Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger by Dafolo

Relationel kapacitet defineres som evnen til at håndtere komplekse og dynamiske udfordringer, når og hvor behovet opstår. I denne bog præsenteres konkrete tilgange til, hvordan relationel kapacitet kan hjælpe til at fremme samarbejdet mellem ledere og professionelle og derved opbygge sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger – til gavn for borgerne. Med fokus på udfordringer omkring børn og unge får lederen i denne bog en række arbejdsprocesser og modeller til det konkrete arbejde med: Sammenhængende ledelse (relationel ledelse) >> Sammenhængende indsatser (relationel koordinering) >> Sammenhængende løsninger (relationel samskabelse). >>

Målgruppen er ledere og professionelle, der samarbejder på tværs af organisatoriske skel om at løse komplekse udfordringer for børn og unge. Bogen er skrevet af Carsten Hornstrup og Jacob Storch, der gennem en årrække har arbejdet med og forsket i at udvikle sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger i offentlige organisationer gennem deres virksomhed Joint Action Analytics.

ISBN 978-87-7234-007-4

Varenr. 8073

CARSTEN HORNSTRUP & JACOB STORCH SAMMENHÆNGENDE LEDELSE, INDSATSER OG LØSNINGER

Komplekse velfærdsudfordringer kræver ofte løsninger, der går på tværs af organisatoriske skel. Men mange års silotænkning og fagbureaukrati har gjort det tværgående samarbejde til en stor udfordring i mange kommuner. Samtidig viser undersøgelser, at borgerne med de største udfordringer ofte også er dem, der er mest afhængige af, at de professionelle samarbejder om løsningerne.

SAM MEN HÆN GEN DE

LEDELSE, INDSATSER OG LØSNINGER Relationel kapacitet i praksis i arbejdet med børn og unge

CARSTEN HORNSTRUP & JACOB STORCH

Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 1

08/01/2021 11.47

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 2

08/01/2021 11.47

Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger Relationel kapacitet i praksis i arbejdet med børn og unge

CARSTEN HORNSTRUP & JACOB STORCH

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 3

08/01/2021 11.47

Carsten Hornstrup & Jacob Storch Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger Relationel kapacitet i praksis i arbejdet med børn og unge 1. udgave, 1. oplag, 2021 © 2021 Dafolo A/S og forfatterne Omslagsdesign: Louise Glargaard Perlmutter/Louises design Layout: Louise Glargaard Perlmutter/Louises design Illustrationer: Carsten Hornstrup Forlagsredaktion: Mette Johnsen Elbeck Grafisk produktion: Jypa, Frederikshavn Svanemærket trykkeri 5041 0826 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 Fax 9843 1388 E-mail: forlag@dafolo.dk www.skoleportalen.dk – www.dafolo-online.dk – www.dafolo-tools.dk Varenr. 8073 ISBN 978-87-7234-007-4

Hos Dafolo ønsker vi sammen med andre at bidrage og inspirere til, at børn, unge og voksne kan lære, trives og være.

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 4

08/01/2021 11.47

Indhold Indledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Relationel kapacitet – kort fortalt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Bogens opbygning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 En teknisk læsevejledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Kapitel 1 • Sammenhængende indsatser og sammenhængende løsninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammenhængende indsatser med relationel kapacitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relationen mellem borgere og professionelle – borgerperspektivet (relationel samskabelse) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relationen mellem de professionelle (relationel koordinering) . . . . . . . . . . . . . . . Relationen mellem medarbejdere og ledelse – medarbejderperspektivet (relationel ledelse). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammenhæng mellem de tre dimensioner i relationel kapacitet . . . . . . . . . . . . . . Fortællinger fra praksis – borgernes oplevelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 2 • Udviklingsprocesserne i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . Brug principperne fra aktionslæring til at guide processen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra principper til praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kort introduktion til processen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . To tilgange til processen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spørgeskemabaseret og dialogisk proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Udviklingsprocessen: Trin 1. Afklaring og information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Udviklingsprocessen: Trin 2. Analyser og planlægning af interventioner . . . . . . Udviklingsprocessen: Trin 3. Interventioner og opsamling af erfaringer. . . . . . . Udviklingsprocessen: Trin 4. Bearbejde erfaringer og planlægge den videre udviklingsproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dialogbaseret proces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling – en kort gennemgang af de vigtigste pointer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 5

