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

T

ại FPT, tinh thần đổi mới sáng tạo luôn được khuyến khích ở toàn bộ nhân viên. Đó là sự hài hước, hóm hỉnh mang đặc trưng của người FPT. Tập thể FPT tự tin, không ngừng học hỏi từ khách hàng, đối tác và từ chính những đồng nghiệp để tránh suy nghĩ theo lối mòn, nỗ lực dẫn đầu về công nghệ mới, sản phẩm mới, phương thức quản trị/kinh doanh mới.

công ty cổ Phần FPt năm thành lập: 1988 tổng giám đốc: Ông Bùi Quang Ngọc tổng số nhân sự: 26.606 giám đốc nhân sự: Bà Trịnh Thu Hồng www.fpt.com.vn

Đồng hành chiến lược

FPT đã và vẫn đang tiếp tục xây dựng bộ máy tổ chức hoạt động văn hóa đoàn thể sâu rộng hơn nữa ở mọi cấp. Các cán bộ văn hóa đoàn thể này là mắt xích quan trọng trong mạng lưới gắn kết tinh thần và văn hóa FPT. Họ cùng với lãnh đạo truyền bộ Gen FPT tới từng thành viên, đưa sức mạnh cốt lõi của Công ty thấm nhuần tới từng cá nhân: Tôn trọng – Đổi mới – Đồng đội – Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt.

Gen FPT: Triết lý hiền tài – Văn hóa Công ty. Người FPT không chỉ làm tốt công việc của mình mà còn quan tâm tới đồng nghiệp để cùng nhau phát triển vì mục tiêu chung.

Khi có đồng nghiệp chẳng may gặp nạn, mọi người luôn bên cạnh để giúp đỡ, chia sẻ. Chính sự chân tình trong đối xử đồng nghiệp đã làm cho nhiều bậc phụ huynh hay vợ, chồng của một thành viên FPT sẵn sàng thông cảm với người thân của mình những khi họ lao động “quên mình” vì Công ty.

Không phải công ty nào cũng chú trọng đến phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại cho nhân viên, đặc biệt là các công ty trong ngành công nghệ thông tin. FPT là ngoại trừ trong số đông đó. Công ty có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT City Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp nhân viên phát huy tốt nhất khả năng của họ.

Văn hóa được xem là một phần không thể thiếu kiến tạo nên bộ Gen của người FPT, là tinh thần FPT, là sức mạnh thúc đẩy họ không ngừng nỗ lực, sáng tạo vì lợi ích chung của Công ty, cộng đồng, khách hàng.

Người FPT chính là yếu tố quan trọng nhất.

Chủ tịch Trương Gia Bình đã khai sáng bộ Gen FPT, cùng các cấp lãnh đạo Công ty thổi lửa và truyền nhiệt huyết cho lớp lớp cán bộ nhân viên đi theo, đem lại cho họ lòng tự hào là người FPT.

Tại FPT, bên cạnh xây dựng các chính sách và điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho nhân viên, sự gắn kết nhân viên còn được thể hiện một cách sáng tạo thông qua những hoạt động sự kiện được tổ chức thường niên mang đậm chất văn hóa STCo riêng biệt (Văn hóa Doanh nghiệp) như Ngày Phụ huynh, Ngày đi làm cùng bố mẹ, Ngày Men Day… FPT còn duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng trong nhiều năm như:

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

79 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch); Thi trạng… Đặc biệt, FPT xây dựng cho mình hệ thống thông tin truyền thông tốt để mọi nhân viên trong Công ty đều nắm bắt tất cả thông tin nội bộ và chia sẻ những hoạt động trong Công ty. Công ty có báo Chúng ta, có bản tin Thông báo, bản tin truyền hình, cập nhật tin tức liên tục trên internet. Ngoài ra, FPT có rất nhiều hội thảo, các sự kiện, sử ký,… được tổ chức thường xuyên để mọi người cùng tham gia.

FPT coi con người là tài sản quý giá nhất. Ở FPT, mỗi người được tạo điều kiện tối đa để phát triển và sáng tạo, được thực hiện những ước mơ hoài bão của mình.

Với tầm nhìn “Đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”, FPT luôn chú trọng thu hút nhân tài và xây dựng một môi trường làm việc năng động, sáng tạo cùng những chính sách đãi ngộ tốt nhất.

Sau 28 năm thành lập, FPT đã phát triển thành Công ty công nghệ thông tin – viễn thông lớn tại Việt Nam với 27.000 nhân viên, hiện diện trên 19 quốc gia trên thế giới. n

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

80 VIETNAM HR AWARDS

2016

Môi trường làm việc

XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TIÊN PHONG Không dừng lại ở một môi trường làm việc đa dạng, toàn diện và quốc tế hóa, nơi các nhân viên có thể làm việc hiệu quả với khách hàng và đồng nghiệp trong và ngoài nước, HSBC Việt Nam còn tạo nên sự khác biệt bằng cách xây dựng nơi làm việc theo định hướng trẻ trung, năng động và cải tiến, phù hợp với đội ngũ nhân viên của mình.

HSBC VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

81 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

82 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

N

hận thức được sự trải nghiệm của nhân viên là yếu tố quan trọng nhất, HSBC đầu tư nhiều vào việc tạo nên môi trường làm việc hiệu quả và toàn vẹn nhất cho nhân viên. HSBC thiết lập những giá trị cốt lõi và nguyên tắc hành động để hướng dẫn nhân viên phương pháp đưa ra quyết định đúng đắn. Cho nên, từng nhân viên của HSBC đều được trang bị đầy đủ bởi chính họ và bởi Ngân hàng để làm việc và sống cuộc sống của họ ở phong độ tốt nhất. mÔi­Trường­làm­Việc­ Tin­cậy,­cởi­mở­Và­gắn­kếT

Nhằm hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả và an tâm làm việc, HSBC Việt Nam đã phát triển hai dự án chính: xây dựng cuộc sống toàn diện cho nhân viên và Đại học HSBC. Dự án xây dựng cuộc sống toàn diện sẽ giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên nghiệp và xây dựng cuộc sống tốt hơn, xóa bỏ rào cản dẫn tới thành công. Chương trình này trải rộng từ việc hỗ trợ quản lý tài sản và tài chính cá nhân, cải thiện thể chất, nâng cao cuộc sống tinh thần và chăm sóc sức khỏe của nhân viên và gia đình của họ.

