Revistareni03

vol. 1, n. 3 semestre1

2017 ISSN 2448-3664

EDITORIAL............................................................................................................3 ARTIGOS A INFLUÊNCIA DAS ABORDAGENS DE BENCHMARKING NOS RESULTADOS DAS ANÁLISES COMPARATIVAS ENTRE SISTEMAS EMPREENDEDORES..........................4 EDUARDO AVANCCI DIONISIO, EDMUNDO INÁCIO JÚNIOR

CONCORRÊNCIA DESLEAL, CORRUPÇÃO E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA.................... 19 SÉRGIO F. CRISPIM , VALDIVO JOSÉ BEGALI

GESTÃO SOCIOAMBIENTAL: UM MODELO DE ARQUITETURA DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL......................................................................................................29 TAKESHY TACHIZAWA, HAMILTON POZO

UMA ABORDAGEM SOBRE O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA, APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO...................................................................................................44 VIVIANE CREVELARI DO PRADO, GIDEON CARVALHO DE BENEDICTO

UMA APLICAÇÃO DE REDES NEURAIS ARTIFICIAIS RECORRENTES (RTRL) E PROCESSOS ARIMA-GARCH PARA PREDIÇÃO DA SÉRIE DE PREÇOS DA SOJA...............................54 MAURI APARECIDO DE OLIVEIRA, RICARDO LUIZ PEREIRA BUENO, ALESSANDRA DE AVILA MONTINI

MODELO DE GESTÃO DA MANUFATURA PARA COMPETIÇÃO GLOBAL.........................67 MARCOS RICARDO ROSA GEORGES

http://publicacoes.ufabc.edu.br/reni/

Equipe Editorial Editor Chefe

José Henrique Bassi Souza Sperancini - Doutor em Política Científica e Tecnológica pela UNICAMP. Tem experiência em ensino e pesquisa nas áreas de economia da saúde, evolucionismo, economia do turismo e avaliação de políticas públicas com ênfase nos temas da inovação tecnológica e do desenvolvimento econômico.

Editor Convidado

Marcos Ricardo Rosa Georges - Professor e pesquisador em regime de dedicação integral na Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas). Líder do grupo de pesquisa em Gestão de Operações e Serviços junto ao CEA (Centro de Economia e Administração). Docente permanente do programa de mestrado em Sustentabilidade e docente nos cursos de graduação em Administração e Engenharia de Produção. Doutor (2005) e Mestre (2001) em Engenharia Mecânica (UNICAMP), bacharel em Matemática Aplicada e Computacional modalidade Produção (UNICAMP/1998) e quase Estatístico (graduação incompleta, UNICAMP 2003-2005). Tem experiência acadêmica em diversas instituições de ensino, atuando como docente em cursos de graduação e pós-graduação e como coordenador de curso de especialização. Em âmbito empresarial, possui experiência atuando como executivo e consultor em âmbito nacional e internacional. Já foi gerente de manufatura em indústria de auto-adesivo, gestor do Sistemas de Gestão da Qualidade (incluindo o papel de RD) em empresa do setor de engenharia e logística, locação de equipamentos e de software. As áreas de interesse são: Gestão da Produção, Logística e Cadeia de Suprimentos, Qualidade, Pesquisa Operacional e Sustentabilidade.

Conselho Editorial

Alberto Sanyuan Suen - Doutor em Administração pela FEA-USP. Tem experiência nas áreas de Economia, Administração e Direito, com ênfase em Economia Financeira, Administração de Empresas e Direito Comercial Alexandre Ottoni Teatini Salles - Doutor em Economia pela University of Hertfordshire. Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Economia Institucional, Economia Pós-Keynesiana, economia monetária e financeira, história econômica e desenvolvimento econômico.

Ana Claudia Polato e Fava - PhD pela Universidade de Illinois em Urbana-Champaign, mestrado e graduação pela Universidade de São Paulo. Tem experiência em Microeconomia, Econometria, Desenvolvimento Econômico, Economia da Família e Finanças Pessoais.

Anapatrícia de Oliveira Morales Vilha - Doutora em Política Científica e Tecnológica pela UNICAMP. Tem experiência na área de Estratégia competitiva e de inovação; Gestão de tecnologia e inovação; Gestão de inovação em economias emergentes; Tecnologia, inovação e desenvolvimento sustentável; Economia da inovação tecnológica; Estratégias empresariais; Políticas de ciência, tecnologia e inovação e Empreendedorismo.

Hernàn Thomas (UNQ) - Doutor em Ciência e Tecnologia Política pela UNICAMP. Pós-doutorado no Departamento de Política Científica e Tecnológica do Instituto de Geociências (UNICAMP). Pesquisador do CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas) e professor da Universidade Nacional de Quilmes. Pesquisador (categoria 1) do programa de incentivo do Ministério da Educação.

Ivan Filipe de Almeida Lopes Fernandes. Ivan Fernandes é Bacharel em Relações Internacionais (2007) e Mestre e Doutor em Ciência Política pela Universidade de São Paulo (2010). Foi Pesquisador Visitante com Bolsa de Doutorado Sanduíche na Universidade de Illinois em Urbana Champaign (2012). Tem experiência nas seguintes áreas de Ciência Política: tomada de decisão, política comercial, política burocrática, mudança institucional, voto econômico e a relação entre democracia e desigualdade social. http://lattes.cnpq.br/9951591696185495.

Josmar Cappa - Doutor em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de Campinas. Tem experiência na área de Economia, atuando principalmente nos seguintes temas: economia urbana e regional, políticas públicas contemporâneas, políticas públicas, transporte aéreo e aeroportos e economia do bem-estar social.

Marta Cristina Marjotta - Mestrado e Doutorado em Economia Aplicada pela Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Economia Agrária, atuando principalmente nos seguintes temas: agronegócio, logística, marketing e setor sucroenergético.

Mônica Yukie Kuwahara - Mestre e doutora em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de microeconomia e economia do meio ambiente. Realiza pesquisas sobre qualidade de vida, desigualdade, desenvolvimento econômico e sustentabilidade ambiental, com ênfase maior em seus indicadores e análises de políticas públicas.

Octavio Augusto Camargo Conceição - Doutor em Economia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Flutuações Cíclicas e Projeções Econômicas, atuando principalmente nos seguintes temas: instituições, abordagens institucionalistas, economia brasileira, desenvolvimento econômico e crescimento econômico.

Ricardo Luiz Silveira da Costa - Doutor em História Social pela Universidade Federal Fluminense. Tem experiência na área de Filosofia Medieval e História Medieval.

Pareceristas

Alberto Sanyuan Suen (UFABC) Alexandre Ottoni Teatini Salles (UFF) Ana Claudia Polato e Fava (UFABC) Anapatrícia Morales Vilha (UFABC) José Henrique B. Souza Sperancini (UFABC) Josmar Cappa (PUC-Campinas) Marta Cristina Marjotta-Maistro (UFSCar) Márcia Carvalho de Azevedo (Unifesp) Mônica Yukie Kuwahara (UFABC) Octavio Augusto Camargo Conceição (UFRGS) Ricardo Luiz Silveira da Costa (UFES) Amilcar Davyt Garcia (UR) Caroline Rodrigues Vaz (UFSC) Prof. Dr. Raul Otto Laux (UNIFEBE) Marcos Ricardo Rosa Georges (PUC -Campinas) Takeshy Tachizawa (FACCAMP) Hamilton Pozo (FACCAMP)

Editoração

Ma. Kelly Cristina Silva Firmino Sandra Felix Santos Gustavo Zanfelice Dib

EDITORIAL O terceiro número da “Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação” (RENI) tem o orgulho de contar com a colaboração do Professor Dr. Marcos Ricardo Rosa Georges da Puc-Campinas na qualidade de Editor Convidado. Os artigos selecionados pelo Dr. Marcos Georges procuram registrar e difundir conhecimento acadêmico e profissional sobretudo no campo do empreendedorismo; área na qual o Dr. Marcos Georges possui um vasto conhecimento. Neste sentido, o primeiro artigo de Eduardo Dionisio e Edmundo Júnior testa se abordagens de benchmarking distintas interferem nos resultados das análises comparativas entre sistemas nacionais empreendedores. Os autores da Faculdade de Ciências Aplicadas – FCA aplicam as abordagens Key Performance Indicators (KPI) e análise envoltória de dados (DEA) no modelo conceitual do Global Entrepreneurship Index. Os pesquisadores da Unicamp de Limeira testam se o uso dessas abordagens gera resultados diferentes em termos de avaliação.

O segundo artigo, de Sérgio F. Crispim e Valdivo José Begali, aborda o tema da Administração Estratégica. Embora tenha por objetivo divulgar análises relacionadas à globalização, à concorrência e à inovação, a RENI não procura tomar um posicionamento descuidado e ingênuo. A análise desenvolvida pelo pesquisador da FEA-USP procura, justamente, alertar para a crescente presença de propinas, fraudes e privilégios no ambiente empresarial que destroem o jogo competitivo. O artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que identificou como executivos e empresários brasileiros se comportariam em um cenário hipotético de concorrência desleal ou corrupção.

No tema da Gestão Socioambiental o artigo de Takeshy Tachizawa e Hamilton Pozo apresentam uma arquitetura de dados socioambientais para diagnosticar a sustentabilidade econômica das organizações.

Propõem, os pesquisadores da do Programa de Mestrado e Doutorado da Faculdade Campo Limpo Paulista, indicadores de desenvolvimento socioambientais fundamentados em pesquisa empírica, desenvolvida pelo método grounded theory. Em seguida, Viviane do Prado e Gideon de Benedicto tratam de um tema que recebe um grande carinho da RENI, o aprendizado organizacional. A pesquisadora do Programa de Pos-Graduação Latu Sensu do Centro Universitário Salesiano de São Paulo e o Professor do Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras tratam do processo de formulação de estratégia. Focam como o conhecimento e o aprendizado, como fontes de vantagem competitiva, vêm sendo abordados nos meios acadêmicos.

O quinto artigo dos pesquisadores da Escola Paulista de Política, Economia e Negócios e do Mestrado Profissional em Gestão de Políticas e Organizações Públicas da UNIFESP e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade FEA/USP apresentam um estudo comparativo quanto à eficiência de previsão de séries temporais. Mauri de Oliveira, Ricardo Bueno e Alessandra Montini utilizam processos ARIMA-GARCH e redes neurais artificiais com o algoritmo de aprendizagem recorrente em tempo real.

Como experimento, a série de preços da soja foi usada para realizar a comparação entre as duas técnicas.

Os autores puderam verificar que as previsões das redes neurais tiveram desempenho superior quando comparadas aos resultados dos modelos econométricos tradicionais.

Por fim, nosso Editor Convidado oferece um estudo sobre um modelo de gerenciamento que busca orientar a tomada de decisões no âmbito da adoção de novas tecnologias e métodos de gestão. O modelo de gestão da manufatura parte da percepção dos padrões globais de competitividade, identificando o fator de diferenciação que cria vantagem competitiva. Utiliza uma perspectiva sistêmica do funcionamento do processo de manufatura. Tal abordagem foca o nível microeconômico fazendo um interessante contraponto com o primeiro artigo apresentado no número de lançamento de nosso periódico.

Aproveitamos para, mais uma vez, agradecer o competente trabalho do Professor Dr. Marcos Ricardo Rosa Georges do Centro de Economia e Administração e do programa de mestrado em Sustentabilidade da Puc-Campinas.

Editor Científico José Henrique Bassi Souza Sperancini.

Editores executivos Anapatrícia Morales Vilha. Coordenação da Agência de Inovação da UFABC. Alberto Sanyuan Suen. Chefe da Divisão de Empreendedorismo Tecnológico da Agência de Inovação da UFABC Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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A influência das abordagens de benchmarking nos resultados das análises comparativas entre sistemas empreendedores

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

A INFLUÊNCIA DAS ABORDAGENS DE BENCHMARKING NOS RESULTADOS DAS ANÁLISES COMPARATIVAS ENTRE SISTEMAS EMPREENDEDORES THE INFLUENCE OF BENCHMARKING APPROACHES IN THE ANALYSIS RESULTS OF ENTREPRENEURSHIP SYSTEMS

Eduardo Avancci Dionisio Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP).

Faculdade de Ciências Aplicadas - Limeira (FCA). https://www. researchgate.net/profile/ Eduardo_Dionisio.

Edmundo Inácio Júnior Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP).

Faculdade de Ciências Aplicadas - Limeira (FCA). https://www. researchgate.net/profile/ Edmundo_Junior2.

RESUMO Esta pesquisa testou se abordagens de benchmarking distintas interferem nos resultados das análises comparativas entre sistemas nacionais empreendedores (SNEs). Para tanto, aplicamos as abordagens Key Performance Indicators (KPI) e análise envoltória de dados (DEA) no modelo conceitual do Global Entrepreneurship Index (GEI), visando testar se o uso dessas abordagens gera resultados diferentes em termos de avaliação. Os resultados indicam que as abordagens diferem em termos de enfoque de avaliação, modelos de melhores práticas empreendedoras e áreas prioritárias para melhoria de desempenho, fato que implica em diferentes resultados na avaliação dos SNEs. Contudo, a pesquisa demonstra que as abordagens são complementares e podem ser utilizadas por fazedores de políticas para o desenvolvimento de quadros mais robustos sobre a dinâmica dos sistemas de empreendedorismo.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Sistema. GEI. Benchmarking. DEA

ABSTRACT UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL:RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

This research tested whether different approaches to benchmarking interfere in the results of comparative analyses between national systems of entrepreneurship (NSEs). Therefore, we apply the key performance indicators (KPIs) and data envelopment analysis (DEA) approaches in the conceptual model of the Global Entrepreneurship Index (GEI), in order to test if the use of these approaches generate different results in terms of evaluation. The results indicate that the approaches differ in terms of evaluation focus, models of entrepreneurial best practices and priority areas for performance improvement, which implies in different results in terms of NSE’s evaluation. However, the research demonstrates that the approaches are complementary and can be used by policy makers to develop more robust frameworks on the dynamics of entrepreneurial systems.

Key-words: Entrepreneurship. System. GEI. Benchmarking. DEA

Classificação JEL: L26, M10, O3 4

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Eduardo Avancci Dionisio, Edmundo Inácio Júnior

1.

INTRODUÇÃO

As políticas de empreendedorismo têm enfoques distintos de acordo com o estágio de desenvolvimento de uma nação. Economias desenvolvidas enfrentam o dilema de garantir o estado de prosperidade econômica, enquanto os países em desenvolvimento lidam com o aumento populacional e a necessidade de criação de novos postos de trabalho. Dentre as políticas de apoio ao empreendedorismo, destacam-se aquelas relacionadas a criação de produtos e serviços de maior valor agregado, frutos da inovação tecnológica (Ács; Szerb; Autio, 2014).

Portanto, desde os escritos de Schumpeter (1949) até os dias atuais, o empreendedorismo está relacionado à inovação e essa é cada vez mais vista como o fator-chave para a competitividade de um país, e para tanto, necessita fazer parte da estratégia competitiva das empresas. Entre os argumentos podem ser mencionados os relacionados a capacidade de resiliência, uma vez que empresas inovadoras se recuperam mais rapidamente de crises econômicas (Wymenga et al., 2011) e os relacionados aos resultados superiores de geração de valor, este, medido pela geração de desempenho organizacional, criação de empregos qualificados e bem remunerados, ou pela introdução de novos processos produtivos menos agressivos ao ambiente (Kuratko; Hodgetts, 2001).

Neste cenário, também vem crescendo a necessidade de desenvolvimento de ferramentas analíticas de avaliação e monitoramento, com o intuito de se criar um conjunto de informações (indicadores) que possam subsidiar os fazedores de políticas (policy makers) na elaboração de políticas mais eficientes e eficazes no futuro e prestar contas dos efeitos de políticas implementadas no passado por meio de avaliações (OECD, 2011; Shane, 2009).

Em se tratando de iniciativas para avaliar e monitorar de forma ampla o empreendedorismo, ao nível das nações, destaca-se o Global Entrepreneurship Monitor – GEM (Reynolds et al., 2000) que desde, 1999, vem analisando as complexas Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

relações entre o crescimento econômico e o empreendedorismo. Em sua última pesquisa de 2014, 73 países participaram, representando juntos 72,4% da população mundial e 90% do PIB mundial (Singer; Amorós; Moska, 2015). A pesquisa concluiu que a principal ação de um governo para promover o crescimento econômico consiste em estimular e apoiar o empreendedorismo, que deve estar no topo das prioridades das políticas públicas.

Mais recentemente, pesquisadores (Ács; Szerb; Autio, 2014), que também pertencem a equipe fundadora do GEM, desenvolveram um novo quadro conceitual batizado de Sistemas Nacionais de Empreendedorismo (SNE), e acoplado a ele uma nova metodologia de monitoramento e avaliação chamada de Global Entrepreneurship Index (GEI), tendo como base os dados do GEM e de diversas outras fontes supranacionais como, por exemplo, o Global Competitiveness Report (Schwab; Sala-I-Martín, 2014). Esse modelo conceitual e sua metodologia realizam um benchmarking do desempenho dos sistemas nacionais de empreendedorismo por meio de um conjunto de indicadores ao longo de três dimensões: atitudes, habilidades e aspirações empreendedoras (Ács; Szerb; Autio, 2016).

O Benchmarking tem sido uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas no mundo cujo objetivo é melhorar o desempenho de dada unidade de análise (e.g., uma empresa ou um país) pela identificação e aplicação das melhores práticas documentadas (Rigby; Bilodeau, 2015).

Essa comparação, normalmente é realizada empregando-se a abordagem conhecida como Key performance indicators (KPIs). A racionalidade por trás dessa abordagem repousa na assunção de que esses indicadores refletem o desempenho do sistema que de deseja medir de alguma forma essencial.

Nela, após os países terem sido ordenados em ordem decrescentes (do maior ao menor) em relação ao indicador estudado, os resultados são avaliados por meio de gráficos radares, dimensões as quais os diversos indicadores pertencem e, inevitavelmente, aos líderes do ranking (Bogetoft, 2012).

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A influência das abordagens de benchmarking nos resultados das análises comparativas entre sistemas empreendedores

Não obstante o caráter inovador que indicador GEI apresenta, sua análise também utiliza a abordagem KPIs. Entretanto, conforme destaca Bogetoft (2012) essa abordagem tem três importantes limitações.

A primeira considera constante o retorno a escala (os indicadores em análise não dependem do tamanho do país, enquanto na realidade sabemos que muitos deles dependem, como por exemplo, investimentos em P&D, taxa de matriculados em ensino terciário etc.).

A Segunda, se relacionada a natureza de avaliações parciais que a abordagem fornece, pois, tendo-se múltiplos indicadores, a tarefa de se concluir qual deles realmente reflete a natureza do objeto estudado tornase complicada. Por fim, na abordagem KPI pode acorrer o que se chama de paradoxo de Fox (1999), que é o fenômeno que mesmo um determinado país tendo todos seus indicadores parciais melhores que um outro país, no computo geral, ele pode apresentar um desempenho pior.

Tendo em vista as características e limitações da abordagem KPI, esta pesquisa empregou um método de benchmarking mais sofisticado denominado análise envoltória de dados (Data Enveloping Analysis - DEA) no modelo conceitual do GEI, com vistas a responder as seguintes questões de pesquisa: O uso de diferentes abordagens de benchmarking interferem nos resultados da avaliação dos sistemas empreendedores e essas abordagens podem ser combinadas para obter-se uma análise mais aprofundada dos SNEs? O trabalho tem como objetivo testar se o uso de diferentes abordagens de benchmarking (key performande indicators e análise envoltória de dados) interferem no resultado das avaliações de desempenho dos sistemas empreendedores.

Para atingir este objetivo, este artigo foi estruturado em mais 4 seções, excluindo-se esta, da introdução. A seção 2 apresenta a literatura sobre sistemas empreendedores e a abordagem GEI utilizada para avaliar a qualidade dos sistemas de empreendedorismo.

A seção 3 apresenta as etapas para elaboração desta pesquisa. A seção 4 apresenta e discute os principais resultados relativos ao uso de 6

diferentes abordagens de benchmarking.

A seção 5 apresenta as considerações finais sobre o trabalho, limitações e proposições para trabalhos futuros.

2. SISTEMAS DE EMPREENDEDORISMO No campo da inovação, muitos estudos utilizam como arcabouço teórico a teoria, datada da década de 90, conhecida como Sistemas Nacionais de Inovação (SNI).

Essa teoria se consolidou e compreendeu os primeiros esforços na busca pela compreensão sobre quais fatores afetam o surgimento e difusão das inovações e de como gerenciar esse processo. Pesquisadores ligados a essa teoria (Edquist, 1997; Freeman, 1995; Lundvall, 1992; Nelson, 1993) enfatizam que a inovação é fruto da interação entre as empresas e os agentes institucionais, isto é, “[...] a rede de instituições tanto no setor público como privado cujas atividades e interações iniciam, importam, modificam e difundem novas tecnologias” (Freeman, 1995). De acordo esse autor a criação de sistemas de inovação em nível nacional foi a base das políticas adotadas pelos tomadores de decisão para a recuperação econômica de países como Alemanha e Japão.

São inegáveis os méritos da teoria SNI no sentido de instrumentalizar os agentes do SNI no sentido de desenvolverem, implementarem e avaliarem as políticas de ciência, tecnologia e inovação que, em parte, foram responsáveis pela recuperação econômica dos países pós II grande guerra mundial (Dosi, 1982; Kline; Rosenberg, 1986). No entanto, alguns pesquisadores (Ács; Szerb; Autio, 2015; Radosevic, 2007) argumentam que a teoria SNI negligencia a ação empreendedora (o papel do indivíduo) como elemento central para geração das inovações, e coloca muita ênfase na empresa (firma) como agente central do fenômeno.

Para Gustafsson e Autio (2011), Hung e Whittington (2011) esse cenário contribui para pouca exploração do empreendedor no âmbito dos sistemas de inovação. De Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Eduardo Avancci Dionisio, Edmundo Inácio Júnior

acordo com Radosevic (2007) a abordagem SNI é adequada para analisar a longo prazo, os fatores que contribuem para a inovação tecnológica em países ou regiões. Contudo, alguns pesquisadores (Ács et al., 2016; Ács; Autio; Szerb, 2014) argumentam que esta abordagem apresenta dificuldades em identificar e estabelecer novas orientações de desenvolvimento. Por este motivo, alguns pesquisadores buscam formas mais eficientes de integrar os empreendedores nos sistemas de inovação, por seu papel na condução de novos ciclos de desenvolvimento.

Alguns autores (Ács; Szerb; Autio, 2015; Radosevic, 2007) comentam que a muito tempo os insights pioneiros de Schumpeter sobre seu modelo intitulado “Modelo Schumpeter de inovação empreendedora – Mark I” (Schumpeter, 1949, 2011 [1934]) que descrevia o processo de inovação como um processo de destruição criativa foram esquecidos e abandonados. Nesse modelo, Schumpeter deixava claro que quem disparava o gatilho da inovação não eram as mesmas pessoas que controlam o processo produtivo a ser deslocado pelo novo, e sim os empreendedores que, ao perceberem o potencial de tais invenções, assumiam o risco do desenvolvimento – da transformação das invenções em inovações para obter um lucro extraordinário. Para Schumpeter, é o empreendedor, que educa os consumidores a desejar produtos novos.

As ações empreendedoras são reguladas por suas percepções sobre oportunidades em termos de viabilidade e conveniência.

Contudo a busca por oportunidades é baseada na incerteza, validada apenas por meio de um processo de tentativa e erro de alocação de diversos recursos. Fato que ressalta o caráter exploratório da descoberta empreendedora, assim como a capacidade de fortalecer os padrões de desenvolvimento de uma região (Mcmullen; Shepherd, 2006; Szerb et al., 2013). Bartelsman, Haltiwanger e Scarpeta (2004) ressaltam que o sucesso das empresas nascentes dependem das competências dos empreendedores em alocar recursos para alcançar as oportunidades produtivas, aquelas que fornecem vantagens Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

competitivas sustentáveis. Ács, Szerb e Autio (2014) propuseram a abordagem dos sistemas nacionais de empreendedorismo, tendo em vista a natureza exploratória da atividade empreendedora e as limitações da abordagem SNI em incorporar os empreendedores: “Um sistema nacional de empreendedorismo é a interação dinâmica e institucionalmente incorporada entre as atitudes, habilidades e aspirações empreendedoras que impulsionam a alocação de recursos através da criação e operação de novos empreendimentos” (p.479).

Dessa maneira a ideia central dos SNEs é reconduzir o empreendedor na literatura sobre inovação e desenvolvimento econômico, por meio da revalorização da ação individual como centro dos processos de inovação e prosperidade econômica.

Tendo em vista, a limitação das instituições e empresas consolidadas em gerar rupturas nas trajetórias de desenvolvimento, pela aversão ao risco de prejudicar sua posição dentro de um cenário econômico (Gustafsson; Autio, 2011). A abordagem SNE considera que a inovação é fruto da interação entre os atores institucionais (contexto) e os indivíduos (Autio et al., 2014). Ács e Correa (2014) argumentam que na ausência de iniciativa por parte dos indivíduos em reconhecer oportunidades e mobilizar recursos para novos negócios, o contexto institucional não será capaz de influenciar as aspirações dos indivíduos no que tange a criação de empresas de alto impacto. Em contrapartida, um contexto institucional inadequado, resulta em empresas que não contribuem de forma significativa para o cenário socioeconômico.

2.1. GLOBAL ENTREPRENEURSHIP INDEX (GEI) Para mensurar a dinâmica das interações existentes em um SNE, os autores envolvidos no desenvolvimento da abordagem SNE acoplaram um método denominado Global Entrepreneurship Index (GEI) o qual, representa o primeiro índice composto que evidencia o caráter multifuncional/sistêmico do empreendedorismo, isto é, considera 7

A influência das abordagens de benchmarking nos resultados das análises comparativas entre sistemas empreendedores

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empreendedoras está relacionada ao desempenho dos novos negócios. A dimensão é composta por Product Innovation, Process Innovation, High Growth, Internationalization e Risk Capital (Ács; Szerb; Autio, 2015).

Tabela 1 - Pilar, variável institucional e individual do GEI

Entrepreneurial atitudes sub-index - ATT

Subíndice

Entrepreneurial ability sub-index - ABT

a interdependência entre o contexto institucional e individual (Ács; Autio; Szerb, 2014). O GEI é composto de uma visão sistêmica do processo de empreendedorismo, no qual três dimensões interagem entre si com o intuito de gerar como resultado um sistema empreendedor. São elas: i) das atitudes empreendedoras (ATT); ii) das habilidades empreendedoras (ABT); iii) das aspirações empreendedoras (ASP). Essas dimensões guardam um paralelo com o modelo referencial e de pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (Singer; Amorós; Moska, 2015). As referidas dimensões dão origem a 14 pilares ou indicadores, com variáveis que representam os níveis micro (chamadas de variáveis individuais) e macro (chamadas de variáveis institucionais) do empreendedorismo (Ács; Szerb; Autio, 2016).