17 20 21 23 26 28 31 39 42 43 44 47 48 48 57 76 80 82 95

08/01/2021 11.47

Kapitel 3 • Praktiske guides til udvikling af sammenhængende indsatser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til spørgeskemabaseret og dialogisk proces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til trin 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til trin 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til trin 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til dialogbaseret proces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til trin 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til trin 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til trin 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Værktøjer til trin 4 – for både spørgeskemabaseret og dialogbaseret proces. . . Tre værktøjer til næste skridt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99 100 100 103 105 107 107 110 111 112 114 127

Epilog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Om forfatterne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 6

08/01/2021 11.47

Indledning Sundhedsplejersken og psykologen er ligesom pædagogerne bekymrede for 2-årige Yunes’ udvikling. Han trives ikke i vuggestuen, er meget ked af det og leger ikke med de andre børn. Dagtilbuddet er blevet tildelt 28 timers ekstra hjælp om ugen. Alligevel vurderer de, at der er brug for mere, og at han skal udredes. Derfor laver de en underretning – der går et stykke tid, hvor de ikke hører noget. Efter to måneder bliver de enige om at lave en ny underretning, eftersom intet har forandret sig, og efter yderligere to måneder laver de en tredje underretning. Men der sker ikke noget! I skolen har en lærer, en psykolog og en konsulent fra børneteamet tilsvarende bekymringer for Yunes’ søster i første klasse. Også her er der flere underretninger, uden at de oplever, at familieafdelingens myndighed reagerer. Frustrationsniveauet er nu højt i begge grupper. Forældrene er indkaldt til flere samtaler med både vuggestuen og skolen om situationen, men udebliver hver gang. Myndighedsafdelingen er ligeledes frustreret, da de har modtaget underretninger om samme familie, og de har ligeledes forsøgt at aftale møder med forældrene. Lang historie kort. Bekymringerne for børnene betød, at der nu var en proces i gang, hvor det yngste barn evt. skulle på specialinstitution uden for kommunen, og det ældste barn i specialskole. Sagen tages endelig op i et tværfagligt forum, som arbejder med kommunens mest udsatte borgere, som samtidig trækker flest ressourcer. I netværket sidder repræsentanter for hvert af hovedområderne – fa-

Indledning 7

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 7

08/01/2021 11.47

milieafdelingen, skoler, dagtilbud, socialafdelingen og beskæftigelsesafdelingen. Så før initiativerne omkring børnene blev sat i gang, fik professionelle for første gang snakket sammen på tværs og lyttet til hinandens bekymringer. Under dialogen kunne de sammen konstatere, at den nuværende proces ikke var den rigtige måde at arbejde på. Ud over bekymringerne omkring børnene kunne socialafdelingen fortælle, at forældrene begge havde udfordringer på grund af oplevelser under flugten fra deres hjemland, og at faderen fortsat fik hjælp til at håndtere psykiske udfordringer, men at han var i bedring. Beskæftigelsesafdelingen kunne fortælle, at moderens udeblivelser fra møder sandsynligvis bundede i, at hun var på sprogskole, hvor hun havde fået besked af jobcenteret om, at hun ville blive trukket i ydelse, hvis hun ikke mødte op til undervisningen, og derfor ikke kunne komme til møder i hhv. skole og vuggestue. Sammen lavede de et netværksmøde med familien og fik snakket bekymringerne igennem. Da alle nu var samlet, blev der lavet en plan, hvor man i stedet for en specialplads ville flytte det yngste barn til en mindre institution med mere ro og et erfarent personale med kompetencerne til at hjælpe barnet. Det ældste barn skulle have midlertidig støtte i skolen. Forældrene fik mulighed for at holde børnene hjemme en dag om ugen uden at miste understøttelse, så der var mindre stress for alle. Herudover ville kommunen tilbyde en mindre støtte i en periode til hele familien. Resultatet blev således, at to ret store og også ret dyre løsninger, med to børn placeret på specialinstitutioner, blev til, at der blev ydet koordineret og målrettet hjælp – ud fra en fælles aftale med forældrene.

