La reinvención de la industria del salitre

LA REINVENCIÓN de la industria

del salitre PATRICIO GARCÍA MÉNDEZ

Acerca del autor

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Patricio García Méndez (66) es ingeniero agrónomo de la Universidad de Chile. Trabajó en el Centro de Información de Recursos Naturales, Ciren, y luego por más de 20 años en el área comercial de SQM. Inicialmente se desempeñó en Soquimich Comercial en el proyecto pionero de mezclas de fertilizantes, luego en el proyecto de fertilizantes solubles y su introducción en el mercado, para luego pasar a la casa matriz como gerente comercial para Latinoamérica, donde estuvo a cargo de desarrollar los mercados de la región y luego los de Asia. Con posterioridad como gerente de productos fertilizantes se dedicó principalmente a la planificación, administración y desarrollo de productos con énfasis en los de nutrición vegetal de especialidad. Hoy se dedica principalmente a la consultoría en el área de las relaciones públicas comerciales.

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LA REINVENCIÓN DE LA INDUSTRIA DEL SALITRE Autor: ©Patricio García Méndez Producción, redacción, edición y diseño Memoria Creativa Infografías Gráfica Interactiva

INFOGRAFÍAS

Archivos fotográficos Archivo SQM, Memoria Chilena, Museo Histórico Nacional, Biblioteca Nacional Digital de Chile, Cenfoto-UDP, Museo de Antofagasta, Archivo

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Nacional de Chile, Biblioteca del Congreso de Estados Unidos, Archivo Juan Vásquez Trigo, Archivo Sebastián Freed, Archivo Hernán Tejeda Sanhueza, El Mercurio.

Impresión A Impresores Impreso en Santiago de Chile, septiembre 2018.

Foto de portada Archivo SQM Registro de propiedad intelectual Nº A-295299

El Caliche Por mar y por tierra María Elena Sistemas de producción actuales Evolución de los procesos de producción SQM en la pampa SQM en el mundo

228 Los productos que nacen en el desierto chileno 230 El puerto de Tocopilla

ISBN Nº 978-956-358-763-0 Este libro es un proyecto del equipo de Comunicaciones de SQM.

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7 Acerca del autor

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CAPÍTULO 1

El poder de la pólvora

Una industria de cuatro décadas

CAPÍTULO 2

John Thomas North

James Thomas Humberstone

El marketing antes del marketing

CAPÍTULO 3

El último soplo de los veleros del salitre

La implacable competencia

Elias Cappelen-Smith

Stanley Freed

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Los leales Guggenheim

Líneas de tiempo

CAPÍTULO 4

CAPÍTULO 5

CAPÍTULO 10

CAPÍTULO 11

CAPÍTULO 12

La fascinante historia del salitre chileno

El fin del oropel

Revolución en el desierto salitrero

¡Eureka!

Nitrato de potasio made in Chile

CAPÍTULO 6

La desesperada reconquista de los mercados

CAPÍTULO 7

El inesperado auge del yodo

CAPÍTULO 8

El innovador legado Guggenheim

La agonía de una riqueza inigualable

CAPÍTULO 9

La odisea de las plantas de nitrato de potasio

La espectacular sinergia del Salar de Atacama

La venta a la medida de los fertilizantes de especialidad

El salto al vertiginoso mercado del litio

CAPÍTULO 13

Un colosal brazo extendido hacia el futuro

‹ LA FASCINANTE HISTORIA DEL SALITRE CHILENO ›

capítulo

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LA FASCINANTE

HISTORIA DEL

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salitre

LUGAR DE ORIGEN EN LA BASE DE LAS MONTAÑAS DE LA CORDILLERA DE LOS ANDES HACIA EL LITORAL PARA INTERCAMBIAR PRODUCTOS CON LOS LUGAREÑOS DE LA COSTA. REALIZAN ESTE TRUEQUE OCASIONALMENTE PARA DISPONER DE ALGUNOS PRODUCTOS DIFERENTES A LOS QUE ELLOS, COMO CRIADORES DE AUQUÉNIDOS Y RECOLECTORES, SUELEN TENER. Archivo SQM

chileno

★ A mediados DEL SIGLO XIV, UN GRUPO DE INDIOS ATACAMEÑOS CAMINA POR EL DESIERTO DESDE SU

A

Las piedras con la capacidad de encenderse y avivar el fuego que tanto llamaron la atención de un grupo de indios atacameños fueron denominadas “cachi”, que en quechua significa sal, y que luego derivó al término caliche.

l término de la jornada, el jefe del grupo, un indio de más edad y experimentado, decide acampar para pasar la noche, buscando un sector rocoso que los proteja.

Prenden una fogata con cactus y ramas secas que ellos mismos llevaban para pasar el frío nocturno del desierto que cala los huesos y su sorpresa es mayúscula cuando ven encenderse y chisporrotear el suelo y las piedras. Salen corriendo de ese lugar endemoniado dejando sus pertenencias botadas. A la mañana siguiente vuelven a buscar sus cosas para continuar su viaje y el jefe ordena que uno de ellos tome algunos guijarros del lugar para contarles de esta aventura al resto de la tribu. De vuelta en la tribu prueban con fuego nuevamente y se dan

cuenta de que ciertas piedras tienen la propiedad de encenderse y avivar el fuego. Así es como se extiende entre los nativos de la zona el conocimiento de que algunas piedras tienen tan peculiar característica. Las denominan “cachi”, que en quechua significa “sal”, y que luego derivó al término “caliche”. Luego de la llegada de los españoles a inicios del siglo XVI, entre los cuales vienen religiosos cuya misión es evangelizar a los indios, estos se enteran de estas “piedras endemoniadas” y deciden viajar al desierto y visitar los lugares mencionados por los nativos para tomar muestras y estudiarlas. Sus conocimientos les permiten darse cuenta de que estas piedras contienen una sal similar a la que se usaba en la elaboración de la

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CAPÍTULO 1

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‹ LA FASCINANTE HISTORIA DEL SALITRE CHILENO ›

pólvora, pero sí de menor poder. Las muestras son desechadas en los alrededores de la misión donde estaban asentados y varias semanas después se percatan que la vegetación se torna exuberante en aquella parte donde fueron botadas las muestras, comparada con el resto de la flora. El conocimiento de las propiedades de combustión y aporte al desarrollo de las plantas ya era una realidad. Nadie sabe si esta leyenda es cierta o no. Sin embargo, para unir en el salitre uno y otro hallazgo, su poder de fuego y como fertilizante, pasaría un largo tiempo y una enorme cantidad de conocimiento humano. Hay algunos indicios de que antes de la conquista, los atacameños y los incas conocían las propiedades benéficas del salitre en bruto

Por ello, el nitrato natural se obtenía de cuevas mohosas, de suelos salobres y más habitualmente de sedimentos de viejos establos, en cuyas paredes “florecían” los cristales de nitratos que dejaban los hongos. Este último conocimiento dio lugar a las primeras nitrerías para pólvora: lugares donde mediante la acumulación de materia orgánica cubierta de capas de lejía o ceniza de cal, se obtenía amoníaco y luego ácido nítrico, que se resecaba, para obtener el nitrato para los afanes bélicos.

Las nitrerías de Navarra, Aragón y Cataluña eran famosas y su pólvora codiciada.

En América se descubrió de a poco la riqueza de nitrato y salitre que escondía el caliche en la pampa. Por antecedentes provenientes de los

EL NITRATO NATURAL SE OBTENÍA MÁS HABITUALMENTE DE SEDIMENTOS DE VIEJOS ESTABLOS, EN CUYAS PAREDES “FLORECÍAN” LOS CRISTALES DE NITRATOS QUE DEJABAN LOS HONGOS. para los vegetales. Colocaban la piedra de sal, “car cachi” o, posteriormente, caliche, al inicio de las acequias de regadío.

Para los españoles que venían a América, el verdadero valor del salitre era como el viejo ingrediente de la pólvora venida de Oriente: mezcla de carbón, azufre y nitrato que ardía y hasta explotaba. Incluso se atribuye a los catalanes la palabra salitre, de salnitre, que une el término español sal y el griego nitro, por nitrógeno.

La dificultad en el siglo XVII era que el salitre como fuente de nitrato era muy escaso en el mundo. Si bien el nitrógeno abunda en la atmósfera, solo se fija en el suelo a través de bacterias que descomponen la materia orgánica. La fijación del nitrato demora años.

incas se conocían las “salitreras de Chancay” cerca de Lima, que en 1571 fueron tomadas en posesión a nombre del rey Felipe II, quien promulgó el primer estanco del salitre para usarlo en la pólvora, aunque no era de muy buena calidad. De los enormes yacimientos de salitre del desierto de Atacama, se sabía poco. O nada.

A fines de 1700 los españoles habían explorado la costa de Tarapacá y Atacama. Habían casi agotado el extraordinario yacimiento de plata de San Agustín de Huantajaya, al interior de Iquique, y algunos colonos comenzaban a exportar guano desde la isla Ique Ique (hoy península Serrano, que ocupa el puerto de Iquique) como abono hacia Europa por su alto contenido de fósforo, lo que dio inicio a

la construcción de un campamento y luego al primer puerto de embarque al sur de Arica.

Los primeros científicos europeos, de paso por las provincias del norte, observaron con interés la particular extensión del Desierto de Atacama, entonces peruano. En 1778 la expedición científica española de Hipólito Ruiz y Pavón recorrió Perú con el naturalista francés Joseph Dombey a bordo. Dombey llevó a Europa, por primera vez, una muestra de nitrato de sodio de los enormes salares de la pampa del Tamarugal, en Tarapacá.

Pero, para la historia particular del salitre, fue más relevante el paso 13 años después del botánico y geólogo checo Tadeo Haenke, quien recaló en el norte en 1791, durante el primer viaje científico y político alrededor del mundo del capitán español Alejandro Malaspina, la aventura con fines científicos más importante de la época. Un poco antes de comenzar la expedición, el gobierno español solicitó a la Universidad de Viena el envío de un especialista botánico para que la integrara.

Le elección recayó en Haenke, quien había estudiado Botánica, Medicina y Mineralogía en esa universidad y gozaba de un gran prestigio entre sus profesores y colegas. Con 28 años fue contratado con el sueldo de 150 pesos al mes y viajó a España para unirse a los cartógrafos, pintores y numerosos naturalistas que estaban a punto de embarcar en Cádiz en las corbetas Descubierta y Atrevida.

El viaje de Haenke fue accidentado. Llegó tarde al zarpe de la expedición en Cádiz y debió partir en otra nave a Sudamérica. Sin embargo, la embarcación naufragó al entrar en el Río de la Plata y Haenke se salvó a nado. Se refugió

en Montevideo, donde esperó tres meses a Malaspina, que recorría la costa sudamericana.

Pero el capitán recaló en Buenos Aires y de nuevo Haenke se quedó en tierra. Tres meses después cruzó la cordillera de los Andes, arribó a Santiago y partió a Valparaíso, donde por fin se embarcó en las naves de Malaspina. Recorrieron las islas San Félix frente a Copiapó y llegaron hasta El Callao un mes después. Fue su primera observación del desierto y de los poblados de las provincias de Atacama y Tarapacá.

En Lima, Haenke pidió permiso a Malaspina para inspeccionar el interior y exploró Arequipa, Cuzco, el lago Titicaca, el altiplano y el sur boliviano. La expedición contemplaba una vuelta al Océano Pacifico: luego de zarpar desde el Callao se dirigió a Guayaquil el 30 de diciembre de 1790, luego continuó a Panamá y de ahí hacia la costa de México, islas Marianas, Macao, Filipinas y Australia, desde donde regresaron rumbo al Callao, donde fondearon el 23 de julio de 1793. Luego la expedición viajó hacia el sur del continente para atravesar el Cabo de Hornos y llegar a Buenos Aires y desde allí viajar a España de vuelta, pero Haenke por razones de salud solicitó permiso a Malaspina para quedarse en el Callao, hacer el recorrido por tierra y unirse a la expedición en Buenos Aires. En el camino decidió quedarse y Malaspina, quien lo esperaba en Buenos Aires, volvió a Europa sin él. Se radicó en Cochabamba y se dedicó a la botánica y a las exploraciones. Inventó una vacuna contra la viruela. Y, aunque prometía a sus amigos europeos retomar su puesto en Bohemia, jamás regresó a Europa hasta que murió en Cochabamba a los 48 años en 1816.

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Tadeo Haenke, botánico y geólogo checo, integró el primer viaje científico y político alrededor del mundo del capitán español Alejandro Malaspina. En una de sus reseñas habla por primera vez de las propiedades fertilizantes del salitre chileno.

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CAPÍTULO 1

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‹ LA FASCINANTE HISTORIA DEL SALITRE CHILENO ›

Memoria Chilena

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El capítulo Descripción del Reyno de Chile de Tadeo Haenke, desconocido hasta 1938, fue descubierto en los archivos del Museo Británico de Londres.

En Chile lo publicó Editorial Nascimento en 1942.

En sus viajes por Bolivia recolectó 1.200 plantas y especies animales a las que catalogó usando la nomenclatura de Dombey. Registró piedras e hizo observaciones políticas.

Entre 1789 y 1794, dos integrantes de la expedición de Malaspina, José Espinoza y Felipe Bauzá, escribieron en Descripción del reyno del Perú anotaciones científicas que durante años fueron erróneamente atribuidas a Haenke. En la reseña de los departamentos de Tarapacá, quedó registrada la existencia de los salares y en el capítulo Descripción del reyno de Chile se habla por primera vez de las propiedades fertilizantes del salitre chileno. Una observación curiosa merece dicho capítulo, desconocido hasta 1938 y descubierto en los archivos del Museo Británico de Londres.

El embajador de Chile en Gran Bretaña, Agustín Edwards Mac-Clure, lo recuperó y Editorial Nascimento lo publicó en Chile en 1942.

Tadeo Haenke, quien todavía recibía remuneración de parte de la Corona Española por sus investigaciones, redactó en Cochabamba en 1801 su primer informe en el que dice del desierto peruano: “En los altos de la Cordillera reyna un invierno perpetuo [...] hasta donde se extiende el cuerpo inmenso de este mundo sobrepuesto y esto sin excepción de la parte situada dentro de la Zona Tórrida. Las entrañas de esta Cordillera son una mole inmensa metálica de todo género, y sus llanuras y declividades derraman con extensa profusión toda especie de producciones minerales, salinas, y terrestres. Sus lagunas son manantiales inagotables de sal común”.

Algunos historiadores exageran a Haenke calificándolo como el descubridor del salitre.

Incluso escriben que enseñó a los indígenas y a los colonos cómo explotarlo. Pero la verdad es más simple. Lo que le llamó la atención de la pampa del desierto de Atacama en 1791 –el borde occidental de la cordillera de los Andes y la ladera oriental de la cordillera de la Costa– no fue tanto la existencia de estas curiosas sales, sino la enormidad inagotable de los yacimientos de “aquella caparrosa o vitriolo de fierro ordinario”, como denominó al caliche.

Ese fue el hallazgo. Y luego al identificarlo como fuente de nitrato de sodio, y que, dados sus conocimientos científicos aprendidos en la Universidad de Viena, lo vio como base para hacer pólvora blanca, o floja.

En 1806, cuando los ingleses, en guerra con España, invadieron Buenos Aires, las tropas del virreinato de La Plata se quedaron sin pólvora ni municiones. Antes de que los ingleses avanzaran por Sudamérica, el virrey del Perú José Fernando Abascal pidió a Haenke que le explicara al industrial peruano Matías de la Fuente la forma de purificar el salitre –nitrato de sodio– de Tarapacá y la manera de convertirlo en nitrato de potasio, que era el apto para la pólvora negra.

Así describió ese momento en una carta posterior al virrey Baltasar Hidalgo de Cisneros, en Buenos Aires: “Y se dio a luz el 15 de julio del pasado año de 1806 donde se describe el importante descubrimiento que se hizo en las costas de Tarapacá, Intendencia de Arequipa, del nitro cúbico que, por proporción teórica y práctica de mis luces y conocimientos, pudo reducirse y se redujo a nitro prismático, materia tan importante para la fabricación de la pólvora y para la medicina…”.

Convertir el nitrato de sodio en nitrato de potasio era una química simple, muy conocida en aquella época. Ese aporte de Haenke en el momento crucial hizo crecer su fama hasta inscribirlo en la historia y ser llamado después padre del salitre.

Como sea, siguiendo su procedimiento, en 1811 y 1812 se instalaron en Negreiros, Pampa Negra y Zapiga, a pocos kilómetros al norte de Iquique, las primeras siete u ocho oficinas salitreras para explotar el salitre usando los antiguos fondos de cobre para precipitar la plata.

Dispusieron las ollas en que se vertía el metal fundido de forma fija sobre fogones para aplicarles calor directo. Sin querer, se había inventado el sistema denominado Paradas.

puerto “150 quintales de pólvora de cañón; 30 ídem para fusil; 27 quintales de salitre refinado y 512 quintales de nitrato de Tarapacá”.

Esa es la primera exportación conocida de salitre.

El caliche en su estado natural es un conglomerado de sustancias minerales y, aunque chispea en contacto con el fuego por su aporte de oxígeno en la combustión, carece del poder de una explosión. Se encuentra en cuatro formas en la pampa desértica. En tierras saladas o impregnaciones en rocas volcánicas de la era mesozoica; como floración de los salares o cavidades terrosas de los ríos y quebradas, ambas del período jurásico, y del fin del período cuaternario, depositado en mantos o

CONVERTIR EL NITRATO DE SODIO EN NITRATO DE POTASIO ERA UNA QUÍMICA SIMPLE. ESE APORTE DE HAENKE HIZO CRECER SU FAMA HASTA SER LLAMADO PADRE DEL SALITRE. Hay dos versiones sobre el origen de ese curioso nombre: puede referirse a las ollas de metal, que se usaban paradas, o a los campamentos temporales que surgían al pie del yacimiento y que, cuando el mineral se agotaba, se levantaba y se hacía otra parada en su avance.

En pocos años estas precarias oficinas o paradas produjeron cerca de 8.000 quintales de pólvora negra para Lima, que fueron puntualmente remesadas a España.

En 1811 recaló en El Callao el buque Standard de la armada inglesa, al mando del capitán Drummond, quien venía a garantizar el envío de los caudales del virreinato a España ante la ola independentista. Según La Gaceta de Lima, llegó a Cádiz en abril de 1812 y descargó en el

bolsones en el subsuelo, en capas desde 50 cm a ocho metros de espesor que forman yacimientos. De los cuatro grupos, solo el último –y más antiguo– tuvo interés para el desarrollo de la industria del salitre.

Estos grandes yacimientos se encuentran entre los paralelos 19 y 26 del desierto de Atacama y se distribuyen entre el sur del Valle de Azapa en Tarapacá y Taltal al sur de Antofagasta, que pertenecieron hasta 1879 a Perú y a Bolivia, respectivamente. En esa extensión de 800 kilómetros se encuentran depósitos de salitre en el valle formado por la ladera oriental de la cordillera de la Costa y la ladera occidental de los Andes, conocido habitualmente como la pampa.

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CAPÍTULO 1

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Alexander Humboldt se sorprendió con el hallazgo de salitre natural, pues ya

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en 1797 había investigado cómo obtener nitrógeno de la atmósfera para beneficio de las plantas.

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Los principales yacimientos se encontraron en el borde occidental de la Pampa del Tamarugal, Pampa del Toco, Pampa de Antofagasta, Pampa de Aguas Blancas y Pampa de Taltal.

A partir de 1812 geólogos y científicos fueron descubriendo paulatinamente la magnitud de los yacimientos de salitre. Primero los ya mencionados Joseph Dombey y Tadeo Haenke, luego los famosos naturalistas Alexander Humboldt y Charles Darwin, de origen alemán y británico, respectivamente.

Alexander Humboldt se detuvo tres meses en Perú en 1802 durante su viaje de cuatro años alrededor del mundo y conoció las propiedades del salitre relatadas por los incas, cuya cultura describió como “una gran civili-

apilando”. Humboldt aseguraba que “es posible que una parte de la atmósfera se pueda transformar en ácido nítrico, bajo el influjo de la electricidad”. Y propuso la siguiente teoría: “El salitre genera mayor volumen sobre arcilla y tierra caliza que sobre cuarzo [...], y existe una relación exacta entre la formación del salitre y la naturaleza de las sustancias sobre las que se descompone”.

Si bien esta tesis contradice sus observaciones posteriores en el desierto peruano, que señalaban que se daba también en la naturaleza en forma de yacimientos, no se detenía tanto en el salitre como en las capas que componen el suelo, lo que da origen a una de sus principales teorías, las del levantamiento

A PARTIR DE 1812 GEÓLOGOS Y CIENTÍFICOS FUERON DESCUBRIENDO PAULATINAMENTE LA MAGNITUD DE LOS YACIMIENTOS DE SALITRE EN EL DESIERTO DE ATACAMA. zación perdida por el lujo y derroche de sus palacios”. Recorrió el Amazonas y parte de las ruinas de Cuzco, y visitó “las plantaciones de nitrato” cerca de Lima.

Le sorprendió el hallazgo de salitre natural, pues ya en 1797 había investigado cómo obtener nitrógeno de la atmósfera para beneficio de las plantas. Antes de salir de Europa había publicado Ensayos sobre la descomposición química de la circulación del aire, que incluía estudios acerca de la obtención de nitrógeno de forma artificial. Había conocido en la región del Toboso, en España, las nitrerías y también las de Alemania, “donde se erigen muros de barro en los campos, que se disponen paralelamente y sobre los que el salitre se va

y movimiento de las cortezas terrestres que formaron los continentes. Sin embargo, por su popularidad y por su aceptación científica, Humboldt es considerado uno de los principales promotores del salitre como beneficio para las plantas.

El gobierno peruano vislumbró las posibilidades del salitre recién en 1827. El general Ramón Castilla, intendente de Tarapacá, solicitó al empresario minero Jorge Smith y William Bollaert un catastro general de los recursos salitreros potencialmente disponibles en el territorio. En su informe indicaron la gran magnitud de la riqueza que ofrecía el territorio. También señalaron la probabilidad, que más tarde sería confirmada, de una

prolongación de los yacimientos hacia el sur del río Loa, en territorio entonces boliviano.

Comentaron que la ley del caliche era de calidad variable y las capas también variaban en su profundidad. “Hay casos en que una sola yarda cuadrada del terreno (aproximadamente un metro cuadrado) produce casi una tonelada de salitre... si estimamos una producción de 100 libras de salitre por cada yarda cuadrada, obtendremos la enorme cantidad de 63 millones de toneladas, de modo que, a la tasa presente de consumo, hay suficiente salitre para 1.300 años”.

Otro científico que también recaló en las costas nortinas a comienzos del siglo XIX fue Charles Darwin, quien arribó a Iquique el 12 de julio de 1835 y escribió en sus diarios que “con dificultad por dos libras se logró conseguir dos mulas y un guía que nos llevara a los trabajos de nitrato de soda que a la fecha mantienen la existencia de Iquique”.

Iquique tenía apenas 1.000 habitantes y, aunque “nada es tan triste como el aspecto de esta ciudad”, le asombró la potencialidad de la extensión del salitre que conoció 13 leguas al interior hasta la explotación de La Noria.

Darwin confirmó que el sustento futuro de Iquique no se basaría ya en la producción de salitre para explosivos sino en su utilidad como abono nitrogenado. “Esta sal se exportó por primera vez en 1830: en un año un valor de 100.000 libras esterlinas fue enviado a Francia e Inglaterra. Se utiliza principalmente como abono y en la preparación de ácido nítrico: debido a su propiedad de delicuescencia no sirve para fabricar pólvora...”, registró.

Le sorprendió en el camino a La Noria la total ausencia de vida silvestre de Tarapacá: “Quizás es el primer verdadero desierto que he visto en mi vida”. Y sugirió que ese páramo debió serlo así durante mucho tiempo para lograr ese nivel de aridez. Se explicó los depósitos minerales y salinos debido a la “existencia de un océano que, al levantarse la cordillera y crear una barrera natural, produjo grandes lagos que se desecaron”.

A partir de estas observaciones de Darwin y sin conocer el desierto, esta versión sería después desarrollada por el químico Friedrich Noellner y el geólogo Karl Sieveking. Explicaron que la descomposición de las algas de esos lagos dejó un sustrato de amoníaco que luego, por la presencia de cloruro de sodio en el agua salada, decantó en salitres y nitratos.

Sin embargo, esa teoría, aceptada durante 50 años, nunca se apoyó en otros hallazgos como sustratos de bromo y ácido fosfórico que deja la materia orgánica marina por lo que, a pesar de su fama y popularidad, no logró convencer a la comunidad científica.

Otras teorías han intentado, hasta hoy, dar una explicación satisfactoria a la magnitud de los depósitos de salitre. La teoría del guano, por ejemplo, lo explica como originado por la nitrificación de inmensas capas sucesivas de guano amoniacal y de material de origen orgánico, y se apoya en la presencia de yodo en el caliche. Así se suceden otras hipótesis como la teoría volcánica, la teoría atmosférica, la teoría eléctrica y la de los microbios nitrificantes.

La presencia del nitrato en la atmósfera es tan baja y su concentración en los salares nor-

Darwin confirmó que el sustento futuro de Iquique no se basaría ya en la producción de salitre para explosivos sino en su utilidad como abono nitrogenado.

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CAPÍTULO 1

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La presencia de nitrato es tan alta en los salares nortinos que no hay teoría geológica o química que explique por sí sola esos yacimientos únicos en el mundo.

Desierto de Atacama

Archivo SQM

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El origen del salitre es paralelo a la formación ecológica del Desierto de Atacama y su condición desértica, sin mayor humedad o carga biológica, permitió su posterior conservación.

tinos tan alta, que ninguna teoría geológica o química explica por sí sola esos yacimientos únicos en el mundo. Ayudan a entender su formación la presencia de agua salada estancada, la baja presencia biológica, la extrema aridez, los procesos volcánicos y los aludes periódicos. Todo esto se fue acumulando hasta producir grandes depósitos.

Es decir, el origen del salitre es paralelo a la formación geológica del Desierto de Atacama y su condición desértica permitió su posterior conservación, lo que no habría ocurrido en presencia de mayor humedad o de mayor carga biológica, que lo habría degradado hasta pasarlo a la atmósfera.

Al mismo tiempo de estos descubrimientos y de las primeras exportaciones de salitre para uso en la pólvora en 1840, se imponían en Europa los hallazgos del botánico alemán Justus von Liebig en cuanto a poder reponer en el suelo los nutrientes minerales absorbidos por las plantas. Con el apoyo de Humboldt ese año publicó su libro Química orgánica y su aplicación a la agricultura y la fisiología, donde hizo una primera experimentación del salitre como fertilizante que después fue comprobada por científicos del Rothamsted Experimental Station en Inglaterra.

Se demostró que las propiedades de un suelo ya sea rico en minerales de forma natural o con aportes externos de minerales, era igualmente efectivo para el desarrollo productivo de las plantas. En especial, por la presencia del poco abundante nitrógeno. Debido a la Ley del Mínimo que, según Liebig, dice que si un nutriente esencial no es suficiente, entonces el crecimiento de la planta será limitado,

aunque exista una gran abundancia de los demás. Se desprende entonces que el salitre puede ser fundamental si es el único nutriente que falta en el conjunto. El impulso que Liebig dio a la investigación sirvió precisamente para demostrar tal ausencia.

Gracias a las prácticas de Liebig en 1840, se desplazó el concepto genérico de “abono” por el nuevo de “fertilizante” o aporte que hace más fértiles a las plantas.

Estos nuevos conocimientos científicos en botánica y producción agrícola dieron un respiro al catastrófico ambiente creado por la teoría desarrollada algunas décadas antes por el economista, demógrafo y clérigo británico Thomas Robert Malthus, en su Ensayo sobre

geométrica. Los alimentos sólo aumentan en progresión aritmética. Basta con poseer las más elementales nociones de números para poder apreciar la inmensa diferencia a favor de la primera de estas dos fuerzas”. Como solución a esto planteaba distintos métodos, entre ellos el control de la natalidad a toda costa, para prevenir una superpoblación sin recursos alimentarios y con una economía apenas de subsistencia, que causarían una situación de vida tan paupérrima que podría desembocar hacia 1880 en la extinción de la especie humana, según el pronóstico de Malthus.

Su trabajo incluía el desarrollo de modelos matemáticos y una detallada y profunda argu-

EN 1984 SE DESPLAZÓ EL CONCEPTO GENÉRICO DE “ABONO” POR EL NUEVO DE “FERTILIZANTE” O APORTE QUE HACE MÁS FÉRTILES A LAS PLANTAS. los principios de la población, publicado en forma anónima en 1798 y luego en una edición ampliada, corregida y firmada por el autor, en 1804. Malthus estableció una de las teorías más controversiales de la historia al exponer la problemática que existiría entre la población y los recursos alimentarios. Afirmaba en su teoría que la población tendía a crecer en proporciones geométricas mientras que los recursos lo hacían en proporciones aritméticas.

Así escribió Malthus: “Afirmo que la capacidad de crecimiento de la población es infinitamente mayor que la capacidad de la tierra para producir alimentos para el hombre. La población, si no encuentra obstáculos, aumenta en progresión

mentación, por lo que esta teoría catastrófica impactó en la sociedad ilustrada de la época y desde luego en los gobiernos europeos. Tanto es así que con la publicación del citado ensayo se acuñó un nuevo término, el “maltusianismo”, empleado para definir una nueva corriente moral y económica caracterizada por su pesimismo sobre el futuro de la especie humana. La búsqueda de territorios para abastecer las crecientes y futuras necesidades de las poblaciones europeas explica muchas de las expansiones coloniales de los países de Europa, en especial del imperio británico. Este frenesí colonial sólo se detuvo luego de las dos guerras mundiales, que reordenaron los mapas de los países. ”

Wellcome Images

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Thomas Robert Malthus expuso una controversial teoría al comparar el crecimiento de la población versus el de los recursos. Según sus cálculos la especie humana podría extinguirse hacia el año 1880.

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CAPÍTULO 1

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Herramienta clave en el desarrollo de las faenas salitreras

Patio de maniobras y maestranza de ferrocarril

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Archivo SQM

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Transportaba productos desde las minas hasta las plantas

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CAPÍTULO 1

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BOOM EXPORTADOR

El poder de la pólvora la PÓLVORA ÁRABE llegó a Occidente desarrollada por los seguidores del filósofo, alquimista y matemático GEBER en el siglo VIII.

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os antecedentes de Abu-Mussah-al-sofi-Yeber –o Geber– son misteriosos. Se habría radicado en Sevilla en el año 765 y de los numerosos textos que se le atribuyen, aún se discute su verdadera autoría. En ellos investiga la naturaleza de los metales y explica la combustibilidad de la pólvora negra, mezcla de azufre, carbón y nitrato de potasio.

Geber observó que el salitre potásico se desarrollaba como eflorescencia en las cavernas húmedas y lo denominó sal petrae: sal de piedra. Los alquimistas disolvían este material terroso en agua hirviendo y lo dejaban en reposo por 24 horas, al cabo de las cuales el salitre aparecía cristalizado en el fondo de las vasijas: una rudimentaria lixiviación. Molido y mezclado con carbón y azufre, podía estallar y producir llamas.

Sin embargo, recién en 1250 el filósofo, teólogo y protocientífico inglés Roger Bacon anunció, en sus Escritos Herméticos, que era capaz de producir fuegos artificiales más brillantes que los relámpagos y proyectarlos a gran distancia. Con su composición podía destruir a una población o a un ejército: había nacido la pólvora explosiva.

El descubrimiento de la pólvora cambió la guerra para siempre. Su eficiencia dependía en gran medida de la calidad del salitre, pero no existía método alguno que permitiese elaborar nitrato potásico puro. Solo se podía extraer precariamente de cuevas salitradas, establos y precarias nitrerías, o a partir de la descomposición de deposiciones y materia orgánica. Producir salitre de esa manera era lento y casi siempre iba contaminado con nitrato de calcio.

Aun así, a comienzos de la Edad Moderna las pólvoras españolas eran las mejores de Europa. Y con la conquista de América comenzó a ser fabricada en Perú, gracias al nitrato que florecía alrededor de las antiguas huacas incaicas de la costa. En la ordenanza de Felipe II sobre el estanco de la pólvora, fechada en 1571, el monarca menciona las “minas de salitre de Chancay” de Lima, que proveían casi la mitad de toda la pólvora del imperio español.

Fuera del uso militar, la pólvora fue usada por la minería de plata del Perú. Donde hubiera una explotación, los indígenas locales solían ofrecer este insumo a los mineros y así fue durante toda la época colonial. En 1806, presionada por el virrey José Fernando Abascal para que duplicara su

Colección Museo Histórico Nacional

Aunque se ha establecido que mucho antes del año cero los chinos ya ocupaban la PÓLVORA para producir fuegos artificiales,

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Donde hubiera una explotación minera, los indígenas locales solían ofrecer pólvora a los mineros y así fue durante toda la época colonial.

producción, la fábrica de pólvora de Lima fue consumida por un incendio.

El salitre de Tarapacá se reveló insuficiente para abastecer la operación del ingenio que se construyó en su reemplazo, además de ser nitrato de sodio y no de potasio, que es el mejor para la pólvora. Frente a esta doble necesidad de salitre potásico y en gran cantidad, cateadores y mineros salieron a explorar el desierto.

Así lo anunciaba el periódico Minerva Peruana en julio de 1809: “En las costas del Partido de Tarapacá se han descubierto como 30 leguas de nitro cúbico (de sodio) que se cría en los cerros bajo la superficie de la tierra (…) en tanta cantidad que puede proveer no sólo a América, sino también a Europa”.

Al mismo tiempo, el naturalista checo Tadeo Haenke les explicaba a los químicos del virreinato la fórmula para convertir el nitrato de sodio en nitrato de potasio. Con estos dos hitos se da por abierta la explotación del salitre y de fabricación en Lima de pólvora de alta calidad, lo que dio origen a una incipiente industria exportadora.

Al principio se usó el embarcadero de Zapiga, pero pronto fue Iquique el campamento que acumuló todo el carguío de la industria, porque tenía una añeja aduana desde 1792 y una bodega de carga del puerto de Valparaíso. El salitre para la pólvora le dio al campamento minero una nueva vida y lo convirtió en polo comercial. Había comenzado una ciudad. ”

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CAPÍTULO 1

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‹ LA FASCINANTE HISTORIA DEL SALITRE CHILENO ›

LA RIQUEZA DEL GUANO

Una industria de cuatro décadas En 1720, el corsario inglés GEORGE SHELVOCKE recaló en Iquique al mando de su barca RECOVERY y describió el lugar como “un conjunto de unas 60 casas (si es que se les puede llamar así) desperdigadas y mal construidas y una pequeña iglesia”, donde la mayoría de sus habitantes estaba compuesta de “negros que recogen guano y lo ensacan para embarcarlo a Arica”.

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l guano se extraía de la isla de Iquique, hoy península Serrano, desde hacía más de un siglo. Los descendientes de los changos y esclavos lo sacaban en balsas de cuero de lobo para embarcarlo en Pisagua y enviarlo a Arica y a otros destinos.

La pequeña isla rocosa de Ique Ique era un nido de millones de aves costeras incluyendo alcatraces y patos yuncos, llamados guanay. Los indígenas solían respetar el período de reproducción de las aves en primavera y retomaban su extracción a partir del verano.

La extracción de guano era realizada de manera totalmente artesanal. Se raspaba la costra y el polvo obtenido se ensacaba en bruto. La capa de guano de miles de años dejada por las aves en la superficie de la isla llegaba a tener dos metros de espesor y era considerada inagotable.

Hacia 1775, al declinar la producción mundial de trigo comenzó una sostenida explotación del guano que lo convirtió, entre 1840 y 1870, en el fertilizante más importante del mundo. El naturalista alemán Alexander Humboldt hizo analizar por primera vez una muestra de guano peruano en 1804 y descubrió su enorme potencial de nitrógeno de 9 hasta 15%. Los abonos tradicionales como estiércol, cenizas y materias orgánicas aportaban apenas 0,2 hasta 0,5%. El guano peruano era superior en cantidad y calidad a todo lo conocido hasta entonces y triplicó la producción agrícola.

Inicialmente su explotación fue privada, hasta que Perú lo nacionalizó en 1842, pero suscribe contratos de explotación con empresas extranjeras a cambio de anticipos de dinero para gastos.

Pero sin una flota suficiente para su transporte y a falta de una organización comercial para venderlo en el extranjero, estableció contratos de consignación a privados para exportarlo. Las islas Chinchas y Lobos, al oeste de Pisco, fueron la principal fuente de guano mundial durante 40 años, hasta su agotamiento.

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Las islas Chinchas y Lobos, al oeste de Pisco, en Perú, fueron la principal fuente de guano mundial durante 40 años, hasta su agotamiento en 1870.

En tres décadas de apogeo, llegaron a exportarse 500.000 toneladas anuales de guano, que se convirtió en el principal ingreso de Perú. Sin embargo, a partir de 1872 los yacimientos de guano comenzaron a agotarse. De un año a otro, la producción se redujo a la mitad y en 1873 Perú suspendió los pagos de su deuda externa.

Se buscaron otros guanos y otros yacimientos, pero nunca se volvió a encontrar en esa calidad y cantidad. Las nuevas guaneras no lograron generar los anticipos esperados por el gobierno peruano.

Debido a esto y al agotamiento de los recursos en explotación, sobrevino la insolvencia. Para 1874, el guano peruano ya apenas cubría el consumo interno. El Estado peruano puso entonces sus ojos en el salitre, la otra riqueza del desierto que explotaban, casi exclusivamente, británicos y chilenos. ”

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CAPÍTULO 1

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Draga en faena Gran capacidad y velocidad para acopiar y cargar Un avance importante en el trabajo de la época

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LA PROVINCIA DE TARAPACÁ, EL MAYOR NÚMERO EN MANOS DE UNA SOLA EMPRESA HASTA ENTONCES. SIN EMBARGO, ESOS PRIMEROS ESFUERZOS POR INDUSTRIALIZAR ESA PARTE DEL DESIERTO AÚN ERAN INCIPIENTES.

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Hacia 1851 LOS EMPRESARIOS BRITÁNICOS JORGE SMITH Y JOHN WILLIAMSON, ERAN

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Memoria Chilena

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l paulatino crecimiento de la explotación del salitre para uso agrícola comenzó a mediados de la década de 1860, cuando se abrieron innumerables faenas de extracción ya denominadas “oficinas salitreras”. Dado que no había disponibilidad de mano de obra en la zona, estas oficinas debían reclutar trabajadores de lugares lejanos, principalmente de la zona central de Chile. Hacia fines de la década de 1870 laboraban en la zona más de 15.000 trabajadores chilenos. Además, las oficinas debían ser abastecidas con todo tipo de productos, por lo que el comercio de la zona se incrementó notablemente. Puertos llenos de barcos a la espera de cargar el salitre y, a su vez, descargando mercancías era una postal típica de esos años.

Antes de 1860, alrededor del 50% de la inversión en la explotación del salitre en Tarapacá, que era territorio de Perú, provenía de capitales peruanos. En segundo lugar, venían las inversiones de capitales chilenos y en tercer y en cuarto lugar estaban los ingleses y alemanes. Además de esas nacionalidades, algunos pocos productores italianos, españoles, bolivianos y franceses, en orden de importancia, contaban con inversiones en la industria.

En cambio, en la zona de Antofagasta, que era territorio boliviano, las inversiones eran principalmente chilenas. Ya para mediados de los años 70 la mayor parte de la industria estaba en manos extranjeras. Chilenos y peruanos habían perdido preeminencia.

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‹ REVOLUCIÓN EN EL DESIERTO SALITRERO ›

El vapor se introducía en el caldo por tubos desde el fondo, lo que producía que este hirviera y subiera. En ese momento decantaba a otros calderos para continuar un proceso en cadena que terminaba en grandes piscinas donde se evaporaba el agua y se cristalizaba el salitre. Eso permitió hacer por primera vez un proceso industrial continuo. El salitre se traía ya chancado desde el yacimiento, y en la oficina sólo se procesaba en los cachuchos y luego se cristalizaba en grandes instalaciones.

Gamboni instaló su proceso por primera vez en la oficina Sebastopol, que construyó cerca de La Noria. Después el sistema fue replicado, con variaciones, en muchas oficinas y su montaje en Alianza, la mayor oficina sa-

HACIA 1865, DE 165 OFICINAS SALITRERAS SÓLO 71 TENÍAN INSTALACIONES SÓLIDAS QUE SE PODÍAN LLAMAR FÁBRICAS Y YA USABAN UN RUDIMENTARIO PROCESO INDUSTRIAL. Gamboni había nacido en Valparaíso en 1825 y estudió Química. Primero pensó en emigrar a Estados Unidos, pero finalmente se radicó en Cobija en 1850, donde trabajó como químico para las salitreras. Sin embargo, tras observar el ineficiente método de las Paradas, desarrolló uno propio. A mediados de 1853 solicitó al gobierno peruano una patente de explotación del sistema, que fue autorizada el 2 de noviembre de 1852 por el subprefecto de Tarapacá.

“El nuevo diseño que propone don Pedro Gamboni para beneficiar el salitre por medio de una máquina, cuyo diseño acompaña, es desconocido en el país y ofrece utilidades y economías… por lo tanto, expídase la patente”.

litrera, lo volvió popular y conocido.

El químico chileno desarrolló también un anexo al proceso, mediante el cual se separaba el yodo del agua madre resultante de la lixiviación usando una solución de sulfato, nitrato de cobre, sulfato y protosulfato de hierro para precipitarlo y aislarlo. Para este último procedimiento obtuvo una patente por 10 años del gobierno peruano en 1866. Antes el yodo se extraía únicamente de las algas marinas, lo que permitió proveer un insumo barato y masivo para la medicina y la química. Los salitreros debían pagarle un derecho de 15 centavos por cada libra de yodo. Pero el acuerdo pronto fue anulado. Las patentes caducaron y el pago fue muy poco respetado.

En la franja de Bolivia, desde el Loa hasta 100 km al sur de Antofagasta, el salitre no se extraía en forma masiva e industrial como en el Perú, porque aún no se conocían los importantes yacimientos de Antofagasta y Taltal. Sin embargo, en 1857, durante una expedición, los hermanos franceses Domingo y Máximo Latrille, avecindados en Cobija, hallaron una enorme disponibilidad de salitre en el Salar El Carmen.

José Santos Ossa, quien había descubierto plata y luego salitre en Cobija, al norte de Antofagasta, continuó explorando y encontró mejores yacimientos más al norte del paralelo 24 que delimitaba la frontera entre Chile y Bolivia. Pasaron seis años hasta que, junto a Francisco Puelma, otro descubridor, obtuviera una concesión de Bolivia para explotar “los terrenos en que se descubra salitre y bórax”. Formaron una primera compañía salitrera en la franja de Bolivia que separaba a Chile del Perú.

Ossa y Puelma se aventuraron y formaron la Sociedad Exploradora del Desierto de Atacama, que desde 1869, con inversionistas chilenos y británicos, se llamó Compañía de Salitres de Antofagasta. Esta empresa vino a hacerle contrapeso a la Compañía de Salitres de Tarapacá, en Perú, de Jorge Smith, Gibbs y Clark. Compartían un socio: la familia de Anthony Gibbs, quien quedó como el mayor capitalista del salitre anterior a la Guerra del Pacífico.

El centenar de oficinas que usaba el sistema de Paradas en 1865 producía 1 millón 200 mil quintales. Las 71 que usaban el vapor directo producían 8 millones de quintales. Perú producía el 80% y Bolivia el 20%.

Ante el rápido agotamiento del guano y el consiguiente aumento de la demanda de sali-

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Ossa y Puelma formaron la Sociedad Exploradora del Desierto de Atacama.

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Los carros calicheros permitían el transporte del caliche hacia las chancadoras, donde se vaciaba su carga.

Sus operadores eran conocidos como palanqueros.

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Hacia 1865 había unas 165 oficinas salitreras en Tarapacá y Antofagasta, de las cuales 100 eran apenas unos campamentos que usaban el rudimentario sistema de paradas. Sólo 71 tenían instalaciones complejas y sólidas que se podían llamar fábricas, y que usaban precariamente un proceso industrial que había sido desarrollado por el ingeniero químico chileno Pedro Gamboni en 1853.

En el fondo el sistema era el mismo de paradas, pero en vez de aplicar fuego o calor directo sobre el caldero, el contenido se calentaba con vapor que entraba a los cachuchos u ollas donde se disolvía el salitre y con ello subía la temperatura y se licuaba la solución. Al potente evaporador, le llamaban “la Máquina”.

Biblioteca Nacional Digital de Chile

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CAPÍTULO 2

Colección Museo Histórico Nacional

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Los calderos tenían como función producir vapor para la calefacción de los llamados cachuchos, estanques de gran capacidad que se llena-

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‹ REVOLUCIÓN EN EL DESIERTO SALITRERO ›

tre, en 1870 se vivía un furor por nuevas inversiones y una gran cantidad de maestranzas fabricaban o modernizaban maquinaria para ser incorporada a las salitreras.

Pero por otras razones algunas de estas máquinas nuevas ni siquiera alcanzaron a ser montadas. El gobierno peruano sufría las consecuencias del agotamiento del guano, que había impactado en la recaudación de impuestos, y amenazaba con nacionalizar el salitre.

Eso ocurrió en la oficina San Antonio, adonde había llegado como químico el ingeniero

ban con salitre chancado.

químico inglés James Thomas Humberstone.

La compañía había adquirido una nueva planta, pero por la situación política y por la muerte de su administrador a causa de una disentería, parecía que iba a quedar inconclusa y desarmada en el puerto de Pisagua. Sin embargo, la planta se instaló y comenzó a producir con el revolucionario sistema Shanks que Humberstone trajo desde Londres.

Humberstone adaptó el sistema ideado por James Shanks para la lixiviación en frío en la producción de carbonato y bicarbonato de sodio, a la lixiviación en calor del salitre en la oficina San Antonio. Este nuevo sistema permitió reutilizar ripios sin valor, para producir salitre de la misma calidad y en cantidades como si hubieran inyectado caliche fresco. Adquirió entonces caliches pobres, despreciados por otras oficinas, a muy bajo precio, lo que significó uno de los mejores años para la oficina. No hubo más relaves, tortas, sal sucia ni otros desechos. Esto produjo rápidamente un impacto en la producción de salitre en el norte. Pero su chancadora o molino no era capaz de alimentar el proceso de lixiviación y hubo que limitar su producción a 60.000 quintales al año.

En 1878 Humberstone fue contratado por J.D. Whitelegg, administrador de Agua Santa, la mayor oficina salitrera de la época, para convertirla al sistema Shanks. Pronto todas las grandes oficinas adoptaron el sistema por su bajo costo. Las toneladas de exportación se duplicaron en una década y los costos de producción bajaron, justo en el momento en que el guano peruano se agotaba y los agricultores europeos demandaban un fertilizante bueno, barato y en abundancia.

Oficina Agua Santa

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Museo de Antofagasta

CAPÍTULO 2

Biblioteca Nacional Digital de Chile

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HUMBERSTONE ADAPTÓ EL SISTEMA IDEADO POR SHANKS PARA LA LIXIVIACIÓN EN FRÍO EN LA PRODUCCIÓN DE CARBONATO Y BICARBONATO DE SODIO, A LA LIXIVIACIÓN EN CALOR DEL SALITRE DE LA OFICINA SAN ANTONIO.

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CAPÍTULO 2

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‹ REVOLUCIÓN EN EL DESIERTO SALITRERO ›

R EL ESTANCO DEL SALITRE

Museo de Antofagasta

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Las calicheras, abiertas tras una explosión en la pampa nortina, permitían extraer el caliche del que posteriormente se extraería el salitre.

Los mayores recursos e inversiones que atrajo el sistema Shanks, distinguieron a sus oficinas. Ya no eran rudimentarios campamentos sino flamantes ciudadelas construidas para tal efecto, con escuela, hospital y entretenciones. Se distinguían por el típico kiosco en sus plazas y sus calles y villas construidas como una ciudadela ordenada, casi siempre en estilo o inglés, mexicano, español y, a veces, hasta veneciano, como se pretendió en la oficina Filomena.

Pero la política amenazaba con detener este proceso de avance sin igual. Ante la baja de ingresos del guano, el gobierno peruano se propuso expropiar las salitreras y restringir la producción. Perú venía sufriendo a partir de 1862 un proceso de desestabilización, corrupción y guerra con España. Al final del régimen del general Ramón Castilla –quien contó con la riqueza del guano, que alcanzó su máximo esplendor entre 1850 y 1870–, la bancarrota era inminente.

Los ingresos del guano habían disminuido a la mitad y el salitre asomaba como su competidor, pero a diferencia del primero que había sido estatizado muy temprano, el 100% de la industria del salitre estaba en manos privadas y mayoritariamente extranjeras.

Al asumir en 1872 Manuel Pardo, el primer Presidente civil de Perú, decretó el Estanco del Salitre, en otras palabras, monopolizó su comercialización. El Estado emitió certificados de deuda y los tenedores podrían ejecutar esa deuda en los años siguientes. Pero primero se debían conocer las empresas que se intervendrían. El ingeniero inglés Robert Harvey con-

venció a Pardo de ir a recorrer las salitreras a intervenir y fue nombrado inspector de salitreras.

En 1874, Harvey conoció a John T. North, el Rey del Salitre, quien lo describió así: “Otro personaje destacado en el área del salitre era Robert Harvey, a quien conocí personalmente en 1874. Me comentó que era ingeniero civil. El gobierno ya había comenzado el proceso de expropiar la industria con el objetivo final de tener todo en manos del Estado. Un gran número de oficinas pequeñas fue comprado en efectivo, mientras muchas de las más grandes fueron intercambiadas por certificados”.

El precio lo fijaba una comisión tasadora y de inmediato muchas dejaron de operar. A

pues nadie antes había pensado en pedirla, no sé por qué, en consecuencia, instalé un sistema de condensadores para purificar agua en Arica y llevarla a Iquique”.

Consiguió inversionistas interesados y fama de aventurero. Compró cinco pequeños barcos que adaptó como cisternas, arrendó los derechos de la Water Company of Tarapacá y se proveyó del agua con los barcos a vela Iquique y San Carlos y los vapores Princess Louise, Iquique y Grimanesa.

“Estos barquitos –como los llamó– fueron muy bien utilizados por el Ejército chileno más tarde”.

Un terremoto asoló a Iquique el 9 de mayo de 1877; en 1868 otro ya había sacudido Arica

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AL ASUMIR EN 1872 MANUEL PARDO, EL PRIMER PRESIDENTE CIVIL DE PERÚ, DECRETÓ EL ESTANCO DEL SALITRE, ES OTRAS PALABRAS, MONOPOLIZÓ SU COMERCIALIZACIÓN. su vez, numerosos títulos que no pudieron ser probados o que resultaron ser falsos, fueron caducados y anulados. Tras un año, el Estanco no produjo los resultados esperados ni influyó en la industria salitrera peruana. Las exportaciones bajaron de 7 millones 200 mil quintales en 1875 a 5 millones en 1877. El préstamo de las bancas norteamericana, inglesa y holandesa para pagar las salitreras no se concretó y los certificados terminaron como papel sin valor.

A pesar de ello, John T. North se aventuró en 1877 a fundar una compañía para proveer de agua a Iquique. Y lo relató casi con inocencia: “Solicité entonces al gobierno la concesión para proveer a esos pueblos de agua potable; y con mayor facilidad la obtuve para toda la provincia

y provocado un tsunami. Pero este fue más terrible. Como fue a las nueve de la noche y muchas personas ya dormían, murieron 2.541 personas en numerosas casas que se derrumbaron por toda la provincia. Hoy se estima que alcanzó una intensidad de 8,8 grados Richter y se sintió desde Arica hasta Copiapó.

La situación no podía ser peor. La precaria maquinaria estaba por el suelo y las oficinas vecinas en peores condiciones. También el ferrocarril resultó dañado. Nadie había sido capaz de ponerlas en pie y nadie quería invertir en ellas bajo la expropiación peruana. Parecía un golpe fatal al corazón de la industria, que bajó su producción hasta rozar los 3 millones 500 mil toneladas… La mitad que dos años antes.

Al finalizar la Guerra del Pacífico, en 1883, John Thomas North y ocho sociedades de inversionistas británicos poseían el 60% de la industria del salitre, el ferrocarril, el agua de Iquique y un banco.

