InformativoGerencial Noviembre | 2019
Generamos impactos que trascienden
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Contenido
Contenido 03 La estrategia, no la tecnología, dirige a la transformación digital Strategy, not technology, drives digital transformation
10 Índice Deloitte de Confianza Empresarial Deloitte Business Confidence Index
12 Turismo y tecnología, compañeros inseparables de viaje Tourism and technology, inseparable travel companions
14 Registros Oficiales Official Gazette
15 Cifras económicas Economic Indicators
02
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Transformación digital
La estrategia, no la tecnología, dirige a la transformación digital Para más información visite: www.deloitte.com/ec/es/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/la-estrategia--no-la-tecnologia--lidera-la-transformacion-digita.html
La reseña del MIT Sloan Management y el estudio de Deloitte acerca del negocio digital, encontró que los negocios digitalmente maduros están concentrados en integrar tecnologías digitales (medios sociales, móvil, analítica y la nube) en el servicio de transformar la forma en cómo sus negocios trabajan. Negocios con baja madurez digital se enfocan en solventar problemas de negocios discretos con tecnologías digitales individuales.
MIT Sloan Management Review and Deloitte’s global study of digital business found that maturing digital businesses are focused on integrating digital technologies, such as social, mobile, analytics and cloud, in the service of transforming how their businesses work. Less-mature digital businesses are focused on solving discrete business problems with individual digital technologies
Los puntos destacados de nuestros resultados son los siguientes:
The following are highlights of our findings:
La estrategia digital conduce a la madurez digital: Solo el 15% de los encuestados de las empresas que se encuentran en una etapa temprana de lo que llamamos madurez digital (una organización donde lo digital ha trasformado los procesos, compromiso del recurso y modelos de negocios).
Digital strategy drives digital maturity: Only 15% of respondents from companies at the early stages of what we call digital maturity - an organization where digital has transformed processes, talent engagement and business models - say that their organizations have a clear and coherent digital strategy.
El poder de una estrategia de transformación digital radica en su alcance y objetivos: Las organizaciones con menor madurez digital tienden a enfocarse en tecnologías individuales y tienen estrategias que están sólo enfocadas en lo operativo.
The power of a digital transformation strategy lies in its scope and objectives: Less digitally mature organizations tend to focus on individual technologies and have strategies that are decidedly operational in focus.
Organizaciones digitalmente maduras pueden construir habilidades para cumplir la estrategia: Las organizaciones que maduran digitalmente tienen cuatro veces más probabilidades de proporcionar a los empleados habilidades útiles y necesarias que las organizaciones que aún no lo hacen.
Maturing digital organizations build skills to realize the strategy: Digitally maturing organizations are four times more likely to provide employees with needed skills than are organizations at lower ends of the spectrum.
Los empleados desean trabajar con líderes digitales: En el grupo de edades entre 22 y 60 años, la mayoría de los encuestados desean trabajar para organizaciones tecnológicamente habilitadas, por lo que los empleados estarán en la búsqueda de las mejores oportunidades digitales y los negocios tendrán que seguir el juego digital para retenerlos y atraerlos a ellos. Tomar riesgos se ha convertido en una norma cultural: Las organizaciones digitalmente maduras se encuentran más cómodas tomando riesgos que las que se encuentran en la etapa inicial de la madurez. La agenda digital es dirigida desde el nivel más alto: Las organizaciones maduras tienen casi el doble de probabilidades que las entidades con menor madurez de tener una persona o grupo liderando el esfuerzo del cambio.
03
Employees want to work for digital leaders: Across age groups from 22 to 60, the vast majority of respondents want to work for digitally enabled organizations. Employees will be on the lookout for the best digital opportunities, and businesses will have to continually up their digital game to retain and attract them. Taking risks becomes a cultural norm: Digitally maturing organizations are more comfortable taking risks than their less digitally mature peers. The digital agenda is led from the top: Maturing organizations are nearly twice as likely as less digitally mature entities to have a single person or group leading the effort.
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Transformación digital
Modelo de madurez de transformación digital Descripción Algunos de los principales elementos de este pilar tienen relación con las estrategias, también se pueden considerar las barreras existentes en la compañía para implementar la transformación digital.
La transformación digital se basa en el análisis de los procesos de la organización y con un enfoque basado en estrategia a fin de poder gestionar adecuadamente los recursos internos y externos.
Considerando el ambiente de control y la posible resistencia al cambio, bajo la modalidad de hacerlo por silos o en toda la organización.
Inicio
En desarrollo
Madurez
Falta de estrategia
Manejar distracciones
Enfoque en la seguridad
Los problemas que se atacan dentro de la organización son gestionados "cuando aparecen".
Existen comités que gestionan los problemas de manera detectiva y correctiva; dentro de la organización las posibles barreras existentes son detectadas y gestionadas.
La organización trabaja de forma transversal las posibles barreras o problemas que pueden enfrentar. Realizando una gestión proactiva mediante el o los comités existentes.
Manejo de los clientes y productividad
Visión de crecimiento
Visión de transformación
La gestión estratégica se realiza ad-hoc, en ciertos casos no se documenta y se enfoca en áreas que se consideran críticas.
La gestión estratégica se realiza en forma de silos y para áreas críticas o relevantes (un proceso de evaluación interna), en ciertos casos no se documenta.
La gestión de la estrategia se realiza de forma transversal y a todos los procesos de la organización, brindando un enfoque de soporte en la toma de decisiones y gestión de la transformación digital.
Silos
Integración
Integrado e innovativo
El ambiente de control interno dentro de la organización se considera bajo, donde los principios y cultura de la organización es reactiva. En algunos casos se tiene resistencia al cambio, los procesos y procedimientos se realizan "por qué sí".
Existen áreas donde existe cultura de la gestión de cambios y transformación digital; sin embargo, no está impregnada en toda la organización, trabajando por silos.
La cultura de transformación digital es un proceso integral y medido con indicadores de gestión.
La Transformación Digital en realidad no es sobre tecnología
Digital Transformation Isn’t Really About Technology
Cambiar el tamaño de las mesas en la cafetería de los empleados, ¿podría ser considerado importante en la transformación digital de un negocio?. Pero considere este ejemplo: Una compañía de viajes con servicios en línea trabaja con Humanyze, una compañía de análisis de personas con sede en Boston y subgrupo del MIT Media Lab. Humanyze integra portátiles, sensores, datos digitales y analítica para identificar quién habla con quién, dónde pasan el tiempo y cómo se hablan entre sí. El análisis identifica patrones de colaboración que se correlacionan directamente con una alta productividad de los empleados. Entonces, ¿qué tan importante es ahora el tamaño de la cafetería de los empleados?
