03 clspb2013 final unilever

UNILEVER "Логистический пазл"

КЕЙС ПО ОПТИМИЗАЦИИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК

/3

ОГЛАВЛЕНИЕ ОГОВОРКА Команда Changellenge >> подготовила данный кейс исключительно для использования в образовательных целях. Авторы не намереваются иллюстрировать как эффективное, так и неэффективное решение управленческой проблемы. Некоторые имена в данном кейсе, а также другая информация могли быть изменены с целью соблюдения конфиденциальности. Данные, представленные в кейсе, не обязательно являются верными или актуальными и также могли быть изменены с целью соблюдения коммерческой тайны.

Changellenge >> ограничивает любую неправомерную форму воспроизведения, хранения или передачи кейса без письменного разрешения. Для того чтобы заказать копию или получить разрешение на распространение, пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу: info@changellenge.com В рамках кейса слушателям предлагается оптимизировать цепочку поставок крупнейшей FMCG компании - Unilever. Чтобы сократить транспортные и логистические издержки, компания столкнулась с необходимостью пересмотреть текущие производственные объемы фабрики «Северное сияние» и расчитать новый производственный план по одной из линий. Цель фабрики – сократить затраты по производству, хранению, запасам и логистике готовой продукции, в то время как глобальная цель компании Unilever - обесепечить максимальный ассортимент продукции и повысить объем продаж. Таким образом, слушателям необходимо решить транспортную задачу и найти оптимальный объем производства для обеспечения потребительского спроса с минимальными производственно-логистическими затратами.

ВВЕДЕНИЕ

/4 UNILEVER

• История компании • Unilever сегодня

/7 УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК В КОМПАНИИ • Этапы управления цепочками поставок • Отраслевые особенности FMCG в управлении цепочками поставок

/11 УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК ТОВАРОВ ЛИЧНОЙ ГИГИЕНЫ UNILEVER

/12 ПАРФЮМЕРНАЯ ФАБРИКА «СЕВЕРНОЕ СИЯНИЕ»

/15 ПРИЛОЖЕНИЯ

• История фабрики • Портфолио производимой продукции • Производство на линии гелей для душа и шампуней • Дистрибуция готовой продукции

КЕЙС UNILEVER - ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Закончив оформление последнего отчетного документа, Виктор, директор департамента логистики в Unilever, откинулся на спинку кресла в своем кабинете на четвертом этаже фабрики «Северное Сияние» и посмотрел за окно. Был восьмой час, моросил привычный питерский дождь, и на сером фоне ярко выделялись красные огни проезжающих машин. Его коллеги в основном уже разошлись по домам, и Виктор тоже решил не задерживаться допоздна. Хорошо бы после напряженного рабочего дня сходить в бассейн и заодно привести в порядок мысли…

1

Под основными продуктами в рамках данного кейса будем подразумевать следующие форматы: 1) гель для душа Axe; 2) крем-гель Dove; 3) шампунь Clear

На сегодняшнем совещании Виктору снова пришлось обосновывать затраты на производство, хранение и транспортировку готовой продукции парфюмерной фабрики «Северное Сияние», отчет по которым он отправил руководству на прошлой неделе. Виктор работал в своей должности уже третий год и, как никто другой, понимал, как важно фабрике, производящей миллионы флаконов средств личной гигиены, следить за издержками всего цикла производства товаров. Важно быть очень чуткими к малейшим изменениям спроса на все виды продукции. Понятно, что для успешных продаж необходим максимальный ассортимент продукции, иначе покупатель просто выберет другой бренд с подходящим ему составом, качеством и ценой. Но чем больше ассортимент, тем выше затраты по хранению, запасам и логистике готовой продукции. Оптимизация цепочки поставок — вопрос, не теряющий своей актуальности даже на хорошо налаженном производстве: спрос постоянно меняется, к тому же на фабрике время от времени появляются инновационные продукты. Так, в связи с ростом спроса на отдельные виды продукции Виктор получил задание до конца следующей недели предло­ жить новую производственную модель для одной из производственых линий — той, на которой выпускаются гели для душа Dove и Axe и шампуни Clear Vita Abe. На основе объемов вы­пуска данной продукции Вик­тору надо предложить такую модель производства и транспор­ тировки партий всех видов выпускаемых товаров на за­воде в Санкт-Петербурге, которая позволит сократить как минимум

