De elfen die op water dansen… Er was eens een bevallige jongeman, recht van lijf en leden, Quasimodo was zijn naam. Hij was jong en sterk en kon bergen werk verzetten. Hij werkte voor een opdrachtgever, die zijn plannen waardeerde en die inzag dat zijn eigenwijsheid nodig was om het werk goed te kunnen doen. Zijn werkplaats was een hoge toren met een klok die hij luidde om de mensen te laten weten hoe laat het was. In het begin wilden zijn concurrenten nog wel hem samenwerken. Toen bleek dat zijn product erg succesvol was, werden de concurrenten jaloers op het succes en probeerden ze al wat ze konden om het werk kapot te maken. Ze sloegen Quasimodo en mishandeleden hem zo erg dat hij er een bochel aan overhield. Maar hij bleef doorwerken. Ze rukten hem lichaamsdelen af, maar Quasimodo werkte door. Hij werd verbitterd en trok zich steeds meer terug van de mensen die hem bespotten. Toen de concurrenten zagen dat de mishandelingen niet hielpen, begonnen ze te lobbyen bij de bazen van de opdrachtgever van Quasimodo. Deze bazen legden tenslotte de zeggenschap over het geld voor het werk neer bij de concurrenten. Zij probeerden het bedrijf van Quasimodo over te nemen. Quasimodo belette hen dit en bleef doorwerken. Maar hij kreeg grote moeite om zijn product aan de man te brengen. Zijn opdrachtgever had hier altijd voor gezorgd en nu die er niet meer was, leek het wel of er geen vraag meer was naar het product dat Quasimodo altijd gemaakt had. De mensen wilden dan dit stukje van het product, en dan weer dat, maar niemand wilde het totale product Quasimodo deed zijn best om de mensen te geven wat ze wilden, maar hij werd ‘schizofreen’ van de tegenstrijdige dingen die ze van hem verlangden. Bovendien vond iedereen hem afstotelijk en iedereen was bang voor
hem. Hij vereenzaamde steeds meer en trok zich hoog in zijn toren terug. Hij liet tenslotte alleen nog van zich horen door de klokken te luiden. Op een nacht als Quasimodo op het punt staat van zijn toren te springen, krijgt hij bezoek van een toverfee. Zij vraagt wat er aan de hand is. Zij luistert goed naar hem en zegt dan: ‘De mensen willen jouw totale product niet, maar ze hebben wel interesse in de onderdelen. Dan geef je ze toch wat ze willen! Je maakt hetzelfde product in verschillende stukjes, die je afzonderlijk van elkaar verkoopt. Maar om dit te kunnen verkopen moet je wel wat aan je imago doen. Je moet je uiterlijk veranderen en aardig zijn voor de mensen. En je moet leren op water te dansen. Quasimodo stel je het tafereel voor van de bevallige elfen die op prachtige muziek van een toverfluit dansen op waterlelies die op het water drijven. Dit is het tafereel van jouw bedrijf in de toekomst. De elfen zijn de afzonderlijke productonderdelen. Zij proberen in hun dans de mensen op het vasteland te verleiden om mee te dansen. Maar pas op: om op water te kunnen dansen moet je lenig zijn en niet te zwaar! Het water, dat de lelies draagt waarop de elfen dansen, is de markt voor jou producten. De lelies verbeelden het geld dat de mensen voor jouw deelproducten willen betalen. De muziek uit de toverfluit, die de elfen doet dansen, is de grondstof waaruit jij je producten vervaardigd. Jij moet zorgen voor een goede regisseur/choreograaf, die erop let dat er harmonie is tussen de bewegingen van het water, de groei van de lelies, de muziek en de dans der elfen…’ In een biografie van Tineke kan een hoofdstuk over De Watertoren niet ontbreken. Bovenstaand citaat is overgenomen uit een door Tineke geschreven afstudeerartikel voor de HVA Amsterdam in 1993. De titel luidt ‘De Elfen die op water dansen… Organisatie-ontwikkeling van De Watertoren in de jaren negentig’. In het sprookje van Quasimodo schetst Tineke in een metafoor de aard, maar vooral ook de heftigheid van de strijd die ze tien jaar lang levert als coördinator en later als directeur van de Watertoren. Steeds verder betrokken… Tineke staat mee aan de wieg en raakt steeds verder betrokken bij De Watertoren in wording. Ze staat als LSR-consulent dichtbij de uitvoering en is bijvoorbeeld betrokken bij de keuze van een bestuur. Ze begeleidt de coördinator en de werkers. Via Peter, de eerste coördinator van de Watertoren, zijn er ook persoonlijke banden. Aanvankelijk is de omgang tussen Tineke en Peter collegiaal. Er is herkenning in elkaars visie op het werk en de passie om er mee bezig te zijn. Maar dan op een avond, op (vrijdag) 13 april 1984, verandert alles. Peter belt Tineke thuis in Eindhoven op met de vraag ‘Ik wil even een pilsje komen drinken, vind je dat goed?’ En zo is het begonnen, die avond is de vonk overgeslagen en dat is nooit meer overgegaan… Jaren later, na de opheffing van het LSR worden de banden tussen Tineke en De Watertoren verder aangehaald. In 1989 start De Watertoren een nieuw traject voor randgroepjongeren. Dit project beoogt langdurig werklozen naar arbeid te begeleiden. Tineke wordt voor acht uur per week trajectbegeleider en begeleidt gedurende een jaar tien jongeren. Ze kijkt met veel plezier terug op dit project.