Yunes’ familie er dybt afhængig af, at kommunen kan hjælpe dem med de udfordringer, som de står med. Men systemets organisering og kulturen for manglende samarbejde på tværs af funktionerne forhindrer dem i at skabe de rette løsninger på de problemer og frustrationer, som både familien og

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 8

Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger

08/01/2021 11.47

de professionelle har og oplever. Så hvorfor samarbejder de ikke bare fra starten, kunne man spørge? Måske fordi det er svært, og fordi vi ikke har en lang tradition for at gøre det? I sager som denne oplever vi typisk, at alle de involverede aktører gerne vil hjælpe familien med at finde de rette løsninger. Men på grund af en kombination af mange og sammensatte udfordringer hos familien, og en offentlig organisation, der er opdelt efter faggrænser, bliver kompleksiteten stor på begge sider. Jo flere udfordringer en borger eller en familie har, jo flere faggrupper skal der involveres for at finde de rette løsninger. Kompleksiteten opstår derfor i mødet mellem borgernes udfordringer og en opdelt organisation. Denne bog bygger på erfaringerne fra flere års arbejde med at udvikle bedre og mere sammenhængende indsatser på tværs af disse forskellige faggrupper og organisatoriske søjler. De processer og værktøjer, vi præsenterer i bogen, har fokus på at kombinere dialogisk praksis med analyser af kvaliteten af samarbejdet, det vi kalder den relationelle kapacitet. Netop det at kombinere en dialogisk og en analytisk tilgang til arbejdet med sammenhængende indsatser, har vist sig at være meget effektiv.

Relationel kapacitet – kort fortalt Relationel kapacitet har fokus på de kvaliteter, der skal sikre evnen til at løse komplekse opgaver i fællesskab. Den teoretiske definition lyder: Relationel kapacitet er evnen til at håndtere komplekse og dynamiske udfordringer, når og hvor behovet opstår (Hornstrup & Storch, 2018). I figur 1.1 har vi lavet en praktisk illustration af, hvilke deltagere og hvilke relationer det handler om.

Indledning 9

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 9

08/01/2021 11.47

Borger(e)

Fagperson/ faggruppe

Ledere

Figur 1.1. Relationel kapacitet – et systemperspektiv Som figuren viser, er aktørerne borgerne, de professionelle og lederne. I arbejdet med relationel kapacitet sætter vi borgeren på toppen af pyramiden og tager altid afsæt i en konkret opgave eller udfordring omkring en bestemt borgergruppe eller en enkelt borger. Dernæst tager vi et systemisk blik på det samspil, der skal sikre sammenhængende indsatser. Det er bl.a. et blik på samspillet mellem borgere og professionelle, hvor fokus er på borgernes oplevelse af samspillet med de professionelle. I praksis taler vi om, hvorvidt borgerne oplever sammenhængende løsninger. Lidt mere teoretisk kalder vi det for relationel samskabelse. Dernæst vurderes samspillet på tværs af faggrupper og funktioner, både blandt de professionelle og blandt lederne. Her er fokus på, hvordan de forskellige aktører oplever deres samspil med de andre aktører. I praksis benævner vi det som evnen til at sikre sammenhængende indsatser, og lidt mere teoretisk kalder vi det for relationel koordinering. Og endelig kigges der på samspillet mellem ledere og professionelle – med særlig fokus på de professionelles oplevelse af, hvordan lederne rammesætter og understøtter det tværgående samarbejde. I praksis kalder vi det for sammenhængende ledelse, og den teoretiske benævnelse er relationel ledelse. Den relationelle kapacitet handler således om dette samlede systems evne til at samarbejde om at finde holdbare løsninger for borgerne, når og hvor behovet opstår.

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 10

Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger

08/01/2021 11.47

Sammen med primært kommunale ledere og fagpersoner har vi afprøvet kendte og nye arbejdsformer, der skal hjælpe ledere og medarbejdere med at understøtte særligt en stærkere horisontal sammenhængskraft i og på tværs af offentlige organisationer. Med denne bog er vores ønske derfor at give inspiration til de praktikere, der spiller en stor og vigtig rolle i at sikre sammenhængende velfærdsløsninger for de borgere, der har de største udfordringer.