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CAPÍTULO 2

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‹ REVOLUCIÓN EN EL DESIERTO SALITRERO ›

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Obreros de la oficina Solferino, en Tarapacá, moviendo carros con caliche

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El gobierno de Hilarión Daza impuso un gravamen al salitre exportado desde territorio boliviano. Tras el reclamo de Chile, el gobierno boliviano decretó el embargo y posterior remate de la Compañía de Salitres y Ferrocarril de Antofagasta.

Sin embargo, en 1878 el gobierno de Hilarión Daza negó el contrato y la Asamblea Nacional Constituyente Boliviana impuso un gravamen de 10 centavos por quintal de salitre exportado desde territorio boliviano. La totalidad del salitre boliviano en 1878 –1 millón de quintales– provenía de la Melbourne Clark.

Chile reclamó considerando que era una violación al tratado de límites y pidió un arbitraje. Pero Hilarión Daza sólo aceptaba la jurisdicción de la justicia boliviana. Al negarse la compañía a pagar este impuesto, el gobierno boliviano decretó el embargo y el posterior remate de la Compañía de Salitres y Ferrocarril de Antofagasta.

La compañía había invertido 1 millón 500 mil pesos en la construcción del ferrocarril de Antofagasta al salar y de ahí a Carmen Alto hasta Salinas. Otros 1 millón 200 mil en la planta elaboradora y una cifra relativa en el puerto. Las pérdidas eran enormes.

El día del remate, el 14 de febrero de 1879, fuerzas militares chilenas enviadas al amanecer desde Caldera ocuparon Antofagasta sin resistencia. Avanzaron en pocos días hasta el paralelo 23° S. y ocuparon casi toda la franja boliviana que la separaba del Perú.

Seis años antes, Perú y Bolivia habían firmado un tratado secreto para formar una alianza defensiva, definir el proceso a seguir antes de declarar el casus foederis (“motivo de la alianza”, en latín) y, durante la guerra, asignar los costos a pagar frente a cualquier agresión de Chile.

Ante el avance chileno en el territorio disputado, el 1 de marzo Bolivia se declaró en estado de guerra contra Chile. Perú se negó

para su posterior descarga en los cachuchos o estanques.

Obreros

1889

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Memoria Chilena

Biblioteca Nacional Digital de Chile

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Bolivia, a su vez, apremiada también por la baja de ingresos del guano y la merma en la producción del salitre por el desinterés de una industria amenazada, vio como única solución un incremento de impuestos. Antofagasta, que no había sucumbido al terremoto como Iquique, podía recuperarse más rápido.

La principal explotación de salitre en Bolivia estaba en manos de la Compañía de Salitres y Ferrocarril de Antofagasta, de los chilenos José Santos Ossa y Francisco Puelma, que para 1874 tenía como socios inversionistas a Agustín Edwards Mac-Clure, Jorge Smith y los británicos Melbourne Clark y Anthony Gibbs & Cía. Todos la llamaban Melbourne Clark. En 1873 la compañía había firmado un acuerdo para explotar el salitre por 15 años desde la Bahía de Antofagasta hasta Salinas y el Salar del Carmen por el Oeste, una zona también en disputa por el tratado de límites de 1866.

En 1874 Chile y Bolivia suscribieron un nuevo tratado de límites y, dentro de sus puntos, estaba la obligación de no imponer nuevos tributos a las personas, industrias y capitales chilenos durante 25 años en dicha zona. El artículo IV de ese tratado explicitaba la siguiente condición: “Los derechos de exportación que se impongan sobre los minerales exportados en la zona de terreno de que hablan los artículos precedentes, no excederán la cuota de la que actualmente se cobra, y las personas, industrias y capitales chilenos no quedarán sujetos a más contribuciones de cualquiera clase que sean que las que al presente existen. La estipulación contenida en este artículo durará por el término de 25 años”.

EN 1873 LA COMPAÑÍA DE SALITRES Y FERROCARRIL DE ANTOFAGASTA FIRMÓ UN ACUERDO PARA EXPLOTAR EL SALITRE POR 15 AÑOS DESDE LA BAHÍA DE ANTOFAGASTA HASTA SALINAS Y EL SALAR DEL CARMEN POR EL OESTE.

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CAPÍTULO 2

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‹ REVOLUCIÓN EN EL DESIERTO SALITRERO ›

a permanecer neutral y Chile declaró la guerra a ambos aliados el 5 de abril de 1879. Al día siguiente Perú declaró el casus foederis, es decir, la entrada en vigor de la alianza secreta con Bolivia.

Al entrar Perú en guerra con Chile, los bonos salitreros cayeron en picada.

A fines de octubre de 1880 el Ejército expedicionario chileno bombardeó y desembarcó en Pisagua; un mes después, la provincia de Tarapacá quedó fuera de las leyes de Perú.

Cuando se iniciaron las acciones militares en tierra, tras el desembarco en Pisagua, se produjo el éxodo de los británicos. John T. North estaba en Gran Bretaña. Humberstone huyó de noche en mula con su esposa y su suegra rum-

do que las oficinas se convirtieran en cuarteles, con alimentación y hasta contingente.

Tanto para Perú como para Chile el territorio de Tarapacá era un pozo de recursos en potencia que ambas naciones necesitaban para sufragar sus gastos. En 1879, apenas dos semanas después de la conquista de Tarapacá, Benjamín Vicuña Mackenna pronunció un discurso en el Senado en honor al Ejército: “Al propio tiempo ha abierto al país una zona inmensa de trabajo, de producción y de riqueza”.

El Presidente Aníbal Pinto, tras la batalla de Camarones, en que el Ejército chileno derrotó a los peruanos hasta el Loa y empujó la guerra aún más lejos, propuso a su ministro de Guerra, Rafael Sotomayor, una política sali-

EL 5 DE ABRIL DE 1879 CHILE DECLARÓ LA GUERRA A BOLIVIA Y PERÚ. AMBOS PAÍSES HABÍAN FIRMADO PREVIAMENTE UN TRATADO SECRETO PARA FORMAR UNA ALIANZA DEFENSIVA. bo a Arica y desde la pampa escuchaba las detonaciones en Pisagua. La oficina Agua Santa permaneció ocupada por tropas peruanas hasta que fueron derrotadas por los chilenos.

Humberstone regresó a Agua Santa. Como muchos ingleses, no veía con temor un triunfo chileno. “Teníamos razón para no temer al Ejército chileno, pues estábamos convencidos que su mayor interés era conservar intactas las oficinas para reiniciar la producción de salitre en cuanto se afirmara la provincia”, escribió.

La mayoría de los industriales salitreros de Tarapacá cooperó activamente con Chile durante el primer año de la guerra aportando también el uso de los ferrocarriles y permitien-

trera: “Permitir a los industriales reiniciar cuanto antes la actividad salitrera, gravar con un impuesto de tres centavos el quintal y liberar de derechos los productos que llegarán desde Chile”. La producción se reanudó en 1880 y finalmente el gravamen se fijó en $1.60 por quintal métrico a pesar de la resistencia de los industriales. Finalmente, en 1987 el impuesto a la exportación de salitre se estableció en $3.38.

Inicialmente Chile no quería reconocer los bonos, pero la presión de la banca inglesa fue importante. El gobierno de Chile envió al experimentado diplomático Alberto Blest Gana a renegociar los 30 millones de libras esterlinas con los acreedores ingleses. Consiguió refi-

nanciar la cuantiosa deuda mediante tenedores de bonos y banqueros.

Esta demora y la desinformación reinante, permitió que John T. North y Robert Harvey, conocedor del valor real de las salitreras, pues este último había sido el inspector a cargo de tasarlas para Perú y Chile lo había confirmado en el cargo, se asociaron con el Banco de Valparaíso e hicieron las primeras corridas especulativas en Lima comprando los bonos depreciados. Solo para hacerse una idea, compraron en 5.000 libras empresas que valían 150.000.

Cuando llegó la paz, el Estado chileno devolvió las salitreras a los tenedores de los bonos salitreros a través del decreto del 28 de marzo de 1882. Del total de oficinas, 27 fueron entregadas a los tenedores de bonos, 18 subastadas, 19 cedidas a contratistas y 71 quedaron en poder del Estado, sin producir.

North y Harvey emergieron como propietarios de media docena de las mejores compañías salitreras de Tarapacá, “un collar de perlas” formado por Primitiva, Buen Retiro, Jazpampa, Virginia, la archimoderna Ramírez y Peruana, además del ferrocarril y del agua, que ya eran propiedad de North. En Londres organizaron las empresas Liverpool Nitrate Co., la Colorado Nitrate Co., la Nitrate Railways Co. y la Water Company of Tarapacá.

Gibbs y Compañía, que no vendió sus bonos en Antofagasta y esperó, conservó su poder con la Melbourne Clark. Emergieron entonces los británicos como los verdaderos reyes del salitre. North y sus sociedades alcanzaron, sumados a Gibbs y Compañía, el 60% de la producción total de salitre chileno.

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En honor al Ejército chileno, Benjamín Vicuña Mackenna, pronunció un discurso como senador por la provincia de Coquimbo.

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El Presidente Aníbal Pinto propuso una política salitrera tras la que se reanudó la producción en 1880.

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Alberto Blest Gana consiguió que los trust se interesaran en refinanciar la deuda, siempre que se reconocieran los bonos peruanos y se devolvieran las salitreras.

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En cuanto asumió la presidencia José Manuel Balmaceda en 1886, el Estado se hizo propietario de las 71 salitreras paralizadas tras la Guerra del Pacífico.

‹ REVOLUCIÓN EN EL DESIERTO SALITRERO ›

Los decretos de 1882 significaron abrir la puerta al boom. El salitre pasó a ser el mayor aporte fiscal para los gobiernos de Domingo Santa María y José Manuel Balmaceda. Todas las oficinas adoptaron rápidamente el sistema Shanks, lo que más que duplicó su producción anterior. Pero esto también tuvo consecuencias negativas: se saturaron los mercados por sobre oferta y bajaron los precios.

En 1884 se hizo la primera (de varias) Combinación de Productores de Salitre, para limitar la producción. Pero sólo duró un año.

En 1886 ya se había disparado la producción a toda máquina y había alcanzado niveles exorbitantes que rozaban el millón de toneladas.

Sin embargo, un nuevo rumbo de la política estatal se hizo evidente desde el comienzo del gobierno de Balmaceda, en cuanto asumió en 1886. En abril contrató un préstamo para liquidar los certificados salitreros aún pendientes. Con eso, el Estado se hizo propietario de las 71 salitreras paralizadas y se inició un largo debate si concesionarlas, venderlas o hacerlas producir bajo el fisco.

Este debate se prolongó hasta marzo de 1889, cuando Balmaceda inició un recorrido en tren por los territorios conquistados en el norte. Pronunció un encendido discurso en Iquique contra el monopolio de John T. North, que impedía la entrada de otros capitales para desarrollar el ferrocarril.

El dictamen del Consejo de Estado que rompió dicho monopolio ferroviario se promulgó en medio de un clima enrarecido e inyectado de pasiones partidistas que dividían al poder ejecutivo del legislativo. Hasta que estalló la revolución de 1891. Tras ocho meses de conflicto entre compatriotas, algo había cambiado en la conciencia nacional: si con la Guerra del Pacífico se consolidó la posesión del territorio, con la guerra civil se afincó la idea de que la riqueza del norte era un “bien nacional” que debía ser explotado con prontitud e inteligencia para dejar su huella. Y así fue.

Balmaceda había vislumbrado una relación entre el salitre y el salto al desarrollo. Aunque no llegó a protagonizarlo. ”

Con la guerra civil se afincó la idea de que la riqueza del norte era un “bien nacional” que debía ser explotado con prontitud e inteligencia para dejar su huella.

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Con el sistema Shanks, adoptado en la mayoría de las oficinas, se duplicó la anterior producción de salitre lo que originó una importante disminución del precio por saco.

Biblioteca Nacional Digital de Chile

CAPÍTULO 2

Biblioteca Nacional Digital de Chile

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Archivo SQM

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Fundada en 1931

María Elena

Con su trazado se implementó el concepto de ”ciudad ideal“

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CAPÍTULO 2

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Falta foto está en baja

AUGE Y CAÍDA DEL REY DEL SALITRE

John Thomas North L e e ds , I n g l a t er ra [ 1 8 4 2 ] - L o n dres , I n g l at er ra [ 1 8 9 6 ]

A fines de 1888, el salitre se había convertido en la riqueza mundial que todos perseguían, con más de 300 OFICINAS SALITRERAS

en producción. La renta nacional se había TRIPLICADO y Chile iniciaba un enorme plan de obras

públicas, construcción de escuelas y vías férreas, palacios y edificios públicos imposibles una década antes.

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I

mpulsada por el Presidente Balmaceda, la idea de nacionalizar las salitreras tomaba fuerza en la mentalidad chilena. Entonces, John Thomas North, el británico que poseía más del 40% de toda la industria, el ferrocarril y hasta el agua potable de Iquique, quiso calmar la incertidumbre de los inversionistas como sólo él podía hacerlo: organizó una fiesta de disfraces en Londres. El 3 de enero de 1889, donde en palabras del South American Journal reunió a “la aristocracia, la plutocracia y la ‘histrionocracia’ del reino”.

A John T. North le gustaba contar que tenía un origen humilde, pero no era tan cierto. Su padre fue un próspero empresario del carbón en Yorkshire. Se educó en un colegio de Leeds y fue aprendiz de ingeniero mecánico en una empresa de locomotoras que proveía a la minería chilena y que en 1869 lo envió al puerto de Caldera. En 1871 se trasladó a Iquique, donde conoció el próspero negocio del salitre y se vinculó al del suministro de agua potable.

En 1878, el gobierno peruano nacionalizó por la fuerza las salitreras, cuyo 25% era de capitales chilenos y los propietarios fueron indemnizados con bonos estatales. Por su parte Bolivia amenazaba con la expropiación de las salitreras de Antofagasta, también de capitales chilenos, por negarse a pagar un aumento del impuesto a la exportación de salitre que en Chile se consideraba ilegal. Esto finalmente produjo la guerra.

Durante el conflicto, los bonos estatales se convirtieron en papel sin valor. Pero, a diferencia de la mayoría de los industriales ingleses, North se quedó en Iquique. En 1881 se asoció con Robert Harvey y el banquero John Dawson para comprar los devaluados bonos peruanos a sus propietarios en fuga. Al terminar la guerra, el valor de los certificados salitreros se centuplicó desde el momento en que fueron aceptados y confirmados por el país vencedor.

Algunos suponen que North influyó en el gobierno de Domingo Santa María para que su gobierno devolviera las salitreras a los tenedores de bonos. Y fue así como North adquirió el apodo de Rey del Salitre, del que le encantaba presumir. Compró una enorme mansión en Avery Hill,

La mansión de North en Londres se convirtió en el epicentro del mundo salitrero. En las reuniones de inversionistas, bastaba el nombre del anfitrión para que las transacciones aumentaran.

en Kent, a 20 km de Londres, lo suficientemente cerca para dirigir sus negocios y “lo suficientemente rural para deleitar a sus amigos con fiestas campestres”, según la biografía de William Edmundson. Su casa se convirtió en epicentro del mundo salitrero.

Hacia 1888 no había otra persona más popular en Londres, pero la fiesta de disfraces en el Hotel Metropole iba a ser también la de su despedida. Tres días después viajaba a Chile a generar tranquilidad para sus inversionistas, pero finalmente el Presidente Balmaceda le quitó la concesión del ferrocarril que debía construirse en Iquique. Y, aunque muchos creen ver en la Revolución del 91 el triunfo final de North, el Rey del Salitre pronto entendería que su trono era indefendible.

En 1888 construyó la moderna y gigante oficina salitrera Primitiva, pero en los siguientes siete años sus acciones jamás rentaron lo suficiente y se reveló que sus yacimientos estaban sobrevalorados. Fue su principal fracaso. El 5 de mayo de 1896, North murió de un ataque cardíaco.

Mientras se realizaban sus exequias en Londres, las instalaciones de Primitiva eran desarmadas y vendidas a pequeñas salitreras. ”

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CAPÍTULO 2

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PIONERO DE LA INNOVACIÓN

James Thomas Humberstone D over , I n g l at er ra [ 1 8 5 0 ] - I q uiq ue, C h il e [ 1 9 3 9 ]

De niño, cuando arreglaba las jaulas de los conejos en la forja en Dover, Inglaterra, supo que su vocación era la mecánica. Su padre era inspector de correos y no podía pagarle su educación superior, por lo que le consiguió trabajo en los talleres de la LONDON NORTH WESTERN RAILWAY, EN WOLVERTON, donde de noche estudiaba en el instituto de mecánica.

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A

los 22 años obtuvo una beca que lo llevó a trabajar como asistente del químico John Davies Mucklow, quien investigaba cómo perfeccionar el sistema de extracción del nitrato de sodio por encargo de los propietarios ingleses de algunas oficinas salitreras en Tacna. Su ayuda para perfeccionar los instrumentos y diseñar prototipos lo hicieron destacar.

Enfrentado a la disyuntiva de iniciar un doctorado en la Universidad de Yokohama o viajar a Perú a trabajar en un minúsculo campamento salitrero de Pisagua, optó por esto último. Por el dinero y porque era un trabajador práctico. Así, en diciembre de 1874 emprendió el viaje de Londres a Arica, donde desembarcó un mes después. De inmediato abordó el tren a Pisagua y de ahí enfiló hacia la oficina San Antonio, su destino final.

Una vez instalado, James Thomas Humberstone quedó sorprendido por el derroche de material y el engorroso sistema de traslado y acopio que se ocupaba en la extracción del mineral. Por cada quintal de salitre se requerían dos toneladas de caliche en bruto de muy buena ley.

De 165 oficinas salitreras operando en Tarapacá al momento de su llegada, un centenar eran precarios campamentos que todavía usaban el método de paradas y en su conjunto producían 1 millón 200 mil quintales de salitre. A las restantes sí podía llamárseles salitreras y entre todas producían 8 millones de quintales.

San Antonio, la oficina a la que llegó a trabajar Humberstone, utilizaba el vapor directo del método Gamboni, cuya desventaja era que producía un relave continuo de lodo del que era difícil filtrar el nitrato. Si bien se podían producir hasta cuatro caldeadas diarias de salitre, la quinta era imposible porque se debía detener el proceso para limpiar ductos y bombas de lodo. Además, se iba acumulando una torta de ripios tan grande como la oficina misma.

Humberstone detectó de inmediato las ineficiencias: “San Antonio era un ejemplo típico de aquellas fábricas que usaban este proceso tan ineficaz, aunque el administrador James Walker, como

Memoria Chilena

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A los 25 años, Humberstone tomó una importante decisión. En vez de realizar un doctorado en la Universidad de Yokohama, optó por trabajar en un minúsculo campamento en Pisagua, Chile.

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Memoria Chilena

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La mayoría de las oficinas en Tarapacá al momento de la llegada de Humberstone eran rudimentarios campamentos que todavía usaban el método de paradas.

muchos de sus contemporáneos, parecía satisfecho con el curso general de las cosas. Sin embargo, no podía ser indiferente a las grandes cantidades de valioso nitrato que se perdían”.

En Tarapacá, Humberstone observó también la extracción del misterioso yodo: “Después de haber sido extraído el salitre, queda una capa de una sustancia, el yodo, que es muy valioso, 14 chelines por libra al por mayor. Aunque la roca lo contiene en trazos diminutos se lo deja acumular en el agua madre hasta que sea suficientemente fuerte para su extracción. Esta es una idea general de todo lo que pasa”.

Sin ser formalmente ingeniero, el inglés ya había trabajado en la optimización de procesos industriales y experimentado con la lixiviación del salitre en el laboratorio de John Davies Mucklow, quien le mostró el sistema desarrollado por James Shanks para producir carbonato de sodio.

Shanks había descubierto que si se regulaba la temperatura de calentamiento de la roca molida, se obtenía una mayor pureza del caldo y hacia 1874 el método Shanks para obtener carbonato y bicarbonato de sodio era aceptado en muchos lugares del mundo.

Pero, a pesar de su conocimiento, a Humberstone le impidieron instalar un primer sistema Shanks en la oficina San Antonio, pues requería un enorme gasto de combustible. Una serie de eventos fortuitos llevó a sus inversionistas a repensar el asunto, al tiempo que James William Walker, el administrador, contraía una disentería que le provocó la muerte en momentos en que había autorizado la importación de un sistema de calderas y evaporadores para construir un anexo en la planta que reutilizara los lodos.

Eran cinco calderas rectangulares de hierro para clarificar los caldos. Un evaporador de hierro con muchísimos tubos para asegurar un flujo de vapor constante. Y un sistema de bombas de agua para eliminar el “revilete” movido por mulas y un molino chancador mecanizado. Pero, al ser descargado en el pequeño campamento de Pisagua, el ingenio resultó ser demasiado pesado para las mulas y el escarpado camino. Cada mula no podía transportar más de 300 libras, unos 150 kilos. Y las piezas pesaban toneladas.

Los componentes de hierro fueron cortados en partes: tornos, taladros, chancadores y hasta un pesado volante de máquina a vapor fueron divididos en pedazos. Todo debió ser armado y remachado en la oficina.

Con la muerte de Walker, la instalación del anexo amenazaba con quedar inconclusa, pero Juan Syers Jones, uno de los dueños, le permitió a Humberstone instalarlo de modo de aprovechar los residuos del salitre que se perdían y eran depositados en el relave. Y este lo armó utilizando el método Shanks en frío, adaptándolo al salitre.

Como era un experimento, usó para ello la caldera de un barco y otros materiales apilados en un patio. Convenientemente, el anexo quedó instalado muy cerca de las vías del ferrocarril y de un viejo relave de la oficina. En ese entonces, a James Thomas Humberstone los operarios comenzaron a llamarlo Santiago.

Pronto en el anexo se podían usar soluciones de tan baja ley, que hasta el relave contiguo comenzó a servirle de insumo: “La instalación no estuvo exenta de dificultades. Y, aunque el anexo siempre se pensó para reutilizar los residuos de ‘la Máquina’ apenas se produjesen, los resultados fueron tan buenos que terminaron por reemplazarla”. Ese fue el mejor año de producción de San Antonio: casi 40.000 quintales de salitre al mes de diciembre.

Las ventajas eran evidentes: se trabajaba a baja temperatura, lo que ahorraba energía. El vapor se reutilizaba y se economizaba agua. Y no se producía borra, ni sustrato de residuos que estancaran las bombas y los ductos. Los residuos del anexo bajaron de 35% al 2%. El consumo de carbón se redujo de 11 toneladas a 6.

La extracción del salitre era tan eficiente que se podía utilizar caliches de baja ley y hasta los residuos de la torta de relave: “Si no se hubieran presentado dificultades, es muy probable que el proceso Shanks hubiera quedado como un mero anexo al sistema principal de elaboración, sólo para extraer de los ripios una disolución de nitrato para el tratamiento en alguna clase de evaporador. Aun así, esas nuevas dificultades que me causaron tantas horas de insomnio, eran el inicio de un proceso que ha sobrevivido hasta hoy”, escribió Humberstone.

San Antonio fue la primera planta en usar el sistema Shanks. Pronto la Campbell compró las tierras de las paradas de Agua Santa e instaló allí una nueva oficina salitrera usando los planos de Humberstone. Fue la primera totalmente Shanks. A un año de funcionamiento, en 1878, ya producía 180.000 quintales.

Con el éxito del sistema Shanks, Humberstone recorrió la pampa montando costosas instalaciones ingenieriles. Como recompensa recibió importantes condecoraciones y homenajes, pero quizás el más imperecedero ocurrió en el Norte Grande. En 1934, la Compañía Salitrera de Tarapacá y Antofagasta renovó y rebautizó la gran oficina salitrera La Palma, que llegó a tener 3.500 habitantes, como Humberstone. Hoy es monumento nacional y visitada por innumerables turistas.

Humberstone murió en Iquique en 1939. Tenía 89 años y fue sepultado en el cementerio británico de Tiliviche, en la comuna de Huara. ”

Archivo SQM

James Thomas Humberstone

EL MAYOR HOMENAJE A HUMBERSTONE OCURRIÓ EN EL NORTE GRANDE. EN 1934 LA GRAN OFICINA SALITRERA LA PALMA, QUE LLEGÓ A TENER 3.500 HABITANTES, FUE RENOVADA Y REBAUTIZADA COMO SANTIAGO HUMBERSTONE.

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CAPÍTULO 2

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Archivo Nacional de Chile

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PROPAGANDA SALITRERA

El marketing antes del marketing El SALITRE fue la principal fuente de recursos del ESTADO CHILENO , sin embargo, su demanda solía fluctuar de acuerdo a las condiciones del campo, a los precios agrícolas en los países consumidores y a la competencia con otras fuentes nitrogenadas.

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demás, las características de la industria salitrera favorecían su inestabilidad, ya que cuando los precios eran altos y las perspectivas de utilidad interesantes, se construían nuevas plantas o se ponían en funcionamiento aquellas que habían paralizado en los tiempos malos. Esto generaba un aumento de las exportaciones y la consiguiente mayor oferta llevaba a que los precios volvieran a bajar.

En este escenario, en lugar de restringir la oferta de salitre para mejorar los ingresos de los productores y del Estado chileno, convenía aumentar la demanda promoviéndolo sistemáticamente. En diciembre de 1888, el ministro de Hacienda envió una circular a todos los consulados chilenos en la que solicitaba información sobre el consumo de salitre en sus respectivas destinaciones y las posibilidades de aumentar su uso.

En los años siguientes, la promoción de las ventas de salitre fue uno de los principales objetivos de la política exterior chilena. De hecho, el establecimiento de relaciones diplomáticas con Japón en 1897 y con China en 1915 obedeció en ambos casos a la voluntad de aumentar las ventas de salitre en esos países.

En 1888 las compañías británicas acordaron destinar una suma para promover el consumo de salitre. Y en 1894 se estableció en Iquique la Asociación Salitrera de Propaganda, cuyo objetivo era también aumentar la demanda en los países consumidores y extenderla a otros mercados. La publicidad en los países de América Latina sería dirigida desde Chile y para los demás se creó en Londres un subcomité de propaganda. A partir de 1897 se asignó una partida en el presupuesto del Ministerio de Hacienda similar al monto que aportaban los productores de salitre.

Estado y privados cofinanciaron investigaciones, artículos científicos y conferencias que difundían las bondades del salitre chileno. En cada país, se escogió como agente a un prestigioso profesor universitario, investigador o ingeniero agrónomo que tuviera un selecto círculo de contactos y acceso a la prensa. La estrategia en todos los países fue la misma: mensaje claro, apoyo técnico y regalos promocionales –muestras gratis– que respetaran el idioma y las costumbres locales. De esto hace 100 años, cuando prácticamente no existía la especialidad del marketing.

También se elaboraron atractivos afiches de promoción que se acoplaban a la idiosincrasia de cada país y cuya colección completa se conserva en el Fondo del Salitre del Archivo Nacional de Chile. Destaca por la calidad de las imágenes y los mensajes simples, pero muy bien realizados.

El emblemático afiche para el mercado español, con la silueta de un jinete a contraluz, fue diseñado a mediados de los años 20 por el entonces estudiante de Arquitectura Adolfo López-Durán Lozano (1902-1988), por encargo de un amigo relacionado con la compañía que importaba el nitrato chileno en España.

Y lo que empezó como favor de un amigo para ayudar al bolsillo de un estudiante madrileño se convirtió, con los años, en uno de los mensajes más omnipresentes en el paisaje rural español del siglo pasado. Por su composición y contraste –la silueta en negro de un labrador a caballo recortada sobre fondo amarillo y letras blancas, que evoca el modernismo y el racionalismo alemán– es un gran ejemplo del estilo art déco de comienzos del siglo XX con fines publicitarios. ”

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Mensajes simples e imágenes de calidad ayudaron a cumplir el objetivo de promover las ventas del salitre en el extranjero.

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CAPÍTULO 2

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El marketing antes del marketing

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Archivo Nacional de Chile

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A R G EN T I N A

1959 El que abona recoge.

Nitrato natural de Chile.

El abono de la tierra para la tierra.

Sin firma

CHI NA Fertilizante chileno.

No perjudica la tierra. Con gran eficacia.

Sin fecha ni firma

SUECI A Década de 1 93 0 Al usarse, aumenta la rentabilidad con salitre chileno, 15,5% de salitre nitrogenado.

Comité del Salitre Chileno, Göteborg.

Sin firma

FRANCIA El mejor ingrediente ázoe natural.

Nitrato de Soda de Chile.

Servicios Agronómicos de Nitrato de Soda de Chile.

11 bis, Avenue Víctor Hugo, París (16).

Sin fecha ni firma

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CAPÍTULO 2

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Fundada en 1931

Pedro de Valdivia

Pionera en implementar el sistema Guggenheim

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TARAPACÁ Y EL RESTO EN ANTOFAGASTA Y TALTAL. SIN EMBARGO, POCO DESPUÉS, EN 1910, LA PROVINCIA DE ANTOFAGASTA IGUALÓ LA PRODUCCIÓN DE IQUIQUE Y EN 1912, LA SUPERÓ. ESE AÑO HABÍA 300 OFICINAS SALITRERAS FUNCIONANDO.

N Gracias a el superávit fiscal que trajo a Chile la producción de salitre, los veleros salitreros

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Tras la REVOLUCIÓN DE 1891, EN LA DÉCADA DE 1890 A 1900, SE DUPLICÓ LA PRODUCCIÓN DE SALITRE

ALCANZANDO EL MILLÓN Y MEDIO DE TONELADAS, EQUIVALENTE A 235 MILLONES DE QUINTALES. EL 70% SE PRODUCÍA EN

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mansiones santiaguinas.

unca antes el presupuesto nacional había contado con tal cantidad de ingresos. Hubo superávit fiscal por primera vez en la historia. Los veleros salitreros que llegaban de Europa descargaban en Valparaíso la moda francesa, sus costumbres y hasta varios pianos de cola ingleses para alhajar las mansiones santiaguinas, como hizo el velero Preussen en 1909.

La banca y las haciendas públicas imponían sus reglas en el puerto gracias a los 10.000 habitantes de la corona que vivían en 1890. La burguesía británica que llegó a Valparaíso vio en su nuevo domicilio una oportunidad para hacer riqueza sin perder sus tradiciones, especialmente de la mano de la familia Edwards

y la de Anthony Gibbs, que administraban la fortuna de la Compañía de Salitre de Tarapacá y Antofagasta. Los barrios de la colonia porteña eran una réplica de su tierra natal; traían sus cigarros, sus ropas, su té; ahí practicaron su football antes que en otro lugar de Chile, y fue así como fundaron el equipo Wanderers en 1895. Para los ingleses no era Valparaíso de Chile, sino el “Valparaíso de Gran Bretaña”.

También impusieron reglas bancarias y financieras británicas: fundaron ahí en 1892 la Bolsa de Corredores de Valores y clubes de empresas que pronto formarían la base de la Sociedad de Fomento Fabril y las cámaras de comercio, todo copiado del uso de las finanzas londinenses del lobby y el agreement.

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CAPÍTULO 3

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‹ LA AGONÍA DE UNA RIQUEZA INIGUAL ABLE ›

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El salitre sintético obligó a desarrollar una intensa

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Las cuadras que rodean el Museo de Bellas Artes son fiel reflejo del gusto por lo francés

Odber Heffer. Cenfoto-UDP

que se apreciaba en la capital.

30 años antes, en 1880, se calcula que los cinco años de la Guerra del Pacífico habían costado esos mismos 3 mil millones, que Chile tuvo que endosar a la deuda externa.

El gusto por lo francés iluminaba todo y, sin duda, el resumen de ese esplendor lo constituyen las cuadras que rodean el Museo de Bellas Artes. Era el primero de ese tipo en América Latina. El arquitecto chileno-francés Émile Jéquier hizo el diseño sin restricciones de tamaño y calidad como una copia del Petit Palais de París. La cúpula de vidrio que corona el hall central fue diseñada y construida en Bélgica por la Compagnie Centrale de Construction de Haine-Saint-Pierre y traída a Chile durante 1907, precisamente en los veleros del salitre de la naviera FL. Fueron 115 toneladas de fierro y 2.400 vidrios. El parque fue entendido como los jardines del museo y se le encargaron al arquitecto y paisajista francés Georges Dubois.

Un edificio y un parque imposibles sólo algunos años antes e incluso después. Jamás se ha vuelto siquiera a pensar en construir otro edificio público en Chile con esa belleza y esa magnitud para el arte y la cultura.

Hacia 1912 los intereses chilenos habían crecido y representaban cerca del 40% de la producción salitrera. Se enviaban a Europa y Norteamérica 2 millones 500 mil toneladas. Y en esos mismos veleros se traía igual cantidad de carbón británico: Chile se había industrializado de norte a sur vertiginosamente. En 1913 el ferrocarril unía Iquique con Puerto Montt y emergía como una potencia a vapor. El país consumía similar cantidad de carbón que todo Brasil, 2 millones de toneladas. Y, a pesar de producirlo en Lota y Coronel, debió importar carbón de

Gales para alimentar su incipiente, pero voraz industria fabril. Chile era la segunda potencia industrial en Sudamérica después de Argentina.

Y estuvo a punto de superarla en manufacturas y pronto en la siderurgia y en el hierro.

Pero entonces ocurrió lo que pocos esperaban: una guerra de dimensiones mundiales comenzaba en Europa y afectaría dramáticamente al salitre y al transporte interoceánico durante cuatro largos años. Cuando terminó la guerra muchos industriales esperaban que la situación se revirtiera rápidamente. Pero el stock acumulado durante esos años a causa de la gran guerra se conservó casi intacto y bajó los precios al suelo.

La escasez de salitre que Alemania experimentó durante la guerra, la llevó a tomar medidas proteccionistas en 1921 y 1922 que presionaron fuertemente al desarrollo del salitre sintético.

Unos años antes, en 1909, el químico Fritz Haber había descubierto la forma de fijar el nitrógeno presente en la atmósfera en forma de gas para producir amoníaco utilizando alta presión y catalizadores, y luego, mediante oxidación, formar nitritos y nitratos. Más tarde la compañía Basf compró la patente del proceso y le encargó al

campaña publicitaria que destacara los beneficios del nitrato nacional en la agricultura. Alrededor del mundo se repartieron afiches, folletos y envases que relucían las bondades del salitre en las cosechas.

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Envase con publicidad

1948

HACIA 1912 LOS INTERESES CHILENOS REPRESENTABAN YA CERCA DEL 40% DE LA PRODUCCIÓN SALITRERA. SE ENVIABAN A EUROPA Y NORTEAMÉRICA 2 MILLONES 500 MIL TONELADAS. PERO ENTONCES OCURRIÓ LO QUE POCOS ESPERABAN: LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL. químico Carl Bosch desarrollar el proceso industrial, quien lo lograría en 1910. Hasta la fecha el proceso conocido como Haber-Bosch es la base de la producción de los fertilizantes urea, nitrato de amonio y amoníaco anhidro.

Archivo Nacional de Chile

Chile estaba cómodo en la prosperidad hacia 1910.

Santiago también cambiaba su cara. El alcantarillado se construía por toda la ciudad. En pleno apogeo salitrero se conmemoró el centenario de la Independencia. Se inauguraron en la Alameda una docena de arcos de triunfo por los que pasaba la alta sociedad santiaguina.

El gobierno contrató arquitectos europeos para levantar una docena de edificios conmemorativos que hoy serían impensables en su magnitud. Se construyeron los Tribunales de Justicia, se comenzó la Biblioteca Nacional, y se remodelaban los cerros Santa Lucía y San Cristóbal. Sólo en Santiago se gastaron 3 mil millones de pesos de la época. Un presupuesto descomunal.

CAPÍTULO 3

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‹ LA AGONÍA DE UNA RIQUEZA INIGUAL ABLE ›

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Se produjo una primera y fuerte crisis en 1922. De 134 salitreras que funcionaban entonces, 91 paralizaron sus faenas. Y, aunque las exportaciones se recuperaron temporalmente, cayeron nuevamente en 1926. La industria estaba sobredimensionada y producía demasiado. La entrada en producción de un nuevo proceso más eficiente afectó aún más a la industria. En 1920 el ingeniero metalúrgico noruego-norteamericano Elias Cappelen-Smith, pionero en el desarrollo de procesos de pro-

La eficiencia del proceso propuesto por Elias CappelenSmith aumentó aún más los stocks y rápidamente se saturó la oferta de salitre.

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PARA 1930 PRÁCTICAMENTE LA TOTALIDAD DEL SALITRE UTILIZADO ERA SINTÉTICO. TRAS

Archivo SQM

AÑOS DE FORTUNA PARA CHILE Y EL MUNDO, EL SIGLO DEL ORO BLANCO HABÍA CONCLUIDO.

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La salitrera Pedro de Valdivia fue pionera en implementar el sistema Guggenheim a sus faenas.

ducción de cobre y asesor metalúrgico de las empresas mineras de la familia Guggenheim, que en esa época era dueña de la mina de cobre de Chuquicamata a través de la empresa Chile Exploration Company, le hizo una propuesta a su empleador: adaptar el proceso de lixiviación en frío que había inventado recientemente para tratar el cobre de baja ley, para la producción de salitre. El proceso propuesto permitía recuperar prácticamente el doble del salitre contenido en el caliche y, además, contemplaba lixiviar caliche de baja ley de nitrato, mejorando ostensiblemente la producción con respecto a los métodos anteriores. Daniel Guggenheim, quien lideraba el negocio minero e industrial de la familia, decidió vender Chuquicamata en 1923 para entrar al negocio del salitre utilizando este nuevo proceso. Las salitreras que implementaron este sistema, conocido como proceso Guggenheim, fueron María Elena y Pedro de Valdivia, ambas en la

Región de Antofagasta, inauguradas respectivamente en 1926 y 1931.

En 1929 de nuevo se recuperó la exportación, pero inmediatamente se saturó la oferta.

Se produjeron 3 millones de toneladas, pero los stocks comenzaron a afectar el precio y ocurrió una paralización total entre 1930 y 1933 debido al salitre sintético. No era una sorpresa, el salitre chileno sufría la competencia de los fertilizantes sintéticos desde antes de la guerra. En pleno apogeo salitrero chileno, en 1912, cubría el 50% del salitre que se consumía en el mundo.

Después de la guerra, en 1926, el 80% del salitre utilizado era sintético. Y para 1930 ya era prácticamente el 100%.

El siglo del oro blanco había concluido.

Los 50 años que Chile tocó de esa fortuna habían dejado su impronta tipo Belle Époque en el país que de tan cerca, igual que el bosque, pocos lograban ver. Más de 150.000 colonos británicos, franceses, alemanes, italianos, croatas y norteamericanos se avecindaron en Chile. Desarrollaron la riqueza del desierto y legaron su inteligencia y sus costumbres. “Llegaron a un país de manto y chupalla”, como dijo un humorista de una caricatura de 1860. Un país como el que retrató Rugendas en 1840. Y dejaron otro de mostacho y sombrero hongo que viajaba en tren, y un paisaje de cuyas chimeneas salía constantemente vapor.

Hacia 1930 la crisis del salitre llenó páginas y páginas de diarios. Se criticaban los impuestos. La falta de innovación. La poca anticipación a su tragedia. Cuando se gatilló la crisis de la Gran Depresión en 1930-1931 terminó el

gran ciclo salitrero y la bonanza que derramó sobre el país.

El político y parlamentario Enrique Mac Iver fue testigo del esplendor salitrero en sus casi 60 años de vida política, hasta que murió en 1922. Hijo de un marino inglés y una dama chilena de Constitución, aprobó el presupuesto para la Guerra del Pacífico, fue opositor a Balmaceda y predijo la agitación de la segunda mitad del siglo XX. En su texto La crisis moral de la República hizo un balance indiscutible de su época: “No sería posible desconocer que gracias a las riquezas inesperadas de los últimos decenios tenemos más naves de

Archivo SQM

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La oficina María Elena, inaugurada en 1926, requería de hasta 5.000 trabajadores para su funcionamiento y era capaz de producir 500.000 toneladas de salitre.

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La relativa normalización de la economía en los primeros años del segundo período de Arturo Alessandri Palma puso nuevamente sobre el tapete la cuestión del apoyo estatal a las salitreras.

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guerra, más jueces, más oficinas, más empleados y más rentas públicas que en otros tiempos; mejores servicios, más población y más riquezas, más industrias y mayor bienestar. En una palabra, progresamos”.

Y se pregunta luego con incertidumbre: “¿Progresamos?”.

Para 1930, las pérdidas eran tan fuertes que el Estado debió asumir parte de las responsabilidades. Mediante la ley 4863, en 1930 se creó la Compañía de Salitres de Chile (Cosach) con la idea de apoyar a la industria. El Estado invirtió un capital de 3 mil millones de pesos, para quedar con un 50% de las acciones A. La otra mitad era el capital de las 37 salitreras que aún quedaban usando el sistema Shanks y tenían acciones B. Entre ellas estaban Chacabuco, La Palma, Vergara, Iris, La Granja, Ramírez, Santiago, Peña Chica. Muchas fueron cerrando paulatinamente.

De esas 37 oficinas originales, 34 se agruparon en 1934 en la Compañía de Salitres de Tarapacá y Antofagasta (Cosatan).

Sólo había dos grandes compañías productoras de salitre. La Anglo Chilean Consolidated, dueña de María Elena y de la recién

fundada en 1931 oficina Pedro de Valdivia, las únicas que funcionaban usando el sistema Guggenheim. La Lautaro Nitrate Co había absorbido los capitales de la familia Gibbs en Tarapacá y Antofagasta y era dueña de la oficina Chacabuco. La producción de estas dos empresas superaba con creces la producción conjunta de las 34 oficinas de Cosatan.

Pero la gigante empresa mixta no produjo los resultados esperados. Las deudas crecían, el stock sin venderse aumentaba y se impugnaban sus contratos. Fue disuelta en 1933.

La relativa normalización de la economía en los primeros años del segundo período de Arturo Alessandri Palma puso nuevamente sobre el tapete la cuestión del apoyo estatal a las salitreras. Así, en junio de 1934, la ley 5350 creó la Corporación de Ventas del Salitre y Yodo, Covensa. A ella se le otorgó el poder de compra, venta y distribución en el exterior por 35 años.

Debía, además, fijar la cuota de producción de cada empresa. Las utilidades se repartirían en un 25% para el Estado y el 75% para los industriales. Los productores quedaban exentos de gravámenes de exportación y el Estado eximido de entregar sus reservas de salitre a aquellos.

Para evitar la total paralización de las oficinas salitreras, en 1968 el gobierno creó Soquimich. La sociedad quedó con el total de la producción y la comercialización de salitre y yodo en Chile.

Constituido el nuevo organismo, el grueso de la producción continuó en manos de las empresas más grandes, la Anglo y la Lautaro. Un porcentaje menor al 20% lo producía Cosatan con Humberstone, Santa Laura y Victoria, creada en 1941 con el nuevo sistema Krystal, una variante del proceso Guggenheim que debe su nombre a que usaba cristalizadores de un tamaño mucho mayor. En su momento fue la planta más moderna del país.

En 1950 la Lautaro Nitrate y la Anglo Chilean Consolidated se fusionaron para crear la Anglo Lautaro y en 1951 se intentó el método de evaporación solar en los yacimientos de Coya Sur adyacentes a María Elena.

En 1959 Cosatan se disolvió. En 1960 se cerraron las oficinas Humberstone y Santa Laura, y Victoria se traspasó a Corfo en 1961.

En 1968, cuando ya se aproximaba el vencimiento del Estanco que administraba Covensa, y para evitar la total paralización, el gobierno de la época creó la Sociedad Química y Minera de Chile, Soquimich, con un 37,5% de propiedad estatal, representada por Corfo, que aportó la oficina Victoria y un 62,5% de propiedad privada Anglo-Lautaro, que incorporó las oficinas María Elena y Pedro de Valdivia. Con ello Soquimich quedó con el con el total de la producción y la comercialización de salitre y yodo en Chile.

En 1971 Corfo adquirió la totalidad de las acciones y el gobierno nacionalizó Soquimich. ”

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El Mercurio

CAPÍTULO 3

Biblioteca Nacional Digital de Chile

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El diario El Mercurio destacó la creación de la nueva Sociedad Química y Minera de Chile e informó acerca de las medidas a implementar en el marco de la “nueva política del salitre”.

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CAPÍTULO 3

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Gran explosión para remover caliche

Faena salitrera

Los caballos fueron reemplazados por vehículos

CAPÍTULO 3

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LOS NITRATE CLIPPERS

El último soplo de los veleros del salitre

Biblioteca del Congreso de Estados Unidos

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En marzo de 1926, un último gran velero emprendió la vuelta olímpica. Así le llamaban los CAP HORNIERS, la cofradía de capitanes que alguna vez cruzaron el Cabo de Hornos en barco a vela, al peligroso cruce entre el Atlántico y el Pacífico. El PELLWORM, perteneciente a la firma naviera FL (Ferdinand Laeisz), 66

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salió de Lizard rumbo a Valparaíso al mando del experimentado capitán ALFRED WIST.

D

urante el trayecto, ya frente al Cabo de Hornos, no pudo virar hacia el oeste en el momento preciso y los fuertes vientos lo obligaron a retroceder. A punto de zozobrar, tuvo que devolverse a puerto seguro en las islas Malvinas y el viaje se frustró.

Era la primera vez que un velero de FL era derrotado por el Cabo de Hornos. ¿Sería un presagio? Puede ser, porque Wist perdió su empleo por el error, el Pellworm fue vendido como chatarra en Hamburgo para su desguace y nunca más un velero emprendió el viaje a buscar salitre chileno.

En adelante, solo barcos a vapor llevarían el salitre al resto del mundo: más rápidos y con mayor capacidad de carga, podían cruzar a motor el Canal de Panamá ahorrándose el impredecible paso por el Cabo de Hornos, donde decenas de buques habían naufragado. Antes del vapor, un viaje a Europa ida y vuelta solía tomar hasta 250 días y el cruce del Cabo de Hornos era el momento cumbre de aquella sinfonía náutica. En él se moría o se batían récords de velocidad.

El primer empresario naviero en usar la ruta fue el industrial salitrero chileno Santiago Zabala, quien en 1830 despachó dos históricos embarques de salitre: el bergantín “El Globo” a Estados Unidos y el “Intrépido”, a Europa. Otros dos fueron enviados por el Estanco Peruano del Estado con un total de 18.000 quintales. Fue el comienzo de una era.

Los barcos llegaban a Sudamérica cargados de carbón, madera y materiales de construcción y zarpaban con guano, cobre y salitre. Entre 1840 y 1869, el cargamento era mixto y la parte más valiosa sin duda era el guano, el fertilizante predilecto de los agricultores de Europa y Norteamérica.

De la docena de compañías navieras británicas, francesas y alemanas que cubrían la ruta en grandes veleros de carga, hubo dos que convirtieron el viaje a Chile en una cuestión de orgullo

nacional: la francesa A.-D. Bordes, de Antoine Dominique Bordes, y la alemana FL, de Ferdinand Laeisz. Abaratar costos y maximizar los viajes estimuló una reñida competencia por llegar rápido a Europa. Antes de los clippers salitreros, un viaje de 100 días se consideraba un tiempo normal, pero los avezados capitanes de estas dos compañías redujeron ese tiempo a 70 días y el récord llegó a ser 57 días. De ahí el nombre clipper, que viene de clip y significa “recortar” en inglés: el mismo viaje, lo hacían más corto.

Entre 1869 y 1872 el guano peruano se comenzó a agotar súbitamente y Perú decretó la prohibición de exportar. El último guano se comercializó a precios inalcanzables en 1870, casi 20 libras la tonelada. Los agricultores europeos reclamaban por un fertilizante sustituto barato y el monopolio de la exportación de salitre chileno en Europa lo tenían los agentes de aduana británicos: desde 1830 se desembarcaba en Gales y de ahí se comercializaba al resto de Europa.

En 1870, Antoine Dominique Bordes estaba al borde de la quiebra. El guano y cobre no rentaban lo suficiente para pagar los fletes, de hecho, sus veleros casi nunca volvían llenos a Europa. Ese año abrió una oficina en el puerto francés de Le Havre y por primera vez exportó salitre directamente a Francia, ahorrándose los impuestos aduaneros ingleses y ofreciendo un mejor precio a sus compatriotas. Rápidamente aumentó sus fletes de salitre al doble. Luego fundaría junto a sus hijos la Compagnie Française d´Armements et d´Importation du Nitrate de Soude, el más grande comprador de salitre de la historia.

Por su parte, los alemanes también abrieron sus puertos al salitre chileno, que empezó a llegarles directamente abriendo un mercado que Ferdinand Laeisz supo aprovechar.

Con esas exportaciones partió la exportación masiva de salitre. Cada cinco años se duplicaba el tonelaje. En 1870 se exportaron 135.000 toneladas de salitre. En 1875 fueron 331.000.

Los mejores veleros para la travesía por el Cabo de Hornos resultaron ser los alemanes. Eran fabricados con una mezcla de madera con hierro y acero.

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Archivo Juan Vásquez Trigo

CAPÍTULO 3

Biblioteca Congreso EEUU

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Falta foto está en baja

El último soplo de los veleros del salitre Hubo una baja mientras duró la Guerra del Pacífico, pero en 1885 se retomaron las ventas y las exportaciones llegaron a 435.000 toneladas, sobrepasando el millón en 1890. En 1915 salieron de Chile más de 2 millones de toneladas de salitre. Los puertos del Norte Grande vivían llenos de veleros salitreros.

Los veleros eran complejos para navegar. Debido a los vaivenes que sufrían con el viento lateral, los sacos debían apilarse entrelazados en pirámides que pocos estibadores podían realizar.

La labor de carga era lenta y hasta 30 embarcaciones solían estar ancladas frente a los precarios puertos, enredando sus anclas, soportando vendavales o riesgos de incendio a la espera del demoroso carguío.

Por eso, una vez izadas las velas, todo consistía en recuperar el tiempo perdido usando la pericia de los marinos. Los mejores veleros resultaron ser de los astilleros alemanes, encargados por la firma FL, que mezclaron la madera con el hierro y el acero. Eran característicos porque el nombre de todos sus buques comenzaban con la letra P: Preussen, Pellworm, Pacífic, Princess, Potosí…

Aumentaron la velocidad y redujeron a 10 semanas la llegada del salitre a Europa. Podían hacer hasta dos viajes a Chile al año.

A.-D. Bordes tomó otra opción, usó livianos veleros de madera de tres mástiles con tripulaciones pequeñas, pero en mayor cantidad. Llegó a tener 127 veleros, la mayor flota de veleros del mundo, yendo y viniendo entre Europa y Chile, compitiendo en tiempo y osadía con los enormes FL alemanes.

Y, aunque a partir de 1880 la tecnología del vapor ya se había impuesto en los ferrocarriles, la agricultura y la náutica, los veleros siguieron siendo la forma más económica de enviar salitre. Aunque eran el doble de rápidos, los vapores debían repostar carbón cada semana y

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necesitaban hasta seis detenciones para llegar a Europa, lo que todavía resultaba caro.

Los veleros partían, no se detenían ni un solo día y el viento era gratis. Por eso mientras el vapor se expandía por el mundo, los veleros salitreros siguieron compitiendo. Incluso, a partir de 1895 crecieron en tamaño, llegando a tener hasta cinco mástiles y 5.000 metros cuadrados de vela, con capacidades de hasta 8.000 toneladas. Verdaderos monstruos, podían medir hasta 130 metros de largo y sus mástiles alcanzar 60 metros de altura. Fueron los veleros más grandes jamás construidos.

Sin embargo, los peligros del Cabo de Hornos no dejaban de acechar y en pocos años, decenas de clippers salitreros naufragaron o quedaron con su carga inutilizada durante su cruce. Al estallar la Primera Guerra Mundial, muchos de estos barcos quedaron internados en puertos chilenos a la espera del cese de las hostilidades. Durante esos cinco años, si alguno partía, lo hacía en el más completo sigilo.

Casi ninguna de las grandes compañías de veleros pudo recuperarse después del conflicto. La navegación a vapor se había perfeccionado lo suficiente para superar en velocidad y economía cualquier intento de navegar a vela. Y el Canal de Panamá, reabierto en 1918 al transporte privado, fue la última palada para los clippers. Por él sólo podían cruzar vapores y veleros modernos con potentes motores auxiliares. Los veleros salitreros morían y sus enormes esqueletos pasaron a ser fantasmas en los puertos de desguace.