Het was ontzettend leuk met de tien deelnemers, allemaal jongens. Het was ook heel succesvol, acht van de tien deelnemers hadden na afloop een vaste baan; variërend van glazenwasser tot een eigen kruidenierswinkeltje. Het is inmiddels 1990, het moment waarop Peter besluit De Watertoren achter zich te laten. Het bestuur staat voor de opgave een nieuwe coördinator te vinden. Het toenmalig Watertorenteam, zo’n vier personen, schuift Tineke naar voren, maar het bestuur is weinig enthousiast. Tineke wordt beschouwd als te heavy, te eigengereid en te weinig gericht op ‘samenwerking’. Met dat laatste wordt in feite fusie bedoeld. Organisatorische aanhaking elders is op dat moment een belangrijk item. Immers de hele onderneming heeft nog steeds een projectstatus en duidelijk is inmiddels dat het ministerie, na de nodige verlengingen van subsidie per 1 januari 1992 definitief wil stoppen met subsidiering van het randgroepjongerenwerk in Den Bosch. Het bestuur koerst daarom op integratie van het project bij een andere locale organisatie voor welzijn of hulpverlening. Een zelfstandig voortbestaan wordt niet beschouwd als een reële optie. En bij die condities past de kandidatuur van Tineke slecht… Als pogingen om een andere persoon uit het team te benoemen tot coördinator na veel gedoe stranden, wordt Tineke uiteindelijk toch benoemd tot coördinator. Haar eerste taak is een onderzoek uitvoeren naar de mogelijkheid om het werk te integreren bij Divers, de Bossche organisatie voor sociaalcultureel werk. De conclusie is niet zo verrassend; dat kan niet! Waarna de koers wordt verlegd en uiteindelijk wordt besloten tot totale verzelfstandiging. De stichting Randgroepjongerenwerk Den Bosch wordt hernoemd tot stichting De Watertoren. Groot verschil met de oude situatie is dat de nieuwe stichting zelf personeel in dienst heeft en de werkgeversrol niet meer is uitbesteed. Vanaf dat moment breekt een jarenlange, voortdurende strijd aan om (voldoende) middelen voor continuering en uitbouw van het werk van De Watertoren. Landmark De Watertoren De Watertoren groeit onder Tineke’s leiding uit tot een toonaangevende lokale organisatie voor randgroepjongeren met landelijke uitstraling. Dat ondanks de tegenwind die ze voortdurend ondervindt. Treffend verwoord door de toenmalige Bossche wethouder bij de officiële opening in 1987: ‘Ik open hierbij De Watertoren om hem later weer te kunnen sluiten…’ In de geschiedenis van De Watertoren komen belangrijke lijnen in Tineke’s leven en persoonlijkheid samen en volledig uit de verf. Ze noemt het zelf haar levenswerk en de tien jaar dat ze er als coördinator en later directeur aan verbonden is geweest, domineert het wel en wee van dit ‘opvangcentrum voor jongeren aan de rand van de samenleving’ haar leven. Strijd om haar idealen in de praktijk te brengen, totale inzet, zelf aan het roer staan, verbondenheid met groepen aan de onderkant van de samenleving , gaan voor het hoogste en het beste in plaats van het haalbare. In een nooit aflatende confrontatie met regelgeving, belangen van instellingen en dwars liggende politici. Aan het eind van haar directeurschap zegt ze in een interview: Ik heb twee passies. De jongeren van De Watertoren en het bedrijf De Watertoren. En in datzelfde interview trekt ze ook parallellen met haar eigen persoonlijke achtergrond: ‘Ik zei het een aantal jaren geleden al tegen mijn moeder: De Watertoren werkt eigenlijk op dezelfde manier als jullie boerenbedrijf. Het beleid van de overheden is namelijk precies als het weer, je hebt er totaal geen grip op. Je bent overgeleverd.
