InformativoGerencial Septiembre | 2019
Generamos impactos que trascienden
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Contenido
Contenido 03 Siete pasos para una junta más estratégica Seven steps to a more strategic board
06 Encuesta global de empresas familiares Global family business survey
08 Construyendo una red de suministros digital cognitiva Building cognitive digital supply network
11 Índice Deloitte de Confianza Empresarial Deloitte Business Confidence Index
13 Registros Oficiales Official Gazette
15 Cifras económicas Economic Indicators
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Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Siete pasos para una junta más estratégica
Siete pasos para una junta más estratégica Tomado de “Siete pasos para una junta más estratégica. ” Para acceder al estudio completo ingresa a www.deloitte.com/ec/es/pages/strategy/articles/7-pasos-para-una-junta-mas-estrategica.html
Ser un CEO hoy es tener uno de los trabajos más complejos y demandantes para no mencionar visibles en el mundo. Más allá del alcance de sus negocios, los CEO y las organizaciones que ellos lideran tienen influencia crecientemente importante y más transparente en múltiples niveles – social, cultural, ambiental, político.
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ado el peso de la responsabilidad que recae en sus hombros, no es de extrañar que los CEO, cuando son observados desde la distancia, a menudo son descritos en términos casi heroicos. Tampoco sorprende que los CEO, cuando son comprometidos en conversaciones más íntimas acerca de su rol, a menudo están muy interesados en encontrar ayuda para validar sus modelos del entorno del negocio y para desarrollar su visión del futuro. Pero, ¿dónde pueden encontrar los CEO la caja de resonancia que necesitan sin caer en las extraordinarias habilidades que la gente de manera tranquilizadora les atribuyen? Una posible respuesta radica en el reconocimiento de que los CEO también tienen jefes: las juntas que los contratan, evalúan, definen su pago y algunas veces los retiran. De hecho, tal y como un CEO nos dijo,
La relación con la junta es el factor más crítico para el éxito de un CEO.
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iven the weight of responsibility that rests on their shoulders, it’s no wonder that CEOs, when observed from a distance, are often depicted in near-heroic terms. It’s also not surprising that CEOs, when engaged in more intimate conversations about their role, are often keenly interested in finding help to validate their models of the business environment and to develop their vision of the future.
But where can CEOs find the sounding board they need without falling short of the extraordinary abilities that people find reassuring to attribute to them? One possible answer lies in the recognition that CEOs also have bosses: the boards who hire them, evaluate them, set their pay, and sometimes fire them. In fact, as one CEO told us,
The board relationship is really the most critical factor in a CEO’s success.
To be a CEO today is to have one of the most complex and demanding—not to mention visible—jobs in the world. Beyond the scope of their business, CEOs and the organizations they lead have increasingly significant and more transparent influence at multiple levels—societal, cultural, environmental, political.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Siete pasos para una junta más estratégica
hay menos escrito acerca de cómo los CEO y las juntas pueden trabajar juntos para mejorar su relación para beneficio estratégico. Nosotros abordamos esto mediante realizar más de 50 conversaciones con el CEO de Fortune 1,000, presidentes de junta, directores, académicos y asesores externos de junta para pedirles que compartieran sus experiencias y perspectiva.s Este artículo toma perspectivas de lo que escuchamos.
While there is no shortage of advice on how boards can improve their effectiveness, there is far less written on how CEOs and boards can work together to enhance their relationship for strategic benefit. We set out to address this by conducting more than 50 conversations with Fortune 1,000 CEOs, board chairs, directors, academics, and external board advisers to ask them to share their experience and perspectives. This article draws insights from what we heard.
Siete pasos para una junta más estratégica:
Seven steps to a more strategic board:
1. CEO, realmente es para ustedes:
1. CEOs, it’s really up to you:
Uno de los primeros pasos para los CEO está en intensificar. Le corresponde al CEO reconocer no solo la legitimidad, sino la necesidad de tomar un rol activo, en darle forma al rol y a la efectividad de su junta.
One of the first steps for CEOs is to step up. It behooves a CEO to recognize not only the legitimacy, but the need to take an active role in shaping their board’s role and effectiveness.
2. Sean intrépidamente transparentes:
2. Be fearlessly transparent:
Los directores quieren que sus CEO tengan éxito. Con ello en mente, los directores con quienes hablamos exhortan a los CEO a que sean sin miedo abiertos y transparentes. Si el CEO no es transparente, no solicita retroalimentación, o no está abierto a ello o si, como dijo un director, un “CEO inseguro” parece que “se siente amenazado de que este grupo exista hasta el punto que desearía que no existiera” los miembros de junta pueden captar ello.