на 10 % общие издержки цепи поставок в первом квартале 2014 года, то есть уже через три месяца. Виктор прекрасно понимал, что 10 % — это серьезное улучшение и достичь его будет сложно. Успех ведь зависит в том числе и от сотрудников отделов продаж и маркетинга, которые последний месяц только и говорят о расширении ассортимента, как будто не знают, что переключение и переналадка производственных линий, промывка оборудования, простой персонала, хранение дополнительных объемов — это затраты для компании. Виктор вышел из здания, сел в автомобиль, но всю дорогу в бассейн продолжал мысленно перебирать список задач. Чтобы снизить текущие издержки на 10 %, департаменту логистики необходимо рассчитать минимум суммарных затрат на хранение и производство основных видов продукции1. Фактически нужно пересмотреть текущие производственные данные и посчитать, в каком количестве производить основные продукты, какое количество продуктов внутри формата должно производиться за одну партию, оценить количество необходимых переходов для достижения определенного ассортимента. При этом подразумевается, что заказ должен быть кратным минимально возможной производимой партии, а спрос на продукцию — равномерным. «Да, это вполне посильная задача», — обрадовался Виктор, тем более что все данные об основных расходах на хранение, логистику и транспортировку у него есть. Он знает все текущие производственные объемы и издержки, актуальные к используемому портфелю заказов. На их основе он сможет рассчитать все данные об основных

расходах на хранение, логистику и транспортировку у него есть. Он знает все текущие производственные объемы и издеркжи, актуальные к использу­емому портфелю заказов. На их основе он сможет рассчитать новые уровни издержек (затраты на дистрибуцию и хранение), сопо­ставить их с производственными потерями на переналадку линий и промывки и про­извести расчет оптимальной партии заказа (для продуктов одной линии). По сути это задача максимум: Возможно, ему даже удастся определить оптимальную последовательность производства продук­тов одного формата (например, шампуня Clear), что тоже значительно сократит про­изводственные издержки за счет грамотных переходов и переключений производствен­ной линии. Добравшись до фитнес-клуба вовремя, Виктор не спеша прошел к своему шкафчику в раздевалке и вынул из спортивной сумки мыло, шампунь и кондиционер… Он принципиально не пользовался чужой продукцией. «Да уж, ассортимент!» — улыбнулся он. А ведь можно, пожалуй, разработать универсальный инструмент2 для расчета оптимальной партии производства в зависимости от потребностей отдела продаж, возможностей производственной линии, условий хранения и доставки. «А еще, — задумался Виктор, — будет интересно посчитать, каким будет уровень товарного запаса (в днях) на центральном распределительном складе при таких партиях производственного заказа. Может быть, стоит сокращать логистические издержки не за счет стандартных решений, а придумать что-нибудь прорывное?» И Виктор решительно нырнул в бассейн.

2

Инструментом может быть любая модель расчета оптимальной партии заказа

3

КЕЙС UNILEVER - ВВЕДЕНИЕ

UNILEVER

Мы каждый день работаем для того, чтобы создавать лучшее будущее. Мы помогаем людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и получать больше от жизни благодаря полезным для окружающих брендам и услугам. Мы будем вдохновлять людей на маленькие ежедневные поступки, благодаря которым мы сможем добиться больших перемен. Мы разработаем новые способы ведения бизнеса, которые позволят нам удвоить его объемы при одновременном снижении влияния на окружающую среду.

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ История транснациональной англо-голландской компании началась в 1880 году в Англии. Свое название компания получила в 1930 году при слиянии Маргаринового союза Голландии (Margarine Uni) и британской мыловаренной компании Lever Brothers. Поводом для объединения послужила выгода закупок сырья — масел и жиров, необходимых для производства обоих продуктов. Таким образом, компания ведет свою историю с крупной сделки слияния, и сделки M&A3 сыграли в дальнейшем развитии компании значительную роль. Также на сегодняшнее положение компании и стратегию ее развития повлиял ряд аспектов ее становления. Первые годы деятельности компании совпали с Великой депрессией 1930-х годов. Этот период стал сложным как для Unilever, так и для всего мира. Неблагоприятные экономические условия заставляли недавно объединенный бизнес изменяться и рационализироваться с повышенной скоростью. В дальнейшем это способствовало созданию механизмов быстрой адаптации компании к переменам и внешним экономическим условиям. Вторая мировая война стала для глобальной компании еще одним испытанием. В течение военных лет Unilever была раздроблена. Бизнес в Германии и Японии оказался на оккупированной территории, полностью отрезанный от Лондона и Роттердама. Это привело к развитию особой корпоративной структуры: локально расположенные компании Unilever начали работать с высоким уровнем независимости и больше фокусироваться на особенностях