En de betekenis van die afkomst wordt ook door anderen herkend. Zoals door Bart Eigeman, destijds pastoraal jongerenwerker, nu sinds acht jaar wethouder in Den Bosch, bij het afscheid van Tineke als directeur van De Watertoren: ‘De eerste vraag die bij mij opkwam, toen ik over de betekenis van jou voor De Watertoren en voor de stad Den Bosch nadacht was: “Wat doet een meisje van de boerderij op het Brabantse platteland in een grotere stad als Den Bosch? En het antwoord lijkt mij eenvoudig: Je weet wat het is om met je poten in de modder te staan. Tineke je hebt een tanige trouw in je verbondenheid met mensen in de modder.’ De essentie In ‘De Watertoren, echt vergeten doe je het nooit’ uit 1993 schrijft Marianne van den Beuken: ‘De Watertoren richt zich op jongeren van ongeveer 13 tot en met 25 jaar, afkomstig uit zwaksociale milieus, die geen reguliere opleiding volgen, geen werk hebben en kampen met problemen van psychologische aard. Het zijn vaak zeer langdurig werklozen, alternatief gestraften, schooluitvallers, jongeren met justitiële problemen, uitvallers uit de jeugdhulpverlening en zwerfjongeren. Doordat ze niet kunnen deelnamen aan het reguliere maatschappelijke systeem, staan ze als het ware buiten de samenleving. De Watertoren biedt aan deze mensen intensieve individuele begeleiding, dagopvang, zorg, educatie, hulp bij het zoeken naar werk en het starten van een eigen bedrijf.’ In dat laatste schuilt de essentie van De Watertoren. Hier wordt de door het LSR ontwikkelde en eerder door Tineke uitgeschreven methodiek in de praktijk gebracht. Mensen worden gezien als een geheel en aan al hun problemen wordt actief gewerkt. Die manier van werken, maar vooral ook de sfeer, de betrokkenheid van medewerkers, de successen maken de Watertoren tot wat het is. Marianne van Beuken daarover : ‘Ik laat de sfeer op mij inwerken. Ik kan voelen dat dit een plek is waar mensen graag komen, waar warmte en vriendschap is. Ik voel me meteen thuis’. In heel Nederland stonden we bekend als de plek waar je naartoe moet als je wegloopt uit een internaat. Daar word je altijd goed opgevangen. Materieel is De Watertoren een gebouw met tal van faciliteiten voor randgroepjongeren. We vinden er een sportzaal, een restaurant dat tevens dienst doet als huiskamer, een keuken en kantoren. Naast spreekuren en sportactiviteiten biedt De Watertoren cursussen en workshops, in het restaurant kan goedkoop gegeten worden. Zo ontstaat feitelijk een centrum voor dagopvang. In een latere fase wordt ook de nachtopvang voor dak- en thuisloze jongeren bij stichting De Watertoren opgezet. Samen met derden wordt (nieuw) aanbod ontwikkeld dat de integrale werkwijze versterkt. Zo bestaat er jarenlang intensieve samenwerking met diverse instanties. Soms gaat dat heel goed bijvoorbeeld met het Arbeidsbureau, vaak is er spanning of zijn er zelfs conflicten. En steeds draaien die om hetzelfde punt. Vanuit haar basisfilosofie eist De Watertoren ruimte op voor een integrale benadering met de regie in één hand: bij de club en haar medewerkers die een vertrouwensrelatie heeft met de cliënt en naast hem of haar staat. Dat botst regelmatig met de functionele professionaliteit die bijvoorbeeld een organisatie als de GGZ voorop stelt. Eten van vele walletjes