Directors want their CEOs to succeed. With that in mind, the directors we spoke with exhorted CEOs to be fearlessly open and transparent. If a CEO is not transparent, not soliciting feedback, or not open to it—or if, as one director said, an “insecure CEO” seems to “feel threatened that there is this group they wish would just go away”—board members can pick up on that.
Si bien no hay escasez de consejos sobre
cómo las juntas pueden mejorar su efectividad,
3. Tomen ventaja de la tensión: La tensión hace parte de la vida de las juntas. El desacuerdo es inevitable. “La diversidad de pensamiento no es gratis.” Pero la tensión en las interacciones de la junta no necesariamente es una cosa mala. Los CEO que quieren que sus juntas sean más estratégicas deben entender que esa tensión debe ser aprovechada para mayor bien. La tensión constructiva puede incluso ser necesaria para obtener lo mejor de la junta, orientar diálogo de calidad alta y por consiguiente resultados de calidad alta.
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3. Take advantage of tension: Tension is a fact of life for boards. Disagreement is inevitable. As one interviewee put it, “Diversity of thinking is not free.” But tension in board interactions is not necessarily a bad thing. CEOs who want their boards to be more strategic should understand that tension can be leveraged for the greater good. Constructive tension may even be necessary to bring the best out of a board—to drive higher-quality dialogue, and therefore higher-quality outcomes.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Siete pasos para una junta más estratégica
4. Faciliten la experiencia de la junta, no solo la reunión de la junta:
4. Facilitate the board experience, not just the board meeting:
Participar en una junta muy a menudo es visto como solamente una serie de reuniones. En realidad, la experiencia fuera de las sesiones normales, es igualmente importante.
Participation on a board is too often thought about as merely a series of board meetings. In reality, the board experience outside the formal board sessions is equally important.
“Una cantidad de pensamiento y puntos de vista que toman forma y son en últimas, el resultado de conversaciones entre las reuniones”.
“A lot of the thinking and views that get shaped are ultimately the result of conversations in between meetings,”
El CEO puede ayudar a que las juntas asuman un rol más estratégico, influyendo en lo que los miembros experimentan fuera de la sala, para ambos miembros individuales como la junta completa.
A CEO can help boards take a more strategic role by influencing what board members experience outside the boardroom—for both the full board and individual board members.
5. Curen la información y luego cúrenla de nuevo:
5. Curate the information, and then curate it again:
Uno de los aspectos más críticos de facilitar la experiencia de la junta es la curación y preparación cuidadosas de la información. Sin causar sorpresa, los reclamos más vehementes que escuchamos de los directores fueron acerca del volumen aparentemente imposible de información que se espera los miembros de junta digieran.
One of the most critical aspects of facilitating the board experience is the thoughtful curation and preparation of information. Not surprisingly, the most vehement complaints we heard from directors were about the seemingly impossible volume of information that board members are expected to digest.
6. ¿Presidir o no presidir? Piensen acerca de ello muy cuidadosamente:
6. To chair or not to chair? Think about it very carefully:
Si los CEO quieren que sus juntas sean más estratégicas, la dinámica de la relación entre el CEO, el presidente y los directores independientes líderes se vuelven críticas. Lo que es evidente de nuestra investigación es que ningún tamaño se ajusta a todo y que la estructura de liderazgo de alguna manera depende de los individuos que están en los roles.
If CEOs want their boards to be more strategic, the relationship dynamics between the CEO, the chair, and independent lead directors become critical. What is evident from our research is that no one size fits all and that the leadership structure is somewhat dependent on the individuals in the roles.
7. Den su aporte sobre la composición de la junta:
7. Say your piece on board composition:
Si los CEO pueden o no contar con sus juntas para las perspectivas estratégicas depende en gran parte de tener las personas correctas en la junta. Si bien es responsabilidad del comité de nominación/gobierno reclutar los miembros de la junta, los CEO deben señalar qué capacidades específicas se requieren de una junta que esté verdaderamente calificada para sopesar sobre las materias de la estrategia actual y futura.
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Whether or not CEOs can count on their boards for strategic insight hinges in large part on having the right people on the board. While it is the nominating/ governance committee’s responsibility to recruit board members, CEOs should not be shy about proactively and strongly signaling what specific capabilities are required of a board that is truly qualified to weigh in on matters of current and future strategy.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Encuesta global de empresas familiares
Encuesta global de empresas familiares Tomado de “Encuesta global de empresas familiares.” Para acceder a la encuesta completa ingresa a https://www2.deloitte.com/ec/es/pages/strategy/articles/encuesta-global-de-empresas-familiares.html
Tomando en cuenta su conocida tendencia a adoptar una perspectiva a largo plazo, podría parecer que las empresas familiares lo tendrían fácil a la hora de equilibrar sus iniciativas a corto plazo y sus objetivos a largo plazo.