местного рынка. Эта особенность сохранилась и сейчас: операционное управление группой делится по географическому принципу, и на разных рынках представлены разные бренды. Географическая раздробленность бизнеса делает возможным приобретение локальных компаний и брендов, успешных на тех рынках, где работает Unilever (данная стратегия недопустима для многих FMCG-компаний4, которые имеют возможность покупать лишь глобальных игроков). Послевоенный рост благосостояния в Европе, подстегиваемый также началом развития Европейского сообщества, привел к буму покупательского спроса и повышению стандартов жизни, что также нашло отражение в новой стратегии Unilever. Компания стала уделять повышенное внимание совершенствованию технологии производства и создавать исследовательские подразделения. В результате Unilever расширялась, ее продукция становилась разнообразнее, внедрялись инновации и совершались новые приобретения. Также развивались рекламные агентства, компании по проведению маркетинговых исследований и упаковочный бизнес. К началу 80-х годов компания Unilever была 26-м по величине бизнесом в мире. В сферу ее деятельности входили возделывание тропических плантаций, грузоперевозки, пластик, упаковочные материалы, а также широкий ассортимент продуктов питания, товаров гигиены и товаров по уходу за домом. В 1990-е годы компания резко поменяла стратегию: прежняя диверсификация

портфеля брендов сменилась стратегией фокусирования на ключевых продуктах и сильных рынках сбыта с высоким потенциалом роста. К концу XX века Unilever сократила количество производимых категорий товаров с 50 до 13. В эти же годы в компании появились первые программы по повышению экологической эффективности.

XXI век начался для Unilever с запуска программы «Путь к росту» (Path to Growth). Новая пятилетняя стратегия направлена на развитие ведущих торговых марок, совершенствование производства и ускорение роста компании. Внесены радикальные изменения в ассортимент группы: компания продала 140 различных брендов и сконцентрировалась на ведущих торговых марках. В начале столетия был открыт Институт здоровья (Unilever Health Institute), Центр исследований в области питания, здоровья и жизненной энергии. А в 2004 году в компании формулируется новая миссия. Ее сущность заключается в одном слове: Vitality — энергия. «Придать жизни энергию» — так звучит новая миссия компании. В ноябре 2010 года глобальная миссия снова изменилась. Компания внедряет новый долгосрочный План устойчивого развития и улучшения качества жизни (Unilever Sustainable Living Plan) и ставит его во главу стратегического управления. В выпущенном 10-летнем плане выделяются важнейшие экологические, экономические и социальные цели, которые формируют новый курс развития компании, служащий ориентиром для всех ее сотрудников.

3

Mergers and acquisitions – сделки слияния и поглощения компаний.

4

Fast Moving Consumer Goods (FMCG) – в переводе с английского «товары повседневного спроса».

4

КЕЙС UNILEVER - UNILEVER

UNILEVER СЕГОДНЯ Unilever сегодня — одна из лидирующих компаний по производству товаров повседневного спроса. Ежегодно потребители из более чем 190 стран покупают 170 млрд единиц разных товаров Unilever, и каждый день более 2 млрд потребителей пользуются продукцией брендов компании. На текущий момент число сотрудников Unilever составляет порядка 191 тыс. человек во всем мире (из них в России — порядка 8 тыс. человек), а оборот за 2012 год — 51,3 млрд евро. Ассортимент продукции (а это пищевая продукция, прохладительные напитки, чай и мороженое, косметическая продукция и бытовая химия) включает в себя одни из самых известных и популярных торговых марок в мире, в том числе 14 брендов стоимостью свыше 1 млрд евро каждый. Во многих сегментах рынка, где представлена продукция компании, Unilever занимает первое место на глобальном уровне.

Unilever осуществляет серьезные инвестиции в научные исследования и инновации, с тем чтобы продукция компании лучше отвечала ожиданиям потребителей.

14 международных и 37 региональных

5

(в том числе в Москве) исследовательских центров Unilever непрерывно работают над совершенствованием продукции. Общий объем инвестиций в исследования и разработки ежегодно составляет порядка 1 млрд евро.

Unilever стремится увеличить свой бизнес вдвое, одновременно снижая воздействие на окружающую среду и наращивая положительный эффект своей деятельности для общества. Так, компания ставит перед собой цели вдвое снизить воздействие своей продукции на экологию на всех этапах (включая получение сырья, производство, хранение и транспортировку готовой продукции, ее потребление конечными пользователями и утилизацию отходов), помочь более чем миллиарду людей в мире улучшить состояние здоровья благодаря своим брендам, а также обеспечить получение 100 % сельскохозяйственного сырья из возобновляемых источников к 2020 году. Все эти цели изложены в 50 инициативах, содержащихся в Плане устойчивого развития и повышения качества жизни Unilever, который компания опубликовала в ноябре 2010 года.