Trong khi đó, dự án Đại học HSBC giúp thiết kế những chương trình riêng biệt để tạo nên những nhân viên tốt nhất cho HSBC. Cụ thể, chương trình C-suite dành cho giám đốc điều hành và các nhà lãnh đạo

ngân hàng tnhh một thành Viên hsBc Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Phạm Hồng Hải tổng số nhân sự: Hơn 1.300 giám đốc nhân sự: Ông Tôn Thất Anh Vũ www.hsbc.com.vn

Đồng hành chiến lược

tương lai, những người đang truyền đạt tư tưởng quản trị cốt lõi của HSBC trên toàn tập đoàn ở quy mô toàn cầu. Điều này tạo nên sự đồng nhất trong cách tiếp cận văn hóa Công ty, kiến thức chuyên môn, giúp mỗi nhân viên trở thành một mảnh ghép giá trị trên bức tranh thành công chung của Ngân hàng.

Tại HSBC, cá tính và giá trị của mỗi nhân viên được tôn trọng, ý kiến và quan điểm của mọi người luôn được đánh giá một cách công bằng, cởi mở và trung thực. HSBC chú trọng đến các kênh truyền thông nội bộ nhằm giúp nhân viên sẵn sàng chia sẻ và thông hiểu lẫn nhau, giúp họ gắn kết với HSBC hơn và tạo ra một tập thể thành công.

Hiện nay, HSBC Việt Nam cũng được xem là ngân hàng tiên phong trên thị trường về việc bảo vệ những nhân viên thuộc Giới tính thứ 3 khi không phân biệt đối xử trong mọi ưu đãi đối với họ và bạn đời. Đây rõ ràng là cách ứng xử nhân văn trong việc nhìn nhận những kiểu mẫu gia đình mới, trong xã hội ngày nay. ghi­nhận­&­Trân­Trọng­ mọi­đóng­góp

Sự khen ngợi là một công cụ hiệu quả mang mọi người xích lại gần nhau hơn, tin tưởng và tôn trọng nhau hơn. HSBC coi trọng điều này khi kêu gọi nhân viên hình thành thói quen biết công nhận những đóng góp

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

83 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

của đồng nghiệp. Tất cả nhân viên đều được hướng dẫn và khuyến khích sử dụng bưu thiếp điện tử để bày tỏ sự biết ơn và tặng quà cho bất kỳ đồng nghiệp nào mà họ tin rằng đó là những người đã sống đúng với giá trị cốt lõi của HSBC. Xây dựng môi trường làm việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống là yếu tố quan trọng để HSBC trân trọng sự đóng góp của nhân viên cho thành công của Ngân hàng.

HSBC luôn có các chính sách và thường xuyên tổ chức những chương trình và hoạt động gắn với chăm sóc sức khỏe và tinh thần như bảo hiểm y tế cho nhân viên và người thân, hỗ trợ tài chính để mua nhà ổn định cuộc sống hoặc thực hiện các kế hoạch cá nhân, tổ chức các sự kiện theo từng chủ đề riêng biệt trải dài trong năm cho toàn thể nhân viên và gia đình của họ.

Ngoài ra, dịch vụ tổng đài tư vấn công việcđời sống luôn mở 24/7 để hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên HSBC kịp thời về các vấn đề sức khỏe cũng như về mọi mặt trong cả công việc và cuộc sống mà họ đang gặp phải.

Trong thời gian tới, HSBC có kế hoạch đưa vào áp dụng nhiều chính sách và chương trình mới, sáng tạo cho nhân viên, bao gồm (i) Chính sách Nghỉ Phép Dài Hạn mới, (ii) Kết Nối Cựu Nhân Viên Toàn Cầu, (iii) Cải tiến cho Chương Trình Hỗ Trợ Nhân Viên, (iv) Ngày Gia Đình HSBC và (v) 7 Thói Quen của Người Thành Công cho tất cả nhân viên cấp quản lý.

Cuối cùng, HSBC Việt Nam khuyến khích nhân viên kết nối với cộng đồng qua các hoạt động xã hội và hỗ trợ cộng đồng hoặc lồng các hoạt động xã hội vào thành một phần trong chương trình phát triển tài năng của ngân hàng cũng như tạo điều kiện cho các nhóm nhân viên tự tổ chức những hoạt động thiện nguyện. n

Tại HSBC, cá tính và giá trị của mỗi nhân viên được tôn trọng, ý kiến và quan điểm của mọi người luôn được đánh giá một cách công bằng, cởi mở và trung thực.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

84 VIETNAM HR AWARDS

2016

Môi trường làm việc

CÔNG TY CŨNG LÀ “NHÀ” Với hơn 2.600 nhân sự, Novaland đang xây dựng một môi trường làm việc để mọi người thực sự yêu thích công việc của mình và xem môi trường này là ngôi nhà thứ hai.

NOVALAND

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

86 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

hô cứng, nhàm chán và thiếu thoải mái có lẽ là những cụm từ đầu tiên được nhiều nhân viên nói tới khi nhắc đến văn phòng làm việc. Thế nhưng, ở Novaland, một trong những doanh nghiệp phát triển bất động sản (BĐS) lớn nhất Việt Nam, người ta sẽ được nghe những bình luận rất khác. Với nhân viên Novaland, nơi làm việc mang lại cho họ không chỉ cảm hứng và tình yêu với công việc mà còn là môi trường thân thuộc, ấm áp như ngôi nhà thứ hai.

K

Văn­phòng­làm­Việc:­ ngÔi­nhà­Thứ­hai

Trên hành trình “lấy lòng” nhân viên ấy, Novaland bắt đầu bằng một nhiệm vụ rất cơ bản thông qua việc chăm sóc các nhu cầu thiết yếu, sức khỏe và tinh thần của nhân viên khi trang bị đầy đủ các tiện ích, từ phòng tập Gym đến nhà hàng phục vụ bữa trưa, cà phê sân thượng, thậm chí cả resort nghỉ dưỡng.