N
o obstante, a pesar del hincapié de la mayoría de estas en su futuro lejano, las empresas familiares parecen ser igual de propensas a perseguir prioridades inmediatas que, por necesarias que puedan parecer en ese momento, no consiguen respaldar la visión y los objetivos últimos de la sociedad.
Y
et despite the focus by most on the longer-term future, family-run businesses appear just as prone to pursuing immediate priorities that, necessary as they may seem at the time, can fail to support the company’s ultimate vision and objectives.
La búsqueda del equilibrio entre el corto y el largo plazo
Long-term goals, meet short-term drive
¿Cómo pueden los dirigentes de empresas familiares alcanzar el equilibrio idóneo entre el corto y el largo plazo en el contexto de las dinámicas familiares, socioculturales y de mercado únicas que caracterizan a la empresa familiar?
¿How can family business leaders achieve the right balance between the short and the long term—in the context of the unique family, marketplace, and sociocultural dynamics that characterize the family enterprise?
Ese es el interrogante que exploramos en este análisis, la quinta edición de la encuesta global anual de empresas familiares de Deloitte, que pasa revista a la perspectiva de centenares de empresas familiares sobre los temas de la propiedad, el gobierno corporativo, la sucesión y la estrategia. Entre nuestros principales hallazgos, cabe destacar los siguientes:
That’s the question that this study, Deloitte’s fifth annual global family business survey, explores by tapping into the views of hundreds of family-owned companies on the subjects of ownership, governance, succession, and strategy. Among our most notable findings:
Of the 791 family business executives we surveyed in 58 countries, a little more than one-half believe their organizations are De los 791 directivos de empresas familiares que encuestamos en 58 países, poco más de fit for the future in terms of ownership, la mitad cree que su empresa está preparada governance, and strategy—but only 41 percent feel similar confidence in their para el futuro en términos de propiedad, gobierno corporativo y estrategia, si bien solo plan for succession. el 41% muestra una confianza similar en lo que respecta a sus planes de sucesión.
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With their well-known tendency to take the long view, it might seem that family businesses would find it easy to balance short-term initiatives with long-term goals.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 |Encuesta global de empresas familiares
A pesar de que un sólido plan de sucesiones puede contribuir a armonizar los objetivos a corto y largo plazo, numerosas empresas familiares no han invertido el tiempo suficiente para establecer planes formales. El 68% de los directivos encuestados aspira a mantener la propiedad familiar de la empresa; sin embargo, algo más de una tercera parte de los encuestados estaría dispuesto a sacrificar al menos en cierta medida el control familiar de la empresa en beneficio de un mayor éxito económico a largo plazo. Los dirigentes de empresas familiares tradicionalmente centran su estrategia en un horizonte de dos a cinco años y a menudo adoptan un planteamiento en respuesta a los acontecimientos a medida que estos se producen. Un buen gobierno corporativo puede constituir un catalizador vital del valor para las empresas familiares, pero para que las estructuras de gobierno sean eficaces, deberían adecuarse a la sociedad y abrirse a miembros ajenos a la familia. Los miembros de la familia pueden mostrar discrepancias en sus objetivos empresariales, incluso en relación con metas más allá del éxito financiero. ¿Cómo tender puentes entre presente y futuro? Para ayudar a las empresas familiares a tender puentes entre el presente y el futuro, es necesario desarrollar un marco de actuación que incluye la implementación de un planteamiento que une una microperspectiva y una macroperspectiva en el desarrollo de estrategias. Este planteamiento exige que los dirigentes visualicen cómo será su mercado en un plazo de 10 a 20 años y qué tipo de empresas subsistirán tras dicho plazo, así como que traduzcan esa visión en un número limitado de iniciativas seleccionadas que implementarán durante los siguientes 6 a 12 meses. Es igualmente importante considerar el desarrollo de una visión común que armonice los objetivos de los familiares con aquellos de la empresa, desde el punto de vista tanto financiero como no financiero. Prácticamente cualquier empresa familiar puede lograr el consenso en torno a su visión y sus valores siempre que cuente con la disciplina, la estructura de gobierno corporativo y las prácticas de comunicación adecuadas. Aquellas familias capaces de definir adecuadamente sus aspiraciones en un horizonte de 10 a 20 años y sus iniciativas en un plazo de 6 a 12 meses y de no perder de vista unas y otras, tendrán más posibilidades de mantenerse a la vanguardia del mercado a lo largo de los próximos años.