A Tabela 1 apresenta a divisão dos pilares do empreendedorismo em variáveis institucionais e individuais. As variáveis institucionais são obtidas por meio de diversas fontes, publicamente disponíveis, como o Global Competitivness Report, the Index of Economic Freedom, the World Bank’s Ease of Doing Business Index, the United Nations, the United Nations educational, scientific, and cultural organization (UNESCO), e do KOF Index of Globalization (Ács; Szerb; Autio, 2015).

A dimensão das atitudes empreendedoras se refere à parcela da população que atua em prol do desenvolvimento de novos negócios e às camadas sociais que fomentam o empreendedorismo por meio de suporte financeiro e cultural. A dimensão é composta pelos pilares Opportunity Perception, Start-Up Skills, Risk Acceptance, Networking e Cultural Support (Ács; Szerb; Autio, 2015).

A dimensão das habilidades empreendedoras quantifica as oportunidades de iniciar um negócio pela taxa de empreendedores em estágio inicial (TEA) e tem como enfoque caracterizar as empresas e os empreendedores, por meio dos atributos necessários para iniciar um empreendimento. A dimensão é composta pelos indicadores Opportunity Start-Up, Technology Absorption, Human Capital e Competition (Ács; Szerb; Autio, 2015).

Por fim, a dimensão das aspirações

Pilar

Variável institucional

Variável individual

1: Opportuni- Market aggloOpportunity ty perception meration recognition Representa a parcela da população que poderá iniciar um empreendimento por meio da percepção das possibilidades mercadológicas.

2: Start-Up Tertiary educa- Skill recogniskills tion tion Refere-se ao percentual populacional que afirma ter as habilidades necessárias para iniciar uma empresa.

3: Risk acRisk percepBusiness risk ceptance tion Refere-se a parcela da sociedade que não considera os riscos como inibidores para iniciar um empreendimento.

4: NeKnow entreInternet usage tworking preneur Refere-se aos empresários que iniciaram um negócio dentro de um período de dois anos utilizando a internet como plataforma.

5: Cultural Corruption Career status support Um ambiente cultural que valoriza os empreendedores lança as bases para o desenvolvimento de uma cultura empreendedora.

6: Opportuni- Economic free- TEA opportuty start-Up dom nity Refere-se a parcela da sociedade que identificou uma oportunidade de iniciar um negócio por motivação, objetivos próprios, complemento ou aumento de renda.

7: TechnoTech absorplogy absorpTech sector tion tion Representa as empresas do setor tecnológico e a capacidade de incorporar e difundir novas tecnologias 8: Human High EducaStaff training capital tion Reflete o valor da educação na formação de empreendedores e profissionais capazes de iniciar e gerir empresas de rápida expansão.

O capital humano ainda representa os benefícios da formação profissional no ambiente corporativo e na criação de novos negócios.

9: CompetiMarket domiCompetition tion nance Refere-se ao percentual de empresas inseridas em mercados com poucos concorrentes que oferecem produtos ou serviços similares

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Entrepreneurial aspiration sub-index - ATT

Eduardo Avancci Dionisio, Edmundo Inácio Júnior

10: Product Tecnology New product innovation transfer Representa a transferência de tecnologia e inovação, em termos de aplicabilidade no desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços 11: Process New technoGERD innovation logy Refere-se aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e à participação das inovações tecnológicas no PIB 12: High Business StraGazelle growth tegy Representa as empresas de alto crescimento que aspiram crescer mais de 50% em um período de cinco anos e ampliar sua equipe para aproximadamente de 10 pessoas.

13: InternaGlobalization Export tionalization Refere-se ao grau de internacionalização das empresas de um país, em termos de exportações 14: Risk Depth of capital Informal incapital market vestment Refere-se à participação dos instrumentos de suporte financeiro no desenvolvimento de empreendimentos em termos investimentos

Fonte: elaborado própria com base em Ács, Szerb e Autio (2015).

Já as variáveis individuais são obtidas da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (Singer; Amorós; Moska, 2015). Em virtude da restrição de páginas, optou-se por mencionar apenas os nomes das variáveis individuais e institucionais que compõem cada pilar.

A descrição detalhada das mesmas está disponível no livro Global Entrepreneurship Index 2015 (Ács; Szerb; Autio, 2015), sendo as variáveis individuais encontrada na página 68 e as institucionais nas páginas 72 e 73.

O método GEI é estruturado em variáveis (individuais e institucionais), pilares, dimensões e no índice agregado GEI. O referido índice é obtido por meio de oito etapas (Ács; Szerb; Autio, 2015) que seguem as recomendações do manual de OECD para elaboração de indicadores agregados (Nardo et al., 2008). Dois passos são interessantes destacar, pois não são encontrados em nenhum outro indicador agregado, sendo eles: i. Reajuste da média do pilar: O GEI se baseia em uma análise comparativa.

No entanto, nem todos os países analisados apresentam dados de um mesmo período. Para solucionar esse Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

problema, o GEI utiliza dados de 2006 a 2013, ou do último ano disponível, com vistas a estimar uma média para o pilar. ii. Penality for bottleneck: O GEI considera o empreendedorismo como um fenômeno multifacetado.

Para mensurar as condições sistêmicas que resultam no empreendedorismo e na abertura de empresas de alto impacto, o GEI utiliza o método penality for bottleneck (PFB), o qual se baseia no pressuposto de que a performance de um sistema é dependente do gargalo, ou seja, desempenho geral do mesmo é determinado pelo seu elo mais fraco.

3.

METODOLOGIA

3.1. ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS (DEA) O DEA, desenvolvido por Charnes e seus colaboradores (1978), se trata de uma abordagem matemática baseada na programação linear, cujo objetivo é mensurar a eficiência. O referido método tem como premissa, realizar uma análise comparativa entre dados semelhantes, isto é, entradas e saídas. Conforme os autores, as análises devem ser baseadas na tomada de decisão de eficiência. Nesse sentido, as unidades de tomada de decisão (DMUs) são os elementos centrais em um exercício de benchmarking por meio do DEA. De acordo com Egilmez e McAvoy (2013) instituições de ensino, empresas, hospitais, nações, estados e municípios podem ser considerados DMUs em uma análise comparativa. Portanto sua eficiência pode ser avaliada, por meio do DEA, bastando definir um escopo e selecionar dados semelhantes de entrada e saída.

Conforme Ramanathan (2003) a eficiência das DMUs é determinada pela razão entre o total de saídas e o total de entradas.

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A influência das abordagens de benchmarking nos resultados das análises comparativas entre sistemas empreendedores

A equação de eficiência determina o desempenho de uma DMU. No entanto, o método DEA admite a ineficiência das unidades de tomada de decisão, as quais são utilizadas na análise comparativa da eficiência como um instrumento de projeção, isto é, para as DMUs consideradas ineficientes, são atribuídos referências (peers) para que as unidades de tomada de decisão ineficientes se espelhem nas melhores práticas, com vistas a obter uma melhoria de desempenho (Ramanathan, 2003).

De acordo com Benazic (2012) a eficiência de uma DMU é traduzida pela relação entre as entradas e os resultados, conforme a equação:

representa a subtração dos resultados pelas entradas. A segunda restrição se refere ao somatório da multiplicação das entradas pelos pesos específicos. Para a primeira restrição a eficiência é determinada pelo indicador igual a zero. Para a segunda restrição, o indicador equivalente a “1” é considerado eficiente.

Enquanto os resultados inferiores a “1” são considerados ineficientes (Périco; Rebelatto; Santana, 2008).

De acordo com Gokhan e McAvoy (2013) e, Onusic e seus colaboradores (2007) todos os modelos DEA apresentam uma terminologia básica: i) Decision making units - DMUs (unidades de decisão): se referem aos itens que serão avaliados. Os referidos autores enfatizam a necessidade da homogeneidade dos itens, ou seja, devem apresentar resultados homogêneos utilizando os mesmos recursos, admitindo-se diferenças em termos de volume ou frequência de utilização; ii) Outputs Onde: i representa o número de saídas; j o número de (saídas, resultados ou produtos): esse item entradas; q número de DMUs; vj representa o peso atribuído as entradas j; ui peso atribuído as entradas i; Xjq se refre a se refere aos produtos das DMUs, ou seja, matriz X relacionada com os dados de entrada das DMUs; os itens ou saídas geradas pelas unidades de Yiq Matriz Y relacionada com os dados de saída das DMUs (MORINI et al., 2014). decisão; iii) Inputs (entradas ou insumos): representam os recursos utilizados pelas Dentre os diversos modelos DEA, unidades de decisão visando produzir um destacam-se o CCR, proposto por Charnes, resultado determinado.

Cooper e Rhodes (1978), o qual assume retornos constantes de escala (CCR), ou seja, as variações nas saídas são proporcionais as 3.2. OPERACIONALIZAÇÃO DA variações dos dados de entrada. De acordo PESQUISA com Coelli (1998) esses modelo também Definimos como DMUs todos os países do conhecido por CRS devido a sua escala. grupo efficiency-driven e a Índia (factor-driven stage), a qual foi inserida para permitir comparação entre os membros do BRICS. Como variáveis, foram definidas os valores das três dimensões do GEI, isto é, ATT, ABT e ASP, as quais foram obtidas no relatório Global Entrepreneurship Index 2016 (Ács; Szerb; Autio, 2016).

ATT e ABT foram definidas como variáveis de entrada. A primeira mensura o Onde: y=outputs;x=inputs;u,v=pesos;r=1,…,m;i=1,,…,n;j=1,…,N. comportamento dos indivíduos no que tange as atitudes comportamentais associadas ao O modelo CRS com orientação para saída empreendedorismo. A segunda, é a chave para tem como cerne maximizar os padrões de o desempenho dos países do grupo efficiencyprodutivos, por meio da elevação das taxas de driven (Acs; Szerb, 2010) está associada a utilização de insumos. A primeira restrição criação de empresas de base tecnológica 10

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ou operacionalizadas em mercados com poucos concorrentes, além das competências necessárias que estimulam a criação de empresas, tais como o grau de instrução dos empreendedores e sua capacidade de absorver tecnologia. ASP foi selecionada como variável de saída pois captura os resultados da ação empreendedora, tais como contribuição socioeconômica (na forma de geração de empregos), introdução de produtos novos ou significativamente melhorados no mercado, entre outros.

Esta dimensão é o foco para os países do grupo innovation-driven, último estágio de desenvolvimento de Porter et al. (2002), no qual depende da capacidade de um país em gerar sua própria tecnologia, dessa maneira, os países do grupo efficiency-driven, buscam realizar a transição entre uma economia importadora de tecnologia, para uma capaz de desenvolver e difundir a própria tecnologia, cada estágio apresenta políticas distintas: i) factor-driven stage: países nesse estágio, se caracterizam pela produção de commodities e bens semimanufaturados, bem como utilização intensiva de mão de obra desqualificada; ii) Efficiency-driven stage: caracteriza países com intensificação das atividades industriais de bens e serviços, aumento das taxas de investimento direto estrangeiro (IDE), parcerias com empresas estrangeiras, terceirização da produção e integração as cadeias produtivas por meio de licenciamento. Nesse estágio, os países apresentam processos produtivos complexos, contudo, a maioria da tecnologia é importada de países desenvolvidos; iii) innovation-

driven stage: é o resultado da mudança entre uma economia dependente de tecnologia importada e imitadora para uma economia capaz de gerar sua própria tecnologia. Nesse estágio, a economia se caracteriza pela intensidade tecnológica e pelo surgimento de empresas inovadoras.

O estudo foi estruturado em duas etapas, a primeira é baseada na metodologia de Ács e Szerb (2009) que consiste em uma análise comparativa dos SNEs em termos de dimensões e indicadores, utilizando quartis para identificar a posição relativa do desempenho dos países em relação as demais economias analisadas (do mesmo grupo), esta abordagem permite identificar as potencialidades e gargalos dos SNEs. A segunda etapa é inspirada no trabalho de Benazic (2012) e consiste na análise da eficiência, contagem do número de vezes em que cada DMU eficiente foi atribuída como referência para a melhoria de desempenho das DMUs ineficientes, por fim será realizada uma análise de sensibilidade, por meio da omissão das variáveis de entrada.

Para realizar o benchmarking por DEA foi utilizado o software interactive benchmarking – IB (Bogetoft, 2012) A Tabela 2 apresenta o ranking GEI dos países do grupo efficiency-driven. Os Emirados Árabes Unidos apresentam o SNE com melhor avaliação, Suriname é o último colocado no ranking e o Brasil ocupa a trigésima oitava posição.

O Brasil será utilizado como exemplo para responder à questão de pesquisa, isto é, se o uso de diferentes abordagens de

Tabela 2 - Ranking GEI 2016, países movidos pela eficiência

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

País Emirados Árabes Lituânia Letônia Turquia Polônia Hungria Romênia Colômbia Uruguai Líbano Croácia África do Sul Barbados Montenegro Malásia

GEI 61,4 54,8 53,5 52,7 49,3 45,1 44,9 44,8 41,3 39,9 39,9 38,5 38,5 37,5 37,0

N° 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

País Macedônia Costa Rica Cazaquistão China Argentina Tunísia Jordânia Tailândia Panamá Rússia Peru Rep. Dominicana Namíbia Sérvia Belize

GEI 36,6 36,2 35,4 34,9 34,8 34,4 33,5 33,4 32,4 32,2 32,0 31,7 31,3 30,9 29,8

N° 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

País Marrocos Geórgia Bósnia & Herzegovina México Equador Egito Jamaica Brasil El Salvador Índia Venezuela Indonésia Guatemala Suriname

GEI 29,5 28,7 28,6 27,6 27,4 27,3 27,3 26,1 25,6 24,9 24,1 22,8 21,1 19,3

Fonte: adaptado Ács, Szerb e Autio (2016) Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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A influência das abordagens de benchmarking nos resultados das análises comparativas entre sistemas empreendedores

benchmarking interfere nos resultados da avaliação dos SNEs e se estas abordagens podem ser combinadas para obter-se uma análise mais aprofundada do desempenho dos SNEs.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING POR KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) A Tabela 3 apresenta a decomposição do GEI, em dimensões e indicadores. O Brasil pontua no quartil alto em dois indicadores (opportunity perception e cultural support), em dois indicadores no quartil médio alto (risk acceptance e networking), sete indicadores no quartil médio baixo (startup skills, networking, opportunity startup, technology absorption e risk capital) e em cinco indicadores no quartil baixo (human capital, product innovation, process innovation, high growth e internationalization).

Partindo dos pressupostos do GEI, o qual utiliza o benchmarking por KPI, para um país melhorar seu desempenho, deverá aumentar suas saídas, isto é, seu desempenho em cada um dos indicadores

de baixa performance (Ács; Autio; Szerb, 2014). Utilizando o Brasil como exemplo, este deverá melhorar seu desempenho nos indicadores internationalization, product innovation, human capital, process innovation, high growth e risk capital. Em contrapartida o país possui desempenho alto na dimensão ATT e médio baixo na dimensão ABT. Para melhoria de desempenho, o Brasil deverá se espelhar nas práticas de países que apresentem desempenho no quartil alto, como nos Emirados Árabes Unidos, especialmente para políticas voltadas as aspirações empreendedoras.

Os resultados da Tabela 3 indicam que o Brasil apresenta população propensa ao empreendedorismo e empresas nascentes em setores de alta e média tecnologia e, em mercados onde poucos concorrentes oferecem um mesmo produto, contudo, estas empresas apresentam baixo pessoal ocupado com ensino superior e contribuem de maneira significativamente limitada para a geração e postos de trabalho, para a geração de produtos novos ou aprimorados, além de se caracterizarem pelas dificuldades de internacionalização e pelo uso de tecnologias relativamente antigas, conforme pode ser identificado por meio da interpretação dos indicadores da dimensão ASP (Tabela 3).

Tabela 3 – Análise dos KPIs: dimensões e indicadores

Pilares

Indicadores

Entrepreneurial Opportunity Risk accepCultural Startup skills Networking attitude  perception tance support Emirados Árabes Unidos 0,66 0,36 0,39 0,76 0,79 Brasil 1,00 0,34 0,34 0,55 0,50 Suriname 0,25 0,15 0,20 0,46 0,31 Média efficiency-driven 0,47 0,50 0,32 0,54 0,38 Entrepreneurial Opportunity Technology Human Competition ability  startup absorption capital Emirados Árabes Unidos 0,63 0,36 1,00 0,53 Brasil 0,27 0,27 0,10 0,43 Suriname 0,19 0,03 0,32 0,44 Média efficiency-driven 0,38 0,26 0,38 0,44 Entrepreneurial Product Process Risk High growth Internationalization aspiration innovation innovation capital Emirados Árabes Unidos 0,87 0,46 1,00 0,74 0,99 Brasil 0,07 0,14 0,18 0,04 0,23 Suriname 0,08 0,11 0,05 0,40 0,06 Média efficiency-driven 0,39 0,32 0,42 0,40 0,33 Legenda: Quartil baixo Quartil médio baixo Quartil médio alto Quartil alto

Total ATT 55,5 41,9 24,3 38,6 ABT 57,8 23,7 21,4 33,0 ASP 70,9 12,6 12,3 33,4

Fonte: elaboração própria.

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4.2. APLICAÇÃO DA ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS (DEA) Conforme proposto, nessa subseção, aplicaremos o benchmarking por DEA no modelo conceitual do Global Entrepreneurship Index e posteriormente, os resultados obtidos por esta abordagem serão comparados com os resultados obtidos na subseção anterior, com vista a identificar se o uso de diferentes abordagens interfere nas avaliações dos sistemas empreendedores.

A Tabela 4 apresenta os resultados obtidos por meio da aplicação do DEA. China e Romênia foram considerados eficientes, isto é, apresentam percentual zero de ineficiência.

Tomando a Croácia como exemplo, Romênia e China são seus indicadores de desempenho.

No entanto, em uma escala de 0 a 100, Romênia tem uma importância de 72,39%, enquanto China apresenta peso de 27,68%. Dessa maneira, a Croácia deverá adotar a Romênia como

referência para melhoria de desempenho. No caso do Brasil, a China tem um peso de 100%, portanto deverá ser adotada como referência para melhoria de desempenho.

Outro aspecto destacado na Tabela 4 se refere a frequência com que cada DMU eficiente é mencionada em um conjunto de referências para a melhoria das unidades que apresentaram índices de ineficiência.

Os resultados evidenciam que os SNE que apresentam maior número de ocorrências são considerados os melhores indicadores de desempenho para as DMUs ineficientes, enquanto as DMUs eficientes que apresentam baixo volume de ocorrências não devem ser consideradas como bons indicadores de desempenho, podendo ser descartadas como exemplos de melhores práticas. Os sistemas empreendedores da China e Romênia foram os únicos considerados eficientes. O primeiro país apresenta 35 ocorrências, enquanto o segundo, 28 ocorrências.

Tabela 4 – Ineficiência

DMU

Ineficiência

África do Sul Egito Marrocos Namíbia Tunísia

14,40 6,70 31,20 17,00 76,00

Argentina Barbados Belize Brasil Colômbia Costa Rica El Salvador Equador Guatemala Jamaica México Panamá Peru República Dominicana Suriname Uruguai Venezuela

80,70 123,15 71,80 224,28 24,40 96,10 108,92 114,95 76,90 152,68 68,20 155,83 103,00 64,40 167,57 101,05 83,90

Cazaquistão China Emirados Árabes Unidos Geórgia Índia Indonésia Jordânia Líbano Malásia Tailândia Turquia

51,90 0,00 13,30 47,60 23,00 124,29 22,00 67,30 108,22 88,90 10,70

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Referência 1

África Romênia China China Romênia China América China China Romênia China China China Romênia China Romênia China China China China China China China China Ásia Romênia China Romênia Romênia Romênia China China China Romênia Romênia Romênia

100,00% 100,00% 100,00% 53,85% 54,66% 100,00% 80,69% 100,00% 100,00% 59,68% 100,00% 94,30% 100,00% 52,87% 80,39% 100,00% 70,14% 100,00% 100,00% 59,30% 79,16% 100,00% 53,59% 100,00% 91,16% 100,00% 92,97% 84,79% 100,00% 100,00% 100,00% 96,88% 55,33%

Referência 2

China Romênia Romênia Romênia China China Romênia Romênia Romênia Romênia China China China Romênia

China China

46,15% 45,34%

19,31%

40,32%

5,70% 47,13% 19,61%

29,86% 40,70% 20,84% 46,41% 8,84% 7,03% 15,21%

3,12% 44,67%

13

A influência das abordagens de benchmarking nos resultados das análises comparativas entre sistemas empreendedores

Bósnia & Herzegovina Croácia Hungria Letônia Lituânia Macedônia Montenegro Polônia Romênia Rússia Sérvia

Europa Romênia Romênia Romênia Romênia Romênia Romênia China China Romênia Romênia China

35,90 5,10 34,80 21,90 20,50 29,00 25,20 10,40 0,00 90,10 32,40

87,64% 72,32% 92,17% 100,00% 100,00% 85,23% 96,69% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

China China China China Romênia

12,36% 27,68% 7,83%

14,77% 3,31%

Fonte: elaboração própria

Tabela 5 - Projeções para alcançar a fronteira da eficiência

DMU África do Sul Egito Marrocos Namíbia Tunísia Argentina Barbados Belize Brasil Colômbia Costa Rica El Salvador Equador Guatemala Jamaica México Panamá Peru Rep. Dominicana Suriname Uruguai Venezuela

ATT

ABT

África 34,42 37,04 35,19 17,91 39,33 21,25 30,22 27,90 38,69 34,63 América 43,57 31,09 48,20 38,88 27,05 39,24 41,92 23,65 45,25 39,75 46,93 32,79 27,95 29,36 35,69 25,81 23,47 21,59 35,19 28,43 40,75 20,79 41,15 34,69 44,89 27,70 40,96 26,37 24,28 21,36 50,28 40,83 39,17 17,05

ASP

Projeção

DMU

44,04 28,94 27,92 35,64 29,97

50,38 30,88 36,64 41,70 52,76

29,68 28,35 23,04 12,58 49,26 28,84 19,45 20,70 18,29 18,29 21,32 21,45 23,53 27,66 12,30 32,90 15,99

53,62 63,26 39,59 40,78 61,28 56,54 40,63 44,50 32,34 46,21 35,86 54,88 47,77 45,48 32,90 66,15 29,40

Cazaquistão China Emirados Árabes Geórgia Índia Indonésia Jordânia Líbano Malásia Tailândia Turquia Bósnia & He. Croácia Hungria Letônia Lituânia Macedônia Montenegro Polônia Romênia Rússia Sérvia

ATT

ABT

Ásia 37,49 34,58 34,78 25,67 55,48 57,76 25,75 34,88 23,20 24,28 28,77 22,79 42,32 24,05 50,88 33,87 40,00 42,93 35,39 37,45 49,75 46,17 Europa 27,78 28,62 35,95 35,32 43,38 45,29 47,79 55,32 47,94 58,22 35,00 35,80 40,59 30,45 51,25 37,77 38,18 40,76 33,89 36,68 39,00 23,32

ASP Projeção 34,04 44,27 70,95 25,53 27,37 16,73 33,99 34,92 28,12 27,32 62,14

51,72 0,00 80,35 37,68 33,67 37,52 41,47 58,41 58,55 51,60 68,79

29,47 48,37 46,67 57,38 58,25 39,01 41,49 59,00 55,88 26,09 30,38

40,06 50,84 62,90 69,95 70,17 50,32 51,95 65,12 0,00 49,60 40,22

Fonte: elaboração própria

A Tabela 5 apresenta projeções de saídas, com vistas a identificar os valores de saída necessários para que as DMUs ineficientes alcancem a fronteira da eficiência. Utilizando o sistema empreendedor brasileiro como exemplo, para se tornar eficiente deverá obter saídas equivalentes a 40,78 na dimensão ASP. As DMUs eficientes apresentam valores “0” no campo de projeção de output, indicando que as mesmas não necessitam de melhorias em termos de saída, uma vez que já alcançaram a fronteira da eficiência.

A Tabela 6 apresenta os resultados para a análise de sensibilidade, que se baseia na remoção de uma das entradas, enquanto a outra se mantém na análise. A dimensão ATT foi a primeira a ser omitida, posteriormente 14

a dimensão ABT foi omitida. Em sequência, a variação da eficiência em cada DMU foi observada. Com vistas a evidenciar a variabilidade da eficiência, as DMUs eficientes foram destacadas para ambos os modelos.

Na Tabela 6 os sistemas são mais sensíveis à omissão da dimensão ABT, a diferença entre a média de ineficiência foi maior quando esta dimensão foi removida. Contudo, existem exceções, como a China, cujo desempenho depende da manutenção do desempenho na dimensão ATT. No caso brasileiro, quando a dimensão foi removida ATT, a ineficiência aumentou em 0,02%, contudo, quando a dimensão ABT foi removida, a ineficiência passou de 224,30% para 387,90%.

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Eduardo Avancci Dionisio, Edmundo Inácio Júnior

Tabela 6 – Análise de sensibilidade

Região/ DMU África do Sul Egito Marrocos Namíbia Tunísia Argentina Barbados Belize Brasil Colômbia Costa Rica El Salvador Equador Guatemala Jamaica México Panamá Peru Rep. Dominicana Suriname Uruguai Venezuela Média de ineficiência

Ineficiência (%) Omissão de input Todos os ATT ABT inputs África 14,40 6,70 31,20 17,00 76,00 América 80,70 123,15 71,80 224,28 24,40 96,10 108,92 114,95 76,90 152,68 68,20 155,83 103,00 64,40 167,57 101,05 83,90 64,22

35,00 6,70 31,20 35,00 99,30

14,40 78,00 106,20 24,10 88,90

80,70 136,50 193,70 224,30 39,20 96,10 160,30 114,90 103,60 168,00 68,20 178,90 103,00 64,40 199,60 114,00 83,90 86,09

114,90 148,80 0,72 387,90 0,35 138,20 110,30 152,30 0,88 181,60 179,80 180,80 179,20 116,70 189,10 123,70 258,50 88,80

Região/ DMU

Ineficiência (%) Todos Omissão de input os ATT ABT inputs

Ásia Cazaquistão 51,90 China 0,00 Emirados Árabes Unidos 13,30 Geórgia 47,60 Índia 23,00 Indonésia 124,29 Jordânia 22,00 Líbano 67,30 Malásia 108,22 Tailândia 88,90 Turquia 10,70 Europa Bósnia & Herzegovina 35,90 Croácia 5,10 Hungria 34,80 Letônia 21,90 Lituânia 20,50 Macedônia 29,00 Montenegro 25,20 Polônia 10,40 Romênia 0,00 Rússia 90,10 Sérvia 32,40

75,20 0,00 40,40 135,60 53,00 135,00 22,0 67,30 163,30 136,40 28,10

61,20 15,00 14,50 47,60 24,10 151,70 108,20 89,60 108,20 89,60 17,20

67,50 25,90 67,30 66,20 72,40 58,30 26,50 10,40 25,80 142,40 32,40

38,00 8,80 36,00 21,90 20,50 31,30 43,20 27,10 0,00 90,10 87,90

Fonte: elaboração própria

4.3. DISCUSSÕES O benchmarking por KPI, permitiu identificar que o país tem como potencial, o conjunto de indicadores da dimensão ATT, que representa as intenções da população em relação a propensão de iniciar um negócio. Quanto às fraquezas, estas são representadas pelo conjunto de indicadores da dimensão ASP. Apontando para empresas nascentes sem participação no mercado internacional, as quais apresentam baixas taxas de inovação em produtos para pelo menos um dos clientes, além do baixo emprego de novas tecnologias nos processos produtivos e baixas taxas de crescimento, além de fundadores sem educação superior.

