RIVAS CHAVEZ_PROYECTO FINAL_GTH FINAL

2,023 PROYECTO FINAL

Nombre: Denis Gilberto Rivas Chávez Carnet: 9614-11-885

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Catedrático: Lic. M.A. Luis Villatoro

Quetzaltenango, Noviembre de 2,023

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Tabla de contenido

Página

INTRODUCCION .................................................................................................................................4 Semana 1. Importancia del inicio y desarrollo de la Gestión del talento humano MAPA CONCEPTUAL 5-6

Semana 3. Planeación Estratégica del Recurso Humano INFOGRAFÍA………………………...7-8 Semana 4. Análisis de Cargos y reclutamiento de personal MAPA CONCEPTUAL ......................... 9-10 Semana 5. Importancia del análisis y diseño de cargos trabajo. TABLA COMPARATIVA ............... 11-13

Tarea semana 6. Proceso de reclutamiento a un puesto de trabajo HISTORIETA ............ 14-15 SEMANA 7. - Síntesis del reclutamiento ......................................................................................... 16-17 SEMANA 8. Pasos del proceso de selección Presentación ....................................................... 18-19 SEMANA 9. Portafolio 50% avance ......................................................................................................... 20 SEMANA 10. FORO SOCIAL. “Análisis del video SELECCIÓN DE PERSONAL” ...................20.21 SEMANA 11. Orientación e Inducción de Personal PASOS O ETAPAS .................................. 22-23 SEMANA 12. Foro Social. Capacitación A Personal. .................................................................... 24-25 SEMANA 13. Documento colaborativo Evaluación del Desempeño 1 ..................................... 26-27 SEMANA 14. Documento lectura capítulo 1, 2 y 3 ......................................................................... 28-29 Semana 15. Sistemas de compensación y bienestar social de la Empresa .......................... 30-31

Semana 16. AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................................32 CONCLUSIÓN ....................................................................................................................................33 Referencias Bibliográficas ...............................................................................................................34

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Durante este semestre se trabajó constantemente en el curso de Gestión de Talento Humano, tomando como base el libro de Idalberto Chiavenato, donde nosotros como futuros administradores educativos que la gestión humana es de suma importancia en todos los procesos administrativos, en el cual se integran los procesos de organización, diseños para atraer, gestionar, desarrollar, motivar y retener los colaboradores, en otras palabras esto se realiza con el fin primordial de alcanzar los objetivos trazados anteriormente, la ejecución de la estrategia planteada, logrando un balance entre el desarrollo profesional de los colaboradores, el enfoque humano y el logro de metas organizacionales.

El proceso de reclutamiento es el primero paso que se utiliza para poder atraer la atención de las personas interesadas en el puesto de trabajo y la empresa, donde se realiza la selección apropiada del personal, que llenen los requisitos y competencias solicitadas por la entidad o empresa. El entender correctamente la diferencia entre talento y recursos humanos, sabiendo que el talento humano so todas las características y cualidades que posee una persona, mientras que Recursos Humanos es el departamento que se encuentra dentro de una empresa, donde se gestiona a los colaboradores.

A continuación, se detalla la información detalladamente utilizando distintas formas, herramientas, exposiciones, infografía, etc., veámoslo a continuación-

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Semana 1. Importancia del inicio y desarrollo de la Gestión del talento humano MAPA CONCEPTUAL

Breve resumen: La gestión del talento suele confundirse con la adquisición de talento. Pero aunque estos dos procesos de RR. HH. están relacionados, cubren aspectos diferentes de la gestión del capital humano. Y como saben los profesionales de RR. HH., entender esa diferencia es clave para una implementación efectiva.

La gestión del talento se ocupa de todo el proceso de captación de candidatos de alto potencial, de su tutoría y de su motivación a lo largo de su estancia en la empresa. Mantiene a los mejores talentos dentro de una organización a través de programas de compromiso y retención de empleados. Sin embargo, también implica la planificación de la sucesión y el establecimiento de directrices para las salidas de los empleados con el fin de garantizar transiciones fluidas y de bajo impacto.