Vanaf 1992 opereert De Watertoren op een smalle financiële basis. Van structurele financiering is geen sprake, wel wordt voor periodes van vier jaar jaarlijks een vast bedrag toegekend, maar dat bedraagt maar zo’n twee ton per jaar. Daarnaast wordt geprobeerd optimaal gebruik te maken van een diversiteit aan regelingen, potjes en subsidiebronnen. Gevolg is een steeds groeiend woud aan deelfinancieringen, veelal op projectbasis. Zo zien we in 1993 een combinatie van provinciale, gemeentelijke, Europese financiering, gecombineerd met giften van diverse congregaties en kerkelijke fondsen. Ieder met hun eigen wensen en voorwaarden. En zo ontstaan meerdere werkelijkheden naast elkaar. Intern, in het werk zelf worden al die inkomsten feitelijk met elkaar verbonden in één groot, integraal aanbod. Op papier, in de administratie moet worden voldaan aan allerlei specifieke eisen en verplichtingen. Een enorme administratieve rompslomp is het gevolg. En de coördinator die verbindt alles met alles… Het succes is onmiskenbaar. Steeds meer jongeren vinden hun weg naar De Watertoren. Het aanbod krijgt een steeds integraler karakter. Het aantal medewerkers groeit navenant, maximaal zijn er 29 mensen in dienst. De omzet is dan gestegen van vier ton naar 2,2 miljoen gulden. Alleen al in de periode 1990 tot 1993 neemt het aantal klanten toe van honderd naar driehonderd. Maar ook in kwalitatieve termen is er sprake van succes. Naar aanleiding van een interview bij haar afscheid als directeur van De Watertoren schrijft Tineke in een mail aan de interviewer het volgende: Nancy, Wilma, Kristel, Arno, Galifa, Elaine, Daisy en vele anderen die ondanks alle problemen nooit ophouden om te vechten voor wat ze willen. Angelo die een eigen kruidenierwinkeltje begint, Max die begint met een meao-opleiding, Lange Leo die een vaste aanstelling krijgt als glazenwasser, Liesbeth die slaagt voor haar middenstandsdiploma, Tanja die een baan krijgt als administratieve kracht, Ellis die als vrijwilliger gaat werken in een manege, Corina die weer bij haar ouders gaat wonen, Ouannis die bij De Watertoren gaat werken als assistent-beheerder, Mike en Albert die daadwerkelijk gaan afkicken, Ronald die een vaste baan krijgt als stukadoor, Kevin die gaat werken als bouwvakker, Hans die kermisexploitant wordt… Bij alle succes worden ook langzaam de scheuren zichtbaar. Een belangrijke factor daarbij is dat voor het voortbestaan van de ‘corebusiness’ , het werken met en voor randgroepjongeren, concessies gedaan moeten worden. Zo wordt midden jaren negentig de dagopvang voor dak- en thuislozen - ongeacht hun leeftijd - onderdeel van het werk van De Watertoren. Achteraf een minder gelukkige keuze, het gaat sowieso om een andere doelgroep waarmee je anders moet werken. Maar vooral de condities waaronder de subsidie wordt verleend zijn niet reëel. Met de toegekende middelen kan onvoldoende professioneel personeel voor deze zware doelgroep worden ingezet. Een koe wacht ook niet met kalveren… Deze periode beschouw ik als de meest intensieve in mijn werkzame leven. Hier heb ik het beste en het slechtste gezien en beleefd. De Watertoren betekent alles voor me. Dag en nacht. Halve nachten zit ik met gemeenteraadsleden in de kroeg om ze te overtuigen. Van een scheiding tussen privé en werk is geen sprake. In mijn hoofd ben ik altijd aan het werk. Dat is net als met een boerenbedrijf; het is er altijd: een koe wacht ook niet met kalveren tot de volgende ochtend.