No que se refere às principais referências para a melhoria do desempenho brasileiro, os resultados dos KPIs, demonstram que os Emirados Árabes são a principal referência em termos de desempenho nas dimensões do empreendedorismo (com exceção da ABT), principalmente no conjunto de indicadores que compõem a dimensão ASP. Ao contrário do benchmarking por KPI, que considera bom desempenho como sinônimo de maiores saídas/pontuação, isto é, SNEs de Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

alto desempenho devem apresentar valores elevados em termos de saídas. Enquanto no benchmarking por DEA, os SNEs são avaliados em razão da sua capacidade de alocar recursos (criação de empresas) de forma eficiente para a geração de saídas (representadas pelas aspirações empreendedoras, que se traduzem em inovações). Esta situação fica clara quando o DEA foi aplicado para determinar quais SNEs são eficientes. Pelo modelo CRS, China e Romênia são consideradas eficientes, a primeira ocupa a posição número 19 no ranking efficiency-driven, enquanto os EAU ocupam o primeiro lugar, ambos apresentam potencialidade na dimensão ASP, contudo a primeira apresenta desempenho modesto (aproximadamente 30 pontos as menos) quando comparada aos EAU. No entanto, consegue se tornar eficiente, uma vez que os valores de entrada (ATT e ABT) são menores que a dimensão de saída (ASP), caracterizando a utilização relativamente baixa de recursos para obtenção de saídas elevadas. Isto é, o SNE chinês é caracterizado por níveis médios de atitudes em prol do empreendedorismo e pela presença de empresas nascentes nos setores de base tecnológica, as quais produzem volumes 15

A influência das abordagens de benchmarking nos resultados das análises comparativas entre sistemas empreendedores

significativos de inovação e crescimento, além de presença no mercado externo. Contudo, se apenas o volume de saídas fosse considerado, os EAU seriam considerados eficientes, tal como na avaliação por KPI. Outra diferença entre as abordagens, são as áreas prioritárias para a melhoria de desempenho, enquanto os KPIs apontam para a necessidade de melhoria nos indicadores da dimensão em que um país apresenta menor desempenho. A título de exemplo, o Brasil deverá se concentrar nos indicadores da dimensão ASP, posteriormente deverá selecionar novas áreas prioritárias para melhoria continua. Pela técnica DEA, o país deverá ampliar seu desempenho na dimensão ASP e manter ou ampliar o desempenho na dimensão ABT, conforme evidenciado na análise de sensibilidade, perdas de desempenho nessa dimensão acarretam no aumento da taxa de ineficiência de todo o sistema empreendedor brasileiro. Essa mesma situação foi identificada em países como China, Egito, Argentina, entre outros.

Separadamente, estas abordagens, interferem nos resultados das avaliações dos SNE, no que se refere aos enfoques das análises de desempenho, indicação de diferentes pontos de referência de melhores práticas. Somente pela técnica KPI, não poderíamos classificar o SNE chinês como de alto desempenho e, somente pela DEA, não seria possível diagnosticar quais os indicadores de desempenho, o Brasil deferia se concentrar para uma melhoria geral na pontuação da dimensão e, por conseguinte, uma melhoria geral no desempenho do sistema empreendedor. Pode-se afirmar que o benchmarking por KPI seria mais indicado em nível micro, para compreender a dinâmica do SNE, enquanto a DEA, seria mais indicada para avaliar se um SNE apresenta as condições necessárias para a geração de aspirações empreendedoras.

Contudo, para a elaboração de políticas e programas de empreendedorismo, os tomadores de decisão devem compreender a dinâmica dos SNEs em nível micro e macro.

Embora essas abordagens apresentem diferenças, devem ser combinadas para 16

potencializar os resultados das avaliações no que tange a identificação de novas referências de desempenho, assim como novos gargalos, além de avaliar a eficiência de um SNE, no que se refere a geração de aspirações empreendedoras. Dessa maneira, estas abordagens são complementares e devem ser utilizadas por tomadores de decisão, para obter-se quadros mais robustos da conjuntura do empreendedorismo.

5.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando a relevância do benchmarking para a avaliação dos SNEs, como ferramenta de apoio para os tomadores de decisão monitorarem o desempenho da atividade empreendedora, formularem e implementarem políticas de apoio ao empreendedorismo, além da prestação de contas para a sociedade. O presente trabalho propôs testar se o uso de diferentes abordagens de benchmarking interfere nos resultados da avaliação dos sistemas de empreendedorismo, utilizando as abordagens KPI e DEA. A título de exemplo, o trabalho apresenta uma análise do Brasil, os principais resultados apontam para problemas relativos a capacidade das empresas nascentes em introduzir produtos novos ou significativamente melhorados no mercado, utilização de novas tecnologias e impacto socioeconômico na forma de geração de empregos, além de problemas de internacionalização e obtenção de capital para a expansão e geração de propostas de valor. Por fim, os resultados evidenciaram que a China é o sistema ideal em termos de eficiência, portanto o Brasil deve ao menos desviar um pouco sua atenção aos países com maior desempenho em termos de saída (avaliados pelo GEI), com vistas a voltar seus esforços para as práticas chinesas, como referência para o desenvolvimento de políticas de empreendedorismo, analisando e adaptando as políticas chinesas ao contexto local.

Embora este trabalho contribua para a literatura de sistemas de empreendedorismo, por meio de uma análise comparativa entre diferentes abordagens de avaliação, nossa Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Eduardo Avancci Dionisio, Edmundo Inácio Júnior

análise sobre a eficiência dos sistemas empreendedores, sobretudo do Brasil é limitada aos dados em nível nacional. Dessa maneira, para pesquisas futuras propomos a aplicação da análise de eficiência dos sistemas empreendedores em nível regional.

6.

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18

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sérgio F. Crispim , Valdivo José Begali

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO

CONCORRÊNCIA DESLEAL, CORRUPÇÃO E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA

ISSN 2448-3664

UNFAIR COMPETITION, CORRUPTION AND STRATEGIC ADAPTATION RESUMO

Sérgio F. Crispim Graduado em Economia e Administração pela FEAUSP, Doutor e Livre Docente em Administração pela USP, professor do PPGA-USCS e do curso de Marketing da EACH-USP. http://lattes.cnpq. br/7178921936558146

Valdivo José Begali Mestre em Administração (2004); Especialista (1996) e graduado em Administração pela Universidade de São Caetano do Sul - IMES (1973); Engenheiro Industrial pela Kettering University, Flint, Michigan, EUA (1966).

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL: RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

A área de estudos denominada Administração Estratégica está bastante desenvolvida e oferece uma série de opções técnicas para as empresas buscarem maior competitividade num ambiente cada vez mais desafiador. Embora sejam normalmente enfatizados os desafios relacionados à globalização, aumento da concorrência, aceleração dos processos de inovação, menor fidelidade dos consumidores, entre outros, contudo, a mídia relata com freqüência crescente a presença de propinas, fraudes e privilégios no ambiente empresarial, que destroem o jogo competitivo. As empresas que são vítimas dessas práticas desleais podem desaparecer se não se reposicionarem no mercado, por meio de uma adaptação estratégica. Dado este quadro, realizouse uma pesquisa exploratória que objetivou identificar como executivos e empresários brasileiros se comportariam em um cenário hipotético no qual suas empresas estivessem sendo vítimas de concorrência desleal ou corrupção. A revisão bibliográfica identificou uma preocupação presente em vários países com as práticas concorrenciais desleais, que representam um grande e adicional desafio aos empresários que atuam num ambiente de mercado muito concorrido. A despeito dos conceitos e ferramentas oferecidas pela Administração Estratégica para atuação neste ambiente, a pesquisa identificou que poucos dos executivos e empresários pesquisados se mostram familiarizados com estas alternativas, e potencialmente ficariam mais vulneráveis às práticas desleais dos concorrentes, ou mais propensos a adotá-las. Parece ser razoável afirmar que, se por um lado essa ignorância provoca perda de competitividade e desperdícios econômicos que poderiam ser evitados, por outro abre oportunidades para educadores e pesquisadores envolvidos com Gestão Estratégica em geral, e Adaptação Estratégica em particular. Apesar de a pesquisa exploratória ter sido restrita a uma amostra não representativa da população de empresários brasileiros e seus resultados não serem a ela extrapoláveis, seus resultados, reforçados pela revisão bibliográfica, indicam que há um amplo e importante campo de pesquisa sobre concorrência desleal, corrupção e adaptação estratégica a ser explorado no Brasil.

Palavras-chave: Adaptação estratégica. Concorrência desleal. Corrupção.

ABSTRACT

The area of study named Strategic Management is well developed and offers a number of technical options for companies seeking greater competitiveness in an ever-challenging environment. Eventhough challenges such as globalization, increasing competition, accelerating innovation processes and lowering customer loyalty, among others, are normally emphasized, the media has reported with growing frequency the presence of bribes, frauds and previleges in the entrepreneurial environment, which destroy the competitive game. Firms that are victims of such unfair practices could disappear if they do not reposition themselves in the marketplace, by means of a strategic adaptation. With this circumstance in mind, an exploratory survey was undertaken aiming at identifying how Brazilian executives and entrepreneurs would behave in a hypothetical scenario in which their companies were being victims of an action from a competitor that had an injust competitive advantage resulting from unfair competition or corruption. The bibliographic review has identified a concern occurring in various countries with unfair competitive practices, which represent a significant and additional challenge to entrepreneurs that do business in an environment of fierce competition. In spite of the concepts and tools offered by Strategic Management to operate in such a climate, the research indicated that just few of the executives and entrepreneurs surveyed were aware of such options, and would potentially become more vulnerable to unfair practices from competitors, or more propense to adopt them. Its appears reasonable to state that if on one hand such unawareness provokes loss of competitiveness and economic damage that could be avoided, on the other it opens opportunities to educators and researchers involved with Strategic Management in general and Strategic Adaptation in particular. Notwithstanding the exploratory survey was restricted to a sample not representative of the Brazilian entrepreneurs population and its conclusions are not applicable to it, its results, reinforced by the bibliographical review, indicate that there is an ample and important field of research on unfair competition, corruption and strategic adaptation to be explored in Brazil.

Keywords: Unfair competition, Corruption, Strategic adaptation.

JEL Classification: L14.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

19

Concorrência desleal, corrupção e adaptação estratégica

1.

INTRODUÇÃO

A livre concorrência está legalmente protegida no Brasil: se por um lado a Carta Magna não assegurou a liberdade incondicional à livre atividade econômica ao afirmar que “a lei reprimirá o abuso do direito econômico que vise à dominação dos mercados”, por outro ela afirma que a lei reprimirá “a eliminação da concorrência e o aumento arbitrário dos lucros” (Brasil, Constituição Federal, art. 173, § 3º), deixando evidente a preocupação em proteger o mercado. Para sobreviver e ter êxito, a empresa precisa continuamente fazer escolhas de natureza estratégica, voltadas ao mercado, e que envolvem quase sempre dimensões éticas, “basicamente porque estão relacionadas com a forma pela qual a empresa interage com os seus interessados” (HITT et al., 2001: 39). Porém, a mídia está repleta de casos envolvendo o uso de métodos concorrenciais ilícitos e corrupção. As práticas desleais tornam o jogo competitivo desigual e, por conseqüência, perverso para os atores éticos.

Os postulados da Administração, e em especial os da Administração Estratégica, nesse ambiente imperfeito, podem não produzir os resultados prometidos, e neste caso pode-se indagar sobre quais seriam as alternativas para atores que não queiram revidar com métodos semelhantes ou abandonar o jogo competitivo.

Dada a atualidade e relevância do tema, este artigo tem por objetivo identificar, por meio de uma pesquisa exploratória de campo, como empresários e executivos reagiriam diante de uma situação hipotética em que sua empresa estivesse sob o ataque de um concorrente desleal - fosse por corrupção, concorrência desleal, sonegação de tributos etc.

A primeira frase do primeiro capítulo do livro “Vantagem Competitiva”, de Michael Porter é: “A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas (...)”

(PORTER, 1986). Concorrência pressupõe que as regras do setor sejam as mesmas para todos os atores, em especial aquelas referentes à demanda e oferta, precificação e necessidade de eficiência (KOTLER, 1992: 271). Por 20

outro lado, a estratégia está intimamente relacionada com o ambiente, e neste sentido, Mintzberg e al (2000) afirmam que “uma premissa básica para se pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e ambiente” .

Ora, a concorrência desleal e a corrupção criam privilégios que ameaçam a sobrevivência dos desprovidos das mesmas vantagens. A organização não-governamental Transparency International, que publica o “Corruption Perception Index”, medindo a corrupção no setor público, coloca o Brasil na 59ª posição entre os 145 países pesquisados.

Numa escala que vai de 10 (dez) para o país menos corrupto a 0 (zero) para o país mais corrupto, o Brasil obteve, na edição de 2004, o índice 3,9 (três vírgula nove), ficando patente o abuso de funcionários e gestores públicos na obtenção de ganhos particulares ilícitos.

Propinas, fraudes e privilégios podem destruir o jogo competitivo. Transportando este cenário para o “modelo de concorrência ampliada de Porter” (PORTER, 1986), o poder dos consumidores pode ser mascarado; concorrentes passam a possuir trunfos injustos; novos entrantes podem surgir facilmente; e concorrentes antes pouco competitivos passam a desfrutar de força de difícil equiparação, entre outras possibilidades. A empresa que é vítima de uma dessas situações pode desaparecer se não se reposicionar no mercado com novas apostas. Não faltam leis no Brasil que coíbam as práticas consideradas danosas à livre concorrência, conforme pode-se observar na seção 2.1 a seguir. Segundo reportagem da revista Veja (2005) os principais gargalos à aplicação eficaz das leis são, entre outros: (a) o grande número de cargos de confiança que existe no governo, permitindo que se insira na gestão pública pessoas cujo principal comprometimento é com seu padrinho político; (b) licitações fraudulentas; (c) falta de fiscalização e lentidão da Justiça; (d) financiamento de campanhas e (e) impunidade. É amplamente aceito que o Brasil levará alguns anos para diminuir o atual nível de concorrência desleal e corrupção e galgar Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sérgio F. Crispim , Valdivo José Begali

posições na tabela do “Corruption Perception Index” da ONG Transparency International.

Tal contexto levanta algumas perguntas, entre as quais se sobressai a seguinte: como se comportaria o empresário – um stakeholder fundamental para a sobrevivência de uma empresa – que vê sua vantagem competitiva desaparecer ou perder significado pelas práticas desleais da concorrência?

O empresário ameaçado por concorrente desleal não pode ficar inerte diante de práticas que lhe arrebatam participação no mercado.

Dependendo do nível de sua perda relativa de volume ou margem, a empresa pode ser exposta a riscos importantes, como, por exemplo, aqueles associados a operar abaixo do ponto de equilíbrio, com conseqüências devastadoras para o negócio.

Pesquisas citadas por Ferrel e Hartline (2005) identificaram que há uma relação entre responsabilidade social, ética e desempenho de marketing. Uma atmosfera ética exige que os interesses de todos os stakeholders de uma organização sejam levados em conta ao se formular estratégias e políticas.

O Banco Mundial identificou a corrupção como o maior obstáculo ao desenvolvimento.

A corrupção é especialmente dura para as pessoas mais pobres, porque são castigadas mais severamente pelos ciclos econômicos, são mais dependentes dos serviços públicos e estão menos preparadas para pagar os custos incrementais das propinas e fraudes (WORLD BANK, 2005). Estudos realizados pela empresa de avaliações éticas M&E - Management & Excellence (2005), de Madrid, mostram o Chile como o país latino-americano mais recomendável para se fazer negócios por seu desempenho ético e sustentável. O Brasil se classificou em quinto lugar, sendo superado também pelo México, que ficou em segundo, Argentina, em terceiro, e Peru, em quarto.

O deputado federal e ex-ministro Walter Barelli, em entrevista ao Diário do Grande ABC (2005a), afirma que “a quantia levada pela corrupção no Brasil corresponde a um valor maior do que o orçamento dos ministérios do Trabalho e Emprego (R$ 23,2 bilhões), Educação (R$ 21 bilhões) e Transportes (R$ 9,2 bilhões) para 2005”. A Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

magnitude destes números é um indicador da relevância do tema à medida que influência diretamente as regras competitivas dos mercados favoravelmente aos que utilizam as práticas ilícitas.

Os resultados desta pesquisa poderão inspirar empresários que sejam vítimas de concorrência desleal para que não assistam inertes ao enfraquecimento de sua empresa, mas adotem outra opção, como por exemplo, abandonar as estratégias de competição baseadas exclusivamente em preço e desenvolver estratégias de diferenciação (HITT et al., 2001), ou trocar de público-alvo, ou mesmo buscar mercados caracterizados por maior atratividade, etc. Toda empresa possui um conjunto de competências armazenadas em sua memória organizacional que representam uma riqueza à disposição do empresário e neste sentido o esforço feito para dar utilização eficiente às competências da empresa poderá redundar em renovada prosperidade e geração de empregos (FLEURY; FLEURY, 2004).

2.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esta seção apresenta, inicialmente e de forma bastante sintética, os resultados de pesquisa bibliográfica sobre concorrência desleal, corrupção, administração estratégica e adaptação estratégica. Em seguida, são descritos os resultados de algumas pesquisas acadêmicas estrangeiras sobre a ética no ambiente de negócios e, por fim, descrevem-se as iniciativas pró-etica nos negócios no Brasil.

2.1. CONCORRÊNCIA DESLEAL E CORRUPÇÃO É muito amplo o leque de práticas que são classificáveis como concorrência desleal. A Lei No. 9279, de 14 de maio de 1996, tratando apenas da propriedade industrial, estabelece, em seu art. 195, 14 modalidades de crime, entre as quais se sobressaem as de publicar informações falsas, utilizar embalagens ou insígnias enganosas, atribuir-se prêmio que não obteve, pagar propinas a empregado de 21

Concorrência desleal, corrupção e adaptação estratégica

concorrente, apropriar-se indevidamente de segredos industriais e patentes, entre outras.

Porém, há outras formas de concorrência desleal, como a sonegação de impostos, fraude nas licitações públicas, o roubo de mercadorias, o dumping, etc. O Departamento de Estado dos EUA define concorrência desleal [unfair competition] como conduta comercial que a lei considera injusta, ensejando à vítima o direito de uma queixa cível contra a pessoa que praticou a conduta (U.S. DEPARTMENT OF STATE, 2005).

O Dicionário Houaiss define a corrupção como “(...) ato ou efeito de subornar uma ou mais pessoas em causa própria ou alheia, geralmente com oferecimento de dinheiro; suborno; emprego, por parte de pessoas do serviço público e/ou particular, de meios ilegais para, em benefício próprio, apropriarse de informações privilegiadas, geralmente acarretando crime de lesa-pátria (...)”

(HOUAISS, 2001:848).

A Encyclopaedia Britannica, ao definir propinação elabora o conceito de extorsão.

A primeira envolve o recebimento ou o pagamento por algum favor oficial, enquanto que a segunda o envolve a subtração ilegal de dinheiro ou propriedade, através da intimidação (ENCYCLOPAEDIA BRITANNICA, 1973).

2.2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: A SAÍDA TÉCNICA A administração estratégica é uma área de conhecimento voltada à gestão empresarial cujo desafio é alcançar metas que tornem a empresa possuidora de uma vantagem competitiva que lhe permita obter retornos superiores à média do setor (HITT et al., 2001). A administração estratégica se desenvolve por meio de um processo formado por cinco componentes: (a) análise do ambiente externo; (b) análise do ambiente interno; (c) definição da intenção e missão estratégicas; (d) formulação da estratégia; e (e) implantação.A implantação bem sucedida desses componentes leva à competitividade estratégica e aos retornos superiores à média 22

do setor, que são os desafios a serem vencidos (HITT et al., 2001).

Adaptação estratégica é o processo por meio do qual a empresa e o ambiente encontram um ponto de equilíbrio (VIEIRA, 2000). Se essa solução não for encontrada, o futuro da empresa estará correndo riscos, pela evasão de clientes. “A finalidade de um negócio é obter e manter clientes. Sem clientes, não há magia de engenharia, financiamento sagaz, ou talento operacional que manterá a empresa operando” (LEVITT, 1986, p.135).

Dessa forma, alterações significativas – sejam bruscas ou suaves – no entorno competitivo obrigam a empresa a desenvolver ações de ajuste, ou adaptação, à nova realidade.

A necessidade de adaptação estratégica nos negócios é permanente. Levitt, em seu seminal artigo “Miopia em Marketing”, identifica as dificuldades enfrentadas por empresas que desapareceram por falta de adaptação a mudanças no ambiente. Afirma ele que a empresa não sobreviverá fabricando, mas na base de que seu papel é oferecer satisfações que levem os clientes a escolhê-la como um fornecedor preferido (LEVITT, 1975).

2.3. PESQUISAS SOBRE ÉTICA NO AMBIENTE DOS NEGÓCIOS O estudo da corrupção se dá dentro das áreas da Ética, do Desenvolvimento do Ego e da Moral e identifica-se no ambiente acadêmico um número crescente de pesquisas que abordam o tema sob estas diferentes perspectivas.

O psicólogo norte-americano Lawrence Kohlberg (1927-1987) foi pioneiro no estudo da moralidade. Baseando seus primeiros estudos nas teorias de Piaget e observações com crianças, concluiu, conforme relata Licht (2005), que o desenvolvimento da moralidade é parte integrante do processo de socialização.

A teoria cognitiva-desenvolvimentista de Kohlberg foi comprovada por um estudo longitudinal de 20 anos, desenvolvido na Universidade de Harvard, que mostra que o julgamento moral se desenvolve por estágios.

A corrupção ocorre quando os indivíduos Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sérgio F. Crispim , Valdivo José Begali

envolvidos nela se acham nos estágios inferiores dessa escala de desenvolvimento moral (o estágio 1 é chamado de “darwinismo social” e o estágio 2, de “maquiavélico”). No estágio 1, os indivíduos se comportam por medo de extinção e perseguição e o uso da força é comum. No estágio 2, o ganho da organização ou do indivíduo guia as ações; o logro de metas justifica o uso de qualquer meio.

Usando os postulados de Kohlberg (1963) como base, Loevinger (1970) e Petrick (1992) conceberam o modelo hierárquico de desenvolvimento do ego voltado às organizações. Visando discriminar as várias formas de responsabilidade social, Ferrel e Hartline (2005) desenvolveram a “pirâmide da responsabilidade social corporativa”, mostrada na figura 1: Figura 1 – A pirâmide da responsabilidade social corporativa (Fonte: FERREL; HARTLINE, 2005: p. 340)

• No estágio de “Responsabilidades econômicas”, o mais baixo, o imperativo à empresa é que ela seja lucrativa, para suportar os níveis mais altos da escala.

• No estágio de “Responsabilidades legais”, o imperativo à empresa é que ela cumpra a lei, como pré-requisito ao próximo nível; • No estágio de “Responsabilidades éticas”, o imperativo à empresa é que ela faça o que é certo e justo e evite causar danos.

• Por fim, no estágio de “Responsabilidades filantrópicas”, o imperativo à empresa é que ela contribua com recursos e melhore a qualidade de vida da comunidade.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Brand e Slater (2003), da School of Law da Flinders University, de Adelaide, Austrália, estudaram as práticas de negócios da China sob o ponto de vista ético, entrevistando 31 executivos ou pessoas de negócios que trabalharam – como representantes de empresas australianas - na China em média 8,7 anos e concluíram que é muito difícil obter detalhes de casos que contrariam a ética e que na China as práticas não conformam com as regras comumente aceitas no mundo ocidental. A China não está classificada entre os 145 países que compõem o Transparency International Corruption Perception Index 2004.

Morris (2004), da University of South Alabama, desenvolveu pesquisas junto aos 17 países mais importantes da América Latina envolvendo a corrupção e concluiu que os principais motivos dela na Região são: o baixo nível de desenvolvimento e educação, fatores políticos, fatores culturais e questões econômicas.

Napal (2004), senior lecturer da Universidade de Gestão e Direito de Mauritius, estudaram como as filosofias de ética - tais como os princípios de relativismo, dever e moralidade - impactam as decisões que gestores tomam e concluiu que comportamentos não-éticos ocorrem quando funcionários detêm o poder de decidir, mesmo em questões de menor importância.

Aalberts e Jennings (1999), do College of Business da Universidade de Nevada, Las Vegas e do College of Business da Arizona State University, respectivamente, pesquisaram a prática do slotting [pagar propinas aos varejistas para que eles exponham em lugares visíveis certos produtos] e concluíram que é muito difícil obter dados – tanto de varejistas quanto de fabricantes – sobre a prática do slotting. Concluíram também que a prática é a regra no mercado americano e sugerem ações para melhorar sua transparência e diminuir o incremento de custo [do slotting] que o consumidor incorre, embutido no preço, tornando, dessa forma, a concorrência mais equânime.

Bhargawa e Bolongaita (2001), do Banco Mundial, em um artigo intitulado 23

Concorrência desleal, corrupção e adaptação estratégica

“Combating Corruption in Asia-Pacific”, prescrevem uma longa lista de ações e programas que objetivam acelerar o desenvolvimento econômico naquela área do globo por meio de uma redução drástica de comportamentos que contrariam a ética.

Harahap (1999), do Financial and Development Board da República da Indonésia, estudou e propôs “estratégias para prevenir a corrupção na Indonésia”.

