9789871486670 Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre. Daniel Cucchi. Cengage

Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre

Coordinador: Daniel Cucchi Raúl Baides Juan Cucchi Juan Francisco Esquembre Liliana E. Gnazzo Carlos González Moretti Fabián Pérez Roberto Rabouin Raymond Schefer Alejandro Trapé Fabián Varela Alberto Waisman

Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre Daniel Cucchi Compilador

Primera Edici贸n

Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre Raúl Baides Daniel Cucchi Juan Cucchi Juan Francisco Esquembre Liliana E. Gnazzo Carlos González Moretti Fabián Pérez Roberto Rabouin Raymond Schefer Alejandro Trapé Fabián Varela Alberto Waisman

Herramientas de Management para enfrentar la incertudumbre / Raúl Baides... [et.al.] ; coordinado por Daniel Cucchi.

1a ed. - Buenos Aires, Cengage Learning Argentina, 2011.

524 p.; 17x24 cm.

ISBN 978-987-1486-67-0 1. Negocios. I. Baides, Raúl II. Cucchi, Daniel, coord.

CDD 658 Fecha de catalogación: 20/10/2011

Directora General Susana de Luque Coordinadora de Edición y Producción Luciana Rabuffetti Diseño Sebastián Escandell Verónica De Luca

Copyright D.R. 2011 Cengage Learning Argentina, una división de Cengage Learning Inc. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso. Todos los derechos reservados.

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Índice

Capítulo 1

Dirección Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Alberto Waisman 1.

2.

3.

4.

1

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 EL PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.1. La Estrategia y los Niveles Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 CÓMO DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3.1. El Diagnóstico del Entorno Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3.1.1. Análisis PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.1.2. Análisis del Sector Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1.2.1. Características Relevantes del Sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1.2.2. Modelo de las Fuerzas Competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.1.2.3. Factores Clave de Éxito de la Industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.1.2.4. Análisis del Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.1.2.5. Análisis de la Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.2. Evaluación de Capacidades Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2.1. La Pirámide Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.2.2. La Cadena de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 3.3. Aspiraciones Rectoras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.3.1. La Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.3.2. La Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 3.3.3. Determinación de objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 3.4. Formulación de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.4.1. Fase 1: Revisión de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 3.4.2. Fase 2: Generación de Alternativas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.4.3. Fase 3: Selección de la Mejor Alternativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.4.4. Tipos de estrategia según la situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 3.5. Implementación de Estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Capítulo 2

Comunicación Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fabián Varela 1.

2.

3.

59

SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 1.1. Situación actual del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.1. Beneficios de una buena comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 PÚBLICOS DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 3.1. Identificación de los stakeholders (interesados o públicos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.1.1. Auditorías de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 3.1.2. Características de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

COMUNICACIÓN TOTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.1. ¿Para qué sirve la comunicación en las empresas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.2. La comunicación como generación de acuerdos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.3. Opiniones favorables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 ¿IMAGEN CORPORATIVA O REPUTACIÓN DE LA EMPRESA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 COMUNICACIÓN DE CRISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 COMUNICACIÓN INTERNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 8.1. Determinantes de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 8.2. ¿Para qué nos sirve la comunicación interna? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 8.3. Comunicación ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 8.4. Comunicación descendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 8.5. Comunicación horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 ELABORACIÓN DEL PERFIL DE IDENTIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 9.1. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 9.2. Auditoría de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 9.3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 9.4. Estudio de notoriedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 9.5. Redacción del perfil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 ESTRATEGIA COMUNICACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 10.1. Axiomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 PLAN GLOBAL DE COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 11.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 12.1. Auditorías de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 12.1.1. Auditoría de comunicación interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 12.1.2. Auditoría de comunicación externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 12.2. Resultados de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 12.3. Elección de la estrategia de comunicación integral para el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 12.4. Implementación de las acciones de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 12.5. Monitoreo de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 13.1. Comunicación verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Capítulo 3

Estrategia del Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Daniel Cucchi 1.

2.

3.

4.

5.

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 ESTRATEGIA Y CAPITAL HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.1. La estrategia de la empresa y la gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.2. Modelo de abordaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.1. Misión, visión y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.2. El cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO. LA ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.1. La estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.2. La criticidad de los puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. LAS PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.1. ¿Tenemos la gente adecuada para implementar la estrategia definida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.2. Trabajo gerencial y capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.3. La capacidad humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.4. Las competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.5. El sistema de gestión del capital humano por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Capítulo 4

Formulación y evaluación de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Juan Francisco Esquembre 1.

2.

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 2.1. Un proyecto ¿es eficaz o eficiente?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

ENTORNO DE UN PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154 ETAPAS DE UN PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.1. ¿Por qué un proyecto debe ser planteado en etapas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 EVALUACIÓN PRIVADA Y EVALUACIÓN SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 EVALUACIÓN EX ANTE Y EVALUACIÓN EX POST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 PROCESO DE FORMULAR Y EVALUAR UN PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 7.1. Indicadores económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 UN CASO PRÁCTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 PREGUNTAS DE REPASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

Capítulo 5

Dirección de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 Raúl Baides 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 GESTIÓN POR PROCESOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 PROCESO COMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 4.1. Indicadores y ratios del proceso comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196 PROCESO DE COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 5.1. Políticas de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 5.2. Mejores prácticas de trabajo aplicadas al proceso de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 PROCESO DE DEPÓSITOS/BODEGAS (INVENTARIOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 6.1. Razones para mantener inventarios altos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 6.2. Razones para mantener inventarios bajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 6.3. Desafío. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 6.4. Tecnología para el manejo de bodegas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 PROCESO DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN/SERVICIOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 7.1. Condiciones necesarias referidas a los trabajadores/empleados para desarrollar un modelo de gestión Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 7.2. Condiciones necesarias referidas a los procesos para desarrollar un modelo de gestión Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210 7.3. Estrategias de tercerización/outsoursing–benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 PROCESO LOGÍSTICO (DISTRIBUCIÓN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 9.1. Recordando algunos conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 9.2. Procesos de la gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 9.3. Herramientas del proceso de control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 9.4. Proceso de mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 9.5. Enfoques en la gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 9.6. Costos de gestionar la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 9.7. Sistema de gestión de calidad (SGC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 9.8. Sistemas de integrados de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 REFLEXIÓN FINAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 ANEXO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Matriz de evaluación de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Capítulo 6

Responsabilidad social empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Roberto Rabouin 1.

2.

229

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE): DEFINICIONES, ALCANCE, ÁMBITOS DE DESARROLLO Y EVOLUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 1.1. Definiciones de RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 1.2. Necesidad de la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 1.3. Hitos en el desarrollo de la RSE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 1.4. Teorías sobre la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 BASE TEÓRICA DE LA RSE: TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 2.1. Conceptos iniciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 2.2. Razón de ser de la teoría de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 2.3. Alcance del concepto de stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 2.3.1. Accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

3.

4.

2.3.2. Colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 2.3.3. Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 2.3.4. Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 2.3.5. Interesados indirectos o secundarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 2.4. Conclusiones acerca de la teoría de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 ESTADO ACTUAL DE LA RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 3.1. Tendencias preocupantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 3.2. Investigación sobre el estado de la RSE en Hispanoamérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Capítulo 7

El clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Daniel Cucchi 1.

2.

3.

4.

255

EL CLIMA LABORAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 1.1. ¿Qué es el clima laboral? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 1.2. Los factores del clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 1.2.1. La estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 1.2.2. La calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 1.2.3. La identificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 1.2.4. El trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 1.2.5. El reconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 1.2.6. La responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 1.2.7. El apoyo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 LA INFLUENCIA DE LOS FACTORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. EL LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 3.1. Las dimensiones del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 3.1.1. El líder da perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 3.1.2. El líder da el ejemplo y dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 3.1.3. El líder innova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 3.1.4. El líder favorece que su gente asuma responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 3.1.5. El líder promueve el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 3.1.6. El líder alienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 3.2. Las dimensiones del liderazgo y el clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Capítulo 8

Análisis de las Finanzas Corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Juan Cucchi 1.

2.

3.

4.