Tại Novaland, các góc làm việc được nhân viên trang trí một cách tự do và sáng tạo nhất giúp họ cảm thấy gần gũi và thân thuộc thông qua chương trình “Sắc màu của tôi”.

Công ty cũng tưởng thưởng kịp thời và trân trọng mỗi đóng góp dù là nhỏ nhất của nhân viên; qua đó hình thành văn hóa nói lời cảm ơn và tri ân cho từng đóng góp của cá nhân vào tập thể thông qua các cuộc phát động như Việc tốt mỗi ngày, Nhân viên

công ty cổ Phần tậP Đoàn Đầu tư ĐịA ốc no VA năm thành lập: 1992 tổng giám đốc: Ông Phan Thành Huy tổng số nhân sự: gần 2.600 giám đốc nhân sự: Ông Lê Hồng Phúc www.novaland.com.vn

Đồng hành chiến lược

xuất sắc quý hay tôn vinh những sáng kiến đóng góp vào sự phát triển kinh doanh của Tập đoàn qua “Tìm kiếm Tài năng Nova”.

Các hoạt động xây dựng tinh thần đồng đội cũng được đặc biệt quan tâm và thực hiện đều đặn hàng quý. Nguyên tắc “chính trực, hiệu quả, chuyên nghiệp” được coi là các giá trị cốt lõi của Công ty và luôn được tuân thủ từ Chủ tịch HĐQT đến nhân viên ở bất kể vị trí nào và bất cứ thời điểm nào, các thành viên của Novaland đều có thể phản ánh những hành vi chính trực qua “Đường dây chính trực”.

Chưa hết, từng nhân viên cũng sẽ biết lộ trình phát triển nghề nghiệp của mình trong tương lai qua chương trình “Phát triển năng lực cá nhân IDP” hay các nhân viên được bổ nhiệm lên các vị trí cao hơn có trách nhiệm đào tạo phát triển người thay thế qua chương trình “Hoạch định nhân sự kế thừa”.

Ban lãnh đạo Novaland cam kết liên tục nâng cao cuộc sống của nhân viên qua những chính sách phúc lợi rất cạnh tranh trên thị trường lao động, dùng chính những tiện ích, những sản phẩm của Công ty để khen tặng cho các thành viên ưu tú – những người đã và đang trực tiếp tạo ra sản phẩm.

Công ty mong muốn chuyển tải thông điệp để ban lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu lẫn nhau thông qua việc truyền thông xuyên suốt, hiệu quả và tạo cảm hứng như: HR Roadshow, Nova radio, hay Nova tivi…

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

87 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Trên hết, mỗi nhân viên luôn tự hào về uy tín Công ty và hơn cả là sự gắn kết tập thể, cùng nhau đạt mục tiêu chung. lấy­niềm­Tin­làm­nền­Tảng­ pháT­Triển

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, theo Novaland, đầu tư vào xây dựng môi trường làm việc tốt, nên bắt đầu từ việc xây dựng niềm tin của nhân viên vào ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của công ty cũng như thể hiện sự quan tâm chân thành đến người lao động, xem con người là tài sản quý giá nhất và là nhiệm vụ hàng đầu trong mọi hoạt động phát triển doanh nghiệp.

Với chiến lược phát triển và định hướng phát triển rõ nét trong tương lai, Novaland đang tiếp tục chú trọng đến việc gắn kết nhân viên thông qua các hoạt động tập thể, các chương trình đào tạo, công việc thực tế để nhân viên hiểu và tin rằng việc gắn kết này là vì mục tiêu chung cũng như thường xuyên tổ chức các khảo sát nội bộ để lắng nghe ý kiến, tâm tư nguyện vọng của nhân viên, từ đó đo lường các chỉ số gắn kết.

Với tổng số 2.000 nhân viên làm việc tại các địa bàn khác nhau trên cả nước, phòng Nhân sự của công ty thường tổ chức định kỳ các buổi Town Hall đến từng khu vực làm việc của Tập đoàn để chia sẻ những thông tin chính sách, giải đáp các vấn đề thắc mắc của

nhân viên. Novaland cũng tiếp tục tăng cường các hoạt động truyền thông nội bộ để nhân viên hiểu sâu sắc về tổ chức, từ đó cùng chia sẻ, đóng góp xây dựng Novaland trở thành môi trường làm việc tốt nhất.

Bên cạnh đó, các chương trình định hướng phát triển cho nhân viên, xây dựng đội ngũ kế thừa sẽ được nhân rộng và phát triển.

Novaland cũng đang chú trọng hơn nữa tới việc xây dựng những quy tắc ứng xử theo chuẩn mực đạo đức và giá trị cốt lõi của cả Tập đoàn, đem tới cho nhân viên những tiện ích tốt nhất trong công việc cũng như tạo điều kiện để nhân viên được học hỏi, phát triển các kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn của mình. Nhờ đó, từng nhân viên tại Novaland sẽ thấy mình trưởng thành, thấy mình “tăng giá” sau một thời gian làm việc tại Công ty. n

Ban lãnh đạo Tập đoàn cam kết liên tục nâng cao cuộc sống của nhân viên qua những chính sách phúc lợi rất cạnh tranh trên thị trường lao động, dùng chính những tiện ích, những sản phẩm của mình để khen tặng cho các thành viên ưu tú – những người đã và đang trực tiếp tạo ra sản phẩm.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

88 VIETNAM HR AWARDS

2016

Môi trường làm việc

THÊM SỐ LƯỢNG, TĂNG CHẤT LƯỢNG Trong vòng 2 năm, Thế giới di động (TGDĐ) đã tăng từ 8.000 lên gần 21.000 nhân viên với tốc độ tuyển dụng khoảng 1.000 nhân viên mới mỗi tháng! Nhưng hơn cả, môi trường làm việc ở đây đang thu hút nguồn nhân lực.