En vapores más rápidos y eficientes, el salitre se enviaba por el Canal de Panamá y el viaje de Iquique a Europa tomaba sólo 28 días. En marzo de 1926, el último gran velero emprendió la vuelta olímpica, pero sin poder virar en el Cabo de Hornos, jamás llegó a su destino. ”

Antes de los clippers salitreros era normal un viaje de 100 días de Chile a Europa. Los avezados capitanes de dos compañías navieras redujeron ese tiempo a 70 días.

De ahí el nombre clipper, que viene de clip y significa “recortar” en inglés.

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CAPÍTULO 3

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SALITRE SINTÉTICO

La implacable competencia A partir de 1903, científicos en Alemania y Noruega comenzaron a producir fertilizantes nitrogenados a través de nuevos métodos de fijación del nitrógeno atmosférico. El que se terminaría imponiendo fue

La industria salitrera debió recurrir a la investigación científica para soportar la competencia con los productos sintéticos.

el desarrollado por los alemanes FRITZ HABER y CARL BOSCH, para producir amoníaco sintético, base para la producción de los fertilizantes sulfato de amonio y nitrato de amonio. En 1912 se construyó la primera planta.

S

i bien a estos nuevos productos se les llamó en forma genérica “salitre sintético”, seguramente por el hecho de tener los mismos usos en el mercado, eran diferentes formas de compuestos nitrogenados sintetizados químicamente, muy distintos al salitre natural que contiene nitrato de sodio.

Pero no fue la agricultura la que impulsó la industria del salitre sintético, sino la Primera Guerra Mundial y las necesidades alemanas de nitrato para fabricar pólvora de cañón. El éxito del procedimiento Haber-Bosch hizo que después del conflicto rápidamente se expandiera a Estados Unidos, a Inglaterra y luego a toda Europa.

Si antes de la guerra Chile satisfacía el 67% de las necesidades de nitrógeno del mundo a través del salitre, en 1921 era menos del 30%. Durante la gran crisis de los años 30, la cifra bajó a cerca del 10% y para 1956 cubría apenas el 3% del mercado mundial de fertilizantes. En 1926, la Asociación de Productores de Salitre creó un Centro de Investigaciones del Salitre a cargo de químicos alemanes en Valparaíso, para hacer frente al salitre sintético que se iba imponiendo en Europa.

Las grandes plantas químicas en el mundo ya no produjeron nitrato de sodio, sino una variedad de fertilizantes nitrogenados que contenían un porcentaje mucho mayor de nitrógeno (entre 40% y 60%) en contraste con el 16% del mejor salitre natural.

Para soportar la competencia con los productores sintéticos, la industria salitrera debió recurrir a la investigación científica, destacando la concentración por evaporación solar para grandes cantidades de nitrato y de potasio, un mejor aprovechamiento del yodo y la recuperación de otras sustancias. ”

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Archivo SQM

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CAPÍTULO 3

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UNA LEYENDA DE LA LIXIVIACIÓN

Elias Cappelen-Smith El fin de la Primera Guerra Mundial trajo algo de paz al mundo, pero malas noticias para el salitre chileno.

Su demanda externa caía drásticamente a causa de un competidor con mejores argumentos: el SALITRE SINTÉTICO , que ya se producía masivamente y a costos inferiores. Se necesitaba aumentar radicalmente la 72

producción y reducir los costos para competir, pero el sistema SHANKS había llegado a su límite.

U

n ingeniero noruego residente en Chuquicamata había investigado la recuperación de cobre de baja ley. Era Elias Anton Cappelen-Smith, que desde 1912 trabajaba para Henry y Solomon R. Guggenheim, propietarios de la mina. Había sido contratado para desarrollar un método de recuperación de cobre empobrecido o porfiritas en un yacimiento cuya ley promedio era de sólo 1,5% de cobre.

Nacido en 1873, a Cappelen-Smith lo predecía cierta fama. Estudió Química en su país y después de graduarse se instaló en Chicago, donde trabajó en un criadero de cerdos y luego en una metalúrgica, hasta que en 1896 se trasladó a una compañía de cobre amalgamado de la Anaconda Copper Mining Company, en Montana. Allí solucionó un problema: los convertidores de cobre se desgastaban muy rápido por el ácido y, después de un año de pruebas, Cappelen-Smith cambió la alimentación a una solución básica que igualmente diluía el cobre. El desgaste se redujo a casi cero, los costos de fusión disminuyeron y el tamaño del convertidor de cobre aumentó. Desde entonces el convertidor se llama Pierce-Smith (por su colega William Pierce) y es usado hasta hoy en la minería de cobre.

Contratado por los Guggenheim, en 1912 viajó a Chile para solucionar el problema con las porfiritas. En Chuquicamata, Cappelen-Smith optó por la lixiviación en ácido sulfúrico diluido, la eliminación del cloruro no deseado por tratamiento de cobre finamente dividido y la electrólisis de la solución purificada, logrando recuperar el 99% de cobre de las porfiritas.

Cuenta la leyenda que un día, mientras viajaba entre Antofagasta y Chuquicamata, se detuvo en una salitrera y el administrador le contó que la iban a cerrar por la baja ley del salitre. Eso lo habría motivado a inventar un nuevo método de lixiviación. Por entonces Noruega ya se había convertido en un competidor de la industria gracias a un método de producción de salitre sintético que, una vez perfeccionado, bajó los costos y lo volvió más competitivo. El salitre natural, en cambio, aún era producido con el sistema Shanks y a esas alturas, cualquier químico sabía que el proceso era anticuado y caduco.

Archivo Sebastián Freed

T ro n dh eim , N o r ueg a [ 1 8 7 3 ] - N ueva Y o rk , E E U U [ 1 9 4 9 ]

En 1919, Cappelen-Smith creó un primer método de lixiviación de salitre en Estados Unidos, que fue inscrito como “método Guggenheim” porque el ingeniero trabajaba para la Guggenheim Brothers Company. Implicaba moler gigantescas cantidades de materia prima a un tamaño de una pulgada, usando caliche a partir de una ley de 7% y con costos fijos más bajos, pero requería un cuantioso volumen de capital en infraestructura. En otras palabras, permitía competir con el salitre sintético a partir de una mayor oferta a costo más bajo. El método Guggenheim mecanizaba y electrificaba la faena, reorganizando la fuerza de trabajo. La lixiviación a menor temperatura prevenía la contaminación salina y permitía una recuperación del salitre de una ley de hasta casi el 2%.

En 1922 la empresa construyó una pequeña planta experimental en la oficina Cecilia, en la Pampa Central de Antofagasta. Allí un ingeniero que trabajaba con Cappelen-Smith, Stanley Freed, lo ayudó a perfeccionar el salitre granulado. Motivados por sus resultados, los hermanos Guggenheim adquirieron los terrenos de Coya Norte y Sur, cercanos a Tocopilla, para montar dos oficinas con el nuevo sistema a un costo total de 70 millones de dólares, que obtuvieron de la venta de Chuquicamata.

La primera oficina, Coya Norte, comenzó a funcionar en noviembre de 1926. Costó 28 millones de dólares, producía 500.000 toneladas y requería de hasta 5.000 trabajadores. Recién se ponía en marcha cuando la esposa de Cappelen-Smith, Mary Ellen Condon, falleció el 2 de abril de 1927.

Omnipresente en las actividades públicas de la oficina, Mary Ellen fue tanto o más conocida que su marido y cuando se supo su muerte, la comunidad le propuso a Cappelen-Smith rebautizar la oficina como María Elena.

En lo sucesivo, Cappelen-Smith se trasladó a Estados Unidos, donde desarrolló métodos de extracción de oro, bismuto y estaño para los Guggenheim. Obtuvo la ciudadanía americana antes de 1900, pero mantuvo contacto permanente con Noruega durante toda su vida. Murió en 1949. ”

En 1919 Elias Cappelen-Smith patentó un primer método de lixiviación de salitre en Estados Unidos que fue inscrito como “método Guggenheim”.

Este permitía competir con el salitre sintético a partir de una mayor oferta a costo más bajo.

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CAPÍTULO 3

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Archivo Sebastián Freed

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INNOVADOR CON MIRADA DE FUTURO

Stanley Freed P en s il va n ia, U SA [ 1 8 9 0 ] - M a r í a E l en a, C h il e [ 1 9 5 0 ]

El desarrollo de la industria salitrera atrajo al desierto de Atacama a científicos e ingenieros extranjeros que se maravillaron con él y lo adoptaron como su hábitat natural. Uno de ellos fue EDGAR STANLEY FREED ,

El sistema de extracción del nitrato por evaporación solar en pozas ideado por Stanley Freed sigue vigente hasta hoy en la industria calichera.

ingeniero químico llegado de Estados Unidos en 1922 a trabajar primero en el cobre, antes de “convertirse” 74

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a la minería no metálica del salitre, donde sus investigaciones y hallazgos marcaron una época.

F

reed era originario de Mount Pleasant, en el estado de Pensilvania, se recibió de ingeniero en la Universidad de Tennessee y obtuvo su doctorado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Con 30 años cumplidos, fue reclutado por la familia Guggenheim para viajar a Chile en momentos que la industria del salitre natural comenzaba a decaer ante la irrupción de los sustitutos sintéticos.

Al llegar al país se incorporó al equipo de investigadores que encabezaba Elias Anton Cappelen-Smith, contribuyendo significativamente al desarrollo del método Guggenheim, que usaba nitrato de baja ley y recuperaba el doble de salitre en comparación al sistema Shanks implementado medio siglo antes por Humberstone.

Casado y padre de dos hijos, su familia se instaló en Santiago mientras Freed pasaba largas temporadas trabajando en su laboratorio de la pampa nortina. El resultado que inscribió su nombre en la historia de la minería no metálica fue su sistema de extracción del nitrato por evaporación solar en pozas, que sigue vigente hasta hoy en la industria calichera.

El método Guggenheim sólo podía recuperar salitre y yodo, mientras que el de Freed permitía recuperar otras sales como sulfato de sodio, de manganeso, cloruro de sodio y, especialmente, recuperar salitre potásico sin necesidad de otro proceso posterior. Su innovación tenía un solo problema: la sismicidad del desierto limitaba la construcción de las extensas piscinas de evaporación necesarias.

Después de 10 años de intentos y fracasos, logró dar con un cemento autosellante (en virtud de la solución de magnesio que se usaba para la lixiviación) que simplificaba la reparación de fisuras en las capas subyacentes de las pozas. Hecho a partir de cal y ripio, el “cemento Freed” resolvió de manera efectiva y a bajo costo la principal limitante práctica de su método, posibilitando la

habilitación de una primera poza experimental de 5.000 metros cuadrados. Una vez comprobada su eficacia se construyó el complejo de pozas en Coya Sur que permitió recuperar el nitrato y yodo de las soluciones que trataban los finos de Maria Elena y Pedro de Valdivia, logrando que el método Guggenheim tuviera una alta eficiencia global que habría sido imposible sin la existencia de las pozas de evaporación solar. Si bien hoy día las nuevas pozas se construyen con membranas plásticas especiales, la experiencia y conocimiento que se obtuvo en la construcción y manejo de las primeras pozas ha sido insustituible para lograr el éxito con las nuevas pozas. Hoy existen más de 200 sólo en el Salar de Atacama, y considerando todas las operaciones de SQM cuenta con una superficie aproximada de 40 millones de metros cuadrados de pozas (4.000 hectáreas).

Un aporte menos reconocido de Stanley Freed, pero que para algunos expertos puede ser considerado tan importante como el ya mencionado, fue su investigación sobre los subproductos de la industria salitrera. A comienzos de los años 30, catastró todos los subproductos susceptibles de explotación comercial que su método por evaporación permitía recuperar en forma directa, anticipando el futuro de la industria salitrera.

Fumador empedernido, eterno admirador del paisaje nortino, aficionado al cine y padre comprometido, Edgar Stanley Freed murió de un infarto en 1950, a los 61 años, antes de llegar a ver implementado su revolucionario sistema en las oficinas María Elena y Pedro de Valdivia, donde alcanzó a supervisar la construcción de las primeras cuatro pozas.

Entre su legado personal, reservó un grueso cuaderno escrito de su puño y letra dirigido especialmente a su hijo mayor. En él dejó consejos de vida y palabras de afecto que sus largas permanencias en el desierto nortino le impidieron entregar personalmente, pero que hoy sus descendientes chilenos rememoran con orgullo y respeto. ”

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CAPÍTULO 3

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FILÁNTROPOS EN CHILE

Válvulas para la circulación de líquidos de la oficina Pedro de Valdivia.

El telegrama que envió DANIEL GUGGENHEIM I a La Moneda en 1928 comenzaba así: “He depositado hoy en el National Citibank New York US$500.000 en oro americano por cuenta de su excelencia Carlos Ibáñez del Campo, Presidente de

Archivo SQM

Los leales Guggenheim

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Biblioteca del Congreso de Estados Unidos

la República, para beneficiar al pueblo chileno ayudándolo a promocionar la educación y estudio de la aviación”.

C

on ese dinero el gobierno compró dos aviones franceses y un terreno en Cerrillos para construir el primer aeropuerto, que durante 40 años fue el único de Santiago.

Los Guggenheim tenían una fuerte relación con Chile. En 1904 habían desarrollado la mina El Teniente y en 1912 invirtieron una gran suma en la mina Chuquicamata, que muchos creían inviable por su baja ley, pese a sus inmensas reservas.

Meyer Guggenheim, que había emigrado de Suiza a Estados Unidos en 1848, hizo fortuna en el cobre y en las fundiciones de Utah. Murió en 1904 y tras el fin de la Primera Guerra Mundial, sus 11 hijos dedicaron parte de su fortuna a la filantropía que los hizo famosos.

En 1919, eran propietarios del 87% del cobre que se exportaba desde Chile. Sin embargo, vendieron Chuquicamata a la Anaconda Copper Mining Company en 70 millones de dólares y se interesaron en el salitre. Uno de sus ingenieros en Chuquicamata, Elias Cappelen-Smith, había inventado un nuevo sistema de extracción del salitre, patentado como “método Guggenheim”, que prometía reducir en 40% los costos de producción gracias a la lixiviación en frío, capaz de recuperar salitres hasta un 1% teórico.

El plan de los hermanos era articular un gran cartel de producción, pues sólo en enormes cantidades gigantes el método Guggenheim resultaba rentable. Pero sus gestiones con los grandes productores ingleses de salitre chileno no prosperaron. En 1923, Daniel Guggenheim viajó a Chile, recorrió el norte y llegó a Santiago a entrevistarse con el Presidente Arturo Alessandri Palma.

Proponía crear una gran salitrera semiestatal que operara con el nuevo método, pero en vista de que la automatización desplazaría mucha mano de obra –ya afectada por la baja internacional de los precios– el gobierno se abstuvo.

Contra todo pronóstico, los Guggenheim siguieron adelante. Compraron una serie de yacimientos en Tocopilla y el ferrocarril de la Anglo-Chilean Nitrate Railways Company, fundando la sociedad Anglo Chilean Consolidated, que reunía todas sus inversiones en el país.

En 1925 se inició la instalación de Coya Norte con el nuevo proceso: alta mecanización, producción a baja temperatura y presentación del producto granulado. Bajo el sistema Shanks, el pro-

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Los Guggenheim tenían una fuerte relación con Chile. El Estado se asoció con ellos en 1931 a través de la Cosach y luego Covensa.

ducto final era cristalizado. El Estado de Chile se asoció con los Guggenheim en 1931 a través de la Cosach y luego en Covensa hasta que a fines de la década de 1950 se retiraron del país y pronto dejarían de ser motores industriales para involucrarse como filántropos de las artes y las ciencias.

A Harry Guggenheim le tocó disolver las sociedades en Chile y en su carta de despedida escribió: “Mi familia ha estado asociada con el pueblo chileno en grandes empresas económicas por cerca de 50 años. Hemos tratado de hacer que dos hojas de hierba crezcan donde ayer crecía sólo una... Somos leales norteamericanos, pero creo que hemos demostrado que también somos leales chilenos”. ”

CAPÍTULO 3

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Archivo Sebastián Freed

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Primeras pozas de evaporación solar

Coya Sur

Obra del ingeniero norteamericano Stanley Freed

TIEMPOS REMOTOS

Auge y caída de una industria Siglo XIV

1971

80

180 6

1571

Siglo XIV

Los atacameños descubren las “piedras de fuego”.

Siglo XVI

Los conquistadores españoles estudian las propiedades de estas piedras, ya llamadas caliche, y descubren sus propiedades como materia prima para la fabricación de la pólvora.

Las salitreras de Chancay, cerca de Lima, son tomadas en posesión a nombre del rey Felipe II, quien decreta el primer estanco del salitre para fabricar pólvora.

17 9 1

1778

La expedición científica española de Hipólito Ruiz y Pavón recorre el Perú con el naturalista francés Joseph Dombey a bordo. Dombey lleva a Europa, por primera vez, una muestra de nitrato de sodio de los enormes salares de la pampa del Tamarugal, en Tarapacá.

Haenke aplica sus conocimientos químicos para convertir el nitrato de sodio proveniente del caliche en nitrato de potasio, proceso ya conocido en aquella época. Este aporte lo inscribe en la historia y hoy es llamado el padre del salitre.

Recala en el norte la expedición del capitán español Alejandro Malaspina en su primer viaje científico y político alrededor del mundo, la aventura con fines científicos más importante de la época, en donde participa el botánico y geólogo checo Tadeo Haenke.

18 1 1 - 1 8 1 2

Se instalan al norte de Iquique las primeras ocho oficinas salitreras para explotar el salitre usando el procedimiento de Haenke. Disponen las ollas en que se vierte el metal fundido de forma fija sobre fogones y se les aplica calor directo. Sin querer, se inventa una forma de producción denominada Sistema Paradas.

Tadeo Haenke

Tadeo Haenke descubre entre el borde occidental de la cordillera de los Andes y la ladera oriental de la cordillera de la Costa la vastedad inagotable de los yacimientos de caliche. Identifica estas sales como fuente de nitrato de sodio y, por tanto, como base para fabricar pólvora blanca o floja.

1835

El británico Jorge Smith inventa un método basado en el uso del poder calórico del vapor de agua para lixiviar el caliche, además de una infraestructura de maquinarias que se considera el antecedente inmediato de la moderna oficina salitrera.

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1 8 74

El británico James Thomas Humberstone adapta el método desarrollado por James Shanks para producir carbonato de sodio en frío en la producción de nitrato de sodio en calor, con gran éxito. Con este nuevo método, que pasa a llamarse Sistema Shanks, revoluciona la industria.

James Thomas Humberstone

Auge y caída de una industria Fichas salitreras

María Elena

1879 1971

Obrero en faenas

19 2 2

1 8 79

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19 2 6

Se produce la primera gran crisis del salitre.

Se inaugura Maria Elena, primera planta con Sistema Guggenheim. En 1931 se inaugura Pedro de Valdivia, segunda planta con el mismo sistema, pero a mayor escala.

1900

Se declara la Guerra del Pacífico cuyo origen es la defensa de las inversiones chilenas en la industria del salitre amenazadas por la expropiación.

1882

Luego del término de la guerra comienza un boom de la industria salitrera.

Las exportaciones de salitre ascienden a un millón y medio de toneladas.

19 0 9

El químico Fritz Haber descubre la forma de fijar el nitrógeno atmosférico para producir amoníaco mediante alta presión y catalizadores, y luego mediante oxidación formar nitritos y nitratos. Luego el químico Carl Bosch desarrolla el proceso industrial.

Por eso este proceso es conocido como Haber-Bosch y es la base de la producción de los fertilizantes urea, nitrato de amonio y amoníaco anhidro, que compiten directamente con el salitre o nitrato de sodio.

Ambos reciben el Premio Nobel.

19 2 3

El ingeniero metalúrgico noruegonorteamericano Elias Anton CappelenSmith, basándose en la lixiviación del cobre, inventa un proceso más eficiente para lixiviar el caliche y obtener nitrato de sodio a menor costo. Se denomina Sistema Guggenheim.

Producción de salitre

1934

1930

La crisis mundial afecta fuertemente a la industria del salitre. El Estado compra acciones de las empresas para apoyar a la industria y crea la Compañía de Salitres de Chile (Cosach).

Se crea la Corporación de Ventas del Salitre y Yodo (Covensa) y se le otorga el monopolio de compra, venta y distribución en el exterior del salitre por 35 años.

83

1 9 68

Nace la Sociedad Química y Minera de Chile, Soquimich, con un 37,5% de propiedad estatal, representada por Corfo, que aporta la oficina Victoria, y un 62,5% de propiedad privada, representada por Anglo-Lautaro, que aporta las oficinas María Elena y Pedro de Valdivia. Con ello Soquimich queda con el total de la producción y la comercialización de salitre y yodo en Chile.

Harneros y enfriadores en Pedro de Valdivia Laboratorista

Elias Cappelen-Smith

1 9 71

En 1971 Corfo adquiere la totalidad de las acciones y se nacionaliza Soquimich.

MIRADA AL FUTURO

Una industria en constante renovación Yodo en pril

1972 1991 1 9 72

84

19 86

La crisis de Soquimich se agudiza, el resultado económico de ese año significa una pérdida de 21 millones de dólares y una pérdida acumulada sobre los 56 millones de dólares de la época.

1982

Se implementa un drástico plan de reducción de costos y de venta de activos prescindibles.

1979

Cierra la oficina salitrera Victoria.

1 974

Cierra la oficina salitrera Alemania.

1980

Llega una nueva administración para intentar salvar María Elena y Pedro de Valdivia, las últimas salitreras en operación.

Si no son rentables también serán cerradas.

19 83

Se reestructuran las oficinas comerciales, se cierran aquellas ineficientes y se abren nuevas más cerca del mercado. Se moderniza la operación minera: se pasa de la explotación a base de rajos, dragas y uso del ferrocarril a la explotación de manchas, cargadores frontales y camiones. Luego de décadas de pérdidas, este es el primer año con utilidades.

Se inicia en forma incipiente la producción de nitrato de potasio basada en un desarrollo tecnológico interno de Soquimich. La capacidad inicial de la planta de 100.000 TM anuales pronto se amplía a 250.000 y, con mejoras posteriores, llega a 350.000 TM anuales.

1990

1988

La empresa pasa a ser 100% privada y pasa a llamarse SQM.

19 87

Parten las primeras pruebas del uso de pilas de lixiviación en frío para extraer el nitrato del caliche.

19 83

Comienza el proceso de privatización –que durará cinco años– con la venta de las primeras acciones.

Caliche

1989

Se crea el Centro de Investigación y Procesos de SQM (CIP), único centro de investigación implementado por una empresa privada en Chile en la época.

85

1991

Se expande el uso de pozas de evaporación solar gracias a la incorporación de membranas sintéticas.

1991

Se construye la primera planta de NPK solubles en Amberes. A fines de 2018 posee 16 plantas localizadas en 12 países.

Caliche Pedro de Valdivia

Se desarrolla en forma interna y se patenta el proceso de elaboración de yodo en pril, y se construye la primera planta de prilado en Pedro de Valdivia.

Luego se construirán plantas en María Elena, Pampa Blanca y Nueva Victoria.

Una industria en constante renovación Pedro de Valdivia

1993 2018

1996

2000

El cloruro de potasio de Salar de Atacama sustituye 100% al importado para producir nitrato de potasio.

1 993

86

Se emiten los primeros ADR en la bolsa de Nueva York para financiar el proyecto de producción en el Salar de Atacama.

1995

1 994

Se inaugura la primera planta para producir nitrato de potasio grado técnico NPT I, con capacidad de 100.000 TM anuales.

Se inicia en Salar de Atacama la producción de cloruro de potasio. Tiene lugar la segunda colocación de ADR en la bolsa de Nueva York.

1997

Comienza la producción de carbonato de litio en las instalaciones construidas en Salar El Carmen, a partir de salmueras provenientes del Salar de Atacama.

La participación de SQM en el mercado mundial de nitrato de potasio llega al 40%.

Se construye una segunda planta de Nitrato de Potasio Técnico, NPT II, con capacidad de 200.000 TM de producción anual, y se amplía la capacidad de producción de cloruro de potasio en el Salar de Atacama.

2005

Comienza la producción de hidróxido de litio.

20 1 5

Se cierra la planta de Pedro de Valdivia y se reemplaza su producción por pilas de lixiviación en Nueva Victoria.

El proceso Guggenheim pasa a la historia.

2009

2007

Se cierra la planta de María Elena y se reemplaza su producción por pilas de lixiviación en Pampa Blanca.

Comienza la producción de la nueva planta de prilado y granulado de nitratos en Coya Sur.

2008

Se amplía la capacidad productiva de carbonato de litio a 40.000 toneladas por año. SQM firma un joint venture con Migao Corporation para la producción y distribución de nitrato de potasio en China.

20 1 1

Se inicia la producción en una nueva planta de nitrato de potasio NPT III, con capacidad de 300.000 toneladas por año.

Se inaugura una planta de nitrato de potasio en China junto a Migao Corporation.

20 1 7

SQM tiene una participación de mercado del yodo y derivados de un 35% y es el mayor productor mundial; en nitrato de potasio tiene un 54% y también es el principal productor del mundo, y en litio y derivados alcanza el 23%.

20 1 8

SQM cumple 50 años, completamente reinventada.

Salar del Carmen

Planta de prilado Coya Sur

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EL FIN DEL

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AÑOS ERAN CLARAMENTE NEGATIVOS A PESAR DE RECIBIR IMPORTANTES SUMAS POR CONCEPTO DE SUBSIDIO A LAS EXPORTACIONES, TAMBIÉN LLAMADAS DRAW-BACK.

A En las oficinas de María Elena y Pedro de Valdivia, sobrevivientes de la catastrófica crisis de la

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A inicios DE LA DÉCADA DE 1970 LA EMPRESA VIVIÓ MOMENTOS MUY DIFÍCILES POR LOS CAM-

BIOS EN LA ADMINISTRACIÓN Y EN LA ORIENTACIÓN GENERAL DEL PAÍS. LOS RESULTADOS ECONÓMICOS EN ESOS

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Archivo SQM

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años de antigüedad.

simismo, la crisis del petróleo en 1973 y la correspondiente alza de precio internacional del crudo impactaron fuertemente en los costos, ya que las plantas Guggenheim habían sido diseñadas cuando el combustible era barato, por lo que el panorama económico no era alentador para una industria que había tenido años gloriosos.

Al iniciarse la década de los 80, la Sociedad Química y Minera de Chile era una fuente de trabajo para más de 10.000 personas, aunque técnicamente se encontraba quebrada. En María Elena y Pedro de Valdivia, las únicas oficinas salitreras sobrevivientes de la catastrófica crisis de la década anterior, el caliche se seguía extrayendo y procesando en plantas e instalaciones

de más de 50 años de antigüedad, mediante el sistema Guggenheim, con costos de producción que superaban en más de un 60% los costos de productos internacionales alternativos. La producción no disminuía ni se detenía, aunque en la pampa y en las bodegas de la empresa en Europa y Estados Unidos se acumulaban cerros y más cerros de nitrato de sodio sin vender. Se hacía cada vez más difícil competir contra la urea, el nitrato de amonio, el sulfato de amonio y todos los fertilizantes sintéticos nitrogenados que dominaban el mercado, porque resultaban más baratos y, además, tenían la ventaja de ofrecer hasta 46 unidades de nitrógeno por tonelada versus las 16 unidades de nitrógeno del nitrato de sodio chileno.

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CAPÍTULO 4

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‹ EL FIN DEL OROPEL ›

Edificio del salitre

90

Tetera y cantimplora pertenecientes a la colección de utensilios, herramientas y equipos del salitre del Museo de Antofagasta.

Pese a los esfuerzos comerciales, en el mercado internacional el salitre se había convertido en un producto obsoleto que cada vez se vendía menos y a menor valor. Mientras tanto, en el mercado interno existía la orden del ministerio de Economía de vender el salitre barato para subsidiar la agricultura chilena, aunque significara perder dinero. Como resultado de esto, en 1982 los estados financieros de la Sociedad Química y Minera de Chile reflejaban una pérdida acumulada de 43 millones 963 mil dólares.

El futuro de la empresa se hacía inviable y desde el Gobierno no eran pocos los que sostenían que había que liquidar todo y terminar definitivamente con la industria del salitre. Solo los detenía el drama social que significaría el cierre de las operaciones y el problema geopolítico de despoblar una parte del territorio en el norte.

Pese a ello, en 1974 y en 1979 las oficinas Alemania y Victoria, respectivamente, habían sido cerradas. Parecía cosa de tiempo que María Elena y Pedro de Valdivia corrieran el mismo destino.

En este agónico escenario, 1981 ha quedado establecido como un año emblemático en la compañía. Todo el directorio y la plana mayor de ejecutivos fueron renovados en un intento final por reconvertirla. “Sin esa decisión, SQM hoy no existiría. La decisión de cerrar María Elena estaba tomada, era cosa de implementarla. Pero en vez de cerrarla, a quienes habían propuesto su cierre se les pidió la renuncia y se nombró a un nuevo equipo ejecutivo y un nuevo directorio. Y ellos empiezan a reestructurar la empresa y a modificar el área comercial”, explica Julio Ponce, quien

pasó a ser el presidente del nuevo directorio.

Patricio Contesse González asumió como gerente general y, a poco andar, sumó a Eugenio Ponce como gerente comercial. Juntos convocaron a una camada de ejecutivos jóvenes, todos profesionales, algunos con PhD, que no superaban los 30 años y que ocuparon puestos claves con el titánico objetivo de mejorar los resultados.

Otros vientos empezaron a soplar. Con el apoyo del directorio se dio inicio a una modernización que provocó la reinvención completa de Soquimich y de la industria del salitre. Se liquidaron activos prescindibles, se redujeron los costos de producción, se fraguaron maneras de vender el stock de miles de toneladas de nitrato de sodio para disminuir las pérdidas y se reestructuraron las filiales, acaso el mayor lastre heredado de los gloriosos tiempos salitreros.

R LA CULTURA DE LA AUSTERIDAD

Las áreas Administrativa, Operacional, Financiera y Comercial vivieron las reformas más profundas. Para alivianar la estructura se eliminaron niveles organizacionales superiores fusionándolos con otros cargos. Se creó la gerencia técnica y de desarrollo, el departamento de control de calidad y los cargos operacionales se llenaron con ingenieros químicos.

Hubo también transformaciones importantes en cuanto al traspaso de ciertas tareas productivas y de mantención a contratistas.

Pero acaso el cambio más significativo de este período fue que por primera vez se introdujo la cultura de la austeridad en una empresa que no se caracterizaba precisamente por

ello. En 1980, pese a los tormentosos números rojos y al oscuro horizonte inmediato, en los ocho pisos del elegante y céntrico Edificio del Salitre de calle Teatinos se trabajaba en medio de una suntuosidad que permanecía intacta desde la época gloriosa del salitre. En las paredes se lucían valiosas obras de arte. A la una en punto de la tarde todas las actividades se detenían para celebrar almuerzos largos y distendidos en el último piso. Garzones de guantes blancos y pantalones negros servían abundantes porciones en bandejas de plata.

Lo mismo ocurría en la principal oficina de la compañía en Europa, ubicado en plena City de Londres: los mozos aparecían puntualmente a las 12 para servir las copas de gin tonic, en una tradición que persistía desde los años 30. La empresa también tenía oficinas comerciales de similar fasto en el piso 51 del desaparecido World Trade Center de Nueva York y en Madrid, en una casona del cotizado Paseo de La Castellana, pese a que las ventas del salitre en España estaban tan aletargadas que los empleados poco tenían que hacer, aparte de marcar tarjeta.

El derroche terminó abruptamente a principios de 1982, cuando la compañía, imponiendo la austeridad anunciada, enajenó el Edificio del Salitre y redujo de 400 a 60 personas el aparato burocrático y administrativo que poblaba sus ocho pisos. Arrendó dos pisos en el edificio de la ex Corporación de la Reforma Agraria, en la calle Olivares, donde, pese a la drástica reducción de personal, los espacios eran apretados como celdas monacales. Los mozos de guante blanco y bandejas relucientes pasaron a ser cosa del pasado y los

Colección Museo Histórico Nacional

Museo de Antofagasta

1940

cuadros más valiosos del antiguo Edificio del Salitre hoy están en el Palacio de La Moneda.

A continuación, Eugenio Ponce, quien había ingresado a la compañía entre los ejecutivos jóvenes de la nueva horneada, pasó un año viajando por las oficinas internacionales para luego evaluar con el directorio el estado de situación y tomar decisiones, como el futuro de la emblemática oficina de Londres.

Aunque históricamente los ingleses habían sido inversionistas y dueños de salitreras, Inglaterra nunca fue un mercado fuerte para el nitrato de sodio. En cambio, Bélgica y Holanda eran dos de los pocos países donde aún existía una demanda por el nitrato chileno, con cierto potencial de crecimiento. Por lo tanto, en 1983 se decidió el cierre inapelable

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En 1980, pese a los tormentosos números rojos y al oscuro horizonte inmediato, en los ocho pisos del céntrico Edificio del Salitre de calle Teatinos se trabajaba en una suntuosidad que permanecía intacta desde la época gloriosa del salitre.

El archivo de este edificio como el de Londres pasaron al Fondo del Salitre del Archivo Nacional.

CAPÍTULO 4

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‹ EL FIN DEL OROPEL ›

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Gracias a una masiva venta de activos se otorgaron indemnizaciones favorables y, además, se financiaron los cambios tecnológicos y productivos que fueron impuestos en las oficinas de María Elena y Pedro de Valdivia.

Archivo SQM

92

de la sede de Londres y la apertura de una modesta oficina en el puerto de Amberes, frente a los navíos que descargaban el producto que luego se redestinaría a diferentes mercados de Europa. En la oficina, hecha de contenedores, se instalaron al comienzo dos ejecutivos, ambos muy jóvenes. Uno de ellos era el belga Frank Biot, entonces un joven ingeniero de 27 años, hoy Vicepresidente Comercial de Nitratos y Potasio. Tenían la orden de levantar las ventas del salitre y convertir ese puerto en el centro neurálgico de las operaciones en Europa. En el lugar donde estaba el edificio de cinco pisos en la City de Londres hoy existe un rascacielos. También se vendió la oficina en Madrid y tiempo después se abrió una más pequeña en Barcelona.

En ese legendario periplo, Eugenio Ponce pasó tres meses en Estados Unidos evaluando los requerimientos de la empresa. Terminó por cerrar el piso 51 del World Trade Center en Nueva York y por achicar la sobredimensionada planta de 50 empleados. Sólo quedaron dos personas, las que se trasladaron al puerto de Norfolk, en Virginia, donde se descargaba y acopiaba el nitrato que llegaba a USA. Sin embargo, no todo fue clausurar oficinas. En Brasil se inauguró una nueva sede para vender directamente el salitre, eliminan-

EN UNA EMPRESA QUE HASTA 1980 HABÍA ESTADO ORIENTADA EXCLUSIVAMENTE HACIA LA PRODUCCIÓN, EL DESAFÍO DE INSTALAR UNA CULTURA CENTRADA EN EL AHORRO Y LAS NECESIDADES DEL MERCADO FUE MAGNO.

do los intermediarios, y reduciendo los costos de distribución a una quinta parte.

En el mercado nacional también se hicieron modificaciones rotundas en transporte, distribución y venta del salitre: se cambiaron contratos de cabotaje fijo por contratos spot según necesidades de abastecimiento del mercado, se eliminaron bodegas y puntos de venta directos, que significaban un elevado costo y estaban subutilizados y se reemplazaron por distribuidores a los cuales se les pagaba una comisión por las ventas efectuadas.

Asimismo, se liquidaron bodegas en desuso en Valparaíso, Talcahuano y Puerto Montt, y en estaciones de ferrocarriles, además de automóviles y otros bienes prescindibles.

Con esta masiva venta de activos fue posible otorgar indemnizaciones favorables a los empleados que hubo que dejar ir en una inevitable reducción de personal, y también financiar los cambios tecnológicos y productivos que fueron impuestos en las oficinas de María Elena y Pedro de Valdivia.

La primera medida fue rebajar la producción y poner foco en deshacerse del descabellado stock de salitre que se amontonaba en la pampa y en las bodegas por el mundo. En una empresa que hasta 1980 había estado orientada exclusivamente hacia la producción, el desafío de instalar una cultura centrada en el ahorro y las necesidades del mercado fue magno. El cambio de mentalidad se trabajó día a día en las operaciones, decisión tras decisión, como aquel día en que Patricio Contesse González ordenó detener la explotación de la mina El Lagarto, situada a 25 kilómetros de la planta de chancado, porque en ese momento

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Archivo SQM

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Vista panorámica de la oficina salitrera María Elena, ex Coya Norte. Los terrenos para su construcción, cercanos a la ciudad de Tocopilla, fueron adquiridos por los hermanos Guggenheim.

En el mercado nacional se hicieron modificaciones rotundas en transporte, distribución y venta del salitre.

CAPÍTULO 4

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‹ EL FIN DEL OROPEL ›

Archivo SQM

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94

Draga de salitre

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Las anticuadas dragas de la explotación de rajos fueron reemplazadas por eficientes cargadores frontales y modernos camiones.

no podían pensar en proyectarse a futuro. “¡Estamos perdiendo millones de dólares al año, esa es nuestra realidad!”, la exclamación se escuchó por todo el pueblo salitrero.

Sin embargo, la verdad es que sí se pensaba en ese esquivo futuro, porque era la única salida: con el apoyo de ingenieros y asesores especialistas, se estudiaron a fondo innovaciones tecnológicas que volvieran más productiva la mina. Los cambios más radicales tuvieron lugar en la explotación minera. De una explotación de rajos, que usaba gigantescas y anticuadas dragas y un vetusto ferrocarril, se pasó a un sistema de explotación de manchas, con cargadores frontales eficientes y camiones modernos, lo que redujo los costos y aumentó notablemente la producción.

El sistema de manchas ocupaba un cuarto del número de operarios que el de rajos y fue un factor clave para bajar la dotación de más de 10.000 personas a fines de la década de 1970 a un promedio estable de 4.400 trabajadores entre 1983 y 1986. A medida que los resultados de la compañía mejoraban, el rol general aumentó a unas 5.000 personas en 1987 y a 6.000 en 1988.

El año 1982 fue el último con pérdidas (1980 fue un año positivo en resultados, pero sólo por la empeñosa venta de activos). Luego de las grandes transformaciones puestas en marcha a partir del inicio de la década de 1980 y de la austeridad impuesta por la administración, por fin la compañía publicó balances positivos y pudo enfrentar de mejor manera su proceso de privatización para que el mercado creyera en que era una empresa viable y atractiva para invertir en ella.

R INSCRIPCIÓN Nº 0184

Previo a la privatización, la empresa debió tomar una serie de medidas acordes a la normativa legal de la época. La Junta General Extraordinaria de Accionistas de agosto de 1982 acordó someter a la compañía en forma voluntaria a las normas que rigen las sociedades anónimas abiertas, para lo cual debió adecuar algunos artículos de sus Estatutos y legalizarlos. En marzo de 1983 la Superintendencia de Valores y Seguros la inscribe en el número 0184 de su Registro. Tras su inscripción en el Registro de Valores, la Bolsa de Comercio de Santiago acepta en mayo de 1983 la solicitud de admisión de la sociedad en ese mercado bursátil.

La primera oferta de acciones realizada en la Bolsa fue en junio de 1983 a 35 pesos nominales la acción y no tuvo postores interesados.

Recién en septiembre de ese año se vendió el primer paquete de acciones que representaba el 0,25% de la propiedad de la compañía a 10 pesos nominales por acción. Entre enero y julio de 1986 se activó un poco el proceso y se vendió un 6,87% de las acciones, es decir, en los primeros tres años se enajenó sólo un 14,23% de las acciones en pequeños lotes, a pesar de los resultados positivos de la empresa, lo que significaba que el mercado no creía que la empresa tuviera un futuro auspicioso como para invertir en ella.

El gran cambio se produce en junio de ese año cuando la Comisión Clasificadora de Riesgo declara que si la compañía se adecúa a las exigencias de las normas contenidas en el decreto ley N°3.500 de 1980, las Administradoras de Fondos de Pensiones, AFP, podrían invertir en sus acciones. Una vez hecho los

Resultados económicos años 1970-1972 CIERRE EJERCICIO FINANCIERO

Utilidades o pérdidas (negativo) Drew-back

Al 31 de julio 1970

Al 31 de julio 1971

Al 31 de julio 1972 (1)

US$ US$ US$ -13.685.845

-12.606.361

-21.139.909

4.352.787 9.751.205 13.893.732

(subsidio a las exportaciones) Pérdida acumulada

-23.141.815 -35.748.176 -56.888.000

(1) Cambio en la legislación del cierre de ejercicios financieros del 31 de julio al 31 de diciembre.

Fuente: Estados Financieros citados por Ana Victoria Durruty en Salitre, Harina de Luna Llena, julio 1993.

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CAPÍTULO 4

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‹ EL FIN DEL OROPEL ›

El

fin

Archivo SQM

del

96

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Bastaba darse una vuelta por María Elena y Pedro de Valdivia para ver que los cerros de salitre seguían intactos. Pese a los esfuerzos de marketing y ventas no había forma de vender el nitrato de sodio.

cambios, los avances en la venta de acciones fueron rápidos y las AFP adquirieron lotes a un precio inicial de 145 pesos nominales, llegando en los siguientes meses a un 42,61% del total de acciones.

Paralelo a ello, en la negociación colectiva 1985-1986 se acuerda con los trabajadores que éstos recibirían parte del excedente de las utilidades en acciones de la compañía. Dado que en esos años hubo utilidades, los trabajadores efectivamente recibieron las acciones prometidas de la empresa. Luego los trabajadores se ponen de acuerdo y constituyen la Sociedad de Inversiones Pampa Calichera, de modo que cada persona aportó sus propias acciones al formarse la nueva sociedad, equivalente a un 4,2% de la propiedad de la empresa. Esta sociedad sigue comprando acciones hasta convertirse en uno de los principales accionistas.

En octubre de 1986, todavía durante el régimen militar, Corfo dejó de ser el accionista mayoritario y pasó a detentar el 48,56% de la propiedad. Las AFP, agentes de valores e inversionistas pequeños continuaron comprando y ya en marzo de 1988 –cinco años después del inicio de la privatización– la Sociedad Química y Minera de Chile S.A. pasó a ser completamente privada. A poco andar la empresa cambió su nombre a SQM. Por el total de las acciones enajenadas, Corfo recibió alrededor de 140 millones de dólares por una empresa cuyo valor contable era 79 millones 528 mil dólares al 31 de diciembre de 1983, cuando inició su proceso de privatización.

R CERROS DE SALITRE INTACTOS

La compañía había logrado ordenar con éxito su administración y sus finanzas, había hecho cambios productivos y de ahorro de costos sustanciales en la mina y empezaban ya a manifestarse como propios de una incipiente cultura de empresa. Sin embargo, bastaba con darse una vuelta somera por María Elena y Pedro de Valdivia para contemplar un panorama que quitaba el sueño a los mandamases: los cerros de salitre seguían casi intactos. Pese a los esfuerzos titánicos de marketing y de ventas, ¡no había forma de vender el nitrato de sodio! Quedaban algunos mercados fieles como en Japón, Bélgica y Holanda que aún usaban salitre para fertilizar la remolacha azucarera, pero la realidad se imponía: como producto fertilizante, el nitrato de sodio había cumplido su ciclo.

No bastaba entonces con transformar la explotación de la mina o la manera de producir. Lo cierto es que no se trataba de encontrar compradores para el salitre rezagado.

Pese a la esforzada metamorfosis de SQM, todavía estaba pendiente el verdadero cambio de piel. Había que encontrar la forma de crear un nuevo producto a partir del viejo caliche, uno que fuera potente, atractivo e imbatible.

Aún no se desencadenaba la total y completa reinvención de la industria del salitre.

Pero estaba a punto de hacerse. ”

rajo

La transformación tecnológica

ferrocarril por la explotación de manchas de mineral y

más importante ocurrió en el

el uso de camiones. Diseñó un sistema mediante el cual

sistema de explotación minera,

el tren llegaba sólo hasta un cierto punto del desierto,

donde funcionaba un rígido

los camiones transportarían el mineral hasta el tren y

y costoso sistema de rajos,

este luego llevaba la carga a la planta. Esto ahorraría el

que extraía el caliche en franjas paralelas a las líneas de

constante armado y desarme de líneas férreas del sistema

ferrocarril que se instalaban cada 500 metros en la pampa

de rajos. Fuentes también sugirió eliminar las dragas de

virgen. El caliche estaba dos metros más abajo, así que se

fierro y reemplazarlas por grandes cargadores frontales que

usaban gigantescas dragas de 180 toneladas –las mismas

cargaran los camiones. De esta manera, adelantó Fuentes,

que se habían usado en la construcción del canal de

el caliche de mejor ley se podría explotar quirúrgicamente,

Panamá– para sacar la primera capa de “chuca” que cubría el

más rápido, de manera más segura y usando un cuarto de la

mineral con salitre de buena ley. A continuación, actuaba el

mano de obra que requería el antiguo sistema.

equipo de tronadura, que perforaba y tronaba. El material

Eugenio Ponce sólo le dijo:

obtenido se recogía con palas electromecánicas de 20 metros de alto, montadas sobre orugas, y se cargaba en los “cachuchos” o carros de tren, que trasladaban el mineral

Me parece el descueve tu propuesta. Ya. Ahora hagámoslo.

Sergio Fuentes se excusó:

a la planta. Una vez que se había extraído todo el mineral

Mi papel es hacer el estudio, no trasladarme a vivir acá.

de un rajo, un ejército de 300 trabajadores corría los rieles

¿Me estás diciendo que tengo que cerrar el tren y hacer

y los reinstalaba cada 12 metros. Era un sistema intensivo

una serie de inversiones como comprar cargadores

en fuerza humana, en maquinaria pesada y en electricidad,

frontales y camiones de 70 toneladas y no quieres hacerte

porque los troles eléctricos funcionaban con energía

cargo? No señor, tienes que hacerlo tú.

continua de 600 volts. Además, era peligrosamente inseguro,

Sergio Fuentes aceptó el desafío y dirigió durante cinco años

la tasa de accidentes era altísima. Cuando Atilio Narváez

la transformación del sistema de rajos a uno de manchas.

era jefe de ferrocarril en la oficina de Pedro de Valdivia

Fuentes, junto al ingeniero en minas Gastón Cerda, diseñaba,

tenía a su cargo a 365 personas, dedicadas a transportar

y Atilio Narváez, jefe de rajo en ese entonces, ejecutaba

el caliche desde la mina a la planta. Era una tarea dura,

en terreno. El israelita Dan Amit, experto en maquinaria,

las inclemencias del desierto se combinaban malamente

asesoró a Fuentes en la compra de máquinas usadas y

con condiciones de seguridad precarias. La rotación de

nuevas y desde fines de la década de 1980 hasta el comienzo

trabajadores era tan grande que no se alcanzaban a

de la siguiente, la mina se transformó radicalmente y

capacitar y, por tanto, los accidentes eran pan de cada día.

bajaron los costos de forma sideral. Desapareció el tren, las

Muchos se herían con herramientas hechizas, porque no

dragas y todo lo que estaba montado sobre ruedas de fierro.

había recursos para comprar las herramientas adecuadas.

Los más antiguos en SQM llaman a esta etapa “la llegada

El reemplazo de este faraónico sistema a base de fierros

del neumático”. Este nuevo sistema de explotación se llamó

fue obra del ingeniero en minas y entonces profesor de

“de manchas”, porque el caliche se distribuye en el desierto

la Universidad de Chile Sergio Fuentes, quien había sido

como si fueran grandes manchas de aceite; y con este nuevo

gerente de la mina Navío y de Cementos Melón. Eugenio

sistema de camiones autónomos y cargadores frontales se

Ponce lo contrató para hacer una asesoría y proponer

explotaría de manera simultánea y quirúrgica las manchas

cambios. Después de un estudio en terreno, Fuentes

donde estaba el caliche de mejor ley en distintos sectores.

propuso a la plana directiva reemplazar los rajos y el

Esta innovación redujo los costos de manera notable. ”

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PRODUCTOS TENÍAN MERCADO Y PRECIOS ATRACTIVOS. PERO EN ESE MOMENTO, CUANDO EL NITRATO DE SODIO TENÍA UN MERCADO MENOR Y PRECIOS ALICAÍDOS, ERA UNA DEBILIDAD, YA QUE PARA DISPONER DE UNO SE DEBE PRODUCIR EL OTRO.

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En la reunión de la directiva de SQM se discutieron todos los cambios que el área de ventas estaba abordando. Allí

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flotó en el aire la idea de que SQM produjera el milagroso producto que levantaría sus

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A principios DE LOS AÑOS 80, LA EMPRESA VENDÍA DOS PRODUCTOS HISTÓRICOS: SALITRE Y YODO,

EXTRAÍDOS DEL CALICHE. ESTO HABÍA SIDO UNA FORTALEZA EN LOS PERÍODOS DE BONANZA DEL SALITRE, EN QUE AMBOS

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Archivo SQM

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ncuestionablemente había una necesidad vital de diversificar el portafolio de productos, considerando los recursos naturales disponibles, para evitar la dependencia de los productos tradicionales ya en franca decadencia.

Para resolver este dilema crucial y analizar el futuro de la compañía, la directiva de SQM convocó en 1984 a una reunión de planificación anual en María Elena. Por primera vez se reunirían todos los gerentes: los venidos de las oficinas comerciales del exterior, la plana mayor que laboraba en Santiago y los principales ejecutivos de la pampa. Hoy esa asamblea es recordada por los participantes más antiguos como el legendario brainstorming –aunque en-

tonces esa palabra no era conocida en Chile, menos en la pampa– en que se ideó el producto que llevaría a la compañía a convertirse rápidamente en líder mundial de fertilizantes de especialidad: el nitrato de potasio.

Sin embargo, las 60 personas que viajaron ese año en un desvencijado bus por el desierto hasta María Elena estaban muy lejos de imaginar un futuro tan auspicioso. Los rumores de un inminente fin –o cierre, o clausura, o quiebra– estaban tan presentes que cuando el bus con los ejecutivos llegó al pueblo salitrero fue recibido a piedrazos por algunos grupos de obreros. Pensaban que venían a dar el ultimátum a las operaciones de María Elena. Pero terminar con la producción calichera

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CAPÍTULO 5

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‹ ¡E U R E K A! NITRATO DE POTASIO M AD E I N C H I L E ›

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Los ensayos para crear nitrato de potasio, cuya primera producción fue un desastre, se hicieron en un mini laboratorio de investigaciones en María Elena.

Palas usadas por los trabajadores de las oficinas salitreras. En la imagen superior, una pala carbonera; abajo, una pala perforada o llampera.

Museo de Antofagasta

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micals, que producía un nitrato de potasio de alta pureza, a partir del ácido nítrico (HNO3).

Era una fuente de nutrientes que funcionaba maravillosamente bien en la agricultura moderna –de invernadero, hidroponía y por riego tecnificado–, que por esos años iniciaba su boom. No había dudas: el futuro de los fertilizantes iba por ese camino. Los encargados de ventas de SQM en Europa hacía ya un tiempo que miraban con envidia cómo Haifa vendía a manos llenas este producto que se producía en las dos únicas plantas que existían, una en Israel y otra en Estados Unidos, mientras los sacos con el tradicional salitre chileno que había abonado millones de hectáreas de suelo en todos los continentes durante gran parte del siglo XX quedaban relegados en las bodegas.

Los israelitas producían nitrato de potasio mediante síntesis química. Pero en la pampa chilena, visible en toda su extensión desde los ventanales del hotel en María Elena, tenían a su disposición toneladas de nitrato de sodio de altísima pureza, producido de manera natural a partir de caliche, agua y sol. Uno de los presentes –hoy nadie recuerda quién fue– hizo en voz alta la pregunta que todos se hacían en silencio: ¿Se puede transformar nuestro nitrato de sodio en nitrato de potasio?

Rápidamente, los ingenieros químicos empezaron a anotar con tiza en un pizarrón, a escribir en cuadernos y en hojas sueltas fórmulas tras fórmulas, casi en forma desenfrenada, mientras los demás miraban con ansiedad. ¿Y si creaban una reacción química mezclando el nitrato de sodio con cloruro de potasio?

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Archivo SQM

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no estaba en el menú de ese encuentro. Todo lo contrario, se trataba más bien de una operación de salvataje, de una búsqueda desesperada de ideas para levantar las deprimidas ventas de SQM. En la famosa reunión, en donde, además de los principales gerentes de la empresa y la fuerza internacional de ventas en pleno, que viajó especialmente desde Europa y Estados Unidos, participaron los encargados de Abastecimiento, de Proyectos, jefes de Operaciones de María Elena y de Pedro de Valdivia; y varios ingenieros y químicos jóvenes recientemente incorporados a la empresa –como Hugo Naritelli y Jorge Rodríguez–.