275

POR QUÉ ES NECESARIO EL ANÁLISIS FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 SOBRE QUÉ HACEMOS EL ANÁLISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 2.1. Balance General o Estado de Situación Patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 2.2. Estado de Resultados o Pérdidas y Ganancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 3.1. Porcentajes verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 3.2. Porcentajes horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 3.2.1. Casos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 3.3. Ratios o relaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 3.4. Semáforos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 ANÁLISIS FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 4.1. El perfil de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 4.1.1. Características de la inversión: liquidez y flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 4.1.2. Congruencia con la actividad y el sector industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 4.1.3. La inversión frente al contexto PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 4.1.4. La inversión y el ciclo de vida del sector industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 4.1.5. Armonía de la inversión con la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 4.2. La estructura de financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 4.2.1. Nivel de endeudamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 4.2.2. Calidad del endeudamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 4.2.3. Autofinanciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 4.3. El equilibrio entre inversión y financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 4.3.1. El endeudamiento y su garantía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

5.

6.

4.3.2. La capacidad de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 4.3.3. Comparando cantidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 4.3.3.1. Capital de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 4.3.3.2. Liquidez corriente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 4.3.4. Comparando tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 4.3.4.1. Ciclo operativo y ciclo de efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 4.3.4.2. Rotaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301 4.3.4.3. Períodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 4.3.4.4. Liquidez teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 4.3.5. La capacidad de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 4.4. Potencialidad de la empresa y su financiamiento de generar utilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 4.4.1. Desagregación de Du Pont (ROA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 4.4.2. Desagregación de Parés (ROE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 4.4.3. Apalancamiento Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 EL INFORME FINANCIERO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Capítulo 9

Presupuesto y control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Carlos González Moretti 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

EL FENÓMENO DE LA GLOBALIZACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 LA ADMINISTRACIÓN DE LOS ENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314 CONTROL DE GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 3.1. La estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 3.2. El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 3.3. La información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 EL COSTEO ABC Y LOS COSTOS INDIRECTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 4.1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 4.2. Costeo tradicional y costeo ABC. Su tratamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 4.2.1. El costeo por absorción tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 4.2.2. El costeo ABC (Activity Based Cost o costeo por actividades) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 4.2.2.1. La “arquitectura” del ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 4.2.2.2. Factores que favorecen la implantación del costeo ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 4.2.2.3. Inconvenientes que puede traer la implementación del ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 4.2.2.4. ABC, ABM y ABB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 PRESUPUESTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 5.1. Su origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 5.2. Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 5.3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 5.4. Propósitos del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 5.5. Tipos de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 5.6. El proceso presupuestario anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 5.7. Variables clave para elaborar un presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 5.8. Presupuestos según su naturaleza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 LA ESTRATEGIA Y EL BALANCED SCORECARD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 6.1. Etapas de un plan estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 6.2. El balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 6.2.1. Concepto y características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 6.2.2. Elementos del BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

Capítulo 10

Economía para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Alejandro Trapé 1.

2.

DECISIONES ECONÓMICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 1.1. Economía y comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 1.2. “Ver antes” y posicionarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 MICROECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 2.1. ¿Qué es un mercado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 2.2. Demanda de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 2.3. Cantidad Demandada y “curva” de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 2.4. Elasticidad-precio de la Demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

3.

2.5. Oferta de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 2.6. Elasticidad-precio de la Oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 2.7. Equilibrio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 2.8. Dinámica de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 2.9. Perturbaciones de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 2.10. Ajuste de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.11. Pronósticos de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 MACROECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 3.1. Primera aproximación al enfoque macroeconómico: familias y empresas en el flujo circular de la renta simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 3.2. Enriqueciendo el análisis: ahorros, inversiones y el rol del sistema financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 3.3. Ciclos de optimismo y pesimismo en una economía cerrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 3.4. El papel del gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 3.5. Las relaciones con el resto del mundo (apertura de la economía) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 3.6. Puertas de entrada y puertas de salida en una economía abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 3.7. El mercado cambiario y los tipos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 3.8. Las cuentas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 3.9. Oferta agregada, demanda agregada y equilibrio macroeconómico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 3.9.1. La oferta agregada (o total) de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 3.9.2. Demanda agregada (o total) de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 3.9.3. Equilibrio macroeconómico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 3.10. Políticas económicas para moderar la amplitud de los ciclos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397

Capítulo 11

Marketing estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Raymond Schefer 1.

2.

3.

4.

403

¿SABÍA USTED QUE…? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 1.1. El punto de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 1.2. Primera pregunta: lo que hay que entender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 1.3. Relación dominancia/compatibilización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414 ¿A DÓNDE VAMOS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414 ¿CÓMO ME VINCULO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 3.1. Tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 3.2. Actitud ante el consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 3.3. Felicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 3.4. Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 3.5. Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 3.6. Algunas (no todas las posibles) preguntas de reflexión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 ¿EL FUTURO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Capítulo 12

Dirección de venta profesional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fabián Pérez 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

429

DIRECCIÓN DE VENTA PROFESIONAL: EL ARMA LETAL DEL MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 1.1. Buscando al Ingeniero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 1.2. Primero el semillero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 1.3. Dime cuántos capitanes tienes y te diré qué líder eres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431 1.4. ¿Quiénes deberían ser los candidatos a la conducción del equipo comercial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 TENEMOS EN MENTE AL POTENCIAL DIRECTIVO DE VENTAS ¿Y AHORA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 EL NUEVO DIRECTIVO COMERCIAL HA SIDO NOMBRADO: PRIMERAS EXPECTATIVAS . . . . . . . . . . . . . 437 3.1. Las expectativas de los Colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 3.1.2. Toda escoba nueva barre bien o mejor dicho: debe saber barrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 3.2. Las expectativas de los Pares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 3.3. Las expectativas de sus superiores jerárquicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 ¡AHORA, A TRABAJAR! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .441 4.1. Responsabilidades del líder comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 YA CONOCÍ A MI EQUIPO Y TENGO EN CLARO MIS RESPONSABILIDADES. Y AHORA, ¿QUÉ? . . . . 447 AHORA, A CAPACITAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.1. Objetivo de toda capacitación en venta profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.2. Contenido del programa de capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 LA CLAVE DE LA CAPACITACIÓN EN LA VENTA PROFESIONAL.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

8.

9.

7.1. La magia de la visita acompañada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 7.2. Una manera infalible de liquidar a un vendedor profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 7.3. Cómo efectivizar una visita acompañada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 ¿CÓMO SOSTENER AL EQUIPO EN EL TIEMPO?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 8.1. Desánimo temporario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 8.1.1. ¿Cómo sacar a un vendedor de un bajón anímico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 8.2. Desánimo prolongado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 8.2.1. ¿Cómo movilizar a un vendedor saturado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458

Capítulo 13

Marketing y Negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Liliana E. Gnazzo

459

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 1.

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS ESCENARIOS INTERNACIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 1.1. Matriz de análisis del impacto de los factores en el escenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 1.2. Evaluación de los Recursos y las Capacidades competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 2.

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 2.1. Doble base estratégica. Ventajas Comparativas y Ventajas Competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 2.2. Descripción de los factores claves de éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 2.3. Estrategias de posicionamiento internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 2.3.1 Diferentes tipos de posicionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 2.4. Estrategias de penetración y operación en los mercados internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 3.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 3.1. Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 3.2. Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 3.3. Tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 3.4. Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 3.5. Financiamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 3.6. Franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 3.7. Adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 4.

LOS NUEVOS MERCADOS Y LA PLANIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 4.1. La logística internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 4.2. Gestión financiera internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 4.3. Los flujos de caja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 4.4. Planificación financiera a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 5.

EN BÚSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 5.1. Verificación de la capacidad de internacionalización de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 5.2. Análisis interno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 6.

PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 6.1. Sistema de control del plan de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 7.

MERCADOS Y SEGMENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .501

Capítulo 1 Dirección Estratégica Alberto Waisman

1.