THẾ GIỚI DI ĐỘNG

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

89 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

90 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

S

ố lượng tuyển dụng trên bao gồm cả nhân lực cấp cao cho việc phát triển thêm một chuỗi mới của Công ty, nâng tổng số chuỗi bán lẻ hiện nay là ba chuỗi: Thegioididong, Điện máy Xanh và Bách hóa Xanh. Thế nhưng công tác đào tạo vẫn theo kịp đà mở rộng, cũng như bổ sung đầy đủ những kỹ năng, kiến thức, nhận thức cho đội ngũ Công ty, nhờ vậy mà tốc độ mở rộng chuỗi nhanh chóng, thần tốc mà vẫn đảm bảo chất lượng nguồn lực.

Có thể nói, sự vững vàng của nội lực chính là một trong những yếu tố then chốt tạo dựng thành công, giúp TGDĐ lọt vào top 50 Công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam trong hai năm liên tiếp, dự kiến sẽ về đích trong năm 2016 với hơn 40.000 tỉ đồng, trở thành nhà bán lẻ lớn nhất nước.

Thúc­đẩy­giao­Tiếp­ Toàn­diện

Ở TGDĐ, Công ty liên tục cải tiến và nâng tầm hoạt động nhân sự bằng việc triển khai giá trị cốt lõi mới; yêu thương và hỗ trợ đồng đội, tiếp tục quan tâm và tìm hiểu giá trị gắn kết của từng nhân viên để có thể đưa ra những sáng kiến, thay đổi phù hợp, hoạt động chăm sóc người thân, gia đình..v.v.

Công ty luôn duy trì những hoạt động, chính sách và cách thức giao tiếp mà đã được thực tiễn chứng minh là hiệu quả trong suốt những năm qua; tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể đóng góp ý kiến, bày tỏ quan điểm thông qua hệ thống quản trị nội bộ của doanh nghiệp.

công ty cổ Phần Đầu tư thế giới Di Động năm thành lập: 2004 tổng giám đốc: Ông Nguyễn Đức Tài tổng số nhân sự: 21.000 giám đốc nhân sự: Ông Đặng Minh Lượm www.thegioididong.com

Đồng hành chiến lược

Điều quan trọng nhất mà TGDĐ luôn tâm niệm mang đến cho người nhân viên là tạo nên một môi trường làm việc thoải mái.

Tạo sự công bằng trong cơ hội thăng tiến bằng những chính sách thăng cấp rõ ràng, mọi nhân viên đều nắm rõ để phấn đấu và theo đuổi mục tiêu mà không coi trọng bằng cấp. Ở TGDĐ có các chương trình đào tạo bài bản, giúp người nhân viên phát triển bản thân, nâng cao nhận thức và ngày càng trưởng thành hơn trong công việc lẫn cuộc sống. Định kỳ hàng tháng luôn có những câu hỏi khảo sát để nắm được tâm tư nguyện vọng, cũng như những đánh giá của nhân viên đối với quản lý tại từng siêu thị để đảm bảo nhân viên thấy ý kiến bản thân được tôn trọng, còn Công ty hiểu được người lao động cần gì, gặp khó khăn gì và kịp thời có những điều chỉnh sát với thực tế mang đến niềm tin, sự nhiệt huyết hăng say cho nhân viên. hệ­Thống­hóa­quản­Trị­ nội­Bộ

Ngay những ngày đầu thành lập, các sáng lập viên TGDĐ đã ý thức được tầm quan trọng của công nghệ thông tin (CNTT) nên đầu tư rất nhiều trong hệ thống quản trị nội bộ: IT hóa toàn bộ quy trình, tất cả đều được vận hành hoàn toàn online, nhanh chóng và tiện lợi. Mọi sự thay đổi dù lớn hay nhỏ đều được truyền thông rõ ràng, thông suốt, giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận ngay mọi quy trình, chính sách của Công ty

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

91 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

một cách dễ dàng, kịp lúc. Hệ thống blog nội bộ cũng thường xuyên được cập nhật, giúp nhân viên có thể chia sẻ cảm nhận của mình về công việc, cuộc sống, kèm theo các hoạt động phòng ban, từ thiện, quyên góp đến giải trí.

Có những chuyên mục thắc mắc biết hỏi ai để giúp nhân viên hiểu rõ và chính xác những chính sách trong Công ty. Nhờ công cụ này mà ở khắp 63 tỉnh thành, với hơn 1.000 siêu thị và hơn 20.000 nhân viên, mọi người luôn có thể kết nối với nhau, thuận tiện trong giao tiếp và trao đổi thông tin.

Chưa kể, hiện nay, nhân viên TGDĐ còn có ứng dụng riêng trên điện thoại để có thể truy cập hệ thống nội bộ này mọi lúc, mọi nơi.

kết quả tốt nhất. Một nét đặc trưng khác của Công ty đó là 6 giá trị cốt lõi: (i) tận tâm với khách hàng, (ii) trung thực, (iii) integrity, (iv) nhận trách nhiệm, (v) nhiệt huyết, (vi) yêu thương và hỗ trợ đồng đội.

Văn hóa yêu thương & hỗ trợ đồng đội được lan tỏa trong TGDĐ theo cách luôn lấy yêu thương để đối xử với đồng đội, tìm mọi cách để hỗ trợ đồng đội hoàn thành tốt công việc. Để xây dựng môi trường làm việc tốt, theo TGDĐ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bắt đầu từ sự chuyển đổi nhận thức. Khi nhận thức đã thay đổi thì chắc chắn cơ hội để các hoạt động gắn kết nhân viên, xây dựng môi trường làm việc sẽ nhanh chóng được triển khai trong Công ty. n

TGDĐ kiến tạo một môi trường làm việc mà ở đó, người nhân viên khi bước vào ca làm việc với tâm thế thoải mái, vui vẻ và hạnh phúc. Tại TGDĐ, mọi người luôn cảm nhận rõ văn hóa phục vụ song hành cùng văn hóa yêu thương trong từng nhịp sống của Công ty.