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While a strong succession plan can help align short- and long-term goals, many family businesses have not invested the time to create formal plans. Sixty-eight percent of surveyed executives intend to keep the business in the family; however, slightly more than one-third of respondents would trade at least some measure of family control over the business for even greater long-term financial success. Family business leaders traditionally focus their strategy on a two-to-five-year time horizon, and often take a reactive approach to events as they happen. Good governance can be a critical value driver for family businesses, but effective governance structures should be tailored to the company and opened up to non-family members. Family members may lack alignment in their goals for the business—including goals beyond financial success. Connecting the present with the future To help family-run companies connect the present to the future, a framework needs to be developed to implements to link the micro-perspective planning to a macro-perspective when developing strategies. This approach calls for leaders to envision what the market will look like in 10 to 20 years and what kind of business will last for the duration—and then to translate that picture into a few select initiatives to pursue in the next 6 to 12 months. Equally important to consider is developing a share vision by aligning individuals’ goals with those of the enterprise, both financial and non-financial. Alignment of vision and values is achievable for virtually any family business, provided they have the right discipline, governance structure, and communication practices in place. Families that can appropriately define both their 10- to 20-year aspirations and their 6- to 12-month initiatives—and maintain a clear line of sight from the one to the other—will stand a far greater chance of staying ahead of the game for years to come.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 |Construyendo una red de suministro digital cognitiva
Construyendo una red de suministro digital cognitiva Tomado de “Building cognitive digital supply network.” Para acceder al reporte completo ingresa a https://www2.deloitte.com/ec/es/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/construyendo-una-red-de-suministro-digital-cognitiva.html
Las tecnologías cognitivas pueden transformar profundamente la red de suministro digital, no solo cambiando la naturaleza del trabajo, sino también aumentando el rol del trabajador y de todo el ecosistema.
L
a automatización en la cadena de suministro no es nada nuevo. Desde los primeros días de la industrialización y hasta el presente, tecnologías de automatización crecientemente sofisticadas sirven para orientar nuevos niveles de eficiencias. Históricamente, la automatización se ha centrado en tareas físicas, haciéndolas más eficientes. Sin embargo, como las tecnologías continúan avanzando, pueden ofrecer nuevas maneras para que las organizaciones de la cadena de suministro logren eficiencias en áreas del negocio donde la automatización previamente era considerada imposible en áreas tales como pensamiento y razón. Ingresan las tecnologías cognitivas. En un nivel, las tecnologías cognitivas, también conocidas como inteligencia artificial (IA), continúan la tradición de automatización de tareas físicas que las generaciones previas de las tecnologías de automatización ofrecieron. Pero también pueden ir más lejos, llevando el concepto de automatización al siguiente nivel mediante automatizar trabajos que ordinariamente asociamos con procesamiento mental, aprendizaje y auto-corrección, detección, y juicio en otras palabras, las verdaderas cosas que consideramos son pensamiento “humano” de nivel alto. Y por lo tanto el pensamiento humano ahora existe a lo largo del espectro de la automatización: desde tareas repetibles, predecibles, que replican la labor física hasta razonamiento y toma de decisiones.
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A
utomation in the supply chain is nothing new. From the earliest days of industrialization through the present time, increasingly sophisticated automation technologies serve to drive new levels of efficiencies. Historically, automation has focused on physical tasks, making them more efficient. As technologies continue to advance, however, they may offer new ways for supply chain organizations to achieve efficiencies within areas of business operations where automation was previously considered to be impossible—areas such as thought and reason.
Enter cognitive technologies. At one level, cognitive technologies, also known as artificial intelligence (AI), continue the tradition of automating physical tasks that previous generations of automation technologies offered. But they can also go further, taking the concept of automation to the next level by automating jobs that we ordinarily associate with mental processing, learning and self-correction, sensing, and judgment—in other words, the very things that we consider to be higher-level “human” thought. And so human thought now exists along the spectrum of automation: from repeatable, predictable tasks that replicate physical labor to reasoning and decision-making.
