Estrategias de marketing contemporáneo

This is an electronic version of the print textbook. Due to electronic rights restrictions, some third party content may be suppressed. Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. The publisher reserves the right to remove content from this title at any time if subsequent rights restrictions require it. For valuable information on pricing, previous editions, changes to current editions, and alternate formats, please visit www.cengage.com/highered to search by ISBN#, author, title, or keyword for materials in your areas of interest.

Important Notice: Media content referenced within the product description or the product text may not be available in the eBook version.

ESTRATEGIAS DE CONTEMPORANEO

ESTRATEGIAS DE

DAWN IACOBUCCI

Vanderbilt University

O. C. FERRELL

The University of New Mexico

MICHAEL D. HARTLINE

The Florida State University

ALEJANDRO E.

LERMA KIRCHNER

Estrategias de marketing contemporáneo

Dawn Iacobucci, O. C. Ferrell, Michael D. Hartline, Alejandro E. Lerma Kirchner

Directora Higher Education Latinoamérica

Lucía Romo Alanís

Gerente Editorial de Contenidos en Español

Jesús Mares Chacón

Coordinador de Manufactura

Rafael Pérez González

Editor Javier Reyes Martínez

Diseño de portada

By Color Soluciones Grá cas

Imagen de portada

©everything possible/Shutterstock

Composici n tipogr ca

José Alejandro Hernández Hernández

© D.R. 2023 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una compañía de Cengage Learning, Inc. Av. Andrés Molina Enríquez 354, Primer piso. O cina A, Colonia Ampliación Sinatel, Alcaldia Iztapalapa, Ciudad de México, C.P. 09479. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grá co, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Adaptado de:

Dirección de marketing, 1a Ed.

Dawn Iacobucci Publicado en español por Cengage Learning, una compañía de Cengage Learning © 2020

ISBN: 978-607-526-937-5

Estrategias de marketing, 6a Ed.

O. C. Ferrell, Michael Hartline Publicado en español por Cengage Learning, una compañía de Cengage Learning © 2018

ISBN: 978-607-526-415-8

Desarrollo de productos, 5a Ed. Alejandro E. Lerma Kirchner Publicado en español por Cengage Learning, una compañía de Cengage Learning © 2017

ISBN: 978-607-526-298-7

Traducido del libro: Marketing Management

Fifth Edition

Dawn Iacobucci

©2018

ISBN: 978-1-337-27112-7

Marketing Strategy

Sixth Edition

O. C. Ferrell, Michael D. Hartline ©2018

ISBN: 978-1-285-07304-0

Datos para catalogación bibliográ ca: Dawn Iacobucci, O. C. Ferrell, Michael D. Hartline, Alejandro E. Lerma Kirchner, Estrategias de marketing contemporáneo

ISBN: 978-607-570-180-6

Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Satisfacción y relaciones con el cliente 1

1-1 ¿Qué son las evaluaciones del cliente y por qué son importantes? 1

1-2 ¿Cómo evalúan los productos los consumidores? 2

1-2a Fuentes de expectativas3

1-2b Expectativa y experiencia5

1-3 ¿Cómo miden los mercadólogos la calidad y la satisfacción del cliente? 7

1-4 Lealtad y CRM 10

1-4a Valor del cliente: actualidad, frecuencia y valor11

1-4b Valor del tiempo de vida del cliente13

Herramientas de investigación de mercados 19

2-1 ¿Por qué es tan importante la investigación de mercados? 19

2-2 Análisis de conglomerado para la segmentación 21

2-3 Mapeo perceptual para el posicionamiento 23

2-3a Mapeo con base en los atributos23

2-4 Focus groups para pruebas de concepto 27

2-5 Análisis conjunto para prueba de atributos 28

2-6 Escaneo de datos para experimentos de asignación de precios y cupones, y para el cambio de marca 31

2-7 Encuestas para evaluar la satisfacción del cliente 33

Comportamiento del consumidor 39

3-1 Tres etapas del proceso de compra 39

3-2 Distintos tipos de compras 41

3-3 Ciencia del marketing sobre comportamiento del consumidor 44

3-3a Sensación y percepción44

3-3bAprendizaje, memoria y emociones46

3-3c Motivación48

3-3dActitudes y toma de decisiones51

3-3e ¿Cómo afectan las diferencias culturales el comportamiento del consumidor?53

Desarrollo de la ventaja competitiva y el enfoque estratégico 59

4-1 Introducción 59

4-2 Hacer productivo un análisis FODA 61

4-3 Planificación estratégica dirigida por FODA 67

4-4 Desarrollo y aprovechamiento de las ventajas competitivas 72

4-5 Establecimiento de un enfoque estratégico 74

4-6 Desarrollar metas y objetivosde marketing 79

Posicionamiento 89

5-1 ¿Qué es el posicionamiento y por qué es, quizás, el aspecto más importante del marketing? 89

5-1aEl posicionamiento mediante mapas perceptuales90

5-1bLa matriz de posicionamiento92

5-2 Declaración de posicionamiento 100

Productos: bienes y servicios 105

6-1 ¿A qué se refiere el término producto? 105

6-1a El producto en el intercambio de marketing106

6-2 ¿En qué difieren los bienes de los servicios? 107

6-2a Intangibilidad107

6-2bBúsqueda, experiencia, credibilidad108

6-2cInseparabilidad109

6-2dVariabilidad109

6-2e Al infinito y más allá de los bienes y servicios110

6-3 ¿Cuál es la oferta central de mercado de la empresa? 110

6-3a Estrategias dinámicas112

6-3bLíneas de producto: amplitud y profundidad113

Nuevos productos e innovación 117

7-1 ¿Por qué son importanteslos nuevos productos? 117

7-2 ¿Cómo desarrolla el marketing nuevos productos para sus clientes? 118

7-2a Filosofías de desarrollo de productos118

7-2b Marketing119

7-2c Creación de la idea y potencial del mercado120

7-2d Prueba del concepto, y diseño y desarrollo121

7-2e Pruebas beta123

7-2f Lanzamiento124

7-3 ¿Qué es el ciclo de vida del producto? 126

7-3a Difusión de la innovación128

7-4 ¿Cómo se introducen nuevos productos y extensiones de marca en la estrategia de marketing? 132

7-4a Pensamiento estratégico acerca del crecimiento133

7-5 ¿Cuáles tendencias debo vigilar? 134

Contenido

Marcas 139

8-1 ¿Qué es una marca? 139

8-1a Nombre de la marca 140

8-1b Logotipos y color 140

8-2 ¿Por qué crear una marca? 141

8-3 ¿Qué son las asociaciones de marca? 143

8-3a Personalidades de marca 145

8-3b Comunidades de marca 146

8-4 ¿Qué son las estrategias de marca? 146

8-4a Marcas paraguas contra marcas independientes 147

8-4b Extensiones de marca y marcas compartidas (cobranding) 148

8-4c ¿Cómo se presentan mejor las marcas a escala global? 151

8-4d Marcas propias 151

8-5 ¿Cómo se determina el capital de la marca? 152

Etiquetado, envase y embalaje 157

9-1 Introducción 157

9-2 Etiquetado 158

9-2a ¿Qué son las etiquetas? 158

9-2b ¿Para qué sirven las etiquetas? 158

9-2c Tipos de etiquetas 158

9-3 Envase 160

9-3a Elementos del envase 162

9-3b Aspectos por considerar del envase 164

9-4 Empaque 166

9-5 Embalaje 166

9-6 Tarimas 167

9-7 Contenedores 167

9-8 Tipos de contenedores 168

Asignación de precios

171

10-1 ¿Por qué es tan importante la fijación de precios? 171

10-2 Antecedentes: oferta y demanda 171

10-3 Precios bajos 176

10-3a El concepto en acción: punto de equilibrio de un bien 177

10-3b El concepto en acción: punto de equilibrio para un servicio 179

10-4 Precios altos 182

10-4a Uso de datos 182

10-4b Uso de los datos de encuesta 184

10-4c Análisis conjunto 184

10-5 Unidades o ingresos; volumen o utilidades 185

10-6 Los clientes y la psicología para asignar precios 187

10-6a Discriminación de precios, alias asignación de precios por segmento 190

10-6b Descuentos por cantidad 191

10-6c Administración del rendimiento o la demanda 192

10-7 Asignación de precios no lineal 193

10-8 Cambios en el “abrir caja-meter dinero” 194

10-8a Asignación de precios y el ciclo de vida del producto 194

10-8b Fluctuaciones de precios 195

10-8c Cupones 195

10-8d Estrategia competitiva y teoría de juegos 196

10-8e Subastas 197

Canales de distribución 201

11-1 ¿Qué son los canales de distribución, la logística de la cadena de suministro y por qué los usamos? 202

11-2 ¿Cómo diseñar sistemas de distribución inteligentes: intensivos o selectivos? 205

11-2a Push y pull 207

11-3 Poder y conflicto en las relaciones de canal 208

11-3a Compartición de los rendimientos 210

11-3b Integración 214

11-3c La venta al detalle 215

11-3d Franquicias 218

11-3e Comercio electrónico 219

11-3f Ventas por catálogo 220

11-3g Fuerza de ventas 221

11-3h Canales integrados de marketing 222

Mensajes publicitarios y comunicaciones de marketing 225

12-1 ¿Qué es la publicidad? 227

12-2 ¿Por qué es importante la publicidad? 227

12-3 ¿Qué metas de marketing se buscan con las campañas publicitarias? 228

12-4 Diseño de mensajes publicitarios para lograr metas corporativas y de marketing 230

12-4a Anuncios cognitivos 231

12-4b Anuncios emocionales 233

12-4c Anuncios de imagen 235

12-4d Avales 236

12-5 ¿Cómo se evalúa la publicidad? 238

12-5a Aanuncio y Amarca 241

Comunicación integrada de marketing y elecciones de medios

245

13-1 ¿Cuáles son las decisiones de medios que se toman en las campañas de publicidad? 245

13-1a Alcance, frecuencia y puntos brutos de rating 247

13-1b Planificación y programación de medios 249

13-2 Comunicación integrada de marketing en los medios 250

13-2a Comparaciones entre los medios 252

13-2b Más allá de la publicidad 254

13-2c Elección entre publicidad y fuerza de ventas 255

13-2d Las decisiones de CIM dependen de las metas de marketing 258

13-3 ¿Cómo se mide la efectividad de los medios publicitarios? 260

Social media 265

14-1 ¿Qué es social media? 265

14-1a Tipos de social media 266

14-1b Publicidad de boca en boca 267

14-2 ¿Qué son las redes sociales? 268

14-2a Identificación de influyentes 268

14-2b Sistemas de recomendación 269

14-2c ROI de social media, indicadores clave de desempeño y análisis de la red 271

14-2d Antes de la compra: conciencia 271

14-2e Antes de la compra: consideración de la marca 272

14-2f Compra o participación conductual 273

14-2g Después de la compra 274

14-2h ¿Cómo proceder? 275

Planes de marketing 281

15-1 ¿Cómo unimos todas las piezas? 281

15-2 Análisis situacional: las 5 C 282

15-3 SOP 286

15-4 Las 4 P 288

15-5 Gastos en tiempo y dinero 292

Apéndice 296

Estrategias 301

16-1 Las estrategias 301

16-2 Estrategias empresariales 302

16-3 Estrategias relativas al producto 303

16-3a Estrategias orientadas a largo plazo (3 i) 306

16-3b Matriz de la estrategia principal según Fred R. David 307

16-3c Estrategias en relación con cada nivel de la estructura del producto relativo al análisis de valor 308

16-3d Estrategias relativas a la variabilidad en la presentación de los productos 309

16-3e Estrategias relativas al crecimiento o reducción de la línea y la mezcla de productos 309

16-3f Estrategias relativas a la flexibilidad en la elaboración de los productos 314

16-3g Estrategias de variabilidad respecto a usos del producto, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación 315

16-3h Estrategias respecto al envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera 316

16-3i Estrategias relativas al embalaje 317

16-3j Estrategias relativas al diseño gráfico 317

16-3k Estrategias relativas al nivel y variación de la calidad 318

16-3l Estrategias relativas a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia 318

16-3m Estrategias relativas al diseño 318

16-3n Estrategias relativas a la tecnología del producto 319

16-3o Estrategias relativas a la seguridad del producto 319

16-3p Estrategia relativa a la ecología 319

16-3q Estrategias relativas a ergonomía y comodidad, dadas las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario 320

16-3r Estrategias de marca 320

16-3s Estrategias relativas al modelo de crecimiento y participación de los productos en el mercado 322

16-3t Estrategias relativas al servicio 322

16-4 Estrategias relativas al desarrollo de productos 323

16-4a Estrategia imitar frente a inventar 326

16-4b Estrategia ¿qué hacer primero: identificar la demanda o generar oferta? 328