ДОЛИ РАЗЛИЧНЫХ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА В СОВОКУПНОМ ОБОРОТЕ UNILEVER, 2012 ГОД

30 %

ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ

33 %

СРЕДСТВА ПО УХОДУ ЗА СОБОЙ

19 %

ОСВЕЖАЮЩИЕ ПРОДУКТЫ

18 %

СРЕДСТВА ПО УХОДУ ЗА ДОМОМ

КЕЙС UNILEVER - UNILEVER

Сегмент средств по уходу за собой не только самый крупный в бизнесе Unilever, но и самый быстрорастущий: в 2012 году он продемонстрировал рост на 4,2 % (для сравнения, сегмент средств по уходу за домом вырос на 2,2 %, сегмент пищевых продуктов — на 1,2 %, а сегмент освежающих продуктов — на 1,4 %). Сегмент средств по уходу за собой составил 35 % от общих продаж компании при обороте порядка 11,1 млрд евро. Рост сегмента во многом обеспечивается за счет развивающихся рынков, демонстрирующих значительный рост проникновения средств по уходу за собой, одним из которых является и российский рынок. Россия играет для международной компании Unilever приоритетную роль как рынок с высоким потенциалом дальнейшего роста. В 2012 году компания отметила 20-летие своей работы на российском рынке. Портфель торговых марок Unilever в России включает в себя такие хорошо известные бренды пищевых продуктов, как соусы Calve, Hellmann’s, «Балтимор», спреды Rama, растительно-творожный крем Crème Bonjour, маргарин для выпечки

6

«Пышка», приправы, супы и основы для приготовления горячих блюд Knorr, мороженое Carte D’Or, Cornetto, Ekzo, «Золотой стандарт» и «Магнат», чай «Беседа», Brooke Bond и Lipton, а также популярные торговые марки средств личной гигиены и бытовой химии: косметические средства Dove, «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», «Сто рецептов красоты», средства по уходу за волосами Clear vita ABE, Dove, Sunsilk, Timotei, TIGI, дезодоранты Axe, Dove, Rexona и «Чистая линия», средства по уходу за полостью рта «Лесной бальзам» и «32», чистящие и дезинфицирующие средства Cif, Domestos и Glorix, средство для посудомоечных машин Sun. Выпуск продукции Unilever на территории России осуществляется на базе четырех крупных производственных кластеров: пищевой продукции и мороженого в Тульской области, чая, косметической продукции и бытовой химии в Санкт-Петербурге, косметической продукции в Екатеринбурге, а также мороженого в Омске. Производственные мощности компании постоянно расширяются, с тем чтобы отвечать расту-

щему спросу российских потребителей на нашу продукцию. Кроме того, косметическая продукция, выпущенная на фабрике компании в Санкт-Петербурге, поставляется в большинство стран Европы, такие как Австрия, Бельгия, Великобритания, Венгрия, Германия, страны СНГ и другие. Общий объем инвестиций компании в российскую экономику в настоящее время превышает 2 млрд евро. В 2011 году группа компаний Unilever объявила о завершении сделки по приобретению ведущего российского производителя косметической продукции, концерна «Калина», пополнив свой портфель такими брендами, как «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», и другими. В 2011 году компания Unilever получила награду «За заслуги в области иностранных инвестиций в России в 2011 году». Она была присуждена и вручена одним из крупнейших и влиятельных банков России «Альфа-Банком» и Школой бизнеса Оксфордского университета (Oxford Said Business School).

КЕЙС UNILEVER - UNILEVER

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК В КОМПАНИИ

Все процессы по управлению цепочкой поставок можно разделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес-процессов в ее отдельных звеньях, а SCE — реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство. Таким образом, управление цепочкой поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов,

готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса. Управление цепочкой поставок охватывает как процессы внутри организации, так и управление взаимоотношениями с компаниями-контрагентами (клиентами, поставщиками и дистрибьюторами). Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, растущие требования клиентов ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятия оптимизируют все процессы создания стоимости — от поставки сырья до сервисного обслуживания конеч-

ного потребителя. Именно умелая организация всего процесса цепочки добавленной стоимости продукта обеспечивает высокий уровень маржинальности бизнеса, эффективность управления запасами и доставки товара, а это ключевые показатели для производственных компаний. Компания PwC в 2012 году провела глобальное исследование, посвященное управлению цепочками поставок. В рамках данного исследования были опрошено более 500 руководителей компаний по всему миру. Основными результатами исследования стали следующие положения:

1. Компании, которые рассматривают управление цепочками поставок как стратегический актив, работают на 70 % эффективнее конкурентов.