One wouldn’t expect that changing the size of tables in an employee cafeteria could be emblematic of the digital transformation of a business. But consider this example: The tables in question were in the offices of a large, online travel company working with Humanyze, a people-analytics company headquartered in Boston that is a spinoff of the MIT Media Lab. Humanyze integrates wearables, sensors, digital data and analytics to identify who talks to whom, where they spend time and how they talk to each other. The analysis identifies patterns of collaboration that correlate with high employee productivity. So, how important is changing the size of the employee cafeteria?
Humanyze analizó un viaje del grupo de trabajo de la compañía y descubrió que las personas que se reúnen para tomar el almuerzo juntos comparten ideas que los ayuda a ser más productivos. Además, el análisis demostró que la productividad aumentó en función del número de personas ubicadas en la misma mesa. Humanyze encontró que los empleados almorzaban en grupos de 4 o 12 personas y una rápida inspección en la cafetería resolvió el rompecabezas: todas las mesas eran para 4 o 12 personas. La integración de las tecnologías digitales influyó en la decisión de aumentar el tamaño de las mesas, lo que provocó un incremento en la habilidad de producción de los empleados.
Humanyze analyzed the travel company’s workforce and discovered that people eating lunch together shared important insights that made them more productive. In addition, the analysis showed that productivity went up based on the number of people at the same table. At the company being analyzed, Humanyze found that employees typically lunched with either 4 or 12 people. A quick inspection of the cafeteria solved the puzzle — all the tables were for either 4 or 12 people. The integration of digital technologies pointed the way to increasing table sizes, which had a direct and measurable impact on employees’ ability to produce.
El relato de las mesas es un poderoso ejemplo de los hallazgos claves en el estudio de negocios digitales del MIT Sloan Management Review y Deloitte: La fuerza de las tecnologías digitales (medios sociales, móviles, analíticas y la nube) no
The tale of the tables is a powerful example of a key finding in this year’s MIT Sloan Management Review and Deloitte digital business study: The strength of digital technologies — social, mobile, analytics and cloud — doesn’t lie in the technologies individually. Instead, it stems from how companies integrate
04
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Transformación digital
parece apoyarse en las tecnologías individualmente; en cambio, la fuerza se origina de cómo las compañías integran estas tecnologías para transformar sus negocios y cómo funcionan entre sí. Otro hallazgo clave es la diferencia entre los líderes digitales y el resto, ya que estos entienden que dirigir la transformación digital se trata de establecer una clara estrategia digital combinada con la cultura y liderazgo. La historia del avance tecnológico es desperdiciada con ejemplos de compañías enfocadas en tecnologías, sin invertir en las capacidades organizacionales que aseguran un impacto. En muchas empresas, la implementación fallida de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y las generaciones anteriores de sistemas de gestión son ejemplos clásicos de que las expectativas no se cumplan en un corto plazo, esto es debido a que las organizaciones no cambiaron la mentalidad y los procesos empresariales, o no construyeron culturas que fomenten el cambio. Los hallazgos se basan en una evaluación de la madurez de los negocios digitales y en cómo las organizaciones maduras difieren de las demás. Para evaluar la madurez, se pidió a los encuestados que "imaginen una organización ideal transformada por las tecnologías y con capacidades digitales que ayuden a mejorar los procesos, que involucren talento en toda la organización e impulsan nuevos modelos de negocios que generan valor". Luego, se pidió que calificaran a su compañía con respecto a ese ideal en una escala del 1 al 10. Surgieron tres grupos: “en inicios” (26%), “en desarrollo” (45%) y “maduración” (29%). (Ver Figura 1). Figura 1. Para evaluar la madurez digital de las compañías, se solicitó a los encuestados evaluar su compañía en una escala del 1 al 10 versus una organización ideal transformada por tecnologías digitales. Surgieron tres grupos: "en inicio" (1-3), "en desarrollo" (4-6) y "madurez" (7-10).
Temprano (1-3)
Another key finding: What separates digital lea¬ders from the rest is a clear digital strategy com¬bined with a culture and leadership poised to drive the transformation. The history of technological ad¬vance in business is littered with examples of companies focusing on technologies without in¬vesting in organizational capabilities that ensure their impact. In many companies, the failed imple¬mentation of enterprise resource planning and previous generations of knowledge management systems are classic examples of expectations falling short because organizations didn’t change mindsets and processes or build cultures that fostered change. This year’s findings are based on an assessment of digital business maturity and how maturing organizations differ from others. To assess maturity, we asked respondents to “imagine an ideal organization trans¬formed by digital technologies and capabilities that improve processes, engage talent across the organization and drive new value-generating business models. We then asked them to rate their company against that ideal on a scale of 1 to 10. Three groups emerged: “early” (26%), “developing” (45%) and “maturing” (29%). (See Figure 1).
Figure 1. To assess companies’ digital maturity, we asked respondents to rate their company against an ideal organization – one transformed by digital technologies and capabilities – on a scale of 1 to 10. Three groups emerged: “early” (1-3), “developing” (4-6) and “Maturing” (7-10)
Madurez (7-10)
26% En desarrollo (4-6)
them to transform their businesses and how they work.
15% 14% 14%
29%
45%
17%
15%
9%
8% 3% Temprano
1
2
En desarrollo
3
4
5
6
Madurez
7
8
3% 9
2% 10
Nivel de madurez digital en la organización
Aunque se encontraron algunas diferencias con respecto al uso de la tecnología entre los diferentes niveles de madurez, encontramos que a medida que las organizaciones maduran, desarrollan las cuatro tecnologías (1. medios sociales, 2. móvil, 3. analítica y 4. cloud) en casi igual medida. Las mayores diferencias entre los niveles de madurez recaen sobre los aspectos del negocio de la organización. Las empresas que maduran digitalmente, por ejemplo, tienen una probabilidad cinco veces mayor de tener una estrategia digital clara versus las empresas en etapa inicial; así como, tienen más probabilidades de tener culturas colaborativas que fomenten la gestión de riesgos. Varios obstáculos se interponen en el camino de la madurez digital; la falta de estrategia y las prioridades en competencia
05
Although we found some differences in technology use between different levels of maturity, we found that as organizations mature, they develop the four technologies (1. Social media, 2. mobile, 3. analytics and 4. cloud) in near equal measure. The greatest differences between levels of maturity lie in the business aspects of the organization. Digitally maturing companies, for example, are more than five times more likely to have a clear digital strategy than are companies in early stages. Digitally maturing organizations are also much more likely to have collaborative cultures that encourage risk taking. Several obstacles stand in the way of digital maturity; lack of strategy and competing priorities lead the list of speed bumps. Lack of a digital strategy is the biggest barrier to digital maturity
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Transformación digital
lideran la lista de barreras. De acuerdo a más del 50% de los encuestados que se encuentran en una etapa temprana de madurez, la mayor barrera para alcanzar la madurez digital es la falta de una estrategia digital. A medida que las empresas avanzan en la curva de madurez, las principales prioridades y preocupaciones sobre la seguridad digital se convierten en los principales obstáculos. (Ver Figura 2).
for companies in the early stages, according to more than 50% of respondents from early-stage organizations. As companies move up the maturity curve, competing priorities and concerns over digital security become the primary obstacles. (See Figure 2)
Figura 2. Si bien la falta de estrategia dificulta el desarrollo temprano de las empresas, las cuestiones de seguridad se convierten en una gran preocupación para las empresas digitales maduras.