TGDĐ cũng chú trọng tạo môi trường và cơ hội cho nhân viên nâng cao kỹ năng giao tiếp, tinh thần quan tâm đến cộng đồng, xã hội để cùng vươn đến những giá trị tinh thần lớn hơn qua các buổi tọa đàm chuyên đề, chia sẻ từ CEO, huấn luyện dã ngoại, chuỗi sự kiện hỗ trợ đầy ý nghĩa như tiếp sức mùa khai giảng cho những hoàn cảnh khó khăn, quyên góp từ thiện… Đặc biệt, thứ tự ưu tiên: khách hàng – nhân viên – nhà đầu tư cũng là kim chỉ nam cho mọi suy nghĩ, kế hoạch và hành động của Công ty, giúp nhân viên nhận thức rõ được tầm ảnh hưởng của mình trong việc tạo ra chuỗi giá trị cho cả ba đối tượng, từ đó chủ động trong suy nghĩ, hành động để tạo ra

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

92 VIETNAM HR AWARDS

2016

Môi trường làm việc

MỖI NHÂN VIÊN LÀ MỘT “KHÁCH HÀNG” Ưu TIÊN Là một trong những công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới chuyên về các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đình và thực phẩm, Unilever định vị thương hiệu của mình như một nơi “bạn có thể làm những công việc ý nghĩa và sống trọn ước mơ”.

uNILEVER VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

93 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

ôi trường làm việc của Unilever được hình thành dựa trên triết lý xây dựng các chương trình chăm sóc toàn diện đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc và đời sống của nhân viên, tiến đến kết nối với gia đình và cộng đồng xung quanh họ, thể hiện cụ thể thông qua ba khía cạnh: Phát triển, Chăm sóc và Mục tiêu.

M

nhân­Viên­của­unilEVEr:­ sống­Trọn­ước­mơ

Cụ thể, Công ty luôn quan tâm đến những gì nhân viên quan tâm. Unilever có các chương trình chính sách và phúc lợi cạnh tranh nhằm mang lại niềm vui trong công việc và cuộc sống cá nhân. Công ty cũng giúp nhân viên làm việc tận tâm bằng cách giảm bớt những mối quan tâm lo ngại khác, thông qua các chương trình chăm sóc sức khỏe và thể chất toàn diện mà nhân viên và những người thân của nhân viên đều được hưởng lợi.

Chẳng hạn như, MAPS (Chương trình hỗ trợ thai sản) – một trong những chương trình tiên phong của Unilever được xây dựng dưới dạng một cổng thông tin trực tuyến với các thông tin chuyên sâu và hướng dẫn tỉ mỉ dành riêng để hỗ trợ thai sản. Sáng kiến này đã được thực hiện tại hơn 10 quốc gia trên toàn thế giới và triển khai tại Việt Nam từ năm 2014 với những phản hồi tích cực và ủng hộ.

Hay Lamplighter (Người thắp sáng) – là một chương trình được thiết kế nhằm mục đích tăng cường sức khỏe và hiệu quả làm việc của nhân viên Unilever theo giai đoạn từ 6 đến 12 tháng thông qua ba yếu tố: luyện tập, dinh dưỡng và trí lực bằng các hình thức khác nhau như các buổi nói chuyện chuyên đề với chuyên gia về sức khỏe; các thử thách, cuộc thi, đường dây nóng… nhằm giúp nhân viên có thể phát triển và duy trì sức khỏe thể chất và tinh thần.

Còn rất nhiều các chương trình khác đã và đang được thực hiện bởi Unilever nhằm tạo nên một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên như Câu lạc bộ những bà mẹ trẻ; Lớp học nấu ăn; Ngày massage; Góc vui chơi dành cho trẻ em; Chương trình Yoga cho những bà mẹ trong thời kỳ thai sản;

Tại Unilever, bạn có thể làm những công việc ý nghĩa và sống trọn ước mơ. Điều này được thể hiện cụ thể thông qua ba khía cạnh: Phát triển, Chăm sóc và Mục tiêu. Công ty quan tâm đến những gì nhân viên quan tâm; tạo điều kiện cho nhân viên không ngừng phát triển và truyền cảm hứng để nhân viên trở thành nhà lãnh đạo có mục tiêu.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

94 VIETNAM HR AWARDS Môi trường làm việc

Cửa hàng trực tuyến bán hàng trợ giá cho nhân viên hay Những ngày lễ như Giáng sinh, Quốc tế phụ nữ, Quốc tế thiếu nhi, Ngày Kỷ niệm thành lập Công ty, Ngày cho nhân viên, Tiệc cuối năm, Ngày của các phòng ban, Thứ 6 vui vẻ, Ngày Gia đình... định­hướng­pháT­Triển­ rõ­ràng­

Nhân viên của Unilever được tạo điều kiện để không ngừng phát triển. Công ty nuôi dưỡng và phát triển nhân viên từ sớm và xuyên suốt chặng đường phát triển sự nghiệp của họ. Môi trường học tập và phát triển này bao gồm các khóa đào tạo và huấn luyện theo tiêu chuẩn quốc tế, chia sẻ và huấn luyện từ các cấp lãnh đạo hàng đầu cũng như các cơ hội trải nghiệm môi trường làm việc tại nước ngoài.

Ví như People Day (Ngày dành cho nhân viên) – một trong những sự kiện hàng năm được đón chờ nhất của các nhân viên Công ty dù mới ra đời từ năm 2013. Nhằm thực hiện mục tiêu làm thế nào để quan tâm đến nhân viên của mình hơn nữa, People Day tôn vinh và đánh dấu những cột mốc của Unilever cùng với nhân viên của mình thông qua các hoạt động chia sẻ về các cơ hội phát triển nghề nghiệp tại Công ty, gia tăng niềm vui trong công việc và cuộc sống và ghi nhận, tưởng thưởng các đội nhóm và cá nhân...

công ty tnhh Quốc tế uniLeVer Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Jean Laurent Ingles tổng số nhân sự: gần 1.500 giám đốc nhân sự: Bà Nguyễn Tâm Trang www.unilever.com

Đồng hành chiến lược

Tập trung vào phát triển môi trường làm việc linh động nhằm giúp nhân viên làm việc dễ dàng hơn và nhanh chóng hơn là một trong những mục tiêu chiến lược trong chính sách nhân sự của Unilever trong thời gian qua. Các thiết bị công nghệ thông tin hiện đại được tăng cường sử dụng, cho phép nhân viên làm việc ở nhà, các cuộc họp trực tuyến, hỗ trợ qua thiết bị di động giúp nhân viên có thời gian làm việc linh hoạt và chủ động.