16-4c Estrategia mercado frente a producto 329

16-4d Estrategia necesidades conocidas frente a desconocidas 330

16-4e Estrategia tecnología conocida frente a desconocida 331

16-4f Estrategia de posicionamiento 332

16-4g Estrategias para la etapa de madurez del producto 332

16-5 Dos consideraciones adicionales: costo y tiempo 332

16-6 Estrategia producto/mercado de Ansoff 333

16-7 Estrategias competitivas 334

16-8 Estrategia de la mezcla de productos (atractividad/competitividad) 336

16-8a Perfil del producto: precio, calidad, servicio, etcétera 336

16-8b Integración hacia adelante 337

16-8c Integración hacia atrás 338

16-8d Integración horizontal 338

16-8e Diversificación concéntrica y en conglomerado 338

16-8f Desarrollo de productos 338

16-8g Reducción 339

16-8h Desinversión 339

16-9 Estrategias competitivas de Michael Porter 339

16-10 Estrategias de precios 339

16-10a Estrategias de precios respecto a las utilidades deseadas 340

16-10b Estrategias de precios respecto a la participación de mercado 342

16-10c Estrategias de precios relativas a la competencia 342

16-10d Estrategias de precios respecto al consumidor 342

16-10e Precios en función de la percepción de valor del comprador 343

16-10f Estrategias de precios en función del tipo de comprador 343

16-10g Estrategias respecto al posicionamiento deseado del producto 343

16-10h Estrategias de precios relacionadas con el ciclo de vida del producto 344

16-10i Estrategias de precios durante el crecimiento 345

16-10j Estrategias de precios en la madurez del producto 345

16-10k Estrategias de precios para la fase de declive 345

16-10l Estrategias de precios en función del tipo de producto 346

16-10m Estrategias de precios en cuanto al tipo de producto 346

16-10n Estrategias de acción/reacción 347

16-10o Estrategias de precios en función de la situación de la empresa 347

16-10p Estrategias de precios relativas a la intervención del gobierno 348

16-10q Estrategias de precios en cuanto al tipo de la demanda 348

16-10r Estrategias de precios en cuanto a la época, evento o temporada 348

16-10s Estrategias de precios en cuanto al monto de la compra y el tiempo de pago 349

16-10t Estrategias relativas a los componentes del mismo precio 349

16-11 Estrategias en cuanto a los impuestos 349

16-12 Estrategias de distribución 349

16-13 Estrategias de servicio 350

16-14 Estrategias de promoción 351

16-15 Dilema: estandarizar, adaptar en función de los mercados o personalizar los productos 351

16-15a Lista de cotejo para seleccionar las estrategias que conviene utilizar 353

SATISFACCIÓN Y RELACIONES CON EL CLIENTE

Cliente

Corporación

Contexto

Colaboradores

Competidores

Lista de verificación

Segmentación

Mercado objetivo

Posicionamiento

• ¿Cómo evalúan los productos los consumidores?

• ¿Cómo miden los mercadólogos la calidad y la satisfacción del cliente?

• ¿Qué hay acerca de la lealtad y el CRM?

• ¿Qué son el RFM y el valor del tiempo de vida del cliente?

1-1 ¿QUÉ SON LAS EVALUACIONES DEL CLIENTE Y POR QUÉ SON IMPORTANTES?

Las organizaciones están interesadas en las evaluaciones que realizan sus clientes sobre cómo están funcionando. Estas evaluaciones pueden presentarse de muchas formas: satisfacción del cliente, percepciones de calidad, intenciones de los consumidores de volver a comprar la misma marca o al mismo proveedor, probabilidad de que un cliente genere publicidad de boca en boca (hablando favorablemente de la marca a sus amigos, familia y compañeros de trabajo), etcétera.

Las organizaciones no rastrean las evaluaciones de los clientes sólo porque son interesantes. Saben que los clientes satisfechos contribuyen a aumentar la cartera de clientes. Dada la jerarquía del comportamiento del consumidor, de la conciencia a la prueba, a la repetición y la lealtad, el objetivo es satisfacer a nuevos clientes para que se vuelvan leales. Los clientes realmente leales adoran la marca, la compran con frecuencia y son fanáticos de hablarles a otras personas sobre ella, e incluso están dispuestos a pagar más por la marca y todo lo que ésta significa para ellos. En este capítulo veremos las evaluaciones de los clientes y cómo se traducen en el enfoque de la administración basada en las relaciones con el cliente (CRM, customer relationships management), y en el valor del tiempo de vida del cliente.

5 C SOP 4 P

Producto Precio Plaza Promoción

1-2 ¿CÓMO EVALÚAN LOS PRODUCTOS LOS CONSUMIDORES?

Cuando usted compra algo, sea una crema dental o calzado para correr, un paquete de viaje o servicios dentales, los mercadólogos piensan que evalúa la calidad de la compra en cuanto a algún tipo de expectativas. 1 Este proceso de evaluación comparativa se ilustra en la figura 1.1.

Figura 1.1 Evaluaciones del cliente = Experiencia –Expectativas

Hay tres posibles resultados:

• Si las experiencias de los clientes superan sus expectativas → ¡L os clientes están encantados!

• Si las experiencias de los clientes satisfacen sus expectativas → L os clientes están satisfechos.

• Si las experiencias de los clientes no cumplen sus expectativas → L os clientes están insatisfechos. Este modelo comparativo es intuitivamente atractivo y ha cautivado las mentes de los mercadólogos, como se evidencia por los muchos anuncios que declaran: “Queremos exceder las expectativas de nuestros clientes”.

Se piensa que el proceso de evaluación comparativa opera cuando hay involucramiento alto o bajo. Para la compra de bajo involucramiento, como una recompra de rutina de su marca habitual de crema dental, el proceso puede ser casi instantáneo y olvidado igualmente rápido. Aun así, cuando usted lleva a casa la crema dental, si es un poco distinto (por ejemplo, costó más [o menos] o el empaque es diferente o el sabor parece demasiado mentolado), le hará pensar sobre su crema dental más de lo que normalmente lo hace. Sus expectativas del producto suelen estar latentes (es decir, por lo común usted no se obsesiona con los atributos de su crema dental), pero dichas expectativas ahora se volverán más explícitas cuando piensa si le gustó el producto que acaba de usar y que ahora parece diferente. Sus expectativas, normalmente guardadas, ahora salen a la superficie y sirven de base para la comparación.

Para compras de alto involucramiento, el proceso de comparación suele ser bastante deliberado y consciente. Estas son compras que le importan mucho a alguien o son más costosas o complicadas. Por ejemplo, las marcas de calzado deportivo tienen algunos segmentos muy leales de consumidores porque, en nuestra sociedad, el calzado no es sólo calzado, sino una forma de autoexpresión. Los atletas compran el calzado porque quieren un alto desempeño, mientras que los adeptos a la moda buscan estilos atractivos. Cada segmento piensa en la compra y tiene ciertas expectativas, y el calzado debe estar a la altura de ellas.

La organización valiente escucha a sus clientes; la insensata, no.

Se piensa que también ocurre una comparación de una compra con las expectativas cuando el artículo adquirido está compuesto principalmente por características de búsqueda, experiencia o credibilidad. En el caso de los bienes de búsqueda, como el calzado deportivo, la mayoría de las cualidades buscadas son obvias mediante examen visual, objetivo y concreto (por ejemplo, color, talla, estilo, precio), y se piensa que el proceso de evaluación es directo (por ejemplo, una comparación total o atributo por atributo con las expectativas, quizá medida según la importancia de cada atributo).

Para las compras de experiencia, como adquirir un paquete de viaje, donde la evaluación no puede completarse hasta que haya alguna prueba o consumo, los mercadólogos reconocen que las expectativas pueden no estar completamente formadas antes de la compra. La experiencia en sí misma moldea de forma simultánea la evaluación y las expectativas. Por ejemplo, un consumidor puede tener expectativas genéricas de hoteles cuando está registrándose, pero cuando lo abandona, puede pensar: “Me hubiera quedado en el hotel que tenía piscina”. Nos referimos a este proceso como construir contra los hechos (en el momento piensa en qué forma las cosas hubiesen sido diferentes). Muchas compras tienen estos tipos de elementos de experiencia.

Por último, las expectativas también forman una base de comparación para las compras de credibilidad, como servicios dentales o muchos servicios profesionales. Pocos consumidores tienen la experiencia o el conocimiento para evaluar las habilidades de su dentista, así que en vez de eso evalúa lo que puede, por ejemplo, la capacidad para programar una cita oportuna, la cortesía de la gente de recepción, la amabilidad del dentista, el aspecto del consultorio, el precio que se paga, etcétera.

1-2a Fuentes de expectativas

Si las experiencias de compra se juzgan en comparación con las expectativas, es importante comprender las últimas. La fuente de expectativas en la que más confían los consumidores es su propia experiencia. La experiencia puede ser directa, como la última vez que compraron en una tienda concreta, acudieron a una cafetería en especial, visitaron a su dentista, etcétera. O bien puede ser indirecta, y entonces las experiencias en las que nos basamos oscilan a lo largo de un continuo de similitud. Por ejemplo, la belleza de las franquicias es que se supone que todas las tiendas de la cadena se parezcan entre sí. De este modo, cuando visita una cafetería en otra ciudad que comparte la marca de su cafetería favorita en casa, anticipa que la experiencia será más o menos la misma. Se supone que la marca global cumplirá expectativas consistentes y esto constituye nuestro punto de referencia para su desempeño.

Fuentes de expectativas

Experiencia personal

Experiencia de un amigo

Información de marketing

Comentarios de terceros, como las calificaciones en línea

En ocasiones las experiencias indirectas parecen estar aún menos relacionadas, o la compra no se hace con frecuencia, así que no tenemos muchas experiencias directas a las cuales recurrir. De cualquier manera, al tratar de funcionar como seres cuasirracionales, recurrimos

Capítulo 1 Satisfacción y relaciones con el cliente

Imágenes como esta incrementan nuestras expectativas.

Estrategias de marketing contemporáneo

a lo que podemos. Por ejemplo, en la primera visita a un agente de bienes raíces, muchos nuevos compradores de viviendas no saben qué esperar. Pero podemos pensar: “quizá será algo parecido a tratar con un gerente de banco y un vendedor”, y así extrapolamos nuestras expectativas desde una categoría general de experiencias pasadas con proveedores de servicios profesionales.

Si tenemos poca experiencia y conocimiento en la elección de marcas, nuestra siguiente fuente de información favorita y confiable son nuestros amigos. Buscamos comentarios de las personas en cuyos juicios confiamos. Nuestros amigos suelen tener sistemas de valores similares y, a menudo, estructuras parecidas de preferencias, y no obtienen una ganancia comercial al expresar una opinión sobre una marca u otra. A veces buscamos la opinión de personas que son expertas, quizá compañeros de trabajo, que no son tan cercanos a nosotros como nuestros amigos, pero reconocemos que poseen más información que nosotros sobre el tema en el que vamos a incursionar. Y social media influye mucho en el comportamiento de los consumidores.

La tercera clase de información que contribuye a nuestras expectativas es cualquier elemento de la mezcla de marketing que se origine desde la empresa, incluyendo:

• Declaraciones de posicionamiento hechas en la publicidad.

• Sugerencias de calidad inferidas por el punto de precio o la frecuencia de ventas y cupones.

• Inferencias que obtenemos de la exclusividad (o no exclusividad) de las tiendas de distribución donde la mercancía está disponible.

• Descripciones de desempeño del producto que vienen de los vendedores al detalle, y así sucesivamente

Este tipo de información es engañoso: suele ser muy detallada y en muchas formas bastante objetiva (comparada con sus propias experiencias personales subjetivas o las de sus amigos). Sin embargo, los consumidores confían en esta fuente de información, al menos porque esperan que la empresa sea parcial; es decir, por supuesto que hablará bien de sus productos.

Por último, los comentarios de terceros pueden ayudar a que los consumidores se formen expectativas. Los clientes pueden obtener ideas de películas, programas de televisión, libros, internet, revistas del consumidor y otros servicios objetivos de calificación acerca de la calidad, el valor y las experiencias de servicio. La mala noticia para el mercadólogo es que estas fuentes de información suelen estar fuera de su control. No obstante, la neutralidad es también una razón por la que esta información parece ser especialmente válida y objetiva para los clientes.

1-2b Expectativa y experiencia

Ahora examinemos la naturaleza de las experiencias. En particular, los mercadólogos han encontrado que los clientes evalúan rutinariamente el centro de la compra en sí mismo (por ejemplo, desempeño confiable, claves tangibles de calidad incluido el aspecto de las instalaciones, el personal, los materiales de comunicación de la organización) y, cuando es aplicable, los aspectos interpersonales de servicio que implicaría la compra (por ejemplo, una primera línea que responde y ofrece atención personalizada a las necesidades únicas de un cliente, colaboradores que parecen ser competentes respecto a su conocimiento de la organización y que expresan empatía y son corteses).

Lo interesante es que tanto los complementos centrales (por ejemplo, una cena en un buen restaurante) como los servicios complementarios que agregan valor (por ejemplo, el servicio o el tiempo de espera en el restaurante) contribuyen a la satisfacción o insatisfacción del cliente, pero en formas ligeramente distintas. En específico, si el centro es bueno, no mejora mucho la satisfacción porque se anticipaba que sería bueno; debe ser bueno, y el cliente espera que cualquier proveedor pueda satisfacer este requerimiento básico. Pero si el centro es malo, puede afectar la insatisfacción. Así que si la cena (el centro) no fue buena, el cliente puede estar insatisfecho, pero la empresa no obtiene puntos si la cena fue buena. En comparación, los servicios complementarios pueden afectar la satisfacción o insatisfacción. Si la cena está bien, pero el servicio es excelente o malo, aun cuando el servicio no es tan “importante”, afecta el juicio del consumidor.