Top de barreras por nivel de madurez
1. 2. 3.
Figure 2. While a lack of strategy hinders early and developing companies, security issues becomes a greater concern for maturing digital companies.
26%
45%
29%
Temprano
En desarrollo
Madurez
Falta de estrategia Muchas prioridades Falta de gestión de la comprensión
1. 2. 3.
Falta de estrategias
1. 2.
Habilidades tecnológicas insuficientes
3.
Muchas prioridades
Muchas prioridades Problemas de seguridad Habilidades tecnológicas insuficientes
En el informe, basado en una encuesta a más de 4,800 ejecutivos y gerentes, así como en entrevistas con líderes empresariales y de opinión, se analizó específicamente los contornos emergentes del negocio digital y cómo las empresas están avanzando con sus transformaciones digitales.
In this year’s report, which is based on a survey of more than 4,800 executives and managers as well as interviews with business and thought leaders, we look specifically at the emerging contours of digital business and how companies are moving forward with their digital transformations.
Estrategias digitales que transforman
Digital strategies that transform
En una gran parte las estrategias digitales conducen a la madurez digital. Solo el 15% de los encuestados de compañías en etapa inicial, dicen que la organización a la que pertenecen tiene una clara y coherente estrategia digital. (Ver Figura 3). El número aumenta a 81% cuando se analizan las organizaciones digitalmente maduras. La estrategia de comunicación efectiva también es muy importante y las compañías con madurez sobresalen en ello. Dentro de los encuestados de compañías en etapa de inicio, 63% están de acuerdo o muy de acuerdo a que ellos conocen lo que sus compañías hacen para establecer un dominio digital. A su vez, en compañías con un alto grado de madurez, el 90% conoce lo que su compañía realiza por la transformación digital realizada.
To a great extent, digital strategy drives digital maturity. Only 15% of respondents from companies at the early stages say that their organizations have a clear and coherent digital strategy. (See Figure 3.) Among the more digitally mature, the number leaps to 81%. Effectively communicating strategy is equally important, and maturing companies excel at it. Among respondents from companies at early stages, 63% agree or strongly agree that they know what their companies are doing in the digital domain. In maturing organizations, 90% do.
Figura 3. Una organización con madurez digital sigue una clara y coherente estrategia digital y la comunica efectivamente a sus empleados.
Figure 3. A digitally maturing organization follows a clear and coherent digital strategy and effectively communicates it to employees.
81% “Nuestra organización posee una estrategia clara y coherente”. (A quienes respondieron “Muy de acuerdo o De acuerdo”.)
49% 15% Temprano
En desarrollo
Madurez
Nivel de madurez digital de una organización
En compañías con un nivel bajo de madurez digital, aproximadamente el 60% de los encuestados dicen que mejorar la innovación y la toma de decisiones son unos de los principales objetivos de la estrategia digital. En las organizaciones que maduran digitalmente, casi el 90% de las estrategias se centran en mejorar las decisiones y la innovación. (Ver Figura 4).
In companies with low digital maturity, approximately 60% of respondents say that improving innovation and decision making are digital strategy objectives. In digitally maturing organizations, nearly 90% of strategies focus on improving decisions and innovation. (See Figure 4.)
06
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Transformación digital
Figura 4. Las organizaciones en general utilizan las herramientas digitales para mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente, pero las organizaciones de mayor madurez se diferencian al usar estas herramientas para transformar su negocio, lo que les permite estar un paso más delante de la competencia. Figure 4. Organizations across the board are using digital to improve efficiency and the customer experience, but higher-maturity organizations differentiate themselves by using digital to transform their business, allowing them to move ahead of the competition. ¿A que alcance está usted de acuerdo con las siguientes estrategias de su organización? (Los que respondieron “Muy de acuerdo o De Acuerdo”)
Porcentaje de los que respondieron de acuerdo 100%
Mejorar experiencia del cliente y su compromiso
80%
Mejorar eficiencia Mejorar la toma de decisiones en el negocio
60%
Mejorar la innovación
40%
Transformar el negocio
20% 0%
1
2
3
4
5
6
Temprano En desarrollo
7
8
9
10
Madurez
Nivel de madurez digital en una organización
Creando una estrategia que transforma
Creating a strategy that transforms
Cuando se desarrolla una estrategia digital más avanzada, el mejor acercamiento sería girar el proceso de desarrollo de la estrategia tradicional. Benn Konsynski, el profesor universitario de Sistemas de Información y Gestión de Operaciones del distinguido George S. Craft en la Goizueta Business School de la Universidad de Emory, propone que en lugar de analizar las capacidades actuales y luego trazar los próximos pasos de una organización, las organizaciones deben trabajar hacia atrás desde una visión futura.
When developing a more advanced digital strategy, the best approach may be to turn the traditional strategy development process on its head. Benn Konsynski, the George S. Craft Distinguished University Professor of Information Systems & Operations Management at Emory University’s Goizueta Business School, proposes that rather than analyzing current capabilities and then plotting an organization’s next steps, organizations should work backwards from a future vision
"El futuro se ve mejor con un comienzo de carrera", comenta Konsynski. "Hace diez años, no habríamos predicho algunas de las revoluciones en el análisis social o analítico al observar estas tecnologías tal como existían en el tiempo. Preferiría empezar por volver a pensar los negocios y comercio y luego trabajar hacia atrás. Las nuevas capacidades hacen posibles nuevas soluciones, y las soluciones necesarias estimulan la demanda de nuevas capacidades ".
“The future is best seen with a running start,” Konsynski comments. “Ten years ago, we would not have predicted some of the revolutions in social or analytics by looking at these technologies as they existed at the time. I would rather start by rethinking business and commerce and then work backwards. New capabilities make new solutions possible, and needed solutions stimulate demand for new capabilities.”