TAREAS REALIZADAS

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6 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA 1

Referencias bibliográficas: Adaptado de R. S. Kaplan y D. P. Norton, Organizada Orientada para a Estrategia: Como as Empresas que Adotam o Blanced Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de Negocios, Campus, Río de Janeiro, 2001.

R. S. Kaplan y D. P. Norton, A Estrategia em Ação: Blanced Scorecard, Campus, Río de Janeiro, 1997.

Idalberto Chiavenato, Como transformar RH, op. cit., pp. 15-23.

Fuente: Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters, Simon & Schuster, Nueva York, 1983, cap.2.

Idalberto Chiavenato, Como transformar RH, op. cit., pp. 15-23.

30. Jeremy Kahn, “The World’s Most Admired Companies”, Fortune, 26 de octubre de 1998, pp.77-94.

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Semana 3. Planeación Estratégica del Recurso Humano INFOGRAFÍA Breve resumen: La planeación estratégica de recursos humanos se refiere a la determinación sistemática de la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Los pasos principales para la planificación estratégica de recursos humanos son:  Determinación de la misión  Evaluación ambiental  Establecimiento de objetivos  Definición de la estrategia El plan estratégico de recursos humanos es un documento que refleja la estrategia que se va a seguir por un determinado tiempo en diferentes funciones. La planeación estratégica de recursos humanos se concentra en decisiones de amplio alcance como la estructura general de sueldos y el desarrollo de empleados

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8 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas 1. Tomado de: Gary Dessler, Management: Leading People and Organizations in the 21st Century, Prentice-Hall, Up per Saddle River, NJ, 1998, pp. 372-373. Basado en Dave Francis y Mike Woodcock, Unlocking Organizational Va lues, Scott Foresman & Co., Glenview, Ill, 1990, pp. 27-30.

2. James Hunt, Leadership: A New Synthesis, Sage Publ., Thousand Oaks, CA, 1991, p. 223.

3. Fuente: Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, Makron Books, São Paulo, 1999, p. 255.

4. Adaptado de: Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997, pp. 76-77.

5. Amitai Etzioni, Organizadores Modernas, Pioneira, São Pau lo, 1967, pp. 13-35.

6. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, Campus/Elsevier, Río de Janeiro, 2003.

7. Adaptado de Leonard Goldstein, Timothy Nolan y J. Willian Pfeiffer, Applied Strategic Planning, McGraw-Hill, Nueva York, 1993, p.

8. 8. Bruce D. Henderson, “The Origins of Strategy” , en Cyn thia A. Montgomery y Michael E. Porter, Strategy: The Search of Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 1991, p. 3.

9. Fuente: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones Irwin, Homewood, Ill, 1978.

10. Russell L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, Nueva York, 1981.

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9 Semana 4. Análisis de Cargos y reclutamiento de personal MAPA CONCEPTUAL Breve resumen: Con respecto a la organización la Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo, permite que los ejecutivos, jefes o encargados de personal, administrar eficazmente las diversas gestiones de recursos humanos, tales como; el proceso de inducción o integración de nuevos colaboradores en la organización; selección y reclutamiento de personal, este proceso es agilizado una vez que se conozca el perfil del cargo que desea seleccionarse; para el establecimiento de la clasificación y escala salarial de los cargos en la organización; para el proceso de evaluación de desempeño; por último, para analizar las promociones y otras acciones de personal Prácticamente todas las actividades de gestión de RRHH, en cualquier tipo de organización, deberían basarse en el análisis, descripción, y valoración de puestos de trabajo.

TAREA REALIZADA

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10 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas: 1. Fuente: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizadores, Atlas, São Paulo, 2004, p. 299.

2. Tomado de Idalberto Chiavenato: Como Transformar RH – De um Centro de Despesa – Em um Centro de Lucro, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1996, pp. 110-112.

3. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy, Managing Human Resources, Prentice-Hall, Englewood, Cliffs, NJ, 1995, p. 94.

4. George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1994, p. 129.

5. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 160.

6. Fuente: Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills: What Work Requires of Schools, U.S. Department of Labor, Washington, DC, junio de 1991, p. 12.

7. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, pp. 285-286.

8. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., pp. 286-287.

9. Edward E. Lawler III, J. Richard Hackman, “Corporate Profi ts and Employee Satisfaction: Must They Be in Confl ict?”, en Keith Davis, Organizational Theory: A Book of Reading, McGraw-Hill, Nueva York, 1974, p. 198.

10. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administração Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1995, pp. 96-99.

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11 Semana 5. Importancia del análisis y diseño de cargos trabajo.

TABLA COMPARATIVA Breve resumen: El análisis y diseño de cargos de trabajo son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización. El análisis de puestos es importante porque ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado con más exactitud. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: compensación equitativa y justa, ubicación de los empleados en los puestos adecuados, determinación de niveles realistas de desempeño, creación de canales de capacitación y desarrollo, identificación de candidatos adecuados a las vacantes, planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos, y propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

TAREAS REALIZADAS:

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13 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas: 1. David A. Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley, Nueva York, 1996, p. 171.

2. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 777.

3. George T. Milkovish y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 333.

4. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Deci sivo para a Administración Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1994, pp. 82-83.

5. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

6. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

7. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compacta, Atlas, São Paulo, 1998, p. 201.

8. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 243.

9. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 244.

10. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 245

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14 Tarea semana 6. Proceso de reclutamiento a un puesto de trabajo HISTORIETA Breve resumen: Un proceso de reclutamiento es un conjunto de pasos que se realizan para encontrar y seleccionar a los candidatos adecuados para un puesto de trabajo. Los pasos de un proceso de reclutamiento pueden variar según la empresa, pero en general son: 1. Identificar la necesidad o la vacante en la empresa.

2. Definir la posición y el perfil buscado.

3. Determinar los medios de reclutamiento (internos o externos).

4. Redactar y difundir el anuncio del puesto.

5. Recibir y clasificar las aplicaciones de los candidatos.

TAREA REALIZADA

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15 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas: 1. David A. Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley, Nueva York, 1996, p.

171.

2. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 777.

3. George T. Milkovish y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 333.

4. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Deci sivo para a Administração Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1994, pp. 82-83.

5. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

6. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

7. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compacta, Atlas, São Paulo, 1998, p. 201.

8. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 243.

9. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 244.

10. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 24

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16 SEMANA 7. - Síntesis del reclutamiento Breve resumen: Existen multitud de técnicas de reclutamiento que se pueden emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de las compañías, aunque los métodos de reclutamiento son muy variados. El reclutador, también llamado recluirte, inicia su labor identificando las vacantes que existen en la organización mediante la planificación de los recursos humanos o, a petición específica de los gerentes en línea. El proceso de reclutamiento comienza con la búsqueda de candidatos/candidatas y termina en el momento que se reciben las solicitudes de empleo. Consiste en atraer a un número de personas de forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, pero antes de realizar esto, es importante precisar el número de personas que se requieren aproximadamente (dependiendo la oferta del mercado local) para ir detectando si existen personas en nuestro entorno cercano o no que puedan ocupar ese lugar.

El reclutamiento, por lo tanto, ayudará a adquirir cierto número de solicitantes para el trabajo, a partir del cual, se seleccionarán los próximos empleados. Este proceso se lleva a cabo mediante la planificación de RR.HH., los análisis del puesto de trabajo, el reclutamiento, la selección, y finalmente la integración.

TAREA REALIZADA

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17 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas: 1. Edward J. Amadeo, “Refl exões sobre o Trabalho no Brasil”, O Estado de S. Paulo, Caderno de Economía, 13 de julio de 1998, p. B2.

2. Joelmir Beting, “Extinção ou Migração?”, O Estado de S. Paulo, Caderno de Economía, 27 de mayo de 1997, p. B2.

3. Paul Krugman, Pop Internationalism, Campus, Río de Janeiro, 1997.

4. Fuente: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 175.

5. Tomado de: Leonardo Attuch, “Subdesenvolvimento não é Destino”, Exame, núm. 626, 1 de enero de 1997, pp. 80- 82.

6. Steven Davis, Job Creation and Destruction, MIT Press, Mass., 1996.

7. William Bridges, Jobshift: Mudanças nas Relações de Trabalho, Makron Books, São Paulo, 1996.

8. Jeremy Rifkin, O Fim dos Empregos: O Declínio Inevitável dos Níveis dos Empregos e a Redução da Força Global de Trabalho, Makron Books, São Paulo, 1996.