Iedereen gaat tot het gaatje, we proberen er samen alles uit te halen onder het motto ‘eerst proberen de sterren van de hemel te halen, het kan altijd nog minder’. Achteraf realiseer ik me wel dat het voor mijn omgeving soms verschrikkelijk geweest moet zijn. Ik eis alles van me zelf, maar ook van anderen. Het heeft me ook vriendschappen gekost. Later is het ook wel tegen me gezegd door een goede collega die tevens mijn vriendin was: ‘Ik had veel moeite met het werk, was er niet meer tegen opgewassen; maar jij was daar als coördinator, directeur niet op aanspreekbaar. Daarover was geen contact mogelijk en dat leidde uiteindelijk ook tot een verwijdering.’ Later ontstaan meer problemen binnen en met het team. De voortdurende eis om volledige inzet is niet meer voor iedereen op te brengen. Mensen gaan zich beroepen op hun rechten en richten zich tegen het werk. Na de pioniers van het eerste uur stromen nieuwe generaties werkers in en die hebben een andere relatie tot werk, tot De Watertoren. Ik leef om te kunnen werken, zij werken om te kunnen leven; werken is een noodzakelijk kwaad. Daar kan ik niet tegen. De voortdurende strijd buiten kan ik wel aan. Zo lang ik maar het gevoel heb dat we het als team doen, kan ik het volhouden. Maar toen dat niet meer het geval bleek, kon ik het ook niet meer… Wilma bijvoorbeeld Het verhaal van de Watertoren gaat over opkomen voor de belangen van mensen aan de onderkant, visie, en strijd om die in praktijk te kunnen brengen. Maar het is ook en vooral het verhaal van de emoties van individuele jongeren, hun vreugde en verdriet en hun gevecht om, vaak tegen de wind in, iets van het leven te maken. Verbijsterende verhalen over onrecht, overgeërfde armoede en onvermogen om met het leven te dealen. Maar ook kleine successen, hartverwarmende ervaringen en soms hilarische anekdotes zijn belangrijk voor de motivatie van individuele werkers en teams om steeds weer door te gaan en er moed en energie uit te putten. Neem nou het verhaal van Wilma, zoals Tineke het zich herinnert. Wilma is een zwakbegaafde jonge vrouw die jaren lang tot de cliëntgroep van De Watertoren behoort. Met haar hebben we verschrikkelijk gelachen en gehuild. Dan zegt ze, tot mijn stomme verbazing, ineens; ‘Ja, ik heb gisteren het halve telefoonboek opgegeten.’ Wat blijk: als Wilma zich ongelukkig voelt, eet ze papier… Ze heeft in haar leven hele telefoonboeken verslonden. Ze kan zo slecht voor zichzelf zorgen. Dan heeft ze weer een vriendje die haar verkocht aan zijn vrienden voor een frietje… Ze wist niet beter, zo was het bij haar thuis vroeger ook geweest. Wilma heeft ook een dochtertje, dat haar door de Kinderbescherming is afgenomen. Ze wil dat niet accepteren. Maar we hebben haar zo ver gekregen, na lang en veel praten, dat ze in ieder geval voor de rechtbank zegt dat ze genoegen kan nemen met een betere bezoekregeling omdat ze zelf ook wel ziet dat ze niet voor een kind kan zorgen. Dat is het maximaal haalbare en dat hebben we met haar en voor haar kunnen doen. We hebben Wilma een aantal jaren bij ons gehad, en uiteindelijk wel overgedragen, maar niet nadat er een hele begeleidingsstructuur om haar heen is gebouwd. In die periode wordt Wilma in het kader van haar dagbesteding ook ingezet in de huishoudelijke dienst. Ze maakt schoon en geniet daar enorm van. Bij alle ellende hebben we dus ook met haar gelachen. Zoals wanneer de accountant op bezoek is voor de jaarlijkse controle. Dat duurt meestal een week en ik parkeer
