Henrik Stockfleth Olsen
Pejlemærker — en guide til det personlige lederskab
Dafolo
Pejlemærker
Henrik Stockfleth Olsen
Pejlemærker En guide til det personlige lederskab
Dafolo
Henrik Stockfleth Olsen Pejlemærker En guide til det personlige lederskab 1. udgave, 1. oplag, 2022 © 2022 Dafolo A/S og forfatteren Forlagsredaktion: Sophie Hill Omslagsdesign: Hjalte Thalund Grafisk layout: Louise Glargaard Perlmutter/Louises design Tilrettelæggelse og sats: Lone Bjarkow/Louises design Svanemærket trykkeri 5041 0826 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 E-mail: forlag@dafolo.dk www.dafoloforlag.dk Serie: Ledelse ligetil ISSN 2596-5786 Serien er et samarbejde mellem Dafolo og Skolelederforeningen. Varenr. 8095 ISBN 978-87-7234-036-4
Indhold Forord: Dit liv som leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 På vej mod ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Den dobbelte loyalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Ny i jobbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Dagligdagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Du er ikke alene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 På en rejse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 En søgen efter lederegenskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 God ledelse er … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Vidensgrundlaget for bogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Bogens opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Målgruppe og bogens anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Del 1. Styring og mennesker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Kapitel 1. En kerneopgave i bevægelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Når opgaverne flytter ind – en rodebutik? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Når opgaverne ændrer sig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Holdninger og idealer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Forskning og evidens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Afrunding af kapitel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Kapitel 2. Hvad er så kernen i kerneopgaven? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Koordinering af kerneopgaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Afrunding af kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Kapitel 3. Den menneskelige faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Organisatorisk kompleksitet og planlægningens paradoks . . . . . . . . . . . . . . 78 Tre perspektiver på det organisatoriske menneske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Afrunding af kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Opsamling på del 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Overgang til del 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Del 2. Ledelse af kerneopgaven – elevcentreret ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Kapitel 4. Elevcentreret ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Robinsons enkle model før, under og efter observationer . . . . . . . . . . . . . . . 116 Afrunding af kapitel 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Kapitel 5. Læring, læringsaktiviteter og undervisning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 De 10 kendetegn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Afrunding af kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Kapitel 6. Undervisning og læring som evalueringsfænomener . . . . . . . . . . . . 131 Læring som problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Undervisning som indsats og de operationelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Data kan hjælpe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Afrunding af kapitel 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Kapitel 7. Analytiske kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Implementering som en særlig form for styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Forbedringsanalysen – inddragelsesstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Forandringer og tilsidesættelsesstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Afrunding af kapitel 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Opsamling på del 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Del 3. Relation gennem kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Kapitel 8. Defensive rutiner og alternativet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Defensive rutiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 … og alternativet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Afrunding af kapitel 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Kapitel 9. Kommunikationens grundstoffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Rollen som gamemaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 At lytte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 At spørge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Afrunding af kapitel 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Opsamling på del 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Del 4. Det personlige ledelsesgrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Kapitel 10. Magt og autoritet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Magtens fire ansigter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Afrunding af kapitel 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Kapitel 11. Valget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Meningsfuldhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Afrunding