Cuối cùng, Unilever luôn truyền cảm hứng để nhân viên trở thành nhà lãnh đạo có mục tiêu, ví như chương trình “Nhà lãnh đạo hướng đến sự phát triền bền vững”. Kế hoạch phát triển bền vững (Unilever Sustainable Living Plan) của Công ty được coi là kim chỉ nam trong mọi hoạt động kinh doanh của Unilever với mục tiêu: phát triển quy mô hoạt động kinh doanh đồng thời giảm thiểu tác động đến môi trường và tăng cường những tác động xã hội tích cực. n

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

HR S POTL I GHT 2 01 6

VIETNAM HR AWARDS Doanh nghiệp xuất sắc nhất

uNILEVER VIỆT NAM

98 VIETNAM HR AWARDS

2016

Doanh nghiệp xuất sắc nhất

“CHÚNG TA NÊN HỌC HỏI TỪ NHAu” Ông Jean Laurent Ingles, Chủ tịch Unilever Việt Nam, chia sẻ lý do vì sao Công ty đoạt giải “Doanh nghiệp xuất sắc” của Vietnam HR Awards 2016.

uNILEVER VIỆT NAM

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

Ông Jean Laurent Ingles, Chủ tịch Unilever Việt Nam

100 VIETNAM HR AWARDS Doanh nghiệp xuất sắc nhất

theo ông, đâu là yếu tố chính dẫn đến thành công của unilever Việt nam với Vietnam hr Awards 2016?

Tôi muốn khẳng định rằng những sáng tạo trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Unilever không nhằm mục đích chiến thắng các giải thưởng, mà đó là một kế hoạch chiến lược dài hạn được thúc đẩy và hỗ trợ của toàn thể công ty từ lãnh đạo cấp cao cho đến công nhân trên dây chuyền sản xuất và những chuyên viên phát triển khách hàng của Unilever ở ngoài thị trường.

Tại Unilever, hai tài sản quý giá nhất là các nhãn hàng và con người. Do đó, chính sách nhân sự của chúng tôi luôn được phát triển một cách chuyên nghiệp và toàn diện nhằm nuôi dưỡng quá trình phát triển nguồn nhân lực tại Unilever thông qua từng cấp, từng phòng ban và địa điểm. Chính vì thế, chúng tôi luôn có những sáng tạo mang lại hiệu quả và chất lượng cao, thể hiện qua kinh nghiệm thực tế nhiều năm liên tục đã cống hiến cho những thành tựu chung của công ty.

Unilever không chỉ giới hạn sự đầu tư cho nguồn nhân lực trong nội bộ công ty mà còn lan tỏa điều này đến các đối tác của mình.

Cụ thể, chúng tôi cung cấp chuyên gia và nguồn lực để hướng dẫn cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực và tuyển dụng ở các nhà phân phối, từ đó đảm bảo nguồn nhân lực ổn định cho các đối tác chiến lược của Unilever, đồng thời tăng thu nhập và cải thiện đời sống cho người dân địa phương.

công ty tnhh Quốc tế uniLeVer Việt nAm năm thành lập: 1995 tổng giám đốc: Ông Jean Laurent Ingles tổng số nhân sự: gần 1.500 giám đốc nhân sự: Bà Nguyễn Tâm Trang www.unilever.com

Đồng hành chiến lược

Khi biết về Vietnam HR Awards 2016, chúng tôi đã quyết định tham gia một cách nghiêm túc và với một nỗ lực nhằm chia sẻ rộng rãi hơn những sáng tạo đột phá của Unilever đến cộng đồng. Tại Unilever, chúng tôi tin rằng “cho đi chính là nhận lại” và rằng, chúng ta nên học hỏi từ nhau để từ đó quản trị nguồn nhân lực – chuyên gia nhân sự sẽ đóng vai trò lớn hơn cho doanh nghiệp. Là một trong những công ty dẫn đầu trên thị trường, chúng tôi luôn thấu hiểu và ghi nhớ vai trò tiên phong của mình trong việc thúc đẩy những mô hình mới.

Nhìn từ tổng quan, các tổ chức và doanh nghiệp của Việt Nam đều đang được hưởng lợi từ sự tăng trưởng liên tục đó. ông đã có cảm xúc gì khi nghe tin unilever Việt nam đoạt giải Doanh nghiệp xuất sắc nhất của Vietnam hr Awards 2016?

Làm việc ý nghĩa là một phần rất lớn lý do tại sao Unilever tồn tại và là lý do nhân viên của chúng tôi mỗi buổi sáng thức dậy đi đến nơi làm việc. Chúng tôi có nhiệm vụ mang đến cho nhân viên của mình một môi trường làm việc đầy khởi sắc và chúng tôi nỗ lực không ngừng nghỉ cho điều đó.

Chiến thắng tại Vietnam HR Awards 2016 chính là sự công nhận và minh chứng rằng chúng tôi đang làm tốt điều này. Unilever thật sự trân trọng giải thưởng này và cảm thấy càng có nhiều động lực hơn nữa để nỗ lực nhằm cải thiện bản thân, nguồn nhân lực và cộng đồng.

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

101 VIETNAM HR AWARDS Doanh nghiệp xuất sắc nhất

theo ông, đâu là nhân tố quan trọng tạo ra một môi trường làm việc tốt để thu hút người tài? những yếu tố đó có vai trò như thế nào ở unilever Việt nam?

