HOGENT - organisatie & management - alle afstudeerrichtingen

Strategisch management

Bachelor in organisatie & management Verantwoordelijke uitgever: Bonne Crescentia Modeltraject 1 2022-2023

Strategisch Management

INHOUD STUDIEFICHE VOORWOORD INLEIDING

1.

HET BEGRIP STRATEGIE

1.1. DE HOLISTISCHE BENADERING 1.2. DE KLASSIEKE BENADERING

2.

3.

4.

5.

6.

HET BEGRIP MANAGEMENT HET BEGRIP STRATEGISCH MANAGEMENT HET STRATEGISCH MANAGEMENTPROCES DE STRATEGISCHE DRIEHOEK HET BELANG VAN STRATEGISCH MANAGEMENT

WAT MOET JE WETEN & KUNNEN NA DE INLEIDING DEEL 1: WAAR WILLEN WE HEEN? BEPAAL HET HUIDIG STRATEGISCH PROFIEL

1.

2.

3.

4.

DE MISSIE DE VISIE DE DOELSTELLINGEN KERNWAARDEN EN ORGANISATIECULTUUR

4.1. DE BEGRIPPEN WAARDEN EN NORMEN 4.2. DE ORGANISATIECULTUUR

VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK WAT MOET JE WETEN &KUNNEN NA DEEL 1 DEEL 2: STRATEGISCHE ANALYSE HOOFDSTUK 1: WAAR MOETEN WE HEEN? ANALYSE VAN DE MACRO-EN MESO-OMGEVING

1.

ANALYSE VAN DE MACRO -OMGEVING: DESTEP-FACTOREN

1.1. DEMOGRAFISCHE FACTOREN 1.2. ECONOMISCHE FACTOREN 1.3. SOCIAAL-CULTURELE FACTOREN

2

Strategisch Management

1.4. TECHNOLOGISCHE FACTOREN 1.5. ECOLOGISCHE FACTOREN 1.6. POLITIEK-JURIDISCHE FACTOREN

2.

ANALYSE VAN DE MESO- OMGEVING 2.1. STAKEHOLDERS 2.2. KLANTEN 2.3. LEVERANCIERS 2.4. CONCURRENTEN 2.5. HET VIJFKRACHTENMODEL VAN PORTER

VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK: ANALYSE VAN DE MACRO-EN MESOOMGEVING HOOFDSTUK 2: WAAR KUNNEN WE HEEN? ZELFANALYSE

1.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN (KSF)

1.1. ANALYSE VAN DE POSITIE VAN DE ORGANISATIE OP KSF 1.2. MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN ALS KSF

2.

3.

4.

DE STERKTE VAN DE MIDDELEN KERNCOMPETENTIES W AARDEKETEN

4.1. DE PRIMAIRE ACTIVITEITEN 4.2. DE SECUNDAIRE ACTIVITEITEN 4.3. DE MARGE HOOFDSTUK 3: SWOT-ANALYSE

1.

2.

DE CONFRONTATIEMATRIX PRAKTISCH: EEN SWOT-ANALYSE IN VIJF STAPPEN

VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK WAT MOET JE WETEN &KUNNEN NA DEEL 2 DEEL 3: STRATEGIEFORMULERING EN -VORMING HOOFDSTUK 4: STRATEGIEËN OP CONCERNNIVEAU

1.

SAMENWERKINGSVERBANDEN

2.

3.

4.

GROEI: D E PRODUCT -/MARKTONTWIKKELINGSMATRIX VAN ANSOFF STABILITEIT VERNIEUWING

3

Strategisch Management

4.1. DE INKRIMPINGSSTRATEGIE 4.2. DE TURNAROUNDSTRATEGIE

5.

PORTFOLIOMANAGEMENT: DE BCG- MATRIX

HOOFDSTUK 5: STRATEGIEËN OP BUSINESSUNITNIVEAU: CONCURRENTIEVOORDEEL

1.

TYPOLOGIE VAN PORTER

2.

3.

4.

DE WAARDESTRATEGIEËN VAN TREACY & W IERSEMA DE BLAUWE OCEAAN STRATEGIE EVALUATIE VAN EEN STRATEGISCHE KEUZE

4.1. SUITABILITY (GEPASTHEID) 4.2. ACCEPTABILITY (AANVAARDBAARHEID) 4.3. FEASIBILITY (UITVOERBAARHEID) WAT MOET JE WETEN &KUNNEN NA DEEL 3 DEEL 4: STRATEGIE-IMPLEMENTATIE EN - EVALUATIE

1.

STRATEGIE- IMPLEMENTATIE

1.1. DE VIJF ORGANISATIEONDERDELEN 1.2. TYPES VAN ORGANISATIES (CONFIGURATIES ) 1.3. TOOLBOX VAN EEN ORGANISATIEONTWERPER

2.