af kapitel 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Kapitel 12. Etikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Pligtetik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Nytteetik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Dydsetik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Afrunding af kapitel 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Kapitel 13. Den personlige ledelsesfilosofi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Værdier, grundantagelser og principper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Det fælles anliggende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 En kontinuerlig opgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Afrunding af kapitel 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Opsamling på del 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Appendiks. Metaforskning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Om metaforskning og forskernes metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Forord
Dit liv som leder Af Lasse Reichstein, skoleleder på Hellerup Skole
S
koleledelse er noget rod. Det er udfordrende, frustrerende og uforudsigeligt. Det er komplekst, opgaverne er mange, og de er meget forskellige. Var det ikke, fordi skoleledelse også er utrolig meningsfuldt, meget tilfredsstillende og virkelig lærerigt, gad jeg ikke være en del af det rod. Det er nemlig en gave at have ansvar for at skabe muligheder for læring og trivsel hos børn, og det er en gave at være leder for lærere og pædagoger, der går på arbejde hver dag med netop børnenes læring og trivsel for øje. Og du er ikke alene som leder. Ligesom børn i skole og dagtilbud udvikler sig bedst, når de professionelle samarbejder, er god ledelse kendetegnet ved et ledelsesteam, der samarbejder indbyrdes og med deres medarbejdere. Henrik Stockfleth Olsen har påtaget sig opgaven at lede skoleledere ind i en forståelse af ledelse. Det er en svær opgave, og for at
9
skabe overskuelighed er bogen delt op i tre dimensioner: sagsdimensionen, socialdimensionen og tidsdimensionen. Det er naturligvis ikke så enkelt i virkeligheden, men med virkelighedens rod og systemiske sammenhænge er det en stor hjælp at se på ledelse i de tre dimensioner, velvidende at tingene hænger sammen, overlapper og påvirker hinanden. Du læser sandsynligvis denne bog, fordi du er ny leder, eller fordi du er gået i gang med en ledelsesuddannelse. Du vil, når du kaster dig over bogen, opdage, at der ikke er en skabelon for arbejdet med skoleledelse. Det er en gensidig tilpasning, hvor du tilpasser dig til positionen, konteksten og relationerne, og relationerne og konteksten tilpasser sig dig. Tilpasningen kræver viden, refleksion, dialog og feedback. Det er alt sammen nødvendigt for at trives og være en god leder, uanset hvilken ledelsesposition du bestrider. Dialogen og feedbacken er fortløbende gennem hele arbejdslivet som leder, og ved at læse denne bog er du allerede godt i gang med at opsøge viden og med at reflektere over bogens indhold, din egen person og din særlige ledelsespraksis.
På vej mod ledelse Inden du overhovedet overvejer at søge en lederstilling, skal du være nysgerrig på de motiver, der ligger til grund for dine overvejelser, og reflektere over, om du mon vil trives som leder. Det er indgribende for en organisation at få en ny leder, og som menneske og kollega vil dine relationer ændre sig i den nye position. Derfor skylder du dig selv og din eventuelle nye arbejdsplads at være så afklaret og forberedt som muligt. Du kan spørge dine kolleger eller dine private relationer, om de kan se dig som leder. Desværre vil langt de fleste af dem fortælle dig, at du vil være en fantastisk leder, og fremhæve alle dine mange, posi-
10
tive egenskaber. Det er klart, at de ikke har lyst til at gøre dig sur eller ked af det ved at stille de ubehagelige spørgsmål, der går helt tæt på dig som menneske. Du kan også vælge at spørge din nuværende leder, der kender dig fra dit professionelle virke, og som har mindre på spil i forhold til relationen. En vis leder med professionelt kendskab til dig kan give en god vurdering, men det vigtigste er, at du spørger dig selv, hvad du drømmer om at udrette som leder, og hvad der giver dig glæde og værdi ved at gå på arbejde: • Vil du trives med at tage et skridt tilbage fra kerneopgaven og i stedet have fokus på at skabe muligheder for, at dine medarbejdere arbejder med trivsel, læring og omsorg sammen med børn og borgere? • Vil du trives, når de sociale relationer på arbejdet ændres? Når gode kolleger, som man deler sorger, glæder, tvivl og usikkerheder med, er begrænset til et lille ledelsesteam? • Kan du slappe af derhjemme og sove om natten, når du står med ansvar for problemer, du har svært ved at løse? Når du skal træffe beslutninger, der er ubehagelige og indgribende i menneskers liv? Lad os sige, at du kan svare ja på disse tre ovenstående spørgsmål og mange flere og føler dig klar til at blive leder. Det er fine, foreløbige betragtninger, men vær forberedt på, at du først for alvor får svar, når du står som leder. De fleste oplever, at overgangen til en ledelsesposition er udfordrende, svær og meget lærerig. Der er nye ledere, der aldrig kommer til at fungere i den nye funktion, og det kan være hårdt at erkende, at man ikke trives med at være leder. Det kan skyldes konteksten, fordi vilkårene for at lede kan være meget forskellige. Det er umuligt at forudsige, hvordan det vil gå for dig, så du er nødt
11
til at kaste dig ud i det for at opleve og mærke, hvad positionen som leder gør ved dig.
