GOBERNANZA UNIVERSITARIA COMO ESTRATEGIA DE UN GOBIERNO ABIERTO by ciencialatina

GOBERNANZA UNIVERSITARIA COMO ESTRATEGIA DE UN GOBIERNO ABIERTO

AUTORA: HEIDI MA. DE LA LUZ HERNÁNDEZ ESPINDOLA CO-AUTOR: MIGUEL ÁNGEL DE GUADALUPE SÁNCHEZ RAMOS

Marzo 2022 – CID - Centro de Investigación y Desarrollo Copyright © CID - Centro de Investigación y Desarrollo Copyright del texto © 2022 de Autores libros.ciencialatina.org editorial@ciencialatina.org Atención por WhatsApp al +52 22 2690 3834 Datos Técnicos de Publicación Internacional Título: GOBERNANZA UNIVERSITARIA COMO ESTRATEGIA DE UN GOBIERNO ABIERTO. Autora: Heidi Ma. De La Luz Hernández Espindola Co-Autor: Miguel Ángel De Guadalupe Sánchez Ramos Editor: CID - Centro de Investigación y Desarrollo Diseño de tapa: CID - Centro de Investigación y Desarrollo Corrección de Estilo: CID - Centro de Investigación y Desarrollo Formato: PDF Páginas: 69 p. Tamaño: Sobre C5 162 x 229 mm Requisitos de sistema: Adobe Acrobat Reader Modo de acceso: World Wide Web Incluir: Bibliografía ISBN: 978-99925-13-03-3 DOI: https://doi.org/10.37811/cli_w741

1ª. Edición. Año 2022. Editorial CID - Centro de Investigación y Desarrollo. El contenido del libro y sus datos en su forma, corrección y fiabilidad son responsabilidad exclusiva de los autores. Permite la descarga de la obra y compartir siempre que los créditos se atribuyan a los autores, pero sin la posibilidad de cambiarlo de cualquier forma o utilizarlo con fines comerciales. Prohibida su reproducción por cualquier medio. Distribución gratuita.

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RESUMEN Las universidades como instituciones complejas en su organización y complexión conservan costumbres de funcionamiento antiguas y poco innovadoras, lo cual provoca que las instituciones sean más difíciles de administrar. Por lo que se requiere de nuevos modelos de organización y gestión que impulsen su crecimiento. Esta temática tiene como propósito, plantear y analizar uno de los principales temas que le preocupan a la Educación Superior, analizando el grado de desarrollo gobernanza universitaria y el gobierno abierto universitario y su correlación, mediante un análisis cuantitativo y cualitativo, con la finalidad de definir estrategias y crear un modelo de gobernanza que coadyuve al desarrollo de un gobierno abierto universitario dentro. Se aplicó una encuesta a 320 integrantes de la comunidad universitaria de una Institución Publica de Educación Superior (IPES) del Estado de México, esta encuesta estuvo compuesta por 37 reactivos, divididos en los apartados de identificación, gobernanza universitaria y el gobierno abierto universitario, las variables se analizaron mediante la prueba de chi-cuadrada, se descartaron aquellas variables que no fueron significativas y se excluyeron del análisis. Se propone la reestructuración del modelo actual de gobernanza mediante las siguientes acciones: desarrollar la cultura de liderazgo, favorecer el desarrollo del personal, crear una cultura profesional de colaboración, gestionar recursos, favorecer la participación, promover la colaboración entre universidad, gobierno y sociedad, aplicar la democracia y el fomento de la transparencia.

Palabras clave: gobernanza universitaria, gobierno abierto universitario, educación superior, modelo de organización, gestión universitaria.

ABSTRACT Universities as complex institutions in their organization and complexion retain old and not very innovative operating habits, which makes institutions more difficult to administer. Therefore, new organizational and management models are required to boost its growth. This tematic aims to raise and analyze one of the main issues that concern Higher Education, analyzing the degree of development of university governance and university open government and its correlation, through a quantitative and qualitative analysis, in order to define strategies and create a governance model that contributes to the development of an open university government within. A survey was applied to 320 members of the university community of the Public Education Superity University of State of Mexico, this survey was composed of 37 reagents, divided into the sections of identification, university governance and university open government, the variables were analyzed by means of the test of chi- square, those variables that were not significant were discarded and excluded from the analysis. The restructuring of the current governance model is proposed through the following actions: develop the culture of leadership, favor staff development, create a professional culture of collaboration, manage resources, favor participation, promote collaboration between university, government and society, apply democracy and promote transparency.

Keywords: university governance, open university government, higher education, organizational model, university management.

ÍNDICE RESUMEN ...................................................................................................................... iii ABSTRACT..................................................................................................................... iv ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... vii INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... viii CAPÍTULO 1 ...................................................................................................................... 9 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 9 1.1

Fundamentación del problema ......................................................................... 9

1.2

Formulación del problema.............................................................................. 10

1.2.1 1.3

Problema específico ............................................................................... 11 Objetivo de la investigación ........................................................................... 12

1.3.1

Objetivo general ..................................................................................... 12

1.3.2

Objetivos específicos ............................................................................. 13

1.4

Justificación de la investigación ..................................................................... 13

1.5

Fundamentación y formulación de la hipótesis .............................................. 14

1.5.1

Fundamentación de la hipótesis ............................................................. 14

1.5.2

Hipótesis general.................................................................................... 14

1.5.3

Hipótesis específicas .............................................................................. 14

1.6.

Identificación y clasificación de las variables ................................................ 15

1.6.1

Variable independiente .......................................................................... 15

1.6.2

Variable dependiente ............................................................................. 15

CAPÍTULO 2 .................................................................................................................... 16 MARCO TEÓRICO....................................................................................................... 16 2.1

Antecedentes de la investigación ................................................................... 16

2.1.1

Antecedentes nacionales ........................................................................ 16

2.1.2

Antecedentes internacionales ................................................................. 17

2.2.

Gobernanza universitaria ................................................................................ 22

2.2.1

Gobernanza como sinónimo de gobernabilidad ..................................... 22

2.2.2

Gobernanza como procedimientos organizacionales ............................. 23

2.2.3

Gestión universitaria .............................................................................. 23

2.2.4 2.3

vi Liderazgo en la gestión universitaria ..................................................... 24 Gobierno abierto universitario........................................................................ 26

2.3.1

Transparencia ......................................................................................... 27

2.3.2

Participación .......................................................................................... 27

2.3.3

Colaboración .......................................................................................... 28

CAPÍTULO 3 .................................................................................................................... 29 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 29 3.1

Tipo de investigación ................................................................................. 29

3.1.1

Nivel de investigación............................................................................ 29

3.1.2

Diseño de la investigación ..................................................................... 30

3.2

Enfoque ...................................................................................................... 30

3.4

Alcance....................................................................................................... 30

3.5

Ubicación espacial y temporal ................................................................... 30

3.6

Universo y Muestra .................................................................................... 31

3.7

Variables relacionadas ............................................................................... 32

3.7.1

Gobernanza universitaria ....................................................................... 32

3.7.2

Gobierno Abierto Universitario ............................................................. 32

3.8 3.8.1 3.9

Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................... 34 Descripción de instrumentos .................................................................. 34 Técnicas para el procesamiento de la información .................................... 35

CAPÍTULO 4 .................................................................................................................... 36 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 36 Análisis descriptivo del cuestionario .......................................................................... 36 4.1

Gobernanza universitaria ........................................................................... 37

4.2

Gobierno abierto universitario ................................................................... 38

4.3

Proceso de contrastación de hipótesis ........................................................ 40

4.4

Discusión de resultados .............................................................................. 42

4.5

Reestructuración del modelo actual de gobernanza universitaria en una

Institución del Estado de México................................................................................ 44 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 50

vii LITERATURA CITADA ............................................................................................... 53 ANEXOS ........................................................................................................................ 58 Anexo A. Cuestionario aplicado a alumnos ................................................................ 58 Anexo B. Cuestionario aplicado a docentes................................................................ 62 Anexo C. Cuestionario aplicado a administrativos ..................................................... 66

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Evolución del concepto de liderazgo ................................................................ 24 Tabla 2. Estilos de liderazgo ........................................................................................... 25 Tabla 3. Distribución de las encuestas aplicadas ............................................................ 31 Tabla 4. Operacionalización de variables de gobernanza universitaria .......................... 32 Tabla 5. Operacionalización de variables de gobierno abierto universitario .................. 33 Tabla 6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................. 34 Tabla 7. Descripción de la encuesta aplicada.................................................................. 34 Tabla 8. Técnicas para el procesamiento de la información ........................................... 35 Tabla 9. Prueba de Chi-cuadrada variables relacionadas con la gobernanza universitaria..................................................................................................................... 36 Tabla 10. Prueba de Chi-cuadrada variables relacionadas con el gobierno abierto universitario .................................................................................................................... 37 Tabla 11. Estadísticos descriptivos de las variables significativas para el componente de gobernanza universitaria ................................................................................................. 38 Tabla 12. Estadísticos descriptivos de las variables significativas para el componente de gobierno abierto universitario ......................................................................................... 39

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INTRODUCCIÓN La presente obra tiene como propósito, analizar la gobernanza en su relación con la gestión administrativa y el liderazgo como estrategias de un gobierno abierto en la universidad. Para ello, bajo una perspectiva histórica que permita adentrarse un poco al tema en cuestión, se llega a la convicción que el concepto de gobernanza universitaria se configura bajo cinco elementos, que son: grupos de interés (actores); la participación; el contexto, los asuntos y los elementos de gobierno, que interactúan estructuradamente. De esta forma, la gobernanza de la universidad pública tendrá como preocupación la manera en que dichas universidades se encuentran organizadas y estructuradas, y al mismo tiempo detectará como son administradas desde la óptica de su gobierno y gestión; incorporando además el diseño que tendrán que establecer y manejar sus vínculos y relaciones con organismos y entidades del entorno. Sin embargo, un aspecto importante que se debe mencionar es que las universidades son organizaciones singulares en las que la gobernanza le es apropiada, por lo cual el estudio disciplinario de la gobernanza universitaria es pertinente y necesario. Es por ello, que dicha gobernanza universitaria es un concepto de carácter dinámico, dado que se preocupa de manera especial en los procesos, procedimientos, métodos y dispositivos que posibilitan la acción recíproca con los entes gubernamentales, empresariales y sociales. Concluyendo así que se preocupa de tres aspectos importantes: el gobierno abierto, la gestión universitaria y el liderazgo, para que sus procesos, costumbres, políticas y estructuras; sean lo suficientemente reguladas y coordinadas en busca de un bienestar social. Es menester precisar que se ha reservado la identidad de la institución de educación superior del Estado de México, con el objeto de conservar la información como anónima, tal y como fue autorizado por las autoridades institucionales, en su momento para llevar a cabo el estudio respectivo, sin embargo, los autores de la obra cuentan con la evidencia que sostiene lo que se reporta como resultados en la misma

CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Fundamentación del problema La presente investigación supone la expresión escrita de la relación entre dos conceptos teóricos relevantes, la gobernanza universitaria y el gobierno abierto. Dicho análisis, enfatiza en la consistencia y la congruencia entre estos elementos. Para ello, se utilizará un marco de análisis para la universidad pública, en el periodo 2018-2019, que permite subrayar la especificidad de sus finalidades, sus métodos de dirección, y sobre todo los sistemas de gobernanza que se les asocian y hacen resaltar la importancia de la articulación entre el liderazgo y un gobierno abierto en la universidad pública. Así mismo, seguiremos a Mintzberg (1997), visualizando a las universidades como organizaciones profesionales y a la organización universitaria como un sistema Kast & Rosenzweig, (1988), además, de considerar el impacto de los nuevos entornos, las demandas de la sociedad del conocimiento, de la interdisciplinariedad, así como de su articulación con otras instancias no universitarias. Las instituciones universitarias son definidas por un doble referencial: Uno, en términos del vínculo social que conecta a las personas que componen las universidades, puede estar basado en los contratos, es decir, sobre aspectos legales y, por otra parte, puede estar sustentado en el don y el contra don. (Pérez, 2004:23). Otro, en términos de metas, es decir, de misiones asignadas a las universidades públicas, estas mismas finalidades son susceptibles de ser muy distintas, tanto en el contenido, como en los métodos de elaboración y clarificación. Estos dos referenciales no están desvinculados, mantienen relación uno con el otro, la existencia de una finalidad común, puede constituir un vínculo muy fuerte para la universidad pública. Una organización no puede estudiarse aislada y en abstracto, porque su estudio debe tener en cuenta el conjunto de las relaciones establecidas con los otros protagonistas del campo social; relaciones que definen un ajuste pluridimensional histórico, jurídico, político, cultural, cognoscitivo, específico

de cada organización. La gestión de las universidades públicas se refiere a los distintos aspectos de su funcionamiento, incluso los relativos a la naturaleza, a la evolución del vínculo social y a las finalidades que los relacionan o funden en una sociedad dada. Esta noción permite aportar una precisión en términos de localización epistemológica de las ciencias de la gestión o ciencias administrativas. “Éstas deben considerarse a la vez como componentes de las ciencias sociales y humanas con conocimientos de acción”. (Pérez, 2004:24). También Pérez (2004) explica, que las universidades públicas tienen una actividad que, por hipótesis, no se destina a los mercados. Su producto principal, la educación, es distinto a las finalidades de las organizaciones empresariales. Las misiones de la universidad pública están garantizadas por el Estado; aunque su producto principal no es comercial, se genera en el mundo comercial mediante la adquisición de bienes y servicios necesarios para su actividad, estos aspectos son relevantes para la organización universitaria que se ve sometida a menudo a cargas económicas significativas en su respectivo medio ambiente específico. Toda universidad pública puede ser representada por dos series de parámetros. Estas dos dimensiones, específicas de cada universidad, no son independientes una de la otra, es inevitablemente compatible con cualquier régimen de gobernanza. La articulación entre los dos componentes es el atributo del sistema de gestión y puede definirse como sigue: El sistema de gestión, entendido como acción colectiva de una universidad pública articula un modelo económico y un régimen de gobernanza convenientes a la inserción de la institución en el sistema social. Formulación del problema La llamada sociedad del conocimiento impulsa una mejor educación y entrenamiento de empleados y trabajadores, la creación de nuevos conocimientos a través de una mayor inversión en investigación y desarrollo, y la creación de nuevas estructuras administrativas y de organización del trabajo. La gestión del conocimiento se orienta a la identificación, explicitación, retención y valorización de los recursos cognitivos, de las capacidades de aprendizaje y las competencias de la universidad incrementando: el capital humano, entendido como una mejor habilitación y 10

competencia del personal académico y administrativo; el capital social, como la capacidad de acción colectiva para generar soluciones comunes en condiciones de confianza, reciprocidad y cohesión; el capital tecnológico, representado por todas aquellas tecnologías suaves que mejoran la producción, transmisión y transferencia del conocimiento y el capital organizacional, como el conjunto de mecanismos estratégicos, estructurales y socioculturales que coadyuvan a un manejo eficaz y eficiente de los flujos de conocimientos internos y externos de la universidad. Entonces, la capacidad de gestionar a la universidad pública, es el énfasis que se pone en que las estructuras administrativas incorporen nuevas formas organizativas y nuevos métodos de gestión, liderazgo con la adecuada aplicación de un gobierno abierto a fin de que los gobiernos universitarios den sentido de dirección a sus comunidades, estén en condiciones de manejar sus entornos adversos o favorables, sean factores de éxito y agentes de futuro, aseguren economía-eficacia-eficiencia y calidad en la provisión de los bienes y servicios públicos y, sobre todo, aseguren que la acción de gobierno y administrativa de la universidad, tenga como propósito y resultado la creación/agregación de valor (público) en los activos de sus comunidades, incrementando la utilidad general para la comunidad universitaria y los beneficios para la sociedad. Problema específico “Dada su condición de sistemas abiertos y complejos, las universidades buscan su sobrevivencia por medio de la legitimidad institucional, lo que conlleva a procesos constantes de cambio e inclusión” (Kehm, 2012:19) Por ello, hablar de universidades públicas en la actualidad es referirse a un tema que ha emergido con un inusitado ímpetu, erigiéndolo en un tópico muy en boga, especialmente en el contexto de América Latina. Pero en el ámbito de este macro sistema temático, emana la innegable necesidad de enfocarse y encauzarse en la forma como se administran las instituciones de educación superior; y en esta dimensión, hoy se habla, por ejemplo, de gobernanza universitaria, conceptos que si bien es cierto no son tan nuevos sí han concitado un interés muy particular, en un escenario complejo, híper conectado y altamente sensible a las demandas educativas. 11

Como la universidad pública está en el epicentro del paradigma del conocimiento, tiene el imperativo de enfrentar reflexivamente las miradas que existen sobre su propia organización y estructura, dado que es casi axiomático sostener que un sistema de gobierno fuerte, eficiente, eficaz y efectivo, posibilita una adecuada modernización, la cual debe implicar respuestas dúctiles, veloces y pertinentes a los requerimientos de la sociedad que las cobija, tal es el caso de las Universidades Públicas que presentan: 1)

Crisis financiera

Ineficiente gestión

Centralización de decisiones y de poder

Nepotismo

Pérdida de legitimidad

Carece de transparencia en sus procesos

Las autoridades no toman en cuenta la participación de su comunidad en

las decisiones relevantes. 8)

Malversación de recursos

Es a partir de estos elementos que se formula una pregunta de fácil planteamiento, pero de difícil resolución: ¿Cómo la Gobernanza Universitaria al relacionarse con el liderazgo y la gestión administrativa propicia un Gobierno Abierto en la universidad, como Instituciones de Educación Superior en el periodo 2018-2019 en busca de un bienestar social?

Objetivo de la investigación Objetivo general Analizar los factores involucrados en el grado de desarrollo gobernanza universitaria y el gobierno abierto universitario y su correlación, mediante un análisis cuantitativo y cualitativo, con la finalidad de definir estrategias y crear un modelo de gobernanza que coadyuve al desarrollo de un gobierno abierto universitario en este tipo de instituciones.

Objetivos específicos a) Diagnosticar el grado de desarrollo de la gobernanza universitaria mediante las dimensiones de liderazgo universitario y gestión administrativa en una institución de educación superior. b) Determinar el nivel de desarrollo del gobierno abierto universitario mediante las dimensiones de transparencia, participación y colaboración. c) Analizar los niveles de desarrollo y correlación de la gobernanza universitaria y el gobierno abierto universitario, para identificar la relación entre ambos. d) Proponer una mejora al modelo de gobernanza que permita coadyuvar al desarrollo del gobierno abierto dentro de una institución de nivel superior.

Justificación de la investigación La buena gobernanza promueve la equidad, la participación, el pluralismo, la transparencia, la responsabilidad y el estado de derecho, de modo que sea efectivo, eficiente y duradero. La gobernanza se considera buena y democrática en la medida en que las instituciones y procesos de cada universidad sean transparentes, debiendo estar exentos de corrupción y siendo responsables ante su comunidad y el ambiente que les rodea. El cumplimiento de esta normativa es imprescindible para medir la eficacia y eficiencia de las universidades. Por ende, la gobernanza universitaria se entiende aquí como la manera en que las instituciones se hallan organizadas y son operadas internamente desde el punto de vista de su gobierno y gestión, sus relaciones con entidades y actores externos e internos con vistas a asegurar los objetivos de la educación superior. De esta forma, la importancia de esta investigación radica en demostrar cómo las universidades públicas que aplican la gobernanza en sus procesos son exitosas ya que logran modificar su gobierno y sus formas de gestión, adaptándolas a las cambiantes demandas del entorno en que se desenvuelven y a las transformaciones estructurales de las que son parte. Considerando que las organizaciones tienden a ser espacios de negociación, poder, irracionalidad, discrecionalidad. Estos son ingredientes fundamentales para el logro de los objetivos organizacionales, no patologías. De modo que los actores y las organizaciones van de la mano en el proceso de gobernanza y no son instrumentos técnicos 13

que reaccionan sin más a los incentivos y al diseño institucional, por más elaborado que éste pueda ser.

Fundamentación y formulación de la hipótesis Fundamentación de la hipótesis La búsqueda de mecanismos que incorporen la opinión y la decisión de distintas redes de actores en los procesos de decisión y gestión pública coadyuvan, se sugiere desde el gobierno abierto, a la generación de confianza entre gobernantes y gobernados. El modo particular de entender la gobernanza democrática desde el gobierno abierto permite, en términos prácticos, incorporar talento, creatividad, ideas y voluntad en la búsqueda de soluciones a los problemas públicos considerados como relevantes dentro de una comunidad universitaria.

Hipótesis general El gobierno abierto universitario se encuentra estrechamente relacionado con la gobernanza universitaria, por lo que el liderazgo universitario y gestión administrativa juegan un papel fundamental en el desarrollo de este modelo, por lo que definir estrategias que coadyuven al desarrollo de la gobernanza universitaria impacta positivamente en el gobierno abierto dentro de la universidad.

Hipótesis específicas H1. El grado de desarrollo de la gobernanza universitaria está determinado por el nivel de desarrollo del liderazgo universitario y gestión administrativa. H2. El grado de desarrollo del gobierno abierto universitario está determinado por el nivel de desarrollo de la transparencia, participación y colaboración. H3. Los niveles de desarrollo de gobernanza universitaria y gobierno abierto universitario se encuentran directamente relacionados. H4. La ausencia de gobernanza ante la presencia de un estilo de liderazgo autocrático, regido por unos pocos limita el desarrollo de un gobierno abierto, participativo, transparente y colaborador.

Identificación y clasificación de las variables Variable independiente Gobernanza Universitaria La Gobernanza, es definida por López (2003), como los estudios que se orientan a analizar la lucha por el poder de los diferentes grupos de interés a través de las estructuras de autoridad que existen en la universidad. Sus dimensiones, indicadores, así como definición operacional se desarrollan en el Capítulo III.

Variable dependiente Gobierno Abierto El Gobierno abierto es definido como:

Aquel gobierno que abre sus puertas al mundo, co-inova con todos, especialmente con los ciudadanos; comparte recursos que anteriormente estaban celosamente guardados, y aprovecha el poder de la colaboración masiva, la transparencia en todas sus operaciones y no se comporta como un departamento o jurisdicción aislada si no como una estructura nueva, como una organización verdaderamente integrada y que trabaja en red. (Don Tapscott, 2010) Sus dimensiones, indicadores, así como definición operacional se desarrollan en el Capítulo III.

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO Antecedentes de la investigación La atención académica y mediática sobre las universidades como instituciones centrales de la sociedad del conocimiento ha aumentado en la última década. La asunción de nuevas responsabilidades sociales ha transformado sus misiones organizativas, incorporando la investigación y el desarrollo en la educación superior como prioridades políticas en sus gobiernos. Antecedentes nacionales En este sentido, después de la revisión de antecedentes para la conformación del estado del arte, se detectó que en los países donde se han realizado más estudios sobre gobernanza, destaca el continente europeo, le sigue Latinoamérica (Venezuela, Chile, Perú) y al último México y Cuba. Sin embargo, no existen investigaciones relacionadas con el estudio de gobernanza en la UAEMex, si bien hay investigaciones de egresados de dicha institución que realizaron investigaciones de manera general en cuanto a gobernanza, no se encontró publicación enfocada a dicha institución. Algo que se pudo detectar con las lecturas realizadas, fue que había variedad de artículos de gobernanza universitaria que se centraban más en el análisis del liderazgo y la gestión. En lo que se refiere a gobierno abierto, tampoco se encontraron investigaciones de éste enfocadas a la UAEMex, sólo había investigaciones de dicho tema enfocadas a otros organismos. Por ello y derivado de las investigaciones encontradas, por Carrizo (2004), menciona que, en cuestión de perspectivas de actores, se sigue un difícil camino de diálogo productivo entre investigación y política, en verdad y está poblado de obstáculos por lo que, es decisivo tener en cuenta la participación de multiplicidad de actores –empresas, media, sociedad civil organizada. Cabe mencionar que es posible trabajar en el sentido de crear cátedras universitarias de contenido transdisciplinario que incorporen una visión que

contextualice

anticipe,

que

generen

metodologías

investigación

transdisciplinarias, que construyan a la vez una nueva visión de la producción de conocimiento y de la ética del conocimiento. Como se desprende de los aportes elaborados y editados por Klein (2001), es posible trabajar en este sentido con rigor y sistematización, también apoyados en convergencias entre academia, sector privado y tomadores de decisión. Por otro lado, en México, hace énfasis en los estudios basados en la exploración del clima organizacional a través de cinco dimensiones básicas: “motivación, liderazgo, reciprocidad, participación y comunicación. Se destaca la valoración del clima organizacional como una valiosa herramienta diagnóstica en la gestión del cambio, para una mayor eficiencia en las instituciones”. (Segredo, 2012:1) Concluyendo que los estudios del clima organizacional en la gestión universitaria brindan información oportuna y necesaria que permiten identificar las necesidades en relación con el futuro deseado dentro de la organización, para que de esta forma puedan trazar las estrategias y acciones pertinentes.