Cialdini, Petrova e Goldstein (2004), da Arizona State University, EUA, pesquisaram as conseqüências das práticas desonestas perpetradas por empresas contra clientes, fornecedores, distribuidores, entre outros, e concluíram que a desonestidade pode trazer lucros no curto prazo, porém, acarreta vários custos no longo prazo, e categorizaram estes em três malignidades (malignancies): (a) a perda de reputação da empresa acarreta retornos mais baixos nos negócios; (b) o desajuste entre os valores da empresa desonesta e os dos funcionários leva estes a praticar pequenos furtos e aceitar propinas, e detrimento da empresa; e (c) o monitoramento dos atos dos funcionários por parte da empresa desonesta – adotado para neutralizar as más práticas adquiridas - leva a aumento nos custos (em geral do tipo “ocultos”) com doenças, absenteísmo, espírito de equipe empobrecido, falta de cooperação, entre outros similares.

responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa” (INSTITUTO ETHOS, 2005).

- O Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial – ETCO é uma organização sem fins lucrativos, “que congrega entidades empresariais e não governamentais, com o objetivo de delimitar parâmetros éticos para a concorrência e estimular ações eficazes contra a evasão fiscal, a falsificação de produtos e o contrabando” (ETCO, 2005).

O ETCO atua, prioritariamente, na busca de soluções para três graves problemas da economia: a sonegação de impostos, o comércio ilegal de produtos e a adulteração de marcas.

Em entrevista concedida a um dos autores deste artigo, em 5 de setembro de 2005, a Sra. Daniela Reis, Diretora Executiva do Instituto ETCO, declarou que o foco do Instituto é estudar a relação causa-efeito das condutas desleais e propor ações que ataquem suas causas. De particular interesse foi sua informação de que o instituto é freqüentemente procurado por empresários que manifestam seu desejo de abandonar o Brasil, desanimados de enfrentar vantagens injustas que possuem competidores desleais, que sonegam impostos, mantém funcionários na informalidade, danificam o meio ambiente e se valem de insumos contrabandeados, entre outras práticas ilícitas. A Sra. Reis ainda declarou que o Instituto ETCO dispõe de indícios de que o consumidor brasileiro 2.4. INICIATIVAS PRÓ-ÉTICA NO ainda não se sensibilizou sobre as vantagens BRASIL – entre as quais se destaca o maior emprego formal, a maior arrecadação de impostos com Sobressaem no Brasil duas organizações possível desoneração da produção, maior que defendem o uso de práticas éticas na verba para a educação, entre muitas outras sociedade em geral e nas empresas em – que o combate à concorrência desleal e à particular: o Instituto Ethos de Empresas e informalidade pode trazer e sugeriu que isso Responsabilidade Social e o Instituto de Ética resulte da cultura brasileira.

Concorrencial, cujos objetivos operacionais são enunciados a seguir: - O Instituto Ethos de Empresas e 3. METODOLOGIA E Responsabilidade Social define sua RESULTADOS DA PESQUISA missão como “uma organização nãogovernamental criada com a missão de Esta pesquisa teve por objetivo identificar mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas como executivos e empresários se a gerir seus negócios de forma socialmente comportariam em um cenário hipotético em 24

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Sérgio F. Crispim , Valdivo José Begali

que suas empresas estivessem sendo vítimas da ação de um concorrente que detém uma vantagem competitiva injusta resultante de concorrência desleal ou corrupção. Buscase, principalmente, aferir que proporção dos sujeitos entrevistados adotaria as soluções de natureza técnica propostas pela administração estratégica como refúgio diante de uma concorrência desleal.

Como as especificidades dos negócios dos sujeitos da pesquisa não eram conhecidas, não houve condição para oferecer uma lista de opções mais específicas para que os respondentes escolhessem uma saída preferida diante de um ataque vindo de um concorrente desleal. Foi adotada, neste sentido, a técnica de descrever uma situação hipotética e formular uma só pergunta aberta, para estimular a manifestação espontânea dos respondentes.

As instruções ao respondente e a pergunta teriam que ser curtas e claras, não exigindo mais que alguns minutos para o preenchimento do questionário. Foram criadas categorias para tratar as respostas.

Os autores recorreram à técnica preconizada por Bardin (1977: p. 117): “a categorização é uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com critérios previamente definidos”. As categorias criadas foram: • Categoria 1 – Saída técnica – é aquela que levaria a empresa a adotar uma adaptação estratégica, como reformar seu portfolio de produtos, diferenciar o produto, focar em novo público-alvo,

etc.; • Categoria 2 – Saída de enfrentamento jurídico-legal, como, por exemplo, denunciar ao Ministério Público, buscar ajuda em sua entidade de classe etc.; • Categoria 3 – Revidar com a mesma moeda, adotando conduta que feriria os princípios da ética concorrencial, para concorrer de igual para igual; • Categoria 4 – Nenhuma das saídas anteriores.

A pesquisa é, metodologicamente, apenas um possível ponto de partida para futuras pesquisas complementares, se houver interesse. Trata-se de uma pesquisa exploratória, usando-se o estudo de campo como ferramenta.

As preocupações dos pesquisadores quanto ao campo foram duas: (a) assegurar que a identidade do respondente seria preservada, para incentivá-lo a ser sincero na revelação da escolha que faria; e (b) que a pesquisa se desse num evento que congregasse pessoas que tomam ou participam de decisões estratégicas.

Foi escolhida intencionalmente uma amostra entre os participantes do curso “Como internacionalizar a pequena e média empresa”, promovido pelo CIESP – Centro das Indústrias do Estado de São Paulo, no dia 19 de outubro de 2005. O curso foi ministrado pelo professor Nelson Ludovico e contou com a participação de 36 pessoas, das quais 24 responderam o questionário.

O Quadro 1 mostra a distribuição dos respondentes segundo seus ramos de atuação e o Quadro 2 mostra a distribuição dos respondentes segundo as funções exercidas

Quadro 1 – Distribuição dos respondentes segundo seus ramos de atuação

Ramo de Atuação Bens de consumo Produtos escolares Indústria veterinária Cabos elétricos Indústria cerâmica Metalurgia Calçadista Odontológico Brinquedos Produtos químicos Entidade de classe Serviços Não informou Total

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

No. de Respondentes 1 1 1 1 2 6 2 1 1 1 2 2 3 24

25

Concorrência desleal, corrupção e adaptação estratégica

Quadro 2 – Distribuição dos respondentes segundo suas funções

Função

No. de Respondentes

Proprietário-diretor Diretor Gerente Supervisor Engenheiro de vendas Analista de comércio exterior Não informou Total

2 9 4 3 1 1 4 24

na empresa: As distribuições permitem inferir que se trata de amostra adequada para a pesquisa exploratória ora proposta, por envolver ramos diversos e pessoas que tomam decisões, ou delas participam. Constata-se que os proprietários-diretores (2), diretores (9) e gerentes (4) representam 63% da amostra. Os seguintes pontos são destacados do questionário: a. O questionário não empregou termos especializados. O único termo técnico usado foi “ponto de equilíbrio”, que faz parte corrente das conversas comuns do público-alvo; b. O respondente foi solicitado a informar o ramo de sua empresa e sua função nela, com o propósito de verificar se a amostra era diversificada e se os respondentes tinham poder de decisão de natureza mais estratégica dentro da empresa. c. A seguir foi elaborado um contexto: É sabido que a corrupção pode criar vantagens competitivas injustas, tornando a vida dos concorrentes éticos muito difícil. Você produz e comercializa produtos de uso popular e acaba de saber que um concorrente seu, graças a uma prática ilícita (pode ser sonegação de impostos, insumo roubado, informalidade, etc.),

reduziu brutalmente os preços. Sua empresa perderá volume de vendas e passará a operar próximo do ponto de equilíbrio; se alguma coisa, mesmo que pequena, sair errada, sua empresa passará a operar no vermelho. d. E, por fim, a instrução, com relevante destaque gráfico: Por favor, indique no quadro abaixo, a PRINCIPAL saída que você vislumbraria para sua empresa. Indique uma só saída. Muito obrigado!

4.

RESULTADOS DA PESQUISA

A categorização foi feita por um autor e revisada, por amostragem, pelo segundo, tendo-se obtido significativa coincidência de julgamentos. Duas das 24 categorizações foram reformadas, por consenso.

Os resultados obtidos são apresentados em duas sub-amostras: a primeira, chamada de “decisores”, formada pelos respondentes que tomam [ou participam do processo de tomar] decisões, que, por convenção, é formada pelos proprietários-diretores (2), diretores (9) e gerentes (4), somando 15 pessoas, ou seja, 63% da amostra; a segunda sub-amostra, chamada de “não-decisores”, formada pelos demais: supervisores (3), engenheiro de vendas (1), analista de comércio exterior (1)

Tabela 1 – Distribuição das escolhas que fariam decisores e não-decisores quanto à saída frente a um ataque de concorrente desleal

Decisores Categoria/saída 1ª. Escolheriam a saída técnica 2ª. Escolheriam a saída jurídico-legal 3ª. Revidariam com a mesma moeda 4ª. Nenhuma das saídas anteriores TOTAL

n 3 10 0 2 15

% 20 67 0 13 100

Não-decisores n 4 4 0 1 9

% 44 44 0 12 100

Total n 7 14 0 3 24

% 29 58 0 13 100

Fonte: autores

26

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Sérgio F. Crispim , Valdivo José Begali

e os que não informaram suas funções (4), totalizando 9 pessoas, que representam 37% da amostra. Os resultados são mostrados na tabela 1.

Com base nas pesquisas, os seguintes pontos podem ser destacados: • Dois terços (67%) dos decisores, recorreriam à saída jurídico-legal.

Embora correta, essa saída tende a ser pouco efetiva no Brasil, dada a lentidão da Justiça e dos órgãos a ela correlatos.

• Apenas 20% dos decisores recorreriam à saída técnica, aquela que levaria a empresa a responder ao agressor fazendo uma adaptação estratégica, como, por exemplo, reformar seu portfólio de produtos, diferenciar o produto, focar em novo público-alvo, etc.

• Nenhum dos 24 respondentes revidaria com a mesma moeda. Esse resultado corrobora as constatações de Brand e Slater (2003) e de Aalberts e Jennings (1999) de que é muito difícil obter detalhes de casos que contrariam a ética.

Conjecturamos que - se não existissem barreiras à livre manifestação, como o medo de perseguição e castigo, como previsto no “darwinismo social”, de Kohlberg (1963) -, uma parcela dos sujeitos revidaria com a mesma moeda. As opções à disposição dos que revidariam com a mesma moeda são inúmeras. Como os sujeitos da pesquisa são empresários experientes, sobreviventes em mercados submetidos a práticas concorrenciais de toda natureza, pode-se inferir que talvez não quisessem se expor, mesmo que de forma velada, escolhendo no questionário esta opção.

• Nenhum dos sujeitos da pesquisa deu resposta que pudesse ser categorizada como “nenhuma das anteriores”.

5.

CONCLUSÃO

A área de estudos denominada Administração Estratégica está bastante desenvolvida e oferece uma série de opções Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

técnicas para as empresas buscarem maior competitividade em um ambiente cada vez mais desafiador. Embora sejam normalmente enfatizados os desafios relacionados à globalização, aumento da concorrência, aceleração dos processos de inovação, redução do ciclo de vida dos produtos, comoditização dos mercados, menor fidelidade dos consumidores, entre outros, a revisão bibliográfica identificou uma preocupação, presente em vários países, com as práticas concorrenciais desleais, que representam um grande desafio aos empresários que atuam em um ambiente muito competitivo. A despeito dos conceitos e ferramentas oferecidas pela Administração Estratégica para atuação neste ambiente concorrido, a pesquisa exploratória junto a uma amostra de empresários e executivos brasileiros identificou que um número inexpressivo deles se mostra familiarizado com estas alternativas, que ficariam mais vulneráveis às práticas desleais dos concorrentes, ou possivelmente mais propensos a adotá-las. Parece ser razoável afirmar que, se por um lado essa ignorância provoca perda de competitividade e desperdícios econômicos que poderiam ser evitados, por outro abre oportunidades para educadores e pesquisadores envolvidos com Gestão Estratégica em geral, e Adaptação Estratégica em particular. Apesar de a pesquisa exploratória ter sido restrita a uma amostra não representativa da população de empresários brasileiros e seus resultados não serem a ela extrapoláveis, seus resultados, reforçados pela revisão bibliográfica, indicam que há um amplo e importante campo de pesquisa sobre concorrência desleal, corrupção e adaptação estratégica a ser explorado no Brasil.

6.

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Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Takeshy Tachizawa, Hamilton Pozo

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

Takeshy Tachizawa Administrador e Mestrado em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo.

Doutorado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas.

Avaliador do BASis, Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior e consultor adhoc do MEC. É docente pesquisador do Programa de Mestrado e Doutorado da FACCAMP - Faculdade Campo Limpo Paulista. http://lattes. cnpq.br/5203729599096224

Hamilton Pozo Docente-pesquisador do Programa do CEETEPS. PósDoutor em Administração pela FEA/USP, PhD em Business Administration, pela California Coast University/ USA e convalidado pela FEA/ USP. Doutorado em Engenharia pela FEM/UNICAMP. Master in Business Administration pelo Alexander Hamilton Institute/ USA. http://lattes.cnpq. br/7082129428182587 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL: RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

GESTÃO SOCIOAMBIENTAL: UM MODELO DE ARQUITETURA DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL SOCIAL AND ACCOUNTABILITY MANAGEMENT: A SUSTAINABILITY ARCHITECTURE MODEL

RESUMO O trabalho apresenta uma arquitetura de dados socioambientais para diagnóstico das organizações em termos de sustentabilidade econômica. É proposto um modelo de base de dados de indicadores de desenvolvimento socioambientais (IDS), fundamentado em pesquisa empírica, desenvolvida pelo método grounded theory. A ênfase da grounded theory é o aprendizado a partir dos dados (interativa e indutiva), e não a partir de uma visão teórica existente (dedutiva). Tais indicadores, além de refletir o estágio de sustentabilidade em que se encontra a empresa analisada, subsidiam o mapeamento socioambiental dos diferentes segmentos econômicos do universo empresarial brasileiro.

A arquitetura, estruturada com o suporte de recursos das tecnologias da informação, possibilita o planejamento de decisões inerentes à gestão socioambiental de sua cadeia produtiva.

Palavras-chave: Gestão, Responsabilidade socioambiental e Indicadores.

ABSTRACT The work presents a structure of socioambiental data for diagnosis of the organizations in terms of economic support. A model data-base of socioambiental pointers is considered (IDS), based on empirical research, developed for the grounded theory method. The emphasis of grounded theory is the learning from the data (interactive and inductive), and not from an existing theoretical vision (deductive).

Such pointers, beyond reflecting the period of training of support where if it finds the company analyzed, subsidize the socioambiental mapping of the different economic segments of the Brazilian enterprise universe. The architecture, structuralized with the support of resources of the technologies of the information, makes possible the planning of inherent decisions to the socioambiental management of its productive chain.

Keywords: Management, socioambiental Responsibility and Indicators.

JEL Classification: M14 e Q56.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

29

Gestão socioambiental: um modelo de arquitetura de sustentabilidade empresarial

1.

INTRODUÇÃO

A responsabilidade socioambiental corporativa, na trilha de desastres socioambientais envolvendo organizações globalizadas, ganha importância como instrumento de gestão da controladoria para evitar riscos econômicos. Os clientes, neste novo cenário empresarial, têm expectativas de interagir com organizações que sejam éticas, tenham boa imagem institucional no mercado e que atuem de forma ecologicamente responsável. Neste ambiente, emerge a questão da sustentabilidade, que enfatiza o compromisso dos gestores junto aos stakeholders, como instrumento de gestão para a otimização econômica da organização.

Neste contexto, foram analisados os fatores de influência da sustentabilidade nas empresas brasileiras e as possibilidades do uso de indicadores de diferenciação de custos socioambientais, proposta do presente trabalho. Foram abordadas as atividades econômicas exercidas pelas organizações, em seus diferentes ramos de negócios, relacionando-as com suas características de sustentabilidade. Como decorrência desta análise, estabeleceu-se uma metodologia para o diagnóstico socioambiental com enfoque diferenciado para cada tipo de organização do cenário empresarial brasileiro.

Este diagnóstico permitiu estruturar um Indicador de Desenvolvimento Socioambiental (IDS) que levasse em conta as peculiaridades existentes nas empresas em função do seu setor econômico de atuação. Com isso ele pode-se constituir em uma referência para análise dos custos socioambientais, que seriam singulares aos efeitos da sustentabilidade, intrínsecos a cada setor econômico.

O princípio que serviu de base para a composição do IDS foi fundamentado na avaliação do desenvolvimento na empresa, não do ponto de vista do crescimento econômico, mas pelo prisma de outras dimensões capazes de interpretar a sustentabilidade de suas ações empresariais.

Estas dimensões, em sintonia com o potencial 30

crescimento profissional dos colaboradores da empresa, na medida em que convivem com saudáveis práticas de qualidade de vida, constituiu o embasamento filosófico deste trabalho, quais sejam: cidadania corporativa; transparência; governança corporativa; e capital humano. O IDS, portanto, objetivou o desenvolvimento de uma métrica que espelhasse o estágio evolutivo da organização em termos socioambientais, em seu contexto interno e externo.

As razões que justificariam seu uso como instrumento de gestão pelas empresas não são apenas decorrentes de aderência à legislação vigente, mas, principalmente, em função da possibilidade de direcionar as decisões de gestão de custos e da controladoria de forma convergente com os objetivos da sustentabilidade empresarial.

2.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Problemas como poluição, falta de segurança, corrupção, má gestão dos recursos públicos, aética, e tantos outros, perpassam toda a história da humanidade desde o surgimento dos primeiros agrupamentos urbanos, ainda na Antiguidade. Para Henderson (2001), tal perspectiva tem se acentuado no mundo contemporâneo, como decorrência das mutações ocorridas na escala de valores e crenças do ser humano, delineadas pela Revolução Industrial.

Essas mutações evoluíram para os tempos atuais como responsabilidade social. Esta é entendida como a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras (Instituto Ethos, 2008).

O envolvimento empresarial em ações sociais na comunidade começou na forma de ações voluntárias das empresas, focando problemas sociais (Bronn; Vrioni, 2001).

Uma das principais características presentes nesse cenário é a mudança no conceito Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Takeshy Tachizawa, Hamilton Pozo

“daquilo que é importante, daquilo que tem valor, das metas a serem atingidas e dos meios de medir (indicadores) o progresso coletivo em direção a essas metas” (Henderson, 2001). Estes instrumentos de mensuração irão desempenhar diferentes papéis sob vários aspectos, pois orientam o campo econômico e social, sendo indispensáveis aos pesquisadores e empresários, além de contribuir para que o cidadão possa ter diferentes visões do que está ocorrendo na sociedade (Besserman, 2003).

Para a Organization for Economic Cooperation and Development – OECD (1993), um indicador deve ser entendido como um parâmetro, ou valor derivado de parâmetro, que aponta e fornece informações sobre o estado de um fenômeno com uma extensão significativa. Evans e Würster (2000) prescreveram a importância estratégica da informação que deixou de ser apenas uma ferramenta de controle para os gestores e tomou posição de um recurso básico que justifica sua utilização como base para a formulação de indicadores, principalmente para suporte ao processo decisório (Laudon; Laudon, 2000).

O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, 2008) publicou o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) com propósito de desafiar as estreitas definições econômicas de progresso que compõem o Produto Interno Bruto (PIB).

O IDH incorpora, além dos indicadores econômicos, os sociais, as estatísticas sobre os índices de alfabetização, a média da expectativa de vida e o poder de compra.

O IDH tornou-se, pois, o mais importante instrumento de medida e de comparação da condição de vida não só de países, mas também de espaços menores como estados e municípios (Besserman, 2003). A Comissão de Desenvolvimento Sustentável da ONU publicou, em 1996, o documento Indicadores de Desenvolvimento Sustentável – estrutura e metodologia, apresentando um conjunto de indicadores econômicos, sociais e ambientais (IBGE, 2008).

Neste cenário se insere a ISO14000, para meio ambiente e, mais recentemente, a Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

ISO16000, AA1000 e SA8000 (Tachizawa; Andrade, 2008), como certificações sociais com o objetivo de atestar que a organização, além de ter procedimentos internos corretos, participa de ações não lucrativas. A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico – OCDE recomenda que as organizações, públicas e privadas, adotem princípios focados na transparência de suas ações. O balanço social se insere neste cenário de transparência e disseminação de informações junto aos seus diferentes públicos (Raynard; Forstarter, 2002).

O Instituto Ethos de Responsabilidade Social (Instituto Ethos, 2008) sugere um padrão de balanço social, que explicita os impactos da atividade da empresa na sociedade e evidencia o relacionamento com os seus diferentes públicos. O modelo Ethos considera, ainda, a apresentação do relatório sugerido pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE), 2008, e constitui uma alternativa de evidenciação das atividades empresariais através de balanço social.

A Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA, 2008), face ao crescente interesse dos investidores em migrar para os portfólios verdes, e em resposta à demanda de bancos, fundos de pensão e gestores de recursos, organizou um índice de responsabilidade social e sustentabilidade (índice de sustentabilidade empresarial - ISE), baseado no Dow Jones Sustainability Indexes da Bolsa de Nova York - DJSI. Este indicador global de sustentabilidade monitora o desempenho financeiro das companhias de capital aberto.

O DJ-SI, na sua composição, pondera a importância da integração dos fatores econômicos, ambientais e sociais na estratégia da empresa e avalia aspectos como inovação tecnológica, governança corporativa, interesse dos investidores, expectativas dos públicos de interesse, liderança e capacidade de resposta às mudanças sociais.

Nesse sentido, torna-se fundamental aprimorar o processo de armazenamento e recuperação de informações, razão pela qual Draper e Dunlop (2008), procuraram 31

Gestão socioambiental: um modelo de arquitetura de sustentabilidade empresarial

Desenvolver métodos de identificar e acessar informações relevantes segundo a percepção dos usuários de nível estratégico nas empresas. Fica evidente a necessidade de estudos para uma consideração mais abrangente dos requisitos do processo de busca de informações empresariais relevante, nos contornos do conceito de inteligência dos negócios. O entendimento das necessidades de informação de uma organização neste cenário é um tema dominante nas discussões.

Vindo ao encontro disso, emerge o conceito de gerenciamento de desempenho corporativo (corporate performance management – CPM), cuja questão-chave não é só medir, mas projetar um processo que contemple decidir quais necessidades podem ser medidas, como e quando (Buytendijk; Wood; Geishecker, 2004).

Motivado pela existência de uma lacuna entre o que os gestores necessitam em termos de sustentabilidade e o que ocorre no dia-a-dia das operações empresariais, foi desenvolvido o presente trabalho.

3.

METODOLOGIA DA PESQUISA

Os dados da pesquisa empírica, desenvolvida ao longo do primeiro semestre de 2008, e obtidos segundo uma perspectiva indutiva, foram base do presente estudo.

Nesta pesquisa, foi utilizado o método grounded theory (Glaser; Strauss, 1967) que é uma modalidade de pesquisa que busca gerar novas teorias através de conceitos, categorias e propriedades. A ênfase da grounded theory é o aprendizado a partir dos dados (interativa e indutiva), e não a partir de uma visão teórica existente (dedutiva). A maior diferença entre grounded theory e outros métodos de pesquisa é seu foco específico no desenvolvimento da teoria, através de uma contínua interdependência entre a coleta de dados e a análise. É um método que provê uma estrutura metodológica freqüentemente ausente em outras abordagens, tanto qualitativa como quantitativa, sem sacrificar a flexibilidade ou o rigor. A grounded theory foi desenvolvida 32

no âmbito da pesquisa em ciências sociais, enfatizando a descoberta indutiva de teorias a partir dos dados analisados sistematicamente.

Outros autores desenvolveram e debateram o método (Glaser, 1998; Glaser; Holton, 2004; Strauss; Corbin, 1994 e 1997) reafirmando que: (a) a proposta principal do método é a construção de teoria, e não somente a codificação e análise de dados; (b) regra geral, o pesquisador não deve definir um quadro conceitual que antecede ao início da pesquisa, como premissa, para garantir que os conceitos possam emergir sem vieses conceituais pré-definidos; (c) a análise e a conceituação são obtidas através do processo de coleta de dados e comparação constante, no qual cada segmento de dados é comparado com construtos existentes, visando enriquecer uma categoria existente, formar uma nova ou estabelecer novos pontos de relação entre categorias.

O universo desta pesquisa foi o conjunto das maiores organizações do ramo industrial, comercial e de prestação de serviços que atuam na economia nacional (Revista Exame, 2008).

Figura 1 - Roteiro da pesquisa

A pesquisa, conforme evidenciada na Figura 1, foi desenvolvida ao longo do segundo semestre de 2008, com a coleta de dados, através de questionários eletrônicos, encaminhados diretamente aos executivos das 1.000 maiores empresas brasileiras, critério da publicação Melhores e Maiores da Revista Exame (2008) e das 150 melhores empresas em cidadania corporativa (Revista Exame, 2008). Complementando as respostas dos Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Takeshy Tachizawa, Hamilton Pozo

questionários preenchidos, foram obtidas informações disponibilizadas diretamente nos sites corporativos das mesmas empresas da amostra pesquisada.

Foram consideradas respostas de 458 empresas, do total das organizações pesquisadas. Balanços sociais e relatórios de sustentabilidade foram acessados, via Internet, junto às empresas da amostra, para fins de análise adicional. Foram consideradas, também, informações específicas obtidas de sites do Instituto Ethos, Ibase, Bovespa, IBGC, Revista Exame, Época e publicações especializadas em negócios.

4.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para a concepção da arquitetura de dados socioambientais, procurou-se analisar as respostas das 458 empresas que responderam a pesquisa (42% de respostas em relação ao total das 1.150 empresas pré-selecionadas), o que permitiu estabelecer uma compreensão da sustentabilidade das organizações da economia nacional. Pela aplicação do questionário eletrônico e acesso aos sites das empresas, obtiveram-se dados relativos aos setores de atuação, constatando-se uma predominância das empresas industriais.

Pelos dados primários coletados, ficou evidenciado que 65,7% do total das empresas da amostra que responderam ao questionário são indústrias, seguido das empresas de serviços com 21,6% e, complementarmente, 12,7% de empresas comerciais.

Para entender metodologicamente a proposta de classificação das organizações em termos de sustentabilidade, considerouse, inicialmente, uma classificação simples (organizações industriais, comerciais e de serviços), para posteriormente adotar uma tipologia mais completa de organizações

que são interligadas entre si no ambiente empresarial brasileiro. Como empresas do setor industrial, enquadraram-se as organizações relacionadas a atividades vinculadas à siderurgia, ao cimento, ao papel e celulose, ao segmento metalmecânico, à metalurgia, ao segmento automotivo, e a assemelhadas (bens duráveis e de consumo). São aquelas empresas que transformam insumos produtivos (matérias primas em geral) em produtos acabados. Já as empresas prestadoras de serviços foram enquadradas como tal, aquelas prestadoras de serviços financeiros (bancos, financeiras e corretoras valores e seguros), engenharia, publicidade e propaganda, hospitais, hotelaria e afins. Como empresas comerciais foram consideradas aquelas dedicadas ao ramo atacadista e varejista (lojas comerciais, distribuidoras e correlatas).