Den dobbelte loyalitet Den offentlige sektor har brug for gode ledere, og det er et problem, at der ikke er flere, der vælger at søge ledervejen. For dig, der gerne vil være leder, er mulighederne for et job store, men det er langt sværere at finde det rigtige job som leder end som medarbejder. Blandt mennesker, der arbejder med børn og omsorg, er der en stor fælles mængde af værdier og interesser. Derfor kan du på næsten enhver institution eller skole finde kolleger, du svinger med. Det betyder, at du, selv i et dårligt arbejdsklima, kan finde fælles forståelse blandt kolleger, fordi I deler værdier og interesser. I kan blive enige om, at problemerne skyldes den dårlige ledelse, den elendige økonomi og de håbløse politikere. Et stærkt kollegialt fællesskab kan overleve længe, selv med en ledelse, der ikke er tillid til, eller som står i et konfliktfyldt forhold til medarbejderne. Når du bliver leder, har du ikke det privilegium at kunne give andre skylden for problemerne, og du står med en dobbelt loyalitet, hvor du skal være loyal over for de medarbejdere, du arbejder sammen med, anerkende og respektere dem og tro på deres kompetencer og deres potentialer. Samtidig skal du også være loyal over for dine ledelseskolleger, se mulighederne i en stram økonomi og anerkende politikernes ret til at tage beslutninger, der påvirker din arbejdsplads. Du er med andre ord meget afhængig af mange mennesker på mange niveauer i forhold til at kunne lykkes og finde glæde på arbejdet. Derfor skal du være ekstremt omhyggelig, når du søger en lederstilling, både i forhold til dine egne overvejelser og drømme om lederjobbet, i forhold til den arbejdsplads, du søger ind til, og i forhold til det team, du skal være en del af. Jeg har set nye ledere blive slidt op, når de er
12
landet i et ledelsesteam, hvor værdierne konflikter med deres, og deres idealer om god ledelse konstant udfordres af deres kolleger.
Ny i jobbet Det er lykkes, og du har fået dit første job som leder. Der er ingen vej tilbage herfra. Du er sprunget ud i det, selvom du måske føler dig utilstrækkelig og usikker på, om du overhovedet vil være i stand til at varetage jobbet. Det er næsten som at stå som nyuddannet pædagog eller lærer. Der er mange øjne, der kigger på dig, mange eksplicitte forventninger fra dig selv og andre, og endnu flere implicitte forventninger, som du først opdager, når du spørger til dem eller bliver konfronteret med, at du ikke lever op til dem. Det kan være, at du ikke fik anerkendt en pædagog, da hun lykkedes med at inkludere et barn, eller du ikke opdagede, at en lærer blev meget berørt efter et følelsesladet møde med en frustreret forælder. Det er dejligt med høje forventninger, og det er også kun rimeligt, at der er andre forventninger til ledere end til medarbejdere. Du hjælper både dig selv og dine medarbejdere, når I får sat ord på jeres forventninger, så de gøres mere eksplicitte. At være leder for professionelle er ikke det samme som at være leder af børn, men værdierne er de samme. Du skal være ordentlig og respektfuld. Du skal være nysgerrig på de mennesker, der er omkring dig, og du skal gøre dig umage for at forstå konteksten og den kultur, du er blevet leder i. Men kultur er foranderlig, og en meget væsentlig del af lederjobbet er arbejdet med at påvirke kulturen. Når du påvirker kulturen, skaber du plads til, at flere børn velkommes ind i fællesskabet, og du udvikler det professionelle fællesskab. Det arbejde er både legitimt og konstant nødvendigt, og som arbejdspladsens vigtigste kontekstmarkør har du og dit team et særligt ansvar for den gode professionelle tone og for at skabe plads til børn på kanten af
13
fællesskabet. Ledelse er aktiv skabelse af kultur på arbejdspladsen, og i dit ledelsesteam skal der være plads til at tale om, hvad jeres handlinger har af betydning for både forretningen og for kulturen på arbejdspladsen. Nye ledere laver fejl. Det gør rutinerede ledere såmænd også, men det er særlig sårbart som ny leder at opdage, at det, man gør i den bedste mening, skaber utilfredshed, mistillid eller undren blandt medarbejdere. På en god arbejdsplads er der plads til at lave fejl – ja, det bliver endda påskønnet, fordi det at fejle er en vigtig del i at turde udvikle og tage beslutninger. Nogle fejl er meget enkle at opdage, fx at der ikke er sat vikar på i 1. klasse, eller når telefonen ringer på vej hjem, og du er savnet til et møde, du selv har indkaldt til. Mange fejl er dog kendetegnet ved, at det er et subjektivt skøn, om der er tale om fejl eller ej. Det, der er en god beslutning fra ledelsens perspektiv, kan være det modsatte fra en medarbejders perspektiv. Som ny leder kan du gå rundt i lykkelig uvidenhed om, at du ud fra medarbejdernes perspektiv laver den ene fejl efter den anden. Som leder tillægges du intentioner på en måde, du ikke har været vant til som medarbejder: En hurtig beslutning om en skemaændring kan tolkes som favorisering af visse kolleger over andre. Og en sjov bemærkning i forbifarten som, at du taler ned til medarbejderne. Det er en del af din udvikling som leder at skærpe din opmærksomhed på de relationelle effekter, dine handlinger kan have. Og lad mig bare indrømme det. Du bliver nok lidt mere kedelig med årene, når nogle af de utilsigtede fejl aflæres, og når din sans for humor tilpasses din ledelsesposition.