Ahora bien, sobre el tema opinan los autores Rodríguez y Aguilar (2015), que los gestores universitarios acceden a la gobernanza universitaria en determinados momentos de su vida profesional, a través de diferentes vías, por múltiples motivos, y que, además, se encuentran a lo largo del periodo de gestión, con variadas situaciones que les han permitido extraer una serie de aprendizajes derivados de la misma y reclamar la necesidad de formación. Antecedentes internacionales En el contexto europeo, por ejemplo, los impulsos a la construcción de la Europa del conocimiento mediante los acuerdos de Bolonia y Lisboa, o la Estrategia 2020, han situado las universidades en el centro de la agenda política. Mientras que en México el apoyo a esta ideología ha sido muy poca. Por ello, en las instituciones se ha fomentado un proceso de modernización de la Universidad, actor central de esta nueva economía, promoviendo entre los países profundas reformas de sus sistemas para hacerlas más autónomas, competitivas y responsables.

Así mismo, la Comisión Europea ha recomendado garantizar su verdadera autonomía, acompañada de responsabilidad, el fomento de las relaciones Universidadempresa, una mejora de la financiación destinada a investigación y docencia y un reconocimiento y recompensa de la excelencia. En un entorno en el que la sociedad demanda cada vez una mayor responsabilidad, rendición de cuentas y transparencia a las instituciones que (co)financia, uno de los asuntos candentes ha sido el relativo a la gobernanza universitaria, que al mismo tiempo ha motivado la atención de numerosos especialistas que, desde diversas disciplinas, han buscado analizar su impacto. La gobernanza universitaria puede formularse como un concepto complejo que va más allá del de ‘gobierno universitario. No hay ninguna definición que suscite un consenso general. El ejercicio de la autoridad política, económica y administrativa para dirigir los sistemas de Educación Superior. Gobernanza hace referencia al conjunto de complejos mecanismos, procesos e instituciones mediante los que los actores que intervienen articulan sus intereses, hacen uso de sus recursos e intentan alcanzar sus objetivos. “La gobernanza se refiere a cuestiones como quién decide, cuándo y qué; las propias reglas del juego. Cuestiones todas ellas que pueden afectar sólo a las propias universidades –gobernanza interna– o al conjunto del sistema de Educación Superior-gobernanza externa”. (Enders, 2012). Paulatinamente, se advierten señales de nuevas miradas que se encuentran para construir una nueva política de civilización. En el arca del conocimiento, todos tenemos un lugar y una responsabilidad. El papel de las universidades, en este contexto, es cada vez más decisivo. Por otra parte, menciona Toscanini (2017), al respecto, que la pertinencia del estudio sobre el tema de la gobernanza constituye uno de los problemas estratégicos que afectan hoy a numerosos países en diferentes latitudes. La formación de competencias en este tema se va abordando de manera creciente, tanto por instituciones gubernamentales como por parte de organismos internacionales o por instituciones universitarias, pero sólo como formación continua o de postgrado, la formación de competencias en gobernabilidad contribuiría a una formación 18

universitaria de mayor integralidad y consecuentemente, sería un aporte en la formación de graduados con mayor conciencia de la importancia de este tema y mejor preparados para incorporarlo como parte de su desempeño profesional. Concluyendo que las organizaciones universitarias exitosas son aquellas que logran modificar su gobernanza –esto es, el funcionamiento de su gobierno y sus formas de gestión– para adaptarla a las cambiantes demandas del entorno en que se desenvuelven y las transformaciones estructurales de dicho entorno. Cabe mencionar que en lo que se refiere a gestión universitaria y liderazgo, los estudiosos del tema en Cuba (Huerto, 2012), dicen que el perfeccionamiento de la gestión universitaria constituye un aspecto prioritario y actual para la educación superior cubana. Este reto impacta a la misión universitaria, refuerza la importancia de producir transformaciones frente a su entorno complejo en lo económico, sociopolítico, cultural y ambiental. Es en este contexto donde resalta el papel de la extensión universitaria como una importante función social y un proceso formativo integrador de los vínculos universidad-sociedad. Concluyendo que el análisis histórico del concepto de extensión en Cuba permite plantear una transición de su concepto, desde una visión estrecha a una más amplia, aunque el reconocimiento de su importancia en la práctica aún dista hoy de su formulación teórica. Los problemas principales que afectan el desarrollo de la extensión universitaria son: el insuficiente conocimiento, precisión y amplitud de su concepto, la insuficiente preparación y motivación de los recursos humanos, el escaso aseguramiento material y financiero y la inexistencia de una estrategia de comunicación social que sirva de soporte a la actividad en cuestión. Deben tomarse en cuenta para el desarrollo de la extensión universitaria un conjunto de líneas prioritarias que deberán encauzarse a la formación integral del profesional, el desarrollo de proyectos socio-culturales, los servicios académicos, la comunicación y la gestión como vías fundamentales para elevar la calidad del proceso. Sin embargo, en Argentina durante el siglo XX la universidad argentina ha vivido procesos de profunda significación social y política. Primero, la Reforma Universitaria 19

proclamó la necesidad de la autonomía. Atravesó luego por períodos oscuros en los que distintos autoritarismos avasallaron su autonomía y debilitaron sus capacidades científicas. Para ello debe adecuar sus estructuras y modos de funcionamiento, por lo que la gestión universitaria es un elemento estratégico para superar tales retos. (Martínez, 2000: 6) Por otra parte, en cuanto a gestión y liderazgo enfocado al género, destaca el artículo de Guillamón (2009), que: Las profesoras universitarias que ejercen cargos de gestión, tienen barreras internas y externas que les impiden desarrollar adecuadamente su cargo: 

En las internas se pueden citar las propias de los procesos de socialización: diferencias en la educación de niños y niñas, miedo a defraudar las expectativas del papel femenino, falta de modelos donde mirarse poco interés por el estilo de liderazgo tradicional o baja autoestima.



En las externas podemos citar la cooptación, la dificultad de conciliación entre vida profesional y familiar, la cultura sexuada de las universidades y los estereotipos ligados al género femenino y el liderazgo.

Concluyendo lo siguiente: Las principales dificultades que se encuentran las mujeres por construir su carrera profesional a la universidad, incluido el acceso a en cargos académicos y la posterior promoción, se encuentran barreras de tipo tanto externo, como interno, que se refuerzan mutuamente. Ahora bien, los motivos de exclusión de la mujer de los cargos de gestión hay que señalar que un 52,6% de las personas de la muestra consideran que atender a la familia y al hogar es una barrera para que las mujeres puedan dedicarse a la gestión, puesto que el tiempo de dedicación que comporta, mengua sus posibilidades de dedicación a la carrera profesional. Se concede más relevancia a este motivo de exclusión en unas universidades que en otras, y las mujeres lo consideran más importante que los hombres. (Guillamón, 2009:6) Apoyando estos argumentos, Guillamón y Lavie (2008), mencionan que la gestión y liderazgo enfocado al género, al distribuir cargos en las cuatro universidades estudiadas, las mujeres siguen siendo una minoría en los puestos de poder, sobre todo en aquellos de mayor rango. 20

Solamente una de las cuatro universidades está dirigida por una rectora y los vicerrectores continúan estando en manos masculinas en un 80%. Sobre las dificultades, también llamadas en la literatura “barreras”, que las profesoras perciben o encuentran en su desarrollo profesional y, en concreto, en el ejercicio del liderazgo, podemos clasificarlas en dos tipos: las dificultades externas a las mujeres y las que son internas. Las primeras harían referencia a lo que está socialmente construido sobre el contenido del rol femenino y las segundas serían derivadas del proceso de socialización de las propias mujeres. La primera de ellas es el conflicto de rol en el que entran las mujeres cuando han de elegir entre priorizar su carrera profesional o su vida personal en relación con la capacidad para procrear, ya que ésta requiere un momento madurativo físico y psíquico que suele coincidir en el tiempo con el período que exige una máxima dedicación a la carrera profesional. La segunda dificultad es la cultura organizativa predominante en la organización, basada principalmente en valores tradicionalmente asociados a lo masculino. (Guillamón y Lavie, 2008:18) Sostiene Didriksson (1994), que al realizar un recorrido por las universidades europeas, japonesas, canadienses, norteamericanas, latinoamericanas y por último en las nacionales para comprobar las formas actuales de gobierno universitario, tendientes a subordinar la participación colegiada, reducir la autonomía de la institución y concentrar más niveles de poder a partir de la lógica de profesionalización de la administración académica. Concluyó que el sector de los funcionarios universitarios no es un sector homogéneo. Están en constante cambio, conflicto, y se nutre sobre todo del personal académico, de profesores e investigadores. Esto lo hace ser un sector de características propias, entremezclado y a su vez independiente, frágil porque puede ser sustituido en cualquier momento, lo que no ocurre con un profesor o con un investigador, y fuerte porque concentra cada vez más las decisiones contractuales y de evaluación del trabajo académico. Cabe mencionar, que un estudio realizado por Kandel (2007), en varias universidades públicas argentinas sobre la participación estudiantil y el gobierno universitario, demostró que la insistencia en los procedimientos no puede por sí sola contribuir a resolver la totalidad del problema sobre la representación. Esta insistencia

elude otras dimensiones que hacen sustancialmente a lo democrático. La democracia en la universidad excede los planteamientos sobre el cogobierno. Sin embargo, la literalidad con que los estudiantes responden a la pregunta acerca de: ¿Qué es la democracia en la universidad?, da cuenta de la gran carga formal que tiene para ellos este concepto. Al decir esto. se asume la enorme relevancia que encierran los procedimientos electorales y las disposiciones reglamentarias en cuanto a la conformación del cogobierno, pero se observa que lo democrático depende de las actividades cotidianas orientadas hacia la consecución de ese fin. (Kandel, 2007:106) De este modo, se debe recordar que la gobernanza y su importante papel en las universidades van de la mano con la gestión universitaria, el liderazgo y el gobierno abierto; por lo que se requiere del engranaje de estos elementos para lograr el modelo adecuado de gobernanza en cualquier institución.

Gobernanza universitaria La gobernanza universitaria es entendida como un proceso de dirección que realiza un gobierno de forma recíproca y conjunta con distintos actores de la sociedad hacia metas comunes. El gobierno universitario no sólo debe de atender las demandas de los distintos grupos que coexisten al interior de una universidad, ni tampoco elaborar sus metas considerando sólo a los representantes tradicionales académicos como el personal directivo, profesores, sindicatos o personal administrativo; también debería consideras a otros representantes, con los cuales se ha tenido participación muy limitada en los proyectos y toma de decisiones de la universidad.

Gobernanza como sinónimo de gobernabilidad Diversos autores señalan que: El autor, López (2003), menciona que la gobernanza son aquellos estudios, que se orientan al análisis de la lucha por el poder de los diferentes grupos de interés a través de las estructuras de autoridad que existen en la universidad. “En México, existe una amplia tradición de los estudios sobre la gobernabilidad. Los cuales, se han distinguido por cuatro etapas de la gobernabilidad”. (López & Rondero, 2009:4). En la primera etapa predominan los estudios sobre la poca democracia y burocracia universitaria durante la década de los ochenta. La segunda de ellas se ubica en 22

la década de los años noventa y se caracteriza por la difusión y modelos de gobierno y gestión en otros países como serían los modelos burocráticos, políticos, anarquías organizadas, etc. La tercera etapa también se ubica en la década de los noventa. Aquí los modelos de gobierno y gestión universitaria son ampliados con temáticas relacionadas al cambio, gobernabilidad y liderazgo institucional. La última etapa abarca la presente década. Esta etapa se ha enfocado a estudiar el poder que ejercen los grupos existentes en las instituciones. (McLendon y Hearn, 2009:14).

Gobernanza como procedimientos organizacionales La perspectiva se centra en la gestión organizacional que tiene la universidad como procedimientos técnicos para ejercer la gobernabilidad en la universidad. Señala que no basta que los sujetos que se encuentran en los órganos colegiados y unipersonales debidamente legitimados. Hace falta valorar sus capacidades de desempeño en dichos cargos; conocer cómo ellos distribuyen los recursos que obtienen en determinando cargo y cuáles son los procedimientos técnicos para conducir, supervisar y controlar la implementación de las políticas establecidas por el gobierno universitario.