Introducción

En un mundo inestable, turbulento, caracterizado por el exceso de oferta de productos y servicios similares y con un cliente sumamente exigente e informado, el ritmo de crecimiento de las empresas se ha visto afectado en los últimos años, producto de una gestión deficiente. Conformadas por personas que toman decisiones, las organizaciones no escapan al proceso evolutivo; crecen o desaparecen como consecuencia de lo “bien” o “mal” que hayan conducido su gestión.

Como consecuencia de este entorno hostil y una gestión deficiente, los gerentes de las empresas experimentan una paulatina y constante inestabilidad en sus puestos de trabajo y la rotación gerencial se ha visto significativamente incrementada en la última década.

Gestionar bien implica tomar buenas decisiones. Las decisiones empresariales son el resultado de un proceso de planificación que ayuda a definir la mejor dirección que luego guiará el sentido de las acciones empresariales. Este proceso requiere de mucho análisis y pensamiento estratégico, generación de alternativas y una correcta evaluación de las mismas para seleccionar la que mejor se adapte a ese camino trazado. Cuando se pretende superar el modelo de las decisiones

Capítulo 1

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Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre

operativas del día a día y pasar a considerar un horizonte de largo plazo, esa planificación se vuelve estratégica.

La planificación estratégica nos lleva a hacernos preguntas tales como:¿Por qué estamos en este negocio en particular? ¿Estamos contentos donde estamos? ¿Queremos realmente cambiar de dirección? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo hacer para llegar?

Johnson & Scholes definen la estrategia como: “La dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders” (1999, p.10).

La planificación estratégica constituye un marco de análisis metodológico orientado a realizar un análisis profundo de las organizaciones y su contexto, contribuyendo a mejorar su desempeño en el largo plazo. Sirve para buscar la manera de identificar y ejecutar ventajas competitivas sustentables, que los rivales no tienen o no pueden igualar, basadas en la construcción de competencias críticas para agradar a los clientes.

Siguiendo a Gary Hamel (1999), no competimos por los mercados de hoy, sino lo hacemos por los mercados del futuro. La planificación estratégica dentro de una organización nos debe permitir desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio de los negocios de hoy a los de mañana. Ya no es suficiente reaccionar ante los cambios. En un mundo como en el que vivimos la anticipación cada vez se hace más necesaria. En consecuencia, no podremos manejar los negocios exclusivamente en función de lo que pasó, aún cuando esta historia fuera reciente.

Sería como conducir un automóvil mirando continuamente el espejo retrovisor; seguramente tendríamos más posibilidades de sufrir un grave accidente.

El mundo es cada vez más complejo y el nuevo gerente tiene que estar mucho más atento y preparado ante la aparición de nuevos factores que provocan inestabilidad o abren las puertas a nuevas oportunidades de negocio. Liderar el cambio y el crecimiento de las organizaciones es un tema crucial para el futuro de las empresas. Como un piloto de avión, los gerentes deben estar muy atentos a su “radar”, para percibir los movimientos de los elementos que se hacen visibles, vigilar sus movimientos, evaluar su evolución y anticipar posibles cambios, antes de que sea demasiado tarde.

En esencia el contexto económico-político-social-tecnológico es un sistema complejo, inestable, donde coexisten diversos elementos con objetivos, capacidades e intereses distintos, pero al fin, interrelacionadaos. Lo que constituye una oportunidad para una organización puede significar un gran riesgo para 2

Capítulo 1

Dirección Estratégica

otra. Ninguna organización y ningún decisor pueden controlar a todas las variables que inciden en la generación de oportunidades, amenazas y problemas; ni estos afectan a todas las organizaciones por igual.

El desconocimiento de eventos no controlables o de posibles acciones de grupos de interés (competidores, organismos de control, etc.), genera incertidumbre sobre las decisiones que debe emprender una organización para alcanzar sus objetivos. Esas decisiones, en definitiva, serán buenas o malas, dependiendo, en parte, de la “lectura” de los factores internos y externos que haga cada decisor, de las decisiones que simultáneamente tomen otros decisores o de los sucesos –previsibles o no– que ocurran en la realidad. Estas características disminuyen considerablemente la posibilidad que una persona, por más inteligente que sea, abarque conscientemente la complejidad de la planificación. Se hace necesaria la participación ordenada de muchas mentes que aporten su propia “visión” a cada elemento relevante que aparece en escena. La acción gerencial de promover la “planificación participativa”, permitiendo la participación activa, creativa y ordenada de las diferentes jerarquías, niveles o miembros de una organización en el proceso de planificación, será vital para la supervivencia. Una estrategia nunca garantiza el éxito pero lo acerca.

No es suficiente que identifiquemos puntos en el “radar estratégico”. En la medida que podamos establecer relaciones o conexiones entre los puntos podremos tener una imagen más clara de la gravedad de los impactos y los tiempos en que los mismos afectarán o beneficiarán a nuestra organización.

Las compañías no necesitan volverse más inteligentes: lo que necesitan es aprender a ver y a “identificar y conectar puntos”. Tal como una pantalla de LED. Mientras más puntos tenga la imagen (píxeles) mayor claridad tendremos y mejor será la visión de la situación a resolver. Si los puntos son pocos y, además, están espaciados y desconectados, no tendremos posibilidad ni siquiera de comprender qué es lo que está pasando.

Una visión clara de la realidad actual y los cambios producidos en nuestro entorno y de nuestras capacidades permite comunicarnos mejor con nuestra gente y compartir, entre todos, la misma “película” de nuestra organización, evaluar los mejores caminos a seguir y pronosticar el desempeño por un lapso más prolongado, con menos sorpresas o cambios inesperados que nos dejen sin posibilidad de respuesta.

Gestionar estratégicamente el desempeño económico de una empresa supone contar con una comprensión de la realidad actual y una clara perspectiva de futuro, a fin de que el tránsito hacia el destino final sea lo más fluido posible y sin sobresaltos fatales. La dirección de la empresa implica gestionar un rendimiento óptimo siempre: ayer, hoy y mañana.

Capítulo 1

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2.

El Plan Estratégico

El plan estratégico representa un conjunto integrado y coordinado de objetivos, acciones y recursos, priorizados y dirigidos para alcanzar los resultados perseguidos.

Selecciona los negocios en los que la organización va a participar y la forma en que va a crecer en dichos negocios, respondiendo a las condiciones cambiantes del mercado y gestionando cada pieza funcional del negocio para satisfacer a los clientes y superar a los rivales.

La esencia de un Plan Estratégico contiene las respuestas a las siguientes preguntas: t t t t t t

¿Dónde está tratando de llegar el negocio en el largo plazo? (dirección). ¿En qué mercados debe competir y qué tipo de actividades son críticas en esos mercados? (mercados, ámbito de aplicación). ¿Cómo se pueden obtener mejores resultados que la competencia en esos mercados? (ventaja competitiva). ¿Qué habilidades, activos, finanzas, relaciones, competencias técnicas, instalaciones, etc. son necesarios para poder competir? (recursos). ¿Qué factores externos afectan la capacidad de las empresas para competir? (entorno externo). ¿Cuáles son los valores y las expectativas de aquellos que tienen el poder dentro y fuera del negocio? (stakeholders).

Desde una perspectiva integradora, el rendimiento económico del negocio se logra a través de la ejecución impecable de una propuesta diferenciada y valorada por el mercado, a través de la gestión óptima de su sus recursos clave, alineados a una estrategia clara y enfocada hacia la generación de ventajas competitivas sustentables. La Figura 1.1 permite visualizar la integración que se produce entre los principales conceptos referidos.

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Ejecución impecable

Estructura y

RENDIMIENTO

recursos

Propuesta de valor

ECONOMICO

alineados

diferenciada

Estrategia clara y enfocada

Figura 1.1

2.1. La Estrategia y los Niveles Estratégicos

Las estrategias se diseñan en los distintos niveles de la organización, desde el negocio individual o grupo de negocios, bajando hasta los equipos o individuos que trabajan en ella: t Estrategia Corporativa: se relaciona con un grupo de unidades de negocio y se refiere a la manera de agregar valor económico o minimizar los riesgos del grupo de negocios como un todo. Este es un nivel fundamental, ya que está fuertemente influenciado por los inversionistas del negocio y actúa para guiar las decisiones estratégicas, integrando todo el grupo de negocios de la organización. t Estrategia de Negocio: se refiere más a cómo una empresa compite con éxito en un mercado en particular. Se trata de decisiones estratégicas sobre la elección de productos, cómo satisfacer las necesidades de los clientes obteniendo una ventaja sobre sus competidores, la explotación o la creación de nuevas oportunidades, etc. t Estrategia Funcional y Operacional: se refiere a la forma en que cada parte de la empresa se organiza para proveer apoyo estratégico a Capítulo 1

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los niveles corporativo y de unidad de negocio. La estrategia operativa, por lo tanto, se centra en cuestiones de gestión de recursos, procesos, personas, etc.

