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CZINKOTA | RONKAINEN

MARKETING

INTERNACIONAL DÉCIMA EDICIÓN


Marketing Internacional

Décima Edición

Michael R. Czinkota Georgetown University

Ilkka A. Ronkainen Georgetown University

Traducción Guadalupe Meza y Staines Magda Elizabeth Treviño Rosales Traductoras profesionales Revisión técnica Claudia P. Gutiérrez Rojas Departamento de Negocios Internacionales y Mercadotecnia Escuela de Negocios Tecnológico de Monterrey Campus Estado de México Moisés Cielak Eychenbaum Consultor en Marketing y profesor del Campus de Educación Ejecutiva Tecnológico de Monterrey Rectoría Zona Centro Miguel Gálvez Escobar CENTRUM Centro de Negocios PUCP

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur


Marketing Internacional Décima Edición Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de Procesos para Latinoamérica: Claudia Islas Licona Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente Editorial de Contenidos en Español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editores: Javier Reyes Martínez Timoteo Eliosa García

© D.R. 2013 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro International Marketing, Tenth Edition. Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen Publicado en inglés por South-Western, una compañía de Cengage Learning © 2013 ISBN: 978-1-133-62751-7

Imagen de portada: Dreamstime

Datos para catalogación bibliográfica: Czinkota, Michael R.; Ilkka A. Ronkainen Marketing Internacional, Décima Edición ISBN: 978-607-481-948-9

Composición tipográfica: Rogelio Raymundo Reyna Reynoso

Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12


CONTENIDO

PREFACIO

vii

AGRADECIMIENTOS

xiii

ACERCA DE LOS AUTORES

PARTE 1

1

xvii

El entorno del marketing internacional Impulsores del entorno global

1

3

El mercado internacional 1.1: Las tendencias globales imponen nuevos requerimientos de marketing estratégico 3 Definición de marketing internacional 5 El mercado internacional 1.2: Ambiente y sustentabilidad: un reto global para las ideas 6 Importancia del comercio mundial 7 Vínculos globales

8

El mercado internacional 1.3: Nuevas fuentes de outsourcing Repercusiones sobre la política interior

9

12

Oportunidades y desafíos en el marketing internacional 13 El mercado internacional 1.4: Los consumidores emergentes le sonríen a Coca-Cola y a las empresas de bienes de consumo 14 Las metas de este libro 15 Resumen 18 Términos clave 19 Preguntas para discusión 19 Ejercicios en Internet 19 Lecturas recomendadas 20 Notas finales 20 XXI


XXII

CONTENIDO

APÉNDICE A

Un breve repaso del marketing

Marketing estratégico

21

22

Selección del mercado meta 22 Gerencia de marketing 23

El proceso de marketing Términos clave 24 Notas finales 24 APÉNDICE B

24

Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional

25

Ubicación 25 Lugar 26 Características naturales 26 Características humanas 27

Interacción 28 Movimiento 29 Región 31 Términos clave 31

2

Marcos de referencia y política del comercio internacional 32 El mercado internacional 2.1: Glosario de un negociador comercial: lo que dijeron y lo que en realidad quisieron decir 32 La dimensión histórica 33 El mercado internacional 2.2: El pirata de los tiempos modernos 34 División global

36

Instituciones transnacionales que afectan al comercio mundial Organización Mundial de Comercio (OMC)

El mercado internacional 2.3: El miembro faltante de la OMC El Fondo Monetario Internacional El Banco Mundial 40 Instituciones regionales 41

36

36

38

39

Comparación de las posiciones comerciales

42

Un diagnóstico de la posición comercial de Estados Unidos

Impacto del comercio y la inversión El efecto del comercio 45 El efecto de la inversión internacional

42

45 45

Respuestas de la política a los problemas comerciales Restricciones de las importaciones 46 Esfuerzos de promoción de las exportaciones

46

51

Una perspectiva estratégica de las políticas de comercio e inversión La perspectiva de Estados Unidos 52 Una perspectiva internacional 53

El mercado internacional 2.4: La realidad del comercio electrónico 54 Resumen 55 Términos clave 56 Preguntas para discusión 56 Ejercicios en Internet 56

52


CONTENIDO

Lecturas recomendadas Notas finales 57

3

El rol de la cultura

XXIII

57

58

El mercado internacional 3.1: IMAX amplía su presencia 58 Definición de cultura 61 El mercado internacional 3.2: De Hollywood a Bollywood 63 Los elementos de la cultura 64 Idioma 65 Lenguaje no verbal 67 Religión 68 Valores y actitudes 70 Modales y costumbres 71 Elementos materiales 73 Estética 74

El mercado internacional 3.3: MMB global; una historia en tres actos 75 Educación 76 Instituciones sociales 76 Fuentes de conocimiento cultural

77

Análisis cultural 79 El reto de la capacitación 83 Cómo hacer que funcione la cultura para el éxito de marketing El mercado internacional 3.4: Conciencia cultural en línea 85

84

Adoptar la cultura local 85 Construir relaciones 86 Contratación de empleados locales para adquirir conocimiento cultural Ayudar a que los empleados le entiendan 86 Adaptar los productos y procesos a los mercados locales 87 Coordinar por región 87

Resumen 87 Términos clave 87 Preguntas para discusión 88 Ejercicios en Internet 88 Lecturas recomendadas 89 Notas finales 89

4

El entorno económico

91

El mercado internacional 4.1: Mercado global de la clase media Características del mercado 95 Población 95 Infraestructura 102 Impacto del entorno económico sobre el desarrollo social

Integración económica regional

104

107

La Integración Europea 108 El Tratado de Libre Comercio de América del Norte

109

El mercado internacional 4.2: El TLCAN remodela los mercados minoristas 111

91

86


XXIV

CONTENIDO

Integración en América Latina 113 Integración en Asia 114 Integración en África y Medio Oriente

115

Mercados emergentes 116 El mercado internacional 4.3: Las economías del Golfo están vinculadas con Oriente y Occidente 117 Ajustar la estrategia de entrada 120 Administrar la accesibilidad 122 Invertir en distribución 122 Construir marcas sólidas 122

Desarrollo de mercados

122

Investigar 123 Crear poder de compra 123 Ajustar las soluciones locales 123 Mejorar el acceso 123 Modelar las aspiraciones 124

Integración económica y la empresa internacional

125

Efectos del cambio 125 Planeación estratégica 125 Reorganización 125 Cabildeo (lobbying) 126

Resumen 126 Términos clave 127 Preguntas para discusión 127 Ejercicios en Internet 128 Lecturas recomendadas 128 Notas finales 129

5

El entorno político y legal

131

El mercado internacional 5.1: “Por supuesto que soy un jugador principal” 131 Entorno político y legal del país de origen 133 Embargos y sanciones 133 Controles de exportación 135 Un nuevo entorno para los controles de exportación

137

El mercado internacional 5.2: Controles internacionales de las exportaciones 139 Controles a la importación 140 Regulación de la conducta de negocios internacional

Entorno político y legal del país anfitrión Acción y riesgo políticos

141

142

142

El mercado internacional 5.3: Baidu, no Google, es la palabra clave para buscar en China 144 Diferencias y restricciones legales

147

El mercado internacional 5.4: El arzobispo y la ley Políticas y leyes de influencia

Relaciones internacionales

149

150

Política internacional 151 Derecho internacional 151 Terrorismo y marketing internacional

152

148


CONTENIDO

Aspectos éticos

XXV

156

Gobierno corporativo y responsabilidad

157

El mercado internacional 5.5: ¿La contaminación importa?

158

Propiedad intelectual 159 Soborno y corrupción 161

Resumen

163

Términos clave

164

Preguntas para discusión Ejercicios en Internet

165

Lecturas recomendadas Notas finales CASOS 1

164 165

165

Súper alimentos: Camu Camu en Perú

167

El potencial de los productos nativos: Camu Camu Cómo entender las barreras del mercado 168

167

Mercado de Estados Unidos 168 El mercado de la Unión Europea 168

Navitas Naturals’ apuesta por los alimentos funcionales Identificación de una estrategia Preguntas para discusión Notas finales

169

169

169

Productores africanos en el comercio de flores y follaje

Flores

171

Follaje

171

168

Mercado para las flores y el follaje de África Uso de flores y ramos en áfrica La cadena de las flores Estructura de producción Ghana 173 Etiopía 174 Kenia 174

171

171

172

172 172

Factores de éxito 175 El comercio de flores en Europa 175 El rol de Holanda y el mercado de subastas en la cadena floral ¿Hasta qué grado los productores africanos pueden mantener su presencia en esta cadena? 175 Preguntas para discusión 176

PARTE 2

6

175

Cómo encontrar clientes globales Mercados de consumo, industrial y gubernamental

177 179

El mercado internacional 6.1: Apple tiene como mercado meta los consumidores globales 179


XXVI

CONTENIDO

Impulsores del consumidor global 181 El consumidor global 182 Influencias en el consumidor global 184 Estatus económico 184 Nivel tecnológico 185

El mercado internacional 6.2: Surgimiento de la clase media global Motivos personales

186

187

El mercado internacional 6.3: El enorme mercado de consumo en China 188 Cultura 189 Factores sociales 189 Factores situacionales 190

Efectos del país de origen 191 El comprador industrial 192 Influencias sobre el comprador industrial global Cultura 193 Etapa de desarrollo económico

193

194

El mercado internacional 6.4: El aumento del nivel de consumo y la sustentabilidad 195 Factores situacionales nacionales

196

El comprador gubernamental 196 Marketing para consumidores globales

197

Identificación de clientes meta globales 197 Desafíos del país de origen 199 Administración global de las relaciones con el cliente Venta a gobiernos 200

200

Resumen 202 Términos clave 202 Preguntas para discusión 203 Ejercicios en Internet 203 Lecturas recomendadas 204 Notas finales 204

7

Planeación estratégica 206 El mercado internacional 7.1: Impulsando el crecimiento en nuevos mercados 206 Marketing global

207

Impulsores de la globalización

208

Factores de mercado 208 Factores de costo 209 Factores del entorno 210 Factores de competencia 211

El mercado internacional 7.2: Empresas nacidas globales y empresarios sociales 212 El resultado

212

El proceso de la planeación estratégica

213

Cómo entender y ajustar la estrategia central 214 Formulación de la estrategia de marketing global 216


CONTENIDO

El mercado internacional 7.3: El estado de ánimo del mundo Desarrollo del programa de marketing global Implementación del marketing global 224