Tại Unilever, chúng tôi có các chương trình toàn diện để chăm sóc các khía cạnh đời sống và công việc của nhân viên, từ đó tiến đến kết nối với gia đình và cộng đồng xung quanh họ. Unilever Việt Nam luôn khuyến khích nhân viên thực hiện các công việc ý nghĩa và sống trọn ước mơ qua 3 tiêu chí: Chăm sóc toàn diện, Phát triển tối đa và Công việc ý nghĩa. Đối với tiêu chí “Phát triển tối đa”, chúng tôi khuyến khích các nhân viên học hỏi thông qua môi trường làm việc phong phú và từ các trải nghiệm đa dạng mà có thể bắt gặp từ các nhà máy của các thương hiệu hàng đầu đến việc tương tác với những nhân tài hàng đầu Việt Nam. Hệ thống hỗ trợ chuyên nghiệp của Unilever bao gồm những khóa đào tạo tốt nhất, những khóa huấn luyện và cố vấn thường xuyên cũng như cơ hội giao lưu quốc tế.

người thân của họ là người trực tiếp được hưởng lợi. Bên cạnh đó, Unilever cũng đã có những sáng kiến nhằm tăng cường năng suất lao động và tạo ra niềm vui cho nhân viên như văn phòng làm việc chuẩn quốc tế, hệ thống thông tin thuận tiện và các câu lạc bộ dành riêng cho nhân viên…

Còn với tiêu chí “Công việc ý nghĩa”, chúng tôi nhận ra rằng mình có trách nhiệm giúp cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn - ngay bây giờ, cho thế hệ mai sau, chính vì thế, chúng tôi liên tục khuyến khích tinh thần “Lãnh đạo vì sự phát triển bền vững” đến với cộng đồng. Cốt lõi của mô hình này là kế hoạch phát triển bền vững mà đã truyền cảm hứng cho toàn bộ công ty để cùng lúc với hoạt động kinh doanh, chúng tôi đồng thời giảm thiểu tác động đến môi trường và tăng cường những tác động xã hội tích cực.

Với tiêu chí “Chăm sóc toàn diện”, chúng tôi cung cấp những gói phúc lợi cạnh tranh với nhiều ưu đãi mang đến cho nhân viên niềm vui công việc lẫn cuộc sống. Chúng tôi tạo điều kiện để nhân viên làm việc tập trung hơn mà không cần bận tâm đến các nỗi lo về sức khỏe thông qua các chương trình y tế và sức khỏe toàn diện mà chính họ cùng

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

102 VIETNAM HR AWARDS Doanh nghiệp xuất sắc nhất

Chúng tôi luôn tận dụng nguồn lực địa phương và thấu hiểu dưới góc nhìn của những sáng kiến toàn cầu – một sự kết hợp toàn diện. Để chứng minh, tôi có một vài số liệu cụ thể của năm 2015: chúng tôi tự hào có hơn 95% nhân viên đang làm việc tại Unilever Việt Nam là người Việt. Hầu hết Ban lãnh đạo công ty đều là người Việt.

Không chỉ thế, phần lớn trong số họ đều bắt đầu sự nghiệp của mình tại Việt Nam.

mối quan hệ giữa cấp quản lý người nước ngoài với người lao động Việt ảnh hưởng thế nào tới quy trình công việc ở unilever Việt nam?

Chúng tôi khuyến khích sự đa dạng, không chỉ là sự đa dạng trong văn hóa của công ty mà còn là sự đa dạng trong tư duy của từng nhân viên. Chính vì thế, các nhân viên và lãnh đạo của công ty luôn làm việc và sinh hoạt trong tâm thế cởi mở, thay vì cố gắng chịu đựng sự khác biệt.

Đồng hành chiến lược

Là một công ty đa quốc gia, nhân viên của Unilever cũng thường xuyên làm việc với các đội ngũ nhân viên đến từ các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á và trên toàn thế giới. Chúng tôi cho phép nhân viên của mình được làm việc với các nền văn hóa đa dạng khác nhau và hội nhập quốc tế để tiến tới thành công. Chúng tôi luôn khắc ghi rằng thông qua việc tôn vinh sự đa dạng trong văn hóa, chính sách cùng các quy trình, chúng tôi đang giúp nhân viên của mình thành công hơn nữa với vị trí của họ. Minh chứng là, Unilever Việt Nam, mặc dù tuổi còn rất trẻ so với Unilever thế giới, đã và đang tự hào xuất khẩu những nhân tài đất Việt đến trụ sở của Unilever trên toàn thế giới để phát triển sự nghiệp.

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

103 VIETNAM HR AWARDS Doanh nghiệp xuất sắc nhất

Quản trị nhân sự là một công việc lặng lẽ, âm thầm tại một công ty hay doanh nghiệp. unilever Việt nam đã làm gì để thích nghi và vận hành thành công nguyên tắc quốc tế vào môi trường nội địa?

Nhiều người tin rằng quản trị nguồn nhân lực là một công việc thầm lặng, rằng họ đang làm những công việc “bí mật” và đứng ngoài mục tiêu kinh doanh của tập thể. Tuy nhiên, bạn sẽ không bao giờ nhìn thấy điều đó tại Unilever.

Tham gia Vietnam HR Awards là một giải pháp rất tốt để mỗi công ty có thể tự xem xét lại cách thức mình nắm giữ trong việc phát triển nguồn nhân lực. Vietnam HR Awards còn giúp công ty xác định được những lợi thế của mình, đánh giá những lợi thế đó và xác định mối liên kết giữa nhu cầu kinh doanh và chiến lược nhân sự.

Tại Unilever, Phòng Nhân sự luôn tham gia và đóng góp phần quan trọng trong hầu hết các hoạt động kinh doanh. Đại diện Phòng Nhân sự luôn có mặt tại các buổi họp quan trọng đề xuất các kế hoạch, chiến lược phát triển và đóng góp ý kiến làm sắc nét các mục tiêu kinh doanh. Đại diện Phòng Nhân sự là một thành viên của Ban lãnh đạo Unilever và đội ngũ nhân viên của Phòng Nhân sự luôn hiểu rõ nhiệm vụ của họ cũng như cách mà họ đang đóng góp cho doanh nghiệp.

Một điều thú vị là tất cả những chuyên viên về nhân sự sau khi luân chuyển để phụ trách công việc quản lý nhân sự của các phòng ban đều tích lũy cho mình được rất nhiều kiến thức quý giá và rất nhiều trong số họ đã thuyên chuyển qua các phòng ban chức năng khác không phải là chuyên môn nhân sự. Chính nhờ những trải nghiệm thông

qua việc thuyên chuyển giữa các phòng ban, hiểu biết sâu sắc về kinh doanh và sự cân bằng giữa góc nhìn về kinh doanh và góc nhìn về con người, HR đã luôn đóng vai trò chủ động trong việc mang đến sự phát triển bền vững trong kinh doanh.