Gestión universitaria “La gestión universitaria puede definirse como el conjunto de acciones que desarrollan las personas dentro de las instituciones cuya finalidad es proporcionar una perspectiva social y cultural de la administración”. (Naranjo, 2007). En el caso de la educación se reconoce la gestión como relevante, ya que propone las acciones que permiten mejorar las actividades de toda institución, por ello, la gestión es considerada como la forma específica en la que la universidad se organiza y conduce para lograr sus propósitos esenciales. Sin embargo, para algunos estudiosos han descrito a la gestión universitaria como la conjunción estratégica que determina el desarrollo institucional, las condiciones institucionales mínimas que permiten la realización de rutinas y ritos de la organización. La gestión universitaria es vista como un concepto de carácter integrador y multidimensional, donde convergen realidades que involucran tanto a los actores como a sus acciones, intenciones, relaciones e interacciones, y así mismo al contexto al que pertenecen, tanto dentro del aula e institución como a la comunidad de académicos de que forman parte. 23

Liderazgo en la gestión universitaria Desde el año 1900 al siglo XXI, los estudios sobre el liderazgo y del líder han sido desarrollados desde diferentes enfoques y por múltiples autores, su concepción ha evolucionado a través del tiempo. Como se muestra en la tabla 1. Tabla 1. Evolución del concepto de liderazgo Año 1900-1929 1930 1940 1950 1960 1970

1980

Siglo 21

Concepción de liderazgo Se enfatizaba el control y la centralización del poder con un tema común de la dominación. Se visualiza el liderazgo como una influencia. Se vincula el liderazgo con la dirección de las actividades de un grupo. Se fortalece el liderazgo relacionado con los grupos, las metas compartidas y la eficiencia. Se conceptualiza el liderazgo como un comportamiento que influye en las personas hacia metas compartidas. El liderazgo fue visto como la iniciación y mantenimiento de grupos para el logro de metas de la organización. La definición de liderazgo fue abordada desde múltiples perspectivas como: la acción de conseguir seguidores, la influencia sobre otros, énfasis en los rasgos particulares del líder, el liderazgo como proceso de transformación y motivación. El debate entre el liderazgo y la gestión potencializa como procesos separados.

Fuente: Northouse (2013). Hasta el presente, el liderazgo se ha estudiado desde tres grandes perspectivas: 1) Rasgos: intenta identificar los aspectos asociados con la eficacia del liderazgo que parten de dos componentes: inteligencia y personalidad. 2) Conducta: dirigida al análisis del comportamiento de los líderes y su impacto en la productiva y en la satisfacción de los subordinados. 3) Contingencia: la eficacia del líder depende de la situación con la que se enfrenta, a partir de dichas teorías se desprenden múltiples estilos de liderazgo. Ver tabla 2

Tabla 2. Estilos de liderazgo Estilo

Modus Operandi del líder

Inteligencia emocional que subyace

Entrenador

Desarrolla a la gente para el futuro

Desarrollo de los otros, empatía, autoconciencia

Coercitivo

Demanda acatamiento inmediato

Conducción para obtener logros, iniciativa y autocontrol

Autoritario

Moviliza a la gente hacia una visión

Autoconfianza, empatía, catalizador del cambio

Afiliativo

Crea armonía y construye lazos emocionales

Empatía, generación de relaciones, comunicación

Democrático

Forja consenso a través de la participación

Colaboración, liderazgo de equipo, comunicación

Marcapasos

Establece estándares elevados de rendimientos

Rectitud, guía para obtener logros, iniciativa

Cuando funciona mejor Para ayudar a un colaborador a mejorar su rendimiento o desarrollar fortalezas a largo plazo En una crisis, para emprender una estructuración o con empleados problemáticos Cuando el cambio requiere una nueva visión o es necesaria una orientación clara Para reparar a figuras en un equipo o motivar al directivo en circunstancias estresantes Para generar consenso u obtener datos de colaboradores valiosos Para obtener resultados rápidos de un equipo competente y altamente motivados

Fuente: Elaborado con base en Goleman (2000) y Madrigal (2005). Entre los estilos de liderazgo más estudiados está el carismático. Estos líderes inspiran entusiasmo, empatía y admiración, por lo cual sus seguidores se comprometen con los proyectos que emprende su líder. “El liderazgo burocrático se desenvuelve dentro de reglamentos, normas y procedimientos establecidos; igualmente, vigila que sus seguidores se desempeñen de forma similar”. (Marion, 2005). El liderazgo situacional pone énfasis en el comportamiento del líder y de sus seguidores. “Este acento en la conducta y en los medios utilizados abre la posibilidad de capacitar al individuo para que adapte su estilo de liderazgo a cada situación” (Madrigal, 2005:48).

Gobierno abierto universitario El gobierno abierto implica también una reingeniería de procesos con una “lógica de red”; orientada a los ciudadanos (visión “ciudadano céntrico”); y que utiliza las TIC’s como herramientas al servicio de la apertura, asimismo al gobierno abierto se le consideró como una política pública, que se desarrolla en distintas etapas siguiendo un comportamiento cíclico en el que interactúan distintas variables como son actores y se ponen en juego recursos e instituciones. Asimismo, para reconocer las distintas variables y complementar el estudio, se utilizaron técnicas de análisis de actores que permitieran identificarlos, caracterizarlos y saber qué buscan. La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) de Perú, nos dice que el gobierno abierto: Es aquel que va a entablar una continua comunicación y diálogo con la población cuyo propósito es oírlos y escucharlos para así poder tomar decisiones que se basen en sus necesidades, el cual va a facilitar que colaboren entre sí tanto los funcionarios y los pobladores enfocado a que se desarrollen los diversos servicios que brinda el Estado y también rendir cuentas de aquellos acuerdos que se han tomado y de los compromisos aceptados, cuyo fin es de reforzar la institución y la gestión de los asuntos públicos, con la única intención de poder mejorar la calidad de vida de la ciudadanía. (PCM, 2016:18). El Ministerio de Educación, del mismo país, define al gobierno abierto: Como un modelo en el cual ciudadanos y administración pública fomentan una relación basada en la mejor y mayor accesibilidad a la información pública, con el fin de resolver problemas de índole público. El gobierno abierto persigue mejorar la calidad del gobierno, así como también los servicios brindados a los ciudadanos, garantizando con ello un diálogo entre los principales agentes de cambio. (El Ministerio de Educación, 2016:18) Definiciones de Gobierno Abierto por autores: El autor Gutiérrez (2011), define al Gobierno Abierto como una nueva cultura de la comunicación, un nuevo modelo organizativo y la liberación del talento creativo dentro y fuera de los perímetros de la función pública. No hablamos solo de tecnología, sino de una tecnología social y relacional que impulsa y estimula una cultura de cambio en la concepción, gestión y prestación del servicio público.

También los autores, Don Tapscott y Williams (2010), definen al gobierno abierto como un gobierno abierto, es un gobierno que abre sus puertas al mundo, coinnova con todos, especialmente con los ciudadanos; comparte recursos que anteriormente estaban celosamente guardados, y aprovecha el poder de la colaboración masiva, la transparencia en todas sus operaciones, y no se comporta como un departamento o jurisdicción aislada, sino como una estructura nueva, como una organización verdaderamente integrada y que trabaja en red. Cabe mencionar que, los autores Calderón y Lorenzo (2010), definieron de la misma forma al Gobierno Abierto como aquel que entabla una constante conversación con los ciudadanos con el fin de escuchar lo que ellos dicen y solicitan, que toma decisiones basadas en sus necesidades y teniendo en cuenta sus preferencias, que facilita la colaboración de los ciudadanos y funcionarios en el desarrollo de los servicios que presta, y que comunica todo lo que decide y hace de forma abierta y transparente.

Transparencia La PCM (2016, SGP) lo define: Transparencia: La información sobre las decisiones y el quehacer gubernamental deben ser abiertos, completos, oportunos, gratuitos y de fácil acceso para el público. Ello supone que los datos públicos deben cumplir con parámetros y estándares comúnmente reconocidos, tales como estar disponibles en formatos brutos, susceptibles de ser procesados, que puedan ser accesibles a través de herramientas tecnológicas y de comunicación, etc. (La Comisión Económica para América Latina y el Caribe CEPAL, 2016:19)

Participación Es definida por la PCM, como: Los gobiernos deberán buscar que la ciudadanía se interese e involucre en el debate público, proveyendo los canales apropiados (aportando información y espacios de consulta) y mediante contribuciones que conduzcan a una gobernanza más efectiva, innovadora, responsable y que atienda las necesidades de la sociedad. (PCM, 2016: 20) De acuerdo con la PCM (2016), el gobierno participativo fomenta el derecho de la población a que participe en forma activa con respecto a formular y elaborar políticas públicas, así también en el mejoramiento de la prestación de los servicios estatales. Deja 27

a la administración estatal tener beneficios tanto de los conocimientos, las ideas y las experiencias con las que cuentan los ciudadanos. Asimismo, promueve la creación de espacios de reunión que benefician a los ciudadanos a que sean protagonistas y se involucren en los asuntos públicos. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) dice: En un entorno en el que los ciudadanos son libres de expresar sus preocupaciones en público o a través de los medios tradicionales o de las redes sociales, es más fácil que los gobiernos sean conscientes de sus opiniones sobre las políticas y los servicios públicos. Dado este intercambio directo, los responsables de las políticas públicas pueden diseñar e implementar las políticas públicas en función de las necesidades de los ciudadanos. (OCDE, 2016:12)

Colaboración La SGP-PCM menciona que: Un gobierno colaborativo va a comprometer e implicar a los pobladores, las asociaciones empresariales, los que representan a las organizaciones sociales y los otros actores sociales en el empuje por laborar en conjunto y así poder resolver las diferentes problemáticas nacionales que se presenten. Imagina que la administración estatal no solamente haga una labor en forma coordinada con los distintos actores sino también dentro de la misma entidad y entre ellas con varias entidades estatales. No sólo es exclusivo de un gobierno abierto, sino que también se refiere a procesos más amplios de sinergia entre la ciudadanía y el gobierno, que se va a ir desarrollando en forma sucesiva en la medida en que la administración pública tienda a flexibilizar los marcos institucionales, organizativos, relacionales y tecnológicos, para aumentar el compromiso de la participación cívica. (PCM, 2016: 10)

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Tipo de investigación El tipo de investigación que se empleará será mixto (cualitativo y cuantitativo), el cual permitirá comprender y profundizar en los rasgos de instituciones públicas para analizar su forma de gobierno, con el objetivo de generar estrategias que permitan tomar mejores decisiones. Por otra parte, para poder sustentar la investigación, se utilizará la investigación cuantitativa para la recolección de datos estadísticos, la cual servirá para identificar el problema en cuestión y darle solución a este de manera objetiva. De acuerdo con Johnson y Onwuegbuzie (2004), la metodología mixta de investigación se define como una clase de investigación en la cual los investigadores combinan técnicas, métodos, aproximaciones, conceptos o lenguaje cuantitativo y cualitativo dentro de una investigación. Los mismos autores afirman que la utilización de una metodología mixta dentro de un mismo estudio puede resultar altamente favorable para avanzar en una mejor comprensión de los conceptos que se investigan. Las investigaciones con enfoques explicativos pueden perseguir varios fines: 

Tratar de explicar el funcionamiento de los fenómenos usando como instrumento una modelización conceptual o teoría.



Verificar si una teoría funciona al contrastarla con los hechos empíricos.

En síntesis, el método mixto de investigación puede entenderse como la exploración de las diferencias; un fórum para el dialogo o bien una oportunidad para una mejor comprensión de diferentes vías de ver, conocer y evaluar. (Greene y Caracelli 2003: 91-110).

Nivel de investigación Para la realización de la Investigación de gobernanza en las instituciones públicas, se utilizará el nivel explicativo para describir fenómenos, situaciones y eventos de manera independiente sobre los conceptos a los que se refiere la investigación. Para posteriormente hacer un diagnóstico del objeto del estudio, señalando sus características y propiedades, indicando su comportamiento. Así mismo se aplicará la observación para detectar los cambios y percibir los rasgos del objeto del estudio. 29

Diseño de la investigación El diseño que se utilizará para la investigación será correlacional, el cual tiene como objetivo conocer la relación entre los valores que se manifiestan en la gobernanza y el gobierno abierto, así como el grado de impacto que tendrá en las instituciones públicas. Así se logrará vislumbrar si la relación es positiva o negativa entre las dos variables.

Enfoque Nueva perspectiva de gobernanza y gobierno abierto universitario con un complemento ecléctico: a) Cuantitativo: Mayor referencia b) Cualitativo: Significativo en la relación de la gestión

Alcance El contexto en el que se desenvuelve la educación superior contemporánea, está caracterizado por procesos de masificación, diferenciación, cambios, estímulos, obligando a las universidades a adaptar sus estructuras de gobierno abierto y a las instituciones a adecuar sus variables de gobernanza universitaria a nivel nacional. La problemática de la gobernanza y el gobierno abierto en la aplicación de la gestión administrativa y liderazgo de la educación superior se presentan en general en una gran diversidad de universidades a nivel mundial. No obstante, la generalidad y extensión del fenómeno, sus condiciones y estudio limitan su alcance al ámbito específico del sistema de educación superior mexicano, más precisamente en las instituciones de educación superior del Estado de México tomando como muestra una Institución de este tipo. La base empírica de esta temática comprende una muestra representativa de actores (docentes, administrativos y universitarios), así como de procesos de gestión, liderazgo, transparencia, participación y colaboración de una Institución de Educación Superior del Estado de México en el periodo 2018-2019.