STRATEGIE- EVALUATIE: DE BALANCED SCORE C ARD (BSC)

2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

MISSIE EN VISIE STRATEGISCHE PERSPECTIEVEN KRITISCHE SUCCESFACTOREN (KSF) KEY PERFORMANCE INDICATOREN (KPI)

WAT MOET JE WETEN & KUNNEN NA DEEL 4 VOORBEELD: FIETSEN MASTENTOP BRONNEN

4

5

Strategisch Management

Studiefiche en SDG’s (Sustainable Development Goals of Duurzame

Ontwikkelingsdoelen) De studiefiche en syllabus van dit opleidingsonderdeel kan geraadpleegd worden op https://chamilo.hogent.be/ onder de cursus “Strategisch Management”, icoon .

o.a. duurzaam bouwen van een eigen bedrijfsinfrastructuur, waardetoevoeging aan producten door innovatie en industriële diversificatie, integratie van de organisatie in de omgeving, …

o.a. behoorlijk bestuur (beleidsverklaring – visie/missie, stakeholderanalyse, prestatie-indicatoren definiëren), goede dialoog organisatie en omgeving/maatschappij), …

6

Strategisch Management

VOORWOORD De cursus Strategisch Management heeft tot doel de student een kader aan te bieden om na te denken over strategische keuzes waarmee organisaties geconfronteerd worden. Via het aanleren van modellen, theorieën en technieken leert de student hoe het strategisch proces kan gestuurd worden.

Er komen bijgevolg veel aspecten van het bedrijfsleven aan bod zoals strategiebepaling, implementatie van de strategie en controle. Maar allereerst wordt de organisatie en haar omgeving zelf geanalyseerd. Verder worden enkele belangrijke stromingen in de huidige omgeving van het strategisch management besproken.

Hierbij is niet alleen de theorie van belang, maar ook de praktische toepassing ervan zoals in de les en op het examen zal blijken.

De syllabus zelf bevat theorie en werkbladen (aangeduid met volgend symbool: ). Op het einde van de syllabus zit tevens een praktijkvoorbeeld “Fietsen Mastentop”.

Dit is een fictief voorbeeld, toegepast op een KMO en is met opzet heel eenvoudig gehouden. De delen uit deze syllabus die zijn uitgewerkt in het voorbeeld worden aangeduid met volgend symbool:

.

Tijdens de les wordt deze syllabus uitgebreid geïllustreerd met voorbeelden en praktische toepassingen.

Deze syllabus heeft niet de pretentie helemaal volledig te zijn. Het bedrijfsleven evolueert en de strategie wordt constant aangepast aan nieuwe maatschappelijke tendensen. Vandaar dat deze syllabus enkel een leidraad is, die moet aangevuld worden met nieuwe items en praktische voorbeelden die in de les aan bod zullen komen. Het blijft evenwel een basiskennis bieden waarop de student, eens hij professionele activiteiten heeft aangevat, op kan terugvallen.

Symbolen:

Opmerking Werkbladen (deze zullen in de les gebruikt worden door de lector)

Voorbeeld KMO

7

Strategisch Management

INLEIDING Deel 1 Deel 2 Deel 3 Deel 4

Inleiding Bepaal het huidig strategisch profiel Strategische analyse Strategieformulering en -vorming Strategie-implementatie en -evaluatie

Via de strategie van een organisatie proberen we een toekomstbeeld te schetsen.

Welke stappen moeten we zetten om succesvol te worden en te blijven? Moeten we nieuwe producten lanceren of moeten we een nieuwe geografische markt veroveren?

Managers krijgen te maken met tal van strategische vragen.

Hoe kunnen we nu strategie en strategisch management beschrijven. In de inleiding bekijken we allereerst wat strategie is en wat er juist bedoeld wordt met management.

Zo komen we tot een definitie van strategisch management en het strategisch managementproces. Verder bekijken we de strategische driehoek en gaan we na wat het belang is van strategisch management.

1. Het begrip strategie Er zijn verschillende manieren om naar een strategie te kijken. De meeste economen omschrijven strategie als ‘de lange termijn richting’ van een organisatie. Vanuit 2 verschillende invalshoeken kunnen we het begrip strategie ontrafelen.

1.1.

De holistische benadering

Om structuur aan te brengen in de hoeveelheid definities heeft de Canadese managementwetenschapper Mintzberg (1987) de 5 P's voor strategie beschreven.

Elke P staat daarbij voor hoe in de verschillende definities betekenis aan het woord strategie wordt gegeven.  Strategie als Plan Strategie wordt gezien als gedetailleerd plan die gevolgd moet worden en zo richting geeft aan de organisatie.  Strategie als Patroon

Strategie is een patroon bestaande uit al dan niet bewuste, consistentie in het gedrag en de acties van de organisatie.  Strategie als Perspectief

Bij deze benadering van strategie staan de kernwaarden van de organisatie centraal. De kernwaarden die in de organisatiecultuur zijn verankerd geven richting aan de organisatie.  Strategie als Positie

De marktpositionering van de organisatie staat in deze benadering centraal.