Sólo con fines de información, esta distinción es similar a la que existe entre los llamados factores de higiene y motivación. Los atributos de higiene de los bienes o servicios son las características imprescindibles (así que si están ausentes, los clientes estarán insatisfechos). Por ejemplo, la habitación del hotel debe estar limpia; si no lo está, el cliente estará insatisfecho. Al mismo tiempo, si está limpia, la cadena hotelera no obtiene puntos por satisfacción del cliente porque no hizo nada especialmente bueno. Los factores de motivación muestran que la empresa va por encima y más allá de las expectativas del cliente, y por lo tanto mejoran su satisfacción. Por ejemplo, no se espera que haya un dulce de menta en la almohada cuando uno llega a dormir, así que ese toque extra contribuye a la satisfacción. Note que si no hubiera dulce, esto no provocaría insatisfacción.

También es importante saber que los consumidores evalúan a las marcas y empresas basándose en cada dato que ven, el así llamado momento de la verdad o punto de interacción entre la organización y el cliente: el esfuerzo de búsqueda (en línea o tratando de encontrar la dirección de una tienda mientras se conduce); la experiencia de compra; la calidad aparente de la compra, su precio, el proceso de pago, etcétera. Para obtener mejor comprensión de todo lo que implica la experiencia del cliente, los mercadólogos han sugerido estructurar la experiencia de venta en un flujograma. Esto los obliga a ser explícitos al representar, de principio a fin, la infinidad de interacciones entre el cliente y la empresa. El flujograma permite que los mercadólogos entiendan a la empresa desde los ojos del consumidor y nos hace entender qué elementos corporativos deben existir para apoyar a la primera línea

La gelatina

Cuando las iniciativas de calidad incursionaron en la administración hospitalaria y aumentó el interés por las opiniones de los pacientes/ clientes, muchos administradores de hospitales se lamentaron: “pagamos millonadas para tener los mejores médicos y el mejor equipo médico ¡y nuestros pacientes se quejan de la gelatina!”. Esto puede no parecer justo, pero tiene sentido: el paciente/cliente no puede evaluar al médico o al equipo y, en vez de eso, supone (justa o injustamente) que son excelentes e incluso comparables entre los hospitales. Sin embargo, el paciente/cliente puede reflexionar sobre cuán frecuentemente vino a verlo un médico, lo amables que fueron las enfermeras, qué tan cálidas parecían las instalaciones y cómo fue la comida del hospital. Como resultado, “¡sí, tú eres tu gelatina!”.

Estrategias de marketing contemporáneo

en sus intentos de proveer un servicio superior. Los flujogramas se han usado para generar mediciones de calidad en cada etapa (por ejemplo: “Respondemos 95% de nuestras llamadas en los primeros dos tonos”), identificar puntos de presión de posibles problemas repetidos (por ejemplo, largas filas, ineficiencias) y sugerir rediseños para unificar y hacer que los sistemas sean más eficientes para clientes y colaboradores.

Aunque parezca muy difícil para algunas empresas satisfacer a sus clientes, la buena noticia es que la mayoría de las expectativas de los consumidores no son poco realistas. Los mercadólogos hablan de tres tipos de expectativas: niveles ideales de calidad, niveles previstos o esperados de calidad y niveles meramente adecuados de calidad. Algunos segmentos de consumidores son exigentes, pero, en el caso de la mayoría de las compras, casi todos los segmentos tienen un nivel previsto promedio de calidad como su marcador de expectativa. El espacio para moverse entre el nivel de expectativas bajo y adecuado, y algún punto que exceda el nivel medio y previsto de expectativas, se denomina la zona de tolerancia, un rango de desempeño que sería aceptable a los ojos del cliente.

Lo que casi todos los clientes buscan

Calidad en la compra central:

º Confiabilidad

º Claves tangibles (por ejemplo, apariencia de la tienda, precio)

Calidad en la atención:

º Responsabilidad, personalización

º Competencia

º Empatía

Las expectativas dependen del precio o, más en general, de cualquier costo incurrido por el comprador (por ejemplo, tener que conducir más distancia para una venta de liquidación, hacer una búsqueda en línea más prolongada, etcétera). Como resultado, algunos mercadólogos dirían que las empresas deberían buscar mejorar no la satisfacción del cliente, sino sus percepciones de valor. El valor se define como la compensación de la calidad de la compra recibida, comparada con el precio pagado y otros costos incurridos. Por ejemplo, todos estamos de acuerdo en que un consumidor tiene derecho a expectativas más altas cuando compra un Ferrari nuevo, que cuando los padres compran un automóvil viejo para que su hijo de 15 años aprenda a conducir.

Las expectativas son dinámicas, y la experiencia de compra que complació a un cliente el año pasado, puede ya no ser suficiente este año. Los mercadólogos lamentan esta actitud de qué me has hecho últimamente entre los clientes, pero es un fenómeno que ocurre en todas las industrias.

Las expectativas también pueden variar transculturalmente, como cuando se define un buen valor o un hermoso diseño. Los mercadólogos han descubierto también que las culturas individualistas, en donde se valora el éxito y logro personal (por ejemplo, Estados Unidos o Europa) son más propensas a estar satisfechas cuando la calidad de la confiabilidad y responsabilidad del proveedor de servicio es sólida. Los clientes de las culturas colectivistas, en donde los lazos sociales tienen un valor alto (por ejemplo, los países asiáticos o latinoamericanos), aprecian los aspectos relacionales del personal de primera línea (por ejemplo, compromiso y empatía). Incluso, distintas culturas esperan cosas diferentes de los sitios web: su apariencia y la información que se proporciona. Como resultado, la introducción de productos a clientes de nuevos mercados debe hacerse de forma meticulosa (por ejemplo, comenzando con una investigación del mercado local).

1-3 ¿CÓMO MIDEN LAS ORGANIZACIONES LA CALIDAD Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE?

Los fabricantes han pasado por la era de la calidad total, con programas como Six Sigma (es decir, sólo tres o cuatro partes defectuosas por cada millón producido) o el cumplimiento de ISO 9000, y ahora los mercadólogos enfrentan un reto aún más difícil. ¿Cómo medir las percepciones de calidad y satisfacción de los consumidores y esperar este tipo de precisión?

La respuesta es simple: no se puede.

A veces hay medidas objetivas de calidad, como el riesgo en que incurre un pasajero al volar en una línea aérea particular, con base en tasas de accidentes respecto del número de pasajeros atendidos que llegan a salvo. Sin embargo, rara vez podemos establecer mediciones de estándares de calidad y esperar cumplirlas. Por ejemplo, un fabricante de cereal puede decidir: “quiero 289.25 gramos de hojuelas de maíz en cada caja, ni uno más, ni uno menos. Y que no haya más hojuelas en la caja porque al final perderemos dinero. Y no quiero menos porque quiero que mis clientes estén contentos”. Ajustando la máquina, cada caja contendrá 289.25 gramos de hojuelas de maíz. Ahora imagine crear un estándar comparable para muchos elementos del marketing: “quiero que mi anuncio sea visto por 10.2 millones de espectadores; quiero que mi oferta de participación de utilidades incentive la cooperación de 75% de mis proveedores”. No queda claro cómo podríamos medir estos logros, ni que los seres humanos sean capaces de tal comportamiento estandarizado y perfectamente consistente.

Las encuestas son los instrumentos ideales para obtener percepciones de los consumidores. Los críticos desearían que tuviéramos estándares de 289.25 gramos de hojuelas de maíz, y podrían quejarse de que buscáramos números más fáciles, como “90% de nuestros clientes marca las ‘dos casillas superiores’ (satisfecho y muy satisfecho)”. Sin embargo, considere lo que haríamos con esas cifras. Nuestros datos de rango no serían más subjetivos que los de nuestros competidores o que nuestras cifras provenientes de una encuesta similar realizada el último trimestre, etcétera. Así que aunque estas puedan ser mediciones imperfectas, de todas maneras los números nos permiten medir nuestro desempeño respecto de los marcos de referencia (desempeño pasado o competitivo).

¿Alguien está escuchando?

Best Buy se ha vuelto muy activa en leer las reseñas de sus clientes y compartir la realimentación con sus vendedores cuando es apropiado.

Hershey Company sabe que escuchar a sus clientes puede orientarla y conducirla hacia la lealtad de marca. También usa los datos de realimentación de sus clientes para afinar sus pronósticos y elegir las ciudades como mercados de prueba o lanzamiento de producto.

Marriott lee la realimentación de sus huéspedes y clasifica los temas según la satisfacción de los clientes o grados de problemas y trata de solucionarlos.

Cuando Netflix no escuchó a sus clientes y procedió a dividir sus negocios de DVD y streaming, ocasionó un incremento de precios de casi 40%, perdió casi un millón de suscriptores y redujo a la mitad el valor de sus acciones, además de que entró en la lista de las empresas “más odiadas” de Estados Unidos.

Primera pantalla (o página), breve introducción:

• Promete confidencialidad.

• Promete no vender los datos.

• Expresa que su opinión cuenta.

http://www.ourhotel.com/survey1.html

Buena selección:

Buena selección:

Precios razonables:

Descarga rápida:

satisfecho estuvo?

Totalmente insatisfecho

Reflexionando sobre su más reciente estadía en nuestro hotel, ¿cuán

respuestas serán confidenciales.

12345

Específicamente, qué tan satisfecho estuvo con:

Totalmente insatisfecho

la habitación

12345

Totalmente satisfecho

Totalmente satisfecho

Siguiente página

1 de 3.

Tercera pantalla: Los datos demográficos van al final.

Siempre se incluye al menos una pregunta abierta.

¡Sea amable!

Sitio web 123 4 5 Facilidad de reservación:

Educación

Insatisfacción

¿Qué molesta más a los clientes?

º Que el personal de mostrador sea incompetente o grosero

º Una queja inicial que no fue bien atendida

º Que la situación vaya de mal en peor

º Una compra demasiado cara

¿Qué hacen los clientes cuando están insatisfechos?

º Cambian de marca

º Se quejan con sus amigos

Pocos clientes insatisfechos se quejan directamente con la empresa porque:

º Piensan que no lograrán nada

º No vale su tiempo y esfuerzo

º No saben dónde ir a quejarse

Es desalentador escuchar realimentación negativa, pero si la empresa no lo hace, entonces vea lo que dice arriba: ¡los consumidores cambiarán de marca!

Los mercadólogos han coincidido con el hecho de que los números representan las percepciones de los consumidores; ese no es ya el problema. Pero tenemos un dicho popular en administración: “Si no puedes medirlo, no puedes manejarlo”. Así que los mercadólogos quieren algunos datos de los clientes.

Algunos gurúes del marketing proclaman que sólo uno o dos índices pueden reflejar la salud general de una organización. Sin embargo, los resultados de las encuestas son más procesables si miden múltiples facetas de lo que los consumidores piensan acerca de la empresa. Mírelo de esta forma: si todo va bien, usted puede tener uno o muchos indicadores, ¿qué importa? Pero si las cosas no van bien y los directores de marketing intentan evaluar y mejorar el desempeño, necesitan más información.

Por ejemplo, una tienda departamental acaba de recibir sus “estadísticas felices” anuales, pero descubre, con horror, que la puntuación de satisfacción del cliente cayó en comparación con el año pasado. La tienda pudo obtener más información diagnóstica de la encuesta porque estaba estructurada para cubrir varios factores. Las puntuaciones de las preguntas acerca de los precios de la tienda y la calidad del personal fueron estables en relación con el año pasado, pero hubo caídas en el departamento de artículos de cocina y el de ropa para niños en torno al surtido. La tienda pudo tomar una decisión para satisfacer una de estas líneas de negocios, pero los clientes estarían más contentos si esas áreas estuviesen mejor surtidas. Esto es, aún hay decisiones gerenciales que tomar, pero al menos los datos son claros y útiles.

En términos de insatisfacción del cliente, cuando las cosas van mal, la investigación sugiere que el medio principal de recuperarlos es mediante un colaborador o empleado facultado de primera línea. Ese colaborador debe ser capaz de rectificar de inmediato el problema, empatizar con el cliente y ofrecerle un beneficio adicional por las molestias.2 Nos preocupamos por la recuperación, porque si los clientes están insatisfechos, pueden irse con la competencia o abandonar por completo la categoría. En vez de eso, como veremos en la siguiente sección, las organizaciones buscan retener a los clientes y establecer con ellos relaciones a largo plazo, al menos con los más valiosos.

Capítulo 1 Satisfacción y relaciones con el cliente

Calidad

Calidad y satisfacción no son lo mismo. Por ejemplo, los expertos pueden crear una tecnología excelente, pero el cliente que no la entiende estará insatisfecho. Por lo contrario, un juguete electrónico puede carecer de aditamentos y, sin embargo, los clientes pueden estar felices con él (quizá debido a su simplicidad).

1-4 LEALTAD Y CRM

La satisfacción del cliente no es una meta en sí. Las empresas están en el negocio para ganar dinero.3 Quizá sea un monopolio y gane dinero, aun con clientes insatisfechos, pero la mayoría de las industrias atraen la competencia, así que su estatus de proveedor único no durará mucho. Además, ¿quién quiere estar en el negocio con clientes insatisfechos? Las empresas y sus colaboradores, desde el CEO hasta los colaboradores de primera línea, se enorgullecen de proveer buenos productos a sus clientes. Disfrutan tener clientes que los aprecian y deseen regresar, clientes entusiastas acerca de sus marcas que cuenten a sus amigos las buenas experiencias que tuvieron con la empresa y sus productos.