Cognitive technologies can profoundly transform the digital supply network, not just changing the nature of work, but also augmenting the role of the worker and the entire ecosystem.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 |Construyendo una red de suministro digital cognitiva
Las implicaciones de esas capacidades para las redes de suministro digitales [digital supply networks (DSNs)] pueden ser profundas en la manera como se realizan las cosas y se toman las decisiones. Pero tan profundamente que podrían llevar a un nivel nuevo la idea de larga data del trabajador aumentado. En un sentido, los trabajadores pueden usar herramientas cognitivas para aumentar sus capacidades de la cadena de suministro, yendo desde simplemente detectar un escenario para entenderlo con mayor precisión. En un sentido más profundo, los trabajadores ahora podrían tener la oportunidad de hacerse cargo de nuevos roles, de valor agregado, incluyendo los que adicionan más elementos humanos a la cadena de suministro: cualidades tales como la formación de relaciones, entrenamiento y pensamiento matizado. El resultado de todo esto podría ser DSN continuamente optimizadas, más eficientes y más productivas. Un componente clave de las tecnologías digitales de la Cuarta Revolución Industrial, es que las tecnologías cognitivas pueden crear un cambio de paso en lo que significa tomar decisiones orientadas por datos y lo que ello significa para automatizar. Los líderes de la cadena de suministro pueden tomar y escoger capacidades que se ajusten a sus respectivas necesidades, centradas en el valor, a partir de un amplio espectro de capacidades cognitivas y tienen muchas posibilidades en sus dedos muchas de las cuales pueden redefinir qué significa automatización. En un nivel, las tecnologías de asistencia cognitiva pueden reemplazar áreas básicas repetitivas tales como en la forma de automatización de procesos basados en reglas: envío de notificaciones, actualización de órdenes, y otras. En el siguiente nivel, las capacidades de perspectivas cognitivas sirven para extraer significado a partir de patrones contenidos en bases de datos estructuradas y no estructuradas para ayudar a que los humanos tomen mejores decisiones. El compromiso cognitivo lleva la automatización a un nivel aún más alto: emular los sentidos y los juicios humanos. Cada categoría de tecnologías cognitivas a lo largo de este espectro se construye a partir de la anterior, pero puede ser usada en cualquier combinación para que sirva a la meta que se tenga la intención.
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The implications of these capabilities for digital supply networks (DSNs) can be profound in the way work gets done and decisions are made. But just as profoundly, they could take the longstanding idea of the augmented worker to a new level. In one sense, workers can use cognitive tools to augment their supply chain capabilities, going from simply sensing a scenario to understanding it with far greater precision. In a deeper sense, workers could now have the opportunity to take on new, value-added roles, including those that add more human elements to the supply chain: qualities such as the formation of relationships, coaching, and nuanced thought. The result of all of this could be continually optimized, more efficient, and more productive DSNs. A key component of the digital technologies of the Fourth Industrial Revolution, is that cognitive technologies can create a step-change in what it means to make data-driven decisions-and what it means to automate. Supply chain leaders can pick and choose capabilities that fit their respective, value-focused needs from a broad spectrum of cognitive capabilities, and there are many possibilities at their fingertips—many of which may redefine what automation means. At one level, cognitive assistance technologies can replace basic repetitive tasks such as in the form of rules-based process automation: shipping notifications, order updating, and others. At the next level, cognitive insights capabilities serve to draw meaning from patterns in structured and unstructured datasets to help humans make better decisions. Cognitive engagement takes automation to an even higher place: emulating human senses and judgments. Each category of cognitive technologies along this spectrum builds on the one before it, but they can be used in any combination to serve an intended goal.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 |Construyendo una red de suministro digital cognitiva
El continuo de la automatización cognitiva dentro de la red de suministro digital: The continuum of cognitive automation within the digital supply network:
Sofisticación Sophistication Compromiso cognitivo Dando un paso delante de las tecnologías de las perspectivas cognitivas, las tecnologías del compromiso cognitivo emulan el juicio humano y reforman la relación entre el humano y la máquina. Esto permite que el “trabajador aumentado” aplique a la toma de decisiones pensamiento de orden más alto. Cognitive engagement Taking cognitive insights technologies a step further, cognitive technologies emulate human judgment and reshape the relationship between human and machine. This allows the “augmented worker” to apply higher-order thinking to decision making. Perspectivas cognitivas Construidas a partir de las tecnologías de asistencia, las tecnologías de las perspectivas cognitivas identifican oportunidades para crecimiento, diversificación, y eficiencias, dándoles a los trabajadores una vista clara de las operaciones de principio-a-fin. Cognitive insights Building on cognitive assistance, cognitive insights technologies identify opportunities for growth, diversification, and efficiencies, giving workers a clear view of start-to-end operations. Asistencia cognitiva Habilidad que permite que las máquinas repliquen acciones humanas con las robóticas, mejorando la eficiencia humana en el proceso. Cognitive assistance Ability to enable machines to replicate human actions with robotics, improving human efficiency in the process.