9. Tomado de: Joelmir Beting, “Sem Sair de Casa”, O Estado de S. Paulo, Caderno de Economia, 3 de agosto de 1997, p. B2.

10. Tomado de: Joelmir Beting, “Vilão do Emprego”, Caderno de Economía, O Estado de S. Paulo, 12 de marzo de 1998, p. B2

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SEMANA 8. Pasos del proceso de selección Presentación Breve resumen: Los pasos del proceso de selección de personal son: 1. Planeación: se realiza un análisis del puesto, las competencias y se define el perfil de la vacante.

2. Reclutamiento: se publica la oferta en diferentes canales en internet, así como en webs de empleo. Se puede hacer reclutamiento interno o externo.

3. Evaluación: se revisan las candidaturas y se preseleccionan las que cumplen con los requisitos.

Se realizan entrevistas y pruebas para evaluar las habilidades y aptitudes de los candidatos.

4. Selección: se elige al candidato más idóneo para el puesto, basándose en los criterios establecidos.

5. Contratación y decisión: se formaliza la relación laboral con el candidato seleccionado y se le comunica la decisión al resto de los participantes.

TAREA REALIZADA:

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19 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas: David A. Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley, Nueva York, 1996, p. 171.

2. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 777.

3. George T. Milkovish y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 333.

4. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administração Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1994, pp. 82-83.

5. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

6. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

7. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compacta, Atlas, São Paulo, 1998, p. 201.

8. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 243.

9. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 244.

10. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 245.

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SEMANA 9. Portafolio 50% avance RIVAS CHAVEZ_PROYECTO FINAL_GTH by DENIS RIVAS - Issuu

SEMANA 10. FORO SOCIAL. “Análisis del video SELECCIÓN DE PERSONAL” Breve resumen: Vídeo sobre Selección de personal, de 4,04 minutos de duración, elaborado por el Instituto tecnológico Latinoamericano Campus Tula, que expone con unas buenas ilustraciones, el proceso de selección para puestos y vacantes, análisis y objetivos, requisición, reclutamiento, inventario de recursos humanos, etc Selección de personal: Encontrar a la persona adecuada para cubrir un puesto adecuado a un costo también adecuado. El proceso de selección es completo ya que se tiene que escoger los más idóneos para cubrir una vacante de una organización tomando como parámetro las necesidades de la empresa.

Proceso de selección general: Análisis de las solicitudes, entrevista preliminar, entrevista de selección, pruebas psicológicas. Pruebas de trabajo, investigación laboral y socioeconómica.

Objetivos del proceso de selección: Constituye la información que se obtiene al realizar el análisis de puesto, la cual permite conocer de una manera más profunda el perfil deseado. Es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organización en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.

Puesto vacante: Proceso de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado actualmente.

Requisición: es necesaria la existencia de éste, la cual se da por medio de la requisición.

Análisis de puesto: herramienta necesaria que debe de tomar en cuenta puesto que, se obtiene el perfil y habilidades.

Inventario de recursos humanos: constituye un lugar donde se va archivando los expedientes cuya documentación es relevante.

Reclutamiento: técnica utilizada por las empresas para obtener a candidatos que estén acordes con el perfil.

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21 Tarea Realizada:

AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas: Resumen textual alternativo para vídeo "Selección de personal" (caib.es)

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SEMANA 11. Orientación e Inducción de Personal PASOS O ETAPAS Breve resumen: En la actualidad, la idea de que la inducción del personal consistía en darle un manual, explicarle sus responsabilidades y darle capacitación, está quedando atrás. Las empresas están cambiando su enfoque hacia una visión más integral del talento humano y esto incluye ayudarlos a integrarse de manera efectiva a la organización de forma profesional y personal.