de accountant in mijn kantoor en ga vervolgens contacten zoveel mogelijk uit de weg om moeilijke vragen over de ingewikkelde financieringstructuur te vermijden. Op zijn laatste dag zeg ik tegen Wilma dat de accountant , ‘je weet wel die mijnheer in dat chique pak’, vandaag in mijn kantoor zit en de dat ze daar maar niet moet poetsen om hem vooral niet te storen. Zegt Wilma: ‘Oh, komt Hans weer; gezellig, daar kan ik zo goed mee praten…’ Steeds meer klem Meer en meer moet de directeur van De Watertoren tijd en energie investeren in de veiligstelling van het voortbestaan van het werk. Aanvankelijk is er nog sprake van enige balans tussen aandacht voor de interne gang van zaken en directe betrokkenheid bij de uitvoering van het werk enerzijds en het creëren van voorwaarden anderzijds. De prijs van het succes is logischerwijs juist dat steeds meer energie nodig is om het werk te continueren. De discrepantie tussen het inhoudelijk succes en de moeite die de buitenwacht blijft houden met een organisatie als De Watertoren groeit. Van beleidsmakers hoorde ik het regelmatig: jullie doen heel goed werk, maar je had eigenlijk niet mogen bestaan… Er komt steeds meer druk op ons te liggen om op te gaan in een groter verband, te fuseren, te gaan passen in datgene wat we juist niet willen: werken binnen één hokje. Eind jaren negentig stapelen de problemen zich op. Zowel intern als extern. Naast de financieringsproblemen groeien ook de spanningen intern. Enerzijds heeft dat te maken met veranderingen binnen en rond de klantengroep. Met name door de betrokkenheid bij de dagopvang is er sprake van steeds meer bezoekers met zeer zware psychische problemen, verslavingsproblematiek en moeilijk te sturen gedrag. Daarnaast vinden nu ook meer en meer Marokkaanse jongeren hun weg naar De Watertoren. Hun culturele achtergrond is volstrekt anders dan die van de ‘traditionele’ randgroepjongeren. Het houden aan geschreven en ongeschreven regels is een groot probleem. Dat geeft veel druk voor de werkers binnen De Watertoren, terwijl hun positie tegelijkertijd voortdurend onzeker is. Niemand is immers zeker van zijn baan. De interne organisatiestructuur is zwak ontwikkeld, mensen zitten zoveel mogelijk in de uitvoering van (deel)projecten, voor het regelen van samenhang, coördinatie is nauwelijks ruimte. De doodsklap is eigenlijk het project thuisloze jongeren. Een heel nieuwe aanpak van het ministerie waar een grote zak met geld aan hangt. Uitvoering moet plaatsvinden onder operationele regie van de uitvinder van de methodiek. De eigen methodiek van De Watertoren is volledig strijdig met deze nieuwe aanpak. Maar… we werken wel zelf met jonge dak- en thuislozen en de financiering daarvan loopt af, terwijl het werk moet doorgaan. Dus er was geen alternatief dan in zee te gaan met deze nieuwe regeling en een project in te dienen. We hopen en verwachten dat wij ons bestaand werk, onze eigen medewerkers kunnen financieren uit het toegekende geld. Het pakt heel anders uit. Er ontstaat een nieuw team, slechts gedeeltelijk bemenst met vertrouwde medewerkers van De Watertoren, met eigen doelstellingen, direct aangestuurd door de externe regisseur. Feitelijk richt dit project zich op een totaal andere doelgroep dan die wij binnen hebben. Die tegenstelling wreekt zich. Twee jaar lang, de looptijd van het project, is er sprake van voortdurende spanningen en blokvorming binnen het medewerkersbestand
van De Watertoren. Aan het eind van de rit moet het project geëvalueerd worden; de subsidieverlening verloopt via de provincie. Die moet het laatste oordeel vellen over definitieve toekenning van de middelen. Uiteindelijk na een zwaar gevecht valt het oordeel uit in het voordeel van De Watertoren. Maar de schade is groot. Het hele team is uit elkaar gevallen, de relatie met de provincie is kapot. Van de zijde van de provincie, een belangrijke financier van De Watertorenprojecten wordt de druk nu steeds groter om te komen tot inbedding van De Watertoren in ‘de reguliere jeugdhulpverlening’. In de periode 1992 - 2000 heeft de provincie De Watertoren steeds op vierjaarlijkse basis gefinancierd, maar men wil nu over naar een structurele financiering. De bestaande instellingen voor jeugdhulpverlening zien hun kans schoon en ‘eisen’ integratie van De Watertoren en haar werk in bestaande instellingen per 1 januari 2000. Het doek valt definitief als er, ook in 1999, problemen ontstaan rond de verantwoording van Europese financiering die De Watertoren tien jaar lang zonder problemen heeft gehad. Reden: problemen elders bij de uivoering en verantwoording van een project in dezelfde regeling. Europa eist daarop meer en uitgebreider