2. В фокусе внимания лидеров (лучших компаний из выборки) — первоклассные условия доставки, затраты и адаптируемость цепочек поставок. Это необходимо, чтобы удовлетворять требо-

вания все более взыскательных клиентов.

3. Лидеры приспосабливают свои цепочки поставок к потребностям различных клиентских сегментов — для них не существует единой модели цепочки для всех.

4. Лидеры используют внешний подряд для производства и доставки, но сохраняют глобальный контроль за основными стратегическими функциями.

5. Лидеры развитых и развивающихся рынков делают более существенные инвестиции в конкурентную дифференциацию возможностей своих цепочек поставок.

6. Растет интерес к технологиям нового поколения и устойчиво развивающимся цепочкам поставок.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕПОЧЕК ПОСТАВОК*

*

Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год

7

КЕЙС UNILEVER - УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК В КОМПАНИИ

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК Цепочка, или цепь, поставок (Supply Chain Management — SCM) включает в себя все этапы трансформации сырья и материалов в готовый продукт, приобретаемый потребителем. Цепочка поставок представляет собой множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК МОЖНО РАЗДЕЛИТЬ НА ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ:

SOURCE (закупки) На данном этапе выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, а именно приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на хранение и оприходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

PLAN (планирование) В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции. Также на данном этапе компания решает, что она будет производить самостоятельно, а что закупать на стороне. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям Source, Make и Deliver.

MAKE (производство) К данному этапу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль над технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т. д. Определяются также специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

8

DELIVER (доставка) Данный этап состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки/ ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоков для доставки и управлением качеством доставки. Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией, должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.

RETURN (возврат) В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания. Оптимизация SCM представляет собой беспрерывный процесс — как бы хорошо не были выстроены цепочки поставок, в любом случае у компании остаются резервы для оптимизации.

КЕЙС UNILEVER - УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК В КОМПАНИИ

ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ FMCG В УПРАВЛЕНИИ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК Компании сектора розничной торговли и производства потребительских товаров, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки и стратегических закупок — на глобальном. Они передают на внешний подряд около 7 % работ по планированию, закупкам и обработке заказов, всего лишь 30 % производственных операций и 10–55 % работ по поставкам.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК*

*

Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год

9

КЕЙС UNILEVER - УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК В КОМПАНИИ

Ведущие компании сектора розничной торговли и производства потребительских товаров имеют средний показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (14,2 %) при самой высокой оборачиваемости складских запасов (18,2 %) и практически лучшем показателе своевременности поставок (<97,5 %) по сравнению с другими отраслями промышленности. Разрыв в результатах деятельности между лидерами и отстающими является средним, однако отстающие имеют отличные возможности по улучшению оборачиваемости складских запасов и показателей поставок.

Наиболее важные факторы увеличения стоимости для компаний сектора розничной торговли и производства потребительских товаров — это минимизация затрат (95 %), максимально высокая эффективность поставок (90 %), максимальная гибкость в отношении объема поставок и быстрота реагирования (79 %) и упрощение цепочек поставок (70 %). Лидеры направляют усилия на сотрудничество с ключевыми поставщиками и систему запасов, управляемую поставщиками, и по-прежнему придают большое значение постоянному повышению эффективности производства и управления запасами.

ФАКТОРЫ УВЕЛИЧЕНИЯ СТОИМОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК*

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК*

*

Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год

10

КЕЙС UNILEVER - УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК В КОМПАНИИ

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК ТОВАРОВ ЛИЧНОЙ ГИГИЕНЫ UNILEVER

Общая цель управления цепочкой поставок Unilever — удовлетворить потребности клиентов. В Unilever реализуется принцип эффективной цепи поставок 7-R’s5. Эти семь правил следующие: 1. Right Product — правильный продукт 2. Right Place — правильное место 3. Right Price — правильная цена 4. Right Customer — правильный потребитель 5. Right Condition — правильные условия 6. Right Time — правильное время 7. Right Quantity — правильное качество Клиентами непосредственно заводов и фабрик Unilever являются дистрибьюторы6, которые в свою очередь распространяют товар по всем розничным точкам. Таким образом, основная цель производств — это своевременная доставка своей продукции на склады дистрибьюторов в заданное время по нужной цене.