3.

Cómo desarrollar un Plan Estratégico

La estrategia utiliza el pensamiento estratégico, el cual podríamos definir como una especie de combinación de análisis con intuición y creación.

El proceso de planificación estratégica requiere de cinco etapas bien marcadas: 1) Diagnóstico del Entorno Externo y Capacidades Internas Constituye la información cualitativa y cuantitativa que refleja el estado de situación actual y las tendencias de los principales factores internos y externos que pueden modificar el desempeño organizacional.

2) Definiciones fundamentales Son las aspiraciones rectoras, objetivos o fines que persigue la organización (Misión, Visión, Valores).

3) Formulación de la estrategia Es el plan de acción integrado, coordinado, participativo y consensuado para: t conseguir los objetivos de la organización. t contar con recursos críticos competitivos en el momento en que se los necesita t conocer anticipadamente los movimientos de nuestros competidores 4) Implementación Es la puesta en marcha de la estrategia. Implica ejecutar las decisiones tomadas en la etapa previa.

A pesar de señalarla como una etapa diferente, la implementación es una parte indivisible de la estrategia. Por más que hayamos diseñado la mejor estrategia, nunca será efectiva si no comprometemos una buena ejecución.

Una parte clave es que los ejecutores cuenten con todos los elementos necesarios, que los mismos estén ajustados y alineados a la estrategia y apoyándose mutuamente para facilitar la ejecución.

Asimismo, es fundamental que los ejecutores hayan participado en la elaboración de la estrategia y consensuado sus lineamientos generales 6

Capítulo 1

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y los aspectos de detalle para generar el compromiso necesario para una correcta ejecución.

5) Evaluación estratégica Es aquella fase en que los altos ejecutivos determinan si su elección estratégica, tal como se ha implementado, está alcanzando los objetivos que la empresa pretende lograr.

El esquema de la figura 1.2 representa un esquema de las etapas de diseño e implementación de un plan estratégico.

Figura 1.2

3.1. El Diagnóstico del Entorno Externo

El análisis del entorno tiene validez en la medida que se extienda el horizonte de tiempo y se preste una especial atención a su evolución en el largo plazo, que es donde tendrán lugar los impactos de las decisiones estratégicas.

Según el nivel de estabilidad o cambio de las variables que intervienen en el entorno de la empresa, se pueden utilizar dos tipos de herramientas de análisis: a) Proyecciones: Consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias. Este método es apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

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b) Prospectiva: Implica la elaboración de escenarios. Los escenarios son situaciones futuras posibles que podrían ocurrir si se dieran algunas condiciones o circunstancias. Son más adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos, requiriendo creatividad.

El objetivo del análisis del entorno externo es la captación de la información para detectar fuentes de oportunidades, que permitan mejorar el desempeño de la empresa en la búsqueda de sus fines fundamentales; y amenazas que, por el contrario, puedan obstaculizar su camino hacia el logro de los objetivos.

La pregunta que inicia este proceso es la siguiente: ¿Cuáles son los elementos existentes en el contexto del negocio que están ocurriendo o pudiesen ocurrir en los próximos años y que podrían favorecer u obstaculizar la Misión y Visión del negocio?

Mencionamos más arriba la necesidad de activar el “radar” empresarial para identificarlos. El ”radar” o “mapa de referencia”, cuyo esquema puede visualizarse en la figura 1.3, se compone de diversos niveles de alcance. El análisis de los cuatro primeros se los denomina PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico).

Figura 1.3

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3.1.1. Análisis PEST

Sistema Político

La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de las empresas, ya sea apoyándolas o limitándolas en su accionar por medio de la regulación de los diferentes sectores industriales.

Las regulaciones proceden de organismos o instituciones nacionales que ajustan favorable o desfavorablemente las condiciones que regulan la práctica empresarial. Por ejemplo, la regulación del mercado laboral; la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria; el comercio internacional, etc.

Sistema Económico

Las variables del entorno económico también influyen en el desempeño económico de las empresas.

Por ejemplo, el aumento del producto bruto per cápita genera un mayor poder adquisitivo de los consumidores y habrá más posibilidades de que algunos mercados crezcan y, en consecuencia, los ingresos por ventas de las empresas en dichos mercados tendrán mayores posibilidades de verse incrementados, a la vez que seguramente disminuirá la presión competitiva.

Las tasas de interés impactan sobre el consumo, haciendo más o menos costosa para los consumidores la adquisición de productos o servicios. Asimismo, producen un efecto positivo o negativo en el costo del financiamiento de las empresas.

La inflación podría afectar los precios de productos y servicios, por ende, el consumo de las familias y los beneficios de las empresas, incrementando los costos de producción.

Otros aspectos como los tipos de cambio, la disponibilidad de mano de obra, la presión salarial, asimismo podrían afectar la competitividad de las empresas.

Sistema Social

El entorno social involucra actitudes, formas de ser, expectativas, preferencias, niveles de educación, creencias y costumbres de las personas que componen la sociedad o un grupo determinado.

Son especialmente importantes los siguientes aspectos: t Demográficos: Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, el envejecimiento poblacional que se está observando en algunas sociedades, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

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t

Culturales: Por ejemplo, el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, la mayor conciencia ecológica, son algunos factores que constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.

Sistema Tecnológico

En los últimos años se ha observado un continuo cambio tecnológico que mueve las bases de la competencia, cambiando las reglas de juego en la que compiten las empresas. La transformación de los medios de comunicación y la tecnología satelital, entre otros desarrollos, permiten hacer cosas nunca antes vista, tales como, atender pacientes a distancia, reparar por vía remota (hoy se puede reparar un ascensor o un automóvil desde una central de mantenimiento localizada a cientos de kilómetros de distancia).

El desarrollo de la era digital y el internet ha modificado el costo de operación para muchas empresas, posibilitando transacciones a una velocidad mayor y a un menor costo. Seguramente hemos experimentado la compra de libros o DVDs por internet, la reserva de un pasaje de avión o la extracción de dinero en un cajero electrónico.

Otros desarrollos tecnológicos han modificado el ambiente competitivo, cambiado el ritmo de crecimiento de las empresas y sociedades, tales como el desarrollo de software, materiales y fuentes de energía alternativas, la robotización, la innovación en el tratamiento de la salud, las comunicaciones satelitales y la televisión digital.

Los analistas internacionales prevén un futuro signado por las nuevas tecnologías, los cambios económicos y climáticos, los cuales transformarán la sociedad mundial. Según el español Javier Piedrahita, director de la revista virtual MarketingDirecto.com, diez temas serán los que dirijan nuestros intereses: 1 1. Internet. La red seguirá evolucionando y se convertirá en un servicio indispensable para la vida cotidiana, y muchos de los usuarios podrán hacer todo a través del servicio: manejar su hogar, trabajar, estudiar y realizar todo tipo de transacciones a través de ella.

2. Nanotecnología. Manipular la materia a escala atómica será, según el nano-pionero de la Universidad de Harvard George Whitesides, la clave del nuevo siglo y el nuevo motor del crecimiento mundial. Esta tecnología promete beneficios de todo tipo, desde aplicaciones médicas nuevas o más eficientes a soluciones de problemas ambientales y en otras áreas. Se trata de nuevas técnicas que van a revolucionar la forma de vida en todos los ámbitos.

1

www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/editorial/10-megatendencias-que-cambiaran-su-vida-y-su-marketing/ (02/09/2011).