Además, debemos ir más allá de la satisfacción del cliente. Muchas mediciones capturan las evaluaciones de los clientes a partir de sus opiniones, como preferencia, satisfacción o intenciones de compra. Queremos ver comportamientos positivos de refuerzo, como compras repetidas y clientes que generan publicidad de boca en boca. Además, para lograr verdadera lealtad, debemos comprobar que los clientes tienen actitudes positivas hacia la empresa o la marca, no sólo compras repetidas.

Mantra

Al contrario de lo que pregona el antiguo mantra, ¡el cliente no siempre tiene la razón! Por desgracia, para bien o para mal, a menudo hablan de más, por ejemplo, publicando en Facebook. ¿El remedio? Primer paso: asegúrese de que su marca ha encontrado el segmento correcto.

Si los mercadólogos quieren ser tomados en serio y entrar en el nivel ejecutivo de la cúpula, deben traducir estas métricas de marketing a métricas monetarias para impresionar a los ejecutivos de finanzas.4 Una forma popular de dar valor financiero a un cliente es mediante la evaluación del valor del tiempo de vida del cliente, por cliente, o al menos por segmento.

Paradoja del éxito

Los mercadólogos piensan que la satisfacción del cliente debe generar incrementos en ventas. Con el éxito, el segmento de compradores crece y, por definición, se vuelve más heterogéneo. Es difícil complacer a todos los consumidores con una sola oferta de mercado y por eso los mercadólogos segmentan en primer lugar. Entonces, mayor participación de mercado, con más diferencias entre las expectativas y experiencias de los clientes, puede provocar la insatisfacción del cliente. ¿Qué hacer? Volver a segmentar, lanzar otra línea de productos, repetir (consulte la investigación sobre ACSI: American Consumer Satisfaction Index, de los profesores Claes Fornell y Michael Johnson, de la Universidad de Michigan).

Se piensa que la satisfacción del cliente es el primer paso en una relación a largo plazo. Antes, los primeros esfuerzos en marketing de relaciones con los clientes a menudo estaban dirigidos a descuentos en el precio, bajo el razonamiento de que una empresa podía comprar un poco de lealtad ganándose a los clientes (por ejemplo, “compra nueve cafés, y el décimo es gratis”). Ciertamente existen algunos debates: ¿se trata de lealtad auténtica o es sólo la inercia o hábitos de compra enraizados? O ¿cómo mantenemos a los miembros de los programas de lealtad separados del segmento de clientes no leales? Pero la base es que los programas de lealtad pueden evitar que los clientes deserten, así como inducir algunas compras adicionales.

Recientemente, el péndulo de la lealtad se ha ido en dirección opuesta, pues las empresas cobran más a sus clientes leales, asumiendo que les gusta tanto la marca que no son sensibles al precio. Por ejemplo, no es raro que las empresas atraigan a nuevos clientes con ofertas especiales, sin recompensar a sus clientes actuales con promociones comparables. Estos extremos son sólo otro indicador de cuán a menudo se usa el precio como un nivelador automático. Pero sólo porque el precio es fácil de cambiar, no significa que es el mejor elemento a modificar en la mezcla de marketing. Y sea que los leales paguen más o sean recompensados con menores precios o más beneficios, hay una gran cantidad de investigaciones que revelan el claro vínculo entre clientes satisfechos que regresan y las finanzas corporativas básicas.

1-4a Valor del cliente: actualidad, frecuencia y valor

Sin importar que un programa de lealtad invite a los consumidores a ser miembros para disfrutar de ciertos beneficios por compras frecuentes y abundantes, un programa de enfoque de administración basada en relaciones con el cliente (CRM) es una herramienta que rastrea los gastos, independientemente de si los clientes están segmentados en leales o desleales o si son o no recompensados. Las primeras formas del sistema CRM comenzaron con información burda: identificación del cliente e información de contacto, y alguna forma de valor del cliente (RFM; Recency, Frequency and Monetary values), es decir, actualidad (Recency), frecuencia (Frequency) y valor (Monetary values) en el historial de compras de los clientes.

En la figura 1.2 se representan estas tres relaciones como un cubo, y los clientes más deseables, por ejemplo, aquellos a quienes quisiéramos enviar ofertas premium a través de marketing por correo electrónico directo, están en el área “reciente/frecuente/alto valor” del

Satisfacción y relaciones con el cliente

¡Es bueno que nuestros clientes estén contentos!

Robert Kneschke/Shutterstock.com

Figura 1.2

Actualidad, frecuencia y valor

Estrategias de marketing contemporáneo

cubo. Tradicionalmente, estos tres factores comprenden los ingredientes clave de los llamados modelos de puntuación. Para encontrar a los clientes más deseables se registran, codifican y ponderan sus comportamientos de valor usando juicios de un sistema experto sobre la importancia de cada componente.

En relación con el primer paso, se pueden asignar códigos como: “si el pedido más reciente se realizó en los últimos tres meses, entonces R = 3 puntos. Si el pedido más reciente se realizó en los últimos tres a seis meses, R = 2. Si se realizó en los últimos 6 a 12 meses, R = 1. Todo cliente que no haya comprado en el último año recibe un código de R = 0. La frecuencia y los valores monetarios se codifican de forma similar.

En el siguiente paso, R, F y M se multiplican por las medidas asignadas para reflejar su importancia, como 5 para M, 2 para R y 1 para F. Se obtiene una sola puntuación para cada cliente, como la simple función [(5 × M) + (2 × R) + (1 × F)]. Los clientes con las puntuaciones más altas se consideran dignos de atención especial. Los modelos RFM siguen usándose y siendo útiles, pero enfatizan los comportamientos pasados del consumidor (compra, navegación por la red, etcétera), mientras que otros modelos más sofisticados nos permiten extrapolar hacia ingresos futuros de segmentos de clientes, como veremos más adelante.

Además, los mejores programas de CRM comienzan con los comportamientos RFM, pero van más allá de estos datos para aprender más acerca de sus clientes. Con mejor conocimiento del cliente, las empresas pueden proporcionar ofertas hechas a la medida mediante esfuerzos de venta cruzada, por ejemplo, se modifica el surtido de los productos, o se flexibilizan los canales de acceso a los bienes y servicios, etcétera. En específico, las bases de datos CRM suelen contener:

1. Información del contacto: nombre, domicilio, teléfono, correo electrónico, estatus de la autorización.

2. Datos demográficos: valor económico, edad, estado civil, nombre y edad del cónyuge, hijos (nombres y edades), región del país.

3. Datos psicográficos y de estilo de vida: propietario o inquilino, si tiene automóvil propio (tipo y año), preferencias mediáticas, preferencias de pago, propiedad de productos relevantes, preferencias recreativas.

4. Información de internet: tiempo de navegación en los sitios web, número de visitas al sitio.

5. Datos de transacción: fuente y fecha de la primera transacción, R, F, M, productos comprados, tipo de pedido (en línea, por teléfono, etcétera), forma de pago.

6. Tasa de respuesta a los esfuerzos de marketing: canje de promociones y otros incentivos.

7. Quejas.

Y así sucesivamente: casi todo en lo que la empresa pueda meter sus garras para compilar. Por último, los gastos se tabulan en forma cruzada con el resto de los datos para encontrar patrones.

Frecuencia

Alto Bajo BajoAlto

Actualidad

Valor Bajo Alto

Los buenos programas de CRM conllevan planeación y dinero, y requieren una continua vigilancia de los consumidores. Incluso la coordinación y el mantenimiento de la base de datos es importante. Las empresas continúan trabajando en el diseño de un sistema de información que integre las entradas de todos los puntos de contacto relevantes (call-centers, pedidos, sitios web, etcétera) y que permitan el acceso en formatos útiles para uso gerencial (agentes del sistema de recomendación, perfiles útiles para los receptores del call-center, predicciones sobre las respuestas a las promociones, etcétera).

1-4b Valor del tiempo de vida del cliente

Así como los consumidores evalúan el valor de sus compras (¿qué calidad obtengo comparada con el precio que pagué?), las empresas pueden evaluar a los consumidores en términos de su valor para ellas. Algunos clientes son más costosos de adquirir y otros más costosos de retener. ¿Cómo podemos segmentar nuestra base de clientes para maximizar nuestra utilidad y saber a qué segmentos atender? Para responder a estas preguntas, las empresas son cada vez más ingeniosas al estimar el valor del tiempo de vida del cliente (CLV, customer lifetime value).5 Estudiaremos un proceso para pensar y estimar el CLV, y entender cómo se unen todas las piezas en un modelo razonablemente bueno y, sin embargo, bastante sencillo.

En la figura 1.3 se muestra conceptualmente cómo se desarrolla el CLV; este modelo supone tres tipos de componentes: 1) números relacionados con el dinero, 2) números relacionados con el tiempo y 3) financiamiento refinado. Los datos monetarios necesarios son: a) estimaciones de los costos de adquisición, b) estimaciones de los costos de retención y c) contribuciones promedio (para los segmentos considerados). Los datos de tiempo son a) estimación de la probable tasa de retención año tras año y b) duración promedio del tiempo de vida de un producto o marca en particular. Por último, si las estimaciones son útiles para pronósticos y presupuestos, es importante hacer un simple ajuste financiero de una tasa de descuento.

Costos para la empresa:

Utilidades para la empresa:

Más altasMás altas Bajas

Para analizar el modelo, veamos un ejemplo: MobiMed es un proveedor móvil de consulta y servicios médicos para todos los padecimientos, menos los más complicados; ofrece exámenes físicos, pruebas anuales de visión y audición, vacunas (por ejemplo, los niños que regresan a la escuela, viajeros que irán a lugares exóticos), diagnósticos mediante radiografías, ultrasonido, electrocardiogramas en equipos portátiles, incluso algunos exámenes básicos de laboratorio. El negocio prospera por varias razones: 1) los costos de la atención médica son alarmantemente altos, y aunque la gente paga en efectivo muchos de los servicios de MobiMed, los pacientes no tienen que esperar para que les den una cita, y el intercambio es muy agradable; 2) parte de su tecnología es portátil, y 3) la mayoría de las quejas de salud que motivan a la gente a buscar ayuda es bastante simple y puede ser manejada mediante una diversidad de personal médico.

El fundador de MobiMed, un médico con maestría en administración, atrae a nuevos clientes mediante publicidad y promociones con cupones. La empresa contrata un anuncio

Capítulo 1 Satisfacción y relaciones con el cliente

Figura 1.3

Conceptualización del CLV

Estrategias de marketing contemporáneo

en el periódico local una vez al mes, alternando entre un volante los fines de semana de $50 cada uno y un anuncio de media página de $200. Así, los costos de adquisición son (50 × 6) + (200 × 6) = $1 500 anuales. Ambos tipos de anuncio contienen un cupón nominal, que ayuda a MobiMed a rastrear cómo se enteró de sus servicios el cliente, lo cual le ayuda a medir la eficacia del dinero gastado en publicidad. Cerca de 60 clientes canjean sus cupones en un año, o un poco más de un paciente a la semana. Así, la adquisición es de 1 500/60, o $25 por persona.

Además, MobiMed tiene un gerente de ventas que trabaja medio tiempo (20 horas) y que no tiene prestaciones (¡además de la atención médica!) pero que es leal porque le pagan $45 000 al año. Cuando está de servicio, se supone que pase 10% de su tiempo, o dos horas a la semana, haciendo llamadas de ventas. Así, observe que el presupuesto para las llamadas de ventas es básicamente 10% de 45 000, o $4 500. En cualquier semana dada, aunque se hagan muchas llamadas, el resultado es de casi un cliente por semana, o unos 50 al año. La venta personal casi siempre es más cara, pero la creencia es que los clientes contactados mediante un vendedor comienzan ya a desarrollar una relación, y por lo tanto es más probable que se conviertan en clientes leales. En ese escenario, el costo per cápita es de 4 500 ÷ 50 = $90. Podemos rastrear por separado a estos grupos para probar la eficacia comparativa de los dos enfoques de adquisición, pero por el momento nuestra meta es simplemente calcular el CLV. Así, diremos que el costo promedio de adquisición es (60 × 25 + 50 × 90) ÷ (60 + 50) = $54.55. Este $55 es el primer número que ingresamos en la hoja de cálculo que se muestra en la figura 1.4.

a. Costo de adquisición de nuevos clientes $55

b. Costos de retención

$20 $20

c. Tasa de retención 100% 75% 70% 65%

d. Retención acumulada

52% 34% (multiplicar las tasas adyacentes)

e. Contribución promedio del cliente $100 $150 $200 $250

f. Contribución neta = (Contribución e − Adquisición a, o − Retención b) $45 $130 $180 $230

g. Contribución promedio esperada (f × d) $45 $97.50 $93.60 $85.00

h. Financiamiento refinado, por ejemplo, para una tasa de descuento .07, dividir cada

g entre [1.07^(t − 1)] a valor actual

Enseguida, MobiMed calcula los costos de retención. Cada cliente que ha sido tratado recibe un valor de $100 en cupones a lo largo del año, y en promedio se canjean $20. La cifra de retención está representada en la fila b de la hoja de cálculo.