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Datos del mercado financiero Financial market data Sincronización de la demanda y suministro en tiempo real Real-time demand and supply synchronization
Datos ambientales Environmental data Sentimientos de los medios de comunicación social Social media sentiments
Robots de conversación y diagnóstico facilitado-por voz Chatbots and voice-enabled diagnosis
Datos de desempeño del producto Product performance data
Analíticas de visión Vision analytics
Retroalimentación del cliente Customer feedback
Mantenimiento predictivo Predictive maintenance
Datos del clima externo External weather data
Enrutamiento dinámico Dynamic routing
Datos de mapeo Mapping data
Torre de control Control tower
Datos de tarifas de fletes Freight rate data
Detección de calidad Quality sensing
Datos de oferta y demanda Supply and demand data
Monitoreo basado en condición Condition-based monitoring
Datos del sensor Sensor data
Optimización de la red Network organization Segmentación del cliente Customer segmentation Clasificación de gastos Spend classification Extracción de contrato Contract extraction Capacidades Capabilities
Datos de ingeniería Engineering data Datos de planeación del inventario Inventory planning data Datos de PLC PLC data Datos de calidad Quality data Datos de ERP ERP data Datos de transacción Transaction data Registros manuales Manual records
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Índice Deloitte de Confianza Empresarial
Índice Deloitte de Confianza Empresarial El IDCE de agosto 2019 presenta una ligera mejora donde se observa una variación de 1.17% respecto al mes de julio 2019. Sin embargo, el sentimiento general sigue siendo todavía de altas expectativas:
The IDCE for August 2019 has risen 1,17% comparing it with the IDCE from July. Nevertheless, given all the variables surveyed, the overall feeling is still expectant:
A continuación presentamos los resultados de la encuesta de agosto:
Below we present the results of the july survey:
Las 76 respuestas obtenidas por sector de actividad y cargo:
The 76 responses received by sector and position:
Por sector de actividad / By sector of activity
Por cargo / By position
62% 32%
33%
33%
26% 2% 3% 9%
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Comercial
Industrial
CEO
Servicios
Financiero
CFO
COO Accionista
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Índice Deloitte de Confianza Empresarial
Entorno Socio-económico del país / Ecuador’s socio-economic environment 61% 37% 3% Global
14%
0%
70%
57%
50% 50%
Comercial
4%
0%
Financiero
Favorable
32%
30%
29%
Industrial
Normal
Un 40% de los encuestados considera que el entorno socio económico es favorable–estable (38% el mes pasado), lo cual demuestra un cambio en la tendencia decreciente presentada en meses anteriores.
64%
40% of respondents believe the socio-economic environment to be favorable - stable (38% last month), which may indicate the beginning of a downward trend based on the last months.
Servicios
Desfavorable
Condiciones para la Inversión Extranjera Directa - IED 71%
Conditions for Foreign Direct Investment - FDI 76%
71%
71%
65% 30%
24%
14% 14%
25%
20%
4%
5% Global
5%
Comercial
Financiero
Favorable
4%
Industrial
Normal
Servicios
Desfavorable
Un 29% en promedio considera que las condiciones para atraer IED fueron normales – favorables (26% el mes pasado).
An average of 29% believe that the conditions to attract FDI were normal – favorable (26% last month).
Durante el segundo trimestre del año no se han cumplido las expectativas del Gobierno para atraer la IED. Sin embargo, para este mes se presenta una leve mejora de la confianza, principalmente en los sectores de minería, petróleo y telecomunicaciones.
During the second quarter of the year, the Government's expectations to attract FDI have not been met. According to information from the Central Bank there is greater investment in the mining and oil sector and smaller in industrial and technological projects.
Entorno Jurídico - regulatorio
Legal - Regulatory environment 90%
86%
86%
88% 71%
29%
14%
14% 0%
0% Global
Comercial
Favorable
0%
Financiero
Normal
El 86% en promedio considera que el entorno jurídico – regulatorio es desfavorable para el desarrollo de las actividades económicas (manteniéndose el mismo % el mes pasado). Un 14% estima que este marco es estable. Para acceder al estudio completo, ingrese aquí: https://bit.ly/2Kwy308 IDCE Agosto 2019
13
12%
10% 0%
0%
Industrial
Servicios
Desfavorable 86% believes that the legal - regulatory environment is unfavorable for undertaking economic activities (Keeping the porcentage fromlast month). 14% estimate that this framework is stable.
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Registros oficiales
Registros oficiales
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Materia Laboral
Labor Matters
Registro Oficial No. 10: Acuerdo Ministerial: No.173: El Ministerio del Trabajo, reforma la Norma técnica para la aplicación del principio de empleo preferente, establecido en la Ley Orgánica para la Planificación Integral de la Circunscripción Territorial Especial Amazónica, dado por ACM 40 RS 431 19/2/2019.
Official Gazette 10: Ministerial Agreement: No. 173: The Ministry of Labor modified the technical Standard for applying the principle on preferential employment contained in the Organic Law for Comprehensive Planning of the Special Amazon Territory Constituency, provided by ACM 40 RS 431 19/2/2019.
Materia Ambiental
Environmental Matters
Registro Oficial No.11: Acuerdo Ministerial: No. 67: Ministerio del Ambiente Reforma el Estatuto de la Cámara Forestal del Ecuador, con domicilio en el cantón y provincia de Loja. Nota: El texto del Estatuto no promulgado en el Registro Oficial.
Official Gazette No.11: Ministerial Agreement:No. 67: The Ministry of Environment modified the Statute of the Forest Chamber of Ecuador, domiciled in the Loja canton and province. Remark: The text of the statute was not passed in the Official Registry.
