RIVAS CHAVEZ_PROYECTO FINAL_GTH

2,023

Nombre: Denis Gilberto RivasChávez

Carnet:9614-11-885

Quetzaltenango, 09 de Septiembre de 2,023

Catedrático: Lic. M.A. Luis Villatoro

Durante este semestre se trabajó constantemente en el curso de Gestión de Talento Humano, tomando como base el libro de Idalberto Chiavenato, donde nosotros como futuros administradores educativos que la gestión humana es de suma importancia en todos los procesos administrativos, en el cual se integran los procesos de organización, diseños para atraer, gestionar, desarrollar, motivar y retener los colaboradores, en otras palabras esto se realiza con el fin primordial de alcanzar los objetivos trazados anteriormente, la ejecución de la estrategia planteada, logrando un balance entre el desarrollo profesional de los colaboradores, el enfoque humano y el logro de metas organizacionales.

El proceso de reclutamiento es el primero paso que se utiliza para poder atraer la atención de las personas interesadas en el puesto de trabajo y la empresa, donde se realiza la selección apropiada del personal, que llenen los requisitos y competencias solicitadas por la entidad o empresa. El entender correctamente la diferencia entre talento y recursos humanos, sabiendo que el talento humano so todas las características y cualidades que posee una persona, mientras que Recursos Humanos es el departamento que se encuentra dentro de una empresa, donde se gestiona a los colaboradores.

A continuación, se detalla la información detalladamente utilizando distintas formas, herramientas, exposiciones, infografía, etc., veámoslo a continuación-

Semana 1. Importancia del inicio y desarrollo de la Gestión del talento humano

MAPA CONCEPTUAL

Breve resumen:

La gestión del talento suele confundirse con la adquisición de talento. Pero aunque estos dos procesos de RR. HH. están relacionados, cubren aspectos diferentes de la gestión del capital humano. Y como saben los profesionales de RR. HH., entender esa diferencia es clave para una implementación efectiva.

La gestión del talento se ocupa de todo el proceso de captación de candidatos de alto potencial, de su tutoría y de su motivación a lo largo de su estancia en la empresa. Mantiene a los mejores talentos dentro de una organización a través de programas de compromiso y retención de empleados. Sin embargo, también implica la planificación de la sucesión y el establecimiento de directrices para las salidas de los empleados con el fin de garantizar transiciones fluidas y de bajo impacto.

TAREAS REALIZADAS

AUTOEVALUACIÓN REALIZADA 1

Referencias bibliográficas:

Adaptado de R. S. Kaplan y D. P. Norton, Organização Orientada para a Estrategia: Como as Empresas que Adotam o Blanced Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de Negócios, Campus, Río de Janeiro, 2001.

R. S. Kaplan y D. P. Norton, A Estrategia em Ação: Blanced Scorecard, Campus, Río de Janeiro, 1997.

Idalberto Chiavenato, Como transformar RH, op. cit., pp. 15-23.

Fuente: Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters, Simon & Schuster, Nueva York, 1983, cap.2.

Idalberto Chiavenato, Como transformar RH, op. cit., pp. 15-23.

30. Jeremy Kahn, “The World’s Most Admired Companies”, Fortune, 26 de octubre de 1998, pp.77-94.

Semana 3. Planeación Estratégica del Recurso Humano INFOGRAFÍA

Breve resumen:

La planeación estratégica de recursos humanos se refiere a la determinación sistemática de la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Los pasos principales para la planificación estratégica de recursos humanos son:

 Determinación de la misión

 Evaluación ambiental

 Establecimiento de objetivos

 Definición de la estrategia El plan estratégico de recursos humanos es un documento que refleja la estrategia que se va a seguir por un determinado tiempo en diferentes funciones La planeación estratégica de recursos humanos se concentra en decisiones de amplio alcance como la estructura general de sueldos y el desarrollo de empleados

Referencias Bibliográficas

1. Tomado de: Gary Dessler, Management: Leading People and Organizations in the 21st Century, Prentice-Hall, Up per Saddle River, NJ, 1998, pp. 372-373. Basado en Dave Francis y Mike Woodcock, Unlocking Organizational Va lues, Scott Foresman & Co., Glenview, Ill, 1990, pp. 27-30.