Durante tres días se concentraron en el antiguo hotel de la oficina salitrera, enfrascados en reuniones a puerta cerrada y en pequeños seminarios, envueltos en un odioso y penetrante olor a pintura fresca, porque el edificio estaba en arreglos. Discutieron todos los cambios que el área de ventas estaba abordando: el marketing, los embarques, cómo vender, la posibilidad de crear nuevos productos. Y en esa discusión flotó en el aire durante un buen rato la idea de que SQM produjera el milagroso nitrato de potasio.

Frank Biot, un joven ingeniero belga que aún no cumplía 30 años y que entonces estaba a cargo de la venta de fertilizantes en el puerto de Amberes, se explayó sobre la creciente demanda que había en Europa por el nitrato de potasio, un producto aun relativamente desconocido, pero con extraordinarias características técnicas como fertilizante hortofrutícola. En esos años, el gran productor era la empresa israelí Haifa Che-

EL NITRATO DE POTASIO DE ALTA PUREZA FUNCIONABA MARAVILLOSAMENTE BIEN EN LA AGRICULTURA MODERNA. NO HABÍA DUDAS: EL FUTURO DE LOS FERTILIZANTES, Y DE LAS DEPRIMIDAS VENTAS DE SQM, IBA POR ESE CAMINO.

CAPÍTULO 5

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‹ ¡E U R E K A! NITRATO DE POTASIO M AD E I N C H I L E ›

R TAREA DE LARGO ALIENTO

La fórmula estequiométrica decía que en el papel sí era posible, y esta era su química:

Nitrato de sodio (NaNO3) + Cloruro de potasio (KC1) = KNO3 (Nitrato de potasio) + NaC1 (Cloruro de sodio).

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Tomaría varios años de ensayo y error, de fracasos y, sobre todo, de perseverancia y convicción, hasta obtener un nitrato de potasio cristalizado, comercializable y de calidad superior.

Es decir, se obtenía nitrato de potasio, más cloruro de sodio como subproducto.

Nunca se había intentado crear nitrato de potasio a partir del caliche para venderlo como fertilizante. Si bien el nitrato de sodio era un recurso del que disponían en abundancia y que lixiviaban todos los días a partir del caliche de la pampa, el cloruro de potasio no estaba a la mano ya que no se producía en Chile. Tendrían que importarlo de Canadá, de Jordania o de Rusia, principales productores, pero si conseguían producir nitrato de potasio tendrían un producto potencialmente imbatible en el estrecho mercado de los fertilizantes.

Exaltados con la posibilidad, decidieron hacer ipso facto la prueba. ¡Probemos, veamos si funciona! ¿Dónde lo hacemos? –inquirió alguien.

Tomás Simunovic, experimentado ingeniero mecánico de la empresa, dijo que había unos “tarros viejos” en Victoria que podían servir como reactores. Fueron a buscarlos a los fantasmales talleres de la ex oficina salitrera, que había cerrado cinco años antes. En el humilde pero histórico laboratorio experimental de María Elena los ingenieros químicos Jorge Rodríguez y Patricio Díaz tomaron nitrato de sodio y cloruro de potasio con un cucharón metálico y lo mezclaron en dos tarros del tamaño de unas ollas grandes de cocina. La anhelada reacción química sucedió

a ojos vista: la molécula de sodio se separó del nitrato y el resultado fue el mítico KNO3.

De esa primera y primitiva prueba salió un nitrato de potasio rústico, “malito”, como reconocen hoy los ejecutivos que presenciaron el proceso, de baja pureza (inferior a 95%), con elementos químicos que no eran deseables. Pero por muy defectuoso que resultara, ¡era nitrato de potasio, el codiciado KNO3! Para competirle a los israelíes, todavía había que mejorarlo radicalmente y descubrir la forma de producirlo con una pureza superior al 99%. Pero era posible. A partir de ese momento, los esfuerzos de la compañía se concentraron en enriquecer el proceso técnico para empezar a producir lo que en un futuro cercano se convertiría en su producto estrella.

Tomaría varios años de ensayo y error, de fracasos estrepitosos y, sobre todo, de perseverancia y convicción, hasta obtener un nitrato de potasio cristalizado, comercializable y de calidad superior.

Al finalizar la década de los 80 el nitrato de potasio catapultó a SQM al estrellato mundial de los fertilizantes. Habían logrado producir a punta de penseque y desarrollo interno un producto nuevo que provenía del caliche, pero que era inmensamente distinto al tradicional salitre, con características que lo volvían insustituible en la producción moderna de frutales y hortalizas que se extendía por los países desarrollados.

Aunque la pureza del nitrato de potasio producido en el Desierto de Atacama era casi idéntica a la de Haifa Chemicals, el proceso para lograrla era completamente diferente.

Bajo condiciones de laboratorio absolutamente controladas, los israelitas producían nitrato de potasio a partir de cloruro de potasio y amoníaco que, por síntesis química, se transformaba en ácido nítrico y luego en nitrato de potasio. El desafío de SQM era producirlo en forma más natural a partir de caliche, cloruro de potasio, agua y muchísimo sol.

En vista de las características sorprendentes del caliche chileno, cuyos depósitos en el Desierto de Atacama son únicos en el planeta, el desarrollo de los procesos para crear nitrato de potasio debió hacerse en forma interna en la compañía. No se podía comprar ni tecnología ni know how, sencillamente porque no existían.

SQM generó su propia manera de producir el nitrato de potasio prácticamente desde cero.

Lograrlo fue una tarea de largo aliento.

Los ensayos se hicieron en un mini laboratorio de investigaciones en María Elena, encabezados por los ingenieros químicos Jorge Rodríguez y Patricio Díaz. La primera producción de nitrato de potasio cristalizado se inició exactamente el 22 de mayo de 1986 en la planta de muriato de Coya Sur, luego de que las soluciones pasaran por las pozas de evaporación solar.

Fue un desastre.

El nitrato de potasio que resultó tenía un 94,26% de pureza cuando el mínimo exigible en ese tiempo era de 99%. Estaba profusamente contaminado con sulfato, cloruro y otros compuestos en niveles muy por encima

Un hallazgo en la

biblioteca

A comienzos del siglo XX, la revista El Caliche publicaba los experimentos y análisis que se realizaban en las distintas oficinas salitreras.

Y en los años 80 Julio Ponce encontró una decena de tomos de esas revistas almacenados en la biblioteca de Soquimich y los leyó uno por uno hasta que entendió la química del salitre. “Así pude aportar en los procesos productivos, el primero de ellos –y el más importante–, la conversión de nitrato de sodio a nitrato de potasio. Desde el punto de vista químico, mezclar cloruro de potasio y nitrato de sodio era relativamente simple. Lo complicado era cómo procesarlo y hacerlo en nuestras plantas.

Partimos en un tacho, pero lo conseguimos”.

Archivo SQM

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En vista de las características únicas del caliche chileno, el desarrollo de los procesos para crear nitrato de potasio debió hacerse en forma interna en la compañía.

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CAPÍTULO 5

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El primer stock experimental de nitrato de potasio quedó almacenado en María Elena.

Estaba profundamente contaminado y era imposible venderlo en esas condiciones.

María Elena Coya Sur

2016

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de la norma. Ese primer stock experimental de 16.900 toneladas quedó almacenado en María Elena, ya que era imposible venderlo en esas condiciones. Producciones posteriores realizadas en la misma planta se exportaron por barco a Europa al puerto de Amberes, pero su calidad aún estaba muy lejos de la deseable.

Mientras tanto, Eugenio Ponce y Frank Biot visitaron Haifa Chemicals, recorrieron sus sofisticadas plantas y laboratorios, y con cierto orgullo les anunciaron que SQM comenzaría a producir nitrato de potasio en Chile a partir del caliche. Y los invitaron de vuelta a conocer las plantas de SQM en María Elena y Coya Sur, en una cordialidad entre productores muy propia de aquella época. En 1987, Haifa Chemicals, el mayor productor mundial de nitrato de potasio, envió a Chile al director de producción junto a una pequeña comitiva. Los israelitas observaron las antiguas instalaciones de Coya Sur con un mal disimulado desdén y, posteriormente, el director de producción de Haifa le comentaría a Frank Biot que era imposible que SQM produjera nitrato de potasio a partir del caliche. Y repitió: “¡Imposible!”. Pero Biot les

SQM PRODUCIRÍA NITRATO DE POTASIO A PARTIR DE CALICHE. ¡NO ES POSIBLE! ¡NITRATO DE POTASIO DE CHILE! SE VENÍA LA DEBACLE PARA HAIFA CHEMICALS. YA NO ESTABAN SOLOS EN EL MERCADO. HABÍA IRRUMPIDO UNO ALTERNATIVO, A MEJOR PRECIO Y, ENCIMA DE TODO, DE ORIGEN NATURAL. prometió enviar el primer cargamento en barco a Amberes y lo dejó invitado a las bodegas del puerto belga en cuanto la primera partida arribara. Efectivamente, el israelita viajó a Amberes en ese momento y en cuanto vio los sacos

de nitrato de potasio de SQM palideció: “¡No es posible! ¡Nitrato de potasio de Chile!”, decía.

Se venía la debacle para los reyes del nitrato de potasio. Ya no estaban solos en el mercado. Había irrumpido uno alternativo, a mejor precio y, encima de todo, de origen natural.

Sin embargo, Haifa no dejaba de tener cierta razón en su incredulidad inicial, porque el nitrato de potasio que resultó en esos primeros años de experimentación salía contaminado y con problemas que tardarían años en resolverse. Se volvió necesario crear un centro de investigación y una planta piloto para probar las variables, ya que las instalaciones del laboratorio en María Elena eran derechamente primitivas y las plantas no tenían ni la capacidad ni la tecnología necesarias para producir un nitrato de potasio de alta pureza.

Asimismo, se tuvo que reforzar el área de investigación y de procesos con investigadores e ingenieros químicos dedicados a afinar el producto, a diseñar nuevos procesos y a construir nuevas plantas, todo lo cual significó un salto tecnológico sin precedentes en la industria del salitre chileno. La decisión fue formar a ejecutivos propios en lugar de buscar recursos humanos en otras empresas. En un plan minucioso –en el que participaron headhunters que, en algunos casos, hicieron pasar a los candidatos por hasta siete entrevistas consecutivas– SQM comenzó a contratar a los mejores egresados de las escuelas de Ingeniería Civil Industrial, Química, de Minas, Economía y Agronomía, según las necesidades de la planificación interna, en Chile y en sus filiales comerciales en el extranjero.

Esta decisión visionaria permitió formar a una potente generación de ejecutivos y de in-

genieros de procesos que, comandados por el directorio recién asumido y por la plana mayor de la administración, pusieron en marcha durante los siguientes 10 años la creación de nuevos productos, el desarrollo sostenido de procesos productivos y de inversiones con resultados extraordinarios. Esta generación, que estuvo a la altura de las circunstancias, fue paulatinamente ganando experiencia y hoy copa los cargos más altos de la empresa en las áreas de Finanzas, Producción, Operaciones, Logística y Comercial. Con toda propiedad –y sin exagerar– se le puede calificar como la generación dorada para una década dorada de la empresa.

Archivo SQM

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R UN CENTRO PARA LA INNOVACIÓN

Como parte de esta intensiva apuesta por la innovación puertas adentro, en 1989 comenzó a operar el Centro de Investigación y Procesos de SQM –CIP, único centro de investigación implementado en esa época por una empresa privada en Chile–, integrado por profesionales con postgrados en ingeniería química y en química, muchos con doctorados. La construcción del edificio, ubicado en Antofagasta, requirió una inversión de varios millones de dólares.

Tenía 30 metros de altura para contener torres, reactores de prueba, equipos de laboratorio, un taller mecánico para fabricar in situ herramientas y máquinas y la infraestructura necesaria para montar una pequeña planta piloto donde realizar pruebas. Unas 30 personas integraban el equipo profesional, entre ingenieros, químicos, técnicos y operadores de laboratorio.

En este centro nacieron varias innovaciones técnicas que fueron esenciales para disparar la competitividad de los productos de

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Luego de las primeras experimentaciones con nitrato de potasio fue necesario reforzar el área de investigación y de procesos, lo que significó un salto tecnológico sin precedentes.

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CAPÍTULO 5

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Coya Sur

2018

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En el Centro de Investigación y Procesos de SQM, el CIP, nacieron las innovaciones técnicas determinantes para disparar la competitividad de nitrato de potasio (KN03) y el yodo en pril.

SQM, como el yodo en pril –un formato en esferas milimétricas– y el nitrato de potasio también en formato pril y en cristales soluble.

En torno a él se fue aglutinando conocimiento de universidades y de otros centros similares de prestigio internacional. Este equipo, dirigido por el ingeniero PhD Armin Lauterbach, diseñó y puso en marcha una planta piloto en Coya Sur en la que se probaron las variables del proceso antes de crear una planta de escala industrial, diseñada y construida por ingenieros de SQM en Coya Sur. Esta planta utilizaba soluciones ricas en nitrato de sodio proveniente de los procesos de María Elena y Pedro de Valdivia, a las cuales se les adicionaba cloruro de potasio importado, de modo que en sus reactores se producía la reacción química deseada para obtener el nitrato de potasio.

Inicialmente la planta tenía una capacidad de 100.000 toneladas métricas anuales, pero en 1989 se amplió a 250.000 TM anuales (actualmente tiene una capacidad de producción nominal de 350.000 TM al año). Esta planta permitió introducir el producto en el mercado internacional, y que a su vez la empresa desarrollara el conocimiento técnico necesario para usarlo como soporte comercial.

Difícilmente se encuentra un ejemplo más claro de los efectos beneficiosos de la introducción de un nuevo producto para una empresa como fue la del nitrato de potasio en SQM. A fines de los 80 el producto todavía no tenía el nivel de pureza y calidad deseado, pero la presión del área comercial para introducir el producto en el mercado fue más fuerte y no quedó más remedio que sucumbir ante ella y salir a vender el nitrato de potasio con todos

Planta de prilado y granulado de nitratos

sus defectos, a un precio más bajo para convencer a los indecisos. En 1987 se concretaron los primeros negocios en España, y poco después en Holanda, Filipinas y Brasil. Pero en cuanto los embarques llegaban a destino, los teléfonos –entonces con auricular, dial y cordón en espiral– de los encargados de ventas no cesaban de sonar con reclamos. Se cometieron daños imperdonables, como quemar la producción de un invernadero por una partida de nitrato de potasio contaminada en exceso. Las multas fueron de enorme envergadura, pero el aprendizaje también resultó muy profundo, y con la nueva planta levantada en Coya Sur la pureza del producto fue mejorando velozmente: a la primera mitad de los años 90 ya había llegado al 99%.

Producción de nitrato de potasio desde 1986

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R EL TEMIDO “CAKING”

Pero quedaba todavía un inconveniente que tomó más tiempo en ser solucionado y por el cual los clientes reclamaban con frecuencia. Resulta que el nitrato de potasio cristalizado tiene tendencia a absorber humedad, entonces, aunque saliera como un polvo fino y seco de la planta, en pocos días –¡y a veces en tres horas!–, se apelmazaba hasta quedar duro como roca, el temido “caking”, término coloquial usado en la jerga de los fertilizantes. Esto fue advertido con cierto espanto y mucho desconcierto en el primer embarque a Amberes. Por suerte, esa vez el nitrato de potasio había sido almacenado en sacos de 50 kilos –y no a granel– en las bodegas del barco, porque ni taladros ni martillos conseguían triturar el producto endurecido. Después de intentarlo por todos los medios tradicionales, la única manera de que el nitrato de potasio

Archivo SQM

Archivo SQM

KNO3

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CAPÍTULO 5

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‹ ¡E U R E K A! NITRATO DE POTASIO M AD E I N C H I L E ›

volviera a su textura original de finos cristales fue pasar varias veces por encima de los sacos un gigantesco bulldozer.

Por este motivo, Erik Borghys, belga encargado entonces, y hasta ahora, de la logística del puerto en Amberes, temblaba cada vez

secado. Los sacos de 50 kilos no alcanzaban a durar ni un día sin que se apelmazaran. El objetivo de los químicos era lograr que el producto mantuviera su estructura de cristal fino y fluido sin perder sus propiedades físicas durante por lo menos un año; así, al fin y al cabo el agri-

LOS REPETIDOS AJUSTES, QUEBRADEROS DE CABEZA, FORMULACIONES Y PRUEBAS ENTRE EL LABORATORIO Y LA PLANTA EN COYA SUR ERAN TANTOS QUE COSTABA LLEVAR LA CUENTA DE CUÁL DE TODOS LOS INTENTOS HABÍA SIDO EL QUE PERMITIÓ EL PRIMER EMBARQUE EXITOSO EN 1990 EN LA NAVE GLORIA DEI.

Archivo SQM

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En los primeros años de ensayo y error, los sacos de nitrato de potasio no alcanzaban a durar ni un día sin que se apelmazaran.

que un barco cargado de nitrato de potasio se aproximaba al muelle. Temía que probablemente llegara al puerto solidificado en terrones irrompibles. En la planta piloto de Coya Sur no se dormía: turno tras turno se realizaban innumerables pruebas con antiaglomerantes y anticaking para solucionar el temido caking. Por eso Borghys no ha olvidado el día de 1990 cuando atracó el Gloria Dei, la nave que transportó el primer embarque de nitrato de potasio en óptimas condiciones, fluido como el azúcar, inmaculadamente blanco y en cristales de finísima textura al tacto y a la vista. Muy contento, Borghys llamó de inmediato por teléfono a Armin Lauterbach para felicitarlo. Armin le contestó: ¡Eso es una gran noticia! La mala noticia es que no sé cómo lo hicimos.

Los repetidos ajustes, quebraderos de cabeza, formulaciones y pruebas entre el laboratorio y la planta en Coya Sur eran tantos que costaba llevar la cuenta de cuál de todos los intentos había sido el que permitió ese embarque exitoso.

En esos primeros años de ensayo y error, el nitrato de potasio se ensacaba en la planta de

cultor final podría mantener el saco guardado 12 meses antes de usarlo. ¡En resumen, tenían que aumentar la duración de la fluidez de un día a 365! Parecía misión imposible.

De ese desafío se ocupó el doctor en química Patricio Araya en el Centro de Investigación y Procesos, junto a otros cuatro doctores en Química e Ingeniería y a cinco ingenieros químicos apenas egresados de la universidad y seleccionados con gran rigor. Se sumaron varios operadores de laboratorio, algunos sólo con cuarto medio rendido; para ellos su paso por el Centro de Investigación y Procesos de SQM fue una verdadera escuela de perfeccionamiento. Asistieron a cursos de química, electricidad, procesos y mecánica y varios que continuaron los estudios, fueron ascendidos y hoy son jefes de laboratorio. De jóvenes fueron los encargados de analizar las muestras y operar las repetidas pruebas y en no pocas ocasiones fueron los primeros en detectar un hallazgo importante (ver recuadro).

En la planta piloto del CIP de Antofagasta se hacían pruebas de cristalizado, de prilado y

de secado. Usaban las mismas torres de prilado y de cristalización de Coya Sur, pero en formato chico, de 18 metros de altura para el prilado, y tambores de secado de seis metros de largo y uno de diámetro para el cristalizado.

Así cualquier problema que se pudiera producir en la planta industrial, podía ser detectado y resuelto antes en la planta piloto.

El primer problema que resolvieron para lograr mantener un producto fluido en el tiempo fue de acondicionamiento del cristal, para evitar que se aglomerara, y afinar también el proceso de secado. En ese proceso detectaron una impureza, el magnesio, que producía el nocivo efecto de que los cristales se compactaran.

Les tomó varios meses aprender a manejar esa impureza. Probaron una a una numerosas fórmulas de antiaglomerantes o anticaking hasta que lograron alargar la estabilidad del producto. Primero, consiguieron pasar de tres horas a un día entero sin que se compactara; después a una semana. Y tras varios meses de ensayo y error, por fin lograron que el producto durara al menos un año como un cristal fluido. Simultáneamente, en Coya Sur pudieron aumentar la capacidad de las plantas y de producir cinco toneladas de nitrato de potasio por hora pasaron a 20 y pronto a 50. La productividad seguiría escalando en las décadas siguientes, hasta llegar a las 150 toneladas por hora de producción actual.

Durante varios años este nitrato de potasio se vendió en varios países pese a este rasgo defectuoso y molesto, porque era más barato y porque servía para su propósito final. Cuando finalmente el anticaking funcionó de manera estable y el producto empezó a salir free flowing –un polvo que se esparce, no se endu-

flac versus clac

El problema del caking no era sólo del nitrato de potasio en polvo o cristalizado. En forma de pril –unas pequeñas esferas de unos dos milímetros de diámetro–, el prilado también se compactaba, pero era peor, porque, además, se degradaba. SQM prometía priles a sus clientes

y estos recibían un saco lleno de polvo. Cuando Patricio Araya recién se había integrado al CIP en 1989, le pasaron las 800 toneladas de nitrato de potasio en pril que Sudáfrica había devuelto en medio de quejas porque no le había tocado ni un solo pril, sino polvo.

Las pruebas con el prilado y el secado en la planta piloto duraron largos meses y luego las muestras se evaluaban en el laboratorio. La instrucción para los operadores –que no eran ingenieros químicos, sino laboratoristas formados por SQM– era que avisaran en cuanto detectaran cualquier característica, por pequeña que fuera, que se escapara de lo común. A uno de los operadores –se llamaba Nino, según recuerdan algunos– se le ocurrió romper las esferas de prilado sobre la mesa. Y notó algo extraño. Curioso, se acercó a Patricio Araya: Sabe qué, no todas las pelotitas hacen el mismo ruido cuando las aplasto.

Yo escucho que las que se desarman suenan flac y las que se mantienen más estables hacen clac.

Interesante –le respondió Araya. –Separa las que hacen clac de las que hacen flac.

Nino volvió al rato con las dos muestras, se les hizo un análisis completo y juntos descubrieron la gran diferencia entre una y otra. Un contaminante de magnesio afectaba la estabilidad del pril por una indeseable reacción química. Las que tenían más magnesio se desarmaban y hacían flac y las que tenían menos magnesio sonaban clac.

La solución fue convertir al enemigo en un amigo. Transformaron el magnesio en un compuesto mucho más estable, para lograr que todas las pelotitas hicieran clac, y mientras más magnesio hubiera, más resistentes se volvían. El magnesio, mejorado en su formulación, permitió incluso hacer crecer el tamaño del pril de dos milímetros a 2,8, lo que favoreció su competitividad en el mercado.

Gracias a la observación del operador llamado Nino se resolvió un problema al que llevaban meses dándole vueltas en el CIP. Años más tarde se enteraron de que este trabajador había muerto y nunca se le había reconocido oficialmente por su descubrimiento. Algo que no volverá a pasar gracias al programa M1 y al cambio cultural que se está logrando. ”

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CAPÍTULO 5

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Sólo en Filipinas no apreciaron el nitrato de potasio free flowing.

Los agricultores se habían acostumbrado a trabajar sus campos con terrones y les costó aceptar el nuevo formato.

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El nitrato de potasio debía llegar a destino con la misma consistencia que lucía al salir del secador en la planta.

‹ ¡E U R E K A! NITRATO DE POTASIO M AD E I N C H I L E ›

rece y se disuelve fácilmente en el agua– los clientes en todo el mundo estaban radiantes.

Excepto en Filipinas. “No, no, no”, decían los agricultores filipinos. “Este no es el producto que pedimos. ¿Qué pasó con las piedras?”.

Se habían acostumbrado a trabajar con sus terrones de nitrato de potasio en sus campos y les costó aceptar el formato cristalizado.

Sin embargo, el desafío mayúsculo en ese tiempo de acelerado aprendizaje de fines de los años 80 y primera mitad de los 90, y el que finalmente permitió llegar con el nitrato de potasio a todo el globo, fue el diseño de su manejo a granel.

Hasta entonces se llenaban sacos de 50 kilos en la misma planta, con máquinas ensacadoras. Se transportaban al puerto de Tocopilla en tren y había que cargarlos uno por uno en los vagones. En el puerto, los sacos se llevaban en balsas a las bodegas de los barcos. Cuando las producciones eran pequeñas, este sistema artesanal no impactaba en los costos. Pero la demanda aumentaba y, sobre todo, se planificaba para producir cada vez más. Cargar en un barco mil toneladas de un producto en sacos de 50 kilos tardaba 10 horas versus sesenta minutos si se cargaba a granel directo en la bodega.

La diferencia de costos era tan apabullante que el proyecto de exportar masivamente nitrato de potasio al resto del mundo solo sería rentable si se transportaba a granel desde Coya Sur y se ensacaba en el puerto de destino. Nuevo problema, nuevo desafío por abordar.

Para que esto fuera factible, el producto debía llegar con la misma consistencia que lucía al salir del secador en la planta, sin compactarse ni contaminarse durante los miles de kilóme-

tros y varios días que duraba el viaje. Si llegaba a endurecerse o “queiquearse” en las bodegas del barco, después sería imposible sacarlo.

El equipo del CIP se sumergió en la resolución de esta adversidad e hizo pruebas aceleradas bajo condiciones extremas de temperatura, presión y humedad, con simulaciones de la descarga en el puerto y del transporte en tren, en barco y en camión. No tardó en inventar una serie de pruebas físicas –el problema no estaba descrito en la literatura habitual– como simular, por ejemplo, la caída de los priles desde la correa a las bodegas del barco, en Tocopilla. Había que darle suficiente dureza al pril para que resistiera una caída de 30 metros.

Algunos descubrimientos tardaban unos minutos y otros podían pasar varios meses antes de dar con un hallazgo. Fueron tres años de ajustes e incansables ensayos con innovadores productos anticaking hasta que el nitrato adquirió la suficiente estabilidad como para ser enviado a granel por barco. El primero de estos embarques fue destinado a Brasil. Eugenio Ponce, Frank Biot y gran parte del equipo comercial viajaron especialmente a Porto Alegre a esperar la llegada del cargamento. El barco llegó a las tres de la mañana y, todavía tensos por la espera, Ponce y Biot se asomaron sigilosamente a escudriñar el contenido de la bodega. ¡Cómo no iban a estar dichosos al comprobar que el nitrato de potasio había resistido el viaje y había llegado en formato de cristales finos, maravillosamente fluido!

El manejo a granel de los nitratos de SQM permitiría reducir notablemente los costos y llegar con un producto incomparable a los cinco continentes. ”

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Archivo SQM

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EL DESAFÍO EN ESE TIEMPO DE APRENDIZAJE DE FINES DE LOS AÑOS 80 Y PRIMERA MITAD DE LOS 90, Y EL QUE PERMITIÓ LLEGAR CON EL NITRATO DE POTASIO A TODO EL GLOBO, FUE EL DISEÑO DE SU MANEJO A GRANEL.

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SQM TENÍAN DESDE HACÍA ALGUNOS AÑOS UNA TAREA NO MENOS TITÁNICA: INTENTAR POR TODOS LOS MEDIOS REINSTALAR EL DESDEÑADO NITRATO DE SODIO EN EL MERCADO Y DAR SALIDA A LOS CIENTOS DE MILES DE TONELADAS EN STOCK.

L Para ganar nuevos clientes fue necesario demostrar en terreno las ventajas del nitrato de

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Mientras LOS QUÍMICOS E INGENIEROS EN MARÍA ELENA Y COYA SUR LUCHABAN POR MEJORAR LA

CALIDAD DE UN PROMETEDOR, PERO AÚN INESTABLE NITRATO DE POTASIO, LAS OFICINAS INTERNACIONALES DE VENTA DE

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que inició la compañía a mediados de los 80.

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o primero que se decidió fue darle un foco estratégico a la fuerza de ventas e insuflar un espíritu emprendedor a sus integrantes.

Algunos años antes, en 1983, cuando faltaba poco para que la principal oficina europea se mudara de Londres a Amberes, SQM había iniciado la búsqueda de un profesional local joven y talentoso que se hiciera cargo del área de fertilizantes. Debía tener suficiente arrojo como para armar un equipo en medio de la debacle del salitre inmovilizado y asumir el desafío de gestionar la operación comercial desde Amberes, puerto de distribución de los productos de SQM en Europa.

A través de una oficina de head hunting apareció Frank Biot, quien en ese entonces te-

nía 27 años y fue el primer profesional con un MBA que llegó a la compañía. Los directivos le dieron carta blanca para cambiar aquello que estimara necesario. Biot se encerró durante tres meses a puerta cerrada a leer todas las carpetas de informes sobre la venta de productos.

Eran pilas y pilas de télex –todavía no irrumpía el fax– que provenían de las oficinas comerciales: ahí estaba escrito cuánto vendían, a quiénes y dónde estaban los escollos, mercado por mercado. Concluyó que gran parte del problema de la compañía provenía de la falta de contacto directo con los clientes. Biot no entendía por qué existían enormes oficinas en Londres, con 60 personas contratadas, si las ventas se hacían a través de traders. Veía desidia y exce-

CAPÍTULO 6

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‹ LA DESESPERADA RECONQUISTA DE LOS MERCADOS ›

so de burocracia. Empezó a viajar a cada uno de los países para vender directamente a los clientes y saltarse a los traders. A uno de sus viajes invitó al director de ventas para Francia y Holanda, un inglés que trabajaba en la oficina de Londres. El principal cliente holandés era una cooperativa de agricultores. Biot manejó su auto desde Amberes y recogió al inglés en el aeropuerto de Rotterdam. Una vez arriba del auto, Biot le preguntó:

mayor parte del tiempo, Biot y Ponce no estaban en sus oficinas, recorrían Europa, Asia y Medio Oriente para visitar clientes, distribuidores y potenciales socios.

En 1984, como ya está dicho, se acumulaban en las bodegas de Europa stocks de 300.000 toneladas de nitrato de sodio, que era imperioso reducir. Primero se ofreció a precio de costo, para deshacerse de él lo antes posible. En Europa, los principales clientes eran los pro-

EN LA SEGUNDA MITAD DE LOS 80 EL DIRECTORIO DE SQM CREÍA QUE EL NITRATO DE SODIO

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Archivo SQM

CHILENO RESURGIRÍA SÓLO SI SE ENCONTRABAN LOS MERCADOS ADECUADOS EN EL MUNDO.

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La oficina de Amberes, Bélgica, una de las nueve sedes, más pequeñas y eficientes, que abrieron en la década de los 80.

¿Cómo nos vamos a la cooperativa?

El inglés no sabía y Biot buscó la dirección en un mapa rutero. Los recibió el director general y el director de compras. Por la manera de saludarlos, Biot se percató de que nunca habían visto al inglés, quien era su contraparte en SQM. Ahí mismo, delante de los holandeses, Biot le dijo en inglés: ¡Eres el responsable de vender y nunca has visitado a este cliente! Estás despedido.

El recién desvinculado director de ventas solo atinó a preguntar cómo se iría al aeropuerto.

Frank Biot fue despidiendo uno por uno a quienes no cumplían con el dinamismo que quería imprimir en su fuerza de ventas. Si algún directivo reclamaba, él respondía: “Soy un emprendedor, no un burócrata”. El proceso coincidió con el cierre de las oficinas de Londres, Madrid y Nueva York realizado por Eugenio Ponce en esos años y la apertura de nueve sedes, más pequeñas y eficientes, en los puertos en Amberes, Barcelona y Brasil. La

ductores de remolacha azucarera de Holanda, Suecia, España y Francia, que compraban en cantidades razonables, pero a precios que habían ido reduciéndose con el tiempo.

En 1985 se sumó a SQM el doctor en Agronomía Hernán Tejeda, especialista con experiencia internacional en nutrición vegetal y fertilidad del suelo. Llegó con la misión de proveer el soporte agronómico para el desarrollo de mercado del nitrato de sodio y, a poco andar, también para el nitrato de potasio, que en la segunda mitad de los 80 se encontraba en una etapa incipiente de desarrollo.

En esos años el directorio de la recién privatizada SQM creía que el nitrato de sodio chileno todavía tenía la oportunidad de resurgir si se encontraban los mercados adecuados en el mundo. Esa era la misión de Tejeda: encontrar los cultivos para los cuales el nitrato de sodio chileno fuera mejor como fuente de nitrógeno que la urea sintética, u otros productos que lo habían desbancado.

Para subir los precios y ganar nuevos clientes la compañía necesitaba demostrar en terreno las ventajas de su producto frente a los abonos artificiales. Con este objetivo en mente a mediados de los 80 los agrónomos y encargados de ventas y marketing de SQM iniciaron una ambiciosa campaña técnico-agronómica de ensayos en terreno en los cinco continentes, concentrando sus esfuerzos en el cordón tabacalero del mundo.

R EFECTOS EN LA CALIDAD DEL TABACO

Aparte de la remolacha azucarera, el gran consumidor histórico del salitre sódico chileno era la industria tabacalera norteamericana, en el estado de Carolina del Norte, donde, además, se realizaban todos los estudios de calidad del tabaco. Esos mismos estudios recomendaban rotundamente al fertilizante bulldog soda, como se le conocía al nitrato de sodio en USA, por su capacidad de mejorar la calidad de la hoja del tabaco.

Para establecer una base de conocimiento común entre todos los agrónomos de SQM, Tejeda organizó una reunión de cuatro días en noviembre de 1988 en el Instituto Internacional de Fertilizantes, en Muscle Shoals, Alabama. El encuentro Meeting of SQM Fertilizer Market Agronomists fue dedicado a exponer los más recientes estudios sobre el nitrato de sodio y las características básicas del suelo y de las plantas que se benefician con este fertilizante. El nitrato de sodio no tenía ventajas comparativas en la producción de trigo, de arroz o maíz, que son las mayores áreas cultivadas en el mundo. Pero tenía muy buenos rendimientos en hortalizas y frutales cultiva-

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El nitrato de sodio tenía muy buen rendimiento en el tabaco. El objetivo, entonces, fue conquistar el cinturón tabacalero

Archivo Hernán Tejeda Sanhueza

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del mundo, donde la compañía tenía más potencial de crecimiento.

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CAPÍTULO 6

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Archivo SQM

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En los célebres días de campo de SQM se invitaba a los agricultores a ver los resultados de los ensayos realizados con nitrato chileno en un cultivo en particular.

‹ LA DESESPERADA RECONQUISTA DE LOS MERCADOS ›

das en climas de primaveras muy frías, en la remolacha azucarera y, sobre todo, en el tabaco. La reunión ayudó a que todos los agrónomos de la empresa hablaran el mismo lenguaje sobre los productos y estuvieran al tanto de sus fortalezas y de los cultivos que más se beneficiarían con el nitrato de sodio.

El objetivo, entonces, era conquistar el cinturón tabacalero del mundo, donde tenían más potencial de crecer. Ahora, con una base estratégica común, venía el trabajo más difícil: demostrarles a los agricultores que el nitrato de sodio los beneficiaba, aunque resultara dos o tres veces más caro que las alternativas sintéticas. Durante tres años, entre 1985 y 1988, Frank Biot viajó por Asia para visitar los cultivos de tabaco y hablar cliente por cliente, país por país. En esos años abrió negocios en Taiwán, Indonesia y Filipinas. Junto a Hernán Tejeda convencía a los agricultores para que hicieran ensayos en pequeñas parcelas de sus campos. Fue un trabajo como de vendedor viajero, puerta a puerta, cautivando agricultor por agricultor. Se hacían pruebas agronómicas, se esperaba la cosecha y se volvía a visitar, una y otra vez, hasta que el agricultor cedía ante las bondades del producto.

Para dar garantías de objetividad, Tejeda se puso en contacto con centros de estudios agrícolas locales –de gobierno o de una universidad– para que realizaran los ensayos bajo protocolos de investigación estándar. Se hacían los cultivos en estaciones experimentales, con laboratorios al lado para analizar muestras y con cultivos del tamaño de un invernadero casero que se plantaban con tabaco o con remolacha azucarera, usando el mismo

tipo de suelo y tamaño para cada ensayo comparativo. Uno se abonaba con nitrato de sodio y el otro con urea o con alguna otra fuente nitrogenada que usaba regularmente el agricultor. Se repetían estos ensayos en distintas condiciones de suelo y clima, para comprobar que el resultado seguía siendo efectivo.

Terminada esta etapa venían los campos demostrativos. Se trataba de experimentos mucho más simples, ensayos de campo del tipo comparativos, en que se escogían pequeños sectores de una parcela con el cultivo objetivo para probar el producto, y el resto de la parcela mantenía la fertilización tradicional del agricultor. Había que tener paciencia y esperar a que los cultivos crecieran para invitar a los agricultores vecinos a verlo. Eran los todavía célebres días de campo de SQM. Se invitaba a los agricultores a ver los resultados del ensayo y los recibían con una mesa llena de sándwiches o con un asado al aire libre. El agrónomo de SQM hacía una breve exposición ante los invitados sentados en troncos o en fardos de pasto, como una suerte de pequeño seminario a la sombra de los árboles. Luego los visitantes recorrían el cultivo de campo abonado con la fertilización tradicional y posteriormente con nitrato chileno y preguntaban cómo habían logrado ese color y el tamaño de las hojas, la calidad del fruto o su aroma. Algunos quedaban impresionados y encargaban de inmediato 10 o 20 toneladas.

Era un trabajo de hormiga que requería persistencia y una relación cercana con el cliente.

Podían pasar uno, dos y hasta cuatro años y varias visitas a terreno antes de concretar la primera venta con el dueño de un campo.

cruzar

La llave para conquistar el mercado del tabaco en el mundo

china

país comunista se cultivaban un millón 300 mil hectáreas de

la muralla

estaba en un solo país: China. En los años 80, en ese hermético tabaco, cinco veces más que Estados Unidos e infinitamente más

que las 7.000 hectáreas de tabaco en Chile en esa época. Además, la calidad del tabaco chino era muy deficiente, debido a que usaban fertilizantes poco apropiados.

En este escenario, SQM tenía una carta bajo la manga: los informes del Centro de Estudios de Calidad del Tabaco de Carolina del Norte habían sindicado al nitrato de sodio chileno como el mejor fertilizante en el mundo para los cultivos de tabaco. Con el estudio en la mano, Eugenio Ponce decidió enviar a Hernán Tejeda, entonces agrónomo jefe de SQM, a convencer a los chinos de que el nitrato de sodio era su mejor alternativa.

Ponce vería la parte comercial –precios y logística– y Tejeda la parte agronómica.

Ingresar en un mercado tan vasto como el chino era justo lo que necesitaban para ayudar a levantar económicamente a la empresa.

El punto de entrada para ingresar a ese impenetrable país fue el doctor Cao, un investigador del Instituto de Ciencias del Suelo de China (ISSAS), a quien Ponce había conocido por casualidad en una reunión internacional en Hawái y lo había invitado a Chile a visitar SQM. En esa visita le mostraron las bondades del nitrato de sodio y le ofrecieron hacer ensayos con él en su centro de investigación en China, para dar credibilidad a los resultados. El convenio de investigación consistía en que SQM financiaba los ensayos de campo y el ISSAS efectuaba las labores agrícolas y los análisis de laboratorio. El doctor Cao dirigiría los ensayos y Hernán Tejeda sería su contraparte en SQM. En enero de 1986, Eugenio Ponce le dijo a Hernán Tejeda que el doctor Cao lo esperaba en Shanghái y le entregó un pasaje: viajaría esa misma semana a la República Popular China.

En esa época los extranjeros sólo podían entrar a tres ciudades: Beijing, Shanghái y Cantón. China aún no hacía su apertura comercial y la presencia de Tejeda era una rareza, porque en los años 70 y 80 casi no había empresas extranjeras que hicieran investigación en China. Como estaba estipulado, en Shanghái el doctor Cao estaba esperando a Tejeda para llevarlo a ver unos ensayos en cultivos de naranjas con nitrato de sodio chileno. Las plantaciones estaban en una zona donde no se permitía el ingreso de extranjeros. En la sede de ISSAS, en Nanjing, planificaron juntos los ensayos en

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CAPÍTULO 6

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cruzar la muralla china tabaco, que se repetirían en varias provincias de China, todos a cargo del doctor Cao. Tejeda buscó, además, el respaldo de un asesor técnico y contrató al doctor Guy Jones, profesor emérito de la Universidad de Carolina del Norte y especialista en el cultivo de tabaco. Jones viajó a China y apoyó a SQM en la promoción del nitrato de sodio a través de seminarios y pequeños congresos con especialistas chinos para documentarlos acerca de cómo mejorar la producción de tabaco.

En los siguientes seis años, Tejeda iba y volvía de China, haciendo ensayos y generando una relación de cercanía humana con sus contrapartes chinos. Los primeros dos años los ensayos fueron con nitrato de sodio hasta que empezaron a sustituirlo por el nitrato de potasio prilado, que también daba excelentes resultados en el tabaco.

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En 1992 SQM abrió una oficina de representación en Nanjing con el objeto de preparar el inminente debut de las operaciones comerciales. Se iniciaron contactos directos con las provincias productoras de tabaco y se estableció un acuerdo de cooperación con Yuxi Tobacco Corporation, en la provincia de Yunnan, el principal productor de tabaco. El acuerdo consideraba apoyo técnico para más de 300.000 hectáreas, equivalentes a 3,5 millones de pequeños agricultores, la realización de seminarios técnicos internacionales, la publicación de un libro sobre el uso del nitrato de potasio, la contratación de agrónomos, visitas de técnicos de Estados Unidos, entre otras actividades.

A pesar de los positivos planes de cooperación técnica, la situación era compleja. Además de los ensayos en cultivos, hubo que hacer un monumental trabajo administrativo para que el nitrato de potasio fuera incluido en la lista de los fertilizantes que recibían un trato especial: exención del arancel de importación, exención del IVA y un subsidio estatal para que los agricultores pudieran pagar su precio. Esta gestión tomó varios años y los resultados agronómicos fueron decisivos para lograr los objetivos comerciales.

Tras 10 años de trabajo sostenido en China, con una inversión cercana a un millón de dólares, y una vez que el nitrato de potasio había ingresado al listado de fertilizantes de trato especial, en 1994 por fin se efectuó el primer embarque de 25.000 toneladas métricas.

En los siguientes años las ventas de nitratos a China evolucionaron favorablemente y en 2001 alcanzaron un nivel récord de 100.000 toneladas métricas exportadas. A su vez, los agricultores chinos mejoraron el rendimiento por hectárea, las hojas del tabaco disminuyeron el contenido de nicotina y su aroma se potenció. En consecuencia, aumentaron las exportaciones de tabaco chino y el país obtuvo divisas, muy escasas en ese momento. ”

‹ LA DESESPERADA RECONQUISTA DE LOS MERCADOS ›

R LOS PRIMEROS MERCADOS

Fue un esfuerzo titánico que el área comercial y agronómica de SQM hizo de país en país y campo a campo, llegando a lugares tan remotos como China, que en esos años tenía un régimen comunista cerrado sin convenios ni relaciones comerciales con Chile (ver recuadro). Tras todo este esfuerzo y planificación se consiguió abrir algunos pequeños mercados en los cultivos de tabaco y de remolacha azucarera, pero la competencia con los fertilizantes sintéticos, mucho más baratos, se hacía irremontable. Las ganancias seguían escasas.

Afortunadamente, a partir de 1987 SQM comenzó a producir las primeras partidas de nitrato de potasio, nuevo producto basado en el nitrato de sodio que sí tenía un futuro prometedor. El trabajo de ensayos de campo y de apertura a pulso de mercados que se había hecho esos años abonó el camino para ofrecer el que muy pronto –aunque todavía nadie lo sabía– se convertiría en su fertilizante estrella incluído en China. El mercado de nitrato de potasio crecía un 7% cada año y a fines de los 80, cuando SQM entró al ruedo, los israelitas de Haifa Chemicals tenían el dominio absoluto. El nitrato de potasio chileno era el primer producto que entraba a competir seriamente y los israelitas cercaron con ferocidad el acceso a sus clientes y a sus canales de distribución El área comercial de SQM, liderada por Biot, ya había hecho su tarea y conocía perfectamente en qué países vendía Haifa, dónde estaban sus plantas de mezclas de fertilizantes solubles, quiénes eran los clientes, los distribuidores y cuáles eran los campos particulares y los que se organizaban en cooperativas.

Los fertilizantes pueden venderse como fertilizantes de uso directo, es decir que se aplican al suelo y que contienen uno o dos nutrientes –así funcionaba el nitrato de sodio de SQM– o como NPKs solubles en agua, una mezcla de nitrógeno, fósforo, potasio, magnesio, sulfato y diferentes micronutrientes esenciales para las plantas, que puede ser diseñada a medida de los requerimientos de un agricultor o desarrollada especialmente para mejorar el rendimiento de un cultivo específico o para resolver un problema de un clima o suelo especial.

Lo que Haifa Chemicals hacía –y que SQM pretendía hacer– era vender nitrato de potasio cristalizado a los productores de NPK soluble, porque era uno de los ingredientes esenciales para la formulación de sus mezclas de especialidad. No se trataba de venderles el producto a los agricultores, como se hacía con el nitrato de sodio, sino que a las plantas de NPK soluble.

Los agrónomos –y toda la fuerza de venta de SQM– visitaron a los distribuidores, las plantas de NPK y cooperativas agrícolas para ofrecer su nitrato de potasio cristalizado a precios bajísimos, para competir. Pero, increíblemente, sucedía que las plantas de NPK estaban acostumbradas al nitrato de potasio de Haifa y cambiar a un producto de origen chileno no les parecía en absoluto atractivo. Algunos agricultores se convencían de probar el nitrato chileno, seducidos por su precio, pero finalmente optaban por el de Haifa, que los tenía cautivos y no querían tomar ningún riesgo en sus invernaderos. Por mucho que intentaron durante esos primeros años entrar a los invernaderos y cultivos hidropónicos que usaban nitrato

de potasio soluble, colisionaron siempre con el bloqueo de su principal competidor.

En abril de 1990 Eugenio Ponce acompañó a Frank Biot a un viaje de tres días en auto, desde España a Bélgica. Cruzaron los Pirineos aún nevados y alojaron en pueblitos en el camino.

GRACIAS A SUS TORRES INDUSTRIALES DE PRILADO PARA EL NITRATO DE SODIO, SQM DOMINABA EL FORMATO Y DECIDIÓ REPLICARLO CON EL NITRATO DE POTASIO PARA COMERCIALIZARLO A MENOR PRECIO. 119

Durante el viaje hablaron interminables horas sobre las dificultades para vender el nitrato de potasio cristalizado de SQM. Mirando la nieve en las cumbres pensaban y pensaban en posibles soluciones. En una de esas conversaciones, ambos vislumbraron que Haifa no tenía la capacidad de producir nitrato de potasio prilado, las tradicionales pequeñas esferas. En cambio, SQM tenía desde hacía tiempo torres industriales de prilado para el nitrato de sodio. ¡Dominaban el formato y podían replicarlo con el nitrato de potasio! Así nació la idea de producir nitrato de potasio prilado y comercializarlo a menor precio como alternativa al nitrato de potasio cristalizado de Haifa. Buscarían también otros segmentos, como los cristalizados solubles de uso directo, llamados fertilizantes de campo, donde el producto se aplicaba directamente en el suelo y no en el agua de riego. Y Biot formó un equipo de ventas dedicado al field fertilizer, se hicieron ensayos en la Universidad Carolina del Norte con el nitrato de potasio prilado y se comprobó que funcionaba de forma sensacional para el tabaco, igual que el nitrato de sodio, pero

Archivo SQM

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Cuando se comenzaron a producir las primeras partidas de nitrato de potasio, nadie sabía que se convertiría en el fertilizante estrella que permitió un gran repunte de las ventas.

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CAPÍTULO 6

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‹ LA DESESPERADA RECONQUISTA DE LOS MERCADOS ›

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El nuevo fertilizante soluble se vendía

La estrategia de diferenciación en cuanto a formato fue clave. Los agrónomos y agentes comerciales de SQM vendieron KNO3 prilado en todo el cordón tabacalero del mundo.

Archivo SQM

120

con la ventaja que el nitrato de potasio no tenía sodio y, además, nutría de potasio a la planta.

Así comenzó la penetración en el mercado del KNO3 prilado de SQM, un formato en el que no existían competidores y que se vendió en grandes cantidades. Los agrónomos y agentes comerciales de SQM recorrieron Tailandia, Indonesia, Estados Unidos, China, México y todo el cordón tabacalero del mundo vendiendo su nitrato de potasio prilado. China no consumía este producto –ni un solo kilo– y a principios de los años 90 ya se vendían 100.000 toneladas anuales. Fue una estrategia de diferenciación que rindió grandes y soñados frutos: el gran repunte de las ventas permitió sacar a SQM del profundo agujero económico en que zozobraba hacía décadas.

España fue el primer mercado para el nitrato de potasio que la fuerza de ventas de SQM abrió, en 1987; hoy es su mayor mercado. Frank Biot estableció una oficina en Barcelona, gestionó el primer joint venture de SQM con Fenasa, contrató decenas de agrónomos de primer nivel para que recorrieran los campos haciendo ensayos y por fin se empezó a vender nitrato de

ban con oficinas y agrónomos un país nuevo.

El éxito del formato en pril llevó a que parte importante de los directivos de SQM en Chile dejara de confiar en el nitrato de potasio soluble y apoyara la idea de abandonar ese mercado, porque era muy pequeño y porque no podían competir con Haifa. Se inclinaban por enfocarse solo en las aplicaciones de suelo, como el nitrato en pril. Ahí la porfía y visión de Frank Biot y Eugenio Ponce fueron fundamentales para insistir en que no había que soltar los solubles, porque, según ellos, el futuro de la compañía estaba en la fertirrigación.

En Chile y en América Latina aún no existía esta técnica de agricultura moderna que comenzó en Europa en los años 80 y que bien entrados los 90 comenzaría a propagarse por el mundo. Eugenio Ponce y otros ejecutivos que habían viajado por el mundo abriendo camino para la fuerza de ventas comprendían el potencial de los fertilizantes solubles en agua.

Y por eso el esfuerzo por conquistar ese mercado continuó adelante.

Sin embargo, las plantas de mezclas solubles de NPK no querían comprar el nitrato de pota-

LA DECISIÓN DE ADMINISTRAR PLANTAS DE MEZCLA PROPIAS FUE UN PASO CRUCIAL PARA ESTABLECER LAS BASES DEL LIDERAZGO QUE HOY DETENTA SQM EN ESE MERCADO. potasio prilado con el logo de la silueta de un caballo que usaban antiguamente en los sacos de salitre, recordado por los agricultores españoles como un muy buen producto chileno para fertilizar sus campos. Un año después, se abrió una filial en Francia. Después vinieron Holanda, Italia, China y Sudáfrica. Cada año coloniza-

sio cristalizado de SQM. Eran clientes cautivos de Haifa y no pensaban cambiar de proveedor. ¿Qué hacer entonces?

La inventiva –el penseque en términos internos de SQM– surge en los momentos más desesperados y en la compañía idearon una jugada audaz a principios de los 90: ya que no po-

dían venderles a los clientes de Haifa, crearían sus propias plantas de mezclas solubles de NPK en Europa y competirían directamente contra esos clientes. Se saltarían a los distribuidores y venderían directamente a los agricultores una fórmula soluble con valor agregado que combinaría las ventajas del nitrato de potasio con otros nutrientes requeridos por las plantas para su crecimiento óptimo e integral.

La idea le dio un impulso vital al área de fertilizantes. La primera planta se construyó en 1991 en Amberes. Eran fórmulas fijas 20-20-20 (con nitrógeno, fósforo y potasio como macronutientes) que demoraron tres o cuatro años en ser perfeccionadas. Con este fertilizante soluble comenzaron a vender por todo el mundo a grandes empresas agrícolas, a cooperativas y a pequeños agricultores, desde maxisacos de una tonelada hasta saquitos de 2 kilos. A la medida del cliente y sin intermediarios.

Se rompió el bloqueo de Haifa Quemicals, SQM se integró verticalmente y se estableció un modelo: se construyeron nuevas plantas de NPK solubles en distintas partes del mundo –en 2018 sumarían 30–, se pusieron en marcha decenas de joint ventures con socios locales y se abrieron bodegas en los cinco continentes. La decisión de administrar plantas de mezcla propias fue un paso crucial para establecer las bases del liderazgo que hoy detenta SQM en este mercado. Hoy la fuerza de ventas y la infraestructura logística de SQM no existen en ninguna otra compañía de fertilizantes en el mundo.

Años después vendría el siguiente gran salto ornamental, con la propuesta de mezclas especiales según los cultivos, la afamada y pionera formulación agronómica a la medida de SQM. ”

en todo el mundo a grandes empresas agrícolas, cooperativas y pequeños agricultores.