XXVII

221

222

La empresa local en el entorno global 227 El mercado internacional 7.4: Los mercados emergentes enfrentan a los gigantes globales contra los rivales locales 230 Resumen 231 Términos clave 231 Preguntas para discusión 231 Ejercicios en Internet 231 Lecturas recomendadas 233 Notas finales 233

8

Análisis de personas y mercados

235

El mercado internacional 8.1: Investigación en negocios y futbol Definición del problema 236 Investigación nacional e internacional 237

235

Nuevos parámetros 237 Nuevos entornos 237 Número de factores que intervienen 237 Definición más amplia de competencia 237

Reconocimiento de la necesidad de investigar 238 Beneficios de la investigación 239 Determinación de los objetivos de la investigación 239 Internacionalización: exportaciones 239 Internacionalización: importaciones 240 Expansión del mercado 241

Determinación de los requerimientos de información secundaria Fuentes de datos

241

El mercado internacional 8.2: ¿Y si necesita información sobre Europa? 242 Evaluación de los datos 245 Análisis e interpretación de datos secundarios

El proceso de investigación primaria

245

246

Determinación de los requerimientos de información 246 Investigación industrial frente a investigación del consumidor Determinación de la administración de la investigación 247 Determinación de la técnica de investigación 249

247

El mercado internacional 8.3: Excelencia en la investigación internacional 253 Diseño del cuestionario de la encuesta 255 Formulación del plan de muestreo 258 Recolección de datos 258

El mercado internacional 8.4: ¡Verifiquen las traducciones! Análisis e interpretación de datos primarios 259 Presentación de los resultados de la investigación 259 Seguimiento y revisión 260 Investigación por Internet 260

259

241


XXVIII

CONTENIDO

El sistema de información internacional

262

Exploración del entorno 263 Estudios Delphi 264 Construcción de escenarios 264

Resumen 265 Términos clave 266 Preguntas para discusión 266 Ejercicios en Internet 266 Lecturas recomendadas 267 Notas finales 267 APÉNDICE A:

Fuentes de información sobre temas de marketing

269

Unión Europea 269 Organización de las Naciones Unidas 270 Gobierno de Estados Unidos 270 Organizaciones seleccionadas 271 Índices de publicaciones 273 Directorios 273 Informes periódicos, diarios y revistas 273 Bases de datos de comercio seleccionadas 274 Referencias de publicaciones comerciales con palabras clave bibliográficas Referencias de publicaciones comerciales con resúmenes 274 Texto completo de publicaciones comerciales 274 Estadística 275 Información de precios 275 Registros de empresas 275 Oportunidades de comercio, licitaciones 275 Aranceles y reglamentos de comercio 275 Normativa 275 Información sobre embarques 275 Otros 275 APÉNDICE B

La estructura de una guía comercial por país

El servicio comercial de Estados Unidos Negocios en China 276 Tabla de contenido

9

274

276

276

276

Entrada y expansión en los mercados

279

El mercado internacional 9.1: La innovación de productos puede provenir principalmente de China 279 Estímulos para la internacionalización 281 Estímulos proactivos 281 Estímulos reactivos 282

Agentes de cambio

283

Agentes de cambio internos 283 Agentes de cambio externos 285

Internacionalización Exportación 286

285

Empresas de administración de exportaciones

287


CONTENIDO

Empresas comercializadoras Comercio electrónico 289

288

Licenciamiento y franquiciamiento Licenciamiento

XXIX

290

290

El mercado internacional 9.2: ¿Aumentará el mercado internacional de la marca Tazo gracias a un acuerdo de licenciamiento para su fabricación, marketing y distribución? 290 Franquiciamiento 292 Inversión extranjera directa 294 Principales inversionistas extranjeros 294 Razones para realizar inversión extranjera directa 295 Una perspectiva sobre los inversionistas extranjeros directos Tipos de propiedad 299

298

El mercado internacional 9.3: Inversión extranjera directa en Vietnam: lo bueno y lo malo 300 Resumen 304 Términos clave 305 Preguntas para discusión 305 Ejercicios en Internet 305 Lecturas recomendadas 306 Notas finales 306

10

Organización, implementación y control del marketing

308

El mercado internacional 10.1: Conocer y mejorar la vida de las personas 308 Estructura organizacional 310 Diseños organizacionales 310 Evolución de las estructuras organizacionales

318

El mercado internacional 10.2: Más allá de la matriz Implementación

320

Lugar de la toma de decisiones 320 Factores que afectan la estructura y la toma de decisiones La organización global en red 322 Promover la cooperación global interna 324 El rol de las organizaciones por país 327

Control

318

321

329

Tipos de controles

329

El mercado internacional 10.3: Intercambio internacional de las mejores prácticas 330 El mercado internacional 10.4: Aculturación corporativa Ejercicio del control

Resumen

334

335

Términos clave

336

Preguntas para discusión Ejercicios en Internet Lecturas recomendadas Notas finales

338

336

337 338

333


XXX

CONTENIDO

CASOS 2

Trabajando hacia una mejor visión

341

Antecedentes de la empresa 341 Estrategia de Essilor 341 Segmentos de negocios 342 Estructura de la industria de lentes oftálmicos

342

Proveedores de materias primas 343 Fabricantes de lentes 343 Acabadores y distribuidores de lentes 343 Minoristas 343

Tendencias en la industria óptica

344

Demografía 344 Ventas al detalle 344 Ubicaciones geográficas 344 Productos sustitutos 344 Mercados de reemplazo 345 Programas de seguros 345

Competencia

345

Hoya 345 Carl Zeiss-Sola 345 Rodenstock 345

Preguntas para discusión Notas finales 345 La Casa de Las Botas

345

346

Los inicios y la filosofía de la empresa 346 La internacionalización de una pequeña empresa 346 Explicación del éxito desde Argentina 347 Dos segmentos de clientes de alto nivel 348 Botas de alto valor 348 Canales de distribución directos e indirectos 349 Poca publicidad, mucha promoción de boca en boca 350 ¿El pago de un mes por un par de botas? 350 Preguntas para discusión 351

PARTE 3

11

La mezcla de marketing global

353

Administración del producto y marcas globales

355

El mercado internacional 11.1: ¿Las marcas globales son la ruta a seguir? 355 Variables del producto 357 Estandarización frente a adaptación 358 Factores que afectan a la adaptación 359

El entorno del mercado

360

Regulaciones del gobierno 360 Barreras no arancelarias 361 Características, expectativas y preferencias del cliente

362


CONTENIDO

XXXI

Desarrollo económico 364 Ofertas de los competidores 365 Clima y geografía 365

Características del producto

365

Constituyentes y contenido del producto Branding (creación de marca) 366 Empaque 367

366

El mercado internacional 11.2: Cuando hay algo más en un nombre 368 Apariencia 369 Método de operación o uso 369 Calidad 370 Servicio 370 Efectos del país de origen 370

Consideraciones de la empresa 371 Desarrollo de productos global 372 El mercado internacional 11.3: Estrategia de automóviles del nuevo mundo 373 El proceso de desarrollo de productos 374 Ubicación de las actividades de investigación y desarrollo La organización de desarrollo de productos global 378 La prueba de nuevos conceptos de producto 379 El lanzamiento del producto global 380

Administración del portafolio de la marca Decisiones de estrategia de la marca Políticas de marca privada 385

376

381

383

Falsificación del producto 386 Resumen 389 Términos clave 390 Preguntas para discusión 390 Ejercicios en Internet 390 Lecturas recomendadas 392 Notas finales 392

12

Marketing de servicios global

395

El mercado internacional 12.1: Marketing de “la nube”: la computación como un servicio 395 Diferencias entre servicios y bienes 396 Vínculo entre servicios y bienes 397 Los servicios como unidad 397

El papel de los servicios en la economía de Estados Unidos 401 El papel de los servicios en la economía mundial 405 El mercado internacional 12.2: Islandia se declara en bancarrota 406 Transformaciones globales de los servicios 407 Problemas del comercio internacional en los servicios 408 Problemas de recolección de datos 409 Regulaciones y negociaciones de la comercialización de servicios

409


XXXII

CONTENIDO

Participación corporativa en el marketing de servicios internacional 411 Servicios y comercio electrónico 411 Los servicios y la academia 412 Servicios internacionales típicos 413 Inicio de la comercialización de servicios a nivel internacional

415

El mercado internacional 12.3: Contratista de servicios ofrece sustentabilidad en ferias y exposiciones comerciales 416 Implicaciones estratégicas del marketing de servicios internacional

417

Resumen 419 Términos clave 419 Preguntas para discusión 419 Ejercicios en Internet 420 Lecturas recomendadas 420 Notas finales 420

13

Publicidad, promoción y ventas

422

El mercado internacional 13.1: Patrocinio global 422 El proceso de comunicaciones de marketing 423 Planeación de campañas promocionales 425 La audiencia meta 425 Objetivos de la campaña 426 El presupuesto 428 Estrategia de medios 428 El mensaje promocional 433 Enfoque de la campaña 435 Medición de la eficacia de la publicidad

Otros elementos promocionales La venta personal

439

439

439

El mercado internacional 13.2: Automatización de la fuerza de ventas 442 Marketing directo 443 Promoción de ventas 444 Ferias y misiones comerciales

446

El mercado internacional 13.3: En la feria

448

Relaciones públicas 448 Marketing de patrocinio 451

Resumen 453 Términos clave 454 Preguntas para discusión 454 Ejercicios en Internet 454 Lecturas recomendadas 456 Notas finales 456

14

Estrategias y tácticas de fijación de precios

458

El mercado internacional 14.1: Ahora viene la parte difícil: lograr que paguen por las exportaciones 458 Dinámica del precio 459


CONTENIDO

Determinación de precios de exportación

XXXIII

461

Estrategia de fijación de precios de exportación Costos relacionados con la exportación 464

461

Términos de la venta 465 El mercado internacional 14.2: Penetración en mercados extranjeros controlando el transporte de exportación 467 Términos de pago 468 Obtención del pago por las exportaciones 471 Administración del riesgo cambiario 473 Fuentes de financiamiento para la exportación 476 Bancos comerciales 476 Forfaiting y factoring 477 Financiamiento comercial oficial

477

Arrendamiento 478 Fijación de precios dentro de los mercados

479

Objetivos corporativos 479 Costos 480 Demanda y factores del mercado 481 Estructura del mercado y competencia 482 Restricciones del entorno 483