Outra indagação inserida na pesquisa foi em relação ao foco de atuação da empresa em termos de sustentabilidade, cuja incidência de respostas é evidenciada na Tabela 1.

Pelas respostas, evidenciou-se uma preponderância de ações de proteção ambiental nas empresas industriais (75,8%).

Nas demais empresas, serviços (11,9%) e comerciais (43,1%), notou-se menor ênfase com relação ao meio ambiente. Outras ações sociais e comunitárias (voluntariado, cultura, segurança, inclusão social, portadores de necessidades especiais, criança e adolescente, pessoas da terceira idade e proteção de animais) distribuíram-se, com ligeiro destaque aos setores comerciais e de serviços.

As características socioambientais aferidas na pesquisa evidenciaram impactos de sustentabilidade diferenciados para cada tipo de empresa (vide Quadro 1). Os resultados da análise destes fatores de influência pesquisados permitiram a identificação de

Tabela 1 - Ações socioambientais aferidas na pesquisa

DISCRIMINAÇÃO

SERVIÇOS

INDUSTRIAL

COMERCIAL

Educação Meio ambiente Saúde Ações Comunitárias

36,4% 11,9% 37,8% 44,3%

44,7% 75,8% 22,3% 31,1%

29,5% 43,1% 35,4% 49,8%

Fonte: elaboração dos autores.

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Gestão socioambiental: um modelo de arquitetura de sustentabilidade empresarial

Quadro 1 - Características socioambientais aferidas na pesquisa

FATORES PESQUISADOS

SERVIÇOS

INDÚSTRIA

COMÉRCIO

a) cadeia produtiva sustentável

Baixo

Alto

Médio

b) impacto da produção no meio ambiente

Nulo

Alto

Baixo

c) impacto do produto no meio ambiente

Nulo

Alto

Baixo

d) fornecedores observam requisitos socioambientais

Baixo

Alto

Médio

e) barreiras institucionais/legais

Baixo

Alto

Médio

f) exigência recursos financeiros

Baixo

Alto

Médio

Fonte: elaboração dos autores.

Figura 2 - Efeitos socioambientais e os setores econômicos

Fonte: elaboração dos autores.

características socioambientais intrínsecas a cada tipo de organização.

Tais tipos de organizações do universo empresarial brasileiro são inicialmente classificadas de forma simples, de acordo com a afinidade dos fatores pesquisados.

Esses fatores (passivo socioambiental), posteriormente, foram ampliados, viabilizando dessa maneira, atingir o agrupamento de 10 tipos de organizações (vide Figura 3), conforme proposto neste trabalho. Na Figura 2, ilustrada a seguir, pode-se verificar os efeitos socioambientais diferenciados nas empresas dos três setores da economia.

De acordo com a Figura 2, nota-se que a linha horizontal representa o tipo de empresa e na linha vertical o grau de efeito socioambiental, potencialmente causado 34

pela empresa. Analisando os diferentes tipos de organizações, tem-se que as empresas prestadoras de serviços apresentam efeitos socioambientais quase que nulos, resumindo suas estratégias socioambientais às práticas de marketing institucional em termos de divulgação de balanços sociais e projetos sociais implementados nas áreas de: educação; cultura; voluntariado; e ações correlatas.

No outro extremo, têm-se as empresas industriais causadoras, em potencial, de maiores impactos socioambientais, tais como aquelas vinculadas à siderurgia, cimento, papel e celulose, energia e similares.

Fazendo uma análise, agora detalhada, dos fatores socioambientais pesquisados nas empresas da amostra (vide Quadro 1), puderam ser identificadas características de sustentabilidade diferenciadas, em função Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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do tipo de organização, conforme pode ser tipos de empresas (empresas comerciais, observado na ilustração da Figura 3. empresas produtoras de bens de consumo duráveis, e outros tipos) que, normalmente, Figura 3 - Diferenciação das organizações em face de suas podem adotar estratégias socioambientais características socioambientais compatíveis com o grau de impactos ambientais causados pelos seus processos e estratégias sociais coerentes em função com o grau de expectativa da comunidade na qual está inserida. Os efeitos socioambientais nas empresas puderam ser graduados em 10 tipos de acordo com suas atividades econômicas e, portanto, em função do setor econômico a que pertencem. Desde empresas de baixo impacto socioambiental que assumem comportamento ético também compatível com esta ínfima exigência em termos de responsabilidade social, até empresas do setor altamente concentrado, que adotam processo Fonte: elaboração dos autores. de avaliação de impactos dos produtos, Nesta Figura 3, são apresentadas processos e instalações. Esta última categoria as características e grau de atuação de empresas, normalmente, necessita de socioambiental percebidos nos setores certificação internacional do tipo selo verde econômicos com relação aos fatores e/ou equivalentes instituídos pela SA8000, pesquisados. Tem-se na linha horizontal o AA1000, ISO14000 e congêneres. Os 10 tipos tipo de empresa e na coluna o grau de impacto de organizações, classificadas segundo seus na comunidade e, portanto, exigências efeitos socioambientais (Passivo) pertinentes, diferenciadas em termos de responsabilidade são propostos e descritos a seguir. socioambiental, normalmente, praticadas pela empresa.

1. Organizações sociais (tipo A): a Analisando os diferentes tipos de empresas, organização assume responsabilidades conforme modelo proposto deduz se que os perante a sociedade e toma ações bancos apresentam impactos ambientais em relação ao exercício da cidadania quase que nulos, resumindo suas estratégias coerente às suas atividades econômicas. ambientais e sociais, praticamente, à A promoção do comportamento ético divulgação de balanços sociais e projetos também é compatível com seu ramo de sociais comunitários. Ao lado dos bancos têmnegócios de baixo impacto ambiental se outras organizações como as instituições de e ínfima exigência em termos de ensino, empresas de serviços especializados responsabilidade social. É o caso de que, além de enfatizarem essencialmente as cooperativas e associações; organizações estratégias sociais adotam, ainda, estratégias sociais; e atividades correlatas. de tecnologias da informação que demandam 2. Empresas de serviços (tipo B): A efeitos favoráveis ao processo de gestão organização reconhece os impactos socioambiental, mesmo nestas organizações causados por seus produtos, processos e de baixíssimo impacto ambiental. No outro instalações, apresentando algumas ações extremo, têm-se as empresas da indústria isoladas no sentido de minimizá-los. altamente concentrada, provocadoras de Enfatiza a promoção do comportamento fortíssimos impactos ambientais, tais como: ético. Posicionamento, normalmente, siderúrgicas, cimento, papel e celulose e exigido para empresas de prestação hidrelétricas. de serviços especializados; firmas de Entre estes dois extremos têm-se os outros engenharia; e organizações afins.

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Gestão socioambiental: um modelo de arquitetura de sustentabilidade empresarial

3. Empresas comerciais (tipo C): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os potenciais impactos dos produtos comercializados, processos e instalações. Tende a exercer certa liderança em questões de interesse da comunidade.

Existe envolvimento das pessoas em esforços de desenvolvimento social. Médias e grandes organizações do setor de comércio varejistas e atacadistas; e afins.

4. Instituições financeiras (tipo D): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os impactos de seus serviços, processos e instalações. A organização promove o comportamento ético. Empresas prestadoras de serviços financeiros; bancos; seguradoras; e empresas de serviços em geral.

5. Hospitais e Hotelaria (tipo E): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os impactos de seus serviços, processos e instalações. A organização lidera questões de interesse da comunidade e do setor. O estímulo à participação das pessoas em esforços de desenvolvimento social é sistemático. Existem formas implementadas de avaliação e melhoria da atuação da organização no exercício da cidadania e no tratamento de suas responsabilidades públicas.

Posicionamento, normalmente, exigido para hotéis, hospitais e organizações prestadoras de serviços de lazer e entretenimento.

6. Empresas de médio efeito socioambiental (tipo F): A organização adota práticas socioambientais para atenuar os médios impactos de seus produtos, processos e instalações. Busca antecipar as questões públicas. A empresa publica balanços sociais e cumpre padrões anteriormente estruturados nos estágios anteriores. Posicionamento, normalmente, exigido para empresas de materiais de construção; do setor automotivo; confecções e têxteis; e higiene e cosméticos.

7. Indústria de bens de consumo não36

duráveis (tipo G): O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A empresa necessita, normalmente, de certificação internacional do tipo selo verde e/ ou equivalentes instituídos pela SA8000, AA1000 e equivalentes. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: alimentos; agronegócios; e atividades correlatas de alto impacto socioambiental.

8. Indústria de bens de consumo duráveis (tipo H): O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. Adota, normalmente, certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalentes instituídos pela SA8000, AA1000 e equivalentes. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: construção pesada; plásticos e borracha; eletroeletrônicos; metalurgia e atividades correlatas de significativo impacto socioambiental.

9. Indústrias de alto efeito socioambiental (tipo I): O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A empresa necessita de certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalentes instituídos pela SA8000, AA1000 e equivalentes.

Deve adotar princípios de governança corporativa e cumpre padrões cumulativamente estruturados nos tipos anteriores. Neste nível alcançado pelas organizações deste tipo, deve ser considerada como uma exigência a ser “cobrada” das grandes organizações, cujas características socioambientais exigem tal posicionamento. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: papel e celulose; tabaco; farmacêutico; bebidas; química leve; e atividades correlatas de alto impacto socioambiental. São empresas Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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de capital altamente concentrado e aplica-se, àquelas de grande porte com ações em bolsa de valores.

10. Indústrias de altíssimo efeito socioambiental (tipo J): O processo de avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações precisa ser sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A empresa necessita de certificação internacional do tipo selo verde e/ou equivalentes instituídos pela SA8000, AA1000 e congêneres.

Deve adotar princípios de governança corporativa e cumpre padrões cumulativamente estruturados nos tipos de organização anteriormente descritos. É o caso das empresas pertencentes a setores econômicos como: petroquímica; química pesada; mineração; hidrelétricas; termoelétricas e usinas nucleares; cimento; fabricantes de munições; armamento militar; fabricantes de agrotóxicos; produtoras de sementes transgênicas e atividades correlatas de altíssimo impacto socioambiental. São empresas de capital altamente concentrado e aplica-se, àquelas de grande porte com ações em bolsa.

A caracterização de cada tipo pode ser útil para sinalizar suas respectivas ações gerenciais correspondentes na forma de estratégias de sustentabilidade econômica.

Esta tipologia permitiria, ainda, estruturar uma base de dados de forma a agrupar, em um mesmo lócus virtual, informações de referência acerca da sustentabilidade empresarial e, principalmente, de dados de custos socioambientais.

5. BASE DE DADOS DE INDICADORES DE CUSTOS SOCIOAMBIENTAIS 5.1. MAPEAMENTO SOCIOAMBIENTAL Ficou evidente, pelos resultados da pesquisa, que uma empresa, qualquer que Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

seja seu estilo de gestão, possui “efeitos” socioambientais, que são diferenciados em decorrência natural do setor econômico no qual está inserida. Estes efeitos, de acordo com o diagnóstico de sustentabilidade proposto neste trabalho (Quadro 2), podem ser representados na forma de passivo socioambiental. Para fazer frente a estes efeitos, a empresa necessita implementar ações correspondentes como contrapartida, na forma de deveres e obrigações (ativo socioambiental).

Quadro 2 - Ativo e Passivo Socioambiental

Fonte: elaboração dos autores.

Ou seja, o ativo (custos socioambientais) seria o quanto de ações socioambientais seria necessário adotar, por iniciativa da direção da empresa, para preservar os processos produtivos de forma sustentável. É o quanto de insumos produtivos e de providências gerenciais é necessário para continuar a produzir bens e serviços que consomem e absorvem recursos produtivos na forma de matérias-primas. A analogia, simplificada, que se pode fazer é com uma pessoa de classe média, que possui carro para trabalhar. Esta pessoa, com seu carro, consome gasolina que emite gás carbônico, equivalente a uma árvore que teria que plantar, mensalmente, para compensar tal efeito ambiental nocivo.

Neste raciocínio simplista, como há uma equivalência entre os efeitos socioambientais provocados pelo consumo mensal de gasolina (custos socioambientais pela metodologia ora proposta) com a “compensação” na forma da árvore plantada, o confronto entre “passivo socioambiental” e “ativo socioambiental” seria zero. Ou seja, não há saldo favorável nem desfavorável do desempenho individual desta pessoa no contexto de sua vida privada.

Caso esta pessoa adotasse outras providências compensatórias como, além de plantar uma árvore por mês, por exemplo, instalasse um equipamento de gás veicular e adotasse transporte solidário, ela, certamente, teria 37

Gestão socioambiental: um modelo de arquitetura de sustentabilidade empresarial

um saldo socioambiental positivo a seu favor. O ativo (custos socioambientais), teoricamente, seria maior que o passivo (efeitos socioambientais) provocado pela emissão de gás carbônico, agora reduzido pelo consumo alternativo de gás veicular ao invés da gasolina.

Para calcular o impacto total do mundo dos negócios, devem ser somados os efeitos socioambientais de todo universo empresarial. Quanto maior for o mundo empresarial, menor será a quantidade de ativo socioambiental disponível por empresa.

Como o consumo de insumos produtivos por parte das empresas estaria ocorrendo numa velocidade maior que a capacidade de reposição, significa que a continuidade das organizações está sob risco econômico de sobrevivência a longo prazo.

Este diagnóstico socioambiental, coerentemente com os fatores de análise da sustentabilidade pesquisados (Quadro 1), pode ser representado na forma de um balanço de sustentabilidade.

5.2. ARQUITETURA DA BASE DE DADOS A base de dados de sustentabilidade empresarial está centrada na formulação de um indicador de desenvolvimento socioambiental – IDS que, de acordo com a proposta deste trabalho, refletiria o estágio em que se encontra a empresa em termos de sustentabilidade.

A proposta de modelagem sistêmica desta arquitetura pode ser sintetizada na Figura 4, conforme evidenciada a seguir.

A modelagem lógica da base de dados (vide Figura 5), conceitualmente, foi estruturada em quatro níveis de análise para se chegar aos valores dos indicadores de desenvolvimento socioambiental – IDS e correspondente balanço de sustentabilidade.

No primeiro nível é feito o diagnóstico socioambiental (critérios de diferenciação conforme enunciados na Figura 3) onde são analisadas as dimensões de sustentabilidade, transparência, governança corporativa, e 38

capital humano. Em um segundo nível, é estruturada a base de dados de IDS (Figura 6) das empresas do universo empresarial brasileiro, classificadas por setor econômico, de forma apriorística (com padrões de IDS variando em intervalos pré-estabelecidos), a partir dos fatores analisados do passivo ambiental. A métrica, singular a cada empresa analisada, apurada a posteriori, a partir do cumprimento dos quesitos estabelecidos como ativo ambiental, pode variar nos intervalos do IDS de cada setor econômico .

Empresas do tipo A, por exemplo, tiveram os valores de IDS variando de 0 a 1; as do tipo 2 com valores no intervalo entre 1,1 a 2,0 e assim sucessivamente até as empresas do tipo J, com valores variando de 9,1 a 10.

Figura 4 - Modelo conceitual de diagnóstico socioambiental

Fonte: elaboração dos autores.

Figura 5 - Modelagem da base de dados socioambientais

Fonte: elaboração dos autores.

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Figura 6 - Base de Dados com métricas de IDS

Fonte: elaboração dos autores.

Como alternativa de custeio, poder-seia, simplesmente, efetuar o somatório em termos absolutos dos elementos que compõem o ativo socioambiental, apurando os custos de sustentabilidade. Porém nesta proposta, optou-se pela sinalização desses custos como referencial de atuação da gestão da controladoria da empresa, na forma de IDS. Ou seja, o IDS na forma proposta neste modelo, é um indicador derivado do desempenho socioambiental esperado na média das empresas que compõem cada um dos segmentos econômicos analisados. Isto permitiria o estabelecimento de uma escala para posicionar as empresas em face de seus diferentes estágios de sustentabilidade. No terceiro nível, são concebidos os recursos computacionais para geração do balanço socioambiental e, principalmente, de parâmetros de recuperação das informações de sustentabilidade.

E, no quarto nível, é criado o software de interface com o usuário, para permitir buscas, consultas e acesso on-line aos dados armazenados pelo sistema (balanço socioambiental, indicadores e demais informações de sustentabilidade). Em termos de programação e desenvolvimento de software, a modelagem da base de Figura 7 - Representação da estrutura de programas do software SIMASE

Fonte: elaboração dos autores.

Quadro 3 - Estrutura do Balanço Socioambiental

Fonte: elaboração dos autores.

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39

Gestão socioambiental: um modelo de arquitetura de sustentabilidade empresarial

dados poderia ser explicitada conforme ilustração da Figura 7. Esses recursos podem ser sistematizados em um Sistema Informatizado de Monitoramento Ambiental e de Sustentabilidade Empresarial – SIMASE. A emissão desse balanço ocorre nesse quarto nível, observando enfoques diferenciados de sustentabilidade para diferentes organizações que, em razão de seu ramo de negócios, sofrem efeitos socioambientais distintos (Quadro 3).

O balanço socioambiental, composto do ativo e passivo, pode ser estruturado na forma de planilha considerando um diagrama de dupla entrada (modelo em “T”). Evidencia de um lado, os efeitos socioambientais gerados pela organização (fatores de análise do Quadro 1 são quantificados, a priori, como passivo), e de outro, as decisões de sustentabilidade da sua administração, com os correspondentes ônus econômico (custos socioambientais apurados, a posteriori, como ativo) para fazer frente às exigências socioambientais decorrentes das características de sua cadeia produtiva.

Dessa maneira poder-se-ia apurar os custos socioambientais de uma determinada organização, bem como o comportamento de organizações pertencentes a um mesmo setor econômico.

Nesse quarto nível seria gerada analiticamente uma tela de consulta

por empresa, conforme exemplificada graficamente na figura 9, para uma empresa hipotética “Alpha S/A”. Nela, são evidenciadas informações que caracterizam a empresa (nome da empresa, setor econômico e IDS) e aquelas inerentes ao cumprimento dos quesitos inerente aos custos socioambientais (Ativo).

Estes mesmos quesitos de custos de sustentabilidade, de forma alternativa, poderiam ser apurados em termos absolutos, como elementos de custeio do ativo socioambiental. A depender do setor econômico a que pertence a empresa, podese alterar os quesitos de custos, uma vez que eles variam em função das características da cadeia produtiva. Uma empresa de serviços especializados, por exemplo, não precisaria de sistema de normatização do tipo ABNT/ ISO14000, ou mesmo de boas práticas de governança corporativa, podendo dar lugar a outros quesitos pertinentes a esse tipo de empresa de prestação de serviços (por exemplo: implementação de projetos de cidadania corporativa, programas de capacitação de fornecedores, entre outros).

Ou seja, as informações de criação do balanço socioambiental observaria a estrutura de dados ilustrada na Figura 6.

Nesta visão do balanço socioambiental evidenciada na Figura 8, é exemplificada a situação de uma empresa do tipo J (vide

Figura 8 - Visão sistêmica do programa de criação do balanço socioambiental

Fonte: elaboração dos autores.

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Quadro 1), que é uma organização de altíssimo efeito socioambiental. O Passivo deve ser o espelho da tipologia estabelecida no Quadro 1, enquanto o Ativo representa o quanto de ações de sustentabilidade a empresa adota.

Neste caso existe uma defasagem entre o que seria exigido, normalmente, para uma empresa de altíssimo efeito socioambiental e o que é adotado de práticas compensatórias desses impactos provenientes das peculiaridades dessa empresa. Ou seja, a empresa, sob análise, para ter efeito nulo (Ativo igual ao Passivo), teria que compensar cada ônus causado pela empresa, que é o Passivo, por equivalente prática do lado do Ativo.

Os elementos que compõem o Passivo e correspondente contrapartida do lado do Ativo podem ser desdobrados em subitens de análise, a depender do tipo de empresa (como foi o caso do tópico balanço social e cargos e salários, que no exemplo da empresa do tipo J, se desmembraram em 2 subitens).

Por exemplo, no caso de uma instituição financeira (bancos, e afins), não deve haver ênfase em termos de proteção ambiental e, portanto, não haveria exigência em termos de ISO14000. No entanto, elemento como a ética empresarial mereceria destaque neste tipo de organização podendo, seu código de ética ser desmembrado em itens como: ética em relação aos clientes; ética em relação aos fornecedores; ética em relação ao seu público interno; código de ética disponibilizado na Internet e Intranet.

Fazendo uma análise das informações de sustentabilidade (tela de consultas da Figura 9), e comparando-a com outras organizações concorrentes do mesmo setor econômico (benchmarking), podem ser estabelecidas ênfases de estratégias ambientais e sociais específicas para a empresa focalizada.

Isto permitiria criar condições para o aprimoramento das práticas empresariais corporativas na medida em que as estratégias de negócios passariam a se apoiar cada vez mais em metas de sustentabilidade.

Ou seja, dada a convergência com os objetivos corporativos, as informações de sustentabilidade de uma base de dados, possibilitariam que as empresas definam qual a melhor estratégia para a geração de valor, explorando o potencial de crescimento econômico, de forma integrada com suas ações socioambientais.

6.

CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi conceber uma arquitetura de base de dados para subsidiar o monitoramento e direcionamento da gestão de custos e de controladoria nas empresas.

Ela sinalizaria os requisitos necessários para o processo de tomada de decisões de sustentabilidade, de forma convergente com os objetivos estratégicos da organização. Tal modelo sugere que sejam adotados enfoques distintos de gestão de custos inerentes à sustentabilidade para diferentes tipos de organizações que, em razão de seu ramo de

Figura 9 - Representação da Tela de Consultas Customizada por Empresa

Fonte: elaboração dos autores.

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Gestão socioambiental: um modelo de arquitetura de sustentabilidade empresarial

negócios, sofrem efeitos socioambientais diferenciados. Além de refletir o estágio de sustentabilidade em que se encontra a empresa analisada, a arquitetura permitiria o mapeamento socioambiental dos diferentes segmentos econômicos do universo empresarial brasileiro. No contexto específico de uma determinada organização, possibilitaria que fossem planejadas decisões empresariais, indutoras de custos socioambientais, em sua cadeia produtiva e de ações voltadas à evidenciação (disclosure) contábil. O modelo proposto partiu do pressuposto de que os resultados corporativos passam a depender cada vez mais de decisões de controladoria que levem em conta que: a) não há conflito entre lucratividade e a questão socioambiental; b) clientes e comunidade passam a valorizar cada vez mais a proteção do meio ambiente; c) a demanda e, portanto, o faturamento das empresas sofre crescentes pressões e depende diretamente do comportamento de consumidores que enfatizarão suas preferências para produtos e organizações eticamente corretas.

Neste contexto, ganha importância uma arquitetura de informações de custos socioambientais, dentro dos contornos delineados neste trabalho, a ser implementada com o suporte dos recursos das tecnologias da informação. Outros resultados específicos, decorrentes da implementação dessa arquitetura, poderiam ser obtidos quanto à evidenciação externa, com oportunidade e clareza, possibilitando a perfeita compreensão, por parte dos stakeholders, da verdadeira situação que se encontra a organização. Ou seja, dados decorrentes do balanço de sustentabilidade e mesmo do IDS apurado, poderiam fazer parte do Relatório da Administração, que acompanha as demonstrações financeiras – DFs, e do próprio balanço social, normalmente, divulgado pela empresa.

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Uma abordagem sobre o alinhamento entre estratégia, aprendizagem e conhecimento

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

UMA ABORDAGEM SOBRE O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA, APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO AN APPROACH ABOUT THE ALIGNMENT BETWEEN STRATEGY, APPRENTICESHIP AND KNOWLEDGE

Viviane Crevelari do Prado Mestre em Administração pelo Centro Universitário Salesiano de São Paulo. Professora do Programa de Pos-Graduação Latu Sensu do Centro Universitario Salesiano de São Paulo. http://lattes.cnpq. br/6220445056396044

Gideon Carvalho de Benedicto

RESUMO É notável que empresas apliquem corretamente o conceito de competências críticas para realizar um profundo e consistente diagnóstico das organizações, facilitando a tomada de decisões. O processo de formulação de estratégia pode partir de duas perspectivas distintas: da estratégia competitiva e dos recursos da empresa. O conhecimento e aprendizado como fonte de vantagem competitiva tem sido discutido nos meios acadêmicos. Incentivar a geração do conhecimento utilizando formas de captar, armazenar e disseminar experiências vividas na organização deve contribuir para que funcionários e gestores utilizem experiências de aprendizado na solução de problemas que surgem a cada dia.

Palavras-chave: Estratégia. Aprendizagem. Conhecimento. Competência.

Vantagem Competitiva.

Doutor em Ciências Contábeis Universidade de São Paulo/USP, Professor do Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras (UFLA). http://lattes.cnpq. br/1080019231954948

ABSTRACT UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL:RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

It is noticeable that companies apply the concept of critical competencies correctly to perform a deep and solid diagnosis of the organizations, making it easier reaching decisions. The process to define a strategy can be based on two different perspectives: on the competitive strategy and on the company resources. The knowledge and apprenticeship as a source of competitive advantage have been discussed in the academic surroundings. To encourage the creation of knowledge by using ways of capturing, storing and spreading the facts experienced in the organization may contribute so that the employees and managers can use apprenticeship experiences to solve daily problems.

Keywords: Strategy. Apprenticeship. Knowledge. Competency. Competitive advantage.

Classificação JEL / JEL Classification: O32 44

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Viviane Crevelari do Prado, Gideon Carvalho de Benedicto

1.

INTRODUÇÃO

As formas pelas quais as empresas desenvolvem e mantêm vantagem competitiva é um fator relevante na teoria da administração estratégica. Com o aumento do comércio internacional como resultado da globalização da economia, muitas empresas foram forçadas a buscar melhores resultados e desenvolver padrões internacionais de desempenho.

De acordo com Nonaka e Tackeuchi (1997) a essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

Porém, como o conhecimento é criado somente por indivíduos, o papel da organização é de facilitar este aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado individual, amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o entre as pessoas por meio de diálogos, debates, troca de experiências e observações.

Neste sentido, o artigo busca, por meio de uma revisão bibliográfica, abordar alguns aspectos sobre a gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional na formulação de estratégias e conseqüentemente à geração de vantagem competitiva para a empresa.