El periodo de inducción de personal, que puede incluso iniciar antes de que el trabajador comience sus labores de manera oficial, es vital para fomentar que el nuevo elemento se sienta bien recibido, que se integre y comience a desempeñar su rol en la empresa de forma más productiva. No se trata solamente de capacitarlo en asuntos técnicos y operativos propios del puesto que realizará sino de involucrarlo en la empresa, la cultura y la gente que la forma ya que estos son los factores clave para ayudar a lograr el compromiso del empleado con la organización.

Tarea Realizada:

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AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas: Chiavenato, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos. Bogotá: Mc Graw Hill.  Hellriegel. (2008). Administración: Un enfoque basado en competencias. Ciudad de México: Cengage  Maximiano, A. C. (2009). Fundamentos de Administración. Teoría general y proceso administrativo. Ciudad de México: Pearson Educación.  Thompson, A. (2018). Administración estratégica. Mc Graw Hill.  ALLES, Martha Alicia. Diccionario de términos de recursos humanos.–1a ed.–Buenos Aires: Granica, 2012.  BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y capacitación en empresas dinámicas en Guatemala. Internet.  DESSLER, Gary. Administración de personal. México: Prentice Hall, 1996.  ENCINAS, Jesús. Inducción y motivación al personal, Instituto tecnológico de Hermosillo. Internet.  RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Inducción y Entrenamiento. Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.  STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporación de un miembro a la organización: programas de inducción. Internet

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SEMANA 12. Foro Social. Capacitación A Personal.

Breve resumen: La capacitación y el desarrollo del personal son dos puntos importantes dentro delas empresas en el departamento de recursos humanos que pueden beneficiar o adherirles un valor a la organización y fortalecer su rol de servicio al cliente y la asesoría dentro de las empresas. Sin embargo, a lo largo de estos procesos se pueden presentar distintos problemas por una mala planeación de la capacitación del personal.

Existen muchas medidas a tomar en cuenta en una capacitación. Se puede evaluar el contenido, la interacción de los usuarios y las funcionalidades de las herramientas utilizadas.

Sin embargo, hay algunos parámetros que siempre deben analizarse.

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25 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas:

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26 SEMANA 13. Documento colaborativo Evaluación del Desempeño 1 Breve resumen: La evaluación del desempeño es un proceso que permite la apreciación sistemática, objetiva, periódica e integral del desempeño y conducta de un trabajador. Así también, identifica fortalezas y posibilidades de mejora y productividad dentro de una institución. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el desempeño del empleado, así como generar y fortalecer sus competencias, son los fundamentos principales para impulsar el desarrollo de indicadores.

De acuerdo con el puesto que ocupe, una persona puede ser evaluada en relación al desempeño que obtuvo y el cumplimiento de los objetivos y programas de trabajo, pero también, en cuanto a metas de productividad, la precisión con la que cumple sus actividades, el acierto de sus decisiones operativas y el rendimiento que se traduce en aportaciones para la Institución. Así mismo, la evaluación del desempeño pretende dar a conocer a la persona evaluada, cuáles son sus fortalezas, los aspectos que requieren mejorar y enfocarlos hacia el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para impactar sus resultados de forma positiva.

Tarea Realizada:

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27 AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas: Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. México: Mc Graw Hill.

Dessler, Gary (2009). Administración de personal. México: Prentice Hall.

Douglas Da Silva, Web Content & SEO Associate, LATAM Última actualización en 6 mayo 2021.Enciclopedia Humanidades, Autor: Equipo editorial,Etecé, 23 Enero 2023, Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1994, p. 166.

Douglas McGregor, “An Uneasy Look at PerformanceAppraisal”, Harvar Businessm Review, septiembre-octubre de 1972, pp. 133-134.