Como ejemplo, Konsynski apunta al fabricante de especias y sabores McCormick & Company. McCormick desarrolló FlavorPrint, un algoritmo que representa los sabores de la compañía como un vector de 50 puntos de datos dada la importancia de la personalización y la capacidad de la tecnología digital. Actualmente, McCormick usa FlavorPrint para recomendar recetas a sus consumidores. Pero la visión es mucho más audaz. McCormick piensa en FlavorPrint como la Pandora de saborizantes, lo que ha llevado a la organización a verse a sí misma como una compañía de experiencia culinaria en lugar de un proveedor de especias. Eventualmente, todos los sabores de McCormick se digitalizarán, y la compañía podrá adaptarlos a los gustos personales regionales, culturales e incluso individuales. Aunque aún no se dispone de todas las tecnologías necesarias, es probable que los próximos años sea posible y la estrategia para aprovechar las tecnologías ya está en marcha. El producto FlavorPrint ha demostrado tanto éxito que McCormick decidió convertirlo en una compañía independiente de tecnología llamada Vivanda, con su fundador y CEO Jerry Wolfe quien fue el ex CIO de McCormick.
As an example, Konsynski points to the spice and flavor manufacturer McCormick & Company. Given the importance of personalization and digital technology’s ability to provide it, McCormick developed FlavorPrint, an algorithm representing the company’s flavors as a vector of 50 data points. Currently, McCormick uses FlavorPrint to recommend recipes to its consumers. But the vision is much bolder. McCormick thinks of FlavorPrint as the Pandora of flavorings, which has prompted the organization to see itself as a food experience company rather than a purveyor of spices. Eventually, all McCormick flavors will be digitized, and the company will be able to tailor them to regional, cultural and even individual personal tastes. Although all the needed technologies are not yet available, they likely will be in the coming years, and the strategy to take advantage of them is already in place. The FlavorPrint product has shown such promise that McCormick recently spun it off into its own technology company, Vivanda, with former McCormick CIO Jerry Wolfe as its founder and CEO.
El desafío del talento
The talent challenge
Las organizaciones digitalmente maduras no toleran las brechas sobre las habilidades. Más del 75% de los encuestados de estas compañías están de acuerdo o muy de acuerdo en que sus organizaciones pueden desarrollar las habilidades necesarias
Maturing digital organizations don’t tolerate skill gaps. More than 75% of respondents from these companies agree or strongly agree that their organizations are able to build the necessary skills to capitalize on digital trends. Among low
07
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Transformación digital
para capitalizar las tendencias digitales. Entre las entidades con un bajo nivel de madurez, el número desciende a 19%.
maturity entities, the number plummets to 19%. Consistent with our overall findings, the ability to conceptualize how digital technologies can impact the business is a skill lacking in early-stage companies. Nearly 60% of respondents from these organizations rank ability to conceptualize as one of the top three skills that need bolstering. Only 32% of respondents from digitally maturing companies express the same need.
De acuerdo a nuestros hallazgos generales, la habilidad de conceptualizar cómo las tecnologías digitales pueden impactar en el negocio, es una habilidad que carece en las organizaciones en su etapa temprana de madurez. Casi el 60% de los encuestados de estas organizaciones opinan que esa habilidad debe reforzarse. Solo el 32% de los encuestados que pertenecen a compañías digitalmente maduras opinan la misma necesidad, de requerir conceptualizar cómo las tecnologías pueden impactar al negocio.
The ability to adapt quickly to change also stands out as an important capability. Perry Hewitt, chief digital officer at Harvard University, says agility is more important than technology skills. Emory professor Konsynski concurs: “The 21st century is about agility, adjustment, adaptation and creating new opportunities.”
La habilidad de adaptarse rápidamente al cambio también se destaca como una capacidad importante. Perry Hewitt, quien fue previamente CDO de la Universidad de Harvard, dice que la agilidad es más importante que las habilidades tecnológicas. Konsynski, el profesor de Emory, concurre en que, “el sigo XXI es sobre agilidad, ajuste, adaptación y crear nuevas oportunidades”. Las capacitaciones para cubrir estas brechas se han incrementado en ofertas de cursos en línea, como parte de un nuevo enfoque de aprendizaje. Por ejemplo, la Compañía de Walt Disney Co. Ha implementado una plataforma que ofrece videos, contenido digital y móvil para los empleados. “Tres o cuatros años antes, aprender en Disney ocurría en los salones” dice Steve Milovich, quien fue Vicepresidente Senior de Recursos Humanos Globales y Diversidad de Talento, Disney / Grupo de Televisión ABC y Vicepresidente Senior de Empleado de Medios Digitales. La Compañía Walt Disney “ahora ofrece acceso a conferencias de TED presentadas por ejecutivos de Disney que permite a los empleados buscar conocimientos cuando y como lo requieran”.
Training to fill skill gaps is increasingly offered online and on a just-in-time basis. As part of its new approach to learning, The Walt Disney Co., for example, has implemented a platform that offers video, mobile and digital content to employees as needed. “Three or four years ago, learning at Disney happened in classrooms,” says Steve Milovich, senior vice president of global human resources and talent diversity, Disney/ABC Television Group and also senior vice president of employee digital media, The Walt Disney Company. “Now we offer content such as TED-like talks featuring Disney executives that allow employees to seek knowledge when and how they need it.” Just as important as developing talent is reducing the risk of losing it. On average, nearly 80% of respondents say they want to work for a digitally enabled company or digital leader. The sentiment crosses all age groups, from 22 to 60, nearly equally. “The myth is that digital technology is a young person’s game,” says Scott Monty, the former executive vice president of strategy at Shift Communications, now principal at Scott Monty Strategies. “At one point, women over 55 represented the fastest-growing Facebook demographic. This is about how humans interact, not just about how Millennials do.” (See Figure 5).
Tan importante como desarrollar talento es reducir el riesgo de perder ese talento. En promedio, casi el 80% de los encuestados dice que quiere trabajar para una empresa o líder digitalmente con capacidad digital. El sentimiento atraviesa todos los grupos de edad, de 22 a 60 años, casi por igual. "El mito es que la tecnología digital es un juego para los jóvenes", dice Scott Monty, el ex vicepresidente ejecutivo de estrategia en Shift Communications, ahora director de Scott Monty Strategies. “En un momento dado, las mujeres mayores de 55 años representaron el grupo demográfico de Facebook de más rápido crecimiento. Esto se trata de cómo interactúan los humanos, no solo de cómo lo hacen los Millennials”. (Ver Figura 5).