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3. Biotecnología. La utilización de organismos vivos para obtener o modificar productos, mejorar plantas y animales, o desarrollar microorganismos para objetivos específicos. Para Ellen Heber-Katz, bióloga de desarrollo en el Wistar Institute de Philadelphia, en el futuro “cada parte del cuerpo podrá ser sustituida” tal y como un repuesto de auto, gracias a la creación de órganos artificiales, lo que aumentará las expectativas de vida.

4. Cambio Climático. El último informe mundial sobre el estado medioambiental global ha movilizado a todos los sectores para detener los efectos de la contaminación. El analista chileno Raúl Sohr, considera que este tema traerá un “cambio de paradigma que reducirá drásticamente el consumo de hidrocarburos”, lo que afectará tanto a la política como a la economía mundial. Los gobiernos están invirtiendo gran parte de su tiempo en revertir la pérdida de los recursos naturales y conservarlos para el futuro.

5. China e India. Ambos países han superado sus bajas tasas de crecimiento económico y comienzan a alejarse rápidamente de la pobreza y acercarse peligrosamente a las que fueron las superpotencias del siglo XX. Sin duda serán los nuevos centros de gravitación de la economía mundial. Norbert Walter, del Deutsche Bank, opina que “esto traerá como resultado un mundo multipolar en el que EEUU tendrá un papel importante, pero no dominante”.

6. Envejecimiento demográfico. La tarea es prever los efectos para la economía y la sociedad que trae el envejecimiento de nuestra sociedad.

Por ejemplo, Europa bajará de un 13% a un 5% en la proporción de la población global, mientras que en África vivirán en 2050 tres veces más habitantes que en el Viejo Continente, lo que puede variar las tendencias mundiales económicas.

7. Migraciones. Actualmente, los gobiernos de las potencias económicas han analizado el tema de las migraciones y los problemas que podrían traer, por lo que han creado políticas gubernamentales específicas.

Para Raúl Sohr, este es uno de los temas que más influirá en la política internacional. Tal es el caso de la Unión Europea, la que ha tomado a la inmigración ilegal como uno de los grandes retos a superar, creando planes especiales para disminuirla.

8. El rol femenino. Las mujeres serán la nueva fuerza laboral en este siglo y, según algunos analistas, son las que llevarán las riendas económicas.

Peter Brabeck-Letmathe, CEO de Nestlé, piensa que son ellas “las que tendrán un papel dominante en la creación de una nueva cultura empresaria para el siglo XXI”.

Capítulo 1

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9. Revoluciones laborales. El mercado del trabajo será el que más transformaciones sufra y los roles laborales serán cada vez más horizontales.

Hilmar Schneider, experto en mercados laborales, considera que “en algún momento ya no estará claro quién es trabajador y quién empresario”. Otro efecto estará dado por el uso de Internet; las personas no deberán trasladarse hacia un lugar a trabajar y lo podrán hacer desde sus casas.

3.1.2. Análisis del Sector Industrial

Según Michael Porter (1980), el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector industrial en la cual compite, ya que el mismo determina las reglas del juego. Por lo tanto, se hace vital comprenderlo en todas sus dimensiones.

Se entiende como sector industrial al conjunto de empresas que ofrece un mismo producto, o bien, satisface una misma necesidad. Este último concepto permite una visión más amplia del sector, permitiendo introducir el concepto de producto sustituto. Producto sustituto es aquel que apunta a satisfacer la misma necesidad de los consumidores. Para cumplir con la categoría de sustituto, el producto o servicio debe cumplir con los siguientes requisitos: 1) debe ser de fácil acceso o disponibilidad; 2) debe tener un precio similar, 3) debe cumplir con la misma funcionalidad que el producto que sustituye. Por ejemplo, si la necesidad es la de viajar, los productos sustitutivos del automóvil, son el autobús, el tren o el avión.

En esta etapa, será importante examinar toda la información necesaria para poder determinar las características relevantes de la industria que permitan al analista tener una clara comprensión de las mismas, como así también de las condiciones de competencia a las cuales se enfrenta la empresa y del atractivo del sector.

El análisis del sector industrial se integra de cinco aspectos relevantes: 1) Características Relevantes del Sector, 2) Modelo de las Fuerzas Competitivas, 3) Determinación de los Factores Clave de Éxito, 4) Análisis del Consumidor y 5) Análisis de la Competencia.

3.1.2.1. Características Relevantes del Sector

Una industria puede ser comprendida a partir del análisis de sus características más salientes. La siguiente lista representa un grupo de aspectos que configuran el perfil de una industria. La misma no pretende ser taxativa sino descriptiva y puede ser usada como una guía para el relevamiento de la información pertinente. t Tamaño del mercado y tasa de crecimiento: Pueden ser medidos en unidades físicas y unidades monetarias. Mientras más grande sea el mercado y su ritmo de crecimiento, una mayor cantidad de competidores estarán interesados en entrar, en la medida que no haya barreras para el ingreso.

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t

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Rentabilidad de la industria: Al igual que el crecimiento rápido, la rentabilidad de la industria atrae nuevos competidores al mercado. El retraso en el crecimiento genera rivalidad. Para obtener la tasa de rentabilidad de la industria puede utilizarse el promedio de la rentabilidad obtenida por los participantes más relevantes.

Número de competidores y sus tamaños relativos: La industria puede fragmentada o controlada por pocas compañías. En este último caso la rivalidad competitiva podría ser mayor y perjudicar la rentabilidad del sector.

Número de compradores y sus tamaños relativos: La cantidad de compradores influye en el poder que una compañía en un mercado competitivo puede tener a la hora de negociar condiciones con los clientes. A mayor concentración de compradores menor poder de negociación para la empresa.

Prevalencia de integración hacia atrás o hacia delante. El mayor nivel de integración incrementa los requerimientos de capital y crea diferencias de costos entre las empresas integradas y las no integradas. La mayor integración disminuye los márgenes de intermediación hasta la llegada al consumidor.

Funcionamiento de las economías de escala y curva de experiencia: Incrementa el volumen y participación de mercado necesarios para ser competitivos en cuanto al costo, aumentando la rivalidad. Las industrias de capital intensivo (por ejemplo aerolíneas, petroleras, fabricación de alimentos y bebidas) otorgan a las empresas la posibilidad de diseminar la carga de los costos fijos a través de un nivel elevado de utilización de capacidad de planta y generar más ingresos por cada peso invertido.

Tipos de canales de distribución usados para acceder a los compradores: Al ser el eslabón más cercano al consumidor, en algunas industrias las estrategias usadas por los canales de distribución les permiten acaparar los mayores márgenes y el poder de negociación.

Bases de diferenciación de los productos o servicios de las compañías de la industria: Si el nivel de diferenciación es bajo los compradores tendrán más poder de negociación porque pueden cambiar de producto sin mayores costos de sustitución.

Utilización de la capacidad instalada: Es un elemento de incidencia mayor en algunas industrias de capital intensivo. El alto nivel de inversiones hace que la incidencia de la depreciación en el costo por unidad de producto sea relevante cuando existe una baja utilización de los activos.

Capítulo 1

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Asimismo, es muy importante evaluar la aparición de tendencias de cambio en el largo plazo que pueden afectar las reglas de juego o las condiciones de competencia en la industria. Existen antecedentes en muchas industrias donde ciertos cambios no han sido previstos con la debida antelación y han provocado una alta tasa de deserción o quiebras de empresas. Recordemos lo ocurrido con la aparición de la tecnología digital en la industria de relojes y en la industria de la fotografía. Las tendencias de cambio pueden impactar las tasas de crecimiento de la industria, la entrada y salida de compañías importantes, cambios en cuanto a quién compra el producto y cómo lo usa, las formas de comercialización, impactos en costos, modificaciones de actitudes y estilos de vida de la sociedad, etc.

3.1.2.2. Modelo de las Fuerzas Competitivas

Una herramienta comúnmente utilizada en el análisis del sector industrial es el modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter (1980). Según este modelo, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Siguiendo a Porter, las razones por las que unas empresas ganan más que otras están en la naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la empresa. El modelo desarrolla el análisis de las cinco fuerzas competitivas que definen las fuentes de oportunidades y amenazas del sector industrial.