Las tasas de retención comienzan en 0.75 y disminuyen lentamente de ahí en adelante. En la fila c de la hoja de cálculo se listan las tasas de lealtad por segmento, y en la fila d se muestra cómo esas cifras se multiplican y acumulan.

Las contribuciones promedio comienzan más o menos en $100 al año y crecen. Estos valores forman la fila e en el cálculo del CLV.

Figura 1.4 Desglose del CLV

1 Tiempo 2 Tiempo 3 Tiempo 4...

Capítulo 1 Satisfacción y relaciones con el cliente

Usted puede pensar que la expectativa del valor del tiempo de vida del cliente es de más o menos 80 años, pero obviamente no es probable que eso se aplique a cualquier marca. Por ejemplo, la gente se mueve y muda más o menos cada siete años. Cuando MobiMed se extienda a todo el país, los clientes se llevarán consigo sus membresías, y será posible sustentar la lealtad a la cadena durante toda la vida del paciente. En cualquier caso, para fines de facilidad en el cálculo, diremos que la expectativa es de sólo cuatro años.

Ahora tenemos todos los elementos para desglosar los números del CLV (al final ajustaremos el descuento financiero). En la figura 1.4, las contribuciones netas comienzan con los promedios de la fila e; reste los costos de adquisición del tiempo 1 o los costos de retención de los tiempos subsecuentes, como se observa en la fila f. En la fila g se muestran las contribuciones esperadas, basadas en la contribución neta en f y la tasa de retención acumulada en d. En la fila h se obtiene el horizonte del tiempo en la tasa de descuento. La suma se encuentra en el extremo inferior derecho y es el CLV para un cliente (durante cuatro años).

El cálculo básico del CLV es bastante sencillo. Una vez que tiene la plantilla básica en una hoja de cálculo, puede extenderla a otros escenarios y hacerla más sofisticada. Por ejemplo, los costos e ingresos, incluso las tasas de retención, suelen variar entre los segmentos, así que al menos puede haber múltiples versiones y distintas estimaciones finales por segmento. Obviamente existe mucha flexibilidad al capturar el CLV. Lo importante es que los supuestos sean tan correctos como sea posible y usar los números como guías respecto a los segmentos objetivo, los clientes que deseamos complacer y aquellos que dejaremos ir. Ampliemos el panorama para incluir el CRM, no sólo modelos para calcular el CLV. Los mercadólogos pueden pensar en el CRM como un enfoque holístico estratégico para administrar las relaciones con los clientes, con el propósito de crear valor para los accionistas. Desde esta perspectiva, el CRM es el negocio central y la empresa está centrada en el cliente. La estrategia es obtener y retener a los clientes rentables. Otra opción es que el marketing sea más analítico en relación con el CRM, porque los planes se instrumentan para orientar y analizar los datos, y almacenar de manera apropiada la información. Por último, el marketing sería bastante operativo si se instrumentan planes para capturar y crear esas bases de datos. La información del cliente debe recabarse, automatizarse e integrarse para que sea útil a la empresa, como para responder y enviar mensajes o productos a los clientes.

Lo importante es no perder de vista la meta. Es divertido calcular el CLV, pero lo hacemos porque se ajusta a una iniciativa estratégica para atender mejor a ciertos segmentos de clientes, así como para lograr nuestras metas corporativas de crecimiento y rentabilidad.

A menudo, las empresas demuestran su conocimiento implícito del CLV. Por ejemplo, una línea de productos de Honda comienza por atraer a los consumidores jóvenes con presupuestos limitados, y a quienes Honda espera cultivar para cuando se conviertan en clientes cuyos estilos de vida y carteras puedan apreciar modelos más caros y lujosos a medida que puedan costearlos. La línea de productos es un medio clásico para una empresa que trata de extender la duración del tiempo de vida de sus clientes, así como sus márgenes de contribución en el CLV.

Un nuevo desarrollo en los programas de lealtad es la transferencia de las tarjetas físicas a la tecnología móvil. Los clientes rara vez están sin sus smartphones; por lo tanto, pueden usar más a menudo sus programas de lealtad, aumentando también las contribuciones, si son tan accesibles como sus teléfonos.

RESUMEN

Se cree que los consumidores evalúan los bienes y servicios al compararlos con sus expectativas, que provienen de experiencias previas, de la publicidad de boca en boca o de esfuerzos de marketing como la publicidad típica.

•La calidad y satisfacción del cliente pueden medirse con precisión en la producción de bienes, pero no tan fácilmente en el caso de los servicios. Las encuestas sirven para solicitar a los clientes que evalúen cualquier tipo de compra.

•Más allá de la satisfacción del cliente, a los mercadólogos les importan los criterios a largo plazo, como la gestión de la lealtad y de las relaciones con el cliente.

•El valor del tiempo de vida del cliente es una forma de traducir los esfuerzos de marketing en resultados financieros. El CLV permite que la empresa iguale los beneficios para el cliente con los ingresos con el fin de asegurar que cada relación con un cliente sea siempre rentable.

Términos y conceptos clave

1.¿Cómo evalúan los productos los consumidores?

2.¿Cómo miden los mercadólogos la calidad y satisfacción del cliente?

3.Lealtad y enfoque de administración basada en las relaciones con el cliente (CRM)

Preguntas

1.¿Cómo interpretaría los datos? ¿En qué punto está haciendo un buen trabajo la cadena hotelera?

a.Valor del cliente (RFM)

b.Valor del tiempo de vida del cliente (CLV)

4.Resumen

CASO

¿Clientes globales felices?

2.¿Cómo puede distinguir los efectos de la satisfacción del cliente contra los sesgos culturales?

Joe Pike es director de marketing en una firma de consultoría que se especializa en crear programas de lealtad para sus clientes. Como primer paso, recolecta datos sobre satisfacción del cliente, y luego despliega los resultados para una cadena hotelera internacional.

Japón: Muy en desacuerdoTotalmente de acuerdo En general, estoy satisfecho con el

Muy en desacuerdoTotalmente de acuerdo En general, estoy satisfecho con el

Estos datos se obtuvieron de tres muestras: Brasil, Japón e Inglaterra. Aquí está la respuesta del hotelero al ver estos datos: “bueno, nos está yendo muy bien en Japón, y bastante bien en Brasil, excepto por la percepción del valor. Tal vez a los ingleses no les importen mucho los hoteles”.

Los directores de marketing de las multinacionales globales a menudo obtienen datos sobre la satisfacción del cliente de sus consumidores en todo el mundo. La cuestión es cómo hacer que los datos tengan sentido. Cuando los índices japoneses de satisfacción del cliente se ven más altos que los de Inglaterra, ¿significa eso que los clientes japoneses están más satisfechos u ocurre algo más?

Joe tiene mucha experiencia con datos internacionales y conoce la bibliografía transcultural. Existen tendencias de respuesta conocidas en distintos países. Por supuesto hay estereotipos, pero también existen generalidades típicas en esos datos:

•Se dice que algunas culturas son “entusiastas”, lo que significa que las tasas exhiben alta variación. Por ello, en Estados Unidos, Brasil (y muchos otros países sudamericanos), Francia, Italia y Australia los datos recabados indican que cuando los clientes están contentos, lo están realmente, y cuando no, no lo están, en absoluto.

•Otros países, como Inglaterra y Alemania, son más “reservados”. Los números en las encuestas muestran menos variabilidad. Las tasas tienden a estar cerca del punto medio, lo que significa que los clientes no manifestarán de forma tan definitiva si algo les gusta o no.

•Ciertos países (como Japón y otras naciones asiáticas) tienen una inclinación hacia la “conformidad”, o la cortesía, pues suelen expresar comentarios favorables cuando quizás en el fondo no sea exactamente lo que piensan. De modo que, aunque las tasas japonesas aparentan ser más positivas, dando la impresión de que los clientes están más satisfechos, es más probable que sólo sean corteses al responder a la encuesta.

Capítulo 1 Satisfacción y relaciones con el cliente

HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Cliente

Corporación

Contexto

Colaboradores

Competidores

Lista de verificación

Segmentación

Mercado objetivo

Posicionamiento

• ¿Qué tipos de investigación de mercados necesitamos?

• Análisis de conglomerado para la segmentación.

• Mapeo perceptual para el posicionamiento.

• Focus groups para prueba de concepto (en nuevos productos o publicidad).

• Análisis conjunto para prueba de atributos (en la asignación de precios, nuevos productos o construcción de marca).

• Datos de escáner para experimentos de asignación de precios y cupones, y cambio de marca.

• Encuestas para evaluar la satisfacción del cliente.

2-1 ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS?

Toda decisión de marketing debe basarse en hechos. La investigación de mercados se aboca en reunir esos hechos.

Los mercadólogos inteligentes siempre observan de cerca a sus clientes, el contexto, las acciones de sus competidores, sus relaciones con sus colaboradores, las propias fortalezas de su organización, es decir, las 5 C, y toman decisiones sobre sus productos, plaza, promoción y precio (las 4 P) con base en inteligencia de marketing. Como se indica en la figura 2.1, los métodos de investigación de mercados son útiles para obtener abundantes conocimientos sobre el marketing y los clientes.

La información de marketing debe reunirse de forma constante, para que la organización cuente con buena información y esté preparada para la acción. Las bases de datos de la administración de relaciones con el cliente (CRM, customer relationship management) son ejemplo importante de los sistemas continuos de recolección y administración de datos. Además, a menudo surgen situaciones que requieren tomar periódicamente el pulso al mercado con proyectos específicos de investigación de mercados. Ya sea que las evaluaciones sean continuas o periódicas, requieren conocer las técnicas de investigación de mercados.

5 C SOP 4 P

Estrategias de marketing contemporáneo

SOP

º Análisis de conglomerado para la segmentación.

º Escala multidimensional para el mapeo perceptual, la ubicación del mercado objetivo y el posicionamiento.

4 P

º Análisis conjunto para nuevos productos.

º Recolección de datos para asignación de precios.

º Encuestas para evaluar la satisfacción del cliente con internet como opción de distribución.

º Experimentos para verificar la prueba de un anuncio.

5 C

º Datos secundarios para entender el contexto.

º Datos de observación para monitorear a los competidores.

º Redes para estudiar a los colaboradores.

º Entrevistas para estudiar a los colaboradores de la organización.

º Encuestas para conocer la satisfacción del cliente.

En la f igura 2.2 se representa el flujo típico del proceso de investigación, desde la formulación de marketing y el problema de investigación de mercados, hasta la recolección y el análisis de datos, y el reporte de resultados. La recolección de datos puede adoptar gran cantidad de formas, como se sugiere en la figura 2.3.

Definir el marketing y el problema de la investigación de mercados.

Tratar de responder las preguntas con datos secundarios. Diseñar la recolección de datos primarios.

º Muestra (por ejemplo, muestra aleatoria, muestra estratificada por segmento).

º Técnica.

Cualitativa: entrevistas, focus groups, observaciones y etnografías.

Cuantitativa: encuestas, experimentos, análisis de los datos recabados.

º Instrumentos (por ejemplo, cuestionario, guía del moderador del focus group).

º Modo de administración (por ejemplo, encuesta en la red, correo, entrevista personal). Recolección de datos.

Análisis de datos.

Comunicación de los resultados (guías en papel, presentaciones, recomendaciones).

¿Tipos de datos? ¿Definición? ¿Ejemplos? ¿Ventajas?

Secundarios Existentes Librería, en línea Rápidos y baratos de obtener Primarios Diseñar, recolectar, Focus groups, Muy precisos analizar encuestas

¿Tipo de estudio? ¿Se utiliza para? ¿Ejemplos?

Exploratorio Formular preguntas de marketing Focus groups, entrevistas Descriptivo Obtener estadísticas a gran escala Encuestas, datos de escáner

Causal Estudiar efectos de manipular las 4 P Experimentos

Figura 2.1

Ejemplos de investigación de mercados relevante

Figura 2.2 Proceso de investigación de mercados

Figura 2.3

Tipos de datos

La investigación de mercados es tremendamente flexible; puede usarse para abordar casi cualquier pregunta de negocios y hay muchas formas de hacerlo. Este capítulo se enfoca en seis técnicas conocidas:1

1. Análisis de conglomerado para la segmentación.

2. Mapeo perceptual para el posicionamiento.

3. Focus groups para prueba de concepto (en nuevos productos o publicidad).

4. Análisis conjunto para prueba de atributos (en la asignación de precios, nuevos productos o construcción de marca).

5. Recolección de datos para experimentos de asignación de precios y cupones, y cambio de marca.

6. Encuestas para evaluar la satisfacción del cliente.

2-2 ANÁLISIS DE CONGLOMERADO PARA LA SEGMENTACIÓN

Un par de graduados de maestría en administración de negocios se sienten un poco quebrados y piensan que podrían iniciar una organización sin fines de lucro para financiar que los jóvenes asistan a la universidad. Existen numerosas organizaciones sin fines de lucro, pero no muchas (o no particularmente especializadas) parecen apoyar la meta de compensar estos costos. El equipo desea primero verificar o probar sus supuestos observando las percepciones de la gente en estos asuntos. Se imaginan que debe haber un segmento de clientes que simpatizará con la idea.

