Kompetenceudvikling – har institutionen råd til at lade være?

Når DLO i rådgivningen møder ledere eller bestyrelser, der oplever at være udfordrede på kvaliteten af den pædagogiske faglighed, viser årsagen sig ofte at være manglende systematisk fokus på kompetenceudvikling, manglende økonomi og en oplevelse af manglende tid til at prioritere kompetenceudvikling.

Løbende vedligehold og udvikling af faglige kompetencer hos daginstitutionens medarbejdere er både vigtig og væsentlig. Manglende faglig opdatering kan resultere i stagneret pædagogisk tilgang og udfordringer med at leve op til dagtilbudslovens krav om pædagogisk kvalitet. Når daginstitutionens tilsynsrapport indeholder anmærkninger eller påbud, er det ofte i sammenhæng med manglende kvalitet eller faglighed i den pædagogiske praksis.

Daginstitutioner, der er godkendte som private leverandører, har selv ansvaret for driften, med alt hvad det indebærer af både faglig kvalitet, medarbejdernes arbejdsglæde og faglighed og i det hele taget daginstitutionen som et kvalificeret tilbud, der er attraktivt for børnefamilier og medarbejdere at søge. Kompetencer er ikke statiske, og der er derfor i hele ansættelsesforholdet behov for, at medarbejderes og leders kompetencer vedligeholdes og udbygges. Derfor er det vigtigt at inte-

KONSULENTENS KLUMME

En god investering i daginstitutionens samlede faglige kvalitet ressere sig for, om daginstitutionen samlet set er bevidste om at prioritere vedligehold og udvikling af den samlede kompetencepalet.

Et bredt perspektiv på kompetencer Udvikling af kompetencer er naturligvis et ganske bredt perspektiv, som grundlæggende afspejler den store bredde og kompleksitet, der er i den pædagogiske opgave. Kompetenceudvikling som dynamo for fagligt engagement og faglig kvalitet, er derfor relevant i mange udgaver, - lige fra inspiration til praktiske, kreative og sociale processer i læringsmiljøet, over mere grundlæggende kompetencer i forhold til barnesyn og tilgange som fx relationelle forhold og tilknytningsteori. Det kan også handle om evalueringskultur og pædagogisk lederskab af børnegruppen og konkrete kompetencebehov afledt af udtryk for øgede krav til den faglige rummelighed.

På almenområdet opleves generelt i tiden et øget krav om pædagogisk at rumme og understøtte et øget antal af børn med særlige behov, børn med diagnoser og udviklingsforstyrrelser og børn i sårbare positioner. Samtidig oplever mange private daginstitutioner øgede udfordringer med at kunne profitere af det tværfaglige samarbejde og fx modtage ressourcer fra PPR. Det er en tendens i tiden og en konkret situation, som helt konkret stiller øgede krav til den faglige kompetencepalet.

En god investering Kompetenceudvikling er ikke alene en god investering i daginstitutionens samlede faglig kvalitet, det er en god investering af mange årsager. At være fagligt opdateret og klædt på til at løse både komplekse faglige udfordringer og nye krav til den professionelle opgaveløsning giver faglig selvtillid og arbejdsglæde. Det styrker den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen samlet set, i deres motivation og engagement. Et praksisfællesskab, som har fagligt engagement, og hviler på et solidt fagligt fundament, skaber også stærke forudsætninger for fastholdelse og i kraft af en bevidst faglig profil også øgede forudsætninger for rekruttering. I en tid med rekrutteringsudfordringer, kontinuerligt øgede krav og forventninger til opgaveløsningen i daginstitutionerne og hvor arbejdslivet forlænges, er det en investering med mange værdier som afkast.