Chưa hết, chính sự hiểu biết về bối cảnh địa phương cũng như những giá trị cốt lõi này là yếu tố then chốt giúp việc thực hiện và áp dụng những nguyên tắc về quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả và thành công.

Tất cả những kiến thức này được tích lũy từ những cuộc trao đổi với các lãnh đạo cấp cao, những cuộc khảo sát trên quy mô lớn và phỏng vấn nhóm với nhân viên công ty cũng như đại diện từ phía thị trường bên ngoài.

Bất kì sáng kiến nào rút ra từ quá trình này đều sẽ được xem xét trên các khía cạnh thuận lợi và bất lợi, làm thế nào để những sáng kiến này có thể tiếp cận đến các giá trị cốt lõi tại Việt Nam trước khi bắt tay vào thực hiện.

Cuối cùng, tại Unilever, việc lập và triển khai kế hoạch nhân sự không chỉ là mối quan tâm của Phòng Nhân sự mà luôn nhận được sự theo dõi, đôn đốc từ phía lãnh đạo cấp cao. Bạn luôn có thể thấy nỗ lực chung của tất cả các cấp, các phòng ban trong hoạt động nhân sự: từ tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Chính nhờ sự hỗ trợ và hợp tác này, chúng tôi luôn có sự thấu hiểu lẫn nhau và từ đó hỗ trợ lẫn nhau để có thể đạt được mục tiêu chung.

Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

104 VIETNAM HR AWARDS Doanh nghiệp xuất sắc nhất

giải thưởng “Doanh nghiệp xuất sắc” của Vietnam hr Awards 2016 mang lại lợi ích và cổ vũ tích cực gì cho Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên unilever Việt nam?

Ban lãnh đạo, các cấp quản lý và nhân viên của Unilever luôn hỗ trợ tích cực cho ba ưu tiên chiến lược tại Unilever – một trong số đó là con người. Giải thưởng này đã nhấn mạnh thực tế rằng chúng tôi đã và đang thật sự thành công trong việc thực hiện các chiến lược ưu tiên này. Chính sự thừa nhận đó sẽ giúp chúng tôi có nhiều động lực hơn nữa để tiếp tục chăm lo cho nhân viên của mình và hỗ trợ họ thực hiện các công việc ý nghĩa. Đồng hành chiến lược

ông đánh giá thế nào về nguồn lực lao động Việt tại các công ty đa quốc gia ở Việt nam trong vòng 5 năm qua?

Trong 5 năm vừa qua, chất lượng người lao động tại Việt Nam đã tăng lên đáng kể trên khắp các ngành nghề. Điều này là kết quả của rất nhiều yếu tố khác nhau như: sự nỗ lực không ngừng nghỉ từ phía các tổ chức giáo dục trong việc tăng cường chất lượng dạy và học, sự đầu tư từ các công ty trong kế hoạch đào tạo và phát triển và quan trọng nhất, chính là nhờ nỗ lực từ bản thân người lao động.

Hơn thế nữa, sự giao thoa văn hóa kinh doanh quốc tế cùng với việc các hiệp định quan trọng như TPP, AEC có hiệu lực … cũng đồng thời thúc đẩy và tạo nền tảng để người lao động phải phát triển bản thân để đảm bảo cơ hội nghề nghiệp.

Tuy nhiên, song song với đó, các yêu cầu lao động cũng ngày càng tăng cao vì Việt Nam vẫn còn nằm trong các quốc gia với năng suất lao động thấp. Chính vì thế, chúng ta càng phải tiếp tục chung tay và nỗ lực hơn nữa trong việc phát triển nhân tài.

Đồng tài trợ

H R S PO TLIG H T 2 016

105 VIETNAM HR AWARDS Doanh nghiệp xuất sắc nhất

ông có lời khuyên gì dành cho các doanh nghiệp, công ty có ý định tham gia Vietnam hr Awards kỳ tới?

Trong những năm đầy biến đổi và sôi động gần đây, chúng ta đang phải đối mặt với mức độ phức tạp và thiếu vững vàng chưa từng có. Thị trường đang càng ngày càng trở nên phức tạp hơn, người tiêu dùng đang dần thay đổi hành vi và các công ty đang bắt đầu mở rộng phạm vi cạnh tranh đến với các thị trường mới.

Mỗi công ty, dù lớn hay nhỏ, dù đa quốc gia hay địa phương, tư nhân hay Nhà nước, đều

có lợi thế riêng về khía cạnh nhân sự. Chính vì thế, việc tham gia Vietnam HR Awards là một giải pháp rất tốt để mỗi công ty có thể tự xem xét lại cách thức mình nắm giữ trong việc phát triển nguồn nhân lực. Vietnam HR Awards còn giúp công ty xác định được những lợi thế của mình, đánh giá những lợi thế đó và xác định mối liên kết giữa nhu cầu kinh doanh và chiến lược nhân sự.

rằng, chúng ta có trách nhiệm không chỉ phát triển chính bản thân – tập thể của mình mà còn là cả cộng đồng. Suy cho cùng, chính chúng ta sẽ là người kiến tạo nên con người Việt, cộng đồng Việt và đóng góp cho sự phát triển của đất nước.

Hãy luôn khắc ghi và phát huy những nền tảng này để tiến gần hơn đến mục tiêu của mình... n

Tôi mong các công ty tham gia vào Giải thưởng này, không vì lí do thành tích mà để nhìn lại – đánh giá chính mình – so sánh quá trình phát triển của mình với những mục tiêu về nhân sự. Mọi người nên nhớ Nhà tổ chức

H R S P O TL IG H T 2 016

2016

Nhà tổ chức

Đơn vị chuyên môn

Đồng hành chiến lược

Đồng tài trợ

Bảo trợ truyền thông

thông tin liên hệ: www.vietnamhrawards.com Lầu 4, cao ốc Star, 33 Mạc Đĩnh Chi, Phường Đa Kao, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: (84 8)6 2914188 - Fax: (84 8)6 2914088 Email: hanguyen@vietnamhrawards.com