Ubicación espacial y temporal El estudio se realizó en una Institución de Educación Superior en el Estado de México; la cual se encuentra en el centro sur del país, ubicándose entre los paralelos 18° 21’ y 20° 17’ de latitud norte y 98° 36’ y 100° 36’ de longitud oeste. Cuenta con una superficie de 22,499.95 km2, que representa el 1.09% de la superficie total nacional, 30

ocupando el lugar 25 respecto al resto de los estados, por su extensión. Limita al norte con Querétaro e Hidalgo, al sur con Morelos y Guerrero; al oeste con Michoacán, al este con Tlaxcala y Puebla, y rodea a la Ciudad de México. En el periodo comprendido de enero 2018 a enero 2019.

Universo y Muestra Universo de estudio: La comunidad universitaria de la institución de educación superior del Estado de México, conformada por estudiantes, académicos y trabajadores administrativos, el cual en su conjunto suman 1900 individuos. Muestra: De acuerdo con Infante y Zarate (1990), la fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra es la siguiente: 𝑍 2 ∗ 𝑝(1 − 𝑝) 𝑒2 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 𝑧 2 ∗ 𝑝(1 − 𝑝) 1+( ) 𝑒2𝑁 Donde: N= tamaño de la población el cual es de 1900 individuos. E= margen de error (expresado con decimales) (0.05) Z= es la cantidad de desviaciones estándar que una proporción determinada se aleja de la media. Se utilizó un nivel de confianza deseado del 95% por lo que la puntuación de Z es de 1.96 Por lo tanto, al sustituir los valores dio como resultado un número de individuos a analizar de 320, a los cuales se les aplicará la encuesta, describiendo la distribución de estas. Así mismo los encuestados se seleccionarán completamente al azar entre la comunidad universitaria. Ver tabla 3. Tabla 3. Distribución de las encuestas aplicadas Tipo Universo 1734 Alumnos 85 Docentes 81 Administrativos 1900 Total Fuente: Elaboración propia (2019).

Porcentaje 91.27 4.47 4.26 100

Numero de encuestas 292 14 14 320

Variables relacionadas Gobernanza universitaria La Gobernanza de acuerdo con su conceptualización teórica es definida por López (2003), como los estudios que se orientan a analizar la lucha por el poder de los diferentes grupos de interés a través de las estructuras de autoridad que existen en la universidad. Sin embargo, en cuanto a su definición operacional se estipula como; aquel proceso de dirección que realiza un gobierno de forma recíproca y conjunta con los distintos actores de la sociedad hacia metas comunes. Por ello la gobernanza abarca las dimensiones de liderazgo y gestión administrativa y cada una de ellas se conforma de indicadores para medir su efectividad, dicho indicadores para esta investigación serán, liderazgo universitario y gestión administrativa. Ver tabla 4. Tabla 4. Operacionalización de variables de gobernanza universitaria Dimensión

Liderazgo universitario

Gestión administrativa

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Variables Tipo de liderazgo identificado Reconocimiento de la autoridad Motivación Características de liderazgo presentes Habilidades de liderazgo presentes Presencia del plan de desarrollo Participación en la elaboración plan de desarrollo Conocimiento de la visión estratégica Gestión de apoyos y proyectos Evaluación de apoyos y proyectos

Fuente: Elaboración propia (2019)

Gobierno Abierto Universitario El Gobierno Abierto de acuerdo con su conceptualización teórica es definido como: Un gobierno que abre sus puertas al mundo, co-inova con todos, especialmente con los ciudadanos; comparte recursos que anteriormente estaban celosamente guardados, y aprovecha el poder de la colaboración masiva, la transparencia en todas sus operaciones y no se comporta como un departamento o jurisdicción aislada si no como una estructura nueva, como una organización verdaderamente integrada y que trabaja en red. (Don Tapscott, 2010). Por otra parte, de acuerdo con su definición operacional es aquel que entabla una constante conversación con los ciudadanos con el fin de escuchar lo que ellos dicen y 32

solicitan, que toma decisiones basados en sus necesidades y teniendo en cuenta sus preferencias, que facilitan la colaboración de los ciudadanos y funcionarios en el desarrollo de los servicios que presta, y que comunica todo lo que decide y hace de forma abierta y transparente. De esta forma las dimensiones que abarca el gobierno abierto son transparencia, participación y colaboración, cada una de las cuales se integra por indicadores. Ver tabla 5. Tabla 5. Operacionalización de variables de gobierno abierto universitario Dimensión

Transparencia

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Participación

● ● ●

Colaboración

● ● ● ●

Variables Existencia de página web institucional Periodicidad de rendición de cuentas Medios de rendición de cuentas Evidencia de rendición de cuentas Veracidad de la información de rendición de cuentas Legitimidad de representantes Método de elección de representantes Reconocimiento y aceptación del representante Confianza hacia los representantes Toma de decisiones oportunas y eficaces del personal Participación de la comunidad universitaria dentro del proceso de planificación institucional Participación de la comunidad universitaria en las actividades dentro de la comunidad Participación de la comunidad universitaria en la elaboración y gestión de apoyos y proyectos Participación de la comunidad universitaria en las decisiones Participación de la comunidad universitaria en elaboración de políticas públicas Suficiencia de cursos humanos, materiales y financieros Colaboración entre la comunidad universitaria Interoperabilidad en los sistemas Involucramiento en la elaboración y gestión de apoyos y proyectos

Fuente: Elaboración propia (2019).

Técnicas e instrumentos de recolección de datos Las técnicas de recolección de datos son herramientas importantes en toda investigación para el análisis de la información, en este punto se describen las técnicas e instrumentos que se aplicarán durante este estudio. Ver tabla 6. Tabla 6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Tipo de Investigación Cualitativas Cuantitativas

Técnicas

Instrumentos

Observación

Guía de Observación

Entrevista

Encuesta

Fuente: Elaboración propia (2019). Para la recolección de los datos se diseñó una encuesta que recaba las principales variables seleccionados de gobernanza universitaria y gobierno abierto universitario (Tabla 4 y 5), entre los principales apartados analizados se encuentran: liderazgo universitario, gestión administrativa, transparencia, participación y colaboración. Los instrumentos de colecta se detallan en los Anexos A, B y C.

Descripción de instrumentos La encuesta se dividió en dos apartados, mostrando la organización interna de la información dentro de la encuesta. Ver tabla 7. Tabla 7. Descripción de la encuesta aplicada Apartado

Numero de variables

Identificación

Gobernanza universitaria

Gobierno abierto universitario

Fuente: Elaboración propia (2019). En el primer apartado se recabaron datos de identificación del sujeto encuestado por lo que esta información, queda excluida del análisis ya que no aporta datos que sean relevantes al estudio, con la única excepción del tipo de rol que desempeña dentro de la comunidad universitaria pudiendo ser: alumno, académico o administrativo.

En los siguientes dos apartados se recopilaron la información necesaria para identificar el grado de desarrollo. El procesamiento de la información se describe a continuación.

Técnicas para el procesamiento de la información En este apartado, se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos o respuestas que se obtengan en la presente investigación. Las técnicas empleadas serán, las siguientes, ver tabla 8. Tabla 8. Técnicas para el procesamiento de la información Tipo de investigación Instrumentos Cuantitativa Análisis estadístico SPSS o PSSP si no hay licencia Cualitativa Constancia de dimensiones con apoyo de ATLAS TI Fuente: Elaboración propia (2019). El análisis se llevará a cabo en dos secciones: gobernanza universitaria y gobierno abierto universitario; con las dimensiones, liderazgo universitario, gestión administrativa y transparencia, participación y colaboración, respectivamente. Para el análisis de los datos se utilizarán métodos de estadística descriptiva para la obtención de una primera valoración de las características generales y poder describir el comportamiento de las variables. Posteriormente se realizará un análisis mediante pruebas de chi-cuadrada (variables cualitativas) con la finalidad de encontrar diferencias significativas de los indicadores y poder contrastar la información obtenida, eliminando resultados que no aportaran información al análisis.

CAPÍTULO 4 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS Análisis descriptivo del cuestionario El cuestionario que se presenta es inédito y ha sido elaborado específicamente para esta investigación teniendo en cuenta los objetivos de la misma y la realidad administrativa en la que se desarrolla. De esta manera, el instrumento pretende recoger la opinión de diferentes actores (alumnos, docentes y administrativos) que forman parte de la comunidad universitaria en el Estado de México. Durante el período comprendido, de enero 2018 a enero 2019.Sobre el tipo de Gobernanza que se lleva a cabo en esta Institución. Por tanto, ha sido diseñado, con la intención de obtener información desde distintos ángulos de la comunidad universitaria, proporcionando así una evaluación más integral y contrastada. En las Tablas 9 y 10 se muestran los resultados del análisis de chi-cuadrada al que se sometieron las variables, dentro del conjunto se revelaron un conjunto de variables que no son estadísticamente diferentes al 90% de confiabilidad, por lo tanto, serán excluidas de la interpretación debido a que no muestran datos relevantes.

Tabla 9. Prueba de Chi-cuadrada variables relacionadas con la gobernanza universitaria Variables Tipo de liderazgo identificado Reconocimiento de la autoridad Motivación Características de liderazgo presentes Habilidades de liderazgo presentes Presencia del plan de desarrollo Participación en la elaboración plan de desarrollo Conocimiento de la visión estratégica Gestión de apoyos y proyectos Evaluación de apoyos y proyectos

Chicuadrado

Sig.

27.38 137.81 0.80 221.55 506.36 0.11 2.45 7.2 120.73 17.11

2 1 1 2 2 1 1 1 5 1

.000 .000 .371 .000 .000 .737 .118 .007 .000 .000

Los datos marcados en negritas muestran diferencias estadísticamente significativas, al menos con p<0.1, según prueba Chi-Cuadrada (x2).

Tabla 10. Prueba de Chi-cuadrada variables relacionadas con el gobierno abierto universitario Variables Existencia de página web institucional Periodicidad de rendición de cuentas Medios de rendición de cuentas Evidencia de rendición de cuentas Veracidad de la información de rendición de cuentas Legitimidad de representantes Método de elección de representantes Reconocimiento y aceptación del representante Confianza hacia los representantes Toma de decisiones oportunas y eficaces del personal Participación de la comunidad universitaria dentro del proceso de planificación institucional Participación de la comunidad universitaria en las actividades dentro de la comunidad Participación de la comunidad universitaria en la elaboración y gestión de apoyos y proyectos Participación de la comunidad universitaria en las decisiones Participación de la comunidad universitaria en elaboración de políticas públicas Suficiencia de cursos humanos, materiales y financieros Colaboración entre la comunidad universitaria Interoperabilidad en los sistemas Involucramiento en la elaboración y gestión de apoyos y proyectos

Chicuadrado

Sig.

75.86 300.65 136.79 116.53 111.62 1.80 140.45 145.02 11.25 0.113 151.25

2 3 5 4 3 1 1 2 1 1 1

.000 .000 .000 .000 .000 .180 .000 .000 .001 .737 .000

123.92

.000

9.11

.000

72.38

.000

129.10

.000

1.25 0.013 4.05 19.01

1 1 1 1

.264 .911 .044 0.00

Los datos marcados en negritas muestran diferencias estadísticamente significativas, al menos con p<0.1, según prueba Chi-Cuadrada (x2).

Gobernanza universitaria De las diez variables solo se tomarán en cuenta siete que mostraron ser significativas. (Ver Tabla 11).

Tabla 11. Estadísticos descriptivos de las variables significativas para el componente de gobernanza universitaria Variables Tipo de liderazgo identificado

Reconocimiento de la autoridad Características de liderazgo presentes

Habilidades de liderazgo presentes

Conocimiento de la visión estratégica Gestión de apoyos y proyectos Evaluación de apoyos y proyectos

Valor Democrático Autoritario Liberal Si No Constancia Congruencia Confiabilidad Motivación Reconocimiento Toma de decisiones acertadas Si No Si No Si No

Frecuencia 134 123 63 265 55 99 219 2 296 23

Porcentaje 41.9 38.4 19.7 82.8 17.2 30.9 68.4 0.6 92.5 7.2

0.3

133 187 121 199 197 123

41.6 58.4 37.8 62.2 61.6 38.4

Fuente: Elaboración propia (2019).

Gobierno abierto universitario De las diecinueve variables solo se tomarán en cuenta quince que mostraron ser significativas. (Ver Tabla 12).