Unilever считает одной из своих важнейших задач своевременную доставку продукции дистрибьюторам, потому что от этого зависит распространение товара и доступность продукции для конечных потребителей. Потребители должны иметь возможность купить буквально любую продукцию в любом магазине. Достижение своевременности дистрибуции в компании измеряется при помощи показателя CCFOT — Customer Case Fill On Time7. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле: CCFOT =

5

R — от английского Right, что означает «правильно», «верно»

Total Cases Accepted by Customer On-Time Adjusted Number of Cases Ordered

Total cases accepted by customer on time — это общее количество коробов продукции, отгруженных и доставленных вовремя, минус поврежденная или не принятая клиентом продукция: * в случае если точная дата поставки не была обозначена, для расчета используется стандартное время доставки; * время отгрузки для заказов, которые клиент забирает сам, измеряется против времени, когда они были забраны; * любые изменения согласованных дат отгрузок считаются потерями.

Adjusted number of cases ordered — это изначально поступивший заказ плюс изменения по заказу. Показатель CCFOT был внедрен для того, чтобы обеспечить последовательный метод измерения выполнения заказов внутри компании. Чем ближе показатель к 1, тем больше клиентов компании получают продукцию Unilever в срок. Целью создания показателя является механизм исследования причин непоставки товара по требованию дистрибьюторов (в этом случае компания теряет возможность увеличить объем продаж). CCFOT также является общим инструментом для обмена лучшим опытом и возможности сравнения результатов на межрегиональном уровне. Для обеспечения требуемого уровня клиентского сервиса (высокого показателя CCFOT) компании необходимо постоянное наличие на складах необходимого ассортимента продукции. Проще всего реализовать эти цели за счет выпуска заведомо превышающего спрос количества продукции и хранения его на всех складах страны. Однако такая стратегия ведет

к перерасходам на хранение продукции и транспорт. Для уменьшения расходов и запасов на складах можно изменить объемы производственных заказов для фабрики: производить различные продукты часто и небольшими объемами. Но при этом возникает проблема производственных потерь на переналадки линии, промывку оборудования, простой персонала, а также ряд других проблем. Поэтому управление цепочкой поставок должно быть сбалансированным — стремясь к полному удовлетворению спроса клиентов, важно также учитывать все остальные затраты компании. Уровень производства должен максимально соответствовать спросу. Сейчас компания планирует производство исходя из оценки продаж прошлого периода, примерной оценки спроса на виды продукции, а также учитывая план по промоактивностям компании и инновации. В результате высчитывается агрегированный прогноз необходимого объема производства. Но в компании видят также потенциал улучшения точности установления производственных целей. После того как сформирован прогноз необходимого объема производства, начинается второй этап планирования — распределение всего объема производства по производственным площадкам. Затем фабрики (одной из которых является парфюмерная фабрика «Северное Сияние») получают заказ на определенный объем производства тех или иных продуктов и делают свой внутренний план по обеспечению данного заказа.

6

Oт дистрибьюторов товары компании затем попадают в другие точки продаж 7

Детальное описание показателя будет приведено далее

11

КЕЙС UNILEVER -УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК ТОВАРОВ ЛИЧНОЙ ГИГИЕНЫ UNILEVER

ПАРФЮМЕРНАЯ ФАБРИКА «СЕВЕРНОЕ СИЯНИЕ»

8

ПАВы — поверхностно активные вещества, химические соединения, которые активно используются в производстве косметических средств и товаров личной гигиены

ИСТОРИЯ ФАБРИКИ Парфюмерная фабрика «Северное Сияние» — старейшее предприятие России. Она была основана в 1860 году и называлась в то время Санкт-Петербургской химической лабораторией со штатом всего 13 человек. Тогда в ассортименте были одеколоны, душистые воды, туалетное мыло и косметические изделия. Все основное сырье ввозилось из-за границы. В феврале 1994 года произошло слияние Unilever и «Северного Сияния». С этого момента Unilever создает ведущее производство товаров личной гигиены путем развития существующей базы «Северного Сияния». Предприятие начинает выпускать известные во всем мире марки продукции. В 1997 году оно было признано крупнейшим среди фабрик, принадлежащих концерну «Юнилевер» в Европе. Сегодня на предприятии работает свыше 500 человек. ПОРТФОЛИО ПРОИЗВОДИМОЙ ПРОДУКЦИИ Общий объем производства составляет более 178 млн единиц продукции, в то время как ассортиментный портфель «Северного сияния» насчитывает 200 наименований. На фабрике производятся шампуни и бальзамы Sunsilk, Timotei, Dove, Clear Vita Abe, дезодоранты Rexona, Dove, гели для душа Timotei, Dove, работает линия средств по уходу за домом (чистящее средство Domestos). На предприятии установлено современное, высокотехнологичное оборудование, отвечающее самым современным требованиям безопасности и эффективности. «Северное Сияние» успешно использу-

ет мировой опыт концерна Unilever в области управления и научных исследований. На данный момент перед компанией стоит задача оптимизации отдельной производственной линии, на которой выпускаются крем-гели Dove, шампуни Clear и гели для душа Axe. Полный перечень производимых продуктов на линии представлен в Приложении. ПРОИЗВОДСТВО НА ЛИНИИ ГЕЛЕЙ ДЛЯ ДУША И ШАМПУНЕЙ Производство товаров личной гигиены включает в себя шесть основных стадий: 1. Обеспечение наличия сырьевых и упаковочных материалов на складе фабрики за сутки до производства.