2. James Hunt, Leadership: A New Synthesis, Sage Publ., Thousand Oaks, CA, 1991, p. 223.

3. Fuente: Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, Makron Books, São Paulo, 1999, p. 255.

4. Adaptado de: Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997, pp. 76-77.

5. Amitai Etzioni, Organizações Modernas, Pioneira, São Pau lo, 1967, pp. 13-35.

6. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, Campus/Elsevier, Río de Janeiro, 2003.

7. Adaptado de Leonard Goldstein, Timothy Nolan y J. Willian Pfeiffer, Applied Strategic Planning, McGraw-Hill, Nueva York, 1993, p.

8. 8. Bruce D. Henderson, “The Origins of Strategy” , en Cyn thia A. Montgomery y Michael E. Porter, Strategy: The Search of Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 1991, p. 3.

9. Fuente: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones Irwin, Homewood, Ill, 1978.

10. Russell L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, Nueva York, 1981.

Semana 4. Análisis de Cargos y reclutamiento de personal MAPA CONCEPTUAL

Breve resumen:

Con respecto a la organización la Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo, permite que los ejecutivos, jefes o encargados de personal, administrar eficazmente las diversas gestiones de recursos humanos, tales como; el proceso de inducción o integración de nuevos colaboradores en la organización; selección y reclutamiento de personal, este proceso es agilizado una vez que se conozca el perfil del cargo que desea seleccionarse; para el establecimiento de la clasificación y escala salarial de los cargos en la organización; para el proceso de evaluación de desempeño; por último, para analizar las promociones y otras acciones de personal Prácticamente todas las actividades de gestión de RRHH, en cualquier tipo de organización, deberían basarse en el análisis, descripción, y valoración de puestos de trabajo.

TAREA REALIZADA

AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas:

1. Fuente: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 299.

2. Tomado de Idalberto Chiavenato: Como Transformar RH – De um Centro de Despesa – Em um Centro de Lucro, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1996, pp. 110-112.

3. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy, Managing Human Resources, Prentice-Hall, Englewood, Cliffs, NJ, 1995, p. 94.

4. George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1994, p. 129.

5. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 160.

6. Fuente: Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills: What Work Requires of Schools, U.S. Department of Labor, Washington, DC, junio de 1991, p. 12.

7. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, pp. 285-286.

8. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., pp. 286-287.

9. Edward E. Lawler III, J. Richard Hackman, “Corporate Profi ts and Employee Satisfaction: Must They Be in Confl ict?”, en Keith Davis, Organizational Theory: A Book of Reading, McGraw-Hill, Nueva York, 1974, p. 198.

10. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administração Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1995, pp. 96-99.

Semana 5. Importancia del análisis y diseño de cargos trabajo. TABLA COMPARATIVA

Breve resumen:

El análisis y diseño de cargos de trabajo son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización. El análisis de puestos es importante porque ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado con más exactitud. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: compensación equitativa y justa, ubicación de los empleados en los puestos adecuados, determinación de niveles realistas de desempeño, creación de canales de capacitación y desarrollo, identificación de candidatos adecuados a las vacantes, planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos, y propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

TAREAS REALIZADAS:

AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas:

1. David A. Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley, Nueva York, 1996, p. 171.

2. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 777.

3. George T. Milkovish y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 333.

4. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Deci sivo para a Administración Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1994, pp. 82-83.

5. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

6. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

7. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compacta, Atlas, São Paulo, 1998, p. 201.

8. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 243.

9. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 244.

10. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 245

Tarea semana 6. Proceso de reclutamiento a un puesto de trabajo HISTORIETA

Breve resumen:

Un proceso de reclutamiento es un conjunto de pasos que se realizan para encontrar y seleccionar a los candidatos adecuados para un puesto de trabajo. Los pasos de un proceso de reclutamiento pueden variar según la empresa, pero en general son:

1. Identificar la necesidad o la vacante en la empresa.

2. Definir la posición y el perfil buscado.

3. Determinar los medios de reclutamiento (internos o externos).

4. Redactar y difundir el anuncio del puesto.

5. Recibir y clasificar las aplicaciones de los candidatos.

TAREA REALIZADA

AUTOEVALUACIÓN REALIZADA:

Referencias Bibliográficas:

1. David A. Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley, Nueva York, 1996, p. 171.

2. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 777.

3. George T. Milkovish y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 333.

4. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Deci sivo para a Administração Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1994, pp. 82-83.

5. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

6. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

7. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compacta, Atlas, São Paulo, 1998, p. 201.

8. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 243.

9. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 244.

10. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 24

SEMANA 7. - Síntesis del reclutamiento

Breve resumen:

Existen multitud de técnicas de reclutamiento que se pueden emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de las compañías, aunque los métodos de reclutamiento son muy variados. El reclutador, también llamado recluirte, inicia su labor identificando las vacantes que existen en la organización mediante la planificación de los recursos humanos o, a petición específica de los gerentes en línea. El proceso de reclutamiento comienza con la búsqueda de candidatos/candidatas y termina en el momento que se reciben las solicitudes de empleo. Consiste en atraer a un número de personas de forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, pero antes de realizar esto, es importante precisar el número de personas que se requieren aproximadamente (dependiendo la oferta del mercado local) para ir detectando si existen personas en nuestro entorno cercano o no que puedan ocupar ese lugar.

El reclutamiento, por lo tanto, ayudará a adquirir cierto número de solicitantes para el trabajo, a partir del cual, se seleccionarán los próximos empleados. Este proceso se lleva a cabo mediante la planificación de RR.HH., los análisis del puesto de trabajo, el reclutamiento, la selección, y finalmente la integración.

TAREA REALIZADA

AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas:

1. Edward J. Amadeo, “Refl exões sobre o Trabalho no Brasil”, O Estado de S. Paulo, Caderno de Economía, 13 de julio de 1998, p. B2.

2. Joelmir Beting, “Extinção ou Migração?”, O Estado de S. Paulo, Caderno de Economía, 27 de mayo de 1997, p. B2.

3. Paul Krugman, Pop Internationalism, Campus, Río de Janeiro, 1997.

4. Fuente: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 175.

5. Tomado de: Leonardo Attuch, “Subdesenvolvimento não é Destino”, Exame, núm. 626, 1 de enero de 1997, pp. 80- 82.

6. Steven Davis, Job Creation and Destruction, MIT Press, Mass., 1996.

7. William Bridges, Jobshift: Mudanças nas Relações de Trabalho, Makron Books, São Paulo, 1996.

8. Jeremy Rifkin, O Fim dos Empregos: O Declínio Inevitável dos Níveis dos Empregos e a Redução da Força Global de Trabalho, Makron Books, São Paulo, 1996.

9. Tomado de: Joelmir Beting, “Sem Sair de Casa”, O Estado de S. Paulo, Caderno de Economia, 3 de agosto de 1997, p. B2.

10. Tomado de: Joelmir Beting, “Vilão do Emprego”, Caderno de Economía, O Estado de S. Paulo, 12 de marzo de 1998, p. B2

SEMANA 8. Pasos del proceso de selección Presentación

Breve resumen:

Los pasos del proceso de selección de personal son:

1. Planeación: se realiza un análisis del puesto, las competencias y se define el perfil de la vacante.

2. Reclutamiento: se publica la oferta en diferentes canales en internet, así como en webs de empleo. Se puede hacer reclutamiento interno o externo.

3. Evaluación: se revisan las candidaturas y se preseleccionan las que cumplen con los requisitos. Se realizan entrevistas y pruebas para evaluar las habilidades y aptitudes de los candidatos.

4. Selección: se elige al candidato más idóneo para el puesto, basándose en los criterios establecidos.

5. Contratación y decisión: se formaliza la relación laboral con el candidato seleccionado y se le comunica la decisión al resto de los participantes.