Tabla 12. Estadísticos descriptivos de las variables significativas para el componente de gobierno abierto universitario Variables Existencia de página web institucional Periodicidad de rendición de cuentas

Medios de rendición de cuentas

Evidencia de rendición de cuentas

Veracidad de la información de rendición de cuentas

Método de elección de representantes Reconocimiento y aceptación del representante Confianza hacia los representantes Participación de la comunidad universitaria dentro del proceso de planificación institucional

Valor Si No No se Cada tres meses Cada seis meses Cada año No se Consejo estudiantil Comunicación indirecta No me entero Prensa Difusión directa Oficio Fotográfica Documental Minutas Informe de actividades Prensa Veraz Maquillada No se No hubo rendición de cuentas Votación democrática Imposición Si No No se Si No Si No

Frecuencia 168 41 111 9 45 55 211 49 36 56 119 58 2 97 15 24 112 72 69 62 31 158

Porcentaje 52.5 12.8 34.7 2.8 14.1 17.2 65.9 15.3 11.3 17.5 37.2 18.1 0.6 30.3 4.7 7.5 35.0 22.5 21.6 19.4 9.7 49.4

266 54 184 125 11 190 130 50 270

83.1 16.9 57.5 39.1 3.4 59.4 40.6 15.6 84.4

166

51.9 39

Participación de la No comunidad universitaria No se en las actividades dentro de la comunidad Participación de la Si comunidad universitaria No en la elaboración y gestión de apoyos y proyectos Participación de la Si comunidad universitaria No en las decisiones A veces Participación de la Si comunidad universitaria No en elaboración de políticas A veces públicas Interoperabilidad en los Si sistemas No Involucramiento en la Si elaboración y gestión de No apoyos y proyectos Fuente: Elaboración propia (2019).

140 14

43.8 4.4

133 187

41.6 58.4

123 159 38 92 196 32

38.4 49.7 11.9 28.8 61.3 10.0

142 178 121 199

44.4 55.6 37.8 62.2

Proceso de contrastación de hipótesis De acuerdo con la Hipótesis específica, (H1) que indica: 

H1. El grado de desarrollo de la gobernanza universitaria dentro de la Institución

de Educación Superior está determinado por el nivel de desarrollo del liderazgo universitario y gestión administrativa. La

encuesta

demostró,

que

grado

desarrollo

cuanto

gobernanza(gobierno) a que se refiere en la investigación, efectivamente requiere de desarrollo e impulso continuo del liderazgo universitario, y una correcta y oportuna gestión administrativa. Estos resultados fueron reflejados en las tablas, las cuales muestran un 90% de confiabilidad. Así mismo, de acuerdo con la Hipótesis específica, (H2) que indica: 

H2. El grado de desarrollo del gobierno abierto universitario está determinado

por el nivel de desarrollo de la transparencia, participación y colaboración.

La encuesta demostró, que efectivamente el grado de desarrollo del gobierno abierto universitario, está determinado por la aplicación e incremento de la transparencia, participación y colaboración de los actores para la consecución de este. Esto se ve reflejado en las tablas, las cuales muestran un 90% de confiabilidad. Por otra parte, de acuerdo con la Hipótesis específica, (H3) que indica: 

H3. Los niveles de desarrollo de gobernanza universitaria y gobierno abierto

universitario se encuentran directamente relacionados. La encuesta ratificó que efectivamente el desarrollo de la gobernanza universitaria como del gobierno abierto universitario tienen relación directa y que dependen el uno del otro para su crecimiento. Esto se ve reflejado en las tablas, las cuales muestran un 90% de confiabilidad. De esta forma, de acuerdo con la Hipótesis específica, (H4) que indica: 

H4. La ausencia de gobernanza ante la presencia de un estilo de liderazgo

autocrático, regido por unos pocos limita el desarrollo de un gobierno abierto que es participativo, transparente y colaborador. La encuesta demostró que efectivamente al no existir gobernanza, pero si un alto índice de imposición (liderazgo autocrático) para beneficios propios y no comunes, ha limitado la creación de un gobierno abierto en la Institución de nivel superior descartando la participación, transparencia y colaboración en todos sus procesos. Esto se ve reflejado en las tablas, las cuales muestran un 90% de confiabilidad. Ya para concluir, de acuerdo con la Hipótesis General, (HG) que indica: 

HG. El gobierno abierto universitario se encuentra estrechamente relacionado

con la gobernanza universitaria, por lo que el liderazgo universitario y gestión administrativa juegan un papel fundamental en el desarrollo de este modelo, por lo que definir estrategias que coadyuven al desarrollo de la gobernanza universitaria impactan positivamente en el gobierno abierto dentro de las Instituciones de Educación Superior. La encuesta permitió confirmar que el gobierno abierto universitario al estar estrechamente relacionado con las gobernanza universitaria, en la que el liderazgo universitario y la gestión administrativa juegan un papel fundamental en el desarrollo de este modelo, permitió afirmar que el establecimiento de estrategias que permitan desarrollar la gobernanza impactaran de manera positiva en el gobierno abierto, generando 41

estabilidad, credibilidad, participación y crecimiento en este tipo de instituciones. Esto se ve reflejado en las tablas, las cuales muestran un 90% de confiabilidad.

Discusión de resultados La universidad pública enfrenta un dilema básico, instrumentar soluciones que respondan a las demandas sociales de acceso y participación en la distribución de recursos, y al mismo tiempo cumplir con metas de crecimiento económico y satisfacción de compromisos de eficacia y transparencia en la gestión. Las Instituciones de Educación Superior que ocupa un lugar privilegiado en el tejido social y cultural del Estado de México; sus miembros: estudiantes, académicos y administrativos gozan de gran respeto por parte de todos los sectores. Representando un centro de desarrollo del saber y de formación, en tanto sus egresados

poseen gran

influencia en el ámbito laboral del estado y de la nación en la interpretación de problemas y en la toma de decisiones, generando un círculo de retroalimentación entre gobierno, institución y sociedad. La cual adquiere una gran demanda por parte de los jóvenes que quieren estudiar en ella y también por parte de las personas que aspiran a un puesto de trabajo dentro de la misma. En este escenario, su misión de estas instituciones deviene en un compromiso social altamente valorado y demandado; en el que la sociedad le exige más y mejores estándares de calidad y de excelencia, con menores costos. Derivado de ese compromiso que exige la sociedad, los aspectos evaluados en la temática planteada y que tuvieron gran impacto fueron su capacidad de autogobierno, gestión, liderazgo, participación de actores, colaboración y transparencia de sus procesos. Gran parte de la discusión de resultados en torno a las condiciones de gobernabilidad se expresa, en las condiciones y prácticas democráticas que se manejan, en específico en estas instituciones. Los límites de la gobernabilidad instituida se concentran en las relaciones entre la autoridad, los actores y la ciudadanía en los procesos generales y particulares de la toma de decisiones. Por ello, el concepto moderno de gobernanza universitaria alude a la operación de principios de liderazgo y gestión que se apoyan en la participación activa de un gobierno abierto. Todo esto, en busca de la creciente participación de grupos de interés en procesos de gobernanza. Por ello, el gobierno abierto incluye una amplia gama de prácticas que van 42

desde la consulta de opiniones en torno a determinadas acciones de liderazgo, gestión, participación y colaboración de los diversos actores, así como la integración de otros procesos de cambio para la toma de decisiones. Por ello, los resultados arrojados en las opiniones de una muestra de 320 actores, de los cuales 292 eran alumnos, 14 docentes y 14 administrativos, permitirán reflexionar sobre la pregunta de investigación de este trabajo. Cuya sistematización de la información recogida posibilitó la identificación de las siguientes subcategorías dentro de las categorías mencionadas las cuales le permitieron a la comunidad universitaria denotar que no existe una gobernanza adecuada en estas Instituciones y que a su vez carecen de gobierno abierto, requiriendo: • Desarrollar una cultura de liderazgo inclusivo por parte del director. • Favorecer el desarrollo del personal y motivarlo. • Crear una cultura profesional de colaboración. • Gestionar recursos para el adecuado funcionamiento y crecimiento del Centro Universitario • Favorecer la participación activa de los actores en la toma de decisiones • Promover la colaboración entre universidad, gobierno y sociedad. • Aplicar la democracia en las elecciones de director y eliminar la imposición. • Fomentar la transparencia en todas las actividades realizadas. La ausencia de los puntos antes mencionados ha generado molestia e inconformidad en toda la comunidad estudiantil propiciando conflictos e inestabilidad constante en dicha institución. Es importante mencionar que Meléndez, (2010), hace hincapié en la gobernanza, como ese papel esencial que juega el directivo en las organizaciones universitarias indicando que es fundamental su adecuada administración, la cual debe ser estudiada en sus componentes, tendencias y efectos, entre otras cosas para conocer su impacto en la gestión, y liderazgo. Por lo cual, cualquier cambio en el proceso de gobernar se traducirá en modificaciones de normas, estructuras y conductas administrativas que brindarán la apertura a un gobierno abierto e inclusivo, donde impere la consecución rápida, ágil y

eficaz de objetivos y donde la democracia y transparencia sean la clave del éxito de dicho gobierno. Todo esto da paso a una restructuración del modelo de gobernanza actual, misma que se desarrollara en el siguiente apartado, la cual pretende aplicarse en cualquier institución de nivel superior en busca de esa correcta gobernanza y generación de gobierno abierto en pro del desarrollo que brinde estabilidad a su comunidad universitaria y progreso a la misma.

Reestructuración del modelo actual de gobernanza universitaria en una Institución del Estado de México. El modelo de gobernanza que se propone para estas instituciones es el siguiente: A) Desarrollar la cultura de liderazgo inclusivo por parte del director: Hoy día, nadie pone en duda que el ejercicio de la dirección en una Institución, es uno de los pilares básicos sobre el que se asienta toda la dinámica organizativa del centro, desde el desarrollo curricular hasta la innovación y la evaluación (Lorenzo Delgado, 2004). Cuenta también el liderazgo que desarrollan el cuerpo docente y los, actores: alumnos y administrativos, todos ellos esenciales en la concertación de esfuerzos y sinergias para apoyar la educación y el crecimiento de la Institución. En todas estas aportaciones se destaca la importancia de un liderazgo participativo, comunitario y democrático que contribuya al desarrollo de la comunidad y, con ello, a la creación de universidades públicas con orientación inclusiva. Autores como Hargreaves (2007), consideran que los seis principios de la sostenibilidad en el cambio y el liderazgo educativos son: 1. Profundidad 2. Duración 3. Justicia 4. Diversidad 5. Iniciativa 6. Conservación Estos principios son de gran importancia, ya que desde este modelo de liderazgo lo más importante es la mejora educativa basada en la atención a todo el alumnado. Unido 44

a este concepto podemos hablar entonces, del liderazgo inclusivo y distribuido, ambos de vital importancia para gestionar la diversidad en una institución de nivel superior. Essomba (2006), define el liderazgo inclusivo como un liderazgo donde el líder debe situar las relaciones humanas en el centro de su acción, por encima de las estrategias y los recursos. También debe percibir la comunidad educativa como un sistema abierto de relaciones interdependientes y complejas, y orientar la transformación hacia el entorno social, no sólo de puertas para dentro. Así pues, el liderazgo con un enfoque asociado e inclusivo, se inclina, a la comprensión de las características particulares de las "organizaciones", sus vínculos con el contexto, sus compromisos y necesidades, da importancia a la actuación de los actores (docentes, alumnos y administrativos) en contextos concretos. En consecuencia, al hablar de un enfoque de liderazgo inclusivo y compartido en el Centro Universitario, se requiere de la transformación de procedimientos y actitudes de su comunidad. En este contexto donde el ejercicio del liderazgo por competencias también es objeto de estudio; ya que consiste en dirigir provocando el compromiso de las personas mediante el desarrollo de un conjunto de competencias y capacidades que, según los autores que más han trabajado este modelo (Fullan, 2002; Levy-Leboyer, 2003; Goleman, 2004; Boyatzis y Mckee, 2006; Hargreaves et al., 2007) podrían resumirse fundamentalmente en cuatro competencias esenciales: 1.- Competencia de pensamiento estratégico. 2.-Competencia de gestión del aprendizaje. 3.- Competencia de relaciones personales. 4.- Competencia de la organización de los equipos de trabajo. Se debe, señalar que el liderazgo no necesariamente recae en aquellas personas que ostentan un cargo, sino que puede ser llevado a cabo por un colectivo de individuos que trabajan juntos, aquí también es donde entra el papel del gobierno abierto, ya que toman y comparten iniciativas, las cuales responden y construyen la cotidianeidad del Centro Universitario a partir de este trabajo colaborativo (Groon, 2003). Es decir, que las ideas e ideales que contribuyen a desarrollar pensamientos, actitudes y actuaciones equitativas, justas e inclusivas no están ligados únicamente a quien ocupa un rol formal o

a un individuo en particular, sino que deben ser abordados con la comunidad estudiantil en su conjunto. De esta forma, el liderazgo inclusivo coincide en el hecho de que no hay prácticas especiales que caractericen a estos líderes, ni un tipo particular de liderazgo que sea la clave para la inclusión y el éxito, sino que, por el contrario, es necesario estar dispuesto a cambiar de un estilo de liderazgo a otro y a tomar las estrategias que mejor funcionen de cada uno para hacer frente a los problemas que se presentan (Kugelmass, 2003; González, 2008). De acuerdo con Hersey (1984), es en este contexto donde también adquiere una gran relevancia el liderazgo situacional. B) Favorecer el desarrollo del personal y motivarlo: Esta será la capacidad del director(a) para favorecer el desarrollo de su personal, manifestándose en el compromiso de la dirección, y su responsabilidad fundamental, para disponer y proporcionar a todos los docentes y administrativos del Centro Universitario UAEM Amecameca, los recursos, cursos y oportunidades idóneas para que puedan participar de forma intensa y continua en su formación. Constituyendo este aspecto en una práctica habitual por parte de la dirección. Por ello, el ofrecerles oportunidades para el desarrollo personal, organizar cursos de formación, facilitar la asistencia a actividades externas, proporcionar recursos e información, generar debates sobre enseñanza y educación, permitirá que los actores se sientan parte de un gran equipo de trabajo apoyado por su directivo, en busca de la mejora continua. C) Crear una cultura profesional de colaboración: Otro factor importante que favorece la creación del liderazgo inclusivo, es esa capacidad de liderazgo del director(a) para crear entusiasmo. El director(a) debe tener la capacidad de crear ilusión en la gente respecto de su modelo de gobernanza, así como de la visión que se tiene del Centro Universitario como lugar de participación y justicia social. De ahí que gran parte del éxito recaiga en la capacidad que tiene la dirección para motivar a la comunidad, ya que, según los docentes participantes en las encuestas, es necesario trabajar más y con mayor compromiso.