2. Прием, хранение, подготовка и подача сырья и материалов со складов в производство.

3. Развес сыпучих компонентов, жидких компонентов в малых количествах и отдушек.

4. Приготовление готового продукта.

5. Фасовка и упаковка готового продукта.

6. Промывка и дезинфекция оборудования перед приготовлением следующей партии. Наладка линии, смена флаконов, этикеток и прочее. Производство различных продуктов личной гигиены в запланированном порядке происходит в отделении приготовления (Приложение) в емкостях смешения — миксерах. Для приготовления смеси в миксер автоматически дозируется технологическая вода, ПАВ8, функциональные добавки. Также вручную добавляются малые сыпучие и жидкие компоненты: витамины,

масла, натуральные экстракты, красители, консерванты и прочие компоненты. Далее смесь перемешивается, нагревается и охлаждается согласно технологическим требованиям. Продукт переводится в емкость временного хранения, берется ее проба и проверяются показатели качества. После прохождения контроля продукт подается из емкости временного хранения на фасовочно-упаковочную линию. Флаконы-емкости выставляются на линию автоматически. Наполненные флаконы закупориваются, и на них клеются этикетки, наносится дата производства. Готовые флаконы фасуются в упаковки по шесть штук, укладываются в гофрокартон и расставляются на паллетах9. При переходе между производством разных типов продукции осуществляется промывка и дезинфекция смешивающего оборудования. Степень промывки (полная или легкая) зависит от индивидуальных свойств продукта: цвета, запаха, содержания аллергенов. В свою очередь, это влияет на затраты при переходе: потери продукта, времени, затраты энергоресурсов. В Приложении приведена схема возможных переключений с продукта на продукт (пример для линейки Clear). При операционном планировании производственных заказов (неделя) последовательность производства продуктов определяется с учетом максимального количества оптимальных переходов (легкая промывка). При переходе между продуктами разных типов и брендов всегда осуществляется полная промывка всего оборудования.

9

Товары личной гигиены после производства отгружаются на склады в паллетах — больших упаковках, содержащих определенное количество флаконов с готовым продуктом (количество упаковок в паллете — заданная величина, которая определена для каждого продукта и не может изменяться)

12

КЕЙС UNILEVER - ПАРФЮМЕРНАЯ ФАБРИКА «СЕВЕРНОЕ СИЯНИЕ»

На фасовочно-упаковочной линии существует два основных типа перехода: 1. Переход по формату. При этом всегда меняется тип флакона (его форма, размер). К примеру, линия закончила фасовать заказ геля для душа Dove с объемом флакона в 250 мл и была перенастроена для выпуска шампуня Clear 400 мл. Для осуществления операции механики и наладчики меняют сменные части на аппаратах линии. Например, захваты, устанавливающие флаконы на линию, колпачки на флаконы, камеры видеоконтроля точности наклейки этикетки, рабочую ширину конвейеров и пр. В зависимости от сложности настройки данный переход может занимать от одного часа до восьми. В это время линия продукт не производит.

2. Переход по продукту. При этом формат линии (тип флакона) не изменяется, но меняется вид выпускаемой продукции. Например, выпускался мужской «Clear Активспорт», потом произошел переход на женский «Clear максимальный объем» (несмотря на разный цвет, геометрически флаконы одинаковые и сменные части аппаратов менять не требуется). При этом требуется произвести промывку линии от остатков предыдущего продукта («Активспорта») в подающих трубопроводах и аппарате розлива, сменить рулон с этикеткой. Данная процедура обычно занимает от 15 до 40 минут. В это время линия продукт не производит.