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La fuerza de ventas y la infraestructura logística de SQM no existen en ninguna otra compañía de fertilizantes en el mundo.

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yodo ES UNO DE LOS ELEMENTOS MÁS ESCASOS DE LA CORTEZA TERRESTRE Y SQM ES EN LA

ACTUALIDAD EL PRINCIPAL PRODUCTOR INTERNACIONAL DE ESTE PRODUCTO. LA VENTA DE YODO FRESCO EN EL

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Archivo SQM

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las pilas de ripios.

i en el nitrato de potasio los competidores a nivel mundial son muy pocos, en la industria del yodo participan numerosas industrias. Producen yodo a partir de yoduro proveniente de salmueras asociadas a la extracción de gas natural en Japón y Estados Unidos o de la extracción de petróleo en Rusia. Chile es el único lugar donde se produce yodo a partir de un mineral: el caliche. Para aprender a producir yodo con este origen no había referente. La evolución tecnológica de las plantas y la mejora continua de los procesos productivos y de las calidades del yodo ha sido una innovación interna de SQM. Hasta bien entrados los años 60, en las antiguas oficinas salitreras de la pampa los pro-

ductores que explotaban el caliche buscaban el nitrato de sodio para salitre. La mayor parte del yodo se perdía en los ripios. Entonces el mercado mundial del yodo era limitado, aún no existían las aplicaciones tecnológicas que se conocen hoy. En oficinas como Santa Laura y Humberstone se realizaban pequeñas producciones artesanales de yodo para aprovechar este subproducto en unos galpones que parecían queserías.

Asimismo, en las oficinas salitreras de María Elena y Pedro de Valdivia, construidas en los años 1929 y 1931 por las empresas Anglo y Lautaro a base del novedoso sistema Guggenheim para producir salitre a escala industrial, el yodo no era un tema relevante. En estas

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CAPÍTULO 7

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‹ EL INESPERADO AUGE DEL YODO ›

Planta Nueva Victoria

2018 Gracias a nuevas aplicaciones para el yodo en medicina como antiséptico, desinfectante y medio de contraste en rayos X, comenzó a crecer sostenidamente su demanda y pronto se transformó en oportunidad de negocio.

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Y

grandes faenas se explotaban 12 millones de toneladas de caliche al año, con una ley promedio entre 6 y 8%. El yodo era un subproducto que fue desestimado hasta 1968, cuando se levantó en Pedro de Valdivia la primera planta industrial que producía yoduro a partir de las soluciones provenientes del proceso de lixiviación del nitrato.

A principios de los años 80, gracias a nuevas aplicaciones para el yodo en medicina como antiséptico, desinfectante y medio de contraste en rayos X, comenzó a crecer sostenidamente la demanda y pronto se transformó en una oportunidad de negocio para la entonces estatal Soquimich.

De hecho, la ascendente demanda de yodo permitió durante los años 80 mantener relativamente a flote a la empresa, cuando los altos costos de producción del nitrato de sodio y sus bajos precios de venta a veces ni siquiera compensaban los gastos de operación. El yodo permitió hacer caja en los años más críticos cuando dejó de ser un subproducto de la producción del salitre y pasó a ser un coproducto con la misma o mayor importancia que los nitratos.

En los 80 SQM producía 1.600 toneladas de yodo al año. Cada kilo se vendía en ese entonces entre 12 y 15 dólares, lo que lo volvía un producto muy rentable. Además, tal como ocurre hoy, el yodo resultaba más fácil de vender, porque sus compradores son pocos –entre 20 y 30 grandes empresas en Estados Unidos, Europa y Asia– y están muy concentrados. En cambio, los compradores del nitrato de sodio y del nitrato de potasio pueden ser miles en todo el mundo, desde pequeños agricultores

a enormes cooperativas agrícolas, y hay que proveerles de cientos de envíos por barco en los cinco continentes. El esfuerzo comercial y logístico del yodo es de una envergadura mucho menor.

Con los bajos precios del nitrato de sodio y el seductor precio del yodo, la premisa por esos años era producir más yodo sin necesariamente explotar más caliche y –ojalá– sin tener que invertir en infraestructura. Muchas cabezas se pusieron a pensar en cómo lograr el desafío.

Hasta ese momento, la planta de yodo de Pedro de Valdivia procesaba las soluciones de la lixiviación en bateas del salitre. Pero quedaba un porcentaje de yodo sin explotar en los finos o ripios que se acumulaban como desechos del proceso de chancado. En 1982, en pleno proceso de privatización, surgió la primera idea: sacar yodo de “la cola”, es decir, de las pilas de ripios. Sonaba bien.

En lugar de construir una gran planta con capacidad para procesar 9.000 metros cúbicos, se decidió levantar tres módulos, cada uno de 3.000 metros cúbicos. Si el primer módulo funcionaba, construirían los dos siguientes.

En ese entonces, el jefe de la planta de yodo era el ingeniero Juan Lagos Tonelli y por su experiencia en el área quedó a cargo de la construcción del primer módulo experimental.

La nueva planta entró en operaciones en 1984. Las salmueras que se trataban en la planta principal de yodo provenían de soluciones de la lixiviación en bateas del nitrato de sodio, entonces eran absolutamente limpias, traslúcidas, como agua destilada. En cambio, las salmueras que ingresaban al módulo experimen-

tal eran barrosas, porque venían de la planta de ripios, con sedimentos de arcillas, material estéril, rocas, cloruros y sulfatos del caliche disgregado con el agua. Su turbiedad no tardó en tapar las cañerías y los filtros.

Ante este principio de desastre, Lagos Tonelli mandó a construir una poza para que la salmuera reposara. Los sólidos decantaban, se iban al fondo, y la solución, ya clara, se enviaba al módulo experimental. La planta ahorraba energía, porque utilizaba estanques rectangulares para la separación sólido-líquido y estaban diseñados para que la solución rebalsara de un estanque al otro por gravedad. Este diseño ayudaba también al proceso posterior de extracción líquido-líquido, en que se usa kerosene como medio para separar el yodo de la salmuera. Como los líquidos llegaban a este proceso ya decantados y no revueltos, costaba muchos menos separarlos.

6.000 toneladas anuales de yodo prilado

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R MÁS YODO POR TONELADA DE CALICHE

La nueva planta fue un gran triunfo en un tiempo en que la buena fortuna escaseaba en SQM. Se logró obtener más producción de yodo por cada tonelada procesada de caliche con un sistema productivo de muy bajo costo.

Tanto así que poco después la nueva administración de SQM comenzó a construir una nueva planta de yodo en Pampa Blanca, para la que utilizó los mismos parámetros con que se construyó este módulo para procesar yodo a partir de finos en Pedro de Valdivia.

Como el primer módulo había tenido éxito, se construyó el segundo. Originalmente, el diseño propuesto Juan Lagos Tonelli lo ubicaba a 80 metros de distancia del primero. En

Archivo SQM

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CAPÍTULO 7

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‹ EL INESPERADO AUGE DEL YODO ›

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caso de incendio, el fuego consumiría uno y no los dos módulos. Aún recordaba el voraz incendio que se había tragado la planta de yodo de Pedro de Valdivia en 1971.

Sin embargo, el nuevo módulo se levantó junto al primero, pensando en ahorrar en metros de cañerías. En ese tiempo las únicas cañerías resistentes al poder de corrosión del yodo eran de la marca Dupont y su costo resultaba muy elevado.

La segunda planta estuvo lista en 1988, justo cuando estaba a buen precio y se necesitaba aumentar la producción. Comenzó entonces la premura por ponerla en funcionamiento cuanto antes sin tomar previamente todas las precauciones y la misma noche en que se

En 1996 ocurrió otro incendio en Pedro de Valdivia que también marcó un hito: se quemó la casa de fuerza de la planta de salitre. Era una gigantesca mole de fierro con cinco motores que databa de 1931 y que generaba la energía que necesitaba la planta con calentadores a petróleo. El calor que contemplaba el sistema Guggenheim para mantener la solución de las bateas a 45 grados lo generaba la casa de fuerza.

Cuando se quemó, Pedro de Valdivia recibió por primera vez energía externa. Se interconectó al sistema de la red de electricidad del Norte Grande. Se eliminaron entonces las tres históricas casas de fuerza que quedaban en SQM y que funcionaban desde los años 30.

A fines de los años 80 y principios de los

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LA ÚNICA MANERA DE COMPETIR DE IGUAL A IGUAL CON LOS JAPONESES, LÍDERES DEL MERCADO, Y CAPTAR A LOS CLIENTES MÁS GRANDES ERA PRODUCIR YODO EN PRIL.

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El yodo era un subproducto desestimado hasta 1968, cuando en Pedro de Valdivia se levantó la primera planta industrial.

puso en marcha un cortocircuito desató el temido incendio.

El kerosene ardió y se quemó la planta completa.

Juan Lagos Tonelli y Mario Rojas, jefe de lixiviación de salitre de Pedro de Valdivia, vieron desde la planta principal cómo crecía el fuego. Corrieron a apagarlo con extintores, pero no lograron hacer mella en las lenguas de fuego, que se habían vuelto imposibles de controlar. Los bomberos de Tocopilla llegaron cuando ya era demasiado tarde. En cosa de minutos desaparecieron los dos módulos de yodo para finos por no haber respetado una planificación de seguridad. Lagos Tonelli todavía tiene una cicatriz en la palma de la mano.

90, SQM había aumentado su producción de yodo, pero aún era un productor pequeño.

El principal era, por lejos, Japón, y dictaba la pauta. Los japoneses dominaban el mercado mundial, porque eran los únicos que lo producían en formato prilado, unas bolitas perfectamente redondas y duras de menos de tres milímetros de diámetro, mucho más manipulables y resistentes que el quebradizo formato en escamas que desarrollaban SQM y la mayoría de los productores en el mundo.

La única manera de competir de igual a igual con los japoneses y captar a los clientes más grandes era producir yodo en pril. ¡Pero resultaba más fácil decirlo que hacerlo! Los japoneses tenían trade secret sobre el formato,

Archivo SQM

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EN 1996 SE QUEMÓ LA CASA DE FUERZA DE PEDRO DE VALDIVIA. ERA UNA GIGANTESCA MOLE DE FIERRO CON CINCO MOTORES QUE DATABA DE 1931 Y QUE GENERABA LA ENERGÍA NECESARIA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA DE SALITRE.

CAPÍTULO 7

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Para obtener bolitas de yodo redondas, lisas, resistentes y del tamaño deseado, se hicieron varias pruebas en torres a escala para calcular todas las variables involucradas en el proceso.

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‹ EL INESPERADO AUGE DEL YODO ›

pero no habían patentado su invento. Cuando Julio Ponce, Jorge Rodríguez y Hugo Naritelli hicieron una visita de cortesía a las plantas japonesas en 1989, los anfitriones fueron amables y cordiales y los llevaron a recorrer todas las instalaciones, salvo la planta de prilado. Incluso se habían dado la molestia de cubrir con carpas sus estructuras, para que los visitantes chilenos ni siquiera pudieran deducir cómo transformaban el yodo en pelotitas sólidas, todas del mismo tamaño. Al año siguiente, el ingeniero Jorge Rodríguez, en ese tiempo jefe de división de proyectos de María Elena-Coya Sur, tuvo que viajar a Atlanta a plantar cara frente a los reclamos de uno de sus principales clientes de yodo. Los norteamericanos, cubiertos con mascarillas, le mostraron a Rodríguez el vapor rojizo que se generaba al vaciar los tambores con láminas del yodo de SQM. Las láminas, o flakes, como las llamaban los estadounidenses, resultaban más incómodas de manipular porque se aglomeraban en el tambor y, al ser vaciadas, se golpeaban, se atascaban en las correas transportadoras y parte del yodo se sublimaba. A continuación, le mostraron al ingeniero chileno el yodo prilado japonés, que escurría fácilmente fuera del tambor y las bolitas se deslizaban por las cintas transportadoras sin necesidad de empujarlas, en un indiscutiblemente free flowing. Ese era el producto que les servía, le recalcaron. “Si no se cambian al pril, les vamos a comprar a los japoneses”, le advirtieron. Jorge Rodríguez viajó preocupado de vuelta a Santiago. ¿Cómo lograrían hacer pril? Lo único que estaba claro es que no podían seguir produciendo yodo en escamas, porque si no, perderían mercado.

R YODO EN PRIL HECHO EN CHILE

El área comercial le encargó perentoriamente al Centro de Investigación y Procesos que se las arreglara como fuera para fabricar yodo en pril de buena calidad, que no se humedeciera ni se aglomerara. Armin Lauterbach y su equipo de ingenieros y químicos se concentraron en la difícil tarea en el laboratorio. Simultáneamente, el CIP contrató a empresas de tecnología en Europa para que desarrollaran una manera de crear yodo pril.

Y, en paralelo, Jorge Rodríguez hizo lo mismo en el laboratorio experimental de María Elena, unas instalaciones a las que acudían ingenieros químicos, metalúrgicos, mecánicos y laboratoristas a experimentar con distintos procesos e invenciones en la producción de nitratos y yodo, siguiendo la cultura de innovación que venía desde los tiempos del doctor Stanley Freed.

Julio Ponce, entonces presidente de la compañía y muy involucrado en los procesos químicos, recordó que en el viaje a Japón, por detrás de las carpas alcanzó a atisbar la forma de una torre cilíndrica de varios metros de alto. Esa imagen le hizo evocar las torres de nitrato de sodio prilado, un formato de venta que existía desde tiempos remotos en la compañía. ¿Por qué no intentar un principio parecido con el yodo?

Ponce junto a Jorge Rodríguez tomaron un cuentagotas del laboratorio de María Elena y un frasco con yodo caliente fundido y subieron a lo alto de una de las antiguas plantas cristalizadores de María Elena, cuya altura equivalía a un edificio de 3 pisos. Desde arriba, con el cuentagotas, el presidente de la compa-

ñía lanzaba gotitas de yodo líquido que, al enfriarse con el aire, se solidificaban y se transformaban en bolitas. Pero al llegar al suelo, invariablemente se reventaban. Además, era difícil, porque la goma del gotero se derretía con el yodo tan caliente. Probaron subiendo más y más arriba, pero volvía a ocurrir lo mismo. Hasta que a Ponce se le ocurrió poner en el piso un tambor con agua para ver si eso evitaba que las bolitas se rompieran. El agua fría solidificaría el yodo. Después de varias horas de intentos, lograron hacer cuatro bolitas de yodo pril.

Más tarde, en el histórico laboratorio de María Elena, provisto de equipos de nivel experimental, Rodríguez junto al ingeniero José Marín, el jefe de laboratorio Emilio Olivares y la segunda de a bordo Nelly Rojo, continuaron las pruebas para prilar el yodo, profundizando el mismo concepto.

Primero fundieron yodo a 117 grados y lo dejaban caer por una ducha metálica pequeña, de cinco centímetros de diámetro, a un metro y medio de altura. Este caldo caliente de yodo escurría por los agujeritos de la ducha en forma de hilos y, con el enfriamiento en contracorriente, se formaban unas bolitas esféricas sólidas. El problema era que, al caer al piso, las esferitas se deshacían como granizos reventados contra el suelo. Después de un par de días de pruebas, se les ocurrió poner un tambor de agua debajo, para evitar que los priles se dañaran. Sin embargo, el yodo se terminaba disolviendo en el líquido.

Probaron entonces usar un colador para atrapar las pelotitas y sacarlas rápidamente del agua, antes de que se disolvieran. Este ex-

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La innovación del yodo pril permitió expandir la producción y abrir el mercado para que SQM se convirtiera en principal productor de yodo.

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Las pozas solares permiten un ahorro radical de energía

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pozas de evaporación

Aquí les hice la pega, tomen… ¡Ahora quiero que ustedes tomen esto y lo mejoren!

Una vez inventado el yodo pril en el laboratorio de María Elena el CIP de Antofagasta se dedicó a optimizar notablemente el proceso y a darles la resistencia y la homogeneidad necesarias a las esferas, para que no se perdiera yodo en el proceso.

Dándole vueltas al asunto, los ingenieros del CIP garabatearon un prototipo en un cuaderno: un embudo al que se le dejaba caer agua y una pequeña bomba que hacía recircular el agua hacia arriba, para que volviera a caer por el embudo. Sobre este dibujaron un recipiente con yodo líquido en cuya base tenía pequeños agujeros, como una ducha, que dejaba caer gotitas de yodo dentro del embudo. Cuando las gotas caían en el agua, se enfriaban inmediatamente y al saltar fuera, se solidificaban. Pero quedaban lo suficientemente calientes como para que el resto de la humedad se evaporara mientras iban cayendo en un receptáculo.

Construyeron el prototipo con un balde, un embudo de cocina, una pequeña bomba y adminículos de plástico y el experimento resultó al primer intento, algo muy poco frecuente en ese tipo de pruebas. Era un sistema eficiente, que mejoraba el rendimiento y calidad de los priles. El invento fue patentado de inmediato en Chile y en Estados Unidos.

Los investigadores del CIP quedaron entusiasmados, pero todavía tenían que transformar el aparato casero en un equipo a escala industrial, con capacidad de prilar miles de toneladas de yodo al año.

Para eso los ingenieros del CIP diseñaron una torre de más de 30 metros de alto con

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perimento funcionó mejor, dentro del colador se juntaban varias esferas intactas y duras. Sin embargo, como al sacarlas del agua con el colador aún estaban calientes, las bolitas se pegaban unas con otras y se aglomeraban igual.

Se producía el indeseable caking. Los laboratoristas se agarraban la cabeza pensando cómo resolver el asunto. Estuvieron como una semana atascados en ese problema, hasta que se les ocurrió secar los priles recién sacados de la ducha sobre papel absorbente de cocina extendido en un mesón. Y, con ayuda del secador de pelo de la mujer de José Marín para evaporar el agua de las esferas, mantuvieron los priles separados, sin que se pegotearan.

Pero el papel absorbente quedaba totalmente manchado de rojo, lo que significaba que había pérdida de yodo, y las bolitas no lucían el acabado brillante del envidiable pril japonés.

Se veían opacas. Pero al menos era una primera y prometedora versión de yodo pril, creada en SQM. Metieron la muestra en un frasco.

Justo por esos días, Julio Ponce, que no estaba enterado de la continuación de estos experimentos en María Elena– fue a la Pampa y Jorge Rodríguez lo visitó en la Casa de Directores.

Resolvimos cómo producir yodo pril –le anunció Rodríguez. ¿Me estái tonteando? –exclamó, atónito, Ponce. –Muéstrame, quiero verlo.

A la mañana siguiente, en el laboratorio de María Elena repitieron el experimento ante los ojos de Ponce, quien llenó tres botellas de muestra y las llevó en persona al laboratorio del CIP en Antofagasta. Con gesto enérgico las dejó en el mesón.

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Los competidores japoneses no daban crédito a la primera partida de yodo prilado exportada por SQM. Incluso los acusaron de espionaje industrial y de copiarles el método de prilado.

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En la planta de Nueva Victoria la producción de yodo se expandió rápidamente, lo que llevaría a SQM a situarse como el principal productor mundial.

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finos agujeros en sus paredes que inyectaban chorros de agua pulverizada, de manera que en su interior se formaba una especie de neblina turbulenta. Desde lo alto de la torre hacían caer gotas de yodo que al entrar en contacto con el agua fría se iban enfriando y luego solidificando durante la caída, hasta que llegaban a la base como bolitas sólidas de pril.

Los ingenieros hicieron varias pruebas en torres a escala para calcular la altura, la hu-

LA LIXIVIACIÓN Y LAS POZAS SOLARES FUERON DOS INNOVACIONES QUE PERMITIERON AHORROS RADICALES EN ENERGÍA Y QUE POSTERIORMENTE SE REPLICARÍAN EN NUEVA VICTORIA.

un tesoro escondido en el ripio

En 2015, cuando el cierre de Pedro de Valdivia era inminente, la administración de la empresa le pidió a Mario Rojas, gerente de la planta de yodo, que diseñara un proyecto para reubicar a parte de los antiguos trabajadores salitreros. Y a Rojas se le ocurrió

algo: procesarían el yodo de las tortas de ripios y descartes abandonadas junto a la hoy desvencijada planta de nitratos. Así, hoy la planta de yodo de Pedro de Valdivia da trabajo a 230 personas que riegan 400.000 metros cuadrados de finos para lixiviarlos y extraerles el yodo y el nitrato que les queda, en un ejemplo de reciclaje de puestos de trabajo y de recursos naturales. Esa solución rica en yodo llega por medio de tuberías a la planta de Pedro de Valdivia, donde se extrae el producto, se prila y aporta 1.000 toneladas anuales a la producción total de SQM –el 8%–, a un costo mínimo.

Nunca se sabe cuándo un descarte se puede transformar en un tesoro. ”

medad, la temperatura y el tiempo exactos en que debía caer el yodo dentro de la torre para quedar redondo, liso, resistente, reluciente y del tamaño deseado. Al principio abajo llegaba una plasta de yodo, pero rápidamente se ajustó la fórmula y en un proceso que no demoró más de seis meses SQM tuvo la torre de prilado lista y comenzó a producir y a vender yodo en pril de una redondez y dureza perfectas.

Cuando SQM exportó la primera partida de yodo prilado a Estados Unidos en 1990, sus competidores japoneses no daban crédito. Los acusaron de espionaje industrial y de copiarles el método de prilado. Sin embargo, SQM había patentado su sistema de yodo y defendió su legitimidad ante la Oficina de Patentes de Estados Unidos. Los competidores tuvieron que retirar la demanda.

La torre de prilado operó primero en Pedro de Valdivia, María Elena y Pampa Blanca.

Años después, cuando se creó la actual plan-

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Las pozas solares se usaron por primera vez en los años 50.

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Vista aérea de la faena del yodo. En sus pozas solares se concentran y luego cristalizan las soluciones de la lixiviación en pilas.

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DESPUÉS DE UN TIEMPO DE PRUEBAS LOS INGENIEROS DE PROCESO DE SQM LOGRARON DAR CON EL YODO ÚNICO Y HOY LA COMPAÑÍA TIENE UN SOLO YODO, ACEPTADO Y MUY VALORADO POR TODOS LOS CLIENTES.

ta de yodo en Nueva Victoria, usó el mismo sistema de prilado que fue producto de la investigación interna y del penseque de los ingenieros y químicos de SQM. La innovación del yodo pril significó –en un momento crítico para la empresa– la posibilidad de competir de igual a igual con los japoneses y de llegar a los clientes a precios y calidades similares. Asimismo, permitió expandir la producción y abrir el mercado para que SQM escalara rápidamente al podio de principal productor de yodo. Sin embargo, la exclusividad del pril fue efímera: las torres y plantas de prilado se mandaban a hacer a maestranzas de la zona y otras empresas en Chile copiaron los prototipos. Aunque SQM hoy tiene 23 patentes de innovación relativas todas a sus procesos y productos, mantiene gran parte de sus creaciones como trade secret, para evitar imitaciones.

Con el proceso del yodo en pril totalmente dominado, la meta era aumentar la producción. Para eso se inauguró una planta en Pampa Blanca, al sur de Pedro de Valdivia. Ahí, por primera vez, se usaron pilas de lixiviación en frío y pozas solares para producir yoduro, que luego era enviado en estanques a las plantas de yodo de Pedro de Valdivia y María Elena. La lixiviación y las pozas solares fueron dos innovaciones que permitieron ahorros radicales en energía y que posteriormente se replicarían a gran escala en las pozas de Sur Viejo de la operación de Nueva Victoria. La producción de yoduro en Pampa Blanca duró cerca de 10 años hasta que fue reemplazada por la planta actual de yodo de Nueva Victoria, construida a fines de los 90.

R HACIA EL LIDERAZGO MUNDIAL

En Pedro de Valdivia y María Elena, el caliche se explotaba a más de 30 kilómetros de las plantas, se transportaba en trenes a las faenas donde se chancaba y después se lixiviaba para obtener nitrato de sodio y yodo como subproducto. En Nueva Victoria es al revés: se explota el caliche en la mina, se lixivia en pilas situadas a un kilómetro de las tronaduras y el brine o soluciones ricas en yodo, nitrato y potasio, se envía por tuberías a la planta, para extraer el yodo y prilarlo.

En la nueva planta de yodo de Nueva Victoria la producción se expandió rápidamente, a la par con el aumento de la demanda De 1.600 toneladas anuales se pasó a producir 2.500 y después 4.000, 5.000 y 6.000, una evolución que la llevaría a SQM a situarse como el principal productor mundial.

Desde que se comenzó a dar mayor importancia al yodo, sus técnicos empezaron a estar más atentos a su producción. Notaron que las calidades de yodo resultantes eran muy distintas. En las plantas de Pedro de Valdivia, María Elena y Pampa Blanca a veces salía más puro y otras veces más contaminado. Contaron hasta ocho calidades diferentes de yodo.

El área comercial vendía esas calidades de acuerdo al nivel de pureza que requerían los clientes. Por ejemplo, en los 90 el yodo era muy demandado en la industria de películas fotográficas y esas partidas debían contener un porcentaje mínimo de mercurio, para no afectar su sensibilidad. Entonces hubo que desarrollar un yodo con una cantidad ínfima de mercurio para ese cliente. Como medio de contraste para rayos X, se necesitaba un yodo con

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SQM posee cuatro plantas productivas de Yodo en Chile y en el extranjero y es al mismo tiempo el principal consumidor de este elemento químico y el mayor productor de sus derivados en el mundo.

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María Elena Coya Sur

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Durante tres o cuatro años el yodo fue el primer producto

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de SQM en términos de margen. Hoy representa un margen menor que el nitrato de potasio, pero ambos vienen del caliche y se complementan cuando uno de los dos cae.

un altísimo nivel de pureza e inocuidad, ya que entraría en contacto con el cuerpo humano.

Así llegó un momento a mediados de la década de 2000 en que producían nueve variedades.

Habían capturado a los principales clientes del mundo, vendían grandes cantidades de yodo, pero era muy caro mantener nueve productos en el inventario. ¿Por qué no crear uno solo que cumpliera todas las exigencias, por difíciles que fueran, de los distintos clientes?

En un abrir y cerrar de ojos los ingenieros de proceso de SQM se pusieron a trabajar en el proyecto Yodo Único. El desafío técnico era obtener el nivel más alto de calidad y pureza, a bajo costo. Después de un tiempo de pruebas lo lograron y hoy SQM tiene un solo yodo, acep-

tado y muy valorado por todos los clientes.

En la última década han aparecido nuevas aplicaciones tecnológicas, como las pantallas de cristal líquido (LCD), que han reimpulsado el crecimiento de la demanda. En este contexto internacional, a través de un joint venture con la empresa Ajay Chemicals, SQM se integró verticalmente en este negocio para producir derivados orgánicos e inorgánicos de yodo.

Hoy posee cuatro plantas productivas –dos en Chile, una en Estados Unidos y otra en Francia– y es al mismo tiempo el principal consumidor de yodo y el mayor productor de derivados de yodo en el mundo (produce más de 70 derivados yodados). En 2007 el grupo AjaySQM introdujo la marca Iodeal®, que asume el compromiso y garantía de la compañía de que cualquier producto con este sello es fabricado bajo procesos, estándares y calidad consistentes, sin importar en qué planta del grupo haya sido fabricado. Asimismo, a través de Ajay o por cuenta propia, SQM está presente de forma activa en el negocio del reciclaje del yodo en Europa, en Estados Unidos y en Asia.

Durante tres o cuatro años el yodo fue el primer producto de SQM en términos de margen. Hoy representa un margen menor que el nitrato de potasio, pero ambos productos vienen del mismo caliche y en una histórica sinergia se complementan cuando uno de los dos cae. La estrategia de estar diversificados en ambos ha sido uno de los secretos del éxito, junto con el desarrollo de procesos productivos y de comercialización en un contexto de excelencia al costo más bajo, apoyándose en la creatividad, como señala Carlos Díaz, vicepresidente de la operación Nitratos Yodo. ”

Más producción de yodo por tonelada procesada de caliche

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✩ ‹ EL INNOVADOR LEGADO GUGGENHEIM ›

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PUESTO EN MARCHA A FINES DE LOS AÑOS 20 POR LOS HERMANOS GUGGENHEIM EN MEDIO DEL DESIERTO CHILENO Y QUE OPERÓ EN LAS OFICINAS DE MARÍA ELENA Y PEDRO DE VALDIVIA DURANTE MÁS DE 80 AÑOS.

E En la planta de Pedro de Valdivia el caliche caía en el chancador primario: dos monumentales aspas

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SE HIZO EN SQM USANDO EL SISTEMA GUGGENHEIM, UN PROCESO DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DEL SALITRE

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ra un sistema tremendamente intensivo en cuanto a energía, a equipos humanos y a procesos. Pero tenía la ventaja de ser de gran eficiencia, ya que se llegaban a procesar 35.000 toneladas diarias y 12 millones al año de un caliche de una ley promedio de entre 7 y 8% de nitrato. Además, permitía extraer su valioso coproducto, el yodo. Con este sistema solo en la planta de Pedro de Valdivia se sacaban entre 1.400 y 1.500 toneladas de nitrato de sodio de alta pureza todos los días, que se enviaban vía ferrocarril al puerto de Tocopilla.

El sistema Guggenheim fue creado en 1920 por el ingeniero metalúrgico noruego-norteamericano Elías Anton Cappelen-Smith, pionero en el desarrollo de procesos de producción

de cobre y asesor metalúrgico de las empresas mineras de la familia Guggenheim, que entonces era dueña de la mina de cobre de Chuquicamata. Cappelen-Smith propuso adaptar el proceso de lixiviación en bateas que había inventado recientemente para tratar el cobre de baja ley y adaptarlo a la producción de salitre.

Daniel Guggenheim, que lideraba el negocio minero e industrial de la familia, decidió vender Chuquicamata en 1923 y entrar al negocio del salitre utilizando este nuevo proceso.

La innovación tecnológica significó bajar las temperaturas de lixiviación de 90 grados celsius a 45 grados, lo que disminuyó enormemente los gastos en combustible. Además, permitía lixiviar caliche de baja ley de nitra-

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La gran innovación del sistema Guggenheim es que permitió mantener estable el equilibrio iónico de la salmuera lixiviada en las bateas.

La solución fue definida como el mother liquor.

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tos –de 7 u 8% versus los caliches de 14% que requerían los métodos anteriores– mejorando ostensiblemente la eficiencia productiva. Hasta entonces, en la I y II Región los caliches que tenían menos de 14% de nitrato simplemente se perdían, no se explotaban. Se mecanizó el proceso, este pasó a ser continuo y con una escala industrial de producción, y el salitre natural se volvió más competitivo en costos en comparación con el sintético.

Con este nuevo sistema en perspectiva los Guggenheim construyeron la oficina salitrera de María Elena en 1926 y, cinco años después, en 1931, la planta de Pedro de Valdivia. El diseño y la fabricación, incluyendo maquinaria, equipos y montaje, fueron encargados a ingenieros y maestranzas norteamericanos.

Lo tremendamente revolucionario de este sistema es que el conocimiento que ya se tenía de la lixiviación de cobre optimizó la extracción de nitratos del caliche. De hecho, las instalaciones de Chuquicamata de esa época eran tan parecidas a las de María Elena y Pedro de Valdivia en equipos y en el diseño de plantas que cuando se rompió uno de los puentes de fierro de Pedro de Valdivia fue reemplazado por uno dado de baja en Chuquicamata. Solo en 2015 SQM dejó de usar este efectivo sistema para explotar el nitrato.

R EL LÍQUIDO MADRE

Otras empresas salitreras de la época trataron de imitar a María Elena y Pedro de Valdivia, pero la gran innovación que había patentado el sistema Guggenheim es lograr mantener estable el equilibrio iónico de la salmuera que se lixiviaba en las bateas. Para ello los creadores

del sistema calcularon la composición química específica de la solución lixiviante, la que debía mantenerse de forma constante en un cierto rango al hacerla recircular por las bateas. Esta solución fue definida como el mother liquor, líquido madre o ML, como lo llamaban los trabajadores de Pedro de Valdivia y María Elena.

Cuando ese rango exacto de concentraciones del ML se mantenía estable, el mineral no se desarmaba durante la lixiviación. Y eso permitía que el nitrato y el yodo se disolvieran en forma eficiente. Por eso, en el caso de Pedro de Valdivia, desde su inauguración en 1931 hasta el último día en que funcionó este sistema, el líquido madre era atesorado en dos tanques constantemente monitoreados para que sus rangos de concentración fueran exactamente los mismos que había calculado el creador del sistema Guggenheim en los años 20. Lo mismo sucedía en María Elena.

Cuando se hacía necesario renovar esa solución por alguna pérdida en la operación –como la rotura de una cañería–, existía un ML brine que bastaba con concentrarlo más en nitrato y se transformaba en ML. Y, por regla, había siempre un stock de 9.000 metros cúbicos de ML. Muy pocos en la planta entendían por qué había que mantener los rangos de concentración en el ML. Pero pobre del que no siguiera esa instrucción, porque si el licor madre era descuidado, en menos de un día se notaba el efecto de descompensación en las bateas y el rendimiento, la calidad y la producción disminuían drásticamente. “A la mamá hay que cuidarla”, repetían los viejos, como una ley sagrada en Pedro de Valdivia y María Elena.

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Aunque eficiente, el Guggenheim era un sistema que se iba encareciendo en el tiempo, porque el caliche está distribuido en un manto superficial a no más de 2,5 metros de profundidad y, por lo tanto, había que explotar superficies de miles de hectáreas en el año. Es una minería poco profunda, pero muy extensiva: mientras más se explotaba, la mina más se alejaba de la planta. El 60% del costo de operación del sistema Guggenheim era la explotación minera, que se hacía en rajos a lo largo de líneas de ferrocarril. En los años 30 la mina estaba junto a la línea, pero en 2015 se había desplazado 40 kilómetros al sur de Pedro de Valdivia y algo similar en el caso de la mina El Toco que abastecía a María Elena.

En la década de los 80, durante el proceso de privatización de Soquimich, comenzaron las modificaciones para atacar aquellos elementos del sistema Guggenheim que producían mayores gastos y una de esas innovaciones reemplazó el sistema de explotación con rajos, sus enormes dragas y sus 40 vetustas locomotoras por un sistema de camiones y cargadores frontales.

Sin embargo, persistía como un lastre el costo de mantener los prehistóricos armatostes de acero que componían las plantas de salitre de María Elena y Pedro de Valdivia. En esta última, hasta el día del cierre se usaron los equipos originales de 1930.

Todos los días llegaban al patio de Pedro de Valdivia 1.000 carros calicheros desde la mina,

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Hasta el cierre de sus faenas, las bateas de cristalización eran parte esencial del proceso en Pedro de Valdivia. Si bien eran eficientes, con el tiempo el sistema se fue encareciendo.

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Carros Calicheros

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En Pedro de Valdivia llegaban a diario 1.000 carros calicheros desde la mina, cada uno con unas 30 toneladas de caliche que luego se trituraban.

cargado cada uno con 30 toneladas de caliche, en un convoy de 33 unidades tirados por una locomotora a petróleo. Estos carros eran operados por palanqueros. Cuando arribaban al patio de descarga, que tenía una ligera inclinación, los palanqueros les quitaban el freno y dejaban que se deslizaran por gravedad hasta la cuna.

Esta –llamada así por su forma de medio cilindro– recibía los carros, los sujetaba y los daba vuelta, y el caliche caía entre dos monumentales aspas giratorias de manganeso que trituraban los dantescos bloques para transformarlos en piedras de hasta ocho pulgadas.

Ese era el chancador primario y era el proceso más caro, porque absorbía hasta un 70% de los gastos de operación de la planta. Al menos un 30% de ese caliche era un polvo muy fino que había que separar, procesar y limpiar.

Este fino también se lixiviaba por su alto contenido de nitrato y yodo, pero el sulfato presente impedía que se pudiera lixiviar a una temperatura media de 40 a 45 grados, como el caliche grueso. Entonces se usaba un sistema de agitación a 90 grados que consumía gran cantidad de combustible.

En 1984, en plena crisis de la empresa, una de las numerosas medidas tomadas para reducir costos obligó a dejar de tratar los finos.

Desde entonces se mezclaban con agua y se desechaban en un depósito.

Sin embargo, las dimensiones del sistema Guggenheim continuaban siendo faraónicas.

En la planta de chancado trabajaban un par de centenares de operadores y una cuadrilla de 200 aseadores completamente enmascarados que sacaba a palazo limpio el polvo de los túneles por donde circulaba el caliche en

correas. Si se dejaban pasar varios minutos sin limpiar, el fino tapaba los polines y pronto la correa dejaba de funcionar. Las tecnologías actuales utilizan extractores para evitar la acumulación de polvo, pero entonces esto solo lo lograba un ejército de trabajadores.

Una nube de polvo envolvía la planta de chancado y el ruido atronador de las aspas nunca se detenía. Sin mascarillas era imposible respirar. Los aseadores sacaban unas 120 toneladas de finos, pero quedaban flotando en el ambiente otras 150.

Afuera, en el patio de descarga, había menos polvo, pero el ritmo era frenético e implacable: 60 carros por hora –un carro por minuto– vaciaban su carga en el chancador.

Los 20 palanqueros de cada turno tenían sesenta segundos para deslizarse patio abajo con el carro cargado de caliche tronado, llegar, vaciar, darlo vuelta en la cuna, regresar y sacar el carro vacío por gravedad al patio, para que lo tomara uno de los seis maquinistas que lo devolvía a la mina. Era un proceso manual y muy arriesgado, según recuerda Mario Rojas, jefe de planta en esos años.

Así se operó hasta 1990. Ese año Rojas diseñó y mandó a construir un nuevo patio de descarga, horizontal y mucho más seguro. Viajó a Estados Unidos para comprar unos posicionadores que ubicaban los carros en forma automática en la cuna, sin necesidad de palanquero. El presupuesto no alcanzó para adquirir todos los necesarios, así es que a algunas locomotoras de la mina les cortaron la cabina y las adaptaron para que entraran en la cuna.

Después de pasar por el chancado primario, el caliche grueso continuaba su camino

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por medio de correas transportadoras hacia un chancado secundario y luego a otro terciario, hasta que quedaba de media pulgada, listo para pasar al corazón del sistema: las bateas de lixiviación. Su ventaja, incluso sobre los procesos actuales, es que en solo 70 horas extraía todo el nitrato de sodio del caliche. Cada batea se cargaba mediante correas transportadoras con 11.000 toneladas de caliche y se le agregaba la famosa solución de líquido madre. Esto permitía que, pese al alto contenido de sales del caliche, se lixiviara selectivamente el nitrato y lo concentrara. Era un proceso de 10 etapas y 10 bateas. Cada batea se llenaba, además del caliche, con 4.500 metros cúbicos de ML, que se calentaba a 45 grados Celsius. ¡El consumo en

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Las bateas de lixiviación eran el corazón del sistema Guggenheim. Su ventaja es que en solo 70 horas extraían todo el nitrato de sodio del caliche.

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petróleo era de un millón de dólares mensuales sólo en la planta de Pedro de Valdivia!

Luego de las aproximadamente 70 horas en que se terminaba de lixiviar el nitrato y el yodo, había que sacar el material inerte o ripio que quedaba en cada batea mediante enormes

de los 90 no podía creer que esos compresores y equipos todavía funcionaran perfectamente… “dignos de un museo”, comentó.

El último paso consistía en espesar y cristalizar la solución. El nitrato caía por su propio peso al fondo de los cristalizadores y la solu-

LA OFICINA DE PEDRO DE VALDIVIA FUNCIONÓ CON SU ESTRUCTURA ORIGINAL, Y UNA TECNOLOGÍA DEL SIGLO PASADO, DURANTE 84 AÑOS. EL MÉRITO DE QUE OPERARA EN SU MÁXIMO RENDIMIENTO Y EFICIENCIA PRÁCTICAMENTE TODO EL AÑO FUE DE SQM Y VARIAS GENERACIONES DE TRABAJADORES. 145

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Para enfriar las soluciones en las plantas de cristalización se utilizaba un complejo sistema de enormes compresores, condensadores y evaporadores.

dragas, cargarlo a camiones e ir a botarlo a una torta de material de descarte para iniciar nuevamente el ciclo. Dado que la planta funcionaba en forma continua, las 10 bateas estaban en diferentes estados del proceso: mientras unas eran cargadas, otras iniciaban la lixiviación, otras en pleno proceso y otras en descarga. El movimiento de material fresco con el que se cargaban las bateas y posteriormente la descarga de ripios era sencillamente descomunal.

El proceso continuaba con el bombeo de las soluciones ricas en nitrato a las enormes plantas de cristalización de Pedro de Valdivia y María Elena, en donde las soluciones se enfriaban a bajas temperaturas de modo que cristalizara el nitrato de sodio. Para enfriarlas de 45 a 10 grados, se usaba amoníaco para capturar la energía calórica, en un complejo sistema de enormes compresores, condensadores y evaporadores, bajo estrictas medidas de seguridad. Un escape de amoníaco podía llegar a ser muy tóxico. Un ingeniero norteamericano especialista en procesos de enfriamiento que visitó la planta de cristalización en la década

ción limpia volvía al proceso de lixiviación.

Luego, el nitrato en forma de pulpa pasaba por una centrífuga, como en las plantas de azúcar, pues por tamaño y color se parecía mucho al azúcar refinada. De hecho, Soquimich compró todas las centrífugas automáticas que Iansa había dado de baja.

Ambas plantas contaban con su propia casa de fuerza, unos gigantescos edificios con cinco motores de combustión diésel –cada uno del tamaño de una casa–, capaces de generar energía para la planta, para la mina y para el campamento de los trabajadores. Los motores generaban gases a 500 grados que, a través intercambiadores de calor, se traspasaban al líquido madre, que capturaba esa energía para las bateas de lixiviación. Todo el sistema eléctrico era original de General Electric, con componentes que, con el tiempo, dejaron de fabricarse. Por eso, en una maestranza propia se mantenían y se construían las piezas necesarias para que el monstruo de acero procesara 36.000 toneladas diarias de caliche. La casa de fuerza de Pedro de Valdivia funcionó

ininterrumpidamente desde 1931 hasta 1996, cuando se incendió y la planta se conectó al sistema interconectado del Norte Grande.

Pedro de Valdivia y Maria Elena eran unos mastodontes que trabajaban 24 horas, todos los días del año, excepto Navidad y Año Nuevo. Sólo en Pedro de Valdivia, y usando exclusivamente el sistema Guggenheim, se produjeron 450.000 toneladas anuales de nitrato de sodio de alta pureza, durante todos los años en que esta planta operó. Fue un mérito de SQM y de varias generaciones de trabajadores que operara en su máximo rendimiento y eficiencia una planta con tecnología del siglo pasado, cuya estructura original se mantuvo impecable durante 84 años.

R EL LARGO CAMINO HACIA

LA LIXIVIACIÓN EN PILAS

En los años 80 partieron en Chile las primeras lixiviaciones en pila para minerales del cobre, un sistema en que el mineral se amontona en grandes tortas o pilas y se riega durante meses con agua a temperatura ambiente hasta que el mineral del óxido de cobre comienza a lixiviar. En un momento de apriete de cinturón y pensando en formas de optimizar los recursos, los ingenieros de procesos de SQM propusieron intentar algo parecido en la minería del caliche. Después de todo, la lixiviación del mineral del óxido de cobre era muy parecida a lo que hacía SQM con la lixiviación de los nitratos. No había nada que perder: los esfuerzos por bajar los costos del sistema Guggenheim en María Elena y Pedro de Valdivia no estaban dando los frutos esperados y el tratamiento en pilas podía resultar hasta 10 veces más barato.

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Convencidos de que era una tecnología más competitiva y de que podía ayudar a reducir los costos, a mediados de los 80 SQM comenzó las primeras pruebas de pilas de lixiviación en frío

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Pozas solares

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Debido a que la solución obtenida de las pilas era débil en cuanto a contenido de yodo y nitrato, fue necesario llevarla a pozas de evaporación para concentrarla.

Convencidos de que era una tecnología más competitiva y de que podía ayudar a reducir los costos, a mediados de los años 80 SQM comenzó las primeras pruebas de pilas de lixiviación en frío. En este proceso, el caliche se carga en rumas de seis a diez metros de alto por 90 de ancho y unos 500 metros de largo sobre una carpeta de polietileno de alta densidad. Luego, mediante rociadores (sprinklers) o una red de riego por goteo, en la parte superior de la pila se aplica agua a temperatura ambiente para que la lixiviación se produzca lentamente. Las soluciones ricas en sales disueltas se recuperan por canaletas impermeables ubicadas a los costados de las pilas y se envían a pozas de evaporación solar para su concentración y posterior cristalización.

Para dar este paso, en 1986 SQM incorporó como gerente de Operaciones a Fernando Porcile, un ingeniero que durante mucho tiempo había sido gerente general de Chuquicamata. Él empujó con fuerza la idea de adaptar al caliche la lixiviación en pilas que ya se estaba usando en la minería del cobre y dirigió las primeras pruebas en tres grandes pilas de unos seis metros de altura, ubicadas en una de las entradas de Coya Sur. Desde canteras a más de 20 kilómetros de distancia se trajo en camiones el mineral para estas pilas experimentales. Eran al menos 200.000 toneladas de caliche por pila.

En la superficie de cada una se distribuyeron goteros y se regaron durante varios meses, esperando a que el agua lixiviara lentamente el caliche y manaran soluciones ricas en nitratos por unas canaletas en los costados de las pilas.

Sin embargo, el desenlace fue calamitoso: las pilas no se lixiviaron completamente;

tendieron a secarse, porque el agua escurrió internamente formando grietas y pequeños riachuelos, por tanto, no impregnó el caliche de manera uniforme, de arriba hacia abajo. El nitrato recuperado fue mínimo.

Al menos el fracaso permitió observar las diferencias entre la lixiviación del cobre y la del caliche. En el cobre, la roca es mucho más compacta y no es degradada por la acción del agua. Habitualmente, este mineral es tratado con ácido sulfúrico y otras soluciones que lo disuelven. Penetran en la roca, pero la dejan intacta. En cambio, el caliche tiene hasta un 50% de sales. Por lo tanto, se disuelve con el agua rápidamente y se desintegra, pero, al hacerlo, la pila se impermeabiliza. Se abría un nuevo rompecabezas: encontrar una fórmula propia para lixiviar el caliche en pilas, ya que Soquimich era la única empresa productora de nitratos a partir de este mineral. Por eso, el desarrollo de las pilas de lixiviación fue otra innovación interna de la compañía, que requirió paciencia, perseverancia y potentes conocimientos físicos, químicos y geológicos.

En los pilotajes posteriores se probaron pilas de distintas alturas: seis, siete, ocho y hasta nueve metros, para encontrar la que fuera técnicamente factible y económicamente rentable. Cuanto más alta es la pila, más toneladas de caliche se pueden lixiviar bajo el mismo costo de preparación de la base, que consideraba el impermeabilizado del terreno, los tubos de drenaje y el amontonamiento del mineral tronado en la pila. Pero, por otro lado, a mayor altura es más difícil de lixiviar, porque la roca se disgrega y no se moja.

En un largo proceso de ensayo y error en el

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que participaron varios ingenieros y expertos en procesos durante 20 años, se fueron dando cuenta de qué técnicas funcionaban en el caliche. Por ejemplo, se estableció que los mejores sistemas de riego eran el microaspersor, que lanza pequeñísimas partículas de agua, y el riego por goteo, por microgotas. El riego debía ser muy suave y muy lento, porque si se echaba demasiada agua, la pila corría el riesgo de colapsar y eso significaba perder valiosísimas 500.000 toneladas de caliche. La lixiviación en pilas requería una paciencia de monje, ya que hasta después de un mes de riego seguía sin que aparecieran las soluciones por las canaletas.

Cuando finalmente se asomaban los primeros chorros y, si todo funcionaba bien, la solución

se canalizaba hacia unos estanques acumuladores. Sin embargo, la solución obtenida era más débil en cuanto al contenido de yodo y nitrato que aquella que salía de las bateas del sistema Guggenheim, por lo tanto había que llevarla a pozas de evaporación para concentrarla.

Después de que Porcile se retirara de SQM, a principios de los años 90 llegó el ingeniero experto en lixiviación Jaime Anfruns, quien experimentó con material chancado para hacer pilas de lixiviación. Se armaron las pilas cerca de la planta de María Elena, con caliche que venía de la planta de chancado. El rendimiento aumentaba, porque era más fácil lixiviar de forma uniforme rocas de menor tamaño, pero aun así el proceso no se financiaba, porque el

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El desarrollo de las pilas de lixiviación fue otra innovación interna de la compañía, que requirió importantes conocimientos físicos, químicos y geológicos.

Pilas de lixiviaciรณn Proceso de construcciรณn Nueva Victoria

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CAPÍTULO 8

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Con el uso de la tecnología de las pilas de lixiviación, las pozas solares comenzaron a ser usadas en gran escala para concentrar soluciones y cosechar sales intermedias.

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costo de triturar el caliche era demasiado alto.

Para que el proyecto de lixiviación en pilas fuera exitoso había que llegar al corazón del caliche: el agua debía penetrar la roca por todos lados para colarse hasta el centro y extraerle todo el nitrato y el yodo. De lo contrario, sólo se lixiviaría lo que envuelve a la roca.

La única forma posible era a través de una humectación lenta y suave, sobre todo tratándose de las rocas de salitre de gran tamaño que, tras la tronadura, eran amontonadas en

yodo. Las pilas se armaban en la misma mina, a sólo un kilómetro de la tronadura y, una vez lixiviadas, las soluciones ricas en yodo y nitrato, llamadas brines, se enviaban por medio de tuberías a las plantas de yodo. En María Elena y Pedro de Valdivia continuaba en paralelo el

las pilas. Entonces, para reducir costos, había que saltarse el proceso de chancado y pasar directamente de la tronadura a la pila. Se adecuó el tipo de tronadura y de explosivos para que rompieran la costra en trozos de hasta 50 centímetros de diámetro y no de un metro, como las que permitía el sistema Guggenheim.

Inicialmente este proceso se puso en marcha a escala industrial en las plantas de Pampa Blanca y de Nueva Victoria, para cubrir sus mayores requerimientos de sales de nitrato y

Coya Sur por primera vez en los años 50, para concentrar las soluciones débiles provenientes del tratamiento de los finos que venían de Pedro de Valdivia y de María Elena y recuperar el contenido de nitrato de esos finos separándolo de otras sales como el cloruro de sodio

LA LIXIVIACIÓN EN PILAS ES UN PROCESO MÁS BARATO QUE EL GUGGENHEIM, PERO PUEDE LLEVAR ENTRE SEIS MESES Y UN AÑO AGOTAR UNA PILA. DE HECHO, EN NUEVA VICTORIA CREARON UNA TECNOLOGÍA PROPIA PARA MONITOREAR EL RENDIMIENTO DESDE EL INICIO Y ANTICIPARSE A EVENTUALES CONTRATIEMPOS. sistema Guggenheim, que requería el traslado del mineral tronado desde la mina hasta la planta, a 30 kilómetros de distancia.

La lixiviación en pilas es un proceso hasta 10 veces más barato que el Guggenheim, pero muchísimo más lento. Puede llevar entre seis meses y un año agotar una pila. De hecho, en Nueva Victoria crearon una tecnología propia para monitorear el rendimiento desde etapas tempranas y anticiparse a eventuales contratiempos. A lo largo del proceso se extraen columnas de distintos sectores de la pila y en el laboratorio se mide su rendimiento potencial.

Gracias a esta invención, la productividad de las pilas de lixiviación mejora constantemente, y ha permitido emplear caliche de leyes más bajas: 4,5% versus el 7% mínimo requerido para la lixiviación en bateas del sistema Guggenheim.

Una innovación clave del proceso fue la incorporación sistemática del uso de pozas de evaporación solar para concentrar soluciones de nitrato para su posterior uso y con ello recuperar el máximo posible del nitrato y el yodo.

Las pozas solares comenzaron a usarse en

que lo acompañan. Esta tecnología había sido desarrollada por Stanley Freed, quien también fue el inventor del cemento Freed, que impermeabilizaba el fondo de las pozas.