Pretende-se então, responder duas perguntas principais: Como as empresas fazem para desenvolver e manter a vantagem competitiva?

Como a aprendizagem organizacional e o conhecimento podem se tornar fonte de vantagem competitiva?

2. VISÃO BASEADA EM RECURSO De acordo com Leask (2004) as empresas elaboram suas estratégias baseadas primordialmente em sua combinação de recursos e as oportunidades de mercado que elas identificam.

A teoria da visão baseada em recursos surgiu com o objetivo de desenvolver ferramentas para analisar a posição da empresa em relação aos recursos por ela utilizados e, a partir dessa análise, propor opções de estratégias a serem Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

seguidas pela empresa (Wernefel, 1984).

Podem ser considerados como recursos de uma empresa, segundo Barney (1991) as vantagens, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, além de todo o conhecimento presente nela.

Esses recursos, que são controlados pela organização, permitem à implementação de estratégias eficientes e eficazes. Dentro ainda das definições para a palavra recursos, tem-se recurso como sendo tudo que pode ser pensado como uma força ou fraqueza de uma firma qualquer.

De acordo com Hunt (2000), recursos também podem ser definidos como os elementos disponíveis pela empresa, que a permite produzir serviços ou produtos de maneira eficiente ou não. Essa idéia se assemelha à proposta de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) e a de Grant (1991) que considera os recursos como sendo os inputs do processo de produção da empresa como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionários, patentes, finanças e gestores de talento.

Os recursos também podem ser diferenciados em bens tangíveis e intangíveis, sendo que os bens tangíveis são os mais facilmente identificáveis, são aqueles recursos visíveis nas empresas e que podem ser quantificados. Wernefelt (1984) explica que deste grupo fazem parte equipamentos, instalações e capital da empresa. Os recursos intangíveis são mais poderosos que os tangíveis, visto que a maioria das vantagens competitivas desenvolvidas atualmente advém de uma melhor utilização dos recursos intangíveis. O grupo de bens intangíveis é constituído por recursos como cultura organizacional, competências essenciais humanas e conhecimento tácito.

Há ainda uma outra proposta que classifica os recursos em seis categorias, e se mostra muito útil para a identificação desses recursos: (1) recursos financeiros; (2) recursos físicos; (3) recursos humanos; (4) recursos tecnológicos; (5) reputação e (6) recursos organizacionais. Desse modo, torna-se mais fácil à identificação dos recursos intangíveis e das habilidades individuais (Grant, 1991).

45

Uma abordagem sobre o alinhamento entre estratégia, aprendizagem e conhecimento

Ao falar de recursos, também são citadas as capacidades que, juntamente com os recursos estão envolvidas no processo para alcançar vantagem competitiva.

Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), capacidade é a condição que um conjunto de recursos possui de desempenhar uma atividade de maneira integrada. De maneira mais explicativa, pode-se dizer que enquanto os recursos são as fontes das capacidades da firma, as capacidades são as principais fontes de vantagem competitiva.

Prahalad e Hammel (1995) destacam que os recursos e as capacidades, quando bem explorados e aliados às oportunidades do mercado, tornam-se competências essenciais (core competences) que proporcionarão o diferencial competitivo da empresa.

No entanto, a qualificação mais notável dentro da literatura que trata da importância dos recursos e de suas características é apresentada por Barney (1991). Esse autor enfatiza que dentre todos os recursos, apenas alguns formarão base para vantagem competitiva. Para ter esse potencial, o recurso tem que apresentar quatro atributos: (1) deve ser valioso, para que possa explorar oportunidades e neutralizar ameaças; (2) deve ser raro, representando um diferencial entre a empresa e seus concorrentes; (3) deve ser imperfeitamente imitável, e (4) não pode ter substituto.

Conforme Ghemawat (2000) a empresa e a cultura organizacional não são imitáveis.

Além disso, os recursos não devem ser facilmente substituíveis, pois muitas vezes recursos diferentes podem gerar estratégias equivalentes. Se os recursos e capacidades de uma empresa podem ser facilmente adquiridos pelas suas concorrentes, eles não podem ser considerados fonte de vantagem competitiva sustentável. A homogeneidade dos recursos impossibilita que esses gerem diferencial de competição.

estratégico tem sido considerado como atividade prescritiva, analítica e racional.

Geralmente, existe certa incredulidade quanto a seus resultados, à medida que, no decorrer de sua execução, a estratégia formulada é revista e modificada em função de eventos não previstos, resistências e até mudanças de opinião.

Contudo, pode-se entender esse processo com base em uma perspectiva de aprendizagem. Mintzberg (1978), observa que talvez não haja nenhum outro processo nas empresas que seja mais demandante para a cognição humana do que a formulação de estratégias. A colocação de Schwaninger (1987) complementa e reforça esse argumento, dizendo que, desenvolvimento de estratégia é a gestão do processo de aumentar o conhecimento.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) o grande ápice da estratégia é quando uma organização é capaz de aprendizado cumulativo e auto-renovação constante.

Essa organização combina flexibilidade com eficácia. Ela é capaz de aprender com a experiência e pode alavancar esse aprendizado no mercado. Isto é chamado de “organização que aprende” e representa a mais plena expressão da escola do aprendizado organizacional central, ao invés de uma atividade acidental que, muitas vezes, não é usada.

Nas organizações que aprendem, uma das competências fundamentais é “aprender a aprender”, que segundo Senge (1995, p. 167), significa “[...] testar continuamente nossa experiência e transformar essa experiência em conhecimento acessível a toda a organização, e pertinente no seu propósito central.” A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias.

Nos tempos do mercado vendedor, estratégia segundo Chandler (1962) era 3. APRENDIZAGEM NA entendida como a definição dos objetivos FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS básicos e metas de uma empresa, assim como a identificação dos cursos de ação e a Na visão convencional, o planejamento alocação dos recursos necessários para sua 46

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Quadro 1 – Dimensões da competência para a formulação de estratégias.

Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2000, p.43).

consecução.

responsabilidade e ter visão estratégica. As dimensões da competência no processo de formulação de estratégia são apresentadas na figura 1.

Dessa forma, a competência para a formulação de estratégia é a primeira etapa para a empresa que atua no contexto de alta competitividade que caracteriza os mercados globais.

No contexto dinâmico e imprevisível de hoje, a competência no processo de formulação de estratégias é fundamental. Esse processo pode ser tratado utilizando-se os mesmos verbos que caracterizam a competência individual, que de acordo com Fleury e Fleury (2000) são: saber agir, saber mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos, saber aprender, assumir

4.

Na escola do aprendizado, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam. (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 134 - 135)

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CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Segundo Lerner (2002), competências são um conjunto de conhecimentos e qualidades profissionais necessários para que um empregado desempenhem com êxito um conjunto de funções, ou seja, um conjunto de conhecimentos e qualidades necessárias 47

Uma abordagem sobre o alinhamento entre estratégia, aprendizagem e conhecimento

suas competências requeridas, em razão das mudanças significativas em andamento no contexto global. Os autores explicam alguns aspectos das competências críticas: elas devem oferecer benefícios reais aos clientes/ consumidores; devem ser difíceis de ser imitadas, mas não são eternas; elas não se limitam apenas às paredes da organização; não se limitam aos produtos físicos ofertados. É urgente que as empresas apliquem corretamente o conceito de competências críticas para que um profundo e consistente diagnóstico das organizações possa ser realizado, o que facilitará a tomada de decisões. Em síntese, de acordo com Prahalad e Hammel (1995), um diagnóstico das competências críticas deve ser realizado em duas etapas: • As Competências Empresariais: São as competências críticas já instaladas e a adquirir para que a empresa aumente e consolide cada vez mais sua capacidade de competir dentro da estrutura do setor em que atua.

• As Competências Humanas: São as competências que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a organização tenha sucesso em seus objetivos estratégicos.

Competência é a qualidade de quem é capaz de Trata-se de competências negociais, gerenciar e resolver certos assuntos, faz determinada gerenciais, técnicas e comportamentais coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e para aqueles que exercem funções idoneidade. As habilidades gerenciais devem ser importantes na empresa. Devem refletir radicalmente enriquecidas para fazer frente às novas demandas. As organizações competentes as principais vertentes dos diagnósticos desenvolvem sistemas com alta capacidade de das competências empresariais prever conseqüências, mesmo remotas, das ações realizados anteriormente.

para desenvolver com êxito o negócio de uma empresa. Dentre as características das competências, o autor destaca a interdependência, especificidade, localização e a evolução.

Toledo (1989) aponta que para o sucesso empresarial é necessário que se tenha conhecimentos, qualidades e motivação. Ao desempenhar uma ocupação, um empregado põe em jogo uma série de conhecimentos e qualidades que, somados à experiência, permitem-no alcançar o êxito. As competências não garantem que um empregado o faça, isto depende de um terceiro fator adicional que é a motivação para fazê-lo.

Existem segundo Boog (1991) dois tipos de competências: empresarial e gerencial: • Competência empresarial é o conjunto de qualidades e características que a empresa desenvolve e aperfeiçoam com continuidade, bens e serviços que atendam às necessidades e encantem seus clientes e usuários.

• Competência gerencial é o conjunto de qualidades e características que os gestores desenvolvem para atingir continuamente os resultados de uma empresa.

propostas. As incompetentes, em contraste, só conseguem prever benefícios dos atos propostos, nunca as desvantagens. (Boog, 1991, p. 16-31)

Tudo isso, é lógico, sempre tendo como alvo as competências humanas que precisam De acordo com o autor, juntamente com ser adquiridas, desenvolvidas e instaladas a direção e a gerência, são as pessoas em para que os talentos estejam aptos a viabilizar geral que movem uma empresa. Uma visão as competências empresariais, formando, participativa na atuação dos gestores de assim, uma “cadeia de competências.” recursos humanos, compartilhada com os das demais áreas e negócios da empresa, é uma maneira eficaz de atrair, desenvolver e 5. ALINHAMENTO ENTRE manter as pessoas competentes e de talento. ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS Prahalad e Hammel (1995), criaram o O processo de formulação de estratégia conceito de competências críticas, afirmando a necessidade de as empresas reexaminarem pode partir de duas perspectivas distintas: 48

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da estratégia competitiva e dos recursos da empresa.

Conforme Porter (1985), a perspectiva da estratégia competitiva privilegia o entendimento da relação empresa-indústria, ou seja, o nível básico de análise é uma indústria, setor ou segmento produtivo, e a estratégia da empresa é estabelecida com base no conhecimento de suas características, sua dinâmica, suas tendências. Neste sentido, é uma abordagem “de fora para dentro (outsidein), a estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.

Uma vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades únicas em termos de produtos-mercados. A partir daí, estabelecem-se às necessidades de integração entre as funções organizacionais e, ao mesmo tempo, os critérios de priorização das funções críticas para o sucesso da empresa.

De acordo Krogh e Ross (1995) a abordagem dos recursos da firma considera que cada empresa tem portifólio de recursos (financeiros, físicos), organizacionais (sistemas administrativos, cultura), recursos intangíveis (imagem, marca) e recursos humanos. O que uma empresa pode fazer para criar vantagem competitiva não é apenas uma função das oportunidades no ambiente, mas também dos recursos que a empresa pode mobilizar e organizar. Assim, abordagem baseada nos recursos da empresa é “de dentro para fora (inside-out)”, é com base nos recursos que se identificam às vantagens competitivas da empresa.

Na prática, o que se tem observado é a fusão das duas abordagens, procurando as empresas alinharem mercados « estratégias « competências. Os esforços de focalização realizados pelas empresas exemplificam bem esse ponto.

Há tempos, a indústria automobilística, baseando-se na idéia de que para concorrer no mercado de carros populares era necessário desenvolver um perfil de competências distintas daqueles requeridos para competir no mercado de carros de luxo ou esportivos, tem criado diferentes unidades estratégicas Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

de negócio. Um dos exemplos é a criação, pela Toyota, da divisão Lexus, voltada a carros de luxo. A Volkswagem, tradicional fabricante de veículos para mercado de massa, adquiriu a Audi para trabalhar o segmento e também assumiu o controle da Rolls Royce, para o segmento de alto luxo.

A lógica que justifica esses movimentos decorre da necessidade de as empresas explorarem e desenvolverem suas competências de maneira consistente com as estratégias competitivas e as demandas de mercado.

6. CONHECIMENTO NA EMPRESA O conhecimento é um recurso estratégico das organizações. Entender os processos pelo qual o conhecimento é desenvolvido e utilizado nas organizações é um fator-chave na busca de vantagem competitiva.

Aprender e entender como o processo muda o estado de conhecimento de um indivíduo ou organização é um aspecto relevante para desenvolver as competências.

Segundo Fleury (2001), o conhecimento é um recurso que pode ser gerenciado em prol da melhora da performance da empresa, que, por sua vez, deve descobrir as formas pela qual o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado, bem como investigar de que maneira o conhecimento dentro de uma empresa pode ser administrado para atender às necessidades estratégicas da organização. A empresa precisa descobrir como o conhecimento organizacional pode ser disseminado e aplicado por todos os membros da organização como uma ferramenta para o sucesso da empresa.

Conhecimento pode ser definido, de acordo com Sanchez, Heene e Thomas (1996), como o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos, entendendo relações causais como relações de causa e efeito entre ações e eventos imagináveis, assim como as prováveis conseqüências para esses eventos ou ações. O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente 49

Uma abordagem sobre o alinhamento entre estratégia, aprendizagem e conhecimento

de negócios e que são desenvolvidas por intermédio do processo de aprendizagem. O conhecimento também pode ser entendido como informações associadas à experiência, à intuição e aos valores.

Para Nonaka e Takeuchi (1997), é possível distinguirmos dois tipos de conhecimento: “conhecimento tácito” e “conhecimento explícito”. O conhecimento explícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática; já o conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, o que torna sua formalização e comunicação mais difíceis.

Na visão de Spender (2001), tácito não significa conhecimento que não pode ser codificado, mas aqueles que ainda não foram explicados. Esse autor propõe que o conhecimento tácito no local de trabalho tem três componentes: consciente, automático e coletivo.

• Componente consciente: é o mais fácil de ser codificado, o indivíduo consegue entender e explicar o que está fazendo.

• Componente automático: é aquele de cuja aplicação à pessoa não tem consciência.

• Componente coletivo: diz respeito ao conhecimento desenvolvido pelo individuo e compartilhado com outras pessoas, mas também se relaciona ao conhecimento resultante da formação aprendida em um contexto social específico.

No processo de transferência do conhecimento tácito pode haver imperfeições, por isso não é apropriado aplicá-lo de imediato. Ele só é apropriado quando aplicado em uma atividade produtiva, caso contrario, sua transferência é lenta, custosa e incerta. Já o conhecimento explícito, por ser de fácil transferência, corre o risco de ser revendido, perdido ou comercializado por alguém que o adquira, tornando-o, assim, mais acessível a concorrentes potenciais.

Segundo Spender (2001), o conhecimento é um ativo corporativo fluido, importante, e que necessita de gerenciamento. O autor parte da crença que o conhecimento não pode 50

ser gerenciado a menos que seja identificado.

O conhecimento é identificado quando faz sentido para a organização, quando está relacionado aos objetivos estratégicos dela. A identificação, o monitoramento, a retenção dos conhecimentos e das competências-chave para uma empresa são, assim, processos cruciais para o posicionamento estratégico dela no mercado.

Fleury (2001), explica que existem três pontos acerca da natureza intrínseca do conhecimento e relevantes para a ação estratégica: • A definição do conhecimento que realmente vale a pena ser desenvolvido pela empresa.

• A maneira pela qual as pessoas podem compartilhar o conhecimento (quando isso é possível) que sustentará sua vantagem competitiva.

• As formas de proteger o conhecimento e que é a vantagem da empresa. É comum a disseminação e o compartilhamento do conhecimento por todos os membros da organização. Mas também existem conjuntos de conhecimentos pertencentes apenas a indivíduos, a pequenos grupos ou áreas funcionais. Para tornar o conhecimento acessível a toda à organização, as empresas tentam codificá-lo e simplificálo, estabelecendo uma linguagem comum e permitindo, assim, a criação de uma estrutura para o conhecimento organizacional.

De acordo com Kogut e Zander (1992), nos esforços de agilizar a replicação tanto do conhecimento atual quanto do novo, surge um paradoxo central, ou seja, a codificação e a simplificação do conhecimento também facilitam a imitação. Apesar da necessidade de transferência de conhecimento como estratégia para o desenvolvimento das empresas, é preciso dificultar a imitação por parte da concorrência, pois tal atividade poderá interferir na vantagem competitiva da empresa.

Grant (1993) apresenta algumas características do conhecimento que agregam valor à organização: • Transferibilidade: capacidade de Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Viviane Crevelari do Prado, Gideon Carvalho de Benedicto

•

• •

•

transferir conhecimento não apenas entre empresas, mas principalmente dentro dela.

Capacidade de Agregação: é a capacidade de o conhecimento transferido ser agregado pelo “recebedor” e adicionado a conhecimentos preexistentes.

Apropriabilidade: habilidade que o proprietário de um recurso tem de receber um retorno igual ao valor criado.

Especialização na Aquisição de Conhecimento: uma vez que o cérebro humano possui uma capacidade limitada para adquirir, armazenar e processar conhecimento, são necessários indivíduos especialistas na aquisição, armazenagem e processamento em alguma área do conhecimento para que ele seja adquirido; Importância para a Produção: uma vez que o insumo essencial à produção e a principal fonte de valor é o conhecimento, ele deve agregar valor no processo produtivo.

Ações relacionadas à criação e à transferência de conhecimento devem estar comprometidas com o desenvolvimento das competências estratégicas definidas pela empresa.

Segundo Oliveira Júnior (2001), a natureza do conhecimento agregado a competências será decisiva para a sustentabilidade da vantagem competitiva conferida por aquela competência. O conhecimento pode ser

desenvolvido internamente à empresa, pode ser coletado externamente, ou pode, ainda, ser desenvolvido por meio de relações de parceria ou de alianças estratégicas estabelecidas com outras empresas, universidades ou instituições externas à organização. Com o auxilio de processos de aprendizagem que “cruzam” conjuntos de conhecimentos individuais, unidades isoladas e parcerias com outras organizações é que se forma o know-how ou conhecimento coletivo, no qual se inserem as competências essenciais da empresa. Tal conhecimento é aperfeiçoado pela prática de trabalho e tem uma natureza dinâmica para atender às demandas contínuas do mercado.

De acordo com Fleury (2001), em suma, ao observar de que maneira uma empresa gerencia o conhecimento que possui, pode-se distinguir três momentos nesse processo: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação, e construção da memória, conforme ilustra a figura 2.

Em suma, a gestão do conhecimento nas organizações está relacionada aos processos de aprendizagem e à conjugação dos processos de aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, bem como a disseminação e de construção de memórias, num processo coletivo para a elaboração das competências necessárias à organização.

A discussão sobre a natureza do conhecimento é uma questão central para a definição do papel da empresa e para

Figura 1 – Gestão do Conhecimento.

Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001, p.99).

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51

Uma abordagem sobre o alinhamento entre estratégia, aprendizagem e conhecimento

o entendimento de como elas podem usar o conhecimento para desenvolver as competências que sustentam a competitividade.

7.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O conhecimento e aprendizado como uma fonte de vantagem competitiva tem sido discutido nos meios acadêmicos, visando assegurar como as empresas podem desenvolver as capacidades dinâmicas para sustentar a sua competitividade.

O investimento na geração de conhecimento nas organizações pode possibilitar um aumento considerável na vantagem competitiva, pois contribui para a melhoria da qualidade dos produtos e serviços prestados.

Incentivar a geração do conhecimento utilizando formas de captar, armazenar e disseminar experiências vividas na organização deve contribuir para que funcionários e gestores utilizem experiências de aprendizado na solução de problemas que surgem a cada dia.

Geralmente, as empresas necessitam das informações e experiências anteriores para aprender a lidar com novas situações que surgem no contexto empresarial. Essas experiências analisadas e discutidas com um grupo de pessoas de vários níveis da organização poderão trazer soluções para problemas atuais e prevenir situações insatisfatórias do futuros dentro dos processos organizacionais.

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Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

53

Uma aplicação de redes neurais artificiais recorrentes (rtrl) e processos arima-garch para predição da série de preços da soja

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

Mauri Aparecido de Oliveira Professor de Métodos Quantitativos da Escola Paulista de Política, Economia e Negócios EPPEN/UNIFESP. http://lattes.cnpq. br/4663153865292835

Ricardo Luiz Pereira Bueno Professor de Administração da Escola Paulista de Política, Economia e Negócios EPPEN/ UNIFESP. http://lattes.cnpq. br/3940643168298775

Alessandra de Avila Montini Professora de Métodos Quantitativos da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade FEA/USP. http:// lattes.cnpq. br/8952860161247290

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL:RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

UMA APLICAÇÃO DE REDES NEURAIS ARTIFICIAIS RECORRENTES (RTRL) E PROCESSOS ARIMA-GARCH PARA PREDIÇÃO DA SÉRIE DE PREÇOS DA SOJA AN APPLICATION OF RECURRENT ARTIFICIAL NEURAL NETWORKS (RTRL) AND ARIMA-GARCH PROCESSES FOR PREDICTING THE SOYBEAN SERIES OF PRICES RESUMO Neste artigo é realizado um estudo comparativo quanto à eficiência de previsão de séries temporais utilizando processos ARIMA-GARCH e redes neurais artificiais (RNA) treinadas com o algoritmo de aprendizagem recorrente em tempo real (RTRL – real time recurrent learning). Como experimento, a série de preços da saca de soja de 60 Kg é usada para realizar a comparação entre as duas técnicas. São realizadas previsões de 1 a 10 passos à frente, estes valores de janelas de previsão foram escolhidos arbitrariamente. Tanto o modelamento usando RNA como os processos ARIMA-GARCH exigem a transformação dos dados da série original. Os resultados das previsões são apresentados em termos dos valores da série no nível, ou seja, tem a mesma forma da série original. Podese verificar que as previsões das redes neurais tiveram desempenho superior quando comparadas aos resultados dos modelos econométricos tradicionais.

Palavras-Chave: Previsão, Redes Neurais e ARIMA-GARCH

ABSTRACT This paper describes a comparative study to measure forecasting efficiency between ARIMA-GARCH process and artificial neural networks (ANN) using the real time recurrent learning algorithm (RTRL). An experiment, applying this two techniques, is performed to compare the forecast of the soybean price series. The forecasting window choice is arbitrary, in this work are used 1 to 10 steps ahead. Both methods, ARIMA-GARCH and ANN, requires data transformation of the original series (or level series), but final forecasting results are presented in terms of level series.

According to the obtained results, can be verified a superior performance generated by artificial neural networks when compared with the traditional econometrics volatility models.

Key Words: Forecasting, Neural Networks and ARIMA-GARCH

Classificação JEL / JEL Classification: C01 54

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Mauri Aparecido de Oliveira, Ricardo Luiz Pereira Bueno, Alessandra de Avila Montini

1.

INTRODUÇÃO

A previsão de séries temporais (sucessões cronológicas ou crônicas) tem sido uma das áreas-chave em Ciências Sociais Aplicadas.

Dadas algumas observações passadas do comportamento de alguns sistemas, surge a questão de como fazer previsões sobre o comportamento futuro e quão precisas essas previsões podem ser.

Neste trabalho vamos analisar duas técnicas utilizadas para previsão de séries temporais: os modelos ARIMA-GARCH e as redes neurais treinadas com o algoritmo RTRL. Com relação as redes neurais, existem vários algoritmos disponíveis para treinamento dos pesos sinápticos baseados nos fluxos de entrada e saída dos dados. Um dos algoritmos mais amplamente utilizado é o de aprendizagem recorrente em tempo real (real time recurrent learning – RTRL).

Este algoritmo é baseado na computação do gradiente de uma medida do erro de saída com relação aos pesos da rede (Williams e Zipser, 1995). Uma das habilidades desse modelo é conseguir realizar complicadas tarefas de reconhecimento de seqüências temporais (Aussem et al., 1995). A utilização de redes neurais tem aumentado significativamente em aplicações econométricas, principalmente por causa de sua natureza quantitativa de lidar com séries temporais não-lineares.

As tarefas de previsão, avaliação de risco e decisões de portfólios de médio prazo constituem o centro da análise financeira e não são apenas exercícios acadêmicos.

Deseja-se prever de forma mais precisa para que melhores decisões sejam tomadas, tal como comprar ou vender determinados ativos (Mcnelis, 2002).

Do ponto de vista teórico, o processamento de sinais não-lineares (Lapedes e Faber, 1987), incorporação do tempo na rede neural (Elman, 1988) e o modelamento não-linear para predição de séries temporais caóticas (Casdagli, 1989) têm levado a aplicação de redes neurais como ferramenta na tomada de decisão em finanças (Hawley; Johnson; Raina, 1990; Refenes et al., 1997; Taylor, Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

2000), análise de mercado (Fishman et al., 1991), modelamento não-linear e previsão (Casdagli e Eubank., 1992; Azzof, 1993; Clements e Hendry, 1999). Mais recentemente tem havido a preocupação de comparar e relacionar a tecnologia de redes neurais com a abordagem estatística tradicional (Cheng; Titterington, 1994; Ripley, 1993, 1994, 1996; Hwang e Ding, 1997; Medeiros et al., 2006), sob a perspectiva econométrica (Kuan e White, 1994), de engenharia financeira (AbuMostafa et al., 2001) e macroeconômica (Teräsvirta et al., 2005).

A despeito das várias técnicas que existem para análise de séries temporais (Oliveira e Fávero, 2002), neste trabalho concentramos nosso interesse apenas em um dos inúmeros algoritmos de redes neurais que estão sendo propostos e aplicados por várias empresas e pesquisadores.

2.

METODOLOGIA

Como a nossa questão de pesquisa pretende avaliar a aderência estatística da curva de previsão do modelo neural com os dados históricos da série de preço da soja, pode-se dizer que se trata de um método de procedimento estatístico. Segundo Andrade (1999, p. 26), o método de procedimento estatístico fundamenta-se na utilização da teoria estatística das probabilidades. Suas conclusões apresentam grande probabilidade de serem verdadeiros, embora admitam certa margem de erro. A manipulação estatística permite comprovar as relações dos fenômenos entre si, e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado.

Segundo Martins (2002, p. 34-39), este trabalho poderá ser classificado conforme as seguintes modalidades de pesquisa: • Empírico-analíticas: são abordagens que apresentam em comum a utilização de técnicas de coleta, tratamento e análise de dados marcadamente quantitativos. Privilegiam estudos práticos. Suas propostas têm caráter técnico, restaurador e incrementalista.