Coordinación de la fijación de precios 483 Fijación de precios de transferencia 484 Uso de precios de transferencia para lograr los objetivos corporativos 485 Retos de la fijación de precios de transferencia 486

El mercado internacional 14.3: El paraíso fiscal que le está ahorrando miles de millones a Google 488 Contracomercio o intercambio compensado 489 ¿Por qué el contracomercio? 490 Tipos de contracomercio 490

Resumen 492 Términos clave 492 Preguntas para discusión 493 Ejercicios en Internet 493 Lecturas recomendadas 494 Notas finales 494

15

Distribución y logística globales

496

El mercado internacional 15.1: Cómo hacer el trabajo de distribución en América Latina 496 Estructura del canal 498 Diseño del canal 499 Clientes 500 Cultura 500 Competencia 501 Objetivos de la empresa Carácter 501 Capital 501

501


XXXIV

CONTENIDO

Costo 501 Cobertura 502 Control 502 Continuidad 502 Comunicación 502

El mercado internacional 15.2: Tesco: promesas a la comunidad y prioridades locales 503 Administración del canal 504 Selección de intermediarios 504 Contrato de distribución 506 Mercados grises 507 Terminación de la relación de canal

509

Comercio electrónico 510 Logística internacional 513 Administración de la cadena de suministro 514 El impacto de la logística internacional 514

El mercado internacional 15.3: Las cadenas de suministro después del terremoto japonés 515 Nuevas dimensiones de la logística internacional

Temas de transporte internacional

515

515

Infraestructura de transporte 516 Disponibilidad de modos 516 Selección de modos de transporte 518

El embarque internacional 520 Documentación 520 Asistencia con los embarques internacionales

Temas de inventarios internacionales

521

521

Tiempo del ciclo del pedido 521 Niveles de servicio al cliente 522 El inventario como herramienta estratégica

Temas de almacenamiento internacional

522

522

Instalaciones de almacenamiento 523 Outsourcing 523 Zonas comerciales en el extranjero 523

Temas internacionales de empaque 524 Administración de la logística internacional

525

Administración centralizada de la logística 525 Administración descentralizada de la logística 525 Logística por contrato 525

Logística y seguridad 526 El mercado internacional 15.4: Los peligros de los piratas somalíes 527 Reciclaje y logística inversa 528 Resumen 528 Términos clave 529 Preguntas para discusión 529 Ejercicios en Internet 530 Lecturas recomendadas 531 Notas finales 531


CONTENIDO

APÉNDICE A: CASOS 3

Elementos de un contrato de distribución

El incidente de Toyota

536

540

Offsets 540 Bell Boeing V-22 543 Impactos en la base industrial estadounidense Preguntas para discusión 544 Notas finales 544

PARTE 4

16

533

535

Historia de Toyota 535 El “Estilo Toyota” 536 Manejo de la crisis por parte de Toyota La respuesta del mercado 537 Respuesta de Toyota: análisis 537 Conclusión 538 Preguntas para discusión 539 Notas finales 539 El Bell Boeing V-22

XXXV

543

Liderazgo en el marketing global Redes sociales y comunicación

545

547

El mercado internacional 16.1: Campañas globales de medios sociales de Volkswagen 547 Redes sociales: clave para las relaciones en línea 550 El incremento de los medios sociales 552 Formas de medios sociales 552 ¿Por qué funcionan los medios sociales? 553 Creación de contenido a través de los medios sociales

555

El mercado internacional 16.2: Los incipientes medios sociales en África 558 Dimensiones de marketing de medios sociales 559 Generar exposición para la empresa y sus productos 559 Construir brand equity 560 Dirigir tráfico a los sitios web corporativos 560 Vincularse con otros sitios a través de Internet 560 Aprovechar las redes sociales 560 Generar ruido y difundir viralmente los mensajes específicos 561 Generar ventas de productos 561 Realizar investigación de mercados 561 Desarrollar ideas de nuevos productos y enfoques de marketing 562 Obtener publicidad no pagada a través de los medios de noticias 562 Mejorar las calificaciones en los motores de búsqueda 562 Alcanzar eficacia en costos 562

Desafíos de los medios sociales 562 El mercado internacional 16.3: Medios sociales para recaudar fondos

563


XXXVI

CONTENIDO

Enviar el mensaje equivocado 563 Recursos intensivos 564 Los resultados son difíciles de medir Falta de acceso 564

564

Medios sociales y comunicaciones internacionales

564

Publicidad 565 Ventas 565 Relaciones públicas 566 Actividades promocionales 566 Integrar los medios sociales con las comunicaciones tradicionales de marketing 567

Los medios sociales en el mundo 567 Estrategias exitosas de medios sociales en el marketing internacional 569 Entender la diferencia entre los enfoques tradicionales y los medios sociales Comunique su expertise 569 Personalizar el mensaje para la audiencia 569 Identificar como meta un mercado específico 570 Entender sus mercados 570 Monitorear la reputación en línea de su empresa 570 Administrar la información acerca de la empresa y las marcas 570

569

Resumen 571 Términos clave 571 Preguntas para discusión 571 Ejercicios en Internet 572 Lecturas recomendadas 572 Notas finales 573

17

Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 575 El mercado internacional 17.1: Bonos bancarios y finanzas aristotélicas Liderazgo 577 Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing El rol creciente del gobierno 579 Confianza 580 El desafío del liderazgo 584

577

El mercado internacional 17.2: Para IBM, un “planeta más inteligente” requiere negocios inteligentes 585 Alinear la estrategia, los productos y los intereses sociales

Responsabilidad social corporativa

586

587

¿Cuál es la responsabilidad de las empresas? 587 Definición de responsabilidad social corporativa 588

El mercado internacional 17.2: “Y el reconocimiento es para ...” Enfoque estratégico Reporte RSC 591

Sustentabilidad

590

591

593

¿Un futuro sustentable? 593 Prácticas sustentables 595

El mercado internacional 17.4: ¿Una guerra sobre el carbono puede ser un buen negocio? 596

575


CONTENIDO

XXXVII

Consumidores sustentables 597 Lavado ecológico (greenwashing) 598 Importancia creciente del marketing 599

Marketing curativo

600

Veracidad 601 Simplicidad 601 Participación ampliada 602 Responsabilidad personal 602

Resumen 603 Términos clave 603 Preguntas para discusión 603 Ejercicios en Internet 603 Lecturas recomendadas 604 Notas finales 605

18

Nuevas direcciones y desafíos

607

El mercado internacional 18.1: Modelos globales de escuelas de negocios 607 Impulsores internacionales: el entorno externo de la empresa 609 Demografía 609 Tecnología 611 Cultura 613 Desarrollo económico 613 Recursos naturales 614 Política y legal 615

El mercado internacional 18.2: Falsificación, piratería de software y terrorismo 616 La empresa del futuro: esfuerzos estratégicos 617 Equilibrio entre lo global y lo local Innovación 618 Sociedades colaborativas 619

617

El mercado internacional 18.3: Los socios de Body Shop con Daabon Conectarse con los clientes del mundo

621

622

El mercado internacional 18.3: Oferta pública inicial de Facebook Investigación de mercados basada en la tecnología

624

Resumen 625 Términos clave 625 Preguntas para discusión 625 Ejercicios en Internet 625 Lecturas recomendadas 626 Notas finales 626 APÉNDICE A: Encuentre su vocación: empleos y carreras en marketing internacional 628

Mayor capacitación 628 Empleo con una empresa grande 628 Empleo con una pequeña o mediana empresa 630 Oportunidades para las mujeres en empresas globales

631

623


XXXVIII

CONTENIDO

Autoempleo 631 Notas finales 633 CASOS 4

Comida Thai en Europa

635

La empresa 635 Bebidas funcionales en Tailandia Línea de productos de Sappé

Las bebidas funcionales en Europa Sappé en Europa Oriental

635

635

636

636

Avanzar 637 Desafíos en el mercado de la Unión Europea Preguntas para discusión 638 Notas finales 638 China: ¿El siguiente gigante del espacio aéreo?

638

639

Demanda china 639 Antecedentes 639 Una nueva estrategia china 639 ARJ21 (el jet regional avanzado del siglo 21) 640 C919: avión de pasajeros de un solo pasillo 641 Resumen 642 Preguntas para discusión 643 Notas finales 643 GLOSARIO

645

ÍNDICE DE NOMBRES

655

ÍNDICE DE COMPAÑÍAS ÍNDICE ANALÍTICO

661

657


CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

La mezcla de marketing global

353

Administración del producto y marcas globales Marketing de servicios global

L

a parte tres aborda las actividades de marketing global. Las principales preocupaciones de marketing de quien se adentra por primera vez en el mercado internacional y de una multinacional son las mismas. Sin embargo, las empresas experimentadas enfrentan retos y oportunidades que son diferentes de las que encuentran los recién llegados. Pueden gastar más recursos en el esfuerzo de marketing internacional que las empresas de pequeño y mediano tamaño. Además, su perspectiva puede estar más orientada globalmente. Las corporaciones multinacionales también tienen más impacto sobre las personas, las economías y los gobiernos. Por consiguiente, están mucho más sujetas al escrutinio público y necesitan preocuparse más acerca de las repercusiones de sus actividades. Sin embargo, a menudo su propio tamaño les permite tener más influencia para establecer las reglas del marketing internacional.

Publicidad, promoción y ventas Estrategias y tácticas de fijación de precios Distribución y logística globales

© LOOK Die Bildagentur der Fotografen GMBH/Alamy

Casos

353


CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la compleja combinación de elementos tangibles e intangibles que distingue a los bienes de otros productos y servicios. • Comprender la importancia de diseñar, modificar o desarrollar un producto para satisfacer las necesidades regionales o globales. • Saber cómo desarrollar un enfoque global que incrementará el crecimiento y la rentabilidad para llegar a los megamercados del mundo. • Reconocer los usos no autorizados de un bien con marca registrada, patente o derecho de autor, que se aprovechan de un valor superior.