En la figura 2.4 se presentan los resultados de su estudio; se trata de un resumen ejecutivo común de un estudio de segmentación. El mercadólogo crea nombres de segmentos fáciles de recordar y que resuman las cualidades que los clientes tienen en común, por ejemplo, gente que hace donaciones de caridad a asociaciones médicas, artes, sociedades ecologistas, etcétera. El tamaño de la columna refleja la proporción de clientes en la base de datos que pertenecen a cada segmento. La columna de beneficiarios contiene las preguntas de la encuesta que influyeron más en cada grupo.

Medicina y salud 30% American Cancer Society

Artes 20% Ballets, museos, óperas

Ecología 15% Nature Conservancy, World Wildlife Fund

Infancia 10% Make-a-Wish, St. Jude’s Charity, Unicef

Otros 25% Religiosos, locales (por ejemplo, refugios animales, banco de alimentos)

Veamos lo que hay detrás del resumen de segmentación y cómo obtuvieron los mercadólogos estos resultados. En la figura 2.5 se muestra la encuesta de la cual surgieron los datos. Los mercadólogos preguntaron a los clientes sobre su comportamiento de donaciones a la caridad, así como sus opiniones sobre la educación superior: su importancia para la sociedad y su costo.

En la figura 2.6 se incluye parte del conjunto de datos. Por ejemplo, el primer cliente tiende a aportar dinero a causas ambientales y médicas, pero no mucho a las causas para la infancia, y no está muy preocupado por el precio de las universidades.

Capítulo 2 Herramientas de investigación de mercados

Figura 2.4 Segmentación de patrocinadores de las organizaciones sin fines de lucro

Figura 2.5 Cuestionario para entrevistar a los clientes

¿Cuán importante es apoyar a estas causas sin fines de lucro para mejorar la sociedad? No muy Muy importante importante

Causas médicas como la American Heart Association

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 Artes, como el ballet o los museos

1 2 3 4 5 6 7 Temas ambientales, como WWF

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 Caridad para la infancia, como Make-a-Wish

¿En qué medida estaría de acuerdo con estas afirmaciones? Muy en Muy de desacuerdo acuerdo La educación superior es muy importante.

Más universitarios hacen una mejor sociedad.

Mi éxito en la vida se debe en mucho a haber estudiado en la universidad.

La gente realmente no necesita estudiar en la universidad.

En la actualidad, sólo los muy privilegiados pueden estudiar en la universidad.

La educación superior es demasiado costosa.

Patrocinaría a un niño o niña (no mis hijos)

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3

ID# Med Art Ecol Infan Imp Más Éxito No Priv Muy Patroc

Enseguida, el mercadólogo ingresa los datos y realiza un análisis de conglomerado para la segmentación. Los métodos de formación de conglomerados establecen grupos más pequeños de clientes, donde éstos buscan atributos similares dentro de un grupo.2 Los distintos grupos buscan diferentes atributos. En estos datos hay 11 variables, y aunque las técnicas de formación de conglomerados no tienen problema para procesar incluso más variables, es difícil imaginarnos cómo se vería un diagrama de dispersión de 11 dimensiones. Así que el problema se simplificó un poco en la figura 2.7.

En el diagrama de la izquierda podemos ver los patrones bastante claros del primer y tercer conglomerados, personas que apoyan los temas ambientales y preocupadas porque la educación superior es tan costosa que sólo los privilegiados pueden costearla. Los clientes cerca del origen no se preocupan mucho por ninguna de estas cuestiones. En el siguiente esquema vemos el segundo conglomerado, identificado como aquellos que apoyan las artes y piensan que la educación mejora a la sociedad. Por último, en el esquema de la derecha parece haber un segmento de clientes dispuesto a patrocinar a un niño hasta completar la universidad. En conjunto, las intuiciones del equipo parecen ser válidas; pueden estar en la ruta correcta para crear una organización sin fines de lucro para financiar las becas y parece existir por lo menos un segmento de gente dispuesta a ayudar.

“Apoyar el ambiente.”

C1 C3

“Solo los privilegiados estudian en la universidad y la educación superior es muy costosa.”

“Más universitarios hacen una mejor sociedad.”

C2

“Patrocinar a un niño.”

C4

Conglomerados de creencias y organizaciones sin fines de lucro

“Apoyar a las artes.”

“Costoso.”

Eso es todo. Obtenga los datos de sus clientes y procéselos mediante un análisis de conglomerado para la segmentación. Existen varias técnicas de conglomerado, así que deberá contratar a un investigador de mercados para los puntos finos. Pero este ejemplo muestra la esencia de cómo encontrar los segmentos. Observe, por supuesto, que un análisis de este tipo ayuda a identificar los segmentos (y sus tamaños), pero no le dice a qué segmento dirigirse.

2-3 MAPEO PERCEPTUAL PARA EL POSICIONAMIENTO

Los estudios de posicionamiento se usan para entender las percepciones de los consumidores sobre las marcas en el mercado. Los mapas perceptuales son extremadamente atractivos para mercadólogos y ejecutivos. Son retratos de las marcas competidoras y de atributos, que juntos ofrecen un sentido de las fortalezas y debilidades competitivas. Existen dos enfoques para crear un mapa perceptual: enfoque basado en los atributos y escalamiento multidimensional (EMD).

2-3a Mapeo con base en los atributos

Para crear un mapa basado en los atributos, los consumidores completan una encuesta parecida a la de la figura 2.8. El consumidor evalúa dos cosas: 1) ¿cómo califica nuestra marca en diversos atributos? y 2) ¿cuán importante es cada uno de estos atributos? Un gimnasio llamado BeFit Gym tiene aspiraciones de crecimiento, incluida la expansión a múltiples lugares, y sus esperanzas y planes motivaron este estudio en particular. Solicitaron un estudio de posicionamiento de su gimnasio y de algunos competidores de cadena nacional. Preguntaron a sus clientes sus percepciones en cuanto a qué tan bien estaba el gimnasio con base en variedad de equipo y clases, amabilidad del personal, valor y la medida en que la marca del gimnasio “reflejaba sus personalidades”.

El análisis comienza simplemente promediando estas preguntas, lo que genera un par de medias para cada atributo; por ejemplo, una media de si el gimnasio es valioso y una media de cuán importante es este valor para el cliente.

Estos pares de medias se usan para trazar los atributos en una gráfica bidimensional, como la de la figura 2.9. La altura del desempeño medio de un atributo (en las primeras cinco puntuaciones) determina qué tan lejos a la derecha se podrá trazar el atributo. La importancia del atributo (en las segundas cinco puntuaciones) es el coordinado en el eje vertical de la gráfica.

Capítulo 2 Herramientas de investigación de mercados

Figura 2.7

¿Cómo califica [nuestra marca]?

No tan bien Mejor que como otras otras

Variedad del equipo 1234567

Diversidad de clases 1234567

Amabilidad del personal 1234567

Valor 1234567

Refleja mi personalidad 1234567

¿Qué tan importantes son estas cualidades para usted? No muy importantesimportantes

Variedad de equipo 1234567

Diversidad de clases 1234567

Amabilidad del personal 1234567

Valor 1234567

Prioridades para mejorar Oportunidades de preferencia Fortalezas competitivas

Variedad de equipo

Valor

Diversidad de clases

Alta

Amabilidad del personal

Refleja mi personalidad

Refleja mi personalidad 1234567 Alta importancia Baja

Peor que el competidor ParidadMejor que el competidor

A lo largo del eje horizontal, estos datos indican que el BeFit Gym es percibido como con buen valor y ofrece buena variedad de clases, en comparación con otros gimnasios examinados, pero no es tan fuerte en otros atributos. A lo largo del eje vertical, los datos indican que valor, equipo y clases son las características más importantes de los gimnasios, mientras que la amabilidad del personal no es tan relevante.

Esta construcción bastante simple (encuesta, análisis de datos y graficado simples) de un mapa perceptual basado en los atributos arroja percepciones bastante útiles. El gimnasio tiene fortalezas, incluidas algunas áreas que son importantes para los clientes. Por desgracia, el gimnasio se percibe como más débil en ciertas áreas que también tienen relevancia (por ejemplo, diversidad de equipo). Aquellos atributos en los que una marca tiene un deficiente desempeño y son importantes para los clientes se convertirán en prioridad número uno a ser solucionada.

El escalamiento multidimensional (EMD) adopta un enfoque ligeramente distinto. En vez de preguntar a los clientes: “¿qué es importante?”, el EMD simplemente comienza preguntando: “¿qué tan similares son estas dos marcas?”, para cada par del grupo. Así que, como se aprecia en la figura 2.10, las primeras puntuaciones son las similitudes percibidas para todos los pares en los cuatro gimnasios. Las siguientes puntuaciones giran en torno a cada gimnasio y preguntan cómo califica cada marca en cada uno de una cierta cantidad de atributos.

Figura 2.8 Mapeo perceptual (basado en los atributos): BeFit Gymm

Figura 2.9 Mapa perceptual (basado en los atributos) para el análisis competitivo

Muy

¿Qué tan similares son estos gimnasios?

Muy

¿Cómo

BeFit

En la figura 2.11 se muestra que los datos de las similitudes se ven parecidos. LA Fitness y Gold’s Gym aparecen como los más similares, y Gold’s Gym e YMCA son los más diferentes.

El EMD toma los datos de similitudes para crear un mapa como el que se muestra en la figura 2.12, que representa las marcas como puntos en dos dimensiones, de modo que las marcas que los consumidores piensan que son similares son puntos cercanos y las que los consumidores consideran diferentes son puntos más alejados. Así, recuerde que LA Fitness y Gold’s Gym fueron similares y aquí están cercanos.

Mapeo perceptual (escalamiento multidimensional) Figura 2.11

Calificaciones promedio de n = 75 Participantes en escala de 1 = “Muy similares” a 7 = “Muy diferentes” Figura

Capítulo 2 Herramientas de investigación de mercados

Estrategias de marketing contemporáneo

Enseguida, el mercadólogo debe interpretar los puntos norte-sur/este-oeste del mapa. Para hacerlo, sobreponemos el mapa perceptual básico con las calificaciones de atributos para obtener la figura 2.13.3 Ahora la interpretación es un poco más clara. LA Fitness y Gold’s Gym son similares, y lo que tienen en común es que ofrecen buena variedad de equipo, parecen ajustarse a las personalidades de los usuarios y tienen personal razonablemente amable (estos dos gimnasios proyectaron alto en dichos vectores). A BeFit Gym le va bien en clases y valor, como vimos en los datos sin depurar y no tan bien en las mediciones de personal y personalidad. B2B

Los proveedores de investigación de mercados de Estados Unidos participaron en una encuesta y 56% dijeron que estaba haciendo algún tipo de investigación negocio a negocio (B2B, business-to-business). Este tipo de investigación de mercados parece consistente con las fluctuaciones económicas, al menos cuando se la compara con la investigación de mercados de negocio a consumidor (B2C, business-to-consumer).

Algunas industrias usan más la investigación de mercados B2B, por ejemplo, bienes y servicios médicos, industrias financieras (banca, seguros, tarjetas de crédito) y de tecnología. Otras industrias la usan menos; por ejemplo, en la venta al detalle y bienes de consumo empacados, los fabricantes tienden a ignorar a sus socios y van directamente al consumidor.

¿Qué tipo de investigación de mercados B2B se realiza? Los clientes piden estudios de “actitud y uso”, y encuestas de satisfacción del cliente (66% de las firmas de investigación de mercados ha realizado estos estudios dentro del último año calendario). Encargan estudios de rastreo de marcas a lo largo de los ciclos de vida de sus productos, desde la prueba de concepto hasta etapas posteriores del desarrollo de nuevos productos (50%). Los siguientes tipos más populares de proyectos de investigación de mercados examinan la prueba del mensaje de texto y brand equity, así como estimaciones de la estructura del mercado (30%).

¿Cómo se realiza la investigación de mercados B2B? Se contacta a la mayoría de los participantes por teléfono y en línea (los dos, 42%, 37% sólo en línea, 13% sólo por teléfono). Es poco probable el contacto personal (4%) y las antiguas encuestas por correo son aún más raras (1%).

Estos mapas perceptuales ofrecen gran cantidad de información descriptiva sobre las posiciones actuales de los competidores. Es una cuestión estratégica para considerar posibles esfuerzos de reposicionamiento. Así, por ejemplo, en la figura 2.14 se muestra una de las direcciones que considera BeFit. Si puede crear más personalización superficial, aspira a ser visto como más personal a la vez que divertido.

2-4 FOCUSGROUPSPARA PRUEBAS DE CONCEPTO

Hay algo extraordinariamente atractivo acerca de los focus groups: observar a un grupo de 8 a 10 consumidores discutir sobre nuestros productos y los de nuestros competidores en los contextos de su vida, tiempo, mientras usted come M&M detrás de un espejo unilateral y platica con sus colegas. Por lo regular, los focus groups se utilizan como técnicas exploratorias, esto es, usted aún no sabe muy bien qué preguntas incluirá en una encuesta. Los tamaños de la muestra son más pequeños (quizá 3 a 4 grupos de 8 a 10 consumidores), así que, en realidad, predecir cómo responderá el mercado en función de estos focus groups no es una gran idea. Es mejor hacer el seguimiento de las pistas obtenidas en el focus group con una encuesta a escala mayor. Pero hay algo especial cuando se observa a una persona decir algo bueno, o malo, acerca de la marca.

En las primeras etapas de la investigación de mercados se usa una técnica exploratoria. Los focus groups se utilizan más a menudo como vehículo para la prueba de concepto en las etapas iniciales del desarrollo de un nuevo producto o cuando se trabaja en diseñar una campaña publicitaria.