Figura 5. Los resultados de la investigación sugieren que las compañías deberían re plantearse la sabiduría convencional y considerar el hecho de que la mayoría de sus empleados de diferentes grupos de edad desean trabajar para una organización con capacidad digital. Figure 5. Results from our research suggest companies should rethink conventional wisdom and consider the fact that the majority of their employees across age groups want to work for a digitally enabled organization.
Los empleados de todas las edades están buscando las mejores empresas y oportunidades digitales. Muchos de los encuestados no son indiferentes a la reacción actual de su empresa ante las tendencias digitales y están insatisfechos. (Ver Figura 6). Las empresas deben asegurarse de involucrar a los empleados en el servicio de los objetivos digitales de la organización. Ese compromiso es la función de dos componentes críticos de la ejecución de la estrategia: 1. la cultura; y, 2. el liderazgo.
¿Qué tan importante para usted es trabajar en una organización que es digitalmente hábil o es líder digital? (Los que respondieron “Muy importante” o “Extremadamente importante”) Número de los que respondieron
Porcentaje del total 1%
21 o menores
83%
24
22 a 27
85%
234
5%
28 a 35
80%
536
11%
36 a 44
81%
1,024
22%
45 a 52
79%
1,144
24%
53 a 59
76%
893
19%
60 o mayores
72%
743
16%
Employees of all ages are on the lookout for the best digital companies and opportunities. Many respondents from our research are not merely indifferent to their company’s current reaction to digital trends, they are dissatisfied. (See Figure 6.) Businesses need to make sure they are engaging employees in service of the organization’s digital aims. That engagement is the function of two critical components of strategy execution: 1. Culture 2. Leadership
08
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Transformación digital
Estoy satisfecho con la relación actual de mi organización a las tendencias digitales Porcentaje de los que respondieron 100%
Figura 6. Las empresas en las primeras etapas de la madurez digital deben buscar oportunidades para generar un compromiso entre los empleados a su estrategia digital. Figure 6. Companies in the early stages of digital maturity should seek opportunities to generate buy-in amount employees to their digital strategy.
Muy satisfecho / satisfecho
80% 60% 40% 20%
0%
Los empleados no son simplemente indiferentes, están insatisfechos
Muy insatisfecho / insatisfecho 1
2
3
Temprano
4
5
6
Endesarrollo
7
8
9
10
Madurez
Nivel de madurez digital en una organización
Un Mc Donald’s digital
A digital Mc Donald’s
A medida que se enfrenta a los cambiantes gustos de los consumidores, McDonald's está renovando digitalmente su experiencia en restaurantes y el funcionamiento de la compañía. La cadena global de restaurantes fue una de las primeras empresas en adoptar la solución de pagos móviles Apple Pay. En el 2014, instaló quioscos en ubicaciones selectas que permiten a los clientes ordenar hamburguesas personalizadas. Y está buscando asociaciones con nuevas empresas, como una compañía que incrusta sensores en el papel.
As it confronts changing consumer tastes, McDonald’s is digitally revamping its restaurant experience and how the company works. The global restaurant chain was one of the first companies to adopt the Apple Pay mobile payments solution. In 2014, it installed kiosks in select locations that allow customers to order customized hamburgers. And it’s seeking partnerships with startups, such as a company that embeds sensors into paper.
McDonald’s además está integrando tecnologías digitales para estimular la organización a trabajar con nuevos métodos. Su campaña ambiciosa durante el 2015 en el campeonato de Super Bowl es un excelente ejemplo: McDonald’s planeo regalar un artículo relacionado con el comercial que fue transmitido durante el juego. Para responder a los comerciales casi instantáneamente, McDonald’s tuvo que integrar múltiples tecnologías digitales y reconfigurar su comunicación interna y procesos operacionales. La integración se realizó en una sala de redacción digital con un equipo multifuncional que incluía miembros de las divisiones legales y de marketing de la empresa, representantes de las distintas agencias de publicidad y empleados de la compañía proveedora de tecnología social empresarial. Cumplir con el objetivo requería reacciones en tiempo real y, monitoreo y análisis de las tendencias de las redes sociales. También exigió la toma de decisiones en el lugar para llegar a las mejores decisiones sobre qué productos regalar. El esfuerzo fue exitoso y atrajo 1.2 millones de retweets, incluyendo algunos de celebridades de alto perfil como Taylor Swift. El evento fue parte de un esfuerzo continuo en la cadena de comida rápida para transformarse en una organización que integra tecnologías para ser más ágil, experimental y colaborativo. Como dijo Lainey García, Gerente de Relaciones Públicas y de Compromiso en McDonald's: “Lo más importante fue el poder de la integración. Puedes lograr cosas asombrosas cuando tienes todas esas piezas trabajando juntas de manera holística”.
09
McDonald’s is also integrating digital technologies to spur the organization to work in new ways. Its ambitious campaign during the 2015 Super Bowl football championship is an excellent example: McDonald’s planned to give away an item related to every commercial that aired during the game. To respond to commercials almost instantaneously, McDonald’s had to integrate multiple digital technologies and reconfigure its internal communication and operational processes. The integration came together in a digital newsroom with a cross-functional team that included members from the company’s marketing and legal divisions, representatives from the company’s various advertising agencies and employees from the company’s enterprise social technology provider Meeting the goal required real-time reactions and monitoring and analysis of social media trends. It also demanded on-the-spot decision making to come up with the best decisions about which products to give away. The effort was successful and drew 1.2 million retweets, including some from high-profile celebrities such as Taylor Swift. The event was part of an ongoing effort at the fast food chain to transform itself into an organization that integrates technologies to become more agile, experimental and collaborative. As Lainey García, manager of brand public relations and engagement at McDonald’s, put it: “The biggest takeaway was the power of integration. You can accomplish amazing things when you have all those pieces working together collectively in a holistic way.
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Índice Deloite de Confianza Empresarial
Índice Deloitte de Confianza Empresarial El IDCE a octubre 2019 presenta una importante baja donde se observa una variación de -17.8% respecto al mes de septiembre. Este sentimiento se origina principalmente por los hechos ocurridos durante el mes y en función de las nuevas medidas que se vayan a tomar para el manejo económico.
The IDCE to October 2019 presents an important low showing a variation of -17.8% from the month of September. This sentiment is mainly caused by the events that occurred during the month and depending on the new measures to be taken for economic management.