EL MERCADO INTERNACIONAL

¿Las marcas globales son la ruta a seguir? Hay una presión sobre los gerentes de marketing para desarrollar enfoques globales que incrementen el potencial de crecimiento y utilidades al mismo tiempo que mantienen el atractivo local. Si estas dos demandas aparentemente opuestas se pudieran unir y se pudiera satisfacer la meta de ser “global localmente”, se podría resolver uno de los mayores retos que enfrentan las empresas. En términos de inversión intelectual y monetaria, el costo de desarrollar programas globales es alto, y los retos de marketing son proporcionales. Externamente, las similitudes del comportamiento del cliente pueden no ser suficientes. Internamente, la administración del país puede considerar los esfuerzos a través de las fronteras como una invasión sobre la toma de decisiones. Durante los dos últimos años, la controversia local/ global ha sido más evidente en los productos de marca de consumo. Varias empresas se han dedicado a reducir los portafolios de marcas a tamaños manejables. Naturalmente, se ha dado preferencia a las marcas globales debido a sus posiciones prominentes. (Por ejemplo, según los ejecutivos de Unilever, las tres cuartas partes del negocio de la empresa provienen de 25 marcas globales). Se está evaluando a muchas empresas conforme a su potencial como candidatas globales o como ejemplos de la mejor práctica que se podría aplicar en otras partes. Lo cierto es que las empresas globales no cuentan con recursos suficientes para administrar un

355

11 Administración del producto y marcas globales 11.1 gran número de marcas locales que no son realmente diferentes. Se supone que las marcas globales, lo mismo que cualquier faceta del marketing local, se benefician con la escala y el alcance que ofrece una presencia en múltiples mercados. A medida que los minoristas locales adquieren más poder, las empresas se pueden sentir más presionadas para tener marcas que puedan viajar con sus clientes. Otra razón para tener una presencia global es la creciente homogeneidad que muestran los consumidores en términos de sus hábitos y preferencias de consumo. También se ha argumentado que el consumidor percibe que las marcas globales tienen más valor agregado, ya sea por medio de una mejor calidad (como una función de la aceptación mundial) o mejorando su propia percepción de ser cosmopolita, sofisticado y moderno. Internamente, la marca global se puede ver como una herramienta para reforzar las relaciones organizacionales utilizando la transferencia de la mejor práctica en la administración de la marca, así como programas de estrategia de marca (brand stewardship) por medio de equipos gerenciales en las oficinas corporativas o en centros de excelencia designados. Es probable que la concentración de los recursos y los esfuerzos en un número limitado de marcas produzca resultados mejorados. Por ejemplo, Uniliver ha asignado una importancia especial a seis de sus marcas en la categoría de cuidado personal, todas las cuales han experimentado un crecimiento de dos dígitos en los últimos años. 355


356

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

similar, pero algunos mercados siguen teniendo sus propias idiosincrasias que pueden resultar fatales para los esfuerzos de globalización. La capacidad de un producto global para penetrar en mercados individuales está determinada hasta cierto grado por la categoría del producto en cuestión. Las marcas globales pueden tener más éxito en categorías de alto perfil y de alto nivel de participación, pero los consumidores aún prefieren las marcas locales cuando compran productos de uso cotidiano.

© Boniface Mwangi/Bloomberg via Getty Images

Aunque podríamos discutir el nivel y los efectos de la globalización, la pregunta más importante es si la imagen de la marca será traspasada en forma eficaz a otros mercados. Los esfuerzos para estandarizar los nombres de marcas eliminando los nombres de marcas locales se han tropezado con la hostilidad del consumidor, y los artículos de marca global introducidos en líneas de productos no siempre han recibido el apoyo entusiasta de los gerentes del país. El comportamiento del consumidor tal vez sea cada vez más

Los detergentes Lifebouy, Omo, Sunlight y Geisha de Unilever se alinean en los anaqueles de un supermercado en Nairobi, Kenya. FUENTES: Claudiu V. Dimofte, Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “Cognitive and Affective Reactions of U. S. Consumers to Global Brands”, Journal of International Marketing 16 (diciembre de 2008): 113-123; Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “The Esteem of

Global Brands”, Journal of Brand Management 12, número 5 (2005): 339-354, y Johny K. Johansson e Ilkka A, Ronkainen, “Are Global Brands the Right Choice for Your Company?”, Marketing Management, marzo/abril de 2004, 53-56.

Ya que conocer y satisfacer las necesidades y expectativas del cliente es la clave para un marketing exitoso, se deben utilizar los descubrimientos de la investigación acerca de las características y el potencial del mercado para determinar el grado óptimo de personalización en los productos y las líneas de productos en relación con el costo incremental del esfuerzo. Como se describe en la sección El mercado internacional 11.1, la customización a gran escala es una alternativa cada vez más frecuente. La adaptación a nuevos mercados no sólo debe verse en el contexto de un mercado, sino también prestando atención a la forma en la cual esos cambios pueden contribuir a las operaciones en otras partes. Una nueva característica de un producto o de un nuevo artículo de la línea puede tener aplicabilidad en una escala más amplia, incluyendo el mercado que originó el producto.1


CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

357

Por ejemplo, consideremos el Boeing 747. Debido a los mercados saturados y a las presiones competitivas, Boeing empezó a buscar nuevos mercados para el 737 en Medio Oriente, África y América Latina, en vez de acabar totalmente con el programa. Para ajustarse a las idiosincrasias de esos nuevos mercados, como pistas más suaves y más cortas, la empresa rediseñó las alas para permitir aterrizajes más cortos y les añadió impulso a los motores para realizar despegues más rápidos. Para asegurarse de que los aviones no rebotaran al aterrizar aun si los piloteaban capitanes menos experimentados, Boeing rediseñó el equipo de aterrizaje e instaló neumáticos de baja presión para que el avión permaneciera en el suelo después de tocar tierra. Además de convertirse en un éxito en los mercados pretendidos, las nuevas características del producto fueron aceptadas en todo el mundo y convirtieron al Boeing 737 en el jet comercial de mayor venta en la historia. Este capítulo se interesa en la forma en la cual la empresa internacional debería ajustar la oferta del producto de la empresa al mercado y discute la influencia de un conjunto de variables tanto externas como internas. Debe lograrse un delicado equilibrio entre las ventajas de la estandarización y de la localización para maximizar el desempeño. El enfoque estará en la manera en que el proceso de desarrollo del producto puede tomar en cuenta la globalización de los mercados sin comprometer las dimensiones que los mercados locales consideran esenciales. Muchas decisiones estratégicas del producto, como el branding (creación de marca), se beneficiarán debido a la experiencia y la exposición mundiales aplicadas al contexto local. También se aborda el tema de la violación de los derechos de propiedad intelectual. Las empresas internacionales deben estar preparadas para defenderse ante un robo de sus ideas e innovaciones.

VARIABLES DEL PRODUCTO La esencia de las operaciones internacionales de una empresa es un bien o un servicio. Este bien o servicio se puede definir como la compleja combinación de elementos tangibles e intangibles que los distinguen de otras entidades en el mercado, como se muestra en la figura 11.1. El éxito de la empresa depende de qué tan bueno es su bien o servicio y de qué tan bien se puede diferenciar de las ofertas de los competidores. Los productos se pueden diferenciar por su composición, su país de origen, sus características tangibles como el empaque o la calidad, o por sus características acrecentadas, como las garantías. Además, el posicionamiento del producto en las mentes de los consumidores (por ejemplo, la reputación de seguridad de Volvo) se sumará a su valor percibido. El producto esencial, por ejemplo el componente de una computadora personal o una receta para una sopa, de hecho pueden ser iguales o muy similares a los de los competidores, de manera que las otras características aumentadas y tangibles del producto serán las que logren la diferenciación. Winnebago Industries, un importante exportador de casas rodantes, ha identificado en China, el Reino Unido y Japón un mayor interés por sus vehículos recreativos, o RV, “estilo americano”, que ofrecen más características y opciones (transmisiones automáticas y aire acondicionado, por ejemplo) que los competidores locales. Además, se asegura a los compradores que recibirán la misma calidad de bien y servicio que los clientes en Estados Unidos.2 Para el comprador potencial, un producto es todo un grupo de satisfacciones de valor. Un cliente le atribuye valor a un producto en razón de su capacidad percibida de ayudar a resolver problemas o satisfacer necesidades. Esto va más allá de las capacidades técnicas del producto, ya que incluye los beneficios intangibles buscados. En América Latina, por ejemplo, se asigna un gran valor a los productos hechos en Estados Unidos. El simple hecho de que se empaque de manera local, hace que el producto


358

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.1 Elementos de un producto Producto aumentado Instalación Producto intangible Posicionamiento Producto tangible Empaque Producto central Entrega y crédito

Nombre de marca

Beneficio o servicio central

Calidad

Servicio posventa

Estética

País de origen

Garantía

FUENTE: Adaptada de Philip Kotler y Gary Armstrong, Principles of Marketing, decimocuarta edición (Pearson, 2012), página 226.

pierda el atractivo de “Made in USA” que motiva a los clientes a elegir el producto por encima de otros, en especial de los competidores locales. En algunos casos se deben comprender las actitudes del cliente en una perspectiva más amplia. Por ejemplo, aunque los consumidores chinos puedan reconocer la calidad de los productos japoneses, el conflicto histórico entre China y Japón puede ser una razón para que eviten adquirirlos y prefieran conseguir sus productos a través de otras fuentes.3 Debido a la impresionante variación de mercado a mercado, se requiere una cuidadosa evaluación de las dimensiones del producto.