55

Uma aplicação de redes neurais artificiais recorrentes (rtrl) e processos arima-garch para predição da série de preços da soja

Têm forte preocupação com a relação causal entre variáveis. A validação da prova científica é buscada através de testes dos instrumentos, graus de significância e sistematização das definições operacionais.

• Ex post facto: tipo de investigação empírica na qual o pesquisador não tem controle direto sobre a(s) variável(eis) independente(s), porque suas manifestações já ocorreram, ou porque ela(s) é (são), por sua natureza, não manipulável(eis).

ε t2−1 , a série ε t é então chamada de modelo

ARCH de ordem 1. A expressão (3) indica

que a variância condicional de ε t é variante no tempo e é importante notar que não há um termo de erro adicional. A equação (2)

assume que todas as observações η t têm as mesmas propriedades distribucionais.

Para analisar as propriedades dos dados do tipo ARCH é conveniente escrever (1) e (3) como:

(

= ε t ηt α 0 + α1ε t2−1 (4)

3.

MODELOS ARCH

)

1

2

,

ηt

~

NID ( 0;1)

Uma vez que η t é um ruído branco e é

independente de ε t −1 , é fácil mostrar que

{ε }

os elementos da seqüência t têm média O modelo ARCH - Autoregressive zero e são não-correlacionados. Tomando a Conditional Heteroskedasticity, ou seja ε esperança não condicionada de t e sabendo de Heterocedasticidade Autoregressiva E [η t ] = 0 , segue que: Condicional foi proposto inicialmente por que 12 12 Engle (1982). Desde então, têm aparecido E [ε t ] =E ηt (α 0 + α1ε t2−1 )  =E [ηt ] E (α 0 + α1ε t2−1 )  =0     inúmeros estudos com refinamentos e modificações do modelo ARCH básico e (5) E ηη =0 também com aplicações empíricas em taxa , também tem-se Uma vez que [ t t − h ] de câmbio, mercado de ações e muitos outros E [ε t ε t − h ] = 0 , para h ≠ 0 . tipos de ativos (Bollerslev, Engle e Nelson, que A obtenção da variância não-condicional 1994). ε Considerando uma série temporal t , a de ε t é obtida da seguinte forma: qual pode ser descrita como: E ε t2  = E ηt2 (α 0 + α1ε t2−1 )  = E ηt2  E (α 0 + α1ε t2−1 )  ε t = ηt ht (1) (6) sendo que: σ η2 = 1 2 2 2 e a variância não-condicional Sendo = ht Var ε t ε t −1= , ε t − 2 ,... E ε t ε t −1= , ε t − 2 ,... E ηt (α 0 + α1ε t −1 )  E ε 2  = E ε t2−1  ηt ~ NID ( 0;1) (2) de ε t idêntica a de ε t −1 (isto é,  t  implica que a variância não-condicional 2 ε t2  α 0 (1 − α1 ) E ηt  = 1 ε t2 será dada por: E =   de como resulta que: 2 h= α + α ε α 0 > 0, 0 < α1 < 1 (7) t 0 1 t −1 , Portanto, a média e a variância não(3) condicionadas não são afetadas pelos sendo que a equação (1) descreve o processos dados por (4). De forma similar, comportamento de ε t condicionado ao pode-se mostrar que a média condicional I t −1 = {ε t −1 , ε t − 2 ,...} de ε t é igual a zero. Dado que η t e ε t são conjunto informacional e NID significa normal e identicamente independentes e que E [η t ] = 0 , a média distribuído. condicional de ε t é: h t Devido a depender do período atrasado 56

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(

)

12  0 Et −= Et −1 [ηt ] Et −1  α 0 + α1ε t2−1= 1 [ε t ]  

(8) E ηt2  = 1

, a variância de ε t condicionada ao passado ε t −1 , ε t − 2 ,... será: Sabendo que

 α 0 + α1ε t2−1 E ε t2 ε t −1 , ε t − 2 ,...= (9) A expressão em (3) mostra que valores

ordem em (12) por um polinômio de ordem (p,q) similar a um modelo padrão ARMA para uma série y t .

O modelo GARCH é então expresso por: ht = α 0 + α1ε t2−1 +  + α qε t2− q − β1ht −1 −  − β p ht − p

(13) ou seja, é a equação GARCH(p,q), sendo q p α + ∑i =1 β i < 1 ∑ j =1 i que . Na prática, o valor de q em (13) é muito menor que em (12) e é típico encontrar que o modelo GARCH(1,1) produz uma descrição adequada de muitas séries temporais financeiras (Bollerslev, Chou e Kroner, 1992). Expressões explícitas para a curtose e as autocorrelações de uma série ε t gerada pelas equações de (10) a (12) podem ser geradas mostrando que um modelo GARCH(p,q) pode descrever séries temporais com seqüências de grandes observações tanto positivas como negativas.

absolutos grandes (ou pequenos) de ε t são esperados ser seguidos por valores absolutos grandes (ou pequenos), enquanto houver E εε =0 , ou seja, a série ε t a igualdade [ t t − h ] é não-correlacionada. Conseqüentemente, um modelo ARCH pode descrever uma série temporal com seqüências de dados pontuais que parecem com outliers, onde o fato de que estes outliers aparecem em clusters (aglomerados) é causado pela equação de 2 variância e não pelas autocorrelações no nível A função de autocorrelação (FAC) de ε t pode da série temporal. ser encontrada aplicando as mesmas técnicas

dos modelos ARCH (Bollerslev, 1986). Por exemplo, a equação GARCH(1,1): ht = α 0 + α1ε t2−1 + β1ht −1

4.

MODELOS GARCH

(14) pode ser expressa como: O modelo ARCH generalizado, conhecido ε t2 = α 0 + (α1 + β1 ) ε t2−1 + υt − β1υt −1 como GARCH- Generalized ARCH foi (15) primeiramente proposto por Bollerslev (1986). ε t2 − ht . t Dado que um modelo AR(p)-ARCH(q) onde υ= pode ser representado por: Uma vez que a série υt é não correlacionada ε t = ηt ht (10) com o seu próprio passado, a equação (15) indica que o modelo GARCH(1,1) implica ηt ~ NID ( 0;1) (11) ε t2 parece com a FAC de um 2 2 2 em que a FAC de ht = α 0 + α1ε t −1 + α 2ε t − 2 +  + α qε t − q modelo ARMA(1,1). Sendo que quando α 1 = 0 (12) β φ (1) > 0 , o parâmetro 1 em (15) é não determinado. com α 0 > 0, α i ≥ 0 (i = 1,2,  , q ) e p Conseqüentemente, para qualquer processo q α < 1 . Para muitas séries temporais GARCH(p,q) o valor de q deverá ser no e ∑i =1 i financeiras, o valor de q em (12) pode mínimo igual a 1. Uma das motivações para assumir inconvenientemente valores grandes considerar modelos do tipo GARCH é que tais de tal forma que seja necessário estimar modelos permitem a previsão de volatilidade muitos parâmetros. Além disso, pode ser condicional. Por exemplo, com um modelo GARCH(1,1), pode ser gerada a previsão de inconveniente impor as restrições α i ≥ 0 ht como (Enders, 2003 para todos os i em (12). Portanto, pode ser j passos à frente para útil aproximar o polinômio de q-ésima p. 137): Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

57

Uma aplicação de redes neurais artificiais recorrentes (rtrl) e processos arima-garch para predição da série de preços da soja

conjunto de índices k de tal forma que zk é a saída de uma unidade na rede e I o conjunto (16) Tomando a esperança condicionada: de índices k para os quais zk é uma entrada 2 Et  ht + j  = α 0 + α1 Et ε t + j −1  + β1 Et  ht + j −1  externa. Os índices de y e x são escolhidos para corresponder àqueles de z ,de tal forma (17) que: E ε 2  = Et  ht + j  sabendo que t  t + j  a expressão  x ( t ) se k ∈ I zk ( t ) =  k (17) torna-se:  yk ( t ) se k ∈ U Et  ht + j  =α 0 + (α1 + β1 ) Et  ht + j −1  (21) (18) Fazendo W denotar a matriz de pesos para h e dado t +1 pode-se utilizar (18) para prever a rede, com um único peso entre todos os ht + j = α 0 + α1ε t2+ j −1 + β1ht + j −1

todos os valores subseqüentes da variância pares de unidades e também de cada linha de entrada à cada unidade. Pela adoção condicional como: da convenção descrita, pode-se incorporar 2 j −1 j todos os pesos dentro de uma matriz n-porEt  ht + j  = α 0 1 + (α1 + β1 ) + (α1 + β1 ) + ... + (α1 + β1 )  + (α1 + β1 ) ht   (m+n). Para permitir que cada unidade tenha (19) um peso para o bias, simplesmente podeht + j α + β < 1 1 1 Se , a previsão condicionada se incluir entre as m linhas de entrada uma irá convergir para o valor: outra entrada para a qual seu valor seja α0 sempre um.

Et [ ht ] = Para prosseguir, adota-se o uso de uma 1 − α1 − β1 formulação de tempo discreta e assume(20) se que a rede consista inteiramente de unidades semi-lineares; isto permite estender a abordagem para um tempo contínuo e outras formas de unidade computacional 5. ALGORITMO DE diferenciável (Williams e Zipser, 1989).

APRENDIZAGEM RECORRENTE EM Fazendo com que: TEMPO REAL (RTRL) vk ( t + 1) = ∑ wkl zl ( t ) l∈U ∪ I

Uma introdução ao assunto de redes neurais recorrentes pode ser obtido em Haykin (2001), para uma leitura inicial sobre a aplicação de redes neurais em previsão de séries financeiras podem ser consultados Azoff (1994) e Gately (1996).

Seja uma rede neural com n unidades e m linhas de entrada externas. Fazendo com que y (t ) denote um conjunto de n-elementos das unidades da rede no tempo t, e fazendo com x (t ) denote um conjunto de m-elementos que de sinais externos de entrada para a rede no y (t ) x (t ) e podem tempo t. Os conjuntos ser concatenados para formar o conjunto de z (t ) , com U denotando o (m+n)-elementos 58

(22) denote a rede de entrada para a k-ésima unidade no tempo t, para k ∈ U , com a sua saída no próximo passo de tempo sendo: yk ( t= + 1) ϕk ( vk ( t + 1) ) (23)

sendo que ϕk é a unidade da função de ativação. Portanto, o sistema de equações (22) e (23), constituem o sistema dinâmico total da rede, onde os valores zk são definidos

pela equação (21). É importante notar que a entrada externa no tempo t não influencia a saída de qualquer unidade até o tempo t + 1, portanto a rede é um sistema dinâmico discreto. Usualmente, tanto as unidades (ou neurônios) escondidos e de saída terão Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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funções de ativação não-lineares.

Algumas das unidades em U são unidades de saída , para as quais um valor desejado é definido. No entanto, pode não haver um valor desejado definido para cada simples entrada da rede. Pode-se derivar um algoritmo de treinamento para esta rede, chamado de aprendizagem temporal supervisionada, significando que certos valores das unidades de saída devem igualar-se a valores desejados definidos em tempos específicos. Fazendo T (t ) denotar o conjunto de índices k ∈ U para os quais existe um valor desejado especificado dk (t ) para o qual a saída da k-ésima unidade deverá igualar-se no tempo t. Então definindo um conjunto e de n-elementos variando no tempo, como: d ( t ) − yk ( t ) se k ∈ T ( t ) ek ( t ) =  k caso contrário 0 (24) Esta formulação permite a possibilidade de que os valores desejados sejam especificados para diferentes unidades em tempos diferentes. O conjunto de unidades consideradas como “visíveis” podem, portanto, ser variantes no tempo.

Agora, fazendo com que: 2 1 Ε ( t ) =∑ ek ( t )  2 k∈U

cada passo de tempo ao longo da trajetória.

A mudança de peso global para qualquer w peso particular ij na rede pode, portanto, ser escrito como: ∆wij =

t1

∑ ∆w ( t )

t= t0 +1

ij

(27) sendo que:

∂Ε ( t ) ∆wij ( t ) = −α ∂wij

(28) e α é alguma taxa de aprendizagem positiva.

Agora tem-se que: ∂Ε ( t ) ∂y ( t ) −α = ek ( t ) k ∑ ∂wij ∂wij k∈U (29) Figura-1 Representação gráfica do princípio da descida do gradiente (Szilas, 1997)

Ε ( w)

Erro atual Superfície de erro Direção mais íngreme

∂Ε ∂w2

w2

∇Ε ( t ) =

∂Ε ∂W

∂Ε ∂w1

w1

(25) denote o erro global da rede no tempo t. Por O ponto principal para entender o enquanto, deve-se assumir está iniciando no algoritmo RTRL é entender o que o fator tempo t0 até algum tempo final t1 . O objetivo ∂y ( t ) ∂w k ij expressa. Ele é essencialmente a será a minimização do erro total, dado por: t1 medida de sensibilidade do valor de saída da Εtotal ( t ) =∑ Ε ( t ) unidade de entrada k no tempo t para uma t= t0 +1 w pequena mudança no valor de ij , levando (26) em conta que o efeito de uma tal mudança Isto pode ser feito utilizando-se o método t do gradiente descendente, ajustando o peso no peso sobre a trajetória de toda a rede de 0 w ∇WΕtotal ( t0 , t + 1) , conforme até t. É importante notar que ij não precisa ao longo de mostrado na Figura-1. Uma vez que o estar conectado a unidade k. Portanto, ∂yk ( t ) ∂wij erro total é apenas a soma dos erros nos este algoritmo é não local e passos individuais de tempo, uma forma é computado pela diferenciação da rede para computar este gradiente é através da dinâmica formada pelas equações (22) e (23). ∇ WΕ ( t ) para acumulação dos valores de Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

59

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6. TESTE PARA NÃOLINEARIDADE

n

= Q T (T + 2 ) ∑ i =1

ρi

(T − i )

(30) Na análise de séries heterocedásticas, antes de começar uma procura por uma especificação geral para encontrar um modelo que se ajuste ao seu conjunto particular de dados, é importante testar a presença de não-linearidade. Os testes para verificar nãolinearidade que têm sido mais utilizados são o Brock, Dechert, e Scheinkman (1987), o teste de McLeod e Li (1983), um teste desenvolvido por Hsieh (1989) e um teste sugerido por Teräsvirta, Lin e Granger (1993).

Neste trabalho vamos considerar o teste de McLeod e Li (1983).

Na estimação de um modelo ARMA, a função de autocorrelação (FAC) pode auxiliar a selecionar os valores de p e q, e o FAC dos resíduos é uma importante ferramenta de diagnóstico. Infelizmente, o FAC tal como é usado em modelos lineares pode levar a falsas conclusões nos modelos não-lineares. A razão é que os coeficientes de autocorrelação medem o grau de associação linear entre yt e yt −i . Dessa forma, a FAC pode falhar

na detecção de importantes relações nãolineares presentes nos dados. Tendo interesse nas relações não-lineares dos dados, uma ferramenta de diagnóstico útil é examinar a FAC dos quadrados e dos cubos dos valores de uma série.

O teste de McLeod-Li (1983) visa determinar se existem autocorrelações significantes nos resíduos quadrados de uma equação linear.

Para realizar o teste, deve-se estimar a série utilizando o melhor modelo de ajuste linear ˆ e chamar os resíduos de et . Tal como em um teste formal para erros ARCH, constrói-se as autocorrelações dos resíduos quadrados.

Fazendo

ρi

de ˆet2 correlação da amostra entre os resíduos e 2 eˆt −i utiliza-se a estatística de Ljung-Box para determinar se os resíduos quadrados exibem correlação serial. Conseqüentemente, tem-se que: 60

denotar

o

coeficiente

O valor de Q tem uma distribuição χ assintótica com n graus de liberdade se eˆt2 a seqüência é não-correlacionada.

Rejeitar a hipótese nula é equivalente a aceitar que o modelo é não-linear.

Alternativamente, pode-se estimar a ˆet2 = α 0 + α1eˆt2−1 + ... + α n eˆt2− n +ν t regressão: .

2

{ }

Se não existir não-linearidade, α1 até α n deverão ser estatisticamente iguais a zero.

Com uma amostra de T resíduos, se não houver não-linearidades, a estatística teste

TR 2 converge para uma distribuição χ com n graus de liberdade. Este teste tem um poder substancial para detectar várias formas de não-linearidade. Porém, a forma real da não-linearidade não é especificada pelo teste. Rejeitar a hipótese nula de linearidade não informa a natureza da não-linearidade presente nos dados.

2

7.

EXPERIMENTO

Para realizar a comparação entre as duas metodologias utilizamos a série de preços diários da saca de soja de 60Kg. O procedimento consiste basicamente em realizar previsões estáticas (ou seja, com atualização) utilizando um processo ARIMAGARCH e transformar os dados previstos para obter os valores da série no nível. No caso da rede neural artificial treinada com o algoritmo de aprendizagem recorrente em tempo real (RNA-RTRL) os valores previstos também foram transformados para ter-se valores no nível da série e dessa forma realizar a comparação entre os métodos.

7.1. MODELAMENTO ARIMA-GARCH O conjunto de dados utilizados é a série de Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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valores de preços diários da saca de 60Kg de Dos resultados apresentados na Figura-4, soja no período de 29/07/1997 a 28/11/2003, rejeita-se a hipótese de normalidade pelo teste totalizando 1575 valores, na Figura-2 é de Jarque-Bera e observa-se excesso de curtose mostrada a representação de todos os dados. o que indica a necessidade de especificação Figura-2 Série de valores de preços diários da saca de 60Kg de um modelo ARCH para a série. da soja.

TESTES DE RAIZ UNITÁRIA PARA A SÉRIE DLSOJA No caso do processo ARIMA-GARCH é necessário criar a série DLSOJA (diferença do logaritmo da série). Ou

Fonte: Série histórica indicador CEPEA/ESALQ (R$ /sc 60 kg) Figura-3 Série de retornos diários da saca de 60Kg da soja

= DLSOJA ln ( SOJAt ) − ln ( SOJAt −1 ) . Isso é seja, feito porque a logaritmização dos valores observados é uma das transformações mais usuais para estacionarizar séries temporais (ou sucessões cronológicas) e permite tanto a linearização de tendências exponenciais, como a estabilização de variâncias.

Abaixo tem-se o resultado do teste de raiz unitária de Dickey-Fuller aumentado, também chamado de ADF. Este teste foi realizado utilizando o programa EViews.

Teste Estatístico -15,87229 ADF

Fonte: Autores

Na Figura-3 tem-se as estatísticas da série de retornos diários da saca de 60Kg de soja, chamada aqui de DLSOJA, que utiliza-se para verificar a presença de efeitos ARCH. Figura-4 Estatísticas dos retornos diários da saca de 60Kg da soja 500 500

Series: Series:DLSOJA DLSOJA Série: Sample Sample2 21575 1575 Amostra Observations Observações Observations1574 1574

400 400

Mean 0.000605 Média Mean 0.000605 Median 0.000000 Median 0.000000 Mediana Maximum 0.092339 Maximum 0.092339 Máximo Minimum -0.061241 Mínimo Minimum -0.061241 Std. Desv.

Pad. 0.012623 Std.Dev. Dev. 0.012623 Skewness Skewness 0.459864 Assimetria 0.459864 Kurtosis 9.909877 Kurtosis 9.909877 Curtose

300 300 200 200 100 100 00

Jarque-Bera Jarque-Bera 3186.845 3186.845 Probability 0.000000 P-valor Probability 0.000000 -0.05 -0.05

0.00 0.00

0.05 0.05

Fonte: Autores Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

1% Critical -3,4374 Value* 5% Critical -2,8638 Value 10% Critical -2,5680 Value

Pode-se concluir a partir dos resultados obtidos no teste ADF que rejeita-se a hipótese de presença de uma raiz unitária na série DLSOJA. O resultado do teste de Dickey-Pantula para uma e duas raízes unitárias é mostrado a seguir.

Hipóteses testadas

Estatística

valores críticos a 5%

H 0 : 2 RU

-30.36328

-3,37

-43.07428

-3,77

-38.76627

-3,42

-21.56586

-3,80

-19.13812

-4,16

H a :1RU H 0 :1RU H a : 0 RU

Pode-se concluir a partir dos resultados obtidos que rejeita-se as hipóteses de 61

Uma aplicação de redes neurais artificiais recorrentes (rtrl) e processos arima-garch para predição da série de preços da soja

presença de duas e uma raiz unitária pelo teste de Dickey-Pantula (1987).

Figura-5 FAC e FACP da série de retornos diários (DLSOJA) da saca de 60Kg da soja

neste modelo existe correlação dos resíduos quadrados, conforme pode ser verificado pelo correlograma da Figura-6. Nas Figuras 5 e 6 os valores de Prob iguais a zero indicam que pode-se rejeitar a hipótese de que as correlações obtidas sejam iguais a zero.

Resultado do teste ARCH-LM para a série DLSOJA AR([1]), para uma defasagem: ARCH Test: Obs*R-squared

25,36882

Prob

0,000000

Portanto, rejeita-se a hipótese nula “não existe efeitos ARCH” no modelo.

Para esse caso estima-se um modelo A Figura-3 representa a série de retornos AR([1])-GARCH(1,1).

A seguir é apresentada a estimativa dos diários da saca de 60Kg da soja, podese verificar na Figura-5 que a função de parâmetros do modelo AR([1])-GARCH(1,1), autocorrelaçao (Autocorrelation) apresenta que pode ser escrito como: = DLSOJAt φ1 DLSOJAt −1 + ε t , sendo que comportamento declinante e a função de 2 autocorrelaçao parcial (Partial Correlation) ε t I t −1 ~ N ( 0; ht ) e a variância é dada por é truncada na primeira defasagem, isso é h = α 0 + α1ε t2−1 + β ht −1 t indicação de um modelo auto-regressivo de As estatísticas do modelo: critérios primeira ordem AR([1]). de informação (AIC e BIC) e log de verosimilhança poderiam ser utilizados se Figura-6 Correlograma dos resíduos quadrados da série DLSOJA estivesse selecionando modelos ARIMAGARCH concorrentes.

TESTES DE DIAGNÓSTICO Abaixo são apresentados os teste de LjungBox (Q (K) e Q2(K)) e o teste ARCH-LM . Da tabela abaixo pode-se concluir que a série apresenta comportamento não-linear (teste de McLeod-Li), ou seja existe autocorrelação entre os resíduos quadrados.

Estatística Q(3) Q(6) Q(24) Q2(3) Q2(6) Q2(24) LM

Especificando um modelo AR([1]) para representar a série de retornos diários do preço da saca de 60Kg da soja, verifica-se que Parâmetros

14,659 25,956 47,975 0,2489 1,4315 10,194 4,533526

P-value

0,001 0,000 0,002 0,883 0,921 0,990 0,920087

Coeficiente

Erro-padrão

Estatística z

Significância

0,344720

0,027821

12,39087

0,0000

α0

0,00000333

0,00000106

3,153767

0,0016

α1 β

0,160294

0,028825

5,561005

0,0000

0,831960

0,028134

29,57108

0,0000

φ1

62

AR([1])-GARCH(1,1)

Modelo

Log de Verosimilhança

AIC

BIC

AR([1])-GARCH(1,1)

4955,847

-6,336337

-6,322634

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7.2. MODELAMENTO UTILIZANDO REDE NEURAL ARTIFICIAL (RNA-RTRL) A especificação da rede neural apresenta as seguintes características: 2 neurônios na camada escondida, vetor de entrada de 10 valores, matriz inicial de pesos igual a zero, bias igual a 1, função de ativação do tipo sigmóide, taxa de aprendizagem de 0,005 e número de épocas igual a 20000. A representação da rede é mostrada na Figura-7, sendo −1 que ∆ é o operador de atraso unitário aplicado aos dois neurônios da camada escondida e à saída.

8. RESULTADOS DAS PREVISÕES DOS MODELOS ARIMA-GARCH E RNA-RTRL Para comparar as previsões do valor do preço da saca de soja utilizamos as estatísticas MAPE e TIC. Erro Percentual Absoluto Médio (Mean Absolute Percentage Error – MAPE): MAPE =

T +h

∑

t= T +1

yˆt − yt /h yt

Coeficiente de Desigualdade de Theil (Theil Inequality Coefficient - TIC): T +h

∑ ( yˆ − y ) t

Figura-7 Rede recorrente totalmente conectada para formulação do algoritmo RTRL

TIC =

∆ −1

Bias Entrada

T +h

yˆt2 / h +

t= T +1

∆ −1

Saída

2

/h

t= T +1

∑

∆ −1

t

T +h

∑y

2 t /h t= T +1

O coeficiente de desigualdade de Theil (TIC) sempre estará entre zero e um, sendo que zero indica um ajuste perfeito.

O critério MAPE é invariante com relação a escala, quanto menor este critério melhor o modelo. No caso do processo ARIMAGARCH foi necessário criar a série DLSOJA (diferença do logaritmo da série). No entanto, em geral na maioria dos casos está-se mais interessado nas previsões das observações em termos da escala inicial, ou seja no nível, do que nos valores dos logaritmos.

Pode-se pensar que a questão é resolvida facilmente calculando o anti-logaritmo das previsões dos valores logaritmizados. Mas, procedendo-se deste modo, as previsões construídas não vão minimizar o erro quadrático médio. Com efeito, tem-se:

A rede tem duas camadas distintas: uma camada de entrada conectada com realimentação e uma camada de processamento com nós computacionais  exp  E {Yt + h Yt , Yt −1 ,...} = X t ( h ) E  X t + h X t , X t −1 ,... ≠ exp Y= t ( h ) (Haykin, 2001). Para realizar o treinamento Yt = ln X t . sendo que Admitindodos pesos sinápticos da rede foi utilizado um subconjunto de validação de 100 {ε t } da série logaritmizada se que os valores. A soma quadrática dos erros é têm distribuição Normal, o processo 1 T −1 U −1 2 Yt SSE = ∑∑ ek (t ) também é e, conseqüentemente, 2 = = t 0 k 0 dada por: , sendo que T X { t } tem para cada t distribuição Logé o número total de dados da amostra, no caso do subconjunto de validação T=100, Normal. Atendendo às propriedades desta U é o número de nós da rede recorrente, distribuição, pode-se provar (Nelson, 1973) que a previsão com horizonte h da série nesse caso U=3.

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

63

Uma aplicação de redes neurais artificiais recorrentes (rtrl) e processos arima-garch para predição da série de preços da soja

original está relacionada com a previsão ficasse no intervalo [0,1], isso é necessário da série transformada do seguinte modo: devido a utilização da função sigmóide.