A continuación presentamos los resultados de la encuesta de septiembre:
Below we present the results of the May survey:
Las 94 respuestas obtenidas por sector de actividad y cargo:
The 94 responses received by sector and position:
Por sector de actividad / By sector of activity
Por cargo / By position
67% 32%
28%
27%
30% 4%
2% 10% Comercial
Industrial
CEO
CCO
Servicios
Financiero
CFO
Accionista
10
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Índice Deloite de Confianza Empresarial
Entorno Socio-económico del país / Ecuador’s socio-economic environment 95%
1% 4% Global
96%
4%
0%
96%
100%
0%
Comercial
0%
0%
Financiero
Favorable
4%
90%
0%
Industrial
Normal
5% of respondents believe that the socio-economic environment is favorable-stable marked unfavourable perception is evident.
Desfavorable
100%
98%
0%
Global
10%
Servicios
Condiciones para la Inversión Extranjera Directa - IED 100%
0% 2%
Un 5% de los encuestados considera que el entorno socio económico es favorable–estable (35% el mes pasado), se evidencia una marcada percepción desfavorable.
0%
0%
Comercial
Favorable
0%
Conditions for Foreign Direct Investment - FDI 100%
0%
Financiero
93%
0%
0%
Industrial
Normal
7%
Servicios
Desfavorable
Un 2% en promedio considera que las condiciones para atraer IED fueron normales – favorables (16% el mes pasado).
An average of 2% believe that conditions for attracting FDI were normal - favorable (16% last month).
Durante el segundo trimestre del año no se han cumplido las expectativas del Gobierno para atraer la IED. Este mes presenta una marcada baja en la confianza, donde únicamente el sector servicios considera el entorno normal en un 7%.
During the second quarter of the year, the Government's expectations to attract FDI have not been met. This month has a marked decline in confidence, where only the service sector considers the normal environment at 7%.
Entorno Jurídico - regulatorio
Legal - Regulatory environment
84% 75%
30% 14%
0% Global
70%
25%
16% 0%
94%
86%
0%
Comercial
Favorable
Financiero
Normal
A pesar de los eventos ocurridos, el 79% en promedio considera que el entorno jurídico – regulatorio es desfavorable para el desarrollo de las actividades económicas. El mes pasado el 84% lo percibía como desfavorable. Para acceder al estudio completo, ingrese aquí:
0%
0%
Industrial
6%
Servicios
Desfavorable Despite the events, 79% on average consider that the legal-regulatory environment is unfavourable for the development of economic activities. Last month 84% perceived it as unfavorable.
http://bit.ly/332ySWl IDCE Octubre 2019
11
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Turismo y tecnología
Turismo y tecnología, compañeros inseparables de viaje Para más información visite: www.deloitte.com/ec/es/pages/consumer-business/articles/impulsando-el-sector-turistico-mundial0.html
Hace una década, los viajeros planificaban su viaje apoyándose de agencias de viaje o revistas especializadas. Hoy el turismo se mueve por las experiencias de otros viajeros y los portales especializados cuyas recomendaciones son imprescindibles para la toma de decisiones.
E
T
l sector turístico mundial ha alcanzado un tamaño y un impulso sin precedentes. De la mano de la tecnología los hoteles, cruceros, restaurantes, parques de diversión, pueden encontrar a un viajero del otro lado del mundo y conocer todas sus experiencias que van más allá de la fotografía de recuerdo.
he global tourism sector is growing exponentially. Thanks to technology, hotels, cruises, restaurants and amusement parks can attract travelers from the other side of the world and learn of their experiences, which go beyond mere souvenir photography.
El informe de Deloitte global “Travel and hospitality industry outlook” revisa los principales impactos de la tecnología en este mercado que supone más del 10% del PIB mundial:
Deloitte’s global report “Travel and hospitality industry outlook” reviews the main impacts of technology in this market, which represents more than 10% of the world's GDP:
1
1
Inteligencia Artificial: todavía tiene
un largo camino por recorrer. En la actualidad, la inteligencia artificial es el poder que está detrás de multitud de plataformas: desde crear asistentes virtuales más inteligentes hasta nuevas técnicas en torno a big data. El Machine Learning ya está ayudando a los players del sector turístico a dar sentido a los datos y a conectarlos y alinearlos con el negocio, incluyendo fotos, vídeos y social networks.
12
Artificial Intelligence: it still has a
long way to go. Nowadays, artificial intelligence is the power behind many platforms: from creating smarter virtual assistants to new techniques related to big data. Machine Learning is already helping players in the tourism sector make sense of data, connecting and aligning them with the business, including photos, videos and social networks.
A decade ago, travelers planned their trips using travel agencies or specialized magazines. Now tourism is based on the experiences of other travelers and specialized portals whose recommendations are essential when it comes to making a decision.
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Turismo y tecnología
2
Internet of Things: asientos de avión
2
3
Tecnología por voz: en 2018 una
3
4
Automatización: las empresas de
4
Automation: travel companies must
5
Blockchain: ayudará a las empresas
5
Blockchain: will help tourism
que miden la ansiedad del pasajero o su temperatura corporal, todas estas experiencias serán posibles en el futuro gracias al Internet de las Cosas (IoT por sus siglas en inglés). Sin embargo, el elevado coste sigue siendo una barrera, al igual que los problemas relacionados con la ciberseguridad.
cadena de hoteles instaló en las habitaciones de sus alojamientos asistentes de Inteligencia Artificial. Sin embargo, todavía es muy complicado el procesamiento del lenguaje natural, pero pronto será posible.
viajes deben abordar la automatización a partir de una reinversión desde la perspectiva del talento en lugar desde el punto de vista de un reemplazo.
turísticas a ajustar los modelos de negocio.
Internet of Things: airplane seats
that measure passenger anxiety or body temperature, all these experiences will be possible in the future thanks to the Internet of Things (IoT). However, the high cost remains a barrier, as do the problems related to cybersecurity.
Voice technology: in 2018, a hotel chain installed Artificial Intelligence assistants in its rooms. However, natural language processing is still very complicated, but it will soon be possible.
address automation from a talent reinvestment perspective rather than from the replacement point of view.
businesses adjust business models.
Y sin duda las redes sociales, foros, blogs o portales especializados se configuran como el principal canal a través del cual el viajero decide el destino a conocer y comparte sus experiencias. Si no lo sube a la red, no lo vivió.
And, without a doubt, social networks, forums, blogs or specialized portals are the main channel through which travelers chose their destination and share their experiences. If it’s not uploaded, it didn’t happen.
Los nuevos turistas y viajeros esperan, por ejemplo, poder reservar -a través de su móvilentradas de museos, bajarse una aplicación con los mapas y horarios del transporte público y disponer de información completa de su destino en tiempo real. Pero esto demanda inversión, cambio de mentalidad y mejoras en varios tipos de infraestructura.