Estandarización frente a adaptación Después de optar por la internacionalización, la primera pregunta concierne a las modificaciones del producto que son necesarias o están garantizadas. Una empresa tiene cuatro alternativas básicas para acercarse a los mercados internacionales: 1) vender el producto tal y como es en el mercado internacional, 2) modificar los productos para diferentes países o regiones, 3) diseñar nuevos productos para los mercados extranjeros y 4) incorporar todas las diferencias en un diseño flexible del producto e introducir un producto global. Existen diferentes enfoques para implementar estas alternativas. Por ejemplo, una empresa puede limitarse a identificar los mercados meta donde los productos se pueden vender con pocas modificaciones o ninguna. Una gran empresa de productos de consumo puede tener productos globales, productos regionales y productos exclusivamente locales en su línea de productos para cualquier mercado determinado. Algunos de los productos desarrollados para un mercado se pueden introducir más adelante en otros lugares, incluyendo el mercado “doméstico” de la empresa global. La línea de ropa casual Dockers se originó en la unidad de Levi Strauss Argentina y fue aplicada a los pantalones de corte holgado por la subsidiaria japonesa de Levi. Más adelante la operación de la empresa en Estados Unidos adoptó ambas, convirtiendo a Docker en la marca número uno en su categoría en Estados Unidos. Ha tenido un éxito similar en los más de 50 mercados a los que ingresó.4 Ocasionalmente, el mercado internacional


CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

359

puede querer algo que el mercado doméstico descarta. Al exportar cortes de pollo que son impopulares (como la carne oscura) o que posiblemente se enviarían para usarse como relleno de tierras (por ejemplo, las patas de pollo), los productores avícolas de Estados Unidos pueden ganar más de 1000 millones de dólares al año en los mercados ruso y chino.5 Se ha citado a iPhone y Coca-Cola como ejemplos de que las estrategias de producto y de marketing universales pueden dar resultado. Sin embargo, el argumento de que el mundo se está volviendo más homogéneo en realidad puede ser cierto sólo para un número limitado de productos con reconocimiento de marca universal y que tienen requerimientos mínimos de conocimiento del producto para su utilización.6 En general, la estandarización del producto se está incrementando, pero todavía hay diferencias significativas en las prácticas de la empresa, dependiendo de los productos vendidos y del lugar en que se venden. Aun las empresas que son famosas por seguir los mismos métodos en todo el mundo han hecho numerosos cambios en sus ofertas de producto. Coca-Cola introduce de 30 a 40 nuevos productos por año, la mayoría de los cuales nunca se venden fuera del país de introducción.7 McDonald’s sirve el mismo menú de hamburguesas, bebidas y otros alimentos en todo el mundo y sus restaurantes tienen la misma apariencia que en Estados Unidos. Pero McDonald’s también ha tratado de ajustar sus productos a los estilos locales. Por ejemplo, en Japón, el personaje de la marca registrada de la cadena, conocido como Ronald McDonald en Estados Unidos, se llama Donald McDonald debido a que es más fácil de pronunciar. Otros ajustes del menú incluyen arroz y frijoles en Costa Rica; McLacks, un emparedado hecho de salmón ahumando y salsa de eneldo en Noruega; y hamburguesas con pan de centeno Ruis McFeast en Finlandia. McDonald’s ofrece un bollo libre de gluten en España, Suecia, Finlandia y Noruega, pero aún no en el litigioso mercado de Estados Unidos.8

Factores que afectan a la adaptación Al decidir la forma en que se va a vender el producto en el extranjero, la empresa debe considerar tres series de factores: 1) el o los mercados meta, 2) el producto y sus características y 3) las características de la empresa, como recursos y políticas. Para la mayoría de las empresas, la pregunta clave acerca de la adaptación es si el esfuerzo vale el costo que implica ajustar las corridas de producción, el control de existencias o el servicio, por ejemplo, y la investigación involucrada para determinar las características que serían más atractivas. Para la mayoría de las empresas, el gasto de modificar los productos debe ser moderado. Sin embargo, en la práctica, esto puede significar que el gasto lo es cuando se consideran las modificaciones y se llevan a cabo, mientras que las modificaciones se consideran pero se rechazan cuando el costo proyectado es significativo. No hay una panacea para resolver las preguntas de la adaptación. Muchas empresas están formulando sistemas de apoyo de decisiones en la adaptación del producto y algunas consideran cada situación independientemente. La figura 11.2 proporciona un resumen de los factores que determinan la necesidad de una adaptación del producto obligatoria o bien discrecional. Todos los productos se deben ajustar a las condiciones prevalecientes en el entorno, sobre las cuales la empresa no tiene ningún control. Éstas se refieren a condiciones legales, económicas y climáticas en el mercado. Las decisiones de adaptación adicionales se toman para mejorar la competitividad del exportador en el mercado. Esto se logra igualando las ofertas competitivas, satisfaciendo las preferencias del cliente y cumpliendo las demandas de los sistemas de distribución locales. La decisión de la adaptación también se deberá evaluar en función del tiempo y de la participación en el mercado. Mientras más aprendan los exportadores acerca de las características del mercado local, más capaces serán de establecer similitudes y, como resultado, de estandarizar su enfoque de marketing, en especial entre mercados similares. Este punto de vista del mercado les dará legitimidad ante los representantes locales para desarrollar una comprensión común del grado de la estandarización frente a la adaptación.9


360

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.2 Factores que afectan las decisiones de adaptación del producto Características regionales, nacionales o locales Regulaciones del gobierno Barreras no arancelarias Características, expectativas y preferencias del cliente Patrones de compra Cultura Posición económica de los usuarios potenciales Etapa del desarrollo económico Ofertas competitivas Clima y geografía

Características del producto

Consideraciones de la empresa

Componente del producto Marca Empaque Forma o apariencia física (por ejemplo, tamaño, estilo, color) Función, atributos, características Método de operación o de uso Durabilidad o calidad Servicio País de origen

Rentabilidad Oportunidad de mercado (potencial de mercado, ajuste productomercado) Costo de adaptación Políticas (por ejemplo, aspectos comunes, consistencia) Organización Recursos

Decisión para modificar el producto

FUENTE: Reproducida con autorización de The Conference Board, Inc. Adaptación de productos para su exportación por Virginia Vario © 1983, The Conference Board, Inc.

EL ENTORNO DEL MERCADO Regulaciones del gobierno A menudo las regulaciones del gobierno presentan los requerimientos más estrictos. Algunos de los requerimientos pueden no servir a ningún propósito como no sea el político (protección de la industria nacional o respuesta a las presiones políticas, por ejemplo). Debido a la soberanía de las naciones, las empresas necesitan acatar las leyes, pero pueden influir en la situación mediante el cabildeo, directamente o a través de sus asociaciones de la industria, para abordar el problema que se planteará durante las negociaciones comerciales. Las regulaciones del gobierno pueden ser claras, pero las empresas necesitan estar siempre atentas a los cambios y las excepciones. Suecia fue el primer país del mundo en promulgar una legislación contra la mayoría de los atomizadores de aerosol bajo el argumento de que pueden dañar la atmósfera. La prohibición cubre a miles de fijadores de cabello, desodorantes, aromatizantes, insecticidas, pinturas, ceras y una variedad de productos con rociadores que usan gas freón como propulsor. No aplica a ciertos rociadores médicos, en especial los que utilizan las personas que padecen asma. El Protocolo de Montreal, un tratado internacional que prohíbe los aerosoles, ya ha sido ratificado por 196 países.10 De hecho, a menudo ciertos mercados como Suecia y California sirven como precursores de los cambios por venir en mercados más grandes y, por consiguiente, las empresas los deben monitorear. No obstante que la integración económica reduce la regulación gubernamental discriminatoria, pueden permanecer algunas restricciones ambientales nacionales. Por ejemplo, una resolución del Tribunal de Justicia Europeo deja en pie las leyes danesas que requieren envases retornables para todas las cervezas y las bebidas no alcohólicas. Estas leyes restringen seriamente a las cerveceras extranjeras, cuyo volumen de negocios no es lo suficientemente grande como para justificar el sistema de logística necesario para manejar los retornables. En las Islas Fiji se consumen alrededor de 50 millones de envases de cerveza por año; muy pocos de esos envases se reciclan y millones se descartan en forma inapropiada. Los costos incurridos por los productores y los importadores en el reciclaje de sus envases se pagarán a través de un fondo revolvente gestionado por una agencia administradora del Departamento del Ambiente de Fiji.11 Probablemente las regulaciones gubernamentales son el factor más importante en la adaptación del producto y, debido al papeleo burocrático, a menudo es el factor más


CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Entender el rol clave que deben desempeñar los líderes de marketing al abordar las necesidades y los requerimientos variables y en evolución de los grupos en los mercados globales. • Considerar la responsabilidad de las empresas internacionales ante la sociedad. • Explorar la responsabilidad ambiental de las empresas. • Examinar la forma en que el marketing internacional puede contrarrestar los efectos de los errores pasados para un mejor futuro.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Bonos bancarios y finanzas aristotélicas Muchas personas no comprenden la cultura de la comunidad financiera, que suele recibir bonos anuales por grandes sumas (vea la figura 17.1). Existe un descontento generalizado por las estructuras de compensación corporativas, en especial después de que muchos de los principales bancos fueron rescatados de la crisis por el gobierno. Numerosos ciudadanos de países desarrollados criticaron la estrategia del rescate financiero. Algunos pidieron acciones punitivas en contra de los ejecutivos de la industria financiera y una mayor regulación sobre los bancos. Otros pidieron restricciones o impuestos sobre los bonos en un tiempo en el que tantas personas sufrían por falta de empleo o salarios congelados. En enero de 2012, Mervyn King, director del Banco de Inglaterra, abordó así al Parlamento Británico acerca del tema de las excesivas recompensas en la industria financiera: Hemos pasado por una crisis sin precedentes cuyo efecto principal es la contracción de los estándares reales de vida. Evidentemente, quienes han enfrentado a esa contracción son las personas que no fueron responsables de la crisis. Pienso que la reputación de las instituciones bancarias se verá afectada si sus altos directivos se recompensan a sí mismos con las cuantiosas sumas a las que están acostumbrados, en particular en un periodo en el que el desempeño de los bancos en términos

575

17 Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 17.1 de los precios de sus acciones ha sido menos que óptimo. Inmediatamente después del colapso financiero en 2009, el ministro de finanzas del Reino Unido, Alistair Darling, impuso un “súper impuesto” de 50% a los bonos de los banqueros en respuesta al descontento del público. A su vez, este impuesto molestó a los banqueros, quienes vieron en él una medida populista e injusta para complacer a la opinión pública. El gobierno del Primer Ministro David Cameron no ha renovado ese impuesto. Los críticos del súper impuesto afirman que dañó el atractivo de la ciudad como centro financiero. En un entorno global, los banqueros y los bancos considerarán centros alternos como Hong Kong, Singapur, Ginebra o incluso Dublín. Dada la actual movilidad tanto de industrias como de empleados, los bancos que están convencidos de su rectitud pueden reaccionar negativamente transfiriendo unidades centrales a ubicaciones más amigables con las empresas. Sin embargo, las empresas deben recordar que son sólo parte de la sociedad. Sus acciones deben reflejar los intereses a largo plazo de sus empresas dentro del contexto general de la sociedad. Los educadores de negocios sin un énfasis en ese contexto y proporcionalidad deben revisar las deficiencias en su enseñanza. A su vez, los legisladores y el gobierno necesitan reconocer que sus acciones pueden desencadenar una respuesta corporativa. Eliminar una ventaja comparativa y a grupos exitosos sin un reemplazo productivo es una estrategia riesgosa. 575


576

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

FIGURA 17.1 Bonos de la banca de inversión Bonos promedio para el personal responsable de administrar y asumir riesgos, Reino Unido, 2010 Goldman Sachs Group Holdings (RU), staff 95

£4.0 m

JP Morgan, staff 82

£2.6 m

Barclays, staff 231

£2.4 m

Merrill Lynch R.U. Holdings, staff 94

£2.3 m

Nomura, staff 65

£2.1 m

Citigroup, staff 95

£2.0 m

RBS, staff 323

£1.1 m

HSBC, staff 280

£1.0 m

Salario promedio en el R.U.