A continuación analizaremos una por una.

Figura 1.4

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Capítulo 1

Capítulo 2 Comunicación Corporativa Fabián Varela

1.

Situación actual de la comunicación

Cuando los consultores llegamos a las empresas a hacer distintos tipo de encuestas, la temática que aparece de forma clásica y que siempre se manifiesta de manera deficitaria es la comunicación. Al dialogar con la gente para indagar acerca de las formas en que se refleja este problema, los comentarios suelen ser los siguientes: t t t t

“En mi empresa recibo demasiados e-mails diarios, ya no sé ni lo que es importante”.

“Los niveles operativos desconocen la estrategia de la compañía, a pesar de que se les ha comunicado muchas veces”.

“En la fusión que tuvimos el año pasado, la cantidad de rumores internos que hubo desmotivó a la gente y bajó mucho la productividad”.

“Hace unos días, varios clientes vinieron a buscar promociones que habían sido publicadas en los medios de comunicación, y a nosotros no nos las habían comunicado internamente. Fue una vergüenza no estar informado, dimos una muy mala imagen”.

Capítulo 2

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Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre

“En la auditoría de comunicación que hicimos hace unas semanas apareció que el personal de la empresa desconoce el por qué y el para qué cambiamos hace un año atrás la estrategia de la compañía”. t “Uno habla y habla en la compañía pero, a veces, da la impresión que la gente no entiende lo que uno le dice”. t “En la situación de crisis que nos tocó vivir hace unos meses, no teníamos un manual de procedimientos comunicacionales elaborado y la improvisación con que actuamos dejó una muy mala imagen en la opinión pública”.

Las frases nos suenan muy comunes a las personas que pasamos gran parte de nuestra vida en las empresas y, seguramente, podríamos seguir agregando ejemplos de manera infinita. Si hay un denominador común que pudiésemos establecer a partir de los comentarios expuestos anteriormente, es que en todos esos casos no hubo un plan estratégico de comunicación global, ni profesionales dedicados a ello que abordasen técnicamente cada una de estas situaciones. t

1.1.

Situación actual del mercado

La descripción anterior se hace más compleja aún si tenemos en cuenta que los mercados globalizados de la actualidad han venido a dificultar la concreción de negocios para las empresas. En todas las áreas ha comenzado a ser necesaria la incorporación de profesionales capacitados en las herramientas técnicas de su especialidad. Por otro lado, las disciplinas han ido avanzando tanto que sólo los profesionales actualizados están en condiciones de responder a las circunstancias.

En el campo específico de la comunicación, hay una serie de datos que nos muestran los mercados y que nos indican la necesidad de profesionalizar el desempeño de la comunicación corporativa en las empresas. A saber: 1.

Homogeneización de productos y servicios

En la actualidad, en numerosos rubros nos toca competir con productos o servicios que son prácticamente idénticos a los que ofrecemos en nuestra empresa en cuanto a sus atributos reales. Muchas veces la diferencia no está dada por las características del producto, sino sólo por la imagen asociada a una empresa que tiene ese producto o ese servicio. Y esa imagen se crea sola y exclusivamente a través de múltiples acciones de comunicación.

2.

Saturación de la oferta

En algunos mercados de la actualidad se ofrecen más productos y servicios de los que efectivamente pueden ser consumidos. Por lo tanto, los que muchas veces llegan a sobrevivir en la competencia no son sólo los que cuidan la calidad, sino los que, además, logran una comunicación eficaz con los públicos de la empresa.

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Comunicación Corporativa

3.

Aceleración del consumo

Esto se manifiesta cuando, en un momento determinado, algunos productos y servicios adquieren vigencia y otros dejan de tenerla. Mantener la vigencia, muchas veces, se logra mediante diversas acciones de comunicación.

4.

Saturación comunicativa

Vivimos en un mundo sobresaturado comunicacionalmente. En las ciudades más cosmopolitas del mundo una persona recibe por día un total de cuatro mil quinientos inputs comunicacionales diarios, lo que da la pauta de la imposibilidad que tenemos de digerir la cantidad de mensajes que recibimos. Lograr que un mensaje impacte la mente de una persona requiere del trabajo específico de un profesional de la comunicación.

5.

Consumidores más exigentes

Esta es una característica de la época. En numerosos países han comenzado a aparecer diversos organismos que defienden los intereses de los consumidores. Y los públicos, con el tiempo, han comenzado a manifestar con mayor frontalidad su disgusto frente a las empresas cuando sienten que una expectativa generada no se vio satisfecha. Esta situación lleva a revisar las prácticas comunicativas de las compañías y a hablar del concepto de la responsabilidad en la comunicación.

Es decir, si las fantasías generadas a partir de las acciones de comunicación luego no pueden ser satisfechas, es posible que más tarde la compañía deba verse obligada a resolver una situación de crisis, generada por la sobrecomunicación.

2.

Gestión de las comunicaciones en la gestión de un proyecto

La capacidad de relacionarnos (transmitir ideas, vivencias y sentimientos) ha permitido el desarrollo de la raza humana y, por ende, de todas las organizaciones sociales creadas por ella; entre las que se encuentran las empresas y, por intermedio de éstas, de los proyectos que llevan a cabo.

La falta de comunicación conduce indefectiblemente a un mal rendimiento; a raíz del avance de la disciplina de la comunicación, es posible mejorar las habilidades en este aspecto. Cuanto más eficiente sea la comunicación, mejor será el rendimiento global de un organismo social en funcionamiento y mayor será el nivel de los objetivos alcanzados en un proyecto.

La gestión de la comunicación del proyecto incluye todos aquellos procesos que son necesarios para que este genere información, la distribuya, almacene y disponga de ella en tiempo y forma.

Capítulo 2

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REFLEXIÓN 1 Esto es lo que proporciona los vínculos esenciales entre las personas y la información, hechos que cobran gran importancia cuando se apunta a lograr comunicaciones exitosas.

La comunicación debe fluir en todos los sentidos: entre el equipo del proyecto y el jefe de proyecto, entre el jefe de proyecto y el usuario, entre el cliente y el gerente; en fin, entre todos los interesados (Figura 2.1). Los directores de proyectos suelen invertir mucho tiempo comunicándose con el equipo, con los interesados, con los clientes y el patrocinador, lo que, de hecho, es muy necesario.

Sponsor, gerentes funcionales y miembros del equipo

Otros directores de proyectos

Otros proyectos PROYECTO

Otros participantes

Figura 2.1 Interesados en la comunicación

Se debe pensar y decidir qué sistema de comunicación interna y externa se va a utilizar. La complejidad de este sistema dependerá del alcance y número de participantes. Una de las finalidades de analizarlo tempranamente es reducir esa complejidad lo más posible, para lo cual es necesario establecer los canales de comunicación, eligiendo aquellos que sean tanto sencillos como eficaces.

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La comunicación debe ser clara en sus contenidos, completa (de modo que ningún involucrado en el proyecto carezca de información) y lo más rápida y segura posible.

La elección del medio es lo que nos ayuda a decidir cuándo comunicarnos oralmente y cuándo hacerlo por escrito, cuándo escribir un memorando informal o cuándo hacer un informe formal, cuándo comunicarse cara a cara o cuándo hacerlo por correo electrónico; el medio elegido dependerá de la situación. En el caso de la comunicación escrita, pensar en el estilo de redacción permitirá determinar el uso de la voz activa o pasiva, la elección de la estructura de las oraciones y de las palabras.

La comunicación en un proyecto es uno de los factores críticos para tener éxito en el manejo de las expectativas de todos los que tienen intereses en él. Cuando aparecen conflictos entre participantes del proyecto, en muchos casos no se debe al problema actual, sino a que el cliente o el responsable del proyecto se han visto sorprendidos por algo que no esperaban; esto muchas veces es producto de la falta de información. Los modelos de emisor-receptor nos permitirán reconocer los bucles de retroalimentación y las posibles barreras en la comunicación.

2.1. Beneficios de una buena comunicación

La eficiencia en la comunicación es determinante en el rendimiento de los trabajadores involucrados en un proyecto. Imagine un proyecto que está en marcha, en el que todos están informados, por lo tanto saben exactamente qué hacer y en qué momento y disponen de todos los datos necesarios para la tarea.