TAREA REALIZADA:

AUTOEVALUACIÓN REALIZADA

Referencias Bibliográficas:

David A. Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource Management, John Wiley, Nueva York, 1996, p. 171.

2. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 777.

3. George T. Milkovish y John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 333.

4. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administração Participativa, Pearson/Makron Books, São Paulo, 1994, pp. 82-83.

5. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

6. Fuente: Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., pp. 88-89.

7. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compacta, Atlas, São Paulo, 1998, p. 201.

8. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 243.

9. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 244.

10. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 245.

Uno de los principales desafíos que enfrenta la sociedad, es la mejora continua de las organizaciones y colaboradores que la integran, en administración el talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones o empresas, por otra parte, la administración de recursos humanos se debe enfocar primordialmente en la obtención de resultados, mediante la alineación de objetivos personales de cada colaborador, con los objetivos de la organización.

El administrador del talento humano debe ser una persona que promueva constantemente y facilite la innovación, creatividad, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo la capacitación constantemente de los colaboradores.

El contrato de trabajo es el que tiene por objeto la prestación continua de servicios o producto, con carácter económico a cambio de disfrutar o servirse, bajo su dependencia o dirección de la actividad profesional

En reclutamiento y selección del personal, es de suma importancia, ya que cada empresa necesita tener personal lo suficientemente calificado y apto para desenvolver y desarrollar las actividades que se requiere, con el fin de alcanzar los objetivos trazados

1. Vea el sitio de PriceWaterhouseCoopers en internet: www. pwc.com

2. Christopher D. Ittner y David F. Larcker, “Quando os in dicadores de desempenho não-fi nanceiro deixam a dese jar”, Harvard Business Review, vol. 81, núm. 11, noviembre de 2003, pp. 74-80.

3. Christopher D. Ittner y David F. Larcker, “Quando os in dicadores de desempenho não-fi nanceiro deixam a dese jar”, op. cit., p. 79.

4. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 657.

5. G.E. Biles y R. S. Schuler, Audit Handbook of Human Resour ces Management Practices, American Society for Personnel Administration, Alexandria, VA, 1986.

6. John F. Mee (ed.), Personnel Handbook, Ronald Press, Nue va York, 1958, p. 1077.

7. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma no das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 577.

8. Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997, pp. 694695.

9. John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit., p. 661.

10. Tomado de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”, HSM Management, núm. 44, mayo-junio de 2004, pp. 57-58. Vea www.fdc.org.br o comuníquese con apoio@fpnq.org.br

11. John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit., pp. 661-662.

12. Adaptado de: Walter R. Mahler, “Auditing PARI” en Dale Yoder y H. Henemann, ASPA Handbook of Personnel and Industrial Relations, The Bureau of National Affairs, Inc., Washington, DC, 1979, pp. 2102.

13. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Mana gement, op. cit., pp. 665-666.

14. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Mana gement, op. cit., p. 672.

15. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Mana gement, op. cit., p. 673.

16. Philip Kotler, Administração de Marketing: Análise, Planeja mento, Implementação e Controle, Atlas, São Paulo, 1996, pp. 211-212; Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for In dustry-Best Practices that Leads to Superior Performance, Qua lity Resources, White Plains, 1989, Michael J. Spendolini, The Benchmarking Books, AMACOM, Nueva York, 1992.

17. Idalberto Chiavenato, “Ajudando a Avaliar a Função de ARH”, Revista Decidir: A Revista de Quem Decide, año V, núm. 52, Río de Janeiro, noviembre de 1998, pp. 10-14.

18. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy, Managing Human Resources, PrenticeHall, Englewood Cliffs, NJ, 1995, p. 685.

19. Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH (de um Centro de Despesa) em um Centro de Lucro, Makron Books, São Pau lo, 1997.

20. Karl Erik Sveiby, The New Organizational Wealth, Berrett Koehler Publishers, Inc., Nueva York, 1997.