£25 900 0

1

2

3

4

5

FUENTE: Jill Treanor, “Eight City Banks in 1.8m Pound Pay Spree”, Guardian, 22 de enero de 2012, Copyright Guardian News & Media Ltd. 2012. Reimpreso con autorización.

En 2011, Martin Sandbu señaló en el Financial Times que los hombres de negocios, y los banqueros en particular, harían bien en leer a los grandes filósofos morales, con el valor de seguir su pensamiento a donde los llevara. Los banqueros, cuya curiosidad iguala a su codicia, podría, por ejemplo, ponderar el punto de vista de Aristóteles de que las virtudes de una profesión son lo que satisface su propósito social. Eso podría exhortarlos a reflexionar en cómo forjar una nueva ética para la banca de inversión en términos similares a las profesiones médicas y legales. Sandbu continuó y sugirió que la sociedad podría beneficiarse de más “filósofos-ejecutivos”, y que leer los trabajos de Aristóteles “puede ser una de las mejores inversiones que puede hacer cualquiera”. En una carta en respuesta al artículo del señor Sandbu, también publicada en el Financial Times, el profesor Charles Skuba de la Universidad de Georgetown estuvo de acuerdo con Sandbu, y escribió en Georgetown educamos a muchos futuros ejecutivos y banqueros. Les requerimos estudiar a Aristóteles y a otros filósofos antes de abordar las

finanzas y otras disciplinas de negocios. Buscamos la reflexión acerca de lo que constituye la virtud y exploramos el propósito social de una empresa para dotar a nuestros estudiantes de una base de conocimiento que esperamos que los convierta en líderes de negocios y sociales. Skuba recalcó que Aristóteles distingue entre la virtud intelectual y la virtud moral, y atribuye la primera al resultado de la enseñanza y la segunda al hábito. Los mejores bancos y empresas trabajan para desarrollar hábitos que sean socialmente responsables. Como parte de la “investigación filosófica”, el señor Sandbu defiende que los banqueros se beneficiarán al acoplar una cultura que valore la virtud moral o la responsabilidad social corporativa junto con hacer dinero y administrar el riesgo. FUENTES: Michael R. Czinkota y Charles J. Skuba, “Government May Put the Financial Industry at Risk”, Roll Call, 1 de febrero de 2010; Martin Sandbu, “Why Aristotle is the Banker’s Best Friend”, Financial Times, 13 de enero de 2011; Charles J. Skuba, “Best Banks and Businesses Work at Good Habits”, carta a Financial Times, 18 de enero de 2011, y Jill Treanor, “Eight City Banks in 1.8m Pound Pay Spree”, Guardian, 22 de enero de 2012.

El marketing internacional nunca ha sido más importante ni más poderoso. Como se ha indicado en el capítulo 1, el comercio mundial se ha incrementado en forma exponencial desde hace varias décadas. La rápida expansión de la globalización ha estado orientada por la inclusión de miles de millones de nuevos clientes y nuevos competidores en el mercado mundial de países como China, India y los que pertene-


CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

577

cieron a la Unión Soviética, junto con mejoras revolucionarias en comunicaciones y transportes, además de una mayor liberalización económica. El notable crecimiento en el ingreso disponible en los mercados emergentes y el acceso a una amplia gama de canales de medios hacen más fácil allegarse los muchos beneficios que las empresas internacionales ofrecen para mejorar la calidad de vida. Pero también hay temores y desafíos que emanan de nuestra especialidad y sus actividades. Al igual que Jano, el dios romano que tenía dos rostros y ha llegado a personificar la noción de la contradicción para los pensadores modernos, el marketing internacional lleva el bien y el mal al mercado global.1 La explotación de los trabajadores de las fábricas por parte de las empresas globales de ropa y calzado deportivos en las décadas anteriores, o por parte de marcas de electrónica y computadoras en forma más reciente, ejemplifica las consecuencias negativas de la globalización. Mientras haya operaciones y dimensiones de administración que también estén involucradas en el fenómeno, este impacto negativo será principalmente un tema de marketing, ya que esta disciplina interactúa muy de cerca con los clientes y los proveedores. Las acciones no éticas e inapropiadas generan muchos problemas, como publicidad negativa para las marcas. El rol de los negocios y las empresas globales en las crisis financieras que comenzaron en 2008 ha llevado al descontento público y a un mayor escrutinio por parte de la sociedad, en particular los que tuvieron mayores dificultades, como se muestra en la sección El mercado internacional 17.1. No todos los mercados experimentaron contratiempos económicos serios, pero algunos de los países más pobres del mundo se vieron profundamente afectados. En su “Nota acerca de la reforma financiera” de octubre de 2011, el Consejo Pontificio para la Justicia y la Paz del Vaticano señaló: Los costos son extremadamente onerosos para millones en los países desarrollados, pero también, y sobre todo, para miles de millones en los países en desarrollo. En los países y áreas donde aún faltan los bienes más elementales, como salud, alimentos y cobijo, más de mil millones de personas se ven forzadas a sobrevivir con un ingreso promedio de menos de un dólar al día. El bienestar económico global, tradicionalmente medido por el ingreso nacional y por los niveles de capacidades, creció durante la segunda mitad del siglo XX a un grado y con una velocidad nunca experimentados en la historia de la humanidad. Pero las inequidades dentro y entre diversos países también han crecido en forma significativa. Mientras algunos de los países y zonas económicas más industrializadas y desarrolladas han visto crecer su ingreso, de hecho, otros países han sido excluidos del mejoramiento general de la economía y su situación incluso ha empeorado.2

LIDERAZGO

Con un mayor poder vienen mayores preocupaciones y responsabilidad; nobleza obliga. Las empresas internacionales desempeñan un rol de líderes en las sociedades y en las vidas de las personas en todo el mundo. Este liderazgo tiene implicaciones sociales serias que requieren consideración. Si las empresas no responden, los gobiernos impondrán sus propias reglas.

Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing Jano no sólo era un dios contradictorio, sino un dios cuyo semblante los romanos ponían en las puertas y las rejas como símbolo de transición. En tiempos de transición, hay muchos que recién se enfrentan al mercado e incluso al marketing. Los cambios han hecho la vida más compleja para las empresas y sus clientes. Por ejemplo, algu-


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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

nos eslóganes que se dirigen rutinariamente a los mercados como una experiencia de promoción de marketing, como “podría ganar un automóvil nuevo”, pueden ser interpretados de manera muy diferente por los recién llegados al mundo del marketing. Sus altas expectativas pueden llevar a decepciones e incluso hostilidad. Como las empresas son quienes introducen estas nuevas prácticas, es su responsabilidad evitar un daño. Como el crecimiento económico en los mercados emergentes y en desarrollo permite que millones de personas asciendan a la clase media, trae grandiosas oportunidades para que ellos experimenten y disfruten de una mejor calidad de vida con bienes y servicios que les ayudan en muchas formas. No obstante, también los expone al desafío de mayores aspiraciones con un ingreso limitado. De hecho, las brechas entre los ricos, la clase media en surgimiento y los pobres presentan dilemas prácticos y éticos. Los nuevos consumidores internacionales deben aprender a administrar sus aspiraciones al tiempo en que experimentan atractivos emocionales de marketing para bienes y servicios que podrían no ser considerados prácticos o “adecuados para ellos”. Philip Kotler ha planteado dos dimensiones del dilema de marketing para todo marketing: 1) ¿qué sucede si el cliente quiere algo que no es bueno para él?, 2) ¿qué sucede si el bien o servicio, aunque sea bueno para el cliente, no es bueno para la sociedad u otros grupos?3 La forma en que los consumidores, las empresas y las sociedades administren ese dilema en los mercados internacionales tendrá que resolverse para cada país y para cada cultura. A menudo las culturas no han sido suficientemente estudiadas o comprendidas por los foráneos de reciente ingreso. Podría parecer que la sensibilidad a las diferencias culturales debe ser la segunda naturaleza para las empresas y, por tanto, reflejarse en sus acciones. Sin embargo, como se mostró en el capítulo 3, las diferencias culturales continúan siendo un desafío para las empresas y pueden afectar el mercado en forma negativa. Muchas veces, ignorar las idiosincrasias locales es como introducir un virus que puede tener efectos destructivos en una cultura, cuando no en la empresa. Aunque es común que se diga que ahora nos entendemos mucho mejor que en el pasado, la realidad es muy diferente. Por lo general, la homogeneidad entre las sociedades es sólo aparente. Puede haber varios líderes de industrias chinas que han estado en Estados Unidos o Europa y han desarrollado una comprensión clara de las culturas occidentales, pero representan una fracción muy pequeña de la población china. El chino promedio puede entender tan poco acerca de Columbus, Ohio, como el residente promedio del llamado “Buckeye State” acerca de Tianjin. La consecuencia de esa limitación es el peligro de malentendidos y hostilidad potencial. Una clave de la dimensión de marketing occidental es el espíritu de competencia, lo cual frecuentemente significa que no hay piedad para los derrotados. Esto plantea serias dificultades en relación con la pérdida de empleos e inseguridad acerca de las propias capacidades para muchos empleados de empresas occidentales. No en todas partes se respaldan, desean o aceptan los enfoques de este tipo. En algunas regiones, la meta que se busca es que el ganador mejore las relaciones, fortalezca el sentimiento de unidad y proporcione una causa para hacer un frente común. En muchas sociedades se espera que uno no tome ventaja de una circunstancia, sino que haga lo que se debe hacer en forma consensuada, en particular dada la importancia cultural de las relaciones a largo plazo. Ese contexto hace mucho menos aceptable practicar lo que hemos llamado “marketing de efecto vampiro” en el cual la aerolínea u hotel o empresa de comunicación establece precios “chupasangre” por bienes o servicios adicionales a su cliente cautivo después de que se ha tomado la principal decisión de compra. Tal vez las empresas pueden aprender lecciones valiosas de este contexto y en consecuencia hacerse más valiosas para sus clientes.4 El marketing internacional y la orientación hacia la sociedad interactúan muy de cerca. Por ejemplo, el individuo se considera el componente clave de la sociedad en Estados Unidos. Pero esa perspectiva no se adopta de manera uniforme en todo el mundo. En las sociedades socialistas o tribales, es común que sea el grupo el que tenga preferencia sobre el individuo y la familia sea la prioridad. En esos casos, sólo imagine cómo se pueden reinterpretar los diferentes énfasis en las decisiones financieras en diversos entornos. Lo que puede ser corrupción y soborno para algunos, a su vez puede ser una devoción


CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

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filial para otros. Con los lineamientos de la Ley Estadounidense sobre Prácticas Corruptas en el Extranjero y la nueva Ley Antisoborno del Reino Unido, más estricta todavía, puede haber consecuencias para las empresas y los individuos que descuiden estas leyes. Se dice que “la distancia hace que el corazón se encariñe más”. Pero en el marketing internacional, la distancia también puede hacer más fácil evadir la responsabilidad. En ocasiones, las empresas demuestran claramente su deseo de no saber qué pasa más allá de las fronteras. Cuando las regulaciones del país anfitrión son menos demandantes que las del país de origen, algunas empresas venden productos que quizá no cumplan con las expectativas razonables en términos de calidad o beneficio. A medida que los países en desarrollo mejoran sus capacidades regulatorias y tienen mayores expectativas sobre la responsabilidad de las empresas, las empresas irresponsables pueden encontrar un rostro menos tolerante en los países anfitriones. El presidente de una corporación multinacional puede sentirse ajeno a los problemas locales, y debido a la evolución de una empresa a través de fusiones y adquisiciones, puede ver las acciones como estrictamente de negocios. Sin embargo, los locales toman todas las acciones de la empresa en forma muy personal. Cuando los funcionarios de los Juegos Olímpicos en Londres eligieron a Dow Chemical como patrocinador de 2012, activistas indios protestaron vehementemente contra la empresa en nombre de los sobrevivientes del desastre químico de Bhopal en 1984, ocasionado por un derrame en la planta propiedad de Union Carbide, que fue comprada por Dow en 1999.5 Sus heridos y enfermos aún están con ellos. Podemos recurrir a Jano como símbolo de contradicciones y transiciones, pero no podemos acudir a él como guía en moral, ética ni legalidad. Las empresas internacionales confrontarán dilemas y desafíos. Lo bien que busquen la confluencia del marketing altamente efectivo, las prácticas éticas y la responsabilidad social, se verá reflejado de manera inevitable en la lealtad de los clientes y el juicio de los gobiernos anfitriones.6

El rol creciente del gobierno En la actualidad hay una transformación sustancial que se caracteriza por la respuesta de los gobiernos a los fracasos y las debilidades en la economía global y el sistema financiero que disparó las crisis económicas en 2008. En las economías desarrolladas, el enojo y la frustración del público tras la crisis llevó a intervenciones masivas del gobierno para evitar un colapso sistémico, estabilizar los mercados financieros y revigorizar la actividad económica. Las presiones políticas para corregir los desequilibrios monetarios y comerciales también han aumentado en muchos países. La política y los esfuerzos regulatorios creados para reformar el sistema y corregir los errores y abusos que ocasionaron la crisis tendrán importantes implicaciones para el sector privado en los años por venir. Los gobiernos han intensificado la regulación de instrumentos financieros complejos y han requerido una mayor seguridad para los bancos. Ahora hay limitaciones sobre el tamaño de los bancos y el grado de sus actividades. El control gubernamental general sobre los mercados financieros continúa su crecimiento en la Unión Europea y Estados Unidos. Por ejemplo, la Agencia Estadounidense de Protección Financiera al Consumidor fue creada por la Ley Dodd-Frank de Protección al Consumidor y Reforma de Wall Street y entró en acción en 2011 para evitar y corregir abusos por parte de compañías de tarjetas de crédito e hipotecas y otros productos financieros.7 Irónicamente, aunque la crisis financiera y económica ocasionó una pérdida de confianza en el capitalismo estadounidense, también puede haber funcionado para demostrar la resiliencia y la fortaleza subyacente de la economía de mercado. Asimismo, reveló la importancia de los mercados emergentes y mostró el grado de interconexión entre los mercados a nivel mundial. Los mercados emergentes y los países en desarrollo tienen una mayor voz en el sistema económico global. Esto significa que deben esperar que el sistema esté funcionando para proteger sus intereses y no sólo los de las economías desarrolladas. La brecha entre los países ricos y pobres, además del potencial de que los países en desarrollo cierren esa brecha, desempeñará un rol más importante al avanzar en la etapa económica global. Los líderes de las naciones del G20 se han comprometido a trabajar juntos para hacer crecer la economía global, evitar el proteccionismo y fortalecer los sistemas y


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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

las instituciones internacionales. Prometieron evitar los errores cometidos durante la Gran Depresión de la década de 1930, cuando la legislación proteccionista en Estados Unidos llevó a acciones similares por parte de otros países y escaló las sanciones comerciales. Los países del G20 tienen la intención de enfocarse en el sector privado. En la Cumbre de Líderes del G20 en Cannes, Francia, en noviembre de 2011, los líderes se comprometieron en específico a trabajar juntos para reformar el sector financiero y mejorar la integridad del mercado. Según prometieron, “no permitiremos el retorno de las conductas previas a la crisis en el sector financiero y monitorearemos de manera estricta la implementación de nuestros compromisos en relación con bancos, mercados OTC (extraoficiales) y prácticas de compensación”.8 La mayor participación gubernamental también se manifestará en los esfuerzos para atacar el cambio climático, reducir el consumo de energía, el daño ambiental, la pobreza y la desnutrición, y fortalecer la seguridad alimenticia. Los líderes del G20 se han comprometido en específico a “mejorar los mercados de energía y a continuar la lucha contra el cambio climático”.9 Las metas de desarrollo también están en la agenda del G20, y el sector privado desempeñará un rol en esta área: También estamos de acuerdo en que, al paso del tiempo, se necesitará encontrar nuevas fuentes de fondos para satisfacer las necesidades de desarrollo y el cambio climático. Analizamos un conjunto de opciones para un financiamiento innovador que resaltó el señor Bill Gates. Algunos de nosotros hemos implementado o estamos preparados para explorar algunas de estas opciones. Reconocemos las iniciativas en algunos de nuestros países para gravar el sector financiero con diversos fines, incluyendo un impuesto a las transacciones financieras, entre otras cosas, a fin de respaldar el desarrollo.10

Siempre que surgen “nuevas fuentes de financiamiento” en los círculos del gobierno, es probable que tengan un importante impacto en las empresas del sector financiero porque se refieren ya sea a mayores impuestos o a mayores expectativas de fondos voluntarios. No se puede esperar que los gobiernos, por el bien de los ideales teóricos del libre comercio y del liberalismo económico, se relajen y observen las desventajas y los efectos perjudiciales que con frecuencia el capitalismo y el marketing internacional llevan junto con sus beneficios. En cada país hay una profunda sospecha entre los muchos grupos de interés poderosos acerca de la economía de mercado. Lo más que se puede esperar de los líderes y legisladores en las principales economías es que permitan una orientación de mercado abierto sujeta a las necesidades de la política nacional. Esa orientación de mercado abierto se mantendrá sólo si los gobiernos pueden proporcionar garantías razonables a sus propios ciudadanos y empresas de que la apertura se aplica también en los mercados extranjeros. Por tanto, las prácticas comerciales injustas, como el subsidio gubernamental, el dumping y el enfoque industrial se examinarán en forma más cercana, y es probable que la retribución por esas actividades sea rápida y fuerte. Cuando se vea que las empresas violan las normas sociales a través de sus prácticas laborales y ambientales, es probable que enfrenten una fuerte reacción del gobierno y penas más severas. El gobierno ahora es un participante clave en el entorno de los negocios y el marketing internacional, mucho más que en las décadas pasadas, y es probable que permanezca de esa manera.

Confianza El tamaño y el alcance de las corporaciones globales en el siglo xxi no tienen precedentes. Las corporaciones globales tienen un amplio alcance y un enorme poder económico. The Coca Cola Company vende productos de marca en más de 200 países.11 Procter & Gamble, con operaciones en más de 80 países, estima que cuatro mil millones de los siete mil millones de personas en el mundo compran cada año marcas de P&G en 180 países.12 Si se intentara igualar los ingresos anuales de las corporaciones globales más grandes con el tamaño de las economías líderes en el mundo, muchas empresas clasificarían entre los principales poderes económicos. En la figura 17.2 se muestra un análisis de la forma en que las empresas clasificarían comparadas con las economías líderes en el mundo al año 2010. Walmart Stores, con ingresos de aproximadamente


CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

581

FIGURA 17.2 El poder económico de las empresas globales, 2010 Posición combinada Empresa/País

Ingresos (Revista Fortune 2010)/PIB (Banco Mundial 2010) ambos en millones de dólares

1

Estados Unidos

2

China

14 582 400

3

Japón

5 497 813

4

Alemania

3 309 669

5

Francia

2 560 002

6

Reino Unido

2 246 079

7

Brasil

2 087 890

8

Italia

2 051 412

9

India

1 729 010 1 574 052

5 878 629

10

Canadá

23

Wal-Mart Stores

421 849

26

Royal Dutch Shell

378 152

31

Exxon Mobil

354 674

35

BP

308 928

38

Sinopec Group

273 422

39

China National Petroleum

240 192

44

State Grid

226 294

47

Toyota Motor

221 760

50

Japan Post Holdings

203 958

FUENTES: World Bank, “Gross Domestic Product 2010”, http://siteresources.worldbank.org/ DATASTATISTICS/Resources/GDP.pdf; y Fortune, “Global 500”, 2011, http://money.cnn.com/ magazines/fortune/global500/2011/full_list, consultado el 27 de enero de 2012. Análisis por Charles J. Skuba y Joao Almeida, McDonough School of Business, Universidad de Georgetown.