A partir de los 90 el cemento Freed fue reemplazado por membranas sintéticas de menor costo y totalmente impermeables para la construcción de las pozas solares. Aumentaron considerablemente su tamaño y cambió el recubrimiento, sin embargo, no varió la forma de operar, ya que el sistema consistía, igual que hoy, en usar la radiación solar para evaporar el agua y lograr que las salmueras se concentren de poza en poza, para luego obtener soluciones ricas en nitrato de sodio, cloruro de potasio y yodo, que son procesadas en la planta de Coya Sur. El potasio, si bien presente como cloruro de potasio en pequeñas cantidades en el caliche, nunca fue aprovechado en el proceso Guggenheim, sin embargo, con el uso de las pozas sí se pudo aprovechar en la producción de nitrato de potasio. Hoy se usan diagramas de fase en 3D para calcular el momento exacto en que se debe traspasar la solución de una poza a otra.

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En Coya Sur los diagramas de fase en 3D se usan para calcular el momento exacto en que se debe traspasar la solución de una poza de evaporación a otra.

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Sala de Control

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La productividad de las pilas de lixiviación mejora constantemente, y ha permitido emplear caliche de leyes más bajas: 4,5% versus el 7% mínimo requerido para el sistema Guggenheim.

La operación se ha vuelto tan eficiente que, si antiguamente se aprovechaba sólo el 10% del cloruro de potasio que venía en el caliche, hoy se extrae el 35% como rendimiento global y más del 70% del nitrato de sodio.

Con el uso de la tecnología de las pilas de lixiviación, las pozas solares comenzaron a ser usadas en gran escala para concentrar las soluciones y cosechar sales intermedias cuyo contenido en este caso es una mezcla de nitrato de sodio y cloruro de sodio, a diferencia del proceso de bateas Guggenheim que producía nitrato de sodio puro. Estas sales posteriormente se usan como materia prima en las plantas de producción de nitrato de potasio.

Si en Pedro de Valdivia y María Elena el 98% de la energía eléctrica y calórica para el proceso se producía quemando petróleo, en la lixiviación en pilas y evaporación solar, el sol aporta el 98% de la energía. Además, este sistema eliminó incómodos problemas am-

emplazó por el proceso de pilas de lixiviación más pozas de evaporación solar, y en 2015 se clausuró la oficina salitrera de Pedro de Valdivia y con ello se puso fin a la era Guggenheim.

Sin embargo, parte de estas instalaciones aún se utilizan para procesar yodo.

La calidad y la pureza del producto habían mantenido a María Elena y a Pedro de Valdivia en funcionamiento por más de 80 años, pero en 2013 la tecnología de las nuevas plantas de nitrato de potasio ya no necesitaban usar materia prima de alta pureza sino las mencionadas sales intermedias, lo que permitió por primera vez producir nitrato de potasio de alta calidad técnica a partir de caliches con un contenido de nitrato de sólo un 4% de ley, algo impensado con los antiguos sistemas de Paradas, Shanks y Guggenheim que también quedaba obsoleto. El hecho de que este nuevo proceso de pilas y pozas para obtener los nitratos y el yodo no tenga un nombre definido que indique su autoría es

UNA FELIZ SUMA DE MEJORAS E INNOVACIONES A LO LARGO DE APROXIMADAMENTE 15 AÑOS HAN TRANSFORMADO EL NUEVO PROCESO DE PILAS Y POZAS EN UNO RENTABLE Y COMPETITIVO. bientales, ya que las plantas de chancado producían una contaminación atmosférica por polvo que hoy es parte del pasado.

Hicieron falta entre diez y 15 años para crecer desde las pequeñas pilas experimentales de 50.000 toneladas a las pilas actuales, que acumulan un millón de toneladas. Una feliz suma de mejoras e innovaciones a lo largo de ese tiempo han vuelto el proceso rentable y competitivo. De hecho, en 2009 se detuvo la producción de la planta de María Elena y se re-

un reflejo del nuevo espíritu de la compañía, en donde más que depender de la genialidad de alguien, se basa en un proceso continuo de mejoras e innovación apoyado por todos los estamentos que trabajan en la empresa. Sin embargo, el nuevo proceso no sería suficiente sin el desarrollo paralelo de la tecnología del uso del nitrato como materia prima en la producción de nitrato de potasio en plantas adecuadas para ello y que aprovecharan al máximo la eficiencia del nuevo proceso. ”

El Espíritu de Pedro de Valdivia

El 22 de noviembre de 2015, día del cierre parcial de las operaciones en Pedro de Valdivia, los trabajadores crearon muñecos en tamaño natural, los vistieron con sus trajes de seguridad, mascarillas y cascos, y los dejaron junto a la planta de chancado, en las correas, en la puerta de la planta de cristalizado y en todos los lugares donde ellos trabajaron.

Decían que estaban dejando allí su espíritu, porque la mayoría había dedicado 20, 30 o 40 años de su vida a esa salitrera. ”

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I La planta de nitrato de potasio en Coya Sur se hizo pequeña y poco apta para abastecer el creciente

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INVESTIGACIÓN Y PROCESOS, RADICADO EN ANTOFAGASTA, PARA ABASTECER AL CRECIENTE MERCADO DEL NITRATO

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complejo hacerla funcionar.

nicialmente, los profesionales de SQM que lideraron este desarrollo –muchos de ellos con doctorados en Química– construyeron una planta piloto para definir todas las variables y luego, en 1986, edificaron la planta definitiva que produciría nitrato de potasio en Coya Sur. La planta utilizaba soluciones ricas en nitrato de sodio provenientes de los procesos de María Elena y Pedro de Valdivia. Se les adicionaba cloruro de potasio importado desde Canadá, Israel o Jordania, y en los reactores se producía la reacción química que generaba el nitrato de potasio. De tecnología muy simple, la cristalización se hacía bajando la temperatura por refrigeración sin modificar la presión atmosférica en los cristalizadores y luego el nitra-

to de potasio obtenido se prilaba en la planta de prilado de María Elena. Inicialmente se le llamó sencillamente planta de Nitrato de Potasio, dado que era la única que existía. Con el tiempo y para diferenciarla de las nuevas plantas pasó a llamarse Planta de Nitrato de Potasio Atmosférica, o simplemente “La Atmosférica”.

Esta planta tenía originalmente una capacidad de 100.000 TM anuales, pero en 1989 se amplió a 250.000. Hoy cuenta con una capacidad de producción nominal de 350.000 TM anuales. Desde esta planta se lanzó el nitrato de potasio –KNO3– al mercado internacional y gracias a ella la empresa perfeccionó el know how técnico que necesitaba para usarlo como soporte comercial. Difícilmente exista un ejem-

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CAPÍTULO 9

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‹ L A ODISEA DE L AS PL ANTAS DE NITRATO DE POTASIO ›

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Después de varias pruebas salió nitrato de potasio cristalizado de la NPT en óptimas condiciones gracias a un proceso de secado y a un antiaglomerante de autoría de SQM.

plo más claro de los efectos beneficiosos de la introducción de un nuevo producto para una empresa que el del nitrato de potasio en SQM. A poco andar, la planta se hizo pequeña y poco apta para abastecer el creciente mercado del KNO3, especialmente de aquel grado más puro y soluble en agua que se empezó a usar en el exigente mercado de la fertirrigación, agricultura que estaba en plena expansión, y que esta planta era incapaz de producir. SQM decidió entonces construir a comienzos de los años 90 una segunda planta especializada en KNO3 de alta pureza –o grado técnico– y la bautizó Planta NPT (Nitrato de Potasio Técnico). En esa época, el nitrato de potasio que se producía tenía un 99,3% de pureza. La gran diferencia respecto de la planta inicial, además de la automatización, era que la presión atmosférica de los cristalizadores se redujo llevándola al vacío como herramienta para facilitar la cristalización de las sales. La planta usaba como materias primas nitrato de sodio de un 98% de pureza, producido en las plantas de María Elena y Pedro de Valdivia, y cloruro de potasio importado con un 95% de pureza.

Se inauguró en 1994, con una capacidad de producción limitada a 300 toneladas día y 100.000 TM anuales. Era relativamente pequeña, porque se trataba de una creación propia y de un sistema nuevo para producir nitrato de potasio puro. En el fondo, era como una planta experimental, pero a escala industrial.

Y, al tratarse de una innovación desarrollada en casa, sin puntos de referencia externos, fue particularmente complejo hacerla funcionar.

Las antiguas plantas, como la de cristalizado de Coya Sur de 1951, trabajaban con una salmue-

ra que venía lista. En cambio, para este nuevo proceso había que crear esa salmuera a partir de materias primas sólidas. Para eso se necesitaban equipos y reactores que eran desconocidos para la compañía: capaces de conseguir que el resultado de la reacción química del nitrato de sodio con el cloruro de potasio fuera nitrato de potasio de alta pureza y, además, eliminar del sistema el cloruro de sodio como producto de descarte en estado sólido. Resultaba ser un proceso caro, porque usaba materias primas muy puras.

Los tres años anteriores a su inauguración estuvieron llenos de fracasos, desesperación, a veces incertidumbre, mientras Armin Lauterbach y su equipo de ingenieros intentaban infructuosamente que la NPT funcionara.

La inversión había superado los 50 millones de dólares, que en ese tiempo para SQM era una cantidad exorbitante de dinero y esto generaba mucha presión al equipo. Los ejecutivos comerciales ya habían empezado a ofrecer los primeros embarques de Nitrato de Potasio Técnico, pero no había caso: los espesadores no funcionaban y, cuando se superaba ese escollo, los filtros se tapaban o el cristalizador al vacío era un desastre. Además, en paralelo a las dificultades de la NPT, estaba la creación de una nueva planta de secado cuya misión era mantener seco el cristalizado del nitrato de potasio, que no se apelmazara y mantuviera su condición free flowing, uno de los grandes fantasmas que sobrevolaba Coya Sur. Después de varias pruebas, en 1993 salió nitrato de potasio cristalizado de la NPT en óptimas condiciones gracias a un proceso de secado y a un antiaglomerante de autoría de SQM, con desarrollo tecnológico del Centro de Investigación y Procesos. Por fin en

1994 se empezó a producir a gran escala un producto de alta pureza, soluble en agua y con la suficiente resistencia al apelmazamiento para poder exportarlo a granel.

Los tres años que se demoraron en echar a andar con éxito la planta NPT les costaron varias canas y ojeras a los ya no tan jóvenes ejecutivos de la plana mayor de SQM. Fue un proceso sufrido y extenso, lleno de vericuetos y complicaciones imprevistas, desafíos técnicos y dificultades químicas. Pero gracias a este desarrollo tecnológico hoy en Coya Sur existen las plantas NPT1, la NPT2, la NPT3 y está en proceso la creación de la NPT4.

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Nitratos

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R NUEVA PLANTA DE PRILADO

No sólo había crecido la demanda del producto soluble para uso en fertirrigación sino también para su aplicación al suelo en el formato de pequeñas esferas o priles. La antigua planta de prilado de María Elena había perdido eficiencia y capacidad por obsolescencia tecnológica, de modo que se decidió construir una nueva. En 2007 se inauguró la planta de prilado en Coya Sur, que aseguró el abastecimiento regular del mercado, quedando la antigua planta de prilado de María Elena como parte del paisaje. Desde entonces, todos los productos en formato pril se producen en Coya Sur. A esas alturas ya se tenía el conocimiento y el dominio técnico del proceso de producción de nitrato de potasio a partir de materias primas puras, de alta ley. El desafío que surgió entonces fue el desarrollo de procesos y tecnologías capaces de operar con nitratos de baja ley –más baratos de producir–, y aun así

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Gracias al desarrollo tecnológico en Coya Sur actualmente existen las plantas NPT1, NPT2, NPT3 y ya está en proceso de creación la planta NPT4.

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Coya Sur

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MĂŠtodo de evaporaciĂłn solar desde 1951

CAPÍTULO 9

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Para adaptarse al uso de productos de poca pureza, la planta debía ser capaz de manejar un descarte mucho mayor y, por lo tanto, todo en ella debía ser sustantivamente más grande: tamaño de los equipos, maquinarias, volumen de alimentación, etc.

R EL PUNTO DE INFLEXIÓN

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La planta NPT3 fue diseñada específicamente para ser alimentada con nitrato y con potasio de baja ley, con el consiguiente ahorro de costos.

obtener productos de alta calidad. Y, en paralelo, se migraba de la lixiviación en bateas del sistema Guggenheim, cuyo costo era muy alto, hacia la lixiviación en pilas complementado con pozas de evaporación solar.

En las faenas de Nueva Victoria ya se lixiviaba en pilas, cuyas soluciones se concentraban y cristalizaban en pozas solares obteniéndose sales de baja ley, con un 50% de nitrato de sodio. Y, por otra parte, se disponía de sales intermedias de potasio disponibles en el Salar de Atacama, con purezas de alrededor de 40%. Sobrevino entonces la necesidad de crear una planta que tuviera la capacidad de utilizar como materias primas estas sales de nitrato y potasio de baja ley.

SQM enfrentó el desafío construyendo una tercera planta, la NPT3, con una capacidad de producción de 300.000 toneladas anuales, que entró en operaciones en 2011, específicamente diseñada para ser alimentada con nitrato y con potasio de baja ley, con el consiguiente ahorro de costos aguas arriba, en línea con la economía que generaba la producción de nitrato en pilas de lixiviación y de sales intermedias de menor costo del Salar de Atacama. Hoy la capacidad instalada de producción de nitrato de potasio de todas las plantas localizadas en Coya Sur ronda la friolera de 950.000 TM anuales.

Probablemente este –y no otro– fue el gran punto de inflexión que llevó a SQM a dar un salto olímpico en competitividad para producir hoy un nitrato de potasio grado técnico de calidad verdaderamente insuperable, un KNO3 de 99,9% de pureza: reducción de costos en el origen, concentración del valor en el proceso de refinación final y uso de sales de sodio y potasio de baja ley –más baratas de producir– provenientes de la lixiviación en pilas en Nueva Victoria y Salar de Atacama.

En 2011 también se inauguró una planta propia de nitrato de potasio en China, en una inversión conjunta con Migao Corporation, con el consecuente incremento de la presencia de SQM en el mercado asiático.

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950.000 TM anuales de nitrato de potasio

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Planta de secado de nitratos cristalizados

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En los últimos años las innovaciones han estado centradas en el ámbito de los productos solubles para fertirriego que en Europa se usan en hidroponía y en cultivos bajo invernaderos.

fertirriego

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Todas estas acciones han llevado a que SQM sea hoy el principal productor de nitrato de potasio a nivel internacional y ostente el liderazgo mundial con una participación de mercado estimada en un 48%.

En los últimos seis años, desde que SQM compite en los rigurosos mercados de productos solubles para fertirriego que se emplean en Europa en hidroponía y en cultivos bajo invernaderos, las innovaciones han estado centradas en la creación de plantas de refinación de productos. La normativa vigente exigía reducir los contenidos de impurezas a un tercio y, en paralelo, la demanda de nitratos de alta pureza para su uso en plantas solares de generación eléctrica empezó a crecer.

El uso de nitratos en la generación de electricidad ha ido conquistando terreno en los últimos años, de la mano del impulso público-privado por ir cambiando la matriz energética hacia las energías renovables. El principio es el

Si bien SQM tenía grandes cantidades de nitrato provenientes de la lixiviación en pilas, no se ajustaban a la calidad requerida. La primera reacción al interior de la compañía a esta demanda adicional de nitratos consistió en proponer una nueva planta en Coya Sur que produjera 500.000 toneladas anuales de productos extra refinados. Rápidamente los ingenieros de proceso comenzaron a delinear el proyecto bajo el nombre de NPT4. El objetivo de crear una planta con tamaña capacidad de producción era que, una vez en funcionamiento, las demás plantas de Coya Sur se cerraran. Después de un año de trabajo con empresas de ingeniería y una sustanciosa inversión preliminar, los planos básicos estuvieron listos. Pero la inversión del proyecto completo era muy elevado y el vicepresidente de Operaciones Carlos Díaz sentenció que esa opción no era viable, sobre todo si implicaba cerrar las demás plantas. En lugar de crear

SQM ES EL PRINCIPAL PRODUCTOR DE NITRATO DE POTASIO A NIVEL INTERNACIONAL Y OSTENTA EL LIDERAZGO MUNDIAL CON ALREDEDOR DEL 48% DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO. siguiente: las llamadas sales solares –una mezcla de nitrato de potasio y nitrato de sodio– son el insumo para el almacenamiento térmico. Estas sales solares se funden a altas temperaturas producto de la energía del sol, concentrándola durante varias horas, para luego liberarla al sistema mediante un proceso de enfriamiento que generará vapor de alta presión y activará las turbinas durante la noche o en días nublados. Así se produce electricidad y se mantiene la continuidad operativa del sistema en ausencia de luz o sol.

una nueva, tendrían que buscar la forma de producir nitratos altamente refinados con las plantas existentes. Los ingenieros de procesos preguntaron cómo rayos harían eso. “No sé.

Díganme ustedes. ¡Inventen algo!”, respondió el jefe, encogiéndose de hombros.

Los tres ingenieros de proceso a cargo del proyecto se pusieron de cabeza a discutir cómo resolverían el problema –casi enigma– que se les había venido encima. Después de darle muchas vueltas, de cruzar ideas y de dedicarle

tiempo al penseque, revisaron el proyecto recién descartado de nueva planta y optaron por adaptar parte de él a las plantas existentes.

Decidieron construir dos módulos para refinación de productos que se integrarían a las plantas NPT2 y NPT3. Su diseño tenía que ser lo más barato posible. Para eso tomaron los planos de la nueva planta y los simplificaron al máximo posible. Los módulos de refinación costarían, según sus cálculos, 30 veces menos que el proyecto original y refinarían las mismas 500.000 toneladas de producto, que entonces equivalían al 75% de la producción.

El concepto era On/Off: si no se usaban, los módulos simplemente se desconectaban y la pérdida económica no era gravitante.

Las plantas operarían como siempre y los módulos actuarían al final, refinando el producto con etapas adicionales de enjuague y centrifugado para que saliera con mayor pureza. Los ingenieros de procesos de SQM armaron la misma configuración de la planta grande en una planta piloto en Coya Sur, con un hidrociclón, centrífuga, reactores y bombas a escala. Pidieron muestras de nitratos a las plantas y probaron el proceso de refinación en operación continua, una tonelada por día. Durante dos meses refinaron el producto en la planta piloto, mientras los ingenieros de proceso armaban los diagramas y una empresa de ingeniería externa dibujaba los planos de ingeniería básica para la planta definitiva.

Así, cuando hicieron la presentación del proyecto con el primer diagrama de flujo, el balance y una estimación de los costos, exhibieron también los resultados de las pruebas piloto que mostraban una eficiencia de lavado

Archivo SQM

CAPÍTULO 9

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El uso de nitratos en la generación de electricidad ha ido conquistando terreno en los últimos años, de la mano del impulso público-privado por ir cambiando la matriz energética hacia las energías renovables. ★

Las sales solares son el insumo para el almacenamiento térmico.

Su gran ventaja es que permiten producir electricidad y mantener la continuidad operativa del sistema en ausencia de luz o sol.

Cerro Dominador

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CAPÍTULO 9

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‹ L A ODISEA DE L AS PL ANTAS DE NITRATO DE POTASIO ›

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Para producir nitratos altamente refinados en las plantas existentes, se construyeron dos módulos para refinación de productos que se integrarían a las plantas NPT2 y NPT3.

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de un 80%. ¡La normativa exigía reducir tres veces los niveles de impureza y habían logrado disminuirlos hasta cinco veces! Por tanto, el riesgo del proceso era cero. Tras esta contundente presentación, el proyecto fue autorizado y se pasó a la etapa de construcción. Los ingenieros calcularon que tomaría alrededor de 18 meses, pero su jefe los atajó: ¿Qué?, ¿18 meses? Están locos. La necesitamos operativa a final de año.

En ocho meses tuvieron que construir la primera planta de refinación en la NPT3.

Mientras tanto, Iván Catalán, jefe de planta piloto, era el único que sabía hacer funcionar el invento y quedó a cargo de la puesta en marcha de este nuevo desarrollo, con cuatro operadores por turno. Visiblemente nerviosos, pusieron en servicio el nuevo módulo en la planta NPT3. Pero el primer día el desastre superó los peores temores. La planta simplemente no partía. La sal quedó atrapada dentro del reactor y no se movía.

Nadie entendía qué ocurría.

Por supuesto, aparecieron los infaltables comentarios apocalípticos: “Yo sabía que esto iba a pasar... Era obvio que esta cuestión no va a funcionar”. Y también: “Eso es lo que pasa cuando hacemos la ingeniería en Soqui”. Murmullos que en lugar de ayudar sólo demolían el ánimo, estresaban el ambiente e inquietaban a los jefes, que veían que la inversión, por modesta que fuera, se perdería antes de lograr echar a andar el módulo. ¡Y más encima estaban construyendo un segundo! Comenzaron los nervios, las miradas asustadas. Todo indicaba que el fracaso sería rotundo.

Entre todo el trajín y la urgente búsqueda de soluciones, llamaron a uno de los proveedores de insumos para la planta y apareció el vendedor de los reactores. Miró el reactor y comentó: “Hay que desarmarlo”. Los operadores lo desensamblaron, sacaron el agitador y enton-

nuevas tecnologías e innovaciones en los procesos productivos, los operadores dejarán de mover carretillas o mangueras para operar máquinas o controlar resultados en las consolas.

La visión de aprovechar los activos existentes también se aplica hoy en María Elena y

EN LA VISIÓN DE LOS PROFESIONALES DE SQM LA CLAVE ESTÁ EN ACTUALIZAR LA TECNOLOGÍA DE LOS ACTIVOS EXISTENTES PARA QUE LA EMPRESA SEA MÁS PRODUCTIVA, LOS PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD Y OFREZCA MEJORES CONDICIONES DE VIDA A LOS TRABAJADORES, SIN QUE ELLO IMPACTE SIGNIFICATIVAMENTE EN LOS COSTOS. 165

ces el proveedor dijo: “Este es muy chico”.

De inmediato le llovieron las acusaciones: “¿Por qué nos vendiste una cuestión tan chica?”. Resultó que habían comprado dos agitadores, uno pequeño para la planta NPT2 y otro mayor para la NPT3, y los habían instalado cambiados. Por eso no conseguía agitar y los sólidos se quedaban al fondo.

De la bodega trajeron el agitador correcto y en menos de 12 horas la planta funcionaba de forma impecable. Desde lo más conceptual hasta la puesta en marcha, el diseño se hizo íntegramente en SQM, con mínima ingeniería externa. Y lo que se iba a hacer con una planta nueva, se logró con las plantas existentes e inversiones muy moderadas.

Esta es parte de la visión que tienen tatuada los profesionales de SQM: cómo actualizar la tecnología de los activos existentes para que la empresa sea más productiva y los productos sean de mejor calidad, sin que ello impacte significativamente en los costos y permita ofrecer mejores condiciones de vida a los trabajadores. En la medida en que se incorporen

Pedro de Valdivia, donde las plantas históricas que producían nitrato de sodio con el antiguo sistema Guggenheim dejaron de funcionar.

Sin embargo, todavía quedan ahí millones de toneladas de los antiguos ripios con material de descarte acumulado de los 80 años en que dichas salitreras estuvieron activas. Esas tortas están siendo reprocesadas por SQM para extraer de ellas un porcentaje de nitrato de sodio, cloruro de potasio y yodo que la tecnología antigua no tenía la capacidad de lixiviar.

Pero ahora, gracias al dominio de las técnicas de lixiviación en frío que SQM ha alcanzado, estas tortas de ripio están siendo regadas por goteo igual que las pilas de lixiviación, pero sin los costos de las tronaduras. Las soluciones se bombean por tuberías primero a la planta de yodo y después a las plantas de nitrato de potasio de Coya Sur. De esas tortas de ripio sale el nada despreciable 10% del nitrato de potasio que SQM produce.

Hoy las plantas NPT de Coya Sur generan sus propias tortas de ripio, ricas en cloruro de sodio y sulfatos. Hoy son un descarte. En el futuro, quién sabe. ”

Archivo SQM

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Las soluciones de la lixiviación se bombean por tuberías a la planta de yodo y luego a las plantas de nitrato de potasio de Coya Sur.

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La planta atmosférica ATM

La antigua planta de cristalización, muy querida por ser la planta histórica de SQM, comenzó a operar en 1951 en Coya Sur con tecnología antigua de cristalización a presión atmosférica. La planta nació junto con las pozas de evaporación solar de Coya Sur, que se crearon para concentrar las salmueras diluidas o débiles en cuanto a su contenido de nitrato, que sobraban del tratamiento de finos en Pedro de Valdivia y María Elena, que luego se utilizaban en esta planta. Hoy se llama Planta de Producción KNO3 Atmosférica, aunque también le dicen “la Atmosférica” o “ATM”. Es una planta donde luego de la reacción química que produce el nitrato de potasio en solución, se le baja la temperatura a esta por medio de refrigeración, logrando que el KNO3 cristalice. Fue la primera planta donde se produjeron los primeros nitratos de potasio y salitres potásicos de SQM. ”

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AL VIEJO Y TRADICIONAL SALITRE. SQM OBTENÍA NITRATO DE SODIO EN ABUNDANCIA DEL CALICHE DE LA PAMPA, PERO DEBÍA IMPORTAR TODO EL CLORURO DE POTASIO. CUANDO LOS PRECIOS VARIABAN, LOS EFECTOS SE NOTABAN DE INMEDIATO.

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Desde que SQM EMPEZÓ A PRODUCIR NITRATO DE POTASIO EN 1986, ELABORADO A PARTIR DE

NITRATO DE SODIO Y CLORURO DE POTASIO, EL NUEVO PRODUCTO COMENZÓ GRADUALMENTE A DESPLAZAR EN LAS VENTAS

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Archivo SQM

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el nivel del mar.

n esa época, Chile no era productor de cloruro de potasio y SQM lo compraba a Rusia, Israel, Jordania y, sobre todo, a Canadá, el principal productor. Hasta fines de los 80, esto no fue un problema, porque el precio promedio del cloruro de potasio rondaba los 100 dólares. Pero, a partir de 1990, la principal empresa del mundo –que luego sería accionista de SQM–, la canadiense Potash Corporation of Saskatchewan, PCS (Nutrien, luego de la fusión con Agrium), fue privatizada y empezó a producir menos cloruro de potasio. En este nuevo escenario, los precios no tardaron en subir. A Bill Doyle, el nuevo CEO de PCS, lo llamaban Five Dollar Bill, porque todos los meses subía 5 dólares el precio del cloruro de potasio.

En SQM, que a esas alturas importaba 250.000 toneladas al año de cloruro de potasio para producir su producto estrella, estaban desesperados. Justo cuando las utilidades de la empresa estaban subiendo se fueron estrepitosamente a la baja. Con costos tan altos, los márgenes se volatizaron. Y no podían transferir el mayor costo al precio final del nitrato de potasio, porque la empresa israelita Haifa Chemicals todavía dominaba el mercado de los fertilizantes de especialidad y competía palmo a palmo con SQM. Además, a Haifa la subida de precios impuesta por los canadienses no le afectaba.

Tenían a sus pies el Mar Muerto, la mayor fuente de cloruro de potasio de Medio Oriente, y sus mejores clientes estaban muy cerca, en Europa.

CAPÍTULO 10

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‹ L A IMPAC TANTE SINERGIA DEL SAL AR DE ATACAMA ›

El Salar de Atacama es el tercero en tamaño a nivel mundial, luego de Uyuni en Bolivia y Salinas Grandes en Argentina.

Salar de Atacama

2018

Archivo SQM

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Se hacía cada vez más cuesta arriba competir frente a esas ventajas.

A Eugenio Ponce el encarecimiento de una materia prima tan vital para la compañía lo tenía obsesionado. Se reunió con Frank Biot y le dijo: “Tenemos que comprar cloruro de potasio más barato como sea”. Biot entendió.

Tomó un avión a Jordania y compró un barco con 30.000 toneladas de cloruro de potasio a un precio 10% más barato que el valor establecido por los dos principales proveedores de SQM. Sin embargo, los precios subían frenéticamente, arrastrados por el alza de los canadienses, y nada indicaba que fueran a bajar. SQM necesitaba una solución más definitiva para asegurar su abastecimiento en el largo plazo. ¡Y la respuesta estaba a 200 kilómetros de distancia y 2.300 metros sobre el nivel del mar!

El Salar de Atacama, ubicado en una depresión intermedia entre la cordillera de los Andes y la cordillera de Domeyko, en la chilena Región de Antofagasta, contiene enormes de-

EL SALAR DE ATACAMA, UBICADO EN UNA DEPRESIÓN INTERMEDIA ENTRE LA CORDILLERA DE LOS ANDES Y LA CORDILLERA DE DOMEYKO, EN LA CHILENA REGIÓN DE ANTOFAGASTA, CONTIENE ENORMES DEPÓSITOS DE SALES ACUMULADAS POR MILES DE AÑOS EN SUS 280.000 HECTÁREAS DE SUPERFICIE Y SUS 1.500 METROS DE PROFUNDIDAD. pósitos de sales acumuladas por miles de años en sus 280.000 hectáreas de superficie y sus 1.500 metros de profundidad. Es el tercer salar en tamaño a nivel mundial, luego de Uyuni en Bolivia y Salinas Grandes en Argentina.

Dada su característica de cuenca cerrada, el agua de los deshielos cordilleranos arrastra las sales y se infiltra en forma subterránea en el

salar. Por ello en su interior existen salmueras o soluciones ricas en diferentes tipos de sales a pesar de que la zona tiene una pluviometría cercana a cero.

Desde hacía un tiempo se sabía que en el salar existían reservas de cloruro de potasio más que suficientes para sustituir las importaciones. Adicionalmente, la información disponible indicaba grandes reservas de litio explotables comercialmente, además de otras sales como sulfatos y boro.

Unos años antes, en 1986, la estatal Corporación de Fomento de la Producción –Corfo– había llamado a un concurso público para explotar los recursos del salar. En esa época SQM se encontraba en pleno proceso de privatización y en medio de una vehemente reducción de costos y, aunque las reservas del Salar de Atacama le interesaban sobremanera, especialmente por el cloruro de potasio, la crisis financiera que acarreaba de años anteriores hacía imposible presentarse al concurso. La licitación se la adjudicó el consorcio formado por la empresa norteamericana Amax y la chilena Molymet. Para materializar el proyecto se formó una sociedad en la cual Corfo participaba con un 25% y las empresas ganadoras con el 75% (Amax 63,75% y Molymet 11,25%), denominada Sociedad Minera Salar de Atacama Limitada, Minsal.

Durante 12 años, Amax y Molymet intentaron producir potasio, litio y sulfato de potasio, sin éxito. Hasta que en 1992 ambas empresas licitaron su participación de 75% en Minsal.

Era la oportunidad que SQM necesitaba para tener acceso a una fuente cercana y propia de cloruro de potasio, a solo 200 kilómetros de

sus operaciones salitreras de María Elena y Pedro de Valdivia.

En medio de la situación financieramente complicada que atravesaba la compañía, obtener la concesión del Salar de Atacama parecía una quimera. No solo había subido el precio del cloruro de potasio, sino que el yodo había bajado, el nitrato de potasio ya no entregaba los márgenes de un año antes y, por lo tanto, la compañía enfrentaba un severo problema de liquidez. No había dinero para presentar una oferta por el salar. Pero, por otro lado, esa era quizás su única oportunidad para lograr ser realmente competitiva y empezar de una vez la consolidación. Era un asunto de supervivencia.

Vida o muerte. Sí o no. Ahora o nunca.

A la licitación del 75% del Salar de Atacama se presentaron dos interesados: la estadounidense FMC Lithium, que producía litio en Ca-

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Se sabía que en el Salar de Atacama existían reservas de cloruro de potasio y grandes almacenamientos de litio explotables comercialmente, además de otras sales como sulfatos y boro.

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Depresiรณn salina ubicada en la Segunda Regiรณn de Chile

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Salar de Atacama

El litio se obtiene tras un proceso de 18 meses aproximadamente

CAPÍTULO 10

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‹ L A IMPAC TANTE SINERGIA DEL SAL AR DE ATACAMA ›

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La superficie del salar era dura, resquebrajada, cortante como terrones de vidrio. Era imposible caminar sobre el Salar y menos desplazarse en vehículo. No había caminos, apenas algunas huellas.

rolina del Norte a partir de un mineral llamado espodumeno y codiciaba las reservas de litio del salar chileno; y SQM, que necesitaba desesperadamente el cloruro de potasio. FMC ofreció siete millones de dólares al contado. El directorio de SQM, presidido por Julio Ponce, sacaba cuentas con ansiedad. No tenía ni de lejos una cifra similar para pagar ese monto de un paraguazo, como proponía su competidor. Pero se le ocurrió algo insólito para este tipo de licitaciones: un millón de dólares al año, eso sí podían generar en caja.

La oferta de Soqui fue inusual, pero tentadora: 12 millones de dólares a pagar en 12 años, a razón de un millón de dólares anual. Aunque se pagara en cuotas, era casi el doble de lo que ofrecía FMC. Durante todo un día, y hasta las 12 de la noche, los directores de SQM estuvieron encerrados negociando con los ejecutivos de Amax y Molymet. Finalmente, ambas empresas prefirieron la oferta de SQM, que se quedó con el 75% del proyecto Minsal, mientras que el 25% seguía en manos de Corfo. En la misma mesa de negociación, un adusto ejecutivo de Amax –la empresa que tenía el porcentaje mayoritario del proyecto– llamó a su contraparte de FMC para anunciarle que ya no firmarían con ellos. El ejecutivo de FMC reclamó ipso facto: ¡Pero cómo! ¡Si teníamos el acuerdo listo! ¿Cómo que cerraron con Soquimich?

Como única respuesta, calmadamente el norteamericano de Amax soltó sólo tres palabras: Life is difficult.

La frase quedó en los anales de SQM y los ejecutivos la repitieron durante muchos años cuando una situación lo ameritaba, con un inequívoco dejo de malicia. Esa noche, con la licitación ganada para explotar el Salar de

Atacama, el directorio y los gerentes de SQM descorcharon champañas, radiantes.

Sin embargo, en 1992 el proyecto del que habían obtenido la concesión con más ingenio que liquidez era sólo un papel. Todo estaba por construir: el único vestigio de la anterior minera concesionaria era un pequeño campamento abandonado en Toconao.

Cuando el equipo de estudio logístico de SQM recorrió por primera vez el terreno lo hizo con ayuda de mapas del Instituto Geográfico Militar y aun así estuvo 12 horas perdido en el inclemente desierto salino. La superficie del salar era dura, resquebrajada, cortante como terrones de vidrio. Era imposible caminar sobre el Salar y menos desplazarse en vehículo. No había caminos, apenas algunas huellas, rayitas apenas visibles en el mapa, trazadas por viejos mineros. Juan Carlos Barrera, actual vicepresidente de SQM Salar, integró esa angustiosa expedición y recuerda que subió un cerro para buscar señal del teléfono satelital y pedir ayuda. Finalmente encontraron una huella antigua y lograron volver a la carretera.

Esa noche, de vuelta en la civilización, Barrera se desveló pensando en la locura en que se habían metido. Era una faena que tendrían que armar desde cero, en medio de un entorno hostil a la vida humana. Ellos eran salitreros, calicheros, conocían de memoria los secretos del yodo y del nitrato, pero no sabían nada sobre salmueras. No tenían ni el dinero para una inversión de esa envergadura ni la tecnología ni, francamente, la menor idea de cómo explotar un salar. Sólo los sostenía la fe en el proyecto y la necesidad imperiosa de asegurar una fuente propia de cloruro de potasio.

Conseguir financiamiento para un proyecto de esta envergadura no era fácil en el mercado financiero local, y de lograrlo sería a tasas de interés muy altas. Intentarlo en el mercado financiero internacional tampoco sería muy distinto. Analizando las alternativas financieras se llegó a la conclusión de que la mejor opción era no endeudarse sino emitir acciones e invitar a inversionistas a inyectar capital fresco a la compañía. Dado el monto requerido debían ser inversionistas a nivel internacional. ¿Pero cómo hacerlo? Encontrar a un empresario extranjero que estuviera dispuesto a invertir en una empresa chilena y que asumiera en solitario el riesgo era como buscar una aguja en un pajar. La clave entonces era reducir el riesgo individual invitando a participar a muchos inversionistas. La respuesta, al principio tímida, del área de finanzas de SQM fue emitir acciones en la bolsa de Nueva York. Pero nadie en la compañía tenía experiencia en un desafío similar. A esa fecha sólo una empresa chilena lo había logrado: CCU, en septiembre de 1992. Por tanto, tampoco había asesores ni expertos a quien acudir para que apoyaran el proyecto, quedaba únicamente apelar al sentido común y tener claras las cifras, los estados financieros y todo lo necesario para presentar la operación a los potenciales inversionistas.

Otro problema de la emisión de ADRs (las acciones nuevas de la empresa que se transarían en la Bolsa de Nueva York) era cómo evitar perder el control político de la compañía al diluir las propiedades accionarias. Hasta ese momento, los principales accionistas eran Calichera, compuesta por el directorio y principales ejecutivos y trabajadores de SQM, que

Salar de Atacama

2017

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En el salar se realizan realizan múltiples acciones y actividades para el cuidado del medio ambiente como el anillamiento de polluelos de flamencos.

Archivo SQM

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tenía un 20%, e Israel Chemicals, que controlaba un 8%. Fue una conversación ardua entre Julio Ponce, director de Calichera y toda la junta de accionistas, en búsqueda de una fórmula en que pudieran emitir más acciones, perdiendo parte de las propias, pero sin perder el control de la empresa. Ahí se ideó la solución de crear dos series de acciones, las clase A y las clase B. La serie A elegiría a 7 directores y la serie B, que es la que se emitiría

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como ADR elegiría a un director. De esta manera, Calichera reduciría su participación en las utilidades de la empresa, pero sin ceder los derechos políticos.

En esta etapa la gestión de Ricardo Ramos fue decisiva, aunque más de una vez resonó en la Gerencia de Finanzas la exclamación ¡En qué nos metimos! Cinco directores y gerentes de SQM, incluido Ramos, quien pese a su aversión a la corbata debió usarla, viajaron a Nueva York

El diseño y la construcción de los pozos para recuperar las mejores salmueras fue, una vez más, un desarrollo completamente interno, con acento en el bajo costo y en la eficiencia.

a buscar inversionistas. Presentaron una IPO –Initial Public Offering– frente a accionistas y ejecutivos de empresas en Nueva York. Con las patas y el buche, porque lo único que tenían era un proyecto y las ganas, armaron una presentación en Power Point para sustentar que eran una firma capaz de producir en el salar 250.000 toneladas anuales de cloruro de potasio y para demostrar que la rentabilidad sería alta.

Además de Estados Unidos, recorrieron Europa en busca de inversionistas. En sus presentaciones relataron los casi infranqueables obstáculos que habían sorteado para sacar a la compañía de su larga crisis y cómo esperaban proyectarla hacia el futuro con las ganancias que obtendrían del Salar. Superando las expectativas del propio directorio de SQM, los inversionistas confiaron en el proyecto y en la seriedad de sus ejecutivos; y se recolectaron más de 100 millones de dólares.

El 21 de septiembre de 1993 se emitieron las primeras acciones –o ADR– en la bolsa de Nueva York y SQM pasó a ser la segunda empresa chilena en lograrlo. Con posterioridad, Enersis, Andina, Lan, Concha y Toro y otras empresas chilenas siguieron este camino pionero para financiar sus proyectos.

Los directivos volvieron a Chile aperados para lanzar esta operación en un terreno desconocido, que los sacaba totalmente de su zona de confort.

Una de las primeras compras que hizo el equipo de Logística fue una máquina especial para enrasar el salar y abrir los primeros caminos para que transitara el ejército de camiones y los equipos que construirían en menos de un año los edificios, las pozas

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Archivo SQM

CAPÍTULO 10

Archivo SQM

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Celebración del New York SQM Investor Day 2018, aniversario de los 25 años de SQM en la Bolsa de Nueva York. La acción de SQM es la chilena más transada en la plaza bursátil norteamericana.

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Salar del Carmen

En estas plantas se procesan el carbonato y el hidróxido de litio

de evaporación, los campamentos y la primera planta para producir 250.000 toneladas anuales de cloruro de potasio. Ese era el objetivo urgente y prioritario para sustituir lo antes posible las importaciones. Sabían que también existía litio en el salar, pero en esa etapa el foco no estaba puesto ahí.

proceso tuvieron que quebrarse una vez más la cabeza para desarrollar tecnologías y métodos propios que permitieran producir cloruro de potasio de estas singulares características.

Las demás empresas que explotan cloruro de potasio en el mundo emplean centrífugas para secar las sales, pero SQM, por la granu-

EL SALAR DE ATACAMA TENÍA SINGULARES VENTAJAS QUE LO VOLVÍAN EFICIENTE EN TÉRMINOS PRODUCTIVOS: SU REDUCIDO CONTENIDO DE MAGNESIO PERMITÍA BAJAR EL COSTO DE PROCESAMIENTO Y LOS ELEVADOS ÍNDICES DE EVAPORACIÓN SOLAR OFRECÍAN LA POSIBILIDAD DE OPERAR TODO EL AÑO.

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Salar de Atacama

Archivo SQM

Las salmueras son bombeadas a 30 metros de profundidad

Para obtener el cloruro de potasio había que extraerlo de las salmueras altamente concentradas en sales que circulaban bajo la dura costra del salar. El diseño y la construcción de los pozos para recuperar las mejores salmueras fue, una vez más, un desarrollo completamente interno, con acento en el bajo costo y en la eficiencia. Lo mismo ocurrió al diseñar la red de pozas de evaporación solar para concentrar las salmueras y cristalizar de sales que se procesarían y refinarían en la planta, para obtener finalmente cloruro de potasio.

En la recién construida planta de cloruro de potasio del Salar, producir un producto de calidad no fue fácil. El cloruro de potasio del salar resultó ser uno de los más complejos del planeta por su granulometría. En general, este tiene un 80% de gruesos y 20% de finos. ¡Pero los gruesos del cloruro de potasio de SQM eran del tamaño de los finos! ¡Y los finos eran como polvo talco! Procesar estos últimos es infinitamente más complejo que procesar los gruesos. Por lo tanto, los ingenieros de

lometría, usa filtros. Lo dificultoso de esto es que el producto sale con un porcentaje de humedad que oscila entre 7 y 9%, no con un 3%. Para lidiar con este nuevo traspié, se medía la humedad de cada mini lote, como si de una farmacéutica se tratara, hasta que lograron operar el sistema de manera eficiente. Por si fuera poco, el cloruro de potasio del salar es mucho más abrasivo que lo habitual. Los equipos y repuestos que en una planta normal de cloruro de potasio duran nueve meses, en SQM duraban 15 días. La empresa tuvo que desarrollar materiales propios para que los equipos resistieran al menos cuatro meses.

Por otro lado, el Salar de Atacama tenía singulares ventajas que lo volvían eficiente en términos productivos: su reducido contenido de magnesio permitía bajar el costo de procesamiento y los elevados índices de evaporación solar ofrecían la posibilidad de operar todo el año. Además, las salmueras en el núcleo del salar contienen las mayores concentraciones de potasio y litio hasta ahora

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Las salmueras en el núcleo del salar contienen las mayores concentraciones de potasio y litio hasta ahora conocidas y eso compensaba los obstáculos.

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CAPÍTULO 10

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Archivo SQM

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Durante el proceso de la salmuera bajo el efecto de la radiación del sol de Atacama, la evaporación continúa hasta que queda de un color amarillo verdoso, es decir, concentrada en un 6% de litio.

conocidas y esto compensaba con creces los obstáculos que encontraron.

Ya en 1995 la primera planta construida en el Salar de Atacama por la empresa alcanzó la escarpada meta de producir 250.000 toneladas de cloruro de potasio. Al principio el producto no exhibía la calidad esperada, estaba fuera de especificación, no hubiera tenido salida en ningún mercado. Pero como el cloruro de potasio era para uso interno en la producción de nitrato de potasio, no se necesitaba todavía la calidad que exigía el mercado. De hecho, durante los primeros años SQM vendió mínimas cantidades de cloruro de potasio hacia afuera. Todo era para consumo interno, el gran objetivo inicial.

Fue un acierto estratégico que la empresa llegara a juntar y a dominar dos recursos naturales –el caliche y el cloruro de potasio– que responden a lógicas radicalmente distintas.

El nitrato de sodio, que venía del salitre en la pampa, es roca, y el cloruro de potasio, que viene del Salar de Atacama, es una salmuera.

Al lograr la sinergia entre ambos minerales se produjo el vertiginoso despegue y el nitrato de potasio de SQM pasó a ser imbatible, con ventajas inalcanzables sobre sus competidores.

Gracias a las inversiones que se planificaron para comprar la concesión del salar, a la visión estratégica en un momento de turning point y a la construcción de una planta propia de cloruro de potasio para abastecer su área de fertilizantes, en muy pocos años SQM dio vuelta el tablero y se convirtió en el principal productor del mundo de nitrato de potasio, desplazando del codiciado sitial a Haifa Chemicals. Muchos –tal vez muchísimos– piensan, con cierta razón, que sin el salar SQM no habría sobrevivido.

Para 1996, la planta ya había duplicado su producción a 500.000 toneladas y sustituyó el 100% del KCl –o cloruro de potasio– que hasta entonces importaba, con el consiguiente ahorro de costos y divisas, y el excedente se exportaba.

A fines de 1995, Corfo estimó que su misión de garantizar que el proyecto se llevara a cabo estaba cumplida y vendió en remate público en la bolsa de comercio su 25% de participación. En menos de dos años ese 25% había triplicado su valor, y se transó en siete millones de dólares. El porcentaje fue adquirido íntegramente por SQM y la sociedad cambió de nombre de Minsal a SQM Salar.

Salar de Atacama

Mayores tasas de evaporación y menores precipitaciones

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R LA CONQUISTA DEL LITIO

Envalentonados con el éxito aplastante del cloruro de potasio, en 1996 los ejecutivos de la empresa empezaron a prestarle más atención al litio. En 1993, cuando SQM empezó a explotar el Salar de Atacama, este mineral estaba muy lejos en el horizonte de sus prioridades, la urgencia era la extracción de potasio propio para reducir los costos de producción de sus fertilizantes. Pero en 1996, el litio ya presentaba un precio internacional nada despreciable de 4.000 dólares la tonelada y, después de todo, la salmuera que ya extraían de los pozos y evaporaban en pozas era tan rica en cloruro de potasio como en litio. La opción de producir litio como subproducto era el paso lógico siguiente.

A mediados de los 90, el litio era un commodity industrial cuyas ventas crecían lentamente, en torno al 3% anual. Sus principales aplicaciones eran las grasas lubricantes y las pinturas y, en segundo lugar, la fabricación de vidrio, de aluminio, la metalurgia y la cons-

Salar de Atacama

Núcleo constituido por base acuosa de sales de halita Archivo SQM

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Salar de Atacama

Superficie de pozas solares equivalente a más de 6.000 canchas de fútbol

Obtención de subproductos como sales de silvinita sulfato

trucción. No se asomaba aún el mercado de las baterías para teléfonos celulares y computadores portátiles. De hecho, cuando los móviles comenzaron a masificarse, a fines de los años 90, las baterías eran de níquel cadmio.

Hasta entonces China, Rusia y Estados Unidos producían litio. En Chile, dos compañías extraían pequeñas cantidades en otros sectores del Salar de Atacama, la Sociedad Chilena del Litio, que pertenecía a una minera

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y especificaciones. La primera planta que se construyó para tratar estas salmueras o brines y transformarlas en carbonato de litio fue en Salar del Carmen, cerca de Antofagasta. Su primera entrega rozó las 8.000 toneladas de carbonato de litio.

En paralelo, los ejecutivos del área comercial viajaron a China y a Rusia para tratar de averiguar cuáles eran los costos de las empresas competidoras. En dichos países, el litio se

UN COMPLEJO PROCESO DE EVAPORACIÓN SOLAR, CON UNA VIGILANCIA CONSTANTE DE SUS

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Archivo SQM

norteamericana que poseía minas de litio en esos tres países productores, que dominaban el mercado y mantenían el precio de la tonelada en torno a los 4.000 dólares.

Como la compañía no tenía conocimientos técnicos en torno a la producción de litio, sumó a Felipe Anguita, quien entonces era gerente de producción de la Sociedad Chilena del Litio. Había creado las plantas de litio de la competencia y en SQM se encargó del mismo tema en 1996. Jerome Lukes, un norteamericano especialista en litio, diseñó el proceso original de pozas de evaporación solar tomando como base las salmueras que quedaban al final del proceso de concentración del cloruro de potasio. Un complejo proceso de evaporación solar de casi un año de duración, con una vigilancia constante de los equilibrios químicos y físicos, permitía llevar las soluciones de litio a un alto grado de concentración como para desarrollar el producto terminado en planta, en sus diferentes modalidades

extraía de espodumeno, un mineral de roca y su costo de producción era cercano a los 3.000 dólares por tonelada. Inmediatamente se percataron de su enorme ventaja: en SQM, el costo de producir litio a partir de salmuera no superaba los 800 dólares por tonelada, dado que parte de dichos costos ya habían sido absorbidos por la producción de cloruro de potasio. Ahí estaba la oportunidad: capturar desde el comienzo y audazmente una gran participación de mercado. Eran muy escasos los productores de litio en el mundo y su proceso de producción era mucho más caro que el que SQM en el Salar de Atacama. No había dónde perderse.

Sin embargo, las dos compañías norteamericanas dominantes no le hicieron fácil el ingreso al mercado. Los clientes no se atrevían a apostar por este nuevo jugador chileno que ofrecía carbonato de litio. Entonces, los encargados del área comercial adoptaron una estrategia agresiva: bajaron el precio de venta a 1.600 dólares.

Archivo SQM

EQUILIBRIOS, PERMITÍA LLEVAR LAS SOLUCIONES DE LITIO A UN ALTO GRADO DE CONCENTRACIÓN.

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La enorme ventaja de SQM era el costo de producir litio a partir de salmuera. No superaba los 800 dólares por tonelada mientras que en países como China y Rusia costaba más del triple.

CAPÍTULO 10

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Pese a los gigantescos avances tecnológicos desarrollados en SQM Salar durante los últimos años, siguen ostentando los costos más bajos de producción mundial de litio.

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¿Qué comprador podía resistirse?

A ese precio SQM todavía obtenía una buena rentabilidad, pero el efecto fue devastador para sus competidores. Cerraron plantas por doquier en China, en Rusia y en Estados Unidos. Después de la debacle, el precio se estabilizó y empezó a subir de nuevo. Pero el escenario había cambiado: SQM se había convertido en el principal productor y satisfacía gran parte de la demanda mundial al menor costo. Debido a los gigantescos avances tecnológicos desarrollados en SQM Salar durante los últimos 20 años, sigue ostentando los costos más bajos de producción mundial de litio.

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R UNA NUEVA PLANTA

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Entre 2003 y 2006 fue un período sombrío en el Salar de Atacama. La producción de todos sus minerales iba a la baja sostenidamente.

Después de la espectacular racha del cloruro de potasio y del litio, vino una serie de errores catastróficos que casi hundieron el proyecto del salar –arrastrando a toda la compañía.

Afiebrados con el éxito del cloruro de potasio y del litio, los comerciales se entusiasmaron con un estudio de mercado que auguraba muy buenos precios para el sulfato de potasio como fertilizante de especialidad durante los siguientes años. En las salmueras del salar había sulfato y había potasio, por lo tanto, existía el potencial de producir sulfato de potasio a partir de estos dos recursos y aprovechar la buena racha de los 250 dólares por tonelada de sulfato de potasio, que generaban un 15% de rentabilidad.

Decidieron construir una nueva planta para producir 250.000 toneladas de sulfato de potasio, 25.000 de cloruro de potasio y 16.000 de ácido bórico.

Todas las plantas de sulfato de potasio del mundo funcionaban de manera distinta a base de procesos no naturales. Los belgas, por ejemplo, mezclaban cloruro de potasio con ácido sulfúrico en un horno a más de 1.000 grados. En cambio, en el Salar de Atacama el objetivo era desarrollar un proceso a partir de las salmueras naturales que ya tenían sulfato y potasio. Para que el proyecto fuera exitoso, había que desarrollar un proceso propio desde cero y salir rápido al mercado, porque los buenos precios no durarían eternamente.

Presionados por la premura, por segunda vez viajaron a emitir ADRs para financiarlo. El error fue que no dimensionaron la monstruosa complejidad de dominar un tipo de proceso del que casi no existían precedentes.

