Den lærende organisation

Den lĂŚrende organisation - Det kultur- og organisationsteoretiske stĂĽsted for mediepiloterne af Christian Jann Scheumann Jensen

Det teoretiske ståsted for nedenstående visionsoplæg til kulturafsnittet i “hvidbogen”, Svendborg kommune er taget fra Peter Michael Senges teori om: “Den lærende organisation”(DLO).

Heri nævnes flg. parametre som kan være med til at styrke en organisation som Svendborg kommunes folkeskole. Parametrene kan opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste i vores tilfælde den optimale måde benytte de digitale værktøjer i undervisningssammenhæng. Den kollektive visione om at skabe det bedste er så at sige sat på fri fod, hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen med de bedst egnede værktøjer. Parametrene er flg.: • • • •

At skabe en kollektiv vision. At forbedre og optimere det det digitale læringsmiljø Øge evnen til indlæring via de digitale lærermidler Øge evnen til at nå sine mål Opmuntre til at tænke selv og give sit selvstændige bidrag til løsninger. Kritisk stillingtagen.

For at leve op til ovenstående fire parametre er det vigtigt at inddrage nedestående processer: • • • •

Selve læreprocessen - det at lære at lære (kaldet meta-læring) Selve kommunikationsprocessen - at styrke dialog og forståelse for andre i modsætning til diskussion og stædig fastholden af egen opfattelse Selve gruppeprocessen - at vurdere teamets indsats realistisk for til stadighed at kunne forbedre den. I vores tilfælde det digitale læringsmiljø.

Selve samarbejdsprocessen - på tværs i organisationen - at lære at styrke det tværorganisatoriske samarbejde. Lærere (og ledelse) på tværs af klassetrin, teams og andre af kommunens skoler.

De interne og eksterne påvirkninger Al Forskning viser at læring stimuleres af både indefra- og udefrakommende faktorer. DLO er afbalanceret og evner begge dele. Derfor er næste udgangspunkt. flg.

Interne: Udveksling af "best practices". Hvilke processer er særlige gode.

Eksterne: Udveksling af erfaringer og det at lade sig stimulere af andre.

Ikke blot ved samspillet med andre kommune/privatskoler, men også ved at se på tværs af landegrænser og Erhvervsliv.

Peter M. Senges fem dicipliner 1: 1 Disciplinen: Personlig beherskelse Personlig beherskelse handler i Senges terminologi om at kunne mestre hele tiden at afklare og uddybe de personlige visioner og kunne se virkeligheden på en objektiv måde så egne og organisationens udviklingsmuligheder og – ønsker går hånd i hånd. Det er i begrebet personlig beherskelse vigtigt, at personen til stadighed (!) formår at sætte sig selv nye stræbsomme mål – og nå dem. (Senge 1999:16) Organisationer lærer kun gennem enkeltpersoner der lærer. (Senge 1999:125) Et personligt mål indebærer et valg. Målet er ikke et ”påduttet” mål, men et selvvalgt eller et mål, som personen (frivilligt) har accepteret. (Senge 1999:153) Dette eget-valg er med til at motivere personen i arbejdet med at nå målet.

Dette i fohold til Svendborg kommunes arbejde med digital læring i folkeskolen.

Personlig beherskelse og personlig forpligtelse mellem Svendborg kommune (skoleansvarlige og mediepatrulje vs. kommunens skoler) 2 Disciplinen: Mentale modeller Arbejdet mentale modeller er arbejdet med egne antagelser og forforståelser, generaliseringer og opfattelser af, hvordan vi forstår verden, ser sammenhæng i denne og agerer ud fra det. Her kan være tale om ikkeerkendte opfattelses- og forståelsesblokeringer, der hindrer en rationel handling eller udviklingsproces. Reelt set handler arbejdet med de mentale modeller om at udfordre sig egen forforståelse og så afprøve, om forforståelsen er en myte eller måske en realitet – og agere ud fra fakta i stedet for handle på baggrund af en måske egenproduceret og udokumenteret forforståelse.

Dette i forhold til Svendborg kommune: Tildragelse af fælles viden om medialiserings kulturen. f.eks. med inddragelse af forskere, forfattere, eksempelvis Ole Christensen, men også elever fra den “virkelige” verden.

1

“Den femte diciplin”, af Peter M. Senge. En del af det skrevne her er taget fra en master af Lars Hedelund, 2009. Teksten er efterredigeret af Christian Jensen

3 Disciplinen: Fælles visioner Arbejdet med at skabe et fælles billede af organisationen og dens fremtid, hvor den fælles vision er integreret eller accepteret i den enkelte medarbejderes vision. Pointen er her, at en ægte fælles vision, får deltagerne til at udvikle sig og arbejde for visionens målopfyldelse – ikke fordi de skal, men fordi de ønsker det. Den fælles vision giver således næring til ægte opsathed og involverethed snarere end indordning. (Senge 1999:18) Dette i forhold til Svendborg kommune: Fælles visioner. Med udgangspunkt i de mentale modeller, skal der arbejdes med at skabe et fælles billede, hvordan kan Svendborg kommune skabe de bedste rammer for læring i en medialiserede verden.