Algunos de los docentes manifestaron que un aspecto importante de dicha motivación consiste en convencer con el ejemplo que da la dirección, estimulando, reconociendo y premiando el buen trabajo de los docentes y demás miembros de la comunidad. El desarrollo de una cultura profesional de colaboración se manifiesta con el trabajo compartido, continuidad y coherencia en los procesos, gestión constante de todos los procesos, ser agentes de cambio de desarrollo y cambio social, crítico y transmisor de cultura, que el director sea competente, coherente y fiel a sus principios, creador de opinión para así crear un Centro Universitario flexible y funcional. Uno de los objetivos fundamentales de la cultura profesional de colaboración es conseguir el consenso explícito de todos los miembros sobre los principios y valores que constituyen la gobernanza de toda Institución de Educación Superior. D) Gestionar recursos para el adecuado funcionamiento de las Instituciones de Nivel Superior: Algo que también favorece el desarrollo del liderazgo inclusivo en las instituciones educativas es la perspectiva de visualizarlas como un lugar de aprendizaje en el que se incentiva el desarrollo profesional en todos los aspectos, especialmente en la gestión de recursos. Para ello, la dirección de estas debe tomar iniciativas para mantener e incrementar los recursos con la intensión de garantizar el adecuado funcionamiento de estas Instituciones y buscar el crecimiento de infraestructura de ellas. Todas estas cuestiones promovidas para favorecer la innovación, el crecimiento y expansión, el cambio y el aseguramiento de los recursos, optimizan la organización y productividad, propiciando un clima de cooperación a la hora de tomar decisiones que influirán positivamente en la comunidad universitaria. E) Favorecer la participación activa de los actores en la toma de decisiones: El impulsar la participación activa de los actores en la toma de decisiones, por parte de la dirección, incide de forma directa en los procesos de cambio y mejora de la gobernanza. En este sentido, se opta por una estrategia que consiste en implicar a los actores en un proyecto de misión compartida. Esto se traduce, como lo expresan los entrevistados,

en un proyecto de gobernanza avalado por el gobierno abierto, basado en un compromiso conjunto que orienta las actuaciones de la propia institución educativa. La participación activa, coordinada y compartida de todos los actores en cualquier situación o problemática que enfrente una institución de educación superior por pequeña que sea, equipos de trabajo que pueden convertirse en una gran familia. Además de que la participación activa de los actores generará la consecución de metas de manera eficaz y eficiente. F) Promover la colaboración entre universidad, gobierno y sociedad: Ese vínculo entre universidad, gobierno y sociedad es fundamental para su crecimiento y expansión. Los entrevistados mencionaron que se requería de mayor vinculación con estos sectores, haciendo referencia a una interconexión entre la Institución de Educación Superior-Sociedad y Gobierno, de tal manera que se fomente la colaboración y el trabajo en equipo. Se reconozcan todos los servicios que brindan estas instituciones y se retribuya el apoyo a la sociedad que le rodea y reconoce apoyándose de los gobiernos aledaños. G) Aplicar la democracia en las elecciones de director y eliminar la imposición: En este punto, se requiere de un proceso cien por ciento democrático y no una actitud antidemocrática y arbitraria que solo imponga y no respete los puntos de vista de la comunidad estudiantil. Es importante recordar que los entrevistados mostraron gran descontento con la asignación de la directora, ya que desconocía lo que era liderazgo, gestión, transparencia, participación, colaboración y lo único que la distinguía era la prepotencia. Llevando al caos y crisis a este tipo de instituciones, por las imposiciones que presentan. Por ello, la comunidad universitaria exige un proceso real de democracia en la elección del director en el que no intervenga la máxima autoridad, el “rector”, partido político o algún gobernador para imponer su autoridad, violentando el principio de democracia que debe imperar en la universidad. Un verdadero líder propone, no impone. H) Fomentar la transparencia en todas las actividades realizadas: La importancia de aplicar la transparencia en todas las actividades realizadas, así como en la rendición de cuentas, radica en mantener una sociedad estudiantil bien

informada sobre su situación actual y con ello generar una mayor participación de la comunidad universitaria en la toma decisiones.

CONCLUSIONES La gobernanza universitaria es el reflejo del modelo universitario que se tenga. Un modelo que debe ser guiado por el mercado y la sociedad en que se inserta. Por ello es imperativo invertir en un modelo de gobernanza universitaria en la que el liderazgo inclusivo, la gestión y el gobierno abierto, sean sus herramientas fundamentales. Por ello el objeto de esta temática ha sido, el analizar los factores involucrados para alcanzar un grado de desarrollo en la gobernanza universitaria y el gobierno abierto universitario, así como su correlación. Dicho análisis demostró que existe una importante correlación en ambos factores permitiendo el establecimiento de estrategias para lograr el desarrollo de estas. En este orden de ideas, la validación de objetivos específicos muestra que en efecto el grado de gobernanza universitaria mediante las dimensiones de liderazgo universitario y gestión administrativa sin liderazgo incluyente no permite que prospere la gobernanza. Así mismo, se observó que existe un bajo desarrollo de gobernanza universitaria. Al mismo tiempo se demostró que se requiere de transparencia, participación y colaboración activa para generar gobierno abierto universitario. Demostrando con esto, que efectivamente existe una estrecha correlación entre gobernanza universitaria y el gobierno abierto universitario para lograr el desarrollo de ambos. Ahora bien, en lo concerniente a la pregunta de investigación, se pudo afirmar que la gobernanza se relaciona con el liderazgo y la gestión administrativa propiciando el gobierno abierto que requiere toda institución de educación superior. Sin embargo, se necesita de transparencia, colaboración y participación en la actuación del líder y de todos sus procesos para lograrlo, esto les generaría a todos sus actores el bienestar social que tanto necesita la comunidad universitaria.

En cuanto a la validación de las hipótesis específicas, los análisis confirman que el grado de desarrollo de gobernanza (gobierno), requiere del impulso continuo del liderazgo y una correcta y oportuna gestión administrativa. Así mismo, otro análisis confirmó que el grado de desarrollo del gobierno abierto universitario, está determinado por la aplicación e incremento de la transparencia, participación y colaboración de los actores para la consecución de este. Luego entonces, se confirma que el desarrollo de la gobernanza universitaria como del gobierno abierto

universitario tienen relación directa y que dependen el uno del otro para su crecimiento. Entonces al no existir gobernanza, pero si un alto índice de imposición (liderazgo autocrático) para beneficios propios y no comunes, se limita la creación de un gobierno abierto en las instituciones de educación superior del Estado de México descartando la participación, transparencia y colaboración en todos sus procesos. Para concluir, las validaciones, el análisis confirmó en la hipótesis general, que el gobierno abierto universitario al estar estrechamente relacionado con la gobernanza universitaria, en la que el liderazgo y la gestión administrativa juegan un papel fundamental para el desarrollo de esta, requiere del establecimiento de estrategias(modelo de gobernanza propuesto) que permitan su desarrollo para impactar de manera positiva en el gobierno abierto generando estabilidad, credibilidad, participación y crecimiento en dichas instituciones. En tal sentido, el modelo de gobernanza propuesto busca acciones que le permitan crecer e impulsar de manera transparente, constante, continua y sostenida en las instituciones de educación superior. En este contexto, es inevitable poner en duda la sobrevivencia de una universidad pública bajo una gobernanza que tienda hacia la imposición, el nepotismo, la prepotencia sin prácticas de transparencia, gestión, control y evaluación propias de las universidades públicas. Donde la democracia desaparece, donde sus directores tienden a ser impuestos, donde la mayoría de las veces estos directores no tienen conocimiento alguno de liderazgo pero les sobra prepotencia, donde se limita y se restringe la participación de los actores (alumnos, docentes y administrativos), donde solo se gestiona lo mínimo para subsistir no para crecer y donde la auto sustentabilidad queda de lado, sumiendo en una crisis emocional, laboral, productiva y económica a toda la comunidad estudiantil y generando dentro de este, una bomba de tiempo por las continuas quejas y el malestar con el que todos los actores actúan dentro de la Institución. Por ello, la gobernanza universitaria que se propuso en esta temática, está orientada a la solución de los graves problemas en los que están involucradas las instituciones de educación superior, las cual promueve un liderazgo inclusivo, la democracia y no la imposición el involucramiento de todos los actores en la toma de decisiones, al crecimiento y desarrollo de personal, la gestión constante que genere recursos, crecimiento y la auto sustentabilidad, la vinculación de la sociedad y el gobierno 51

y la manifestación constante de la transparencia en todos sus procesos. Este modelo de gobernabilidad garantizará el aumento de la eficiencia y la eficacia de la gestión, la eliminación de estructuras de burocracia universitaria y el perfeccionamiento del control basado en la transparencia, ética y el diseño estratégico. Es aquí donde la temática expuesta, pone de manifiesto que la gobernanza universitaria representa una línea de investigación interesante, dinámica y compleja de reciente edificación; dejando abierta la posibilidad de continuar reflexionando sobre lo planteado y de indagar en las prácticas de las distintos centros, facultades y unidades académicas que las conforman.

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ANEXOS Anexo A. Cuestionario aplicado a alumnos CUESTIONARIO OBJETIVO: Valorar el rol que juega el actor: alumno(a), en lo que se refiere a la incidencia en la Gobernanza (Liderazgo, Gestión Administrativa) y Gobierno Abierto (Transparencia, Participación y Colaboración) de la dirección en la Institución en el periodo 2018 - 2019. Estimado(a) alumno(a), por medio de este cuestionario te solicitamos información de la IES de la cual formas parte y la cual será de gran utilidad para la realización de un trabajo de investigación. I.