La primera planta se hizo a partir de un bosquejo de Corfo y su Comité Sales Mixtas, antes de licitar el salar. En el diseño participaron decenas de químicos y los mejores centros de investigación de universidades chilenas, pero la puesta en marcha fue un fracaso: se atrasaron varios meses en poner en funcionamiento la planta y levantarla fue mucho más oneroso que todas las inversiones anteriores en el salar: superó los 100 millones de dólares. Y cuando comenzó a operar, nunca rindió como debía. Aunque se diseñó para 250.000 toneladas, no producía más de 120.000 o 130.000 toneladas y, además, luego había que agregarle el cloruro de potasio que se producía en la planta vecina, para rellenar lo faltante. Por todo esto, los costos de producción se dispararon y se comían la ganancia. Como el proyecto tardó en estar operativo, capturó muy poco de los cinco años de precios buenos y pronto el valor em-

pezó a caer. Durante casi 10 años el rendimiento de la planta siguió siendo muy bajo y pasó a ser uno de los mayores problemas que arrastró la compañía en ese tiempo.

Para más remate, en medio de este proceso las pozas de evaporación se rompieron, por una mala construcción, y empezaron a filtrarse. Con eso perdieron otros 40 millones de dólares.

De pronto parecía como si les estuvieran cayendo todas las penas del infierno juntas.

Además, comenzó un ciclo de bajos precios en todos los productos – el nitrato de potasio, el yodo, el litio, el sulfato de potasio–, que azotó económicamente a la compañía. Todo eso fue empalmando hasta que, en el año 2000, los resultados fueron francamente malos. Esa crisis consta en el valor de las acciones de SQM, que ese año cayeron. La situación era tan grave que se hizo una reestructuración en la que se desvinculó al 18% de la dotación de la compañía.

Entre 2003 y 2006 fue un período complejo en el Salar de Atacama. La producción de todos sus minerales sufría una baja sostenida.

Años antes de que SQM comprara la concesión en 1993, los especialistas de Minsal que habían estudiado el proyecto del Salar de Atacama le habían augurado al yacimiento una vida útil de 20 años. Ya había transcurrido el período anunciado por los geólogos estadounidenses y la predicción parecía destinada a cumplirse. Las leyes de litio y potasio eran cada vez más pobres en todos los pozos que explotaban. Y no habían logrado solucionar el problema de bajos rendimientos de la planta de sulfato de potasio.

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Después de la espectacular racha del cloruro de potasio y del litio, vino una serie de errores catastróficos que casi hundieron el proyecto del salar, arrastrando a toda la compañía.

CAPÍTULO 10

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Archivo SQM

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El equipo SQM Salar no podía creer lo que escuchaban cuando les anunciaron que en el Salar sólo quedaban reservas de litio y potasio para 10 meses. El hidrogeólogo confirmó la escasez.

En 2007 el directorio convocó a Juan Carlos Barrera desde el área comercial para que buscara la forma de arreglar el desastre en que se había convertido el Salar de Atacama. Barrera puso a trabajar a su equipo, compuesto por Alejandro Bucher y Rodrigo Maffioletti, entre otros, con quienes ya había trabajado en otras áreas de la empresa, como el desarrollo de plantas de nitratos y en Logística.

Este equipo sabía que el desafío de mejorar la eficiencia en el Salar sería duro, pero no podía creer lo que escuchaba cuando en la primera reunión en el Norte se anunció que en el Salar sólo quedaban reservas de litio y potasio para 10 meses. No se referían a las reservas en stock, o en las bodegas. ¡Eran las reservas en los yacimientos del Salar, según indicaban los sistemas de exploración y producción! Barrera quedó en shock. No lo podía creer. Para profundizar esta información fue a hablar con el único hidrogeólogo del Salar, quien llevaba poco tiempo. El profesional, no sin desesperación, le confirmó la escasez en que se encontraban.

Esto no podía estar pasando. Una compañía minera, por mucho que tuviera plantas, máquinas y gente, sin reservas no era nada. ¿Pero qué tan seguros estaban respecto a lo que tenían en su yacimiento? Con un solo hidrogeólogo para el inabarcable y vasto Salar de Atacama era imposible tener un estudio profundo y un mapeo exhaustivo y actualizado de las salmueras existentes.

En las primeras reuniones de planificación en Salar de Atacama, el nuevo equipo de Potasio Litio estableció el nuevo foco que los aglutinaría a partir de ese momento.

¡Lo más complejo es que esta mina es una salmuera, es una mina viva! –enfatizaba Barrera. –Aunque llevamos más de 15 años perforando este salar, en realidad no lo conocemos, porque sólo hemos explorado una ínfima parte de su superficie. Y es una mina viva en constante cambio, porque las aguas circulan, y un buen pozo perforado hace seis meses, de un día para otro ya no sirve. Lo que tenemos que hacer es entender cómo funciona esta mina sobre la que estamos parados y para eso tenemos que explorarla al revés y al derecho. Y, si hace falta, cambiaremos las plantas y todo nuestro sistema de producción para adaptarnos a las salmueras. Si no, mejor vayamos buscando otro trabajo, porque sin el salar estamos fritos.

La primera medida urgente y drástica fue generar un gran plan de perforaciones, para estudiar el recurso que se ocultaba bajo la dura costra de sal. Hasta entonces se perforaban 6.000 o 7.000 metros al año. A partir de ese año se perforaron 100.000 metros anuales. Priorizar la hidrogeología del salar fue un giro fundamental, porque permitió tener claridad respecto a las reservas existentes y proyectarlas en el futuro. En esta área trabajaban 10 personas y en menos de un año el equipo creció a 250, para hacer todas las exploraciones que se habían propuesto y, al mismo tiempo, aumentar radicalmente la producción.

Barrera, Maffioletti y Bucher viajaron por todo el mundo visitando plantas de

cloruro de potasio. Identificaban en Google Earth las pozas de evaporación de plantas en Canadá y Rusia y cuando algo les llamaba la atención, pedían una visita de cortesía. Hablaron con todos los proveedores, con geólogos, químicos e ingenieros.

Como no existían hidrogeólogos formados en Chile, se trajeron hidrogeólogos jóvenes y talentosos, formados en las mejores universidades de Italia, España y otros países y les ofrecieron posibilidades de desarrollo.

El equipo de hidrogeólogos creció de 1 a 36 profesionales en 2018.

Dejaron de externalizar las perforaciones, porque resultaba caro y lento, y desarrollaron su propia forma de hacer los pozos, más barata y rápida. Compraron nuevas máquinas, que son manejadas, mantenidas y adaptadas por los técnicos y mecánicos del salar. Los nuevos expertos integrados al área de Hidrogeología estudiaron cada uno de los pozos con ayuda de sondas y rayos gamma

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En 2018 se dejaron de externalizar las perforaciones y se desarrolló una forma propia de hacer los pozos.

Salar de Atacama

2018

UNA PRIMERA MEDIDA FUE GENERAR UN GRAN PLAN DE PERFORACIONES PARA ESTUDIAR EL RECURSO QUE SE OCULTABA BAJO LA COSTRA DE SAL. PRIORIZAR LA HIDROGEOLOGÍA DEL SALAR FUE UN GIRO FUNDAMENTAL, PORQUE PERMITIÓ TENER CLARIDAD RESPECTO A LAS RESERVAS EXISTENTES Y PROYECTARLAS EN EL FUTURO. y con modelos matemáticos y físicos para predecir cómo evolucionarían en términos de caudal y química. También crearon un modelo de simulación hidrogeológica –en el piso 9 de las oficinas de SQM en Santiago– que está entre los más avanzados del mundo y que día a día es alimentado con los datos y variables que los expertos recogen

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CAPÍTULO 10

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Innovaciones

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Con el alza de la ley de litio y potasio, Salar de Atacama se convirtió en leyenda: es un caso único de mina que en mitad de su vida útil empieza a subir su ley en lugar de bajar.

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en sus mediciones diarias en terreno. Es un programa tan avanzado, que aún no existen computadores con la velocidad para correrlo en su capacidad completa. Con todos estos datos, los hidrogeólogos identificaron desde el primero hasta el último de los pozos, y sus capacidades para producir litio y potasio en uno, dos y cinco años.

Gracias a este potente trabajo de prospección y de búsqueda en nuevos sectores, entre fines de 2007 y principios de 2008, la ley de litio y de potasio subió, y Salar de Atacama se convirtió en leyenda: es un caso único de mina que en mitad de su vida útil empieza a subir su ley en lugar de bajar, como ocurre siempre. Lejos de acabarse en 10 meses, los hidrogeólogos comprobaron a ciencia cierta que tenían reservas aseguradas para sacar –ya no 500.000 toneladas anuales de litio y potasio–, sino que 2,5 millones, y durante decenas de años más.

Con este revolucionario conocimiento adquirido de los yacimientos del salar, el equipo de Potasio Litio definió un ambicioso plan para triplicar la producción en los siguientes dos años, con inversiones que eran menos de la mitad de lo que destinaba la competencia.

Fue difícil convencer al directorio de la golpeada compañía –y aún más a los trabajadores del salar– de que esto era posible. De que serían capaces de dar ese salto.

Ese objetivo fue cumplido con creces.

De 600.000 toneladas de producción anual, en un par de años la producción se encumbró sobre 2 millones de toneladas, gracias a innovaciones tecnológicas, constructivas y, sobre todo, a un cambio de mentalidad:

la mina comandaba ahora la operación y no al revés.

Hasta entonces, la mina se había adaptado a las restricciones que imponía la planta. Se priorizaba la calidad química de la salmuera, que no tuviera contaminantes, para evitar problemas en el proceso de refinación. Eso significaba que, si en un sector se encontraba muy buen potasio, si tenía mucho calcio no se extraía.

Todas estas condiciones impuestas por la planta se liberaron a niveles mínimos. El discurso cambió: del salar se extraerán las mejores concentraciones de litio y potasio y en la planta se las tendrán que ingeniar para sacarles el mejor rendimiento a los recursos. “Podemos mejorar las plantas y optimizar los procesos, pero no podemos controlar lo que está en el salar. Nosotros nos tenemos que adaptar a la salmuera”, decía Rodrigo Maffioletti. Los equipos, las plantas y la estrategia completa comenzó a estar al servicio del recurso natural y no a la inversa.

Esta nueva flexibilidad hizo que rápidamente aumentara el yacimiento disponible.

Para aumentar la producción, no bastaba con optimizar las plantas y aumentar las perforaciones. Era imperativo hacer crecer la superficie de pozas de evaporación. Cambiaron el viejo sistema por una nueva metodología de construcción que permitió reducir en un 30% los costos y dar un enorme salto en capacidad: de 40.000 metros cuadrados construidos a 800.000. Para asegurarse de que no volvieran a filtrarse, Barrera y Maffioletti recorrieron las principales fábricas de plásticos del mundo hasta hallar un plástico de bajo costo y a la medida de sus necesidades para impermeabilizar las pozas. De usar una cuadrilla con ocho camiones,

pasaron a usar un solo equipo con motoniveladora, más eficiente, económico y rápido.

Alcanzar esta meta, que fue un hito gigante e inédito en el salar, generó un cambio de mentalidad en todo el equipo, porque la gente empezó a confiar en que iban por el camino correcto y que lograrían cumplir metas de producción mucho más ambiciosas de las que nunca se habían atrevido a aspirar antes.

Se creó una nueva gerencia de estudios en el salar, dedicada a reconstruir el proceso de producción completo para identificar qué se podía optimizar y se trajo a los mejores especialistas del mundo para repensar las plantas y sus tecnologías. Entre ellos, la porfiada planta de sulfato de potasio, que llevaba 10 años dando dolores de cabezas por su bajo rendimiento. Esa misma planta, casi con los mismos fierros, sólo con mejoras en el proceso y desarrollo de insumos clave como los agentes de flotación, mejoró tan notablemente sus rendimientos que llegó incluso a superar su máxima capacidad de producción de 250.000 toneladas de sulfato de potasio. No sólo dejó de ser necesario agregarle cloruro de potasio para poder producir, sino que su rendimiento era tal que sobraba potasio y, por lo tanto, empezó a producir, además, cloruro de potasio como subproducto.

La filosofía en el salar es desde entonces ser flexibles, adaptables, rápidos y de bajo costo. Se volvieron capaces de diseñar la ingeniería y de construir plantas en la mitad del tiempo y del costo de su competencia en el mundo. Tanta es la flexibilidad que la planta de sulfato de potasio se cerró desde 2017, porque se privilegia la producción de litio y,

por el momento, no es conveniente tenerla andando. Además, se está construyendo una nueva planta de carbonato de litio, con capacidad de 170.000 toneladas, mientras aún no terminan de reformar y ampliar la capacidad de la actual de 48.000 a 70.000 toneladas. En 2017, mientras decidían ampliar su planta actual ya habían visualizado que incrementaría todavía más su capacidad. Esto les permitió tomar decisiones que consideraban ambas plantas y avanzar en carriles simultáneos: mientras se diseñaba la ingeniería, en la planta piloto de litio los encargados de Sistemas estudiaban los procesos de las plantas, mientras el equipo de estudios investigaba y compraba en el extranjero los equipos y las tecnologías que iban a utilizar. La velocidad, capacidad de reacción y satisfacción de la demanda ha sido la clave para ampliar la capacidad de producción, invirtiendo un cuarto de lo que invertiría la competencia. Y en la mitad del tiempo.

Desde 1994 hasta 2017, sumando procesos, ingeniería y construcción de las plantas, pozas solares y obras anexas, SQM ha invertido más de 1.800 millones de dólares en el Salar de Atacama. El gran éxito de la compañía ha sido la forma en que se hicieron las inversiones y la tecnología que se utilizó para tener hoy una de las plantas de cloruro de potasio y de litio más modernas que existen, construidas en tiempo récord, a bajo costo y con los mejores rendimientos en el mundo. Un logro que ha sido fruto de un equipo humano que puso todo su esfuerzo, su determinación y su penseque para impulsar un proyecto visionario construido desde cero. ”

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El viejo sistema de pozas cambió por una nueva metodología de construcción que permitió reducir en un 30% los costos y dar un enorme salto en cuanto a metros cuadrados construidos.

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CAPÍTULO 10

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‹ L A IMPAC TANTE SINERGIA DEL SAL AR DE ATACAMA ›

La compleja hidrogeología

El Salar de Atacama es un yacimiento de tipo hidrogeológico:

del sistema, se precipitan distintas sales de piscina en piscina, hasta que el cloruro de potasio precipita

subterráneamente, en una matriz geológica sólida –roca porosa–, existe un

como sal y se cosecha. Después, el proceso de evaporación sigue hasta que queda una salmuera de color

líquido, la salmuera, que fluye continuamente y va variando su composición

amarillo verdoso, concentrada en un 6% de litio. Lo cierto es que evaporar no es difícil. Lo complejo es que

del de Atacama

en el tiempo. Para trabajar en ese ámbito, cuya complejidad es muy

los químicos, los hidrogeólogos y los ingenieros de procesos, en conjunto, logren que las sales disueltas

distinta a la del manejo de un yacimiento sólido, se necesitan geólogos e

precipiten con un cierto orden, lo que depende de la concentración inicial de los elementos de la salmuera.

hidrogeólogos capaces de perforar el yacimiento, explorarlo y mapearlo por

La salmuera, que se encuentra a una profundidad que puede variar entre 7 y 100 metros, no es uniforme

Salar

190

debajo de la superficie para entender cómo está hecho, qué profundidad tiene, dónde se localiza la salmuera,

y homogénea en su concentración de sales y minerales. Todos sus elementos –el litio, el magnesio, el

cuáles son sus diferentes concentraciones y en qué lugares conviene hacer los pozos de extracción. Una

sulfato, el sodio, el cloruro, el potasio, el calcio, y el boro, entre otros–, componen una mezcla de iones cuyo

docena de hidrogeólogos de terreno supervisan el trabajo de las máquinas de perforación, que trituran día

equilibrio es único. El litio en particular siempre está acompañado de otros iones y eso dificulta el proceso

y noche el costroso perfil del salar. Y otros tantos procesan los datos y desarrollan las modelaciones que

de obtener litio con una altísima pureza en las plantas. En las pozas, los ingenieros de producción mezclan

permiten predecir cómo se comportará este yacimiento de salmueras.

distintos tipos de salmueras que derivan de perforaciones ubicadas en distintos puntos geográficos del

La concesión de SQM en el Salar de Atacama, ubicada en la parte central del salar, a 2.300 metros sobre el

salar, en la proporción necesaria para que este “jarabe de salmuera” tenga una composición adecuada

nivel del mar, contempla 820 kilómetros cuadrados, enmarcados por la cordillera Domeyko, la cordillera de

de todos los ingredientes. Es una alquimia de iones, una cocina química, que se debe medir a diario para

los Andes y el Cordón de Lila. Cuanto más se acerca a la cordillera de los Andes, esa esponja subterránea

obtener litio y cloruro de potasio de primera calidad.

porosa y rígida cambia de características, y el líquido que contiene es cada vez menos salino, hasta que

Además del trabajo de exploración en busca de las mejores salmueras, los hidrogeólogos trabajan

termina siendo agua dulce. Debajo de una gruesa y filosa costra salina, en los millones de intersticios de esta

en la receta de “la sopa de iones”, según el léxico interno: se trata de identificar las salmueras más

gran esponja, salina y porosa se concentra la salmuera rica en litio y en cloruro de potasio, almacenados, en

convenientes para mezclar en las piscinas de evaporación. Para hacer este mix, se monitorean los pozos,

un proceso que tomó millones de años.

que, además de tener distinto caudal y concentración, poseen características variables en el tiempo. Por

Por esa particularidad, SQM creó un área de Hidrogeología donde hoy trabajan más de 35 hidrogeólogos

lo tanto, todos los días se miden sus concentraciones y se verifican en el laboratorio, para indicar a los

especializados en dominar este tipo de yacimiento constituido por material poroso y una salmuera rica en

ingenieros de producción cuánta salmuera usar y de qué pozo, para que el mix de partida sea el ideal.

valiosos minerales concentrados.

Esa mezcla se evaporará a lo largo de un año, de poza en poza, mientras los químicos se encargan de

Además de ser hidrogeológicamente complejo, las condiciones de clima del salar son inclementes. El sol

mantenerla definida y equilibrada en ese plazo. La creación y optimización de estos procesos ha sido

abrasador obliga a estar protegido con lentes, gorra, ropa gruesa y uso permanente de protector solar. La

todo producto de innovación interna de SQM, que además de perforaciones y mediciones de muestras,

superficie está cubierta de una costra salina, dura y filosa, sobre la que es imposible caminar. Es obligatorio

incluyen tecnología, pronóstico y control mediante modelos matemáticos. Los expertos del área de

apisonar y abrir caminos para acceder a los pozos, a las oficinas y a las operaciones. Además, llueve en los

Hidrogeología en Santiago han integrado todos los datos en un modelo de simulación en base a las leyes

meses de invierno altiplánico y los chaparrones embarran los caminos, los pozos colapsan y las pozas se

de física, para predecir cómo evolucionarán los pozos en términos de caudal y de química a un año plazo

diluyen con el agua dulce y cambian sus concentraciones. Por impredecibles que sean, estos factores deben

y también dentro de dos y cuatro lustros.

ser previstos para proteger sobre todo las valiosas salmueras de litio concentrado en las últimas tres piscinas.

Gracias a la medición constante en terreno –con ayuda de sondas y rayos gamma se evalúa la estratigrafía

La salmuera rica en litio y cloruro de potasio que extrae SQM Salar por medio de más de 370 pozos, es un

de las cavernas subterráneas– y a los modelos de simulación, los hidrogeólogos han clasificado cada

líquido semitransparente, viscoso, oleoso y muy denso. En los bordes del salar, fuera del área de operaciones

pozo, desde el primero al último. Están identificados los mejores para producir litio, los mejores para

de SQM, y en zonas turísticas como la laguna Céjar, hay salmueras similares a las del núcleo del salar, con

producir potasio y aquellos que son óptimos para producir ambos minerales y que por su valor reciben un

aguas tan salinas y densas que los turistas pueden hasta flotar en ellas.

tratamiento privilegiado de seguimiento y control químico.

Para extraer de la salmuera los minerales en cuestión, se perforan y bombean pozos y luego se deja

Con todas estas herramientas los hidrogeólogos unen las piezas de este enorme, fascinante y complejo

decantar la salmuera bajo la poderosa radiación del sol de Atacama en grandes pozas de evaporación que

rompecabezas subterráneo y arman teorías sobre corrientes, placas y estratos que conformaron el Salar de

ocupan, en total, casi 50 kilómetros cuadrados del salar. Por medio de la evaporación, el agua desaparece

Atacama durante millones de años y que ayudan a conocer un poco más este enorme salar. ”

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28% de las reservas mundiales de litio

Salar de Atacama

Pozas representan el 0,5% de la superficie total del salar

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VALOR INMENSAMENTE MAYOR QUE UN SIMPLE COMMODITY. SU FUERZA DE VENTAS TRABAJA DE MANERA CERCANA CON LOS CLIENTES, INNOVA CON FORMULACIONES AGRONÓMICAS QUE AGREGUEN VALOR Y DESARROLLA NUEVOS MERCADOS.

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SQM ha desarrollado una fuerza logística y de ventas sin parangón en el mundo. Además de

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su uso correcto y eficaz.

QM decidió muy tempranamente integrarse selectivamente en el área de los nitratos y, por lo tanto, manejar su propio puerto en Tocopilla, tener una red comercial compleja con oficinas comerciales en todo el mundo y estar presente en los mercados locales, ya sea a solas o a través de joint ventures con socios que les permiten llegar al cliente final y entender de primera fuente sus necesidades.

Aunque los fertilizantes de especialidad también provienen de la extracción de minerales, su venta tiene una lógica distinta y acaso más compleja. El yodo y el litio son materias primas cuya necesidad es tan alta e insustituible que, en general, su venta fluye naturalmente. Pero vender nitrato de potasio requiere

de poder de persuasión para convencer a millones de agricultores, ya sea gigantes, grandes, medianos o pequeños, en todo el planeta.

Este trabajo de convencimiento se ejecuta agricultor por agricultor, uno por uno, y hectárea por hectárea, porque lo cierto es que no es un producto fácil de vender. Para empezar, cuesta tres veces más que su alternativa en el mercado, el cloruro de potasio. La única razón de peso para que un agricultor compre los fertilizantes de especialidad de SQM para su campo es la obtención de una mejora visible en el rendimiento por hectárea y en la calidad de sus cultivos, que le signifiquen a la larga una mayor ganancia. Para realizar este trabajo de hormiga, desde mediados de los años 80

CAPÍTULO 11

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‹ LA VENTA A LA MEDIDA DE LOS FERTILIZ ANTES DE ESPECIALIDAD ›

Archivo SQM

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En México los agrónomos recorrían los territorios asignados y luego organizaban charlas con los agricultores en pequeños cafés o en sedes destartaladas de organizaciones comunitarias.

hasta hoy SQM ha desarrollado una fuerza logística y de ventas sin parangón en el mundo. Ninguna otra compañía de fertilizantes de especialidad se acerca siquiera a su capacidad de vender en más de 110 países, con puertos propios como los de Tocopilla y de Terneuzen (Holanda), 40 plantas de mezclas y más de 30 bodegas en el globo, con el objetivo final de llegar a los clientes con camiones cargados con toneladas de nitrato de potasio o con pequeñas bolsas de medio kilo.

No es suficiente entregar un producto de gran calidad a un precio adecuado, es forzoso ofrecer un conocimiento técnico para su uso correcto y eficaz. Esto significa para los agrónomos de las oficinas internacionales de venta de SQM un trabajo 100% en terreno. Por eso en promedio suman más de 180 días al año de viajes en avión, en tren o arriba de una camioneta por carreteras interestatales y por caminos rurales.

Además de operar como vendedores “puerta a puerta”, estos agrónomos entregan a los agricultores indicaciones personalizadas de cómo y cuándo aplicar el producto según el tipo de suelo y sus cultivos. Si se trata de abrir un mercado nuevo, ofrecen a los agricultores pruebas gratuitas en una pequeña área de su campo –una hectárea usualmente– para que verifiquen paso a paso los beneficios del producto.

México fue uno de los primeros mercados que SQM desarrolló para el nitrato de potasio desde mediados de los años 90. Cuando Carlos Arredondo era un agrónomo recién titulado fue destinado a ese país para “colonizar” ese vasto territorio, junto a otros cuatro especia-

listas. Partió desde cero, una especie de norma que se cumplía en cada nuevo territorio al que SQM arribaba. Arredondo había sido enviado con un computador, un teléfono y dinero para arrendar una camioneta. Su misión era explorar la agricultura mexicana y buscar interlocutores. Sin conocimientos locales, muchos agrónomos buscaban los primeros contactos en los ministerios de Agricultura para empezar a tejer sus propias redes de contactos y detectar zonas agrícolas prometedoras.

Desde el amanecer, los agrónomos recorrían en México los territorios asignados.

Con proyectores rudimentarios de la época y un alto de diapositivas, sin GPS, se subían a su camioneta y buscaban en un mapa rutero el mejor recorrido para ese día. Hacían charlas en pequeños cafés de pueblo o en sedes destartaladas de organizaciones comunitarias, montaban pequeños seminarios con agricultores chicos, medianos y grandes, en un trabajo exhaustivo que abarcaba vastas áreas geográficas para promocionar las bondades de los productos. A veces un agricultor le decía a alguno de los agrónomos: “Sabes, la prueba con tus productos me funcionó bien, así es que voy a juntar a cinco agricultores que conozco y te voy a invitar”. ¡Era el efecto que los agrónomos perseguían!

Entonces, en el living de la casa del anfitrión, presentaban los beneficios y las formas de aplicar los productos granulados para cultivos extensivos tradicionales y las mezclas solubles para campos con riego por goteo.

Cuando los agricultores amigos probaban el producto y observaban que los resultados prometidos se cumplían, la fama y la pano-

plia de clientes se expandía raudamente por efecto del boca a boca.

El nitrato de potasio se puede usar como base de fertilización en diferentes tipos de suelo y en diferentes condiciones de clima.

Sólo cambia la adición de otros micronutrientes externos. Los agrónomos de SQM solían recomendar la nutrición más balanceada para los distintos tipos de cultivos y de suelos, aunque significara recomendar productos de competidores. Esa actitud gatillaba el respeto de los agricultores, quienes valoraban las sugerencias.

Este trabajo en formato puerta a puerta por los campos se repetía en todos los países, con ligeras variaciones según la idiosincrasia de cada cultura. En Turquía, las reuniones con los agricultores no se hacían en una casa si no en una típica casa de té turco, donde se jugaba cartas, se fumaban pipas de agua y los agrónomos de SQM llegaban incluso a llorar durante las presentaciones por culpa de la nube que se formaba con el humo y el vapor. En China se hacían “fertirrigation tours”. Invitaban a asesores holandeses expertos en fertilización mediante el riego por goteo e iban aldea por aldea, a un ritmo trepidante, dando conferencias en la mañana, al mediodía y al atardecer.

Hoy el área de nutrición vegetal de SQM domina un 54% del mercado mundial, en gran parte gracias al trabajo exhaustivo que aún es la esencia del desarrollo de nuevos mercados. Los días de campo tradicionales se siguen haciendo en cultivos extensivos. Sin embargo, en los fertilizantes de especialidad se ha evolucionado hacia programas personalizados y altamente específicos. La com-

Archivo SQM

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El trabajo en formato puerta a puerta por los campos se repetía en todos los países, con ligeras variaciones según la idiosincrasia de cada cultura.

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CAPÍTULO 11

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‹ LA VENTA A LA MEDIDA DE LOS FERTILIZ ANTES DE ESPECIALIDAD ›

Los ensayos en terreno han incorporado pruebas a la calidad de la fruta en la etapa de post cosecha. Es la prueba de fuego para evaluar cómo llegará esta al consumidor final.

Ensayos

198

petencia que existe entre los agricultores por tratar de ser los primeros en ofrecer sus frutas u hortalizas con una mejor calidad que la de su vecino, ha llevado a que existan cláusulas de confidencialidad sobre la estrategia de nutrición y los ensayos que se realizan con cada productor.

Los ensayos en terreno han incorporado pruebas a la calidad de la fruta en la etapa de post cosecha, embalada como se haría en su lugar de destino y guardada en frío entre 21 y 42 días. Es la prueba de fuego para evaluar la calidad y la fisiología nutricional con la cual llegará la fruta al consumidor final. Ello se ha convertido en una herramienta que SQM facilita a los productores en un mercado mundial cada vez más competitivo. En países exportadores como Chile, Perú y Sudáfrica, hoy forma parte de la estrategia de negocios el saber cuándo retener la venta y esperar los mejores precios.

Archivo SQM

R LA MUERTE DEL SALITRE

Parte vital de la reinvención de SQM en el área fertilizantes fue dejar progresivamente de lado el nitrato de sodio o salitre y apostar

PARTE VITAL DE LA REINVENCIÓN DE SQM EN EL ÁREA FERTILIZANTES FUE DEJAR PROGRESIVAMENTE DE LADO EL SALITRE Y APOSTAR POR SU PRODUCTO ESTRELLA, EL NITRATO DE POTASIO, Y POR EL DESARROLLO DE FERTILIZANTES DE ESPECIALIDAD A BASE DE ESTE NITRATO. EL TRADICIONAL SALITRE HABÍA CUMPLIDO SU CICLO EN LA HISTORIA. por su producto estrella, el nitrato de potasio, y por el desarrollo de fertilizantes de especialidad a base de este nitrato.

Algunos decretan que el fin del salitre –o mejor, dicho, el comienzo del fin– en 1986,

cuando se iniciaron los primeros ensayos del nitrato de potasio. Otros fijan la muerte del salitre en 2006, año en que dejó de venderse salitre en Bélgica, el último mercado que quedaba en Europa para este producto, y SQM abandonó definitivamente la fabricación de nitrato de sodio como fertilizante. El salitre continuaba vigente en nichos muy específicos, como el norte de Francia y Bélgica, donde las primaveras frías permitían que la planta absorbiera mejor el nitrógeno del salitre que de la urea. En algunos campos de Chile se siguió usando, principalmente para mantener una tradición iniciada por los abuelos y hasta bisabuelos de los agricultores.

Fuera de esos pequeños reductos, el salitre sódico desapareció en el mundo para el uso agrícola por la existencia de alternativas mucho más baratas. Y para SQM resultaba mal negocio, porque, a esas alturas, la producción de nitrato de sodio se había vuelto onerosa. En 2016 SQM dejó de fabricar y de vender salitre.

Este tradicional producto, que llegó a significar más de la mitad de todo el PIB de Chile (el cobre actualmente representa un 13%), y que fue esencial para que la agricultura mundial tuviera la capacidad de alimentar a la creciente población humana, había cumplido su ciclo en la historia.

Sólo queda una pequeña cooperativa de agricultores en la isla Hokkaido, al norte de Japón, subsidiada por el gobierno, para la que se producen exclusivamente 15.000 toneladas de salitre anuales, honrando una relación comercial de más de 100 años (ver recuadro).

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Sólo para una pequeña cooperativa de agricultores en la isla Hokkaido, en Japón, se producen exclusivamente 15.000 toneladas de salitre anuales.

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CAPÍTULO 11

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‹ LA VENTA A LA MEDIDA DE LOS FERTILIZ ANTES DE ESPECIALIDAD ›

A mediados del siglo XIX comenzó el interés de las autoridades japonesas por el salitre o chilean nitrate. Desde esos años circula la idea de que “la planta de remolacha prefiere el nitrato de sodio”.

Japón y el salitre

El nitrato de sodio, habitualmente llamado salitre, ha

de representación y se dedicó a la comercialización de salitre. Las importaciones de salitre o chilean

jugado un papel trascendental en la historia productiva

nitrate sólo se interrumpieron durante la Segunda Guerra Mundial, debido a la participación de

100 años

y comercial de Chile, influyendo en la agricultura en

Japón en el conflicto armado. Chile y Japón rompieron relaciones diplomáticas y Mitsubishi

numerosos países, y Japón no ha sido la excepción.

cerró su oficina en el puerto. Al final de la guerra, con un Japón derrotado e invadido por las

A mediados del siglo XIX comenzó el interés de las

fuerzas aliadas, los japoneses vivieron una drástica reducción de su producción de alimentos,

una lealtad de casi

Archivo SQM

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Además de salitre, en 2001 se agregó un nuevo producto, Nipomag, especialmente desarrollado para Hokuren.

autoridades japonesas por el salitre o chilean nitrate como se le conoce en Japón. El primer

porque el abastecimiento de fertilizantes, locales o importados, fue insuficiente.

ensayo de terreno para probar las bondades del salitre en remolacha azucarera lo efectuó el

La prohibición de importar salitre chileno duró hasta 1951.

gobierno japonés en 1870 en la Prefectura de Tokio. Y la primera importación comercial de

Ese año, las empresas Shin Nippon y Taihei importaron para la cooperativa Horuken 4.000 toneladas

salitre al Japón de la cual existen registros la realizó la cooperativa agrícola Hokuren en 1921

de salitre. El producto fue transportado en la nave noruega Poly Crown y arribó al puerto de Otaru el

y su destino fue la isla de Hokkaido, para uso en el cultivo de remolacha. Estas importaciones

12 de abril. La fotografía del desembarco del chilean nitrate apareció en los periódicos de todo el país.

de salitre se han mantenido e incrementado hasta hoy y se han agregado nuevos productos

La noticia iluminó los sombríos años de la reconstrucción de postguerra y anunció de alguna forma la

especialmente desarrollados para el mercado japonés como el Nipomag. En 2018 se cumplen 98

recuperación de la capacidad de producción agrícola y la normalización de la vida en Japón.

años de exitosa relación comercial entre SQM y Hokuren.

En 1955 Mitsubishi reabrió la oficina en Santiago y las ventas de salitre a Hokuren se

La isla de Hokkaido, ubicada al norte, es la más grande de Japón y cubre el 25% de la demanda

mantuvieron inalterables durante todos los cambios en la industria chilena, incluyendo la

de azúcar del país. En sus 58.000 hectáreas cultivables, 7.161 pequeños agricultores se dedican

disolución de Covensa, la formación de la Sociedad Química y Minera de Chile en 1968 y la

a la remolacha, un cultivo que está protegido y es subsidiado por el gobierno, porque es muy

privatización y su cambio de nombre a SQM en 1988.

importante para la economía agrícola de la isla. El mismo suelo se planta con remolacha y las

Al contrato de venta tradicional de salitre, en 2001 se agregó un nuevo producto, Nipomag

temporadas siguientes con trigo u otro cultivo hasta que se vuelve a la remolacha. En agricultura,

(Nitrato de potasio + Magnesio), especialmente desarrollado para Hokuren.

eso se llama rotación cultural. Todos los agricultores de Hokkaido plantan remolacha al menos una

Actualmente, SQM produce cerca de 15.000 toneladas anuales de salitre exclusivamente para

vez cada tres o cuatro años. Algunos, los más grandes, cultivan remolacha todos los años haciendo

Hokuren. Aunque el precio ha subido con el tiempo y pruebas oficiales del gobierno japonés han

la rotación en diferentes sectores de sus campos. Además, en Hokkaido hay dos meses de nieve

confirmado que el cloruro de sodio más otras fuentes de nitrógeno provee prácticamente la misma

en invierno, los inicios de la primavera son fríos y la fase inicial de crecimiento de una planta es

eficacia que el nitrato chileno, los agricultores de la isla de Hokkaido siguen prefiriendo y creyendo

particularmente crucial. En este sentido, el nitrógeno que viene del nitrato es apreciado y muy

en la eficacia soberana del nitrato chileno. Por cultura valoran fuertemente la tradición y mantienen

efectivo ya que no requiere de ninguna transformación, de modo que la planta lo puede absorber

intacta la agricultura que heredaron de sus padres y sus abuelos. El gobierno japonés, asimismo,

y utilizar de inmediato. Para crecer y fructificar todas las plantas necesitan de los elementos

considera el uso del salitre chileno como parte de su patrimonio cultural agrícola y apoya la decisión

primarios que son nitrógeno, fósforo y potasio, de los secundarios, calcio, magnesio, azufre, y de

de los agricultores mediante subsidios. SQM, honrando el valor histórico que tiene su relación de 98

microlementos. La remolacha es una de las pocas especies que es capaz de suplir una buena parte

años con Hokuren, también ha estado dispuesta a seguir produciendo salitre especialmente para ellos.

de sus necesidades de potasio a través del sodio. Y, como el nitrato de sodio suple esta necesidad,

Dos veces al año una comitiva japonesa visita las plantas y el puerto de Tocopilla para

es como si se aplicara nitrógeno y potasio a la vez.

inspeccionar la producción de su nitrato de sodio. Este producto se sigue exportando en sacos

De hecho, en Japón circula como una especie de conocimiento heredado de agricultor en

con el antiguo nombre de Chilean Nitrate, ahora en maxibags de 1.200 kilos, que son más fáciles

agricultor la idea de que “la planta de remolacha prefiere el nitrato de sodio”.

de cargar en barcos y mantienen en mejores condiciones a las esferas de pril. Es un caso único

La empresa japonesa Mitsubishi actuó como agente para la importación y pasó a ser la primera

de lealtad al salitre que ha sobrevivido guerras, embargos, fusiones comerciales y más de cinco

de ese país que importó un producto chileno. En 1936, Mitsubishi abrió en Valparaíso una oficina

generaciones de chilenos y japoneses. ”

201

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El gobierno japonés considera al salitre chileno como parte de su patrimonio cultural agrícola. En el libro Hokuren Fertilizer Business.

50 years of history está la historia de los fertilizantes en Hokuren y su vínculo con nuestro país.

CAPÍTULO 11

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‹ LA VENTA A LA MEDIDA DE LOS FERTILIZ ANTES DE ESPECIALIDAD ›

R PIONEROS EN LA

AGRICULTURA TECNIFICADA

Los fertilizantes de especialidad de SQM están orientados a la agricultura moderna, donde todos los factores posibles están controlados, desde el clima –con invernaderos, por ejemplo– hasta la cantidad de agua –mediante riego por goteo– y los abonos que nutren a cada planta en cada etapa de su crecimiento.

El riego por goteo nació en los kibutz de Israel y causó impacto mundial en la agricultura y en la alimentación humana, porque permitió habilitar terrenos que eran suelos

202

203

El riego por goteo causó impacto mundial en la agricultura y en la alimentación humana, porque permitió habilitar

Archivo SQM

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degradados, clasificados como desérticos, y donde nada crecía. Dirigir gotas de agua a través de tuberías en el desierto, directamente a la raíz de la planta, vuelve cultivable casi cualquier suelo, el cual pasa a ser sólo un sustrato que sostiene la planta. A través del riego se le puede entregar a la planta todos los elementos nutricionales necesarios para que esta se desarrolle de manera óptima, utilizando para ello los fertilizantes de especialidad.

Harmen Hollwerda, actual director de Desarrollo de Mercado Global y de Productos, comenzó su carrera en SQM en 1993 desarro-

terrenos que eran suelos degradados o desérticos, donde nada crecía.

LOS FERTILIZANTES DE ESPECIALIDAD DE SQM ESTÁN ORIENTADOS A LA AGRICULTURA MODERNA, DONDE TODOS LOS FACTORES POSIBLES ESTÁN CONTROLADOS, ES DECIR, CLIMA, CANTIDAD DE AGUA Y LOS ABONOS QUE NUTREN A CADA PLANTA EN CADA ETAPA DE SU CRECIMIENTO. Archivo SQM

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CAPÍTULO 11

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I&D en

SQM

Área potasio-litio

SQM realiza constantemente estudios para profundizar y extender el conocimiento sobre el Salar de Atacama en su hidrogeología, procesos productivos, eficiencias energéticas y cuidado del medio ambiente junto a 10 solventes y prestigiosas instituciones académicas, científicas y ambientales:

★ En innovación, LA FILOSOFÍA DE LA COMPAÑÍA CONSISTE EN RESOLVER EL DESAFÍO DE GENERAR EL MÁXIMO VALOR CON LOS ACTIVOS EXISTENTES –LAS PLANTAS PRODUCTIVAS– Y LAS MATERIAS PRIMAS PROPIAS, LOS YACIMIENTOS. EN SU TRABAJO DIARIO, LOS INGENIEROS DE PROCESOS INVESTIGAN, DESARROLLAN Y PRUEBAN NUMEROSAS

CONAF [ avifauna y lagunas ]

INNOVACIONES QUE ABREN OPORTUNIDADES, CREAN NUEVAS APLICACIONES O DESARROLLAN NUEVAS TECNOLOGÍAS.

DICTUC [ sistemas hidráulicos y modelo hidrogeológico ] CORNELL UNIVERSITY [ origen de la recarga al salar ] BINGHAMTON UNIVERSITY [ paleoclima, hidrogeología ]

Gerencia de

innovación 204

Desde 1989 hasta 2004, el epicentro de I&D fue el Centro de Investigación Procesos, en Antofagasta. Único entonces en una empresa privada en Chile, tenía un laboratorio central, una pequeña planta piloto y numerosos profesionales especialistas que pensaron y llevaron a cabo las pruebas piloto de innovaciones esenciales para la reinvención de la empresa en los años 90. En una etapa de consolidación a nivel global, SQM creó una Gerencia de innovación, cuyo objetivo es que cada área productiva tenga su propio equipo de ingenieros en procesos, para que los perfeccionamientos ocurran en las propias operaciones.

Creatividad aplicada:

Del papel

Desde hace 50 años –y más, si se considera su etapa anterior como oficina Anglo Lautaro– SQM usa intensivamente la energía solar para concentrar las soluciones y cosechar sales. Es un sistema de larga tradición en la empresa, nacido de la creatividad de un ingeniero norteamericano de María Elena en los años 40, tal vez un poco rústico, pero inmensamente eficiente y, sobre todo, capaz de generar ahorros siderales en costos y de contener la contaminación, ya que el consumo de combustible es mínimo en los procesos.

Los equipos de ingenieros de procesos senior planifican cuatro entregas anuales de sus avances de investigación a los directores de las áreas productivas. Comienzan en el laboratorio con ideas básicas, muy conceptuales, llamadas “ingeniería de servilleta”. Luego pasan a fase de estudio, donde se analiza en qué condiciones podrían funcionar y ser rentables. Enseguida las envían a la Gerencia de estudios para que estime si ofrecen un sustento económico atractivo para la compañía. Sólo después de superar estas etapas, los nuevos proyectos se presentan en las reuniones trimestrales. De todas las ideas que se generan, no más de un 30% llega a esta etapa.

evaporación solar

a la realidad

UNIVERSITY OF NEVADA [ evaporación, hidrogeología ] CENTRO DE ECOLOGÍA APLICADA [ fauna y avifauna ] UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE [ recarga superficial; metalurgia, cristalografía ] UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN [ colectores y aditivos ] UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CATALUÑA [ caracterización geo-estadística ] CONSEJO SUPERIOR DE INVESTIGACIONES DE ESPAÑA [ modelo hidrogeológico ]

Área nitratos-yodo Laboratorios, plantas pilotos y simuladores.

Políticas para patentar procesos y productos propios.

DESARROLLO DE 3 ÁREAS DE ESPECIALIDAD Química de fases aplicable a cristalización de sales.

Química de los procesos del yodo.

Prilado y granulación.

CONVENIOS DE INVESTIGACIÓN CON IMPORTANTES UNIVERSIDADES Y RENOMBRADOS CENTROS DE INVESTIGACIÓN NACIONALES E INTERNACIONALES: La Corporation de l’École Polytechnique.

Universidad Complutense de Madrid.

University of Houston.

Universidad Católica del Norte.

Fundación Fraunhofer Chile Research.

8 PHD Y 20

PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO

PROFESIONALES DEDICADOS A I&D.

8

19

INVESTIGADORES [ 6 CON POSTGRADOS ]

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PATENTES DE INVENCIÓN VIGENTES EN RELACIÓN CON LA PRODUCCIÓN DE LITIO

PATENTES VIGENTES 5 EN YODO Y 3 EN NITRATOS

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CAPÍTULO 11

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‹ LA VENTA A LA MEDIDA DE LOS FERTILIZ ANTES DE ESPECIALIDAD ›

llando ventas de nitrato de potasio en Holanda, que en esa época comenzaba a ser uno de los principales centros de agricultura en invernaderos e hidroponía.

Justamente en esa década, SQM empezó a producir nitrato de potasio de grado técnico, que fue lanzado en el mercado de la agricultura altamente tecnológica de invernaderos como de grado “hidropónico”. Su alta concentración de nutrientes de potasio y nitrato, jun-

químicos indeseables como el sodio y el cloruro. Los agricultores holandeses necesitaban fertilizantes extremadamente puros. El nitrato de potasio de grado técnico de SQM, que ya contemplaba altos estándares de pureza, quedó muy bien posicionado.

En los 90 ocurrió también el gran salto de las mezclas especiales para cada cultivo, la afamada y pionera formulación agronómica a la medida desarrollada por SQM. Hoy esta con-

EN LOS AÑOS 90 OCURRIÓ EL GRAN SALTO DE LAS MEZCLAS ESPECIALES PARA CADA CULTIVO, LA

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Archivo SQM

AFAMADA Y PIONERA FORMULACIÓN AGRONÓMICA A LA MEDIDA DESARROLLADA POR SQM.

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La fertilización a través de técnicas de fertirrigación como riego por goteo o microaspersores es considerada la manera más eficiente de proveer de nutrientes y agua a las raíces de las plantas.

to a su pureza química, con bajos niveles de sodio y cloruro, lo destacó de sus principales competidores. Los agricultores de invernaderos holandeses lo consideraron una buena herramienta para mejorar sus cultivos, apoyado por el alto nivel de desarrollo de la horticultura en los Países Bajos.

En Holanda, Harmen conoció de primera mano cómo las exigencias para los fertilizantes solubles en agua se fueron haciendo cada vez más complejas. En 1999, por ejemplo, los agricultores holandeses se encontraron con un nuevo desafío técnico: con el fin de proteger el medio ambiente de residuos de nitratos y potasio en la superficie y en las aguas subterráneas, fueron obligados por la ley a recircular el agua de la irrigación, con los nutrientes y otros elementos químicos disueltos. Para que la recirculación fuera posible y evitar que los cultivos se contaminaran o que se obstruyeran las cañerías con elementos no solubles, era necesario reducir al mínimo los elementos

templa más de 650 fórmulas de especialidad NPK que combinan las ventajas del nitrato de potasio con los demás nutrientes que requiere una planta para su óptimo crecimiento, como nitrógeno, fósforo, potasio, magnesio, azufre y otros seis micronutrientes esenciales. Desde entonces, SQM ha desarrollado cientos de fórmulas NPK, creadas especialmente para mejorar los resultados de un cultivo específico o para resolver un problema del agricultor.

Estas fórmulas tienen numerosas ventajas: la mezcla de nutrientes viene lista y no requiere productos adicionales, son hechas a la medida y cubren las necesidades nutricionales específicas de un cultivo, reducen el riesgo de cometer errores en las dosis y también de robos, ya que las fórmulas específicas NPK son más difíciles de vender en el mercado negro que los fertilizantes genéricos.

A la fecha, SQM ha construido 16 fábricas de mezclas NPK en el mundo: Chile, Brasil, Perú, tres en México, dos en Sudáfrica, Abu

Dhabi, Turquía, Holanda, España, India, Tailandia y China. Están estratégicamente localizadas en mercados clave para su utilización en cultivos con fertirrigación.

La fertilización a través de técnicas de fertirrigación como riego por goteo o microaspersores es considerada la manera más eficiente de proveer de nutrientes y agua a las raíces de las plantas y se estima que este mercado seguirá ampliándose debido a la creciente escasez de tierra y agua y a la demanda cada vez mayor de los consumidores por frutas y hortalizas de alta calidad y cultivados de manera sustentable.

En cuanto a los fertilizantes de aplicación directa al suelo a base de nitrato de potasio de SQM, ideal para cultivos sensibles al cloro y a la salinidad –como tabaco, papa y plátano– la innovación más reciente ha sido la calidad de sus priles. Han aumentado el tamaño y la resistencia para que sea más sencillo esparcirlos con aplicadores mecánicos o a mano.

Debido a este invencible potencial de mejor rendimiento, los cultivos extensivos tradicionales –y que están en la base de la alimentación humana, como trigo, papa y cebolla– están siendo retomados por SQM después de décadas de haberlos dejado de lado como segmentos. En México las papas que Frito-Lay cosecha para sus papas fritas Lay’s se fertilizan con nitrato de potasio granulado de SQM. Para firmar ese contrato, previamente existió un arduo trabajo de campo y de investigación en conjunto con los productores de la marca. Algo parecido empieza a ocurrir con grandes cultivos de cebolla en Brasil y con cultivos de British American Tobacco en Indonesia y Zimbawe.

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SQM ha desarrollado cientos de fórmulas de especialidad NPK, creadas especialmente para mejorar los resultados de un cultivo específico o para resolver un problema del agricultor.

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CAPÍTULO 11

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‹ LA VENTA A LA MEDIDA DE LOS FERTILIZ ANTES DE ESPECIALIDAD ›

Aplicación foliar

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Se ha demostrado que los frutales y los cultivos commodities pueden beneficiarse de la aplicación foliar.

LA BIOFORTIFICACIÓN

Un nuevo campo de investigación y desarrollo es el impacto de las aplicaciones foliares –directamente sobre la hoja– en la nutrición humana. Con fórmulas propias en base a nitrato de potasio, se ha demostrado que estas fortalecen el crecimiento y la calidad de los cultivos cuando la capacidad de absorber nutrientes a través de la raíz no es suficiente para suplir la necesidad de nitrógeno y potasio. La investigación científica ha demostrado que no solo los frutales, sino también los cultivos commodities, como el trigo y el arroz, pueden beneficiarse de la aplicación foliar.

Lo innovador es que esta familia de fertilizantes no sólo sirve para mejorar el crecimiento y desarrollo de las plantas. Además, impactan directamente en la salud humana y animal, ya que plantas fertilizadas tienen un contenido mejorado de nutrientes que beneficia a los humanos y animales que consumen los cultivos. De hecho, un tercio de la población mundial tiene deficiencia nutricional debido a una pobre disponibilidad de micronutrientes en su dieta diaria.

El yodo es, precisamente, uno de los tres minerales que escasea con más frecuencia en la alimentación humana, junto con el hierro y el zinc. Por esto, la unidad dirigida por Harmen trabaja desde 2008 en la biofortificación de cultivos con yodo, por medio de la aplicación de fertilizantes que contienen micronutrientes esenciales, como una solución alternativa para prevenir insuficiencias de yodo en humanos. En esta investigación, la aplicación foliar ha resultado ser mucho

más efectiva que la aplicación al suelo para aumentar el contenido de micronutrientes en granos y semillas.

En esta línea, la investigadora y PhD en Ciencias Agronómicas Katja Hora se incorporó en 2014 a SQM para profundizar las investigaciones y las pruebas en biofortificación con dichos micronutrientes esenciales. Por medio de la publicación de una serie de artículos científicos, se ha establecido la evidencia del potencial de esta estrategia para mejorar la ingesta de yodo. La revista Plant and Soil, publicación académica con revisión de pares, publicó los resultados de una investigación en la cual se logró un crecimiento del 46% del contenido de yodo en granos de trigo cuando se aplicó nitrato de potasio con yodo en forma foliar. Basado en esta investigación SQM está desarrollando Speedfol Iodine SP, una fórmula a base de nitrato de potasio y rica en yodo, para aplicaciones foliares en cultivos de granos como el trigo y el arroz.

Asimismo, SQM ha impulsado la creación de la World Iodine Association (WIA), cuya misión es estimular iniciativas que aseguren una ingesta óptima de yodo en la población a nivel global, y la biofortificación agronómica es uno de los pilares de este trabajo. En 2017, la compañía fue el principal auspiciador de la primera conferencia Yodo en Sistemas de Alimentación y Salud de la WIA, donde se presentaron las últimas investigaciones científicas sobre el tema.

Para medir el potencial nivel de absorción del yodo, selenio y zinc en humanos, en los laboratorios de investigación de SQM en Holanda ya se han obtenido promisorios re-

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Archivo SQM

R EL SIGUIENTE GRAN PASO:

sultados en pruebas con galletas elaboradas con harina de cultivos biofortificados, testeadas en robots con estómagos artificiales. Hoy en Chile y en otros países, la deficiencia de yodo se suple a través de la sal. Uno de los potenciales beneficios de la biofortificación de cultivos es que las necesidades de yodo se podrían satisfacer a través del consumo de frutas y verduras y así reducir el consumo de sal. Las implicancias para la salud pública, niveles de obesidad y bienestar podrían ser revolucionarios.