verantwoording van alle projecten. De hele problematiek die nu is ontstaan wordt uitgelegd als - mogelijke - financiële malversaties bij De Watertoren. De provincie heeft tot dan toe gezorgd voor bevoorschotting van die Europese subsidies, maar weigert dat nu nog langer te doen. In oktober 1999 ontstaat daardoor een acuut liquiditeitsprobleem, salarissen kunnen niet meer worden uitbetaald. Dan eist de provincie dat per 1 januari 2000 fusie plaatsvindt met het nog op te richten bureau Jeugdzorg als voorwaarde voor een verdere bevoorschotting. Vanaf dat moment komt het behoud van het Watertorenwerk voor Tineke voorop te staan. De gevreesde opsplitsing wordt noodgedwongen door haar geaccepteerd. Voor het oude Watertorenbestuur en de directeur is geen plaats meer in de nieuwe structuren. Immers die zijn te veel de sterk geprofileerde dragers van de oude Watertorenidentiteit, en die identiteit moet nu juist verdwijnen. Tineke werkt de eerste zes maanden van 2000 nog aan een zorgvuldige overdracht; dan is het –voor haar- echt over. In het Brabants Dagblad van 30 september 2000 is te lezen dat ‘directeur Tineke Smolders na tien jaar afscheid heeft genomen van De Watertoren, opvangcentrum voor jongeren aan de rand. Het is geen zelfgekozen afscheid maar een gedwongen gaan. De Watertoren houdt op te bestaan. En dat valt Smolders zwaar.’ De erfenis De zelfstandige organisatie van De Watertoren houdt op te bestaan, de integrale werkwijze daarmee ook. Het werk zelf wordt dus opgesplitst. De nachtopvang wordt overgedragen aan Maatschappelijke Opvang, de dagopvang en het project arbeid en scholing gaan naar Divers. De financiering van de budgethulpverlening wordt overgenomen door de gemeente en ondergebracht bij het maatschappelijk werk. Een deel van het werk kan ook in de toekomst nog steeds vanuit het gebouw De Watertoren plaatsvinden, maar de samenhang is zoek. Daarmee is het bijzondere van De Watertoren ook verloren. In het eerder genoemd interview met het Brabants dagblad: Het is een leidend thema geworden in mijn leven: mensen denken te veel in hokjes en worden te veel in hokjes ingedeeld. Dat leidt tot uitsluitingen en onmogelijkheden.
Met de kennis van nu… Achteraf hebben we te veel projecten langs allerlei verschillende subsidieregelingen willen combineren. Het was een soort permanente vlucht vooruit, We proberen de natuurlijke voortgang en ontwikkeling van het werk in te bedden in nieuwe regelingen, maar vergaten te veel dat die ook hun eigen dwingende eisen met zich brengen. Vooral het binnenhalen van het project ‘thuisloze jongeren’ heeft ons achteraf opgebroken. Het was in feite een paard van Troje. Of ik het met de kennis van nu anders zou doen? Nee, dat denk ik niet… Anno 2010 Het kan gewoon helemaal niet meer. Het tijdsbeeld is totaal anders. Voor een Watertorenbenadering is passie en compassie nodig met mensen aan de onderkant. Tegenwoordig zie je veel meer dominantie van uitsluiting een ‘voor wat, hoort wat’ opvatting in de samenleving. De doelgroep waar wij het over hebben zijn zulke ‘losers’, daar haalt de samenleving tegenwoordig zijn neus voor op. Alle inspanningen moeten vooral iets opleveren voor de samenleving en liefst zo snel mogelijk. Wat het daadwerkelijk oplost voor iemand wordt niet gevraagd. Je moet je veel meer realiseren wat de grenzen zijn van deze mensen en je er van bewust zijn dat je heel veel moet investeren om beperkte resultaten te bereiken. Je moet een stukje leven met ze kunnen en willen delen. Maar ook de mentaliteit onder de mensen aan de onderkant zelf is veranderd, ook daar zie je dat ze zelf meer calculerende burgers zijn geworden, een zachte aanpak wordt heel snel misbruikt. Dat zie je bijvoorbeeld terug bij sommige Marokkaanse jongeren. Ze zijn gericht op direct en puur eigen voordeel. De wijze waarop welzijn, zorg en ondersteuning is georganiseerd is een hinderpaal. Grootschalige instellingen gedreven door productgerichtheid en functionaliteit zijn moeilijk te rijmen met de passie, betrokkenheid en de visie die aan het werk van De Watertoren ten grondslag lagen.