Dagligdagen Jeg skrev i begyndelsen af dette forord, at det er en gave at være leder. På trods af alt det bøvl, man skal igennem, holder jeg fast i det.
14
Men det er ikke en gave i traditionel forstand. Det er en gave, som du dagligt er medskaber af. Du skal nyde det i fulde drag, når det, du gør på arbejdet, har en positiv betydning for de børn, forældre og medarbejdere, som du er omgivet af. Det kan være, at jeres ledelse tager sig tid til at tale med medarbejderne om et svært problem, som I ikke kan finde en god løsning på. Problemer i praksis belyses og løses ofte bedst i dialog med de praktikere, der står tættest på. Den bedste løsning viser sig at være den, medarbejderne foreslår. De kender deres praksis og muligheder, og de tager ejerskab og arbejdshandsker på, når de inddrages og tildeles ansvar. Husk, at beslutningen om at give ansvar, inddrage og uddelegere er mindst lige så rigtig og mere modig end en beslutning, ledelsen træffer bag en lukket dør. Det kan være, at frustrerede forældre, der presser medarbejderne med urimelige krav, føler sig mødt og forstået i en samtale med dig. Du er af den årsag betydningsfuld for, at et barn, der er i klemme, kan hjælpes tilbage i fællesskabet. Du kan skabe rum for, at medarbejdere og forældre udvikler en fælles forståelse af, hvad der er på spil, og hvad der skal gøres for barnet. Husk, at sårbarhed, misforståelser og frustrationer kan føre til forråelse og fjendebilleder, og at det er ledelsen, der skal sikre plads til dialog, hvor store følelser kan være til stede på en måde, der skaber forståelse og ikke afstand. Det kan være, at det lige præcis er dig, der kommer forbi, når en medarbejder lykkes med et barn eller en klasse, og du lige præcis den dag husker at værdsætte og anerkende det fantastiske, som læreren eller pædagogen gør. Husk, at feedback og drøftelser af praksis er værdifulde, men at værdsættelse og anerkendelse også skaber glæde og motivation. Det er utrolig vigtigt at finde og nyde succeserne som leder og ledelsesteam. Det skaber arbejdsglæde, og arbejdsglæde smitter.
15
Du er ikke alene Problemer og udfordringer fylder meget i ledelsesarbejdet, og indimellem har jeg følelsen af, at mit arbejde består i at vedligeholde et sandslot, der er placeret lige i vandkanten. Hver bølge, der rammer slottet, skaber opgaver og forandringer, der skal håndteres, så slottet ikke styrter sammen og fortæres af bølgerne. Denne metafor dækker følelsen af at stå med ledelsesansvaret, men den dækker ikke hele oplevelsen af at være leder. Du kan stå med følelsen af at have et stort, måske endda overvældende, ansvar, men du er ikke alene. Der er skoler, der har manglet ledelseskraft i måneder eller år. Alligevel kan skolen hver morgen slå dørene op for eleverne, der mødes af dygtige og omsorgsfulde voksne. Det skyldes, at alle pædagoger og lærere grundlæggende har et ønske og et behov for, at tingene fungerer. Problemer løses hele tiden, også når der ikke er en leder til stede. Du har i dit ledelsesteam et stærkt fagligt fællesskab, som jeg oplever som stærkere end fællesskabet i et team af lærere og pædagoger. I har en fortrolighed og et ansvar, der binder jer tæt sammen, når samarbejdet fungerer bedst. Det er jer, der går forrest på arbejdspladsen som forbillede på, hvordan man samarbejder, også når tingene er svære. Du har kommunen i ryggen og derfra et stærkt ønske om, at de lokale dagtilbud og skoler fungerer godt. Der er ressourcer og hjælp at hente, når samarbejdet med rådhuset er stærkt, åbent og tillidsfuldt.