4 Disciplinen: Teamlæring Teamlæring dækker arbejdet med at udvikle ekstraordinær kapacitet med hensyn til fælles handling så gruppens fælles intelligens overstiger de individuelle gruppemedlemmers. Team- læringens fundament er dialogen, hvor deltagernes evne til at kaste egne formodninger over bord og give sig hen i ægte fælles tænkning. (Senge 1999:19) Talentfulde teams består af individuelle talenter. De talentfulde enkeltpersoner er således også væsentlige for teams. (Senge 1999:207) Der er tre væsentlige dimensioner indenfor teamlæring: Teamet er nødt til at lære hvordan man tapper potentialet ud af de mange hjerner, så de bliver mere intelligente end én hjerne. Det er let sagt, men vanskeligt at praktisere. For det andet, er der behov for innovativ koordineret handling. Gruppen skal kunne handle spontant – og alligevel koordineret. Det kræver stor gensidig indsigt. For det tredje handler det om samspil med teammedlemmer i andre teams og den rolle/indflydelse de har på det pågældende team. teamet.

Dette i forhold til Svendborg kommune: Teamlæring. Fælles handling i etaper. Forandringsprocesser fra formidling til forståelse tager tid, og skal tænkes væk fra en topstyret ledelse til netværkstanke. F.eks. udvalgte “ambassadører” fra kommunens skoler, lige fra folkeskoler, friskoler til efterskoler. Ambassadørerne skal sammen med kommunens pædagogiske ansvarlige og rådgivende myndighed, udvikle en

ekstraordinær kapacitet med hensyn til at få implementerede de fælles visioner i tre Tempi: 1. Kommunens pædagogiske ansvarlige skal sammen med en rådgivende myndighed, og følgeforsker udforme en overordnet vision og plan. Der skal så at siges skabes en fælles forståelse 2. Den rådgivende myndighed skal efterfølgende have overdraget kompetence til at formidle “planen” til udvalgte ambassadører og en udvalgt elevgruppe.

3. Ambassadørene skal derefter ud på de enkelt skoler videreformidle “planen” med hjælp fra en elevgruppe. Ambassadørerne forpligter sig til, mundtligt og skriftligt at melde tilbage på midtvejsmøder.

Feedbacken fra div. skoler skal noteres til en opfølgende rapport 5 Disciplinen: Systemtænkning - den 5. disciplin Systemtænkning handler først og fremmest om at se i helheder. Det er centralt for system- tænkning-tænkningen at erkende årsagssammenhænge og forholde sig til den – og samtidigt erkende, at der kan være en lang forsinkelse førend reaktionen kommer på en given systemisk handling.

Systemtænkningen er meget kompleks. En løsning på et problem synes fra én vin- kel som værende god, men løftes perspektivet, har den valgte løsning måske skabt et ”pro- blem” et andet sted i organisationen. Eksempelvis en nedbringelse af en virksomheds lager af færdigvarer er godt for kassekreditten. De kan derimod være dårligt for leveringstiden, der øges – og måske er det ikke acceptabelt for kunden. Der kan være en stor kompleksibilitet i årsagssammenhængene. Kunsten i systemtænkningen består i at kunne se igennem disse til de underliggende strukturer, der skaber forandringerne. (Senge 1999:115) Kompleksibiliteten må ikke ignoreres, men skal organiseres, så den er håndterbar. Gennem systemtænkningen skal kompleksibiliteten anvendes, så den kaster lys over situationer – så de ”rigtige” valg bliver åbenlyse og giver varige løsninger.

Systemtænkningen integrerer de øvrige fire discipliner: Personlig beherskelse, mentale mo- deller, fælles visioner og teamlæring i et hele, således overblikket og visheden og den stadige og gensidige påvirkning står klart og indlejres i organisatoriske og forretningsmæssige valg. Herved opnås muligheden for at etablere en lærende organisation, der til stadighed ”bliver klogere” og udvikler sig.

Dette i forhold til Svendborg kommune:

De fire ovenstående punkter skal, så at sige smelte sammen fra teori til praksis, på målbar vis f.eks. ved løbende evaluering, en årlig rapportskrivelse, hvor det tydligt skal kunne dokumenteres, at ovenstånde visioner er nåede. Derudover kan der være tale om events, der kan være med til at udfordre kreativiteten. Andre lærere, elever og forskere udefra kan komme med indgangsvinkler og synspunkter der på en positiv måde kan provokere mediepiloterne til at tænke andreledes og dermed gå nye veje.