Bogens opbygning Bogens væsentlige indhold er en række arbejdsprocesser, som kan hjælpe ledere med at skabe overblik og fremdrift i arbejdet med de komplekse tværgående opgaver. Vi håber, bogens modeller og værktøjer kan være til inspiration for de mange praktikere, der er vigtige aktører i disse arbejdsprocesser. I bogens første kapitel udfolder vi den kontekst, som udviklingen af sammenhængende løsninger skal forstås i. Vi supplerer med beskrivelser af en række udfordringer baseret på samtaler med mere end 60 borgere og 60 kommunale chefer og samtaler og interviews med mere end 300 mellemledere og medarbejdere. I kapitel 2 præsenterer vi en fokuseret arbejdsproces, der med inspiration fra aktionslæring guider læserne igennem et forløb, der hjælper med at skabe bedre og mere sammenhængende løsninger for borgerne. Vi sætter fokus på, hvordan vi kan kombinere analyser og dialoger og bruge dem som en kompetent cocktail, der adresserer nogle af de væsentlige udfordringer – og løsninger. I kapitel 3 gennemgår vi nogle af de målrettede arbejdsprocesser, som vi ved fremmer sammenhæng på tværs af fagområder og organisatoriske grænser. For at give bogen et så praksisnært indhold som muligt er de forskellige dele af værktøjskassen kombineret med korte eksempler fra praksis. Disse eksempler er hentet fra samarbejde med en lang række danske og norske kommuner, hvor fokus har været at sikre sammenhængende indsatser omkring børn, unge og familier. Langt de fleste eksempler refererer til borgere i udsatte positioner, da den gruppe er særligt afhængig af, at der er en stærk

Indledning 11

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 11

08/01/2021 11.47

sammenhæng i indsatserne. Men principperne gælder samarbejdet omkring alle børn og unge og deres familier. Men før vi går i gang med bogens indhold, kommer her en lille guide til nogle af bogens analytiske elementer. I bogen gør vi brug af en lang række faglige begreber og modeller, som er integreret i de løsninger, som vi arbejder med. For at skabe en mere flydende tekst har vi valgt at lave denne læsevejledning, hvor vi kort præciserer en række elementer, som indgår i vores metoder og tænkningen rundt om relationel kapacitet, så vi undgår at skulle forklare elementerne løbende i teksten. Læsere, som allerede er fortrolige med at arbejde med analyser af relationel kapacitet, kan derfor springe dette afsnit over eller blot bruge det som reference under læsningen af bogens øvrige dele.

En teknisk læsevejledning Relationelle netværksanalyser

Fra forskningen i relationel koordinering arbejder vi med relationelle netværksanalyser. En netværksanalyse har til formål at afdække kvaliteten af relationerne mellem de aktører, der er en del af en fælles opgaveløsning. Netværksanalyser bygger på en fælles afklaring af, hvilke aktører der er en del af en opgaveløsning, samt hvem de enkelte aktører har arbejdsrelationer til. Når først grundlaget er på plads, bliver det muligt at undersøge, hvordan de enkelte aktører oplever kvaliteten af relationen til deres samarbejdspartnere omkring de fælles opgaveløsninger. Analysen tager afsæt i at undersøge samarbejdet mellem de fagpersoner, der varetager en given funktion i den fælles opgaveløsning. Afsættet for analyserne er derfor at undersøge, hvordan disse fagfunktioner spiller sammen. Vi refererer derfor ofte til, at vi har fokus på, om der er produktive relationer mellem de professionelle aktører. Når vi iværksætter en netværksanalyse, får deltagerne i undersøgelsen tilsendt et link, som distribueres via de lokale ledere. Via dette link får de adgang til spørgeskemaet. I figur 1.2 er et eksempel på et spørgsmål fra en undersøgelse af ungeindsatsen.

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 12

Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger

08/01/2021 11.47

1.3.

Figur 1.2. Eksempel på fokus i en analyse 0

Team 1 Team 10

5 3.9

1 - Bidrager

Team 2 3.8

2 - Videndeling

Team 3

Team 9

3 - Gensidig kendskab

4 - problemløsende

Team 8

3.3

3.9

Team 4 5 - innovation

Team 7

Team 5

6 - respekt

3.8

4.5

Team 6

Figur 1.3. Resultatet af en analyse Farvekodningen i analysen Rød, gul og grøn bruges som en visualisering, som angiver, om svarene er under middel, gennemsnitlige eller over middel. Svarene fremkommer ved, at vi udsender et spørgeskema, hvor deltagerne svarer på seks spørgsmål (se side 24-25). Spørgsmålene besvares på en skala med fem svarmuligheder, som går fra meget uenig til meget enig.