Registro Oficial No.69: Acuerdo Ministerial: No. 13: El Ministerio del Ambiente, expide las listas rojas nacionales de especies de vida silvestre.
Official Gazette No.13: Ministerial Agreement:No. 69: TThe Ministry of Environment issues the national red lists of wildlife species.
Registro Oficial No.14: Resolución Ministerual: No. 45: El Ministerio del Ambiente aprueba la actualización del Registro Ambiental No. MAE-RA-2018-334695 del 24 de enero de 2018, fase de exploración inicial del Proyecto Minero "Tierras Coloradas", ubicado en la provincia de Loja.
Official Gazette No. 14: Ministerial Agreement:No. 45: The Ministry of Environment approves the update of the Environmental Registry No. MAE-RA-2018-334695 dated January 24, 2018, initial exploration phase of Mining Project "Tierras Coloradas", located in the province of Loja.
Materia Tributaria
Tax Matters
Registro Oficial No:15 Resolución del SRI: No. 35 : El Servicio de Rentas Internas, reforma los montos máximos para la emisión de comprobantes de venta por parte de los sujetos pasivos inscritos en el Régimen Impositivo Simplificado, dado por SRI 552 RS 118 13/11/2017.
Official Gazette No:15: SRI Resolution: No. 35 : The Internal Revenue Service modified the maximum amounts for issuing sales receipts by the passive subjects registered in the Simplified Tax System, provided by SRI 552 RS 118 11/13/2017.
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Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Cifras Económicas
Cifras económicas Monedas
Transacciones
Cotización Internacional
Tasa Oficial
Compra
Venta
11904.76
12500.00
12500,00
12500,00
Euro
0,89
0,89
0,89
0,89
Libra Esterlina
0,82
0,82
0,82
0,82
Nuevo Sol
3,38
3,38
3,38
3,38
Peso argentino
45,39
45,41
45,41
45,41
Peso boliviano
6.86
6.91
6.91
6.91
Peso chileno
721,03
719,42
719,42
719,42
Peso colombiano
3473,43
3448,28
3448,28
3448,28
Yen
106,04
106,04
106,04
106,04
3,94
3,94
3,94
3,94
Bolívar Soberano
Real Brasil
Valores expresan unidades de cada moneda que se obtienen por cada $1US
Evolución de Indicadores Empleo no remunerado
Empleo no adecuado
Subempleo
Empleo Adecuado
37.90
* Cifras trimestrales 2019
26.40 37.90
25.70 19.40 10.50
Ene - Jun 18
40.60
39.60
38.90
19.40 10.60
16.50 9.90
Jul - Sept 18
10.40
28.80
25.70
Oct - Dec 18
20.30
27.20
11.00
18.70
Ene - Mar 19
Abr - Jun 19 Cifras semestrales 2018 - 2019 (proxima actualización octubre 2019).
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Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Cifras Econรณmicas
Tasas Referenciales Libor
FED
Prime
Activa Ref. BCE
Pasiva Ref.
2.24
2.17
2.14
2.11
8.74
8.74
5.92
5.92
5.25
5.25 Referenciales BCE (Activa - Pasiva), Prime Rate
16-Ago
8-Ago
31-Jul
23-Jul
15-Jul
7-Jul
29-Jun
21-Jun
Libor, FED
Bonos Global 15 y RILD Bonos Global 15
Reserva Monetaria
3.720,22
Cotizaciรณn Bonos
103.11
16-Ago
8-Ago
31-Jul
23-Jul
15-Jul
7-Jul
29-Jun
4.204,59
21-Jun
Puntos, EMBI, Millones US$ RILD
102,75
0.47 0.43
2018
-0.27
-0.25 Diciembre
Noviembre
-0.58
2017
-0.15 -0.14
-0.14
Octubre
-0.04 -0.27
0.18
Septiembre
Abril
Marzo
Febrero
-0.23
-0.18 -0.21
0.27 0.01 -0.05
Julio
-0.14
Enero
0.09
0.17 0.05
Agosto
0.20 0.14 0.15
Junio
0.09