Piense en un ambiente laboral en el que las ideas y sugerencias son valoradas, donde las personas se sienten a gusto, se ayudan entre sí y ofrecen desinteresadamente su conocimiento, donde no se producen confusiones o rumores.

Compartir los conocimientos resulta vital para obtener éxito en un proyecto. Por ejemplo, si a las personas se las estimulara a la participación y quienes cuentan con mayor experiencia pudiesen ayudar a los más inexpertos, los problemas se resolverían más rápido y en forma definitiva.

A su vez, una comunicación deficiente implica el riesgo de malgastar tiempo y otros recursos. Ambas consecuencias reducen la capacidad del equipo para llevar adelante un proyecto, pudiendo causar daños que serían irreversibles de no existir las competencias comunicacionales necesarias para recomponerlos.

REFLEXIÓN 2 La experiencia práctica demuestra que la ausencia de comunicación es una de las principales causas de los problemas a los que las personas se enfrentan en la ejecución de un proyecto.

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Problemas que provoca una comunicación deficiente

t t t t t t

Gastos innecesarios de recursos.

Malos entendidos y dobles discursos que ocasionan dificultades en las relaciones laborales.

Falta de claridad en la distribución de tareas y responsabilidades.

Desconocimiento de los modos de llevar a cabo las funciones.

Escasa motivación y, en consecuencia, excesiva rotación de personal.

Mala imagen hacia el exterior de la empresa.

Ventajas de la comunicación eficiente

t t t t t t t t

Cada integrante del equipo conoce claramente la tarea que tiene para realizar.

Todos tienen claro el alcance que tienen sus acciones y el modo en que afectan a la totalidad del proyecto.

Los recursos y el tiempo son aprovechados al máximo.

Se dispone de toda la información necesaria para la realización de las tareas.

Existe un clima de respeto mutuo que permite que todos los aportes puedan ser escuchados y puestos en práctica.

Se crea un clima de aprendizaje continuo y de desarrollo de habilidades.

Los problemas son resueltos con mayor rapidez.

La organización se torna más flexible y permeable al entorno.

Pensemos al conjunto de los puntos anteriores como un sistema, en donde cada uno es importante en sí mismo, pero no determinante en el éxito de la comunicación en el proyecto. Tengamos en cuenta también que si fallara alguno de ellos, repercutiría en el todo. Ejercitemos entonces pensando ejemplos prácticos. Supongamos que en un proyecto se cumplen con todos los puntos mencionados pero no con el primero. ¿Cuáles serían las consecuencias? Luego imaginemos un proyecto en el que se cumplen todos los puntos pero no el segundo. Traslademos la falencia al tercer punto, y así sucesivamente pensado que el resto de los puntos se cumplen correctamente. Analicemos las consecuencias.

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3.

Públicos de la empresa

¿Cómo comienza un plan de comunicación en la empresa? El plan total de comunicación comienza con la clasificación de la diversidad de públicos que están involucrados con la compañía.

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

PÚBLICOS DE LA EMPRESA INTERNO

ÁMBITO

xPersonal de la empresa xDirección xAccionistas xGrupos u de empresas xSecciones sindicales COMERCIAL xConsumidores xPrescriptores xDistribuidores xProfesionales del sector xEmpresas clientes xCompetencia

EXTERNO xPrensa xPoderes públicos xMedios financieros xPosibles inversores xSindicatos xAsociaciones xGrupos de interés xCiudadanos

Figura 2.2

Si uno analiza cada una de las categorías, podrá observar que con la empresa se relacionan personas y organismos que tienen intereses y expectativas muy diferentes. Sin embargo, la empresa, a los efectos de lograr sus objetivos, deberá establecer comunicaciones eficaces con cada una de las partes relacionadas o involucradas, de manera diferente y utilizando canales distintos, para lograr una relación que le sea favorable.

Como ejemplo podríamos detenernos a pensar brevemente la manera en que debiéramos comunicar en los públicos del ámbito interno una fusión realizada por la empresa. Seguramente debiéramos transmitirla de formas muy distintas

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a cada uno de los públicos, porque es posible que esta misma información provoque alegría en los accionistas de la compañía por las perspectivas económicas y angustia en el personal de la empresa por las perspectivas laborales.

Los públicos del ámbito comercial están representados, en primera instancia, por los clientes. Mercadeo y ventas son las disciplinas que profundizan en las estrategias de comunicación con estos sectores.

Especial atención merece el análisis de los públicos del ámbito externo, debido a que en él se encuentran una serie de instituciones políticas y sociales además de los ciudadanos como poseedores de la opinión pública, con las cuales es necesario mantener una fluida relación con el fin de preservar la imagen de la compañía.

Siempre se intuyó que cuidar la imagen corporativa de una empresa frente a la opinión pública reportaba beneficios económicos, pero hasta hace muy poco tiempo no había sido demostrado científicamente cuánto de este beneficio se traducía en aumento de ventas. A partir de una serie de instrumentos de investigación publicados en el año 2007, se pudo demostrar por primera vez el modo en que una buena estrategia de comunicación de imagen corporativa de una empresa, realizada sobre la opinión pública, significó un aumento en los niveles de venta. Este avance científico ha contribuido a demostrar la implicancia económica que tiene la inversión en estrategias profesionales de comunicación de imagen corporativa.

3.1. Identificación de los stakeholders (interesados o públicos)

La identificación de los interesados se refiere al proceso mediante el cual se reconocen todas las personas u organizaciones que podrán ser impactadas por el proyecto (positiva o negativamente) y la documentación de la información relevante que atienda sus intereses, su involucramiento e impacte positivamente en el proyecto.

Es esencial para un proyecto identificar pronto los stakeholders y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. Una estrategia posible de ser desarrollada es saberse aproximar a cada interesado en el momento apropiado y con el nivel de involucramiento que sea requerido, a fin de maximizar sus influencias positivas y mitigar potenciales influencias negativas. La estrategia deberá ser periódicamente revisada durante la ejecución del proyecto para ajustar potenciales cambios.

La mayoría de los proyectos tendrán un gran número de interesados. Como el manager del proyecto siempre tiene su tiempo limitado y debe utilizarlo tan eficientemente como pueda, los stakeholders deberán ser clasificados de acuerdo con sus intereses, influencias e involucramiento en el proyecto. Esto le

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permitirá al manager del proyecto focalizarse en las relaciones necesarias para asegurar el éxito del proyecto.

3.1.1. Auditorías de los stakeholders

Este análisis hace referencia al estudio de todos los posibles y diversos interesados que puedan estar involucrados con el proyecto. La clasificación es la que se presenta en la Figura.2.3.

INTERESADOS EN EL PROYECTO

x x x x x

Personal afectado laboralmente Directivos Accionistas Empresas vinculadas Secciones sindicales

Ámbito comercial

Ámbito externo

Ámbito interno x x x x x x x x

Prensa Poderes públicos Medios financieros Posibles inversores Sindicatos Asociaciones Grupos de interés Opinión pública

x x x x x x x

Consumidores Prescriptores Distribuidores Profesionales del sector Empresas clientes Proveedores Competencia

Figura 2.3 Interesados del proyecto

Es importante destacar que el modo de relación, el tipo de mensaje y el canal utilizado dependerán del destinatario con el cual nos estemos comunicando.

Un plan integral de comunicación debiera contemplar todos estos ámbitos de relación.

3.1.2. Características de los stakeholders

Un modo de clasificar a los destinatarios del plan integral de comunicación es mediante su definición cualitativa y cuantitativa. Esta descripción aportará claridad a la hora de definir una estrategia. Desde el punto de vista cuantitativo, se clasifica a un grupo de stakeholders mediante su tamaño. Un grupo numeroso requerirá del uso de medios de gran alcance. Si, por el contrario, el grupo es pequeño o muy localizado, los medios que se deberán utilizar serán más puntuales y personalizados.

Desde el punto de vista cualitativo, se busca la semejanza de los destinatarios.