Deze betekenis van strategie legt de nadruk op het zoeken van een 'strategic fit' tussen de mogelijkheden van de organisatie en de markt. Het realiseren van een concurrentievoordeel is belangrijk.

Strategisch Management

8

 Strategie als Plot

Het strategisch proces wordt als een spel tussen concurrentie beschouwd. Er is geen sprake van een vastomlijnd doel. De strategie is om de concurrent altijd te slim af te zijn.

Met deze vijf onderdelen is een organisatie in staat om een krachtigere strategie neer te zetten. Een strategie richt zich op de toekomst, bestrijkt een lange termijn en richt zich op verschillende facetten van een organisatie. De concurrentie ligt altijd op de loer, maar het is een misvatting door alleen een strategie te ontwikkelen die zich op die concurrent richt. Er moet ook rekening worden gehouden met de organisatiecultuur en de verdere mogelijkheden en ontwikkelingen van een organisatie.

Het is duidelijk zijn dat strategie veel betekenissen heeft. Overigens hoeven de hierboven beschreven betekenissen van strategie elkaar niet uit te sluiten. De essentie is dat gesprekspartners weten waarover ze het met elkaar hebben als ze over de strategie van de organisatie discussiëren.

1.2.

De klassieke benadering

De meest gebruikte definitie van strategie is: De strategie is een plan om de middelen van de organisatie, huidige en toekomstige, te ontplooien op een manier die afgestemd is op de omgeving waarin de organisatie opereert en die anderzijds toelaat de doelstellingen te verwezenlijken. M.a.w. de essentie van het formuleren van de strategie is het afstemmen van de capaciteiten of competenties van de organisatie op de kenmerken van de omgeving, teneinde de lange-termijndoelstellingen te kunnen realiseren.

Strategie is dan de aanpak om de missie en visie te realiseren. Het omvat dan de kritische succesfactoren, doelstellingen, scenario's en actieplannen.

Strategisch Management

9

Figuur 0.1. Het begrip strategie

Veldman, Kandou, Koomans, Melse, van Straten, van der Velden, Strategie en management, Wolters-Noordhoff

 De missie betreft de bestaansreden van de organisatie, de primaire functie.

Visie beschrijft een ambitieus en gedeeld beeld van de toekomst. Kernwaarden kunnen worden gezien als de drivers voor de cultuur van de organisatie (waarden en normen).  Kritische succesfactoren bepalen welke factoren ons uniek maken, wat onze kerncompetenties zijn. Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie.  De doelstellingen zijn dan weer de resultaten die we willen bereiken en de actieplannen bepalen hoe we de doelen kunnen realiseren, welke maatregelen gaan we nemen, welke verbeteracties we gaan uitvoeren, hoe we gaan communiceren naar de mensen?

2. Het begrip management Management of bedrijfsvoering is het bij elkaar brengen van mensen om samen een gewenst doel te bereiken. Management omvat het hebben van een visie, het maken van een plan (planning), dit (laten) uitvoeren en dit (laten) controleren en bijsturen.

Onderdeel is ook het verzamelen van de benodigde middelen in de vorm van mensen, geld, techniek, grondstoffen, etc. alles wat nodig is. Bij voorkeur effectief en efficiënt.

Bovendien moet het management aangepast zijn aan de situatie (“de omgeving”) waarin er bestuurd moet worden.

Strategisch Management

10

VERSCHIL TUSSEN EFFECTIEF EN EFFICIENT Doeltreffendheid of effectiviteit geeft aan dat het doel van een activiteit gerealiseerd wordt, m.a.w. bij effectiviteit gaat het dus om de vraag of men de goede activiteiten uitvoert om de doelstellingen te realiseren. Doen we de goede dingen? WAT? Doelmatigheid of efficiëntie is het bereiken van een doel met gebruik van zo weinig mogelijk middelen. Een proces is doelmatig als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op tijd, inspanning arbeidsuren, grondstoffen of geld. Het voorkomen van verspilling is vaak een goede manier om de doelmatigheid te vergroten. Doen we de goede dingen? HOE?

Elke organisatie die succesvol wil presteren heeft een managementsysteem nodig.

Het gaat om een samenhangend geheel van processen en instrumenten om een strategie te ontwikkelen, die te vertalen in operationele acties en de effectiviteit van beide op te volgen en te verbeteren.

Dergelijk managementsysteem sluit sterk aan bij de ‘Plan – Do – Check – Act’-cyclus (PDCA-cylus) van Deming. Met dit principe wordt aangegeven dat voor het bereiken van een duurzame werking van een organisatie een continue cyclus op gang moet worden gebracht, van het plannen van acties, het ten uitvoer brengen van geplande acties, het checken of de resultaten van de acties werkelijk zijn zoals beoogd, tot het (bij)sturen of bijstellen van de uitvoering of het plannen, naar aanleiding van de waargenomen resultaten.

Figuur 0.2. De Deming cyclus

Dries Van Nieuwenhuyse, Ann-Sophie Bouckaert, Strategisch Perfomance Management, Lannoo Campus