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SEMANA 14. Documento lectura capítulo 1, 2 y 3 Breve resumen: El Libro Iceberg a la Vista es un escrito que nos ayuda a tener una perspectiva más clara y critica a la hora de tomar una decisión, indicándonos las amenazas y ventajas que se pueden obtener y desarrollar al momento de realizarlas. También nos indica de 10 principios fundamentales que se deben tener en cuenta y aplicar en cada decisión que se tome en torno a una empresa o a la vida misma. Algo muy resaltado es la responsabilidad y confianza que hay que obtener al momento de decidir un movimiento estratégico que pueda cambiar el rumbo de la entidad o de la vida personal. Nos aclara las distintas ideas que se presentan al momento de discutir una decisión, algunas pueden ser por capricho a tener un beneficio adicional separándose el objetivo principal. Nos hace conocer la importancia de tener creatividad y variedad de opinión e ideas, las cuales no sirven de apoyo al momento de seleccionar la mejor y la más indicada al problemática expuesta, esto también nos ayuda elegir y a tener una opinión crítica y comparativa de acuerdo al objetivo planteado al inicio del desarrollo del tema.

Tarea Realizada:

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AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

NO HUBO

Referencias Bibliográficas: López Yepes, J. ed. Diccionario enciclopédico de ciencias de la documentación.

Vol. 2. Madrid: Síntesis, 2004. Abad García, F. Evaluación de la calidad de los sistemas de información. Madrid: Síntesis, 2005.

Maella, M. A. (2009). Iceberg a la vista. Barcelona: Uranos, S.A. Maella, M. A. (2009). Iceberg a la vista.

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30 Semana 15. Sistemas de compensación y bienestar social de la Empresa Breve resumen: La relación entre salarios y productividad es un determinante clave de la calidad de vida de la población ocupada, así como de la distribución de ingresos entre trabajo y capital, también conocido como la remuneración a los factores de producción. Si los salarios crecen al mismo ritmo que la productividad, la participación de las remuneraciones en el ingreso nacional se mantiene esencialmente sin cambios.

Para avanzar hacia un desarrollo más inclusivo se requiere que los beneficios de los incrementos en la productividad sean distribuidos de manera más equitativa entre los trabajadores y los empresarios, a través de aumentos en las remuneraciones que correspondan en una mayor proporción a la actualmente observada con los aumentos de la productividad. Sin embargo, esta trasmisión no ocurre de manera automática y con frecuencia se presentan diversos mecanismos que la limitan. Es posible diseñar y aplicar medidas para mejorar los salarios, sin afectar la competitividad de un país en el entorno internacional, lo que se logra por medio de mejoras en la productividad laboral, que se traduzcan en salarios más elevados en las empresas, lo que les permite mantener sus márgenes de ganancia y alcanzar mejores niveles de competitividad

Tarea Realizada:

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AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas: Chiavenato, 1. (2002). Gestión del talento humano: el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana.

Resumen Chiavenato Compensaciones [jlk9y0dky345] (idoc.pub) Relación entre productividad laboral y remuneraciones: un análisis de proximidad espacial a nivel estatal en la industria manufacturera en México, 2004, 2009, 2014 y 2019, Enrique A. González Mata, Jesús A. López Cabrera y René Cabral Torres (LC/TS.2022/44; LC/MEX/TS.2022/3), 2022.

Alexander, C. O. (1993), “The changing relationship between productivity wages and unemployment in the UK”, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, vol. 55, N° 1 [en línea] https://onlinelibrary.wiley.com/ doi/abs/10.1111/j.14680084.1993.mp55001005.x.

Fernandez, M. y V. Montuenga (1997), “Salario y productividad sectorial: ¿existe evidencia de un comportamiento dual”, Cuadernos Económicos de I.C.E., N° 63 [en línea] http://www.revistasice.com/ index.php/CICE/article/view/5785/5785.

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32 Semana 16. AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS Breve resumen: La evaluación o auditoría de la administración de capital humano es una revisión formal y sistemática para medir costos y beneficios del programa global de recursos humanos y para comparar su desempeño con el de otras organizaciones exitosas. Esencialmente, es una lista de comprobación o una revisión sistemática de las funciones de los recursos humanos. La auditoría de recursos humanos ayuda a las organizaciones a evaluar las políticas y procedimientos internos e identificar las áreas que requieren atención. Se ha establecido con fuerza en las empresas. Ya que si bien es cierto que hay empresas reticentes a ello por las situaciones que trae consigo y que más tarde describiremos, su objetivo es mejorar la gestión de los recursos humanos de una empresa.