0.10
Mayo
0.19
0.39
2019
ร ndices Bursรกtiles
17
NASDAQ
Dax
25.929,65
11.797,52
11.578,84
20.941,83
20.300,35
8.000,94
16-Ago
8-Ago
31-Jul
23-Jul
15-Jul
7-Jul
29-Jun
7.604,11
Puntos NASDAQ, DAX
Nikkei
27.175,59
21-Jun
Puntos Dow Jones, NIKKEI
Dow
Informativo Gerencial Septiembre 2019 | Cifras Económicas
Materias Primas Barril petróleo WTI
Oro (oz)
US$ por barril de petróleo WTI
54,87
1.515.25
Tasas de interés referenciales Básica del Banco Central
Período
Pasiva Referencial
16-Ago
8-Ago
31-Jul
23-Jul
15-Jul
7-Jul
29-Jun
21-Jun
1.515,25
Cotización Bonos
53.95
Internacionales
Activa Referencial
Prime NY
Legal
Libor 30 días
90 días
180 días
2016
0.20
5.12
8.10
8.10
3.75
0.77
1.00
1.32
360 360días días 1.69 1.69
2017
0.20
4.95
7.83
7.83
4.50
1.51
1.64
1.79
2.07 2.07
2018
0.20
5.43
8.69
8.69
5.25
2.48
2.79
2.87
3.05 3.05
Enero 2019
0.20
5.70
8.82
8.82
5.50
2.50
2.74
2.82
3.02 3.02
Febrero 2019
0.20
5.70
8.82
8.82
5.50
2.48
2.66
2.69
2.87 3.02
Marzo 2019
0.20
5.67
8.75
8.75
5.50
2.49
2.61
2.68
3.02 2.81
Abril 2019
0.20
5.84
8.62
8.62
5.50
2.48
2.58
2.63
3.02 2.75
Mayo 2019
0.20
5.61
8.62
8.62
5.50
2.44
2.52
2.57
3.02 2.67
Junio 2019
0.20
5.93
8.26
8.62
5.50
2.40
2.32
2.21
2.18 3.02
Julio 2019
0.20
5.92
8.74
8.74
5.25
2.23
2.24
2.13
2.12 3.02
Agosto 2019
0.20
5.92
8.74
8.74
5.25
2.17
2.15
3.02 1.95 Banco Central del Ecuador 2.03
Fuente:
Tasas de interés activas efectivas calculadas por el Banco Central Segmento de Crédito
Productivo Corporativo
Tasa Referencial: 9.07% Tasa Máxima: 9.33%
Productivo Tasa Referencial: 11,16% Tasa Máxima: 11.83% PYMES
Consumo
Tasa Referencial: 16.23% Tasa Máxima: 17.30%
Vivienda
Tasa Referencial: 10.28% Tasa Máxima: 11.33%
Tasa Referencial: 20.16% Tasa Máxima: 23.50%
Microcrédito acumulación ampliada Fuente: Banco Central del Ecuador
2017
2018
2019
% INFLACIÓN
% INFLACIÓN
% INFLACIÓN
INDICE
MES
A CUMULADA (Por el año)
ANUAL (12 meses)
ANUALIZADA (Mes * 12)
ACUMULADA (Por el año)
ANUAL (12 meses)
ANUALIZADA (Mes * 12)
INDICE
MES
ACUMULADA (Por el año)
ANUAL (12 meses)
Enero
105.30
0.09
0.09
0.90
1.03
INDICE MES 105.20
0.19
0.19
-0.09
-0.11
105.77
0.47
0.47
0.54
6.58
Febrero
105.51
0.20
0.29
0.96
2.42
105.37
0.15
0.34
-0.14
1.96
105.53
-0.23
0.24
0.16
-2.69
Marzo
105.66
0.14
0.42
0.96
1.72
105.43
0.06
0.41
-0.21
0.69
105.31
-0.21
0.02
-0.12
-2.47
Abril
106.12
0.43
0.86
1.09
5.35
105.29
-0.14
0.27
-0.78
-1.58
105.49
0.17
0.19
0.19
2.07
Mayo
106.17
0.05
0.91
1.10
0.57
105.09
-0.18
0.09
-1.01
-2.26
105.48
-0.004
0.19
0.37
-0.11
Junio
105.55
-0.58
0.32
0.16
-6.79
104.81
-0.27
-0.19
-0.71
-3.15
105.45
-0.04
0.15
0.61
-0.034
Julio
105.40
-0.14
1.18
0.10
-1.69
104.80
-0.40
-0.19
-0.57
-0.11
105.54
0.09
0.25
0.71
1.03
Agosto
105.42
0.01
0.20
0.28
0.23
105.08
0.27
0.08
-0.32
3.25
Septiembre
105.26
-0.15
0.04
-0.03
-1.81
105.50
0.39
0.47
0.23
4.90
Octubre
105.10
-0.14
-0.10
-0.09
-1.81
105.45
-0.05
0.42
0.33
-0.57
Noviembre
104.82
-0.27
-0.38
-0.22
-3.15
105.18
-0.25
0.17
0.35
-3.03
Diciembre
105.00
0.18
-0.20
-0.20
2.08
105.28
0.10
0.27
0.27
1.15
ANUALIZADA (Mes * 12)
**Los índices del IPC (Base: 2004=100) han sido empalmados a la serie del nuevo IPC (Base: 2014=100).
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