Datos Generales del Alumno(a)

Edad: ______Sexo: M ( ) F ( ) Año: _________ Fecha: _____________ Categoría: Alumno(a) Licenciatura: ___________________ Semestre: ________________________ II. Desarrollo Gobernanza: (Liderazgo) 1) ¿Cuál de estos 3 tipos de comportamientos consideras que tiene la directora (or)? a) Asigna funciones y pide opinión b) Toma decisiones y no pide opinión c) Asigna funciones y no se involucra 2) ¿La aceptas y reconoces como directora (or)? a) Si

b) No

3) ¿Realizas tus actividades en el aula, con entusiasmo? a) Si

b) No

4) ¿Qué imagen proyecta la directora? - Constancia

- Congruencia

- Confiabilidad

- Integridad

- Ninguna

5) Selecciona 1 característica que tu consideras que posee la directora - Impulsa y apoya a los alumnos - Reconoce y premia a los alumnos con buen desempeño escolar - Empática con los alumnos - Les resuelve dudas y problemas - Ninguna Gobernanza: (Gestión Administrativa) 6) ¿Te han invitado a participar anualmente con propuestas para la realización de actividades en la Institución? a) Si

b) No

7) ¿Tienes conocimiento sobre la razón de ser y lo que quiere alcanzar a futuro la Institución? a) Si

b) No

8) ¿El Centro Universitario UAEM Amecameca cuenta con metas a largo plazo? a) Si

b) No

9) ¿Qué proyectos se han realizado y han sido más notorios en la Institución? - Docencia

- Infraestructura

- Deportivos

- Culturales

- Ninguna

10) ¿La directora y los subdirectores cumplen con las obras y compromisos que prometen al inicio de su Administración en el C.U.? a) Si

b) No

Gobierno Abierto (Transparencia) 11) ¿Existe una página web en la que se brinde información de los procesos de esta IES? a) Si

b) No

b) No se

12) ¿Con qué periodicidad rinden cuentas del trabajo realizado? a) Cada tres meses

b) Cada seis meses

c) Cada año

d) No se

13) ¿Cómo les informan sobre la rendición de cuentas? - Consejo estudiantil Difusión

- Radio Pasillo

- No me entero

- Por el periódico

- Oficio

14) ¿Qué evidencia se tiene de dicha rendición de cuentas? - Foto

- Documentos

- Minuta

- Informe de actividades

- Periódico

15) ¿Qué tan confiable crees que sea la información proporcionada en la rendición de cuentas? (informe) - Verdadera

- Maquillada

- No sé

- No hubo rendición de cuentas

16) ¿Consideras que la directora fue elegida de manera correcta? a) Si

b) No

17) ¿Cómo se lleva a cabo la elección de sus representantes? a) Votación democrática

b) Imposición

18) ¿La directora(or) de la institución es reconocida (o) y aceptada(o) por los alumnos? a) Si

b) No

19) ¿Confías en la Administración actual? a) Si

b) No

20) De las mejoras enlistadas ¿Cuáles se han realizado en la Institución? - Bebederos - Gimnasio - Reparación de sanitarios - Pintar instalaciones - Mejora de áreas verdes - Salas de cómputo Gobierno Abierto (Participación) 21) ¿Consideras que los directivos toman decisiones acertadas y oportunas en las problemáticas presentadas con los alumnos? a) Si

b) No

22) ¿Has participado en la elaboración de algún plan para orientar las tareas cotidianas de la Institución? a) Si

b) No

23) ¿Participas en las actividades que promueve la comunidad universitaria? a) Si

b) No

24) ¿Consideras que la mayoría de los alumnos participa en la creación y ejecución de actividades de la Institución? a) Si

b) No

25) ¿Toman en cuenta la opinión de los alumnos en las decisiones de la dirección? a) Si

b) No

26) ¿Se toma en cuenta la opinión y participación de los alumnos en la elaboración de proyectos para la comunidad en general? a) Si

b) No 60

Gobierno Abierto (Colaboración) 27) ¿Consideras que la institución a la que perteneces cuenta con suficiente personal y apoyo económico para realizar sus actividades y alcanzar objetivos? a) Si

b) No

28) ¿Consideras que los tramites en todos los departamentos, áreas y talleres son ágiles y correctos? a) Si

b) No

29) ¿Te han invitado a participar en la creación y seguimiento de proyectos en tu Institución? a) Si

b) No

¡¡¡Muchas gracias por tu colaboración!!!

Anexo B. Cuestionario aplicado a docentes CUESTIONARIO OBJETIVO: Valorar el rol que juega el actor (docente), en lo que se refiere a la incidencia en la Gobernanza (Liderazgo, Gestión Administrativa) y Gobierno Abierto (Transparencia, Participación y Colaboración) de la dirección de la IES en el periodo 2018 - 2019. Estimado(a) docente, por medio del presente le solicitamos a usted información del quehacer educativo de la IES, a la que perteneces lo que será de gran utilidad para la realización de un trabajo de investigación. II.

Datos Generales del Docente

Edad: ______ Sexo: M ( ) F ( ) Fecha: _____________ Categoría: Sindicalizado( ) De Confianza( ) Licenciatura en la que imparte clases:___________________ Años laborados en la IES_______ II. Desarrollo Gobernanza: (Liderazgo) 1) ¿Qué tipo de liderazgo considera que ejerce la directora (or)? -Democrático (Delega funciones y pide opinión) -Autoritario (Toma decisiones y no pide opinión) -Liberal (Delega funciones y no se involucra) 2) ¿Es aceptada y reconocida la directora (or)? a) Si

b) No

3) ¿Se encuentra motivado durante la impartición de clases en la Institución? a) Si

b) No

4) De las características de líder que abajo se mencionan ¿Cuál cree que posee la directora? - Constancia

- Congruencia

- Confiabilidad

- Integridad

- Ninguna

5) De acuerdo con su criterio ¿Qué cualidades de liderazgo considera que posee la directora? - Impulsa continuamente a los docentes - Reconoce el buen desempeño - Genera Comunicación efectiva - Crea acuerdos favorables para ambas partes - Ninguna Gobernanza: (Gestión Administrativa) 6) ¿Le han invitado a participar en la elaboración del plan anual de la directora (or)? a) Si

b) No

7) ¿Tiene conocimiento sobre la Misión y Visión de su Institución? a) Si

b) No

8) ¿La Institución a la que pertenece cuenta con un plan de desarrollo? a) Si

b) No

9) ¿Qué tipo de proyectos o gestiones se han realizado en su institución? - Docencia

- Infraestructura

- Deportivas

- Culturales

- Ninguna

10) ¿Usted cree que la dirección evalúa y da seguimiento a los proyectos y gestiones que se llevan a cabo? a) Si

b) No

Gobierno Abierto (Transparencia) 11) ¿Existe una página web en la que se brinde información de los procesos que la institución realiza? a) Si

b) No

b) No se

12) ¿Con qué periodicidad rinden cuentas del trabajo realizado? a) Cada tres meses

b) Cada seis meses

c) Cada año

d) No se

13) ¿Cómo les informan sobre la rendición de cuentas? - Consejo estudiantil Difusión

- Radio Pasillo

- No me entero

- Por el periódico

- Oficio

14) ¿Qué evidencia se tiene de dicha rendición de cuentas? - Foto

- Documentos

- Minuta

- Informe de actividades

- Periódico

15) ¿Qué tan veraz es la información proporcionada en la rendición de cuentas? (informe) - Verdadera

- Maquillada

- No sé

- No hubo rendición de cuentas

16) ¿Usted considera que la directora o director tiene legitimidad? a) Si

b) No

17) ¿Cómo se lleva a cabo la elección de sus representantes? a) Votación democrática

b) Imposición

18) ¿La directora (or) es reconocida(o) y aceptada(o) por los docentes? a) Si

b) No

19) ¿La administración vigente brinda confianza en su actuar? a) Si

b) No

20) De las mejoras enlistadas ¿Cuáles se han realizado en la Institución? - Bebederos - Gimnasio - Reparación de sanitarios - Pintar instalaciones - Mejora de áreas verdes - Salas de cómputo Gobierno Abierto (Participación) 21) ¿Considera que la directora ha tomado decisiones efectivas y oportunas? a) Si

b) No

22) ¿Le han invitado a participar en algún proceso de planificación institucional? a) Si

b) No

23) ¿Participa como docente en las actividades que promueve la comunidad universitaria? a) Si

b) No

24) ¿Los docentes son tomados en cuenta en la elaboración y ejecución, de los proyectos que realiza la dirección del C.U.? a) Si

b) No

25) ¿Toman en cuenta la opinión de los docentes en las decisiones de la dirección? a) Si

b) No

26) ¿Se toma en cuenta la participación de los docentes en la elaboración de políticas públicas? a) Si

b) No

Gobierno Abierto (Colaboración) 27) ¿Usted percibe que la Institución cuenta con suficientes recursos humanos, materiales y financieros, para lograr un adecuado funcionamiento? a) Si

b) No

28) ¿Existe interoperabilidad en los sistemas de la IES? a) Si

b) No

29) ¿Involucran a los docentes en el proceso de gestión de proyectos de la Institución? a) Si

b) No

¡¡¡Muchas gracias por su colaboración!!!

Anexo C. Cuestionario aplicado a administrativos CUESTIONARIO OBJETIVO: Valorar el rol que juega el actor (Administrativo), en lo que se refiere a la incidencia en la Gobernanza (Liderazgo, Gestión Administrativa) y Gobierno Abierto (Transparencia, Participación y Colaboración) de la dirección de la Institución de Nivel Superior que usted tan atinadamente representa en el periodo 2018 - 2019. Estimado(a) administrativo(a), por medio del presente le solicitamos a usted información del quehacer educativo de la Institución, lo que será de gran utilidad para la realización de un trabajo de investigación. III.

Datos Generales del Administrativo(a)

Edad: ______ Sexo: M () F ( ) Fecha: _____________ Categoría: Sindicalizado( ) De Confianza( ) Puesto que ocupa:___________________ Años laborados en la Institución_______ II. Desarrollo Gobernanza: (Liderazgo) 1) ¿Qué tipo de liderazgo considera que ejerce la directora (or)? -Democrático (Delega funciones y pide opinión) -Autoritario (Toma decisiones y no pide opinión) -Liberal (Delega funciones y no se involucra) 2) ¿Es aceptada y reconocida la directora? a) Si

b) No

3) ¿Se encuentra motivado por parte de los directivos durante la ejecución de sus actividades diarias de la Institución? a) Si

b) No

4) De las características de líder que se mencionan a continuación ¿Cuál cree que posee la directora? - Constancia

- Congruencia

- Confiabilidad

- Integridad

- Ninguna

5) ¿Qué cualidad de las que se enuncian considera que distingue a la directora? - Motivación efectiva

- Reconocimiento del equipo de trabajo

- Comunicación

- Negociación - Ninguna

Gobernanza: (Gestión Administrativa) 6) ¿Ha participado en la elaboración del Programación Operativa Anual de la directora (or)? a) Si

b) No

7) ¿Tiene conocimiento sobre la Misión y Visión de la Institución? a) Si

b) No

8) ¿La Institución cuenta con un plan de desarrollo? a) Si

b) No

9) ¿Qué tipo de proyectos se han realizado en la Institución últimamente? - Docencia

- Infraestructura

- Deportivos

- Culturales

- Ninguna

10) ¿La dirección evalúa y da seguimiento a los proyectos y gestiones que se llevan a cabo en la IES? a) Si

b) No

Gobierno Abierto (Transparencia) 11) ¿Existe una página web en la que se brinde información de la Institución? a) Si

b) No

b) No se

12) ¿Con qué periodicidad rinden cuentas del trabajo realizado en la Institución? a) Cada tres meses

b) Cada seis meses

c) Cada año

d) No se

13) ¿Cómo les informan sobre la rendición de cuentas? - Consejo estudiantil Difusión

- Radio Pasillo

- No me entero

- Por el periódico

- Oficio

14) ¿Qué evidencia se tiene de dicha rendición de cuentas? - Foto

- Documentos

- Minuta

- Informe de actividades

- Periódico

15) ¿Qué tan veraz es la información proporcionada en la rendición de cuentas? (informe) - Cierta

- Maquillada

- No sé

- No hubo rendición de cuentas

16) ¿Usted considera que la directora(or) tiene legitimidad? a) Si

b) No 67

17) ¿Cómo se lleva a cabo la elección de sus representantes? a) Votación democrática

b) Imposición

18) ¿La directora del C.U. es reconocida y aceptada por los administrativos? a) Si

b) No

19) ¿La administración vigente brinda confianza en su actuar a) Si

b) No

20) De las mejoras enlistadas ¿Cuáles se han realizado en la Institución? - Bebederos - Gimnasio - Reparación de sanitarios - Pintar instalaciones - Mejora de áreas verdes - Salas de cómputo Gobierno Abierto (Participación) 21) ¿Considera que la directora ha tomado decisiones efectivas y oportunas? a) Si

b) No

22) ¿Ha participado en algún proceso de planificación institucional? a) Si

b) No

23) ¿Participa en las actividades que promueve la comunidad universitaria? a) Si

b) No

24) ¿Cómo administrativo, lo han invitado a participar en la elaboración y ejecución de los proyectos que realiza la dirección? a) Si

b) No

25) ¿Toman en cuenta la opinión de los administrativos en las decisiones de la dirección? a) Si

b) No

26) ¿Se toma en cuenta la participación de los administrativos en la elaboración de políticas públicas? a) Si

b) No

Gobierno Abierto (Colaboración) 27) ¿Usted percibe que la Institución a la que forma parte cuenta con suficientes recursos humanos, materiales y financieros, para lograr un adecuado funcionamiento? a) Si

b) No

28) ¿Existe interoperabilidad en los sistemas de la Institución? a) Si

b) No 68

29) ¿Se involucran los administrativos en el proceso de gestión de proyectos de la Institución? a) Si

b) No

¡¡¡Muchas gracias por su colaboración!!!