Los recursos humanos de una empresa, son las personas que trabajan en ella, sin buenas relaciones, falta de motivación, con trámites ineficientes, ausencia de incentivos o una captación inadecuada, los resultados de una empresa se ven debilitados. De modo que es muy importante para una empresa, comprobar que sus recursos humanos están al 100%.

Además, la auditoría de recursos humanos no solo juega un papel importante en los resultados económicos, sino también a nivel legal. En ocasiones, las prisas, el día a día y los compromisos con los clientes pueden provocar que haya ciertos temas legales que quedan descuidados. Esto último puede acarrear sanciones y situaciones no deseadas.

Tarea Realizada:

Referencias Bibliográficas: Christopher D. Ittner y David F. Larcker, “Quando os indicadores de desempenho não-fi nanceiro deixam a desejar”, op. cit., p. 79 Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 57 Escritura CC BY 4.0 | Atribución 4.0 Internacional | Creative Commons

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Uno de los principales desafíos que enfrenta la sociedad, es la mejora continua de las organizaciones y colaboradores que la integran, en administración el talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones o empresas, por otra parte, la administración de recursos humanos se debe enfocar primordialmente en la obtención de resultados, mediante la alineación de objetivos personales de cada colaborador, con los objetivos de la organización.

El administrador del talento humano debe ser una persona que promueva constantemente y facilite la innovación, creatividad, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo la capacitación constantemente de los colaboradores.

El contrato de trabajo es el que tiene por objeto la prestación continua de servicios o producto, con carácter económico a cambio de disfrutar o servirse, bajo su dependencia o dirección de la actividad profesional.

En reclutamiento y selección del personal, es de suma importancia, ya que cada empresa necesita tener personal lo suficientemente calificado y apto para desenvolver y desarrollar las actividades que se requiere, con el fin de alcanzar los objetivos trazados.

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1. Vea el sitio de PriceWaterhouseCoopers en internet: www. pwc.com 2. Christopher D. Ittner y David F. Larcker, “Quando os indicadores de desempenho não-fi nanceiro deixam a desejar”, Harvard Business Review, vol. 81, núm. 11, noviembre de 2003, pp. 74-80.

3. Christopher D. Ittner y David F. Larcker, “Quando os indicadores de desempenho não-fi nanceiro deixam a desejar”, op. cit., p. 79.

4. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 657.

5. G.E. Biles y R. S. Schuler, Audit Handbook of Human Resources Management Practices, American Society for Personnel Administration, Alexandria, VA, 1986.

6. John F. Mee (ed.), Personnel Handbook, Ronald Press, Nueva York, 1958, p. 1077.

7. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 577.

8. Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997, pp. 694695.

9. John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit., p. 661.

10. Tomado de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”, HSM Management, núm. 44, mayo-junio de 2004, pp. 57-58. Vea www.fdc.org.br o comuníquese con apoio@fpnq.org.br 11. John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit., pp. 661-662.

12. Adaptado de: Walter R. Mahler, “Auditing PARI” en Dale Yoder y H. Henemann, ASPA Handbook of Personnel and Industrial Relations, The Bureau of National Affairs, Inc., Washington, DC, 1979, pp. 2102.

13. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit., pp. 665-666.

14. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit., p. 672.

15. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit., p. 673.

16. Philip Kotler, Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, Atlas, São Paulo, 1996, pp. 211-212; Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry-Best Practices that Leads to Superior Performance, Quality Resources, White Plains, 1989, Michael J. Spendolini, The Benchmarking Books, AMACOM, Nueva York, 1992.

17. Idalberto Chiavenato, “Ajudando a Avaliar a Função de ARH”, Revista Decidir: A Revista de Quem Decide, año V, núm. 52, Río de Janeiro, noviembre de 1998, pp. 10-14.

18. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy, Managing Human Resources, PrenticeHall, Englewood Cliffs, NJ, 1995, p. 685.

19. Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH (de um Centro de Despesa) em um Centro de Lucro, Makron Books, São Paulo, 1997.

20. Karl Erik Sveiby, The New Organizational Wealth, BerrettKoehler Publishers, Inc., Nueva York, 1997.

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