Capítulo 2 Herramientas de investigación de mercados

Figura 2.14 Reposicionamiento de BeFit Gym como más personal

Presenta al personal en los anuncios. Presenta clases divertidas en los anuncios.

Muestra otros servicios divertidos.

Estrategias de marketing contemporáneo

Se contrata a una persona para que sea el moderador o alguien que mantenga activa la conversación. El moderador trata de abordar todos los elementos en la lista de deseos del cliente, animar a los miembros más callados del grupo, controlar a los protagónicos, etcétera. Si el tema es delicado (por ejemplo, lidiar con ciertos problemas de salud), puede ayudar si el moderador es similar a los participantes del focus group (por ejemplo, en edad, género, etnia) para hacerlos sentirse cómodos y establecer una relación.

El moderador inicia la plática del grupo con algún ejercicio introductorio, por ejemplo, que los participantes se presenten brevemente y con una pregunta sencilla, que puede ser: ¿Cómo usan este producto en su vida? Después se introducen preguntas del cliente: Aquí hay dos anuncios diferentes en los que mi cliente está trabajando ¿Cuál comunica más cosas y por qué? A continuación comienza la conversación. “Me gusta el que es más sexi” o “No estoy de acuerdo, pienso que el más general tiene más sentido para este producto”, etcétera. Cuando la discusión comienza a debilitarse en este tema, se introduce el siguiente. Después de una hora y media, se agradece al grupo, se le despide y se le paga.

Si usted ha actuado sólo como observador, debe escribir notas sobre sus impresiones antes de que su equipo de trabajo comience a emitir sus conclusiones. Si usted no lo fue, estas sesiones suelen grabarse y a veces también se realizan transcripciones. Los moderadores muchas veces reciben un pago por interpretar la sesión, porque tienen más experiencia que usted observando la interacción en los focus groups; están en mejor posición para decirle si realmente debe preocuparse más por aquel participante disgustado o por el exageradamente entusiasta, y así sucesivamente. Por otro lado, usted sabe más acerca de su empresa y marca que cualquier moderador, así que la ruta hacia la verdad está en algún punto entre estos dos extremos.

Existen otras técnicas cualitativas y oscilan en popularidad entre los mercadólogos. Una es un grupo de técnicas de observación que van desde los llamados compradores secretos que actúan como clientes que compran su marca y la de los competidores (conocidos como mistery shoppers) para hacer una comparación, a tener verificadores que observen a los consumidores decidir en los pasillos de los supermercados o entre exhibidores de ropa en Gap. Si se hace bien, la estrategia de las marcas y las tiendas minoristas sería fácilmente perceptible; por ejemplo, el posicionamiento de las diversas tiendas debe reflejarlo en cuanto a mercancía diferente, ambiente distinto, personal de primera línea diferente y, por supuesto, compradores distintos. La etnografía es una mezcla de observación y entrevistas con otros participantes. Aunque las encuestas tal vez incluyan muestras mayores y brinden algo de certeza en cuanto a los números, los métodos cualitativos ofrecen un profundo y rico entendimiento de las motivaciones de los clientes.

2-5 ANÁLISIS CONJUNTO PARA PRUEBA DE ATRIBUTOS

Los estudios conjuntos son muy populares para temas de asignación de precios, nuevos productos y construcción de marcas. Se hacen para entender la forma en que los consumidores compensan. Por ejemplo, en el diseño de un nuevo producto, los ingenieros y departamentos de IyD intentan siempre añadir tantas características y adornos como sea posible, pero por supuesto esto incrementa el precio. Así que la pregunta es: ¿Qué desean en realidad los consumidores, si no pueden tenerlo todo (todas las características y un precio económico)?

Los análisis conjuntos ayudan a descubrir los atributos más valorados por los consumidores y a proporcionar una guía sobre qué valores de atributos combinar para un óptimo diseño de producto.

En la figura 2.15 se presentan todas las combinaciones posibles de un nuevo servicio que una línea aérea comienza a planear. La empresa desea conocer las características que sus clientes frecuentes desearían en su programa de lealtad: ¿Deberían incluir el acceso

Anatomía de un segmento de mercado

Los focus groups se usan para obtener retroalimentación cualitativa en percepciones de marca, probar nuevos conceptos de producto, reaccionar a los storyboards que representan una posible campaña publicitaria, etcétera.

¿Por qué son tan populares los focus groups? Hay algo atractivo en observar a los consumidores hablar de nuestra marca. También son flexibles, se usan para ver si surge algo interesante, los datos resultantes son ricos y profundos, llegan al porqué del comportamiento del consumidor, ayudan a generar algunas ideas de negocios y a aclarar otras, y la dinámica de grupo puede ser sinérgica y creativa. En el aspecto de negocios, son relativamente económicos y hay toda una industria de proveedores.

Los focus groups pueden establecerse para varios usos, como para mostrar productos, como el shampoo…

…o tecnología, como pantallas de alta definición para mostrar sitios web o nuevos diseños para un restaurante, una tienda, un hotel.

Los focus groups también pueden usarse para obtener calificaciones cuantitativas, pero en ese caso debe hacerse un seguimiento con una encuesta más extensa y muestras representativas mayores.

Preguntas frecuentes:

¿De cuántas personas debe ser el grupo? De ocho a diez.

¿Cuántos grupos? Alrededor de tres (por segmento).

El moderador debe ser similar a los participantes si se discuten temas personales (por ejemplo, salud).

Un focus group visto detrás de un espejo unilateral. El cuarto de observación es donde la gerencia se reúne para observar las discusiones del grupo sin interferir con el libre flujo de ideas y comentarios.

¡Los focus groups del “futuro” ya están aquí! Hay participantes en nuestra ciudad (en el cuarto) y los de la pantalla están en otra ciudad.

Contrate a una empresa para que dirija la sesión. Si su equipo o empresa la hacen, resultará sesgada.

Pida a la empresa que lleve a cabo la sesión que le entregue archivos de video y transcripciones.

© Jon Feingersh/Blend Images/Jupiterimages

© Spencer Grant/PhotoEdit Inc.

a un club élite en los grandes aeropuertos (Sí o No)? ¿A los clientes les interesa ser high priority para subir de categoría en los vuelos (Sí o No)? ¿El programa de lealtad y estos beneficios deberían ser gratuitos o estar disponibles por un pago (por ejemplo, una anualidad de $50)? La aerolínea puede proveer con facilidad estas opciones; sin embargo, la pregunta es: ¿Qué quieren los clientes?

El diseño de dos (club) por dos (promoción al siguiente nivel) por dos (precio) genera ocho combinaciones (como en los ocho recuadros de la figura 2.15). Se pide a los consumidores que califiquen o clasifiquen estas ocho combinaciones de más a menos preferida.

En la figura 2.16 se muestran los datos de un pasajero. Las primeras cinco columnas son datos constantes para todo pasajero; comprenden el diseño del nuevo servicio. Los juicios del consumidor son las puntuaciones en la última columna. Quizá no sorprenda que este cliente prefiriera tener acceso al club y ser promovido al siguiente nivel en forma gratuita. La siguiente pregunta sería: Si no pudiera tener todo eso, ¿qué estaría dispuesto a sacrificar? Si sacrifica el acceso al club, eso nos dice que no valora tanto esa característica como las promociones al siguiente nivel y un programa gratuito. Si dice que está dispuesto a pagar, entonces eso nos indica que el cliente quiere los beneficios (acceso al club y promociones al

*Me gusta menos

7 8 como las variables más predictivas codificadas: 0 = No, 1 = Sí siguiente nivel) y que no es sensible al precio. Así, aun si van de las primeras a las segundas preferencias, los clientes comienzan ya a decirnos cosas sobre los atributos importantes para ellos y las compensaciones que están dispuestos a hacer.

En un análisis conjunto corremos una regresión en estos datos: las variables “Club”, “Promoción al siguiente nivel” y “Tarifa” son los predictores, y los juicios del consumidor son la variable dependiente, como en el siguiente modelo:

Calificación = b0 + b1 Club + Promoción al siguiente nivel b2 + Tarifa b3 + error

Al correr los números en la figura 15.15, la regresión arroja las siguientes valoraciones (b):4

Calificación predicha = 5 + Club 1 + Promoción al siguiente nivel 2 – Tarifa 4

Figura 2.15

Diseño de análisis conjunto

Figura 2.16

Datos conjuntos para un cliente

Capítulo 2 Herramientas de investigación de mercados

La interpretación es: comenzamos en el centro de la escala (es decir, el 5). Después, a medida que la variable “Club” va de un código de cero (No) a uno (Sí), las calificaciones de preferencia suben (por una unidad). A medida que la variable “Promoción al siguiente nivel” va de un código cero (No) a uno (Sí), las calificaciones suben (las promociones al siguiente nivel son deseables, por dos unidades). Por último, a medida que la variable “Tarifa” va de un código de cero (gratuita) a uno ($50), las calificaciones bajan (se prefiere gratis a tarifa, por cuatro unidades). Los tamaños de las valoraciones son interpretables (al igual que los signos). Así, hemos aprendido que las tarifas son la característica más importante de este servicio y la membresía al club la menos importante.

Debe quedar bastante claro cuán útil sería esta información para diseñar un nuevo producto o una extensión de marca. Lo que también es muy bueno, como hemos visto, es que el análisis conjunto básico es bastante simple en la recolección de datos y en su análisis.

2-6 ESCANEO DE DATOS PARA EXPERIMENTOS DE ASIGNACIÓN DE PRECIOS Y CUPONES, Y PARA EL CAMBIO DE MARCA

El escaneo de datos ha dado una nueva forma al marketing y al comercio; comenzó en los supermercados para ayudar al manejo de inventarios, pero rápidamente se hizo obvio que la información obtenida era mucho más valiosa. Cada vez que usted acude a un supermercado su compra es escaneada y, con ese simple gesto, la empresa sabe qué compró, cuánto de todo compró, qué marcas compró y cuánto pagó por toda la compra. Si presenta su tarjeta de lealtad para descuentos y cupones, la empresa utiliza su número de identificación de comprador para vincular sus compras actuales con su historial de compras.

Además, estas empresas contratan supervisores de tienda y área para ingresar en la base de datos cuáles fueron los precios de las marcas competidoras, si había marcas en oferta o presentaciones especiales (por ejemplo, en exhibidores al final del pasillo), cuáles marcas se anunciaron en insertos en los periódicos locales el fin de semana, etcétera. Finalmente,

Grupos de datos

El escaneo de datos, las bases de datos de CRM o cualquier enorme grupo de datos requieren la minería de datos.

Las bases de datos contienen almacenados millones de clientes y unidades.

Las técnicas analíticas no son distintas de las utilizadas en grupos más pequeños de datos.

Los desafíos de trabajar con un gran conjunto de datos incluyen TI (memoria para almacenar) y tiempo (para completar el desglose de los números).

La mayor preocupación práctica para los negocios es simplemente la coordinación de datos dispares. Los datos provienen de muchas fuentes:

Comportamiento del consumidor (por ejemplo, transacciones de compra, transacciones de servicio al cliente y de call center, visitas al sitio web, registros de garantías).

Actitudes (por ejemplo, datos de encuesta de satisfacción posterior a la venta, contactos de seguimiento de ventas).

Datos demográficos (por ejemplo, los códigos postales de los datos de compra arrojan estimaciones geográficas y de ingresos).

Las fuentes deben estar organizadas para tener algún valor, antes de que los mineros de datos comiencen a excavar.

más allá de los escaneos de la mercancía y de que los supervisores complementen los datos, las firmas de investigación de mercados contratan a paneles de consumidores que aceptan participar (por lo general por una ganancia nominal ridícula), dan permiso para que sus medios sean rastreados (por ejemplo, enlaces electrónicos a televisores y la red) y dan a las organizaciones información sobre sus hogares (ingreso, código postal, cantidad y edades de sus hijos, etcétera). Las organizaciones pueden usar estos datos de una sola fuente para ligar los patrones de compra a la demografía y los medios.

Estos datos pueden usarse para predecir la demanda u observar las respuestas del consumidor a todo tipo de actividades de la mezcla de marketing. Por ejemplo, si quiere saber la respuesta a la pregunta: ¿Qué sucede si incrementamos nuestros precios una cantidad X? Estas preguntas se responden mediante los métodos llamados causales o experimentales. La idea es que si manipula algo (como el precio) y todo lo demás permanece constante (lo que sería un gran supuesto en el mundo real), entonces cualquier cambio en las ventas de su marca sería atribuible a su intervención. El precio o empaque pueden ser ajustados en un mercado, una tienda o una ciudad, y las ventas subsecuentes pueden compararse a las de otros mercados o tiendas que sirven como grupo de control. Este tipo de estudio proporciona la prueba más clara del retorno de la inversión de marketing (ROMI, return on marketing investment) de cualquier nivelador de la mezcla de marketing: ajuste el marketing y observe cómo se mueven las ventas.

Asimismo, en el mercado suceden muchas cosas que usted no puede controlar. Tal vez no incremente los precios, pero su competidor sí. ¿Qué sucede entonces? Este escenario se conoce como observación naturalista: usted no manipula el entorno, pero lo monitorea constantemente. Aún puede correr regresiones para tratar de predecir y entender lo que ocurre bajo distintos escenarios: es sólo que quizás haya muchos factores que se muevan en forma simultánea, así que es más difícil atribuir las diferencias de ventas a una acción localizada, como que el competidor incremente los precios.