13

При моделировании переходов важно понимать, что они приводят к издержкам, которые связаны с расходами на простой линии и персонала, амортизацию оборудования, энергозатраты, потери сырья и упаковочных материалов. Причем переходы между разными форматам приводят к разным издержкам. Например, переоснастка линии с формата «шампунь Clear» на формат «гель для душа Dove» дешевле перехода с формата «шампунь Clear» на формат «гель для душа Axe» (625 евро против 750, см. Приложение). Но затраты на переналадку линии — это еще не полные затраты на переключение. При каждом переключении также необходимо промывать линию (даже если переключение происходит внутри одного формата, без переналадки линии), что ведет к потерям готового продукта. Остатки продукции смываются с внутренних поверхностей оборудования в дренажную систему и отправляются на переработку в очистных сооружениях компании. ДИСТРИБУЦИЯ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ После того как этап производства завершен, начинается стадия дистрибуции. С фабрик произведенный товар отправляется в Национальный дистрибьюторский центр (НДЦ) и затем двигается к клиентам по сети дистрибуции. В течение 12 часов после производства товар отгружается на склад третьей стороны (центральный распределительный

ГЕОГРАФИЯ ПОСТАВОК СЫРЬЯ ДЛЯ ФАБРИКИ ЛИЧНОЙ ГИГИЕНЫ

склад, ЦРС, расположенный в 15 километрах от фабрики). В одну транспортную машину помещается 33 паллеты, количество машин определяется исходя из количества товара, производимого на фабрике в данный момент (в одной паллете содержится от 1000 до 2500 флаконов в зависимости от конкретного продукта). Центральный распределительный склад Unilever арендует у другой компании, поэтому он также называется складом третьей стороны. Для решения данного кейса принимаем, что размер склада неограничен.

С центрального распределительного склада товар поступает в региональные дистрибуционные центры (в Сибирь, на Урал, в Поволжье), а затем происходит поставка: дистрибьюторы -> точки продаж (магазины, супермаркеты, гипермакеты и пр.). Помимо уже упомянутых ключевых отделов, в бизнес-модели компании также функционируют таможенный отдел (для обеспечения закупок за границей), отдел безопасности и охраны окружающей среды и отдел качества.

КЕЙС UNILEVER - ПАРФЮМЕРНАЯ ФАБРИКА «СЕВЕРНОЕ СИЯНИЕ»

В Unilever производство, логистика и продажи в ежедневной работе тесно связаны, но имеют индивидуально ориентированные цели. Поэтому одна из региональных задач — не только оптимизировать свои внутренние процессы, но и научиться так оптимально планировать и размещать заказы на производство, чтобы снизить затраты бизнеса в целом. При этом цепочка поставок Unilever соответствует трем ключевым характеристикам: • Agility (быстрота) • Adaptable (гибкость) • Aligned (слаженность) Безусловно, при построении цепочки поставок Unilever в России необходимо учитывать региональную специфику. Россия отличается очень большими пространствами и расстояниями, суровыми климатическими условиями и низким качеством дорог. Все перечисленные факторы удлиняют время поставок и увеличивают элемент неопределенности при управлении цепочкой поставок.

14

КАРТА ЛОГИСТИЧЕКИХ ПОТОКОВ UNILEVER

КЕЙС UNILEVER - ПАРФЮМЕРНАЯ ФАБРИКА «СЕВЕРНОЕ СИЯНИЕ»

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. БИЗНЕС-МОДЕЛЬ UNILEVER

16

КЕЙС UNILEVER - ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ПОРТФОЛИО ПРОДУКТОВ UNILEVER, КОТОРЫЕ ПРОИЗВОДЯТСЯ НА ОДНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛИНИИ НА ФАБРИКЕ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

17

КЕЙС UNILEVER - ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. СРЕДНИЕ РЫНОЧНЫЕ ЦЕНЫ НА ОТДЕЛЬНЫЕ ПРОДУКТЫ UNILEVER

18

КЕЙС UNILEVER - РАЗДЕЛ

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СХЕМА РЕКОМЕНДОВАННЫХ ПЕРЕХОДОВ С ПРОДУКТА НА ПРОДУКТ НА ПРИМЕРЕ ШАМПУНЯ CLEAR (НА ЗАВОДЕ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ)

19

КЕЙС UNILEVER - ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. МАТРИЦА ЗАТРАТ НА ХРАНЕНИЕ / ЛОГИСТИКУ / ТРАНСПОРТИРОВКУ ПРОДУКЦИИ VS МАТРИЦА ЗАТРАТ НА ПЕРЕХОД МЕЖДУ ПРОДУКТАМИ

20

КЕЙС UNILEVER - ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. СХЕМА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ И ДИСТРИБУЦИИ

21

КЕЙС UNILEVER - ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 7. СХЕМА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА ТОВАРОВ ЛИЧНОЙ ГИГИЕНЫ

22

КЕЙС UNILEVER - ПРИЛОЖЕНИЯ

Кейс написан и опубликован Changellenge >> - ведущей организацией по кейсам в России www.changellenge.com info@changellenge.com vk.com/changellengeglobal facebook.com/changellenge

Кейс создан по заказу Unilever Россия www.unilever.ru