DLSOJAt − min { DLSOJAt } 1   NDLSOJAt = = X t ( h ) exp Yt ( h ) + Var {ε t ( h )} max { DLSOJAt } − min { DLSOJAt } 2   sendo que

εt (h)

= DLSOJAt NDLSOJAt  max { DLSOJAt } − min { DLSOJAt } + min { DLSOJAt }

representa o erro de previsão em h ln ( SOJA )= − ln ( SOJA ) NDLSOJA  max { DLSOJA } − min { DLSOJA } + min { DLSOJA } passos da série logaritmizada. Para encontrar = ln ( SOJA ) NDLSOJA  max { DLSOJA } − min { DLSOJA } + min { DLSOJA } + ln ( SOJA ) os limites do intervalo de confiança na= SOJA exp { NDLSOJA  max { DLSOJA } − min ( DLSOJA )  + min { DLSOJA } + ln ( SOJA )} X previsão de t + h é suficiente calcular o antiSendo que max {DLSOJAt } e min {DLSOJAt } logaritmo dos correspondentes limites de representam os valores máximo e mínimo confiança na previsão de Yt + h , para analisar da série DLSOJA, respectivamente. Na figura o que se passa com outras transformações abaixo é mostrado o resultado obtido pela rede pode-se consultar Pankratz (1991) e Pankratz neural e pelo modelamento ARIMA-GARCH da série do preço da saca de 60Kg soja. e Dudley (1987).

As estatísticas MAPE e TIC obtidas pela Portanto, a partir do valor previsto da série DLSOJA, para obter-se o valor da série no RNA e pelo modelo AR([1])-GARCH(1,1) para a série da saca de 60Kg de soja no nível nível realiza-se a seguinte transformação: ln ( SOJAt ) − ln ( SOJAt −1 ) = Previsão_ARIMA_GARCH são mostradas a seguir. t

t

t −1

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t −1

t

t −1

ln ( SOJAt ) = Previsão_ARIMA_GARCH+ ln ( SOJAt −1 ) SOJAt

1   exp Previsão_ARIMA_GARCH+ ln ( SOJAt −1 ) + Var{et ( h )  2  

Estatísticas de Previsão – Série do preço da saca de 60Kg de Soja ARIMA-GARCH

Rede Neural

Sendo que SOJAt indica o preço da saca de TIC 0,007775 TIC 0,003610 soja de 60Kg no instante t.

MAPE 0,012857 MAPE 0,006435 No caso dos valores previstos pela rede neural tem-se que os valores para a série no nível são obtidos da seguinte forma: No caso da série do preço da soja a rede NDLSOJA é a normalização que foi neural 10-2R-1 forneceu uma previsão mais realizada na série DLSOJA para que esta série precisa que o modelo AR([1])-GARCH(1,1).

Figura-8 Valores da série do preço da saca de 60 Kg de soja no nível e a curva de previsão do modelo ARIMA-GARCH e da rede neural artificial RNA-RTRL.

64

Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Mauri Aparecido de Oliveira, Ricardo Luiz Pereira Bueno, Alessandra de Avila Montini

9.

CONCLUSÃO

Série temporais de ciclos econômicos, preços de ações, crescimento econômico, taxas de câmbio e curva de Phillips são não-lineares ou caóticas. Portanto, é necessário que métodos não-lineares sejam utilizados nas análises dessas séries. Por causa da sua capacidade de aprender, tem crescido a quantidade de aplicações das redes neurais para a estimação de parâmetros. Pudemos verificar nesse trabalho que uma rede neural treinada com o algoritmo de aprendizagem recorrente em tempo real (RTRL) apresentou melhores resultados de previsão quando comparados com aqueles obtidos pelo modelamento econométrico tradicional utilizando um processo ARIMA-GARCH. Uma diferença importante que deve ser destacada entre a RNA-RTRL e o modelo ARIMA-GARCH é a capacidade da RNA capturar padrões nãolineares subjacentes ao comportamento da série, enquanto que isso não acontece na modelagem ARIMA-GARCH. No entanto, comparando com as técnicas econométricas tradicionais, como a modelagem ARIMAGARCH, fica clara a falta de poder estatístico nos valores obtidos pela RNA. Esta fraqueza das redes neurais, no que diz respeito à falta de procedimentos estabelecidos para realizar testes de significância para as variáveis é um ponto que tem sido explorado por muitos autores, alguns trabalhos que sugerimos são: (Refenes et al., 1997), (Hastie et al., 2001) e (Vapnik, 1999).

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Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcos Ricardo Rosa Georges

MODELO DE GESTÃO DA MANUFATURA PARA COMPETIÇÃO GLOBAL

REVISTA DE EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS E INOVAÇÃO ISSN 2448-3664

GLOBAL COMPETITION MANUFACTURING MANAGEMENT MODEL RESUMO

Marcos Ricardo Rosa Georges Professor e pesquisador da Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUCCampinas). Líder do grupo de pesquisa em Gestão de Operações e Serviços junto ao CEA (Centro de Economia e Administração). Docente do programa de mestrado em Sustentabilidade e nos cursos de graduação em Administração e Engenharia de Produção.

Doutor e Mestre em Engenharia Mecânica (UNICAMP), bacharel em Matemática Aplicada e Computacional modalidade Produção (UNICAMP).

Lattes: http://lattes.cnpq. br/3209476953629191.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC AVENIDA DOS ESTADOS, 5001 BAIRRO BANGU, SANTO ANDRÉ - SP. CEP 09210-580 E-MAIL: RENI@UFABC.EDU.BR COORDENAÇÃO AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVAUFABC

Este artigo apresenta um modelo de gerenciamento que busca orientar a tomada de decisões no âmbito da adoção de novas tecnologias e métodos de gestão de forma a contribuir significativamente para a obtenção de uma capacidade de competição perene que conduza as organizações ao estado da competitividade empresarial. Este modelo de gestão da manufatura para a competição global parte da percepção dos padrões globais de competitividade exigidos para um mercado a ser explorado, identificando claramente qual o fator de diferenciação que cria uma vantagem competitiva e, a partir de uma compreensão sistêmica do funcionamento do sistema de manufatura, desenvolve-se um quadro comparativo que auxilia a escolha de quais métodos e tecnologias são mais relevantes para a criação e manutenção desta vantagem competitiva geradora do fator de diferenciação desta empresa em relação ao mercado, conduzindo-a então, ao estado da competitividade.

Palavras-chave: Sistema de Manufatura, Competitividade, Estratégia Empresarial.

Estratégia

de

Operações,

ABSTRACT This paper presents a management model that seeks to guide the decision-making within the adoption of new technologies and management methods in order to contribute significantly to achieving a competitive capacity perennial leading organizations in the state of business competitiveness. This model of manufacturing management for the competition part of the overall perception of the global standards of competitiveness required for a market to be explored by identifying clearly what the differentiating factor that creates a competitive advantage and from a systemic understanding of system operation manufacturing, develops a comparative framework that helps to choose which methods and technologies are most relevant to creating and maintaining this competitive advantage that generates the differentiating factor of this company in the marketplace, leading it then, the state’s competitiveness .

Keywords: Manufacturing System, Operations Strategy, Competitiveness, Business Strategy.

Classificação JEL / JEL Classification: M16 Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Modelo de gestão da manufatura para competição global

1.

INTRODUÇÃO

O fato é que nenhuma empresa pode gozar de uma situação estável sem que esta esteja Até o início da década de 90 a indústria em uma fina sintonia com o ambiente que a nacional encontrava-se, relativamente, cerca, adaptando-se as mudanças necessárias em cômoda posição: as grandes empresas a favor da manutenção, ou conquista, de uma pouco concorriam, possuindo suas fatias posição favorável no mercado. estáveis do mercado, e as pequenas empresas encaixavam-se em nichos específicos; foi somente após a abertura econômica 2. NOVOS PARADIGMAS DA promovida pelo ex-presidente Collor, que o GESTÃO EMPRESARIAL mercado brasileiro começou a contar com a A alta complexidade do mercado e da participação de novas empresas, tornandose mais dinâmico, inaugurando uma nova sociedade, aliado ao desenvolvimento científico e tecnológico, impõe as empresas época para o mercado nacional.

Uma constatação desta nova época é repentinas mudanças em seus ambientes o surgimento de uma era em termos de de negócios, podendo tornar qualquer competição sem precedentes na história. negócio obsoleto, defasado ou inadequado sejam estas mudanças A competição está surgindo não apenas de subitamente; concorrentes tradicionais, mas também provocadas por alterações dos hábitos da desintegração das barreiras de acessos do consumidor, ou pelo surgimento de a mercados anteriormente isolados e uma nova tecnologia superior a existente, protegidos: as empresas não limitam mais ou simplesmente pelo oferecimento de seu crescimento às suas tradicionais bases um produto similar com um preço mais convidativo. de clientes.

A permanência de um produto no “As barreiras que separavam setores diminui vertiginosamente, econômicos e verticais do mercado, e as mercado empresas que operavam dentro de tais setores tornando-o rapidamente obsoleto, devendo estão rapidamente caindo. A competição pode ser incrementado com novos artefatos tecnológicos de última geração e linhas surgir inesperadamente de qualquer lugar.

Isto significa que as empresas não podem condizentes com a moda em vigor, sendo mais sentir-se confiantes com suas fatias de relançados em períodos mais curtos e mais mercado e com suas posições competitivas” rapidamente. A crescente necessidade de oferecer vantagens ao consumidor resulta (Tapscott & Caston, 1995).

Segundo Levitt (1991), “a tecnologia é uma na geração de produtos personalizados, poderosa força que conduz o mundo para com custos decrescentes e qualidade uma convergência, gerando a modernidade assegurada sempre!

Os antigos sistemas produtivos na comunicação, no transporte, nas viagens e faz com que lugares isolados e pessoas cunhados por Taylor e Ford não são mais possam experimentar e querer coisas ou capazes de atenderem estes crescentes requisitos para garantir a permanência experimentar as novas tecnologias.

O resultado deste fato é uma nova realidade nesse ambiente intensamente competitivo. comercial: a emergência dos mercados A busca por novos modelos de empresas que estejam alinhados com os novos padrões de globalizados”.

As empresas se defrontam com um competitividade torna-se uma questão vital paradoxo: elas dispõem de oportunidades para a permanência das empresas nesse novo sem precedentes para poder desfrutar ambiente de negócios.

Don Tapscott e Art Caston tornaram, com a novos mercados; enquanto isso, os mercados tradicionais estão mudando publicação do livro Paradigm Shift, a palavra acentuadamente, encolhendo ou então paradigma um vocábulo muito conhecido no ambiente empresarial. Neste livro os autores se tornando intensamente competitivos.

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Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcos Ricardo Rosa Georges

identificam e discutem quatro principais alterações ocorridas no ambiente de negócios que impulsionam a mudança dos atuais paradigmas.

competição, ou seja, para que a empresa se torne competitiva, é necessário que esta mude sua estrutura interna de modo a suportar as repentinas mudanças que são exigidas para Figura 1 – As pressões por mudanças de Paradigma tornar-se competitiva.

Mas o que se entende por competitividade, como se pode definir o que é ser competitivo?

A seguir apresenta-se uma definição bem genérica, no entanto precisa deste conceito de competitividade: “Competitividade é a capacidade de uma organização de oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela substituta” (Agostinho, 1995).

“Competitividade é a arte de diferenciarse dos concorrentes conquistando novos • A mudança na ordem econômica e clientes sempre” (Levy 1992). geopolítica mundial, como a quebra das Uma das questões importantes para fronteiras alfandegárias, surgimento a sobrevivência de qualquer negócio é a de blocos econômicos, hegemonia capacidade de competir. Há um importante capitalista, entre outros... aspecto, que joga uma função fundamental • Mudança no mercado e no ambiente neste processo da busca da liderança (ou da empresarial, como a oferta de produtos sobrevivência), é denominado de vantagem em nível mundial, crescente competição competitiva (Porter, 1988; Porter, 1987). pelo consumidor, um mercado mais dinâmico e aberto.

• A natureza das organizações tem 3. COMPETITIVIDADE E mudado, os padrões impostos pela VANTAGEM COMPETITIVA competitividade exige que a empresa Ao longo das décadas passadas a indústria, seja flexível, com tempo de resposta imediato, oferecendo preços menores principalmente norte-americana, incorporou sempre, produtos com qualidade alguns fatores que contribuíram para o ganho assegurada, comprometida com o de competitividade de suas empresas, estes meio ambiente, e mais diversos outros fatores consistiam em vantagens competitivas requisitos que nós, “os clientes” em relação aos concorrentes e propiciavam uma posição favorável no mercado, alguns achamos conveniente!

• A tecnologia da informação que destes fatores, segundo Agostinho (1995) são propulsionam as mudanças anteriores; apresentados na tabela 01: tornando a empresa modular e dinâmica, 1 – Fatores de competitividade ao longo das décadas operando em rede, distribuindo a Tabela (Adaptado de Agostinho, 1995) informação a seus usuários, operando DÉCADA FATOR DE COMPETITIVIDADE 50 / 60 diferenciação no custo com componentes intercambiáveis, 70 qualidade 80 flexibilidade tanto internamente como externamente, 90 tempo de resposta / inovação 00 responsabilidade social e ambiental estendendo diretamente aos clientes e aos fornecedores.

No início da indústria manufatureira, Essas quatro mudanças são as principais cunhada nos fundamentos de Taylor e fontes de estímulos que alteram a forma das empresas competirem, e para que a empresa Ford, o desafio era produzir de forma esteja condizente com os atuais níveis de barata; essa necessidade por baixo custo de Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Modelo de gestão da manufatura para competição global

produção emplacou o sistema de produção em série, que fabricava o mesmo produto em larga escala.

Além da diferenciação nos custos, observavase a necessidade de também diferenciar-se dos concorrentes através do oferecimento de produtos com qualidade superior, tornando a qualidade dos produtos o fator competitivo da década de 70.

Na década de 80 qualidade e custo não eram mais suficientes para atrair o cliente, impondo às empresas a necessidade de serem flexíveis, oferecendo produtos novos em períodos cada vez mais curtos, incorporando aos produtos os novos artefatos tecnológicos e as linhas condizentes da moda atual.

Na década de 90 não bastava produzir diversas linhas de produtos para agradar os clientes, mesmo sendo mais barato e com qualidade, era necessária alta capacidade de resposta aos estímulos do ambiente, identificando as características do produto conforme cada cliente e rapidamente oferecer este produto, praticamente personalizado, a custos de produção em série e com qualidade assegurada. À medida que se cria um fator de competitividade, os anteriores são considerados como já incorporados, perdendo sua função diferenciadora, esses fatores que se tornam de domínio publico e são chamados de commodity.

A questão central da vantagem competitiva é uma posição relativa da empresa no contexto da indústria, portanto, uma empresa que visa um desempenho competitivo nesta primeira década de 2000 já deve ter incorporado os fatores de competitividade citados acima, mas convém lembrar que estes fatores são necessários, mas não suficientes!

A seguir, alguns fatores de suma importância para manter uma empresa com desenvolvimento sustentável e competitiva nos atuais níveis de competição (Edvinsson e Malone, 1998): • A inovação deve ser considerada como a principal força motriz de uma empresa, e deverá sempre ser alimentada pelo investimento e pelo apoio do alto escalão administrativo; 70

• A flexibilidade, adaptabilidade e rapidez são características essenciais que uma empresa deve ter, para sobreviver numa era de fracasso institucional, na qual o antigo sistema de valores e as formas tradicionais de organização não produzem mais efeito; • Vigilância constante à modernização de novas tecnologias para não ficarem defasadas em relação às outras empresas, pois a sua falta pode ameaçar não só os seus produtos como a sua própria maneira de conduzir os negócios; • Estruturação de uma organização dinâmica que saiba congregar clientes, empregados e parceiros estratégicos na busca de relacionamentos, produtos e ambientes de trabalhos que criem um alto nível de excitação, criatividade e satisfação; • Estabelecimento de uma filosofia corporativa sólida baseada nas histórias e tradições da empresa e cuja utilização incuta em cada empregado um modelo de comportamento alinhado a essa filosofia; Estes são apenas alguns fatores ligados à competitividade de uma empresa, mas para que realmente isso venha a ser atingido, a empresa deve tomar postura pró-ativa, antecipando-se aos concorrentes na conquista do mercado. Mas, para que atitude pró-ativa possa ser tomada, é necessária uma infraestrutura organizacional que suporte as mudanças exigidas na busca por uma vantagem competitiva.

4. A ESTRUTURA INTERNA DAS ORGANIZAÇÕES Os modernos conceitos de sistema de manufatura utilizam os fundamentos da teoria dos sistemas para representar sua estrutura interna.

Os fundamentos da teoria dos sistemas surgiram na década de 50 na biologia, e depois foi aplicada nos primórdios da cibernética e computação científica. Atualmente a teoria Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Marcos Ricardo Rosa Georges

dos sistemas tem sido aplicada a diversos campos do conhecimento, inclusive a organização industrial.

Inicialmente segue algumas definições de sistema: “Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função” (Oliveira, 1999).

“Sistema é um conjunto de partes coordenadas, que concorrem para a realização de um conjunto de objetivos” (Torres, 1995).

Os elementos de um sistema, segundo Oliveira (1999), são: • Os objetivos, no qual todas as partes concorrem mutuamente; • As entradas, que fornecem material, informação, energia, etc..

• Os processos, que transformam as entradas em saídas; • As saídas, que correspondem aos resultados do processo de transformação; • Os controles, que verificam a coerência das saídas com os objetivos; e • A retroalimentação, que transforma em entradas a informação da discordância das saídas e os objetivos, promovendo a homeostase do sistema.

por sua vez pertencem a um sistema maior, o macro sistema.

“A teoria dos sistemas contempla todos os aspectos que podem ser sensíveis a uma empresa, essa visão, onde partes individuais do corpo são vistas como partes de um todo integrado foi abordado inicialmente na medicina, e sua principal característica é na natureza holística desse modo de observação” (Tapscott, 1995).

Constitui-se assim um modelo para a empresa baseado-se nos princípios da teoria dos sistemas, onde uma empresa é reconhecida como um sistema aberto, inserida em um meio ambiente, onde as alterações no ambiente afetam a empresa, e as alterações na empresa afetam o ambiente. Define-se manufatura de bens como: “um sistema que integra seus diferentes estágios necessitando de dados de entrada definidos para se obter resultados esperados” (Agostinho, 1995).

Figura 3 – Sistema de Manufatura

Figura 2 – A representação gráfica de um sistema

Defini-se como ambiente todo elemento não pertencente ao sistema, o ambiente também é denominado de meio ambiente, meio exterior, etc...; qualquer alteração do sistema afeta o ambiente, assim como qualquer alteração no ambiente pode afetar o sistema. Os sistemas são estruturados em hierarquias, um sistema pode ser dividido em sistemas menores, os subsistemas, que Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

Para o alcance do estado de competitividade é necessário definir quais serão os elementos do sistema empresarial, ou seja, quais serão suas saídas em termos de produtos ou serviços que agradam e criam real valor para o cliente, da mesma forma é necessário definir sua estrutura interna, seus processos e suas entradas para a realização das saídas.

Independente de quais são os elementos do sistema de manufatura e de como os elementos estão organizados internamente, os padrões de competitividade exige das empresas um dinamismo muito grande, onde a concepção de um novo produto e sua comercialização deve ocorrer da forma mais rápida possível, sendo imprescindível um perfeito fluxo das informações entre os diversos departamentos para que a convergência dos esforços torne71

Modelo de gestão da manufatura para competição global

se uma realidade.

O modelo de competitividade a ser mostrado a seguir será utilizado para identificar quais serão os processos internos a serem adotados, assim como sua organização, para que a empresa esta na direção do estado de competitividade.

Figura 4 – Modelo de gerenciamento de competitividade mundial (Agostinho, 1995)

5. MODELO DE GERENCIAMENTO PARA A COMPETITIVIDADE O modelo de gerenciamento para a competitividade a ser exposto (Agostinho, 1995) consiste na percepção das exigências do consumido, e através desta percepção identifica-se os requisitos a serem preenchidos pela organização em termos de métodos e tecnologias para garantir a preferência do consumidor.

As grandes mudanças do mercado são estimuladas, principalmente, por eventos ligados ao mercado, sociedade e ciência & tecnologia; essas três grandes forças motrizes estimulam os consumidores a serem cada vez mais exigentes, alterando os padrões de competitividade repentinamente. Alguns dos padrões de competitividade são: a exigência por produtos com qualidade garantida, custos menores sempre, produtos personalizados ao gosto do cliente, entrega imediata, durabilidade do produto, assistência técnica assegurada, bom serviço pós venda, entre outras exigências.

As exigências dos consumidores devem ser entendidas como padrões de competitividade, e estes padrões devem ser percebidos pela empresa como atributos a serem desenvolvidos para garantir a preferência do consumidor.

Para cultivar esses atributos a empresa deve implantar novas tecnologias e métodos de gestão, além de recursos de automação da manufatura que foram desenvolvidos ao longo dos anos, porém de forma isolada, como resposta às necessidades do mercado.

O modelo afirma que se devem utilizar as metodologias tecnológicas e os recursos de automação na busca do estado de 72

competitividade, mas é importante que esta utilização seja condizente com o conceito de integração estrutural dos sistemas de manufatura.

5.1. INTEGRAÇÃO ESTRUTURAL DOS SISTEMAS DE MANUFATURA Um importante conceito é a integração estrutural do sistema de manufatura, onde todas as partes integrantes do sistema devem direcionar esforços e recursos para atingirem os objetivos estipulados, no entanto a noção de integração estrutural dos sistemas de manufatura é um conceito que só despertou nas empresas recentemente.

“Ao mesmo tempo em que a utilização de recursos computacionais constituía uma melhoria em relação aos sistemas manuais, as barreiras existentes entre os sistemas apresentavam muitas desvantagens, sobreposições de funções e de componentes aconteciam com freqüência, ocasionando redundância de atividades e ineficiência do sistema como um todo. A falta de integração e as lacunas entre os sistemas ilhados ocasionavam erros de comunicação e perdas de oportunidades para alcançar valor em negócios, a noção de integração com sistemas de fornecedores e com sistemas de clientes existentes externamente a organização eram mais inimagináveis ainda!” (Tapscott & Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Caston, 1995). de uma atividade, e atualmente temos a Portanto reforça-se aqui que a integração integração de todo o negócio, incluindo o estrutural dos sistemas de manufatura é um fornecedor e o cliente. conceito organizacional e não um conceito Figura 7 – Evolução da Integração nas Empresas (Weston et al., 1996) tecnológico (Agostinho, 1995).

Figura 5 - Aplicação Isolada de Recursos Computacionais na Empresa Tradicional

Atualmente os níveis de integração atingem todo o negócio, integrando desde os clientes até todos os fornecedores, através da utilização de softwares de gestão integrados (ERP) que se comunicam através de redes “As empresas estão adotando uma com os fornecedores e com os clientes como perspectiva que lembra a abordagem holística Supply Chain e CRM. da medicina, onde as partes individuais do Figura 8 – A Empresa Estendida – CherryTree & Co corpo são vistas como partes de um todo integrado. É a tecnologia da informação, mais do que qualquer outro fator, que torna possível integrar uma empresa; aplicações bem concebidas de tecnologia podem capacitar organizações para que se tornem mais planas, reduzindo as hierarquias através da gestão por processos. É a tecnologia da informação que torna possível 5.2. METODOLOGIAS TECNOLÓGICAS a reengenharia, não apenas de processos de E AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE negócio, mas da própria empresa, de maneira NEGÓCIO que os especialistas em desenvolvimento O desenvolvimento das metodologias da organização tradicional não poderiam tecnológicas surgiu em respostas às imaginar.” (Tapscott & Caston, 1995). necessidades por desempenhos melhores e Figura 6 – A empresa ampliada segundo Tapscott & Caston (1995) adequação das organizações as exigências dos consumidores. Algumas destas metodologias tecnológicas são: TQM (Gerenciamento Total da Qualidade) que foi desenvolvida como resposta a necessidade de assegurar a qualidade dos produtos; Just in Time que surgiu através da necessidade Como ilustra a figura 7, a integração no de conciliar flexibilidade a um baixo custo início era apenas entendida no chão de de produção; Reengenharia dos Processos de fábrica, integrando os equipamentos; depois Negócios que visa reduzir as tarefas que não surgiu a integração de diversas tarefas dentro agregam valor, reduzindo custos e lead time; Revista de Empreendedorismo, Negócios e Inovação

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Modelo de gestão da manufatura para competição global

Manufatura Enxuta e Manufatura Celular que propiciam uma maior flexibilidade da linha de produção; Custo Baseado em Atividade que surgiu da necessidade de se apurar os custos de produção de modo mais eficaz; a Pesquisa Operacional que reúne inúmeros métodos para otimizar as mais diversas áreas da empresa aumentando sua eficiência operacional, estas metodologias foram implementadas em diversas empresas líderes de mercado, o que confere a estas metodologias a categoria de “melhores práticas de mercado”.

Cada uma destas metodologias contribui para o cumprimento de algum requisito exigido pelo mercado, como flexibilidade da linha de produção, garantia da qualidade, redução contínua de custos, redução do lead time da produção, capacidade de resposta, etc.

Algumas destas técnicas são aplicadas de forma isolada enquanto outras atingem todos os setores da empresa, no entanto as aplicações destas técnicas constituem pequenos passos na conquista de uma vantagem competitiva.

Além de metodologias tecnológicas também devem ser utilizados recursos de automação, esses recursos de automação são: utilização de mecanização da produção, utilização de softwares de apoio ao projeto CAD, CAM, CAPP, máquinas CNC, redes corporativas, sistemas de gestão integrados (ERP), ligação fornecedores (supply chain management), ligação com clientes (customer relationship management), utilização de redes internas de computadores que permite uma intercambio de dados entre os diversos setores da empresa, entre outras inúmeras tecnologias de automação e mecanização dos trabalhos.

Cada um destes recursos de automação, da mesma forma que as metodologias tecnológicas, contribuem para pequenos ganhos de eficiência operacional da empresa.

Como síntese do trabalho exposto, a Tabela 2 apresentada a seguir identifica quais metodologias tecnológicas e quais recursos de automação contribuem para a conquista de cada fator de competitividade 74

a ser conquistado pela empresa.

6.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta Tabela 2 é formada pelos requisitos dos consumidores traduzidos em fatores de competitividade que devem ser conquistados pela empresa, conforme o modelo exposto na figura 4, esses requisitos são indicados nas colunas da matriz. Nas linhas desta matriz estão as diversas metodologias tecnológicas e recursos de automação que são utilizados pela empresa na busca pela conquista destes requisitos indicados pelas colunas Tabela 2 – Correlação entre as melhores práticas do mercado e os requisitos de competitividade.

Através da aplicação desta tabela é possível obter uma lista prioritária das metodologias tecnológicas e recursos de automação a serem aplicadas no sistema de manufatura que mais contribuem para a conquista dos requisitos de competitividade impostos pelo mercado.

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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGOSTINHO, L. O. - Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré-Requisito de Competitividade ­, Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, 1995.

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