La biofortificación de cultivos es un área fascinante y nueva en la que SQM está ingresando, porque todo indica que la agricultura del futuro transitará de la nutrición de las plantas hacia la nutrición y salud humana. Y así como el salitre chileno fue fundamental durante el siglo XIX para mejorar radicalmente el rendimiento de los cultivos y poder alimentar a la creciente población humana, hoy los nitratos y yodos extraídos del caliche podrían cumplir un rol de similar trascendencia en la nutrición de las siguientes generaciones. ”

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La aplicación foliar ha resultado ser mucho más efectiva que la aplicación al suelo para aumentar el contenido de micronutrientes en granos y semillas.

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★ Cuando SQM EMPEZÓ A PRODUCIR CARBONATO DE LITIO EN EL SALAR DE ATACAMA EN 1996, EL USO DE

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UNA DEMANDA CRECIENTE, PERO DISCRETA COMO COMMODITY INDUSTRIAL PARA LOS RUBROS DEL VIDRIO Y DE LAS CERÁMICAS. LO MISMO OCURRÍA EN 2006, AÑO EN QUE LA COMPAÑÍA CONSTRUYÓ LA PRIMERA PLANTA DE HIDRÓXIDO DE LITIO.

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En el mercado del litio apareció un nuevo cliente que aumentaba la exigencia y pedía menos impurezas.

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desarrollo de esta tecnología.

a demanda para el mercado de las baterías para teléfonos celulares representaba un austero 1%. En esos años, la gran mayoría de la tecnología móvil funcionaba a base de baterías de níquel-cadmio.

Hasta mediados de la década de 2000 el litio se producía y se vendía como resultante del proceso del potasio, pero no tenía importancia primordial en la compañía. El foco estaba puesto en producir más cloruro de potasio, que en esos años rozaba su precio histórico.

Pero en 2006 los comerciales de SQM Salar notaron un cambio de marea en el mercado del litio. Apareció un nuevo tipo de cliente, que no pedía mayor producción, pero que iba aumentando la exigencia de las especificacio-

nes y pedía productos con menos impurezas.

Era el emergente mercado de las baterías, que había fijado sus ojos en el litio.

El litio tenía el potencial de transformarse en el metal ideal para baterías de objetos móviles como celulares y notebooks gracias a su portabilidad: es un mineral extremadamente liviano y permite almacenar mucha energía en volúmenes diminutos. Y cuando se combina con metales como el magnesio o el aluminio, forma aleaciones muy resistentes. Hasta ahora es el metal más reactivo de los metales alcalinos, tiene un bajo coeficiente de expansión térmica y su densidad es de 0,534 g/cm3, que corresponde a casi la mitad de la densidad del agua, es el sólido que posee la mayor capa-

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Sony inventó la batería basada en el cátodo de óxido de litio cobalto y solicitó diversas especificaciones de

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cidad calórica conocida y su potencial electroquímico es elevadísimo.

Los primeros en aproximarse a SQM Salar fueron empresas japonesas muy especializadas que producían cátodos para baterías y que para sus procesos de producción necesitaban carbonato de litio de una calidad distinta a la que ofrecía en ese momento el mercado.

La primera exigencia fuera de lo común fue el tamaño de las partículas del carbonato de litio: debían ser mucho más finas que el estándar. Necesitaban pasar del tamaño de un grano de azúcar a uno ínfimo, como el polvo talco o la harina. Para satisfacer esa exigencia, los ingenieros y los químicos del área de Procesos de SQM Salar introdujeron en su planta unos molinos especiales que podían reducir las partículas a una medida micronizada. Desde Chile se enviaban muestras a Japón hasta encontrar el

carbonato de litio.

tamaño exacto de partícula y la pureza química que mejor funcionaba. Era un desarrollo de ultra precisión de las especificaciones físicas, químicas ¡y hasta de envasado! a la medida de cada cliente. En menos de un año se llegaron a tener varias calidades de litio tailor made para cada uno de los fabricantes que competían en la recién desencadenada carrera tecnológica.

Gracias al músculo desarrollado en los años previos con sus fertilizantes de especialidad, la compañía ya había incorporado en sus equipos la flexibilidad y la apertura de escuchar a los clientes para hacer productos a la medida de sus necesidades. Además, a SQM le había costado tanto ingresar al mercado del litio por las barreras que existían en la industria que la empresa estaba bien dispuesta a cumplir con exigencias que parecían descabelladas para un commodity industrial. Esto constituyó una ventaja invencible sobre sus competidores, que no contaban ni con la experiencia ni con la ductilidad.

El equipo técnico y comercial, viajaba continuamente a Japón para hacer seguimiento de las pruebas con cada uno de los clientes de las empresas tecnológicas, a fin de mejorar al máximo el producto y volverlo utilizable para esta naciente industria que iba cambiando de manera desbocada. Al tratarse de desarrollos tecnológicos decisivos, la confidencialidad con cada uno de los clientes era determinante. De hecho, en esos años de experimentación Sony inventó la batería basada en el cátodo de óxido de litio cobalto y solicitó a SQM diversas especificaciones de carbonato de litio para reducir el contenido de sodio, de calcio y de partículas magnéticas que dañaban el producto final que ellos requerían.

Todas estas exigencias fueron un desafío inaudito para SQM Salar, que tuvo que invertir en mejorar sus procesos, rediseñar su sistema de pozas de evaporación, crear distintas calidades y aumentar su producción a 30.000 toneladas de carbonato de litio con la aprobación del directorio, porque se proyectaba que las baterías a base de litio llegarían en cinco años a un 30% de los móviles. Nadie imaginaba que, en ese plazo, dicha tecnología saltaría al 99% de los celulares en el mundo.

Con todas estas inversiones y planes de producción listos, vino la crisis financiera mundial de 2008 que desplomó el mercado del litio. Fue un golpe duro para el equipo de SQM Salar, que venía produciendo como avión 30.000 toneladas anuales de litio. Ese año sólo vendió la mitad.

Ante el derrumbe de las ventas, no podían continuar con el mismo ritmo de producción.

Sobre todo porque el litio es un mineral que no se puede guardar en forma prolongada, ya que se echa a perder. Pero si reducían la producción a la mitad y desvinculaban a una parte de la gente que operaba la planta, corrían el riesgo de que valiosos integrantes se incorporaran a la competencia y que luego, cuando el mercado se recuperara, no contar con trabajadores y profesionales experimentados. ¿Qué hacer? El equipo ejecutivo de SQM Salar se reunió de emergencia con el directorio para replantear el programa de producción para los siguientes tres años. Por muy difícil de garantizar que fuera, Barrera, Maffioletti y Bucher se atrevieron a proyectar que el litio volvería a subir su demanda y que la opción más saludable era mantener la producción y

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La crisis de 2008 fue un golpe duro para el equipo de SQM Salar. Venían produciendo 30.000 toneladas anuales de litio y ese año vendieron sólo la mitad.

Litio

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Archivo SQM

CAPÍTULO 12

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SE PROYECTABA QUE EN CINCO AÑOS LAS BATERÍAS A BASE DE LITIO LLEGARÍAN A UN 30% DE LOS MÓVILES. EN DICHO PLAZO LA TECNOLOGÍA LLEGÓ AL 99% DE LOS CELULARES EN EL MUNDO.

Archivo SQM

Gran reserva mundial de litio

Salar de Atacama

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Se extrae a partir de salmueras

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CAPÍTULO 12

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Entre las exigencias de las empresas japonesas estaba el tamaño de las partículas del carbonato de litio. Debían ser mucho más finas y pasar del tamaño de un grano de azúcar a uno ínfimo, como el polvo talco o la harina.

el equipo intactos. La bonanza volvería, aseguraron. Aunque arrojada, fue una buena apuesta, porque la crisis terminó pronto y la demanda del litio volvió a trepar de manera imparable. Gracias a que no entró en pánico, SQM fue la única empresa en el mundo que se mantuvo a tono con el mercado y siguió abasteciendo a todos sus clientes. El sistema de pozas estaba preparado para las nuevas exigencias del mercado de las baterías, entonces sólo tuvieron que seguir bombeando salmuera para producir a toda máquina. Fueron tiempos de euforia y alivio para el equipo del salar, pero también de enorme estrés, por la frenética demanda. A veces, para cumplir a tiempo con algún cliente le despachaban su particular partida de litio por avión.

Una gran ventaja para mantener el nivel de producción era el sistema de trabajo ya característico de la compañía, que administra internamente toda la cadena, desde la explotación en la mina hasta la relación de venta con el cliente final. Esto le permitía tener un control quirúrgico de todo lo se producía y ser capaz de tomar decisiones de último minuto.

Por ejemplo, si un producto tenía un poco de calcio, sabía exactamente a qué cliente le podía servir y a cuál no. O si un fabricante necesitaba el producto de forma urgente, le despachaban anticipadamente el embarque de otro que contaba con una plazo mayor. Estos riesgos de última hora, aunque eran muy estresantes para el equipo de ventas, posibilitaban una flexibilidad única para llegar a tiempo en los períodos en que apenas daban abasto.

La mayoría de los teléfonos móviles y notebooks comenzaron a usar baterías de ion litio,

la tecnología que se instaló definitivamente en los dispositivos móviles. Gracias al desarrollo del mercado de las baterías, la demanda del litio creció exponencialmente, el precio continuó subiendo hasta que, a fines de la década de 2000, superó el valor previo al ingreso de SQM a la competencia: 4.000 dólares por tonelada. Desde entonces, el precio se ha triplicado. Y de las 8.000 toneladas que producía inicialmente, la producción de SQM se ha empinado hasta las 70.000 toneladas proyectadas para 2018. Gracias a la investigación personalizada –y a la medida– de cada cliente, hoy SQM vende más de 36 productos distintos a base de carbonato e hidróxido de litio, en grado batería y en grado industrial. Más de la mitad de las ventas de litio abastece a la producción de baterías para dispositivos móviles y el creciente rubro de los autos eléctricos.

R FLEXIBILIDAD ANTE TODO

En el desarrollo de las tecnologías que han sacudido al mundo, SQM ha sido un protagonista que ha actuado de una manera muy cercana a las necesidades de los clientes, para así anticiparse a los siguientes saltos tecnológicos. En la última década, cuando comenzó la exploración de baterías destinadas a autos eléctricos, los fabricantes necesitaban modelos que se cargaran de forma rápida. Para que esto ocurra, el litio debe estar libre de ciertas impurezas, como cobre. También requerían aumentar su densidad de carga, para que el auto alcanzara una autonomía de al menos 400 kilómetros, condición que se logra con una distribución muy específica del tamaño de las partículas. De hecho, las plantas de SQM

Salar han empleado diferentes técnicas de molienda y de modelos de circuitos de cristalización para poder extraer las más sutiles impurezas de magnesio o cobre. Estas constantes actualizaciones han hecho que los procesos de sus plantas de litio hoy sean absolutamente distintos de lo que eran hace cinco años.

El mayor desafío sigue siendo la celeridad del desarrollo de esta tecnología. Ni siquiera los fabricantes saben cuál de las tecnologías de batería en investigación despegará en un

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Las baterías para los nuevos modelos de autos eléctricos también se basan en compuestos de litio.

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GRACIAS A INVESTIGACIONES PERSONALIZADAS, SQM VENDE MÁS DE 36 PRODUCTOS DISTINTOS A BASE DE CARBONATO E HIDRÓXIDO DE LITIO, EN GRADO BATERÍA Y EN GRADO INDUSTRIAL. momento determinado. Están inmersos en una búsqueda acelerada, probando distintas aleaciones, y exigen a sus proveedores de litio tener la misma flexibilidad y la misma rapidez. ¡O inmediatez!

Si hace 10 años los clientes del litio para baterías eran exigentes con las impurezas, hoy sus requerimientos han llegado a niveles superlativos: sus preocupaciones son del orden de partes por billón de ciertos elementos. Y a partir de una salmuera natural, el equipo del salar tiene que extraer y refinar el producto, sin que todavía exista siquiera tecnología para medir o pesar esas nanométricas dimensiones.

En muchos casos se trata de componentes que los químicos ni siquiera sabían que habían en su litio y que de un día para otro pasaron a ser absolutamente relevantes. Y, como son tan indetectables, los químicos e ingenieros del salar tienen que trabajar en conjunto

Archivo SQM

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El desarrollo del mercado de las baterías aumentó exponencialmente la demanda del litio. Desde la década de 2000 el precio se ha triplicado.

Superficie total aproximada de 3.000 kilรณmetros cuadrados

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Archivo SQM

Salar de Atacama

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Profundidad mรกxima de 1.450 metros sobre el nivel del mar

CAPÍTULO 12

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La certeza en el mercado del litio es que las exigencias cambian constantemente y son cada vez más complejas.

Archivo SQM

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con los clientes los métodos de análisis para eliminar esas partículas indeseadas.

Esta odisea también ha remecido las plantas, que han sido remodeladas y ampliadas, y sus viejos equipos han sido modernizados y hoy son de alta precisión. Pero los cambios son tan veloces que las plantas se diseñan para cumplir con cierta especificación de litio, a sabiendas de que en uno o dos años esta puede quedar obsoleta en el mercado. Ese ha sido en el último tiempo un desafío mayúsculo: adaptar los procesos, los equipos y las tecnologías para estar a tono con los requerimientos de calidad y de tiempo de los clientes. Pero, en el fondo, sigue siendo la misma vieja lucha de perseverar en la optimización y la flexibilidad para mantenerse vigentes sin tener que reedificar las plantas.

La única certeza en este mercado es que las exigencias de los clientes están en constante cambio y son cada vez más complejas. Para poder atenderlas a tiempo, sin perder calidad y sin tener que renovar necesariamente sus plantas y equipos, SQM ha tomado un camino propio: primero analiza qué está ocurriendo en el mercado, para anticiparse. Todas las faenas tienen áreas comerciales y de estudios potentes, que visitan y hablan a diario con los clientes y con quienes producen en terreno.

También trabajan con 10 universidades y con los proveedores más importantes del mundo para desarrollar equipos e insumos. Los encargados de estudios han recorrido el 95% de las plantas de litio que existen para entender las alternativas disponibles frente a los desafíos cambiantes. Asimismo, todas las semanas clientes, proveedores o inversionistas visitan

la planta de SQM en el salar para aprender de su experiencia.

El ritmo del litio es inagotable y sólo aumenta. En 2017 se definió y ya se está construyendo una ampliación de la planta de carbonato de litio, que aumentará de 48.000 a 70.000 toneladas anuales su capacidad. No solo se trata de un cambio de capacidad, sino también de diseño, porque la salmuera que alimenta esta planta proviene de nuevos pozos productivos cuya composición química ha cambiado. Para producir más, la planta debe adaptarse a la nueva salmuera. No puede funcionar con la misma receta. Nuevamente se analizó a fondo el equilibrio químico de las salmueras y se modificó la planta para adaptarla a la salmuera, con la convicción de que volverá a variar y que serán necesarias más adaptaciones, porque las plantas de litio –qué duda cabe– deberán aumentar sus capacidades. Además de esta planta reacondicionada que estará operativa en 2019, simultáneamente se está diseñando la construcción de otra planta con capacidad para 110.000 toneladas de carbonato de litio. A esa velocidad van las cosas en SQM Salar.

También se está edificando una nueva planta de hidróxido de litio para incrementar la producción de las 6.000 toneladas actuales a 16.000 toneladas anuales, con la asesoría de expertos internacionales que están modificando drásticamente la forma de producir hidróxido.

La estrategia de desarrollo del litio contempla la diversificación geográfica fuera de Chile y la participación en un proyecto en Astralia de una mina metálica. SQM, en

asociación con la firma australiana Kidman Resources, está explotando una mina de espodumeno en Mount Holland, en la zona occidental del país. Se planea producir 40.000 toneladas anuales de litio grado batería y ya se definió la localización de su planta procesadora: la ciudad de Perth.

En ambos proyectos trabaja el mismo equipo de SQM Salar, aplicando gran parte de lo que saben y experimentando con mejoras que pronto adoptarán también en el Salar de Atacama. Por ejemplo, para resolver problemas propios de la geografía de Caucharí, como el mayor nivel de contaminantes en el potasio y una ley menor de litio en la salmuera, desarrollaron un proceso para eliminar las impurezas tan exitoso que se aplicará en el desierto chileno.

De forma similar, en Australia, al inicio del proyecto al equipo se le ocurrió diseñar una planta de litio dual. Es decir, que produzca hidróxido o carbonato de litio a elección.

Como no tenían claridad si el mercado requerirá más hidróxido o más carbonato, se eligió por primera vez una opción que permitiera flexibilidad. El equipo de SQM Salar estudió el diseño de la planta de Mount Holland, lo probó con sus proveedores y, como los testeos han sido exitosos, pronto se aplicará en Chile. Dualizar las plantas generará un cambio revolucionario –otro más– para el área de procesos en el salar.

La capacidad de adaptarse rápidamente y de ser flexibles ya está incorporada en el ADN de un incansable y dúctil equipo que produce litio de altísima pureza y calidad a partir de salmueras extraídas del desierto chileno. ”

221 Archivo SQM

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El ritmo del litio es inagotable y sólo aumenta.

En 2017 se definió y ya se está construyendo una ampliación de la planta de carbonato de litio que aumentará su capacidad a 70.000 toneladas anuales.

Salar de Atacama

Reservas de 7 millones 500 mil toneladas de litio metĂĄlico

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Pozas de evaporaciĂłn de 44 millones de metros cuadrados de superficie

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Salar de Atacama

Uso de energĂ­a solar como recurso natural para el proceso productivo

Salar de Atacama

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372 pozos productivos de 30 metros de profundidad

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★ Uno de LOS EJES DE LA HISTORIA DE SQM ES HABER SIDO UNA INDUSTRIA SIN PARAGÓN, PORQUE EL CALICHE,

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NI PROCESOS DE OTRAS INDUSTRIAS MINERAS, TODO HABÍA QUE CREARLO O ADAPTARLO, CON INNOVACIONES PROPIAS, PERSISTENCIA FRENTE A LAS DIFICULTADES Y MUCHA INVENTIVA, PROVENIENTE DE UN BRILLANTE PASADO SALITRERO.

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En el litio, el yodo y el nitrato de potasio, SQM compite con empresas internacionales y, en términos comerciales, el partido no se juega en Chile, sino en China, Estados Unidos, Europa y Japón. La globalidad se traduce en una competencia feroz, donde en el largo plazo sobreviven las compañías más eficientes, capaces de sostener una alta productividad y bajos costos. En los últimos 30 años, contra viento y marea, SQM logró reconquistar su lugar entre las altas ligas. Sin embargo, a ese nivel de competitividad ya no bastaba con la inventiva y liderazgo de jefes y directivos. Era indispensable involucrar los cerebros

y potencial creativo de todos los trabajadores de la compañía.

Esa necesidad se hizo patente luego del súper ciclo de 2010-2013, en que se produjo una mejora mundial de los precios de los commodities, incluyendo los de SQM. 2012 fue un año récord en utilidades para la compañía, pero, al mismo tiempo, los costos se habían incrementado. Por lo tanto, el primer semestre de 2013 debutó sombríamente con un proyecto de reducción de costos que significó la desvinculación de personas, ajuste de gastos y rediseño de áreas. Esta etapa de reducción, humanamente dolorosa, sobre todo si se han vivido años buenos, sembró la inquietud entre los directivos de buscar un

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CAPÍTULO 13

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Metodología M1

Noviembre

2013 método distinto, que sirviera para mantenerse competitivos en el tiempo.

Esa fue la motivación inicial para atreverse y apostar con convicción por la metodología Lean, una filosofía que nació en Japón en los años 60 y que la empresa Toyota usó como referente. Se trata de un conjunto de prácticas imbuidas de ese amor tan japonés por el orden y la armonía.

Lean se llamó M1 en Soqui y llegó a ordenar y a planificar el trabajo, mediante un proceso de reuniones eficientes y productivas al inicio de cada jornada –en todas las plantas, laboratorios, faenas y oficinas de la compañía– en las que se invita a los trabajadores a proponer ideas para mejorar los resultados. La clave está en que se trata de un esfuerzo metódico y diario de mejora, y no de seguir la inercia y orde-

Piloto: planta Atmosférica en Coya Sur

Nuevas prácticas 226

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En los diálogos de desempeño, parte de las nuevas prácticas operarios rápidamente adquirieron un lema: ganémosles a los fierros.

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introducidas con M1, los Archivo SQM

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CAPÍTULO 13

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‹ UN COLOSAL BRAZO EX TENDIDO HACIA EL FUTURO ›

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nar drásticamente los procesos una vez cada cuatro años, por ejemplo, como suele ocurrir en el manejo tradicional de empresas.

En el impulso de este cambio cultural fueron clave ejecutivos como José Miguel Berguño, entonces gerente de Gestión de Desempeño y Abastecimiento Estratégico, así como la convicción del vicepresidente de Nitratos Yodo, Carlos Díaz. Pero, sobre todo, el liderazgo de Patricio de Solminihac, entonces subgerente general. Con su experiencia y los conocimientos de más de 30 años en Soqui, tuvo la capacidad de acoger lo nuevo y de estar abierto a las ideas y los proyectos de vanguardia que los equipos más jóvenes creían convenientes para los nuevos tiempos. En

tora McKinsey, que pasaron a ser los “agentes de cambio” durante cuatro meses. Durante ese lapso introdujeron las nuevas prácticas, como los 20 minutos de diálogos de desempeño al comienzo de la jornada, con pizarra y plumón.

En las primeras reuniones, que fueron tensas, unos equipos tendían a culpar a otros de los problemas. Pero bastaron sólo unos días para que ocurriera un cambio de chip. Al trabajar en común en las soluciones en lugar de enfocarse en buscar culpables, todos fueron entendiendo el rol que cumplía cada una de las partes de la planta y la utilidad de su propia función en esta maquinaria. Como la opinión de cada operario era valorada, la mayoría se estrujaba el cerebro tratando de aportar me-

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PARA ECHAR A ANDAR LA METODOLOGÍA M1, SE ELIGIÓ COMO PILOTO UNA PLANTA HISTÓRICA, LA MÁS ANTIGUA, CON UNA TECNOLOGÍA QUE TENÍA 50 AÑOS: LA PLANTA ATMOSFÉRICA EN COYA SUR.

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Como la opinión de cada operario era valorada, la mayoría se estrujaba el cerebro tratando de aportar buenas ideas para contribuir.

esta línea de promotor de cambios, estuvo por ejemplo el Plan de Desarrollo Estratégico que fijó las tareas y metas de la empresa para los siguientes años, así como la nueva metodología Lean/M1, dos significativas transformaciones que Patricio de Solminihac acogió y encabezó en el último período.

Para echar a andar la metodología M1, se eligió como piloto una planta histórica, la más antigua, con una tecnología que tenía 50 años: la planta Atmosférica en Coya Sur, operada por un equipo que llevaba muchísimo tiempo en su puesto operando de la misma manera y que probablemente sería resistente al cambio. El día D fue en noviembre de 2013. Recursos Humanos instaló un equipo de 10 personas de la consul-

jores ideas para contribuir a los resultados. Si la meta era producir 900 toneladas diarias y un turno lograba producir 920, los equipos se entusiasmaban y subían la meta a 950 toneladas diarias primero y pronto a 970, por iniciativa propia. En los diálogos de desempeño, los operarios rápidamente adquirieron un lema: ganémosles a los fierros.

Los resultados fueron contundentes: cuando comenzó el plan piloto, la planta Atmosférica producía 900 toneladas diarias. Hoy, cinco años después, produce 1.400, con las mismas personas y la misma maquinaria, pero con una mentalidad y una cultura distintas.

De inmediato se expandió esta metodología en el resto de las operaciones, en todos los

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DE UNA ESTRUCTURA ASAZ JERÁRQUICA Y RÍGIDA, SE AVANZÓ HACIA UNA MÁS HORIZONTAL Y DINÁMICA, DONDE LOS PROBLEMAS SON RESUELTOS EN EL ORIGEN POR LOS MISMOS EQUIPOS DE TRABAJADORES.

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CAPÍTULO 13

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‹ UN COLOSAL BRAZO EX TENDIDO HACIA EL FUTURO ›

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La innovación propuesta por Pedro Ortiz, mecánico de mantención de la planta de yodo de Pedro de Valdivia, permite un importante ahorro en tiempo y costos.

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niveles y plantas. Desde los laboratorios del salar, donde los analistas ahora mantienen impecablemente ordenados sus espacios de trabajo y sus análisis pasaron de 60 a 80 por hora, hasta las plantas de nitrato de potasio NPT3 y NPT2 en Coya Sur, que lograron un aumento récord de más de un 60% en su producción.

De una estructura asaz jerárquica y rígida, se avanzó hacia una más horizontal y dinámica, donde los problemas son resueltos en el origen por los mismos equipos de trabajadores y ya rara vez escalan hacia las jefaturas.

Esa nueva cultura fue lo que posibilitó que se multiplicaran innovaciones como la que propuso Pedro Ortiz, mecánico de mantención en la planta de yodo de Pedro de Valdivia.

Ortiz ingresó a SQM en 1999 como ayudante de mecánico y se especializó en manejo y aplicación de la fibra de vidrio, material utilizado para recubrir internamente los ductos y estanques donde circulan y se almacenan las soluciones para la producción de yodo.

En 2017, un desperfecto hizo que la solución de yodo escurriera desde uno de los estanques y cayera a una losa agrietada. Exter-

CON LA NUEVA CULTURA DE TRABAJO EN QUE LAS IDEAS Y LAS DECISIONES NACEN DESDE ABAJO Y VAN HACIA ARRIBA Y EN LA QUE TODOS LOS TRABAJADORES PARTICIPAN CON PROPUESTAS E INNOVACIONES, SE HA BENEFICIADO LA EMPRESA AL DISMINUIR LOS COSTOS Y LOS CONSUMOS ENERGÉTICOS Y AUMENTAR LA PRODUCCIÓN. nalizar el servicio de reparación del sumidero no era una opción, porque demoraría cerca de un mes. Y la variable tiempo era crucial.

Ortiz analizó la situación, los recursos y los materiales disponibles, y durante la reunión

de desempeño del equipo de mantención mecánica alzó la voz: “Jefe, tengo la solución… voy a necesitar las planchas de terciado que ya no utilizamos (para apilar los barriles con yodo en los palets). Los usaremos como base y los cubriremos con fibra de vidrio en reemplazo del cemento”.

Su jefe, José Espinoza, supervisor de Mantención Mecánica, confió en que era el mejor camino posible y Pedro dio curso a su innovación, no exento de ciertas dudas respecto del resultado. Ancló y unió las planchas de terciado a la superficie de unos cuatro metros cuadrados y les aplicó numerosas capas de resina para generar la adherencia de las telas de fibra de vidrio.

El fin de semana, junto a José Espinoza, realizaron las pruebas hidráulicas para ratificar que no hubiese filtraciones. El nerviosismo de ambos era evidente. Dejaron correr solución y… ¡no escurrieron, la innovación de Pedro había resultado!

El lunes, a primera hora, comunicaron la noticia a Mario Rojas, gerente de Producción de Pedro de Valdivia, y a Gabriel Munizaga, superintendente de Yodo, quienes valoraron el hito de innovación e, inmediatamente, le pusieron a Pedro un nuevo desafío: la construcción de otras losas o sumideros.

Esta innovación, por simple que parezca, generó un impacto positivo. La construcción externa de un sumidero tiene un costo superior a los dos millones de pesos; Pedro lo hace en menos tiempo y a un costo ocho veces menor. A su vez, la solución derramada es contenida y recuperada con bombas. Cada metro cúbico de yodo recuperado equivale a US$ 2.000. Antes tardaban uno o dos meses en la

La exploración

de nuevos proyectos

El área de exploración minera de SQM está compuesta por más de 30 geólogos, divididos en tres grupos. En el área de nitratos y yodo, los geólogos de producción se encargan

de establecer los planes de producción para los siguientes tres años.

De acuerdo a las características de las áreas a explotar, definen el plan minero: dónde explotar y qué ley de caliche se extraerá para obtener determinado nitrato, en un análisis técnico fundamental para el éxito del proceso posterior.

Por su parte, los geólogos de exploración de búsqueda de proyectos generativos se enfocan en el largo plazo: definen cuáles serán las áreas a explotar en 5 o 10 años más. Recorren la pampa exhaustivamente y examinan los terrenos milímetro a milímetro con lupas, martillos y equipos de perforación. La información que obtienen también alimenta a los geólogos de producción.

Una de las áreas más nuevas de SQM es la exploración de minería metálica.

Sus geólogos investigan los potenciales yacimientos que podrían existir bajo el manto de hasta ocho metros de caliche en que SQM se enfoca en sus operaciones. Quizás una nueva mina de cobre de las dimensiones de Chuquicamata podría estar oculta en las profundidades de la tierra, esperando a ser descubierta por los persistentes geólogos de exploración metálica. ”

Los trabajadores declaran sentirse motivados en su trabajo, apoyados por sus compañeros y satisfactoriamente responsables de las mejoras logradas.

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CAPÍTULO 13

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‹ UN COLOSAL BRAZO EX TENDIDO HACIA EL FUTURO ›

Cada segundo de buen clima vale oro en el puerto de Tocopilla. Según las inclemencias del tiempo, existen muchos días de puerto cerrado.

Tocopilla

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construcción de sumideros; hoy, una semana.

En la actualidad Pedro ha construido seis losas de diversas dimensiones.

Esta nueva cultura de trabajo en que las ideas y las decisiones nacen desde abajo y van hacia arriba y en la que todos los trabajadores participan con propuestas e innovaciones, no sólo ha beneficiado la empresa al disminuir los costos y los consumos energéticos y aumentar extraordinariamente la producción. También los trabajadores declaran sentirse motivados en su trabajo, apoyados por sus compañeros y satisfactoriamente responsables de las mejoras logradas.

Archivo SQM

R DE TOCOPILLA AL MUNDO

Tocopilla mantiene su protagonismo como el puerto y centro logístico desde donde se almacenan, distribuyen y embarcan todos los nitratos y el potasio de SQM a un centenar de naciones.

En los últimos 30 años, SQM ha dado un salto cualitativo desde una minería extractiva que sólo se fijaba en la producción sin considerar el costo, para consolidarse como una empresa altamente competitiva a nivel mundial.

Esta reinvención ha permitido a la compañía, y a los minerales a base de caliche, recuperar su protagonismo en industrias que hoy son decisivas para el desarrollo humano, como la alimentación, las energías renovables, la salud y la tecnología que mueve al mundo. Aunque la mayoría de los chilenos lo desconozca, SQM es una compañía muy presente en la vida cotidiana de las personas. Las lechugas, los tomates, las paltas y otras hortalizas y frutas que consumen cientos de millones de personas a diario en el planeta, están cultivados con nitrato de potasio de SQM. Asimismo, en la mayoría de los teléfonos celulares coexisten tres de sus productos: yodo en la pantalla; litio en la batería y nitrato de potasio en el vidrio, que le otorga propiedades térmicas especiales.

La industria de la tecnología móvil, de los dispositivos inteligentes y de los autos eléctricos tampoco podría proyectarse con la misma seguridad y rapidez sin el litio, el yodo y el nitrato de potasio de alta pureza de SQM. En la extracción de minerales del desierto, están las ventajas competitivas de SQM, herencia de su noble legado salitrero. Pero, además, es una empresa integrada selectivamente, capaz de agregar más valor a los minerales que comercializa. Son escasas las empresas en el mundo que producen, embarcan, distribuyen y venden directamente a sus clientes en más de 110 países.

Dentro de la operación de SQM, el puerto de Tocopilla es un centro neurálgico. Históricamente, en sus distintas épocas, Tocopilla fue el punto de salida del salitre al mundo. Y hoy mantiene incólume su protagonismo, como el puerto y centro logístico desde donde se almacenan, se distribuyen y se embarcan todos los nitratos y el potasio de SQM a un centenar de naciones.

Es un terminal logísticamente complejo, donde cada segundo de buen clima vale oro, ya que no tiene molo de abrigo. La operación se trabaja prácticamente en mar abierto y, según las inclemencias del tiempo, existen muchos días de puerto cerrado. En un año bueno puede tener hasta 70 días de cierre obligado y en un año malo, hasta 100. A veces hay episodios de marejadas que duran una o dos semanas y no sólo quedan cuatro o cinco naves a la espera fuera del puerto. También las canchas de almacenamiento se llenan y se deben redestinar los camiones. O incluso detenerlos.

Y cuando súbitamente la marejada se calma, el puerto retoma sus operaciones a un ritmo de embarque desaforado. Cada buque demora

dos o tres días en ser cargado.

Pese a las dificultades e imprevistos climáticos, salen entre 60 y 70 navíos por año, con hasta 35.000 toneladas cada uno, hacia sus destinos. En promedio en este terminal son embarcadas 200.000 toneladas mensuales, con flujos de carguío que van entre 700 y 900 toneladas por hora, una proeza que SQM ha logrado con una inédita mezcla de tecnología antigua, tenacidad e innovación.

Durante más de un siglo, uno de los pilares fundamentales de la logística del puerto fue el histórico tren salitrero. Desde 1899 hasta 2015 funcionó el ferrocarril de El Toco a Tocopilla, una sobrecogedora obra de ingeniería que transportaba su valiosa carga de fertilizantes cruzando los cerros, por empinadísimas cuestas e infartantes desfiladeros, desde María Elena, Pedro de Valdivia y Coya Sur hasta el muelle. Un aluvión en 2015 dejó inutilizadas las vías del heroico y querido tren. Desde entonces, la totalidad de los nitratos y del potasio de SQM son transportados en camiones desde la pampa al puerto.

Pasar de recibir de un día para otro las 700.000 toneladas de los siete tipos distintos de productos a granel que cargaba el ferrocarril a transportarlas en camión a un puerto que está en el centro de la ciudad significó un cambio drástico en la logística de las rutas y de la seguridad. Mantener el objetivo principal de tener cero accidentes y, además, evitar que la carga se contamine fue un desafío abismante para el equipo humano que controla el puerto. Actualmente la empresa trabaja en un plan maestro de cinco años para rediseñar los circuitos del movimiento de camiones tanto dentro como al interior del puerto, modernizar y sectorizar las

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El ferrocarril de El Toco a Tocopilla transportaba fertilizantes desde María Elena, Pedro de Valdivia y Coya Sur hasta el muelle.

Dejó de funcionar en 2015 producto de un aluvión.

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El Muelle 5, construido en la segunda mitad del siglo XIX, se utiliza para embarcar los productos envasados en las bodegas de los barcos a través de un sistema de barcazas y de remolques.

‹ UN COLOSAL BRAZO EX TENDIDO HACIA EL FUTURO ›

bodegas, el centro de envasado y las canchas de almacenamiento, y así proyectar por 20 años una impecable operación, sin dejar de ser un buen vecino para la comunidad tocopillana.

Aunque ya no suena el silbato del inolvidable tren, en el puerto de SQM se mantienen vigentes y en plena operación dos activos muy emblemáticos de la identidad local y anteriores a la creación de Soquimich en 1968: el histórico Muelle 5 y el formidable brazo mecánico. Su uso sigue siendo vital en los embarques y confirman la voluntad de la empresa por inyectarle nueva vida a su patrimonio y por “ganarles a los fierros”.

El Muelle 5, construido en la segunda mitad del siglo XIX, se utiliza para embarcar los productos envasados en las bodegas de los barcos a través de un sistema de barcazas y de remolques, conocidos como “faluchos” y que funciona desde los tiempos dorados del salitre. Esta operación digna de museo –no existe en casi ningún puerto comercial de mar– se mantiene en Tocopilla, porque tiene una restricción de calado que no permite llegar con el buque al costado del muelle.

Ciertamente, desde el siglo XIX hasta hoy ha habido modernizaciones en el Muelle 5.

El desgastador uso de la fuerza humana, por ejemplo, para lanzar sacos de 50 kilos a los faluchos fue reemplazado por el uso de grúas que cargan los maxisacos de 1,2 toneladas.

Además, los antiguos faluchos de madera hoy son resistentes barcazas de acero. El tradicional embarque en faluchos ha tenido el mérito de permitir a SQM hacer frente a los compromisos comerciales respecto a sus productos envasados a lo largo del tiempo, sin pérdidas

ni demoras. Estos representan menos de un 10% de la mercancía que sale al mundo por vía marítima. La gran tajada del 90% corresponde a productos a granel, que se dejan caer directamente a la bodega de los buques por medio de otro armatoste que también resiste desde épocas pretéritas y que es visible desde la primera casa al norte de Tocopilla hasta la última casa al sur: el gigantesco brazo mecánico.

En términos formales el brazo mecánico es la Planta Mecánica de Almacenamiento y Embarque a Granel que entró en operaciones el 21 de agosto de 1961 y fue el gran hito de modernización del puerto. Su construcción demoró dos años y estuvo a cargo de la empresa Salfa Snares para la salitrera Anglo American, entonces dueña de la concesión del puerto y de las oficinas María Elena, Victoria y Pedro de Valdivia.

Su inauguración puso fin al primitivo y lento sistema de embarque manual a través de lanchones, paleros y estibadores, que resultaba muy costoso debido a la pérdida de material que caía al mar, a que requería de una gran cantidad de operarios y a que el embarque duraba varios días. Junto con eso, su puesta en marcha significó también un golpe económico para el comercio y la vida nocturna de Tocopilla, que vio languidecer la actividad que generaban los marinos mercantes que bajaban a entretenerse a la ciudad mientras los barcos eran cargados.

Fue una obra ingenieril de proporciones colosales. Para sus cimientos se excavaron 32.400 yardas cúbicas de terreno y se utilizaron 8.300 yardas cúbicas de concreto. Y para ganar espacios cubiertos por el mar, hubo que rellenarlos con 24.000 toneladas de rocas, más otras 20.000 que se emplearon para protegerlo del oleaje.

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CAPÍTULO 13

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EL BRAZO MECÁNICO ES FORMALMENTE LA PLANTA MECÁNICA DE ALMACENAMIENTO Y EMBARQUE A GRANEL. ENTRÓ EN OPERACIONES EL 21 DE AGOSTO DE 1961 Y FUE EL GRAN HITO DE MODERNIZACIÓN DEL PUERTO.

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CAPÍTULO 13

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Brazo mecánico

Más de 20 productos de distintos grados de calidad y pureza

Peaks de 900 toneladas de carguío por hora

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PARA EL ABASTECIMIENTO OPORTUNO DE LOS PRODUCTOS A NIVEL MUNDIAL, SQM POSEE SU PROPIO TERMINAL DE CARGA EN EL PUERTO DE TOCOPILLA. DESDE ALLÍ EL NITRATO DE POTASIO ES TRANSPORTADO EN BARCO A LOS MERCADOS DE DESTINO DONDE SON RECIBIDOS POR LAS FILIALES DE LA COMPAÑÍA O LOS DIFERENTES

DONDE ESTÁN PRESENTES LOS FERTILIZANTES DE ESPECIALIDAD DE SQM.

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JOINT VENTURE; Y DE AHÍ A LOS MÁS DE 110 PAÍSES EN LOS 5 CONTINENTES EN

CAPÍTULO 13

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‹ UN COLOSAL BRAZO EX TENDIDO HACIA EL FUTURO ›

Al poco tiempo, los antiguos paleros que paleaban el salitre a pulso fueron reemplazados por una “cuna” que volcaba los mismos carros del ferrocarril con una velocidad de 28 carros por hora. Desde ahí, el salitre era conducido a través de correas transportadoras a seis silos gigantescos, con capacidad de almacenar 9.000 toneladas de salitre y sus derivados.

Otro sistema de correas conducía el producto

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La estrategia de SQM para su puerto ha sido invertir constantemente en mejorar la tecnología de su Planta Mecanizada, no en buscar su reemplazo.

Por el contrario, la idea es repotenciarla.

hasta el extremo del brazo mecánico que, por fuerza de gravedad, descargaba el material en las bodegas de los barcos. De un trabajo intensivo en mano de obra y en esfuerzo físico, se pasó a una moderna etapa de mecanización.

Lo más notable del puerto es que desde 1961 se ha mantenido intacto su esquema de embarque mecánico, de correa a bodega del buque. En todo este tiempo, el coloso de fierro se ha sostenido invencible sobre las olas, resistiendo no sólo las inclemencias del mar, sino también de todos los movimientos telúricos, sin que jamás haya tenido una interrupción en sus operaciones. Su diseño es muy simple, pero de gran resistencia. No existen estructuras similares en otros puertos del mundo. En la mayoría los embarques se realizan por medio de grúas y containers.

La estrategia de SQM para su puerto ha sido invertir constantemente en mejorar la tecnología de su Planta Mecanizada, no en buscar su reemplazo. Por el contrario, la idea es repotenciarla y mantener sus niveles de eficiencia y operación para los desafíos que se avecinan.

El actual gerente de Logística, Rodrigo Jasen, recuerda que en 2008, cuando era un ingeniero novato recién contratado, no entendía el apego de sus jefes por esos fierros que él consideraba obsoletos. En una ocasión acompañó a Tocopilla a su superior, Carlos Díaz, quien entonces tenía el mismo cargo que Jansen ahora.

Oye Carlos, ¿cuándo vas a cambiar ese brazo?

Y Díaz le respondió con una mezcla de risa y espanto: ¿Estás loco? ¡Ojalá que no me toque a mí cambiarlo!

Jasen no tenía entonces la experiencia para entender lo que significaría intervenir ese gigante. Y ahora que está en la jefatura de Logística y que ha visto al brazo mecánico aguantar estoicamente terribles marejadas, aluviones y terremotos, él también, como todos los viejos del puerto, toca madera para que nunca le pase nada al querido brazo. Para el engranaje de la empresa, el viejo y confiable brazo mecánico es como la mano para un cirujano. Si algún megaterremoto o un accidente naval llegara a destruirlo, construir un sistema equivalente de embarque a granel tardaría al menos un año y significaría una inversión de cuantiosos millones de dólares, posibilidad muy ajena a la estrategia de una empresa que batalla día a día por conservar sus costos bajos.

Todos los equipos humanos que han pasado por Tocopilla en los últimos 50 años han tenido el ingenio y la capacidad de mantener la eficiencia de su planta mecánica a la altura de los planes de producción, pese a sus cambios en el tiempo. No ha sido fácil ya que la planta original fue diseñada para embarcar 1.200 toneladas por hora de un monoproducto: el salitre. Hoy SQM embarca más de 20 productos de distintos grados de calidad y pureza que no son compatibles entre sí. Por lo tanto, cada vez que se embarca un producto es obligatorio limpiar prolijamente el brazo mencánico correa por correa, silo por silo, para evitar que se contamine el embarque siguiente. Su operación conlleva un nivel de interrupciones y complejidad con la que pocos puertos en Chile tienen que lidiar, porque suelen embarcar monoproductos como concentrado de cobre o de zinc. Y, pese a las demoras producidas por el aseo, el brazo mecánico alcanza

peaks de 900 toneladas de carguío por hora.

Actualmente la compañía está emprendiendo una nueva etapa de modernización de Tocopilla, un masterplan para los próximos cinco años, que busca dar mayor eficiencia a sus operaciones y optimizar los espacios de almacenamiento, pensando especialmente en su producto emblema, el nitrato de potasio.

Mientras ocurren estas mejoras logísticas, el brazo mecánico continúa en gloria y majestad prestando sus certeros servicios. Resiste con prestancia las pruebas de la naturaleza, la carcoma de la bruma marina y la sequedad de la orilla del desierto, como un símbolo del espíritu histórico de una compañía que con los recursos que tiene a mano y con el ingenio de sus equipos ha logrado mantener los costos bajos, la eficiencia y la calidad en sus productos. Esa resiliencia tan chilena –lograr mucho con muy poco– y de sobrevivir a los embates por difícil que parezcan es también muy propia de SQM. Este brazo que permanece inmutable, anclado al suelo marino, al borde de la cordillera, adherido al desierto y que conecta con el mundo el esfuerzo de un inmenso equipo de gente que trabaja de forma sincronizada, representa el momento actual de una historia que no se ha acabado. La historia sin igual del salitre, que comenzó hace casi 200 años y que ha sido protagonizada por un país entero. La historia de una industria nacional que impactó en todos los continentes, que sucumbió trágicamente y que de su propia trayectoria extrajo la capacidad de reinventarse en un desierto silencioso.

Una industria que renació de las cenizas hasta volver ascender al primer lugar del podio de la minería mundial. ”

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Actualmente la compañía está embarcada en una nueva etapa de modernización del Puerto que busca dar mayor eficiencia a sus operaciones y optimizar los espacios de almacenamiento.

Puerto y centro logĂ­stico 240

Tocopilla

Promedio de 200.000 toneladas mensuales embarcadas

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Créditos fotográficos

Agradecimientos del autor QUIERO AGRADECER A TODOS QUIENES COLABORARON PACIENTEMENTE CON EL EQUIPO DE INVESTIGACIÓN DE MEMORIA CREATIVA Y CONMIGO APORTANDO VALIOSOS CONOCIMIENTOS, IDEAS, RECUERDOS Y SUGERENCIAS. SIN EL APORTE DE CADA UNA DE LAS SIGUIENTES PERSONAS ESTE LIBRO NO HABRÍA SIDO EL MISMO. TODOS ELLOS TRABAJAN O HAN TRABAJADO PARA SQM EN LOS ÚLTIMOS 50 AÑOS:

Carolina Tabilo, Berta Morales, Alejandro Bucher, Armin Lauterbach, Atilio Narváez, Alfredo Doberti, Carlos Irarrázaval, Carlos Arredondo, Carlos Díaz, Corrado Tore, Carlos 242

Durán, Daniel Jiménez, Eugenio Ponce, Felipe Smith, Frank Biot, Gerardo Illanes, Gabriel Munizaga, Gabriel Meruane, Hernán Tejeda, Harmen Hollwerda, Julio Quezada, José Miguel Berguño, Juan Carlos Barrera, José Milla, Jorge Téllez, Juan Lagos Tonelli, Juan Palma, Julio Ponce, Jorge Rodríguez, Juan Carlos Durán, Mario Rojas, Óscar Montecinos, Osvaldo Yáñez, Patricio de Solminihac, Pablo Altimiras, Pablo Cereceda, Patricio Araya, Patricio Díaz, Rodrigo Maffioletti, Rodrigo Jasen y Sebastián Freed.

De forma muy especial, debo reconocer la colaboración, proactividad, interés, profesionalismo, buena disposición y simpatía del equipo de Comunicaciones de SQM, integrado por Carolina García-Huidobro, Tamara Rebolledo, Álvaro Cifuentes, Mauricio Olivares, Mario Sánchez

Página 14: Edwards, Agustín / Haenke, Thaddäus. Descripción del Reyno

de Chile. Disponible en Memoria Chilena,

Biblioteca Nacional de Chile.

Página 23: Colección Museo Histórico Nacional, Oficina Prosperidad.

Página 29: Macuer Llaña, Horacio.

Parada o planta primitiva de elaboración del salitre, ca. 1830.

Disponible en Memoria Chilena, Biblioteca Nacional de Chile.

Página 31: –Colección Museo Histórico Nacional, Trabajador del salitre.

–Fotografía Leblanc (Chile). Francisco Segundo Puelma Castillo, retrato de medio cuerpo. F. Leblanc, Antigua fotografía Garreaud. Sala Medina.

Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

Página 32: Obreros salitreros en faenas de trabajo en calderos.

Sala Medina. Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

Página 33: Oficina “Agua Santa” 1878. Colección histórica–Patrimonial.

En depósito. Álbum fotográfico Nº 8559 Industria del Salitre

de Chile 1830–1930, pág. 2.

Colección histórica Patrimonial del Museo de Antofagasta.

Página 34: Explosión para abrir una calichera.

Colección histórica–Patrimonial. En depósito. Álbum fotográfico Nº 8559 Industria del Salitre de Chile 1830–1930,

pág. 7. Colección histórica Patrimonial del Museo de Antofagasta.

y Claudio Álvarez. Su participación fue imprescindible.

A todos ellos, muchas gracias.

Patricio García Méndez

Página 36: General Hilarión Daza, Presidente de Bolivia, 1879. Sala Medina.

Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

Página 37: Oficina Solferino: cachuchos, hacia 1889. Disponible en

Memoria Chilena, Biblioteca Nacional de Chile.

Página 39: –Courret Hermanos (Lima, Perú). Benjamín Vicuña Mackenna.

Courret Hnos. Sala Medina. Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

–Aníbal Pinto. Sala Medina. Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

–Alberto Blest Gana. Sala Medina. Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

Página 40: –José Manuel Balmaceda Fernández. Sala Medina.

Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

Página 41: –Obreros almacenando sacos de salitre en una bodega.

Sala Medina. Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

–Obreros y maquinaria para la elaboración de salitre.

Sala Medina. Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

Página 47: Santiago Humberstone, 1850–1939 . Disponible en

Memoria Chilena, Biblioteca Nacional de Chile.

Página 48: Oficina Primitiva: una sección de las acendraderas, hacia 1889.

Disponible en Memoria Chilena, Biblioteca Nacional de Chile.

Página 62: Arturo Alessandri Palma. Sala Medina.

Disponible en Biblioteca Nacional Digital de Chile.

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Página 90: –Tetera. s/f. Cobre, soldadura. 15 cm x 22 cm.

Colección Histórica. En exhibición/ sala “Ciclos de la minería”.

N° inventario 5583. Colección Histórica Patrimonial del Museo de Antofagasta.

–Cantimplora (detalle). s/f. Colección Histórica. En exhibición/ sala “Ciclos de la minería”. N° inventario 5820.

Colección histórica Patrimonial del Museo de Antofagasta.

Página 91: Colección Museo Histórico Nacional, Robert Gerstmann,

Edificio del salitre.

Página 100: –Pala. s/f. Hoja: Hierro, fundido; Mango: Madera, tallado.

1,09 metros de alto. Colección Histórica.

En exhibición/ sala “Ciclos de la minería”. N° inventario 5772.

Colección histórica Patrimonial del Museo de Antofagasta.

–Pala. s/f. Colección Histórica. En exhibición/ sala “Ciclos de la minería”. N° inventario 8767. Colección Histórica Patrimonial del Museo de Antofagasta.

Bibliografía relevante

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Diario del viaje de un naturalista alrededor del mundo, 1839, Charles Darwin.

Los Empresarios, la Política y los orígenes de la Guerra del Pacífico, 1984, Luis Ortega.

Rápida ojeada sobre la cuestión del salitre, 1875, Guillermo E. Billinghurst.

Salitre chileno, Mercado mundial y Propaganda (1889-1916), 1986, Enrique Reyes Navarro.

Una visita a las oficinas salitreras de Tarapacá antes del sistema Shanks, 1876, Mineo: Iquique, James Thomas Humberstone.

Chile y Gran Bretaña durante la Primera Guerra Mundial y la Post Guerra, 1914-1921, 1986, Juan Ricardo Couyoumdjian.

Los capitales salitreros de Tarapacá, 1889, Guillermo E. Billinghurst.

Rich beyond the Dreams of Avarice: The Guggenheims in Chile, Business History Review, Vol. 63 Nº 1, 1989, Thomas F. O’Brien, pp. 122-159.

Salitreras de Tarapacá, 1889, L. Boudat y Ca.

Salitre, harina de luna llena, 1993, Victoria Durruty.

El salitre de Chile o Nitrato de Soda, 1893, René Le Feuvre y Arturo Dagnino.

Una visita a las oficinas salitreras en 1918, en Historia, Vol. 27, 1993, Introducción, traducción y notas de Juan Ricardo Couyoumdjian, J.B. Hobsbawm, pp. 567-594.

Descripción del Reyno del Perú, 1901, Tadeo Haenke.

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Guerra del Pacífico. De Antofagasta a Tarapacá, 1911, Gonzalo Bulnes.

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La industria del salitre y yodo con 100 ilustraciones y 1220 páginas de testo. Comprende, además: Anexos A, B, C, con 96 páginas de testo i Glosario de 1.200 voces técnicas con 144 páginas de testo 1907-1014, 1914, Enrique Kaempffer.

Historia del salitre desde la Guerra del Pacífico hasta la Revolución de 1891, 1984, Óscar Bermúdez Miral.

La industria del yodo en Chile: 1815-1915, en Historia, Vol. 27, 1993, Ronald D. Crozier, pp. 141-212.

El salitre hasta la Guerra del Pacífico. Una revisión, en Historia, Vol. 30, 1997, Ronald D. Crozier, pp. 53-126.

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La Publicidad del Nitrato de Chile en el Primer Tercio del Siglo XX. Ejemplos de Art Déco en el Valle del Henares.

Azulejería, cerámica y publicidad, Ricardo Barbas Nieto-Laina.

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Memorias Anuales y Reportes de Sustentabilidad de SQM, años 1989 a 2017.

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