422 000 millones de dólares en 2010, clasificaría como la economía 23 del mundo, por delante de países como Noruega y Venezuela. Royal Dutch Shell tendría la posición 26, adelante de Austria, Arabia Saudita, Argentina y Sudáfrica. Exxon Mobil clasificaría en el lugar 31, por delante de Irán, Tailandia y Dinamarca. BP clasificaría en la posición 35, por delante de Grecia. Este análisis revela que 45 empresas estarían listadas entre las principales 100 economías del mundo.13 Con ese poder económico vienen mayores expectativas para un gobierno corporativo responsable y ético por parte de muchos grupos de interés. Las empresas no tienen impunidad en la economía global. El sistema capitalista y las corporaciones que crea existen por la voluntad de las sociedades y países en los que operan. La tolerancia de estas naciones para permitir las libertades del capitalismo de mercado siempre está sujeta a su confianza de que un buen negocio lleva buenos beneficios a las sociedades. Los negocios no disfrutan de una carta blanca en ningún momento, y menos todavía cuando las sociedades manifiestan su escepticismo ante la confiabilidad de las empresas para desempeñarse en beneficio de la mayoría. En un editorial en octubre de 2011, el Financial Times defendió que “para preservar el modelo capitalista, es urgente que se reforme, ya que sin el respaldo del público, no prosperará”.14 La confianza del público en las empresas puede ser vista como una medición que corresponde a la disposición de las sociedades a permitir que las empresas internacionales tengan una mayor flexibilidad para hacer negocios. Desde el año 2000, la firma de relaciones públicas Edelman ha estado realizando una encuesta global de confianza del público hacia el gobierno, las empresas y otras instituciones (vea Edelman Trust Barometer©, vea http://trust.edelman.com).15 Al observar los resultados de esa encuesta desde su concepción, se puede concluir que la confianza en las empresas por lo general es más fuerte cuando un mayor número de personas se percata de los beneficios de las


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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

empresas. El nivel de confianza en las empresas en las economías desarrolladas se vio afectado por las interrupciones económicas ocasionadas por la crisis financiera y la recesión. La confianza en las empresas en las economías desarrolladas llegó al punto más bajo en la etapa más severa de la crisis, a principios de 2009, con menos de 40% de los Públicos Informados en Estados Unidos, Alemania y Francia, lo que indica que confiaban en que las empresas “harían lo correcto”.16 En 2011 y 2012, los niveles generales de confianza permanecieron bajos y Edelman reportó, “aún hay una enorme brecha de confianza para las empresas”. Aunque la confianza en las empresas repuntó desde el nivel más bajo en 2009, como se muestra en la figura 17.3, la confianza en el gobierno cayó en forma dramática en muchos países a partir de ese momento. Las frustraciones del público, que resultaron de la crisis continua de la moneda europea, las tasas anémicas de crecimiento económico en las economías desarrolladas, las abrumadoras deudas de los gobiernos y la incapacidad de los líderes políticos de trabajar juntos en forma eficaz para resolver problemas en Estados Unidos, dañaron la credibilidad de los gobiernos. En 2011-2012, la confianza en que los líderes gubernamentales dijeran la verdad fue la más baja en Europa, en especial en Italia, donde los escándalos públicos, las crecientes preocupaciones por las deudas y la necesidad de medidas de austeridad llevó a la renuncia del Primer Ministro Silvio Berlusconi.17 Los problemas que confrontan al mundo son complejos e intimidantes. La ansiedad por estos temas aumenta cuando hay una carencia de optimismo y ninguna dirección clara acerca de cómo resolverlos. Así que los resultados de Edelman acerca de la falta de confianza en el gobierno son lógicos. Aunque la confianza general en las empresas había permanecido constante desde 2011-2012 en los países desarrollados, como se muestra en la figura 17.4, la confianza en las empresas permaneció mucho más fuerte

FIGURA 17.3 Confianza en la veracidad de los líderes ¿Cuánto confía en que los líderes le dirán la verdad, sin importar lo compleja o impopular que sea? Porcentaje que no confía en que digan la verdad 80% 73% 69%

70%

69% 66%

66%

65% 60%

60%

53%

51%

50%

46%

48%

50%

50% 47%

44%

46%

46%

46% 43% 43%

42%

40%

40% 36%

30%

51%

38% 34%

36%

41% 40% 36%

34%

27%

34% 30% 28%

26% 23%

29%

24%

24%

21%

20%

17% 17% 15% 14%

14%

13%

11%

10% 10%

10%

9%

5%

l Es ia pa ña I Re rlan da in o U ni d Fr o an Al cia em an Es Au ia st ta do ra li s U a ni do s R us i M a éx ic Po o lo n Ca ia na H dá Co ola re nd a de a lS ur Br as il In Ar dia ge nt in Su a In ecia do ne si a Ja H p on ón g Ko ng Em C ira hi to na s Ár Ma la ab si es a U ni d Si os ng ap ur

ba lo G

Ita

l

0%

Líderes de negocios

FUENTE: Edelman Trust Barometer © 2012 Annual Global Study.

Líderes gubernamentales


CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

583

FIGURA 17.4 Confianza en las empresas ¿Cuánto confía en que las empresas hacen lo correcto? 90% 80% 70% 60%

1Confianza 2Confianza global 71%

80%

78%

81% 77%

57% 54% 54% 52% 50% 46% 46% 44% 41% 41%

50% 40%

65%

63%

62%

67%

46% 43%

44%

47%

66%

63%

57% 53%

56% 50%

81%

78% 74%

70% 69% 67% 66% 64%

61% 56% 53%

2Confianza

Confianza constante

52%

53% 48% 47%

46%

38% 34%

32%

31%

30%

28%

20% 10% NA

l

na hi

ba

C

lo G

NA

Es Ca ta do na d s U á ni do Au s st ra l Po ia lo ni Su a ec ia R us ia In Si dia ng ap ur Ita In do lia ne si Irl a an d M a Re éx ic in o o U ni d Ar ge o nt in Em a ira Ja to p ó s Ár Ho n ab la es nd a Co Un id re o a de s lS Al u em r an ia Br as Fr il an c Es ia pa ñ M a al a H on sia g Ko ng

0%

Global

2011

Países

2012

2011

2012

FUENTE: Edelman Trust Barometer © Annual Global Study.

en los mercados emergentes. Con promesas de una mayor prosperidad, más tangible y con menos exposición a los problemas económicos, la confianza en las empresas fue particularmente fuerte en China, India, Indonesia, Emiratos Árabes Unidos, Singapur, Brasil, México y Malasia. En general, Edelman advierte que aunque la confianza en los líderes de negocios supera la confianza en los funcionarios del gobierno, los líderes de negocios no deben alegrarse por la ineptitud del gobierno, en especial porque la confianza en las dos instituciones tiende a moverse en sincronía. Aún hay una enorme brecha de confianza para las empresas, como lo demuestra la mitad de los Públicos Informados encuestados al decir que el gobierno no regula lo suficiente a las empresas. Pero lo que la mayoría de los interesados desean del gobierno (protección al consumidor y una regulación que asegure un comportamiento corporativo responsable) son acciones que las empresas pueden realizar por sí mismas.18

La confianza tiene implicaciones directas para las empresas internacionales. Los consumidores en todo el mundo tienen mucha confianza en las empresas de tecnología, así como en las empresas en las industrias automotriz, de alimentos y bebidas, productos de consumo empacados y telecomunicaciones, como ilustran los resultados en la figura 17.5. Las empresas se percatarán al instante de dónde pueden ejercer un rol de liderazgo. Numerosos consumidores sienten que las empresas no prestan suficiente atención a sus intereses o preocupaciones. Edelman recomienda que escuchar la retroalimentación de los clientes y colocarlos por delante de las utilidades es vital para construir la confianza futura. Un enfoque centrado en el cliente es casi una religión para las mejores empresas internacionales.19 Las industrias que reciben mayor confianza tienden a ser más orientadas al marketing que los bancos y las empresas de servicios financieros, que clasifican al final de la lista. Tal vez la industria de los servicios financieros debería aprender de otras empresas acerca de la importancia de las comunicaciones con los clientes. Un estudio de Advertising Age de las 100 principales empresas globales por gasto medido en medios revela que la empresa de servicios financieros con más alto ranking es ING Group, que está clasificada en el lugar 77. ING, Visa, MasterCard y Citigroup son las únicas firmas de servicios financieros clasificadas entre las primeras 100 empresas globales.20


En tiempos económicos graves, los mercadólogos internacionales son agentes fundamentales del cambio social, son quienes proporcionan una visión y el conocimiento que ayudan a la sociedad a comprender las compensaciones y consecuencias de las acciones y de este modo tomar buenas decisiones. El ámbito de los negocios es visto con expectación

Características principales Realismo contemporáneo. Cada capítulo ofrece ejemplos de situaciones de negocios reales en los recuadros denominados El mercado internacional. Otra nueva sección al final de cada capítulo es Desafío, la cual detalla los temas complejos y formula preguntas para discusión. Estas secciones le permitirán a usted desarrollar una apreciación y un entendimiento de la relación entre la teoría y la práctica en temas como el ambiente y la sustentabilidad, y le ayudan a asimilar el contenido que se presenta. Énfasis en la investigación. Se ha llevado a cabo un

esfuerzo especial para brindar información sobre la investigación actual y los datos de todo el mundo. Las notas de capítulo se complementan con las listas correspondientes de lecturas recomendadas que incorporan los más recientes resultados de investigación. Enfoque en Internet. Internet afecta a todo el mar-

keting internacional. En el libro se destaca cómo ha cambiado la forma de llegar a los clientes y proveedo-

por las naciones y sus gobiernos, que frenéticamente buscan formas para que sus economías emerjan de las condiciones de crecimiento lento. El marketing internacional es cada vez más una opción clave que puede ofrecer grandes avances en la actividad económica.

res gracias a la nueva tecnología. Se explica la mayor capacidad de las empresas para posicionarse a nivel internacional en competencia con otros actores más grandes. Se proporcionan ideas sobre el proceso de investigación de mercados electrónica y los detalles actuales de cómo las empresas enfrentan las nuevas realidades del mercado. Geografía. Esta edición contiene varios mapas que cubren las características sociales, económicas y políticas del mundo. Además, algunos capítulos tienen mapas diseñados especialmente para el libro, los cuales integran los materiales estudiados en él y reflejan una perspectiva verdaderamente global.

Casos. Después de cada parte del libro se incluyen varios casos. La mayoría de ellos son nuevos o están actualizados especialmente para esta edición, y presentan situaciones de negocios reales y cubren las condiciones del marketing internacional de todo el mundo. Los casos están dirigidos a las actividades actuales o anteriores de las empresas y abarcan un amplio horizonte geográfico.

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Marketing internacional. 10a. Ed. Michael R. Czinkota y Ilkka Ronkainen  

En esta obra se estudian y reflexionan los temas más modernos del marketing internacional, como corrupción volatilidad, y la necesidad de re...

Marketing internacional. 10a. Ed. Michael R. Czinkota y Ilkka Ronkainen  

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