New tourists and travelers expect, for example, to be able to book - through their mobile phone - museum tickets as well as download an application with maps and public transport schedules with full information of their destination in real time. But this demands investment, a change of mentality and improvements in various types of infrastructure.
Ese es el reto para países como Ecuador, que, a pesar de tener un capital natural incomparable, aún tiene mucho por aprovechar de las bondades de la tecnología. Aplicaciones con información tipo Smart cities, conexión a internet en lugares públicos, apertura comercial a las nuevas plataformas de hospedaje y movilidad, entre otros, son básicos hoy por hoy cuando los turistas son cada vez más jóvenes, exigentes y la tecnología juega un papel irremplazable.
That is the challenge facing countries such as Ecuador, which, despite boasting an unrivaled natural capital, still has much to do to exploit the benefits of technology. Applications with information such as Smart cities, internet connections in public places, the opening of new hosting and mobility platforms, among others, are basics today for the increasingly demanding young tourists for whom technology plays an irreplaceable role.
13
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Registros oficiales
Registros oficiales Materia Tributaria Registro Oficial No. 51 Suplemento No. 1: Resolución del SRI No. 45: El Servicio de Rentas Internas, expide las normas y el procedimiento para la implementación efectiva del estándar común de comunicación de información y debida diligencia relativa al intercambio automático de información y apruébese el anexo de cuentas financieras de no residentes.
Tax Matters Official Gazette No. 51 Supplement No. 1: Resolution del SRI No. 45: The Internal Revenue Service issues the rules and procedure for the effective implementation of the common communication information standard and due diligence for the automatic exchange of information and approves the annex of non-resident financial accounts.
Sector Gobierno Central Registro Oficial No. 52 Suplemento No. 1: Decreto Ejecutivo No. 883: Reforma el Reglamento sustitutivo para la regulación de los precios de los derivados de hidrocarburos, dado por DEJ 338 RO 73 2/8/2005.
Central Government Sector Official Gazette No. 52 Supplement No. 1: Executive Decree No. 883: Reforms the substitute Regulation for the regulation of hydrocarbon derivative prices, granted through DEJ 338 RO 73 2/8/2005.
Registro Oficial No. 53 Suplemento No. 1: Decreto Ejecutivo No. 884: Declara el estado de excepción en todo el territorio nacional, en razón de las circunstancias de grave conmoción por las paralizaciones en diferentes lugares del país.
Official Gazette No. 53 Supplement No. 1: Executive Decree No. 884: Declares the state of exception throughout national territory, due to the circumstances of serious unrest arising from strikes in different parts of the country.
Registro Oficial No.58 Suplemento No.1: Decreto Ejecutivo No. 888: Trasládese la Sede de Gobierno a la ciudad de Guayaquil, durante el período de vigencia del estado de excepción; De la limitación del derecho a la libertad de tránsito en todo el territorio nacional en los casos en que se atente contra los derechos y garantías del resto de ciudadanos.
Official Gazette No.58 Supplement No.1: Executive Decree No. 888: Transfers the Government Headquarters to Guayaquil during the effective period of the state of exception; limits the right to freedom of transit throughout national territory in those cases where the rights and guarantees of other member of the public are violated.
Materia Societaria
Corporate Matters
Registro Oficial No. 63: Resolución de la Superintendencia de Compañías No. 11: La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, emite la Política institucional en materia de gestión documental y archivo.
Official Gazette No. 63: Resolution of the Superintendence of Companies No. 11: The Superintendence of Companies, Securities and Insurance issues the Institutional Policy for document management and archiving.
Registro Oficial No. 63: Resolución de la Superintendencia de Compañías No. 12: La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, expide el Reglamento sobre disolución, liquidación, cancelación y reactivación de compañías nacionales, y revocatoria del permiso de operación de sucursales de compañías extranjeras.
14
Registro Oficial No. 63: Resolution of the Superintendence of Companies No. 12: The Superintendence of Companies, Securities and Insurance issues the Regulation on the dissolution, liquidation, cancellation and reactivation of national companies, and the revocation of the operating licenses of branches of foreign companies.
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Cifras económicas
Cifras económicas Transacciones
Cotización Internacional
Tasa Oficial
Compra
Venta
18656.72
20000.00
20000.00
20000.00
Euro
0,90
0,90
0,90
0,90
Libra Esterlina
0,77
0,77
0,77
0,77
Nuevo Sol
3,34
3,34
3,34
3,34
Peso argentino
58,48
58,48
58,48
58,48
Peso boliviano
6,86
6.91
6.91
6.91
Peso chileno
726,69
724.64
724.64
724.64
Peso colombiano
3444.71
3448.28
3448.28
3448.28
Yen
108.57
108.58
108.58
108.58
4.14
4.14
4.14
4.14
Monedas Bolívar Soberano
Real Brasil
Valores expresan unidades de cada moneda que se obtienen por cada $1US
Evolución de Indicadores Empleo no remunerado
Empleo no adecuado
Subempleo
Empleo Adecuado
38.50 37.90
* Cifras trimestrales 2019
26.40 40.60
39.60
20.30
37.90
19.40 10.60
16.50 9.90
Jul - Sept 18
Oct - Dec 18
20.30
10.40
28.80
25.70
37.90
26.40
27.20
11.00
26.40 20.30
18.70
Ene - Mar 19
10.40
Abr - Jun 19
Jun - Sep 19 Cifras semestrales 2018 - 2019 (proxima actualización octubre 2019).
15
Septiembre 2019 | Cifras econรณmicas Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Cifras econรณmicas
Tasas Referenciales Libor
FED
Prime
Activa Ref. BCE Pasiva Ref.