KONSULENTENS KLUMME

Til nogle overenskomster for privatansatte er der dog koblet en kompetencefond, flere administrationsparaplyer udbyder kompetencegivende efteruddannelser og kurser til fordelagtig medlemspris, og nogle kommuner tilbyder private leverandører at deltage på kurser og uddannelsesforløb

Læg en plan for kompetenceudvikling

Det er driftsherrens ansvar – uanset ejer eller bestyrelse, at daginstitutionens drift og praksis har en tilstrækkelig pædagogisk kvalitet. Det er derfor også et tilknyttet ansvar at prioritere nødvendig økonomi i budgettet. Den konkrete tilrettelæggelse af kompetenceudviklingen i forhold til medarbejderne vurderes og udføres af leder i samarbejde med medarbejderne og kan fx udformes som en kompetenceudviklingsplan, der hviler på de årlige drøftelser mellem leder og medarbejder, på den ledelsesfaglige vurdering af kompetencebehovet og knytter sig til aftalegrundlag i personalepolitikken og overenskomst, hvis institutionen er omfattet af en sådan. Den løbende udvikling af lederens kompetencer og kvalifikationer er tilsvarende en forudsætning for en effektiv opgavevaretagelse med høj kvalitet og den fortsatte udvikling af arbejdspladsen. Der bør derfor udarbejdes en udviklingsplan for den enkelte leder i dialog med lederens nærmeste overordnede, og der bør sikres procedure for årlig opfølgning på udviklingsplanen.

Budget til kompetenceudvikling

DLO anbefaler, at budgetprioriteringen foretages som en procentdel af lønsummen, og at der aftales mulighed for overførsel mellem budgetårene. Er der år, hvor omkostningerne til kompetenceudvikling er lavere end budgettet har berammet, kan behovet i mange tilfælde være tilsvarende større i kommende år. Kompetenceudvikling kan dog bestå af mange elementer og behøver ikke for alle medarbejdere og i alle sammenhænge at være en stor omkostning. DLO anbefaler, at man tilstræber en balance mellem formelt kompetencegivende efter- videreuddannelse, og uformel kompetenceudvikling. I processen med kompetenceudviklingsforløb er det samtidig hensigtsmæssigt at finde balancen mellem enkelte medarbejderes kurser eller uddannelser uden for huset, og processer i huset, hvor alle medarbejdere indgår i en fælles proces.

Muligheder for medfinansiering

Foruden en fast prioritering på budgettet, kan institutionen skærpe opmærksomheden på, hvilke øvrige muligheder der findes, i forhold til enten finansiering, medfinansiering eller økonomisk tilgængelige – og måske endda gratis – muligheder. Hvis kompetenceudvikling i en periode har været overset, kan det endda være en god taktik til at genaktivere fokus, at nedsætte en arbejdsgruppe, der stiller skarpt på at undersøge mulighedsfeltet – og gere tænker ud af boksen.

Kompetencefonde forudsætter som udgangspunkt at arbejdsgiver har bidraget med indskud, og de fleste er desværre ikke tilgængelige for private arbejdsgivere. Til nogle overenskomster for privatansatte er der dog koblet en kompetencefond, flere administrationsparaplyer udbyder kompetencegivende efteruddannelser og kurser til fordelagtig medlemspris, og nogle kommuner tilbyder private leverandører at deltage på kurser og uddannelsesforløb for en rimelig deltagerbetaling. I forhold til medhjælpere og assistenter, er der ofte stærke tilbud via SOSU-skolerne og AMU, hvor deltagerbetaling er meget overkommelig, og der i nogle tilfælde ydes VEU godtgørelse. Muligheder, der knytter sig til de faglige organisationer, kan med fordel undersøges af AMR eller TR.

I supplement til de formelt kompetencegivende tilbud, som kan være bekostelige, kan der være mange muligheder i at sætte fokus på alternative tilgange, fx jobswop, læring ved at lade en medarbejder være på inspirationsbesøg i en anden institution, som måske har en anderledes kompetencepalet på et eller flere områder, afsøge muligheder for i fællesskab med andre institutioner at finansiere kurser og læringsoplæg, eller at tilkøbe konsulent til forløb internt i institutionen. Der findes desuden mange muligheder for webinarer, podcasts og tilsvarende lettilgængelige, online, i mange tilfælde gratis muligheder, som blot i det små kan vække appetitten på mere faglig fokus og kompetenceudvikling.

Af Christine Holm Donatzky