Frente a una mayor uniformidad, la elección del mensaje y del canal será más sencilla, dado que los individuos responderán a características similares. Una mayor diversidad de stakeholders supondrá cualidades diferentes entre los Capítulo 2

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miembros, mayor fragmentación y, por lo tanto, mayor dificultad en reunir grupos numerosos de destinatarios como para rentabilizar las acciones de comunicación. A efectos de completar el análisis de los distintos stakeholders con los que se relaciona la empresa es que se incluye este apartado, que se vincula con el proceso gestionar a los interesados.

Como todo proceso, identificar los interesados presentará sus entradas, herramientas y técnicas, y sus salidas. a)

Entradas

Acta de constitución del proyecto

El acta de constitución del proyecto puede proveer información sobre las partes involucradas tanto en el ámbito interno como externo del proyecto, como los sponsors, clientes, grupos de miembros, departamentos participando del proyecto y otra gente u organizaciones afectadas por el proyecto.

Documentos de las adquisiciones

Si el proyecto es el resultado de un contrato, las partes del contrato son los stakeholders centrales del proyecto. Otras partes relevantes, como los proveedores, deben ser considerados también como interesados del proyecto.

Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en la identificación de los interesados pueden ser los siguientes: t La cultura y estructura de la compañía. t Los estándares gubernamentales o industriales (por ejemplo: regulaciones, estándares de productos) Activos de los procesos de la organización

Estos activos pueden incluir: t Plantillas de registros de stakeholders. t Lecciones aprendidas de proyectos anteriores. t Stakeholders registrados de proyectos previos

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b)

Herramientas y técnicas

Análisis de los interesados

Se refiere al proceso de analizar sistemáticamente la información cualitativa y cuantitativa para determinar los intereses de qué interesados deben ser tomados en cuenta como prioritarios en el proyecto.

Sirve para identificar intereses, expectativas, influencias de los stakeholders y su relación con el propósito del proyecto. Esto también ayuda a identificar las relaciones que los stakeholders pueden desarrollar para contribuir en la formación de coaliciones y potenciales sociedades a fin de reforzar las posibilidades de éxito del proyecto.

Debemos tener en cuenta, entonces, que el análisis de los interesados en un proceso como tal debe seguir algunos pasos.

Primero deberíamos analizar qué información es relevante o no para los interesados. Hay que definir roles teniendo en cuenta niveles de conocimiento, expectativas e intereses. Es imprescindible identificar a los interesados centrales, ya que son ellos los que deberán ser incluidos en la toma de decisiones según el rol que desempeñen.

Para identificar a otros stakeholders y captar a todos los demás interesados potenciales será necesario realizar entrevistas.

En segundo lugar, es de suma importancia definir el tipo de estrategia para cada uno de los diferentes stakeholders. Para esto será necesario identificar el impacto que el proyecto puede generar en cada uno de ellos. t

t

t

t

La red de fuerza de intereses permite agrupar a los interesados basándose en el nivel de autoridad (fuerza) y en el nivel de importancia (interés) que tenga dentro del proyecto. Esto será posible evaluando los resultados del proyecto.

La red de fuerza de influencias permite agrupar a los stakeholders basándose en el nivel de autoridad (fuerza) e interés en el proyecto, que será medido por su accionar activo dentro del mismo.

La red de influencias en el impacto permite agrupar a los interesados basándose en su accionar activo (influencia) en el proyecto y su habilidad para provocar cambios en la planificación o ejecución (impacto) del proyecto.

Modelos emergentes que hacen referencia a los stakeholders que con su nivel de autoridad logran imponer su voluntad a otros que, basándose en la urgencia, requieren de inmediata atención y otros que es necesario involucrar para lograr la legitimación del proyecto.

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Y como último paso de este proceso deberíamos planificar el modo en que la influencia sobre los stakeholders puede potenciar el apoyo y mitigar los impactos negativos. ¿Cómo se logra? Evaluando cuál de los interesados centrales está predispuesto a reaccionar o responder a distintito tipo de situaciones.

Juicios de expertos

Para asegurar la identificación y clasificación de los stakeholders, un análisis juicioso y experimentado deberá ser buscado en grupos o individuos con conocimientos en el tema: t Administradores senior. t Otras unidades en la organización. t Interesados centrales. t Managers de proyectos que hayan trabajado en proyectos en áreas similares. t Expertos en temas de negocios o proyectos. t Asociaciones profesionales o técnicas.

El juicio de expertos se puede obtener a través de consultorías individuales (reuniones uno a uno, entrevistas, etc.) o a través de formatos de panel (focus groups, mediciones, etc.). c)

Salidas

Registro de interesados

La salida más importante del proceso de la identificación de los interesados es el registro de los stakeholders. Este documento contiene los siguientes detalles: t t

t

Información de identificación: nombre, posición organizacional, ubicación, rol en el proyecto, información de contacto.

Información de evaluación: requerimientos más importantes, expectativas principales, influencias potenciales en el proyecto, fase en el ciclo de vida con el mayor interés.

Clasificación de los stakeholders: internos/externos, a favor/neutrales/ resistentes, etc.

Estrategia de administración de interesados

Define el modo de acercamiento a los interesados, con el objeto de aumentar el apoyo y minimizar los impactos negativos de los stakeholders a lo largo de toda la vida del proyecto. Incluye los siguientes elementos:

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Comunicación Corporativa

t t t

Interesados centrales que pueden impactar significativamente en el proyecto.

Nivel de participación deseada en el proyecto para cada stakeholders identificado.

Grupos de stakeholders y su administración.

Cierta información relacionada con algunas estrategias de administración de los stakeholders puede resultar excesivamente sensible si se la incluye en documentos de amplia difusión. El manager del proyecto debe analizar si es conveniente que cierta información y determinado nivel de detalle deban ser incluidos o no en las estrategias de administración de los interesados.

4.

Comunicación total

Si la comunicación es un concepto que ha ingresado en la mente de las personas que se desempeñan en los niveles directivos de la empresa, un plan estratégico de comunicación total en la empresa debiera cubrir las siguientes cuatro categorías: <Gráfico>

Comunicación de Crisis

Comunicación de Marketing

COMUNICACIÓN TOTAL

Comunicación Corporativa

Comunicación Interna

<Título figura> Figura 2.4 Figura 2.4

La comunicación de marketing es la que se dirige a los públicos del ámbito comercial, especialmente a los clientes, con el objeto de generar ventas para la compañía.

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Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre ¡El mundo cambió! Basta con observar lo que ocurre cotidianamente en las distintas partes de la tierra, tanto en lo político, como en lo económico y lo social, es evidente que el mundo cambió.

La velocidad de evolución del conocimiento, la velocidad de los cambios tecnológicos y las nuevas formas de comunicación (internet, redes sociales, etc.), hacen que los hechos que suceden a lo largo del planeta los vivamos en forma y tiempo real.

La frecuencia con que se producen estos cambios es cada vez más corta, y esto aumenta la incertidumbre. Además, existe una nueva generación de jóvenes que se está incorporando al mercado laboral que tiene nuevas expectativas, deseos, formas de vida y de comunicación distintos a los tradicionales.

Todo esto hace que los gerentes necesitemos adaptar nuestras herramientas y estilos de gestión a estos nuevos escenarios para seguir siendo empleables, competitivos y fundamentalmente exitosos.

Un factor fundamental que distingue a los gerentes exitosos es la calidad de sus decisiones y éstas se toman siempre hacia el futuro. Esto conlleva que los gerentes tengamos que convivir con la incertidumbre y el riesgo, ya que son factores inherentes de la función gerencial.

La clave está en cómo minimizar ese riesgo. Para ello debemos utilizar herramientas que nos permitan interpretar correctamente los entornos y ámbitos de la gestión actual y saber qué hacer en cada caso.

A partir de ello podremos mejorar la calidad de las decisiones y potenciar así nuestro desempeño y consecuentemente nuestros resultados.

El objetivo de este libro es precisamente ayudar al lector a identificar las características de los entornos actuales y encontrar las respuestas correctas para aplicar en cada uno de ellos.

Es nuestro ferviente deseo poder mediante esta obra, ayudarlos en ese desafío y colaborar en el éxito de su gestión y desarrollo profesional.

Daniel Cucchi Coordinador

www.cengage.com