2.16
1.85
2.06
8.79
8.85
1.85
5.92
6.03
5.98
5.00 18-Oct
9-Oct
25-Sep
17-Sep
9-Sep
1-Sep
24-Ago
16-Ago
8-Ago
31-Jul
23-Jul
15-Jul
7-Jul
29-Jun
Libor, FED
Referenciales BCE (Activa - Pasiva), Prime Rate
Bonos Global 15 y RILD Bonos Global 15
Reserva Monetaria
3.850,17
Cotizaciรณn Bonos
102.31
18-Oct
9-Oct
25-Sep
17-Sep
9-Sep
1-Sep
24-Ago
0.18 -0.05
2018
-0.27
-0.25 Diciembre
-0.1 -0.15 -0.14
Noviembre
-0.10
-0.14
-0.58
2017
0.27 0.01
Octubre
-0.04 -0.27
-0.18 -0.21
Abril
Marzo
Febrero
-0.23
0.09
Julio
-0.14
Enero
16-Ago
0.17 0.05
Agosto
0.20 0.14 0.15
Junio
0.09
0.10
0.39
Mayo
0.19
0.43
Septiembre
0.47
8-Ago
31-Jul
23-Jul
7-Jul
15-Jul
3.850,17
29-Jun
Puntos, EMBI, Millones US$ RILD
102,31
2019
ร ndices Bursรกtiles
16
NASDAQ
Dax
26,852.67
12,466.78
12,787.35 8
22,003.30
22,466.26
7,950.20
18-Oct
9-Oct
25-Sep
17-Sep
9-Sep
1-Sep
24-Ago
16-Ago
8-Ago
31-Jul
23-Jul
15-Jul
7-Jul
7,941.48
Puntos NASDAQ, DAX
Nikkei
27,272.17
29-Jun
Puntos Dow Jones, NIKKEI
Dow
Informativo Gerencial Noviembre 2019 | Cifras económicas
Materias Primas Oro (oz)
53.78 1,490.00
Tasas de interés referenciales Básica del Banco Central
Período
Pasiva Referencial
18-Oct
9-Oct
25-Sep
17-Sep
9-Sep
1-Sep
24-Ago
16-Ago
8-Ago
31-Jul
23-Jul
7-Jul
15-Jul
1.503,50
Cotización Bonos
58.11
29-Jun
US$ por barril de petróleo WTI
Barril petróleo WTI
Internacionales
Activa Referencial
Prime NY
Legal
Libor 30 días
90 días
180 días
2016
0.20
5.12
8.10
8.10
3.75
0.77
1.00
1.32
2017
0.20
4.95
7.83
7.83
4.50
1.51
1.64
1.79
2018
0.20
5.43
8.69
8.69
5.25
2.48
2.79
2.87
Enero 2019
0.20
5.70
8.82
8.82
5.50
2.50
2.74
2.82
Febrero 2019
0.20
5.70
8.82
8.82
5.50
2.48
2.66
2.69
360 360días días
Marzo 2019
0.20
5.67
8.75
8.75
5.50
2.49
2.61
2.68
Abril 2019
0.20
5.84
8.62
8.62
5.50
2.48
2.58
2.63
1.69 1.69 2.07 2.07 3.05 3.05 3.02 3.02 2.87 3.02 2.81 3.02 3.02 2.75
Mayo 2019
0.20
5.61
8.62
8.62
5.50
2.44
2.52
2.57
3.02 2.67
Junio 2019
0.20
5.93
8.26
8.62
5.50
2.40
2.32
2.21
3.02 2.18
Julio 2019
0.20
5.92
8.74
8.74
5.25
2.23
2.24
2.13
2.12 3.02
Agosto 2019
0.20
5.92
8.74
8.74
5.25
2.17
2.15
2.03
3.02 1.95
Septiembre 2019
0.20
5.98
8.65
8.65
5.25
2.04
2.13
2.07
2.07 3.02
Octubre 2019
0.20
6.03
8.79
8.79
5.00
1.85
1.95
3.02 1.95 1.99 Fuente: Banco Central del Ecuador
Tasas de interés activas efectivas calculadas por el Banco Central Segmento de Crédito
Productivo Corporativo
Tasa Referencial: 8.97% Tasa Máxima: 9.33%
Productivo Tasa Referencial: 11,36% Tasa Máxima: 11.83% PYMES
Consumo
Tasa Referencial: 16.26% Tasa Máxima: 17.30%
Vivienda
Tasa Referencial: 10.21% Tasa Máxima: 11.33%
Tasa Referencial: 19.97% Tasa Máxima: 23.50%
Microcrédito acumulación ampliada Fuente: Banco Central del Ecuador
INDICE
2017
2018
2019
% INFLACIÓN
% INFLACIÓN
% INFLACIÓN
MES
A CUMULADA (Por el año)
ANUAL (12 meses)
ANUALIZADA (Mes * 12)
INDICE MES
ACUMULADA (Por el año)
ANUAL (12 meses)
ANUALIZADA (Mes * 12)
INDICE
MES
ACUMULADA (Por el año)
ANUAL (12 meses)
ANUALIZADA (Mes * 12)
Enero
105.30
0.09
0.09
0.90
1.03
105.20
0.19
0.19
-0.09
-0.11
105.77
0.47
0.47
0.54
6.58
Febrero
105.51
0.20
0.29
0.96
2.42
105.37
0.15
0.34
-0.14
1.96
105.53
-0.23
0.24
0.16
-2.69
Marzo
105.66
0.14
0.42
0.96
1.72
105.43
0.06
0.41
-0.21
0.69
105.31
-0.21
0.02
-0.12
-2.47
Abril
106.12
0.43
0.86
1.09
5.35
105.29
-0.14
0.27
-0.78
-1.58
105.49
0.17
0.19
0.19
2.07
Mayo
106.17
0.05
0.91
1.10
0.57
105.09
-0.18
0.09
-1.01
-2.26
105.48
-0.004
0.19
0.37
-0.11
Junio
105.55
-0.58
0.32
0.16
-6.79
104.81
-0.27
-0.19
-0.71
-3.15
105.45
-0.04
0.15
0.61
-0.034
Julio
105.40
-0.14
1.18
0.10
-1.69
104.80
-0.40
-0.19
-0.57
-0.11
105.54
0.09
0.25
0.71
1.03
0.09
0.25
Agosto
105.42
0.01
0.20
0.28
0.23
105.08
0.27
0.08
-0.32
3.25
105.54
0.61
-0.034
Septiembre
105.26
-0.15
0.04
-0.03
-1.81
105.50
0.39
0.47
0.23
4.90
105.54
-0.10
0.14
0.33
-1.20
Octubre
105.10
-0.14
-0.10
-0.09
-1.81
105.45
-0.05
0.42
0.33
-0.57
105.42
-0.01
0.13
0.70
-1.20
Noviembre
104.82
-0.27
-0.38
-0.22
-3.15
105.18
-0.25
0.17
0.35
-3.03
Diciembre
105.00
0.18
-0.20
-0.20
2.08
105.28
0.10
0.27
0.27
1.15
**Los índices del IPC (Base: 2004=100) han sido empalmados a la serie del nuevo IPC (Base: 2014=100).
17
Tu voz marca tendencia ÂĄForma parte de la historia!
Tendencias Globales de Capital Humano Ingresa a: http://bit.ly/TendenciasHC2020 Š 2019 Deloitte Global Services Limited