Når vi har samlet svarene ind, dannes farverne efter en normalfordelingskurve, der er baseret på et meget stort antal undersøgelser. Det vil sige, at vi på basis af forskning kan sige, inden for hvilket interval gennemsnittet af besvarelser ligger, og dermed kan vi også sige, hvornår resultatet er over middel, middel eller under middel. Værdierne er således validerede efter en normalfordelingskurve, hvor grænsen for under middel er de 25 % laveste værdier, 50 % udgør gennemsnittet, og de højeste 25 % er over middel. På en

Indledning 13

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 13

08/01/2021 11.47

skala fra 1-5 falder værdierne således ud, når vi ser på relationerne mellem de forskellige funktioner: Rød relation: Under 3,5 Gul relation: Mellem 3,5-3,9 Grøn relation: Over 4,0 Vores egen dataanalyse af værdierne er helt på linje med nyeste forskning (Gittell, 2021). De enkelte dimensioner i analysen Vores forskellige analyser er alle validerede efter god akademisk praksis. Det betyder, at de spørgsmål, vi har brugt i analyserne, har været gennem en seriøs granskning. Her har vi kombineret kvantitative data med kvalitative interviews og foretaget statistiske beregninger på data. Det betyder, at alle de analyser, som vi arbejder med, i høj grad siger noget væsentligt om det, de undersøger. Så når vi laver en relationsanalyse, kan vi regne med, at de svar, som systemet producerer, i høj grad siger noget om det, de undersøger – også kendt som den interne konsistens mellem de dimensioner, som indgår i undersøgelsen. Det siger dermed også noget om undersøgelsens reliabilitet (troværdighed).

I vores faste analyser har vi udover den allerede præsenterede relationelle netværksanalyse også en analyse af den strategisk relationelle ledelse samt spørgsmål, der afdækker borgernes oplevelse af samskabelse – det vil sige, i hvilken grad de oplever sig involveret på en ligeværdig og samarbejdende måde med de professionelle. Dimensionerne og de tilhørende tre spørgsmålsgrupper vil blive forklaret yderligere i de enkelte dele af bogen. Analysernes sammenhæng på tværs Forskningen i relationel koordinering er blevet kendt for at vise en klar sammenhæng mellem kvaliteten af den tværfaglige koordinerede indsats, den faglige kvalitet, den borgeroplevede kvalitet og effektiviteten. Det er netop den forskningsmæssige dokumentation af denne sammenhæng, der er en

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 14

Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger

08/01/2021 11.47

væsentlig drivkraft i metodens udbredelse. Vi har udvidet modellen til også at inkludere ledelsens betydning for medarbejdernes opfattelse af og evne til tværfaglig koordinering. I det følgende gennemgår vi kort, hvordan det forholder sig. Sammenhængen mellem ledelse, tværfagligt sam arbejde og borgernes oplevelse af kvalitet og effekt Der, hvor vi finder den stærkeste sammenhæng (korrelation) mellem de variable, vi arbejder med, er mellem ledelse og medarbejderniveauet. Ledelse gør en forskel – i både negativ og positiv retning!

Når medarbejdere oplever et øget ledelsesmæssigt engagement og en tydeligere retning for helhedsorienterede indsatser, følger medarbejderne med. Vores forskning viser, at når ledere direkte hjælper medarbejdere med at sikre det gode samarbejde og engagerer sig i afvikling af netværksmøder, vokser medarbejdernes oplevelse af samarbejdets kvalitet. Bliver lederne vurderet 10 % bedre, vil medarbejderne i gennemsnit vurdere samarbejdet med andre enheders medarbejdere 7 % bedre. Når medarbejderne løfter kvaliteten af det tværfaglige samarbejde på sagsniveau, øges det gensidige kendskab, evnen til at løse de problemer, der løbende opstår, og evnen til at udvikle nye løsninger, der er tilpasset den enkelte borger. Og spørger vi borgerne, så vil borgere, der har mere end fem kontakter til forskellige funktioner i kommunen (eksempelvis skoler, PPR, familieafdelingen, pædagoger, handicapområdet, specialskoler) i særlig grad opleve et positivt samarbejde og rettidig hjælp, hvis de professionelle er dygtige til at koordinere deres samarbejde. Både de kvalitative og kvantitative data viser, at særligt de mest udsatte borgere bliver meget påvirket af kvaliteten af det tværfaglige samarbejde.

Indledning 15

8073_Sammenhængende ledelse_indhold_final.indd 15

08/01/2021 11.47

ISBN 978-87-7234-007-4

Varenr. 8073

CARSTEN HORNSTRUP & JACOB STORCH SAMMENHÆNGENDE LEDELSE, INDSATSER OG LØSNINGER

SAM MEN HÆN GEN DE

LEDELSE, INDSATSER OG LØSNINGER Relationel kapacitet i praksis i arbejdet med børn og unge

CARSTEN HORNSTRUP & JACOB STORCH