Los experimentos tienen la ventaja de la validez interna. Esto significa que cuando ajustamos algo y todo lo demás se mantiene constante, podemos tener bastante confianza en nuestras declaraciones causales: “Hicimos X, así que los cambios son atribuibles a X”. La observación natural tiene la ventaja de la validez externa, es decir, es un poco más fácil creer que nuestros hallazgos se generalizarán en el mundo real porque de hecho se están desarrollando en el escenario del mundo real. Estas fortalezas son un tanto contradictorias. Por ejemplo, los estudios de campo se realizan en el mundo real, así que su validez externa es sólida, pero tienden a no ser tan claros en términos de validez interna. A menudo deben eliminarse numerosas explicaciones alternativas antes de estar seguros de las razones de los resultados que hemos visto. Podemos querer atribuir nuestro aumento en las ventas en las últimas semanas a, digamos, nuestros esfuerzos promocionales adicionales, pero debemos

La mayoría de las organizaciones necesitan ayuda para entender la abrumadora embestida de sus macrodatos, o datos masivos.

Experimento de campo

Un gerente de marca estudió el efecto en las ventas farmacéuticas con base en tres tipos de factores:

1. Características del producto: algunos fármacos pueden venderse mejor debido a sus cualidades inherentes y a sus supuestos efectos. Por ejemplo, los medicamentos que combaten padecimientos crónicos (estatinas para bajar el colesterol) o que responden a elecciones del estilo de vida (por ejemplo, pastillas anticonceptivas) se venden mejor que las píldoras periódicas para los síntomas agudos.

2. Estrategias competitivas: algunos medicamentos se venden más porque provienen de ciertos laboratorios, con un cierto abordaje de negocios, medidos por sus calificaciones de la Food and Drug Administration (FDA), por cuánto tiempo han estado en el mercado, por el orden de entrada de la empresa (por ejemplo, el denominado efecto pionero).

3. Marketing y la mezcla promocional: ciertos fármacos se venden mejor porque tienen buenos equipos de marketing que trabajan en ellos. Por ejemplo, tienen un presupuesto para la venta al detalle, es decir, hacen que la fuerza de ventas visite hospitales y consultorios médicos para explicar los nuevos fármacos, construir relaciones y regalar muestras.

¿Qué funcionó? Las características del producto ayudaron a las ventas (es decir, si el producto en sí mismo era bueno o no). No debe sorprender que hubo una combinación sinérgica entre los dos, es decir, un buen producto apoyado por un buen marketing es lo mejor de todos los mundos. ¿Y la filosofía de negocios de la empresa? No hizo mella (para más información, véase What's Having The Most Impact?, de Latta, en Quirks.com).

eliminar la posibilidad de que las ventas iban a aumentar de forma natural, debido a razones como la estacionalidad del producto. La buena noticia es que las fortalezas de estos dos tipos de estudios son complementarias, así que las organizaciones inteligentes realizan ambos.

2-7 ENCUESTAS PARA EVALUAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Numerosas organizaciones se interesan en obtener retroalimentación de sus clientes. Como resultado, ha surgido una pequeña industria dentro de la investigación de mercados para ofrecer sus servicios en la creación y evaluación de encuestas sobre satisfacción del cliente. Dichas encuestas involucran un poco de “arte”, así que es buena idea confiar en alguien con experiencia. La idea básica no es complicada. Usted escribe las preguntas de la encuesta, les hace una prueba previa y después encuesta a una muestra de sus clientes.

Las preguntas sobre satisfacción del cliente pueden ser muy directas, por ejemplo: ¿Cómo calificaría el servicio que acaba de recibir en su concesionaria de autos: de 0 = muy insatisfactorio a 100 = muy satisfactorio? También es común preguntar a los clientes cómo califican la compra comparada con sus expectativas; por ejemplo: ¿Cómo le pareció su visita a nuestro hotel? De 1 = No cumplió mis expectativas, a 4 = Cumplió mis expectativas, a 7 = Superó en mucho mis expectativas.

Más allá de la satisfacción del cliente, muchas encuestas preguntan sobre las intenciones de recompra y de generar publicidad de boca en boca; por ejemplo: ¿Qué tan probable es que vuele de nuevo con nosotros en su próximo viaje? De 1 = Muy improbable a 9 = Muy probable. Y voy a decir a mis amigos que vengan a este restaurante: De 1 = Muy en desacuerdo a 5 = Totalmente de acuerdo.

Es importante incluir preguntas de encuesta que puedan generar una acción. Si la satisfacción del cliente es alta, perfecto. Si es baja, deben plantearse algunas preguntas de diagnóstico que apunten a las medidas que la empresa debe tomar para mejorar la percepción de calidad de los clientes.

Estrategias de marketing contemporáneo

Se supone que las encuestas deben ser cortas para que el participante no tenga que soportar mucha molestia o aburrimiento, además que las encuestas cortas mejoran las tasas de respuesta. Las respuestas son confidenciales, sólo para fines de investigación, no para subsecuentes oportunidades de ventas. Se supone que los investigadores de mercados deben respetar una ética estricta [para los estándares de la American Marketing Association (AMA), consulte ama. org]. Los participantes pueden ser consumidores o negocios (en el caso de encuestas B2B). Las encuestas pueden aplicarse en persona (por ejemplo, la gente que le intercepta en los centros comerciales llevando una tabla para anotar), por teléfono, por fax y, cada vez más, en la red.

Lo genial acerca de las encuestas es que puede preguntar cualquier cosa a los consumidores. Aún más impresionante es que ellos le responderán casi cualquier cosa. Recuerde la segmentación de las organizaciones sin fines de lucro que estudiamos antes en el capítulo. Teníamos 11 reactivos de encuesta, en vez de una gran cantidad de variables. Un primer paso para simplificar el análisis sería reducir esa cantidad. La reducción se hace mediante un análisis de factor.

El análisis de factor es una técnica que comienza con una matriz de correlación, como la que se presenta en la figura 2.17 (este grupo de variables es un subgrupo del estudio de organizaciones sin fines de lucro, para mantener las cosas fáciles). El análisis de factor examina las correlaciones fuertes y débiles para identificar los factores subyacentes comunes a las respuestas. Algunas de estas correlaciones son mayores que otras, lo que indica que quizás están midiendo el mismo concepto o factor subyacente. Si dos reactivos están altamente correlacionados, podemos aprovechar el hecho de que en cierta forma son redundantes y tomar sólo un promedio de los dos mientras procedemos con otros modelos, como regresiones y pronósticos.5

P5 = La educación superior es muy importante.1.00

P11 = Yo ayudaría a patrocinar a un niño. 0.931.00

P9 = Sólo los muy privilegiados.

P10 = La educación superior es demasiado costosa.0.250.250.911.00

En la figura 2.18 se da la solución al análisis de factor. En cada factor se observan números grandes porque dichos reactivos “definen” el factor. Así, los resultados indican que la percepción de que la educación es importante y la disposición a ayudar van juntas; es decir, muchos de los clientes que calificaron la educación como importante (o no importante) también mostraron una disposición mayor (o menor) a patrocinar. Todo esto es para decir que los reactivos estaban correlacionados y que quizá formen un solo factor. El segundo factor refleja las opiniones aparentemente traslapadas de que sólo la gente privilegiada puede asistir a la universidad y que la educación superior es demasiado costosa.

En la computadora se produce una matriz que se ve como la de esta figura y depende del mercadólogo interpretar lo que “significa” cada factor. El significado se deriva de lo que las variables con altos coeficientes parecen tener en común. Por ejemplo, para el factor dos

Figura 2.17 Correlaciones entre algunos reactivos de la encuesta de organizaciones sin fines de lucro

Figura 2.18 Análisis de factor de los datos de organizaciones sin fines de lucro

P5P11P9P10

Datos útiles

A continuación se presentan algunas fuentes útiles de datos:

Estadísticas acerca de personas y economías

Estados Unidos: census.gov, usa.gov/statistics, ita.doc.gov

Globales: worldbank.org, un.org, country-data.com, greenbook.org, euromonitor.com

Grandes proveedores de servicio completo en investigación de mercados

Nielsen.com, iriworldwide.com, quirks.com, npd.com

Intereses especiales

Negocios pequeños: sba.gov

Europa: esomar.org

Asia: apec.org

América Latina: latin-focus.com

Industria del cuidado de la salud: dssresearch.com

Medios: www.arbitronratings.com

Customer satisfaction: jdpower.com

tenemos que decidir lo que “privilegiados” y “demasiado costoso” tienen en común: obviamente se relaciona con el dinero.6

Los análisis de factor y de conglomerado para la segmentación son técnicas complementarias. En primer lugar, el primero puede usarse para agrupar las variables en factores. Después puede utilizarse un análisis de conglomerado para la segmentación, empleando el grupo menor de factores (en vez del mayor de variables sin depurar) para agrupar en segmentos a los consumidores.

RESUMEN

Existen numerosas técnicas de investigación de mercados y casi todas pueden usarse para abordar cuestiones de marketing relativas a las 5 C, el SOP y las 4 P. En particular, algunos métodos corresponden a algunas responsabilidades de marketing:

•El análisis de conglomerado para la segmentación sirve para identificar grupos de consumidores similares y es ideal para estudios de segmentación.

•Las encuestas y el EMD se utilizan para crear mapas perceptuales, útiles cuando se evalúan las posiciones competitivas actuales.

•Los focus groups ofrecen un vehículo natural para investigar las primeras reacciones de los consumidores a las ideas corporativas, por ejemplo, nuevos conceptos de producto, nuevos enfoques de publicidad.

•Los métodos conjuntos preguntan a los participantes sus preferencias de compensación, lo que permite a los mercadólogos inferir los atributos que más valoran los clientes.

•El escaneo de datos permite la investigación de cambio de marca, lealtad, sensibilidad al precio y la realización de experimentos de marketing.

•Las encuestas son muy flexibles, y en estos días son herramientas comunes para evaluar la satisfacción del cliente. Sus resultados pueden depurarse y simplificarse usando el análisis de factor.

Estrategias de marketing contemporáneo

Términos y conceptos clave

1.¿Por qué es tan importante la investigación de mercados?

2.Análisis de conglomerado para la segmentación

3.Mapeo perceptual para el posicionamiento a.Mapeo con base en los atributos

4.Focus groups para prueba de concepto

Preguntas

1.Es común que un alto directivo (es decir, su jefe) observe un solo focus group, se entusiasme con algo que dice un cliente y prepare un plan de marketing en torno a eso. ¿Por qué sabe usted que eso es prematuro? ¿Cómo manejaría el asunto con su jefe?

2.Imagine diseñar un análisis conjunto para el café de su escuela de negocios. En particular, está a cargo de los pedidos diarios de pizza. Las pizzas son engañosas; aunque son un alimento simple,

5.Análisis conjunto para prueba de atributos

6.Escaneo de datos para experimentos de asignación de precios y cupones, y para el cambio de marca

7.Encuestas para evaluar la satisfacción del cliente

8.Resumen

CASO

pueden crearse en infinidad de combinaciones. ¿Qué factores debe probar en términos de las posibles preferencias de sus compañeros? Pan de trigo frente a blanco, gruesa frente a delgada, sólo queso frente a salsa y pimiento verde frente a vegetariana (ya se dio una idea). Diseñe un análisis conjunto que identifique dos o tres pizzas populares que los gerentes del café podrían ordenar cada mañana. El cuerpo estudiantil sabe que usted es el responsable: ¿Cómo agradar a la mayoría?

Cómo diseñar un producto portátil atractivo

Una empresa de electrónica considera qué atributos serían más atractivos para los clientes si lanzara un nuevo producto portátil. Las características en las que se enfocó el equipo de marcas y los códigos de variable ficticia fueron los siguientes:

•Apariencia del diseño:smartphone (1)reloj de pulsera (0)

•Aplicaciones activadas por:tacto (1)voz (0)

•Tarifa anual:0 USD (1)20 USD (0)

•Marca conjunta con equipos:sí (0)no (0)

La empresa realizó un estudio conjunto sobre cada décimo cliente que asistió a una de las tiendas de su socio minorista hasta tener una muestra de 100. Los cuatro factores listados arriba arrojaron 16 combinaciones (2 × 2 × 2 × 2 = 16).

Cada persona calificó las 16 posibilidades desde 1 (no consideraría comprar ese producto portátil) hasta 100 (definitivamente compraría la unidad). Los resultados de la regresión fueron:

Atractivo del producto portátil = 0.6 diseño + 0.2 activación + 0.9 tarifa + 0.1 marca conjunta.

Capítulo 2 Herramientas de investigación de mercados

Preguntas

1. ¿Qué características son importantes para los clientes y cuáles no?

2. ¿Cómo se vería el artículo portátil ideal? Si usted agrupara primero a los clientes y después realizara un análisis de conglomerado para la segmentación, ¿piensa que los resultados cambiarían? ¿La empresa podría crear distintos artículos portátiles para satisfacer a múltiples segmentos?

3. En cuanto a la muestra, ¿le preocupa que los clientes que visitan al representante minorista sean de los que podrían comprar en línea?

4. ¿Qué características desea que la empresa hubiese incluido, que fuesen más atractivas para los clientes?