På en rejse Du er påbegyndt en rejse gennem et ledelsesliv. Du er ikke i centrum på rejsen. Det er jeres opgave med børnenes trivsel og udvikling, der
16
er i centrum. Dit bidrag til det er at skabe de bedste muligheder for, at lærere og pædagoger kan lykkes med opgaven. Hver leders rejse er forskellig, og selvom temaerne udspiller sig forskelligt hos de enkelte ledere, er der oplevelser, erfaringer og refleksioner, der er genkendelige hos de fleste ledere. Det er et godt udgangspunkt at begynde rejsen med denne bog og spejle din praksis i bogens tre dimensioner – sagsdimensionen, socialdimensionen og tidsdimensionen. Sagsdimensionen handler om dine kompetencer og din viden i forhold til kerneopgaven. Som fuldtidsleder er det umuligt at være fuldstændig fagligt opdateret, men nysgerrighed på praksis og evnen til at stille de gode spørgsmål bringer dig langt kombineret med en grundlæggende forventning til en professionel tilgang blandt alle på arbejdspladsen. Socialdimensionen opstår i mødet med medarbejderne og i dit ledelsesteam. Det, der binder jer sammen, er kommunikation. Grundlæggende er det godt at huske på ordene fra den østrigske kommunikationsteoretiker Paul Watzlawick: „Du kan ikke ikke-kommunikere“. Med det udtryk i baghovedet bliver du bevidst om vigtigheden af din kommunikation, både i ledelsesteamet og med medarbejderne. Åben og tydelig kommunikation styrker relationerne og opgaveløsningen. Tidsdimensionen handler om det lange, seje træk med at opbygge tillid, gode relationer og din integritet som leder. Som ny leder kan det være fristende at forsøge at opbygge gode relationer, inden du tager fat på de svære dialoger, men du sætter først ind på tillidskontoen som leder, når opbygningen af tillid knyttes tæt til opgaveløsningen. Du opbygger tillid, mens du og dine medarbejdere forholder jer til opgaver, udfordringer og problemer, og hvordan de løses.
17
Skoleledelse er noget rod, men Pejlemærker kan hjælpe dig med at finde mening og glæde i et arbejdsliv fuldt af bøvl, når du reflekterer, drøfter og spejler din ledelsespraksis i forhold til bogens indhold. Rigtig god fornøjelse med læsningen og refleksionerne.
18
Denne bog handler om, hvordan du som skoleleder kan arbejde med det personlige lederskab. Det personlige lederskab er tæt koblet til dig som menneske, fordi personlige egenskaber, præferencer, personlighed, værdier og dit etiske ståsted kommer til syne i de konkrete ledelseshandlinger – især i relationer og dermed i kontakten med de medarbejdere, som i skolen løser opgaven tæt på eleverne. Bogen bygger på tre grundlæggende antagelser: 1. Ledelse er et fag, og det er i vid udstrækning muligt at tilegne sig de kvalifikationer, som er nødvendige for at indtage rollen som leder. 2. Ledelse er et personligt anliggende, og hver leder udfylder rollen på sin helt unikke måde, hvilket giver rollen et helt særligt personligt udtryk, som er forskelligt fra leder til leder. 3. Ledelse er et menneskeligt anliggende og afspejler det enkelte menneskes helt fundamentale overbevisninger og værdier. For dig som nuværende eller kommende skoleleder tilbyder bogens temaer og refleksionsspørgsmål en mulighed for at finde dine egne pejlemærker og dit eget ståsted i jobbet som leder. Derved får du forudsætningerne for at finde frem til en personlig, meningsfuld ramme for ledelsesopgaven i en tid, hvor der er store forventninger fra højre og venstre til, hvad skolen og dermed ledelsen og medarbejderne sammen skal kunne udrette. Varenummer 8095
ISBN 978-87-7234-036-4
9 788772
340364
